FACULDADE ANHANGUERA EM MACAÉ

CIENCIAS CONTÁBEIS – GESTÃO DO CONHECIMENTO

ATPS- ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Nome Completo RA

Elaine Chaves Monteiro Medeiros 419040

Sergio Loures da Silva 437355

Silvana Gomes da Silva Tavares 405772

Karla Costa da Silva Xavier 426535

Larissa de Araujo Lima 424391

PROFESSORA: Ma. ARLEY LOBO

TUTORA PRESENCIAL: CRIS DIAS

MACAÉ

0

JUNHO 2013

1

SUMÁRIO

1. Introdução _________________________________________Pág. 02

2. Questões de Gestão do Conhecimento e a Criação do

conhecimento novo __________________________________Pág. 03

a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na

empresa?__________________________________________Pág. 03

b) Como fazer com que todos os colaboradores se

apropriem deste conhecimento novo?________________Pág. 03

c) Como reter o conhecimento do funcionário que se

afasta da organização?____________________________Pág. 03

3. Processos de conversão do Conhecimento – Modelo SECI_Pág. 03

4. Aplicação dos conceitos de Gestão do Conhecimento e

Espiral do Conhecimento no cotidiano profissional___Pág. 05

5. Benchmarking sobre conceito de gestão do conhecimento_Pág. 07

a) Aspectos a melhorar_______________________________Pág. 07

b) Definição de Critérios e Indicadores______________Pág. 07

c) Identificação das Empresas Participantes__________Pág. 07

d) Recolha de Dados__________________________________Pág. 07

e) Análise e Comparação______________________________Pág. 08

f) Plano de Mudanças_________________________________Pág. 08

6. Organizações de Macaé entrevistadas sobre gestão do

conhecimento________________________________________Pág. 08

a) Os que eles entendem por Gestão do Conhecimento e

como a aplicam no dia a dia das organizações em que

atuam?____________________________________________Pág. 08

b) Relatar, se possível, cinco condições que favorecem

a Criação do Conhecimento na empresa._____________Pág. 09

2

c) Quais são as barreiras do Conhecimento?___________Pág. 09

7. Ambiente “Ba” das organizações entrevistadas________Pág. 09

8. Definição de Cluster________________________________Pág. 10

9. Gestão do conhecimento_____________________________Pág. 12

a) Como é feita a Gestão do Conhecimento_____________Pág. 12

b) Há o incentivo para Gestão do Conhecimento na

Empresa?__________________________________________Pág. 12

10._______________________________________Considerações finais

____________________________________________________Pág. 14

11._________________________________Referências Bibliográficas

____________________________________________________Pág. 15

3

1. Introdução

No início da década de 90 surgiu o conceito de Gestão do

Conhecimento com o objetivo de usá-lo para melhorar o processo

produtivo de uma empresa.

Segundo Davenport e Prusak (1998), a Gestão do Conhecimento

é um conjunto de processos que governa a criação, disseminação

e utilização do conhecimento para atingir plenamente os

objetivos da organização.

Já Griffiths (2011) torna o conceito ainda mais completo

quando afirma que GC se trata de coordenar o ambiente

organizacional para desenvolver soluções baseada em valor que

habilitam a aquisição e armazenagem, uso, partilha e criação

de ativos de conhecimento organizacionais, que podem então ser

aplicados estratégica e taticamente para se atingir as

necessidades de inovação da organização, capacidade de

mudança, e para permitir tomadas de decisão dentro dos

ambientes físico e virtual.

A gestão do conhecimento auxilia as organizações a

gerenciar seus conhecimentos, tomar decisões acertadas,

inspecionar sua deficiência, entre outros. É a criação, a

aplicação de conhecimentos estratégicos.

Drucker (1993) afirma que boas iniciativas e práticas de

gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das

vantagens competitivas das organizações que as empreendem.

Com a gestão do conhecimento os colaboradores são

incentivados a compartilharem o que sabem, a fim de criar um4

ambiente de trabalho em que toda a experiência, ideia possa

ser exposta a outros colaboradores.

Existem dois tipos de conhecimento: O explícito e o tácito.

O explícito pode ser adquirido através de leituras. É claro,

fácil de ser explicado. O tácito pode ser adquirido ao

decorrer da vida, fica na cabeça das pessoas. É difícil de ser

exposto em palavras, de ser explicado para outra pessoa.

5

2. Questões de Gestão do Conhecimento e a Criação do

conhecimento novo

a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na

empresa?

É possível favorecer a criação de conhecimento novo

estimulando a criatividade dos funcionários, fazendo práticas

que incentivam a gestão do conhecimento sem que seja de

maneira forçada, podendo ou não utilizar ferramentas

tecnológicas. Para a criação de um conhecimento novo é

importante que não seja encarado como uma regra, mas como uma

questão para criação de ideias novas.

b) Como fazer com que todos os colaboradores se

apropriem deste conhecimento novo?

Para que os colaboradores apoderem-se deste novo conceito,

a empresa pode fazer treinamentos, oferecer cursos, palestras.

É importante que eles tenham a noção de que são indispensáveis

para a empresa na construção de novas ideias.

c) Como reter o conhecimento do funcionário que se

afasta da organização?

Para reter o conhecimento do funcionário pode ser através

do compartilhamento desse conhecimento para todos que

estiverem ao alcance. Existem diversas formas de colher esse

conhecimento, como por exemplo, através de arquivos que

contenham as ações desse funcionário que foram realizadas na

empresa, de mudança de funcionário entre os setores da

6

empresa. Importante ressaltar que para que isso aconteça é

preciso um incentivo da empresa.

3. Processos de conversão do Conhecimento – Modelo SECI

Partindo da ideia de que o conhecimento é criado por meio

da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento

explícito é possível identificar quatro processos de conversão

do conhecimento, denominado como Modelo SECI. Esse modelo foi

proposto por NONAKA & TAKEUCHI que parte do princípio que o

conhecimento tácito e explícito existe no interior da

organização. Os processos são:

Socialização: De conhecimento tácito em conhecimento

tácito (indivíduo para indivíduo).

Externalização: De conhecimento tácito em conhecimento

explícito (indivíduo para grupo).

Combinação: De conhecimento explícito em conhecimento

explícito (grupo para organização).

Internalização: De conhecimento explícito para

conhecimento tácito (organização para indivíduo).

7

Expl

ícito

Explícito

Tácito

Tácito

Desenho ilustrativo do modelo SECI

Socialização: É o processo de troca de experiências, de

habilidades, de uma pessoa trocar conhecimento tácito com

outra pessoa. E como o conhecimento tácito é difícil de

expressar, ele pode ser passado sem que a linguagem seja

usada, mas sim através de observações e de práticas.

Externalização: É a ligação do conhecimento tácito com o

conhecimento explícito, criando conhecimentos novos, que pode

ser expresso através de gestos, metáforas (pressentir o

entendimento de uma coisa imaginando outra como um símbolo) e

analogias.

Combinação: É um processo de sistematização do

conhecimento explícito. Através de trocas e combinações de

conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas

ou redes de comunicação virtuais.

Internalização: É a transformação do conhecimento

explícito para o conhecimento tácito. Para que isso aconteça é

preciso à verbalização do conhecimento através de documentos,

manuais e histórias contadas oralmente. Os documentos, em

geral, ajudam as pessoas a internalizarem suas experiências, o

que faz com que conhecimento tácito aumente.

4. Aplicação dos conceitos de Gestão do Conhecimento e

Espiral do Conhecimento no cotidiano profissional

Espiral do conhecimento é o processo de interação do

conhecimento tácito e o conhecimento explícito, criado por8

NONAKA & TAKEUCHI (1997), que é estruturado em 4 processos de

conversão dos conhecimentos: Socialização, Externalização,

Combinação e Internalização.

A riqueza do conhecimento está no tácito. Para que a

gestão do conhecimento seja desvendada e colocada em pratica

nas organizações, é necessário que seja compreendida a

importância de trazer para a empresa o conhecimento tácito de

cada um de seus colaboradores.

O valor dos conhecimentos dos funcionários foi subestimado

por muito tempo, mas hoje se percebe que a soma do

conhecimento tem um valor e que aplicá-lo em favor da empresa,

torna-se um diferencial competitivo.

Embora pareça que o termo “conhecimento” esteja claro,

muitos ainda confundem seu conceito e os conceitos de dados e

informações. Para que o conceito de cada um fique claro,

DAVENPORT & PRUSAK utilizam três classes de elementos:

Dados: Pode ser definido como o conjunto de informação e

conhecimento de uma empresa. Segundo Davenport e Prusak

(2003), todas as organizações independentemente de sua

dimensão ou setor de atividade, geram dados nas suas mais

diversas formas, mas incorrem no erro de meramente os

acumular, dificultando deste modo, a identificação e a

atribuição de sentido aos dados que são efetivamente

importantes e instrumentais para a geração da informação.

Informações: “São os dados trabalhados que permitem ao

executivo tomar decisões” (Oliveira, 2005). Seguindo esta9

base, as informações são conjuntos de dados que já foram

processados, por meio eletrônico, manual ou mecânico, que

produz um resultado. As informações possuem

significados, podendo servir de base para tomadas de decisões

ou para fazer afirmações.

Conhecimento: No que diz respeito à formação do

conhecimento, segundo RODRIGUEZ y RORIGUEZ (2001), o início

deste processo ocorre por meio de eventos que, por sua vez,

geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados,

manipulados e interpretados, geram informações, que quando

testadas, validadas e codificadas transformam-se em

conhecimento. O conhecimento produz ideias que as informações

não são capazes de mostrar.

Fonte: Davenport, Prusak – 1998 – p.18

A gestão do conhecimento se preocupa com a estruturação do

conhecimento humano para que possa ser aproveitado ao máximo,

usado da melhor maneira possível, fazendo com que aumente o

desempenho e a vantagem competitiva. A GC (Gestão do

10

Conhecimento) cria, identifica, estrutura a informação, as

práticas e experiências dos colaboradores. Incentiva o contato

contínuo dos colaboradores por meio de conversas informais,

grupos de trabalho, redes internas, entre outros meios criados

para esse fim.

Diversos são os benefícios da gestão do conhecimento tanto

para a organização, como também para os trabalhadores. A

empresa torna-se mais competitiva e rentável. Os trabalhadores

se sentem motivados e valorizados.

É possível citar alguns empreendimentos de sucesso em que a

Gestão do Conhecimento faz parte de sua cultura

organizacional: Apple, Natura, Petrobrás, Correios, entre

outras.

A GC, para a empresa, atrai profissionais qualificados e

responsáveis com o intuito de ajudar a organização a atingir

seus objetivos, gera empregabilidade, aumenta a velocidade de

respostas aos problemas e desperta a vontade de aprender.

Também permite identificar os pontos fracos e os pontos fortes

da organização.

11

5. Benchmarking sobre conceito de gestão do conhecimento

Benchmarking é um processo de comparação de produtos,

serviços e práticas empresariais, e é um importante

instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado

através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.

O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos

onde se é aplicado, além de ser um importante aliado para

vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as

estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter idéias

novas em cima do que já é realizado.

Seguindo o passo a passo para a realização do benchmarking

planejou-se:

a) Aspectos a melhorar

Ampliar a vantagem competitiva e concorrencial da empresa,

reduzir custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), gerar

novos modelos de negócio, melhorar o aproveitamento e

desenvolvimento do capital intelectual da empresa, obter

suporte às tomadas de decisão e melhorias na produção e na

prestação de serviços.

b) Definição de Critérios e Indicadores

Definir parâmetros e indicadores para a avaliação dos

custos, qualidade e prazos utilizados na execução das

atividades. Estes indicadores serão utilizados para avaliar os

processos desenvolvidos pelas diferentes organizações que

participarem no benchmarking.

12

c) Identificação das Empresas Participantes

Duas empresas serão selecionadas para o processo de

benchmarking, relacionadas diretamente aos tipos de fatores

que se pretendem analisar. Após a seleção será necessário

contactar as empresas para explicar o propósito do

benchmarking e tentar convencê-las a participar.

d) Recolha de Dados

Antes de iniciar a recolha de dados junto às empresas,

deverá ser obtido o máximo de informação acerca dos

participantes através de fontes secundárias, como jornais,

revistas, estudos, bancos de dados, publicações das próprias

organizações e Internet.

Depois deste levantamento de informações, poderá ser dado

início ao processo de recolha de dados primários, junto de

cada uma das entidades selecionadas, através de entrevistas,

visitas ao local, workshops ou reuniões de trabalho com os

gestores das organizações, entre outros recursos.

e) Análise e Comparação

A informação reunida deve ser sistematizada e analisada

para que posteriormente se possam comparar as diferentes

atividades empregando os parâmetros definidos inicialmente. Da

comparação deverá resultar um ranking das atividades segundo

os diferentes fatores analisados, como a qualidade, o custo,

etc.

13

Através do ranking, a empresa poderá comparar o seu

desempenho com o das demais e identificar os aspectos que

deverá aperfeiçoar.

f) Plano de Mudanças

Após a análise da informação reunida e da consequente

comparação deverá elaborar-se um plano para a implementação

das mudanças nos processos identificados como prioritários.

Durante a fase de implementação do plano de mudança, é

necessário recorrer novamente às entidades participantes no

benchmarking para obter informações adicionais sobre a forma

como desenvolvem as suas atividades.

O grupo envolvido no processo de implementação das mudanças

estará atento à necessidade de rever objetivos e metas

estabelecidos.

6. Organizações de Macaé entrevistadas sobre gestão do

conhecimento

Fundação Educacional de Macaé - FUNEMAC

Entrevistado: Carlos José Mattos de Andrade (Vice-Presidente)

Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – UFRJ

(Campus Macaé)

Entrevistado: Luiz Carlos Pereira Soarez (Gestor de

Patrimônio)

Assunto da Entrevista:

14

a) O que eles entendem por Gestão do Conhecimento e como

a aplicam no dia a dia das organizações em que atuam?

Carlos José: - O conhecimento precisa ser tratado e

compartilhado entre os funcionários para que possa crescer

cada vez mais trazendo melhorias para a instituição. É

aplicada na Funemac através da troca ou combinação de

conhecimento entre os colaboradores que ocorre mediante

documentos e reuniões onde se trocam ideias.

Luiz Carlos: - É o processo de extrair, transformar e

difundir o conhecimento por toda a instituição, da forma que

possa ser compartilhado para o bem da mesma. Na UFRJ, a gestão

do conhecimento é aplicada através de modelos e conceitos já

existentes, mas também através da experiência de quem vem de

fora pra trabalhar aqui.

b) Relatar, se possível, cinco condições que favorecem a

Criação do Conhecimento na empresa.

Carlos José: - Investimento em treinamento, intercâmbio

entre instituições de ensino, investimento em tecnologia.

Luiz Carlos: - Acesso a inovações tecnológicas,

treinamentos contínuos, união entre colaboradores e motivação

no trabalho.

c) Quais são as barreiras do Conhecimento?

Carlos José: - Resistência a mudanças e falta de capacidade

de absorção. Os funcionários não reconhecem o valor do novo

conhecimento, talvez porque eles carecem das habilidades, da

linguagem e da experiência necessárias.

15

Luiz Carlos: - Incapacidade de o colaborador reter o

conhecimento num todo. As pessoas não utilizam suficientemente

o conhecimento recebido, a ponto de incorporá-lo no modo de

fazer suas atividades.

7. Ambiente “Ba” das organizações entrevistadas

Após a entrevista com os responsáveis pelas instituições

selecionadas concluiu-se que:

Na Fundação Educacional de Macaé predomina-se o tipo

Dialoguing “Ba” (Ba da interação), que é o campo onde se dá à

interação entre o conhecimento tácito e o explícito conhecido

como externalização em que os indivíduos compartilham com

grupos suas experiências e convertem a criação por meio de

documentos ou forma expressa, para propiciar que outros

indivíduos e grupos possam ter acesso.

Já na Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro –

UFRJ (Campus Macaé), observou-se o tipo Originating Ba (Ba da

criação ), quando a criação do conhecimento se dá por meio da

interação entre os indivíduos, trocando experiências, emoções

e modelos mentais. Este “Ba” se caracteriza como o início do

processo de transformação do conhecimento e equivale ao

processo de socialização, que é a interação entre o

conhecimento tácito x tácito. Este “Ba” é responsável pelo

surgimento de ativos de conhecimento como habilidades

individuais e know-how.

No entanto, observou-se também uma predominância comum,

entre as duas instituições de ensino entrevistadas, do tipo16

Systemizing “Ba” (Ba virtual - sistemático), no qual se

utiliza ferramentas mais recentes, pois se aproveita bem as

facilidades modernas da tecnologia da informática, como o uso

de chats, vídeos conferências, redes on-line, bancos de dados,

documentos, especificações, etc. Este campo é onde há a

conversão do processo SECI, chamado de combinação, que é a

conversão do conhecimento explícito para o explícito. Na

organização, essa combinação é relevante, pois trata da

criação de uma cultura organizacional do conhecimento, para

que o conhecimento coletivo e individual permaneça na empresa,

pois é onde o conhecimento explícito da organização é

transformado para grupos e indivíduos da organização.

8. Definição de Cluster:

Concentração geográfica de empresas de um mesmo setor de

atividade e organizações correlatas como fornecedores de

insumos e serviços, instituições culturais e de ensino,

associações de classe que competem, mas também cooperam entre

si. A definição de cluster resume a essência dessa metodologia

de gestão adotada com sucesso por diferentes setores da

economia e em diversos países. Porém, é necessário conhecer

alguns de seus melhores exemplos para se ter a noção exata dos

surpreendentes resultados.

Para começar, a evolução do cluster não envolve apenas as

empresas do setor em questão, mas sim um agrupamento de atores

empresariais e institucionais de segmentos distintos. Outro

fato importante, destacado é a união de empresas concorrentes

17

para um bem comum, que continuam disputando o mesmo mercado,

mas que cooperam em metas que trazem ganhos mútuos. Como por

exemplo, a participação em feiras, o compartilhamento de

fretes etc. Aumentando a produtividade das empresas sediadas

na região e estimulando a formação de novos negócios para

fortalecimento do cluster. Apesar de os clusters existirem

como conceito há centenas de anos, eles se tornaram essenciais

e muito mais abrangentes no século 21, abrigando não somente

grupos de indústria, mas também as empresas de serviços e até

universidades.

Em geral a cooperação entre empresas pode ser de dois

tipos: - Cooperação Horizontal: Envolve geralmente acordos de

longo prazo entre empresas do mesmo setor que originam as

denominadas “alianças estratégicas”; - Cooperação vertical:

Envolve diferentes entidades da cadeia de fornecimento,

nomeadamente, fornecedores, fabricantes, distribuidores e

clientes.

Exemplos:

O Vale do Silício, na Califórnia, Estados Unidos, é uma

região na qual está situado um conjunto de empresas

implantadas a partir da década de 1950 com o objetivo de gerar

inovações científicas e tecnológicas, destacando-se na

produção de circuitos eletrônicos, na eletrônica e

informática.

O Vale do Silício abrange várias cidades do estado da

Califórnia, ao sul de São Francisco, como Palo Alto e Santa

Clara, estendendo-se até os subúrbios de São José

18

A industrialização dessa região teve início nos anos 90,

mas o impulso para o desenvolvimento se deu com a Segunda

Guerra Mundial e principalmente durante a Guerra Fria, devido

à corrida armamentista e aeroespacial. Foram as indústrias

eletrônicas do Vale do Silício que forneceram transistores

para mísseis e circuitos integrados para os computadores que

guiaram as naves Apollo.

Muitas empresas que hoje estão entre as maiores do mundo

nasceram e estão presentes nesta região: Apple Inc., Altera,

Google, Facebook, NVIDIA Corporation, Electronic Arts,

Symantec, Advanced Micro Devices (AMD), eBay, Maxtor, Yahoo!,

Hewlett-Packard (HP), Intel, Foursys, Microsoft (hoje está em

Redmond, próximo a Seattle), entre muitas outras.

Um exemplo também bem inovador foi o do governo da Bahia

pioneira na criação do primeiro cluster turístico em 2002. E

se a terra de Jorge Amado já era assunto na mídia quando se

falava de turismo, passou a ser modelo exemplar desse

revolucionário planejamento estratégico, que defende um

desenvolvimento auto-sustentável das regiões e com o sonho de

uma governabilidade desatrelada de partidos e acordos

políticos. Utopia? A experiência na Bahia comprova que não, a

partir de seus primeiros anos de atividade. Esse primeiro

modelo, o Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo da

Bahia, está sediado em Salvador e iniciou sua operação a

partir da criação de uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil

de Interesse Público). Ela reúne empresas e entidades ligadas

19

aos setores de turismo (Accor, Odebrecht, CVC, Superclubs,

TAM, faculdades, entre outras), cultura e entretenimento (Rede

Globo, Banda Eva, etc.), além dos setores governamentais afins

do estado e da capital.

9. Gestão do conhecimento

Esse estudo foi feito, baseado na filosofia da KS

Confecções Ltda. A KS Confecções LTDA é uma empresa de médio

porte especializada em confecções de uniformes como: Macacão,

conjuntos compostos por camisa e calça, somente camisas e

somente calças e possui as maiores empresas de Macaé, no ramo

Off-shore como cliente.

a) Como é feita a Gestão do Conhecimento?

A gestão do conhecimento na KS Confecções Ltda é levada

muito a sério, a empresa têm uma filosofia própria chamada TEK

(Tecnologia Empresarial KS) que define-se por um conjunto

articulado de Princípios, Conceitos e Critérios, com foco na

educação e no trabalho, que provê os fundamentos éticos,

morais e conceituais para a atuação dos Integrantes da

Organização KS Confecções Ltda. Valoriza as potencialidades do

ser humano, em particular a disposição para servir, a

capacidade e o desejo de evoluir e a vontade de superar

resultados.

Seus Princípios, Conceito e Critérios – entre os quais a

confiança nas pessoas, a atuação descentralizada e o

reinvestimento produtivo dos resultados alcançados – permitem

à Organização agir com direcionamento estratégico comum,20

unidade de pensamento e coerência de ação, fazendo com que o

conjunto de seus Integrantes, em diferentes pontos do mundo,

caminhe no mesmo rumo.

Existe também um setor que é responsável pela Gestão do

Conhecimento. Onde são criados cursos, palestras, seminários,

fóruns tudo para capacitar e desenvolver os colaboradores.

Visando sempre em proporcionar um maior conhecimento possível

para todos que fazem parte dessa organização.

Para garantir o sucesso na Gestão do Conhecimento e

Inteligência Competitiva é feito um alinhamento das

iniciativas com os novos integrantes, onde é abordado os

objetivos estratégicos da organização. b) Há o incentivo para Gestão do Conhecimento na Empresa?

Sim, a empresa possui uma matriz de treinamento onde os

funcionários tem que cumprir todos os treinamentos

classificados por cursos mandatórios pela legislação e

mandatórios pela empresa e esse tipo de controle de

treinamento gera, para empresa, profissionais satisfeitos e

qualificados para exercerem cargos acima dos atuais, gerando

assim um plano de carreira. Alguns treinamentos são feitos até

fora do país. E ainda a empresa tem a política de promover

somente aqueles funcionários capacitados que estejam com sua

matriz de treinamento em dia. Além disso, a empresa trabalha

com a política de pessoas como back-up, ou seja, é exigido

sempre com que mais de uma pessoa consiga executar o mesmo

serviço, isso gera segurança para empresa e tranquilidade para

os funcionários no caso de férias, por exemplo.

21

A principal preocupação dos investigadores na área da

gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de

desempenho das organizações através de condições

organizacionais favoráveis, processo de localização,

extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como

através das ferramentas e tecnologias de informação e

comunicação.

De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão

do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom

desempenho organizacional e financeiro de uma organização.

A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de

controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento

integrado sobre as informações em seus diversos meios.

Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou

seja, o que cada informação significa e que impactos no meio

cada informação pode causar de modo que a informação possa ser

utilizada, para importantes ações e tomada de decisão.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever

as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser

bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição

resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um

processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na

geração, codificação, disseminação e apropriação de

conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência

organizacional.

As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantação

deste. Altos custos dificultam, e problemas na cultura

22

organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono,

gestores e funcionários) estão acostumados ao trabalho manual,

ou a uma forma de trabalho, implantar outra cultura,

automatizar ou qualquer quer seja a mudança, bate de frente a

forma de trabalho que estão acostumados, e isso causa

divergências e problemas. As pessoas tendem a se acomodar com

um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e

tempo.Por isso, a empresa deve planejar e estudar todos os

possíveis erros, pois o que deveria ser um crescimento acaba

se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessários e

prejuízos a instituição.

10. Considerações Finais:

Os objetivos da Gestão do Conhecimento Tornar acessíveis

grandes quantidades de informação organizacional,

compartilhando as melhores práticas e tecnologias; Permitir a

identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e

informações ligados a qualquer organização seja ela com ou sem

fins lucrativos (Memória Organizacional); Apoiar a geração de

novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de

vantagens competitivas; Dar vida aos dados tornando-os

utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial

ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário; Organiza e

acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los

compreensíveis; Aumentar a competitividade da organização

através da valorização de seus bens intangíveis.

Ao comparar o modelo da espiral do conhecimento com a

gestão de uma empresa, confirma-se que o conhecimento inovador

23

existe e que tem características que diferenciam o ambiente. A

existência de um controle de treinamento, por exemplo, é um

diferencial enorme sobre qualquer outra empresa. Verifica-se a

existência, também, de uma cumplicidade muito grande por parte

de todas as pessoas envolvidas no trabalho para que o

resultado seja o melhor possível, estes são diferenciais

enormes. Conclui-se que todas as etapas da espiral do

conhecimento são trabalhadas, porém, o conhecimento inovador

gerado não é como um processo diferenciado a ser utilizado

como vantagem competitiva. Desta forma, verifica-se que a

vantagem competitiva existe sim na empresa que possuir

profissionais mais qualificados e que estejam se atualizando.

A vantagem competitiva, neste caso, ocorre pela grande

quantidade de informações geradas por estes treinamentos

especializados e a capacidade da empresa oferecer condições

para que seus funcionários possam participar desses

treinamentos.

O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito. A

unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização,

nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns. As boas

iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem

para a sustentabilidade das vantagens competitivas das

organizações que as empreendem.

Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de

conhecimento, reconhecem-se as seguintes:

Vantagem competitiva em relação à concorrência

24

Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento

de produtos

Rápida comercialização de novos produtos

Aumento do valor das ações

Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais

Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas

operações

Processos de tomada de decisões mais eficientes e

melhores resultados

Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de

negócios

Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da

qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente.

11. Referências bibliográficas:

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25

Acesso em: 25 set. 2012.

VIDAL, Raphaela et al. Que fatores facilitam a gestão do conhecimento

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empresas? Artigo. Disponível em:

<http://www.revistaespacios.com/a09v30n03/093003101.html>.

Acesso em: 25 set. 2012.

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Nonaka. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.

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ABREU, Maria Cecília dos Santos – Um Estudo de como a Gestão

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Adams, J.L. Conceptual Blockbusting: A guide to better ideas.

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