Post on 21-Feb-2023
FACULDADE ANHANGUERA EM MACAÉ
CIENCIAS CONTÁBEIS – GESTÃO DO CONHECIMENTO
ATPS- ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nome Completo RA
Elaine Chaves Monteiro Medeiros 419040
Sergio Loures da Silva 437355
Silvana Gomes da Silva Tavares 405772
Karla Costa da Silva Xavier 426535
Larissa de Araujo Lima 424391
PROFESSORA: Ma. ARLEY LOBO
TUTORA PRESENCIAL: CRIS DIAS
MACAÉ
0
SUMÁRIO
1. Introdução _________________________________________Pág. 02
2. Questões de Gestão do Conhecimento e a Criação do
conhecimento novo __________________________________Pág. 03
a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na
empresa?__________________________________________Pág. 03
b) Como fazer com que todos os colaboradores se
apropriem deste conhecimento novo?________________Pág. 03
c) Como reter o conhecimento do funcionário que se
afasta da organização?____________________________Pág. 03
3. Processos de conversão do Conhecimento – Modelo SECI_Pág. 03
4. Aplicação dos conceitos de Gestão do Conhecimento e
Espiral do Conhecimento no cotidiano profissional___Pág. 05
5. Benchmarking sobre conceito de gestão do conhecimento_Pág. 07
a) Aspectos a melhorar_______________________________Pág. 07
b) Definição de Critérios e Indicadores______________Pág. 07
c) Identificação das Empresas Participantes__________Pág. 07
d) Recolha de Dados__________________________________Pág. 07
e) Análise e Comparação______________________________Pág. 08
f) Plano de Mudanças_________________________________Pág. 08
6. Organizações de Macaé entrevistadas sobre gestão do
conhecimento________________________________________Pág. 08
a) Os que eles entendem por Gestão do Conhecimento e
como a aplicam no dia a dia das organizações em que
atuam?____________________________________________Pág. 08
b) Relatar, se possível, cinco condições que favorecem
a Criação do Conhecimento na empresa._____________Pág. 09
2
c) Quais são as barreiras do Conhecimento?___________Pág. 09
7. Ambiente “Ba” das organizações entrevistadas________Pág. 09
8. Definição de Cluster________________________________Pág. 10
9. Gestão do conhecimento_____________________________Pág. 12
a) Como é feita a Gestão do Conhecimento_____________Pág. 12
b) Há o incentivo para Gestão do Conhecimento na
Empresa?__________________________________________Pág. 12
10._______________________________________Considerações finais
____________________________________________________Pág. 14
11._________________________________Referências Bibliográficas
____________________________________________________Pág. 15
3
1. Introdução
No início da década de 90 surgiu o conceito de Gestão do
Conhecimento com o objetivo de usá-lo para melhorar o processo
produtivo de uma empresa.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a Gestão do Conhecimento
é um conjunto de processos que governa a criação, disseminação
e utilização do conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organização.
Já Griffiths (2011) torna o conceito ainda mais completo
quando afirma que GC se trata de coordenar o ambiente
organizacional para desenvolver soluções baseada em valor que
habilitam a aquisição e armazenagem, uso, partilha e criação
de ativos de conhecimento organizacionais, que podem então ser
aplicados estratégica e taticamente para se atingir as
necessidades de inovação da organização, capacidade de
mudança, e para permitir tomadas de decisão dentro dos
ambientes físico e virtual.
A gestão do conhecimento auxilia as organizações a
gerenciar seus conhecimentos, tomar decisões acertadas,
inspecionar sua deficiência, entre outros. É a criação, a
aplicação de conhecimentos estratégicos.
Drucker (1993) afirma que boas iniciativas e práticas de
gestão do conhecimento contribuem para a sustentabilidade das
vantagens competitivas das organizações que as empreendem.
Com a gestão do conhecimento os colaboradores são
incentivados a compartilharem o que sabem, a fim de criar um4
ambiente de trabalho em que toda a experiência, ideia possa
ser exposta a outros colaboradores.
Existem dois tipos de conhecimento: O explícito e o tácito.
O explícito pode ser adquirido através de leituras. É claro,
fácil de ser explicado. O tácito pode ser adquirido ao
decorrer da vida, fica na cabeça das pessoas. É difícil de ser
exposto em palavras, de ser explicado para outra pessoa.
5
2. Questões de Gestão do Conhecimento e a Criação do
conhecimento novo
a) Como favorecer a criação de conhecimento novo na
empresa?
É possível favorecer a criação de conhecimento novo
estimulando a criatividade dos funcionários, fazendo práticas
que incentivam a gestão do conhecimento sem que seja de
maneira forçada, podendo ou não utilizar ferramentas
tecnológicas. Para a criação de um conhecimento novo é
importante que não seja encarado como uma regra, mas como uma
questão para criação de ideias novas.
b) Como fazer com que todos os colaboradores se
apropriem deste conhecimento novo?
Para que os colaboradores apoderem-se deste novo conceito,
a empresa pode fazer treinamentos, oferecer cursos, palestras.
É importante que eles tenham a noção de que são indispensáveis
para a empresa na construção de novas ideias.
c) Como reter o conhecimento do funcionário que se
afasta da organização?
Para reter o conhecimento do funcionário pode ser através
do compartilhamento desse conhecimento para todos que
estiverem ao alcance. Existem diversas formas de colher esse
conhecimento, como por exemplo, através de arquivos que
contenham as ações desse funcionário que foram realizadas na
empresa, de mudança de funcionário entre os setores da
6
empresa. Importante ressaltar que para que isso aconteça é
preciso um incentivo da empresa.
3. Processos de conversão do Conhecimento – Modelo SECI
Partindo da ideia de que o conhecimento é criado por meio
da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito é possível identificar quatro processos de conversão
do conhecimento, denominado como Modelo SECI. Esse modelo foi
proposto por NONAKA & TAKEUCHI que parte do princípio que o
conhecimento tácito e explícito existe no interior da
organização. Os processos são:
Socialização: De conhecimento tácito em conhecimento
tácito (indivíduo para indivíduo).
Externalização: De conhecimento tácito em conhecimento
explícito (indivíduo para grupo).
Combinação: De conhecimento explícito em conhecimento
explícito (grupo para organização).
Internalização: De conhecimento explícito para
conhecimento tácito (organização para indivíduo).
7
Expl
ícito
Explícito
Tácito
Tácito
Desenho ilustrativo do modelo SECI
Socialização: É o processo de troca de experiências, de
habilidades, de uma pessoa trocar conhecimento tácito com
outra pessoa. E como o conhecimento tácito é difícil de
expressar, ele pode ser passado sem que a linguagem seja
usada, mas sim através de observações e de práticas.
Externalização: É a ligação do conhecimento tácito com o
conhecimento explícito, criando conhecimentos novos, que pode
ser expresso através de gestos, metáforas (pressentir o
entendimento de uma coisa imaginando outra como um símbolo) e
analogias.
Combinação: É um processo de sistematização do
conhecimento explícito. Através de trocas e combinações de
conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas
ou redes de comunicação virtuais.
Internalização: É a transformação do conhecimento
explícito para o conhecimento tácito. Para que isso aconteça é
preciso à verbalização do conhecimento através de documentos,
manuais e histórias contadas oralmente. Os documentos, em
geral, ajudam as pessoas a internalizarem suas experiências, o
que faz com que conhecimento tácito aumente.
4. Aplicação dos conceitos de Gestão do Conhecimento e
Espiral do Conhecimento no cotidiano profissional
Espiral do conhecimento é o processo de interação do
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, criado por8
NONAKA & TAKEUCHI (1997), que é estruturado em 4 processos de
conversão dos conhecimentos: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização.
A riqueza do conhecimento está no tácito. Para que a
gestão do conhecimento seja desvendada e colocada em pratica
nas organizações, é necessário que seja compreendida a
importância de trazer para a empresa o conhecimento tácito de
cada um de seus colaboradores.
O valor dos conhecimentos dos funcionários foi subestimado
por muito tempo, mas hoje se percebe que a soma do
conhecimento tem um valor e que aplicá-lo em favor da empresa,
torna-se um diferencial competitivo.
Embora pareça que o termo “conhecimento” esteja claro,
muitos ainda confundem seu conceito e os conceitos de dados e
informações. Para que o conceito de cada um fique claro,
DAVENPORT & PRUSAK utilizam três classes de elementos:
Dados: Pode ser definido como o conjunto de informação e
conhecimento de uma empresa. Segundo Davenport e Prusak
(2003), todas as organizações independentemente de sua
dimensão ou setor de atividade, geram dados nas suas mais
diversas formas, mas incorrem no erro de meramente os
acumular, dificultando deste modo, a identificação e a
atribuição de sentido aos dados que são efetivamente
importantes e instrumentais para a geração da informação.
Informações: “São os dados trabalhados que permitem ao
executivo tomar decisões” (Oliveira, 2005). Seguindo esta9
base, as informações são conjuntos de dados que já foram
processados, por meio eletrônico, manual ou mecânico, que
produz um resultado. As informações possuem
significados, podendo servir de base para tomadas de decisões
ou para fazer afirmações.
Conhecimento: No que diz respeito à formação do
conhecimento, segundo RODRIGUEZ y RORIGUEZ (2001), o início
deste processo ocorre por meio de eventos que, por sua vez,
geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados,
manipulados e interpretados, geram informações, que quando
testadas, validadas e codificadas transformam-se em
conhecimento. O conhecimento produz ideias que as informações
não são capazes de mostrar.
Fonte: Davenport, Prusak – 1998 – p.18
A gestão do conhecimento se preocupa com a estruturação do
conhecimento humano para que possa ser aproveitado ao máximo,
usado da melhor maneira possível, fazendo com que aumente o
desempenho e a vantagem competitiva. A GC (Gestão do
10
Conhecimento) cria, identifica, estrutura a informação, as
práticas e experiências dos colaboradores. Incentiva o contato
contínuo dos colaboradores por meio de conversas informais,
grupos de trabalho, redes internas, entre outros meios criados
para esse fim.
Diversos são os benefícios da gestão do conhecimento tanto
para a organização, como também para os trabalhadores. A
empresa torna-se mais competitiva e rentável. Os trabalhadores
se sentem motivados e valorizados.
É possível citar alguns empreendimentos de sucesso em que a
Gestão do Conhecimento faz parte de sua cultura
organizacional: Apple, Natura, Petrobrás, Correios, entre
outras.
A GC, para a empresa, atrai profissionais qualificados e
responsáveis com o intuito de ajudar a organização a atingir
seus objetivos, gera empregabilidade, aumenta a velocidade de
respostas aos problemas e desperta a vontade de aprender.
Também permite identificar os pontos fracos e os pontos fortes
da organização.
11
5. Benchmarking sobre conceito de gestão do conhecimento
Benchmarking é um processo de comparação de produtos,
serviços e práticas empresariais, e é um importante
instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado
através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa.
O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos
onde se é aplicado, além de ser um importante aliado para
vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as
estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter idéias
novas em cima do que já é realizado.
Seguindo o passo a passo para a realização do benchmarking
planejou-se:
a) Aspectos a melhorar
Ampliar a vantagem competitiva e concorrencial da empresa,
reduzir custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), gerar
novos modelos de negócio, melhorar o aproveitamento e
desenvolvimento do capital intelectual da empresa, obter
suporte às tomadas de decisão e melhorias na produção e na
prestação de serviços.
b) Definição de Critérios e Indicadores
Definir parâmetros e indicadores para a avaliação dos
custos, qualidade e prazos utilizados na execução das
atividades. Estes indicadores serão utilizados para avaliar os
processos desenvolvidos pelas diferentes organizações que
participarem no benchmarking.
12
c) Identificação das Empresas Participantes
Duas empresas serão selecionadas para o processo de
benchmarking, relacionadas diretamente aos tipos de fatores
que se pretendem analisar. Após a seleção será necessário
contactar as empresas para explicar o propósito do
benchmarking e tentar convencê-las a participar.
d) Recolha de Dados
Antes de iniciar a recolha de dados junto às empresas,
deverá ser obtido o máximo de informação acerca dos
participantes através de fontes secundárias, como jornais,
revistas, estudos, bancos de dados, publicações das próprias
organizações e Internet.
Depois deste levantamento de informações, poderá ser dado
início ao processo de recolha de dados primários, junto de
cada uma das entidades selecionadas, através de entrevistas,
visitas ao local, workshops ou reuniões de trabalho com os
gestores das organizações, entre outros recursos.
e) Análise e Comparação
A informação reunida deve ser sistematizada e analisada
para que posteriormente se possam comparar as diferentes
atividades empregando os parâmetros definidos inicialmente. Da
comparação deverá resultar um ranking das atividades segundo
os diferentes fatores analisados, como a qualidade, o custo,
etc.
13
Através do ranking, a empresa poderá comparar o seu
desempenho com o das demais e identificar os aspectos que
deverá aperfeiçoar.
f) Plano de Mudanças
Após a análise da informação reunida e da consequente
comparação deverá elaborar-se um plano para a implementação
das mudanças nos processos identificados como prioritários.
Durante a fase de implementação do plano de mudança, é
necessário recorrer novamente às entidades participantes no
benchmarking para obter informações adicionais sobre a forma
como desenvolvem as suas atividades.
O grupo envolvido no processo de implementação das mudanças
estará atento à necessidade de rever objetivos e metas
estabelecidos.
6. Organizações de Macaé entrevistadas sobre gestão do
conhecimento
Fundação Educacional de Macaé - FUNEMAC
Entrevistado: Carlos José Mattos de Andrade (Vice-Presidente)
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro – UFRJ
(Campus Macaé)
Entrevistado: Luiz Carlos Pereira Soarez (Gestor de
Patrimônio)
Assunto da Entrevista:
14
a) O que eles entendem por Gestão do Conhecimento e como
a aplicam no dia a dia das organizações em que atuam?
Carlos José: - O conhecimento precisa ser tratado e
compartilhado entre os funcionários para que possa crescer
cada vez mais trazendo melhorias para a instituição. É
aplicada na Funemac através da troca ou combinação de
conhecimento entre os colaboradores que ocorre mediante
documentos e reuniões onde se trocam ideias.
Luiz Carlos: - É o processo de extrair, transformar e
difundir o conhecimento por toda a instituição, da forma que
possa ser compartilhado para o bem da mesma. Na UFRJ, a gestão
do conhecimento é aplicada através de modelos e conceitos já
existentes, mas também através da experiência de quem vem de
fora pra trabalhar aqui.
b) Relatar, se possível, cinco condições que favorecem a
Criação do Conhecimento na empresa.
Carlos José: - Investimento em treinamento, intercâmbio
entre instituições de ensino, investimento em tecnologia.
Luiz Carlos: - Acesso a inovações tecnológicas,
treinamentos contínuos, união entre colaboradores e motivação
no trabalho.
c) Quais são as barreiras do Conhecimento?
Carlos José: - Resistência a mudanças e falta de capacidade
de absorção. Os funcionários não reconhecem o valor do novo
conhecimento, talvez porque eles carecem das habilidades, da
linguagem e da experiência necessárias.
15
Luiz Carlos: - Incapacidade de o colaborador reter o
conhecimento num todo. As pessoas não utilizam suficientemente
o conhecimento recebido, a ponto de incorporá-lo no modo de
fazer suas atividades.
7. Ambiente “Ba” das organizações entrevistadas
Após a entrevista com os responsáveis pelas instituições
selecionadas concluiu-se que:
Na Fundação Educacional de Macaé predomina-se o tipo
Dialoguing “Ba” (Ba da interação), que é o campo onde se dá à
interação entre o conhecimento tácito e o explícito conhecido
como externalização em que os indivíduos compartilham com
grupos suas experiências e convertem a criação por meio de
documentos ou forma expressa, para propiciar que outros
indivíduos e grupos possam ter acesso.
Já na Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro –
UFRJ (Campus Macaé), observou-se o tipo Originating Ba (Ba da
criação ), quando a criação do conhecimento se dá por meio da
interação entre os indivíduos, trocando experiências, emoções
e modelos mentais. Este “Ba” se caracteriza como o início do
processo de transformação do conhecimento e equivale ao
processo de socialização, que é a interação entre o
conhecimento tácito x tácito. Este “Ba” é responsável pelo
surgimento de ativos de conhecimento como habilidades
individuais e know-how.
No entanto, observou-se também uma predominância comum,
entre as duas instituições de ensino entrevistadas, do tipo16
Systemizing “Ba” (Ba virtual - sistemático), no qual se
utiliza ferramentas mais recentes, pois se aproveita bem as
facilidades modernas da tecnologia da informática, como o uso
de chats, vídeos conferências, redes on-line, bancos de dados,
documentos, especificações, etc. Este campo é onde há a
conversão do processo SECI, chamado de combinação, que é a
conversão do conhecimento explícito para o explícito. Na
organização, essa combinação é relevante, pois trata da
criação de uma cultura organizacional do conhecimento, para
que o conhecimento coletivo e individual permaneça na empresa,
pois é onde o conhecimento explícito da organização é
transformado para grupos e indivíduos da organização.
8. Definição de Cluster:
Concentração geográfica de empresas de um mesmo setor de
atividade e organizações correlatas como fornecedores de
insumos e serviços, instituições culturais e de ensino,
associações de classe que competem, mas também cooperam entre
si. A definição de cluster resume a essência dessa metodologia
de gestão adotada com sucesso por diferentes setores da
economia e em diversos países. Porém, é necessário conhecer
alguns de seus melhores exemplos para se ter a noção exata dos
surpreendentes resultados.
Para começar, a evolução do cluster não envolve apenas as
empresas do setor em questão, mas sim um agrupamento de atores
empresariais e institucionais de segmentos distintos. Outro
fato importante, destacado é a união de empresas concorrentes
17
para um bem comum, que continuam disputando o mesmo mercado,
mas que cooperam em metas que trazem ganhos mútuos. Como por
exemplo, a participação em feiras, o compartilhamento de
fretes etc. Aumentando a produtividade das empresas sediadas
na região e estimulando a formação de novos negócios para
fortalecimento do cluster. Apesar de os clusters existirem
como conceito há centenas de anos, eles se tornaram essenciais
e muito mais abrangentes no século 21, abrigando não somente
grupos de indústria, mas também as empresas de serviços e até
universidades.
Em geral a cooperação entre empresas pode ser de dois
tipos: - Cooperação Horizontal: Envolve geralmente acordos de
longo prazo entre empresas do mesmo setor que originam as
denominadas “alianças estratégicas”; - Cooperação vertical:
Envolve diferentes entidades da cadeia de fornecimento,
nomeadamente, fornecedores, fabricantes, distribuidores e
clientes.
Exemplos:
O Vale do Silício, na Califórnia, Estados Unidos, é uma
região na qual está situado um conjunto de empresas
implantadas a partir da década de 1950 com o objetivo de gerar
inovações científicas e tecnológicas, destacando-se na
produção de circuitos eletrônicos, na eletrônica e
informática.
O Vale do Silício abrange várias cidades do estado da
Califórnia, ao sul de São Francisco, como Palo Alto e Santa
Clara, estendendo-se até os subúrbios de São José
18
A industrialização dessa região teve início nos anos 90,
mas o impulso para o desenvolvimento se deu com a Segunda
Guerra Mundial e principalmente durante a Guerra Fria, devido
à corrida armamentista e aeroespacial. Foram as indústrias
eletrônicas do Vale do Silício que forneceram transistores
para mísseis e circuitos integrados para os computadores que
guiaram as naves Apollo.
Muitas empresas que hoje estão entre as maiores do mundo
nasceram e estão presentes nesta região: Apple Inc., Altera,
Google, Facebook, NVIDIA Corporation, Electronic Arts,
Symantec, Advanced Micro Devices (AMD), eBay, Maxtor, Yahoo!,
Hewlett-Packard (HP), Intel, Foursys, Microsoft (hoje está em
Redmond, próximo a Seattle), entre muitas outras.
Um exemplo também bem inovador foi o do governo da Bahia
pioneira na criação do primeiro cluster turístico em 2002. E
se a terra de Jorge Amado já era assunto na mídia quando se
falava de turismo, passou a ser modelo exemplar desse
revolucionário planejamento estratégico, que defende um
desenvolvimento auto-sustentável das regiões e com o sonho de
uma governabilidade desatrelada de partidos e acordos
políticos. Utopia? A experiência na Bahia comprova que não, a
partir de seus primeiros anos de atividade. Esse primeiro
modelo, o Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo da
Bahia, está sediado em Salvador e iniciou sua operação a
partir da criação de uma OSCIP (Organização da Sociedade Civil
de Interesse Público). Ela reúne empresas e entidades ligadas
19
aos setores de turismo (Accor, Odebrecht, CVC, Superclubs,
TAM, faculdades, entre outras), cultura e entretenimento (Rede
Globo, Banda Eva, etc.), além dos setores governamentais afins
do estado e da capital.
9. Gestão do conhecimento
Esse estudo foi feito, baseado na filosofia da KS
Confecções Ltda. A KS Confecções LTDA é uma empresa de médio
porte especializada em confecções de uniformes como: Macacão,
conjuntos compostos por camisa e calça, somente camisas e
somente calças e possui as maiores empresas de Macaé, no ramo
Off-shore como cliente.
a) Como é feita a Gestão do Conhecimento?
A gestão do conhecimento na KS Confecções Ltda é levada
muito a sério, a empresa têm uma filosofia própria chamada TEK
(Tecnologia Empresarial KS) que define-se por um conjunto
articulado de Princípios, Conceitos e Critérios, com foco na
educação e no trabalho, que provê os fundamentos éticos,
morais e conceituais para a atuação dos Integrantes da
Organização KS Confecções Ltda. Valoriza as potencialidades do
ser humano, em particular a disposição para servir, a
capacidade e o desejo de evoluir e a vontade de superar
resultados.
Seus Princípios, Conceito e Critérios – entre os quais a
confiança nas pessoas, a atuação descentralizada e o
reinvestimento produtivo dos resultados alcançados – permitem
à Organização agir com direcionamento estratégico comum,20
unidade de pensamento e coerência de ação, fazendo com que o
conjunto de seus Integrantes, em diferentes pontos do mundo,
caminhe no mesmo rumo.
Existe também um setor que é responsável pela Gestão do
Conhecimento. Onde são criados cursos, palestras, seminários,
fóruns tudo para capacitar e desenvolver os colaboradores.
Visando sempre em proporcionar um maior conhecimento possível
para todos que fazem parte dessa organização.
Para garantir o sucesso na Gestão do Conhecimento e
Inteligência Competitiva é feito um alinhamento das
iniciativas com os novos integrantes, onde é abordado os
objetivos estratégicos da organização. b) Há o incentivo para Gestão do Conhecimento na Empresa?
Sim, a empresa possui uma matriz de treinamento onde os
funcionários tem que cumprir todos os treinamentos
classificados por cursos mandatórios pela legislação e
mandatórios pela empresa e esse tipo de controle de
treinamento gera, para empresa, profissionais satisfeitos e
qualificados para exercerem cargos acima dos atuais, gerando
assim um plano de carreira. Alguns treinamentos são feitos até
fora do país. E ainda a empresa tem a política de promover
somente aqueles funcionários capacitados que estejam com sua
matriz de treinamento em dia. Além disso, a empresa trabalha
com a política de pessoas como back-up, ou seja, é exigido
sempre com que mais de uma pessoa consiga executar o mesmo
serviço, isso gera segurança para empresa e tranquilidade para
os funcionários no caso de férias, por exemplo.
21
A principal preocupação dos investigadores na área da
gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de
desempenho das organizações através de condições
organizacionais favoráveis, processo de localização,
extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como
através das ferramentas e tecnologias de informação e
comunicação.
De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão
do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom
desempenho organizacional e financeiro de uma organização.
A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de
controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento
integrado sobre as informações em seus diversos meios.
Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou
seja, o que cada informação significa e que impactos no meio
cada informação pode causar de modo que a informação possa ser
utilizada, para importantes ações e tomada de decisão.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever
as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser
bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição
resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na
geração, codificação, disseminação e apropriação de
conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência
organizacional.
As empresas enfrentam grandes dificuldades na implantação
deste. Altos custos dificultam, e problemas na cultura
22
organizacional da empresa, pois quando uma empresa (dono,
gestores e funcionários) estão acostumados ao trabalho manual,
ou a uma forma de trabalho, implantar outra cultura,
automatizar ou qualquer quer seja a mudança, bate de frente a
forma de trabalho que estão acostumados, e isso causa
divergências e problemas. As pessoas tendem a se acomodar com
um estilo de vida, e tira-las disso requer planejamento e
tempo.Por isso, a empresa deve planejar e estudar todos os
possíveis erros, pois o que deveria ser um crescimento acaba
se tornando um transtorno, ocasionando gastos desnecessários e
prejuízos a instituição.
10. Considerações Finais:
Os objetivos da Gestão do Conhecimento Tornar acessíveis
grandes quantidades de informação organizacional,
compartilhando as melhores práticas e tecnologias; Permitir a
identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e
informações ligados a qualquer organização seja ela com ou sem
fins lucrativos (Memória Organizacional); Apoiar a geração de
novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de
vantagens competitivas; Dar vida aos dados tornando-os
utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial
ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário; Organiza e
acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los
compreensíveis; Aumentar a competitividade da organização
através da valorização de seus bens intangíveis.
Ao comparar o modelo da espiral do conhecimento com a
gestão de uma empresa, confirma-se que o conhecimento inovador
23
existe e que tem características que diferenciam o ambiente. A
existência de um controle de treinamento, por exemplo, é um
diferencial enorme sobre qualquer outra empresa. Verifica-se a
existência, também, de uma cumplicidade muito grande por parte
de todas as pessoas envolvidas no trabalho para que o
resultado seja o melhor possível, estes são diferenciais
enormes. Conclui-se que todas as etapas da espiral do
conhecimento são trabalhadas, porém, o conhecimento inovador
gerado não é como um processo diferenciado a ser utilizado
como vantagem competitiva. Desta forma, verifica-se que a
vantagem competitiva existe sim na empresa que possuir
profissionais mais qualificados e que estejam se atualizando.
A vantagem competitiva, neste caso, ocorre pela grande
quantidade de informações geradas por estes treinamentos
especializados e a capacidade da empresa oferecer condições
para que seus funcionários possam participar desses
treinamentos.
O conhecimento pode ser implícito (tácito) ou explícito. A
unidade de análise do conhecimento não deve ser a organização,
nem o indivíduo, mas sim grupos com contextos comuns. As boas
iniciativas e práticas de gestão do conhecimento contribuem
para a sustentabilidade das vantagens competitivas das
organizações que as empreendem.
Entre as diversas vantagens de uma boa gestão de
conhecimento, reconhecem-se as seguintes:
Vantagem competitiva em relação à concorrência
24
Redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento
de produtos
Rápida comercialização de novos produtos
Aumento do valor das ações
Maximização do capital intelectual/ativos intelectuais
Melhoria dos processos internos e maior fluidez nas
operações
Processos de tomada de decisões mais eficientes e
melhores resultados
Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de
negócios
Melhoria da prestação de serviços (agilidade), da
qualidade dos produtos e da qualidade do serviço cliente.
11. Referências bibliográficas:
<www.unianhanguera.edu.br/anhanguera/bibliotecas/
normas_bibliograficas/index.html>
REZENDE, Yara. Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento na Natura
Cosméticos:
Ser Virtual e o Saber Real. Disponível em:
<http://xa.yimg.com/kq/groups/16987402/305194573/name/
GC_NaturaCosmeticos.pdf>. Acesso em: 25 set. 2012.
CARTONI, Daniela Maria. Gestão do Conhecimento como Ferramenta de
Estratégia Organizacional. Disponível em:
<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/
view/69/67>.
25
Acesso em: 25 set. 2012.
VIDAL, Raphaela et al. Que fatores facilitam a gestão do conhecimento
em um cluster de
empresas? Artigo. Disponível em:
<http://www.revistaespacios.com/a09v30n03/093003101.html>.
Acesso em: 25 set. 2012.
Livro-Texto da Disciplina: HIROTAKA, Takeuchi; IKUJIRO,
Nonaka. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/
anais/T10_0326_1121.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/687.pdf
ABREU, Maria Cecília dos Santos – Um Estudo de como a Gestão
de Conhecimento pode potencializar a venda direta.
http://www.revistaret.com.br/ojs-2.2.3/index.php/ret/
article/viewFile/66/100
Adams, J.L. Conceptual Blockbusting: A guide to better ideas.
Perseus Books: Massachusetts. 1986.
26