Efek moderasi dari Sistem Hirarki dan Kontrol Pada Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja

Studi ini meneliti efek moderasi tingkat hirarki unit organisasi dan sistem kontrol terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja. Menggunakan analisis regresi moderator, kita menemukan efek interaktif tiga arah pada kinerja antara tingkat hirarki, jenis sistem kontrol, dan partisipasi anggaran. Analisis lebih lanjut mengungkapkan bahwa di tingkat tinggi hirarki, partisipasi anggaran memiliki hubungan positif dengan kinerja dan hubungan ini lebih kuat untuk unit organisasi yang menggunakan kontrol keluaran dibandingkan mereka yang menggunakan kontrol perilaku. Sebaliknya, pada tingkat rendah hirarki, partisipasi anggaran memiliki negatif hubungan dengan kinerja dan hubungan ini lebih kuat untuk unit organisasi yang menggunakan output kontrol dibandingkan mereka yang menggunakan kontrol perilaku.PengenalanBanyak sarjana percaya bahwa sistem partisipatif manajemen dan pengambilan keputusan adalah pendekatan yang ideal untuk organisasi yang mengatur. Mereka berpendapat bahwa sistem ini populer meningkatkan kinerja melalui peningkatan masukan karyawan, tingkat komitmen, dankapasitas untuk membuat pilihan dan mengubah pilihan-pilihan dalam tindakan dan hasil yang diinginkan (Ashmos, Duchon, McDaniel, & Huonker, 2002; Argyris, 1998; Kren, 1992; Brownell & McInnes, 1986; Collins, 1997). Jaques (1990) menegaskan bahwa organisasi hierarkis yang mengandalkan sistem yang kompleks dari aturan yang sangat ditentukan, kontrol formal, dan ketaatan kepada otoritas tampaknya ketinggalan zaman dan bahkan disfungsional dibandingkan dengan mereka yang mempekerjakan Sistem partisipasi. Para peneliti telah menemukan, bagaimanapun, bahwa bahkan ketika manajer telah menganut retorika partisipasi, pemberdayaan, dan demokrasi, mereka masih enggan untuk berbagi kekuasaan, memberikan otonomi, mengungkapkan informasi, atau menyertakan bawahan dalam pengambilan substantive pembuatan (Cunningham & Hyman, 1999; Marsh, 1992).Selanjutnya, Argyris (1998) laporan bahwa bawahan telah enggan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan ketika telah menyebabkan ambiguitas tugas yang lebih besar dan peningkatan akuntabilitas untuk hasil. Pertanyaan apakah partisipasi anggaran memiliki konsekuensi positif seperti peningkatan motivasi, komitmen yang lebih besar, lebih kepuasan kerja, dan kinerja yang lebih baiktelah mendapat perhatian yang luar biasa dalam literatur akuntansi (misalnya, Brownell, 1981;Brownell & McInnes, 1986; Brownell & Hirst, 1986, Chenhall & Brownell, 1988; Murray,1990; Brownell & Dunk, 1991; Kren, 1992). Namun, penelitian yang bertujuan untuk menjawab pertanyaan ini memiliki untuk sebagian besar dihasilkan hasil yang beragam (Greenberg & Nouri, 1994; Murray, 1990). Kerr (2004) berpendapat bahwa hasil yang beragam mungkin karena sebagian asumsi bahwa sebagai metode pemerintahan dan pengambilan keputusan, partisipasi dapat diterapkan untuk semua organisasi pengaturan. Dia menegaskan bahwa sistem ini kadang-kadang tidak layak untuk sebuah organisasi karena karyawan tingkat yang lebih rendah tidak memiliki informasi, pengalaman, pemahaman, dan perspektif untuk berpartisipasi secara berarti dalam proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, partisipasi mungkin mengalihkan perhatian tingkat karyawan lebih rendah dari memaksimalkan efisiensi dan, diberikan biasanya terbatas akses mereka terhadap informasi, mereka mungkin tidak dapat sepenuhnya memahami implikasi organisasi-macam keputusan tertentu (Simons, 2000). Kerr (2004) juga menyarankan bahwa pengambilan keputusan partisipatif harus dicocokkan dengan jenis sistem kontrol dan tingkat hirarki untuk mempengaruhi kinerja positif. Dia mengusulkan

bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja bervariasi di jenis sistem kontrol dan bahwa interaksi dua arah antara sistem kontrol dan partisipasi tidak generalisasi di tingkat hirarki.Salah satu keterbatasan penelitian masa lalu adalah bahwa banyak dari studi empiris pada partisipasi anggaran telah difokuskan penyelidikan mereka pada perusahaan manufaktur di negara-negara maju seperti Amerika Serikat dan Australia. Beberapa penelitian, jika ada, telah melihat dampaknya terhadap kinerja di sektor publik dan / atau di negara-negara berkembang. Studi kami akan membahas ini kesenjangan dalam penelitian. Tujuannya adalah untuk menyelidiki efek moderasi hirarki dan kontrol sistem pada hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja untuk pemerintah unit di Indonesia.

Dampak partisipasi anggaran terhadap kinerja mungkin berbeda dalam pengaturan inikarena tiga alasan. Pertama, sebagian besar anggaran di sektor publik dan / atau negara-negara berkembang yang disiapkan dalam menanggapi tekanan politik ketimbang analisis yang cermat (Uddin & Hopper, 2001). Intervensi politik di perekrutan staf, persiapan anggaran, dan eksekusi anggaran sangat umum di lingkungan ini (Hoque & Hopper, 1994). Dengan demikian, manfaat partisipasi mungkin tidak sepenuhnya terwujud. Kedua, manajemen puncak sering memperlakukan karyawan tidak adil karena kurangnya pengakuan /perlindungan hak asasi manusia dan tingkat pengangguran yang tinggi. Misalnya, karyawan mungkin dipecat tanpa hak untuk menantang keputusan dan untuk dikompensasikan dengan benar. Sebagai akibat, karyawan mungkin berpartisipasi dalam proses penganggaran bukan karena mereka ingin membuat kontribusi yang berarti, tetapi hanya karena ketakutan mereka dihukum (Uddin & Hopper, 2001). Ketiga, manajemen puncak sering enggan untuk berbagi informasi dengan bawahan karena takut manipulasi dan salah tafsir informasi oleh bawahan mereka. Banyak senior yang manajer politisi dan mereka ingin menjaga jarak kekuasaan dengan bawahan mereka(Alam, 1997). Mereka sering takut bahwa partisipasi anggaran dapat menciptakan peluang bagi mereka bawahan untuk menantang keputusan mereka, dan, pada gilirannya, dapat membahayakan reputasi mereka. Kami berhipotesis bahwa tingkat hirarki dan sistem kontrol akan moderat hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja sedemikian rupa sehingga unit organisasi bahwa kontrol penggunaan output dan organisasi unit yang menggunakan kontrol perilaku akan menunjukkan pola hubungan yang berbeda pada tingkat tinggi dan rendah dari hirarki. Kami berpendapat bahwa pada tingkat tinggi hirarki, tugas cenderung lebih sulit dan tidak pasti dan anggaran Partisipasi karena itu akan memiliki hubungan positif dengan kinerja. Sebaliknya, pada rendahnya tingkat hirarki, tugas cenderung rutin dan oleh karena itu partisipasi anggaran akan memiliki hubungan negatif dengan kinerja. Namun, positif (negatif) hubunganantara partisipasi anggaran dan kinerja akan dimoderasi oleh jenis kontrol sistem yang digunakan. Menguji efek moderasi dari tingkat hirarki dan sistem kontrol pada hubungan antara partisipasi dan kinerja adalah penting karena peningkatan popularitas pendekatan partisipatif sebagai sistem manajemen dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Selain itu, Burton, Lauridsen dan Obel (2002) berpendapat bahwa itu adalah empiris penting untuk menyelidiki dampak dari struktur organisasi, sistem kontrol, dan gaya yang tidak cocok karena ketidakcocokan ini mungkin memiliki negatif pengambilan keputusan implikasi kinerja dan menimbulkan tantangan untuk manajer. Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur yang ada pada partisipasi anggaran dalam tiga cara. Pertama, seperti yang telah dinyatakan, ia mencoba untuk mengisi kesenjangan dalam literatur dengan melakukan penelitian di sektor publik dan di negara berkembang Indonesia. Kedua, berupaya untuk

memberikan pemahaman yang lebih baik dari penelitian yang masih ada di daerah ini dengan menyelidiki moderating yang Efek dari tingkat hirarki dan sistem kontrol pada hubungan antara anggaran partisipasi dan kinerja. Ketiga, ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran tidak harus diperlakukan sebagai obat mujarab untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya, penelitian ini menunjukkan bahwa anggaran Partisipasi harus disesuaikan dengan tingkat hirarki dan jenis sistem kontrol untukpositif mempengaruhi kinerja. Bagian berikutnya dari makalah ini mengulas literatur yang telah digunakan untuk mengembangkan kami hipotesis penelitian dan memperkenalkan hipotesis ini. Bagian kedua menjelaskan metode penelitian, dan yang ketiga menganalisis data dan menyajikan hasil. Akhirnya, menyimpulkan bagian membahas temuan utama studi tersebut dan keterbatasan, serta merekomendasikan arah untuk penelitian masa depan.Literatur yang berhubungan dan hipotesis

2.1. Partisipasi anggaran dan kinerjaAda kepercayaan luas bahwa partisipasi anggaran manfaat organisasi oleh memfasilitasi peningkatan komunikasi, lebih banyak komitmen, kepuasan kerja yang lebih besar, dan di mengubah, kinerja yang lebih tinggi. Namun, banyak studi empiris yang menguji efek partisipasi anggaran pada berbagai ukuran variabel hasil seperti motivasi, pekerjaan Keterlibatan, dan kinerja telah menghasilkan "hasil yang sangat tidak konsisten pada khasiat partisipasi "(Greenberg & Nouri 1994, P. 117). Mia (1989) atribut hasil yang beragam sebagian untuk pengakuan tidak memadai peran bahwa variabel moderasi bermain di berdampak pada hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja. Shields dan Young (1993) mencapai kesimpulan serupa. Berdasarkan tinjauan ekstensif mereka studi menyelidiki efek dari partisipasi anggaran terhadap kinerja, penulis ini melaporkan bahwa "ada 24 uji hipotesis di mana statistik inferensial signifikan (Pb0.05), 35 tes hipotesis di mana statistik inferensial tidak signifikan dan / atau tanda tidak seperti yang diperkirakan (2) "(hal. 266). Brownell dan McInnes (1986) menyelidiki hubungan partisipasi anggaran untuk motivasi dan kinerja di antara manajer tingkat menengah dalam tiga perusahaan manufaktur. Mereka menemukan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Brownell (1981), Brownell dan Dunk (1991), Kren (1990), dan Dunk (1993)di antara mereka penelitian lain yang melaporkan hubungan positif dan signifikan antara partisipasi anggaran dan kinerja. Namun, Brownell dan Hirst (1986) tidak dapat untuk menguatkan hasil ini dan menyimpulkan bahwa kegagalan temuan mereka untuk mendukung positif hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja adalah membingungkan. Brownell dan Dunk (1991) kemudian melakukan studi tindak lanjut menggunakan data dari manufaktur organisasi di Sydney, Australia untuk memeriksa kembali hasil yang dilaporkan oleh Brownell dan Hirst (1986). Penelitian kemudian ini menemukanbahwa partisipasi anggaran berinteraksi dengan anggaran penekanan dan ketidakpastian tugas mempengaruhi kinerja positif. Hasil yang memungkinkan penulis menyimpulkan bahwa partisipasi anggaran memiliki dampak positif pada kinerja hanya ketika tingkat kesulitan tugas yang tinggi. Penelitian lain melaporkan bahwa partisipasi anggaran memiliki efek negatif pada berbagai ukuran kinerja seperti ambiguitas peran (Chenhall & Brownell, 1988), pekerjaan terkait ketegangan (Kenis, 1979), slack (Onsi, 1973), dan kinerja manajerial (Mia, 1988). Untuk Misalnya, Mia (1988) melakukan survei di antara manajer tingkat menengah bawah dan dari perusahaan yang terdiversifikasi di Australia. Penulis ini melaporkan bahwa partisipasi anggaran ditemukan memiliki efek negatif pada kinerja manajer yang dipamerkan kurang menguntungkan sikap atau tingkat rendah motivasi. Sebaliknya, itu

memiliki efek positif pada kinerja manajer dengan sikap yang lebih menguntungkan atau tingkat yang lebih tinggi motivasi. Ini Penulis menyerukan kepada peneliti untuk mempertimbangkan variabel moderator secara teoritis dibenarkan ketika menyelidiki hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja, karena ini hubungan dapat bervariasi dari satu situasi ke yang lain.

Hirarki, partisipasi anggaran, dan kinerjaJaques (1990) berpendapat bahwa pekerjaan diatur secara hirarkis tidak hanya karena tugas memiliki derajat yang lebih rendah dan lebih tinggi dari kompleksitas, tetapi juga karena mencerminkan tajam diskontinuitas dalam kompleksitas yang memisahkan mereka ke dalam serangkaian langkah atau kategori; ini diskontinuitas menunjukkan kebutuhan untuk menggunakan sistem kontrol yang berbeda untuk pekerjaan yang dilakukan pada berbagai tingkat hirarki. Pada tingkat rendah hirarki, tugas cenderung berulang-ulang dan dapat dibakukan. Dalam lingkungan di mana tugas-tugas tersebut dilakukan, efisiensi sangat penting dan partisipasi mungkin memiliki efek negatif pada kinerja. Di Sebaliknya, tugas cenderung kompleks dan tidak terstruktur pada tingkat tinggi hirarki. Didalam kasus, partisipasi akan mempengaruhi kinerja positif karena mempromosikan pertukaran ide dan memberikan karyawan kebijaksanaan yang mereka butuhkan untuk memodifikasi tugas dalam menanggapi perubahan di lingkungan. Meskipun ada beberapa kelemahan yang terkait dengan hirarki organisasi, seperti kapasitas mereka untuk inisiatif squash, menghancurkan kreativitas, memperlambat pengambilan keputusan, dan menurunkan motivasi, penelitian dan praktek mengungkapkan bahwa hierarki manajerial tidak hanya struktur yang sangat alami untuk organisasi besar untuk menganggap, tetapi juga sangat efisien (Kerr, 2004; Jaques, 1990). Kerr (2004) berpendapat bahwa hirarki benar-terstruktur dapat berfungsi untuk melepaskan energi dan kreativitas, merasionalisasi produktivitas, dan benar-benar meningkatkan semangat. Selanjutnya, Jaques (1990) menegaskan bahwa organisasi perlu memahami hierarki bagaimana manajerial fungsi dan bagaimana menggunakannya untuk menyebarkan bakat dan energi yang lebih efektif. Manajerial hierarki ada karena tugas-tugas yang akan dilakukan dan kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas ini sangat berbeda untuk manajer tingkat tinggi dibandingkan dengan tingkat rendah manajer (Ouchi, 1978). Misalnya, tugas yang dilakukan oleh manajemen puncak lebih sulit dan pasti daripada yang dihadapi oleh manajer di lantai toko. Manajemen puncak harus berurusan dengan tidak hanya berbagai sering tidak terstruktur dan terus berubah data, tapi juga dengan variabel begitu erat saling bahwa mereka harus terurai sebelum mereka akan menghasilkan informasi yang berguna. Sebaliknya, manajer tingkat rendah cenderung untuk melakukan tugas-tugas yang rutin dan diprediksi.Para peneliti berpendapat bahwa pengaruh partisipasi terhadap kinerja bervariasi sistematissebagai fungsi dari kesulitan tugas (Brownell & Dunk, 1991), ketidakpastian tugas (Gresov,1989; Brownell & Dunk, 1991) dan pemrosesan informasi kemampuan (Scott, 1992; Jaques, 1990). Brownell & Dunk (1991), misalnya, menemukan bahwa unit-unit organisasi yang berurusan dengan tugas tinggi kesulitan manfaat lebih dari pendekatan pengambilan keputusan partisipatif dibandingkan dengan unit organisasi yang berhubungan dengan kesulitan tugas rendah. Mereka berpendapat bahwaketika tugas yang harus dilakukan berulang-ulang dan tujuan yang jelas, manajemen harusmeresmikan prosedur operasi dan memerlukan sedikit partisipasi dari bawahan mereka. DiSebaliknya, ketika tugas yang harus dilakukan adalah sulit dan cukup banyak pemikiran diperlukan untuk menyelesaikan mereka, manajemen harus bertukar pikiran dengan bawahan mereka, memberi mereka

kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, dan memungkinkan mereka untuk melaksanakan kebijaksanaan yang diperlukan untuk memodifikasi tugas dalam menanggapi tuntutan situasional. Diskusi sebelumnya konsisten dengan pandangan bahwa penganggaran partisipatif lebihketika menguntungkan tugas yang sulit karena asimetri informasi antara atasan danbawahan cenderung lebih tinggi ketika tugas lebih difficult.2 Pandangan ini didasarkan padaasumsi bahwa bawahan lebih tahu tentang tugas dan tugas lingkungan mereka daripada merekasuperior (Shields & Shields, 1998). Penganggaran partisipatif juga memungkinkan atasan untuk belajartentang saling ketergantungan dari berbagai tugas yang dilakukan oleh bawahannya memungkinkanatasan untuk mengkoordinasikan tugas-tugas yang lebih baik (Kanodia, 1993). Diskusi sebelumnya menunjukkan bahwa partisipasi anggaran membantu atasan tidak hanya untuk merencanakan dan mengkoordinasikan tetapi juga untuk mengeksekusi rencana. Brownell dan Hirst (1986), misalnya, berpendapat bahwa partisipasi anggaran mungkin memberikan kesempatan bagi manajer untuk memperkenalkan cara baru dan lebih baik untuk mengatasi tugas. Partisipasi anggaran juga memungkinkan manajer untuk menggabungkan pengetahuan bersama oleh bawahan dalam melaksanakan anggaran (Hopwood, 1976).

Singkatnya, karena unit organisasi di tingkat tinggi hirarki handlemore sulit dan tugas longgar terstruktur, dan manajer pada tingkat ini memiliki kemampuan lebih untuk memproses jumlah terstruktur dan besar data, unit-unit ini akan mendapatkan keuntungan dari keputusan partisipatifpembuatan. Sebaliknya, karena unit organisasi di lowlevel dari hirarki performtasks yangyang berulang-ulang dan dapat mengandalkan prosedur operasi standar, pendekatan partisipasiakan menyebabkan inefficiency.

3.2.3. Sistem kontrol, partisipasi anggaran, dan kinerjaOuchi (1978) menjelaskan mekanisme kontrol yang digunakan oleh organisasi sebagai prosespemantauan, evaluasi, dan memberikan umpan balik. Dia berpendapat bahwa ada dua jenisKontrol organisasi: kontrol perilaku, yang melibatkan manajer tingkat atas mengamati merekabawahan dan menghitung jumlah kali bahwa mereka terlibat dalam perilaku tertentu; dan kontrol output, yang kurang menonjol dan melibatkan manajer memantau efek samping perilaku sebagai output dari proses produksi. Misalnya, manajer mungkin memantau kegiatan yang dilakukan oleh bawahan mereka selama jam kerja (perilaku control), atau manajer mungkin mengabaikan kegiatan dan memilih untuk memantau jumlah laporan selesai diproduksi oleh karyawan mereka (kontrol output). Ouchi (1978) menunjukkan bahwa adalah tepat untuk menggunakan kontrol output ketika tugas menjadidilakukan adalah kompleks dan tidak terstruktur. Dalam lingkungan yang ditandai dengan tugas-tugas seperti, yang 'tepat' perilaku tidak dikenali sehingga pengamatan perilaku sebenarnya tidak ada nilaiuntuk tujuan pengendalian dan kontrol perilaku tidak dapat digunakan. Dengan berfokus bukan padahasil konkret dari perilaku, atasan memungkinkan bawahan untuk memiliki rentang yang lebih dalam halmemutuskan bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka. Akibatnya, penggunaan kontrol keluaran akan memiliki dampak positif pada hubungan antara partisipasi dan kinerja pada tinggitingkat hirarki. Govindarajan dan Fisher (1990) mengusulkan bahwa kontrol perilaku yang tepat ketikaberarti-berakhir hubungan dipahami dengan baik dan perilaku yang diinginkan dapat diidentifikasi dan

mudah untuk mengamati (Ouchi & Maguire, 1975). Atasan kemudian dapat mengontrol bawahannyadengan mengamati apakah perilaku aktual ini pekerja sesuai dengan apa yang dilihat sebagaiperilaku yang diinginkan. Sebuah sistem formal adalah bijaksana dalam lingkungan seperti itu dan memberikan manajer tangan relatif bebas untuk memfokuskan sumber daya organisasi pada perusahaan pilihan tujuan (Simons, 2000). Oleh karena itu, kami memperkirakan bahwa penggunaan kontrol perilaku akan memiliki dampak negatif pada hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja direndahnya tingkat hirarki. Aliran yang berbeda penelitian (dari satu diadopsi dalam tulisan ini) pada sistem kontrolberfokus pada menyelidiki bagaimana para manajer menggunakan kontrol untuk membantu manajer memastikan bahwa mereka strategi dan rencana organisasi dilakukan (misalnya, Simons 1991, 1995, 2000; Bisbe & Otley, 2004). Ini aliran penelitian mengklasifikasikan sistem kontrol sebagai sistem kontrol diagnostic (Yang fokus pada pemantauan dan penghargaan pencapaian kinerja kunci perusahaanvariabel) dan sistem kontrol interaktif (yang fokus pada informasi yang terus berubahbahwa manajer senior menganggap berpotensi strategis). Sistem kontrol diagnostik biasanya digambarkan sebagai sistem informasi umpan balik di mana tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu, hasil yang dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan, dan variasi yang signifikan dilaporkan manajer untuk tindakan perbaikan dan tindak lanjut (Anthony & Govindarajan, 2006). Control diagnostiksistem sering disebut manajemen dengan pengecualian (Simons, 1991). Sebaliknya, interaktif sistem kontrol didorong oleh visi manajemen puncak dan digunakan pada sehari-hari oleh manajemen puncak untuk campur tangan dalam pengambilan keputusan organisasi (Simons, 1991). Karena kita tertarik pada jenis kontrol yang digunakan dan tidak cara di mana kontrol yang digunakan, kami percaya bahwa adalah tepat untuk studi kami untuk membedakan control sistem dalam hal output dan kontrol perilaku. Kategorisasi kontrol dalam hal diagnostik dan interaktif mungkin lebih tepat ketika para peneliti menyelidiki implikasi kinerja sistem kontrol bagi perusahaan-perusahaan mengejar berbeda kompetitif strategi. Misalnya, Simons (1995) berpendapat bahwa perusahaan melakukan strategi biayaEfisiensi akan mendapatkan keuntungan lebih banyak dari sistem kontrol diagnostik karena penekanan strategi ini pada produk standar dan proses. Sebaliknya, perusahaan melakukan strategi inovasi akan mendapatkan keuntungan lebih dari penggunaan sistem kontrol interaktif karena lebih dinamis lingkungan yang kompetitif di mana perusahaan ini beroperasi. Meskipun kita tidak mengklasifikasikan jenis kontrol ke dalam sistem interaktif dan diagnostik, penggunaan anggaran partisipatif mungkin menunjukkan bahwa manajer menggunakan lebih interaktif dari sistem kontrol diagnostik.

Hirarki, sistem kontrol, dan partisipasi: interaksi tiga arahKerr (2004) mengusulkan bahwa organisasi dapat mengambil manfaat baik dari partisipasi dan diformalkan sistem tergantung pada tingkat mereka hirarki dan jenis sistem kontrol yang mereka gunakan. Partisipasi anggaran dapat memberikan keuntungan lebih bila digunakan pada tinggi tingkat hirarki, terutama jika dikombinasikan dengan sistem kontrol output. Sebaliknya, pendekatan pengambilan keputusan formal mungkin lebih menguntungkan di tingkat rendah dari hirarki bila digunakan dalam kombinasi dengan sistem kontrol perilaku (Ouchi, 1978). Snell dan Youndt (1995) mengusulkan bahwa dalam sistem kontrol perilaku, tanggung jawab yang standar dan dikenakan top-down dengan perhatian utama menjadi prosedur dan metode. Dengan demikian, penilaian didasarkan pada pengamatan atasan 'perilaku, dan karyawan bertanggung jawab atas tindakan mereka terlepas

dari hasil (Liao, 2006). Snell (1992) menunjukkan bahwa kontrol perilaku sesuai untuk digunakan saat tugas rutin sejak atasan memiliki pengetahuan yang cukup tentang hubungan sarana-ujungnya. Sejak tugas pada rendah tingkat hirarki cenderung rutin, kinerja tingkat rendah manajer akan lebih efisien dan produktif menggunakan prosedur operasi standar (misalnya, deskripsi pekerjaan) di perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi, staf, negosiasi, dan mewakili. Misalnya, prosedur operasi standar membuat perencanaan dan pengawasan kegiatan lebih cepat dan sangat efisien karena penekanan mereka untuk memastikan bahwa prosedur yang dilakukan sebagaimana ditentukan (Khandwalla, 1973). Kerr (1985) menunjukkan bahwa dalam sistem kontrol output, hasilnya standar danbawahan memiliki kebijaksanaan atas proses yang mereka gunakan untuk mencapai hasil. daripadaperilaku standardisasi untuk memaksimalkan efisiensi, pengendalian output berfokus pada pencapaian tujuan (Hofstede, 1978). Dalam pendekatan ini, atasan memberikan kesempatan bagi bawahanuntuk berkontribusi dalam proses pengambilan keputusan (Michael, 1973). Dengan demikian, iniPendekatan yang tepat untuk digunakan saat tugas-tugas yang kompleks dan tidak terstruktur seperti yang dilakukan oleh manajer pada tingkat tinggi hirarki (Kerr, 1985). Sebagai contoh,kualitas rencana akan meningkatkan dengan masukan dari bawahan yang memiliki pengetahuan yang lebih baik dari lingkungan tugas. Demikian pula, kemungkinan mencapai tujuan akan meningkat karenakemampuan bawahan untuk melakukan penyesuaian dalam menanggapi perubahan lingkungan(Jaeger & Baliga, 1985). Diskusi sebelumnya menunjukkan bahwa hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja bervariasi di seluruh tingkat hirarki dan jenis sistem kontrol. Ada, oleh karena itu,a perlu menyelidiki efek bahwa tiga cara interaksi antara tingkat hirarki, sistem kontrol, dan partisipasi anggaran memiliki kinerja. Gambar. 1 menunjukkan hubungan yang diusulkan antara variabel-variabel ini. Angka ini menunjukkan bahwa tingkat hirarki dan jenis sistem kontrol akan moderat hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja. Oleh karena itu, berikut ini hipotesis akan diuji:

Hipotesis 1. tingkat hirarkis, sistem kontrol, dan partisipasi anggaran akan memiliki tiga arah efek interaktif pada kinerja.Performi = kinerja unit organisasi i.Hierarchyi = tingkat hirarki. Indikator sama dengan satu unit organisasidi tingkat tinggi hirarki dan nol sebaliknya.Controli = jenis sistem kontrol yang digunakan. Indikator sama dengan satu untuk organisasiunit yang menggunakan kontrol output dan nol sebaliknya.Participationi = tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan.Hipotesis 1 akan dikonfirmasi jika diperkirakan koefisien Pengendalian ⁎Hierarchy⁎ Partisipasi adalah signifikan.Diskusi sebelumnya juga menunjukkan bahwa pada tingkat tinggi hirarki, partisipasi anggaran akan memiliki efek positif pada kinerja dan penggunaan kontrol keluaran (perilaku control) akan meningkatkan (mengurangi) efek positif. Sebagai Kerr (1985) menunjukkan, pengendalian outputcenderung fokus pada pencapaian tujuan dan bawahan memiliki kebijaksanaan atas proses untuk mempengaruhi hasil. Sebaliknya, kontrol perilaku cenderung fokus pada prosedur dan metode di mana tanggung jawab dibakukan dan dikenakan atas ke bawah (Snell & Youndt, 1995). Di satu sisi, ketika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan proses dan sistem kontrol mendorong bawahan untuk memiliki kebijaksanaan saat melakukan tugas mereka (yaitu, kontrol

output), efek positif dari partisipasi terhadap kinerja kemungkinan untuk menjadi lebih kuat. Di sisi lain, ketika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam proses sistem kontrol pengambilan keputusan tetapi berfokus pada prosedur standar untuk meningkatkan efisiensi (yaitu, kontrol perilaku), efek positif dari partisipasi pada kinerja mungkin akan lebih lemah. Oleh karena itu, hipotesis berikut akan diuji:

Hipotesis 2. Pada tingkat tinggi hirarki, partisipasi anggaran akan memiliki positif hubungan dengan kinerja dan hubungan akan lebih positif bagi organisasi unit yang menggunakan kontrol keluaran dibandingkan mereka yang menggunakan kontrol perilaku. Sebaliknya, pada tingkat rendah hirarki, partisipasi anggaran akan memiliki negatif berpengaruh pada kinerja dan penggunaan kontrol perilaku (kontrol output) akan mengurangi (Memperburuk) efek negatif. Seperti dibahas sebelumnya, pada tingkat rendah hirarki, tugas cenderung rutin dan dapat distandarisasi untuk meningkatkan efisiensi. Dalam lingkungan seperti itu, Partisipasi mungkin menjadi kontraproduktif (Jaques, 1990). Efek negatif partisipasi kinerja, bagaimanapun, akan dipengaruhi oleh jenis sistem kontrol yang digunakan. Di satu sisi, ketika sistem kontrol berfokus pada prosedur operasi standar (yaitu, kontrol perilaku), tingkat kinerja manajer 'rendah pada tugas-tugas rutin cenderung membaik. Oleh karena itu, kami berharap bahwa untuk unit organisasi di tingkat rendah dari hirarki yang menggunakan kontrol perilaku, dampak negatif dari partisipasi pada kinerja akan lebih lemah. Di Sebaliknya, ketika sistem kontrol memungkinkan bawahan untuk memiliki kebijaksanaan lebih proses untuk pengaruh hasil (yaitu, kontrol output), kinerja tingkat rendah manajer pada rutin tugas cenderung kurang efisien. Oleh karena itu, kami memperkirakan bahwa untuk unit organisasi di rendah tingkat hirarki yang menggunakan kontrol output, dampak negatif partisipasi terhadap kinerja akan menjadi lebih kuat. Oleh karena itu, hipotesis berikut akan diuji:

Hipotesis 3. Pada tingkat rendah hirarki, partisipasi anggaran akan memiliki negatif hubungan dengan kinerja dan hubungan akan lebih negatif untuk organisasi unit yang menggunakan kontrol keluaran dibandingkan mereka yang menggunakan kontrol perilaku. Untuk menguji pola hubungan (Hipotesis 2 dan 3), kami mengatur ulang Persamaan. (1)) untuk menunjukkan regresi partisipasi anggaran terhadap kinerja menggunakan berbagai jenis kontrol sistem dan pada berbagai tingkat hirarki, seperti yang disarankan oleh Aiken dan Barat (1991). Ini Metode menghasilkan ekspresi sederhana-lereng berikut: Sejak hierarki dan kontrol adalah variabel biner, Persamaan. (2)) dapat ditulis ulang untuk menunjukkandampak partisipasi anggaran terhadap kinerja di berbagai tingkat hirarki yang menggunakan berbagai jenis sistem kontrol:

Pola diprediksi hubungan antara partisipasi dan kinerja menggunakan yang berbeda jenis sistem kontrol dan pada berbagai tingkat hirarki akan dikonfirmasi jika garis regresi Persamaan. (3a) secara signifikan lebih positif dari garis regresi Persamaan. (3b) dan garis regresi Persamaan. (4a) secara signifikan lebih negatif daripada garis regresi Eq. (4b).

Metode penelitian 3.1. Contoh Kantor-kantor pemerintah di tiga kota utama Indonesia yang dipilih. Sebuah kuesioner survei diberikan kepada sampel pegawai pemerintah di tingkat atas hirarki (Kepala departemen) dan

tingkat yang lebih rendah dari hirarki (bagian kepala) .5 Kebutuhan untuk mendapatkan akses ke orang-orang serta waktu dan dana kendala menghalangi kami menggunakan Teknik pengambilan sampel acak. Namun, mengingat bahwa semua unit pemerintah cenderung diatur dalam mode relatif sama, tidak ada alasan untuk mencurigai bias sistematis dalam temuan penelitian ini. Organisasi pemerintah memberikan pengaturan yang tepat untuk mempelajari dampak tingkat hirarki, sistem kontrol, dan partisipasi anggaran terhadap kinerja. Ini organisasi dicirikan oleh struktur hirarkis dan birokrasi, peraturan yang ketat, rutinitas didirikan, dan prosedur formal. Jalur komunikasi yang diwujudkan dalam organisasi grafik dan jajaran pejabat otoritas tercermin dalam deskripsi pekerjaan (Breton,1995). Semua karakteristik ini memainkan peran yang dominan dalam penataan kerja karyawan, danbawahan harus benar-benar memahami batas mereka dalam hal melaksanakan kebijakannya sebelum mereka dapat terlibat dalam partisipasi anggaran percaya diri dan kreatif dalam batas-batas yang(Gresov, 1989). Dalam penelitian kami, misalnya, tugas-tugas yang dilakukan oleh kepala departemen termasuk pengembangan rencana jangka panjang, kebijakan merumuskan dan prosedur, koordinasi kegiatan interorganization, mengembangkan kriteria dan prosedur kinerja evaluasi, dan mengevaluasi kinerja bagian kepala. Tugas ini cenderung sulit dan tidak terstruktur membutuhkan lebih berpikir dan pertukaran ide untuk menyelesaikan tugas-tugas (Van Deven, Delbecq & Kownig, 1976). Sebaliknya, tugas yang dilakukan oleh kepala bagian yang lebih rutin termasuk mempersiapkan harian / laporan bulanan, pemantauan 'kehadiran, menjaga departemen karyawan logistik, memberikan dukungan teknis, pemantauan pelaksanaan kebijakan dan prosedur, menyebarluaskan informasi, mengevaluasi kinerja tingkat karyawan yang lebih rendah, dan mengkoordinasikan kegiatan intraorganization. Tugas-tugas rutin dapat diselesaikan dengan baik menggunakan standar prosedur (Drazin & Van de Ven, 1985). Selanjutnya, kepala departemen harus mengelola sejumlah besar karyawan dibandingkan dengan bagian kepala. Gambar. 2 menunjukkan organisasi Struktur salah satu unit pemerintah dalam penelitian kami. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 2, Direktorat pajak audit, penyelidikan, dan pengumpulan memiliki lima departemen. Setiap departemen memiliki tiga bagian. Setiap bagian biasanya memiliki 3-4 tim yang terdiri dari empat sampai lima anggota di masing-masing tim. Oleh karena itu, kepala departemen harus mengelola sekitar 36 sampai dengan 60 karyawan sementara kepala seksi harus mengelola sekitar 12 sampai 20 karyawan.