Μια αναθεωρηµένη µορφή του κειµένου αυτού είναι δηµοσιευµένη σε Ξ. Κοντιάδης Κ.

Σουλιώτης (Επιµ.), Θεσµοί και Πολιτικές Υγείας, Εκδόσεις Παπαζήση, σσ. 211-234

Το µεθοδολογικό πλαίσιο και τα εργαλεία οργανωτικής ανάλυσης και

σχεδιασµού:

Εφαρµογή στον χώρο της υγείας

Θεόδωρος Ν. Τσέκος

Επικ. Καθηγητής ∆ηµόσιας ∆ιοίκησης

ΑΤΕΙ Καλαµάτας

1. Η ∆ΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ∆ΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΩΝ

Η οργάνωση ως οντότητα (δηλαδή η οργανωσιακή δοµή και οι λειτουργίες που αυτή επιτελεί)

αποκτά νόηµα και περιεχόµενο επειδή είναι εσωτερικά διαφοροποιηµένη. Η διαφοροποίηση γεννά

ακριβώς την ανάγκη συνεργασίας και συντονισµού, άρα την ανάγκη οργάνωσης. Η διαφοροποίηση

των οργανωσιακών δραστηριοτήτων είναι διττή: οριζόντια και κάθετη. Η οριζόντια διαφοροποίηση

είναι λειτουργικής φύσεως. ∆ιαφοροποιούνται δηλαδή οι δραστηριότητες µε βάση την τεχνική

φύση του περιεχοµένου τους. Η κάθετη διαφοροποίηση είναι ιεραρχικής φύσεως. Οι

δραστηριότητες εδώ διαφέρουν µεταξύ τους ως προς τον βαθµό οργανωσιακής εξουσίας που

εµπεριέχουν. Αν και η εσωτερική διαφοροποίηση συνιστά µιάν «αυθόρµητη» και φυσική

διαδικασία που αναπτύσσεται εµπειρικά σε κάθε είδους οργάνωση και ενισχύεται παράλληλα µε

την µεγέθυνσή της, η συνειδητή και σχεδιασµένη διαφοροποίηση µε χρήση εξειδικευµένων

µεθόδων που προέρχονται από τα πεδία της οργανωσιακής θεωρίας και της διαχείρισης του

ανθρώπινου δυναµικού, συµβάλει συνήθως σηµαντικά στην οργανωσιακή ισορροπία και

αποτελεσµατικότητα. Στο κείµενο που ακολουθεί επιχειρείται µιά ευσύνοπτη παρουσίαση των

βασικών παραµέτρων του οργανωτικού σχεδιασµού µε αναφορές στον χώρο της υγείας. 1

1 Ο οργανωτικός σχεδιασµός, ως διακριτό πεδίο της διοικητικής επιστήµης, έχει µελετηθεί εκτενώς στην

διεθνή βιβλιογραφία. Ενδεικτικά παρατίθενται εδώ ορισµένοι τίτλοι που καλύπτουν, κατά την άποψή µας, µε

πληρότητα το αντικείµενο: Nystrom P. C. Starbuck W. H. (επιµ.) (1981) Handbook of Organizational Design, τοµ. 1:

Adapting Organizations to their Environments και τοµ.2 Remodelling Organizations and their Environments, Oxford

University Press, Agarwal,R.D. , (1983), Organization and Management, McGraw-Hill Koontz H. D, O'Donnell C.,

Weihrich H., (1986), Essentials of Management , McGraw-Hill 4η έκδ., Dessler G. (1986), Organization theory,

Prentice Hall, 2η εκδ , Child J., (1994), Organization, A Guide To Problems and Practice, Sage Publications Ltd, 2η

1.1. Οριζόντια - λειτουργική διαφοροποίηση

1.1.α Λειτουργική διαφοροποίηση µε βάση το περιεχόµενο

Μιά τυπική λειτουργική διαφοροποίηση δηµοσίων (και όχι µόνο) οργανώσεων είναι η ακόλουθη:

• ∆ιοικητικές λειτουργίες,

• Οικονοµικές λειτουργίες,

• Καθ’ ύλη εξειδικευµένες λειτουργίες

α. ∆ιοικητικές λειτουργίες

Οι διοικητικές λειτουργίες περιλαµβάνουν τις δραστηριότητες όπως:

• η διοίκηση προσωπικού,

• η γραµµατεία και το πρωτόκολλο,

• η διοικητική µέριµνα,

• η τεχνική υποστήριξη,

• η διαχείριση υποδοµών κλπ

β. Οικονοµικές λειτουργίες

Οι Οικονοµικές λειτουργίες περιλαµβάνουν τις δραστηριότητες όπως:

• η κατάρτιση και παρακολούθηση της εκτέλεσης του προϋπολογισµού,

• η µισθοδοσία του προσωπικού,

• οι προµήθειες κλπ.

εκδ., Kroon J. (1995) General Management, Kagiso Tertiary, Murugan S. M. , (2004), Management Principles and

Practices, New Age International , Gareth M. , (2006), Images of organization, Sage Publications, Burton R.M.,

DeSanctis G., Obel Børge , (2006),Organizational design, Cambridge University Press. Ειδικότερα για τα θέµατα

οργανωτικού σχεδιασµού στον χώρο της υγείας βλ. ενδεικτικά: Shortell S. M Kaluzny A. D, (2005), Health Care

Management: Organization Design and Behavior , Delmar Cengage Learning; 5η εκδ., όπου για θέµατα οργανωσιακού

σχεδιασµού σ. 314 κ. επ. και Liebler J.G., McConnell C. R. (2007), Management Principles for Health Professionals

Jones and Bartlett Publishers, 5η έκδ. όπου τα σχετικά θέµατα σ.σ. 171-238

γ. Καθ’ ύλη εξειδικευµένες λειτουργίες

Περιλαµβάνουν τις δραστηριότητες εκείνες που συνδέονται µε το κύριο παραγωγικό αντικείµενο

του φορέα, όπως:

• η βεβαίωση και η είσπραξη οφειλών των συναλλασσοµένων,

• ο έλεγχος των δικαιολογητικών και η αδειοδότηση δραστηριοτήτων,

• οι αυτοψίες ανεγειροµένων οικοδοµών

• η έγκριση και επιχορήγηση πολιτιστικών δραστηριοτήτων

• η κατάρτιση και υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραµµάτων,

Ειδικότερα για τον χώρο της υγείας οι καθ' ύλη εξειδικευµένες λειτουργίες συνδέονται µε

διαγνωστικές και θεραπευτικές πράξεις και µπορούν να περιλαµβάνουν:

• ιατρικές λειτουργίες υποδιαιρούµενες κατά περίπτωση σε παθολογικές, χειρουργικές,

καρδιολογικές, κλπ µε την σειρά τους υποδιαιρούµενες εκ νέου σε κλινικές και

εργαστηριακές (µικροβιολογικές, αιµατολογικές, ακτινολογικές, βιοχηµικές κλπ) και

• νοσηλευτικές λειτουργίες υποδιαιρούµενες κατ' αναλογίαν των ιατρικών (παθολογικές,

χειρουργικές εργαστηριακές κλπ)

1.1. β ∆ιαφοροποίηση κατά λειτουργική βαρύτητα

Μια άλλη µορφή λειτουργικής διαφοροποίησης αφορά τον χαρακτήρα των δραστηριοτήτων από

πλευράς βαρύτητας των ασκουµένων λειτουργιών, δηλαδή από πλευράς σηµαντικότητας των

επιπτώσεών τους στο επιχειρησιακό περιβάλλον του οργανισµού ή µε µιάν άλλη διατύπωση, του

µεγέθους της προστιθέµενης αξίας που κάθε διαδικασία ή ενέργεια συνεισφέρει επί του τελικού

αποτελέσµατος. . Με βάση τη εν λόγω µεταβλητή οι λειτουργίες υποδιαιρούνται σε:

• Σχεδιαστικές

• Αξιολόγησης

• Εκτελεστικές

• ∆ιεκπεραιωτικές

Η εκτίµηση της παραπάνω µεταβλητής γίνεται βάσει επί µέρους κριτηρίων όπως :

• ο βαθµός διακριτικής ευχέρειας του ενεργούντος οργάνου,

• το εύρος των επιπτώσεων της ενέργειας επί του πεδίου εφαρµογής της,

• το µέγεθος των πόρων που µε απόφαση του ενεργούντος οργάνου µπορεί να δαπανηθεί για

την διεκπεραίωσή της,

• ο βαθµός καινοτοµίας που παράγεται

Η ιεράρχηση των λειτουργιών µε κατιούσα σειρά βαρύτητας ως προς την προστιθέµενη αξία επί

του τελικού αποτελέσµατος είναι η ακόλουθη:

• Προηγείται ο σχεδιασµός ως η πλέον βαρύνουσα λειτουργία η οποία διαµορφώνοντας το

συνολικό επιχειρησιακό πλαίσιο συµπεριλαµβανοµένων του προσδιορισµού των στόχων,

της επιλογής των µέσων κλπ, επικαθορίζει τις λοιπές λειτουργίες και διαµορφώνοντας το

τελικό αποτέλεσµα. σε µεγαλύτερο βαθµό

• Ακολουθεί η αξιολόγηση η οποία ανατροφοδοτεί δια των συµπερασµάτων της τον

σχεδιασµό και µέσω αυτού επηρεάζει τις λοιπές δραστηριότητες και τις τελικές εκροές.

• Έπεται η εκτέλεση που περιλαµβάνει κάθε ενέργεια εφαρµογής η οποία εµπεριέχει κάποιο

βαθµό διακριτικής ευχέρειας

• Τέλος η διεκπεραίωση συγκεντρώνει τις τυποποιηµένες και µηχανιστικά

επαναλαµβανόµενες ενέργειες εφαρµογής.

Ο πίνακας που ακολουθεί συστηµατοποιεί το περιεχόµενο και τις εκροές (αποτελέσµατα) κάθε

µιάς από τις εν λόγω λειτουργίες.

Πίνακας 1: Υπόδειγµα ταξινόµησης κατά λειτουργική βαρύτητα

ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΕΚΡΟΕΣ

Σχεδιασµός Ο προσδιορισµός και η ουσιαστική

προετοιµασία των τελικών

αποτελεσµάτων.

Η αναζήτηση των πόρων και η

διευθέτηση των διαδικασιών που

οδηγούν σε αυτά.

∆ιακρίνουµε τον σχεδιασµό του πεδίου πολιτικής (π.χ. πολιτική υγείας) από τον

σχεδιασµό της µονάδας εφαρµογής (π.χ. νοσοκοµείο)

Προδιαγραφές και διαδικασίες, µε

κανονιστικό χαρακτήρα, που επιδρούν

στο ευρύτερο περιβάλλον της

παρέµβασης σε δεδοµένο πεδίο

δηµόσιας πολιτικής

Π.χ. νοµοθεσία, εσωτερικοί

κανονισµοί, πρωτόκολλα λειτουργίας, προδιαγραφές, ασφάλειας, συστήµατα

ποιότητας κλπ

Αξιολόγηση Σύγκριση (τελικών ή ενδιαµέσων)

αποτελεσµάτων µε στόχους

Προσδιορισµός των αιτίων τυχόν αποκλίσεων

Προτάσεις βελτιώσεων

Εισροές στην διαδικασία (ανα)

σχεδιασµού που οδηγούν σε

αποφάσεις: Τερµατισµού της δράσης λόγω

επιτυχούς ή µη ολοκλήρωσης Συνέχισης της δράσης µε την

συγκεκριµένη της µορφή Τροποποίησης της δράσης

Επέκτασης της δράσης

π.χ. ενός προγράµµατος ή

πρωτοκόλλου αλλά και µιάς περιόδου

λειτουργίας µε συγκεκριµένα

χαρακτηριστικά ή προδιαγραφές

Εκτέλεση Ενέργειες αξιολόγησης αιτηµάτων,

ευρηµάτων, ερωτηµάτων και

πληροφοριών

Υπαγωγή τους σε υποπεριπτώσεις

Σύνδεσή τους µε ταξινοµήσεις (π.χ.

διαγνωστικές) ή διατάξεις

Τυπική διακριτική ευχέρεια στην επιλογή

µέσων και χρόνου ανταπόκρισης και

ενεργειών

Αποφάσεις και επιλογές

που επηρεάζουν ατοµικές ή επί µέρους

περιπτώσεις και οδηγούν σε ενδιάµεσα

αποτελέσµατα

π.χ. ο ενδεικνυόµενος χειρισµός µιάς

περίπτωσης, η επιλογή µιάς αγωγής

∆ιεκπεραίωση Σύνταξη τυποποιηµένων εγγράφων Σύνταξη συνοδευτικών εγγράφων

Τυποποιηµένη προφορική και

τηλεφωνική ενηµέρωση επί

επαναλαµβανόµενων ή/και

διαδικαστικών ερωτηµάτων

Παραλαβή, ταξινόµηση, αρχειοθέτηση

και αναζήτηση εγγράφων και

πληροφοριών

Γραµµατειακή εργασία κλπ.

Ενέργειες χωρίς στοιχεία διακριτικής ευχέρειας

Απουσία τυπικών αποφάσεων

Τεχνικά και υποστηρικτικά (auxiliary)

ενδιάµεσα αποτελέσµατα

π.χ η διαδικασία εισαγωγής ενός

ασθενούς

1.2. Ιεραρχική διαφοροποίηση

Η ιεραρχική διαφοροποίηση αναφέρεται στον βαθµό ισχύος που διαθέτει η κάθε θέση εργασίας

εντός δεδοµένου οργανωσιακού πλαισίου. Η διαφοροποίηση ως προς την οργανωσιακή εξουσία

εκφράζεται πρακτικά από:

• Τον βαθµό και την έκταση της επίδρασης των αποφάσεών της συγκεκριµένης θέσης

εργασίας επί του πεδίου δραστηριοτήτων της οργάνωσης αλλά και επί της οργάνωσης αυτής

καθ’ αυτής

• Τον βαθµό και την έκταση που ο κάτοχος δεδοµένης θέσης µπορεί να δεσµεύσει την

οργάνωση έναντι τρίτων

• Τον αριθµό των ατόµων που δύναται να κατευθύνει

• Τους πόρους, οικονοµικούς και υλικούς, που διαχειρίζεται

Η ιεραρχική διαφοροποίηση αποτυπώνεται στην ακόλουθη πυραµίδα ιεραρχίας δεδοµένου

οργανισµού π.χ. υπουργείου ή νοσοκοµείου

Σχήµα 1: Ιεραρχική πυραµίδα

Η ιεραρχική πυραµίδα περιλαµβάνει τρία κατά βάση κλιµάκια, ανώτερα µεσαία και κατώτερα, τα

οποία µπορούν κατά περίπτωση να υποδιαιρούνται σε υπο-κλιµάκια. Σπανίως ο χαρακτηρισµός

ενός ιεραρχικού κλιµακίου γίνεται µε τυπικό τρόπο και δεν παρατηρείται οµοιοµορφία επί του

θέµατος. Σε κάποιον οργανισµό, αίφνης, µπορεί τόσο οι διευθύνσεις όσο και τα τµήµατα να

κατατάσσονται στα µεσαία κλιµάκια ενώ στα ανώτερα κλιµάκια να τοποθετούνται οι γενικές

διευθύνσεις και τα επιτελικά γραφεία της πολιτικής ηγεσίας που στελεχώνονται από µετακλητό

προσωπικό (συµβούλους). Σε άλλον οργανισµό αντιθέτως µπορεί γενικές διευθύνσεις και

διευθύνσεις να κατατάσσονται από κοινού στα ανώτερα ιεραρχικά κλιµάκια, διαφοροποιούµενα

µάλιστα σε ανώτατα για τις πρώτες και ανώτερα για τις δεύτερες, και στα µεσαία κλιµάκια να

τοποθετούνται τα τµήµατα. Σε καθαρά άτυπο επίπεδο διαφοροποιήσεις παρατηρούνται και µεταξύ

διευθύνσεων (ή και τµηµάτων) όπου ενίοτε κάποια εξ αυτών λόγω της ιδιάζουσας βαρύτητας των

αρµοδιοτήτων της, δηλαδή των λειτουργιών που ασκεί, εντάσσεται εν τοις πράγµασι στα ανώτερα

κλιµάκια ενώ οι λοιπές του ιδίου οργανισµού, στα µεσαία.

Όσον αφορά το είδος των λειτουργιών που ασκούνται σε κάθε ένα από τα παραπάνω κλιµάκια

διαφοροποιούνται σε : (α) στρατηγικές λειτουργίες, συνδεδεµένες µε τα ανώτερα κλιµάκια και

αντιστοίχως τα ανώτερα στελέχη (β) λειτουργίες εποπτείας, συνδεδεµένες µε τα µεσαία κλιµάκια

και αντιστοίχως τα µεσαία στελέχη και (γ) λειτουργίες εφαρµογής συνδεδεµένες µε τα κατώτερα

κλιµάκια και προσωπικό χαµηλών βαθµίδων αποκαλούµενο εφαρµογής. Η προαναφερθείσα

ταξινόµηση των λειτουργιών κατά σειρά βαρύτητας συνδέεται µε την ιεραρχική πυραµίδα ως

ακολούθως: (α) Σχεδιασµός και αξιολόγηση αποτελούν κατά κύριο λόγο κοµµάτι των στρατηγικών

λειτουργιών, αν και η εποπτική λειτουργία περιλαµβάνει αντίστοιχες δραστηριότητες µικρότερης

κλίµακας, (β) η εκτέλεση κατανέµεται µεταξύ µεσαίων και κατωτέρων κλιµακίων ενώ τέλος, (γ) η

διεκπεραίωση αποτελεί λειτουργία των κατωτέρων κλιµακίων και του προσωπικού εφαρµογής,

Σε ένα νοσοκοµείο η ιεράρχηση στελεχών εµφανίζεται ως ακολούθως

ΑΝΩΤΕΡΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ ∆ιοικητής, Υποδιοικητές, ∆ιευθυντές Ιατρικής,

Νοσηλευτικής , ∆ιοικητικής υπηρεσίας,

Προϊστάµενοι Τοµέων

ΜΕΣΑΙΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ Προϊστάµενοι Τµηµάτων και Μονάδων, Ιατροί,

προσωπικό κοινωνικής υπηρεσίας

ΚΑΤΩΤΕΡΑ ΚΛΙΜΑΚΙΑ Λοιπό νοσηλευτικό, διοικητικό και τεχνικό

προσωπικό

Πίνακας 2: Ιεράρχηση στελεχών νοσοκοµείου

1.3. Η ιεραρχική διαφοροποίηση των δεξιοτήτων

Η ιεράρχηση των λειτουργιών οδηγεί σε αντίστοιχη διαφοροποίηση των αναγκαίων δεξιοτήτων. Το

σχήµα που ακολουθεί αποτυπώνει την διαφοροποίηση αυτή.

Σχήµα 2: Η ιεραρχική διαφοροποίηση των δεξιοτήτων

Όπως απεικονίζεται στο σχήµα τα τρία ιεραρχικά επίπεδα τέµνονται ανισοµερώς από τρία πεδία

δεξιοτήτων. Το πεδίο µε την σκούρα διάστιξη αντιπροσωπεύει τις τεχνικές δεξιότητες εφαρµογής,

το πεδίο µε την ανοικτότερη διάστιξη αντιπροσωπεύει τις επικοινωνιακές δεξιότητες ενώ, τέλος, το

λευκό πεδίο αντιπροσωπεύει τις στρατηγικές δεξιότητες. Στο κατώτερο επίπεδο εκτελείται ο

µεγαλύτερος όγκος της τρέχουσας εργασίας: στην περίπτωση του νοσοκοµείου όλες οι

τυποποιηµένες και εκτελούµενες βάσει πρωτοκόλλων ενέργειες διάγνωσης, νοσηλείας διοικητικής

και τεχνικής υποστήριξης. Οι απαιτούµενες για τον σκοπό αυτό δεξιότητες έχουν «τεχνικό»

χαρακτήρα και αφορούν την καλή γνώση και πρακτική εξοικείωση µε την αντίστοιχη

επαγγελµατική µεθοδολογία και την συνεπή εφαρµογή των πρωτοκόλλων ή άλλων τυποποιηµένων

διαδικασιών. Ελάχιστες επικοινωνιακές δεξιότητες για την απρόσκοπτη συνεργασία µε τους

ασθενείς, τους οικείους, τους προµηθευτές και τους συναδέλφους απαιτούνται επίσης. Στο µεσαίο

ιεραρχικό επίπεδο εκτελούνται οµοίως παραγωγικές ενέργειες, ήτοι ενέργειες διάγνωσης,

θεραπείας, διοικητικής και τεχνικής υποστήριξης, αυξηµένης ωστόσο πολυπλοκότητας και βαθµού

ευθύνης, µεγαλύτερης εµβέλειας αποτελεσµάτων και εποπτικού χαρακτήρα.. Τεχνικές δεξιότητες

απαιτούνται και εδώ κατά κύριο λόγο συµπληρούµενες από στρατηγικές δεξιότητες αναγκαίες για

τον σχεδιασµό, την κατανοµή και τον έλεγχο της εργασίας καθώς και από επικοινωνιακές

δεξιότητες απαραίτητες για τον συντονισµό υφισταµένων, την συνεργασία µε άλλες µονάδες, την

επίλυση προβληµάτων, τον χειρισµό παραπόνων κλπ. Τέλος στο ανώτατο επίπεδο αξιοποιούνται

περιορισµένα οι τεχνικές δεξιότητες και µόνο στο βαθµό που είναι αναγκαίες για στρατηγικό

σχεδιασµό και αξιολόγηση καθώς και για επίλυση σοβαρών προβληµάτων . Στο επίπεδο αυτό

απαιτούνται κυρίως δεξιότητες στρατηγικές και επικοινωνιακές για τον προσανατολισµό και την

διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας του οργανισµού στο σύνολό του.

1.4. Η ποιοτική διάκριση των θέσεων

Μία ακόµη διάκριση µεταξύ των θέσεων εργασίας ενός οργανισµού -και στην περίπτωσή µας µιάς

µονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας ή ενός διοικητικού φορέα σχεδιασµού και εποπτείας πολιτικής

υγείας- είναι εκείνη που αφορά την φύση της παρεχόµενης εργασίας και τον τρόπο συµβολής

δεδοµένης θέσης στο συνολικό, τελικό, αποτέλεσµα.

Η διάκριση αυτή οδηγεί σε µιά κατηγοριοποίηση τριών ενοτήτων:

• θέσεις επιτελικού χαρακτήρα (staff positions)

• θέσεις παραγωγής του βασικού αντικειµένου (line positions)και

• θέσεις υποστηρικτικού χαρακτήρα (auxiliary positions)

Η παραπάνω κατηγοριοποίηση αποτυπώνεται στο σχήµα 3 που ακολουθεί:

Σχήµα 3: Η ποιοτική διάκριση των θέσεων

Στις επιτελικές θέσεις συµπεριλαµβάνονται όσες συµβάλουν στον µακροπρόθεσµο σχεδιασµό και

στον έλεγχο των συνολικών αποτελεσµάτων του οργανισµού.2 Εδώ θα εντάξουµε φυσικά όσες

θέσεις διαθέτουν αυξηµένο βαθµό εξουσίας που επιτρέπει στους κατόχους τους να καθοδηγούν και

να ελέγχουν τον οργανισµό, αλλά όχι µόνο αυτές. Θα συµπεριληφθούν επίσης θέσεις οι οποίες,

ασχέτως ιεραρχικού επιπέδου, ασκούν λειτουργίες σχεδιαστικής και ελεγκτικής φύσεως. Πέραν

λοιπόν των ιεραρχικά προϊσταµένων, ως επιτελικές νοούνται και θέσεις σε τµήµατα ή γραφεία

προγραµµατισµού και σχεδιασµού, διασφάλισης ποιότητας, εσωτερικού ελέγχου, µελετών και

τεκµηρίωσης, κοινοβουλευτικού ελέγχου (σε υπουργεία), θέσεις µετακλητών συµβούλων, η νοµική

υπηρεσία κλπ.

Στις θέσεις παραγωγής του βασικού αντικειµένου εντάσσονται όσες εµπλέκονται στην άµεση

παραγωγή των βασικών αποτελεσµάτων του οργανισµού. Σε ένα νοσοκοµείο, λόγου χάριν, ως

θέσεις παραγωγής θα πρέπει να θεωρηθούν όσες κατά κύριο αντικείµενο εµπλέκονται στο

διαγνωστικό και θεραπευτικό έργο: θέσεις ιατρών, νοσηλευτική υπηρεσία, εργαστήρια. Όσες

δηλαδή είναι προσανατολισµένες προς τον τελικό, εξωτερικό χρήστη, ήτοι τον ασθενή και τις

βασικές αξίες χρήσης τις οποίες στοχεύει να αποκοµίσει από την συναλλαγή του µε το νοσοκοµείο:

ορθή διάγνωση και σύντοµη αποθεραπεία.

Τέλος, στις υποστηρικτικές θέσεις περιλαµβάνονται όσες δεν εµπλέκονται άµεσα στην ροή

εργασιών παραγωγής του βασικού αντικειµένου αλλά παράγουν αξίες χρήσεις εσωτερικά

προσανατολισµένες οι οποίες συµπληρώνουν και υποστηρίζουν το έργο των θέσεων παραγωγής:

διοικητική υπηρεσία (οικονοµικό, προµήθειες, προσωπικό), γραφείο κινήσεως, τεχνική υπηρεσία,

κοινωνική υπηρεσία κλπ.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι η ποιοτική διάκριση των θέσεων δεν έχει ιεραρχικό χαρακτήρα. ∆εν

έχουν επί παραδείγµατι όλες οι θέσεις επιτελικού χαρακτήρα αυξηµένη ιεραρχική εξουσία, ενώ οι

υποστηρικτικές θέσεις δεν είναι υποδεέστερες των θέσεων παραγωγής. Ο διευθυντής διοικητικού

προΐσταται µιάς υποστηρικτικής µονάδας ενώ η διευθύντρια της νοσηλευτικής υπηρεσίας

προΐσταται µιάς παραγωγικής µονάδας ευρισκόµενοι στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο. Ένα γραφείο

διασφάλισης ποιότητας που µπορεί να εντάσσεται στην διεύθυνση διοικητικού είναι µιά επιτελικού

χαρακτήρα µονάδα που υπόκειται ιεραρχικά σε ένα υποστηρικτικό υπερσύνολο.

1.5. Η Οργάνωση τύπου Matrix

2 Για τον προσδιορισµό και τις διαδράσεις επιτελικών και παραγωγικών θέσεων βλ. Koontz H. D, O'Donnell

C. Weihrich H., οπ.παρ. σ. 205 κ.επ., Murugan S. M. , οπ.παρ. σσ. 153-161 και Agarwal,R.D. , οπ.παρ. σ.σ.146-160

Πρόκειται για ένα ιδιόµορφο οργανωσιακό υβρίδιο που επιτρέπει την συνύπαρξη µιάς κλασσικής

ιεραρχικής δοµής µε µιά δοµή προσανατολισµένη σε χρονικά οριοθετηµένα αποτελέσµατα µέσα

από µη επαναλαµβανόµενες δραστηριότητες. Μιά τέτοια µορφή οργάνωσης επιτρέπει σε

κλασσικού τύπου ιεραρχικές οργανώσεις να προσαρµόζονται στις λειτουργικές ιδιαιτερότητες

εκτέλεσης έργων. Ένα έργο διαφοροποιείται από τις συνήθεις παραγωγικές δραστηριότητες των

οργανισµών εξ αιτίας του γεγονότος ότι έχει µιά χρονικά και ποιοτικά προσδιορισµένη

µοναδικότητα: ένα αποκλειστικό αποτέλεσµα σαφώς προσδιορισµένο από πλευράς ποιοτικών

(αλλά και ποσοτικών) χαρακτηριστικών που πρέπει να επιτευχθεί µέσα σε µιά συγκεκριµένη

προθεσµία µέσα από διαδικασίες που θα πρέπει να έχουν συγκεκριµένες ηµεροµηνίες έναρξης και

λήξης. Έτσι η διοργάνωση ενός συνεδρίου, η συµµετοχή του νοσοκοµείου σε ένα ευρωπαϊκό

πρόγραµµα, η συµµετοχή µιάς κλινικής σε µιά έρευνα , η εισαγωγή ενός νέου συστήµατος εργασίας

κλπ θα µπορούσαν να συνιστούν έργα για ένα νοσοκοµείο.

Το πρόβληµα που πρέπει να αντιµετωπιστεί σε µιά τέτοια περίπτωση είναι το ότι καλούνται

συνήθως να συν-εµπλακούν πρόσωπα / θέσεις εργασίας από διαφορετικές οργανωσιακές υπο-

µονάδες -π.χ. κλινικές, διεύθυνση οικονοµικού, γραφείο προµηθειών, κλπ- που έχουν παράλληλα

και άλλα καθήκοντα και η συνήθης ιεραρχική υπαγωγή – σε διαφορετικούς προϊσταµένους-δεν

µπορεί να διασφαλίσει ταυτόσηµη ιεράρχηση από πλευράς βαρύτητας και προτεραιοποίηση από

πλευράς χρόνου των αναγκαίων για το έργο εργασιών από όλους τους µετέχοντες. Για να

υπερπηδηθεί το εν λόγω πρόβληµα συνεπώς επιλέγεται ένα οργανωσιακό σχήµα µε µορφή

πλέγµατος όπως το επόµενο:

Σχήµα 4: Η οργάνωση τύπου Matrix

Σε έναν οργανισµό ο οποίος παράλληλα µε τις τρέχουσες – επαναλαµβανόµενες- δραστηριότητές

του αναλαµβάνει την υλοποίηση έργων, απαιτείται να συνδυαστεί η πάγια εσωτερική κατανοµή

αρµοδιοτήτων και αντιστοίχων εργασιών µε την προσωρινή κατανοµή ευθυνών και ενεργειών για

την επίτευξη του αποτελέσµατος δεδοµένου έργου. Έτσι η κάθετη-ιεραρχική πάγια δοµή τέµνεται

οριζόντια από µιά λειτουργική-συνεργασιακή και προσωρινή δοµή. Για την περίοδο του έργου τα

συγκεκριµένα στελέχη των διευθύνσεων που εµπλέκονται στο έργο αφιερώνουν το σύνολο ή

προαποφασισµένο τµήµα του εργασιακού τους χρόνου και της εργασιακής τους προσπάθειας και

δη -στην δεύτερη περίπτωση- µε βαθµό προτεραιότητας επίσης προαποφασισµένο, σε εργασίες που

αφορούν το έργο. Για τις εργασίες αυτές και τα αναµενόµενα αποτελέσµατά τους αναφέρονται όχι

στον προϊστάµενο της οργανικής µονάδας στην οποία τυπικά και παγίως ανήκουν αλλά στον

υπεύθυνο του έργου, ο οποίος έχει την ευθύνη για το συγκεκριµένο αποτέλεσµα και η θητεία του

οποίου ολοκληρώνεται µε το πέρας του έργου. Αυτή η δοµή µε µορφή πλέγµατος (grid)

αποκαλούµενη Matrix 3 επιτρέπει να µην διαχέεται η ευθύνη για τις οριζόντιες και προσωρινού

χαρακτήρα δραστηριότητες και άρα να µειώνεται η αποτελεσµατικότητά τους.

2. Ο ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΣ ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟΣ

2.1. Η έννοια της τµηµατοποίησης

Τµηµατοποίηση (departmentation) καλείται η συν- υπαγωγή των θέσεων εργασίας σε κοινές

οργανωσιακές ενότητες /µονάδες. 4 Τέτοιες µονάδες αποτελούν συνήθως κατά φθίνουσα ιεραρχική

σειρά οι Γενικές ∆ιευθύνσεις , οι ∆ιευθύνσεις, τα Τµήµατα και (σπανιότερα) τα Γραφεία.

Απαντώνται επίσης αυτοτελή Τµήµατα και Γραφεία τα οποία δεν εντάσσονται στην άµεσα

ιεραρχικά υπερκείµενη οργανωσιακή µονάδα, αλλά αναφέρονται απ’ ευθείας σε υψηλότερο

επίπεδο όπως σε µιά Γενική ∆ιεύθυνση ή στον πολιτικό προϊστάµενο. Στο νοσοκοµειακό

περιβάλλον οργανωσιακές µονάδες µπορούν να αποτελούν οι Υπηρεσίες (Ιατρική, Νοσηλευτική,

Τεχνική συνήθως σε επίπεδο ∆ιεύθυνσης, Κοινωνική συνήθως σε επίπεδο Τµήµατος), οι Κλινικές

και οι Τοµείς (σε επίπεδο ∆ιεύθυνσης ή Τµήµατος) και ενίοτε και τα Εργαστήρια ή τα Ιατρεία . Η

τµηµατοποίηση είναι αναγκαία για την επίτευξη του µέγιστου βαθµού συνέργιας και τον βέλτιστο

3 Βλ. αναλυτικότερα Kroon J. οπ.παρ,.σσ 252 κ. επ.και Gareth M. οπ.παρ. σσ. 52 κ.επ.

4 Koontz H. D, O'Donnell C., Weihrich H., οπ.παρ. σσ 180 κ.επ., Dessler G. οπ.παρ. σσ. 124 κ. επ.

συντονισµό µεταξύ οµοειδών και συµπληρωµατικών δραστηριοτήτων5, για την

αποτελεσµατικότερη εποπτεία των δραστηριοτήτων αυτών καθώς και για την καλύτερη

συνάρθρωση µεταξύ λειτουργικής και ιεραρχικής διαφοροποίησης.

2.2. Κριτήρια τµηµατοποίησης

Για την συν-υπαγωγή των θέσεων εργασίας σε κοινές οργανωσιακές µονάδες εφαρµόζονται τα

ακόλουθα κριτήρια

• Το κριτήριο της συµπληρωµατικότητας των δραστηριοτήτων

• Το κριτήριο της οµοιογένειας των µεθόδων

• Το κριτήριο του κοινού

• Το κριτήριο της χωρικής αρµοδιότητας

2.2.α Το κριτήριο της συµπληρωµατικότητας των δραστηριοτήτων.

Σύµφωνα µε αυτό οµαδοποιούνται θέσεις εργασίας µε διαφορετικό µεν περιεχόµενο και αναγκαία

τεχνογνωσία, οι οποίες ωστόσο συµπράττουν στην παραγωγή ενός συγκεκριµένου αποτελέσµατος.

Παράδειγµα τµηµατοποίησης µε βάση την συµπληρωµατικότητα των δραστηριοτήτων αποτελούν

τα διατοµεακά εξωτερικά ιατρεία ενός νοσοκοµείου όπου συµπράττουν ιατροί , νοσηλευτές / τριες

και διοικητικοί (ραντεβού).

2.2. β. Το κριτήριο της οµοιογένειας των µεθόδων

Η οµαδοποίηση γίνεται µε βάση την εξειδικευµένη φύση της εργασίας και την συνεπαγόµενη

οµοιογένεια των µεθόδων εργασίας και της αναγκαίας τεχνογνωσίας. Παράδειγµα τέτοιου είδους

τµηµατοποίησης στο νοσοκοµείο αποτελεί ένα διαγνωστικό εργαστήριο π.χ. µικροβιολογικό.

2.2.γ. Το κριτήριο του κοινού

Βάσει του εν λόγω κριτηρίου οµαδοποιούνται δραστηριότητες ανεξαρτήτως του εξειδικευµένου

αποτελέσµατος στο οποίο στοχεύουν ή του τεχνικού τους περιεχοµένου, οι οποίες όµως

5 Crowston K. A (1997) Coordination Theory Approach to Organizational Process Design, Organization Science,

τοµ.. 8, αρ. 2 (Μαρτίου - Απριλίου), σσ. 157-175

απευθύνονται συµπληρωµατικά σε µιά συγκεκριµένη οµάδα – στόχο, ήτοι σε µιά διακριτή

κατηγορία του κοινού. Στο νοσοκοµείο µε βάση το κριτήριο του κοινού συγκροτούνται π.χ. οι

παιδιατρικές κλινικές.

2.2.δ. Το κριτήριο της χωρικής αρµοδιότητας

Οµαδοποιούνται και πάλι, βάσει του παρόντος κριτηρίου, ετερογενείς από πλευράς αποτελέσµατος,

περιεχοµένου αλλά και κοινού, δραστηριότητες οι οποίες ωστόσο στοχεύουν σε ενιαίο γεωγραφικό

τοµέα ευθύνης. Τα κέντρα υγείας αλλά και τα νοµαρχιακά νοσοκοµεία αποτελούν παραδείγµατα

γεωγραφικής τµηµατοποίησης στον τοµέα της υγείας.

Η διαδικασία της τµηµατοποίησης ξεκινά µε την υιοθέτηση στο ευρύτερο επίπεδο ενός εκ των

ανωτέρω κριτηρίων και πιθανή χρήση ενός ή περισσοτέρων εκ των λοιπών για εσωτερική υπο-

διαίρεση του συνολικού –εµπεριέχοντος- φορέα . Αυτό που θα πρέπει να αποφεύγεται είναι η

παράλληλη εφαρµογή περισσοτέρων του ενός κριτηρίων στο ίδιο επίπεδο, γεγονός που συνήθως

προκαλεί σύγχυση έως και ασυµβατότητα αρµοδιοτήτων.

2.3. Η ιεραρχική διαφοροποίηση

Η διαδικασία τµηµατοποίησης που περιγράφηκε οδηγεί στην λειτουργική διαφοροποίηση των

θέσεων εργασίας, στην διάκρισή τους δηλαδή µε βάση την φύση των εργασιών που εκτελούν. Η

διαφοροποίηση αυτή αποτυπώνεται στο ακόλουθο ενδεικτικό σχήµα:

Σχήµα 5: Η λειτουργική διαφοροποίηση των θέσεων εργασίας

Κατ’ ουσίαν η λειτουργική διαφοροποίηση διαµορφώνει τις µεγάλες λειτουργικές ενότητες του

οργανισµού. Σ’ αυτό το στάδιο του οργανωτικού σχεδιασµού, ωστόσο, δεν γνωρίζουµε σε ποιό

ιεραρχικό επίπεδο τοποθετείται καθεµιά από αυτές τις ενότητες και πως υποδιαιρείται εσωτερικά .

∆εν µπορούµε να γνωρίζουµε δηλαδή αν η δεδοµένη λειτουργική ενότητα θα πρέπει να

συγκροτηθεί σε επίπεδο π.χ. διεύθυνσης καθώς και από πόσα τµήµατα θα πρέπει η ενδεχόµενη

αυτή διεύθυνση να απαρτίζεται.

Για να προσδιορίσουµε τα κρίσιµα αυτά οργανωσιακά µεγέθη θα χρειαστεί να εκτιµήσουµε

περαιτέρω δεδοµένα:

• Το εύρος εποπτείας

• Τον συνολικά αναγκαίο αριθµό θέσεων εργασίας ανά λειτουργία και ειδικότητα

2.4. Το εύρος εποπτείας

2.4.1. Ορισµός

Ως εύρος εποπτείας ορίζεται ο αριθµός υφισταµένων που δύναται να εποπτεύσει ένας

προϊστάµενος ή σε µιά διαφορετική προσέγγιση ο αριθµός των θέσεων εργασίας που θα πρέπει να

αποτελέσουν µιά οργανωσιακή µονάδα.6

2.4.2. Παράγοντες καθορισµού του εύρους εποπτείας

Οι βασικοί παράγοντες που καθορίζουν το εύρος εποπτείας είναι οι ακόλουθοι:

• Η πολυπλοκότητα του εργασιακού αντικειµένου

• Η βαρύτητα των εκροών και επιπτώσεων από την δραστηριότητα της οργάνωσης

• Ο βαθµός σταθερότητας του περιβάλλοντος της οργάνωσης

6 Child J., οπ.παρ. σσ 58 κ.επ. , Agarwal,R.D οπ.παρ. σσ 125-130

• Ο βαθµός τυποποίησης των διαδικασιών

• Η έκταση συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης των αρµοδιοτήτων και της ενδο-οργανωτικής

εξουσίας

• Η ποιότητα της οργανωσιακής επικοινωνίας

• Το επίπεδο εµπειρίας και εκπαίδευσης του προσωπικού

2.4.3. Μεγάλο ή µικρό εύρος εποπτείας

Τα θετικά στοιχεία του µεγάλου εύρους εποπτείας θα συµπεριλάβουµε το ότι (α) λειτουργεί ως

κίνητρο αποσυγκέντρωσης και εκχώρησης αρµοδιοτήτων, (β) ενισχύει την πρωτοβουλία των

υφισταµένων, την παραγωγή καινοτοµιών, την ευελιξία προσαρµογής, (γ) προκαλεί χαµηλότερο

λειτουργικό κόστος µάνατζµεντ στην οργάνωση. Στα αρνητικά του σηµεία εντάσσονται (α) το ότι

δηµιουργεί κινδύνους απώλειας του κεντρικού ελέγχου της οργάνωσης, (β) γεννά τάσεις

αυτονόµησης των υποµονάδων και φυγόκεντρες δυναµικές, (δ) απαιτεί προσωπικό υψηλού

επιπέδου και ικανοτήτων που δεν είναι πάντοτε διαθέσιµο.

Αντίστοιχα τα υπερ του µικρού εύρους εποπτείας είναι ότι (α) επιτρέπει συστηµατικότερη

εποπτεία και λεπτοµερέστερο έλεγχο όταν αυτό απαιτείται, ενώ τα αρνητικά του στοιχεία το ότι (α)

πολλαπλασιάζει τις θέσεις ευθύνης και τα ιεραρχικά επίπεδα αυξάνοντας αναλόγως και το κόστος

του µάνατζµεντ, (β) προκαλεί αυξηµένο όγκο επικοινωνιών, (γ) µεγεθύνει την απόσταση µεταξύ

επιπέδων απόφασης και υλοποίησης, (δ) δηµιουργεί συγκέντρωση αποφάσεων υπερφορτώνοντας

τον προϊστάµενο και περιορίζοντας την πρωτοβουλία των υφισταµένων, (ε) κινδυνεύει να αυξήσει

την εµπλοκή του προϊσταµένου στα καθήκοντα των υφισταµένων του

2.4.5. ∆ιαδικασία εκτίµησης του εύρους εποπτείας

Για την εκτίµηση του εύρους εποπτείας ακολουθούνται τα εξής βήµατα:

1. Προσδιορίζονται οι παράµετροι της εργασίας µιάς αντιπροσωπευτικής θέσης ενός

ιεραρχικού επιπέδου (π.χ. επιπέδου εφαρµογής δηλ. της παραγωγικής βάσης) για την κάθε

ειδικότητα.7

2. Εκτιµάται ποιές από αυτές χρήζουν εποπτείας

3. Εκτιµάται ο απαιτούµενος χρόνος εποπτικής εργασίας ανά θέση

4. Πολλαπλασιάζεται ο εκτιµηθείς χρόνος επί τον αριθµό των θέσεων του επιπέδου (π.χ. της

7 Για τις τεχνικές ανάλυσης της εργασίας βλ. Prien E. P. et all., (2009), A Practical Guide to Job Analysis,

Pfeiffer και Brannick, M. T. Levine E. L, Morgeson F. P (2007) , Job and work analysis, Sage Publications, 2η εκδ.

παραγωγικής βάσης)

5. Εκτιµάται ο απαιτούµενος συνολικός χρόνος µη εποπτικής εργασίας ενός προϊσταµένου

(επικοινωνία, προγραµµατισµός, αξιολόγηση, καθ’ ύλη ειδικές εργασίες κλπ) και

προστίθεται στον χρόνο εποπτείας.

6. Το άθροισµα διαιρείται δια του νοµίµου ωραρίου και προκύπτει το εύρος εποπτείας του

δεδοµένου επιπέδου.

2.5. Η εκτίµηση του αριθµού των θέσεων εργασίας

Για την αντικειµενική εκτίµηση των αναγκαίων θέσεων εργασίας µπορεί να ακολουθηθεί µιά

αρκετά σύνθετη ποσοτικοποιηµένη διαδικασία τα βασικά στάδια της οποίας έχουν ως εξής:

1. Με βάση την αποστολή και το όραµα του οργανισµού προσδιορίζονται σε δύο φάσεις:

a. οι επιθυµητές επιπτώσεις (outcomes) καθοδικά και σε

προγενέστερο στάδιο (στάδιο προγραµµατισµού) µε βάση τις στρατηγικές στοχεύσεις

του οργανισµού και

b. οι εκροές (outputs) ανοδικά µε βάση τα λεπτοµερή επί µέρους

αποτελέσµατα που καλούνται να παράξουν οι προσδιορισθείσες λειτουργικές ενότητες

κατά το αρχικό στάδιο της τµηµατοποίησης (λειτουργική διαφοροποίηση) .

2. Καθορίζονται εν συνεχεία οι βασικές διαδικασίες που οδηγούν στις επιθυµητές εκροές.

3. Μέσα από αυτές εντοπίζονται οι αναγκαίες δεξιότητες οι οποίες ενοποιούνται σε γενικές

κατηγορίες δραστηριοτήτων (δέσµες αρµοδιοτήτων/ δραστηριοτήτων) .

4. Σχεδιάζονται οι ροές εργασίας (δραστηριότητες, ενέργειες) γιά κάθε εκροή. Π.χ. διαδοχικές

ή παράλληλες συµπληρωµατικές ενέργειες (διαγνωστικές, θεραπευτικές, ξενοδοχειακές,

διοικητικές) από την στιγµή που πραγµατοποιείται η εισαγωγή ενός περιστατικού µέχρι την

στιγµή που εκδίδεται το εξιτήριο.

5. Εκτιµώνται και αθροίζονται οι µέσοι αναγκαίοι χρόνοι των βηµάτων κάθε ροής για την

παραγωγή µιάς µονάδας αποτελέσµατος που εµπίπτουν σε κάθε κατηγορία

δραστηριοτήτων. Π.χ. µέσος αναγκαίος χρόνος για δεδοµένη εργαστηριακή εξέταση

6. Πολλαπλασιάζονται οι µέσοι αναγκαίοι χρόνοι ανά µονάδα αποτελέσµατος µε τον

εκτιµώµενο όγκο εκροών σε ετήσια βάση, πχ αριθµός περιστατικών ορισµένου τύπου που

νοσηλεύονται ετησίως και απαιτούν την συγκεκριµένη εργαστηριακή εξέταση

7. Ο συνολικά αναγκαίος εργασιακός χρόνος ανά κατηγορία δραστηριοτήτων που προέκυψε

έτσι, διαιρείται µε το νόµιµο ωράριο και προσδιορίζονται οι αναγκαίες θέσεις εργασίας ανά

ειδικότητα στο επίπεδο εφαρµογής (δηλ. την παραγωγική βάση της οργάνωσης).

8. Με την χρήση του αναγκαίου εύρους εποπτείας υποδιαιρούνται οι θέσεις αυτές σε

εργασιακά υποσύνολα και προσδιορίζεται ο αναγκαίος αριθµός οργανωτικών µονάδων

(διευθύνσεις, τµήµατα κλπ), πχ στο παράδειγµα του νοσοκοµείου ο αναγκαίος αριθµός

παθολογικών κλινικών.

2.5. Η διαµόρφωση του οργανογράµµατος

Ο συνδυασµός των δύο αυτών διαδικασιών διαφοροποίησης ( λειτουργικής και ιεραρχικής) παράγει

µιά µορφή δισδιάστατης διαφοροποίησης η οποία αντιπροσωπεύει και την τελική τµηµατοποίηση

του δεδοµένου οργανισµού :

Σχήµα 6: ∆ισδιάστατη διαφοροποίηση

Η δισδιάστατη αυτή διαφοροποίηση / τµηµατοποίηση οδηγεί στην διαµόρφωση του

οργανογράµµατος του δεδοµένου οργανισµού. Στην περίπτωση του νοσοκοµείου το

οργανόγραµµα µπορεί να έχει την ακόλουθη µορφή:

∆ιοικητικό Συµβούλιο

Επιστηµονικό Συµβούλιο

∆ιοικητής

Ιατρική Υπηρεσία

Νοσηλευτική Υπηρεσία

∆ιεύθυνση ∆ιοικητικού Οικονοµικού

Τεχνική Υπηρεσία

Τοµέας Παθολογικός

Τοµέας Παθολογικός

Τοµέας Χειρουργικός

Τοµέας Χειρουργικός

Τοµέας Εργαστηριακός

Τοµέας Εργαστηριακός

∆ιατοµεακά Εξωτ Ιατρεία

∆ιατοµεακά Εξωτ Ιατρεία

Τµήµα ∆ιοικητικού

Τµήµα Οικονοµικού

Τµήµα Γραµµατείας

Κοινωνική Υπηρεσία

Φαρµακείο Γραφείο Κινήσεως

Τεχνικό Τµήµα

Τµήµα Βιοτεχνολογίας

Σχήµα 7: Οργανόγραµµα νοσοκοµείου

2.6. Η περιγραφή και η αξιολόγηση των θέσεων εργασίας

Το οργανόγραµµα που έχει παραχθεί µέσα από την προαναφερθείσα διαδικασία οργανωτικού

σχεδιασµού συνοδεύεται και από την εκτίµηση των αναγκαίων θέσεων εργασίας ανά µονάδα, ανά

ειδικότητα και ανά ιεραρχική βαθµίδα.

Προκείµενου να διευκολυνθούν (α) η ανάθεση καθηκόντων στο προσλαµβανόµενο και

τοποθετούµενο στις διάφορες µονάδες προσωπικό, (β) η κατανόηση του ρόλου και των συνεργιών

των θέσεων εργασίας, (γ) ο έλεγχος της απόδοσης εκάστης θέσης και (δ) η αντιστοίχηση της

βαρύτητας συγκεκριµένου τύπου καθηκόντων µε τον βαθµό ευθύνης συγκεκριµένης θέσης

απαιτείται η περιγραφή και η αξιολόγηση των θέσεων.8

2.6.1. Η περιγραφή θέσεων

Η περιγραφή θέσεων (job description) περιλαµβάνει:

1. Το σύνολο των αποτελεσµάτων για τα οποία ευθύνεται η θέση

2. Τις ενέργειες που καλείται να εκτελέσει προς επίτευξη των αποτελεσµάτων (µέσα &

συνεργασίες)

3. Τις γνώσεις και τις δεξιότητες που ο κάτοχός της πρέπει να διαθέτει αλλά και τις στάσεις

που πρέπει να υιοθετεί έναντι των υπηρεσιακών ζητηµάτων (job profile)

2.6.2 Η αξιολόγηση των θέσεων

Η αξιολόγηση των θέσεων συνίσταται στην διαφοροποίησή τους ως προς τον βαθµό δυσχέρειας και

ευθύνης. Η διαφοροποίηση αυτή χρησιµοποιείται εν συνεχεία κατά περίπτωση για να ιεραρχηθούν

ή να τοποθετηθούν σε αντίστοιχα µισθολογικά κλιµάκια.

Οι συνηθέστερες µέθοδοι αξιολόγησης θέσεων είναι:

1. H απλή ιεράρχηση σηµαντικότητας ( ranking ) και

8 Βλ. σχ. Mader-Clark M., (2008) The Job Description Handbook , NOLO; 2η εκδ. Cushway B., (2003) The

handbook of model job descriptions, Kogan Page και Armstrong M. et all.. (2005), Job Evaluation, Kogan Page

2. H σύγκριση εργασιακών παραµέτρων ( factor comparison )

Απλή ιεράρχηση σηµαντικότητας

Αφού περιγραφούν οι αντιπροσωπευτικές θέσεις κατατάσσονται υποχρεωτικά διαδοχικά κατά

σειρά σηµαντικότητας, όπου κάθε µιά κρίνεται περισσότερο ή λιγότερο σηµαντική από

οποιαδήποτε άλλη.

Σύγκριση εργασιακών παραµέτρων

Χρησιµοποιούνται όλα ή ορισµένα από τα ακόλουθα πέντε βασικά κριτήρια µε τα οποία

συγκρίνονται και κατατάσσονται έναντι αλλήλων οι αντιπροσωπευτικές θέσεις:

1. Πολυπλοκότητα περιεχοµένου

2. Εξειδικευµένες γνώσεις και δεξιότητες

3. Καταβαλλόµενη προσπάθεια

4. Συνθήκες εργασίας

5. Βαθµός ευθύνης

Κάθε θέση βαθµολογείται για ένα έκαστο των ανωτέρω κριτηρίων. Τα τέσσερα πρώτα κριτήρια

οδηγούν στην µισθολογική κλιµάκωση των θέσεων ενώ το πέµπτο (ενίοτε σε συνδυασµό µε το

δεύτερο) οδηγεί στην ιεράρχηση.

Όλες οι ανωτέρω διαδικασίες διεκπεραιώνονται από µονάδα αρµόδια για τα θέµατα οργάνωσης ή/

και ανθρώπινου δυναµικού (ενίοτε και µε την υποστήριξη εξωτερικού συµβούλου) σε στενή

συνεργασία µε τις καθ’ ύλη αρµόδιες µονάδες (τοµείς, κλινικές, υπηρεσίες), οι οποίες

συνεισφέρουν την ειδική τους τεχνογνωσία και εµπειρία ως προς το περιεχόµενο των

δραστηριοτήτων και εργασιών που τις αφορούν .