Post on 22-Jan-2023
Becoming Strategic Leader
BAB 1
Chapter 1 menggali tentang sifat dasar dari kepeimpinan stratejik
dan dasar penentuan strategi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan
di bawah ini:
o Apakah definisi dan focus dari kepemimpinan strategic?
o Bagaimana kepempinan stratejik berbeda dengan kekepemimpinan.
o Apa yang membuat kepemimpinan stratejik begitu sulit dan
menantang?
o Bagaimana penentuan strategi dan proses implementasinya
berjalan dalam organisasi untuk menciptakan sukses yang
awet(bukan sesaat)?
o Apa implikasinya bagi pemimpin dalam membuat dan
mengimplementasikan strategi?
DEFINISI DAN FOKUS KEPEMIMPINAN STRATEJIK
Individu dan tim menggunakan kepemimpinan stratejik ketika mereka berpikir, bertindak,
dan mempengaruhi dalam cara-cara yang meningkatkan keunggulan daya saing
organisasi secara terus menerus.
Fokus kepemimpinan stratejik adalah keunggulan kompetitif yang
terus menerus, atau sukses organisasi yang bertahan lama. Cara kerja
kepemimpinan stratejik : untuk menghela dan menggerakkan organisasi
agar mampu berkembang pesat dalam jangka panjang.
APA YANG MEMBUAT KEPEMIMPINAN STRATEJIK BERBEDA?
Kepemimpinan stratejik digunakan ketika keputusan dan tindakan
pemimpin mempunyai implikasi stratejik terhadap organisasi. Dapat
pula digambarkan dengan cara sebagai berikut:
Doc. MaPro V –PIO2009 1
Becoming Strategic Leader
o Kepemimpinan stratejik luas dalam jangkauan
Keluasan jangkauan kepemimpinan stratejik berarti bahwa area
dampaknya melebihi cakupan fungsi pemimpin itu sendiri dan
unit organisasi dan bahkan hingga diluar organisasi.
o Dampak dari kepemimpinan stratejik dirasakan dalam jangka
waktu yang lama
Pemimpin stratejik harus menjaga tujuan jangka panjang dalam
pikirannya sembari bekerja untuk mencapai tujuan jangka
pendek.
o Kepemimpinan stratejik seringkali melibatkan perubahan
organisasi yang signifikan.
Langkah ketiga yang membuat kepemimpinan stratejik berbeda
dengan kepemimpinan pada umumnya adalah bahwa hasilnya membawa
perubahan yang signifikan.
Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik
Untuk menggali lebih jauh mengenai arti dari kepemimpinan
stratejik, mari kita lihat dua hal penting dan kritis dari perilaku
kepemimpinan yang tidak melibatkan implikasi stratejik.
Salah satu contoh adalah coaching laporan langsung. Coaching
mungkin melibatkan penugasan yang terstruktur, memotivasi dan
mendukung pengembangan seseorang, dan menantang seseorang untuk
berpikir dengan cara yang lain. Sementara coaching laporan langsung
dapat memiliki pengaruh yang dalam pada individu dalam jangka
panjang, namun tidak memiliki implikasi stratejik. Bagaimanapun,
mengembangkan prioritas dan system organisasi untuk meyakinkan bahwa
setiap orang menerima coaching yang efektif, memiliki implikasi
stratejik.Doc. MaPro V –PIO2009 2
Becoming Strategic Leader
Contoh yang lain dari kepemimpinan yang tidak memiliki
implikasi tratejik adalah memimpin tim untuk menyelesaikan suatu
tugas yang tidak bersifat stratejik. Sebuah tim menyepakati untuk
membuka gerai retail baru dalam perusahaan global yang telah
memiliki ribuan gerai serupa. Tim tersebut terdiri dari beberapa
anggota yang memiliki tujuan kolektif untuk membuka gerai baru
dengan waktu dan cara yang efektif. Meski pekerjaan tersebut
pneting bagi kesuksesan implementasi strategi organisasi secara
keseluruhan, tetapi hal tersebut tidak bersifat stratejik. Jangkauan
dan jangka waktu tidak terlalu luas, tidak juga melibatkan perubahan
organisasional yang signifikan. Bagaimanapun, bila anggota tim ini
bekerja dengan tim lain untuk mengevaluasi distribusi gerai-gerai
diseluruh dunia, untuk memahami trend di mata para konsumen, dan
untuk membuat rencana bagi pembukaan gerai baru dan penutupan gerai
lain, maka pekerjaan itu akan memiliki implikasi stratejik
DIMANA KEPEMIMPINAN STRATEJIK TERSENDAT
Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus bagi
organisasi bukan tugas yang mudah. Membutuhkan orang yang cakap dan
cerdas, tetapi itu saja belum cukup. Apa yang membuat organisasi dan
pemimpinnya tidak berhasil menjadi stratejik?
Terdapat tiga hambatan yang sering muncul :
o Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi
apa saja kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat
keputusan yang tegas yang menetapkan fokus stratejik.
Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi
merasa ditekan waktu dan komitmen secara berlebihan.
Doc. MaPro V –PIO2009 3
Becoming Strategic Leader
o Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-
departemen dan area-area fungsional tidak selaras dengan
strategi organisasi.
Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi
aktual organisasi berada dalam keputusan dan pilihan angota-
anggota organisasi yang membuat mereka menjalan, atau gagal
menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak
sejalan karena orang-orang dalam organisasi tidak benar-benar
memahami arti strategi tersebut bagi mereka hari ke hari.
o Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek
dengan mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.
Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila
organisasi cenderung lebih memperhatikan sukses jangka pendek
terus menerus dibanding memikirkan sukses jangka panjang,
misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga sumber
daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan
menderita pada akhirnya.
Tugas Pemimpin Stratejik.
Tantangan untuk menciptakan fokus, tantangan untuk menyelaraskan
taktik dan strategi, dan tantangan untuk menjaga pemikiran jangka
panjang meskipun terdapat tekanan jangka pendek, bukan sesuatu yang
mengejutkan yang diberikan oleh lingkungan organisasi. Peningkatan
langkah perubahan dan perkembangan ketidakpastian dan ketidakjelasan
membentuk dunia itu. Sebagai hasil dari upaya organisasi untuk
berkembang dalam lingkungan ini, dunia kerja menjadi kian kompleks
dan saling tergantung; struktur organisasi yang komplek, sistem dan
proses yang ada sekarang untuk berdamai dengan lingkungan. DiDoc. MaPro V –PIO2009 4
Becoming Strategic Leader
tengah-tengah kompleksitas dan saling ketergantungan, organisasi
juga harus ulet dan fleksibel untuk terus berkembang.
Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukan hal yang
mudah. Perlu menjembatani gap yang muncul antara kompleksitas
internal dengan saling keterkaitan antara di satu sisi dengan
kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain. Keseimbangan
antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik.
MENCIPTAKAN KEBERLANGSUNGAN
”Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung
makna pemimpin stratejik bekerja menuju level masa depan dalam
peningkatan vitalitas organisasi agar dapat bertahan dalam jangka
panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan
secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik
adalah bagaimana membuat perubahan yang membangun. Perubahan
tersebut membantu organisasi bertahan ditengah-tengah lingkungan
yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan tidak
merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai.
Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada
bermain selancar, namun keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan
untuk membuat perubahan yang menetap (sustainable) yang secara
progresif saling membangun, memerlukan mesin pembelajaran yang
menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi
strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan
stratejik adalah penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses
Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang digunakan untuk melukiskan
mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang spesifik,
cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikanDoc. MaPro V –PIO2009 5
Becoming Strategic Leader
strategi. Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam
formula, implementasi, penaksiran dan revisi yang terus menerus.
Proses Pembelajaran
Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu
mengenai apa yang membuat mereka sukses dalam industri mereka.
Mereka menguji dan teori-teori ini melalui tindkaan dan keputusan-
keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikator-indikator
kunci untuk melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-
indikator sesuai dengan harapan mereka, eksekutif menganggap
organisasi berada pada jalurnya. Bila indikator-indikator
menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan
membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut,
proses pembelajaran berada.
Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji
dalam Gambar 1.1. Kelima elemen tersebut adalah :
Gambar 1.1. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar
Doc. MaPro V –PIO2009 6
Becoming Strategic Leader
o Assessing where we are mengacu pada proses mengumpulkan informasi-
informasi yang relevan dan berarti bagi lingkungan kompetitif
organisasi.
o Understanding who we are and where we want to go mengacu pada dimensi
aspirasional strategi organisasi, termasuk visi, misi dan
nilai-nilai organisasi.
o Learning how to get there melibatkan pemahaman dan perumusan elemen
penting strategi.
o Making the Journey melibatkan penerjemahan strategi kedalam
aktifitas dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan
taktik-taktik.
o Checking our progress adalah pengukuran terus menerus terhadap
efektifitas. Bagian ini kemudian mengarahkan untuk mengukur
kembali level kinerja organisasi yangbaru, memulai siklus
belajar kembali.
Doc. MaPro V –PIO2009 7
Becoming Strategic Leader
Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus
pembelajaran tersebut, disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji
dalam Neofarma.
Perjalanan Neoforma
Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat
digunakan untuk menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan.
Seseorang yang memiliki keahlian di bidang arsitektur dan fisika
menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan produk pertama
mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam
membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan
mengalami perubahan selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini
menjabarkan secara lebih detil proses evolusi yang dialami oleh
Neoforma.
Fase Satu : Teknologi.
Neoforma berdiri di era dimana Internet mulai berkembang,
sehingga tidak mengejutkan bila perusahaan dengan cepat bergerak
menuju produk-produk berbasis Web. Dimulai dengan produk yang
menggabungkan CD perencanaan dan petunjuk dengan arahan kepada
konsumen untuk membeli peralatan medis dan pelelangan peralatan
medis bekas. Sejalan dengan perkembangan bisnisnya, para eksekutif
Neoforma mulai memahami pangsa pasar potensial bagi produk-produknya
dan mengenali peran internet untuk meningkatkan potensi pangsa pasar
tersebut. Mereka melihat bahwa, Internet dapat membantu baik pihakDoc. MaPro V –PIO2009 8
Becoming Strategic Leader
rumah sakit maupun pemasok barang menghemat jutaan dolar dengan
menjembatani kolaborasi yang efektif diantara mereka. Kemampuan
Internet untuk menghubungkan pihak rumah sakit dengan para
pemasoknya dengan biaya yang rendah adalah sebuah kunci dimata para
eksekutif Neoforma untuk menuju sukses.
Namun sayangnya, teori bahwa teknologi akan menjadi kunci
utama bertemu dengan kenyataan yang keras. Cara yang ditempuh
Neofarma dalam mendesain bisnisnya tidak cocok dengan cara pihak
rumah sakit dalam memperoleh pasokannya. Mereka mempunyai aturan
sendiri untuk mendata kebutuhan dan melakukan pembelian dan asumsi
bahwa penghematan biaya akan mengenyampingkan kesulitan dalam
perubahan sistem tidak terbukti.
Seraya para eksekutif di Neoforma berupaya untuk memahami
situasi yang mereka hadapi, mereka fokus pada bagaimana rumah sakit
terhubung dengan para pemasoknya tanpa teknologi Internet. Secara
khusus mereka mempelajari hingga ke organisasi yang memfasilitasi
hubungan antara rumah sakit dengan para pemasoknya untuk mencapai
tingkat keekonomian dalam biaya suplainya. Salah satu organisasi
tersebut adalah Novation. Para eksekutif di Neoforma belajar bahwa
proses bisnis yang melekat pada sukses Novation adalah sebagian
besar paper base.
Fase Dua : Partnership
Sekitar tahun 2000, para eksekutif Neoforma melihat hubungan
kerjasama yang potensial dengan Novation. Teknologi Neoforma dapat
dimodifikasi untuk menciptakan pangsa pasar khusus yang cocok dengan
sistem yang ada di rumah sakit – rumah sakit Novation. Dan teknologi
ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang telah dibangun olehDoc. MaPro V –PIO2009 9
Becoming Strategic Leader
Novation. Akhirnya pimpinan Novation setuju untuk bekerjasama dan
dimulailah fase selanjutnya dari perjalanan mereka.
Selama proses transisi, Neoforma fokus dan memahami bagaimana
terjadi perubahan yang sukses, dari ”menjual teknologi kepada rumah
sakit” menjadi ”menjalin kerjasama dengan organisasi kunci untuk
mempeluas jangkauan dalam cara – cara yang efisien”. Kepemimpinan
segera mengarahkan seluruh perusahaan pada pelanggan kunci mereka,
yaitu Novation. Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami
permintaan dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah
sakit-rumah sakit.
Sukse segera dicapai oleh Neoforma melalui strategi ini.
Pendapatan Neoforma terus meningkat dari tahun tahun 2001 hingga
2002. Suskes tersebut memunculkan pertanyaan: Apa selanjutnya?
Bagaimana kita dapat terus berkembang? Dan di pertengahan 2002,
perusahaan telah mapan di dunia industri dan inilah waktunya untuk
mendapatkan kembali brand Neoforma.
Fase Tiga : Brand
Neofarma mulai fokus untuk menciptakan brand awareness pada rumah
sakit-rumah sakit diluar Novation. Pada dasarnya, seluruh produk
Neoforma telah dikenal sebagai bagian dari Novation.
Tantangan muncul ketika Neoforma mencoba menjual produk mereka
pada sebuah rumah sakit. Para eksekutif Neoforma paham gaya
konservatif rumah sakit ketika menghadapi penawaran dari kalangan
non medis. Kebanyakan rumah sakit menanyakan dua pertanyaan yang
sama, yaitu : Apakah Anda dapat membuktikan kepada kami bahwa hal
itu berhasil? Dan dapatkah Anda menunjukkan kepada kami bagaimana
rumah sakit memperoleh keuntungan dari hal itu? Neoforma eksekutifDoc. MaPro V –PIO2009 10
Becoming Strategic Leader
sampai pada pemahaman tentang bagaimana pentingnya pertanyan-
pertanyaan tersebut untuk menciptakan kredibilitas dengan rumah
sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk
menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat
menjawab pertanyan-pertanyaan tersebut bagi pelanggan-pelanggan
potensial mereka.
Menerjemahkan Strategi sebagai Proses Pembelajaran
Perjalanan Neoforma mirip dengan perjalanan yang dilalui oleh banyak
organisasi. Terdapat evolusi, mungkin terkadang revolusi, ketika
organisasi mencoba pendekatan-pendekatan yang berbeda., belajar
dari upaya mereka, dan mengimplementasikan perubahan stratejik.
Perjalanan Neoforma telah menjadi sebuah prose pembelajaran seperti
yang tergambar dalam Gambar 1.1. Namun dalam aplikasinya dibutuhkan
gambaran proses yang lebih mendalam, seperti yang tersaji dalam
Gambar 1.2.
Assessing Where We Are. Memimpin pembelajaran organisasi memerlukan
perkiraan mengenai dimana organisasi itu berada saat ini – yaitu,
mengumpulkan dan memberi arti informasi-informasi yang relevan
mengenai organisasi dan lingkungannya.
Dalam kasus Neoforma, mereka melakukan penilaian wilayah
perusahaan di dunia industri, cara dimana rumah sakit bekerjasama
untuk mencapai efisiensi dalam pengadaan, serta perubahan sifat
dasar industri mereka. Setiap pelajaran yang digambarkan dari
informasi-informasi dan analisis yang dilakukan membuat tim
eksekutif Neoforma berpikir secara berbeda mengenai perusahaan
mereka.Doc. MaPro V –PIO2009 11
Becoming Strategic Leader
Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada
aspek aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan
nilai-nilai utama. Penempatannya pada Gambar 1.2. dimaksudkan untuk
menyajikan gagasan bahwa elemen strategi ini menciptakan sebuah
lensa dimana kondisi internal dan eksternal dipahami dan
dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun eksternal.
Apakah identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas
membentuk pandangan anggota organisasi tentang apa yang mungkin dan
tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi menyarankan bahwa
strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan?
Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun.
Identitas itu terus berlanjut untuk menyediakan pelayanan dan produk
yang sama, namun cara mereka menyediakan produk dan layan telah
berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka
terhadap diri mereka sendiri.
Doc. MaPro V –PIO2009 12
Becoming Strategic Leader
Gambar 1.2. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Detil
Doc. MaPro V –PIO2009 13
Becoming Strategic Leader
Learning How to Get There. Elemen ini, digambarkan dalam Gambar 1.2.,
adalah sangat penting bagi kerangka kerja proses pembelajaran.
Hal itu termasuk focus pada pengendali strategi kunci serta
strategi bisnis dan kepemimpinan yang penting untuk memuaskan
pengendali tersebut. Mari gali lebih jauh konsep ini dan
bagaimana Neoforma mewujudkannya dalam tindakan.
Pengendali stratejik adalah mereka yang relative sedikit menentukan
keunggulan kompetitive yang terus menerus bagi organisasi tertentu dalam
industri tertentu atau lingkungan kompetitif (juga disebut factor-faktor
keberhasilan kompetitif, faktor i keberhasilan kunci, masalah-masalah nilai-nilai
kunci)
Kebanyakan organisasi tidak mempunyai lebih dari tiga atau
lima pengendali stratejik pada satu waktu, dan hal ini selalu
mewakili serangkaian factor dimana perusahaan-perusahaan yang
berbeda bersaing. Organisasi membuat pilihan mengenai pengendali
stratejik mana yang ingin mereka investasi, untuk membedakan diri
mereka dalam industrinya.
Dalam Learning How to Get there, organisasi juga menggunakan dua
tipe strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan.
Strategi bisnis adalah pola pilihan-pilihan yang dibuat organisasi untuk
mencapai keunggulan competitive yang terus menerus.
Strategi melibatkan suatu pola dari pilihan-pilihan yang
direfleksikan dalam bagian-bagian yang berbeda dalam bisnis.
Strategi harus terhubung dengan penggerak kunci untuk memastikan
keunggulan competitive yang terus menerus.
Strategi kepemimpinan menggambarkan kemampuan manusia dan organisasi
yang diperlukan untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif.
Doc. MaPro V –PIO2009 14
Becoming Strategic Leader
Budaya seperti apa yang seharusnya dibentuk oleh organisasi
untuk menciptakan kesusksesan? Perspektif dan kemampuan seperti
apa yang harus dimiliki oleh pimpinan kelompok dan tim untuk
menjadi sukses? Apa yang akan mereka lakukan untuk mengembangkan
ketrampilan dan perspektif tersebut? Banyak organisasi gagal
untuk memberikan perhatian pada isu-isu tersebut yang sangat
penting bagi kesuksesan.
Making the Journey. Pada bagian ini melibatkan penerjemahan strategi
dalam bentuk tindakan dengan mengidentifikasi dan
mengimplementasikan taktik-taktik. Dalam prose perjalanannya,
Neoforma memilih taktik konsisten dengan strategi-strateginya.
Sebagai contoh, selama fase teknologi, mereka beriventasi pada
pengembangan produk dan membiarkan pemasaran dan pelayanan turun
dalam daftar prioritas mereka. Neoforma menginvestasikan sumber
dayanya untuk belajar mengenai persyaratan dan kesepakatan yang
terbentuk antara Novation dan rumah sakit mitra. Para enjinir dan
teknisi juga mengerahkan segenap upaya untuk blajar tetnang
sistem pendukung pada rumah sakit –rumah sakit Novation.
Checking Our Progress. Organisasi secara terus menerus menilai
efektifitas mereka dengan mengukur indikator-indikato kunci yang
terkait dengan penggerak dan strategi mereka. Penting juga bagi
organisasi untuk memelihara kemampuan masa depan mereka. Apakah
ada pengukuran yang memperkirakan sukses (atau tidak) dalam
proses membangun kemampuan masa depan tersebut?
Di Neoforma, pengukuran kinerja kunci dikembangkan oleh
perusahaan. Secara khusus pengembangan teknologi menjadi fokus
Doc. MaPro V –PIO2009 15
Becoming Strategic Leader
pada awalnya, dan pengukuran yang penting seputar pengmbangan
produk. Seraya perusahaan bergeser untuk fokus pada Novation,
perhatian terhadap pengukuran yang terkait hubungan dengan
Novation (misalnya, jumlah rumah sakit Novation yang telah
mengadopsi teknolgi). Akhirnya, pada fase terakhir, sebuah
pengukuran yang sangat penting adalah jumlah pengguna yang
berdaya.
Tabel 1.1. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi
(1996 – 1999)
Contoh mengenai pergerakan Neoforma melalui proses strategi
diringkas dalam Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3. Tabel 1.1 meringkas
elemen strategi sebagai proses pembelajaran selama fase Teknologi
Neoforma. Tabel 1.2 berisi ringkasan informasi yang sama selama
fase kerjasama (partnership). Sementara Tabel 1.3 menyediakan
ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase brand.
Doc. MaPro V –PIO2009 16
Becoming Strategic Leader
Hal yang menarik, meskipun para eksekutif Neoforma
menggambarkan diri mereka melalui tiga fase penting, pengetahuan
mengenai fase yang berbeda tidak secara eksplisit ataupun
disengaja pada waktu itu, dan proses transisi dari fase ke fase
tidaklah sempurna. Kesuksesan dalam mengendalikan proses tersebut
– apakah hal itu eksplisit atau tidak – membutuhkan kepemimpinan
yang efektif, tipe kepemimpinan yang kami sebut kepemimpinan
stratejik.
Tabel 1.2. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership
(2000 - 2002)
Doc. MaPro V –PIO2009 17
Becoming Strategic Leader
Tabel 1.3. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Tiga – Brand
(2003 – Seterusnya)
IMPLIKASI BAGI PEMIMPIN STRATEJIK
Konsep pembuatan strategi dan proses implementasi sebagai sebuah
pembelajaran yang berkelanjutan bukan merupakan hal yang baru
dalam literatur tentang strategi. Henry Mintzberg telah
berkontribusi secara signifikan dalam pemahaman kami mengenai
pembuatan strategi, dan secaa khusus pada gagasan yang termasuk
dimensi pembelajaran. Dia telah membantu memperjelas perbedaan
antara deliberate strategi, termasuk elemen strategi organisasi yang
lebih formal dan disengaja (misalnya, apa yang mungkin anda
temukan dalam dokumen formal, atau pembicaraan secara eksplisit
sebagai strategi resmi) dan emergent strategy (Mitzberg, 1987, 1998;
Mintzberg & Water, 1985). Banyak orang juga mengulas tentang
bagaimana strategi secara praktis dapat mengubah sedikit melebihi
Doc. MaPro V –PIO2009 18
Becoming Strategic Leader
kesadaran individual ataupun organisasi yang terjadi sebagai
berikut: ”Strategi berkembang sepanjang waktu melalui pengulangan
yang berturut-turut pada keputusan dan tindakan. Hampir tak
seorangpun mengenali implikasi stratejik tentang apa yang terjadi
sampai selang waktu kemudian” (Floyd & Wooldridge, 1996, p. 38).
Penulis menemukan bahwa strategi seringkali tidak dianggap
sebagai proses pembelajaran. Kenyataannya, ketika kami meminta
para eksekutif untuk menjelaskan bagaimana strategi dibentuk
dalam organisasi mereka, kami mendapatkan penjelasan yang panjang
mengenai pertemuan di luar kantor dengan agenda-agenda yang
berisi tahapan dan analisis yang detil.
Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara
tentang strategi sebagai sebuah proses pembelajaran? Salah satu
alasannya mungkin belajar mengandung arti ada sesuatu yang tidak
diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi menekankan
pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka
yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar
namun tidak punya waktu untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi
harus belajar dan mereka yang memiliki kebiasaan belajar yang
terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan.
Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang
strategi sebagai proses pembelajaran, namun secara khusus akan
dijelaskan empat hal diantaranya, yaitu:
o Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan
hati.
o Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang
berada di puncak.
Doc. MaPro V –PIO2009 19
Becoming Strategic Leader
o Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri,
Anda harus membantu perkembangan kepemimpinan stratejik
pada diri orang lain juga.
o Pemimpin stratejik memadukan ketrampilan berpikir, bertindak
dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai
proses pembelajaran dalam organisasi mereka.
Discovery vs Determination
Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000)
berbicara mengenai proses mendefinisikan strategi seolah-olah
seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke suatu ruangan,
berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan
selama itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti
bahwa kita dapat santai dan menentukan strategi apa yang terbaik
bagi kita.
Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih
merupakan proses penemuan daripada proses menetapkan atau suatu
proses memilih diantara serangkaian kemungkinan yang terbatas.
Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan
proses ini sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik
perusahaan yang baik maupun perusahaan yang hebat keduanya
mempunyai strategi. Perusahaan yang baik menyusun strateginya
dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun
strateginya dari pemahaman. Jim Collins menyimpulkan temuannya
dalam pernyataan sebagai berikut: ”Konsep Landak bukan merupakan
suatu sasaran untuk menjadi yang terbaik, suatu strategi untuk
menjadi yang terbaik, keinginan untuk menjadi yang terbaik, suatu
rencana untuk menjadi yang terbaik, melainkan pemahaman mengani
Doc. MaPro V –PIO2009 20
Becoming Strategic Leader
bidang apa Anda dapat menjadi yang paling baik. Perbedaan ini
sangat penting”.
Penemuan memerlukan disiplin. Disiplin sangat dibutuhkan
dalam strategi dan bisnis. Collins mencatat bahwa mulai memahami
konsep Landak adalah proses pengulangan yang memerlukan waktu
rata-rata empat tahun. Omong besar, di sisi lain, dapat terjadi
secara instan. Mungkin itu sebabnya menjadi sangat menarik.
Broad Reach
Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa
strategi merupakan pekerjaan CEO dan orang lain memainkan peranan
yang kecil atau bahkan tidak ada dalam prosesnya. Sejalan dengan
mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para pemimpin puncak
akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi.
Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan
mengenai jalur yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO
acapkali melibatkan beberapa tim manajement senior dalam proses
pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa hanya
orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi.
Sebaliknya, CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam
mengenai organisasi untuk menyusun strategi, menjalankan strategi
dan membantu dalam memahami seberapa baik jalannya strategi
tersebut. Bahayanya dari mitos tersebut – kepemimpinan stratejik
itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak – sehingga
mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar
mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan
stratejik, dan oleh karenanya tidak akan berperilaku sebagai
pimpinan stratejik.
Doc. MaPro V –PIO2009 21
Becoming Strategic Leader
Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan
tentang nama- nama besar CEO yang sangat berhasil memimpin
perusahaannya – baik di masa lalu maupun sekarang – mengagungkan
mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner dan
Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-
orang yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat
menangani sendiri arah terbaik baik perusahaan, menyusun
serangkaian proses untuk menuju kesana, dan meyakinkan bahwa
perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orang-
orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat
karena mereka percaya dan mengandalkan orang lain.
Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang
selama beberapa dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah
bahwa garis antara perbedaan-perbedaan klasik menjadi kabur – dan
semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang lebih baik mengenai
kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk memasuki
pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan
lebih efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan
kompetitif.
Trend yang kabur ini terjadi dengan pembuatan strategi dan
juga pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana
dan pelaksana menjadi kabur. Persaingan yang menekan lingkungan
saat ini membuat kita untuk sedapat mungkin menyesuaikan dengan
lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level bawah dan
tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan,
pesaing dan trend industri.
Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena
itu, kepemimpinan stratejik paling baik digunakan ketika
Doc. MaPro V –PIO2009 22
Becoming Strategic Leader
informasi dari puncak dipadukan dengan informasi dari tingkat
bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk
melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang
dalam organisasi merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik.
Fostering Strategic Leadership
Sama seperti pemikiran bahwa strategi hanyalah pekerjaan
CEO, adalah sebuah kekeliruan untuk meyakini bahwa untuk
meningkatkan kemampuan kepemimpinan stratejik diri Anda, Anda
harus konsentrasi pada pengembangan ketrampilan stratejik Anda
sendiri. Menjadi Pemimpin stratejik yang kuat berarti Anda harus
fokus pada orang lain sebanyak pada diri Anda sendiri.
Proses menciptakan dan menjaga keberlangsungan keunggulan
kompetitf dalam organisasi sangat rumit bagi siapa saja untuk
mengembangkan dan .... . Ada begitu banyak informasi untuk
dicerna, keputusan sangat rumit, dan keberhasilan tergantung pada
gabungan kemampuan melintasi perusahaan. Daftar ini dapat saja
terus dan terus, namun ada dua item yang cukup baik dimana
pemimpin stratejik dapat fokus pada orang lain:
o Ciptakan suasana yang membantu perkembangan kepemimpinan
stratejik pada orang lain.
o Kembangkan kemampuan kepemimpinan stratejik pada mereka yang
berada di sekitar anda.
Banyak faktor yang mempengaruhi pelaksanaan poin pertama,
tetapi satu contoh yang umum untuk menggambarkan : Apa iklim di
organisasi untuk berbagi informasi? Apakah infromasi mengalir
dengan bebas, sehingga orang – orang saling berbagi pendapat yang
paling jujur, membiarkan pendapat-pendapat tersebut dibentuk oleh
Doc. MaPro V –PIO2009 23
Becoming Strategic Leader
data dan perspektif orang lain? Beer dan Eisenstat (2000) telah
melakukan penelitian pada apa yang mereka sebut ”silent killers” bagi
implementasi strategi dan proses belajar. Sebagian dari ”silent
killer” tersebut berhubungan untuk menjaga segala seuatunya tetap
tenang dalam organisasi – misalnya, gaya manajemen top-down dan
komunikasi satu arah yang menyedihkan.
MENGENDALIKAN STRATEGI SEBAGAI SEBUAH PROSES PEMBELAJARAN
Tiga chapter selanjutnya akan membahas tentang bagaimana pemimpin
memadukan ketrampilan berpikir , bertindak dan mempengaruhi untuk
mengendalikan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran dalam
organisasi mereka. Mereka menggunakan ketrampilan ini melalui
siklus pembelajaran untuk membawa pencerahan dan fokus pada
strategi, untuk membuat strategi itu dengan arah dan tujuan, dan
untuk memunculkan komitmen yang lain terhadap masa depan
organisasi.
Meski pembahasan mengenai ketrampilan berpikir, bertindak
dan mempengaruhi disajikan sendiri-sendiri, namun penting untuk
memperjelas bahwa ketrampilan berpikir, bertindak dan
mempengaruhi seharusnya tidak dipandang sebagai bagian yang
terpisah dan tersediri. Bukan masalah bahwa pemimpin stratejik
pada mulanya berpikir untuk untuk menentukan apa yang harus
dilakukan, kemudian bertindak untuk membuat keputusan yang
diperlukan dan memilih hal-hal yang terkait dengan pemikiran
tersebut, dan kemudian mempengaruhi orang lain untuk
menjalankannya. Pada kenyataannya, berpikir, bertindak dan
mempengaruhi saling terkait. Oleh karena itu, pemimpin stratejik
akan mengambil tindakan yang kemudian memberitahukan pemikiran
Doc. MaPro V –PIO2009 24
Becoming Strategic Leader
masa depannya mengenai strategi. (Tentu saja, tipe pembelajaran
seperti ini adalah dasar dari strategi sebagai proses
pembelajaran). Pemimpin stratejik juga mengundang orang lain
dalam proses pembuatan strategi – tidak hanya memfasilitasi
keterlibatan mereka dalam proses namun juga untuk menghasilkan
strategi yang lebih baik. Ketika mempelajari tiga chapter
selanjutnya, harus selalu diingat bahwa berpikr, bertindak dan
menpengaruhi bekerja bersama-sama.
BAB II
BERPIKIR STRATEGIS
Apa yang dilakukan oleh Bill Gates, pemilik Microsoft, dan
Peter Jackson, produser dan sutradara The Lord of The Rings,
memiliki kesamaan? Tentunya satu karakteristik yang sama dari
mereka adalah kemampuan melihat. Sejak muda Bill Gates mampu
melihat apa yang akan terjadi pada computer dimasa yang akan
datang, dan pemikiran itu memberinya inspirasi untuk mendirikan
sebuah perusahaan computer. Ketika Peter Jackson membaca trilogy
The Lord of The Rings pada usia 18 tahun, dia tidak sabar untuk
melihat buku itu di-film-kan. Namun, 20 tahun kemudian dia
sendiri yang membuat film itu.
Karakteristik lain yang dimiliki dua pemimpin kreatif ini
adalah kemampuan untuk memperhitungkan keadaan mereka saat ini
dan memperkirakan apa yang ada dalam pikiran seseorang—untuk
mengamati lingkungan mereka. Mereka juga memiliki kelebihan dalam
hal mempertanyakan kebenaran dan dugaan yang belum terlihat.
Keduanya harus menangani kompleksitas yang yang akan dihadapi
perusahaan pada masa yang akan datang, dan keduanya dibekali
Doc. MaPro V –PIO2009 25
Becoming Strategic Leader
dengan kemampuan untuk membuat suasana santai dalam kelompok
kerja mereka, dan berfikir sistematis untuk menjawab pertanyaan
tentang masalah-masalah yang ruwet.
Ketika kita bertanya kepada pengusaha untuk menyebutkan
ciri-ciri pemimpin yang sangat berfikir strategis, jawaban paling
umum yang akan kita dapatkan adalah “kemampuan melihat”. Jawaban
umum yang lainnya adalah “rencana jangka panjang yang baik”.
Kedua jawaban itu termasuk ketrampilan berfikir, tetapi para
pengusaha itu mengatakan jenis ketrampilan berfikir yang agak
berbeda.
Rencana jangka panjang menunjukkan jenis berfikir strategis
yang umum digunakan di perusahaan sejak dulu, meskipun rencana
jangka panjang tersebut telah menjadi sesuatu yang agak jarang
dilakukan. Rencana jangka panjang itu memiliki kecenderungan
terhadap analisis, garis, kata (atau angka), kejelasan, dan tidak
memihak secara emosi. Rencana jangka panjang juga bagus untuk
dikembangkan oleh para pengusaha pada saat ini. Namun, kemampuan
melihat memberikan bentuk berpikir strategis yang berbeda dan
kurang berkembang.
Pada bagian pertama bab ini, kita akan fokus pada sifat
dasar dari jenis berfikir strategis yang diabaikan ini.
Selanjutnya kita akan memindahkan perhatian kita pada bagaimana
anda bisa mengembangkan berfikir strategis jenis ini. Kita akan
menguji lima kemampuan berpikir strategis yang akan menambah
kesiapan anda untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kemampuan
ini melambangkan beberapa aspek yang lebih kreatif dari perangkat
kognitif pemimpin strategis.
Doc. MaPro V –PIO2009 26
Becoming Strategic Leader
Sifat Cerdik Berfikir Strategis
Berfikir strategis merupakan proses kognitif yang mutlak ada bagi
pengumpulan, penafsiran, pembangkitan, dan evaluasi terhadap informasi dan ide
yang akan menghasilkan perusahaan yang unggul, kuat, dan mampu bersaing.
Berikut ini adalah satu dari tiga proses untuk melaksanakan
pemikiran strategis dalam perusahaan (beserta tindakan dan
pengaruh yang strategis), yang berarti bahwa berfikir strategis
meliputi pemikiran bersama dan juga pemikiran perorangan. Dengan
kata lain, untuk mengembangkan perusahaan yang kuat, unggul, dan
mampu bersaing, perusahaan tidak cukup hanya memiliki seorang
pemikir yang strategis. Perusahaan juga membutuhkan orang-orang
yang berpengaruh terhadap pengembangan dan pendalaman pikiran dan
pandangan bersama. Hal itu disebabkan oleh kompleksitas dan
perubahan lingkungan persaingan akan meningkat seiring banyaknya
pandangan untuk bertahan dalam tantangan bisnis.
Sayangnya, perangkat kognitif yang dipercayai pemimpin
strategis untuk menyelesaikan masalah ini sudah tidak layak
pakai. Semua kelompok perangkat sudah kehilangan peralatannya,
dan sangat tidak mungkin untuk membuat strategi proses pemikiran
dalam perusahaan tanpa peralatan tersebut.
Pikirkan masalah di atas dengan cara ini: Ada “sisi lembut”
dan juga “sisi kasar” untuk kepemimpinan dan pemikiran yang
strategis. Secara umum, sisi kasar dari pemikiran strategis
meliputi jenis peralatan yang kuat secara analisis dan teknik
yang diajarkan di sekolah bisnis. Tetapi berfikir strategis juga
memiliki sisi yang lebih lembut yang juga merupakan bagian
penting dari strategi pemahaman dan pengembangan, visi dan nilai,
budaya dan iklim. Kata “lebih lembut” bukan berarti lemah tetapi
Doc. MaPro V –PIO2009 27
Becoming Strategic Leader
lebih pada ketrampilan berfikir kualitatif yang dipengaruhi oleh
pikiran keras, kuatnya kuantitatif.
Semua itu adalah sebagian dari apa yang dipikirkan oleh Carly
Fiorina, CEO dari Hewlett-Packard, ketika dia berceramah kepada
kelas lulusan MIT tahun 2000, “Dalam berbagai kesempatan yang ada
kalian sering tidak dapat melihat dimana bakatmu dan pada
kenyataannya logika dan kepandaian saja tidak cukup untuk
membawamu pada pilihan yang tepat dan tidak akan membawamu pada
jalan hidup yang tepat. Kamu harus menguasai tidak hanya pada
kemampuan mendengarkan pikiranmu, tetapi kamu juga harus mampu
untuk mendengarkan hatimu dan tekadmu.”
Fiona berkata kepada para lulusan untuk menanamkannya pada
kehidupan mereka dan juga pada pekerjaan mereka, dan nasihatnya
itu mencerminkan kebijaksanaan dari jalinan yang tidak terlihat
dan penambahan umur. Tetapi, ucapannya itu juga mencerminkan
keadaan bisnis saat ini. Perubahan rencana dan pelaksanaan
strategi menjadi semakin susah dari sebelumnya, cenderung
meningkatnya kecepatan perubahan, meningkatnya keragu-raguan akan
masa depan, dan meningkatnya kompleksitas tantangan yang dihadapi
oleh perusahaan dalam sektor hukum dan nirlaba. Sebenarnya setiap
perusahaan saat ini sedang menghadapi tantangan yang sangat
kompleks yang tidak bisa diselesaikan dengan solusi, contoh
pemikiran, sumber daya alam, dan pendekatan yang ada saat ini.
Saat ini pemimpin harus belajar untuk menggunakan secara penuh
kemampuan berfikir strategis yang dimilikinya untuk menghadapi
tantangan yang bermacam-macam yang dihadapi perusahaan mereka,
dan untuk menambah ketrampilan menganalisa dari berbagai segi
pemahaman yang meliputi pandangan berikut ini:
Doc. MaPro V –PIO2009 28
Becoming Strategic Leader
Berfikir strategis membutuhkan sintesa dan analisa.
Berfikir strategis merupakam pemikiran yang linear dan juga non-linear.
Berfikir strategis melibatkan penglihatan dan perkataan.
Berfikir strategis bisa tersirat maupun tersurat.
Berfikir strategis melibatkan hati dan pikiran.
Sintesa dan Analisa
Analisa meliputi perincian sesuatu ke dalam prinsip menurut
konteks. Analisa merupakan ketrampilan yang sangat berguna, dan
seseorang yang memiliki ketrampilan itu bisa dikatakan ahli. Di
sisi lain, sintesa adalah kombinasi dari prinsip yang berbeda
untuk mencapai keseluruhan yang lebih kompleks. Saat ini banyak
manajer yang sangat kurang biasa dan kurang mampu dalam bidang
sintesa dibandingkan dengan bidang analisa. Sedangkan untuk
menciptakan strategi tergantung pada sintesa dan analisa.
Mungkin analogi berikut ini akan membantu. Sebuah konser
bisa dipecah menjadi bagian-bagian terpisah dan dimainkan tiap-
tiap alat musik perorangan. Dan tidak hanya itu, konser juga
membutuhkan kombinasi agar penata musik bisa melakukan latihan
secara efektif terhadap bagian-bagian yang terpisah tadi. Tetapi
itu semua belum cukup. Konser sendiri—paling tidak agar bagus—
tergantung pada ketrampilan penata musik untuk menggabungkan
unsure-unsur yang terpisah menjadi kesatuan yang padu dan
menyenangkan. Dalam konser yang baik kesatuan lebih diperhatikan
daripada unsur-unsur yang membangunnya, dan analogi di atas
merupakan contoh strategi.
Strategi mencerminkan pilihan antara apa yang akan dilakukan
perusahaan dan apa yang tidak akan dilakukan. Hanya pola pilihan
Doc. MaPro V –PIO2009 29
Becoming Strategic Leader
tertentu, atau gabungan investasi alternatif, yang akan
bermanfaat bagi keseluruhan (strategi yang bisa berhasil).
Contohnya, pola pilihan sebuah perusahaan yang mungkin berupa
investasi penanaman modal untuk memperoleh strategi inovasi
produksi akan sedikit berbeda dengan pola pilihan yang akan
menanamkan modal ke dalam bentuk pengurangan biaya produksi di
perusahaan. Di tempat lain, strategi sintesa muncul dalam bentuk
strategi proses belajar learning how to get there (bagaimana untuk
mencapai sana).
Nonlinear dan Linear
Berfikir linear meliputi pencarian (dugaan) sebab-dan-akibat
atau rangkaian hubungan antara kejadian satu dengan yang lainnya,
seperti dalam bentuk “A mengikuti B.” Penjelasan tersebut logis
dan merupakan pendekatan yang berguna untuk berbagai masalah yang
ada. Contohnya, memperkirakan daya jual masa yang akan datang
dengan cara mengatur kenaikan penjualan masa lalu akan lebih
sering menyelesaikan masalah secara agak lebih efektif—tapi tidak
selalu. Bagaimana jika pesaing-mu mengeluarkan produk baru yang
akan membuat produk-mu menjadi tidak menarik lagi dimata
konsumen? Kejadian seperti itu menunjukkan ketidaksinambungan
terhadap pemikiran linear yang didasarkan pada rencana masa depan
dan tindakan di masa lalu tidaklah sesuai. Pemikiran linear tidak
dapat menjawab tantangan di dunia nonlinear.
Sebuah contoh dramatis adalah perubahan pemahaman kita
tentang ancaman terorisme setelah tanggal 11 September. Sebelum
hari itu, terorisme nampak sebagai ancaman yang sangat tidak
mungkin akan terjadi pada warga Amerika Serikat. Terorisme hanya
Doc. MaPro V –PIO2009 30
Becoming Strategic Leader
akan terjadi di daerah lain di dunia—di “daerah konflik.” Namun,
setelah itu ancaman terbesar bagi Amerika Serikat didengungkan
oleh satu atau dua musuh militer yang kuat dari Negara bagian.
Lebih tepatnya, kita menyadari bahwa kita menjadi mudah diserang
akibat sebuah koordinasi kelompok yang kendur. Hal itu sangat
bisa diketahui oleh teroris yang mempunyai celah-celah kecil
rahasia di seluruh dunia.
Dunia bisnis secara luas diartikan dengan kejutan dan
ketidakpastian. Banyak perusahaan telah terbiasa tumbuh dalam ide
perubahan yang jelas dan berlangsung terus menerus, dan sekarang
tantangannya adalah belajar untuk menangani masalah yang tidak
hanya berkaitan dengan perubahan yang terjadi secara berkala
terjadi tapi dengan perubahan yang mengganggu kelangsungan
perusahaan: kejadian seperti halnya penyerangan terorisme tanggal
11 September, menjangkitnya penyakit SARS, dan kegagalan
pembangunan jaringan kabel listrik di Timur laut. “Tidak lama
setelah langkah perubahan pasti aka nada gangguan dan gangguan
perubahan tersebut menuntut perhatian kita…Perubahan secara cepat
paling tidak bisa diantisipasi, seperti peningkatan dalam hal
kecepatan dan kapasitas perhitungan, tapi beberapa goncangan dan
kejutan seperti kejadian 11 September bisa melabilkan seluruh
perusahaan dan perekonomian dalam hitungan jam atau hari”
(McCann, 2004, hal. 46). Kesuksesan dalam bidang tersebut
membutuhkan pemikiran linear dan juga nonlinear.
Penglihatan dan Perkataan
Seperti yang telah disebutkan di atas, banyak orang
menghubungkan kata “kemampuan melihat” dengan strategi
Doc. MaPro V –PIO2009 31
Becoming Strategic Leader
kepemimpinan. Jarang orang benar-benar menyadari makna dasar dari
kata tersebut: mempunyai kemampuan melihat adalah tentang melihat
sesuatu. Pengkhayal yang paling hebat adalah mereka yang mampu
melukiskan sebuah gambaran dari masa depan dengan lebih menarik.
Peribahasa mengatakan kekayaan dalam mengkhayal membantu mereka
menyampaikan gambaran itu.
Kekuatan gambaran penglihatan dalam dunia bisnis adalah
bukti gambaran keefektifan seperti kesendirian Maytag si tukang
reparasi atau pekerja Verizon mengembara melewati daerah
terpencil dan bertanya, “Dapatkah kamu mengdengarku sekarang?”
Pemikiran penglihatan juga merupakan cara yang berguna untuk
menyelidiki ide strategis. Dua teman kita di CCL, Chuck Palus dan
David Horth, mengembangkan perangkat yang sederhana dan
berpengaruh untuk mendapatkan ukuran penglihatan dengan cara yang
berharga dan membangun (lihat penjelasan pekerjaan mereka dalam
Palus dan Horth, 2002). Peralatan itu disebut Visual Explorer,
seperangkat ratusan gambar yang bermacam-macam dan tiruan hasil
seni yang diseleksi menurut kekayaan penglihatan mereka dan
perkumpulan metafora potensial dengan bisnis yang bervariasi dan
tantangan perorangan.
Kita kadang-kadang menggunakan Visual Explorer untuk
memfasilitasi pembicaraan diantara para pengusaha tentang isu
bisnis yang berbeda. Contohnya, kita mulai dengan meminta tiap
pengusaha untuk berfikir tentang tantangan strategis yang
menghadapi perusahaan mereka dan kemudian memilih gambar yang
melukiskan cara tertentu dari sebuah aspek tantangan itu. Hampir
semua pembicaraan itu manantang kekayaan dan pemahaman bahasan-
bahasan yang sering muncul dan merupakan ciri khas percakapan
Doc. MaPro V –PIO2009 32
Becoming Strategic Leader
basa-basi di hampir semua pertemuan bisnis. Contohnya, seorang
peserta yang bertanggungjawab terhadap perubahan fungsi IT di
perusahaannya memilih sebuah gambar bemper lalu lintas di jalanan
yang sangat ramai. Diskusi kelompok itu mengangkat isu seperti
perbandingan yang tidak masuk akal di antara penumpang di semua
mobil, kebingungan tentang darimana mereka dan kemana mereka akan
pergi, kecurigaan apakah mereka menyukai perjalanan yang
dilakukan—semua berkaitan dengan isu bisnis yang dihadapi oleh
pemimpin perusahaan ini.
Tersurat dan Tersirat
Kita semua tahu lebih dari kita mampu untuk merangkai kata-
kata. Apakah mereka menyebutnya intuisi, insting, atau “percaya
pada tekad,” pemimpin yang efektif telah belajar untuk
mempercayai keputusan mereka bahkan ketika mereka tidak dapat
menampakkan pikiran mereka. Kemampuan ini menjadi penting karena
pemimpin berpindah ke dalam peran dan posisi yang strategis untuk
bertanggungjawab di perusahaan mereka.
CCL sudah mengumpulkan dan menganalisa data dari gaya
berpikir ribuan pengusaha yang mengikuti program kita, dan sangat
menarik untuk menguji bagaimana mereka berbeda pada pilihan untuk
menanggapi informasi dengan cara tersirat atau tersurat. Beberapa
memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah dengan
uraian yang jelas menggunakan informasi yang objektif, nyata, dan
tidak ambigu. Mereka lebih mempercayai sesuatu yang praktis dan
pengalaman masa lalu. Yang lain memilih untuk membuat keputusan
dalam konteks masalah yang buruk dengan lebih memusatkan pada
Doc. MaPro V –PIO2009 33
Becoming Strategic Leader
contoh dan hubungan dalam data daripada contoh data yang khusus.
Mereka lebih percaya pada pemikiran dan imajinasi meraka sendiri.
Data yang kami peroleh menunjukkan sebuah angka yang lumayan
besar tentang pribadi-pribadi pimpinan di level atas yang
memiliki sifat alamiah lebih suka untuk mempercayai pandangan dan
imajinasi mereka sendiri. Lebih dari setengah manajer usia 40-65
memiliki pandangan tersebut, dan 60 persen manajer senior juga
melakukannya. Dengan perbandingan itu, lebih dari dua-per-tiga
masyarakat umum lebih memilih untuk percaya pada kepraktisan dan
pengalaman masa lalu.
Hati dan Pikiran
Ada sebuah cerita tentang dua tukang batu yang bekerja
berdampingan, kedua tukang batu itu memasang batu bata dengan
adukan semen. Setelah ditanya apa yang sedang mereka lakukan,
salah satu menjawab, “saya sedang menata batu bata.” Yang lain
berkata, “Saya sedangan membangun sebuah katedral.” Tidakkah kamu
berfikir bahwa semua jawaban itu menunjukkan tingkatan yang
berbeda terhadap sesuatu yang dilibatkan oleh para tukang batu
itu dalam pekerjaan mereka? Ketika sebuah pekerjaan memilki makna
mendalam terhadap diri kita, kita pasti akan melakukan pekerjaan
itu lebih dengan sepenuh hati dibandingkan ketika kita menganggap
pekerjaan itu hanyalah sebuah pekerjaan.
Tingkatan untuk orang mana yang mau bekerja adalah manfaat
untuk banyak hal, tetapi sebagian tergantung pada apakah
organisasi itu memiliki aspirasi yang jelas dan tegas. Aspirasi
organisasi yang disajikan dengan jelas dan efektif yang
Doc. MaPro V –PIO2009 34
Becoming Strategic Leader
menginspirasi anggota-anggotanya untuk memiliki usaha dan
kualitas yang lebih tinggi merupakan tugas kunci dari
kepemimpinan strategis.
Aspirasi organisasi meliputi pemahaman tentang siapa kita dan
kemana kita akan menuju. Kita telah menekankan nilai dari
mengembangkan dan mengkomunikasikan sebuah visi yang dapat
dilihat orang, dan suatu alasan penting bahwa merupakan hal yang
penting bahwa sebuah visi yang jelas dapat menyentuh hati dan
pikiran orang-orang. Sebuah aspirasi organisasi dapat member arti
pada pekerjaan dan menyemangati orang-orang untuk melakukan lebih
dari apa yang mereka pikir bisa atau akan mereka lakukan.
Itulah mengapa pernyataan-pernyataan visi atau misi yang
sifatnya hanya kuantitatif sangat sering kali membuat orang tidak
tertarik (contohnya, untuk menjadi yang nomor satu di industri
atau untuk meningkatkan penghasilan). Bayangkan bila kita bekerja
di sebuah perusahaan farmasi. Tujuannya mungkin adalah untuk
mencapai penjualan dua laki lipat – bukan tujuan yang buruk
sebenarnya. Tetapi tujuan kuantitatif semacam itu jarang memikat
semua orang, bandingkan dengan contoh-contoh di Exhibit 2.1 –
pernyataan-pertnyataan aspirasi yang menyentuh hati dan pikiran
orang-orang.
Exhibit 2.1. Contoh Aspirasi Organisasi
Doc. MaPro V –PIO2009 35
Becoming Strategic Leader
Argumentasi
Salah satu tantangan untuk mengembangkan pemikiran strategis
kita adalah adalah organisasi-organisasi yang sudah ada telah
cenderung untuk tidak mendorong dan memperkuat dua sisi
komplementer pemikiran strategis dengan apapun seperti persamaan.
Jadi anda mungkin tidak mempunyai banyak kesempatan untuk melatih
atau mengamati macam-macam pemikiran strategis tertentu pada
pekerjaan. Anda akan mengetahui hal-hal itu hanya dengan melihat
sepintas dua kelompok kata-kata di Exhibit 2.2 untuk mengetahui
apakah rangkaian yang satu menangkap jenis pemikiran strategis
yang tipikal di organisasi anda lebih dari rangkaian yang
satunya.
Exhibit 2.2. Kata-Kata Untuk Proses Berpikir
Doc. MaPro V –PIO2009 36
Becoming Strategic Leader
Jika anda seperti manajer-manajer lain pada umumnya,
kelompok yang di sebelah kiri lebih menunjukkan karakter jenis
pemikiran yang biasa digunakan orang-orang di organisasi anda.
Meskipun demikian, kedua jenis kemampuan berpikir itu harus
dimiliki para pemimpin yang strategis masa kini. Bagian lain pada
bab ini adalah tentang peningkatan kemampuan-kemampuan yang
kurang berkembang ini. Sebelum anda memulai seksi selanjutnya,
kami menyarankan anda menilai ketrampilan kompetensi berpikir
strategis dengan survey singkat di Exhibit 2.3
Doc. MaPro V –PIO2009 37
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.3. Evaluasi Keterampilan Berpikir Strategis Anda
Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda
Doc. MaPro V –PIO2009 38
Becoming Strategic Leader
Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda
Sampai sekarang kita telah memeriksa dua sisi berpikir
strategis, dengan perhatian tertentu pada ketidakbiasaannya,
yaitu unsur-unsur cerdik. Sekarang kita balik perhatian kita pada
pengembangan kompetensi anda untuk membangun dan memakai sisi tak
biasa itu.
Saat kita bekerja dengan para manajer dan eksekutif,
biasanya kita meminta mereka untuk menggambarkan tantangan-
tantangan yang paling hebat mereka untuk menjadi seorang pemimpim
Doc. MaPro V –PIO2009 39
Becoming Strategic Leader
strategis yang lebih baik. Inilah beberapa contoh tanggapan yang
baik:
Mengembangkan sebuah visi yang dibutuhkan organisasi saya
selama lima tahun ke depan.
Mempunyai prespektif yang lebih luas tentang pandangan yang
kompetitif.
Melangkah ke belakang dan melihat contoh-contoh yang ada.
Lebih senang untuk berfikir ke luar konteks (tidak hanya
terpaku di satu konteks saja)
Kita juga berkonsentrasi pada pekerjaan kita terhadap aspek
strategi sebagai proses belajar apa yang paling menantang dan
paling bermanfaat untuk para manager dan eksekutif untuk memahami
dan berusaha menggunakannya. Berdasarkan pengalaman ini, kami
telah mengidentifikasi lima kompetensi berpikir strategis yang
secara utuh melekat pada tantangan kepemimpinan strategis yang
lebih luas dan biasanya paling sedikit dikembangkan:
Pengamatan
Penampakan kemampuan
Perancangan kembali
Penciptaan kebijakan yang lazim
Pemikiran tersistem
Secara bersamaan, kompetensi-kompetensi berpikir strategis
itu juga membutuhkan aspek-aspek berpikir strategis yang telah
kita anggap masih kurang berkembang pada kebanyakan manajer
(Linkow, 1999). Mengamati dan berpikiran tersistem keduanya
memerlukan pemikiran nonlinear. Penampakan kemampuan bertujuan
untuk menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Perancangan kembali
sering kali tergantung pada pemikiran tersirat, dan juga dapat
Doc. MaPro V –PIO2009 40
Becoming Strategic Leader
memerlukan pemikiran visual. Dan untuk membuat kebijakan yang
lazim memerlukan perpaduan bukan analisis. Sekarang kita akan
melihat lebih dekat pada sifat masing-masing kompetensi berpikir
strategis dan juga pada bagaimana untuk mengembangkannya.
Pengamatan
Walaupun proses belajar yang strategis sebenarnya dapat
dimulai dimana saja, ini biasanya dimulai dengan menilai dimana
posisi organisasi tersebut. Hal ini meliputi memeriksa situasi
strategis saat ini pada organisasi itu, dan itu mencakup analisa
kesempatan dan ancaman di industri serta kekuatan dan kelemahan
di dalam organisasi itu. Hal ini biasanya disebut analisa SWOT;
akronim dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities
(kesempatan), threats, (ancaman). Penggambaran yang lebih rinci
tentang SWOT dapat dilihat di Exhhibit 2.
Exhibit 2.4. Analisis SWOT
Doc. MaPro V –PIO2009 41
Becoming Strategic Leader
Untuk mengetahui bagaimana bagaimana hal ini berfungsi, lakukan
latihan seperti yang dideskribsikan di Exhibit 2.5.
Exhibit 2.5. SWOT Conversations
Doc. MaPro V –PIO2009 42
Becoming Strategic Leader
Pemeriksaan dan analisa organisasi ini kadang-kadang disebut
environmental scanning (pengamatan lingkungan). Ini tidak berbeda
dengan apa yang dilakukan para pelaut pada zaman kapal kayu – ada
seorang laki-laki di pempat pengintai dengan menggunakan teleskop
untuk mengamati horizon untuk melihat daratan dan kapal lain,
kapal yang bisa saja teman bahkan lawan. Ini adalah kompetensi
organisasi yang penting untuk dikuasai, supaya organisasi itu
tidak gagal dalam memahami dan mengambil manfaat dari kesempatan
strategis atau, di sisi lain, gagal dalam memahami dan kegagalan
itu menjadi ancaman strategis.
Untuk manajer individu, pengamatan sebagai kompetemsi
berpikir strategis meliputi menjaga pemikiran seseorang di luar
pekerjaannya, timnya, divisinya, fungsinya, perusahaannya, dan
bahkan industrinya. Berbeda dengan analisa SWOT organisasi, yang
cenderung relative sistematik, pengamatan seseorang mungkin cukup
Doc. MaPro V –PIO2009 43
Becoming Strategic Leader
nonlinear. Intinya adalah untuk melihat keadaan sekitar, berjaga-
jaga untuk informasi yang bermanfaat dimanapun berada.
Para pemikir strategis yang baik mengamati lingkungannya
untuk data, trend, atau gagasan-gagasan yang dapat berpengaruh
pada daya saing organisasinya di masa depan.
Untuk membuatnya berbeda, pengamatan mencakup membebaskan
diri anda dari gangguan yang mungkin telah anda ciptakan di
pikiran anda dan melihat ke luar hal-hal yang membebani diri yang
perhatiannya fokus pada informasi dalam bidang yang
terbatas.pemikir strategis yang baik sering mengamati sumber
informasi yang bermacam-macam, seperti jurnal-jurnal atau
majalah-majalah di luar urusan dan literature industry mereka.
Mereka mencari-cari perspektif dari orang lain termasuk yang
berbeda pekerjaannya. Mereka dapat mengajak dengan cepat melalui
informasi, tidak penting dan mendalam tetapi dengan cara yang
tidak biasa atau kalau tidak dengan data yang menarik.
Pengamatan terutama bermanfaat pada kedua elemen strategi
sebagai proses belajar seperti yang ditekankan di figure 2.1.
Seperti yang telah diamati, analisa SWOT adalah suatu pendekatan
yang biasa untuk menilai dimana posisi kita sekarang. Lebih jauh lagi,
strategi yang penting biasanya muncul berdasarkan penemuan-
penemuan atau adaptasi-adaptasi yang dibuat ketika melakukan sebuah
proses, jadi pengamatan juga penting di sana.
Visi
Suatu visi menghadirkan suatu pandangan dari organisasi ( atau
departemen, kelompok, ataupun unit). Didalam visi terdapat
ungkapan formal, cita-cita organisasi, seperti nilai-nilai inti
Doc. MaPro V –PIO2009 44
Becoming Strategic Leader
organisasi atau statement pemimpin organisasi. Pada waktu yang
sama, bagaimanapun, banyak orang yang secara pribadi mempunyai
visi namun tidak dituangkan dalam organisasi. Sayangnya, banyak
orang yang jarang berbagi visi pribadi mereka. Pengetahuan yang
berbeda-beda tersebut dapat menjadi informasi bahkan pemberi
semangat bagi organisasi mereka. Contohnya mengenai pekerjaan
kita dengan tim kepemimpinan Harlequin, suatu penerbit cerita
fiksi untuk wanita khususnya roman dan cabang perusahaan
komunikasi Canadian Torstar. Selama jeda waktu sesi perencanaan
strategis yang kita tanyakan pada massing-masing eksekutif pada
setiap kelompok untuk menyusun visisnya tentang masa depan
Harlequin’s. Perintahnya sebagai berikut :
Tugasmu adalah menulis satu halaman artikel Koran
yang melukiskan cita-cita dan visimu untuk Harlequin.
Artikel tersebut memuat apa yang membuatmu bangga
yang mampu kamu tulis tentang Harlequin selama 3-4
tahun dari sekarang. Oleh karena itu, masing-masing
orang perlu menulis visimu sendiri yang menyangkut
Harlequin (yang kemungkinan diterbitkan seperti
Toronto Star or The Wall Street Journal pada tahun
2007), yang menguraikan tentang prestasi Harlequin’s.
Dalam tulisan artikel tersebut menceritakan
kesuksesan Harlequin dan tidak melulu daftar fakta-
fakta spesifik dan prestasi. Cerita seperti itu dapat
menimbulkan kebanggaan ketika kita membacanya, dan
memberikan semacam pengertian tentang seperti apa
perusahaan Harlequin. Seperti semua wartawan yang
baik , tentu saja akan mengutip berbagai material
Doc. MaPro V –PIO2009 45
Becoming Strategic Leader
pendukung termasuk tanda kutip, hasil bisnis,
anekdots tentang budaya, moral organisasi, dan lain-
lain.
Yang kita harapkan, kita dapat mempengaruhi kelompok ketika
kelompok pada awalnya mengabaikan peraturan tersebut dan hanya
menguraikan secara singkat visi-visi mereka terhadap organisasi
dalam bentuk poin-poin. Mereka menyetujui pendekatan yang kita
gunakan, bagaimanapun mereka kagum dan senang pada kualitas
masukan. Terdapat sebuah kutipan artikel , diambil dari artikel
yang berisi tentang Harlequin yang diambil dari website Oprah
Winfrey :
Ketika aku memasuki Kantor Harlequin di Toronto, aku
dapat bertemu muka dengan a floor-to-ceiling yang membaca
World Domination Women’s Fiction. Dan aku berpikir aku
mempunyai tujuan yang besar. Akan tetapi ketika ak berjalan
mengelilingi kantor , aku tidak merasakan dominasi satu pun,
namun hanyalah sebuah penghargaan. Penghargaan untuk
semangat membaca, untuk semua orang yang memberikan
kehidupan dengan membaca, serta untuk bakat dan
ketrampilannya. Terus-menerus Harlequin mempertunjukkan
penghargaan tersebut, dan dilanjutkan untuk menjual lebih
dari 200 juta copi. Pada suatu kesempatan akan berbagi
cerita tentang sebagaian dari hasil pertemuanku dengan orang
yang berusaha keras di dalam keberhasilan Harlequin.
Harlequin adalah perusahaan yang memperhatikan keluarga
pembacanya, karyawannya, agar mereka bisa tetap sukses. Dan
menyangkut hal tersebut, hal tersebut menyediakanku seluruh
perjamunan fiksi, dimana aku akan bisa bercita-cita. Aku
Doc. MaPro V –PIO2009 46
Becoming Strategic Leader
tidak percaya dimana akan menemukan Harlequin dan aku tidak
bisa membayangkan duniaku tanpa Harlequin. Ambilah sebentar
untuk memperkenalkan diri anda kepada teman baru anda, anda
akan mempunyainya seumur hidup.
Terkadang dikatakan bahwa visi itu harus datang dari puncak
(pemimpin). Barangkali, ada benarnya aktivitas seperti yang
diuraikan diatas dapat memperkaya proses pembentukan visi. Hal
tersebut memberikan kesempatan yang lebih luas kepada individu
untuk berbagi cita-cita pribadi untuk organisasi. Hal tersebut
dapat menginformasikan secara kelseluruhan dalam organisasi
tentang berbagai kemungkinan dan dapat eksis secara bersamaan di
dalam organisasi. Barangkali, sangat penting, aktivitas seperti
menghasilkan kumpulan inspirasi tentang masa depan organisasi,
bahkan dari berbagai versi individu tentang masa depan
organisasi.
Sejak visi menjadi sangat lekat dihubungkan dengan cita-cita
organisasi, terutama didalam memahami siapa kita dan kemana kita
ingin pergi.
Doc. MaPro V –PIO2009 47
Becoming Strategic Leader
Figure 2.1. Strategy Sebagai Proses Belajar Dimana Kita Berada
Figure 2.2. Strategi Proses Belajar : Siapa Kita
Doc. MaPro V –PIO2009 48
Becoming Strategic Leader
Exhibit 2.6. Saran Untuk Pengembangan : Keahlian Cerita
Organisasi Anda Sendiri
Doc. MaPro V –PIO2009 49
Becoming Strategic Leader
Reframing (perancangan kembali)
Perancangan kembali melibatkan kemampuan untuk melihat
berbagai hal dengan cara yang berbeda, mencakup cara berpikir
yang baru tentang suatu kemampuan dasar dan tantangan strategis
organisasi. Hal itu dilakukan dengan bertanya atau mengulangi
asumsi dan kepercayaan yang ada yang sering dibenarkan oleh
anggota organisasi. Dimana berperan kritis dalam fase formative
dari proses pembelajaran strategic dengan cara memperkirakan di
mana kita sampai belajar bagaimana cara kita ada di sana, (Gambar
2.3. dan 2.7).
Reframing the Nature of the Business at Yellow Freight
Satu contoh dari strategic pembentukan kembali yang
melibatkan Yellow Freight, sebuah perusahaan truk bermuatan
besar. Pada tahun 1995, Yellow Freight mengalami tahun yang buruk
Doc. MaPro V –PIO2009 50
Becoming Strategic Leader
dalam sejarah perusahaan. CEO baru membantu perputaran perusahaan
dan sebagian kunci yang menyangkut asumsi pembelajaran tentang
konsumen merupakan suatu hal yang salah ( Salter, 2002).
Sebelumnya, perusahaan yang terkenal dengan harga dan
pengiriman paling cepat kepada konsumen. Ketika mensurvei
konsumen dalam jumlah besar, bagaimanapun perusahaan belajar
tentang kualitas dan keandalan seperti kebanyakan; mulai
penyerahan barang dari mobil bongkar muatan dan pengiriman untuk
tetap dipercaya dan tiba dengan bagus sampai kepada konsumen
tanpa cacat. Masalah muatan dalam Yelow Freight’s dalam jumlah
besar yang oleh Will Roger dinamakan “ knowing what ain’t so”,
seorang CEO yang baru yang membuat Yellow Freight’s berfikir
kembali tentang dirinya : dulunya berfikir tentang perusahaan
bisnis truk namun sekarang perusahaan yang berbisnis pelayanan
yang menggunakan truk.
Exhibit 2.7. Saran Untuk Pengembangan : Menggunakan Metaphora
Doc. MaPro V –PIO2009 51
Becoming Strategic Leader
Figure 2.3. Strategi Proses Belajar : Bagaimana Untuk Mendapatkan
Seperti Saat Ini
Doc. MaPro V –PIO2009 53
Becoming Strategic Leader
Perancangan kembali bisa merupakan suatu bagian penting dari
pemecahan suatu dilema organisatoris, tetapi juga dapat menjadi
pengalaman yang menggaggu atau tidak membantu bagi mereka yang
tidak merasa banyak dilemma.
Perusahaan Starbucks yang berdiri tahun 1971, sangat berbeda
dari yang kita ketahui hari ini. Perbedaan besar terjadi ketika
managernya, Howard Schultz, membuat bisnis Starbucks seperti yang
seharusnya. Schultz bergabung dengan Starbucks pada tahun 1982
untuk memimpin operasional toko dan pemasarannya. Dalam
perjalanannya ke Itali tahun1983, Schultz dibuat kagum oleh
berjumlah-jumlah dan variasi espresso di salah satu bar di sana-
1500 m di kota Turin. Ia menyimpulkan bahwa Toko Starbucks di
Seattle telah merugi; Starbucks harusnya tidak hanya sekedar toko
tetapi sebuah pengalaman – sebuah tempat-tempat yang berkumpul.
Segalanya terlihat lebih jelas apabila melihat kebelakang,
tentu saja, akan tetapi pemilik Starbuck menentang visi Schultz
tersebut, Starbucks adalah pedagang eceran, mereka menegaskan,
bahwa Starbucks bukanlah sebuah restoran atau bar. Strategic
perancangan kembali Starbuck akhirnya merupakan peluang untuk
diperhatahankan, ketika, meninggalkan Starbucks untuk mengejar
gagasan yang sama dengan perusahaan yang lain, Schultz
berkesempatan untuk membeli keseluruhan operasional Starbuck’s di
Seattle termasuk nama Starbuck sendiri.
Exhibits 2.8. Saran Untuk Pengembangan : Strategi Reframing
Doc. MaPro V –PIO2009 55
Becoming Strategic Leader
Reframing (perancangan kembali) adalah keputusan yang
menguntungkan.
Penelitian tentang pengambilan keputusan menunjukkan bahwa
bagaimana keputusan apakah perancangan kembali adalah suatu
perbedaan penting dalam pembuatan keputusan. Bahkan semata-mata
hanya sebagai label kondisi eksternal sebagai peluang atau
ancaman yang dapat merubah cara berfikir orang tentang hal
tersebut. Contohnya, persepsi terhadap kondisi eksternal ketika
peluang yang ada cenderung untuk memperluas partisipasi
organisatoris dalam menanggapi dan menimbulkann keputusan yang
secara relative dapat mewakili perubahan yang diarahkan pada
lingkungan eksternal. Ketika kondisi akan dirasakan sebagai
ancaman, bagaimanapun, respon organisatoris cenderung terjadi
dalam suatu top down yang menimbulkan tanggapan dalam skala
besar, biasanya untuk menyertakan perubahan internal lebih
penting ( Floyd& Wooldridge, 1996).
Doc. MaPro V –PIO2009 56
Becoming Strategic Leader
Penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang paling
mempengaruhi keputusan adalah apakah mempertaruhkan antara
potensi keuntungan atau potensi kerugian. Daniel Kahneman dan
Amos Tversky mengembangkan suatu paradigma untuk keputusan
penelitian dimana telah menstimuli banyak studi yang
dinamis.Berbagai macam permasalahan digunakan dalam penelitian
ini. (Hammond, Keeney, dan Riffa,1998).
Katakanlah sebagai contoh apabila kamu bertanggungjawab
untuk suatu instalasi sistem IT baru di dalam organisasimu pada 3
penempatan daerah operasi yang terpisah. Sayangnya, kamu telah
menemukan bahwa suatu virus computer menyebar dalam sistem
tersebut. Virus tersebut bersifat menentang terhadap semua
tindakan yang Anda tujukan, dan keseluruhan sistem akan hilang
jika virus tidak dapat dikonter selama 24 jam berikutnya. Nilai
dari masing-masing lokasi sistem adalah 1 juta dolar. Suatu
perusahaan pendeteksi virus baru kemungkinan mampu menyelamatkan
semua peralatanmu, namun hasilnya tidaklah tentu. Perusahaan
memberimu dua pilihan :
Pilihan 1. Perusahaan akan menyelamatkan peralatan dalam satu
lokasi seharga 1 juta dolar. Peralatan di lokasi lain
akan hilang.
Pilihan 2. Sistem ini mempunyai sepertiga kesempatan untuk
menyelamatkan semua peralatan computer pada tiga lokasi,
seharga 3 juta dolar. Namun berpeluang sebanyak dua
pertiga kesempatan mengalami kegagalan.
Dengan alternative ini, lebih dari 70 orang memilih pilihan
pertama dengan sedikit resiko. Tetapi akibatnya bagaimana jika
Doc. MaPro V –PIO2009 57
Becoming Strategic Leader
aneka pilihan tadi berbeda-beda? Apa yang akan kamu lakukan jika
sebagai gantinya kamu akan memberi aneka pilihan ini?
Pilihan 3. Sistem ini akan menghilangkan semua komputer pada
dua lokasi, berharga 2 juta. Salah satu peralatan dari
dua lokasi akan dapat diselamatkan.
Pilihan 4. Sistem ini mempunyai dua pertiga kesempatan untuk
hilang pada tiga lokasi, berharga 3 juta dolar, hanya
ada sepertiga kesempatan untuk keberhasilan
penyelamatan.
Yang berhadapan dengan pilihan tersebut, 80 % orang memilih
pilihan nomor 4. Hal itu sangat membengkitkan minat, terutama
ketika kamu merealisassikannya- kamu mungkin melakukan hal yang
serupa- dimana dua pasangan alternative telah teridentifiikasi
dan dibingkai dalam pola yang berbeda. Pola tanggapan yang
berbeda mencerminkan suatu kebencian yang kuat untuk mengambil
resiko ketika suatu pilihan yang berkaitan dengan keuntungan
(penyelamatan computer) tetapi suatu kesediaan untuk menanggung
resiko ketika mengalami kerugian (computer rusak). Orang-orang
cenderung untuk menghindari resiko ketika mereka mencari
keuntungan , tetapi mereka memilih menghindari resiko dengan
kerugian yang pasti. Temuan tersebut menyiratkan bahwa kamu
sehrusnya tidak secara otomatis menerima suatu isu pada saat awal
dirancang. Selidikilah jalan alternative yang merancang masalah
untuk melihat itu membedakan dalam daya pikat relative atau
keinginan yang jelas dari pilihan itu .
Nilai dari perancangan kembali
Doc. MaPro V –PIO2009 58
Becoming Strategic Leader
Nilai dalam perancangan kembali tergantung pada konteks dan
situasinya. Dalam menjadi seorang pemimpin strategic, kamu harus
menyesuaikan kecenderungan pribadimu untuk merancang kembali isu
dengan kebutuhan situasi (apakah reframing sedang benar-benar
diperlukan?)
Tiap orang akan berbeda dalam kaitannya dengan pilihan
mereka tentang bagaimana cara mendekati perubahan. Bebereapa
orang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan metodis,
sedangkan yang lainnya menyukai perubahan yang lebih luas dan
cepat. Mereka yang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan
metodis cenderung untuk menjadi aktif di dalam suatu
kerangka/paradigma tertentu, sedangkan mereka yang menyukai
perubahan cepat dan meluas cenderung melihat berbagai hal dengan
cara yang berbeda dan ingin merangkai kembali berbgai hal
tersebut. Kesadaran yang lebih besar mengenai pendekatan yang
lebih disukai untuk memimpin perubahan kearah pengertian yang
mendalam tentang kapan dan bagaimana caranya untuk melihat
berbagai hal dengan cara yang berbeda adalah hal yang sangat
membantu. Dalam beberapa bentuk pekerjaan, sebagai contoh, secara
konstan membangkitkan jalan baru dengan melihat berbagai hal
mungkin sangat tidak membantu. Kita mengingat seorang menager
operasional pada suatu reactor inti berkata, “dalam pekerjaan
kita ada suatu garis batas yang menyenangkan antara halusinasi
dan visi”.
Sebagai bagian dari program DSL, kita memberi umpan balik
peserta tentang pendekatan yang lebih mereka sukai untuk berubah.
Kita selalu menyoroti bagaimana para menager yang berbeda-beda
bertukar-tukar mengenai pilihan mereka dan menggarisbawahi
Doc. MaPro V –PIO2009 59
Becoming Strategic Leader
bagaimana semua pilihan membuat kontribusi yang jelas berharga
kepada proses perubahan-tentang pilihan yang baik ataupun pilihan
yang tidak baik. Tanpa adanya pilihan alternative, pengertian
yang mendalam tentang pilihan perubahan memberi pemimpin suatu
jalan pemahaman yang baru adalah sumber tegangan mereka setelah
mengalaminya dengan orang lain ketika berusaha untuk menyetujui
atau menerapakan perubahan. Mereka yang menyukai perubahan dengan
cepat dan secara luas menyarankan suatu perancangan kembali
situasi secara dramatis, mungkin dengan menciptakan tegangan
dengan mereka yang mempunyai gaya perubahan yang berbeda.Dan
ketika mereka yang menyukai perubahan dengan lebih hati-hati dan
metodis, menentang perancangan kembali, dimana dapat menciptakan
tegangan dengan rekan pendamping mereka juga.
Penciptaan kebijakan yang lazim
Satu hal yang paling penting yang dilakukan para pemimpin,
terutama pemimpin strategik, untuk membantu orang dalam
organisasi mereka agar bisa dipertimbangkan oleh dunia sektiar,
tantangan mereka hadapi bersama, dan bagaimana mereka akan
menghadapinya secara bersama-sama. Kelompok dan organisasi
menghadapai masalah dan tantangan yang terus meningkat dimana
pengertian yang mudah untuk memungkiri dan menentang solusi yang
rutin. Ketika dihadapkan pada situasi yang ambigu atau
permasalahan yang tidak jelas, merupakan godaan dari para
pemimpin boleh jadi untuk menciptakan suatu kepastian dan
struktur dari pandangan pribadi yang mengesankan menyangkut
situasi : dalam pengertian, untuk membuat semua orang selain
pemimipin mengadopsi pengertian tentang hal tersebut. Di dalam
Doc. MaPro V –PIO2009 60
Becoming Strategic Leader
situasi yang rancu, bagaimanapun, itu suatu alur yang berbahaya
untuk diterapkan. Pada akhirnya yang sering dilakukan adalah yang
bersifat membangun untuk menciptakan kebijakan yang lazim pada
situasi tersebut, bersungguh-sungguh untuk menciptakan suatu
pemahaman bersama menyangkut situasi, bukan untuk mengasumsikan
interpretasi perseorangan.
Di dalam pekerjaan kami dengan para eksekutif, kami sering
menggunakan aktivitas diluar ruangan yang kami sebut
orienteering- penemuan suatu rute ke seberang pedalaman yang
tidak familiar tanpa sutau jalan kecil (jalan petunjuk), yang
memberikan banyak peluang untuk menciptakan pengertian bersama.
Contohnya, yang tidak terbiasa dengan mendaki ditemukan tanah
lapang di Colorado Spring di kaki gunung Rocky tidak selalu
dibedakan secara jelas dengan garis-garis dalam peta topografi
(sebagai contoh ketika garis datar/rata itu menunjukkan adanya
tanah lapang yang curam). Dengan cara yang sama, mencapai
konsensus seperti dimana mereka adalah sebagai kelompok
orienteering selalu melibatkan semua anggota untuk berbagi
bagaimana mereka menginterpretasikan perbedaan jenis dalam
lingkungan fisik dan kemudian menandainya dimana mereka percaya
bahwa mereka telah menaruhnya dalam peta.
Kepemimpinan strategik memerlukan pemikiran akal sehat
diantara kondisi yang ambigu dan kompleks. Hak suatri ini
menghadapi organisasi yang dinamis berperan untuk suatu
pengalaman umum yang tidak ada kejelasan tentang arah dan
petunjuk, dan kebingungan dan disor ganisasi. Kepemimpinan
strategik melibatkan akal sehat diantara kondisi-kondisi yang
kacau. Itu memberi hubungan untuk cara yang lain seperi perasaan
Doc. MaPro V –PIO2009 61
Becoming Strategic Leader
kebingungan dan miskomunikasi dan isyarat di tempat kerja.
Seperti perancangan kembali, penciptaan kebijakan yang lazim
terutama sekali bermanfaat sepanjang langkah-langkah awal
strategi sebagai proses pembelajaran. (gambar 2.4)
Figure 2.4. Strategi Proses Belajar : Pembuatan Common Sense
Doc. MaPro V –PIO2009 62
Becoming Strategic Leader
Mengembangkan pemahaman bersama adalah penting sebab orang-
orang sering bersandar pada pengetahuan yang implisit dibanding
pengetahuan yang eksplisit ketika itu datang dalam
mengkomunikasikan berbagai ide. Pengetahuan yang tidak dilafalkan
dapat menyebabkan orang-orang merasakan ketidakjelasan atau
dibingungkan tentang keputusan yang nyata antara prioritas,
kebijakan, proses perbedaan dalam kelompok, departemen atau
divisi dalam organisasi mereka. Hali ini tempat kerja, mungkin
lebih sedikit terjadi ketika orang-orang memiliki pemahaman
tentang strategi dan visi mereka.o
Di tempat kerja, orang-orang harus membuat kebijakan yang
lazim secara menyeluruh tentang berbagai hal :
Visi masa depan
Doc. MaPro V –PIO2009 63
Becoming Strategic Leader
Pemahan dalam menghadapi organisasi
Bimbingan dari atasan
Bagaiman kelompok akan menghubungkan antara individu dengan
kelompok
Rintangan dalam pengelompokan atau kesuksesan kelompok dan
cara untuk mengatasinya
Penciptaan kebijakan yang lazim di rumah sakit
Suatu pelayanan kesehatan mandiri dengan fasilitas yang
lengkap mempunyai reputasi yang baik di masayarakatnya, tetapi
telah berusaha untuk memposisikan dirinya dengan baik diantara
kompetitor baru, peraturan, teknologi, dan perubahan karakter
demografis oleh imigran dan lanjut usia. Manager senior rumah
sakit menghadirkan visi baru dalam menjadi rumahsakit yang
berorientasi pada pelayanan terhadap konsumen. Unsur-unsur teknis
seperti halnya visi benchmarked, tetapi implikasinya untuk
perubahan sosial dan budaya organisasi yang konservatif nampak
menakutkan.
Kelompok senior berpikir tentang suatu strategi kepemimpinan
untuk mendukung visi barunya. Ingat akan suatu kebutuhan untuk
memperluas keikutsertaan dalam prakarsa ini, mengundang sejumlah
direktur dikumpulkan di suatu tempat pengasingan. Sebagian dari
mereka dibuat terkejut dengan sistem tersebut. Mereka telah
berpikir akan diberi pengarahan singkat oleh CEO atas suatu arah
manajemen rumah sakit dan kemudian diberi penjelasan tentang
bagaimana perubahan tersebut diatur. Tetapi tempat pengasingan
walaupun sangat terkait dengan kepemimpinan dan petunjuk, lebih
Doc. MaPro V –PIO2009 64
Becoming Strategic Leader
difokuskan pada pengertian perancangnya dan berdialog untuk
mencapainya.
Kelompok memulai dengan melihat hasil dari survey iklim
internal dan mendengar tentang tantangan kunci dalam menghadapi
rumah sakit ketika dipandang oleh orang yang berbeda dalam
ruangan. Mereka membuat daftar- kelakuan yang menjengkelkan
ketika bekerja di rumah sakit dimana biasanya tidak ditanyakan di
public. Mereka bertanya “ mengapa kita datang bersama-sama? Apa
yang kita lihat? Apa yang hilang? Mengapa terjadi perubahan?
Ketika pembicaraan mengarah pada topik yang sangat sulit,
suatu perubahan susunan ruang terbukti sangat membantu. Kelompok
berpindah dari duduk di belakang meja ke suatu lingkaran kursi.
Bahasa tubuh menjadi lebih jelas terlihat. Bebrap anggota
kelompok meras mereka lebih terarah. Seseorang berkata, "
Sekarang ia merasakan lebih seperti suatu pertemuan hati dan
pikiran dan lebih sedikit suatu percakapan bisnis standard."
Kelompok kemudian menggunakan aktivitas visual explorer.
Masing-masing orang menguji dosinan gambar dari koran dan
internet, yang dibentangkan dalam ruangan sehingga orang-orang
dapat melihatnya. Intruksinya untuk masing-masing adalah untuk
mengambil satu atau dua gambar bagaimanapun juga yang ditunjukkan
oleh data survey. Masing-masing orang pada gilirannya
memperkenalkan suatu gambaran dan apa yang mewakilinya.
Satu gambar seorang anak laki-laki yang berbaring terjaga
diatas tempat tidur. Orang yang memilih gambar ini menunjukkan
kenyamanan dan kesembuhan dari sakit. Tetapi orang lain dalam
kelompok melihatnya sebagai ekspresi ketakutan dari anak laki-
laki. Suatu gambar seorang petani berjalan dibelakang bajak juga
Doc. MaPro V –PIO2009 65
Becoming Strategic Leader
mengangkat topik ketakutan , orang berfikir dan berkata “ kita
menjadi sangat tradisional. Hal itu menakutkan untuk membajak
tanah baru”.
Kelompok yang telah membongkar suatu tema yang mengganggu :
ketakutan bukanlah hal yang luar biassa di rumah sakit. Tetapi
mengapa ketakutan?diman itu datangnya?
Rumah sakit telah mengaturnya ke dalam standard yang tinggi.
Para meneger menengah terutama telah datang untuk melihat diri
mereka sebagai pemilik utama dari standard ini, lebih
bertanggungjawab untuk sukses. Namun keluar dari kultur managemen
ini terdapat ketakutan yang kuat tentang kemungkinan adanya
celaan dan pembalasan atas kekeliruan. Undangan para CEO untuk
menanggung resiko atas nama kepemimpinan nampak berselisih dengan
managemen yang ketat.
Seorang manager mengambarkan norma budaya dalam suatu cerita
seorang perawat, yang ditegur karena terlambat selama 5 menit
untuk pertemuan konsultasi dengan pasien dan keluarganya di dalam
ruangan mereka. Perawat telah dapat manangkap antara tradisional
hospital dari segalanya tentang waktu dan norma baru yang fokus
pada pelayanan konsumen. Perawat ketakutan akan melakukan
kesalahan. Sejumlah kepastian dari i sebuah cerita untuk
menanyakan pada diri sendiri. Bagaimana cara kita menganani
benturan yang tidak bisa diacuhkan antara kepemimpinan yang fokus
pada pelanggan dan disiplin management profesional yang ada di
rumah sakit?
Seperti perasaan ketakutan sukar untuk diperbincangkan di
dalam public. Tetapi orang lai mendengar dan berusaha
memahaminya. Ceo seharusnya lebih khusus membahas akan reaksinya
Doc. MaPro V –PIO2009 66
Becoming Strategic Leader
dan melihatnya sebagai daerah yang unik dalam kultur management
hirarki apakah dirasa berpihak pada salah satu dan ancaman
tentang inovasi. Beberapa contoh bagaimana ketakutan tersebut
dimainkan diluar diskusi kita; yang pada awalnya dengan sangat
hati-hati. Suatu tingkatan keterbukaan yang baru dalam diskusi
mulai dapat terwujud.
Suatu langkah penting untuk membuat pengertian bersama
keseberang organisasi adalah hasil sharing kelompok senior dari
perbincangan dengan organisasi. Sebagai ganti pernyataan, “ ini
rencana kita” memilih mengundang meletakkan organisasi ke dalam
suatu proses yang serupa. Sebagia gambaran dari dialog, telah
disebarkan, termasuk uraian yang menyangkut isu yang telah
ditimbulkan. Reaksi yang sering terjadi adalah “ Hal itu adalah
pekerjaan yang baik, dan aku inginmenjadi bagian dari itu”.
Proses menggunakan dialog sebagai alat untuk membagikan
suatu pengertian bersama untuk meletakkan dasar tindakan yang
diperlukan untuk menjadi rumah sakit yang berorientasi pada
pelayanan pelanggan. Karyawan rumah sakit mengatakan bahwa mereka
merasakan lebih pada halaman yang sama. Petunjuk yang menyangkut
perubahan rumah sakit mebuat mereka lebih mengerti Sekarang
mereka lebih paham dan dapat berhadapan dengan sebagian dari
emosi yang ada sebelumnya pada diri mereka yang menghalangi
kemajuan. Suatu usaha telah memberi penghargaan terdalam orang-
orang berbagai hal positif yang terjadi di dalam organisasi.
Inisiatif dari pemimpin rumah sakit akan terus meningkat
didasarkan pada nilai bersama dibandingkan pada tekanan jangka
pendek.
Doc. MaPro V –PIO2009 67
Becoming Strategic Leader
Rumah sakit sedang melanjutkan forum ini untuk pembuatan
kebijakan dalam menghadapi tantangan organisasi. Suatu putaran
pembicaran yang akan dating akan memuat lebih banyak orang.,
mencakup para meneger di tiap tngkatan pada rumah sakit
tersebut.Putaran berikutnya akan menjangkau tingkatan baru
tentang pengintegrasian dan pembelajaran bersama.
Exhibit 2.9. Saran Untuk pengembangan : Pembuatan Common Sense
Pemikiran tersistem
Pemikir strategis bisa melihat hubungan timbal balik antara
variabel yang berbeda dalam suatu situasi kompleks. Sebagai
Doc. MaPro V –PIO2009 68
Becoming Strategic Leader
contoh mereka mungkin ingin tahu apa yang akan terjadi ke
penjualan suatu produk jika harga ke konsumen dikurangi. Atau apa
yang akan terjadi dalam penjualan jika pemasaran ditingkatkan?
Jika variabel ini dioperasikan secara sederhana dalam suatu
pertunjukan linier, kemudian pilihan manapun yang akan
meningkatkan penjualan. Tetapi jika mereka merepresentasikan
variabel dalam suatu yang kompleks dan sistem yang dinamis,
kemudian hasilnya akan lebih sedikit dapat diramalkan. Sebagai
contoh, jika mutu produk menjadi komponen penting yang menjadi
daya pikat produk untuk konsumen, kemudian suatu penurunan harga
boleh jadi dirasa sebagai suatu indikator dari mutu produk yang
buruk dan sebagai konsekwensinya adalah penjualan lambat, apapun
juga telah didasarkan pada pemasaran.
Pemikiran tersistem dapat membantumu lebih memahami masalah
yang rumit seperti ini, merupakan alat yang sangat penting dari
kotak peralatan pemikiran sistematismu. Dasar suatu pemikiran
dari berpikir tersistem mungkin pada awalnya terlihat sedikit
aneh sebab bertentangan dengan cara berfikir biasa tentang
berbagai hal. Jika kamu mencoba untuk mempraktekkan berfikir
tersistem secara disiplin , bagaimanapun, kamu mungkin memahami
masalah yang kompleks dalam cara yang baru dan sangat membantu.
Secara umum, pemikiran tersistem terutama bermanfaat untuk
memperkirakan dimana kita berada, belajar bagaimana cara ada di
sana, dan melihat kemajuan kita, seperti pada gambar 2.5.
Dalam bagian ini kita tawarkan 5 cara untuk berfikir
sitematis yang lebih baik yang menekankan dalam program DSL.
( kerangka yang diperkenalkan disini diadaptasi dari treatment
yang sempurna dalam berfikir sistematis, Barry Richmond, 2002).
Doc. MaPro V –PIO2009 69
Becoming Strategic Leader
Lihatlah pola-pola yang baik dari waktu ke waktu
Lihatlah pada gambaran yang besar
Lihatlah interaksi kompleksnya
Sahkan pemahamanmu tentang “apa yang menyebabkannya”
Figure 2.5. Strategi Proses Belajar : Pemikiran Strategis
Doc. MaPro V –PIO2009 70
Becoming Strategic Leader
Pendekatan orang pada umumnya terhadap setiap bidang
kehidupan dapat dikarakterkan dengan apa yang disebut static thinking
(pemikiran static). Dengan Static Thingking ,perhatian dan energi
difokuskan pada setiap kemungkinan kirisis yang mungkin terjadi
(sebagai contoh pertambahan tingkat kecelakaan lalulintas,
penurunan profit , atau tingkat turn-over tinggi pada karyawan).
Kesuksesan cenderung didefinisikan seberapa tingkat krisis
tersebut dapat dipecahkan (sebagai contoh menekan tingkat angka
kecelakaan lalu lintas, kenaikan tingkat profit dan menekan angka
turn-over karyawan)
Pendekatan ini nampaknya cukup beralasan atau paling tidak
familiar, tapi terdapat dua problem yang terjadi, yakni pertama
berkaitan dengan bagaimana jalannya kondisi yang sekarang yang
telah dicapai , kedua yang harus dilakukan dengan mencari tahu
cara terbaik untuk beralih dari kondisi yang sekarang ke kondisi
yang diinginkan di masa yang akan datang. Dengan Static Thingking
sedikit perhatian cenderung harus didefinisikan “bagaimana kita bisa
disini” dan dengan perhatian yang sama juga harus didefinisikan
“bagaimana kita bisa mencapai dari sini ke sana”.
Secara kebalikannya Dynamic thinking menguji bagaimana variabel
kunci yang membawa system ke kondisi yang ada (yang bisa jadi hal
tersebut tetap di pertahankan), dan menggunakan pemahaman
bagaimana pengetahuan masa lalu sebagai panduan (guide) inisiatif
masa depan. Penekanan terhadap pola-pola cara adalah hal yang
penting dikarenakan penekanan fokus yang tidak semestinya
terhadap kondisi sekarang cenderung diasosiasikan dengan asumsi
sebuah jalan pintas dari masa lalu ke kondisi sekarang dan
kondisi sekarang ke kondiis masa depan (sebagai contoh, tingkat
Doc. MaPro V –PIO2009 72
Becoming Strategic Leader
kecelakaan lalu lintas meningkat karena pinalti tilang terhadap
pengemudi yang buruk terlalu rendah, oleh karena itu menaikkan
pinalti tilang akan segera menekan tingkat kecelakaan lalu
lintas). Secara kontras, bahwa dynamic thingking mengasumsikan pola
maju sering kali non linear dari pada linear. Hal ini tentu saja
kasus untuk kebanyakan organisasi. Sebagai contoh memecahkan
tantangan organisasi yang sulit seringkali membutuhkan investasi
yang memerlukan waktu mendapatkan hasil. Terdapat juga short-term
cost untuk beberapa jenis sebelum hasil yang diinginkan tercapai.
Hal tersebut tidaklah seperti garis lurus antara investasi ke
hasil pencapaian. Terkadang seringkali terjadi hal menjadi lebih
buruk sebelum apada akhirnya bisa mendapatkan hal yang labih
baik.
Exhibit 2.10. Suggestions For development : Charting Changes Over
Time
Doc. MaPro V –PIO2009 73
Becoming Strategic Leader
The Big Picture
Catholic Healthcare Partners (CHP) adalah system pelayanan
kesehatan berdasarkan kepercayaan yang besar. Senior wakil
presiden untuk sumber daya manusia dan efektivitas organisasi
adalah Jon Abeles, yang bertanggungjawab diantaranya adalah
eksekutif pengembang pada system yang kompleks. Jon sendiri
adalah pemikir big-picture, tetapi hal yang lebih penting, dia
menginginkan pemimpin melewati system big picture yang baik yang
dimiliki pemikirnya sendiri.
Dalam populasi manajemen atas pada eksekutif CHP yang
memiliki tanggungjawab-tanggungjawab strategis pada level
fasilitas ( dalam karyawan rumah sakit secara individu sebanyak
seribu orang), beberapa yang bertanggungjawab pada level wilayah
(untuk beberapa rumah sakit dan meliputi delapan ribu orang), dan
beberapa yang bertanggungjawab pada level system ( sepuluh
wilayah meliputi empat puluh ribu orang). Abeles mengatakan bahwa
dia menginginkan pemimpin yang memahami big picture dari hal-hal
penting yang mengun tungkan mereka sendiri dalam system seperti
dari perspektif yang lebih tinggi, dan yang dapat menjadiDoc. MaPro V –PIO2009 74
Becoming Strategic Leader
pemimpin strategis system menyeluruh pada level apapun mereka
tetapkan.
Seperti pemikiran big picture memerlukan pengamatan pada
tiap level bagaimana perbedaan bagian sebuah system operasi
secara keseluruhan (dalam CHP pada level fasilitas, wilayah, dan
level perusahaan). Pemikiran big piucture pada tiap level tidak
mungkin digunakan analisis kuantitatif secara detil pada bagian (
fungsi, department, divisi, silos, dan sebagainya) bahwa terdapat
dimana-mana dalam organisasi saat ini. Barry Richmond secara kuat
meyakini : “ membagi pe mikiran yang lebih detil dan menambah
sejumlah ketetapan menetapkan leverage dibutuhkan untuk membagi
dalam pemikiran kami, mengidentifikasi sebuah strategi leverage
tinggi, atau membangun daya tahan usaha perubahan
organisasi.Sebagai pengganti, apa yang kita butuhkan adalah
berlawanan secara tepat : perpaduan, hasil seperangkat bersama-
sama untuk melihat koneksi baru”(2000,p.15). Exhibits 2.11 dan
2.12 akan membantu anda memulai pemikiran big-picture.
Exhibit 2.11. Saran Untuk Pengembangan : Meningkatkan Cara
Pandang Anda
Meningkatkan kemampuan perspektif anda, juga dapat
meningkatkan kemampuan anda secara cepat. Cara terbaik untuk
dapat melakukan ini adalah dengan mencari dimana batasan eksis
dalam lingkungan organisasi anda. Batasan mungkin dapat diambil
dari asumsi orang mendapatkan masalah , pekerjaan, atau
mengelilingi secara terpisah tim yang berbeda,fungsi, atau
departemen (“Dihubungkan pemimpin”, bidang penelitian baru dan
praktis mendorong dalam CCL, mengikuti ide banyak tuntutan
Doc. MaPro V –PIO2009 75
Becoming Strategic Leader
pemimpin dalam organisasi saat ini meliputi ketidakterhubungan
bagian-bagian yang berbeda). Tugas disini adalah mempraktekkan
pengambilan perspektif yang cukup tinggi bahwa batasan berkurang
(dan mungkin jenis baru batasan yang akan muncul). Kedua, mencari
persamaan daripada perbedaan di dalam perusahaan, orang, masalah,
dan juga seterusnya dimana anda berada. Yakin atau tidak, mencari
persamaan adalah lebih sulit daripada kesan yang diperoleh,
manusia sulit untuk menyatakan perbedaan (sebagai contoh kontras
dan garis batas). Tetapi memelihara kemampuan untuk mengenal
persamaan di tengah-tengah perbedaan yang nampak dari luar akan
membantu anda melihat keseluruhan untuk inti masalah. (Sumber :
Richmond, 2000).
Exhibit 2.12. Suggestion For Development : The Elevator Speech
Kompleks Interaksi
Memperhatikan pertanyaan yang mendukung : Apakah iklim
organisasi yang positif menuntun kinerja yang baik, atau apakah
kinerja yang baik menuntun iklim organisasi yang positif?
Apabila anda mengalami kesulitan memilih diantara
alternative-alternatif, maka anda berada dalam perusahaan yang
Doc. MaPro V –PIO2009 76
Becoming Strategic Leader
baik. Nampaknya pendapat yang masuk akal mendukung tiap point
pandangan. Sebagai contoh, jika anda memiliki pemikiran iklim-
penyebab-kinerja, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan
yang bahagia adalah karyawan yang produktif dan perasaan positif
tentang organisasi dan sesama karyawan memelihara efektivitas
koordinasi dan dukungan antar department.
Sebaliknya, jika anda memiliki pemikiran kinerja penyebab
iklim, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang sukses
adalah karyawan yang bahagia,dan bahwa kuatnya validitas kinerja
merupakan efektivitas kumpulan kerja dan daya tahan perasaan
menghormati dan kepercayaan sesama karyawan.
Meskipun iklim yang positif dan ketahanan kinerja cenderung
berkorelasi positif, mereka biasanya memiliki hubungan yang
kompleks daripada pemikiran linier. Sebagai contoh, jika anda
meyakini bahwa kinerja membuat iklim , kemudian anda memulai
tindakan secara spesifik yang direncanakan untuk memotivasi
kinerja, seperti menambah insentif untuk kinerja yang luar biasa
(sebagai contoh bonus). Dan anda mungkin dikejutkan jika kinerja
sesudah itu berkurang, yang dapat terjadi jika memperkenalkan
kompetitif hadiah yang menganggu efektivitas hubungan kerja
diantara karyawan.
Sebagai alternative, jika anda meyakini bahwa iklim
mempengaruhi kinerja, kemudian anda sebaiknya melibatkan karyawan
dalam meeting untuk menemukan cara perbaikan iklim organisasi.
Dan anda mungkin terkejut jika anda kemudian mengobservasi bahawa
kinerja organisasi berkurang mengikuti meeting-meeting ini,
mungkin akibat jika energi karyawan telah dialihkan dari proses
produksi. Pengertian bahwa penampilan hubungan penyebab yang
Doc. MaPro V –PIO2009 77
Becoming Strategic Leader
simple sering menutup interaksi yang kompleks diantara variabel-
variabel yang tidak dapat diprediksi dapat menandakan untuk
kemungkinan konsekuensi tindakan anda.
Kunci Penyebab Hubungan
Strategi adalah tentang trade-offs : memilih melakukan ini
daripada yang itu, memilih menjadi ini daripada itu, memilih
mengembangkan satu kemampuan melebihi yang lain. Secara alamiah,
strategi yang bagus tidak semua hal untuk semua orang. Strategi
yang bagus secara jelas difokuskan pada sedikit prioritas kunci.
Menetapkan apa kunci prioritas untuk organisasi anda pada
bagian lingkungan kompetitif tertentu anda, misalnya tantangan.
Ironisnya, satu aspek membuat tuntutan yang merupakan kemampuan
kami untuk mengidentifikasi banyak factor perbedaan bahwa semua
yang terlihat relevan untuk kinerja organisasi.
Sebagai contoh, asumsi bahwa tugas anda adalah untuk
mengidentifikasi factor kesuksesan corporate dalam organisasi
manufaktur. Anda sebaiknya mengidentifikasi variasi factor :
sumber biaya, efisiensi manufaktur, kualitas produk, pemasaran,
pengembangan produk, kapasitas manufaktur, harga produk,
efektivitas kekuatan sales, ketahanan merk, struktur dan budaya
organisasi. Walaupun masing-masing anggota dalam tim memberikan
kontribusi peran dalam kesuksesan keseluruhan tetapi tidak
mungkin kontribusi mereka yang sama merupakan startegi yang baik.
Strategi tantangan untuk suatu organisasi untuk mengintegrasikan
pemahaman aspirasi-aspirasi, kekuatan-kekuatan, dan kekurangan-
kekuarangan dengan memahami lingkungan kompetitif untuk
Doc. MaPro V –PIO2009 78
Becoming Strategic Leader
menidentifikasi dua atau tiga kritikan poin yang membawa
kesuksesan. Hal ini merupakan kunci pengemudi stratagis.
Understanding What Causes What
Memahami apa penyebab apa merupakan hal yang penting bagi
pemimpin dalam organisasi untuk mengkonfirmasi teori bisnis
mereka. Hanya sedikit orang yang berasumsi organisasi mereka
memiliki kinerja yang baik, paling banyak melihat sebagai tanda-
tanda atau hasil untuk mengindikasikan mereka memimpin
organisasi dalam hak pengaturan. Tetapi, bahaya yang tersembunyi
dalam bagaimana pemimpin suatu waktu meresmikan pencarian mereka
untuk tanda-tanda, yang mengikuti cerita yang disarankan.
Pada tahun 2004, periustiwa tragedy kecelakaan di jalan
raya Colorado (associated Press, 2004). Tiga orang meninggal
ketika empat puluh ton balok kayu terjatuh di mobil mereka dari
bangunan bawah jembatan layang. Apa yang membuat kecelakaan
terjadi lebih tragis bahwa pengemudi mobil telah melihat lebih
awal posisi balok kayu yang berbahaya pada jembatan laying dan
telah melaporkan pada petugas patroli. Para pengemudi mobil yang
berpengalaman pada bangunan jembatan mengindikasikan bahwa balok
kayu “ hanya terlihat tidak benar”. Kru transportasi telah dikirm
untuk menyelidiki situasi, dan secara kebetulan menandai tempat
di tengah-tengah jalan raya dimana terdapat masalah yang
dilaporkan. Kru melaporkan kepada yang berwenang bahwa masalah
ini dapat diperbaiki di kemudian hari. Masdalah yang ditemukan
pengemudi mobil tidak mendapat perhatian secepatnya. Kru tidak
melihat ke depan, sehingga tidak pernah melihat balok kayu yang
berbahaya seperti yang telah dilaporkan pengemudi mobil.
Doc. MaPro V –PIO2009 79
Becoming Strategic Leader
Pemikiran semacam ini merupakan sumber umum kesalahan yang
disebut bias konfirmasi. Orang termasuk pemimpin memiliki
tendensi untuk melihat informasi yang akan dikonfirmasi pada apa
yang mereka yakini (atau “tahu menjadi benar”) daripada untuk
melihat lebih sungguh-sungguh agar informasi dapat dipisahkan
dari dugaan sebelumnya mereka. Bahaya di dalam organisasi adalah
jika orang melihat hanya sebagai tanda mereka berada pada jalan
yang benar (bahwa teori bisnis mereka adalah valid), mereka dapat
sering menemukannya. Tetapi jika mereka melakukan tidak juga
melihat tanda bahwa mereka salah, mereka akan ketinggalan
informasi kritis.
Kesalahan pemikiran semacam ini telah dipelajari oleh P.C.
Wason ( 1960), psikolog yang meminta mahasiswa untuk
memperkirakan peraturan yang telah digunakannya untuk
mengembangkan susunan 3 nomor khusus : 2-4-6. Untuk mengecek
pemahaman mereka tentang peraturan, Wason menyuruh para mahasiswa
untuk membuat set tiga nomor sendiri. Wason kemudian mengatakan
apapun yang terjadi perangkat mereka disesuaikan dengan
peraturannya. Mereka dapat test yang sama dengan beberapa set
angka yang berbeda seperti yang mereka harapkan, dan ketika
mereka merasa yakin mereka mengetahui peraturannya, mereka akan
mengumumkannya.
Dari waktu ke waktu mahasiswa mengumumkan jawaban mereka,
mereka tidak pernah ragu, walaupun mereka jarang benar. Mereka
menghasilkan beberapa hipotesis yang salah (sebagai contoh,
hitungan dari angka dua), dan kemudian dicari informasi yang
didisesuaikan. Karena peraturan nyata Wason “tiga kenaikan
angka”, susunan angka ketiga angka mereka sendiri selalu dipatuhi
Doc. MaPro V –PIO2009 80
Becoming Strategic Leader
walaupun mereka tidak memahami perturan itu sendiri. Penelitian
yang sama juga menyatakan bahwa orang ebih banyak melihat bukti
yang akan diuji kebenarannya dengan pemikiran mereka (diuji
kebenaran bukti yang ada dengan cara membandingkan dengan
pemikiran mereka) daripada bukti itu dibuktikan langsung
kebenarannya.
Bagaimana Pemikiran Strategis Berhubungan dengan Tindakan dan
Pengaruh
Chapter ini memfokuskan pada pemikiran strategis, satu
metode strategi pengemudi belajar proses dalam organisasi. Dua
chapter berikutnya focus pada dua strategi lainnya, tindakan
strategis dan pengaruh strategis.
Sebelum memulai Chapter tiga, bagaimanapun, kita harus
mencatat lagi sebagaimana yang terdapat pada chapter pertama
bahwa pemikiran strategis bukan proses yang terpisah dari
tindakan strategis, atau juga tidak dari pengaruh strategis
lainnya. Sebagai contoh pemikiran strategis keterampilan membuat
common sense. Secara jelas meliputi pembuatan pemahaman secara
bersama-sama, tidak hanya dalam kepala anda sendiri. Esensi dari
keterampilan adalah untuk membuat dalam kolaborasi metode umum
dan diberikan pemahaman diantara perbedaan individu dalam
perspektif yang berbeda, tidak untuk mengeluarkan keputusan.
Pembuatan common sense meliputi interaksi pemikiran
strategis dan pengaruh strategis sebagaimana interaksi individu
yang berbeda. Larry Bossidi (Bossidy&Charan, 2002) membuat yang
Doc. MaPro V –PIO2009 81
Becoming Strategic Leader
sama dengan menekankan pentingnya konstruksi dan pembagian
gambaran umum apa yang terjadi di dalam dan di luar organisasi.
Dia mengatakan, membutuhkan sebuah “social software” yang
diperdebatkan dan dinegosiasi pengambi;an tempat, tetapi caranya
lebih kolaboratif dan kreatif daripada persaingan. Ketika hal ini
terjadi melambangkan interaksi pemikiran, pengaruh, dan tindakan
strategis. Kita percaya bahwa pelaksanaan, disiplin pada inti
buku Bossidy tentang interaksi pemikiran, tindakan, dan pengaruh
strategis.
Exhibit 2.13. Pengambilan teori Untuk Tes
BAB III
TINDAKAN STRATEGIS
Berpikir strategis dan melakukan tindakanstrategis mempunyai
hubungan yang erat satu sama lain. Kedua hal tersebut juga
Doc. MaPro V –PIO2009 82
Becoming Strategic Leader
memiliki hubungan dengan pengaruh strategis. Bagi sebagian besar
organisasi, menterjemahkan pemikiran strategis menjadiprioritas
tindakan adalah satu dari aspek yang paling menantang dalam
kepemimpinan strategik.Tindakan strategik merupakan hal penting
dalam setiap aspek strategis sebagai proses pembelajaran, namun
hal ini merupakan bagian utama dari pembelajaran untuk pencapaian
tujuan, proses dan dan pengamatanprogress.(lihat gambar 3.1)
Banyak faktor yang mempersulit proses menterjemahkan pemikiran
stategis menjadi tindakan. Seperti yang telah tertuang dalam bab
pertama, faktor-faktor tersebut meliputi kurang jelasnyanya fokus
strategi, sulitnya menciptakan taktik yang tepat untuk mendukung
strategi dan kesulitan dalam mengintegrasikan tujuan jangka
pendek dan jangka panjang. Untuk mengubah proses berpikir menjadi
tindakan, seorang pemimpin strategik harus siap menghadapi
ketidakpastian. Mereka perlu menentukan prioritas secara jelas,
bertindak dengan pemikiran jangka pendek dan jangka panjang dan
mengalokasi sumber daya yang cocok dengan pilihan strategis yang
dipilih perusahaan.Mereka harus menciptakan kondisi dimana orang
lain dapat bekerja secara efektif, termasuk cara mereka dan orang
lain dapat belajar dari tindakan individu dan kolektif.
PENGERTIAN DASAR TINDAKAN STRATEGIS
Adalah hal tersendiri untuk memiliki ide strategis yang kuat.Hal
ini cukup berbeda menciptakan tindakan yang didasari oleh ide
tersebut.Di satu sisi, seperti yang dikatakan oleh Leelacocca
bahwa “jika saya harus merangkum definisi manager yang baik dalam
satu kata, maka saya akan mengatakan “decisiveness” (kemampuan
untuk mengambil keputusan secara cepat dan efektif). Anda dapat
Doc. MaPro V –PIO2009 83
Becoming Strategic Leader
menggunakan komputer paling canggih untuk mengumpulkan data atau
angka-angka, namun pada akhirnya anda harus mengatur waktu kerja
dan segera bertindak (1984, p.50).Di sisi lain, Lacocca menangkap
penekanan antara berpikir dan bertindak: terlalu lamaberpikir
bakan menunda seseorang untuk mengambil tindakan, sementara
ketika tindakan yang terus menerus akanmenghambat proses berpikir
kritis.
Inilah yang kami maksudkan.Kebanyakan manager kemungkinan merasa
mereka menghabiskan sebagian besar waktu bekerja mereka untuk
melakukan tindakan. Kami tidak menyebut hal tersebut sebagai
tindakan main-main, namun mereka secara konstan melakukan hal-hal
seperti: memuat keputusan, menjawab panggilan, terburu-buru
menghadiri satu rapat menuju rapat yang lain, menyelesaikan
laporan-laporan yang nyaris tidak terjadi, dan lain-lain. Jika
anda mengalami hal yang serupa dengan para menager dan eksekutif
tempat kami bekerja, permintaan terhadap anda untuk melakukan
pekerjaan akan terkesan sangat tak terhentikan sehingga waktu
untuk berpikir menjadi hal yang sangat berharga.
Dalam kasus jika anda seperti para manager yang lain, pekerjaan
seakan tak ada hentinya, para manager dan kaum eksekutif,
seringkali dengan peran dan karakteristik mereka, adalah orang-
orang yang sibuk. Namun fokus dalam bab ini bukan mengenai
bentuk-bentuk tindakan/pekerjaan: namun lebih sepesifik mengenai
ide dalam tindakan strategis: mengelola sumberdaya untuk
membangun keuntungan kompetitif yang mantab. Ini merupakan
semacam keputusan tindakan yang konsisten dengan arah stategis
organisasi, dimana pemimpin dapat mengatur tingkat ambiguitas,
Doc. MaPro V –PIO2009 84
Becoming Strategic Leader
kompleksitas dan chaos/kebingungan yang merupakan aspek esensial
dalam kehidupan organisasi.
Contoh yang sering terjadi: produk terbaru mana yang
seharusnyadikembangkan? Dimana seharusnya Anda meletakan
penekanan marketing anda; pada pengembangan pasar yang sudah ada
atau membuat pasar yang baru?Proyek yang mana yang akan
mendatangkan keuntungan jangka panjang? Siapakah yang
akanAndatugaskan untuk memimpin tim inovasi perusahaan yang baru?
Pihak mana yang seharusnya diambil perusahaan untuk mengatasi
perubahan lingkungan?Pertanyaan panjang seperti ini yang mungkin
seharunya mendapat perhatian, dimana pemikiran strategis
merupakan bagian di dalamnya. Namun ketika sumberdaya yang ada
dikerahkan dengan komitmen yang mantab, termasuk mengenai
pendanaan, waktu, energi,reputasi personal dan organisasional,
makatindakan strategis benar2 dijalankan.
Apakah ini berarti setiap tindakan merupakan tindakan strategis?
Tidak. Tidak semua kepemimpinan bersifat strategis, tidak setiap
tindakan bersifat strategik.Isu utamanya adalah apakah logis
untuk mengharapakan suatu tindakan mempunyai pengaruh pada
keuntungan kompetitif organisasi yang berkelanjutan.
Menyeleksi manager baru divisi administrasi sebuah perusahaan atau
memilih sebuah vendor jasa katering tidak memiliki pengaruh
strategis.Namun menyeleksi seseorang untuk posisi pemimpin
pembelajar yang baru mungkin merupakan salah satunya.
Sisa dari bab ini akan memeriksa enam kompetensi umum yang
membentuk tindakan strategis:
1. menentukan prioritas secara jelas
2. menciptakan kondisi kerja yang efektif
Doc. MaPro V –PIO2009 85
Becoming Strategic Leader
3. membuat strategi proses pembelajaran
4. bertindak secara mantap dalam memutuskan dalam kondisi yang
tidak jelas
5. bertindak dengan pikiran jangka pendek dan jangka panjang
6. mempunyai keberanian dalam mengakui kesalahan
Sebelum kita menuju kompetensi tersebut, bagaimanapun mungkin
akanmembantu bilaAnda menyelesaikan asesmen diri mengenai
kemampuan strategis. (lihat kotak 3.1)
MENENTUKAN PRIORITAS SECARA JELAS
Dalam bab 2 kami menjelaskan bahwa aspek tertentu dari pemikiran
strategis cenderung belum dikembangkan dan dioptimalkan secara
relatif oleh para manager dan eksekutif karena nilai potensial
mereka miliki. Hal ini juga terjadi disini.Ketika sebagian besar
manager dan para eksekutif cukup mempunyai kemampuan untuk
mengambil keputusan secara rasional, aspek yang tidak rasional
dari pengambilan keputusan stategik membuat kondisi yang dihadapi
cukup menantang. Anda dapat melihat contoh umum dari hal ini,
bagaimana para pasangan mungkin memiliki perspetif yang beda
mengenai prioritas dalam finansial keluarga. Seseorang mungkin
merasa bahwa uang seharusnya disimpan saat hari-hari sulit,
sementara pihak yang lain percaya bahwa uang tersebut seharunya
dibelajakan untuk keperluan atau keinginan tertentu. Ketika
persaan dan nilai mempengaruhi keputusan, hal ini tidak secara
spontan membuat sebuah keputusan menjadi irasional, hanya
keputusan tersebut menjadi tidak rasional.Terdapat perbedaan yang
besar pada kedua hal ini.
Doc. MaPro V –PIO2009 86
Becoming Strategic Leader
Menentukan prioritas merupakan satu dari hal-hal yang paling
penting untuk dilakukan pemimpin strategik.Menentukan prioritas
memfasilitasi tindakan terkoordinasi antar proyek.Hal ini juga
dapat menjadi dasar pengambilan keputusan jangka panjang dan
jangka pendek.Tentusaja prioritas dapat berubah dan kadang-kadang
kondisi yang dihadapi perlu disikapi dengan pengecualian dari
aturan umum. Walaupun demikian, pengambilan keputusan mengenai
pengalokasian sumber daya lebih mudah ketika anda mengetahui
tingkat kepentingan dari beberapa kemungkinan berbeda. Menentukan
prioritas khususnya penting selama proses pembelajaran mengenai
bagaimana mencapai tujuan seperti yang digambarkan pada 3.2
Hal ini membuat orang bingung ketika pemimpin mempublikasi kunci
prioritas organisasinya namun kemudian meletakkan lebih banyak
sumber daya pada yang lainnya.Sumber frustasi yang lain adalah
ketika pemimpin mengirim sinyal yang tidak jelas dengan
mengatakan bahwa semua hal adalah penting.
Contoh umum yang lain dari prioritas yang tidak jelas muncul
ketika pembiayaan harus dipotong. Apakah kepemimpinan organisasi
terimplementasi, sebagai contoh, pemotongan pembiayaan 15 persen
ditujukan untuk setiap area fungsional atau dibagi dengan
persentase yang berbeda sebagai cerminan prioritas dari
organisasi.
Alternatif selanjutnya kurang umum namun lebih bersifat
strategik. Hal ini membutuhkan pemisahan cara-cara alternatif
dalam mengalokasi sumber daya yang langka yangberkontribusi
terhadap vitalitas masa depan organisasi.Semua manager dan para
eksekutif berkompromi dengan tantangan permintaan dan penawaran:
mereka menghadapi permintaan sumber daya lebih banyak dari yang
Doc. MaPro V –PIO2009 87
Becoming Strategic Leader
mereka punyai, misalnya berupa uang, sumber daya manusia atau
waktu. Sebagai contoh, organisasi butuh lebih banyak berinvestasi
dalam marketing, namun mereka juga membutuhkan staf
pemasaran.Hal-hal seperti ini membutuhkan investasi lebih besar
dalam pengembangan produk dan juga sistem IT. Dibutuhkan
peningkatan kontrol kualitas dalam proses manufaktur dan
penciptaan kompensasi yang kompetitifuntuk menarik sumber daya
yang bertalenta untuk menjadi staf teknis. Penyesuaian dari
kondisi-kondisi seperti ini harus terus menerus dilakukan.
Menentukan prioritas yang jelas akan menjadi lebih mudah dan
mempunyai pengaruh yang kuat ketika orang-orang dalam organisasi
saling berbagi pengetahuan mengenai 3 atau 4 faktor yang
berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang. Dalam bab 2 kami
memperkenalkan ide mengenai pengendara strategis: beberapa faktor
relatif dimana beberapa perusahaan mempertimbangkan bahwa yang
terpenting adalah untuk membangun dan memelihara keuntungan
kompetif yang mantab. Sebagian besar perusahaan tidak memiliki
jumlah yang pengendara strategik yang cukup, dan hal ini
mereperesentasi sediki dari populasi yang lebih besar.Oleh sebab
itu kunci pengambilan keputusan dari segala macam organisasi
adalah seleksi pengendara strategik dimana hal ini akan membawa
pengaruh kompetitif yang berbeda dari posisi lain dalam industri.
Menentukan prioritas untuk mengalokasi sumber daya sangat
membantu: aspek yang mana dari bisnis yang anda miliki yang
sesuai dengan alokasi sumber daya, jika tujuannya adalah untuk
memaksimalkan keuntungan kompetitif perusahaan? Daftar kandidat
investasi yang lebih besar sangat panjang dalam organisasi
Doc. MaPro V –PIO2009 88
Becoming Strategic Leader
manapun, dan seringkali melibatkan alternatif seperti di bawah
ini:
1. perubahan dalam harga produk
2. perubahan dalam staf pelayanan konsumen
3. peningkatan usaha pengembangan produk
4. reduksi waktu pengembangan produk
5. perubahan kapasitas manufaktur
6. perubahan efisiensi manufaktur
7. peningkatan kualitas
8. perubahan dalam ukuran penjualan
9. perubahan dalam dorongan kompensasi penjualan
10. perubahan dalam marketing/ penjualan
Menemukan kejelasan mengenai prioritas atau pengendara stategis
hanyalah permulaan. Proses menentukan stategi spesifik
berdasarkan prioritas tersebut masih diperlukan. Dan masaih
banyak prioritas yang perlu di tentukan untuk membimbing dalam
pengambilan keputusan, misalnya tentang budaya organisasi,
struktur dan sistem yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan
strategi secara efektif khususnya bila merepresntasikan perubahan
besar.
MENGHINDARI SINYAL-SINYAL YANG TUMPANG TINDIH
Beberapa pimpinan mengurangi efektivitas mereka dengan mengirim
sinyal yang bercampur.Hal ini dapat terjadi dalam cara yang
berbeda. Anda mungkin telah mengamati beberapa hal seperti:
- seorang pemimpin , beberapa orang menterjemahkan hal ini
sebagai perintah sementara yang lain tidak
Doc. MaPro V –PIO2009 89
Becoming Strategic Leader
- Pimpinan tidak melakukan apa yang dikatakannya sendiri.
Tindakan dan perkataannya inkonsisten, misalnya mengatakan
pentingnya peduli pada pengeluaran namun tidak melakukan hal
yang sama pada pengeluaran pribadi
- sebuah jarak yang signifikan terbuka diantara strategi
pendukung dan strategi yang sedang dilakukan
- seorang pimpinan menekankan prioritas kunci organisasi dan
memasukkan hal-hal lain dalam tindakannya
Beberapa pemimpin tidak membedakan prioritas utama sama sekali,
artinya dia menganggap semua hal sebagai prioritas. Dalam
beberapa kasus, orang lain akan meninggalkan rencananya sendiri
untuk mengetahui apa yang penting dan menggarisbawahi tindakan
yang hampir pasti terjadi.Kotak 3.2 memberikan saran mengenai
cara untuk mengenali apakah anda mengirimkan sinyal-sinyal
seperti ini.
MEMASTIKAN PENYESUAIAN STRATEGI PADA XEROX
Selama 3 tahun terakhir, CCL telah bekerjasama dengan perusahaan
XEROX dalam mengembangkan apa yang kita percayai sebagai praktek
terbaik dalam memastikan garis strategi bagi para eksekutif dalam
semua fungsi perusahaan dan garis kerja. Keberhasilan inisiatif
ini bergantung pada simbiosis dari pemikiran, tindakan dan
pengaruh strategis.
Pada tahun 2002 xerox mengadakan lima “workshop penentuan
strategi bagi para eksekulif) yang ditujukan untuk para eksekutif
utama perusahaan dunia, mencatat setidaknya 75 partisipan dalam
setiap sesinya. Tujuan dari workshop ini adalah untuk mencapai
Doc. MaPro V –PIO2009 90
Becoming Strategic Leader
visi umum dan dukungan terhadap strategi baru perusahaan Xerox
diantara 300 eksekutif utama. Target nya adalah :
- memastika pemahaman konsisten mengenai strategi perusahaan,
esensi bisnis dan gambaran finansial perusahaan
- menterjemahkan strategi baru menjadi implementasi
kepemimpinan untuk perusahaan
- menyetujui apa yang berubah pada praktek organisasi yang
dibutuhkan untuk membuat strategi yang baru sukses
- menyediakan forum komunikasi dua arah dan umpan balik
mengenai strategi dan implementasi bagi tim eksekutif dan
eksekutif utama dunia
Sebagai tambahan, workshop tersebut ditujukan untuk menyiapkan
para pimpinan untuk mengatur strategi bagi para karyawannya.
Setiap workshop mengikuti format yang sama. Untuk setengah hari,
para exekutif yang berasal dari semua fungsi dan garis bisnis
mendengarkan presentasi tentang strategi baru dari berbagai
anggotakomite managemen Xerox. Sisanya mereka dibagi menjadi
setengah bagian grup berjumlah sekitar 15 orang.Setiap kelompok
diberi seperangkat pertanyaan mengenai strategi dan didorong
untuk mencapai konsensus tentang respon kritis mereka. Dibawah
ini merupakan contoh pertanyaannya:
- apa yang membuat anda tertarik mengenai strategi tersebut?
- apa yang menjadi perhatian anda tentang hal tersebut?
- apa kendala implementasi yang perlu dipahami?
- pertanyaan atau komentar apa yang anda miliki untuk para CEO
atau para tim utama?
Diskusi kelompok ini diikuti oleh anggota komite menagemen
termasuk CEO Anne Mulcahy, mengunjungi setiap kelompok, mendengarDoc. MaPro V –PIO2009 91
Becoming Strategic Leader
kesimpulan mereka dan menjawab pertanyaan-pertanyaan. Format ini
sangat popular karena para eksekulif diberi diberi akses personal
dan kesempatan untuk melakukan dialog terbuka dengan para
pimpinan utama perusahaan tentang strategi perusahaan dan
implementasinya . Pertemuan ini diikuti workshop 2 tahun kemudian
(sedikit berbeda dalam hal keterlibatan 3000 eksekutif utama)
dengan kesusksesan yang sama.
Jim Firestone, tim penyusun strategi CEO Xerox dan presiden
kelompok operasi perusahaan, mendeskripsikan prosesnya seperti di
bawah ini:
Tujuan workshop adalah untuk menciptakan sesi peroaktif dimana komunitas pimpinan
perusahaan dapat terlibat, memberikan pertanyaan, mendorong dan mengangkat isu
yang menghambat kemampuan mereka terimplementasikan. Diskusi terbuka mengenai
implementasi strategi, isu, dan persyaratan untuk melakukan proses implementasi
memungkinankan para pimpinan untuk berkompromi dengan konflik dan ambiguitas
dan untuk membuat keputusan yang tepat terhadap tujuan bersama. Sesi yang kami
selenggarakan pada tahun 2002 memberi kami umpan balik pada area yang kami
butuhkan dalam bekerja dan memperikan para eksekutif kami apa yang mereka
butuhkan untuk mengimplementasikan strategi dalam perusahaan mereka. Ketika
mereka mengunjungi kembali proses tersebut 2 tahun kemudian, kami berbagi dengan
tim managemen mengenai perkembangan yang kami capai sebagai hasil dari sesi
sebelumnya.
Penyesuaian adalah langkah yang paling penting dalam perubahan strategi yang
sukses.Tidak ada yang lebih kuat dibandingkan menciptakan penyesuaian dan
komitmen dibandingkan dengan keterbukaan dan sikap responsif.Xerox sukses dalam
menyatukan orang-orang yang tepat untuk membantu mempengaruhi dan
mengimplementasi strategi yang solit yaitu menghadirkan hasil bisnis yang
mengesankan.
Doc. MaPro V –PIO2009 92
Becoming Strategic Leader
MENGELOLA PRIORITAS STRATIGIS DI STARBUCKS
Memfasilitasi tindakan terkoordinasi bagi perusahaan membutuhkan
pengetahuan mengenai inisiatif apa yang melambangkan prioritas
strategi yang paling penting bagi organisasi setiap waktu.
Sayangnya, apa yang terlihat sebagai prioritas bagi seseorang
belum tentu terlihat sebagai prioritas bagi orang lain. Beberapa
syarat jangka pendek penting untuk diikuti namuntanpa kejelasan
strategi akan sulit untuk menentukan apa yang lebih penting
dibandingkan yang lain. Starbuck merupakan contoh yang tepat
untuk menunjukkan bagaimana organisasi dapat mengidentifikasi
prioritas tindakan strategis.
Strabucks adalah satu dari merek ternama di amerika serikat dan
makin meningkat pamor nya di dunia. Perusahaan ini telah
berkembang sejak pertama kali buka tahun 1971 di Seattle sebagai
retailer kopi di amerika utara, dengan telah mempunyai lebih dari
800 toko di dunia.
Menjadi organisasi yang dinamis dan maju mempunyai keuntungan
yang jelas, namun hal ini juga menunjukan tantangan yang lebih
berat. Salah satunya adalah mempunyai berbagai prioritas utama
yang dapat menghindarkan perusahaan dari kemampuan unjtuk
mengatur hal-hal dengan baik dan fokus terhadap sumber daya dan
energi pada waktu dan saat yang tepat
Membantu starbuck menentukan prioritas-prioritas tersebut adalah
tanggung jawab Margareth Wheelers ketika dia menjadi manager dari
penetapan prioritas dan menyusun calender untuk operasi retail
perusahaan di Amerika Utara.Wheeler bekerja seperti kontrol arus
air untuk berbagai aktibitas bisnis. Ia berperan sebagai kunci
Doc. MaPro V –PIO2009 93
Becoming Strategic Leader
untuk menterjemahkan tujuan strategis organisasi menjadi tindakan
prioritas. Setelah tujuan ditentukan dan program utama
diidentifikasi, tim nya akan menyediakan peta untuk
menterjemahkan strategi tingkat tinggi menjadi tindakan
Suatu elemen yang penting dari proses ini melibatkan pengukuran
mengenai seberapa banyak kapasitas organisasi yang dimiliki,
berapa banyak proyek yang dapat diambil dalam tahun tertentu dan
yang dapat berjalam efektif dari perspektif took yang beroperasi.
Sebagai contoh sebanyak apa menu minuman yang dapat diperkenalkan
tahun ini, berapa banyak inisiatif pembelajaran yang dapat
diperkebnalkan dan berjalan baik?
Kelompok kepeminpinan Wheeler bertemu sebulan 2 kali untuk
mereview inisiatif pada awal perkembangan mereka. Tim ini
menyediakan jawaban final terhadap pertanyaan: Akankah kita
menutupinya? Membuat kompleks proses pengambilan keputusan
merupakan kesempatan tak terencana yang tidak bisa dihindari yang
muncul dan membutuhkan penyusunan prioritas kembali. Reaksi
organisasi pada tim Wheeler bersifat positif sebab proses
pengambilan keputusannya memungkinkan orang-orang yang terlibat
di Starbuck untuk fokus pada tindakan yang akan membuat perbedaan
di setiap waktu.
MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN
Kondisi kompetitif saat ini meliputi ketidakpastian,
kompleksitas, ambiguitas dan perubahan yang meningkat.Itu lah
sebabnya kemampuan untuk bergerak cepat menjadi suatu kapabilitas
organisasi yang luar biasa- karena diperlukan kemampuan tersebut
untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang sedemikian rupa. It
Doc. MaPro V –PIO2009 94
Becoming Strategic Leader
runs counter in many ways to long standing notion about how
organization need to operate to be successful. Struktur otoritas
kontrol- perintah hirarkikal dan formalisasi terperinci serta
kebijakan dan prosedur standar digunakan sebagai norma dalam
organisasi. Kebanyakan organisasi beroperasi secara efektif
dengan struktur dan prosedur yang relatif stabil dan lingkungan
yang dapat di ramalkan, namun beberapa hanya beberapa organisasi
saja yang menemui kondisi tersebut.
Pemimpin strategis saat ini harus menciptakan kondisi yang
efektif bagi orang lain dengan kondisi kompetitif yang baru ini.
Tantangan saat ini adalah untuk menyeimbangkan struktur yang
dibutuhkan dan kemungkinan prediksi mengenai kebutuhakan
pengambilan keputusan dan tindakan, untuk menyeimbangkan struk
dan kemungkinan prediksi bagi rencana strategik (atau rencana
alternatif, cukup untuk scenario perbedaan potensi di masa depan)
dengan kebutuhan untuk lebih tegas dalam memutuskan dan mengambil
tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis.
REWARD APPROPRIATE RISK TAKING
Satu dari kendala utama untuk mengambil tindakan tegas (decisive)
dalam menghadapi ketidakpastian adalah kecenderungan organisasi
(atau sebagaian pimpinan senior) untuk membuat hukuman terhadap
kesalahan lebih menonjol dibandingkan hadiah/reward untuk
prestasi.Hal ini merupakan factor kuat dalam contoh misalnya
perusahaan manufaktur yang besar. Waktu dan lagi lagi para
eksekutifnya mendeskripsikan dinamika ini sebagai bagian dari
budaya. Mereka semua setuju bahwa lebih baik bagi karir manager
dalam organisasi untuk menentukan target strategi yang relatif
Doc. MaPro V –PIO2009 95
Becoming Strategic Leader
rendah dibandingkan mengembangkannya menjadi target yang besar
namun gagal mencapainya. Manager mendapatkan reputasi buruk bila
merka gagal dalam mengcapai target ambisius dan mendapatkan
reputasi baik jika mereka mencapai target walau pun dalam
tingkatan targt yang rendah yang aman bahkan jika level performa
saat ini lebih tinggi. Para eksekutif menyadari bagaimana budaya
tersebut mendistorsi pencapaian target dan bahkan ditekan oleh
performa actual, namun mereka terlihat tak berdaya untuk mengubah
norma ini dalam perusahaan yang besar
Bahkan jika kamu tidak dapa mengubah budaya keseluruhan
organisasi seperti para eksekutif contohnya, anda dapat melakukan
langkah untuk mengubah budaya dan perilaku sebagian orang.Hal ini
penting dilakukan dimana anda berada dan ketika anda dapat
melakukannya. Sebagai pemimpin yang strategis, anda dapat
menciptakan ruang yang aman untuk memunculkan inisiatif dan risk-
taking oleh orang-orang yang melapor pada Anda.
Peraga 3.3. Bimbingan dan OtonomiPenting sekali untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara
kebutuhan untuk dibimbing dan kebutuhan untuk berotonomi.
Pelatihan ini dibagi menjadi 2. Pada bagian pertama, Anda akan
mengidentifikasikan keseimbangan yang optimal antara yang
seharusnya terjadi di perusahaan Anda. Pada bagian kedua, Anda
akan mempelajari pendekatan untuk mengidentifikasi tindakan untuk
berubah dengan cara yang diinginkan.
BAGIAN 1 : MENENTUKAN KEADAAN SEKARANG
Doc. MaPro V –PIO2009 96
Becoming Strategic Leader
Bimbingan Otonomi
____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____
Sedikit Kecerdasan
Kecerdasan yang Lebih
Dalam kontinum Petunjuk Otonomi, A diletakkan di daerah yang
menunjukkan bagian dari hubungan di dalam kelompok Anda yang
terbaru. Lalu letakkan O di daerah yang menunjukkan bagian
paling optimal dari yang kelompok Anda miliki. Daerah di antara A
dan O akan memberikan Anda ide-ide yang berat tentang seberapa
banyak perubahan yang menuju sesuatu yang lebih hebat atau dengan
sedikit keahlian akan menjadikan hasil yang optimal bagi kelompok
Anda.
BAGIAN 2 : MENGIDENTIFIKASI PELUANG PERUBAHAN
Dalam bagian ini, Anda akan menggunakan proses Force Field Analysis.
Force Field Analysis ini merupakan cara untuk menggambarkan kekuatan
yang berlawanan yang mengatur bagian-bagian dari keadaan yang
seimbang saat ini, dengan demikian mengidentifikasi tindakan-
tindakan potensial untuk memindahkan titik keseimbangan yang ada
saat ini ke petunjuk yang diinginkan. Ciri dari Force Field Analysis
adalah menggambarkan perubahan yang diinginkan seperti melangkah
ke arah yang tepat. Berikut salah satu contoh seperti apa ForceDoc. MaPro V –PIO2009 97
Becoming Strategic Leader
Field Analysis. Agar ilustrasi bermanfaat, kami akam mengasumsikan
kasus ini ke dalam perubahan yang diinginkan untuk keahlian yang
lebih besar.
Usaha Penggerak
Lebih banyak keahlian
Membutuhkan respon yang lebih
cepat kepada konsumen
CEO mendesak kami untuk menjadi
pengusaha
Usaha Pengendali
Lebih banyak keahlian
Proses pengambilan keputusan
yang sulit
Waktu yang digunakan
menunjukkan persyaratan
Titik Keseimbangan Saat Ini
Petunjuk Perubahan yang Diinginkan
Menggunakan Force Field Analysis :
1.Nyatakan situasi sekarang dan situasi yang diinginkan
2.Ilustrasikan keseimbangan sekarang dalam istilah garis vertikal
yang ditunjukkan oleh konvergensi 2 set garis. Garis yang
menunjuk ke kanan menunjukkan usaha yang mendukung perubahan
Doc. MaPro V –PIO2009 98
Becoming Strategic Leader
yang diinginkan dan garis yang menunjuk ke kiri menunjukkan
perubahan usaha yang mengendalikan perubahan yang diinginkan
3.Gunakan tukar pikiran untuk mengidentifikasi usaha yang
mendukung dan mengendalikan perubahan yang diinginkan
4.Evaluasikan setiap usaha baik dari segi imbas dari perubahan
itu dan kesenangan dari perubahan itu.
5.Mulailah dari yang paling mudah dan yang usahanya imbasnya
tinggi, mengembangkan strategi untuk mengurangi usaha
pengendali dan meningkatkan usaha yang mendukung.
Tentunya, seperti manajer pada umumnya, Anda mungkin percaya
bahwa Anda memberikan reward yang tepat dan masuk akal. Tetapi
reward tersebut penting untuk menghindari hukuman atau hilangnya
semangat. Hal ini awalnya seperti self-evident yang memberikan
penghargaan yang tepat terhadap makna masuk akal, secara
definisi, bukan menghilangkan maknanya, tetapi isu ini lebih
rumit daripada itu. Hal itu karena pentingnya perbedaan dalam
cara pandang.Untuk melihatnya dengan cara yang berbeda, Anda seharusnya menandai
sesuatu yang Anda katakan atau Anda lakukan untuk menspesifikasikan
penghargaan yang tepat. Lainnya, harusnya dilihat secara berbeda. Mereka
sebaiknya melihat berbagai cara, dari perspektif mereka.
Peraga 3.4. Mengukur Kapasitas ResikoBeberapa pertanyaan yang dapat Anda gunakan untuk menyelidiki
iklim secara luas dan konteks risk-taking di dalam kelompok atau tim
Anda :
Apakah kami dapat menganjurkan sebuah tingkatan risk-taking yangDoc. MaPro V –PIO2009 99
Becoming Strategic Leader
tepat untuk kami agar kami menjadi sukses ?
Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang sudah kami hadapi
di masa lalu ?
Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang hampir sama yang
tidak kami hadapi ?
Apakah ditemukan pola dari kedua contoh-contoh tersebut ?
Apakah terdapat macam resiko yang membutuhkan persiapan untuk
menghadapinya ?
Apakah ada kriteria khusus dari resiko yang diambil tersebut
dikatakan tepat ?
Bagaimana kami mengatasi kesalahan ? Apakah respon untuk
menggagalkan tingkatan risk-taking yang sedang ?
Berapa jumlah risk-taking yang dapat ditangani ? Apakah risk-taking
tersebut akan lebih baik kalau kami menghadapinya dengan lebih
baik pada level yang baru ? Baimana Anda menghadapinya ?
Ketika kami mengetahui sebuah tindakan sukses, apakah kami
menjadi tahu tingkatan resiko yang diambil untuk mendapatkan
kesuksesan tersebut ?
Seberapa baik kami menggunakan contoh risk-taking dengan hasil
positif dan negatif seperti mempelajari peluang untuk dibagi
sebagai pelajaran dan pengembangan ?
Seberapa aman perasaan yang dirasakan karyawan jika mereka
tidak akan dikenai hukuman untuk mengambil apa yang tepat
menjadi resiko yang beralasan, jika akhirnya menuju ke arah
sebaliknya ?
Hambatan apa yang membebani diri kami yang merupakan rintangan
untuk mendapatkan risk-taking yang tepat ?
Apa yang pimpinan lakukan untuk mengahadapi risk-taking yang
Doc. MaPro V –PIO2009 100
Becoming Strategic Leader
tepat ?
Kunjungan Starbucks. Cerita Margaret Wheeler di Starbucks adalah
salah satu contoh yang paling baik tentang bagaimana pemikiran
strategik dan perilaku strategik menjadi bergandengan. Starbucks
juga merupakan contoh yang baik tentang inisiatif strategik
datang dari level organisasi bagian tengah. Hal ini merupakan
insight Wheeler dimana tugasnya sudah ia berikan—mendapati kalender
inisiatif yang tepat—sebelumnya di beberapa cara merupakan tugas
yang salah; ia mengenal tantangan sebagai prioritas strategis.
Seperti yang ia terangkan, “Kami berawal dari yang sangat kecil,
misi yang spesifik, dimana hal tersebut digunakan untuk
mencocokkannya dengan kalender. Sekarang, 2 tahun terakhir kami
hadir dengan pengambilan keputusan dan proses membuat prioritas
yang dihubungkan dengan perencanaan strategis. Tidak ada seorang
pun yang mengatakan untuk melakukannya. Kami tidak menguasai
kebutuhan organisasi, dan di sini terdapat banyak karyawan yang
sangat suportif untuk melakukannya dan karyawan yang ingin
membuat sesuatu yang lebih baik, dan kami mampu untuk
melakukannya.”
Margaret Wheeler jelas-jelas pantas mendapatkan penghargaan
atas inisiatif yang ia ambil, demikian juga Starbucks—yang
menciptakan iklim menganjurkan berbagai macam inisiatif.
Membuat Strategi sebagai sebuah Proses Pembelajaran
Membuat strategi menjadi sebuah proses pembelajaran membutuhkan
bagian-bagian dari cara berpikir layaknya perilaku khusus di
setiap bagian dari proses. Dasar pembuatan strategi sebagai
Doc. MaPro V –PIO2009 101
Becoming Strategic Leader
sebuah proses pembelajaran diatur dalam formulasi strategi
kepemimpinan, seperti diterangkan pada gambar 3.2. Hal ini
merupakan ciri-ciri bekerja dengan strategi kepemimpinan tim
seperti strategi kepemimpinan individual.
Teori Tes Organisasional
Seperti yang sudah kita bicarakan, strategi organisasi bisnis
dapat dijadikan teori bagaimana caranya agar menjadi sukses. Di
lain waktu, organisasi mengumpulkan data yang relevan untuk
menjadi sesuatu yang tidak berguna dalam teori tersebut dan dalam
validitas ekspektasi dan eksperimen (taktik keputusan bisnis,
contohnya).
Jika kita melihat cara ini, strategi sebagai sebuah proses
pembelajaran sama seperti mengawalinya dengan pemikiran
strategis. Pemikiran strategis menghasilkan hipotesis yang
kemudian diteskan ke dalam tindakan strategis. Tetapi, seperti
yang sudah kita lihat, hubungan kausal yang simpel tidak selalu
muncul menjadi apa yang diinginkan atau keseluruhan cerita. Dalam
kasus ini, pembelajaran juga dapat terjadi jika perilaku
strategis mendahului pemikiran strategis. Faktanya, sumber
pemikiran dan tindakan yang iteratif membentuk identifikasi titik
permulaan yang sedikit berubah-ubah. Inti dari permasalahan ini
adalah bagaimana untuk mengukur pemikiran strategis dengan
tindakan dan bagaimana bagaimana belajar dari tindakan yang sudah
kita ambil.
Ketika taktik bisnis dilihat sebagai hipotesis dimana
strategi bisnis diukur, taktik mempunyai 2 manfaat yang
berhubungan : pertama adalah eksekusi, dan kedua adalah
Doc. MaPro V –PIO2009 102
Becoming Strategic Leader
pembelajaran. Kemungkinan, organisasi menekankan aturan dari
taktik dalam layanan pembelajaran karena manfaatnya dinilai masih
kurang.
Satu-satunya alasan kenapa taktik bisnis itu bermanfaat
adalah untuk melihat strategi sebagai proses top-down dan bottom-up.
Strategi perlu untuk diatur di level atas, dan strategi perlu
juga diberitahukan kepada keseluruhan organisasi. Jika hal itu
tidak dilakukan, justru strategi ini akan cacat. Seperti apa yang
dikatakan Andrew Campbell dan Marcus Alexander (1997),
“Memisahkan strategi yang diformulasikan dari implementasi secara
umum bukanlah ide yang bagus. Kebanyakan insight penting untuk
formulasi strategi yang terletak pada otak manager operasi.”
Henry Mintzberg (1987) menciptakan aturan strategi “ahli” untuk
menggambarkan cara dinamis para manajer di lapangan melakukan
tindakan yang strategis dalam mengadaptasi peluang dan ancaman
baru seperti yang mereka bangun.
Campbell dan Alexander (1997) mengatakan bahwa, “Taktik tidak
hanya sekedar mengimplementasikan strategi hari ini, tetapi juga
tentang penemuan strategi untuk hari selanjutnya/” Pandangan
mereka ini konsisten dengan pengertian strategi sebagai proses
pembelajaran. Keterangannya dapat Anda lihat di Gambar 3.1.,
dalam cara hasil dari implementasi taktik memberikan umpan balik
kesimpulan yang memberitahukan performa saat ini sama baiknya
dengan kapabilitas ke depannya. Agar umpan balik kesimpulan
bekerja lebih optimal, bagian dari tugas menentukan taktik
ebaiknya melibatkan tujuan dari bagaimana mereka dapat
mengumpulkan data yang relevan untuk menginformasikan strategi ke
depannya.
Doc. MaPro V –PIO2009 103
Becoming Strategic Leader
Memimpin Percobaan Bisnis
Ini adalah contoh dari memberikan nilai dari penggunaan keputusan
taktis untuk mengembangkan pembelajaran potensial. Seorang
eksekutif di perusahaan media sudah diberikan tanggung jawab
secara kualitatif signifikan jika secara finansial badan hukum
sedang diversifikasi. Bagian dari tantangan ini dalam pembuatan
kasus untuk diversifikasi didemonstrasikan pemahaman dari
mengatur strategi pada bisnis yang tidak familiar. Hal ini sangat
bergantung pada kemampuan dan entrepenuer yang ia punyai, dan
selanjutnya mereka melihat ke depan untuk mengimplementasikan
berbagai macam keputusan yang taktis. Seorang kolega,
menasehatinya agar lebih ilmiah dengan mengekang dorongan
alaminya untuk mencoba apapun dalam pilihan taktiknya. Kolega ini
memberikan masukan agar para eksekutif tidak mendapatkan
keputusan yang jelas jika ia merubah setiap variabel dengan
setiap tes yang berbeda.
Masukan para kolega ini untuk memperdalam insight stratejik
yang mendukung dengan meneliti ke dalam praktik manajemen yang
berhubungan dengan kesuksesan, tidak melanjutkan inovasi
(terobosan, perubahan inovasi daripada berbasis pada perbaikan
kenaikan gaji). Para peneliti telah menemukan, misalnya, adanya
bentuk konvensional dari penellitian pasar yang berguna dalam
memberikan pedoman pada perubahan kenaikan gaji, mereka mempunyai
pengaruh yang sedikit pada berbagai macam inovasi yang radikal.
Nilai yang lebih besar adalah apa yang para peneliti sebut
sebagai sebuah proses probe-and-learn. Proses ini sama dengan
berbagai seri pada eksperimen pasar dan pendahuluan pada
Doc. MaPro V –PIO2009 104
Becoming Strategic Leader
prototipe berbagai macam segmen pasar (Lynn, Morone, & Paulson,
1996). Versi produk awalnya adakah memperkenalkan (menyelidiki),
dan insight didapat dari reaksi pasar dari penyelidikan
(pembelajaran) tersebut yang menuntun kelanjutan pengembangan
produk. Contohnya, Motorola memperkenalkan telepon seluler
pertama yang tanpa menggunakan gagang di beberpa kota pada tahun
1973, 10 tahun sebelum sistem komersial sepenuhnya berjalan.
Sementara prototipe awal digeneralisasikan dengan kurangnya
minat, mereka mengikuti Motorola dengan insight nilai pasar.
Contohnya, mereka mempelajari versinya terlalu besar dan kuat,
lalu bentuk dan beratnya menjadi faktor kritikan untuk beberapa
dekade.
Proses probe-and-learn menganjurkan cara untuk mengukur
kelangsungan hidup strategik dari ide dan peluang, benar-benar
untuk mengikutinya—untuk memperkenalkan versi awal dari sebuah
produk atau servis, belajar tentang pasar dan teknologi, lalu
memodifikasi dasar yang didapatkan dari pembelajaran tersebut.
Walaupum proses tersebut lebih banyak untuk rekomendasi, namun
demikian sebaiknya digunakan secara selektif. Hal itu mengurangi
ketidakpastian stratejik—terutama pada biaya. Tidak ada
perusahaan yang dapat mengikuti pendekatan ini—ataupun meneruskan
proses ini sampai bertahun-tahun—dengan pecahan kecil dari
peluang potensial. Hal ini merupakan peluang yang paling cocok
untuk inovasi yang tidak berlanjut yang secara strategi sentral
untuk memulai usaha.
Latihannya terdapat pada Peraga 3.5. yang mengajak Anda
untuk menjalankan eksperimen bisnis Anda sendiri. Peraga 3.5. Menemukan Strategi Insiatif
Doc. MaPro V –PIO2009 105
Becoming Strategic Leader
Untuk mengidentifikasi inisiatif baru, Anda harus mengambil
manfaat dari perubahan kondisi kompetisi yang membantu untuk
membentuk strategi visi dan wawasan kepemimpinan senior milik
Anda. Sekarang pikirkan tentang strategi ini sebagai sebuah
eksperimen bisnis. Apa pelajaran strategis yang berguna yang
dapat Anda pelajari dari kesuksesan inisiatif ? Apakah itu
kegagalan ? Data seperti apakah yang Anda butuhkan yang relevan
untuk memvalidasi eksperimen Anda ?
Belajar dari Pengalaman Anda
Salah satu cara yang digunakan untuk belajar dari pengalaman
adalah dengan mereview setelah tindakan (after-action review – AAR). AAR
adalah metode yang sistematis untuk mempelajari pengalaman Anda.
Tentara Amerika mengembangkan prosedur AAR ini, dan AAR ini sudah
diadopsi dan diadaptasi oleh organisasi sipil. Fokusnya adalah
pada bertindak lebih baik lagi ke depannya dengan menangkap kunci
insight dengan cepat lalu menerjemahkannya kembali ke dalam
tindakan. Hal ini tentang menjadikan lebih banyak tindakan yang
lebih berorientasi, bukan yang lebih analitis. Dan ini bukan
tentang mencocokkan kesalahan pada individu-individu atau tim.
Hal ini tidak akan bekerja dalam lingkungan yang menakutkan. AAR
terdiri dari 6 tingkatan :
1.Apa yang Anda maksud ? Apakah tindakan yang dahulu berorientasi
pada hasil atau manfaat ? Apakah hal tersebut dapat
diselesaikan dan bagaimana hal itu dapat diselesaikan ?
2.Apa yang terjadi ? Apa hasilnya dan kejadian apa yang ikut
mendukung hasilnya ? Siapakah yang mengambil bagian yang
Doc. MaPro V –PIO2009 106
Becoming Strategic Leader
kritis, apa yang dikritisi, dan apa hubungan kritis yang lain
atau koneksi yang nampak? (Caranya untuk mendapatkan informasi
ini dengan bertanya pada partisipan kunci atau stakeholders untuk
menjelaskan kejadiannya secara kronologis. Stakeholders juga
ditanyai kejadian kunci apa yang terjadi dan bagaimana probing
untuk menggali informasinya).
3.Pelajaran apa yang Anda dapatkan ? Apa yang Anda tahu sekarang
yang sebelumnya belum pernah Anda ketahui ? Pelajaran apa yang
didapat yang akan membantu orang lain melakukan sesuatu yang
lebih baik ke depannya ?
4.Tindakan apa yang sebaiknya Anda ambil ? Berdasarkan apa yang
Anda pelajari, apa yang sudah Anda lakukan ? Apa yang sudah
Anda lakukan untuk menghasilkan keuntungan dengan segera ? Apa
yang sudah Anda lakukan untuk mempengaruhi sistem, aturan, dan
kebiasaan ? Apa yang sudah Anda lakukan dalam rentang waktu
panjang untuk mempengaruhi strategi, tujuan, dan nilai ?
5.Ambil tindakan. Keseluruhan ide dari AAR ini adalah melakukan
sesuatu dengan apa yang sudah dipelajari.
6.Mensosialisasikan penemuan. Pastikan orang lain yang akan
mengambil manfaat dari pembelajaran ini adalah orang yang sadar
akan manfaat itu.
Tindakan untuk Menghadapi Ketidakpastian
Kepemimpinan stratejik mengandung arti tindakan yang meyakinkan
untuk menghadapi ketidakpastian. Hal ini akan sulit bagi banyak
alasan, termasuk :
Doc. MaPro V –PIO2009 107
Becoming Strategic Leader
Mengubah kondisi menjadikannya sulit untuk mengukur rasio
tindakan risk-reward secara akurat.
Kegagalan dari inisiatif merupakan resiko potensial yang
dimiliki seseorang dalam karier, departemen, dan organisasi.
Budaya organisasi atau sistem penghargaan yang formal dan
informal juga mengecilkan risk-taking.
Hal yang menarik untuk mengurangi ketidakpastian dengan
menginvestasikannya pada taruhan yang aman, meskipun pembayaran
gajinya mungkin juga akan hampir sama.
Tindakan menentukan peluang biaya untuk mengikuti pilihan yang
lain.
Tabel 3.1. Review Bisnis Triwulan (AAR) pada Alat AnalogTahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4+5 Tahap 6
Maksud
Objektif
Apa yang Terjadi? Mengapa? Pelajaran
yang Didapat
Apa yang
Dipelajari
Tindakan
Siapa, Apa, dan
Kapan?
Penyebaran
Siapa yang
Boleh
Mengetahui?
Apa yang
terjadi?
Mengapa
itu Terjadi?
Apa
Implikasiny
a
Memulai
korelasi
dan papan
tes akhir
Tidak
dimulai
Estimasi
yang
tidak
realistis
dari
ketua tim
Ekspektasi
salah
Dapat
menerima
anggota tim
untuk
estimasi
jadwal
Jack dan Sue
memperbarui
jadwal untuk
Tes Dev tgl
18/1. Jack
dan Sue
mengawali
korelasi
papan tes
akhir dengan
SBR
Ketua tim
Doc. MaPro V –PIO2009 108
Becoming Strategic Leader
Melengkapi
papan XYZ
Melengkap
i jadwal
John
banyak
bekerja
lembur
Stres.
Banyak
masalah
yang tidak
direncanak
an muncul
di luar
jadwal
sejak kami
bekerja
dengan
maksimal
jam. Tidak
ada
penahanan.
Di jadwal
harus ada
penambahan
waktu untuk
menyelesaika
n tugas-
tugas
tersebut
Review
keseluruhan
kondisi
untuk
mengakomodas
i paket
parameter
Pembuat
jadwal
Memperkenal
kan kondisi
Kondisi
tidak
diperkena
lkan
Banyak
bagian
yang
dilakukan
Sam T.
karena
banyaknya
tugas
Sam akan
terus
melanjutka
n
pembentuka
n kondisi
No.1 jika
kondisi
tidak
diperkenal
kan. Sam
tidak akan
fokus pada
No.1 jika
ia
mengalihka
Memperkenalk
an program
akan
membahayakan
tanpa sumber
yang fokus
Memperkenalk
an kondisi
No.1 tgl 1/2
Sponsor,
ketua tim,
manajer Sam
Doc. MaPro V –PIO2009 109
Becoming Strategic Leader
n pada
proyek
yang lain
Mengirim
unit
fungsional
kepada
pelanggan
secara
keseluruhan
pada bulan
Juni
Bungkus
yang
pecah
dicek
terlebih
dahulu
sebelum
mesin
mengolahn
ya
Ahli
perakitan
melaksana
kan tes
sebelum
membungku
s
Bungkus
didesain
ulang
Performa
mesin dites
ulang untuk
bungkus yang
baru
Hasil dari
desain ulang
bungkus yang
dilakukan
oleh ahli
perakitan
paling
lambat bulan
Mei
Tim
kelompok
lainnya
Keputusan Stratejik Selalu Mengandung Ketidakpastian
Faktor-faktor meskipun sudah ada, pemimpin stratejik yang efektif
di awal melakukan tindakan yang tidak pasti. Bukan berarti mereka
tidak dapat melakukan segala sesuatu yang memungkinkan untuk
mengurangi ketidakpastian. Tetapi hal ini berarti kepastian yang
sempurna tidak dapat dicapai dan tindakan tidak dapat menunggu
kepastian. Yang terpenting dari peluang untuk bertindak secara
meyakinkan di awal ketidakpastian terjadi saat belajar bagaimana
untuk mendapatkannya dan membuat perjalanannya, seperti yang
dijelaskan pada Gambar 3.3.
Salah satu contoh keputusan di awal ketidakpastian terjadi
pada keputusan American General Dwight D. Eisenhower’s (pada tanggal 5
Juni 1944) dengan mengirimkan pasukan militer amfibi untuk
menyeberang Sungai Channel dan mulai bergabung untuk membebaskan
Eropa dari tentara Nazi Jerman. Ia membatalkan invasi tersebut
Doc. MaPro V –PIO2009 110
Becoming Strategic Leader
karena cuaca buruk. Ia membatalkannya tidak hanya dalam hitungan
hari, tapi hitungan minggu, bahkan bulan. Dalam mempertimbangkan
pilihannya, Eisenhower telah mengetahui bahwa kesuksesan invasi
bukan sesuatu tetapi kepastian. Akhirnya, setelah ia mendapatkan
masukan dari setiap orang, ia mengumumkan keputusannya untuk
menyerbu dengan tepat “OK, ayo kita pergi” (Ambrose, 1991.).
Kepastian apa yang pemimpin berikan untuk mengambil tindakan
stratejik ketika hasilnya masih tidak pasti ? Marilyn O’Connell,
vice presiden marketing di Verizon retail, memberikan beberapa
insight dalam keputusan eksekutif. Verizon telah menghadapi
keputusan stratejik mengenai penyebaran kabel serat optik. Di
satu sisi persamaan keputusan yang sudah dikenal adalah : harga
untuk penyebaran kabel. Apa yang tidak ditahui adalah kapabilitas
penyebaran serat tersebut akan memungkinkan untuk 10 atau 20
tahun lagi. Keputusan stratejik ini menjadi persoalan dalam
pengambilan keputusan.
Doc. MaPro V –PIO2009 111
Becoming Strategic Leader
Gambar 3.2. Strategi Sebagai Sebuah Proses Pembelajaran: Mengatur
Prioritas
Mengukur dimana kita Memahami siapa kita
Dan kemana tujuan kita
Inudstri anda Pasar
Pesaing Sifat Indusri PengaruhPemerintah Pengaruh Ekonomidan Sosial
Belajarbagaimana kitasampai kesana
StrategiBisnis
Kunci PenentuStategis
Perusahaan Anda Kapasitas Produk danPelayanan Posisi Pasar Pelanggan Sistem, Proses,dan Struktur Kepemimpinan BudayaOrganisasi
StrategiKepemimpinan
Membuat Perjalanan
Performa SaatIni
Memeriksa Kemajuan Kita Pelaksanaan Taktik
Doc. MaPro V –PIO2009 112
Becoming Strategic Leader
KapabilitasMasa Depan
Would Version dapat untuk memecahkan masalah dimasa depan dan
mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang
untuk membuat investasi yang dapat dilakukan?O’Connell berkata
itu mempersingkat hal tersebut: “ dapatkah aku percaya kita akan
mencerminkan hal itu suatu saat?” tetapi kamu tidak dapat
menunggu sampai besok untuk membuat keputusan. Dia berkata: “jika
kamu selalu melihat apa yang kamu tahu dan apa yang kamu dapat
dimasa lalu kamu tidak akan pernah melakukan apa-apa.”
Sejauh ini, kita menyerahkan ketidaktentuan keadilan secara
umum. Mungkin itu akan membantu untuk menjadi lebih khusus
tentang bagaimana ketidak tentuan dapat diterima ketika membuat
keputusan strategic. Akhirnya, tentu saja, itulah pertanyaan yang
tidak dapat dijawab. Terlalu banyak variable lain untuk
mengusulkan formula sederhana, tetapi pada autobiographi, My
American Journey, Colin Powell menjelaskan pendekatannya untuk
membuat keputusan: “kuncinya adalah tidak membuat keputusan
dengan cepat, tetapi membuat keputusan dengan waktu.” Aku
mempunyai formula waktu; P= 40 sampai 70, P berarti kemungkinan
keberhasilan dan presentase indikasi dari informasi yang
diperoleh. Aku tidak bertindak jika aku hanya cukup mempunyai
informasi yang diberikan padaku kurang dari 40% perubahan yang
menjadi benar. Dan aku tidak menunggu sampai aku mempunyai cukup
bukti 100% yakin untuk menjadi benar, karena hal tersebut hamperDoc. MaPro V –PIO2009 113
Becoming Strategic Leader
selalu terlambat. Aku pergi dengan nyaman ketika aku mempunyai
informasi yang diperoleh dalam rentang dari 40 sampai 70 persen.”
(1995, pp. 380–381).latihan tersebut dijelaskan pada Exhibit 3.6
yang membantu kamu secara jelas kencenderungan membuat keputusan
sendiri.
Exhibit 3.6. Analyzing Your Strategic Decisions.
Reviu strategi khusus keputusan yang kamu buat dimasa lalu.
Untuk masing-masing:
Menerangkan secara singkat keputusan
Mengulang sebaik yang kamu dapat perbedaan orang dari factor
yang memberatkan pada pengambilan keputusan. Coba batasi
kemungkinan subjektifitas pada satu waktu bahwa tindakanmu
adalah yang benar ( itu, akan menghasilkan keberhasilan).
Mengulang proses yang kamu inginkan (contohnya, mengumpulkan
data, diskusi dengan yang lain, dan lain-lain) dengan
demikian kamu akhirnya siap untuk bertindak atau memutuskan.
Bagaimana frekuensi yang kamu lakukan atau keputusan dibawah
40 sampai 70 persen rekomendasi dari Colin Powell?
Sekarang liat strategi keputusan yang lainyang kamu hadapi
sekarang. Untuk masing- masing:
Apa kemungkinan subjektifmu sekarang yang dilakukan atau
keputusan pada kasus ini akan benar atau sukses?
Jika kamu diatas 40-70 persen, akankah kamu menunda
Doc. MaPro V –PIO2009 114
Becoming Strategic Leader
keputusan keputusan yang tidak berguna?
Mengukur Tingkat Ketidaktepatan
Beberapa organisasi melihat beberapa ketidakpastian kondisi
persaingan dengan yang lain. Pada artikel di Hardvard Business
Review (Courtney, Kirkland,
& Viguerie, 1997) menjelaskan empat level ketidaktentuan, dan
perbedaan strategi yang cocok untuk masing-masing level yang
berbeda.
Level 1 disebut masa depan “cukup—jelas” karena strategi
itu cukup pasti untuk manajer dalam mengembangkan ramalan
tunggal bahwa itu cukup tepat untuk pengembangan
organisasi. Contohnya, perusahaan mengembangkan respon
strategi untuk gerakan pesaing pada industri yang secara
relative matang pada situasi ini.
Level 2 disebut “alternate future” karena masa depan dapat
dijelaskan pada jumlah yang sangat kecil dari scenario yang
berlainan. Contohnya, perusahaan melihat kemungkinan
control regulasi dan legislative pada situasi ini.
Level 3 disebut “a range of future” karena banyak
pengeluaran mungkin berlangsung lama menetapkan variable
kunci, seperti membedakan sedikit penjelasan sekenario yang
ditemukan pada level kedua. Perusahaan industri myang kerap
kali muncul pada situasi ini.
Doc. MaPro V –PIO2009 115
Becoming Strategic Leader
Level 4 memunculkan kebenaran yang ambigu. Banyak factor
yang berinteraksi untuk menciptakan ketidak tentuan masa
depan yang mungkin secara dekat dapat diprediksi. Secara
menguntungkan, situasi ini jarang dan relatif transitor,
seperti kondisi merawat untuk berpindah tempat dari satu
level ke level lain lebih dari sekali.
Kamu akan mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik levelyang
terbaikdari ketidaktentuan bentuk organisasimu.
Tindakan Jangka Pendek dan Jangka Panjang dalam Pikiran
Strategi tindakan memerlukan perawatan jangka—panjang sebaik
jangka—pendek. Pada bab satu kita menyerahkan hal itu sebagai
perbedaan antara kepemimpinan strategic dan kepemimpinan
operasional, dan itu ditunjukkan pada figure 3.4. tindakan dengan
jangka pendek dan jangka panjang dalam pikiran adalah bagian
penting dari belajar bagaimana untuk mendapatkan hal itu, membuat
perjalanan, dan mengecek peningkatan.
Data yang kita kumpulkan lebih dari 5000 anggota tim di
organisasi mengindikasikan bahwa itu menjadi tantangan untuk
dikelola secara efektif. 20% dari responden pada survey CCL
mengukur keefektifan tim organisasi yang tidak setuju dengan
tuntutan yang seimbang melanggar antara persetujuan dengan
kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang (lihat bab 5 pada
melihat dekat tim kepemimpinan strategik). Sementara data
menyinggung secara khusus untuk persepsi keefektifan tim pada
keseimbangan kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang, itu
konsisten dengan apa yang kita dengar dari manajer umum tentang
Doc. MaPro V –PIO2009 116
Becoming Strategic Leader
bagaimana sulitnya menyeimbangkan tindakan. Jack Welch mengambil
cara ini: “aku selalu mempunyai ide gila yang dapat dilakukan
atau yang lainnya. Tekanan pengeluaran pada biaya dimasa depan
dapat dikirim emapt kali, setahun, mungkin juga dua tahun, dan
itu tidak sulit dilakukan. Impian tentang masa depan dan tidak
dikirimkan pada jangka pendek adalah dari semua kasus. Tes
pemimpin adalah menyaimbangkan keduanya” (2003, p. 124).
Tantangan tidak hanya kedisiplinan yang ditanam pada masa
depan dan masa lalu. Tapi juga mempunyai strategi yang jelas
untuk orang pada tempat pertama. Pada survey kita juga bertanya
tentang tingkat untuk reponden strategi organisas yang berbeda,
juga orang yang mempunyai pengetian yang jelas tentang apa yang
akan mereka lakukan dan juga apa yang tidak boleh mereka lakukan.
Seperempat responden tidak setuju dengan pernyataan strategi
mereka.
Tanpa kejelasan dan fokus strategi hal itu tidak mungkin
untuk membuat keputusan yang bijaksana. Latihan itu dijelaskan
pada Exhibit 3.7 memintamu untuk berpikir tentang apa itu akan
diambil organisasimu agar berhasil dalam jangka panjang.
Dengan alami, investasi masa depan kemampuan kerap kali
diartikan investasi yang mungkin tidak segera menunjukkan hasil.
Beberapa organisasi meluncurkan inisiatif yang tidak pernah
nampak penambahan kedudukannya atau peranan penting untuk
terakhir dan penuh arti dalam—perubahan bagian karena pemimpin
mereka tidak bertahan sampai akhir pada komitmen tujuan
starategis. Mengenai pergerakan kualitas, misalnya, penelitian
menunjukkan bahwa investasi adalah signifikan dan lebih abadi
dalam waktu setahun, bukan bulan.
Doc. MaPro V –PIO2009 117
Becoming Strategic Leader
Mungkin sementara paling jelas contohnya tindakan secara
meyakinkan adalah pengambilan keputusan, itu juga dapat
digambarkan dalam keajegan dan penentuan dorongan dari kunci
prioritas strategic. Welch’s bertindak optimis. Dia berbicara
tentang kebutuhan untuk fokus dan komitmen berinisiatif dari
kepemimpinan mencoba untuk merubah fundamental organisasi. “aku
mengikuti pada (inisiatif itu),” dia mengatakan, “dengan
keinginan dan keranjingan kerap kali membelokan terhadap golongan
fanatik” (2003, p.298). Welch menjelaskan tentang sedikit yang
prioritas paling penting untuk keberhasilan GE’s, dan dia
tentunya meninggalkan—dan membuat yakin setiap orang.
Strategi adalah tentang kejelasan pada focus; itu tentang
mengetahui apa yang tidak dilakukan sebaik apa yang dilakukan,
dan memahami bahwa apa yang tidak terjadi hanya sepenting apa
yang terjadi. Itu memudahkan keputusan tentang apa yang tidak
memasuki tempat pertama , dan memudahkan keputusan tentang ketika
mengeluarkan sesuatu. Pada tingkat taktis, itu memudahkan
keputusan tentang proyek atau program apa yang diluncurkan dan
proyek atau program apa yang dihentikan.
Exhibit 3.7. Envisioning CapabilityBayangkan organisasimu (departemen, divisi, atau apapun) satu
atau dua tahun dari sekarang. Kemampuan apa yang baru atau kuat
yang secara signifikan meningkatkan keefektifan organisasimu?
Investasi apa (finansial, tehnikal, manusia) yang dapat kamu buat
sekarang untuk meningkatkan kemampuanmu dimasa yang akan datang?
Doc. MaPro V –PIO2009 118
Becoming Strategic Leader
Pada waktu Welch’s sebagai CEO dari GE, dia nampak seperti
draconian anggota pemotong—tiga bulanan staf perusahanan
meninggalkan daftar gaju selama lima tahun pada waktu menerima
posisi itu—memperoleh bayarannya dengan nama panggilan “Neutron
jack.” (bom neutron adalah salah satu yang membunuh orang tetapi
dia juga membenci birokrasi dan membuang GE pada waktu itu.
Meskipun nama panggilannya dan meskipun satukali dinamai Toughest
Boss di Amerika, Welch sekarang merasabahwa sebenarnya yang
dilakukan terlalu sedikit terlambat. Dia berkata, “sesuatu yang
ironis yaitu aku tidak pergi cukup jauh atau bergerak cukup
cepat. Ketika MBAs di Harvard Business School pada pertengahan
1980 bertanya padaku apa aku menyesali pada tahun pertama sebagai
CEO, aku berkata ‘aku terlalu lama bertindak’” (2003, p.132).
Akhirnya, itu penting untuk diingat bahwa tindakan jangka
pendek dan jangka panjang dalam pikiran meliputi tidak hanya
menentukan apa investasi masa depan yang dibutuhkan agar
tercapai tetapi juga modal yang dibutuhkan untuk diawetkan.
Isabel Swift, vice presiden di Harlequin, berkomentar pada
kesulitan paradoxical merupakan kekuatan dari semua
perusahaannya. “ satu dari tantangan kita,” dia berkata,
“meliputi kelangsungan dan pertumbuhan pada organisasi yang
sebenarnya berhasil. Bagian penting dari keberhasilan adalah
karena pembaca yang familiar dengan merek, juga satu dari
tantangan strategic harlequin adalah memelihara janji dari merek
sementara tetap tumbuh dan berubah. “kekuatan dari merek adalah
sangat ringkas,” dia berkata, “dan kita tidak menginginkan untuk
berjalan jauh dari itu.”
Doc. MaPro V –PIO2009 119
Becoming Strategic Leader
Ada banyak pendekatan untuk menjamin strategi penjajaran
dengan organisasi, dan merupakan pengukur atau metrik dengan
pengukuran organisasi yaitu kinerja. Pada gambar 3.1, fase dari
strategi proses belajar yang kita sebut checking our progress.
Mengecek peningkatan adalah penting, tetapi seperti matriks juga
menunjukkan lebih dari sebelum—fakta score card kinerja. Dengan
alami, kunci matriks juga langsung usaha organisasi beberapa
selesai dari pada yang lain.
Itulah mengapa hal tersebut sangat penting untuk mengukur
kinerja saat ini dan kemampuan yang akan datang, atau apa yang
kita serahkan sebelumnya sebagai hasil operasional dan hasil
strategi. Itu membantu percaya bahwa semua unit mengumpulkan pada
direksi yang sama—dan itu adalah direksi yang tepat pada
kemampuan organisasi jangka panjang.
Memilih metriks yang tepat untuk mengukur kinerja saat ini
dan kemampuan yang akan datang satu dari hal yang sangat penting
yang dapat kamu lakukan sebagai pemimpin strategic. Dimana
sedikit untuk menyimpan sesuatu dalam pikiran sebisa kamu.
Pertama, dalam menyimpan ide bahwa strategi adalah tentang
membuat pilihan, itu penting untuk mempunyai relatifitas yang
kecil dari kunci matriks. Itu karena kunci matriksmu berdasar
pada pengendali strategi, dimana itu tidak lagi lebih dari sibuk;
kamu mungkin mempunyai satu atau dua metriks untuk masing-masing
pengendali. Kedua, pengukuran tersebut seharusnya untuk tetap
bersama-sama seperti integrasi ekspresi secara logika dari
strategi organisasi. Sering kali organisasi mengembangkan matriks
hanya menggambarkan bermacam-macam susunan dari pengukuran,
kesalahan mempercayai itu memenuhi syarat seperti balance
Doc. MaPro V –PIO2009 120
Becoming Strategic Leader
scorecard (Kaplan&Norton, 1996). Ini sering kali menunjuk mereka
untuk menggunakan terlalu banyak strategic pengukuran. Masalahnya
adalah banyak tindakan mengidentifikasi beberapa strategic
pengukuran biasanya mencerminkan kekurangan kejelasan tentang itu
secara relatif sedikit (pengpenggerak strategik) yaitu kritik
untuk ketahanan keberhasilan organisasi.
Masalah yang lain terjadi ketika variasi pengukuran dipilih
tanpa konsiderasi dari hubungan logis untuk semua integrasi
strategi. Jika scorecard hanya menggambarkan penyusunan perbedaan
orang –orang dari pengukuran independen dari hubungan logis
mereka untuk masing-masing dan seluruh strategi ( mereka sama
saja seperti pengukuran yang baik), lalu dampak keuntungan dalam
organisasi akan menjadi menarik pada direksi yang berbeda. Itu
akan mengurangi usaha dan menipiskan dari pada pengaruh
keberhasilan.
Hal itu sangat membantu untuk pendekatan indentifikasi kunci
matriks dengan objektif dari pengambilan rantai penyebab pokok
strategi bisnis dan kepemimpinan untuk tes empiris. Oleh karena
itu, sejak strategi itu akhirnya diharapkan membantu mananggung
pertahanan keuntungan kompetitif, itu penting untuk menjelaskan
bagaimana kamu melakukannya sekarang ( penjualan triwulan,
contohnya), sebaik bagaimana efektifitas dan kebijaksanaan yang
kamu investasi pada kemampuan yang akan datang banyak kritikan
untuk keberhasilanmu (contohnya, investasi dalam penelitian dan
pengembangan, atau bukti bahwa kamu menarik dan berbakat). Satu
pendekatan untuk mengidentifikasi kritikan kemampuan yang akan
datang tersebut digambarkan pada Exhibit 3.8 pada akhir bab.
Doc. MaPro V –PIO2009 121
Becoming Strategic Leader
Have the Courage of Your Convictions
Pada bab awal kita melihat keputusan Eisenhower’s untuk
meluncurkan hari—H penyerbuan dikalangan ketidaktentuan adalah
keberhasilan. Pengukuran ketidaktentuan—dan Eisenhower’s karakter
seperti pemimpin—adalah ketika seperti kepala kapal dan pesawat
Normandy, dia meminta maaf pada orang-orang di Allied,
bertanggung jawab pada dirinya sendiri untuk kegagalan
penyerbuan. Secara beruntung, surat tersebut tidak dibutuhkan
lagi.
Bagaimanapun juga, umpan balik tentang kebijaksanaan dan
pengeluaran keputusan strategic adalah pengecualian daripada
peraturan. Investasi kemampuan yang akan datang secara melekat
meliputi investasi pada ketidaktentuan, dan validitas investasi
tersebut mungkin tidak jelas untuk bebarap bulan atau tahun atau,
pada beberapa kasus, beberapa dekade. Mengambil kekuatan dan
keberanian untuk bertahan pada investasi dalam kemampuan yang
akan datang ketika investasi yang lain mungkin juga sama
menariknya—dan untuk beberapa, mungkin, lebih menarik.
Ketika Darwin Smith menjadi CEO dari Kimberly-Clark, itu
bisnis utama yang memproduksi pelapis kertas. Itu aset yang
sangat bagus, dibawah standar, pabrik kertas. Smith menjadi
menyakinkan, bagaimanapun juga, Kimberly-Clark’s bohong dalam
menjadi konsumen produk perusahaan, bukan produsen kertas.
Berdasar pada keyakinan, dia menjual perusahaan pabrik kertas.
Pada waktunya, itu mempertimbangkan kegilaan dan sembrono
sebenarnya setiap orang disamping timnya Smith’s. lebih dari
setahun, bagaimanapun juga, pengertian dan keyakinan Smith’s
Doc. MaPro V –PIO2009 122
Becoming Strategic Leader
tersebut valid (Collins, 2001), dan Kimberly-Clark sekarang
menjadi pemimpin di industri tersebut.
Pada skala berbeda, kamu mungkin juga dapat melihat
keputusan tentang kemampuan yang sangat penting untuk
diinvestasikan—tentang kemampuan kamu yang akan datang akan
melakukan apa dan bertahan sementara pengeluaran pokok dari bekas
investasi ketidaktentuan. Kepemimpinan strategic memerlukan
tindakan dalam melihat ketidaktentuan dan komitmen untuk
meletakkan investasi melebihi waktunya, kelahiran keyakinan pada
investasi adalah membangun kemampuan yang bagus dimasa yang akan
datang.
How Strategic Acting Relates to Thinking and Influencing
Kompetensi ditutup pada bab ini menutup koneksi antara berpikir
strategic dan bertindak strategic. Contohnya, nilai dari
prioritas kejelasan adalah sangat bagus ketika mereka diperoleh
dari berpikir strategic yang bagus. Dua bab pertama kita
menekankan pentingnya dari identifikasi pengendali startegik,
secara relatif sedikit poin banyak kritik untuk mempertahankan
keberhasilan organisasi. Mengidentifikasi ketergantungan
pengendali, diantara yang lain, pada system berpikir. Tetapi
mengidentifikasi hal tersebut tidak cukup. Itu hanya penting
untuk menggunakan pengetahuan dari pengendali strategic untuk
mengatur prioritas untuk mengalokasikan sumber daya. Berpikir
strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.
Pada lapisan yang sama, kelayakan dari tindakan memutuskan
pada ketidaktentuan tergantung besarnya kulaitas berpikir
Doc. MaPro V –PIO2009 123
Becoming Strategic Leader
strategic yang menunjang situasi tersebut.hal tersebut akan
memerlukan menatap lingkungan secara akurat agar mengerti situasi
strategic organisasi saat ini, termasuk kesempatan dan tanatangan
yang kamu hadapi di lingkungan eksternal. Hal itu juga memerlukan
pembawaan yang lain untuk proses pembuatan ilmu terapan pada
sutuasi tersebut.dan tindakan menentukan pada ketidaktentuan
hanya sama seperti membangun sampai akhir jika itu didasarkan
apda pengertian yang mendalam dari variable yang kompleks
meliputi—cara berpikir.
Nilai dari cara berpikir juga diterapkan untuk bertindak
dengan jangkan panjang sebaik jangka pendek dalam pikiran.
Menganggap hal itu suatu pengertian yang mendalam yang secara
relatif sedikit faktor kritis untuk mempertahankan keberhasilan
organisasi, tidak hanya untuk kinerja saat ini. Lagi, berpikir
strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.
Hal tersebut akan sama jelasnya bahwa tindakan strategic
juga secara dekat berhubungan dengan pengaruh strategik.
Contohnya, menciptakan suatu kondisi untuk efektifitas lainnya
adalah semua tentang mempengaruhi yang lainnya. Jadi tindakan
membuat strategi proses belajar. Secara keseluruhan intinya
adalah kompetensi untuk mempengaruhi semua orang dalam organisasi
untuk bertindak secara individu dan secara kolektif caranya sama
seperti membangun keuntungan yang kompetitif.
Itu cocok, untuk itu, agar mengikuti perhatian kita sekarang
untuk lebih detail melihat pada ketiga elemen kunci dari
kepemimpinan strategic—pengaruh strategik.
Exhibit 3.8. Measuring Future Capability
Doc. MaPro V –PIO2009 124
Becoming Strategic Leader
Bagaimana kamu mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk
keberhasilan dimasa depan? Tidak mengejutkan, pertama dan langkah
yang paling kritis adalah mengidentifikasi mereka. Tetapi itu
bukan merupakan hal mudah. Satu pendekatan yang meliputi
percakapan terstruktur antara stakeholder untuk mengidentifikasi
pengendali strategik organisasimu.
Latihan itu bekerja dengan baik ketika antara 6 sampai 12
orang berpartisipasi, masing-masing mempunyai perspektif yang
dalam dan khusus pada operasi organisasi dan situasi kompetitif.
Itu biasanya menghabiskan setengah hari untuk melakukan proses
lima-langkah.
1. Menghabiskan beberapa menit untuk brainstorming secara
individu hal khusus yang kamu percayai adalah kritis untuk
menjalankan keberhasilan kompetitif jangka panjang
organisasi. Mereka termasuk kemampuan saat ini, apakah
efektif (dan membutuhkan pemeliharaan) atau tidak efektif
(dan membutuhkan peningkatan) atau sekarang tidak dalam
keadaan demikian (dan membutuhkan pengembangan untuk
keberhasilan demasa depan). Pengemudi strategic mempunyai
keahlian atau bakat, kemampuan kompetitif, atau kumpulan
dari kondisi perusahaan harus sukses. Mereka dapat
berhubungan dengan teknologi, pemasaran, manufaktur,
distribusi, dan sumber daya organisasi.
2. Mengidentifikasi empat atau lima dari penilaianmu paling
kritis untuk keberhasilan masa depan apapun mereka sekarang
efektif. Menulis masing-masing dari salinan catatan.
3. Memasang catatan setiap orang ( masing-masing diatas emapt
atau lima) pada daerah yang luas (contohnya, pada papan
Doc. MaPro V –PIO2009 125
Becoming Strategic Leader
tulis besar), dan sebagai tim memulai menyortir catatan
individu menjadi daya tarik kelompok. Contohnya, persetujuan
dengan pengembangan produk harus disortir menjadi satu
kelompok. Proses ini menuju antara delapan sampai duabelas
kelompok nyata.
a. Menyortir catatan menjadi daya tarik kelompok lebih dari
pada seni ilmu pengetahuan. Itu penting untuk timmu
membagi pengertian maksud dari masing-masing kelompok,
dan itu penting untuk masing-masing kelompok menunjukkan
kemungkinan sespesifik pengemudi. Contohnya, pembagian
kategori catatan seperti “kepemimpinan pada pengembangan
produk” biasanya lebih membantu dan kelompok lebih
heterogen menyetujui daerah umum dari “inovasi”,
tingkatan kategori catatan seperti “menarik dan menahan
bakat atas” akan lebih membantu dari satu persetujuan
dengan “program orang yang kuat.”
b. Setiap orang sekarang menyortir prose’s yang kritis.
Menentukan kategori adalah satu contoh kemampuan berpikir
strategic dari membuat ilmu terapan. Itu meliputi
menciptakan berbagi pemahaman tentang masing-masing
variasi kelompok (dan apa mereka tidak melakukan), tidak
secara dangkal menunjuk bebrapa label untuk masing-masing
kelompok yang harus mengintepretasi secara berbeda
masing-masing orang.
c. Menggerakan beberapa catatan dari satu tingkatan ke
tingkatan yang lain, menciptakan tingkatan baru, dan
menamai ulang tingkatan semua alami seperti diskusi
pendapat dan tim menyaring pemahaman.
Doc. MaPro V –PIO2009 126
Becoming Strategic Leader
d. Kerap kali itu akan menjadi sedikit catatan tidak pernah
meluruskan baik dengan kelompok lain. Menjaga itu tetap
“hidup”, dan tidak mengasumsikan mereka kurang penting
hanya karena isu yang mengidentifikasi hanya pada satu
atau dua catatan. Kadang-kadang hanya satu orang yang
diidentifikasi akhirnya membuktikan untuk menjadi kunci
pengemudi strategic.
e. Satu dari banyak kesalahan selama prose’s ini adalah
kebingungan pengemudi strategik dengan keinginan
pengeluaran. Pengemudi strategic adalah baik seperti
sesuatu yang dapat kamu tanam; tidak pada pengeluaran.
Contohnya, peningkatan berbagi pasar mungkin diperlukan,
tetapi yang akan kamu lakukan untuk mencapai itu?
4. Ketika kamu setuju pada akhir kumpulan pengemudi yang
berpotensi, langkah selanjutnya adalah diskusi dan mengukur
yang relatif penting satu dengan yang lainnya.
a. Itu membantu jika diskusi adalah kerangka pada cara yang
tepat secara adil. Menjawab pertanyaan untuk masing-
masing dari alternatif pasangan: jika kamu akan menanam
hanya satu dari dua, apakah satu lebih kritis untuk
mengukur keuntungan kompetitif untuk organisasi? (jangan
ragu tentang biaya antara alternatifnya)
b. Masing-masing orang akan membuat kekuatan—pilihan suara
untuk satu alternatif atau yang lainnya pada setiap
kemungkinan pasangan. Hampir setiap pasang dari
alternatif, aka nada beberapa orang yang melihat
alternatif lebih penting dan beberapa ada yang melihat
alternatif lain lebih penting.
Doc. MaPro V –PIO2009 127
Becoming Strategic Leader
c. Ketika setiap orang siap untuk memilih, menghitung dan
mencatat jumlah suara masing-masing alternatif diterima.
Itu akan menjadi mudah jika kamu menyiapkan matriks
dengan masing-masing memunculkan alternatif pada baris
dan kolom matriks. Akhirnya masing-masing kotak, diambil
jumlah suara yang diterima dengan aitem pada kolom ketika
dipasangkan dengan masing-masing aitem yang berbeda pada
setiap kolom (lihat, misalnya, Appendix A).
5. Suara tersebuta akan tepat diatas untuk golongan—diurutkan
daftar dari pengemudi strategic. Tetapi itu belum tentu
menjadi basis untuk mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk
keberhasilan yang akan datang. Akhirnya kamu akan focus pada
dua atau tiga pengemudi menunjukkan susunan kombinasi
tertinggi yang relatif penting dan terendah efektifitas
sekarang. Itu akan menjadi pengemudi untuk kamu
mengembangkan metriks untuk mengukur kemampuan yang akan
datang. Disini suatu cara mengidentifikasi pengemudi
tersebut:
a. Sebagai tim keseluruhan, golongan kebawah—diurutkan dari
kunci pengemudi strategic. Rata-rata setiap pengemudi
pada skala 1—sampai—5, mengindikasikan penilaianmu dari
keefektifan organisasimu sekarang dalam menggunakan itu
untuk mengandalikan keuntungan kompetitif (1= kosong atau
tidak efektif; 5= sangat efektif).
b. Ketika kamu melangkapi rating keefektifan,
mengidentifikasi daua atau tiga pengemudi itu sangat
penting untuk keberhasilan strategikmu dan organisasi
tersebut paling sedikit efektifitasnya (atau tidak semua)
Doc. MaPro V –PIO2009 128
Becoming Strategic Leader
mengimplementasikan.
c. Pengemudi akan membutuhkan pembangunan investasi sebelum
kontribusi potensi mereka untuk keberhasilan jangka—
panjang terealisasi. Dengan pengertian, mereka tidak
menyukai pertunjukkan yang menarik pada jangka pendek.
Selama periode ini investasi pengemudi, oleh karena itu,
menggunakan matriks yang menggambarkan peningkatan
kemampuanmu.
BAB IV
STRATEGIC INFLUENCE
Pengaruh strategis (strategic influence) adalah bagaimana para
pemimpin menyebabkan komitmen untuk belajar dan kearah organisasi
strategic. Ini adalah mutlak penting dalam kompetisi organisasi-
Doc. MaPro V –PIO2009 129
Becoming Strategic Leader
organisasi pada saat ini. Tetapi kompleks, lingkungan kacau di
mana organisasi-organisasi beroperasi membuat para pemimpin sulit
untuk membuat suatu rencana, dan menerapkan langkah selanjtnya.
Organisasi dan orang-orang ada di dalamnya harus menyesuaikan dan
belajar untuk berhasil. Memimpin mereka dengan strategic influence
adalah suatu penyelidikan yang tidak pernah berakhir.
Seperti umumnya penyelidikan, hal ini penuh dengan
tantangan. Para pemimpin strategis sering kali mengetahui alur
itu untuk mengejar (melalui pemikiran mereka yang strategis) dan
bisa dapat tegas dan yakin untuk menjalani alur tersebut meskipun
ketidak-pastian (melalui keberanian dari tindakan yang
strategis), tetapi mencoba di dalam usaha itu dapat yang lebih
sulit.
Ketika ditanya, “Apa yang menjadi tantangan Anda secara
pribadi untuk menjadi pemimpin strategis yang lebih baik?”
sekitar 17 persen dari para eksekutif yang menghadiri CCL
Mengembangkan program Strategic Leader secara rinci mendiskusikan
tantangan untuk memperoleh dukungan dan komitmen untuk gagasan
mereka. Beberapa eksekutif menjelaskan betapa sulit untuk
mempengaruhi orang lain yang diluar otoritasnya. Ada juga yang
mengatakan bahwa mengalami kesulitan mempengaruhi kelompok yang
besar. Tantangan yang lain adalah mempengaruhi ke segala arah:
bawahan, rekan kerja, ke para bos, dan ke luar organisasi. Untuk
menghadapi tantangan-tantangan yang berbeda ini, para pemimpin
harus menyadari suatu hal: para pemimpin strategis tidak bisa
mencapai semua kesuksesan dengan sendirinya; sukses memerlukan
banyak usaha.
Doc. MaPro V –PIO2009 130
Becoming Strategic Leader
Bagi orang yang mau menjadi seorang pemimpin yang strategis,
mengembangkan dan menggunakan pengaruh strategis meliputi
pembinaan hubungan ke dalam dan ke luar organisasi, melibatkan
orang lain ke dalam proses, membangun dan mendukung momentum, dan
bertujuan sebagai alat untuk budaya dan sistem organisasi. Itu
menuntut bahwa para pemimpin memperjelas tentang apa mendorong
mereka, mampu melihat dan memahami perspektif-perspektif orang
lain, dan terbuka bagi pengaruh. orang lain.
Karena pekerjaan ini melibatkan antara individu dan kelompok
dan berbeda secara fungsional, maka ketrampilan mempengaruhi
menjadi lebih yang penting lagi. Di dalam kelompok-kelompok
fungsional yang berbeda, orang-orang mungkin tidak sepakat dalam
banyak hal di berbagai hal, terutama sekali jika mereka mempunyai
tujuan yang berbeda. Menjadi seorang pemimpin yang strategis
memerlukan perhatian terhadap pandangan politik dalam hal fungsi
dan kekuasaan. Ini memaksa anda untuk menciptakan diri sendiri
pemahaman — antara anda dengan orang lain, dan di antara orang
lain. Untuk menjawab tantangan, anda harus menggunakan kemampuan
bahasa untuk membantu orang-orang menginterpretasikan informasi
yang dapat menolong mencapai sukses jangka panjang dari
organisasi. Anda harus mengembangkan suatu pesan yang konsisten
dan mensosialisasikannya dalam cara-cara yang mengakui adanya
value orang lain. Anda harus merayakan keberhasilan yang besar
dan kecil untuk membangun dan mendukung momentum. Anda memerlukan
langkah lebih lanjut untuk menggerakkan organisasi dalam learning
cycle.
Doc. MaPro V –PIO2009 131
Becoming Strategic Leader
STRATEGIC INFLUENCE
Tidak semua kepemimpinan mempunyai implikasi strategis,
tidak semua pengaruh adalah strategis secara alami. Sebagai
contoh, suatu tim di suatu perusahaan desain rancang-bangun yang
bekerja bersama suatu klien, memperhatikan kebutuhan dan
menciptakan suatu desain untuk klien itu. Tujuan tim itu untuk
memberikan layanan yang bermutu tinggi. Saling mempengaruhi
antara para anggota tim terjadi; sebagai contoh, seseorang boleh
mencoba untuk membujuk orang lain untuk menyesuaikan jadwal
sesuai permintaan klien. Ini bisa saja perubahan yang penting
untuk suksesnya pekerjaan, dan selagi ini penting bagi
perusahaan, kita tidak bisa mengatakan bahwa ini arti penting
yang strategis bagi perusahaan. Tetapi bila yang terjadi sama
pada semua individu di dalam tim dalam mempertimbangkan suatu
perubahan di dalam model bisnis mereka. Sebagai contoh,
umpamakan organisasi ini mempertimbangkan diri sendiri di dalam
bisnis tentang penjualan suatu produk (missal: design), dan
sekarang itu sedang mulai memikirkan untuk menyediakan suatu
layanan kepada klien (misal: proses desain). Sifat dan mutu
pengaruh mereka yang salingtimbal balik dalam situasi ini jelas
memiliki implikasi strategis bagi mereka, dengan demikian kita
dapat menganggap ini sebagai strategic influence. Perlu dicatat bahwa,
pengaruh dapat dikatakan strategic ketika itu dilakukan untuk
meningkatkan sukses jangka panjang pada organisasi. Dapat
dikatakan strategic influence ketika itu dilaksanakan untuk
membuat strategi dan - mengimplemantasikan usaha-usaha yang
dilukiskan di dalam kerangka dari strategi sebagai suatu proses
pelajaran, yang ditunjukkan di dalam Gambar 41.
Doc. MaPro V –PIO2009 132
Becoming Strategic Leader
Strategic influence sering kali melibatkan bagian lain dari
organisasi dan bahkan mereka yang di luar organisasi. Sebagai
contoh, pemimpin yang strategis boleh menggunakan pengaruh untuk
meningkatkan berbagai jenis hasil:
Mendapatkan rasa hormat yang sama dari orang-orang mengenai
arah strategis yang jangka panjang.
Menimbulkan pembelian dari orang-orang untuk suatu strategic
venture sehingga ada komitmen yang sungguh-sungguh, bukan
semata-mata terlaksna (atau lebih buruk, aktif atau
perlawanan secara pasif).
Doc. MaPro V –PIO2009 133
Becoming Strategic Leader
Secara signifikan menggeser sumber daya yang sudah ada atau
yang terinvestasi.
Berbagi insight dan observasi kepada eksekutif yang lebih
senior yang relevan kepada strategi itu, implementasi
efektif, atau kapasitasnya cocok dengan pergerakan para
pesaing.
Influence and the Strategy Process
Satu cara dalam memikirkan pengaruh strategis untuk
mempertimbangkan bagaimana pengaruh berhubungan dengan proses
pelajaran menunjukkan di dalam Gambar 41. Ketika eksekutif
bekerja sama untuk menilai di mana mereka, pengaruh memainkan
suatu peran yang kritis. Seperti Floyd dan Wooldridge ( 1996,
p.69) mencatat, “Jenis pemahaman strategi bahwa mengembangkan
organisasi dengan signifikan dipengaruhi oleh bagaimana para
manajer mempengaruhi persepsi masing-masing anggota dalam situasi
yang strategis,” pengaruh sangat efektif di sini jelas mempunyai
keterlibatan untuk organisasi. Mempertimbangkan, sebagai contoh,
tugas untuk melakukan suatu analisa SWOT. Kepada kelompok yang
melakukan analisa bersikap terbuka satu sama lain dan merasa
bebas untuk memperhatikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan dengan jujur, SWOT tersebut mungkin produktif atau
mungkin tidak. Tidak baik bila pemimpin memiliki pemikiran yang
kritis namun tidak dapat mempengaruhi anggota untuk melihat inti
pandangannya.
Pengaruh adalah juga inti untuk mengerti siapa diri kita dan
ke mana kita ingin pergi, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi
dan mempertahankan tujuan dari organisasi. Mempengaruhi suatu
Doc. MaPro V –PIO2009 134
Becoming Strategic Leader
perubahan di dalam misi, visi, atau nilai-nilai dari organisasi
itu adalah sungguh sulit, ketika mengidentifikasi identitas atau
inti dari organisasi. Di Dalam Bab Tiga kita mendiskusikan
keputusan Darwin Smith, CEO dari Kimberly-Clark, pada perubahan
dari suatu bisnis kertas sampai suatu bisnis yang berbasis
consumer product (Collins, 2001). Keputusan ini mengharuskan
penjualan dari beberapa pabrik kertas yang adalah satu bagian
integral dari sejarah dan identitas Kimberly-Clark. Dalam hal
ini, ia sedang mengubah core perusahaan — apa yang akan orang
pikirkan tentang Kimberly-Clarc. Smith menghadapi suatu tugas
leadership strategic yang sangat besar.
Di dalam proses strategi, organisasi-organisasi harus pula
terlibat dalam pelajaran bagaimana mengeksplorasi para pelaku
strategis, dan dengan mengatur bisnis dan strategi kepemimpinan
untuk memuaskan para pelakunya. Kita mendiskusikan di dalam bab-
bab yang terdahulu pentingnya fokus dan pelajaran kolaboratif di
dalam usaha-usaha ini. Fokus menunjukkan bahwa beberapa usaha
bisa dilihat sebagai lebih penting bagi kesuksesan organisasi
dibanding usaha-usaha yang lain.
Pengaruh dalam prosesnya meliputi meyakinkan orang-orang
memahami strategi dan bagaimana pekerjaan mereka berkait dengan
dirinya. Itu juga melibatkan orang-orang ketika masalah-masalah
potensial muncul, apakah itu masalah di luar organisasi (sebagai
contoh, suatu gerakan oleh suatu pesaing) atau internal
organisasi (sebagai contoh, pengurangan pegawai). Selama tahap
ini dari proses strategi, pemimpin yang strategis pada umumnya
menekankan usaha-usaha untuk membangun dan mendukung momentum.
Doc. MaPro V –PIO2009 135
Becoming Strategic Leader
The Multiple Directions of Strategic Influence
Sebagai pemimpin yang strategis pengaruh strategis harus
dilatih ke segala arah: terhadap para eksekutip lebih senior,
terhadap teman sebaya di dalam organisasi, ke bawahan, dan bahkan
ke luar organisasi seperti para pelanggan, analyst, para penyalur,
dan yang lain. Sebenarnya, ketrampilan mempengaruhi di dalam
semua arah ini adalah mutlak, seperti masing-masing stakeholders
adalah penting untuk suksesnya strategis dari organisasi.
Mempengaruhi atasan adalah suatu seni penting. Subordinate-
level para eksekutip dan para manajer mempunyai informasi dan
perspektif-perspektif yang bersifat penting untuk didengar
atasannya, terutama sekali karena level bawah di dalam organisasi
itu sering lebih dekat kepada pelanggan.
Mempengaruhi teman sebaya juga bagus. Para pemimpin
strategis sering sadar akan kompetisi yang dapat terjadi antara
teman sebaya: kompetisi untuk sumber daya di dalam organisasi,
untuk memperoleh perhatian, untuk kekuasaan, untuk pujian, dan
untuk promosi. Maka influence mencoba untuk dapat mengatasi
keragu-raguan dan ketidak-percayaan.
Di lihat sekilas, pengaruh strategis kepada bawahan
sepertinya yang paling mudah. Namun itu tidaklah benar bila yang
kamu butuhkan terhadap bawahan adalah laporan terhadap apa yang
kamu inginkan. Dari segi pandangan itu, anda tidak dapat berpikir
bahwa pengaruh ke bawah sebagai sesuatu yang strategis. Jika
influence nya timbal balik, maka metoda mempengaruhi kepada
bawahan mestinya tidak undercut seperti hubungan komunikasi yang
dua arah ditingkatkan. Dengan cara yang sama, membantu orang-
orang memahami strategi untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka
Doc. MaPro V –PIO2009 136
Becoming Strategic Leader
cocok dengan strategi tersebut dan sukses yang jangka panjang
dari organisasi itu adalah penting.
Akhirnya, seorang pemimpin yang strategis yang bekerja untuk
memastikan ketahanan organisasi di dalam lingkungan itu tidak
bisa mengabaikan pentingnya pengaruh lingkungan itu. Lingkungan
termasuk setiap stakeholders yang memiliki dampak terhadap
organisasi: pelanggan-pelanggan, para penyalur, para mitra
strategis, masyarakat, pemerintah-pemerintah dan regulating
bodies, analis-analis, bahkan pesaing-pesaing. Para eksekutip
akan mempertimbangkan hubungan organisasi mereka dengan dunia
eksternal ketika lebih reaktif, seperti bahwa pekerjaan mereka
lebih reaktif terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan.
Pengaruh strategis jelas memainkan suatu peran yang penting
di dalam setiap unsur strategi sebagai suatu proses pembelajaran.
Kita sekarang manaruh perhatian kepada kemampuan-kemampuan yang
penting dalam pengaruh strategis. (Kemampuan-kemampuan pengaruh
ini berlaku kepada setiap unsur strategi sebagai suatu proses
pembelajaran, jadi kita jangan menyoroti hubungan-hubungan antara
kemampuan-kemampuan yang spesifik dan unsur-unsur spesifik
seperti di dua bab yang terdahulu). Dalam beberapa hal,
kemampuan-kemampuan ini boleh jadi dipertunjukkan dengan cara
yang berbeda pada direction of influence yang berbeda. Jadi kita
akan menggunakan bermacam contoh dan saran untuk mengembangkan
sesuatu yang berhubungan dengan pengaruh di dalam arah yang
berbeda. Sebelum kita mulai, cobalah menilai kemampuan strategic
influence mu sendiri di Exhibit 4.1. Kita juga merekomendasikan
anda minta rekan kerja mu untuk memberi umpan balik dari aitem
Doc. MaPro V –PIO2009 137
Becoming Strategic Leader
ini, karena pengaruh yang efektif sering sangat baik diberikan
oleh yang lain.
Developing Your Strategic Influence Capability
Orang-orang sering kali berpikir tentang mempengaruhi dalam
kaitan dengan persuasi: anda mempunyai satu gagasan untuk
menciptakan, dan ini melibatkan beberapa interaksi atau rangkaian
interaksi dengan orang-orang untuk membujuk mereka melihat
sebagaimana yang kamu lihat. Pemikiran mu sering berfokus pada
orang lain:
Apakah yang sedang mereka pikirkan?
Akanah mereka setuju dengan gagasan-gagasan ku?
Apakah ketidak-sukaanku akan mereka tingkatkan?
Apa yang mereka harapkan untuk dipenuhi?
Apakah pemikiranku adalah sesuatu yang baru bagi mereka?
Apakah mereka berharap untuk didengar?
Influence berbeda dengan persuasi. Influence tidak sering
kali terjadi dalam satu interaksi. Lebih dari itu, influence
dibangun antara dua atau lebih orang-orang, dari waktu ke waktu,
pada suatu platform kredibilitas dan hubungan yang solid.
Pondasi platform ini memungkinkan bagi influence antar orang dan
kelompok, seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2.
Para pemimpin strategis harus menyadari bahwa influence tidak
berhenti ketika mereka mendapat persetujuan ya. Lingkup dan luas
dari perubahan yang strategis memerlukan perhatian untuk
membangun dan mendukung momentum untuk proses. Seperti yang
Doc. MaPro V –PIO2009 138
Becoming Strategic Leader
ditunjukkan di dalam Gambar 4.2, momentum ini membawa prakarsa
yang inisiatif strategis ke depan.
Marilah kita mulai eksplorasi kita bagaimana caranya
mempengaruhi secara strategis dengan menguji/pondasi yang harus
dibangun.
Start to Influence Others by Looking at Yourself
Mencapai keberhasilan di dalam proses pengaruh yang
strategis memerlukan kepercayaan orang-orang kepada anda. Dengan
membiarkan diri mereka untuk dipengaruhi, mereka sedang mengubah
kepercayaan-kepercayaan mereka, sikap-sikap, dan perilaku-
perilaku dalam cara-cara yang anda meminta. Mereka mempercayai
kemampuan, motivasi, style anda; dan mereka juga mempercayai bahwa
anda akan membawa mereka dan organisasi itu ke arah yang lebih
baik dibanding saat ini. Mengembangkan dan pemeliharaan tingkat
kepercayaan adalah penting untuk membangun suatu pondasi yang
kuat bagi influence. Anda perlu untuk mengetahui motivasi-motivasi
anda sendiri dan apa yang penting bagi anda, dan menguji
kredibilitas yang anda rasa. Doc. MaPro V –PIO2009 139
Becoming Strategic Leader
Be Clear about Your Own Passion. Kadang-kadang kita melalui hidup dan
pekerjaan untuk berusaha menyelesaikan tugas-tugas tetapi tidak
terlalu penting untuk memikirkannya, mengetahui, dan merasakan
apa arti penting tugas-tugas tersebut. Perasaan penting dan
komitmen adalah hasrat (passion) atau keyakinan. Ini memugkinkan
kita untuk gigih dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang
lain melihat itikad ini, itu dapat dengan cepat tersebar. Di
dalam bagian ini, kita menekankan pentingnya menjadi excited dan
passionate pada pekerjaan yang dikerjakan (lihat Exhibit 4.2).
Kemudian, kita berbicara tentang menumbuhkan excitement pada
orang lain.
Di Dalam Bab Satu, kita mendiskusikan beberapa peran tentang
para pelaku strategis yang berperan dalam mensukseskan
organisasi. Yang paling penting, bahwa kejelasan fokus terhadap
usaha dari orang di dalam organisasi, sehingga usaha tersebut
dapat efektif. Dalam hal yang sama, kejelasan mengenai passion
menimbulkan fokus dan intensitas sama untuk menjadi pemimpin yang
strategis. Kejelasan membantu anda untuk mengetahui tantangan
yang dihadapi. Itu juga memberi anda dasar untuk mendapat
semangat pada pekerjaan yang anda sedang lakukan, dan ketekunan
untuk membagikan kegembiraan itu kepada organisasi. Di Dalam Bab
Tiga, kita mendiskusikan Jack Welch’s Passionn, yang “sering
kali membelok pada lunatic fringe” (Welch, 2003, p.298). ini sulit
untuk mencapai “lunatic fringe” jika anda tidak bersungguh-sungguh
pada pekerjaan.
Doc. MaPro V –PIO2009 140
Becoming Strategic Leader
Examine and Build Your Credibility Base. "Seorang pemimpin peleton tidak
memperoleh peleton nya dengan berdiri dan bersorak-sorai dan
sambil berkata, 'Aku lebih pandai. Aku lebih besar. Aku yang
lebih kuat. Aku adalah pemimpin.' Ia memperoleh dukungan anak
buagnya karena mereka ingin melakukan itu untuk dia dan mereka
percaya akan dia" (Item 182, 1960, p.684). Kata-kata dari ini
Dwight D.D. Eisenhower berkata tentang pentingnya kredibilitas di
dalam proses influence. Ketika Eisenhower memerintah pasukan Allied
di Eropa selama Perang Dunia II, peristiwa terhebatnya di British
Side, Panglima Tertinggi Bernard Montgomery, berkata tentang
Eisenhower, "Ia begitu kuat dalam kualitas kemanusiaannya. Ia
memiliki kemampuan menarik hati orang terhadap dia. Ia hanyalah
harus senyum kepada anda, dan anda mempercayai dia seketika"
(Montgomery, 1958, p.484).
Mempengaruhi yang lain secara strategis hampir yang mustahil
jika anda tidak mempunyai kredibilitas. Kredibilitas melibatkan
dua dimensi yang umum: keahlian dan karakter. Oleh keahlian,
berarti kita memiliki kemampuan seperti pada pengetahuan dalam
hal organisasi dan industri, dan yang dua terutama penting ketika
berpikir tentang kepemimpinan strategis. Membangun organisatoris
dan pengetahuan industri memerlukan penglihatan di luar batasan-
batasan pekerjaan nya yang spesifik dan tanggung-jawab dan
mengambil satu perspektif yang luas. Tanpa kesediaan dan
kemampuan untuk melakukannya, kesempatan seseorang untuk
mempengaruhi orang lain tidak akan berhasil
Komponen yang kedua dari kredibilitas adlah membangun
kepercayaan (trust) di dalam karakter Anda dan integritas.
Studi-studi agama dan filsafat, literatur, etika bisnis dan
Doc. MaPro V –PIO2009 141
Becoming Strategic Leader
pemerintah, dan psikologi (Zauderer, 1992) sudah mengenali banyak
perilaku mengarah pada suatu integritas pemimpin, termasuk ini
semua:
Memberikan perhatian yang kolektif dengan baik.
Truthfulnss
Berkomitmen dengan sungguh-sungguh
Fairness
Menerima tanggung jawab
Menghormati orang lain
Merayakan kesuksesan orang lain
Mengembangkan orang lain
Melawan ketidak-adilan
Memaafkan orang lain
Membentang diri sendiri untuk yang lain
Ini juga perlu dipertimbangkan perilaku-perilaku yang
spesifik yang dapat meningkatkan integritas dan kredibilitas
dalam pandangan orang lain. Yang fokus dari daftar pertanyaan
adalah tentang kepercayaan (trust) di exhibit 4.3 (yang diadaptasi
dari Zauderer, 1992).
Meski membangun kredibilitas adalah penting untuk setiap
pemimpin yang sedang berusaha untuk melatih influence, terutama
sekali penting untuk seorang pemimpin yang sedang mencoba untuk
mempengaruhi orang-orang di dalam posisi-posisi tingkat yang
lebih tinggi. Di dalam diskusi-diskusi kami dengan para eksekutif
yang senior, mereka sudah mengatakan kepada kami bahwa yang
sangat penting untuk diketahui sebagai seseorang yang berkomitmen
dan menerima tanggung jawab tidak hanya dalam sukses tapi juga
Doc. MaPro V –PIO2009 142
Becoming Strategic Leader
kegagalan. Ini juga penting ke “katakan apa adanya,” bukan untuk
menguburkan berita yang tidak baik.
Membangun Sebuah Dasar dengan Orang Lain
Dasar mempengaruhi mulai dengan pengujian terhadap dirimu
sendiri. Yang penting untuk dasar tersebut adalah berunding dan
mempunyai tujuan yang berfokus pada orang lain, seperti terlihat
pada Figure 4.2. Oleh karena itu, kamu butuh strategi pada
pengaruhmu dengan mengambil waktu untuk memikirkan tentang ini
dan menempatkan dirimu untuk berpengaruh di masa depan, sekalipun
kamu mungkin belum mengetahui apa akibat dari mencoba untuk
mempengaruhi.
Untuk memahami apa yang dimaksud dengan berunding dan
bertujuan, sangatlah berguna untuk memikirkan kembali tentang
menjadi peselancar di tengah-tengah gelombang laut. Kamu melihat
gelombang untuk belajar mengenai bagaimana mereka memecahkan,
apakah angin menuju pantai (tidak baik untuk berselancar) atau
menjauh dari pantai, dan berapa besar kekuatannya. Kamu memeriksa
arus-arus keras apa saja yang harus dihindari dan peselancar
lainnya – dimana mereka berada, gelombang apa yang mereka lihat,
siapa yang memiliki prioritas untuk mendapatkan gelombang. Kamu
menilai lebar gelombang dan variasi manuver yang mungkin
diberikan faktor-faktor ini. Kemudian kamu siap untuk menangkap
gelombang, mungkin memulainya dengan gelombang kecil untuk
pemanasan.
Untuk pemimpin yang strategis, berunding dan bertujuan
berarti kamu perlu melangkah ke belakang dan bercermin pada
hubunganmu dengan orang lain dan kamu perlu mengamati dan menilaiDoc. MaPro V –PIO2009 143
Becoming Strategic Leader
pandangan dari hubungan di sekitar organisasi. Kemudian kamu
menggunakan dan mempelajari informasi yang ada ketika kamu
melangkah ke dalam bentuk hubungan ini dan meningkatkan hubungan
tersebut. Dua area khusus yang akan kita fokuskan dalam hal
pengaruh strategis adalah apa yang sering kita sebut hubungan
‘tidak alami’ dan pandangan politik.
Penyebab Hubungan Tidak Alami
Seperti telah didiskusikan sebelumnya, kredibilitas memang
penting untuk mempengaruhi. Satu cara dimana pemimpin dapat
merusak kredibilitasnya sendiri adalah dengan mencoba
mempengaruhi tanpa lebih dulu membangun hubungan seperlunya.
Kita sering mengatakan bahwa pemimpin strategis terjadi dalam
ruang putih pada grafik organisasi, tidak peduli apa struktur
organisasi, pemimpin strategis memerlukan campuran dari usaha
melewati bermacam-macam bagian. Oleh karena itu, hubungan yang
melintasi batas organisasi – internal dan eksternal – adalah
penting sekali. Pemimpin strategik menciptakan kesempatan pada
perserikatan yang tidak dapat membentuk secara alami karena
struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri melawan mereka.
Pemimpin strategik mendekati orang, bukan karena mereka butuh
bantuan pada tugas khusus, tetapi karena mereka mencari untuk
kemungkinan hubungan yang melintasi dan melebihi organisasi.
Membangun aliansi secara tidak alami bukanlah pekerjaan mudah.
Seringkali tertutup oleh budaya organisasi, struktur, penilaian
dan sistem reward. Misalnya, salah satu budaya “Kamu dilarang
berada di tempatku—aku tidak akan berada di tempatmu” membatasi
kerja sama cross-unit. Tentara Amerika memberikan satu contoh
Doc. MaPro V –PIO2009 144
Becoming Strategic Leader
kuat. Pikirkan sulitnya bekerja pada proyek bersama di Pentagon.
Walaupun orang diberi pelayanan (misalnya Tentara Angkatan Darat
atau Angkatan Laut atau Angkatan Udara atau Pelaut) secara kuat
mengenalkan pada pelayanannya dan melihat isu melalui lensa
pelayanan tersebut, sifat dasar yang kompleks dari operasi
militer sekarang memerlukan perspektif yang lebih luas. Secara
khusus daerah perbatasan sulit dilintasi dan bahkan nama jelek
bagi orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif kerja sama :
purple suiters. Nama menandakan orang yang tidak dengan keras taat
pada kumpulan pikiran dari pelayanan mereka masing-masing.
Kebanyakan organisasi selain militer memberikan tantangan budaya
serupa bagi pemimpin untuk mencari rentang daerah perbatasan.
Meskipun budaya tidak menentang terhadap kolaborasi lintas unit,
struktur organisasi dapat melakukan pekerjaan melintasi batasan
yang sulit. Meskipun struktur diharapkan menfasilitasi pekerjaan
(misalnya, orang mengerjakan laporan pekerjaan yang serupa pada
area yang sama), struktur dapat juga menciptakan perbedaan yang
dapat memiliki konsekuensi yang tidak diharapkan. Tugas dari
pemimpin strategik adalah untuk membuat perbedaan dan batasan
menjadi dapat ditembus.
Akhirnya, penilaian dan sistem reward di organisasi seringkali
menghilangkan satu bagian organisasi terhadap bagian lainnya.
Kompetisi internal yang terjadi memberikan fokus dan memotivasi
bagi beberapa orang, tetapi hal ini sedikit menyebabkan
kolaborasi. Sebagai tambahan, sistem seperti ini dapat
menghalangi orang untuk tetap fokus pada kesuksesan besar
perusahaan sebagai keseluruhan.
Doc. MaPro V –PIO2009 145
Becoming Strategic Leader
Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategik? Manajer yang
ada di dunia dimana budaya perusahaan, penilaian dan sistem
reward adalah tidak sempurna. Struktur memiliki keuntungan
positif (seperti mengkoordinasi pekerjaan) yang sulit
dikeluarkan. Sebelumnya telah dibahas bahwa kebutuhan membangun
kepercayaan menggunakan pengaruh pada orang lain di organisasi.
Memecahkan halangan dan menciptakan hubungan yang tidak alami
adalah area lain dimana membangun kepercayaan antara individu dan
kelompok adalah penting.
Salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah menjadi lebih
terbuka terhadap informasi dan data daripada secara alami
cenderung akan terjadi. Orang relatif sering tidak ingin menjadi
terbuka dan jujur dengan orang lain, meskipun mereka ingin orang
lain menjadi terbuka dan jujur dengan mereka. Mereka lebih
menyukai jika orang lain “meletakkan kartu mereka” lebih dulu dan
kemudian mereka memilih untuk berbagi lebih dari satu kali apa
yang telah mereka dengar dari orang lain.
Sifat mudah terluka berada pada hati karena dilema. Kebanyakan
dari kita memiliki pengalaman tentang mengeluarkan kebenaran
pikiran,opini dan perasaan pada orang lain untuk mendengar tidak
hanya menjadi mudah terbakar oleh kata-kata kita sendiri.
Pengalaman mengajarkan kita untuk bungkam dan melindungi diri
sendiri. Penelitian CCL dan pengalaman kita dengan pemimpin
memperlihatkan bahwa jika kamu mengambil risiko untuk terbuka
dengan orang lain akan menimbulkan iklim dimana orang lain merasa
bebas untuk membagi pikiran dan perasaan mereka juga. Dan ini
akan berlangsung lama menuju munculnya kepercayaan.
Doc. MaPro V –PIO2009 146
Becoming Strategic Leader
Berhati-hati pada Pandangan Politik
Sebuah buku dalam kepemimpinan strategik lalai jika tidak
membahas salah satu kenyataan pasti dari kehidupan organisasi
yaitu politik. Politik sering dilihat sebagai kejahatan penting
dalam organisasi. Professor Stanford, Jeffrey Pfeffer telah
mempelajari kekuasaan dan politik dalam organisasi, dan dia
mendefinisikan tingkah laku politik sebagai kegiatan memperoleh,
mengembangkan dan menggunakan kekuasaan dan sumber lain untuk
mendapatkan hasil istimewa ketika ada ketidakpastian atau
pertentangan dalam pilihan (Pfeffer, 1981, p. 70). Karena politik
adalah usaha dalam pelayanan untuk mendapatkan hasil yang
istimewa, latihan tingkah laku politik dapat dilihat sebagai
melayani diri sendiri. Akan tetapi penting untuk disadari bahwa
hasil istimewa dapat juga menjadi baik – mereka tidak
membahayakan organisasi. Ini hanya keputusan berbeda tentang
nilai dari hasil organisasi, dan oleh karena itu mereka yang
memiliki opini berbeda dapat menginterpretasi tingkah laku
sebagai melayani diri sendiri.
Jika tujuan strategik selalu jelas, jika informasi yang
diperlukan bagi strategi yang baik selalu tersedia, jika semua
kelompok dalam organisasi memegang nilai yang sama, jika proses
pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban selalu jelas, maka
akan sedikit konflik tentang petunjuk strategik dan bagaimana
mendapatkannya. Bagaimanapun juga, kondisi ini secara sederhana
tidak ada, terutama dalam organisasi yang berusaha keras sampai
pada pembuatan strategi dan proses penerapan strategi. Oleh
karena strategi menampilkan petunjuk bagi pengambilan keputusan,
tindakan dan rencana bagi sumber daya yang dinobatkan, mereka
Doc. MaPro V –PIO2009 147
Becoming Strategic Leader
dihubungkan dengan kekuasaan di dalam organisasi. Oleh karena
itu, perubahan dalam strategi sama dengan perubahan dalam
kekuasaan, kemudian konflik disebabkan oleh perubahan tersebut.
Sifat dasar kepemimpinan strategik meliputi membawa perubahan
diantara bermacam-macam dan sering tidak cocok dengan opini,
sehingga banyak ketidakpastian dan pandangan politik adalah
elemen yang sangat nyata dari kehidupan pemimpin strategik.
Karenanya, politik adalah salah satu mekanisme penting dimana
orang dan kelompok di dalam organisasi dapat meraih persetujuan
pada keputusan-keputusan penting.
Namun disinilah masalahnya. Karena politik adalah bagian alami
dari kehidupan pemimpin strategik dan tingkah laku politik dapat
dilihat sebagai melayani diri sendiri, politik organisasi
membatasi kredibillitas pemimpin dan kemampuan untuk
mempengaruhi. Permainan kata-kata ini mengarah pada pertanyaan
dasar bagi pemimpin strategik : bagaimana mereka dapat
mempengaruhi orang lain secara efektif, memberikan politik
organisasi secara nyata, waktu mempertahankan kredibilitas
mereka?
Beberapa orang bangga dengan tidak terlibat dalam politik. Mereka
merasa kuat bahwa dengan logika dan teknik atau bisnis bermanfaat
bagi ide mereka yang memang milik mereka sendiri. Hal ini dapat
menjadi asumsi yang tidak dibuat-buat – hanya tanyakan seseorang
yang memiliki ide hebat bagi organisasi, telah melakukan setiap
kemungkinan untuk mempengaruhi orang lain, dan masih belum dapat
meyakinkan organisasi untuk menyetujui ide.
Pandangan politik ketika kamu mencoba mempengaruhi atasan sering
menantang dan tidak diketahui daerahnya. Satu elemen menganggap
Doc. MaPro V –PIO2009 148
Becoming Strategic Leader
saatnya kamu berusaha mempengaruhi. Flyod dan Wooldridge (1996)
memberikan beberapa petunjuk yang relevan.
Pandangan politik juga merupakan faktor penting ketika
mempengaruhi orang di luar organisasi. Oleh karena ketidakpastian
dan keterbatasan sumber daya juga menegaskan pemisah antara
organisasi dan lingkungannya, politik memiliki peran dalam
interaksi kesatuan ini. Perbedaan strategi ada untuk mengatur
politik eksternal, dan kebanyakan serupa untuk mengatur politik
internal. Misalnya, seseorang dapat membangun jenis peta politik
yang sama yang telah didiskusikan sebelumnya, tetapi dalam kasus
ini pemain pada peta akan menjadi bermacam-macam pemegang saham
internal dan eksternal terhadap organisasi. Dalam pendekatan ini,
pertimbangkan pengaruh pokok apa yang tersedia bagi organisasi.
Siapa yang bisa mempengaruhi? Jika pasangan tertentu berada pada
pihak kamu, bagaimana bisa memberi keuntungan organisasi?
Berlatih memerintah secara kooperatif dalam industri yang
bertahan adalah contoh yang baik sekali tentang mengatur politik
eksternal dengan cara ini. Dalam latihan ini, pesaing bekerja
bersama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka adalah penyedia
berbagai produk dan pelayanan.
Mempengaruhi Orang Lain dengan Melibatkan Mereka dalam Proses
Melibatkan orang lain dalam proses berpikir strategis dan membuat
pengertian bersama membolehkan pada pandangan yang bermacam-macam
dan penting untuk ditampilkan sehingga seluruh strategi adalah
lebih baik jika dikembangkan dalam isolasi.
Melibatkan orang lain memiliki keuntungan lain yaitu membantu
membangkitkan komitmen untuk produk akhir ketika orang lain
Doc. MaPro V –PIO2009 149
Becoming Strategic Leader
berkata dalam pengembangannya. Konsep melibatkan orang lain dalam
proses untuk tujuan menimbulkan komitmen mungkin sudah lazim
untukmu. Kita menduga, meskipun kebanyakan manajer berpikir
melibatkan orang lain sebagai cara untuk menggunakan pengaruh,
mereka berpikir mempengaruhi laporan sebenarnya. Mengingat
bagaimana melibatkan kawan, atasan, meskipun mereka diluar
organisasi dapat membantu pada strategi usaha untuk mempengaruhi.
Mempertimbangkan kasus Andrew Cole, wakil presiden dari sumber
daya manusia bagi American Power Conversion (APC), dengan 1.3
milyar dollar organisasi membuat perlengkapan kontrol kekuasaan.
Cole belajar bahwa CEO memperhatikan keterbatasan kekuatan
pengadilan dalam perusahaan. APC tidak dalam posisi untuk
mengembangkan melalui pendapatan karena tidak memiliki pemimpin
untuk mengambil alih pendapatan tersebut. Meskipun sejarah
panjang dari keberhasilan dalam istilah strategi dan penerapan,
para eksekutif APC telah membayar sedikit perhatian untuk
perkembangan kepemimpinan. Cole ditugaskan dengan perkembangan
inisiatif eksekutif.
Pada tahap awal dari inisiati ini, Cole menyadari kerumitannya.
Salah satu perhatian terbesar adalah bahwa dia tidak ingin
dilihat sebagai penggerak inisiatif. Dia khawatir bahwa ada
risiko jika hal ini terlihat sebagai proyeknya. Langkah pertama
dengan meminta CEO mengundang beberapa eksekutif (kawan sebaya
Cole) untuk bergabung dalam program pilot untuk mencoba beberapa
pengalaman perkembangan kepemimpinan. Rencananya kelompok menilai
program dan pengalaman, dan menentukan apa yang mereka perlu
lakukan untuk menyokong usaha ini secara internal jika mereka
memilih melanjutkan jalan ini. Sebagai tambahan untuk mendapat
Doc. MaPro V –PIO2009 150
Becoming Strategic Leader
masukan dalam proses, Cole ingin mengajak para eksekutif dalam
kegiatan perkembangan kepemimpinan sehingga mereka merasa lebih
bertanggung jawab pada kegiatan tersebut. Meskipun dia memiliki
beberapa ide tentang bentuk perkembangan kepemimpinan dalam APC,
dia meletakkan ide tersebut dengan suara lirih untuk membawa
kawan sebaya dan atasannya ke dalam proses perkembangan.
Cole mengetahui bahwa melibatkan orang lain dalam proses akan
membantu meningkatkan komitmen karena :
- Hal ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan lebar
isu yang berbelit-belit, dan variasi solusi. Hal ini membantu
menciptakan pengertian umum dari keseluruhan gambar.
- Hal ini membantu mengembangkan konsensus (persetujuan umum)
sekitar petunjuk yang dipilih sehingga kelompok akan menarik
bersama-sama untuk membuat hal ini terjadi.
- Hal ini mengirim pesan bahwa masukan dan pandangan orang lain
adalah bernilai – dengan ini mereka menambahkan sesuatu pada
organisasi melebihi membuat pekerjaan terselesaikan.
Menciptakan Pengertian Umum
Ketika orang berpartisipasi dalam proses, mereka dengan segera
memiliki akses untuk lebih banyak informasi dan mengembangkan
perspektif yang lebih luas daripada jika mereka hanya mendengar
produk akhir dalam sebuah presentasi. Mereka mendengar perbedaan
solusi yang memungkinkan; mereka mendengar kedalaman berpikir
yang dilakukan orang lain, pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan
dan dijawab, dan tingkat komitmen yang dimiliki orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi. Mereka memperoleh pengertian lengkap
tentang situasi, kemungkinan jalan yang diambil, dan mengapa
Doc. MaPro V –PIO2009 151
Becoming Strategic Leader
jalan tertentu dipilih. Pengertian lengkap ini sangat penting
ketika terdapat pada strategi dan petunjuk, karena para eksekutif
mengandalkannya untuk menuntun kegiatan hari-ke-hari dan mereka
menggunakannya untuk menilai dan melakukan percakapan dengan
orang lain.
Pada kasus ini, Cole terlibat dalam percakapan dengan kita
tentang hubungan antara perkembangan kepemimpinan APC bekerja dan
inisiatif lain dalam organisasi. Dia belum membahas hubungan ini
dengan CEO. Ketika CEO menghadiri Kepemimpinan CCL pada program
Peak, dia mulai melihat hubungan dengan dirinya sendiri. Setelah
itu, dia memanggil Cole dengan segera dan mereka mulai
mendiskusikannya. Dia telah sampai pada pengertian lebih dalam
dari strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi dalam
pekerjaannya sendiri, berlawanan dengan yang didengarnya tentang
apa yang dibicarakan Cole. Dan dia menjadi lebih komit pada luas
pekerjaan ketika dia mengerti sepenuhnya.
Seseorang bahkan dapat berharap mendapat keuntungan dengan
melibatkannya diluar organisasi dalam pengembangan strategi dan
penerapannya untuk menimbulkan komitmen mereka terhadap ide kamu.
Misalnya, para eksekutif sering kali menggunakan taktik
mengharapkan ide dari papan anggota sebelum benar-benar
menunjukkan ide-ide pada papan rapat. Hal ini membolehkan para
eksekutif mengukur dimana papan anggota berdiri pada isu. Selain
itu, hal ini memberikan kesempatan kepada papan anggota untuk
memberikan input pada ide sebelum ide ini diselesaikan.
Menciptakan Juara
Doc. MaPro V –PIO2009 152
Becoming Strategic Leader
Keuntungan lain dari melibatkan orang lain dalam proses adalah
bahwa orang mulai berbagi kesamaan perspektif, keyakinan dan
antusiasme pada proses. Antusiasme ini membuat mereka memberi
semangat pada orang lain dan membantu dalam proses mempengaruhi
dengan memperjuangkan seluruh ide organisasi.
Nyatanya, salah satu sasaran Andrew Cole, diluar sederhana
melibatkan orang lain pada pilot untuk mendapatkan ide dan
komitmen mereka, juga untuk menciptakan juara dari proses. Dia
tahu bahwa akhirnya para eksekutif ini dapat membantu
mempengaruhi orang lain, jika mereka sendiri komit pada sasaran.
Faktanya, dia tahu usaha awalnya pada melibatkan orang lain dan
menciptakan juara berhasil ketika dia melihat para eksekutif
termasuk orang-orang mereka sendiri pada usaha pengembangan
kepemimpinan.
Menunjukkan Bahwa Orang Lain Bernilai
Kebanyakan orang senang untuk mengetahui apakah mereka berguna
bagi organisasi diluar menyelesaikan tugas penting harian. Mereka
merasa senang memiliki pikiran dan opini didengarkan dan
dilakukan. Perasaan ini dinilai mempunyai kepentingan strategis
melebihi perhatian budaya. Ketika orang mengetahui bahwa mereka
dibutuhkan, mereka lebih suka
mendorong pada partisipasi dalam proses pembuatan strategi dan
penerapan strategi dimana bergerak di luar apa yang dapat
diantisipasi. Mereka akan menjaga mata dan membuka telinga untuk
informasi relevan yang strategis dan berusaha memastikan bahwa
informasi dipertimbangkan. Mereka akan bekerja lebih keras untuk
menyelesaikan masalah terkait pada isu-isu strategis. Mereka akan
Doc. MaPro V –PIO2009 153
Becoming Strategic Leader
percaya keputusan orang lain yang menilai mereka dan oleh karena
itu akan menjadi lebih mematuhi petunjuk yang ditentukan oleh
pemimpin mereka. Mereka akan berusaha untuk menerapkan strategi
dan petunjuk organisasi.
Salah satu halangan terbesar untuk melibatkan orang lain adalah
mereka datang dengan suatu perbedaan dari apa yang kamu harapkan;
mereka mempunyai ide dan rencana yang berbeda dengan kamu. Jadi
melibatkan orang lain dapat berisiko. Kamu harus melepaskan
caramu melakukan sesuatu untuk memasukkan ide dari orang lain.
Bahaya dari tidak melepaskan ide kamu untuk menyenangkan orang
lain adalah bahwa orang lain dapat merasa dimanipulasi. Jika kamu
bertanya ide mereka tetapi tidak menerimanya, hal ini adalah cara
untuk menunjukkan bahwa mereka tidak bernilai.
Menyeimbangkan risiko ini dapat menjadi sulit, khususnya pada
pemikir dan orang pandai yang secara umum baik dalam memecahkan
masalah (deskripsi dari kebanyakan para eksekutif). Pada Bab Satu
kita membahas pentingnya melihat strategi sebagai proses belajar
dan hal ini termasuk penemuan daripada penentuan. Strategi
merupakan konsep yang penting untuk diingat ketika melibatkan
orang lain, dan kebanyakan eksekutif menemukan bahwa hal ini
membantu mereka mendekati situasi dimana mereka perlu melibatkan
orang lain dan menunjukkan nilai orang lain dalam proses. Lebih
baik dari pada menentukan sebuah solusi atau pertanyaan, mereka
menemukan jalan untuk membiarkan solusi muncul melalui pekerjaan.
Faktanya, menyusun proyek seperti penelitian mungkin dapat
membantu.
Doc. MaPro V –PIO2009 154
Becoming Strategic Leader
Mempengaruhi Orang Lain dengan Menghubungkan pada Tingkat
Emosional
Petunjuk strategis, pelurusan dan penerapan memerlukan ketekunan
dan usaha dalam jumlah besar, banyak persyaratan komitmen dari
hati. Pada awal bab ini, kita diskusikann pentingnya menggunakan
hati untuk menjelaskan keinginanmu. Akan tetapi, kamu juga butuh
menggunakan hati orang lain. Elemen yang telah dibahas (misalnya
menunjukkan nilai orang lain dengan melibatkan mereka dalam
proses) akan membantu dalam menggunakan hati manusia. Pada bagian
ini, kita menjelajah cara lain untuk menghasilkan komitmen:
- Mengambil waktu dan berusaha mempelajari apa yang penting bagi
orang lain.
- Menghubungkan aspirasi organisasi
- Menggunakan kekuatan dari cerita, hiasan, dan gambar untuk
menjelaskan bahasamu.
Belajar Apa yang Penting Bagi Orang LainLogika kamu untuk mengambil arahan khusus pada organisasi dapat
dimengerti untuk kamu, sejak itu berdasarkan pada penilaianmu
sendiri tentang apa yang penting. Menyadari bahwa penilaianmu
akan berbeda dari orang lain dan mereka memulainya dari dasar
perbedaan akan membuat logikamu menjadi tidak valid.
Contohnya, ketika menerima target-target menguntungkan yang
agresif, kekuatan salah satu dari banyak faktor akan memaksamu
secara personal, orang-orang dalam organisasimu mungkin lebih
perhatian pada perubahan yang diharuskan oleh tujuan dan
bagaimana perubahan akan mempengaruhi mereka secara personal.
Misalnya, bagaimana perubahan dapat mempengaruhi penyebaran
sumber daya dalam organisasi. Mungkin satu area atau lebih akan
Doc. MaPro V –PIO2009 155
Becoming Strategic Leader
menemukan bahwa anggaran belanja mereka terpotong, kemungkinan
dalam cara yang secara serius mengancam pencapaian tujuan mereka.
Jika kamu mengalami kesulitan untuk meletakkan kakimu pada sepatu
orang lain, kamu mungkin tidak mengetahui pemegang saham kamu
dengan cukup baik. Kamu butuh menghabiskan waktu bersama mereka
dengan mempelajari kebutuhan mereka, perspektif, dan keinginan
bagi organisasi.
Sekali kamu menaruh dirimu dalam sepatu pemegang sahammu, kamu
akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk berhubungan dengan
mereka.
CHAPTER 5STRATEGIC LEADERSHIP TEAMS
Walaupun kolaborasi dapat membuat dan mengimplementasikan
strategi yang terjadi pada banyak sekali keadaan dan bermacam-
macam forum, salah satu permintaan yang menjadi perhatian adalah
strategic leadership teams (SLT). Dalam perkerjaan dengan eksekutif dan
organisasi, kita menemukan suatu tim dalam bekerja merupakan
implikasi stratejik bagi oganisasi. Tim secara resmi dibentuk
untuk mengembangkan organisasi atau untuk membuat rencana
strategik yang diterapkan dalam SLT, tetapi selain itu tim juga
harus memenuhi persyaratan. Sama halnya, kita tidak hanya menilai
tim puncak dalam organisasi. Tim Puncak adalah SLT secara nyata
(mereka tidak selalu berfungsi sebagai itu), tetapi mereka tidak
hanya salah satunya.
Pengertian dan peran dari Strategic Leadership TeamsDoc. MaPro V –PIO2009 156
Becoming Strategic Leader
Strategic Leadership Team adalah tim yang pekerjaannya mempunyai
implikasi stratejik pada unit bisnis khusus, lini produk, wilayah
pelayanan, divisi, atau perusahaan. Hanya sebagai pimpinan
stratejik adalah berbeda dengan kepemimpinan umum dan pengaruh
stratejik adalah berbeda dengan pengaruh umum, SLT berbeda dari
tim lain dalam suatu organisasi dengan pekerjaan yang
dilakukannya. Apabila bekerja dalam suatu tim dan dapat
melayaninya dengan sukses dalam jangka waktu panjang pada suatu
organisasi, tim itu adalah Strategic Leadership Team.
Ini dapat digunakan untuk mempertimbangkan beberapa contoh
dari SLT. Salah satu contoh adalah tim yang bertugas
mengembangkan generasi selanjutnya dari produk dalam organiasi
dan yang mempunyai inovasi sebagai pengemudi yang stratejik.
Pekerjaan dari SLT dapat juga sebagai penghubung untuk semua
strategi dan direksi dalam organisasi satu sama lainnya.
Mempertimbangkan, sebagai contoh, orang tertinggi dalam wilayah
fungsional dalam suatu organisasi yang perannya untuk memastikan
bahwa fungsi dukungan dari strategi suatu organisasi. Beberapa
contoh untuk tim yang termasuk kategori ini adalah DSL eksekutif
program yang diberikan termasuk pendistribusian pengoperasian
tim, tim sales management, dan karyawan senior keuangan. Contoh
akhir adalah tim yang dibentuk untuk mendesain proses baru untuk
organisasi, seperti memperbaiki tim secara berkesinambungan.
SLT merupakan kritik dalam proses kepemimpinan stratejik
karena tim mewakili pertemuan dari organisasi dalam perusahaan.
Hal ini berarti, karyawan secara bersama dan memberikan banyak
perspektif, perbedaan data dan informasi, dan perbedaan
pengalaman. Dalam suatu tim yang efektif informasi yang sifatnyaDoc. MaPro V –PIO2009 157
Becoming Strategic Leader
luas ini adalah penggabungan beberapa jalan yang tidak dapat
terjadi dengan individu. Dengan pengertian, tim mempunyai potensi
untuk mengisi area putih dari peta perusahaan dimana kepemimpinan
stratejik terjadi.
SLTs Exist throughout the organization
Poling informal dari pembaca dari koran CCL’s elektronik
mengatakan pada mereka untuk mengatakan mengenai SLT yang mereka
lakukan (Beatty, 2003). Namun, lebih dari setengah responden
menunjukkan bahwa mereka dibawah tingkatan senior manager, 97%
dari responden mengindikasikan bahwa mereka menyediakan
setidaknya satu SLT dalam 5 tahun terakhir. Sebagai responden
mendeskripsikan tipe pekerja pada SLT yang dilakukan, mereka
menemukan bahwa mereka sibuk dalam pekerjaan aktual di
organisasi: memperbaiki proses, inisiatif lintas fungsi, dan
menyampaikan pemimpin sebagai tingkatan fungsional untuk memberi
sedikit nama. Berdasarkan keterangan informal ini, kita percaya
bahwa kepemimpinan stratejik tentu saja terjadi pada tingkatan
dibawah management senior.
Eksekutif di program pengembangan kepemimpinan stratejik di
CCL’s mendukung perspektif bahwa SLT akan ada di keseluruhan
organisasi. Sebelumnya untuk menghadirkan DSL, mereka melengkapi
instrumen yang disebut Strategic Team Review and Action Tool (STRAT).
Partisipan disuruh untuk mengidentifikasikan SLT yang diberikan,
baik sebagai pimpinan atau karyawan. Mereka kemudian menjawab 12
pertanyaan umum yang dihubungkan untuk fungsi tim dan pemimpin,
sebaiknya sebagai interaksi karyawan dengan yang lainnya. Contoh
aitem termasuk “ amggota dari Strategic Leadership Team percaya dan
Doc. MaPro V –PIO2009 158
Becoming Strategic Leader
hormat satu sama lainnya” dan “Strategic Leadership Team mengerti
ancaman dan kesempatan pada lingkungan eksternal”. Sementara itu,
tipe dari partisipan DSL adalah tingkatan wakil presiden atau
diatasnya, kami melakukannya pada level direktur dan adakalanya
senior manager. Meskipun, ada jarak antar partisipan di program
ini, mereka semuanya mampu mengidentifikasikan dan meneliti salah
satu dari SLT mereka.
Kadang-kadang SLT tidak hanya berfungsi sederhana karena
anggota tidak hanya berfikir mengenai dirinya sebagai kelanjutan
keuntungan substansi kompetitif dari organisasi. Hal ini akan
terjadi apabila anggota mendapatkan pegangan dalam suatu hari
untuk aktifitas sehari-hari dan tekanan dan mengeluarkan
perspektif mereka dalam semua nilai, mereka menyediakan untuk
organisasi sebagai latar belakangnya. Hal ini membantu tim untuk
mengulang langkah dan mengubah fokus, untuk mendapat gambaran
besar perspektif dan membawakan hal tersebut kepada bagiannya
kembali. Exhibit 5.1 akan membantu dalam melakukan usaha ini.
Tabel 5.1 Saran Untuk Pengembangan :Peran Strategic Leadership Team
Mempertimbangkan pekerjaan yang akan dilakukan dan kelompok yang akandilayani. Daftar SLT yang akan dimpimpin. Untuk tuap-tiap SLT:1. Apa itu misi2. Apa nilai yang diberikan kelompok kepada organisasi?3. Bagaimana kelompok membantu organisasi meningkatkan keuntungan
kompetitif dalam suatu industry?4. Bagaimana mengetahui kapan kelompok dikatakan berhasil? Bagaimana
mengukur kesuksesan? 5. Bagaimana cara membuat anggota menjadi kelompok yang mandiri?6. Menjelaskan dua atau tiga hal yang paling penting dalam suatu
kelompok yang member dampak pada unit organisasi lainnya.Mempertimbangkan perkataan anggota SLT lainnya untuk menjawabpertanyaan dan untuk menyediakan waktu diskusi respon dari orang lain,Doc. MaPro V –PIO2009 159
Becoming Strategic Leader
jadi kamu mempunyai perasaan berbagi pada peraturan SLT di organisasi.
Top managemen sebagai Strategic Leadership team
Walaupun SLT secara nyata ada pada keseluruhan organisasi,
banyak orang berfikir mengenai tim top management sebagai strategic
leadership team. Banyak yang menulis mengenai tim top managemen di
organisasi. Mereka memperdebatkan mengenai apakah atau tidak
hanya kelompok ini yang dapat menjadi suatu tim (Katzenbach,
1997), apakah pemimpin di tingkat teratas dipikul oleh CEO,
apakah pekerjaan CEO adalah benar memberikan kepada individu dan
tim teratas, dan yang mana tim teratas berbeda dengan tim lain
dalam suatu organisasi. Secara jelas, tim top management adalah
yang sungguh-sungguh tertarik pada penelitian dan berpartisipasi.
Kamu mungkin dapat mengobservasi tim puncak dalam organisasi dan
mengatakan beberapa pertanyaan yang sama mengenai penelitian yang
dimiliki, sebagai contoh, anggota yang sesungguhnya dari suatu
tim atau hanya individu yang bersama-sama untuk berbagi
informasi. Hal ini tidak diragukan bahwa bekerja dalam suatu tim
sebagai yang tertinggi dalam suatu organisasi adalah tidak mudah
untuk dilakukan. Katzenbach (1997) menawarkan alasan yang dapat
dilakukan bagaimana hal ini adalah benar:
Tujuan dasar untuk tim adalah sesuatu yang paling sulit untuk
ditemukan.
Tujuan penampilan nyata (selesai, spesifik, dapat diukur,
dapat diulang) adalah sulit untuk dibicarakan.
Keterampilan beragam yang sebenarnya sering tidak muncul;
sebagai gantinya anggota memilih berdasarkan posisi formal
mereka.
Doc. MaPro V –PIO2009 160
Becoming Strategic Leader
Waktu untuk komitmen adalah terlalu tinggi pada beberapa
eksekutif yang sibuk.
Tim yang sebenarnya mempercayakan kepada keadaan yang dapat
dipertanggungjawabkan bersama; eksekutif, bagaimanapun, akan
menjadi baik dengan bertanggung jawab sebagai individu.
Tidak ada tim yang pas pada kekuatan struktur; yakni adalah,
eksekutif digunakan untk hirarkhi yang memberikan kejelasan
mengenai kepemimpinan dan mengambilan keputusan.
Tidak ada tim yang cepat dan efisien; tipe-tipe eksekutif
memiliki sedikit kesabaran untuk pekerjaannya dalam memberi
energi dan meluruskan tim.
Walaupun hal tersebut sulit setidaknya beberapa pekerjaan
dari CEO dan top management membutuhkan tim. Berdasarkan fakta
(Katzenbach, 1998) berpendapat bahwa CEO terbaik tahu bagaimana
membedakan antara kerja yang mebutuhkan tim kerja dari kelompok
top management dan kerja yang tidak membutuhkan hal tersebut. Para
CEO juga dapat menjadi pemimpin dalam kelompok yang berbeda
berdasarkan pada situasinya.
Pertanyaan yang muncul apakah kepemimpinan strategik dapat
bertanggung jawab kepada kelompok top management yang membutuhkan
untuk fungsi sebagai suatu tim. Dan jawabannya adalah iya,
kelompok top management akan melakukan pendekatan kerja
sebagai SLT karena keahlian membuat strategi untuk
perusahaan dan memimpin organisasi membutuhkan proses
belajar tentang anggota yang berbeda sebagai yang tertinggi
dalam organisasi dan tidak bisa diisolasi. Exhibit 5.2
memberikan beberapa petunjuk mengenai bagaimana menjadi
sukses dalam membuat level puncak SLT.Doc. MaPro V –PIO2009 161
Becoming Strategic Leader
Tabel 5.2 Saran Untuk Pengembangan :Menciptakan SLT sebagai puncak
Membuat iklim dimana kelompok top management berfungsi sebagai SLTsangat sulit. Mengikuti saran (Katzenbach, 1997) akan dapat membantu: Memastikan bahwa membuat strategi kerja adalah menemukan dan melihat
sebagai produk kerja kolektif. Berarti menekankan bahwa anggotakelompok harus mempunyai kemampuan yang berbeda, perpektif, danpengalaman untuk membuat strategi, bukan suatu hal yang tidak mungkinanggota dapat bekerja sendiri
Perubahan peran kepemimpinan. Hal ini merupakan bagian yang sulit dikelompok top management, sebagai orang melihat CEO sebagai pemimpin.Bagaimanapun, dalam kelompok yang nyata, kepemimpinan dilihat sebagaiproses bukan posisi. Hal ini berarti, perubahan dari satu orang keorang lain mempercayai siapa yang mempunyai pengalaman danpengetahuan sangat relevan untuk menangani isu-isu yang terjadi.
Membangun pertanggung jawaban bersama. Eksekutif digunakan untukmenjadikan dirinya bertanggung jawab secara individu. Tugas tim kerjayang sebenarnya untuk kepemimpinan strategic, eksekutif akanmembutuhkan untuk pendekatan ini dalam suatu perbedaan. “ kitamemegang satu tanggung jawab lainnya sebagai lawan dari pimpinanmemegang tanggung jawab kita (1997, p. 89).
Kapan SLT gagal
Apakah kamu mempunyai bagian dari tim yang termasuk
kemampuan individu dengan sumber daya dan komitmen tetapi
berdasarkan performansi yang sedikitnya diinginkan?. Dalam
beberapa cara, kapan kita dapat melakukan bersama, anggota
menemukan rintangan untuk keefektifannya berdasarkan keterampilan
dan keahlian individu. Sebagai contoh, mungkin tim secara sadar
maupun tidak sadar mengadopsi norma yang tidak merupakan
tantangan bagi opini pemimpin. Seringkali dalam situasi ini,
keputusan yang buruk dihasilkan karena informasi yang relevan dan
perspektif tidak dikumpulkan. Hal ini merupakan salah satu dari
banyak cara yang mana keahlian tim akan berkurang dari pada
jumlah keahlian individu sebagai anggota.
Walaupun kami tidak mempertimbangkan tim atletik dalam SLT,
mereka memberikan beberapa contoh dari keseluruhan yang dilakukanDoc. MaPro V –PIO2009 162
Becoming Strategic Leader
atau sekurangnya daripada jumlah dari bagiannya. Medali emas
dimenangkan oleh tim hokey US dalam olimpiade 1980. Ini
memberikan kemenangan yang menginspirasi karena ini adalah grup
dari individu yang tidak memberikan kemenangan, memberikan
kemampuan dan kecakapan, ini merupakan kombinasi dari kemampuan
individu dan kecakapan untuk membentuk tim lebih dari yang
diharapkan siapapun. Sekarang kembali ke tahun 1998. Berdasarkan
beberapa pengukuran, tim United States datar daripada tim
keberuntungan pada tahun 1980. Hal ini disebabkan karena
kebijakan pemerintah mengenai keanggotaan tim berubah dan daftar
nama diisi oleh semua bintang yang berasal dari National Hockey
League. Sayang sekali, walaupun pada tahun 1998 tidak maju ke
perempat final. “Tim impian” ini disusun oleh atlet individu yang
hebat hanya tidak cukup baik sebagai tim.
Strategic Leadership Team juga disusun oleh individu “all stars”,
sebagaimana senior eksekutif yang sukses dan orang dengan
keahlian yang pengalaman teknis. Berdasarkan poling informal,
hanya 40% dari responden yang menyebutkan timnya efektif atau
sangat efektif dalam rapat (Beatty,2003). Hal ini berarti 60%
dari tim merasa tidak efektif. Tidak seperti tim dalam olahraga,
ketidakefektifan dari SLT digaungkan seluruhnya oleh organisasi
dan dapat memberikan dampak terakhir melebihi kehidupan dari
suatu tim. Dalam situasi yang serius, ketidakefektifan SLT dapat
dilihat mengancam eksistensi suatu organisasi, memberi dampak
pada pekerjaan dan kehidupan karyawan. Minimal, ketika
berkomunikasi keseluruhan organisasi, konsekuensinya seperti
untuk menjadi baik dari pada ketika individu memiliki masalah.
SLT mempengaruhi banyak karyawan dan banyak sumber daya dan
Doc. MaPro V –PIO2009 163
Becoming Strategic Leader
daerah terdalam, luas dan lebih lanjut untuk masa depan
organisasi. Dampaknya adalah terasa lebih luas daripada dampak
pada individu. Oleh karena itu, bagaimana kepentingan dari SLT
tidak berhubungan secara paralel dengan rekaman tahun 1998 pada
tim olimpiade Hockey US, pemain individu yang hebat, tetapi tidak
untuk penampilan secara tim.
Point kasus
Ini adalah contoh. Salah satu CEO tempat kami bekerja
bercerita tetang tim yang gagal dalam suatu organisasi.
Organisasi hanya mempunyai survei opini karyawan dan isu umum
yang diidentifikasikan untuk eksplorasi lebih lanjut. Tim lintas
fungsi dibentuk untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan
untuk membuat rekomendasi kepada pimpinan senior berkenaan dengan
aksi yang mungkin dilakukan. Salah satu yang ditampilan dari tim
lintas fungsi berbeda dengan SLT dan kesuksesannya sangat
penting untuk pimpinan senior perusahaan. pemimpina senior
mencoba untuk mendemostrasikan ini sangat penting dalam beberapa
cara. Banyak yang nampak, pernedaan kemenangan eksekutif senior
dalam salah satu proyeknya. Peran ini termasuk seleksi anggota
tim, penjadwalan, dan memfasilitasi rapat tim, memberikan
informasi, sumber dari tim dan pembina bagi tim.
Salah satu tugas tim untuk memeriksa keuntungan untuk
diberikan kepada karyawan, semenjak ini adalah masalah area
dalam survei pendapat. Tim diisi oleh dengan karyawan tingkat
menengah, ini tidak termasuk anggota staf junior dan managemen
senior (dengan pengharapan dari kemenangan eksekutif). Ini
memberikan pengharapan bahwa tim dapat memberikan rekomendasi
Doc. MaPro V –PIO2009 164
Becoming Strategic Leader
minat dari dasar yang lebih luas dari karyawan. Tapi ini bukan
merupakan apa yang terjadi.
Pertama, tidak seorangpun dalam SLT mengerti ini merupakan
rekomendasi daripada pengambilan keputusan. Dalam suatu kondisi,
semenjak tim tidak dapat mengakses informasi finansial, ini tidak
dapat dievaluasi dampak finansial terhadap organisasi. Akhirnya,
anggota tim menekankan kemauan personal dan sempit dan
membutuhkan deliberasi daripada melihat isu dari perspektif dari
populasi individu yang luas.
Tim dibangun dari 8 rekomendasi, namun hanya 2 yang
diimplementasikan. Apa setelah itu, managemen senior sudah siap
mengidentifikasikan 2 ade. Dalam kata-kata pada CEO, 6
rekomendasi lainnya yaitu “ salah satu yang bukan main mahal
atau hanya total ketidak konsistenan dengan sesuatu yang
responsibel dengan yan dilakukan oleh perusahaan”. CEO
berkomentar bahwa populasi karyawan sangat cemerlang, 95% dari
mereka lulusan universitas, beberapa adalah doktor. Tapi isunya
tidak hanya berkaitan dengan inteligensi dari individu dalam
suatu tim. Lebihnya, tim gagal untuk berfikir, berperilaku,
pengaruh secara strategik.
Pola Pikir, Tindakan dan Proses Mempengaruhi Yang Stratejik dalamSLTs
Banyak individu yang melatih kepemimpinan stratejik. Tidak
hanya CEO atau anggota dari tim manajemen. Kepemimpinan stratejik
tidak hanya merupakan bentuk lain tingkat eksekutif puncak dalam
sebuah organisasi. Pada kenyataannya, kepemimpinan stratejik
bukan hanya sosok individu yang berpikir, bertindak dan
mempengaruhi orang lain secara stratejik. Kepemimpinan stratejikDoc. MaPro V –PIO2009 165
Becoming Strategic Leader
dalam tim juga penting. Hal ini mungkin terdengar bahwa tim
berpikir atau tim bertindak. Tetapi dalam cara yang penting, tim
juga melakukannya dan tim juga melatih cara mempengaruhi yang
stratejik.
Supaya dapat lebih memahami bagaimana tim melakukan proses
berpikir, bertindak dan mempengaruhi, pikirkanlah tentang sebuah
proses yang biasa terjadi di organisasi yaitu manejemen kinerja.
Manajer individual dapat mengikuti berbagai pelatihan untuk
mempelajari ketrampilan manajemen seperti goal setting dan monitoring,
coaching dan merekognisi orang lain. Berdasarkan pelatihan dan
pengalaman, manajer individual ini mungkin saja menjadi sosok
manajer yang sangat ahli untuk orang-orang yang dipimpinnya.
Pada saat yang sama, proses manajemen kinerja dapat
dilakukan dalam tim pula. Sebagai contoh, dalam sebuah
departemen, manajer individual bertemu sebagai sebuah tim untuk
meninjau ulang kinerja bawahannya secara kolektif. Skenario
seperti ini tidak mengherankan : berdasarkan diskusi yang
dilakukan, para manajer mendapatkan pemahaman yang baru tentang
bawahan mereka. Dalam semua kelompok, banyak karyawan tidak
memperbaharui pengetahuan pada teknologi baru dan manajer datang
dalam pertemuan meyakini bahwa karyawannya hanya butuh usaha
lebih banyak untuk melakukannya. Selama pertemuan, manajer
membicarakan tentang kekurangan persediaan sumber daya sehingga
mereka kurang memiliki uang dan karaywan untuk pelatihan. Selain
itu sistem imbalan dalam organisasi menetapkan batas pada semua
pengeluaran. Para manajer memahami secara mendalam sebagaimana
mereka saling mendengarkan ketika yang lain berbicara. Mereka
mendapatkan pemahaman yang berbeda tentang situasi yang terjadi
Doc. MaPro V –PIO2009 166
Becoming Strategic Leader
karena mereka menangkap isu kinerja dengan cara yang kolektif.
Mereka bahkan memilih untuk mengambil tindakan secara kolektif
untuk menyelesaikan tantangan yang pada umumnya mereka alami.
Dengan kata lain, tim itu sendiri terlibat dalam manajemen
kinerja.
Pikirkan tentang tim kepemimpinan stratejik Anda, dengan
cara apakah tim berpikir, bertindak dan mempengaruhi ? Sebagai
panduan untuk menjawab pertanyaan tersebut mari kita lihat lebih
dekat pada tiap proses di bawah ini.
Pola Pikir Stratejik SLT
Ketika mengevaluasi cakupan dimana tim dapat berpikir secara
efektif, beberapa pertanyaan berbeda dapat dipertimbangkan,
meliputi berikut ini :
Apakah tim memiliki akses ke informasi relevan secara stratejik
yang dibutuhkan untuk membuat keputusan ?
Apakah komposisi tim dapat memastikan bahwa perspektif kunci
stratejik dan kehalian sudah ada ?
Apakah tim menerapkan kompetensi “ membentuk common sense”
keluar dari informasi yang tersedia ?
Pertama, setiap tim harus memiliki akses ke informasi yang
dibutuhkan untuk membuat pilihan yang kompeten. Data tersebut
harus valid dan berguna dalam proses. SLTs secara khusus harus
memeriksa bahwa mereka bersandar pada pengukuran data yang
konsisten dengan penggerak konsisten dan tidak menyederhanakan
data yang biasa digunakan untuk keputusan sejenis. SLTs juga
harus memastikan bahwa mereka memiliki informasi tentan
lingkungan eksternal dan industri sebagaimana informasi dari
Doc. MaPro V –PIO2009 167
Becoming Strategic Leader
lingkungan internal dari organisasi. Apakah pengukuran dan sistem
informasi disusun untuk memberi akses pada tim pada informasi
seperti ini ? Apakah SLT memiliki norma yang memotivasi untuk
melihat secara cermat pada informasi seperti ini secara
keseluruhan ? Apakah tim biasa menggunakan informasi tersebut
bila informasi itu tersedia ?
Contoh yang klasik dari sebuah tim yang membatasi informasi
yangdatang adalah tim manajemen puncak yang tidak memiliki sensor
luar di dalam organisasi untuk benar-benar mengetahui apa yang
terjadi, apa yang diyakini karyawan sebagai hal yang penting ?
Proses manakah yang efektif dan proses mana yang tidak efektif?
Tim ini melihat secara berlebihan bagian dari data yang vital
dalam meng-asses kesehatan sebuah organisasi?
Kedua, sebuah SLT harus mempertimbangkan ketika memeriksa
kemampuan berpikir apakah komposisi tim memastikan bahwa
perspektif kunci stratejik sudah ada. Memiliki komposisi tim yang
tepat memungkinkan berbagai perspektif muncul dan saling
ketergantungan dapat diidentifikasi. Bila perspektif yang penting
tidak muncul, pembicaraan berikutnya tidak bisa sekuat yang
dibutuhkan. CEO yang sudah kita diskusikan sebelumnya secara
spesifik memposisikan komposisi tim sebagai isu penyebab
kegagalan tim. Tim terdiri dari orang-orang profesional pada
level senior tetapi mereka tidak pada peran manajer dan maka dari
itu mereka tidak memiliki pengalaman yang dibutuhkan untuk
memahami isu dari perspektif enterprise-wide. Seperti yang dikatakan
oleh CEO, “ Kamimembuat asumsi tentang tingkatan kemampuan
karyawan untuk berpikir lebih stratejik dari cara berpikir yang
mungki pernah dilatihkan pada mereka”. Setelah memberikan
Doc. MaPro V –PIO2009 168
Becoming Strategic Leader
penjelasan tentang perlunya cara berpikir enterprise-wide, dia
berharap organisasi menugaskan manajer dan direktur ke dalam tim.
Anda dapat berpikir tentang komposisi tim dengan cara yang
tegas (siapa yang secara spesifik ditugaskan untuk tim ini?
TapiAnda juga dapat berpikir dengan lebih kreatif. Sebagai
contoh, apakah tim mempekerjakan atau mengasses karyawan
sementara, karyawan yang dibawa dalam perusahaan untuk periode
singkat karena keahlian mereka atau sudut pandang yang dibutuhkan
? Dalam memeriksa cakupam dimana tim memiliki semua informasi
yang dibutuhkan dan perspektif yag tersedia untuk itu, sangatlah
penting untuk mempertimbangkan bagaimana batasan itu butuh
sefleksibel mungkin.
Pada bab 2, kita mendiskusikan pentingnya membuat common
sense dalam cara berpikir stratejik yaitu mengembangkan pemahaman
yang dibagikan dari situasi atau konsep yang terintegrasi yang
dapat menjelaskan ambiguitas. Karena common sense melibatkan
kerja yang kolaboratif, SLT adalah posisi untuk memeriksa
kompetensi ini denga lebih detil.
Kemampuan seorang SLT untuk melibatkan common sense
merupakan fungsi dari berbgai hal, termasuk dinamika otoritas
dalam tim. Ironisnya, seorang pemimpin yang uat dapat memiliki
dampak yang merugikan dalam kualitas berpikir dari tim. Kami
baru-baru ini bekerja dengan seorang CEO dan bawahannya langsung,
semuanya bekerja dalam organisasi global. CEO-nya merupakan
seorang yang enerjik, cerdas, dan bersemangat terhadap
pekerjaannya. Dia sangat dihormati oleh timnya. Bagaimanapun,
energinya dan antusiasmenya merugikan karena orang lain segan
untuk menantangnya. Anggota SLT bisa saja segan untuk menantang
Doc. MaPro V –PIO2009 169
Becoming Strategic Leader
pemimpinnya untuk alasan lainnya misalnya karena pernah dihukum
karena melakukan hal tersebut di masa sebelumnya.
Kemampuan seorang STL untuk membuat common sense juga
bergntung pada noma dan ketrampilan tim dalam membuat
pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Kebanyakan dai Anda
memiliki pengalaman seperti ini : Selama rapat tim ada jeda
dalam pembicaraan. Anda melihat sekeliling dan Anda melihat
bahwa karyawan tidak bahagia, tidak ada yang berbicara. Tim
membatasi pemikiran kolektif mereka dengan gagal berdiskusi
tentang hal yang tidak dapat didiskusikan. Ada banyak alasan
yang potensial dibalik skenario. Sebagai contoh, pemimpin
mungkin saja tidak membangkitkan pembicaraan yang terbuka
dengan bereaksi negatif ketika sebuah topik yang kuat mulai
menarik. Satu pendekatan yang dapat dilakukan SLT yaitu
mengadopsi norma yang membangkitkan pembicaraan yang terbuka
dan apa adanya. Pada saat yang sama, anggota tim membutuhkan
tingkat kepercayaan yang membuat mereka merasa didukung
ketika mereka mengambil resiko untuk apa adanya. Tabel 5.3
menyediakan sebuah latihan dalammeng-asses proses berpikir
SLT. Tabel 5.3 Saran Untuk Pengembangan :
Pola Pikir Stratejik Tim AndaPikirkan tentang tantangan stratejik atau keputusan SLT Anda yang baru-baru ini dihadapi. Pertimbangkan tantangan yang mungkin dan keputusanyang cakupannya sangat luas yaitu mereka memiliki potensi untuk memilikibaik far-reaching (contohnya keseluruhan organisasi) serta dampak jangkapenjang. Evaluasi [cakupan dimana tim secara efektif mempraktekan polapikir stratejik saat menghadapi tantangan ini. Pertimbangkanpertanyaan-pertanyaan di bawah ini dalam evaluasi Anda :
Data apa yang Anda pertimbangkan? Apakah data itu tersedia untuk timDoc. MaPro V –PIO2009 170
Becoming Strategic Leader
atau apakah Anda membutuhkan waktu untuk mengumpulkannya? Untuk tujuan apa Anda menyeimbangkan kenyamanan karena ketersediaan
data dengan kebtuhan akan validitas dan data relevan yang stratejik? Apakan Anda mempertimbangkan data internal (tentang organisasi) dan
eksternal (tentang industri, pelanggan, pesaing dsb) dalam prosespengambilan keputusan? Apakah salah satu perspektif diberi bobotlebih berat dari yang lain? Mengapa dan mengapa tidak?
Lihat kembali pada keputusan, apakah ada informasi yang Anda harapsudah tersedia namun tidak begitu kenyataannya?Apa yang membuat Andatidak mendapat informasi tersebut?
Siapa yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan? Apakahsemua pespektif penting muncul? Bila tidak, apakah para anggota dapatmengakses orang lain yang membawa perspektif tersebut?
Apakah semua perspektif penting diperdengarkan dalam berbagaipembicaraan atau beberapa suara sangat kuat atau terlalu lemah?Mengapa?
Untuk tujuan apa proses pengambilan keputusan dapat membangkitkandiskusi yang terbuka dan apa adanya?
Sekarang pertimbangkan sebuah tantangan stratejik atau keputusanyang baru saja tim Anda hadapi. Apakah ada dari beberapa pertanyaan diatas membutuhkan perhatian dalam rangkan meningkatkan efektifitas SLTAnda untuk mengatasi tantangan saat ini?
Tindakan Stratejik SLT
Ketika mempertimbangkan cakupan dimana tim akan bertindak
secara stratejik, pertimbangkanlah pertanyaan di bawah ini :
Untuk cakupan apakah tim memiliki pemahaman yang jelas dari aksi
yang diijinkan?
Untuk cakupan apa tim membuat keputusan berdasarkan waktu?
Untuk cakupan apa tim menyeimbangkan prioritas jangkapendek dan
jangka panjang secara efektif?
Untuk cakupan apa adanya iklim untuk belajar dalam tim?
Untuk cakupan apa tim menimbulkan aksi stratejik terhadap yang
lainnya?
Doc. MaPro V –PIO2009 171
Becoming Strategic Leader
Mari kita lihat cakupan dimana tim memiliki pemahaman yang
jelas untuk ruang gerak tindakan. Anda akan terkejut untuk
mempelajari begitu banyak kebingungan yang akan muncul tentang
hal itu bahkan pada manajemen puncak. Sebagai contoh, kami sedang
bekerja dengan tim ekskutif dari sebuah perusahaan dan satu area
dari tim merasa bahwa peningkatan yang dibutuhkan adalah
perencanaan stratejik. Di antara eksekutif dalam tim ini,
bagaimanapun terjadi perbedaan persepsi mengenai apa isu yang
spesifik? Beberapa anggota merasa bahwa arahan stratejik sudah
jelas tetapi mereka memiliki sedikit akuntabilitas yang dibangun
untuk memastikan kemajuan sesuai arahan tersebut. Anggota yang
lainnya merasa mereka tidak memiliki arahan stratejik yang jelas
tetapi hanya sedang melakukan perencanaan tahunan. Seiring dengan
diskusi berkembang,perbedaan yang sangat filosofis muncul
sehubungan dengan peran tim eksekutif dalam menyusun
strategi :Haruskah mereka semua terlibat di dalamnya, ataukah
seharusnya diberikan pada kelompok yang lebih kecil eksekutif
senior? Tim eksekutif tidak dapat membuat kemajuan dalam
meningkatkan proses penyusunan rencana stratejik perusahaan
sampai mereka memiliki pemahaman yang sama dari peran mereka
dalam proses. Jenis kebingungan ini dalam kepemimpinan stratejik
lazim terjadi.
Apakah Anda pernah menjadi bagian dalam tim dimana setelah
beberapakali rapat (atau ketika sesuatu menjadi penting), anggota
salang berpandangan dan bertanya, “ Mengapa kita di sini? Apa
tugas kita? Apakah kita memiliki kendalai terhadap isu ini?”
Situasi ini muncul ketika sebuah tim tidak diberdayakan, ketika
tim tidak memahami dengan jelas apa ruang gerak untuk aksi ini.
Doc. MaPro V –PIO2009 172
Becoming Strategic Leader
Hal ini merupakan elemen penting dalam kemampuan tim untuk
bertindak secara stratejik. SLT perlu mengetahui batasan mereka,
apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka
lakukan dalam rangka bertindak secara stratejik. Jika mereka
tidak memiliki pemahaman ini, mereka akan kesulitan dalam
menciptakan kejelasan strategi pada orang lain di organisasi.
Bahkan ketika batasan sudah jelas, SLT juga harus membuat
keputusan berdasarkan waktu. Apakah tim ini yang menghabiskan
kebanyakan dari waktu mereka untuk membicarakan isu namun tidak
pernah merencanakan sebuah kursus untukmenghadapi isu ini? Dengan
berbagai cara, area dari berfungsinya tim ini adalah dampak wajar
dari tim terhadap kemampuan individu dalam menghadapi
ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa tim
menganalisis dan menganalisis sebelum sampai pada keputusan. Hal
ini merupakan penekanan yang berlebihan pada proses berpikir,
jika Anda melakukannya, hal itu dapat berakibat buruk pada jangka
panjang.
Area lainnya yang berkaitan dengan tindakan stratejik
meliputi kemampuan tim untukmeneimbangkan dan mengintegrasikan
tindakan jangka pendek dengan tindakan jangka panjang. Kemampuan
ini (atau kekurangan kemampuan itu) menjadi hal yang paling
banyak muncul ketika sesuatu yang tidak diharapkan terjadi dalam
organisasi, contohnya hasil 3 bulanan lebih rendah dari yang
diharapkan. Apakah tim segera memotong investasi yang akan
menghasilkan pada jangka panjang seperti investasi dalam kualitas
atau pengembangan kepemimpinan?
Pada bab ini, pada tindakan stratejik, kita mendiskusikan
pentingnya orientasi belajar untuk pemimpin stratejik individual.
Doc. MaPro V –PIO2009 173
Becoming Strategic Leader
Hal ini juga berlaku untuk tim. Untuk tim yang akan bertindak
stratejik, mereka harus membuat iklim belajar dalam timnya. Iklim
ini dapat dipengaruhi oleh beberapa norma tentang bagaimana
kesalahan diatasi misalnya. Apakah anggota memeriksa kesalahan
dengan cara yang tidak mengadili sebagai proses belajar, ataukah
merekan mereka membagi secara adil atau menghindari rasa
bersalah? Apakah membawakan kompetensi individual menjadi norma
yang dominan dimana terdapat semangat dari sebuah up-manship?
Apakah beresiko untuk mengatakan, “Saya tidak tahu?”
SLTS juga harus mempertimbangkan cakupan dimana mereka
membangkitkan atau tidak membangkitkan tindakan stratejik
terhadap yang lain. Sebagai contoh, dampak apa yang dialami tim
dengan iklim inovasi dalam organisasi? Apakah ada norma dalam tim
yang menghargai kesalahan orang lain diatasi oleh anggota
organisasi lainnya? Sebagai contoh, jika tim bereaksi cepat
mengejek kegagalan bagian lain dari bisnis organisasi, mereka
akan mengirimkan pesan kepada anggota organisasi bahwa kegagalan
merupakan hal yang terlalu beresiko. Pertimbangkan juga bagaimana
cara tim sebagai satu kesatuan memfasilitasi koordinasi tindakan
dalam organisasi. Sejalan dengan aspek ini, kinerja tim merupakan
kebutuhan untuk semua orang untuk menjadi persetujuan sesuai
dengan bagaimana aksi seharusnya dilakukan. Tabel 5.4 memberikan
latihan untuk mengeksplorasi poin-poin itu :
Tabel 5.4 Saran Untuk PengembanganTindakan Stratejik Tim Anda
Pikirkan lagi tentang tantangan stratejik atau keputusan kepemimpinanstratejik yang Anda hadapi yang anda tinjau kembali dengan pola pikirstratejik. Untuk latihan ini, evaluasilah cakupan dimana tim
Doc. MaPro V –PIO2009 174
Becoming Strategic Leader
mempraktekkan tindakan stratejik secara efektif sebagamana menghadapitantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini : Apakah tim Anda memahami apa tugas tim Anda sebenarnya? Apakah anggotatim menyetujui apa saja yang ada di bawah kendali tim dan apa sajayang tidak? Jika tidak, apa dampak dari ketidaksetujuan tersebut?
Dengan cara apa tim menyeimbangkan kebutuhan mereka akan data daninformasi dengan kebutuhan untuk membuat keputusan? Jika hal itudipelajari lewat informasi yang lebih lengkap, apakah tim mencapaititik dimana informasi tambahan tidak membantu dalam pengambilankeputusan? Apa yang yang menghambat tim dalam membuat keputusan?
Dengan cara apakah tim menyeimbangkan kebutuhan untuk berhasil dalamjangka pendek dengan dampak jangka panjang dari tantangan stratejik?Jika kebutuhan ini tidak seimbang, mengapa hal itu terjadi?
Bagaimana kesalahan diatasi dalam tim? Apakah tim cepat dalammenemukan letak kesalahan dan siapa yang bertanggungjawab? Apakah adakecenderungan untuk meletakkan kesalahan atau kecenderungan untukbelajar dari kesalahan dan memecahkan masalah?
Sekarang pertimbangkan tantangan stratejik atau keputusan yang sekarangtim Anda hadapi. Apakah ada dari pertanyaan di atas membutuhkanperhatian dalam rangka membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasitantangan?
Proses Mempengaruhi Stratejik SLT
Seorang SLT yang efektif harus menimbulkan komitmen pada
strategi, tujuan, dan sasaran di antara anggotanya sebaik
menimbulkannya pada angggota organisasi yang lain. Tim butuh
mengeluarkan satu suara kepada anggota organisasi lain. Tugas ini
tidak mudah. Empat kompetensi tim penting dalam kepemimpinan
stratejik berlaku dalam proses ini :
● Pengaruh yang efektif diantara anggota tim
● Pondasi dari hubungan dengan sosok kunci tim lainnya dalam
organisasi
● Pengaruh yang konsisten terhadap anggota organisasi lainnya
● Keterbukaan terhadap pengaruh dari anggota lainnya
Doc. MaPro V –PIO2009 175
Becoming Strategic Leader
SLT seharusnya pertama kali memeriksa proses mempengaruhi
dalam tim. Siapa anggota yang paling berpengaruh dalam tim dan
mengapa? Apakah perbedaan kekuasaan sangat besar contohnya hanya
sedikit pandangan yang akan diikuti karena pendapatan mereka?
Apakah anggota tim saling mempercayai? Jika tidak, maka pengaruh
yang saling menguntungkan dan kolaborasi yang efektif
menjadisangat sulit terwujud.
Tanpa pondasi kepercayaan yang saling menguntungkan, usaha
untuk membentuk proses berpikir satu sama lain akan memiliki
dampak yang terbatas. Tim kemudian akan menjadi tidak menyukai
untuk membuat common sense secara efektif atau untuk secara
kolektif merangkul keputusan startejik yang tegas dengan tingkat
komitmen yang penting dalam mendapatkan mereka melalui
organisasi. Hal itu karena anggota tim SLT seringkali datang dari
bagian yang berbeda dari organisasi, mereka memiliki hubungan
interpersonal secara bersama yang relatif kecil dan juga
seringkali menghindari munculnya persaingan minat dan prioritas
departemen.
Kepercayaan dan hubungan yang kuat juga harus hadir di
antara tim dan sosok kunci dalam tim lainnya di organisasi.
Sangatlah penting untukmengidentifikasi misalnya bagaimana cara
yang berlaku dimana seorang SLT saling bergantung dengan SLT
lain. Apakah tim ini memahami tujuan dan peran masing-masing?
Apakah mereka memahami ketidakleluasaan yang ada? Apakah mereka
memahami poin potensial dari ketumpangtindihan tanggung jawab
atau otoritas mereka? Apakah mereka mengetahui keberhasilan
organisasi bergantung pada kolaborasi tim yang efektif?
Doc. MaPro V –PIO2009 176
Becoming Strategic Leader
Area ketiga yang harus dipertimbangkan yaitu cakupan dimana
tim mengirim sinyal yang konsisten melalui organisasi. Seberapa
sering Anda meyakini bahwa satu hal yang diputuskan dalam rapat
hanya dengan mendengar setelah anggota tim membicarakannya dengan
caranya yang berbeda? Hal ini tidak membutuhkan aksi yang hati-
hati; orang mungkin saja tidak sesuai tujuan memikirkan keputusan
dengan cara yang efekif bagi mereka (walaupun hal itu terjadi).
Seringkali partiipan memiliki ketidaktahuan tapi memiliki
perbedaan yang sangat berarti dalam memahami bahwa sebuah pesan
menyebar dalam organisasi, membingungkan orang lain tentang
arahan stratejik dan prioritas yang berlaku. Di sini pula isu
seringkali lebih penting untuk SLT dibanding untuk tim lain. Hal
ini karena seluruh anggota organisasi akan memahami dan
menginterpretasi komunikasi dari perspektif kelompok utama mereka
(misalnya manufaktur, pemasaran, atau penjualan).
Situasi seperti ini sangat umum dalamsimulasi yangdigunakan
dalam program DSL. Katakan saja contohnya ada tiga eksekutif dari
staf kantor pusat setuju untuk mengeluarkan keputusan bahwa
Hawley-Garcia ( perusahaan fiktif dalam simulasi) akan menjadi
perusahaan global. Terkadang mereka mengumumkan hal ini di depan
seluruh kelompok staf perusahaan Hawley-Garcia. Terdengar
sederhana bukan? Ketika eksekutif kantor pusat kemudian
mengunjungi pertemuan regional terpisah, bagaimanapun eksekutif
regional sering menanyakan untuk mengklarifikasi. Hal ini sangat
menarik untuk diperhatikan, sekali anda berada di bawah sound bite
dari deskripsi keputusan,
(contohnya menjadi perusahaan global), betapa radikal
interpretasi berbeda dari sebuah keputusan dapat muncul dari
Doc. MaPro V –PIO2009 177
Becoming Strategic Leader
orang-orang yang dalam tim kantor pusat yang sama, orang yang
sekiranya memiliki keputusan yang lazim. Sebagai contoh, menjadi
sebuah perusahaan global dapat berarti apapun dari “ Menjadi
lebih waspada tentang apa yang terjadi di region lain namun hal
itu tidak terlalu berdampak pada keputusan Anda” untuk “ Anda
harus membicarakan dengan region yang lain dan membuat keputusan
in menjadi lazim, karena kita tidak mau menduplikasi usaha
melalui organisasi”.
Akhirnya, hal ini menjadi sama penting untuk seorang SLT
untuk terbuka terhadap pengaruh dari yang lainnya sebagaimana hal
itu sendiri berpengaruh. Kami pernah mendiskusikan bagaimana
pentingnya hal itu bagi seorang pemimpin untuk terbuka pada
pengaruh, dan hal ini penting untuk tingkatan tim pula. Hal ini
dapat membantu meningkatkan kualitas berpikir, keputusan dan “buy
in” dalam sebuah SLT, dan ini dapat diterapkan juga pada reaksi
individu dan tim di luar SLT. Jadi anggota harus memberikan
perhatian khusus terhadap norma dalam SLT mereka untuk menghargai
keterbukaan terhadap informasi dan perspektif dari luar. Tabel
5.5 menyediakan latihan untuk mengeksplorasi cabang-cabang dari
pengaruh stratejik pada tingkatan tim.
Tabel 5.5 Saran Untuk Pengembangan :Pengaruh Stratejik Tim Anda
Pikirkan kembali tentang tantangan stratejik yang Anda hadapi yang andatinjau kembali dengan pola pikir stratejik. Kali ini, evaluasilahcakupan dimana tim mempraktekkan pengaruh stratejik secara efektifsebagamana menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaandi bawah ini :
Bagaimana pengaruh digunakan dalam tim? Apakah semua anggota merasamereka memiliki peluang untuk memberikan pengaruh? Jika tidak,mengapa? Apakah semua anggota tim berkomitmen pada hasil keputusantau hanya berjalan apa adanya?
Doc. MaPro V –PIO2009 178
Becoming Strategic Leader
Dalam menghasilkan tantangan stratejik ini, apakah tim membutuhkankolaborasi dari kelompok lain dan tim dari keseluruhan organisasi?Jika begitu, bagaimana hubungan tim Anda dengan tim lain? Apakahkolaborasi mudah dilakukan? Jika ada jarak dalam hubungan, mengapaitu terjadi?
Bagaimana anggota tim menghadirkan keputusan atau hasilnya kepadaanggota organisasi lain? Apakah terdapat pesan yang konsisten? Apakahbeberapa bagian dari organisasi mendengar satu pesan dan bagian lainorganisasi mendengar pesan yang berbeda? Jika begitu, mengapa?
Seiring data dan informasi datang dari yang lain dan mendapatperhatian tim, seterbuka apakah anggota terhadap informasi danpengaruh? Apakah tim berusaha untuk melibatkan anggota lain dalamproses, baik untukmeningkatkan insight baru dan untuk memunculkankomitmen dari anggota lain dalam hasil akhir?
Sekarang pikirkan tentang tantangan stratejik datau keputusan yangtim Anda hadapi sekarang. Apakah ada dari pertanyaan di atas butuhperhatian untuk membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasi tantanganitu?
Tim pimpinan stratejik dan proses belajar
Di chapter satu, telah diperkenalkan bahwa strategi adalah
proses belajar dan proses tersebut dapat digambarkan di gambar
5.1. Melalui proses pengujian hipotesis, pemimpin stratejik
mendapat kejelasan mengenai factor-faktor yang terpenting dalam
kesuksesan bisnis mereka-para pengemudi- yang menjadikan bisnis
dan pimpinan stretjik melampaui harapan para pengemudi tersebut.
Pemimpin stratejik yang efektif menggunakan pemikiran,
pelaksanaan dan pengaruh untuk membuat strategi menjadi sebuah
proses belajar di organisasi mereka. SLT (strategic Leader Team)
yang efektif melakukan hal yang sama untuk menciptakan iklim dan
proses yang dibutuhkan untuk menjadikan strategi sebagai proses
belajar di organisasi. Mari periksa elemen elemen dari proses
belajar secara detail untuk melihat bagaimana mereka
mengaplikasikannya untuk SLT.
Doc. MaPro V –PIO2009 179
Becoming Strategic Leader
Tergantung dari tingkatan mereka di organisasi, SLT mungkin
menggunakan cara yang berbeda dalam menentukan “where we are”.
Namun yang pasti, tim manajemen atas harus membiasakan pada apa
yang terjadi di dalam industri dan juga lingkungan eksternal dan
untuk apa yang terjadi didalam organisasi. PErtemuan tim mungkin
terdiri dari reviu mengenai data-data di industri, survey
internal dan indicator prestasi kerja, dll. Pada level yang lebih
rendah di organisasi, SLT butuh untuk waspada pada faktor
kompetitive yang kritis mempengaruhi pekerjaan mereka secara
spesifik. Sebagai tambahan, seringkali SLT ini menjadi orang yang
pertamakali tahu mengenai apa yang terjadi di dalam dan juga
diluar organisasi. Oleh karena itu, setidaknya mereka memiliki
peran untuk bermain dalam mengkomunikasikan wawasan mereka itu
kepada atasan.
“Memahami siapa kita dan kemana kita akan pergi” juga
mengartikan hal yang berbeda untuk SLT tergantung pada level
mereka di organisasi. Pasti sangat penting bagi tim manapun untuk
memahami aspirasi organisasi secara keseluruhan dan merangkul
mereka. Sebagai tambahan, SLT harus bekerja untuk meyakinkan
bahwa misi tim mereka mampu mendukung aspirasi organisasi. Ketika
SLT menyertakan anggota yang berbeda yang berasal dari seluruh
organisasi, memiliki perasaan yang sama akan masa depan akan
menjadi lebih sulit untuk dicapai.
Seiring dengan SLT menambah kejelasan mengenai peran mereka
dan tugas kunci mereka, mereka harus menentukan fokus area dan
prioritas(strategic drivers) dan kemudian menentukan mulai saat
itu akan jalan yang paling baik untuk digunakan para pengemudi
dan memenuhi tujuan strategik. Ini adalah tahap “ belajar
Doc. MaPro V –PIO2009 180
Becoming Strategic Leader
bagaimana menuju kesana” dari proses belajar. SLT dari segala
level juga menentukan strategy untuk yang akan datang, baik
mereka menyebutnya strategi ataupun bukan. Semenjak strategi
seringkali diartikan sebagai pola dari pilihan yang dilakukan
oleh organisasi untuk mencapai keuntungan kompetitif, dan pola
ini dapat dilihat untuk menentukan strategi dari SLT. Namun
dengan cara yang sama, SLT juga menentapkan sifat pimpinan untuk
organisasi, dan ini lah yang kita maksud dalam pembicaraan
diskusi kita
SLT akan “melakukan perjalan” melalui rencana operasional
yang telah mereka siapkan sebelumnya. Ini mungkin langkah yang
paling dikenal dalam cycle bagi banyak SLT, karena ini
merefleksikan tugas harian dan project yang dilakukan oleh para
anggota. Menempatkan pekerjaan ini ke dalam konteks proses
belajar akan membantu menyakinkan tim bahwa proyek dan tugas ini
akan direfleksikan ke dalam strategi tim dan organisasi.
Tim juga cukup mengenal dengan elemen –elemen proses yang
diasosiasikan dengan langkah “mengecek kemajuannya”. Bagaimana
mengecek kemajuan? Apakah kita dapat memenuhi deadline kita?
Apakah kita dapat memenuhi target kita per kuarter ini?
Bagaimanakah kepuasan pelanggan kita saat ini? Elemen yang paling
penting untuk SLT, bagaimanapun juga adalah untuk memastikan
bahwa itu memiliki pengukuran yang kuat yang mampu secara akurat
menggambarkan elemen yang paling penting dalam kesuksesan tim.
Namun untuk membuat pengukuran mengenai elemen yang mampu
menggambarkan tersebut memiliki beberapa tingkatan keakuratan.
Doc. MaPro V –PIO2009 181
Becoming Strategic Leader
Akhirnya, tim harus menaksir dimana mereka secara stratejik.
Apa yang telah berubah di lingkungan kompetitif yang mempengaruhi
organisasi secara luas? Apa yang telah berubah di organisasi
secara luas yang mempengaruhi SLT?
Sepanjang diskusi ini, bukanlah maksud kita untuk menyatakan
bahwa SLT selalu berjalan melalui cycle belajar ini secara
terpisah, namun lebih kepada anggota mengakses pihak lain dan tim
baik dalam maupun di luar organisasi untuk membawa perspektif dan
data yang berbeda dan untuk bergerak sesuai arah yang telah
ditetapkan oleh SLT. Singkatnya, SLT adalah sebuah tim dengan
beberapa tanggung jawab untuk membantu memimpin organisasi
melewati cycle. Proses belajar secara sederhana memberikan
kerangka berpikir yang sangat membantu dalam tugas-tugas pimpinan
berbeda yang dimiliki oleh tim.
Bagaimana pimpinan Strategis Harlequin membuat Strategi menjadisebuah proses belajar?
Ini mungkin membantu untuk melihat bagaimana sebuah SLT
secara khusus melakukan pendekatan strategi sebagai sebuah proses
belajar. Melanjutkan diskusi sebelumnya mengenai Harlequin, kita
menggunakan tim pimpinan sebagai contoh kita.
Menaksir dimana kita beradaPada tahun 2001, Harlequin berada pada posisi yang kuat dan
membuat iri banyak pihak. Mereka adalah penerbit fiksi romantis
yang paling unggul di dunia dan mengontrol sebagian besar pasar
di Amerika Utara. Mereka telah menikmati perkembangan keuntungan
selama 20 tahun. Namun tim pimpinan tidak puas dengan keadaan
tetap seperti ini. Bagaimanapun juga, mayoritas pasar fiksi
romantis wanita menunjukkan hanya porsi kecil dari keseluruhan
Doc. MaPro V –PIO2009 182
Becoming Strategic Leader
pasar fiksi dari wanita. Sementara hanya mampu mengharapkan
pertumbuhan penjualan secara sedang dari pasar saat ini,
kesempatan untuk berkembang di pasar luas sangatlah signifikan.
Memahami siapa kita dan kemana kita akan melangkahDalam waktu yang singkat setelah mengambil alih posisi CEO
Harlequin, Donna Hayes mengembalikan fokus perusahaan kepada
keahlian dan identitas utamanya- perusahaan penerbit buku (yang
menjadi beraneka ragam dengan berbagai cara). Dia juga menantang
anggota tim pimpinan untuk membuat target yang sangat tinggi di
area bisnis mereka. Akhirnya, Hayes menantang identitas dari tim
itu sendiri. Secara spesifik ia melakukan perubahan menjadi tim
pimpinan Harlequin (sebelumnya komite manajemen Harlequin). Lebih
dari sekedar perubahan nama, label baru tersebut memberikan
simbol bagaimana keseluruhan tim (bukan hanya CEO) bertanggung
jawab dalam memimpin Harlequin.
Mempelajari Bagaimana Cara Untuk Sampai di TujuanSecara singkat setelah mengambil alih, Hayes mengadakan dua
hari pertemuan untuk tim pimpinan Harlequin. Sebagai bagian dari
pertemuan tersebut, tim mengidentifikasikan pelaksana kunci dalam
industri penerbitan dan metrics untuk mengevaluasi kemajuan dan
sukses. Pekerjaan mereka menggambarkan apa yang dimaksud dengan
berpikir secara sistem dan membuat pengertian secara umum.
Hayes dan Tim pemimpin Harlequin juga mengambil langkah
untuk memastikan bahwa strategi utama mereka adalah memahami
melalui organisasi. Dalam pertemuan antara semua karyawan, Hayes,
tim pimpinan Harlequin dan HR wakil presiden melakukan
klarifikasi mengenai strategi Harlequin untuk semua orang di
organisasi. Kesempatan untuk pengembangan pimpinan secara formalDoc. MaPro V –PIO2009 183
Becoming Strategic Leader
diberikan untuk pertama kalinya pada tingakatan dibawah
eksekutif.
Melakukan perjalananUntuk beberapa tahun kedepan, masing masing dari bisnis
Harlequin fokus pada masing-masing pelaksana stratejik. Setiap
bulan pertemuan kelompok bisnis dilaksanakan untuk menandakan
hal-hal yang sedang dilaksanakan dan kemajuan yang ada dengan
memperhatikan kepada para pelaksana. Perhatian difokuskan pada
perluasan dimana taktik bisnis berlangsung secara konsisten
dengan strategi dan para pelaksana kunci.
Melihat kemajuanSebagian besar seluruh pengukuran yang dilakukan oleh
Harlequin meraih kesuksesan. Ini memberikan hasil yang lebih
tinggi dibandingkan dengan tahun lalu. Ini menempatkan 4 buku di
Harian New York Times best seller pada saat yang bersamaan.
Faktor kunci dari kesuksesan ini adalah meningkatkan berpikir
stratejik, bertindak, dan mempengaruhi tim pimpinan Harlequin itu
sendiri. Sebagai contoh, anggota tim lebih terbuka terhadap ide-
ide baru, prioritas stratejik lebih jelas didalam tim dan
diseluruh perusahaan, dan tingkatan energi yang lebih tinggi dari
kegiatan mereka. Setelah satu tahun tim akhirnya mencapai
peningkatan dalam hal efektifitas tim.
Satu tahun setelah mundurnya Hayes sebagai CEO, tim kembali
bertemu untuk mengevaluasi kemajuan yang ada. Dalam catatan,
tahun ini telah menjadi tahun yang sukses dari segala langkah.
Tapi tahun ini juga merupakan tahun pemikiran lanjutan di
industri dan salah satunya adalah Harlequin. Akan berlangsung di
tahun ini sebenarnya, visi baru harlequin akan ditetapkan :Doc. MaPro V –PIO2009 184
Becoming Strategic Leader
mendominasi pasar dunia mengenai fiksi wanita. Dalam konteks
analisis kompetitif tahun sebelumnya, hal yang mendasari
penetapan visi terbaru itu telah jelas. Pelebaran pasar fiksi
wanita telah menawarkan kesempatan untuk berkembang, sebaliknya
tidak bersedia.
Visi tersebut mewakili tujuan yang ingin dicapai, tapi itu
juga mewakili identitas dari perusahaan. Sebagai dampak dari visi
baru yang hendak dicapai, Harlequiin mengalami perubahan dari
yang tadinya ikan besar di kolam kecil kini ia menjadi ikan besar
di kolam yang besar. Untuk memperoleh kesuksesan, tim pimpinan
Harlequin mengetahui kalau mereka harus melakukan strategy proses
belajar dan meneruskan berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang
lain secara stratejik.
Mengembangkan Team kepemimpinan strategic sendiriUntuk menutup bab ini, kami ingin mengalihkan perhatianmu
kepada beberapa alat yang dapat digunakan untuk mengembangkan
SLT. Alat2 ini berasal dari instrumen STRAT yang telah diulas
sebelumnya di chapter inin dan diperlihatkan di appendix B. Strat
membolehkan anggota SLT untuk memberi rating pada team di
beberapa aspek yang berbeda dari keseluruhan efektifitas
strategik tim. Tujuan dari STRAT adalah untuk mewakili percakapan
yang terjadi dalam tim mengenai efektifitas tim.
Appendix C memperlihatkan persebaran STRAT item menjadi
kerangka berpikir strateji sebagai sebuah proses belajar. Kami
merasa pemetaan ini berguna karena memperlihatkan beberapa
organisasi dengan 27 aitem STRAT yang berbeda. Sebagai tambahan,
pemetaan ini dapat membuat kita membedakan persamaan diantara
item2 dalam setiap elemen dari proses yang dapat berguna untuk
Doc. MaPro V –PIO2009 185
Becoming Strategic Leader
SLT. Appendix D memperlihatkan tips spesifik dalam menggunakan
STRAT untuk tim anda. Akhirnya di appendix E memperlihatkan
perbandingan data untuk aitem2 STRAT.
BAB 6
MEMBUAT STRATEGI PROSES PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI
Sampai dengan saat ini fokus kebutuhan organisasi adalah
dari segi skill, perspektif pemimpin individual dan kepemimpinan
tim untuk membuat strategi pemimpin yang efektif. Dalam chapter
ini akan dibahas konteks organisasi secara lebih luas dimana
pelatihan (individual dan tim) dalam strategi kepemimpinan serta
para pemimpin dapat mengembangkan permainan yang disesuaikan
dengan kondisi seperti bagaimana seharusnya ia bekerja dalam
organisasinya.
Kondisi organisasi yang dapat mendukung strategi “Proses
Pembelajaran”
Perilaku yang baik tidak akan muncul dalam kondisi
lingkungan organisasi yang penuh dengan tekanan. Baik secara
individu maupun tim, selalu mengembangkan leadership-nya dalam
kondisi organisasi yang mendukung perkembangan pemimpin yang
strategik dalam melakukan apa yang seharusnya dan sebaiknya ia
lakukan. Secara luas kondisi organisasi apakah memberikan
fasilitas atau menolak strategi proses pembelajaran dalam
organisasi yang akan berpengaruh pada kultur, struktur, dan
sistem organisasi.
Doc. MaPro V –PIO2009 186
Becoming Strategic Leader
Dalam bagian ini kita akan melihat perubahan alami yang
menyeluruh dari kondisi dasar dari kepemimpinan strategik dan dua
organisasi yang berbeda dalam kesiapan mereka untuk menerapkan
strategi proses pembelajaran. Dan pada akhirnya, kita akan
melihat kondisi yang lebih spesifik dari kultur, struktur, dan
sistem yang mendukung strategi dalam proses pembelajaran sebuah
organisasi.
Kondisi dasar: Kultur, struktur, & sistem
Kultur organisasi meliputi nilai-nilai yang dianut
organisasi yang diwariskan dari anggota organisasi terdahulu,
asumsi-asumsi dasar, ingatan yang kolektif tentang organisasi.
Kultur menggambarkan “bagaimana sesuatu dapat berputar disini”
bagaimana menyampaikan identitas sebagai orang dalam organisasi
dan memberikan guidlines tidak tertulis (bahkan tidak terucapkan)
untuk bagaimana mengerjakan sesuatunya dengan baik. Sebagai
contoh dalam organisasi militer, yang memiliki kultur berbeda
dari kebanyakan tempat pendidikan (umumnya), dan kultur tersebut
merupakan investasi yang kokoh, berbeda dengan kultur yag
berkembang berdasarkan penelitian dan pengembangan atau di
perusahaan ‘freight-hauling’.
Struktur organisasi merupakan tipikal yang menggambarkan
tabel dan struktur hubungan otoritas secara formal dan pola
komunikasi dalam organisasi. Sebagaian besar orang menggunakan
struktur sebagai cara untuk membenarkan dan menyalahkan sesuatu
hal yang sebenarnya merupakan kenyataan dan menjadikan sebagai
alat untuk tidak melakukan apapun.
Doc. MaPro V –PIO2009 187
Becoming Strategic Leader
Bagaimana kamu dapat berpikir bahwa itu benar, jika kasus
ini terjadi di organisasimu? Satu contoh yang menarik, misalnya
kita bekerja dengan top tim dalam perusahaan high-tech 1,3 juta
dollar yang memiliki riwayat sering menghindari publikasi dalam
peta organisasi. Alasan besar untuk mempercayai hal tersebut
adalah dengan pertemuan beberapa senior executive yang ada dengan
situasi keterbatasn untuk berkreasi dan mengajukan inisiatif.
Saat perusahaan tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar lagi,
orang-orang yang ada di dalam dan diluar organisasi akan
menghubungi untk meminta klarifikasi mengenai peran dan
tanggungjawab perusahaan. Sebagai contoh, ‘bagaimana kamu
mengetahui, siapa yang membuat organisasi menjadi seperti itu?’, ‘siapa yang
memimpin?’ kehilangan dan kebingungan struktur dan kreativitas,
adanya ketidakjelasan, dan konflik. Ya, senioritas tim masih
mempengaruhi bagaimana jawaban pada hal-hal mendasar tersebut:
apakah kita akan sukses, karena kita menghindari struktur
organisasi yang memiliki kebebasan berkreasi.
Sama seperti struktur, sistem dalam organisasi juga
mempengaruhi proses strategi. Empat macam sistem umum yang
mempengaruhi organisasi secara menyeluruh adalah: sistem reward
(baik formal maupun informal yang dikaitkan dengan siapa dan apa
yang menyebabkan seseorang manerima reward), sistem kontrol (meliputi
kebijakan, prosedur, dan autoritas pembuat keputusan, alokasi
sumber penghasilan, serta komitmen organisasi yang lainnya),
sistem komunikasi (alur dan proses berkaitan dengan tujuan dan
rencana, informasi mengenai pengambangan personal dan organisasi,
serta progres untuk memelihara objektivitas strategik dan
komunikasi), dan sistem pembelajaran (Bagaimana desain pengembangan,
Doc. MaPro V –PIO2009 188
Becoming Strategic Leader
menjalankan, mengevaluasi, dan mendistribusikan pengembangan
individu dan organisasi).
Case 1: Kepala Departemen Universitas yang memiliki harapan
menjadi strategik
Kelompok kecil yang diundang oleh Dekan sekolah ‘Liberal Arts’
di sebuah univerisitas menginginkan untuk memfasilitasi proses
rencana strategik di sekolah tersebut. Hal tersebut sudah
bicarakan terlebih dahulu dalam 2 pertemuan sebelumnya oleh
pemimpin fakultas ‘kunci’ (sebagai contoh, kepala departemen,
staf pengajar senior, serta perwakilan kepala staf) yang
berlangsung selama satu bulan (terbagi dalam dua pertemuan).
Pertemuan pertama melakukan review akan kebutuhan asesmen yang
sebaiknya dilakukan untuk sekolah tersebut (didasari pada
interview dan survey yang dilakukan melalui telfon atau email
rencana strategi apa yang mengalami kemunduran), Hal ini agar
partisipan menbagikan visi individualnya dari apa yang dilihatnya
sebagai suatu hal yang ideal yang dimiliki oleh sebuah institusi
pendidikan dimasa depan, dan untuk mengembangkan membuat
statement visi sekolah yang nantinya akan diimplementasikan
secara keseluruhan. Sesi pertemuan kedua, direncanakan dalam
event yang berlasung selama 3 hari, untuk membuat perbaikan visi
yang ada, dan dari hal itu digunakan untuk melakukan identifikasi
secara lebih objektive dan spesifik, menentukan langkah-langkah
yang akan diambil, dan mempertanggungjawabkan bagaimana cara
mencapai visi tersebut.
Asesmen yang dibutuhkan tersebut dibawa keluar dan
ditanyakan pada pengguna jasa pendidikan apa menurut mereka hal
Doc. MaPro V –PIO2009 189
Becoming Strategic Leader
mendasar yang menjadi kelebihan, kelemahan, kesempatan, dan
hambatan yang dinilai ada di sekolah ini. Hal yang juga
ditanyakan adalah catatan secara pribadi, menurut mereka apa
rencana strategi yang sebaiknya dilakukan. Jawaban akan keinginan
mereka tersebut direfleksikan dan dipilih tujuan strategik yang
lebih baik dan perubahan strategik yang paling baik untuk sekolah
tersebut, beberapa juga direfleksikan untuk wawasan pengembangan
strategik yang lebih baik. Berikut ini dapat dilihat beberapa
komentar yang representative:
“Saya ingin setiap orang merasakan hal yang sama dalam sebuah tim dan kita dapat
mengidentifikasikan beberapa langkah yang realistik ke depannya.”
“Saya berharap kita dapat hadir bersama untuk membuat komunitas ini menjadi lebih
kuat lagi.”
“Saya berharap kita akan dapat melewati kepurukan ini dan memiliki kedisiplinan.”
“Menjadi lebih berat dan berat lagi untuk menemukan staf pengajar yang akan menjadi
model kepemimpinan, Saya berharap kita dapat melakukan sesuatu yang akan kembali
kelingkarannya.”
Asesmen yang telah kita peroleh dari data partisipan yang
berisi harapan mereka pada organisasi, yang berasal dari
pengalaman pribadi mereka dengan kebijakan yang ada di fakultas
dan segala tindakan yang belum dilaksanakan. Hal positif lainnya
adalah rasa hormat yang mereka tunjukkan pada dekan yang telah
memberikan dukungan pada proses ini dan dari kemajuan yang
terlihat dari program-program yang ditindaklanjuti.
Bagaimanapun juga, penyambutan yang dilakukan sangat berbeda
dari apa yang kita harapkan. Sejauh ini, berdasarkan fakta yang
Doc. MaPro V –PIO2009 190
Becoming Strategic Leader
diperoleh, bahwa sesi kedua tidak pernah diperoleh. Hal itu
sungguh nyata pada hari pertama keadaan tidak tersusun dengan
baik untuk sebuah hubungan relationship untuk bekerja. Disamping
itu, tidak ada kejelasan kelanjutan dapa pekerjaan.
Kami sangat kebingungan, frustasi, dan marah. Dimana kami
tetap menerima pembagian yang dilakukan secara adil atas
pertanggungjawaban dari kerugian organisasi, kami tetap mendukung
dengan melihat adanya hubungan yang kurang sesuai antara harapan
(yang diperoleh dari asesmen yang dilakukan) dan permusuhan yang
dipelihara diantara kami yang juga berlangsung saat pertemuan itu
terjadi.
Dalam tindaklanjutnya, banyak dukungan dalam menghadapi
situasi sulit ini. Diantara mereka, yang memelihara permusuhan
dalan internal bisnis atau metode bisnis itu sendiri. Ide yang
diadaptasi dalam bisnis seperti proses perencanaan stratgei di
sekolah. Apalagi hal yang paling penting, kita dapat melengkapi
kesalahan dalam menilai pengaruh kebijakan fakultas serta
bagaimana hasil akhir dari pertemuan yang dilakukan ini. Beberapa
pemimpin dari fakultas yang memiliki kekuatan tidak dapat
menggabungkan kebutuhan asesmen berdasarkan kebutuhan peran dalam
berkreasi pada iklim yang penuh permusuhan. Agenda-agenda yang
sering tertutupi, dan pertemuan menjadi menjadi tidak dapat
terlaksana karena tidak ada orang yang hadir pada hari itu untuk
memberikan partisipasinya dalam proses perubahan institusi yang
signifikan.
Pada akhirnya, kami telah menyadari bahwa tidak hanya tidak
adanya sharing visi dari fakultas tapi juga tidak adanya
pemahaman misi dari fakultas yang seharusnya mereka jalankan.
Doc. MaPro V –PIO2009 191
Becoming Strategic Leader
Intisari dari sebuah fakultas adalah “holding company” pada
departemen akademik yang independent. Dimana hal lainnya
dipercaya bahwa hal tersebut harus lebih baik daripada jumlah
dari bagian-bagian yang bersinergi antara departemen-departemen
maupun dengan lingkungan di luar universitas.
Pengalaman ini mengingatkan kita sekali lagi dalam melihat
kondisi internal organisasi antara memfasilitasi atau menolak
usaha pemimpin individual untuk berpikir strategik, melakukan
tindakan yang strategik, dan mempengaruhi orang lain untuk
bertindak strategik. Dalam sekolah ini, sebagai contoh aspek
dominan dalam kulturnya yang menolak adanya perubahan dan
pemberian evaluasi bagi yang lebih tinggi untuk departemen
akademik dibandingkan dengan departemen lainnya. Dan hal yang
bertentangan, dimana kebanyakan mundurnya partisipan disebabkan
kebingungan mereka pada tantangan dari fakultas lain untuk posisi
sebagai pemimpin. Kondisi yang juga tidak disukai adalah
bahwasannya pelatihan kepemimpinan akademik itu tidak atraktif
dan membuat tugas mereka menjadi semakin sulit.
Case 2: Catholic Healthcare Partners (CHP)
Kami siap memperkenalkan Catholic Healthcare Partners salah
satu rumah sakit non-profit terbesar di Amerika. Tantangan
terbesar dari organisasi ini adalah menyeimbangkan antara misi
departemen yang berdasar kepercayaan dalam penyembuhan dengan
tantangan yang dinamis dan pengembangan bisnis yang peduli
kesehatan pada abad ini.
Aspirasi CHP, Awalnya dimula dari keluarga katholik, CHP
bergerak dari fokusnya pada leadership. Hal ini mengingatkan
Doc. MaPro V –PIO2009 192
Becoming Strategic Leader
komitmen yang berdasar pada nilai-nilai kepercayaan untuk
menyembuhkan dan perspektif yang didalamnya termasuk misi untuk
menyediakan layanan kesehatan bagi keluarga miskin dan tidak
mampu.
Hal tersebut bukanlah tantangan kecil untuk menciptakan
sistem pelayanan kesehatan sebagai bagian dari penyedia jasa
pelayanan klinis dan tetap memiliki kondisi financial yang sehat;
Hal ini merupakan tantangan yang lebih besar dimana misi tersebut
harus dijalankan padahal layanan kesehatan yang diberikan
diperuntukkan bagi masyarakat miskin dan tidak mampu. Jon Abeles,
Senior Vice Presiden CHP mengatakan bahwa “Hal yang diperlukan
lebih dari itu, namun juga nilai-nilai yang berkembang dalam
organisasi kita dalam konteks segala sesuatu yang kita lakukan”.
Bagian yang juga penting dalam strategi leadership CHP,
yaitu membuat nilai-nilai yang ada dipahami dan dilaksanakan
dengan baik oleh sistem yang ada. Abeles berkata “Dengan tidak
adanya Sisters present dalam posisi kunci administrasi, pemegang
jabatan itu adalah tim leadership untuk dapat mengartikulasikan
siapa organisasi ini dan apa yang kita lakukan untuk organisasi
layanan kesehatan yang sesuai dengan misi dan menghidupkan nilai-
nilai yang dianut oleh organisasi setiap harinya. Pemimpin di CHP
membutuhkan keinginan besar untuk membangun departemen yang ada
dan melanjutkan aosiasi kami dan proyek ini kedalam komunitas
yang lebih besar.
Akhirnya, CHP dikembangkan dalam kultur proses sistem
pemimpin yang baru. Meskipun pemimpin bukanlah seorang katholik
dan tidak pernah bekerja di departemen layanan kesehatan
sebelumnya. Jauh dari itu, mereka membutuhkan pemahaman dan
Doc. MaPro V –PIO2009 193
Becoming Strategic Leader
mewujudkan nilai yang ada, serta mampu mengajari mereka hal-hal
lainnya.
Pengembangan leadership di CHP. Elemen yang signifikan dalam
strategi CHP adalah melalui pendekatan pengembangan leadership.
Pengembangan leadership sering melibatkan setiap orang di CHP,
mulai dari CEO sampai bawahan. Sebagai contoh, setiap anggota tim
executive managemen CHP bekerja dengan pelatih secara individu.
Selebihnya, tim bekerja dengan pelatih untuk perubahan
selanjutnya. Hal ini dirasa lebih efektif.
Visi CHP adalah pengembangan leadership untuk generasi
berikutnya dari pemimpin yang datang untuk mengetahui akademi
leadership mereka. Objektivitas dari akademi ini meliputi
mengidentifikasi kelompok executive yang memiliki potensi besar
untuk memduduki jabatan diatasnya dan membantu mereka
mengembangkan skill di wilayah kepemimpinan, membangun kader
untuk pemimpin generasi berikutnya agar peduli pada misi dan
nilai organisasi dan mengilhami perasaan “system-ness” di lintas
executive dalam organisasi yang berbeda bagian.
Komponen kunci dalam rencana bagi akademi kepemimpinan untuk
meluruskan prioritas strategi organisasi dengan faktor kritik
mengenai leadership yang mereka butuhkan saat ini. Hal pertama
yang dikembangkan dalam proses pengembangan leadership adalah
mengidentifikasi kritikan pada kualitas pemimpin CHP dengan
perubahan dimasa depan yang diinginkan. Pemimpin senior bertemu
dalam beberapa hari untuk memperdebatkan kualitas tersebut,
selanjutnya melakukan indentifikasi lagi yang mengerucut menjadi
5 kritikan yang paling penting: keinginan yang besar untuk
mewujudkan misi dan nilai organisasi, kepemimpinan, kemampuan
Doc. MaPro V –PIO2009 194
Becoming Strategic Leader
dalam menangani proses mental yang kompleks, bias dari tindakan
yang dilakukan, dan kemampuan untuk mengembangkan hal lainnya
yang lebih luas.
Proses pengembangan leadership mengambil bentuk yang lebih
luas pada beberapa tahun ke depan: banyaknya kelas yang berfokus
pada sesi asesmen dan pengembangan baik kapasitas kepemimpinan
individu maupun organisasi, perputaran tindakan-pembelajaran pada
hal yang lebih kompleks, permasalahan strategi level bisnis,
coaching individual maupun tim, dan proses evaluasi yang
dilakukan untuk melihat progras para peserta yang mempengaruhi
organisasi di masa yang akan datang dan perannya dalam mendukung
organisasi mengembangkan dan mentransfer proses pembelajaran dan
aksi.
Dari awal, akademi leadership ini dibuat menyenangkan penuh
dengan support dan keterlibatan dari tim management executive
CHP. Support yang diberikan dalam bentuk:
Indentifikasi, screening, dan merekomendasikan individu yang
memiliki potensi tinggi untuk mengikuti program.
Memberi hak ketidakhadiran pada partisipan dari pekerjaan
harian mereka demi tercapainya tujuan komitmen akademi.
Mengajukan bisnis yang potensial untuk dilaksanakan dan
dipelajari melalui sebuah proyek.
Mensponsori, memfasilitasi, dan merespon untuk melakukan
pekerjaan secara tim.
CHP menuai banyak keuntungan dari akademi leadership-nya,
termasuk efektivitas yang meningkat dari para alumni akademi
sebagai pemimpin individu, koneksi dan komitmen mereka untuk misi
Doc. MaPro V –PIO2009 195
Becoming Strategic Leader
dan nilai-nilai organisasi meningkat, meningkatkan hubungan
lintas fungsi antara alumni akademi yang satu dengan yang
lainnya. Outcome lainnya melebihi keuntungan di atas adalah
partisipasi individu, termasuk action-learning project yang membuat
organisasi menjadi semakin jelas pada hubungan antara fasilitas
layanan kesehatan lainnya, menurunnya tingkat turnover perawat,
dan meningkatkan fokus pada keanekaragaman di tempat kerja.
Bagaimana kultur, struktur, dan sistem mempengaruhi kepemimpinan
strategik
Kultur di sekolah dan di organisasi layanan kesehatan
terlihat sangat kontras berbeda kondisinya. Sebagai contoh di
sekolah, kekuatannya adalah “how things are around here” menjadi jelas
ketika kita mencoba bekerja dengan rencana yang strategik.
Pandangan yang dominan dalam kasus ini adalah “Sekolah tersebut
eksis jadi, individu dalam departemen dan profesor dapat
mengerjakan pekerjaan mereka” dibandingkan “Profesor dan
departemen bekerja dengan objektif di pelayanan sekolah dan
universitas”. Kultur ini menolak adanya perubahan sistematik
untuk berpikir dengan kreatif dan berinovasi.
Hal yang sangat berbeda, para executive di CHP menyampaikan
perasaan mereka mengenai komitmen pada misi organisasi sebagai
tolak ukut untuk meningkatkan kualitas layanan dan hasil bisnis
yang lebih besar. Lebih dari itu, executive CHP menunjukkan
kenyataan pada bawahan untuk meningkatkan organisasi.
Perbedaan yang terlihat sangat jelas pada dua organisasi
tersebut – setidaknya orang luar yang melakukan intervensi (kami
bukan visitor yang ‘netral’). Di dalam sebuah organisasi bagai
Doc. MaPro V –PIO2009 196
Becoming Strategic Leader
sebuah lingkaran yangh hanya berputar pada hal yang sama,
sedangkan dengan orang dari luar organisasi kami merasa bahwa ada
seorang penolong yang datang untuk menyelesaikan permasalahan
yang ada di dalam organisasi.
Kami melihat ada tokoh yang terlihat kontras dalam struktur
mereka dengan sistem yang baik. Di sekolah tersebut, kurang
terdapat pemikiran strategik yang bersinergi antara departemen
yang satu departemen yang lainnya, dimana masing-masing
departemen tersebut hanya berfokus pada kegiatan administrasi
sebagai penyedia sumber daya dan bekerja sebagai fungsi-fungsi
yang independen.Sistem yang berkembang di sekolah tersebut akan
sangat berdampak pada struktur departemen mereka.
Sebagai contoh kita melihat sistem masa jabatan yang
berlaku. Masa jabatan yang diberikan sebagai bagian dalam status
di dunia akademik, sebagian besar dinilai dari produktivitas
independen (personal) pada pengetahuan akan pekerjaan tertentu.
Sistem reward dan penghargaan yang diterapkan mendorong individu
untuk mencapai prestasinya secara individu (sebagai contoh,
melakukan penelitian yang bagus, mencari dana hibah, mengajar
dengan baik). Sedangkan di CHP adalah hal yang berbeda, incentive
yang deberikan akan menjadi semakain tinggi apabila terjadi
kerjasama yang baik dalamn tim klinis, lintas fungsi departemen,
lintas rumah sakit, dan sebagainya.
Apabila kita bandingkan karakteristik organisasi antara
kondisi yang ada di sekolah dan di CHP, tidak hanya terdapat dua
perbedaan misi dan jenis pekerjaan tapi juga perbedaan kondisi
dukungan terhadap strategi kepemimpinan yang diterapkan. Di CHP
yang dikombinasi antar unit-unit yang ada sehingga berdampak pada
Doc. MaPro V –PIO2009 197
Becoming Strategic Leader
kultur, sistem, dan struktur dalam membuat strategi proses
pembelajaran. Hal yang sangat berbeda sekali yang kita jumpai
dalam kasus sekolah ditinjau dari kultur, sistem, dan struktur
yang membatasi proses pembelajaran dalam organisasi.
Contoh di atas hanya dua organisasi, yang terlihat sangat
berbeda satu dan lainnya. Dibandingkan dengan kasus yang lebih
spesifik lagi, mari kita lebih peduli pada aspek –aspek umum
tersebut antara lain aspek; kultur, struktur, dan sistem yang
dapat mendukung kepemimpinan strategik.
Apa kultur, struktur, dan sistem yang terbaik?
Ini hanya sedikit pertanyaan saja. Tidak ada kultur,
struktur, atau sistem yang benar-benar menjadi yang terbaik.
Beberapa organisasi lebih cocok menggunakan kultur tertentu yang
sesuai dengan kondisi dan tujuan organisasi dibandingkan dengan
organisasi lainnya yang menggunakan kultur tersebut, keputusan
mengenai struktur dan sistem yang digunakan sangat
mempertimbangkan aspek keuntungan dan kerugiannya. Tidak ada
kultur, struktur, atau sistem, yang paling bagus yang dapat
digunakan oleh organisasi yang tujuannya berbeda-beda.
Tapi disini kita tidak membicarakan mengenai mana yang
paling baik. Kami lebih tertarik pada tantangan yang lebih
spesifik dalam berkreasi dalam mengoptimalkan kondisi organisasi
untuk menjalankan kepemimpinan yang strategik.Apa saja aspek
kultur, struktur, dan sistem yang dapat mendukung perencanaan
proses pembelajaran? Apa yang harus dilakukan untuk menciptakan
kondisi yang ramah? Mari kita lihat contoh yang lebih spesifik;
kultur, struktur, dan sistem yang seperti apa yang dapat
Doc. MaPro V –PIO2009 198
Becoming Strategic Leader
mendukung sebuah strategi organisasi menjadi sebuah proses
pembelajaran bagi organisasi tersebut.
Kultur Organisasi. Bagian ini akan membahas dua perbedaan bentuk
kultur, yang satu membantu para partisipan untuk tetap fokus dan
mengaplikasikan pengetahuan mengenai kepemimpinan strategik, dan
yang satunya lagi tidak demikian. Hal tersebut mewakili dua
perbedaan kondisi lingkungan kerja. Seperti yang sudah kamu
lihat, pikirkan mengenai kondisi seperti apa yang cocok untuk
kultur organisasi-mu.
Gambaran kultur yang mendukung kepemimpinan strategik
Dan strategi dalam proses pembelajaran:
Orang berhati-hari manjaga hubungan dengan orang lain –
khususnya orang-orang di bagian lain – diinformasikannya
pengembangan dan inisiatif baru pada wilayah tanggungjawab
mereka.
Kelayakan dan keinginan pada kesempatan baru disesuaikan
dengan visi, misi, dan strategi organisasi.
Orang-orang membicarakan hal-hal yang positif sebagai
contoh tugas-tugas dari pimpinan ‘siapa orang yang dapat
ditanya untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.
Orang-orang membicarakan mengenai inisitaifnya yang
ditunjuukan pada manajer yang melihat kesempatan, menemukan
sumber daya un tuk menguji hal tersebut, dan
mendemonstrasikan pada pasar yang ada.
Doc. MaPro V –PIO2009 199
Becoming Strategic Leader
Secara umum orang-orang telah memahami hal yang paling
mempengaruhi kesuksesan organisasi (seorang yang mempunya
ide-ide baru yang sedikit jumlahnya dalam organisasi).
Ide – ide baru biasanya muncul dari departemen – departemen
yang berbeda, jarang datang dari satu departemen saja.
Orang-orang mengetahui visi, misi, nilai, dan strategi
organisasi dan dapat mengaplikasikannya baik pada situasi
tertentu maupun pada situasi yang darurat sekalipun.
Terdapat tanda mata dari organisasi bagi tim lintas fungsi
yang menunjukkan prestasinya.
Frekuensimu dalam mendengar kata-kata “coba lagi”, “lebih
cepat”, “kolaborasikan”, “Visi”, “potong tepinya”, dan
“inisitaif” seberapa sering.
Orang merayakan sebuah kesalahan karena organisasi
mempelajari beberapa hal darinya.
Dalam komite kelompok pekerjaan dan tim formal tertentu,
otoritas bagian antara anggota untuk mencocokkan sesuai
dengan situasi permintaan.
Pembicaraan mengenai strategi yang dijalankan antara
atasan-bawahan maupun dari bawahan-jajaran direksi.
Kotak dan garis struktur organisasi sebagai sebuah hal yang
fleksibel, dan bukannya kaku.
Pembelajaran mengenai aspek diluar perusahaan menjadi satu
kelompok fungsional yang mendukung.
Manager memiliki hubungan network relasi organisasi yang
baik dan memiliki grup tersediri.
Doc. MaPro V –PIO2009 200
Becoming Strategic Leader
Orang-orang siap untuk mencari dan menawarkan bantuan pada
oranglain baik di dalam maupun di luar kelompok fungsi/
unit kerjanya.
Terdapat energi dan ketertarikan pada pekerjaan dalam
organisiasi; jika ada permasalahan, orang-orang merasa
mereka dapat menyelesaikannya.
Terdapat budaya sharing pada setiap orang berkaitan dengan
peran mereka pada kepemimpinan dalam organisasi.
Terdapat tekanan dalam pembelajaran, dan dukungan yang
merupakan bagian dari pembelajaran yang kadang-kadang
melibatkan adanya kesalahan (berbuat salah).
Ilustrasi tanda sebuah kultur yang menghambat kepemimpinan strategik dan strategy
proses pembelajaran
Keinginan atau kelayakan pada kesempatan baru yang diperoleh
berdasarkan asesmen harus disesuaikan lagi dengan kebijakan
yang ada dan prosedur yang berlaku.
Executive senior memuji berdasarkan posisi karyawan dalam
organisasi.
Orang-orang berbicara mengenai “itu adalah hal yang bagus
dan ayo kita lakukan” namun tidak pernah dilakukan karena
terhambat dengan otoritas dan kewenangan yang prosedural.
Seseorang yang membuat kesalahan dalam strategi promosi
dikeluarkan walaupun sebelumnya ia membuat ide-ide baru.
Berita-berita penting yang ada di organisasi hanya
diperuntukkan bagi orang-orang penting saja.
Doc. MaPro V –PIO2009 201
Becoming Strategic Leader
Kamu banyak mendengar kata-kata “ikuti prosedur”,
dokumentasikan dengan hati-hati”, “lebih efisien lagi”.
Masukan yang paling sering didengar dari seorang manajer
adalah ‘atur cost pengeluaran dengan baik’.
Interaksi antar unit bagian sangat jarang dilakukan.
Hal paling praktis yang dilakukan adalah lakukan targetmu
sesuai dengan yang kamu ketahui, kamu harus lebih ambisius
lagi untuk mencapai target, jika tidak maka kamu akan gugur.
Seringkali hal yang sama tidak dilakukan.
Rangkaian komentar diikuti dengan teliti.
Orang yang efektif dalam melakukan promosi akan
dipromosikan.
Struktur organisasi yang menjadi perhatian short term dan
fungsional organisasi sangatlah sempit
Orang meletakkan sebagian besar usaha mereka untuk membuat
kelompok mereka terlihat sebagai kelompok yang baik.
Komunikasi mengenai strategi organisasi tidak dipelihara
oleh semua anggota organisasi, namun hanya dari atasan ke
bawahan saja.
Kompetisi yang diadakan antara anggota dibuat sangat
signifikan dan dikolaborasikan dengan sangat sulit, dangkal,
dan jarang.
Hal itu sering dirasa jika keseluruhan kelompok dalam
organisasi memiliki lingkaran yang hanya berputar disitu-
situ saja.
Beberapa orang melihat bahwa mereka memiliki rasa ‘bagaimana
melakukan pekerjaan dengan baik untuk hasil yang lebih
besar”.
Doc. MaPro V –PIO2009 202
Becoming Strategic Leader
...................Bagiannya Nia ................
Rasa kehilangan kekuatan yang muncul pada organisasi, bila
hal tersebut mulai menjadi sebuah masalah, orang-orang akan
mencari bos mereka untuk menyelesaikannya.
Kepemimpinan dilihat sebagai hak istimewa pilihan individu
dalam menentukan posisi senior pertanggungjawaban.
Hal-hal tersebut menekankan pada kompetensi individu dalam
menghadapi situasi dimana pada umumnya orang-orang
menghindari situasi yang membuat mereka terlihat sebagai
yang membuat sesuatu (keputusan/kebijakan) yang salah.
Struktur dan Sistem-sistem Organisasi. Bagian ini
menggambarkan aspek-aspek dari struktur dan sistem-sistem
organisasi yang mungkin digunakan untuk mengembangkan strategi
sebagai sebuah proses pembelajaran. Pada kasus ini,
bagaimanapun juga, kita hanya membicarakan sisi positif dari
persamaan.
Manajer pada semua tingkatan harus berkomunikasi (mereka
tidak hanya berpedoman pada keterangan singkat atau dokumen-
dokumen) tentang visi, misi, dan strategi organisasi, dan
dampak dari ide-ide mereka bagi setiap kinerja kelompok.
Manajer senior mengadakan rapat-rapat umum dengan orang-
orang dari level yang berbeda serta lintas unit yang berbeda
untuk mendiskusikan isu-isu terbaru dalam memahami dan
menerapkan strategi bisnis.
Keutamaan organisasi ada pada orang-orang kreatif yang
bekerja dalam satuan tugas untuk mengidentifikasi peluang
bisnis baru.
Doc. MaPro V –PIO2009 203
Becoming Strategic Leader
The organization scrutinizes merupakan proses untuk
mengidentifikasi dan mengatasi rintangan dalam mewujudkan
kreativitas, dan mengenali keragaman dari penyebab potensial
dan solusi.
Sistem-sistem dan pertanggugjawaban digunakan untuk
mengamati lingkungan luas untuk tetap mengikuti tren di
bidang yang lain dan untuk menyebarkan hasil dari organisasi
Sistem-sistem diadakan untuk mengukur dan memberi reward
pada kelompok dan performa dalam satu unit, tidak hanya
perfora individual.
Tim ad hoc menerima sumber daya yang cukup untuk dapat
mencapai sukses.
Pelatihan diberikan bagi karyawan untuk membangun kerjasama
tim dan kolaborasi keahlian (misalnya, pertemuan-pertemuan,
menyelesaikan konflik).
Sistem penghargaan dan promosi memberikan dukungan yang
signifikan bagi efektivitas dalam kolaborasi satu sama lain.
Metrik kunci pada scorecard organisasi mencangkup indikator-
indikator seperti pengembangan kapabilitas masa depan.
Sistem imbalan berupa sebuah unit yang berkontribusi pada
sisi luar perusahaan yang sama baiknya dengan pengukuran
yang lebih spesifik dari unit performansi.
Pengembangan kepemimpinan secara sistematis didukung oleh
beraneka jenis pengalaman, mencangkup traning, coaching,
mentoring, proyek action-learning, dan tugas-tugas
pengembangan (developmental assignments).
Doc. MaPro V –PIO2009 204
Becoming Strategic Leader
Pembawaan manajemen dan proses suksesi perencanaan
terintegrasi dengan pengalaman pengembangan kepemimpinan dan
terkait dengan strategi bisnis.
Apa maknanya bagi kita?
Kita dapat menyampaikan ide-ide seputar budaya, struktur dan
system organisasi melalui dua cara. Pertama dilakukan dengan
memahami kondisi di organisasi kita masing-masing dan
mengadaptasi perilaku kita pada kondisi tersebut. Cara yang
lain, yaitu mencari apa yang dapat kita lakukan untuk membantu
perubahan budaya, struktur, dan system di organisasi kita,
untuk memperoleh strategi pendukung yang lebih baik sebagai
sebuah proses pembelajaran.
Apa yang dapat kita lakukan sekarang?
Tantangan pertama yang kita hadapi yaitu memahami familiaritas
dan tingkat kepercayaan diri terhadap lingkungan organisasi
kita saat ini. Selama melakukan pemikiran strategis, tindakan,
dan keahlian mempengaruhi, pastikan dan akui dalam pikiran
kita bahwa keadaan di sekitar organisasi kita akan membentuk
rintangan sebagai latihan kepemimpinan strategis kita. Sebagai
contoh, atasan kita dan pihak luar organisasi mungkin akan
mendesak kemampuan kita untuk bertindak tegas dalam situasi
ketidakpastian. Pada situasi yang sama, kesempatasn kita untuk
bereksperimen semakin terbatas. Secara umum, budaya, struktur,
dan system yang sebelumnya terasa optimal untuk membuat
strategi sebagai sebuah proses pembelajaran, tapi akan lebih
Doc. MaPro V –PIO2009 205
Becoming Strategic Leader
baik bila kita dapat melakukan dan mengembangkan kepemimpinan
stratejik dalam bekerja.
Akan tetapi, ketika organisasi kita saat ini berada pada
situasi yang optimal untuk melakukan dan mengembangkan
keahlian kepemimpinan stratejik, pilihlah beberapa perilaku
atau keahlian yang utama untuk dilakukan pertama kali. Jangan
memaksakan diri dengan mencoba terlalu banyak perubahan untuk
tujuan yang terlalu banyak pula.
Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya untuk berubah?
Banyak manajer menjadi kurang bersemangat ketika dihadapkan
pada pertanyaan seberapa besar dampak dari apa yang telah
mereka lakukan pada organisasi mereka. Eksekutif senior
sekalipun mengakui keterbatasan lingkup tanggung jawab dan
dampak potensial relatifnya, sebagai contoh, posisi CEO. Pada
sisi lain, semua pemimpin di sebuah organisasi memiliki
potensi untuk berpengaruh secara intensional, inisiatif
spesifik pada pengaruh mereka terhadap lingkungan. Untuk
melakukan hal tersebut, mereka dapat menerapkan tahap-tahap
dalam membuat strategi sebagai sebuah system pembelajaran.
Kita juga dapat membantu perkembangan perubahan dengan
mengemukakan pertanyaan-pertanyaan mengenai kepemimpinan yang
lain di organisasi kita: Sudahkan anda mempertimbangkan ini?
Dapatkah anda membantu saya dalam memahami strategi anda
dengan lebih baik? Apakah dua atau tiga hal terpenting dalam
proses pencapaian strategi yang sukses?
Doc. MaPro V –PIO2009 206
Becoming Strategic Leader
Berikut ini merupakan sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan
untuk menilai efektifitas organisasi kita saat ini dan peluang
untuk membuat strategi sebagai sebuah proses pembelajaran:
Assesing where we are. Seberapa banyak dan menimbulkan insight-
kah penilaian mengenai lingkuangan kompetitif anda? Apakah
anda dan orang lain tau siapa pesaing utama anda? Apa
kompetensi baru yang anda butuhkan dalam waktu dekat?
Seberapa efektif proses anda dalam memahami lingkungan, dan
apakah informasi mengenai situasi stratejik anda diketahui
dan disebarkan oleh orang-orang yang anda ketahui? Apakah
penilaian pada lingkungan persaingan anda berdasarkan hasil
pemahaman umum dengan orang lain?
Understanding who we are and where we want to go? Apa saja proses
yang dilakukan organisasi anda untuk membuat strategi?
Apakah anda dan orang-orang lain telah memiliki kejelasan
mengenai aspirasi anda sebagai bagian dari organisasi? Apa
yang anda tunjukkan—dan apa yang tidak anda lakukan? Apa
tujuang besar yang menjadi arah pencapaian anda? Ini
merupakan salah satu pendekatan, apakah melakukan pendekatan
melalui perasaan sama baiknya dengan pendekatan melalui
logika? Apa visi anda? Dapatkah anda memberikan gambaran
pada orang lain mengenai kondisi ideal yang anda harapkan di
masa depan?
Learning how get there? Apa saja proses yang dilakukan organisasi
anda dalam mencapai strategi? Siapa saja yang terlibat?
Apakah proses tersebut hanya secara top-down, apakah juga
dilakukan secara bottom-up? Apakah proses formulasi strategi
anda menggambarkan sebuah proses untuk hasil yang progresif,
Doc. MaPro V –PIO2009 207
Becoming Strategic Leader
terhadap pemahaman dasar dan perbaikan? Apakah anda memiliki
kejelasan mengenai strategi kunci anda terhadap organisasi—
berupa beberapa faktor yang akan digunakan untuk mencapai
tujuan sukses jangka panjang?
Making the journey? Seberapa baik taktik anda terintegrasi
dengan strategi? Apakah hubungan antara keduanya telah
jelas? Apa saja proses-proses yang anda lakukan untuk
membuat keputusan strategis dan melakukan strategi tersebut?
Apakah ketepatan perhatian pada jangka panjang sama baiknya
dengan pada jangka pendek?
Checking our progress. Apakah organisasi anda telah menggunakan
sejenis balanced scorecard unuk menilai performansi organisasi?
Apa metrik anda untuk performansi saat ini? Bagaimana anda
menilai kemajuan anda dalam mengembangkan kemampuan di masa
depan? Seperti apakah kesuksesan atau keunggulan kompetitif
yang diharapkan? Apa bentuknya? Apakah itu sudah membuat dan
mengimplementasikan strategi di organisasi anda sebagai
sebuah lingkaran yang berkesinambungan? Apakah sesuai dengan
strategic insight dan jalur eksekusi yang baik? Ketika melihat
organisasi anda, apakah telah mampu berada pada lingkungan
kompetitif dan dapatkah melakukan perubahan? Sudahkah
melakukan perubahan?
Aturan Strategi Kepemimpinan dalam Membuat Strategi Sebagai
Sebuah Proses Pembelajaran
Ketika orang-orang berbicara tentang strategi organisasi mereka,
mereka umumnya mengacu pada pola kebijakan bisnis perusahaan
mereka yang diharapkan daapt meningkatkan keunggulan kompetitif.
Doc. MaPro V –PIO2009 208
Becoming Strategic Leader
Bagaimanapun juga, terkadang organisasi lupa memberikan perhatian
kepada strategi kepemimpinan mereka—yang dibutuhkan oleh
organisasi dan kapabilitas manusia di dalamnya untuk mencapai
strategi bisnis yang efektif.
Strategi kepemimpinan merepresentasikan strategi organisasi yang
berupa kepemimpinan, mencangkup filosofi, nilai, dan pendekatan
umum untuk kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan. Strategi
kepemimpinan meliputi berbagai hal mengenai nilai-nilai dan
budaya organisasiyang sama baiknya dengan aturan sistem yang
memfasilitasi kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan di
organisasi. Itu juga mencangkup strategi organisasi untuk
mengembangkan efektifitas pemimpin secara individual kelompok-
kelompok kepemimpinan stratejik, dimana dilakukan dengan training,
coaching, mentoring, action learning, developmental assignment, multirater feedback,
dan team building.
Ironisnya, relatif sedikit organisasi yang mengusasi metode
pengembangan perilaku individu dan kelompok yang sangat
dibutuhkan organisasi untuk dapat mencapai sukses. Tetapi manajer
secara individual dapat mengindentifikasi dan mendukung perilaku-
perilaku tersebut bagi mereka sendiri
Mengembangkan Strategi Kepemimpinan di Organisasi Anda
Sejalan dengan sejumlah ide untuk mengembangkan strategi
kepemimpinan di organisasi anda, mereka lebih merepresentasikan
aktifitas umum dibanding pelatihan khusus, dan anda dapat
mengadaptasikanny sesuai dengan kebutuhan bagian lingkungan
organisasi anda.
Doc. MaPro V –PIO2009 209
Becoming Strategic Leader
Ide ini merupakan suatu hal yang baik. Efektifitasnya bergantung
pada dukungan aktif dari tim senior anda. Sekalipun anda bukanlah
bagian dari tim kepemimpinan stratejik di perusahaan anda,
membantu organisasi untuk berubah dapat menjadi sebuah kesempatan
bagi anda untuk menerapkan aturan kemenangan dalam perubahan
stratejik. Minimal anda dapat menggunakan pedoman tersebut
sebagai kerangka dalam pembahasan yang anda inisiatifkan dengan
orang lain di organisasi anda—mungkin saja anda adalah atasan
atau seorang yang menjabat posisi di bidang SDM. Sejumlah
pembahasan dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk
pengembangan kepemimpinan stratejik anda dan dapat berdampak baik
juga bagi mereka.
Klarifikasikan aspirasi dan strategi bisnis organisasi anda saat
ini:
Apakah organisasi anda meniliki visi yang memicu? Apakah
memiliki misi yang jelas? Apakah didukung dengan nilai-nilai
yang diterima dan dimiliki anggota organisasi?
Apakah tim senior dan pemimpin lain di organisasi anda
memiliki kejelasan mengenai pencapaian strategi kunci
organisasi?
Menilai pemahaman mengenai strategi bisnis organisasi anda
saat ini mencangkup para pekerjanya.
Mengidentifikasi pengembangan-pengembangan untuk proses
strategi pengembangan, penyebaran, dan perbaikan yang mampu
menyebarkan pemahaman dan komitmen.
Doc. MaPro V –PIO2009 210
Becoming Strategic Leader
Mengidentifikasi kebutuhan organisasi dan kapabilitas manusia
untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif:
Organisasi anda tidak dapat begitu saja memiliki aktualitas
berupa strategi kepemimpinan. Tetapi sebagian besar
organisasi memilikinya secara implicit dan tidak terlihat
jelas. Anda dapat melakukan sejumlah penelitian dan
penyelidikan untuk mengetahui elemen-elemen yang lain.
Klarifikasi perubahan yang dibutuhkan lingkungan kompetitif
anda yang dinyatakan sebagai kapabilitas baru organisasi.
Identifikasikan untuk apa implikasi kepemimpinan dibutuhkan
sebagai penentu langkah yang berbeda di organisasi sebagai
hasil dari tantangan kompetitif yang baru dan kapabilitas
yang baru.
Kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk mendukung prospek
keberlanjutan perubahan organisasi serta kebutuhan
individual, tim, dan pembelajaran organisasi?
Menilai kebutuhan kapabilitas saat ini untuk dapat
mengimplementasikan strategi secara efektif:
Nilai budaya organisasi anda dan identifikasi perubahan-
perubahan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan
kompetitif yang baru.
Indentifikasi aspek-aspek dari struktur dan system yang
mencangkup kemampuan individu dan kelompok untuk
mengimplementasikan strategi secara efektif. Minimalisasikan
hambatan dan terapkan perubahan lain untuk mendukung
menguatkan perilaku stratejik pada individu dan kelompok.
Doc. MaPro V –PIO2009 211
Becoming Strategic Leader
Tinjau kembali mekanisme dimana individu dan kelompok
menerapkan perspektif strategis dalam taktik dan tuntutan
darihari ke hari.
Apakah sistem yang ada cukup dapat digunakan untuk menarik,
mengembangkan, dan menjangkau kebutuhan untuk sukses?
Membuat pengembangan kepemimpinan sebagai komponen kunci dalam
strategi kepemimpinan organisasi anda:
Identifikasi kompetensi kepemimpinan sebagai hal penting
dalam mencapai kesuksesan organisasi dan strategi bisnis.
Membuat sebuah strategi pengembangan kepemimpinan yang
meliputi: training, coaching, mentoring, action learning, dan job
assignment yang intensif untuk pengembangan nilai. Perlu
membuat pengalaman pengembangan kepemimpinan untuk kebutuhan
dan tujuan individu. Pengalaman pengembangan memiliki dampak
yang besar ketika berkoneksi langsung dan berkelanjutan
dengan kinerja aktual dan ketika umpan balik mengenai
perkembangan pencapaian tujuan menjadi bagian dari
pengalaman tersebut
Membuat umpan balik untuk pengembangan, mencangkup metode
umpan balik 360o (umpan balik terhadap kepemimpinan yang
diberikan oleh atasan, kolega, laporan kinerja, diri
sendiri, dan dapat pula oleh stakeholder utama).
Berikan peluang untuk pengembangan efektivitas kelompok
kepemimpinan stratejik sebaik peluang untuk pengembangan
kepemimpinan individual.
Raih dukungan kepemimpinan utama:
Doc. MaPro V –PIO2009 212
Becoming Strategic Leader
Klarifikasikan penyampaian tim utama anda daalm melihat
kepemimpinan sebagai strategi keunggulan kompetitif bagi
organisasi.
Dapatkan anggota dati tim senior sebagai unggulan publik
dalam kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan.
Buat dan lakukan sebuah rencana komunikasi untuk membuat
keterkaitan antara strategi kepemimpinan dan strategi bisnis
yang lebih baik dalam memahami organisasi.
Sebuah Gagasan Akhir
Bab ini terfokus pada apa yang dapat anda lakukan untuk membantu
membuat strategi proses pembelajaran organisasi. Ini membahas
peran anda dalam mengembangkan kondisi organisasi anda dimana
individu dan kelompok dapat lebih efektif menerapkan strategi
dalam berpikir, berbuat, dan memberikan pengaruh.
Mungkin hal ini terlihat terlalu tinggi dan formal. Mungkin anda
berpikir, “ Semua kedengarannya baik, tetapi anda membuat saya
pusing karena ada orang lain yang benar-benar memiliki otoritas
disana, seseorang dengan kekuatan yang lebih memungkinkannya
untuk melakukan sesuatu. Saya hanya seorang manajer di sebuah
organisasi yang besar, dan saya tidak punya control terhadap
budaya, struktur, dan system di organisasi saya.”
Reaksi seperti ini sangat wajar dan pantas. Keputusan terhadap
kebijakan utama organisasi umumnya dilakukan oleh tim utama, atau
oleh CEO. Tapi bukan berarti yang lain tidak memiliki kesempatan
untuk memberikan wacana perubahan atau pengaruh melebihi para
pemimpin senior.
Doc. MaPro V –PIO2009 213
Becoming Strategic Leader
Anda dapat melakukannya dengan berbagai cara. Pertama dengan
menyampaikan isu-isu sedehana pada atasan anda. Anda dapat
menanyakan aspek-aspek kontraproduktif yang potensial dari
dimensi-dimensi budaya dan sistem-sistem saat ini (ketika menjadi
cukup mudah dipahami dalam menyatakan alasan positif dari kondisi
yang ada). Banyak eksekutif senior tidak melakukan langkah
sistematis terhadap hubungan antara strategi bisnis dengan
strategi kepemimpinan, dan anda dapat memainkan peran pendukung
dalam menyadarkan mereka terhadap pentingnya budaya dan sistem-
sistem yang menghasilkan tujuan jangka panjang. Semangat dari
pembahasan ini tidak akan terjadi bila masih ada sesuatu yang
salah dengan kondisi saat ini. Sepertinya, itu menjadi semangat
dalam mengeksplorasi dimana sejumlah perbedaan kondisi organisasi
menjadi fondasi untuk mencapai level yang lebih tinggi dalam
keunggulan kompetitif.
Hal lain yang dapat dilakukan yaitu menerapkan perilaku atau
proses baru di dalam wilayah tanggung jawab, dan kemudian
membagikan hasilnya dan menerapkan kinerja terbaik dalam lingkup
yang lebih luas pada organisasi anda.
Walaupun dampak pada organisasi secara luas terlihat “di atas
angka yang dibayarkan pada anda”, hasil tersebut merupakan salah
satu kontribusi terbaik anda sebagai pemimpin stratejik. Bab ini
mengutamakan pembahasan variabel-variabel level organisasi,
tetapi tanggung jawab untuk berubah tak dapat dielakkan oleh para
pemimpin secara individual dan oleh anggota dalam kelompok
kepemimpinan stratejik. Pada bab 7 kita akan membahas gambaran
spesifik mengenai tahap-tahap untuk menjadi pemimpin stratejik
yang semakin efektif.
Doc. MaPro V –PIO2009 214
Becoming Strategic Leader
BAB 7
MENJADI SEORANG PEMIMPIN STRATEGIK
Bab sebelumnya berfokus pada kondisi-kondisi yang membantu
menjadikan strategi sebagai sebuah proses belajar dalam
organisasi anda. Semakin adanya kondisi tersebut, maka akan
Doc. MaPro V –PIO2009 215
Becoming Strategic Leader
semakin banyak sumber daya yang anda butuhkan untuk mendukung
perkembangan anda sendiri sebagai seorang pemimpin strategic.
Tetapi karena tujuan utama buku ini adalah untuk membantu anda,
kami akan menyimpulkan dengan kembali pada fokus yang lebih
personal. Bab ini menawarkan beberapa saran akhir tentang
bagaimana cara terbaik untuk bertahan dalam arus perkembangan
kepemimpinan. Kiasan kami tentang berselancar sangat tepat
digunakan disini karena bentuk perkembangan kepemimpinan
strategic yang paling berpengaruh meliputi pemilihan pengalaman
yang kaya dalam kesempatan belajar (memilih arus yang tepat) dan
mempelajari semua hal yang anda bisa dapatkan darinya
(mengendarai arus tersebut sejauh mungkin).
Mengembangkan Kepemimpinan Strategik Anda
Adalah Sebuah Proses Belajar
Sebagai sebuah kerangka untuk pembahasan ini kita kembali pada
versi sederhana dari model familiar mengenai strategi sebagai
sebuah proses belajar (gambar 7.1). Elemen-elemennya juga berlaku
untuk perkembangan individual dan dapat diterapkan pada proses
untuk menjadi seorang pemimpin strategik.
Doc. MaPro V –PIO2009 216
Becoming Strategic Leader
Menilai Posisi Anda Saat Ini
Di Bab Dua kita membahas mengenai analisis SWOT, sebuah cara umum
yang digunakan untuk menilai situasi strategic sebuah organisasi.
Anda dapat menerapkan konsep yang serupa untuk menilai kebutuhan
pengembangan kepemimpinan anda sendiri. Anda mungkin pernah
melakukan hal seperti ini sebelumnya, tanpa terfikir dalam konsep
tersebut. Sebuah “SWOT pribadi” mencakup evaluasi keadaan
mengenai kelebihan dan kelemahan anda sebagai seorang pemimpin
serta peluang dan ancaman yang menghadang keefektifan anda di
masa depan. (pikirkan mengenai keefektifan masa depan anda baik
dalam peran yang sekarang maupun dalam peran dengan konteks
berbeda yang melibatkan tantangan-tantangan baru).
Mengidentifikasi dan Mengumpulkan Data yang Relevan. Untuk melakukan
analisis SWOT pribadi, dimulai dengan mengidentifikasi semua
sumber data yang anda miliki berkaitan dengan keefektifan anda di
masa sekarang dan masa depan sebagai seorang pemimpin strategik.Doc. MaPro V –PIO2009 217
Becoming Strategic Leader
Data yang mungkin anda kumpulkan mencakup penilaian kinerja,
umpan balik perkembangan di tempat kerja, asesmen berdasakan
instrument mengenai gaya dan preferensi kepemimpinan, tantangan
dan kesempatan kepemimpinan saat ini dalam lingkungan kerja anda
dan bagaimana hal tersebut akan berubah seiring waktu (dengan
demikian merubah kepentingan relatif dari kompetensi-kompetensi
yang berbeda pada keefektifan masa depan anda sebagai seorang
pemimpin strategic), dan berbagai self-assessment dalam buku ini.
Bagan 7.1 mencantumkan hal-hal dalam self-assessments untuk
pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategic yang sebelumnya telah
ditampilkan dalam bagan 2.3,3.1, dan 4.1. Hal ini dapat membantu
anda untuk meninjau semua kompetensi yang anda nilai lebih tinggi
dan lebih rendah dalam masing-masing ranah pemikiran, tindakan,
dan pengaruh (atau pada ranah lain yang memerlukan perbaikan
banyak ataupun sedikit). Hal itu juga akan memudahkan anda untuk
mengamati ranah-ranah tersebut untuk mencari tahu hubungan timbal
balik yang samar antara mereka. Sebagai contoh, kami telah
menyadari bahwa merupakan hal yang penting untuk menjadi tegas
dalam menghadapi ketidakpastian. Seringkali, bagaimanapun,
merupakan hal yang penting untuk membuat penalaran rasional
sebelum bertindak—apalagi ketika situasinya ambigu. Akan sangat
tidak membantu jika pengaruh dari tindakan tegas tadi malah
menurunkan sejumlah besar input yang dibutuhkan dari orang lain
untuk pemikira strategic yang efektif. Oleh karena itu, saat
melengkapi materi dalam bagan 7.1 akan berkaitan dengan
kompleksitan dunia nyata dimana hal tersebut terjadi.
Bagan 7.1. Penilaian Menyeluruh mengenai Pemikiran, Tindakan,
Doc. MaPro V –PIO2009 218
Becoming Strategic Leader
dan Keahlian Mempengaruhi yang Anda MilikiUntuk masing-masing perilaku tersebut, gunakanlah skala berikut
ini untuk menilai kebutuhan anda yang perlu ditingkatkan di area
tersebut. “Perlu Ditingkatkan” menunjukkan kesenjangan relatif
antara kompetensi anda saat ini dengan sebaik apa anda
seharusnya.1
Sangat
Membutuhkan
Peningkatan
2 3
Cukup
Membutuhkan
Peningkatan
4 5
Tidak
Membutuhkan
PeningkatanPemikiran Strategik
Mengamati lingkungan untuk tuntutan dan tren yang dapat
mempengaruhi daya saing organisasi
1 2 3 4 5Memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan diketahui
1 2 3 4 5Melihat hal-hal dalam cara yang baru dan berbeda
1 2 3 4 5Mengidentifikasi fakta atau trend yang sangat penting ditengah-
tengah banyaknya data yang harus diketahui.
1 2 3 4 5Mengetahui bias anda sendiri dan tidak membiarkan hal tersebut
berperan penting dalam pemikiran anda
1 2 3 4 5
Tindakan StrategikBersikap tegas dalam kondisi ketidakpastian
1 2 3 4 5Mengatur tekanan antara kesuksesan dalam tugas sehari-hari dan
Doc. MaPro V –PIO2009 219
Becoming Strategic Leader
kesukesan jangka panjang
1 2 3 4 5Menerapkan taktik sejalan dengan strategi
1 2 3 4 5Membuat keputusan yang konsisten secara strategik satu sama lain
1 2 3 4 5Membantu tindakan orang lain dengan memberikan mereka
keseimbangan yang membantu antara pengarahan dan otonomi
1 2 3 4 5
Pemikiran StrategikMengetahui dampak anda terhadap orang lain dan bagaimana hal
tersebut mempengaruhi kulaitas kerja kolektif.
1 2 3 4 5Membangun sebuah jaringan hubungan dengan orang lain yang bukan
bagian dari struktur kerja rutin anda
1 2 3 4 5Menilai secara akurat keadaan politik
1 2 3 4 5Mengarahkan situasi politik tanpa membatasi kredibilitas anda
1 2 3 4 5Mengembangkan sebuah visi yang mampu mendorong
1 2 3 4 5
Memilah data ke dalam karegori-kategori SWOT. Setelah mengumpulkan data,
kelompokkanlah data tersebut ke dalam masing-masing kategori
SWOT:
Kekuatan. Dalam aspek kepemimpinan strategik apa yang anda rasa
anda mampu? Misalnya, apakah anda relatif paling mampu dalam
Doc. MaPro V –PIO2009 220
Becoming Strategic Leader
hal pemikiran strategic? Tindakan strategic? Pengaruh
strategic? Keahlian spesifik mana di masing-masing aspek yang
merupakan kekuatan terbesar anda?
Kelemahan. Dalam aspek kepemimpinan strategic manakah yang anda
rasa anda kurang efektif?
Peluang. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat
kerja—jika anda mampu memanfaatkannya—yang dapat membantu anda
untuk meningkatkan keefektifan anda sebagai seorang pemimpin
strategik? Misalnya, apakah ada penugasan komite yang berkaitan
dengan isu-isu strategic, kesempatan pendidikan, penugasan
pengembangan jabatan, atau mentor yang tersedia bagi anda?
Ancaman. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat
kerja—jika anda tidak mampu menanganinya—yang menghadirkan
bahaya bagi kesuksesan jangka panjang anda sebagai seorang
pemimpin strategim di organisasi ini? Misalnya, apakah
persyaratan organisasional yang baru untuk bekerja secara
lintas fungsi akan menghadirkan sebuah tantangan personal?
Apakah perminataan untuk menggunakan umpan balik dari teman
sekerja atau laporan langsung dalam proses penilaian kinerja
dapat menjadi hambatan?
Akhirnya, jangan lupa untuk juga menilai kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang dihadapi tim kepempimpinan strategik
anda. Gunakan format SWOT yang ditampilkan di atas untuk membantu
anda melakukannya.
Mengetahui siapa diri anda dan kemana tujuan anda
Apakah aspirasi pribadimu sebagai seorang pemimpin? Pemimpin
seperti apa yang ingin anda tiru? Akan sangat membantu jika
Doc. MaPro V –PIO2009 221
Becoming Strategic Leader
pertanyaan-pertanyaan umum tersebut dijabarkan ke dalam empat
area yang berkaitan:
Nilai. Nilai apakah yang paling inti dan paling penting bagimu
dalam memandang suatu pekerjaan? Nilai apakah yang anda
harapkan diketahui untuk dipraktekkan (bukan hanya diajarkan)?
Warisan kepemimpinan. Apa yang ingin anda jadikan sebagai
warisan kepemimpinan anda bagi orang lain? Apa yang anda
harapkan orang lain katakana mengenai kepemimpinanmu setelah
anda meninggalkan posisimu saat ini atau organisasi tersebut?
Apa pengaruh jangka panjang yang ingin anda miliki—tidak hanya
di dalam organisasi tetapi juga pada orang-orang disekitarmu?
Aspirasi karir. Peran seperti apakah yang ingin kamu miliki
dalam lima atau sepuluh tahun lagi? Gambarkanlah elemen
penting yang menurut anda akan menjadi perluang yang ideal
untuk adanya kepemimpinan strategik.
Aspirasi untuk TKS anda. Apa aspirasi anda bagi tim
kepemimpinan strategic anda? Bagaimana anda ingin orang lain
menggambarkan cara tim anda dalam memberikan kepemimpinan
strategik bagi organisasi? Apa visi anda untuk bentuk pengaruh
strategik yang dimiliki oleh anggota kelompok anda?
Belajar bagaimana cara menuju kesana
Pengembangan kepemimpinan adalah sebuah proses, suatu hal yang
bergantung pada kemampuan dan kemauan anda untuk belajar dari
pengalaman anda. Meskipun hal itu terdengar mudah, proyek
penelitian jangka panjang dari CCL mengenai pengalaman
menunjukkan bahwa tidak semua eksekutif mampu belajar sama
baiknya dari pengalaman mereka, meskipun mereka memiliki
Doc. MaPro V –PIO2009 222
Becoming Strategic Leader
pengalaman yang serupa satu sama lain (misalnya, Leslie & Van
Velsor, 1996; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988).
Pengalaman dan Sikap Seperti Apa yang Paling Baik dalam Mengembangkan Keahlian
Kepemimpinan? Nampak jelas dari penelitian bahwa beberapa
pengalaman secara pengembangan lebih kaya dan lebih berpengaruh
dari pada yang lain. Hal itu mungkin sesuai dengan pengalaman
anda sendiri. Ketika manajer dan eksekutif ditanya mengenai dua
atau tiga peristiwa dalam karir mereka yang paling berkontribusi
dalam menjadikan mereka seorang pemimpin seperti saat ini,
jawaban mereka cenderung berkisar pada beberapa kategori seperti
tugas-tugas yang menantang dan pembelajaran dari orang lain. Apa
yang juga dibutuhkan adalah sebuah keinginan untuk melakukan
sesuatu yang berlawanan dengan watak kebiasaan seseorang ketika
dihadapkan dengan sebuah tantangan baru.
Bagan 7.2 menggambarkan apa yang kita sebut dengan respon
“melawan watak”. Bagan tersebut membantu menjelaskan situasi
mengapa orang seringkali menolak untuk bertindak dalam cara yang
paling mungkin dalam meningkatkan pembelajaran mereka. Belajar
secara harfiah harusnya berupa melakukan sesuatu yang berbeda
dengan apa yang anda telah lakukan. Ironisnya, hal tersebut benar
terjadi saat suatu tantangan mengharuskan adanya perilaku baru
dimana banyak manajer dan eksekutif tidak terlalu ingin untuk
bereksperimen dengan perilaku baru. Hal itu disebabkan karena
melawan watak hampir selalu melibatkan adanya kerugian jangka
pendek dalam hal keefektifan, meskipun hal itu menawarkan peluang
peningkatan di jangka panjang.
Doc. MaPro V –PIO2009 223
Becoming Strategic Leader
Keluar dari kebiasaan anda membutuhkan sebuah kesediaan untuk
berbuat kesalahan dan mempertunjukkan kurangnya kemampuan dalam
sebuah perilaku baru daripada yang mungkin anda tunjukkan dalam
sebuah perilaku yang sudah terasah. Tapi harus diingat bahwa
perilaku yang sudah terasah—salah satu dari kekuatan anda—justru
menghalangi proses belajar dan peningkatan keefektivan di jangka
panjang. Resiko dalam melawan watak kebiasaan terbayar dalam
potensinya, sebagaimana digambarkan dalam ringkasan penelitian
mengenai pelajaran pengalaman oleh CCL:
Apa yang nampaknya menggambarkan eksekutif yang sukses yangkami teliti bukanlah berkat bakat genetik mereka atau bahkankumpulan pengalaman hidup mereka yang mengagumkan. Melainkan,sebagai sebuah kelompok, mereka nampak siap untuk meraih ataumenciptakan kesempatan untuk berkembang, cukup bijaksana untuktidak percaya bahwa tidak ada lagi hal yang bisa dipelajari,dan cukup berani untuk melihat ke dalam diri mereka sendiri danbergelut dengan kekurangan mereka. Mereka tidak hanya mampumelakukan hal-hal tersebut, mereka juga nampak mampumelakukannya dalam kondisi yang terburuk sekalipun: menanganikrisis saat memastikan tugas diselesaikan menuntut perhatianpenuh dan seluruh energi mereka; saat orang lain, bos danbawahan misalnya, menunggu mereka untuk membuktikan diri;ketika bencana personal terjadi; ketika musibah terjadi dimanamereka tidak punya kuasa atasnya; ketika tidak ada seorangpunyang tahu apa yang sedang terjadi, dan tidak mengetahui apayang harus dilakukan mengenai hal tersebut; ketika merekadikecewakan atau dibuat bingung atau diperalat.Sehingga jika memang benar ada sebuah alat untuk eksekutif makahal itu adalah kegigihan yang luar biasa dalam menyerap sesuatuyang berguna dari pengalaman mereka dan dalam mencaripengalaman yang kaya dengan kesempatan berkembang (McCall,Lombardo, & Morrison, 1988, hal. 122).
Mengidentifikasi Pendorong Strategik yang Berkaitan dengan Pengembangan Milik
Anda Sendiri. Di seluruh buku ini kami menekankan mengenai
pentingnya pemahaman atas pendorong strategic kunci dari
Doc. MaPro V –PIO2009 224
Becoming Strategic Leader
kesuksesan organisasi anda. Dalam analoginya, merupakan hal yang
membantu apabila mampu memahami pendorong kunci dari keefektivan
kepemimpinan strategik anda sendiri. Dengan menggunakan informasi
dari analisis dan aspirasi SWOT pribadi anda, cobalah untuk
mengidentifikasi tiga atau empat hal yang paling penting bagi
kesuksesan anda sebagai seorang pemimpin strategik.
Pendorong yang berkaitan dengan pengembangan sangat berkaitan
dengan sasaran pengembangan individual atau tim, tetapi biasanya
ada lebih banyak sasaran daripada pendorong karena banyak sasaran
dapat diperoleh dari satu pendorong. Ini adalah contoh dari
masing-masing hal tersebut, dengan pendorong ditulis dalam italic:
Melibatkan orang lain dalam diskusi strategik dengan cara yang mampu
meningkatkan perspektif dan insight mereka serta menciptakan makna dan
kepemilikan bersama dari hasil yang diperoleh. Satu sasaran yang berdasar
dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan keahlian dalam
memfasilitasi pertemuan yang berkaitan dengan permasalahan yang
ambigu dan tidak dirumuskan dengan baik. Sasaran yang lain
dapat berupa mengembangkan dan menguatkan norma kelompok yang
menekankan kerjasama dengan membangun bersama ide-ide orang
lain daripada berusaha muncul dengan ide terbaik seorang diri.
Mengembangkan kecekatan untuk merespon dengan cara yang lebih cepat dan
strategik dalam menghadapi situasi yang berubah dengan cepat. Satu sasaran
yang didasarkan dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan
kompetensi dalam menciptakan skenario alternatif mungkin
terjadi di masa depan. Sasaran yang lain dapat berupa
mendelegasikan aspek kepemimpinan strategik pada kelompok-
kelompok yang disituasikan dekat dengan lingkungan yang berubah
(misalnya, kantor lapangan).
Doc. MaPro V –PIO2009 225
Becoming Strategic Leader
Mengembangkan sebuah iklim, komitmen, dan seperangkat norma tim yang
memfasilitasi pembelajaran strategik progresif, baik secara kolektif maupun
individual. Satu sasaran yang didasarkan pada pendorong ini dapat
ditujukan bagi kelompok kepemimpinan strategik anda untuk
melaksanakan sebuah proses debriefing setelah melewati fase
penting dari tugasnya (misalnya, Apa yang dapat kita pelajari
dari pengalaman ini yang dapat membantu kita menjadi lebih
efektif di masa depan?). sasaran yang lain dapat berupa
menyebarluaskan dan mendukung sasaran pengembangan kepemimpinan
individual diantara anggota kelompok.
Melakukan perjalanan
Melakukan perjalanan adalah mengenai taktik yang dibutuhkan untuk
mengimplementasikan sebuah strategi secara efektif. Dalam kasus
ini hal itu berkaitan dengan tindakan tertentu yang dibutuhkan
untuk mencapai aspirasi anda.
Menciptakan sebuah rencana pengembangan. Inilah kesempatan untuk
menciptakan rencana pengembangan anda. Kebanyakan organisasi
memiliki format spesifik mereka sendiri untuk hal tersebut, jadi
kita hanya akan menyoroti beberapa dari elemen kunci disini.
Rencana pengembangan harus mencakup aspirasi jangka panjang anda;
sasaran pengembangan yang akan datang; tindakan-tindakan spesifik
yang akan anda ambil untuk mencapai sasaran anda, khususnya dalam
hal pemilihan pengalaman pengembangan; sumber daya dan dukungan
yang anda butuhkan dalam perjalanan pengembangan tersebut; sebuah
jadwal waktu untuk meraih sasaran anda; dan alat ukur kesuksesan
Doc. MaPro V –PIO2009 226
Becoming Strategic Leader
yang sesuai yang dengan hal tersebut anda bisa mengetahui bahwa
anda telah meraih apa yang anda harapkan.
Memilih Pengalaman untuk Meningkatkan Pendorong Pengembangan
Anda. Dalam banyak hal elemen yang paling penting dalam rencana
pengembangan anda adalah pengalaman yang anda harapkan mampu
menjadi tempat pembelajaran anda. Pengalaman-pengalaman tersebut
adalah sumber pembelajaran, dan kesemuanya dapat berbeda dalam
berbagai hal; dalam hal seberapa banyak tantangan yang mereka
tampilkan, dalam kaitan dengan tingkat keahlian dan pengalaman
anda saat ini, dalam ranah pembelajaran yang terkait (misalnya,
kognitif atau interpersonal), dan dalam konsekuensi yang
berkaitan dengan sukses atau gagalnya dalam aktivitas. Di bawah
ini adalah beberapa dari jenis-jenis pengalaman yang dapat anda
pertimbangkan sebagai bagian dari rencana anda untuk
mengembangkan kepemimpinan strategik anda”
Kesempatan untuk lebih memahami lingkungan kompetitif—
mengikuti tren pasar, riset pasar, dan sebagainya
Proyek-proyek untuk meninjau aspek-aspek aspirasi perusahaan
(nilai, budaya, iklim)
Pengembangan, implementasi, dan interpretasi dari pengukuran
strategik perusahaan anda (misalnya, mengembangkan sebuah
balanced scorecard baru)
Perencanaan strategik—menerjemahkan strategi dan sasaran ke
dalam rencana dan taktik operasional, perencanaan scenario
Penugasan tugas yang menjangkau batasan perusahaan yang telah
dibuat khusus (lintas fungsi, lintas regional, dan sebagainya)
Mengobservasi dan mendampingi tim-tim kepemimpinan strategik
penting
Doc. MaPro V –PIO2009 227
Becoming Strategic Leader
Usaha komunikasi yang mencakup seluruh perusahaan untuk
mempromosikan pemahaman dan kesepakatan bersama seputar
strategi
Mengupayakan sebuah tim action-learning yang ditugaskan untuk
membuat sebuah solusi baru atas sebuah masalah yang amat pelik
Menuliskan sebuah artikel untuk suatu publikasi perusahaan
mengenai beberapa aspek strategi, arah, dan atribut perusahaan
lainnya.
Menjalankan sebuah gugus tugas (task force) untuk
mengidentifikasi kemapuan organisasional penting bagi
kesuksesan di masa berikutnya.
Kesempatan untuk mendampingi atau mengobservasi tim-tim
kepemimpinan strategik yang sangat senior.
Menciptakan Pendukung bagi Diri Anda. Kami telah mengamati
bagaimana rasa beresikonya jika kita mencoba melawan watak
(kebiasaan), khususnya ketika taruhan atas kesuksesan dan
kegagalannya sangat tinggi. Meminta pada orang yang sukses untuk
melakukan sebuah perilaku baru dan beresiko gagal adalah
permintaan yang sangat besar. Itulah mengapa beberapa dari sumber
daya yang paling penting untuk dimasukkan dalam rencana
pengembangan anda adalah cara-cara untuk mendukung diri anda
sepanjang masa pembelajaran. dukungan tersebut dapat berupa
sumber daya teknis (materi tertulis mengenai tim-tim virtual yang
terdepan, misalnya) maupun dukungan sosioemosional (mungkin
seorang pelatih atau orang kepercayaan yang dengannya anda dapat
meminta petunjuk, pendapat, atau terlibat dalam pembicaraan yang
membangun).
Doc. MaPro V –PIO2009 228
Becoming Strategic Leader
Waspada terhadap Munculnya Kesempatan Pengembangan. Menciptakan
sebuah rencana pengembangan adalah sebuah ide bagus, namun jangan
sampai keberadaan rencana tersebut mengalihkan perhatian anda
dari cara-cara dimana kesempatan tak terduga dapat menghadirkan
jalan yang lebih baik untuk meningkatkan dorongan pengembangan
anda.
Mengecek Kemajuan Anda
Rencana pengembangan anda akan mengidentifikasi tonggak-tonggak
penting dari perjalanan anda. Sebagaimana yang terjadi dalam
kasus dengan pendorong bisnis strategik, bagaimanapun, hal
tersebut dapat berubah seiring berjalannya waktu. Jangan biarkan
rencana pengembangan atau sasaran anda berhenti sampai disitu
saja. Nilailah secara teratur apakah pendorong-pendorong yang
telah anda identifikasi tetap menjadi pendorong yang paling
penting bagi perkembangan jangka panjang anda.
Siklus pengembangan anda berlangsung terus menerus dalam cara
yang serupa sementara pengembangan anda yang makin pesat membuka
kesempatan untuk adanya kepemimpinan yang membutuhkan keahlian
yang berbeda dan pengembangan yang lebih lanjut. Pemikiran ini
akan semakin jelas bagi anda dengan melihat kembali ke tahun-
tahun yang telah dilewati dalam karir dan pengembangan anda.
Misalnya, apa pelajaran kepemimpinan terbesar yang anda pelajari
dalam tugas anda yang paling pertama? Apakah anda memperoleh
pelajaran yang berbeda dalam posisi berikutnya, menghadapi
situasi yang berbeda dan mungkin bekerja dengan orang yang
berbeda? Dengan menoleh ke belakang, anda dapat melihat
pengembangan anda yang sedang berlangsung dalam hal lingkaran
Doc. MaPro V –PIO2009 229
Becoming Strategic Leader
yang berulang dari kepemimpinan strategik sebagai sebuah proses
belajar. Setiap lingkaran mewakili sebuah siklus belajar terus
menerus yang terjadi di semua pekerjaan yang berbeda yang telah
anda lakukan atau di semua tahap yang berbeda di karir anda.
Kata Penutup
Alasan utama kami dalam menulis buku ini adalah untuk memberi
manajer dan eksekutif sebuah sudut pandang yang lebih personal
mengenai apa makna menjadi strategik sebagai seorang pemimpin,
dan juga saran-saran tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin
strategik. Tapi buku ini tidak membuat cara menjadi seorang
pemimpin strategik jadi lebih mudah. Anda tidak dapat
mengembangkannya dengan cara sekedar membaca buku, menekan
tombol, atau filling a square.
Kepemimpinan strategik itu mirip dengan berselancar. Keduanya
membutuhkan kemampuan untuk menjaga keseimbangan sementara anda
mempelajari suatu arus terbaik yang harus diikuti ditengah-tengah
kondisi yang berbeda. Tantangan anda sekarang adalah untuk mulai
maju dalam arus untuk kepemimpinan strategik yang lebih efektif
dengan mengembangkan pemikiran, tindakan dan keahlian
mempengaruhi dari anda dan tim anda. Hal ini juga merupakan peran
utama anda dalam memastikan kesuksesan terus menerus dari
organiasi anda.
Doc. MaPro V –PIO2009 230