KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Becoming Strategic Leader

BAB 1

Chapter 1 menggali tentang sifat dasar dari kepeimpinan stratejik

dan dasar penentuan strategi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan

di bawah ini:

o Apakah definisi dan focus dari kepemimpinan strategic?

o Bagaimana kepempinan stratejik berbeda dengan kekepemimpinan.

o Apa yang membuat kepemimpinan stratejik begitu sulit dan

menantang?

o Bagaimana penentuan strategi dan proses implementasinya

berjalan dalam organisasi untuk menciptakan sukses yang

awet(bukan sesaat)?

o Apa implikasinya bagi pemimpin dalam membuat dan

mengimplementasikan strategi?

DEFINISI DAN FOKUS KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Individu dan tim menggunakan kepemimpinan stratejik ketika mereka berpikir, bertindak,

dan mempengaruhi dalam cara-cara yang meningkatkan keunggulan daya saing

organisasi secara terus menerus.

Fokus kepemimpinan stratejik adalah keunggulan kompetitif yang

terus menerus, atau sukses organisasi yang bertahan lama. Cara kerja

kepemimpinan stratejik : untuk menghela dan menggerakkan organisasi

agar mampu berkembang pesat dalam jangka panjang.

APA YANG MEMBUAT KEPEMIMPINAN STRATEJIK BERBEDA?

Kepemimpinan stratejik digunakan ketika keputusan dan tindakan

pemimpin mempunyai implikasi stratejik terhadap organisasi. Dapat

pula digambarkan dengan cara sebagai berikut:

Doc. MaPro V –PIO2009 1


o Kepemimpinan stratejik luas dalam jangkauan

Keluasan jangkauan kepemimpinan stratejik berarti bahwa area

dampaknya melebihi cakupan fungsi pemimpin itu sendiri dan

unit organisasi dan bahkan hingga diluar organisasi.

o Dampak dari kepemimpinan stratejik dirasakan dalam jangka

waktu yang lama

Pemimpin stratejik harus menjaga tujuan jangka panjang dalam

pikirannya sembari bekerja untuk mencapai tujuan jangka

pendek.

o Kepemimpinan stratejik seringkali melibatkan perubahan

organisasi yang signifikan.

Langkah ketiga yang membuat kepemimpinan stratejik berbeda

dengan kepemimpinan pada umumnya adalah bahwa hasilnya membawa

perubahan yang signifikan.

Kepemimpinan, bukan Kepemimpinan Stratejik

Untuk menggali lebih jauh mengenai arti dari kepemimpinan

stratejik, mari kita lihat dua hal penting dan kritis dari perilaku

kepemimpinan yang tidak melibatkan implikasi stratejik.

Salah satu contoh adalah coaching laporan langsung. Coaching

mungkin melibatkan penugasan yang terstruktur, memotivasi dan

mendukung pengembangan seseorang, dan menantang seseorang untuk

berpikir dengan cara yang lain. Sementara coaching laporan langsung

dapat memiliki pengaruh yang dalam pada individu dalam jangka

panjang, namun tidak memiliki implikasi stratejik. Bagaimanapun,

mengembangkan prioritas dan system organisasi untuk meyakinkan bahwa

setiap orang menerima coaching yang efektif, memiliki implikasi

stratejik.Doc. MaPro V –PIO2009 2


Contoh yang lain dari kepemimpinan yang tidak memiliki

implikasi tratejik adalah memimpin tim untuk menyelesaikan suatu

tugas yang tidak bersifat stratejik. Sebuah tim menyepakati untuk

membuka gerai retail baru dalam perusahaan global yang telah

memiliki ribuan gerai serupa. Tim tersebut terdiri dari beberapa

anggota yang memiliki tujuan kolektif untuk membuka gerai baru

dengan waktu dan cara yang efektif. Meski pekerjaan tersebut

pneting bagi kesuksesan implementasi strategi organisasi secara

keseluruhan, tetapi hal tersebut tidak bersifat stratejik. Jangkauan

dan jangka waktu tidak terlalu luas, tidak juga melibatkan perubahan

organisasional yang signifikan. Bagaimanapun, bila anggota tim ini

bekerja dengan tim lain untuk mengevaluasi distribusi gerai-gerai

diseluruh dunia, untuk memahami trend di mata para konsumen, dan

untuk membuat rencana bagi pembukaan gerai baru dan penutupan gerai

lain, maka pekerjaan itu akan memiliki implikasi stratejik

DIMANA KEPEMIMPINAN STRATEJIK TERSENDAT

Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus bagi

organisasi bukan tugas yang mudah. Membutuhkan orang yang cakap dan

cerdas, tetapi itu saja belum cukup. Apa yang membuat organisasi dan

pemimpinnya tidak berhasil menjadi stratejik?

Terdapat tiga hambatan yang sering muncul :

o Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi

apa saja kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat

keputusan yang tegas yang menetapkan fokus stratejik.

Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi

merasa ditekan waktu dan komitmen secara berlebihan.



o Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-

departemen dan area-area fungsional tidak selaras dengan

strategi organisasi.

Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi

aktual organisasi berada dalam keputusan dan pilihan angota-

anggota organisasi yang membuat mereka menjalan, atau gagal

menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak

sejalan karena orang-orang dalam organisasi tidak benar-benar

memahami arti strategi tersebut bagi mereka hari ke hari.

o Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek

dengan mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.

Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila

organisasi cenderung lebih memperhatikan sukses jangka pendek

terus menerus dibanding memikirkan sukses jangka panjang,

misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga sumber

daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan

menderita pada akhirnya.

Tugas Pemimpin Stratejik.

Tantangan untuk menciptakan fokus, tantangan untuk menyelaraskan

taktik dan strategi, dan tantangan untuk menjaga pemikiran jangka

panjang meskipun terdapat tekanan jangka pendek, bukan sesuatu yang

mengejutkan yang diberikan oleh lingkungan organisasi. Peningkatan

langkah perubahan dan perkembangan ketidakpastian dan ketidakjelasan

membentuk dunia itu. Sebagai hasil dari upaya organisasi untuk

berkembang dalam lingkungan ini, dunia kerja menjadi kian kompleks

dan saling tergantung; struktur organisasi yang komplek, sistem dan

proses yang ada sekarang untuk berdamai dengan lingkungan. DiDoc. MaPro V –PIO2009 4


tengah-tengah kompleksitas dan saling ketergantungan, organisasi

juga harus ulet dan fleksibel untuk terus berkembang.

Menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bukan hal yang

mudah. Perlu menjembatani gap yang muncul antara kompleksitas

internal dengan saling keterkaitan antara di satu sisi dengan

kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain. Keseimbangan

antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik.

MENCIPTAKAN KEBERLANGSUNGAN

”Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung

makna pemimpin stratejik bekerja menuju level masa depan dalam

peningkatan vitalitas organisasi agar dapat bertahan dalam jangka

panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan

secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik

adalah bagaimana membuat perubahan yang membangun. Perubahan

tersebut membantu organisasi bertahan ditengah-tengah lingkungan

yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan tidak

merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai.

Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada

bermain selancar, namun keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan

untuk membuat perubahan yang menetap (sustainable) yang secara

progresif saling membangun, memerlukan mesin pembelajaran yang

menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi

strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan

stratejik adalah penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses

Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang digunakan untuk melukiskan

mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang spesifik,

cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikanDoc. MaPro V –PIO2009 5


strategi. Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam

formula, implementasi, penaksiran dan revisi yang terus menerus.

Proses Pembelajaran

Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu

mengenai apa yang membuat mereka sukses dalam industri mereka.

Mereka menguji dan teori-teori ini melalui tindkaan dan keputusan-

keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikator-indikator

kunci untuk melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-

indikator sesuai dengan harapan mereka, eksekutif menganggap

organisasi berada pada jalurnya. Bila indikator-indikator

menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan

membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut,

proses pembelajaran berada.

Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji

dalam Gambar 1.1. Kelima elemen tersebut adalah :

Gambar 1.1. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Gambaran Ikhtisar



o Assessing where we are mengacu pada proses mengumpulkan informasi-

informasi yang relevan dan berarti bagi lingkungan kompetitif

organisasi.

o Understanding who we are and where we want to go mengacu pada dimensi

aspirasional strategi organisasi, termasuk visi, misi dan

nilai-nilai organisasi.

o Learning how to get there melibatkan pemahaman dan perumusan elemen

penting strategi.

o Making the Journey melibatkan penerjemahan strategi kedalam

aktifitas dengan mengidentifikasi dan mengimplementasikan

taktik-taktik.

o Checking our progress adalah pengukuran terus menerus terhadap

efektifitas. Bagian ini kemudian mengarahkan untuk mengukur

kembali level kinerja organisasi yangbaru, memulai siklus

belajar kembali.



Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus

pembelajaran tersebut, disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji

dalam Neofarma.

Perjalanan Neoforma

Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat

digunakan untuk menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan.

Seseorang yang memiliki keahlian di bidang arsitektur dan fisika

menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan produk pertama

mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam

membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan

mengalami perubahan selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini

menjabarkan secara lebih detil proses evolusi yang dialami oleh

Neoforma.

Fase Satu : Teknologi.

Neoforma berdiri di era dimana Internet mulai berkembang,

sehingga tidak mengejutkan bila perusahaan dengan cepat bergerak

menuju produk-produk berbasis Web. Dimulai dengan produk yang

menggabungkan CD perencanaan dan petunjuk dengan arahan kepada

konsumen untuk membeli peralatan medis dan pelelangan peralatan

medis bekas. Sejalan dengan perkembangan bisnisnya, para eksekutif

Neoforma mulai memahami pangsa pasar potensial bagi produk-produknya

dan mengenali peran internet untuk meningkatkan potensi pangsa pasar

tersebut. Mereka melihat bahwa, Internet dapat membantu baik pihakDoc. MaPro V –PIO2009 8


rumah sakit maupun pemasok barang menghemat jutaan dolar dengan

menjembatani kolaborasi yang efektif diantara mereka. Kemampuan

Internet untuk menghubungkan pihak rumah sakit dengan para

pemasoknya dengan biaya yang rendah adalah sebuah kunci dimata para

eksekutif Neoforma untuk menuju sukses.

Namun sayangnya, teori bahwa teknologi akan menjadi kunci

utama bertemu dengan kenyataan yang keras. Cara yang ditempuh

Neofarma dalam mendesain bisnisnya tidak cocok dengan cara pihak

rumah sakit dalam memperoleh pasokannya. Mereka mempunyai aturan

sendiri untuk mendata kebutuhan dan melakukan pembelian dan asumsi

bahwa penghematan biaya akan mengenyampingkan kesulitan dalam

perubahan sistem tidak terbukti.

Seraya para eksekutif di Neoforma berupaya untuk memahami

situasi yang mereka hadapi, mereka fokus pada bagaimana rumah sakit

terhubung dengan para pemasoknya tanpa teknologi Internet. Secara

khusus mereka mempelajari hingga ke organisasi yang memfasilitasi

hubungan antara rumah sakit dengan para pemasoknya untuk mencapai

tingkat keekonomian dalam biaya suplainya. Salah satu organisasi

tersebut adalah Novation. Para eksekutif di Neoforma belajar bahwa

proses bisnis yang melekat pada sukses Novation adalah sebagian

besar paper base.

Fase Dua : Partnership

Sekitar tahun 2000, para eksekutif Neoforma melihat hubungan

kerjasama yang potensial dengan Novation. Teknologi Neoforma dapat

dimodifikasi untuk menciptakan pangsa pasar khusus yang cocok dengan

sistem yang ada di rumah sakit – rumah sakit Novation. Dan teknologi

ini akan memfasilitasi hubungan bisnis yang telah dibangun olehDoc. MaPro V –PIO2009 9


Novation. Akhirnya pimpinan Novation setuju untuk bekerjasama dan

dimulailah fase selanjutnya dari perjalanan mereka.

Selama proses transisi, Neoforma fokus dan memahami bagaimana

terjadi perubahan yang sukses, dari ”menjual teknologi kepada rumah

sakit” menjadi ”menjalin kerjasama dengan organisasi kunci untuk

mempeluas jangkauan dalam cara – cara yang efisien”. Kepemimpinan

segera mengarahkan seluruh perusahaan pada pelanggan kunci mereka,

yaitu Novation. Sebagai contoh, sebuah tim dibentuk untuk memahami

permintaan dan kesepakatan yang terbentuk antara Novation dan rumah

sakit-rumah sakit.

Sukse segera dicapai oleh Neoforma melalui strategi ini.

Pendapatan Neoforma terus meningkat dari tahun tahun 2001 hingga

2002. Suskes tersebut memunculkan pertanyaan: Apa selanjutnya?

Bagaimana kita dapat terus berkembang? Dan di pertengahan 2002,

perusahaan telah mapan di dunia industri dan inilah waktunya untuk

mendapatkan kembali brand Neoforma.

Fase Tiga : Brand

Neofarma mulai fokus untuk menciptakan brand awareness pada rumah

sakit-rumah sakit diluar Novation. Pada dasarnya, seluruh produk

Neoforma telah dikenal sebagai bagian dari Novation.

Tantangan muncul ketika Neoforma mencoba menjual produk mereka

pada sebuah rumah sakit. Para eksekutif Neoforma paham gaya

konservatif rumah sakit ketika menghadapi penawaran dari kalangan

non medis. Kebanyakan rumah sakit menanyakan dua pertanyaan yang

sama, yaitu : Apakah Anda dapat membuktikan kepada kami bahwa hal

itu berhasil? Dan dapatkah Anda menunjukkan kepada kami bagaimana

rumah sakit memperoleh keuntungan dari hal itu? Neoforma eksekutifDoc. MaPro V –PIO2009 10


sampai pada pemahaman tentang bagaimana pentingnya pertanyan-

pertanyaan tersebut untuk menciptakan kredibilitas dengan rumah

sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk

menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat

menjawab pertanyan-pertanyaan tersebut bagi pelanggan-pelanggan

potensial mereka.

Menerjemahkan Strategi sebagai Proses Pembelajaran

Perjalanan Neoforma mirip dengan perjalanan yang dilalui oleh banyak

organisasi. Terdapat evolusi, mungkin terkadang revolusi, ketika

organisasi mencoba pendekatan-pendekatan yang berbeda., belajar

dari upaya mereka, dan mengimplementasikan perubahan stratejik.

Perjalanan Neoforma telah menjadi sebuah prose pembelajaran seperti

yang tergambar dalam Gambar 1.1. Namun dalam aplikasinya dibutuhkan

gambaran proses yang lebih mendalam, seperti yang tersaji dalam

Gambar 1.2.

Assessing Where We Are. Memimpin pembelajaran organisasi memerlukan

perkiraan mengenai dimana organisasi itu berada saat ini – yaitu,

mengumpulkan dan memberi arti informasi-informasi yang relevan

mengenai organisasi dan lingkungannya.

Dalam kasus Neoforma, mereka melakukan penilaian wilayah

perusahaan di dunia industri, cara dimana rumah sakit bekerjasama

untuk mencapai efisiensi dalam pengadaan, serta perubahan sifat

dasar industri mereka. Setiap pelajaran yang digambarkan dari

informasi-informasi dan analisis yang dilakukan membuat tim

eksekutif Neoforma berpikir secara berbeda mengenai perusahaan

mereka.Doc. MaPro V –PIO2009 11


Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada

aspek aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan

nilai-nilai utama. Penempatannya pada Gambar 1.2. dimaksudkan untuk

menyajikan gagasan bahwa elemen strategi ini menciptakan sebuah

lensa dimana kondisi internal dan eksternal dipahami dan

dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun eksternal.

Apakah identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas

membentuk pandangan anggota organisasi tentang apa yang mungkin dan

tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi menyarankan bahwa

strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan?

Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun.

Identitas itu terus berlanjut untuk menyediakan pelayanan dan produk

yang sama, namun cara mereka menyediakan produk dan layan telah

berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka

terhadap diri mereka sendiri.



Gambar 1.2. Strategi sebagai Proses Pembelajaran : Detil



Learning How to Get There. Elemen ini, digambarkan dalam Gambar 1.2.,

adalah sangat penting bagi kerangka kerja proses pembelajaran.

Hal itu termasuk focus pada pengendali strategi kunci serta

strategi bisnis dan kepemimpinan yang penting untuk memuaskan

pengendali tersebut. Mari gali lebih jauh konsep ini dan

bagaimana Neoforma mewujudkannya dalam tindakan.

Pengendali stratejik adalah mereka yang relative sedikit menentukan

keunggulan kompetitive yang terus menerus bagi organisasi tertentu dalam

industri tertentu atau lingkungan kompetitif (juga disebut factor-faktor

keberhasilan kompetitif, faktor i keberhasilan kunci, masalah-masalah nilai-nilai

kunci)

Kebanyakan organisasi tidak mempunyai lebih dari tiga atau

lima pengendali stratejik pada satu waktu, dan hal ini selalu

mewakili serangkaian factor dimana perusahaan-perusahaan yang

berbeda bersaing. Organisasi membuat pilihan mengenai pengendali

stratejik mana yang ingin mereka investasi, untuk membedakan diri

mereka dalam industrinya.

Dalam Learning How to Get there, organisasi juga menggunakan dua

tipe strategi: strategi bisnis dan strategi kepemimpinan.

Strategi bisnis adalah pola pilihan-pilihan yang dibuat organisasi untuk

mencapai keunggulan competitive yang terus menerus.

Strategi melibatkan suatu pola dari pilihan-pilihan yang

direfleksikan dalam bagian-bagian yang berbeda dalam bisnis.

Strategi harus terhubung dengan penggerak kunci untuk memastikan

keunggulan competitive yang terus menerus.

Strategi kepemimpinan menggambarkan kemampuan manusia dan organisasi

yang diperlukan untuk menjalankan strategi bisnis secara efektif.



Budaya seperti apa yang seharusnya dibentuk oleh organisasi

untuk menciptakan kesusksesan? Perspektif dan kemampuan seperti

apa yang harus dimiliki oleh pimpinan kelompok dan tim untuk

menjadi sukses? Apa yang akan mereka lakukan untuk mengembangkan

ketrampilan dan perspektif tersebut? Banyak organisasi gagal

untuk memberikan perhatian pada isu-isu tersebut yang sangat

penting bagi kesuksesan.

Making the Journey. Pada bagian ini melibatkan penerjemahan strategi

dalam bentuk tindakan dengan mengidentifikasi dan

mengimplementasikan taktik-taktik. Dalam prose perjalanannya,

Neoforma memilih taktik konsisten dengan strategi-strateginya.

Sebagai contoh, selama fase teknologi, mereka beriventasi pada

pengembangan produk dan membiarkan pemasaran dan pelayanan turun

dalam daftar prioritas mereka. Neoforma menginvestasikan sumber

dayanya untuk belajar mengenai persyaratan dan kesepakatan yang

terbentuk antara Novation dan rumah sakit mitra. Para enjinir dan

teknisi juga mengerahkan segenap upaya untuk blajar tetnang

sistem pendukung pada rumah sakit –rumah sakit Novation.

Checking Our Progress. Organisasi secara terus menerus menilai

efektifitas mereka dengan mengukur indikator-indikato kunci yang

terkait dengan penggerak dan strategi mereka. Penting juga bagi

organisasi untuk memelihara kemampuan masa depan mereka. Apakah

ada pengukuran yang memperkirakan sukses (atau tidak) dalam

proses membangun kemampuan masa depan tersebut?

Di Neoforma, pengukuran kinerja kunci dikembangkan oleh

perusahaan. Secara khusus pengembangan teknologi menjadi fokus



pada awalnya, dan pengukuran yang penting seputar pengmbangan

produk. Seraya perusahaan bergeser untuk fokus pada Novation,

perhatian terhadap pengukuran yang terkait hubungan dengan

Novation (misalnya, jumlah rumah sakit Novation yang telah

mengadopsi teknolgi). Akhirnya, pada fase terakhir, sebuah

pengukuran yang sangat penting adalah jumlah pengguna yang

berdaya.

Tabel 1.1. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Satu – Teknologi

(1996 – 1999)

Contoh mengenai pergerakan Neoforma melalui proses strategi

diringkas dalam Tabel 1.1, 1.2, dan 1.3. Tabel 1.1 meringkas

elemen strategi sebagai proses pembelajaran selama fase Teknologi

Neoforma. Tabel 1.2 berisi ringkasan informasi yang sama selama

fase kerjasama (partnership). Sementara Tabel 1.3 menyediakan

ringkasan elemen proses pembelajaran selama fase brand.



Hal yang menarik, meskipun para eksekutif Neoforma

menggambarkan diri mereka melalui tiga fase penting, pengetahuan

mengenai fase yang berbeda tidak secara eksplisit ataupun

disengaja pada waktu itu, dan proses transisi dari fase ke fase

tidaklah sempurna. Kesuksesan dalam mengendalikan proses tersebut

– apakah hal itu eksplisit atau tidak – membutuhkan kepemimpinan

yang efektif, tipe kepemimpinan yang kami sebut kepemimpinan

stratejik.

Tabel 1.2. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Dua – Partnership

(2000 - 2002)



Tabel 1.3. Proses Pembelajaran Neofarma : Fase Tiga – Brand

(2003 – Seterusnya)

IMPLIKASI BAGI PEMIMPIN STRATEJIK

Konsep pembuatan strategi dan proses implementasi sebagai sebuah

pembelajaran yang berkelanjutan bukan merupakan hal yang baru

dalam literatur tentang strategi. Henry Mintzberg telah

berkontribusi secara signifikan dalam pemahaman kami mengenai

pembuatan strategi, dan secaa khusus pada gagasan yang termasuk

dimensi pembelajaran. Dia telah membantu memperjelas perbedaan

antara deliberate strategi, termasuk elemen strategi organisasi yang

lebih formal dan disengaja (misalnya, apa yang mungkin anda

temukan dalam dokumen formal, atau pembicaraan secara eksplisit

sebagai strategi resmi) dan emergent strategy (Mitzberg, 1987, 1998;

Mintzberg & Water, 1985). Banyak orang juga mengulas tentang

bagaimana strategi secara praktis dapat mengubah sedikit melebihi



kesadaran individual ataupun organisasi yang terjadi sebagai

berikut: ”Strategi berkembang sepanjang waktu melalui pengulangan

yang berturut-turut pada keputusan dan tindakan. Hampir tak

seorangpun mengenali implikasi stratejik tentang apa yang terjadi

sampai selang waktu kemudian” (Floyd & Wooldridge, 1996, p. 38).

Penulis menemukan bahwa strategi seringkali tidak dianggap

sebagai proses pembelajaran. Kenyataannya, ketika kami meminta

para eksekutif untuk menjelaskan bagaimana strategi dibentuk

dalam organisasi mereka, kami mendapatkan penjelasan yang panjang

mengenai pertemuan di luar kantor dengan agenda-agenda yang

berisi tahapan dan analisis yang detil.

Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara

tentang strategi sebagai sebuah proses pembelajaran? Salah satu

alasannya mungkin belajar mengandung arti ada sesuatu yang tidak

diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi menekankan

pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka

yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar

namun tidak punya waktu untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi

harus belajar dan mereka yang memiliki kebiasaan belajar yang

terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan.

Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang

strategi sebagai proses pembelajaran, namun secara khusus akan

dijelaskan empat hal diantaranya, yaitu:

o Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan

hati.

o Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang

berada di puncak.



o Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri,

Anda harus membantu perkembangan kepemimpinan stratejik

pada diri orang lain juga.

o Pemimpin stratejik memadukan ketrampilan berpikir, bertindak

dan mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai

proses pembelajaran dalam organisasi mereka.

Discovery vs Determination

Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000)

berbicara mengenai proses mendefinisikan strategi seolah-olah

seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke suatu ruangan,

berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan

selama itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti

bahwa kita dapat santai dan menentukan strategi apa yang terbaik

bagi kita.

Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih

merupakan proses penemuan daripada proses menetapkan atau suatu

proses memilih diantara serangkaian kemungkinan yang terbatas.

Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan

proses ini sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik

perusahaan yang baik maupun perusahaan yang hebat keduanya

mempunyai strategi. Perusahaan yang baik menyusun strateginya

dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun

strateginya dari pemahaman. Jim Collins menyimpulkan temuannya

dalam pernyataan sebagai berikut: ”Konsep Landak bukan merupakan

suatu sasaran untuk menjadi yang terbaik, suatu strategi untuk

menjadi yang terbaik, keinginan untuk menjadi yang terbaik, suatu

rencana untuk menjadi yang terbaik, melainkan pemahaman mengani



bidang apa Anda dapat menjadi yang paling baik. Perbedaan ini

sangat penting”.

Penemuan memerlukan disiplin. Disiplin sangat dibutuhkan

dalam strategi dan bisnis. Collins mencatat bahwa mulai memahami

konsep Landak adalah proses pengulangan yang memerlukan waktu

rata-rata empat tahun. Omong besar, di sisi lain, dapat terjadi

secara instan. Mungkin itu sebabnya menjadi sangat menarik.

Broad Reach

Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa

strategi merupakan pekerjaan CEO dan orang lain memainkan peranan

yang kecil atau bahkan tidak ada dalam prosesnya. Sejalan dengan

mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para pemimpin puncak

akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi.

Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan

mengenai jalur yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO

acapkali melibatkan beberapa tim manajement senior dalam proses

pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa hanya

orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi.

Sebaliknya, CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam

mengenai organisasi untuk menyusun strategi, menjalankan strategi

dan membantu dalam memahami seberapa baik jalannya strategi

tersebut. Bahayanya dari mitos tersebut – kepemimpinan stratejik

itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak – sehingga

mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar

mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan

stratejik, dan oleh karenanya tidak akan berperilaku sebagai

pimpinan stratejik.



Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan

tentang nama- nama besar CEO yang sangat berhasil memimpin

perusahaannya – baik di masa lalu maupun sekarang – mengagungkan

mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner dan

Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-

orang yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat

menangani sendiri arah terbaik baik perusahaan, menyusun

serangkaian proses untuk menuju kesana, dan meyakinkan bahwa

perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orang-

orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat

karena mereka percaya dan mengandalkan orang lain.

Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang

selama beberapa dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah

bahwa garis antara perbedaan-perbedaan klasik menjadi kabur – dan

semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang lebih baik mengenai

kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk memasuki

pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan

lebih efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan

kompetitif.

Trend yang kabur ini terjadi dengan pembuatan strategi dan

juga pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana

dan pelaksana menjadi kabur. Persaingan yang menekan lingkungan

saat ini membuat kita untuk sedapat mungkin menyesuaikan dengan

lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level bawah dan

tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan,

pesaing dan trend industri.

Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena

itu, kepemimpinan stratejik paling baik digunakan ketika



informasi dari puncak dipadukan dengan informasi dari tingkat

bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk

melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang

dalam organisasi merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik.

Fostering Strategic Leadership

Sama seperti pemikiran bahwa strategi hanyalah pekerjaan

CEO, adalah sebuah kekeliruan untuk meyakini bahwa untuk

meningkatkan kemampuan kepemimpinan stratejik diri Anda, Anda

harus konsentrasi pada pengembangan ketrampilan stratejik Anda

sendiri. Menjadi Pemimpin stratejik yang kuat berarti Anda harus

fokus pada orang lain sebanyak pada diri Anda sendiri.

Proses menciptakan dan menjaga keberlangsungan keunggulan

kompetitf dalam organisasi sangat rumit bagi siapa saja untuk

mengembangkan dan .... . Ada begitu banyak informasi untuk

dicerna, keputusan sangat rumit, dan keberhasilan tergantung pada

gabungan kemampuan melintasi perusahaan. Daftar ini dapat saja

terus dan terus, namun ada dua item yang cukup baik dimana

pemimpin stratejik dapat fokus pada orang lain:

o Ciptakan suasana yang membantu perkembangan kepemimpinan

stratejik pada orang lain.

o Kembangkan kemampuan kepemimpinan stratejik pada mereka yang

berada di sekitar anda.

Banyak faktor yang mempengaruhi pelaksanaan poin pertama,

tetapi satu contoh yang umum untuk menggambarkan : Apa iklim di

organisasi untuk berbagi informasi? Apakah infromasi mengalir

dengan bebas, sehingga orang – orang saling berbagi pendapat yang

paling jujur, membiarkan pendapat-pendapat tersebut dibentuk oleh



data dan perspektif orang lain? Beer dan Eisenstat (2000) telah

melakukan penelitian pada apa yang mereka sebut ”silent killers” bagi

implementasi strategi dan proses belajar. Sebagian dari ”silent

killer” tersebut berhubungan untuk menjaga segala seuatunya tetap

tenang dalam organisasi – misalnya, gaya manajemen top-down dan

komunikasi satu arah yang menyedihkan.

MENGENDALIKAN STRATEGI SEBAGAI SEBUAH PROSES PEMBELAJARAN

Tiga chapter selanjutnya akan membahas tentang bagaimana pemimpin

memadukan ketrampilan berpikir , bertindak dan mempengaruhi untuk

mengendalikan strategi sebagai sebuah proses pembelajaran dalam

organisasi mereka. Mereka menggunakan ketrampilan ini melalui

siklus pembelajaran untuk membawa pencerahan dan fokus pada

strategi, untuk membuat strategi itu dengan arah dan tujuan, dan

untuk memunculkan komitmen yang lain terhadap masa depan

organisasi.

Meski pembahasan mengenai ketrampilan berpikir, bertindak

dan mempengaruhi disajikan sendiri-sendiri, namun penting untuk

memperjelas bahwa ketrampilan berpikir, bertindak dan

mempengaruhi seharusnya tidak dipandang sebagai bagian yang

terpisah dan tersediri. Bukan masalah bahwa pemimpin stratejik

pada mulanya berpikir untuk untuk menentukan apa yang harus

dilakukan, kemudian bertindak untuk membuat keputusan yang

diperlukan dan memilih hal-hal yang terkait dengan pemikiran

tersebut, dan kemudian mempengaruhi orang lain untuk

menjalankannya. Pada kenyataannya, berpikir, bertindak dan

mempengaruhi saling terkait. Oleh karena itu, pemimpin stratejik

akan mengambil tindakan yang kemudian memberitahukan pemikiran



masa depannya mengenai strategi. (Tentu saja, tipe pembelajaran

seperti ini adalah dasar dari strategi sebagai proses

pembelajaran). Pemimpin stratejik juga mengundang orang lain

dalam proses pembuatan strategi – tidak hanya memfasilitasi

keterlibatan mereka dalam proses namun juga untuk menghasilkan

strategi yang lebih baik. Ketika mempelajari tiga chapter

selanjutnya, harus selalu diingat bahwa berpikr, bertindak dan

menpengaruhi bekerja bersama-sama.

BAB II

BERPIKIR STRATEGIS

Apa yang dilakukan oleh Bill Gates, pemilik Microsoft, dan

Peter Jackson, produser dan sutradara The Lord of The Rings,

memiliki kesamaan? Tentunya satu karakteristik yang sama dari

mereka adalah kemampuan melihat. Sejak muda Bill Gates mampu

melihat apa yang akan terjadi pada computer dimasa yang akan

datang, dan pemikiran itu memberinya inspirasi untuk mendirikan

sebuah perusahaan computer. Ketika Peter Jackson membaca trilogy

The Lord of The Rings pada usia 18 tahun, dia tidak sabar untuk

melihat buku itu di-film-kan. Namun, 20 tahun kemudian dia

sendiri yang membuat film itu.

Karakteristik lain yang dimiliki dua pemimpin kreatif ini

adalah kemampuan untuk memperhitungkan keadaan mereka saat ini

dan memperkirakan apa yang ada dalam pikiran seseorang—untuk

mengamati lingkungan mereka. Mereka juga memiliki kelebihan dalam

hal mempertanyakan kebenaran dan dugaan yang belum terlihat.

Keduanya harus menangani kompleksitas yang yang akan dihadapi

perusahaan pada masa yang akan datang, dan keduanya dibekali



dengan kemampuan untuk membuat suasana santai dalam kelompok

kerja mereka, dan berfikir sistematis untuk menjawab pertanyaan

tentang masalah-masalah yang ruwet.

Ketika kita bertanya kepada pengusaha untuk menyebutkan

ciri-ciri pemimpin yang sangat berfikir strategis, jawaban paling

umum yang akan kita dapatkan adalah “kemampuan melihat”. Jawaban

umum yang lainnya adalah “rencana jangka panjang yang baik”.

Kedua jawaban itu termasuk ketrampilan berfikir, tetapi para

pengusaha itu mengatakan jenis ketrampilan berfikir yang agak

berbeda.

Rencana jangka panjang menunjukkan jenis berfikir strategis

yang umum digunakan di perusahaan sejak dulu, meskipun rencana

jangka panjang tersebut telah menjadi sesuatu yang agak jarang

dilakukan. Rencana jangka panjang itu memiliki kecenderungan

terhadap analisis, garis, kata (atau angka), kejelasan, dan tidak

memihak secara emosi. Rencana jangka panjang juga bagus untuk

dikembangkan oleh para pengusaha pada saat ini. Namun, kemampuan

melihat memberikan bentuk berpikir strategis yang berbeda dan

kurang berkembang.

Pada bagian pertama bab ini, kita akan fokus pada sifat

dasar dari jenis berfikir strategis yang diabaikan ini.

Selanjutnya kita akan memindahkan perhatian kita pada bagaimana

anda bisa mengembangkan berfikir strategis jenis ini. Kita akan

menguji lima kemampuan berpikir strategis yang akan menambah

kesiapan anda untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kemampuan

ini melambangkan beberapa aspek yang lebih kreatif dari perangkat

kognitif pemimpin strategis.



Sifat Cerdik Berfikir Strategis

Berfikir strategis merupakan proses kognitif yang mutlak ada bagi

pengumpulan, penafsiran, pembangkitan, dan evaluasi terhadap informasi dan ide

yang akan menghasilkan perusahaan yang unggul, kuat, dan mampu bersaing.

Berikut ini adalah satu dari tiga proses untuk melaksanakan

pemikiran strategis dalam perusahaan (beserta tindakan dan

pengaruh yang strategis), yang berarti bahwa berfikir strategis

meliputi pemikiran bersama dan juga pemikiran perorangan. Dengan

kata lain, untuk mengembangkan perusahaan yang kuat, unggul, dan

mampu bersaing, perusahaan tidak cukup hanya memiliki seorang

pemikir yang strategis. Perusahaan juga membutuhkan orang-orang

yang berpengaruh terhadap pengembangan dan pendalaman pikiran dan

pandangan bersama. Hal itu disebabkan oleh kompleksitas dan

perubahan lingkungan persaingan akan meningkat seiring banyaknya

pandangan untuk bertahan dalam tantangan bisnis.

Sayangnya, perangkat kognitif yang dipercayai pemimpin

strategis untuk menyelesaikan masalah ini sudah tidak layak

pakai. Semua kelompok perangkat sudah kehilangan peralatannya,

dan sangat tidak mungkin untuk membuat strategi proses pemikiran

dalam perusahaan tanpa peralatan tersebut.

Pikirkan masalah di atas dengan cara ini: Ada “sisi lembut”

dan juga “sisi kasar” untuk kepemimpinan dan pemikiran yang

strategis. Secara umum, sisi kasar dari pemikiran strategis

meliputi jenis peralatan yang kuat secara analisis dan teknik

yang diajarkan di sekolah bisnis. Tetapi berfikir strategis juga

memiliki sisi yang lebih lembut yang juga merupakan bagian

penting dari strategi pemahaman dan pengembangan, visi dan nilai,

budaya dan iklim. Kata “lebih lembut” bukan berarti lemah tetapi



lebih pada ketrampilan berfikir kualitatif yang dipengaruhi oleh

pikiran keras, kuatnya kuantitatif.

Semua itu adalah sebagian dari apa yang dipikirkan oleh Carly

Fiorina, CEO dari Hewlett-Packard, ketika dia berceramah kepada

kelas lulusan MIT tahun 2000, “Dalam berbagai kesempatan yang ada

kalian sering tidak dapat melihat dimana bakatmu dan pada

kenyataannya logika dan kepandaian saja tidak cukup untuk

membawamu pada pilihan yang tepat dan tidak akan membawamu pada

jalan hidup yang tepat. Kamu harus menguasai tidak hanya pada

kemampuan mendengarkan pikiranmu, tetapi kamu juga harus mampu

untuk mendengarkan hatimu dan tekadmu.”

Fiona berkata kepada para lulusan untuk menanamkannya pada

kehidupan mereka dan juga pada pekerjaan mereka, dan nasihatnya

itu mencerminkan kebijaksanaan dari jalinan yang tidak terlihat

dan penambahan umur. Tetapi, ucapannya itu juga mencerminkan

keadaan bisnis saat ini. Perubahan rencana dan pelaksanaan

strategi menjadi semakin susah dari sebelumnya, cenderung

meningkatnya kecepatan perubahan, meningkatnya keragu-raguan akan

masa depan, dan meningkatnya kompleksitas tantangan yang dihadapi

oleh perusahaan dalam sektor hukum dan nirlaba. Sebenarnya setiap

perusahaan saat ini sedang menghadapi tantangan yang sangat

kompleks yang tidak bisa diselesaikan dengan solusi, contoh

pemikiran, sumber daya alam, dan pendekatan yang ada saat ini.

Saat ini pemimpin harus belajar untuk menggunakan secara penuh

kemampuan berfikir strategis yang dimilikinya untuk menghadapi

tantangan yang bermacam-macam yang dihadapi perusahaan mereka,

dan untuk menambah ketrampilan menganalisa dari berbagai segi

pemahaman yang meliputi pandangan berikut ini:



Berfikir strategis membutuhkan sintesa dan analisa.

Berfikir strategis merupakam pemikiran yang linear dan juga non-linear.

Berfikir strategis melibatkan penglihatan dan perkataan.

Berfikir strategis bisa tersirat maupun tersurat.

Berfikir strategis melibatkan hati dan pikiran.

Sintesa dan Analisa

Analisa meliputi perincian sesuatu ke dalam prinsip menurut

konteks. Analisa merupakan ketrampilan yang sangat berguna, dan

seseorang yang memiliki ketrampilan itu bisa dikatakan ahli. Di

sisi lain, sintesa adalah kombinasi dari prinsip yang berbeda

untuk mencapai keseluruhan yang lebih kompleks. Saat ini banyak

manajer yang sangat kurang biasa dan kurang mampu dalam bidang

sintesa dibandingkan dengan bidang analisa. Sedangkan untuk

menciptakan strategi tergantung pada sintesa dan analisa.

Mungkin analogi berikut ini akan membantu. Sebuah konser

bisa dipecah menjadi bagian-bagian terpisah dan dimainkan tiap-

tiap alat musik perorangan. Dan tidak hanya itu, konser juga

membutuhkan kombinasi agar penata musik bisa melakukan latihan

secara efektif terhadap bagian-bagian yang terpisah tadi. Tetapi

itu semua belum cukup. Konser sendiri—paling tidak agar bagus—

tergantung pada ketrampilan penata musik untuk menggabungkan

unsure-unsur yang terpisah menjadi kesatuan yang padu dan

menyenangkan. Dalam konser yang baik kesatuan lebih diperhatikan

daripada unsur-unsur yang membangunnya, dan analogi di atas

merupakan contoh strategi.

Strategi mencerminkan pilihan antara apa yang akan dilakukan

perusahaan dan apa yang tidak akan dilakukan. Hanya pola pilihan



tertentu, atau gabungan investasi alternatif, yang akan

bermanfaat bagi keseluruhan (strategi yang bisa berhasil).

Contohnya, pola pilihan sebuah perusahaan yang mungkin berupa

investasi penanaman modal untuk memperoleh strategi inovasi

produksi akan sedikit berbeda dengan pola pilihan yang akan

menanamkan modal ke dalam bentuk pengurangan biaya produksi di

perusahaan. Di tempat lain, strategi sintesa muncul dalam bentuk

strategi proses belajar learning how to get there (bagaimana untuk

mencapai sana).

Nonlinear dan Linear

Berfikir linear meliputi pencarian (dugaan) sebab-dan-akibat

atau rangkaian hubungan antara kejadian satu dengan yang lainnya,

seperti dalam bentuk “A mengikuti B.” Penjelasan tersebut logis

dan merupakan pendekatan yang berguna untuk berbagai masalah yang

ada. Contohnya, memperkirakan daya jual masa yang akan datang

dengan cara mengatur kenaikan penjualan masa lalu akan lebih

sering menyelesaikan masalah secara agak lebih efektif—tapi tidak

selalu. Bagaimana jika pesaing-mu mengeluarkan produk baru yang

akan membuat produk-mu menjadi tidak menarik lagi dimata

konsumen? Kejadian seperti itu menunjukkan ketidaksinambungan

terhadap pemikiran linear yang didasarkan pada rencana masa depan

dan tindakan di masa lalu tidaklah sesuai. Pemikiran linear tidak

dapat menjawab tantangan di dunia nonlinear.

Sebuah contoh dramatis adalah perubahan pemahaman kita

tentang ancaman terorisme setelah tanggal 11 September. Sebelum

hari itu, terorisme nampak sebagai ancaman yang sangat tidak

mungkin akan terjadi pada warga Amerika Serikat. Terorisme hanya



akan terjadi di daerah lain di dunia—di “daerah konflik.” Namun,

setelah itu ancaman terbesar bagi Amerika Serikat didengungkan

oleh satu atau dua musuh militer yang kuat dari Negara bagian.

Lebih tepatnya, kita menyadari bahwa kita menjadi mudah diserang

akibat sebuah koordinasi kelompok yang kendur. Hal itu sangat

bisa diketahui oleh teroris yang mempunyai celah-celah kecil

rahasia di seluruh dunia.

Dunia bisnis secara luas diartikan dengan kejutan dan

ketidakpastian. Banyak perusahaan telah terbiasa tumbuh dalam ide

perubahan yang jelas dan berlangsung terus menerus, dan sekarang

tantangannya adalah belajar untuk menangani masalah yang tidak

hanya berkaitan dengan perubahan yang terjadi secara berkala

terjadi tapi dengan perubahan yang mengganggu kelangsungan

perusahaan: kejadian seperti halnya penyerangan terorisme tanggal

11 September, menjangkitnya penyakit SARS, dan kegagalan

pembangunan jaringan kabel listrik di Timur laut. “Tidak lama

setelah langkah perubahan pasti aka nada gangguan dan gangguan

perubahan tersebut menuntut perhatian kita…Perubahan secara cepat

paling tidak bisa diantisipasi, seperti peningkatan dalam hal

kecepatan dan kapasitas perhitungan, tapi beberapa goncangan dan

kejutan seperti kejadian 11 September bisa melabilkan seluruh

perusahaan dan perekonomian dalam hitungan jam atau hari”

(McCann, 2004, hal. 46). Kesuksesan dalam bidang tersebut

membutuhkan pemikiran linear dan juga nonlinear.

Penglihatan dan Perkataan

Seperti yang telah disebutkan di atas, banyak orang

menghubungkan kata “kemampuan melihat” dengan strategi



kepemimpinan. Jarang orang benar-benar menyadari makna dasar dari

kata tersebut: mempunyai kemampuan melihat adalah tentang melihat

sesuatu. Pengkhayal yang paling hebat adalah mereka yang mampu

melukiskan sebuah gambaran dari masa depan dengan lebih menarik.

Peribahasa mengatakan kekayaan dalam mengkhayal membantu mereka

menyampaikan gambaran itu.

Kekuatan gambaran penglihatan dalam dunia bisnis adalah

bukti gambaran keefektifan seperti kesendirian Maytag si tukang

reparasi atau pekerja Verizon mengembara melewati daerah

terpencil dan bertanya, “Dapatkah kamu mengdengarku sekarang?”

Pemikiran penglihatan juga merupakan cara yang berguna untuk

menyelidiki ide strategis. Dua teman kita di CCL, Chuck Palus dan

David Horth, mengembangkan perangkat yang sederhana dan

berpengaruh untuk mendapatkan ukuran penglihatan dengan cara yang

berharga dan membangun (lihat penjelasan pekerjaan mereka dalam

Palus dan Horth, 2002). Peralatan itu disebut Visual Explorer,

seperangkat ratusan gambar yang bermacam-macam dan tiruan hasil

seni yang diseleksi menurut kekayaan penglihatan mereka dan

perkumpulan metafora potensial dengan bisnis yang bervariasi dan

tantangan perorangan.

Kita kadang-kadang menggunakan Visual Explorer untuk

memfasilitasi pembicaraan diantara para pengusaha tentang isu

bisnis yang berbeda. Contohnya, kita mulai dengan meminta tiap

pengusaha untuk berfikir tentang tantangan strategis yang

menghadapi perusahaan mereka dan kemudian memilih gambar yang

melukiskan cara tertentu dari sebuah aspek tantangan itu. Hampir

semua pembicaraan itu manantang kekayaan dan pemahaman bahasan-

bahasan yang sering muncul dan merupakan ciri khas percakapan



basa-basi di hampir semua pertemuan bisnis. Contohnya, seorang

peserta yang bertanggungjawab terhadap perubahan fungsi IT di

perusahaannya memilih sebuah gambar bemper lalu lintas di jalanan

yang sangat ramai. Diskusi kelompok itu mengangkat isu seperti

perbandingan yang tidak masuk akal di antara penumpang di semua

mobil, kebingungan tentang darimana mereka dan kemana mereka akan

pergi, kecurigaan apakah mereka menyukai perjalanan yang

dilakukan—semua berkaitan dengan isu bisnis yang dihadapi oleh

pemimpin perusahaan ini.

Tersurat dan Tersirat

Kita semua tahu lebih dari kita mampu untuk merangkai kata-

kata. Apakah mereka menyebutnya intuisi, insting, atau “percaya

pada tekad,” pemimpin yang efektif telah belajar untuk

mempercayai keputusan mereka bahkan ketika mereka tidak dapat

menampakkan pikiran mereka. Kemampuan ini menjadi penting karena

pemimpin berpindah ke dalam peran dan posisi yang strategis untuk

bertanggungjawab di perusahaan mereka.

CCL sudah mengumpulkan dan menganalisa data dari gaya

berpikir ribuan pengusaha yang mengikuti program kita, dan sangat

menarik untuk menguji bagaimana mereka berbeda pada pilihan untuk

menanggapi informasi dengan cara tersirat atau tersurat. Beberapa

memilih untuk membuat keputusan dalam konteks masalah dengan

uraian yang jelas menggunakan informasi yang objektif, nyata, dan

tidak ambigu. Mereka lebih mempercayai sesuatu yang praktis dan

pengalaman masa lalu. Yang lain memilih untuk membuat keputusan

dalam konteks masalah yang buruk dengan lebih memusatkan pada



contoh dan hubungan dalam data daripada contoh data yang khusus.

Mereka lebih percaya pada pemikiran dan imajinasi meraka sendiri.

Data yang kami peroleh menunjukkan sebuah angka yang lumayan

besar tentang pribadi-pribadi pimpinan di level atas yang

memiliki sifat alamiah lebih suka untuk mempercayai pandangan dan

imajinasi mereka sendiri. Lebih dari setengah manajer usia 40-65

memiliki pandangan tersebut, dan 60 persen manajer senior juga

melakukannya. Dengan perbandingan itu, lebih dari dua-per-tiga

masyarakat umum lebih memilih untuk percaya pada kepraktisan dan

pengalaman masa lalu.

Hati dan Pikiran

Ada sebuah cerita tentang dua tukang batu yang bekerja

berdampingan, kedua tukang batu itu memasang batu bata dengan

adukan semen. Setelah ditanya apa yang sedang mereka lakukan,

salah satu menjawab, “saya sedang menata batu bata.” Yang lain

berkata, “Saya sedangan membangun sebuah katedral.” Tidakkah kamu

berfikir bahwa semua jawaban itu menunjukkan tingkatan yang

berbeda terhadap sesuatu yang dilibatkan oleh para tukang batu

itu dalam pekerjaan mereka? Ketika sebuah pekerjaan memilki makna

mendalam terhadap diri kita, kita pasti akan melakukan pekerjaan

itu lebih dengan sepenuh hati dibandingkan ketika kita menganggap

pekerjaan itu hanyalah sebuah pekerjaan.

Tingkatan untuk orang mana yang mau bekerja adalah manfaat

untuk banyak hal, tetapi sebagian tergantung pada apakah

organisasi itu memiliki aspirasi yang jelas dan tegas. Aspirasi

organisasi yang disajikan dengan jelas dan efektif yang



menginspirasi anggota-anggotanya untuk memiliki usaha dan

kualitas yang lebih tinggi merupakan tugas kunci dari

kepemimpinan strategis.

Aspirasi organisasi meliputi pemahaman tentang siapa kita dan

kemana kita akan menuju. Kita telah menekankan nilai dari

mengembangkan dan mengkomunikasikan sebuah visi yang dapat

dilihat orang, dan suatu alasan penting bahwa merupakan hal yang

penting bahwa sebuah visi yang jelas dapat menyentuh hati dan

pikiran orang-orang. Sebuah aspirasi organisasi dapat member arti

pada pekerjaan dan menyemangati orang-orang untuk melakukan lebih

dari apa yang mereka pikir bisa atau akan mereka lakukan.

Itulah mengapa pernyataan-pernyataan visi atau misi yang

sifatnya hanya kuantitatif sangat sering kali membuat orang tidak

tertarik (contohnya, untuk menjadi yang nomor satu di industri

atau untuk meningkatkan penghasilan). Bayangkan bila kita bekerja

di sebuah perusahaan farmasi. Tujuannya mungkin adalah untuk

mencapai penjualan dua laki lipat – bukan tujuan yang buruk

sebenarnya. Tetapi tujuan kuantitatif semacam itu jarang memikat

semua orang, bandingkan dengan contoh-contoh di Exhibit 2.1 –

pernyataan-pertnyataan aspirasi yang menyentuh hati dan pikiran

orang-orang.

Exhibit 2.1. Contoh Aspirasi Organisasi



Argumentasi

Salah satu tantangan untuk mengembangkan pemikiran strategis

kita adalah adalah organisasi-organisasi yang sudah ada telah

cenderung untuk tidak mendorong dan memperkuat dua sisi

komplementer pemikiran strategis dengan apapun seperti persamaan.

Jadi anda mungkin tidak mempunyai banyak kesempatan untuk melatih

atau mengamati macam-macam pemikiran strategis tertentu pada

pekerjaan. Anda akan mengetahui hal-hal itu hanya dengan melihat

sepintas dua kelompok kata-kata di Exhibit 2.2 untuk mengetahui

apakah rangkaian yang satu menangkap jenis pemikiran strategis

yang tipikal di organisasi anda lebih dari rangkaian yang

satunya.

Exhibit 2.2. Kata-Kata Untuk Proses Berpikir



Jika anda seperti manajer-manajer lain pada umumnya,

kelompok yang di sebelah kiri lebih menunjukkan karakter jenis

pemikiran yang biasa digunakan orang-orang di organisasi anda.

Meskipun demikian, kedua jenis kemampuan berpikir itu harus

dimiliki para pemimpin yang strategis masa kini. Bagian lain pada

bab ini adalah tentang peningkatan kemampuan-kemampuan yang

kurang berkembang ini. Sebelum anda memulai seksi selanjutnya,

kami menyarankan anda menilai ketrampilan kompetensi berpikir

strategis dengan survey singkat di Exhibit 2.3



Exhibit 2.3. Evaluasi Keterampilan Berpikir Strategis Anda

Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda



Mengembangkan Pemikiran Strategis Anda

Sampai sekarang kita telah memeriksa dua sisi berpikir

strategis, dengan perhatian tertentu pada ketidakbiasaannya,

yaitu unsur-unsur cerdik. Sekarang kita balik perhatian kita pada

pengembangan kompetensi anda untuk membangun dan memakai sisi tak

biasa itu.

Saat kita bekerja dengan para manajer dan eksekutif,

biasanya kita meminta mereka untuk menggambarkan tantangan-

tantangan yang paling hebat mereka untuk menjadi seorang pemimpim



strategis yang lebih baik. Inilah beberapa contoh tanggapan yang

baik:

Mengembangkan sebuah visi yang dibutuhkan organisasi saya

selama lima tahun ke depan.

Mempunyai prespektif yang lebih luas tentang pandangan yang

kompetitif.

Melangkah ke belakang dan melihat contoh-contoh yang ada.

Lebih senang untuk berfikir ke luar konteks (tidak hanya

terpaku di satu konteks saja)

Kita juga berkonsentrasi pada pekerjaan kita terhadap aspek

strategi sebagai proses belajar apa yang paling menantang dan

paling bermanfaat untuk para manager dan eksekutif untuk memahami

dan berusaha menggunakannya. Berdasarkan pengalaman ini, kami

telah mengidentifikasi lima kompetensi berpikir strategis yang

secara utuh melekat pada tantangan kepemimpinan strategis yang

lebih luas dan biasanya paling sedikit dikembangkan:

Pengamatan

Penampakan kemampuan

Perancangan kembali

Penciptaan kebijakan yang lazim

Pemikiran tersistem

Secara bersamaan, kompetensi-kompetensi berpikir strategis

itu juga membutuhkan aspek-aspek berpikir strategis yang telah

kita anggap masih kurang berkembang pada kebanyakan manajer

(Linkow, 1999). Mengamati dan berpikiran tersistem keduanya

memerlukan pemikiran nonlinear. Penampakan kemampuan bertujuan

untuk menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Perancangan kembali

sering kali tergantung pada pemikiran tersirat, dan juga dapat



memerlukan pemikiran visual. Dan untuk membuat kebijakan yang

lazim memerlukan perpaduan bukan analisis. Sekarang kita akan

melihat lebih dekat pada sifat masing-masing kompetensi berpikir

strategis dan juga pada bagaimana untuk mengembangkannya.

Pengamatan

Walaupun proses belajar yang strategis sebenarnya dapat

dimulai dimana saja, ini biasanya dimulai dengan menilai dimana

posisi organisasi tersebut. Hal ini meliputi memeriksa situasi

strategis saat ini pada organisasi itu, dan itu mencakup analisa

kesempatan dan ancaman di industri serta kekuatan dan kelemahan

di dalam organisasi itu. Hal ini biasanya disebut analisa SWOT;

akronim dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities

(kesempatan), threats, (ancaman). Penggambaran yang lebih rinci

tentang SWOT dapat dilihat di Exhhibit 2.

Exhibit 2.4. Analisis SWOT



Untuk mengetahui bagaimana bagaimana hal ini berfungsi, lakukan

latihan seperti yang dideskribsikan di Exhibit 2.5.

Exhibit 2.5. SWOT Conversations



Pemeriksaan dan analisa organisasi ini kadang-kadang disebut

environmental scanning (pengamatan lingkungan). Ini tidak berbeda

dengan apa yang dilakukan para pelaut pada zaman kapal kayu – ada

seorang laki-laki di pempat pengintai dengan menggunakan teleskop

untuk mengamati horizon untuk melihat daratan dan kapal lain,

kapal yang bisa saja teman bahkan lawan. Ini adalah kompetensi

organisasi yang penting untuk dikuasai, supaya organisasi itu

tidak gagal dalam memahami dan mengambil manfaat dari kesempatan

strategis atau, di sisi lain, gagal dalam memahami dan kegagalan

itu menjadi ancaman strategis.

Untuk manajer individu, pengamatan sebagai kompetemsi

berpikir strategis meliputi menjaga pemikiran seseorang di luar

pekerjaannya, timnya, divisinya, fungsinya, perusahaannya, dan

bahkan industrinya. Berbeda dengan analisa SWOT organisasi, yang

cenderung relative sistematik, pengamatan seseorang mungkin cukup



nonlinear. Intinya adalah untuk melihat keadaan sekitar, berjaga-

jaga untuk informasi yang bermanfaat dimanapun berada.

Para pemikir strategis yang baik mengamati lingkungannya

untuk data, trend, atau gagasan-gagasan yang dapat berpengaruh

pada daya saing organisasinya di masa depan.

Untuk membuatnya berbeda, pengamatan mencakup membebaskan

diri anda dari gangguan yang mungkin telah anda ciptakan di

pikiran anda dan melihat ke luar hal-hal yang membebani diri yang

perhatiannya fokus pada informasi dalam bidang yang

terbatas.pemikir strategis yang baik sering mengamati sumber

informasi yang bermacam-macam, seperti jurnal-jurnal atau

majalah-majalah di luar urusan dan literature industry mereka.

Mereka mencari-cari perspektif dari orang lain termasuk yang

berbeda pekerjaannya. Mereka dapat mengajak dengan cepat melalui

informasi, tidak penting dan mendalam tetapi dengan cara yang

tidak biasa atau kalau tidak dengan data yang menarik.

Pengamatan terutama bermanfaat pada kedua elemen strategi

sebagai proses belajar seperti yang ditekankan di figure 2.1.

Seperti yang telah diamati, analisa SWOT adalah suatu pendekatan

yang biasa untuk menilai dimana posisi kita sekarang. Lebih jauh lagi,

strategi yang penting biasanya muncul berdasarkan penemuan-

penemuan atau adaptasi-adaptasi yang dibuat ketika melakukan sebuah

proses, jadi pengamatan juga penting di sana.

Visi

Suatu visi menghadirkan suatu pandangan dari organisasi ( atau

departemen, kelompok, ataupun unit). Didalam visi terdapat

ungkapan formal, cita-cita organisasi, seperti nilai-nilai inti



organisasi atau statement pemimpin organisasi. Pada waktu yang

sama, bagaimanapun, banyak orang yang secara pribadi mempunyai

visi namun tidak dituangkan dalam organisasi. Sayangnya, banyak

orang yang jarang berbagi visi pribadi mereka. Pengetahuan yang

berbeda-beda tersebut dapat menjadi informasi bahkan pemberi

semangat bagi organisasi mereka. Contohnya mengenai pekerjaan

kita dengan tim kepemimpinan Harlequin, suatu penerbit cerita

fiksi untuk wanita khususnya roman dan cabang perusahaan

komunikasi Canadian Torstar. Selama jeda waktu sesi perencanaan

strategis yang kita tanyakan pada massing-masing eksekutif pada

setiap kelompok untuk menyusun visisnya tentang masa depan

Harlequin’s. Perintahnya sebagai berikut :

Tugasmu adalah menulis satu halaman artikel Koran

yang melukiskan cita-cita dan visimu untuk Harlequin.

Artikel tersebut memuat apa yang membuatmu bangga

yang mampu kamu tulis tentang Harlequin selama 3-4

tahun dari sekarang. Oleh karena itu, masing-masing

orang perlu menulis visimu sendiri yang menyangkut

Harlequin (yang kemungkinan diterbitkan seperti

Toronto Star or The Wall Street Journal pada tahun

2007), yang menguraikan tentang prestasi Harlequin’s.

Dalam tulisan artikel tersebut menceritakan

kesuksesan Harlequin dan tidak melulu daftar fakta-

fakta spesifik dan prestasi. Cerita seperti itu dapat

menimbulkan kebanggaan ketika kita membacanya, dan

memberikan semacam pengertian tentang seperti apa

perusahaan Harlequin. Seperti semua wartawan yang

baik , tentu saja akan mengutip berbagai material



pendukung termasuk tanda kutip, hasil bisnis,

anekdots tentang budaya, moral organisasi, dan lain-

lain.

Yang kita harapkan, kita dapat mempengaruhi kelompok ketika

kelompok pada awalnya mengabaikan peraturan tersebut dan hanya

menguraikan secara singkat visi-visi mereka terhadap organisasi

dalam bentuk poin-poin. Mereka menyetujui pendekatan yang kita

gunakan, bagaimanapun mereka kagum dan senang pada kualitas

masukan. Terdapat sebuah kutipan artikel , diambil dari artikel

yang berisi tentang Harlequin yang diambil dari website Oprah

Winfrey :

Ketika aku memasuki Kantor Harlequin di Toronto, aku

dapat bertemu muka dengan a floor-to-ceiling yang membaca

World Domination Women’s Fiction. Dan aku berpikir aku

mempunyai tujuan yang besar. Akan tetapi ketika ak berjalan

mengelilingi kantor , aku tidak merasakan dominasi satu pun,

namun hanyalah sebuah penghargaan. Penghargaan untuk

semangat membaca, untuk semua orang yang memberikan

kehidupan dengan membaca, serta untuk bakat dan

ketrampilannya. Terus-menerus Harlequin mempertunjukkan

penghargaan tersebut, dan dilanjutkan untuk menjual lebih

dari 200 juta copi. Pada suatu kesempatan akan berbagi

cerita tentang sebagaian dari hasil pertemuanku dengan orang

yang berusaha keras di dalam keberhasilan Harlequin.

Harlequin adalah perusahaan yang memperhatikan keluarga

pembacanya, karyawannya, agar mereka bisa tetap sukses. Dan

menyangkut hal tersebut, hal tersebut menyediakanku seluruh

perjamunan fiksi, dimana aku akan bisa bercita-cita. Aku



tidak percaya dimana akan menemukan Harlequin dan aku tidak

bisa membayangkan duniaku tanpa Harlequin. Ambilah sebentar

untuk memperkenalkan diri anda kepada teman baru anda, anda

akan mempunyainya seumur hidup.

Terkadang dikatakan bahwa visi itu harus datang dari puncak

(pemimpin). Barangkali, ada benarnya aktivitas seperti yang

diuraikan diatas dapat memperkaya proses pembentukan visi. Hal

tersebut memberikan kesempatan yang lebih luas kepada individu

untuk berbagi cita-cita pribadi untuk organisasi. Hal tersebut

dapat menginformasikan secara kelseluruhan dalam organisasi

tentang berbagai kemungkinan dan dapat eksis secara bersamaan di

dalam organisasi. Barangkali, sangat penting, aktivitas seperti

menghasilkan kumpulan inspirasi tentang masa depan organisasi,

bahkan dari berbagai versi individu tentang masa depan

organisasi.

Sejak visi menjadi sangat lekat dihubungkan dengan cita-cita

organisasi, terutama didalam memahami siapa kita dan kemana kita

ingin pergi.



Figure 2.1. Strategy Sebagai Proses Belajar Dimana Kita Berada

Figure 2.2. Strategi Proses Belajar : Siapa Kita



Exhibit 2.6. Saran Untuk Pengembangan : Keahlian Cerita

Organisasi Anda Sendiri



Reframing (perancangan kembali)

Perancangan kembali melibatkan kemampuan untuk melihat

berbagai hal dengan cara yang berbeda, mencakup cara berpikir

yang baru tentang suatu kemampuan dasar dan tantangan strategis

organisasi. Hal itu dilakukan dengan bertanya atau mengulangi

asumsi dan kepercayaan yang ada yang sering dibenarkan oleh

anggota organisasi. Dimana berperan kritis dalam fase formative

dari proses pembelajaran strategic dengan cara memperkirakan di

mana kita sampai belajar bagaimana cara kita ada di sana, (Gambar

2.3. dan 2.7).

Reframing the Nature of the Business at Yellow Freight

Satu contoh dari strategic pembentukan kembali yang

melibatkan Yellow Freight, sebuah perusahaan truk bermuatan

besar. Pada tahun 1995, Yellow Freight mengalami tahun yang buruk



dalam sejarah perusahaan. CEO baru membantu perputaran perusahaan

dan sebagian kunci yang menyangkut asumsi pembelajaran tentang

konsumen merupakan suatu hal yang salah ( Salter, 2002).

Sebelumnya, perusahaan yang terkenal dengan harga dan

pengiriman paling cepat kepada konsumen. Ketika mensurvei

konsumen dalam jumlah besar, bagaimanapun perusahaan belajar

tentang kualitas dan keandalan seperti kebanyakan; mulai

penyerahan barang dari mobil bongkar muatan dan pengiriman untuk

tetap dipercaya dan tiba dengan bagus sampai kepada konsumen

tanpa cacat. Masalah muatan dalam Yelow Freight’s dalam jumlah

besar yang oleh Will Roger dinamakan “ knowing what ain’t so”,

seorang CEO yang baru yang membuat Yellow Freight’s berfikir

kembali tentang dirinya : dulunya berfikir tentang perusahaan

bisnis truk namun sekarang perusahaan yang berbisnis pelayanan

yang menggunakan truk.

Exhibit 2.7. Saran Untuk Pengembangan : Menggunakan Metaphora



Figure 2.3. Strategi Proses Belajar : Bagaimana Untuk Mendapatkan

Seperti Saat Ini



Perancangan kembali bisa merupakan suatu bagian penting dari

pemecahan suatu dilema organisatoris, tetapi juga dapat menjadi

pengalaman yang menggaggu atau tidak membantu bagi mereka yang

tidak merasa banyak dilemma.

Perusahaan Starbucks yang berdiri tahun 1971, sangat berbeda

dari yang kita ketahui hari ini. Perbedaan besar terjadi ketika

managernya, Howard Schultz, membuat bisnis Starbucks seperti yang

seharusnya. Schultz bergabung dengan Starbucks pada tahun 1982

untuk memimpin operasional toko dan pemasarannya. Dalam

perjalanannya ke Itali tahun1983, Schultz dibuat kagum oleh

berjumlah-jumlah dan variasi espresso di salah satu bar di sana-

1500 m di kota Turin. Ia menyimpulkan bahwa Toko Starbucks di

Seattle telah merugi; Starbucks harusnya tidak hanya sekedar toko

tetapi sebuah pengalaman – sebuah tempat-tempat yang berkumpul.

Segalanya terlihat lebih jelas apabila melihat kebelakang,

tentu saja, akan tetapi pemilik Starbuck menentang visi Schultz

tersebut, Starbucks adalah pedagang eceran, mereka menegaskan,

bahwa Starbucks bukanlah sebuah restoran atau bar. Strategic

perancangan kembali Starbuck akhirnya merupakan peluang untuk

diperhatahankan, ketika, meninggalkan Starbucks untuk mengejar

gagasan yang sama dengan perusahaan yang lain, Schultz

berkesempatan untuk membeli keseluruhan operasional Starbuck’s di

Seattle termasuk nama Starbuck sendiri.

Exhibits 2.8. Saran Untuk Pengembangan : Strategi Reframing



Reframing (perancangan kembali) adalah keputusan yang

menguntungkan.

Penelitian tentang pengambilan keputusan menunjukkan bahwa

bagaimana keputusan apakah perancangan kembali adalah suatu

perbedaan penting dalam pembuatan keputusan. Bahkan semata-mata

hanya sebagai label kondisi eksternal sebagai peluang atau

ancaman yang dapat merubah cara berfikir orang tentang hal

tersebut. Contohnya, persepsi terhadap kondisi eksternal ketika

peluang yang ada cenderung untuk memperluas partisipasi

organisatoris dalam menanggapi dan menimbulkann keputusan yang

secara relative dapat mewakili perubahan yang diarahkan pada

lingkungan eksternal. Ketika kondisi akan dirasakan sebagai

ancaman, bagaimanapun, respon organisatoris cenderung terjadi

dalam suatu top down yang menimbulkan tanggapan dalam skala

besar, biasanya untuk menyertakan perubahan internal lebih

penting ( Floyd& Wooldridge, 1996).



Penelitian menunjukkan bahwa salah satu faktor yang paling

mempengaruhi keputusan adalah apakah mempertaruhkan antara

potensi keuntungan atau potensi kerugian. Daniel Kahneman dan

Amos Tversky mengembangkan suatu paradigma untuk keputusan

penelitian dimana telah menstimuli banyak studi yang

dinamis.Berbagai macam permasalahan digunakan dalam penelitian

ini. (Hammond, Keeney, dan Riffa,1998).

Katakanlah sebagai contoh apabila kamu bertanggungjawab

untuk suatu instalasi sistem IT baru di dalam organisasimu pada 3

penempatan daerah operasi yang terpisah. Sayangnya, kamu telah

menemukan bahwa suatu virus computer menyebar dalam sistem

tersebut. Virus tersebut bersifat menentang terhadap semua

tindakan yang Anda tujukan, dan keseluruhan sistem akan hilang

jika virus tidak dapat dikonter selama 24 jam berikutnya. Nilai

dari masing-masing lokasi sistem adalah 1 juta dolar. Suatu

perusahaan pendeteksi virus baru kemungkinan mampu menyelamatkan

semua peralatanmu, namun hasilnya tidaklah tentu. Perusahaan

memberimu dua pilihan :

Pilihan 1. Perusahaan akan menyelamatkan peralatan dalam satu

lokasi seharga 1 juta dolar. Peralatan di lokasi lain

akan hilang.

Pilihan 2. Sistem ini mempunyai sepertiga kesempatan untuk

menyelamatkan semua peralatan computer pada tiga lokasi,

seharga 3 juta dolar. Namun berpeluang sebanyak dua

pertiga kesempatan mengalami kegagalan.

Dengan alternative ini, lebih dari 70 orang memilih pilihan

pertama dengan sedikit resiko. Tetapi akibatnya bagaimana jika



aneka pilihan tadi berbeda-beda? Apa yang akan kamu lakukan jika

sebagai gantinya kamu akan memberi aneka pilihan ini?

Pilihan 3. Sistem ini akan menghilangkan semua komputer pada

dua lokasi, berharga 2 juta. Salah satu peralatan dari

dua lokasi akan dapat diselamatkan.

Pilihan 4. Sistem ini mempunyai dua pertiga kesempatan untuk

hilang pada tiga lokasi, berharga 3 juta dolar, hanya

ada sepertiga kesempatan untuk keberhasilan

penyelamatan.

Yang berhadapan dengan pilihan tersebut, 80 % orang memilih

pilihan nomor 4. Hal itu sangat membengkitkan minat, terutama

ketika kamu merealisassikannya- kamu mungkin melakukan hal yang

serupa- dimana dua pasangan alternative telah teridentifiikasi

dan dibingkai dalam pola yang berbeda. Pola tanggapan yang

berbeda mencerminkan suatu kebencian yang kuat untuk mengambil

resiko ketika suatu pilihan yang berkaitan dengan keuntungan

(penyelamatan computer) tetapi suatu kesediaan untuk menanggung

resiko ketika mengalami kerugian (computer rusak). Orang-orang

cenderung untuk menghindari resiko ketika mereka mencari

keuntungan , tetapi mereka memilih menghindari resiko dengan

kerugian yang pasti. Temuan tersebut menyiratkan bahwa kamu

sehrusnya tidak secara otomatis menerima suatu isu pada saat awal

dirancang. Selidikilah jalan alternative yang merancang masalah

untuk melihat itu membedakan dalam daya pikat relative atau

keinginan yang jelas dari pilihan itu .

Nilai dari perancangan kembali



Nilai dalam perancangan kembali tergantung pada konteks dan

situasinya. Dalam menjadi seorang pemimpin strategic, kamu harus

menyesuaikan kecenderungan pribadimu untuk merancang kembali isu

dengan kebutuhan situasi (apakah reframing sedang benar-benar

diperlukan?)

Tiap orang akan berbeda dalam kaitannya dengan pilihan

mereka tentang bagaimana cara mendekati perubahan. Bebereapa

orang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan metodis,

sedangkan yang lainnya menyukai perubahan yang lebih luas dan

cepat. Mereka yang menyukai perubahan secara wajar, hati-hati dan

metodis cenderung untuk menjadi aktif di dalam suatu

kerangka/paradigma tertentu, sedangkan mereka yang menyukai

perubahan cepat dan meluas cenderung melihat berbagai hal dengan

cara yang berbeda dan ingin merangkai kembali berbgai hal

tersebut. Kesadaran yang lebih besar mengenai pendekatan yang

lebih disukai untuk memimpin perubahan kearah pengertian yang

mendalam tentang kapan dan bagaimana caranya untuk melihat

berbagai hal dengan cara yang berbeda adalah hal yang sangat

membantu. Dalam beberapa bentuk pekerjaan, sebagai contoh, secara

konstan membangkitkan jalan baru dengan melihat berbagai hal

mungkin sangat tidak membantu. Kita mengingat seorang menager

operasional pada suatu reactor inti berkata, “dalam pekerjaan

kita ada suatu garis batas yang menyenangkan antara halusinasi

dan visi”.

Sebagai bagian dari program DSL, kita memberi umpan balik

peserta tentang pendekatan yang lebih mereka sukai untuk berubah.

Kita selalu menyoroti bagaimana para menager yang berbeda-beda

bertukar-tukar mengenai pilihan mereka dan menggarisbawahi



bagaimana semua pilihan membuat kontribusi yang jelas berharga

kepada proses perubahan-tentang pilihan yang baik ataupun pilihan

yang tidak baik. Tanpa adanya pilihan alternative, pengertian

yang mendalam tentang pilihan perubahan memberi pemimpin suatu

jalan pemahaman yang baru adalah sumber tegangan mereka setelah

mengalaminya dengan orang lain ketika berusaha untuk menyetujui

atau menerapakan perubahan. Mereka yang menyukai perubahan dengan

cepat dan secara luas menyarankan suatu perancangan kembali

situasi secara dramatis, mungkin dengan menciptakan tegangan

dengan mereka yang mempunyai gaya perubahan yang berbeda.Dan

ketika mereka yang menyukai perubahan dengan lebih hati-hati dan

metodis, menentang perancangan kembali, dimana dapat menciptakan

tegangan dengan rekan pendamping mereka juga.

Penciptaan kebijakan yang lazim

Satu hal yang paling penting yang dilakukan para pemimpin,

terutama pemimpin strategik, untuk membantu orang dalam

organisasi mereka agar bisa dipertimbangkan oleh dunia sektiar,

tantangan mereka hadapi bersama, dan bagaimana mereka akan

menghadapinya secara bersama-sama. Kelompok dan organisasi

menghadapai masalah dan tantangan yang terus meningkat dimana

pengertian yang mudah untuk memungkiri dan menentang solusi yang

rutin. Ketika dihadapkan pada situasi yang ambigu atau

permasalahan yang tidak jelas, merupakan godaan dari para

pemimpin boleh jadi untuk menciptakan suatu kepastian dan

struktur dari pandangan pribadi yang mengesankan menyangkut

situasi : dalam pengertian, untuk membuat semua orang selain

pemimipin mengadopsi pengertian tentang hal tersebut. Di dalam



situasi yang rancu, bagaimanapun, itu suatu alur yang berbahaya

untuk diterapkan. Pada akhirnya yang sering dilakukan adalah yang

bersifat membangun untuk menciptakan kebijakan yang lazim pada

situasi tersebut, bersungguh-sungguh untuk menciptakan suatu

pemahaman bersama menyangkut situasi, bukan untuk mengasumsikan

interpretasi perseorangan.

Di dalam pekerjaan kami dengan para eksekutif, kami sering

menggunakan aktivitas diluar ruangan yang kami sebut

orienteering- penemuan suatu rute ke seberang pedalaman yang

tidak familiar tanpa sutau jalan kecil (jalan petunjuk), yang

memberikan banyak peluang untuk menciptakan pengertian bersama.

Contohnya, yang tidak terbiasa dengan mendaki ditemukan tanah

lapang di Colorado Spring di kaki gunung Rocky tidak selalu

dibedakan secara jelas dengan garis-garis dalam peta topografi

(sebagai contoh ketika garis datar/rata itu menunjukkan adanya

tanah lapang yang curam). Dengan cara yang sama, mencapai

konsensus seperti dimana mereka adalah sebagai kelompok

orienteering selalu melibatkan semua anggota untuk berbagi

bagaimana mereka menginterpretasikan perbedaan jenis dalam

lingkungan fisik dan kemudian menandainya dimana mereka percaya

bahwa mereka telah menaruhnya dalam peta.

Kepemimpinan strategik memerlukan pemikiran akal sehat

diantara kondisi yang ambigu dan kompleks. Hak suatri ini

menghadapi organisasi yang dinamis berperan untuk suatu

pengalaman umum yang tidak ada kejelasan tentang arah dan

petunjuk, dan kebingungan dan disor ganisasi. Kepemimpinan

strategik melibatkan akal sehat diantara kondisi-kondisi yang

kacau. Itu memberi hubungan untuk cara yang lain seperi perasaan



kebingungan dan miskomunikasi dan isyarat di tempat kerja.

Seperti perancangan kembali, penciptaan kebijakan yang lazim

terutama sekali bermanfaat sepanjang langkah-langkah awal

strategi sebagai proses pembelajaran. (gambar 2.4)

Figure 2.4. Strategi Proses Belajar : Pembuatan Common Sense



Mengembangkan pemahaman bersama adalah penting sebab orang-

orang sering bersandar pada pengetahuan yang implisit dibanding

pengetahuan yang eksplisit ketika itu datang dalam

mengkomunikasikan berbagai ide. Pengetahuan yang tidak dilafalkan

dapat menyebabkan orang-orang merasakan ketidakjelasan atau

dibingungkan tentang keputusan yang nyata antara prioritas,

kebijakan, proses perbedaan dalam kelompok, departemen atau

divisi dalam organisasi mereka. Hali ini tempat kerja, mungkin

lebih sedikit terjadi ketika orang-orang memiliki pemahaman

tentang strategi dan visi mereka.o

Di tempat kerja, orang-orang harus membuat kebijakan yang

lazim secara menyeluruh tentang berbagai hal :

Visi masa depan



Pemahan dalam menghadapi organisasi

Bimbingan dari atasan

Bagaiman kelompok akan menghubungkan antara individu dengan

kelompok

Rintangan dalam pengelompokan atau kesuksesan kelompok dan

cara untuk mengatasinya

Penciptaan kebijakan yang lazim di rumah sakit

Suatu pelayanan kesehatan mandiri dengan fasilitas yang

lengkap mempunyai reputasi yang baik di masayarakatnya, tetapi

telah berusaha untuk memposisikan dirinya dengan baik diantara

kompetitor baru, peraturan, teknologi, dan perubahan karakter

demografis oleh imigran dan lanjut usia. Manager senior rumah

sakit menghadirkan visi baru dalam menjadi rumahsakit yang

berorientasi pada pelayanan terhadap konsumen. Unsur-unsur teknis

seperti halnya visi benchmarked, tetapi implikasinya untuk

perubahan sosial dan budaya organisasi yang konservatif nampak

menakutkan.

Kelompok senior berpikir tentang suatu strategi kepemimpinan

untuk mendukung visi barunya. Ingat akan suatu kebutuhan untuk

memperluas keikutsertaan dalam prakarsa ini, mengundang sejumlah

direktur dikumpulkan di suatu tempat pengasingan. Sebagian dari

mereka dibuat terkejut dengan sistem tersebut. Mereka telah

berpikir akan diberi pengarahan singkat oleh CEO atas suatu arah

manajemen rumah sakit dan kemudian diberi penjelasan tentang

bagaimana perubahan tersebut diatur. Tetapi tempat pengasingan

walaupun sangat terkait dengan kepemimpinan dan petunjuk, lebih



difokuskan pada pengertian perancangnya dan berdialog untuk

mencapainya.

Kelompok memulai dengan melihat hasil dari survey iklim

internal dan mendengar tentang tantangan kunci dalam menghadapi

rumah sakit ketika dipandang oleh orang yang berbeda dalam

ruangan. Mereka membuat daftar- kelakuan yang menjengkelkan

ketika bekerja di rumah sakit dimana biasanya tidak ditanyakan di

public. Mereka bertanya “ mengapa kita datang bersama-sama? Apa

yang kita lihat? Apa yang hilang? Mengapa terjadi perubahan?

Ketika pembicaraan mengarah pada topik yang sangat sulit,

suatu perubahan susunan ruang terbukti sangat membantu. Kelompok

berpindah dari duduk di belakang meja ke suatu lingkaran kursi.

Bahasa tubuh menjadi lebih jelas terlihat. Bebrap anggota

kelompok meras mereka lebih terarah. Seseorang berkata, "

Sekarang ia merasakan lebih seperti suatu pertemuan hati dan

pikiran dan lebih sedikit suatu percakapan bisnis standard."

Kelompok kemudian menggunakan aktivitas visual explorer.

Masing-masing orang menguji dosinan gambar dari koran dan

internet, yang dibentangkan dalam ruangan sehingga orang-orang

dapat melihatnya. Intruksinya untuk masing-masing adalah untuk

mengambil satu atau dua gambar bagaimanapun juga yang ditunjukkan

oleh data survey. Masing-masing orang pada gilirannya

memperkenalkan suatu gambaran dan apa yang mewakilinya.

Satu gambar seorang anak laki-laki yang berbaring terjaga

diatas tempat tidur. Orang yang memilih gambar ini menunjukkan

kenyamanan dan kesembuhan dari sakit. Tetapi orang lain dalam

kelompok melihatnya sebagai ekspresi ketakutan dari anak laki-

laki. Suatu gambar seorang petani berjalan dibelakang bajak juga



mengangkat topik ketakutan , orang berfikir dan berkata “ kita

menjadi sangat tradisional. Hal itu menakutkan untuk membajak

tanah baru”.

Kelompok yang telah membongkar suatu tema yang mengganggu :

ketakutan bukanlah hal yang luar biassa di rumah sakit. Tetapi

mengapa ketakutan?diman itu datangnya?

Rumah sakit telah mengaturnya ke dalam standard yang tinggi.

Para meneger menengah terutama telah datang untuk melihat diri

mereka sebagai pemilik utama dari standard ini, lebih

bertanggungjawab untuk sukses. Namun keluar dari kultur managemen

ini terdapat ketakutan yang kuat tentang kemungkinan adanya

celaan dan pembalasan atas kekeliruan. Undangan para CEO untuk

menanggung resiko atas nama kepemimpinan nampak berselisih dengan

managemen yang ketat.

Seorang manager mengambarkan norma budaya dalam suatu cerita

seorang perawat, yang ditegur karena terlambat selama 5 menit

untuk pertemuan konsultasi dengan pasien dan keluarganya di dalam

ruangan mereka. Perawat telah dapat manangkap antara tradisional

hospital dari segalanya tentang waktu dan norma baru yang fokus

pada pelayanan konsumen. Perawat ketakutan akan melakukan

kesalahan. Sejumlah kepastian dari i sebuah cerita untuk

menanyakan pada diri sendiri. Bagaimana cara kita menganani

benturan yang tidak bisa diacuhkan antara kepemimpinan yang fokus

pada pelanggan dan disiplin management profesional yang ada di

rumah sakit?

Seperti perasaan ketakutan sukar untuk diperbincangkan di

dalam public. Tetapi orang lai mendengar dan berusaha

memahaminya. Ceo seharusnya lebih khusus membahas akan reaksinya



dan melihatnya sebagai daerah yang unik dalam kultur management

hirarki apakah dirasa berpihak pada salah satu dan ancaman

tentang inovasi. Beberapa contoh bagaimana ketakutan tersebut

dimainkan diluar diskusi kita; yang pada awalnya dengan sangat

hati-hati. Suatu tingkatan keterbukaan yang baru dalam diskusi

mulai dapat terwujud.

Suatu langkah penting untuk membuat pengertian bersama

keseberang organisasi adalah hasil sharing kelompok senior dari

perbincangan dengan organisasi. Sebagai ganti pernyataan, “ ini

rencana kita” memilih mengundang meletakkan organisasi ke dalam

suatu proses yang serupa. Sebagia gambaran dari dialog, telah

disebarkan, termasuk uraian yang menyangkut isu yang telah

ditimbulkan. Reaksi yang sering terjadi adalah “ Hal itu adalah

pekerjaan yang baik, dan aku inginmenjadi bagian dari itu”.

Proses menggunakan dialog sebagai alat untuk membagikan

suatu pengertian bersama untuk meletakkan dasar tindakan yang

diperlukan untuk menjadi rumah sakit yang berorientasi pada

pelayanan pelanggan. Karyawan rumah sakit mengatakan bahwa mereka

merasakan lebih pada halaman yang sama. Petunjuk yang menyangkut

perubahan rumah sakit mebuat mereka lebih mengerti Sekarang

mereka lebih paham dan dapat berhadapan dengan sebagian dari

emosi yang ada sebelumnya pada diri mereka yang menghalangi

kemajuan. Suatu usaha telah memberi penghargaan terdalam orang-

orang berbagai hal positif yang terjadi di dalam organisasi.

Inisiatif dari pemimpin rumah sakit akan terus meningkat

didasarkan pada nilai bersama dibandingkan pada tekanan jangka

pendek.



Rumah sakit sedang melanjutkan forum ini untuk pembuatan

kebijakan dalam menghadapi tantangan organisasi. Suatu putaran

pembicaran yang akan dating akan memuat lebih banyak orang.,

mencakup para meneger di tiap tngkatan pada rumah sakit

tersebut.Putaran berikutnya akan menjangkau tingkatan baru

tentang pengintegrasian dan pembelajaran bersama.

Exhibit 2.9. Saran Untuk pengembangan : Pembuatan Common Sense

Pemikiran tersistem

Pemikir strategis bisa melihat hubungan timbal balik antara

variabel yang berbeda dalam suatu situasi kompleks. Sebagai



contoh mereka mungkin ingin tahu apa yang akan terjadi ke

penjualan suatu produk jika harga ke konsumen dikurangi. Atau apa

yang akan terjadi dalam penjualan jika pemasaran ditingkatkan?

Jika variabel ini dioperasikan secara sederhana dalam suatu

pertunjukan linier, kemudian pilihan manapun yang akan

meningkatkan penjualan. Tetapi jika mereka merepresentasikan

variabel dalam suatu yang kompleks dan sistem yang dinamis,

kemudian hasilnya akan lebih sedikit dapat diramalkan. Sebagai

contoh, jika mutu produk menjadi komponen penting yang menjadi

daya pikat produk untuk konsumen, kemudian suatu penurunan harga

boleh jadi dirasa sebagai suatu indikator dari mutu produk yang

buruk dan sebagai konsekwensinya adalah penjualan lambat, apapun

juga telah didasarkan pada pemasaran.

Pemikiran tersistem dapat membantumu lebih memahami masalah

yang rumit seperti ini, merupakan alat yang sangat penting dari

kotak peralatan pemikiran sistematismu. Dasar suatu pemikiran

dari berpikir tersistem mungkin pada awalnya terlihat sedikit

aneh sebab bertentangan dengan cara berfikir biasa tentang

berbagai hal. Jika kamu mencoba untuk mempraktekkan berfikir

tersistem secara disiplin , bagaimanapun, kamu mungkin memahami

masalah yang kompleks dalam cara yang baru dan sangat membantu.

Secara umum, pemikiran tersistem terutama bermanfaat untuk

memperkirakan dimana kita berada, belajar bagaimana cara ada di

sana, dan melihat kemajuan kita, seperti pada gambar 2.5.

Dalam bagian ini kita tawarkan 5 cara untuk berfikir

sitematis yang lebih baik yang menekankan dalam program DSL.

( kerangka yang diperkenalkan disini diadaptasi dari treatment

yang sempurna dalam berfikir sistematis, Barry Richmond, 2002).



Lihatlah pola-pola yang baik dari waktu ke waktu

Lihatlah pada gambaran yang besar

Lihatlah interaksi kompleksnya

Sahkan pemahamanmu tentang “apa yang menyebabkannya”

Figure 2.5. Strategi Proses Belajar : Pemikiran Strategis



Long term Pattern



Pendekatan orang pada umumnya terhadap setiap bidang

kehidupan dapat dikarakterkan dengan apa yang disebut static thinking

(pemikiran static). Dengan Static Thingking ,perhatian dan energi

difokuskan pada setiap kemungkinan kirisis yang mungkin terjadi

(sebagai contoh pertambahan tingkat kecelakaan lalulintas,

penurunan profit , atau tingkat turn-over tinggi pada karyawan).

Kesuksesan cenderung didefinisikan seberapa tingkat krisis

tersebut dapat dipecahkan (sebagai contoh menekan tingkat angka

kecelakaan lalu lintas, kenaikan tingkat profit dan menekan angka

turn-over karyawan)

Pendekatan ini nampaknya cukup beralasan atau paling tidak

familiar, tapi terdapat dua problem yang terjadi, yakni pertama

berkaitan dengan bagaimana jalannya kondisi yang sekarang yang

telah dicapai , kedua yang harus dilakukan dengan mencari tahu

cara terbaik untuk beralih dari kondisi yang sekarang ke kondisi

yang diinginkan di masa yang akan datang. Dengan Static Thingking

sedikit perhatian cenderung harus didefinisikan “bagaimana kita bisa

disini” dan dengan perhatian yang sama juga harus didefinisikan

“bagaimana kita bisa mencapai dari sini ke sana”.

Secara kebalikannya Dynamic thinking menguji bagaimana variabel

kunci yang membawa system ke kondisi yang ada (yang bisa jadi hal

tersebut tetap di pertahankan), dan menggunakan pemahaman

bagaimana pengetahuan masa lalu sebagai panduan (guide) inisiatif

masa depan. Penekanan terhadap pola-pola cara adalah hal yang

penting dikarenakan penekanan fokus yang tidak semestinya

terhadap kondisi sekarang cenderung diasosiasikan dengan asumsi

sebuah jalan pintas dari masa lalu ke kondisi sekarang dan

kondisi sekarang ke kondiis masa depan (sebagai contoh, tingkat



kecelakaan lalu lintas meningkat karena pinalti tilang terhadap

pengemudi yang buruk terlalu rendah, oleh karena itu menaikkan

pinalti tilang akan segera menekan tingkat kecelakaan lalu

lintas). Secara kontras, bahwa dynamic thingking mengasumsikan pola

maju sering kali non linear dari pada linear. Hal ini tentu saja

kasus untuk kebanyakan organisasi. Sebagai contoh memecahkan

tantangan organisasi yang sulit seringkali membutuhkan investasi

yang memerlukan waktu mendapatkan hasil. Terdapat juga short-term

cost untuk beberapa jenis sebelum hasil yang diinginkan tercapai.

Hal tersebut tidaklah seperti garis lurus antara investasi ke

hasil pencapaian. Terkadang seringkali terjadi hal menjadi lebih

buruk sebelum apada akhirnya bisa mendapatkan hal yang labih

baik.

Exhibit 2.10. Suggestions For development : Charting Changes Over

Time



The Big Picture

Catholic Healthcare Partners (CHP) adalah system pelayanan

kesehatan berdasarkan kepercayaan yang besar. Senior wakil

presiden untuk sumber daya manusia dan efektivitas organisasi

adalah Jon Abeles, yang bertanggungjawab diantaranya adalah

eksekutif pengembang pada system yang kompleks. Jon sendiri

adalah pemikir big-picture, tetapi hal yang lebih penting, dia

menginginkan pemimpin melewati system big picture yang baik yang

dimiliki pemikirnya sendiri.

Dalam populasi manajemen atas pada eksekutif CHP yang

memiliki tanggungjawab-tanggungjawab strategis pada level

fasilitas ( dalam karyawan rumah sakit secara individu sebanyak

seribu orang), beberapa yang bertanggungjawab pada level wilayah

(untuk beberapa rumah sakit dan meliputi delapan ribu orang), dan

beberapa yang bertanggungjawab pada level system ( sepuluh

wilayah meliputi empat puluh ribu orang). Abeles mengatakan bahwa

dia menginginkan pemimpin yang memahami big picture dari hal-hal

penting yang mengun tungkan mereka sendiri dalam system seperti

dari perspektif yang lebih tinggi, dan yang dapat menjadiDoc. MaPro V –PIO2009 74


pemimpin strategis system menyeluruh pada level apapun mereka

tetapkan.

Seperti pemikiran big picture memerlukan pengamatan pada

tiap level bagaimana perbedaan bagian sebuah system operasi

secara keseluruhan (dalam CHP pada level fasilitas, wilayah, dan

level perusahaan). Pemikiran big piucture pada tiap level tidak

mungkin digunakan analisis kuantitatif secara detil pada bagian (

fungsi, department, divisi, silos, dan sebagainya) bahwa terdapat

dimana-mana dalam organisasi saat ini. Barry Richmond secara kuat

meyakini : “ membagi pe mikiran yang lebih detil dan menambah

sejumlah ketetapan menetapkan leverage dibutuhkan untuk membagi

dalam pemikiran kami, mengidentifikasi sebuah strategi leverage

tinggi, atau membangun daya tahan usaha perubahan

organisasi.Sebagai pengganti, apa yang kita butuhkan adalah

berlawanan secara tepat : perpaduan, hasil seperangkat bersama-

sama untuk melihat koneksi baru”(2000,p.15). Exhibits 2.11 dan

2.12 akan membantu anda memulai pemikiran big-picture.

Exhibit 2.11. Saran Untuk Pengembangan : Meningkatkan Cara

Pandang Anda

Meningkatkan kemampuan perspektif anda, juga dapat

meningkatkan kemampuan anda secara cepat. Cara terbaik untuk

dapat melakukan ini adalah dengan mencari dimana batasan eksis

dalam lingkungan organisasi anda. Batasan mungkin dapat diambil

dari asumsi orang mendapatkan masalah , pekerjaan, atau

mengelilingi secara terpisah tim yang berbeda,fungsi, atau

departemen (“Dihubungkan pemimpin”, bidang penelitian baru dan

praktis mendorong dalam CCL, mengikuti ide banyak tuntutan



pemimpin dalam organisasi saat ini meliputi ketidakterhubungan

bagian-bagian yang berbeda). Tugas disini adalah mempraktekkan

pengambilan perspektif yang cukup tinggi bahwa batasan berkurang

(dan mungkin jenis baru batasan yang akan muncul). Kedua, mencari

persamaan daripada perbedaan di dalam perusahaan, orang, masalah,

dan juga seterusnya dimana anda berada. Yakin atau tidak, mencari

persamaan adalah lebih sulit daripada kesan yang diperoleh,

manusia sulit untuk menyatakan perbedaan (sebagai contoh kontras

dan garis batas). Tetapi memelihara kemampuan untuk mengenal

persamaan di tengah-tengah perbedaan yang nampak dari luar akan

membantu anda melihat keseluruhan untuk inti masalah. (Sumber :

Richmond, 2000).

Exhibit 2.12. Suggestion For Development : The Elevator Speech

Kompleks Interaksi

Memperhatikan pertanyaan yang mendukung : Apakah iklim

organisasi yang positif menuntun kinerja yang baik, atau apakah

kinerja yang baik menuntun iklim organisasi yang positif?

Apabila anda mengalami kesulitan memilih diantara

alternative-alternatif, maka anda berada dalam perusahaan yang



baik. Nampaknya pendapat yang masuk akal mendukung tiap point

pandangan. Sebagai contoh, jika anda memiliki pemikiran iklim-

penyebab-kinerja, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan

yang bahagia adalah karyawan yang produktif dan perasaan positif

tentang organisasi dan sesama karyawan memelihara efektivitas

koordinasi dan dukungan antar department.

Sebaliknya, jika anda memiliki pemikiran kinerja penyebab

iklim, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang sukses

adalah karyawan yang bahagia,dan bahwa kuatnya validitas kinerja

merupakan efektivitas kumpulan kerja dan daya tahan perasaan

menghormati dan kepercayaan sesama karyawan.

Meskipun iklim yang positif dan ketahanan kinerja cenderung

berkorelasi positif, mereka biasanya memiliki hubungan yang

kompleks daripada pemikiran linier. Sebagai contoh, jika anda

meyakini bahwa kinerja membuat iklim , kemudian anda memulai

tindakan secara spesifik yang direncanakan untuk memotivasi

kinerja, seperti menambah insentif untuk kinerja yang luar biasa

(sebagai contoh bonus). Dan anda mungkin dikejutkan jika kinerja

sesudah itu berkurang, yang dapat terjadi jika memperkenalkan

kompetitif hadiah yang menganggu efektivitas hubungan kerja

diantara karyawan.

Sebagai alternative, jika anda meyakini bahwa iklim

mempengaruhi kinerja, kemudian anda sebaiknya melibatkan karyawan

dalam meeting untuk menemukan cara perbaikan iklim organisasi.

Dan anda mungkin terkejut jika anda kemudian mengobservasi bahawa

kinerja organisasi berkurang mengikuti meeting-meeting ini,

mungkin akibat jika energi karyawan telah dialihkan dari proses

produksi. Pengertian bahwa penampilan hubungan penyebab yang



simple sering menutup interaksi yang kompleks diantara variabel-

variabel yang tidak dapat diprediksi dapat menandakan untuk

kemungkinan konsekuensi tindakan anda.

Kunci Penyebab Hubungan

Strategi adalah tentang trade-offs : memilih melakukan ini

daripada yang itu, memilih menjadi ini daripada itu, memilih

mengembangkan satu kemampuan melebihi yang lain. Secara alamiah,

strategi yang bagus tidak semua hal untuk semua orang. Strategi

yang bagus secara jelas difokuskan pada sedikit prioritas kunci.

Menetapkan apa kunci prioritas untuk organisasi anda pada

bagian lingkungan kompetitif tertentu anda, misalnya tantangan.

Ironisnya, satu aspek membuat tuntutan yang merupakan kemampuan

kami untuk mengidentifikasi banyak factor perbedaan bahwa semua

yang terlihat relevan untuk kinerja organisasi.

Sebagai contoh, asumsi bahwa tugas anda adalah untuk

mengidentifikasi factor kesuksesan corporate dalam organisasi

manufaktur. Anda sebaiknya mengidentifikasi variasi factor :

sumber biaya, efisiensi manufaktur, kualitas produk, pemasaran,

pengembangan produk, kapasitas manufaktur, harga produk,

efektivitas kekuatan sales, ketahanan merk, struktur dan budaya

organisasi. Walaupun masing-masing anggota dalam tim memberikan

kontribusi peran dalam kesuksesan keseluruhan tetapi tidak

mungkin kontribusi mereka yang sama merupakan startegi yang baik.

Strategi tantangan untuk suatu organisasi untuk mengintegrasikan

pemahaman aspirasi-aspirasi, kekuatan-kekuatan, dan kekurangan-

kekuarangan dengan memahami lingkungan kompetitif untuk



menidentifikasi dua atau tiga kritikan poin yang membawa

kesuksesan. Hal ini merupakan kunci pengemudi stratagis.

Understanding What Causes What

Memahami apa penyebab apa merupakan hal yang penting bagi

pemimpin dalam organisasi untuk mengkonfirmasi teori bisnis

mereka. Hanya sedikit orang yang berasumsi organisasi mereka

memiliki kinerja yang baik, paling banyak melihat sebagai tanda-

tanda atau hasil untuk mengindikasikan mereka memimpin

organisasi dalam hak pengaturan. Tetapi, bahaya yang tersembunyi

dalam bagaimana pemimpin suatu waktu meresmikan pencarian mereka

untuk tanda-tanda, yang mengikuti cerita yang disarankan.

Pada tahun 2004, periustiwa tragedy kecelakaan di jalan

raya Colorado (associated Press, 2004). Tiga orang meninggal

ketika empat puluh ton balok kayu terjatuh di mobil mereka dari

bangunan bawah jembatan layang. Apa yang membuat kecelakaan

terjadi lebih tragis bahwa pengemudi mobil telah melihat lebih

awal posisi balok kayu yang berbahaya pada jembatan laying dan

telah melaporkan pada petugas patroli. Para pengemudi mobil yang

berpengalaman pada bangunan jembatan mengindikasikan bahwa balok

kayu “ hanya terlihat tidak benar”. Kru transportasi telah dikirm

untuk menyelidiki situasi, dan secara kebetulan menandai tempat

di tengah-tengah jalan raya dimana terdapat masalah yang

dilaporkan. Kru melaporkan kepada yang berwenang bahwa masalah

ini dapat diperbaiki di kemudian hari. Masdalah yang ditemukan

pengemudi mobil tidak mendapat perhatian secepatnya. Kru tidak

melihat ke depan, sehingga tidak pernah melihat balok kayu yang

berbahaya seperti yang telah dilaporkan pengemudi mobil.



Pemikiran semacam ini merupakan sumber umum kesalahan yang

disebut bias konfirmasi. Orang termasuk pemimpin memiliki

tendensi untuk melihat informasi yang akan dikonfirmasi pada apa

yang mereka yakini (atau “tahu menjadi benar”) daripada untuk

melihat lebih sungguh-sungguh agar informasi dapat dipisahkan

dari dugaan sebelumnya mereka. Bahaya di dalam organisasi adalah

jika orang melihat hanya sebagai tanda mereka berada pada jalan

yang benar (bahwa teori bisnis mereka adalah valid), mereka dapat

sering menemukannya. Tetapi jika mereka melakukan tidak juga

melihat tanda bahwa mereka salah, mereka akan ketinggalan

informasi kritis.

Kesalahan pemikiran semacam ini telah dipelajari oleh P.C.

Wason ( 1960), psikolog yang meminta mahasiswa untuk

memperkirakan peraturan yang telah digunakannya untuk

mengembangkan susunan 3 nomor khusus : 2-4-6. Untuk mengecek

pemahaman mereka tentang peraturan, Wason menyuruh para mahasiswa

untuk membuat set tiga nomor sendiri. Wason kemudian mengatakan

apapun yang terjadi perangkat mereka disesuaikan dengan

peraturannya. Mereka dapat test yang sama dengan beberapa set

angka yang berbeda seperti yang mereka harapkan, dan ketika

mereka merasa yakin mereka mengetahui peraturannya, mereka akan

mengumumkannya.

Dari waktu ke waktu mahasiswa mengumumkan jawaban mereka,

mereka tidak pernah ragu, walaupun mereka jarang benar. Mereka

menghasilkan beberapa hipotesis yang salah (sebagai contoh,

hitungan dari angka dua), dan kemudian dicari informasi yang

didisesuaikan. Karena peraturan nyata Wason “tiga kenaikan

angka”, susunan angka ketiga angka mereka sendiri selalu dipatuhi



walaupun mereka tidak memahami perturan itu sendiri. Penelitian

yang sama juga menyatakan bahwa orang ebih banyak melihat bukti

yang akan diuji kebenarannya dengan pemikiran mereka (diuji

kebenaran bukti yang ada dengan cara membandingkan dengan

pemikiran mereka) daripada bukti itu dibuktikan langsung

kebenarannya.

Bagaimana Pemikiran Strategis Berhubungan dengan Tindakan dan

Pengaruh

Chapter ini memfokuskan pada pemikiran strategis, satu

metode strategi pengemudi belajar proses dalam organisasi. Dua

chapter berikutnya focus pada dua strategi lainnya, tindakan

strategis dan pengaruh strategis.

Sebelum memulai Chapter tiga, bagaimanapun, kita harus

mencatat lagi sebagaimana yang terdapat pada chapter pertama

bahwa pemikiran strategis bukan proses yang terpisah dari

tindakan strategis, atau juga tidak dari pengaruh strategis

lainnya. Sebagai contoh pemikiran strategis keterampilan membuat

common sense. Secara jelas meliputi pembuatan pemahaman secara

bersama-sama, tidak hanya dalam kepala anda sendiri. Esensi dari

keterampilan adalah untuk membuat dalam kolaborasi metode umum

dan diberikan pemahaman diantara perbedaan individu dalam

perspektif yang berbeda, tidak untuk mengeluarkan keputusan.

Pembuatan common sense meliputi interaksi pemikiran

strategis dan pengaruh strategis sebagaimana interaksi individu

yang berbeda. Larry Bossidi (Bossidy&Charan, 2002) membuat yang



sama dengan menekankan pentingnya konstruksi dan pembagian

gambaran umum apa yang terjadi di dalam dan di luar organisasi.

Dia mengatakan, membutuhkan sebuah “social software” yang

diperdebatkan dan dinegosiasi pengambi;an tempat, tetapi caranya

lebih kolaboratif dan kreatif daripada persaingan. Ketika hal ini

terjadi melambangkan interaksi pemikiran, pengaruh, dan tindakan

strategis. Kita percaya bahwa pelaksanaan, disiplin pada inti

buku Bossidy tentang interaksi pemikiran, tindakan, dan pengaruh

strategis.

Exhibit 2.13. Pengambilan teori Untuk Tes

BAB III

TINDAKAN STRATEGIS

Berpikir strategis dan melakukan tindakanstrategis mempunyai

hubungan yang erat satu sama lain. Kedua hal tersebut juga



memiliki hubungan dengan pengaruh strategis. Bagi sebagian besar

organisasi, menterjemahkan pemikiran strategis menjadiprioritas

tindakan adalah satu dari aspek yang paling menantang dalam

kepemimpinan strategik.Tindakan strategik merupakan hal penting

dalam setiap aspek strategis sebagai proses pembelajaran, namun

hal ini merupakan bagian utama dari pembelajaran untuk pencapaian

tujuan, proses dan dan pengamatanprogress.(lihat gambar 3.1)

Banyak faktor yang mempersulit proses menterjemahkan pemikiran

stategis menjadi tindakan. Seperti yang telah tertuang dalam bab

pertama, faktor-faktor tersebut meliputi kurang jelasnyanya fokus

strategi, sulitnya menciptakan taktik yang tepat untuk mendukung

strategi dan kesulitan dalam mengintegrasikan tujuan jangka

pendek dan jangka panjang. Untuk mengubah proses berpikir menjadi

tindakan, seorang pemimpin strategik harus siap menghadapi

ketidakpastian. Mereka perlu menentukan prioritas secara jelas,

bertindak dengan pemikiran jangka pendek dan jangka panjang dan

mengalokasi sumber daya yang cocok dengan pilihan strategis yang

dipilih perusahaan.Mereka harus menciptakan kondisi dimana orang

lain dapat bekerja secara efektif, termasuk cara mereka dan orang

lain dapat belajar dari tindakan individu dan kolektif.

PENGERTIAN DASAR TINDAKAN STRATEGIS

Adalah hal tersendiri untuk memiliki ide strategis yang kuat.Hal

ini cukup berbeda menciptakan tindakan yang didasari oleh ide

tersebut.Di satu sisi, seperti yang dikatakan oleh Leelacocca

bahwa “jika saya harus merangkum definisi manager yang baik dalam

satu kata, maka saya akan mengatakan “decisiveness” (kemampuan

untuk mengambil keputusan secara cepat dan efektif). Anda dapat



menggunakan komputer paling canggih untuk mengumpulkan data atau

angka-angka, namun pada akhirnya anda harus mengatur waktu kerja

dan segera bertindak (1984, p.50).Di sisi lain, Lacocca menangkap

penekanan antara berpikir dan bertindak: terlalu lamaberpikir

bakan menunda seseorang untuk mengambil tindakan, sementara

ketika tindakan yang terus menerus akanmenghambat proses berpikir

kritis.

Inilah yang kami maksudkan.Kebanyakan manager kemungkinan merasa

mereka menghabiskan sebagian besar waktu bekerja mereka untuk

melakukan tindakan. Kami tidak menyebut hal tersebut sebagai

tindakan main-main, namun mereka secara konstan melakukan hal-hal

seperti: memuat keputusan, menjawab panggilan, terburu-buru

menghadiri satu rapat menuju rapat yang lain, menyelesaikan

laporan-laporan yang nyaris tidak terjadi, dan lain-lain. Jika

anda mengalami hal yang serupa dengan para menager dan eksekutif

tempat kami bekerja, permintaan terhadap anda untuk melakukan

pekerjaan akan terkesan sangat tak terhentikan sehingga waktu

untuk berpikir menjadi hal yang sangat berharga.

Dalam kasus jika anda seperti para manager yang lain, pekerjaan

seakan tak ada hentinya, para manager dan kaum eksekutif,

seringkali dengan peran dan karakteristik mereka, adalah orang-

orang yang sibuk. Namun fokus dalam bab ini bukan mengenai

bentuk-bentuk tindakan/pekerjaan: namun lebih sepesifik mengenai

ide dalam tindakan strategis: mengelola sumberdaya untuk

membangun keuntungan kompetitif yang mantab. Ini merupakan

semacam keputusan tindakan yang konsisten dengan arah stategis

organisasi, dimana pemimpin dapat mengatur tingkat ambiguitas,



kompleksitas dan chaos/kebingungan yang merupakan aspek esensial

dalam kehidupan organisasi.

Contoh yang sering terjadi: produk terbaru mana yang

seharusnyadikembangkan? Dimana seharusnya Anda meletakan

penekanan marketing anda; pada pengembangan pasar yang sudah ada

atau membuat pasar yang baru?Proyek yang mana yang akan

mendatangkan keuntungan jangka panjang? Siapakah yang

akanAndatugaskan untuk memimpin tim inovasi perusahaan yang baru?

Pihak mana yang seharusnya diambil perusahaan untuk mengatasi

perubahan lingkungan?Pertanyaan panjang seperti ini yang mungkin

seharunya mendapat perhatian, dimana pemikiran strategis

merupakan bagian di dalamnya. Namun ketika sumberdaya yang ada

dikerahkan dengan komitmen yang mantab, termasuk mengenai

pendanaan, waktu, energi,reputasi personal dan organisasional,

makatindakan strategis benar2 dijalankan.

Apakah ini berarti setiap tindakan merupakan tindakan strategis?

Tidak. Tidak semua kepemimpinan bersifat strategis, tidak setiap

tindakan bersifat strategik.Isu utamanya adalah apakah logis

untuk mengharapakan suatu tindakan mempunyai pengaruh pada

keuntungan kompetitif organisasi yang berkelanjutan.

Menyeleksi manager baru divisi administrasi sebuah perusahaan atau

memilih sebuah vendor jasa katering tidak memiliki pengaruh

strategis.Namun menyeleksi seseorang untuk posisi pemimpin

pembelajar yang baru mungkin merupakan salah satunya.

Sisa dari bab ini akan memeriksa enam kompetensi umum yang

membentuk tindakan strategis:

1. menentukan prioritas secara jelas

2. menciptakan kondisi kerja yang efektif



3. membuat strategi proses pembelajaran

4. bertindak secara mantap dalam memutuskan dalam kondisi yang

tidak jelas

5. bertindak dengan pikiran jangka pendek dan jangka panjang

6. mempunyai keberanian dalam mengakui kesalahan

Sebelum kita menuju kompetensi tersebut, bagaimanapun mungkin

akanmembantu bilaAnda menyelesaikan asesmen diri mengenai

kemampuan strategis. (lihat kotak 3.1)

MENENTUKAN PRIORITAS SECARA JELAS

Dalam bab 2 kami menjelaskan bahwa aspek tertentu dari pemikiran

strategis cenderung belum dikembangkan dan dioptimalkan secara

relatif oleh para manager dan eksekutif karena nilai potensial

mereka miliki. Hal ini juga terjadi disini.Ketika sebagian besar

manager dan para eksekutif cukup mempunyai kemampuan untuk

mengambil keputusan secara rasional, aspek yang tidak rasional

dari pengambilan keputusan stategik membuat kondisi yang dihadapi

cukup menantang. Anda dapat melihat contoh umum dari hal ini,

bagaimana para pasangan mungkin memiliki perspetif yang beda

mengenai prioritas dalam finansial keluarga. Seseorang mungkin

merasa bahwa uang seharusnya disimpan saat hari-hari sulit,

sementara pihak yang lain percaya bahwa uang tersebut seharunya

dibelajakan untuk keperluan atau keinginan tertentu. Ketika

persaan dan nilai mempengaruhi keputusan, hal ini tidak secara

spontan membuat sebuah keputusan menjadi irasional, hanya

keputusan tersebut menjadi tidak rasional.Terdapat perbedaan yang

besar pada kedua hal ini.



Menentukan prioritas merupakan satu dari hal-hal yang paling

penting untuk dilakukan pemimpin strategik.Menentukan prioritas

memfasilitasi tindakan terkoordinasi antar proyek.Hal ini juga

dapat menjadi dasar pengambilan keputusan jangka panjang dan

jangka pendek.Tentusaja prioritas dapat berubah dan kadang-kadang

kondisi yang dihadapi perlu disikapi dengan pengecualian dari

aturan umum. Walaupun demikian, pengambilan keputusan mengenai

pengalokasian sumber daya lebih mudah ketika anda mengetahui

tingkat kepentingan dari beberapa kemungkinan berbeda. Menentukan

prioritas khususnya penting selama proses pembelajaran mengenai

bagaimana mencapai tujuan seperti yang digambarkan pada 3.2

Hal ini membuat orang bingung ketika pemimpin mempublikasi kunci

prioritas organisasinya namun kemudian meletakkan lebih banyak

sumber daya pada yang lainnya.Sumber frustasi yang lain adalah

ketika pemimpin mengirim sinyal yang tidak jelas dengan

mengatakan bahwa semua hal adalah penting.

Contoh umum yang lain dari prioritas yang tidak jelas muncul

ketika pembiayaan harus dipotong. Apakah kepemimpinan organisasi

terimplementasi, sebagai contoh, pemotongan pembiayaan 15 persen

ditujukan untuk setiap area fungsional atau dibagi dengan

persentase yang berbeda sebagai cerminan prioritas dari

organisasi.

Alternatif selanjutnya kurang umum namun lebih bersifat

strategik. Hal ini membutuhkan pemisahan cara-cara alternatif

dalam mengalokasi sumber daya yang langka yangberkontribusi

terhadap vitalitas masa depan organisasi.Semua manager dan para

eksekutif berkompromi dengan tantangan permintaan dan penawaran:

mereka menghadapi permintaan sumber daya lebih banyak dari yang



mereka punyai, misalnya berupa uang, sumber daya manusia atau

waktu. Sebagai contoh, organisasi butuh lebih banyak berinvestasi

dalam marketing, namun mereka juga membutuhkan staf

pemasaran.Hal-hal seperti ini membutuhkan investasi lebih besar

dalam pengembangan produk dan juga sistem IT. Dibutuhkan

peningkatan kontrol kualitas dalam proses manufaktur dan

penciptaan kompensasi yang kompetitifuntuk menarik sumber daya

yang bertalenta untuk menjadi staf teknis. Penyesuaian dari

kondisi-kondisi seperti ini harus terus menerus dilakukan.

Menentukan prioritas yang jelas akan menjadi lebih mudah dan

mempunyai pengaruh yang kuat ketika orang-orang dalam organisasi

saling berbagi pengetahuan mengenai 3 atau 4 faktor yang

berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang. Dalam bab 2 kami

memperkenalkan ide mengenai pengendara strategis: beberapa faktor

relatif dimana beberapa perusahaan mempertimbangkan bahwa yang

terpenting adalah untuk membangun dan memelihara keuntungan

kompetif yang mantab. Sebagian besar perusahaan tidak memiliki

jumlah yang pengendara strategik yang cukup, dan hal ini

mereperesentasi sediki dari populasi yang lebih besar.Oleh sebab

itu kunci pengambilan keputusan dari segala macam organisasi

adalah seleksi pengendara strategik dimana hal ini akan membawa

pengaruh kompetitif yang berbeda dari posisi lain dalam industri.

Menentukan prioritas untuk mengalokasi sumber daya sangat

membantu: aspek yang mana dari bisnis yang anda miliki yang

sesuai dengan alokasi sumber daya, jika tujuannya adalah untuk

memaksimalkan keuntungan kompetitif perusahaan? Daftar kandidat

investasi yang lebih besar sangat panjang dalam organisasi



manapun, dan seringkali melibatkan alternatif seperti di bawah

ini:

1. perubahan dalam harga produk

2. perubahan dalam staf pelayanan konsumen

3. peningkatan usaha pengembangan produk

4. reduksi waktu pengembangan produk

5. perubahan kapasitas manufaktur

6. perubahan efisiensi manufaktur

7. peningkatan kualitas

8. perubahan dalam ukuran penjualan

9. perubahan dalam dorongan kompensasi penjualan

10. perubahan dalam marketing/ penjualan

Menemukan kejelasan mengenai prioritas atau pengendara stategis

hanyalah permulaan. Proses menentukan stategi spesifik

berdasarkan prioritas tersebut masih diperlukan. Dan masaih

banyak prioritas yang perlu di tentukan untuk membimbing dalam

pengambilan keputusan, misalnya tentang budaya organisasi,

struktur dan sistem yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan

strategi secara efektif khususnya bila merepresntasikan perubahan

besar.

MENGHINDARI SINYAL-SINYAL YANG TUMPANG TINDIH

Beberapa pimpinan mengurangi efektivitas mereka dengan mengirim

sinyal yang bercampur.Hal ini dapat terjadi dalam cara yang

berbeda. Anda mungkin telah mengamati beberapa hal seperti:

- seorang pemimpin , beberapa orang menterjemahkan hal ini

sebagai perintah sementara yang lain tidak



- Pimpinan tidak melakukan apa yang dikatakannya sendiri.

Tindakan dan perkataannya inkonsisten, misalnya mengatakan

pentingnya peduli pada pengeluaran namun tidak melakukan hal

yang sama pada pengeluaran pribadi

- sebuah jarak yang signifikan terbuka diantara strategi

pendukung dan strategi yang sedang dilakukan

- seorang pimpinan menekankan prioritas kunci organisasi dan

memasukkan hal-hal lain dalam tindakannya

Beberapa pemimpin tidak membedakan prioritas utama sama sekali,

artinya dia menganggap semua hal sebagai prioritas. Dalam

beberapa kasus, orang lain akan meninggalkan rencananya sendiri

untuk mengetahui apa yang penting dan menggarisbawahi tindakan

yang hampir pasti terjadi.Kotak 3.2 memberikan saran mengenai

cara untuk mengenali apakah anda mengirimkan sinyal-sinyal

seperti ini.

MEMASTIKAN PENYESUAIAN STRATEGI PADA XEROX

Selama 3 tahun terakhir, CCL telah bekerjasama dengan perusahaan

XEROX dalam mengembangkan apa yang kita percayai sebagai praktek

terbaik dalam memastikan garis strategi bagi para eksekutif dalam

semua fungsi perusahaan dan garis kerja. Keberhasilan inisiatif

ini bergantung pada simbiosis dari pemikiran, tindakan dan

pengaruh strategis.

Pada tahun 2002 xerox mengadakan lima “workshop penentuan

strategi bagi para eksekulif) yang ditujukan untuk para eksekutif

utama perusahaan dunia, mencatat setidaknya 75 partisipan dalam

setiap sesinya. Tujuan dari workshop ini adalah untuk mencapai



visi umum dan dukungan terhadap strategi baru perusahaan Xerox

diantara 300 eksekutif utama. Target nya adalah :

- memastika pemahaman konsisten mengenai strategi perusahaan,

esensi bisnis dan gambaran finansial perusahaan

- menterjemahkan strategi baru menjadi implementasi

kepemimpinan untuk perusahaan

- menyetujui apa yang berubah pada praktek organisasi yang

dibutuhkan untuk membuat strategi yang baru sukses

- menyediakan forum komunikasi dua arah dan umpan balik

mengenai strategi dan implementasi bagi tim eksekutif dan

eksekutif utama dunia

Sebagai tambahan, workshop tersebut ditujukan untuk menyiapkan

para pimpinan untuk mengatur strategi bagi para karyawannya.

Setiap workshop mengikuti format yang sama. Untuk setengah hari,

para exekutif yang berasal dari semua fungsi dan garis bisnis

mendengarkan presentasi tentang strategi baru dari berbagai

anggotakomite managemen Xerox. Sisanya mereka dibagi menjadi

setengah bagian grup berjumlah sekitar 15 orang.Setiap kelompok

diberi seperangkat pertanyaan mengenai strategi dan didorong

untuk mencapai konsensus tentang respon kritis mereka. Dibawah

ini merupakan contoh pertanyaannya:

- apa yang membuat anda tertarik mengenai strategi tersebut?

- apa yang menjadi perhatian anda tentang hal tersebut?

- apa kendala implementasi yang perlu dipahami?

- pertanyaan atau komentar apa yang anda miliki untuk para CEO

atau para tim utama?

Diskusi kelompok ini diikuti oleh anggota komite menagemen

termasuk CEO Anne Mulcahy, mengunjungi setiap kelompok, mendengarDoc. MaPro V –PIO2009 91


kesimpulan mereka dan menjawab pertanyaan-pertanyaan. Format ini

sangat popular karena para eksekulif diberi diberi akses personal

dan kesempatan untuk melakukan dialog terbuka dengan para

pimpinan utama perusahaan tentang strategi perusahaan dan

implementasinya . Pertemuan ini diikuti workshop 2 tahun kemudian

(sedikit berbeda dalam hal keterlibatan 3000 eksekutif utama)

dengan kesusksesan yang sama.

Jim Firestone, tim penyusun strategi CEO Xerox dan presiden

kelompok operasi perusahaan, mendeskripsikan prosesnya seperti di

bawah ini:

Tujuan workshop adalah untuk menciptakan sesi peroaktif dimana komunitas pimpinan

perusahaan dapat terlibat, memberikan pertanyaan, mendorong dan mengangkat isu

yang menghambat kemampuan mereka terimplementasikan. Diskusi terbuka mengenai

implementasi strategi, isu, dan persyaratan untuk melakukan proses implementasi

memungkinankan para pimpinan untuk berkompromi dengan konflik dan ambiguitas

dan untuk membuat keputusan yang tepat terhadap tujuan bersama. Sesi yang kami

selenggarakan pada tahun 2002 memberi kami umpan balik pada area yang kami

butuhkan dalam bekerja dan memperikan para eksekutif kami apa yang mereka

butuhkan untuk mengimplementasikan strategi dalam perusahaan mereka. Ketika

mereka mengunjungi kembali proses tersebut 2 tahun kemudian, kami berbagi dengan

tim managemen mengenai perkembangan yang kami capai sebagai hasil dari sesi

sebelumnya.

Penyesuaian adalah langkah yang paling penting dalam perubahan strategi yang

sukses.Tidak ada yang lebih kuat dibandingkan menciptakan penyesuaian dan

komitmen dibandingkan dengan keterbukaan dan sikap responsif.Xerox sukses dalam

menyatukan orang-orang yang tepat untuk membantu mempengaruhi dan

mengimplementasi strategi yang solit yaitu menghadirkan hasil bisnis yang

mengesankan.



MENGELOLA PRIORITAS STRATIGIS DI STARBUCKS

Memfasilitasi tindakan terkoordinasi bagi perusahaan membutuhkan

pengetahuan mengenai inisiatif apa yang melambangkan prioritas

strategi yang paling penting bagi organisasi setiap waktu.

Sayangnya, apa yang terlihat sebagai prioritas bagi seseorang

belum tentu terlihat sebagai prioritas bagi orang lain. Beberapa

syarat jangka pendek penting untuk diikuti namuntanpa kejelasan

strategi akan sulit untuk menentukan apa yang lebih penting

dibandingkan yang lain. Starbuck merupakan contoh yang tepat

untuk menunjukkan bagaimana organisasi dapat mengidentifikasi

prioritas tindakan strategis.

Strabucks adalah satu dari merek ternama di amerika serikat dan

makin meningkat pamor nya di dunia. Perusahaan ini telah

berkembang sejak pertama kali buka tahun 1971 di Seattle sebagai

retailer kopi di amerika utara, dengan telah mempunyai lebih dari

800 toko di dunia.

Menjadi organisasi yang dinamis dan maju mempunyai keuntungan

yang jelas, namun hal ini juga menunjukan tantangan yang lebih

berat. Salah satunya adalah mempunyai berbagai prioritas utama

yang dapat menghindarkan perusahaan dari kemampuan unjtuk

mengatur hal-hal dengan baik dan fokus terhadap sumber daya dan

energi pada waktu dan saat yang tepat

Membantu starbuck menentukan prioritas-prioritas tersebut adalah

tanggung jawab Margareth Wheelers ketika dia menjadi manager dari

penetapan prioritas dan menyusun calender untuk operasi retail

perusahaan di Amerika Utara.Wheeler bekerja seperti kontrol arus

air untuk berbagai aktibitas bisnis. Ia berperan sebagai kunci



untuk menterjemahkan tujuan strategis organisasi menjadi tindakan

prioritas. Setelah tujuan ditentukan dan program utama

diidentifikasi, tim nya akan menyediakan peta untuk

menterjemahkan strategi tingkat tinggi menjadi tindakan

Suatu elemen yang penting dari proses ini melibatkan pengukuran

mengenai seberapa banyak kapasitas organisasi yang dimiliki,

berapa banyak proyek yang dapat diambil dalam tahun tertentu dan

yang dapat berjalam efektif dari perspektif took yang beroperasi.

Sebagai contoh sebanyak apa menu minuman yang dapat diperkenalkan

tahun ini, berapa banyak inisiatif pembelajaran yang dapat

diperkebnalkan dan berjalan baik?

Kelompok kepeminpinan Wheeler bertemu sebulan 2 kali untuk

mereview inisiatif pada awal perkembangan mereka. Tim ini

menyediakan jawaban final terhadap pertanyaan: Akankah kita

menutupinya? Membuat kompleks proses pengambilan keputusan

merupakan kesempatan tak terencana yang tidak bisa dihindari yang

muncul dan membutuhkan penyusunan prioritas kembali. Reaksi

organisasi pada tim Wheeler bersifat positif sebab proses

pengambilan keputusannya memungkinkan orang-orang yang terlibat

di Starbuck untuk fokus pada tindakan yang akan membuat perbedaan

di setiap waktu.

MENCIPTAKAN KONDISI UNTUK EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN

Kondisi kompetitif saat ini meliputi ketidakpastian,

kompleksitas, ambiguitas dan perubahan yang meningkat.Itu lah

sebabnya kemampuan untuk bergerak cepat menjadi suatu kapabilitas

organisasi yang luar biasa- karena diperlukan kemampuan tersebut

untuk dapat bertahan dalam lingkungan yang sedemikian rupa. It



runs counter in many ways to long standing notion about how

organization need to operate to be successful. Struktur otoritas

kontrol- perintah hirarkikal dan formalisasi terperinci serta

kebijakan dan prosedur standar digunakan sebagai norma dalam

organisasi. Kebanyakan organisasi beroperasi secara efektif

dengan struktur dan prosedur yang relatif stabil dan lingkungan

yang dapat di ramalkan, namun beberapa hanya beberapa organisasi

saja yang menemui kondisi tersebut.

Pemimpin strategis saat ini harus menciptakan kondisi yang

efektif bagi orang lain dengan kondisi kompetitif yang baru ini.

Tantangan saat ini adalah untuk menyeimbangkan struktur yang

dibutuhkan dan kemungkinan prediksi mengenai kebutuhakan

pengambilan keputusan dan tindakan, untuk menyeimbangkan struk

dan kemungkinan prediksi bagi rencana strategik (atau rencana

alternatif, cukup untuk scenario perbedaan potensi di masa depan)

dengan kebutuhan untuk lebih tegas dalam memutuskan dan mengambil

tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategis.

REWARD APPROPRIATE RISK TAKING

Satu dari kendala utama untuk mengambil tindakan tegas (decisive)

dalam menghadapi ketidakpastian adalah kecenderungan organisasi

(atau sebagaian pimpinan senior) untuk membuat hukuman terhadap

kesalahan lebih menonjol dibandingkan hadiah/reward untuk

prestasi.Hal ini merupakan factor kuat dalam contoh misalnya

perusahaan manufaktur yang besar. Waktu dan lagi lagi para

eksekutifnya mendeskripsikan dinamika ini sebagai bagian dari

budaya. Mereka semua setuju bahwa lebih baik bagi karir manager

dalam organisasi untuk menentukan target strategi yang relatif



rendah dibandingkan mengembangkannya menjadi target yang besar

namun gagal mencapainya. Manager mendapatkan reputasi buruk bila

merka gagal dalam mengcapai target ambisius dan mendapatkan

reputasi baik jika mereka mencapai target walau pun dalam

tingkatan targt yang rendah yang aman bahkan jika level performa

saat ini lebih tinggi. Para eksekutif menyadari bagaimana budaya

tersebut mendistorsi pencapaian target dan bahkan ditekan oleh

performa actual, namun mereka terlihat tak berdaya untuk mengubah

norma ini dalam perusahaan yang besar

Bahkan jika kamu tidak dapa mengubah budaya keseluruhan

organisasi seperti para eksekutif contohnya, anda dapat melakukan

langkah untuk mengubah budaya dan perilaku sebagian orang.Hal ini

penting dilakukan dimana anda berada dan ketika anda dapat

melakukannya. Sebagai pemimpin yang strategis, anda dapat

menciptakan ruang yang aman untuk memunculkan inisiatif dan risk-

taking oleh orang-orang yang melapor pada Anda.

Peraga 3.3. Bimbingan dan OtonomiPenting sekali untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara

kebutuhan untuk dibimbing dan kebutuhan untuk berotonomi.

Pelatihan ini dibagi menjadi 2. Pada bagian pertama, Anda akan

mengidentifikasikan keseimbangan yang optimal antara yang

seharusnya terjadi di perusahaan Anda. Pada bagian kedua, Anda

akan mempelajari pendekatan untuk mengidentifikasi tindakan untuk

berubah dengan cara yang diinginkan.

BAGIAN 1 : MENENTUKAN KEADAAN SEKARANG



Bimbingan Otonomi

____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____

Sedikit Kecerdasan

Kecerdasan yang Lebih

Dalam kontinum Petunjuk Otonomi, A diletakkan di daerah yang

menunjukkan bagian dari hubungan di dalam kelompok Anda yang

terbaru. Lalu letakkan O di daerah yang menunjukkan bagian

paling optimal dari yang kelompok Anda miliki. Daerah di antara A

dan O akan memberikan Anda ide-ide yang berat tentang seberapa

banyak perubahan yang menuju sesuatu yang lebih hebat atau dengan

sedikit keahlian akan menjadikan hasil yang optimal bagi kelompok

Anda.

BAGIAN 2 : MENGIDENTIFIKASI PELUANG PERUBAHAN

Dalam bagian ini, Anda akan menggunakan proses Force Field Analysis.

Force Field Analysis ini merupakan cara untuk menggambarkan kekuatan

yang berlawanan yang mengatur bagian-bagian dari keadaan yang

seimbang saat ini, dengan demikian mengidentifikasi tindakan-

tindakan potensial untuk memindahkan titik keseimbangan yang ada

saat ini ke petunjuk yang diinginkan. Ciri dari Force Field Analysis

adalah menggambarkan perubahan yang diinginkan seperti melangkah

ke arah yang tepat. Berikut salah satu contoh seperti apa ForceDoc. MaPro V –PIO2009 97


Field Analysis. Agar ilustrasi bermanfaat, kami akam mengasumsikan

kasus ini ke dalam perubahan yang diinginkan untuk keahlian yang

lebih besar.

Usaha Penggerak

Lebih banyak keahlian

Membutuhkan respon yang lebih

cepat kepada konsumen

CEO mendesak kami untuk menjadi

pengusaha

Usaha Pengendali

Lebih banyak keahlian

Proses pengambilan keputusan

yang sulit

Waktu yang digunakan

menunjukkan persyaratan

Titik Keseimbangan Saat Ini

Petunjuk Perubahan yang Diinginkan

Menggunakan Force Field Analysis :

1.Nyatakan situasi sekarang dan situasi yang diinginkan

2.Ilustrasikan keseimbangan sekarang dalam istilah garis vertikal

yang ditunjukkan oleh konvergensi 2 set garis. Garis yang

menunjuk ke kanan menunjukkan usaha yang mendukung perubahan



yang diinginkan dan garis yang menunjuk ke kiri menunjukkan

perubahan usaha yang mengendalikan perubahan yang diinginkan

3.Gunakan tukar pikiran untuk mengidentifikasi usaha yang

mendukung dan mengendalikan perubahan yang diinginkan

4.Evaluasikan setiap usaha baik dari segi imbas dari perubahan

itu dan kesenangan dari perubahan itu.

5.Mulailah dari yang paling mudah dan yang usahanya imbasnya

tinggi, mengembangkan strategi untuk mengurangi usaha

pengendali dan meningkatkan usaha yang mendukung.

Tentunya, seperti manajer pada umumnya, Anda mungkin percaya

bahwa Anda memberikan reward yang tepat dan masuk akal. Tetapi

reward tersebut penting untuk menghindari hukuman atau hilangnya

semangat. Hal ini awalnya seperti self-evident yang memberikan

penghargaan yang tepat terhadap makna masuk akal, secara

definisi, bukan menghilangkan maknanya, tetapi isu ini lebih

rumit daripada itu. Hal itu karena pentingnya perbedaan dalam

cara pandang.Untuk melihatnya dengan cara yang berbeda, Anda seharusnya menandai

sesuatu yang Anda katakan atau Anda lakukan untuk menspesifikasikan

penghargaan yang tepat. Lainnya, harusnya dilihat secara berbeda. Mereka

sebaiknya melihat berbagai cara, dari perspektif mereka.

Peraga 3.4. Mengukur Kapasitas ResikoBeberapa pertanyaan yang dapat Anda gunakan untuk menyelidiki

iklim secara luas dan konteks risk-taking di dalam kelompok atau tim

Anda :

Apakah kami dapat menganjurkan sebuah tingkatan risk-taking yangDoc. MaPro V –PIO2009 99


tepat untuk kami agar kami menjadi sukses ?

Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang sudah kami hadapi

di masa lalu ?

Sebutkan beberapa contoh resiko-resiko yang hampir sama yang

tidak kami hadapi ?

Apakah ditemukan pola dari kedua contoh-contoh tersebut ?

Apakah terdapat macam resiko yang membutuhkan persiapan untuk

menghadapinya ?

Apakah ada kriteria khusus dari resiko yang diambil tersebut

dikatakan tepat ?

Bagaimana kami mengatasi kesalahan ? Apakah respon untuk

menggagalkan tingkatan risk-taking yang sedang ?

Berapa jumlah risk-taking yang dapat ditangani ? Apakah risk-taking

tersebut akan lebih baik kalau kami menghadapinya dengan lebih

baik pada level yang baru ? Baimana Anda menghadapinya ?

Ketika kami mengetahui sebuah tindakan sukses, apakah kami

menjadi tahu tingkatan resiko yang diambil untuk mendapatkan

kesuksesan tersebut ?

Seberapa baik kami menggunakan contoh risk-taking dengan hasil

positif dan negatif seperti mempelajari peluang untuk dibagi

sebagai pelajaran dan pengembangan ?

Seberapa aman perasaan yang dirasakan karyawan jika mereka

tidak akan dikenai hukuman untuk mengambil apa yang tepat

menjadi resiko yang beralasan, jika akhirnya menuju ke arah

sebaliknya ?

Hambatan apa yang membebani diri kami yang merupakan rintangan

untuk mendapatkan risk-taking yang tepat ?

Apa yang pimpinan lakukan untuk mengahadapi risk-taking yang



tepat ?

Kunjungan Starbucks. Cerita Margaret Wheeler di Starbucks adalah

salah satu contoh yang paling baik tentang bagaimana pemikiran

strategik dan perilaku strategik menjadi bergandengan. Starbucks

juga merupakan contoh yang baik tentang inisiatif strategik

datang dari level organisasi bagian tengah. Hal ini merupakan

insight Wheeler dimana tugasnya sudah ia berikan—mendapati kalender

inisiatif yang tepat—sebelumnya di beberapa cara merupakan tugas

yang salah; ia mengenal tantangan sebagai prioritas strategis.

Seperti yang ia terangkan, “Kami berawal dari yang sangat kecil,

misi yang spesifik, dimana hal tersebut digunakan untuk

mencocokkannya dengan kalender. Sekarang, 2 tahun terakhir kami

hadir dengan pengambilan keputusan dan proses membuat prioritas

yang dihubungkan dengan perencanaan strategis. Tidak ada seorang

pun yang mengatakan untuk melakukannya. Kami tidak menguasai

kebutuhan organisasi, dan di sini terdapat banyak karyawan yang

sangat suportif untuk melakukannya dan karyawan yang ingin

membuat sesuatu yang lebih baik, dan kami mampu untuk

melakukannya.”

Margaret Wheeler jelas-jelas pantas mendapatkan penghargaan

atas inisiatif yang ia ambil, demikian juga Starbucks—yang

menciptakan iklim menganjurkan berbagai macam inisiatif.

Membuat Strategi sebagai sebuah Proses Pembelajaran

Membuat strategi menjadi sebuah proses pembelajaran membutuhkan

bagian-bagian dari cara berpikir layaknya perilaku khusus di

setiap bagian dari proses. Dasar pembuatan strategi sebagai



sebuah proses pembelajaran diatur dalam formulasi strategi

kepemimpinan, seperti diterangkan pada gambar 3.2. Hal ini

merupakan ciri-ciri bekerja dengan strategi kepemimpinan tim

seperti strategi kepemimpinan individual.

Teori Tes Organisasional

Seperti yang sudah kita bicarakan, strategi organisasi bisnis

dapat dijadikan teori bagaimana caranya agar menjadi sukses. Di

lain waktu, organisasi mengumpulkan data yang relevan untuk

menjadi sesuatu yang tidak berguna dalam teori tersebut dan dalam

validitas ekspektasi dan eksperimen (taktik keputusan bisnis,

contohnya).

Jika kita melihat cara ini, strategi sebagai sebuah proses

pembelajaran sama seperti mengawalinya dengan pemikiran

strategis. Pemikiran strategis menghasilkan hipotesis yang

kemudian diteskan ke dalam tindakan strategis. Tetapi, seperti

yang sudah kita lihat, hubungan kausal yang simpel tidak selalu

muncul menjadi apa yang diinginkan atau keseluruhan cerita. Dalam

kasus ini, pembelajaran juga dapat terjadi jika perilaku

strategis mendahului pemikiran strategis. Faktanya, sumber

pemikiran dan tindakan yang iteratif membentuk identifikasi titik

permulaan yang sedikit berubah-ubah. Inti dari permasalahan ini

adalah bagaimana untuk mengukur pemikiran strategis dengan

tindakan dan bagaimana bagaimana belajar dari tindakan yang sudah

kita ambil.

Ketika taktik bisnis dilihat sebagai hipotesis dimana

strategi bisnis diukur, taktik mempunyai 2 manfaat yang

berhubungan : pertama adalah eksekusi, dan kedua adalah



pembelajaran. Kemungkinan, organisasi menekankan aturan dari

taktik dalam layanan pembelajaran karena manfaatnya dinilai masih

kurang.

Satu-satunya alasan kenapa taktik bisnis itu bermanfaat

adalah untuk melihat strategi sebagai proses top-down dan bottom-up.

Strategi perlu untuk diatur di level atas, dan strategi perlu

juga diberitahukan kepada keseluruhan organisasi. Jika hal itu

tidak dilakukan, justru strategi ini akan cacat. Seperti apa yang

dikatakan Andrew Campbell dan Marcus Alexander (1997),

“Memisahkan strategi yang diformulasikan dari implementasi secara

umum bukanlah ide yang bagus. Kebanyakan insight penting untuk

formulasi strategi yang terletak pada otak manager operasi.”

Henry Mintzberg (1987) menciptakan aturan strategi “ahli” untuk

menggambarkan cara dinamis para manajer di lapangan melakukan

tindakan yang strategis dalam mengadaptasi peluang dan ancaman

baru seperti yang mereka bangun.

Campbell dan Alexander (1997) mengatakan bahwa, “Taktik tidak

hanya sekedar mengimplementasikan strategi hari ini, tetapi juga

tentang penemuan strategi untuk hari selanjutnya/” Pandangan

mereka ini konsisten dengan pengertian strategi sebagai proses

pembelajaran. Keterangannya dapat Anda lihat di Gambar 3.1.,

dalam cara hasil dari implementasi taktik memberikan umpan balik

kesimpulan yang memberitahukan performa saat ini sama baiknya

dengan kapabilitas ke depannya. Agar umpan balik kesimpulan

bekerja lebih optimal, bagian dari tugas menentukan taktik

ebaiknya melibatkan tujuan dari bagaimana mereka dapat

mengumpulkan data yang relevan untuk menginformasikan strategi ke

depannya.



Memimpin Percobaan Bisnis

Ini adalah contoh dari memberikan nilai dari penggunaan keputusan

taktis untuk mengembangkan pembelajaran potensial. Seorang

eksekutif di perusahaan media sudah diberikan tanggung jawab

secara kualitatif signifikan jika secara finansial badan hukum

sedang diversifikasi. Bagian dari tantangan ini dalam pembuatan

kasus untuk diversifikasi didemonstrasikan pemahaman dari

mengatur strategi pada bisnis yang tidak familiar. Hal ini sangat

bergantung pada kemampuan dan entrepenuer yang ia punyai, dan

selanjutnya mereka melihat ke depan untuk mengimplementasikan

berbagai macam keputusan yang taktis. Seorang kolega,

menasehatinya agar lebih ilmiah dengan mengekang dorongan

alaminya untuk mencoba apapun dalam pilihan taktiknya. Kolega ini

memberikan masukan agar para eksekutif tidak mendapatkan

keputusan yang jelas jika ia merubah setiap variabel dengan

setiap tes yang berbeda.

Masukan para kolega ini untuk memperdalam insight stratejik

yang mendukung dengan meneliti ke dalam praktik manajemen yang

berhubungan dengan kesuksesan, tidak melanjutkan inovasi

(terobosan, perubahan inovasi daripada berbasis pada perbaikan

kenaikan gaji). Para peneliti telah menemukan, misalnya, adanya

bentuk konvensional dari penellitian pasar yang berguna dalam

memberikan pedoman pada perubahan kenaikan gaji, mereka mempunyai

pengaruh yang sedikit pada berbagai macam inovasi yang radikal.

Nilai yang lebih besar adalah apa yang para peneliti sebut

sebagai sebuah proses probe-and-learn. Proses ini sama dengan

berbagai seri pada eksperimen pasar dan pendahuluan pada



prototipe berbagai macam segmen pasar (Lynn, Morone, & Paulson,

1996). Versi produk awalnya adakah memperkenalkan (menyelidiki),

dan insight didapat dari reaksi pasar dari penyelidikan

(pembelajaran) tersebut yang menuntun kelanjutan pengembangan

produk. Contohnya, Motorola memperkenalkan telepon seluler

pertama yang tanpa menggunakan gagang di beberpa kota pada tahun

1973, 10 tahun sebelum sistem komersial sepenuhnya berjalan.

Sementara prototipe awal digeneralisasikan dengan kurangnya

minat, mereka mengikuti Motorola dengan insight nilai pasar.

Contohnya, mereka mempelajari versinya terlalu besar dan kuat,

lalu bentuk dan beratnya menjadi faktor kritikan untuk beberapa

dekade.

Proses probe-and-learn menganjurkan cara untuk mengukur

kelangsungan hidup strategik dari ide dan peluang, benar-benar

untuk mengikutinya—untuk memperkenalkan versi awal dari sebuah

produk atau servis, belajar tentang pasar dan teknologi, lalu

memodifikasi dasar yang didapatkan dari pembelajaran tersebut.

Walaupum proses tersebut lebih banyak untuk rekomendasi, namun

demikian sebaiknya digunakan secara selektif. Hal itu mengurangi

ketidakpastian stratejik—terutama pada biaya. Tidak ada

perusahaan yang dapat mengikuti pendekatan ini—ataupun meneruskan

proses ini sampai bertahun-tahun—dengan pecahan kecil dari

peluang potensial. Hal ini merupakan peluang yang paling cocok

untuk inovasi yang tidak berlanjut yang secara strategi sentral

untuk memulai usaha.

Latihannya terdapat pada Peraga 3.5. yang mengajak Anda

untuk menjalankan eksperimen bisnis Anda sendiri. Peraga 3.5. Menemukan Strategi Insiatif



Untuk mengidentifikasi inisiatif baru, Anda harus mengambil

manfaat dari perubahan kondisi kompetisi yang membantu untuk

membentuk strategi visi dan wawasan kepemimpinan senior milik

Anda. Sekarang pikirkan tentang strategi ini sebagai sebuah

eksperimen bisnis. Apa pelajaran strategis yang berguna yang

dapat Anda pelajari dari kesuksesan inisiatif ? Apakah itu

kegagalan ? Data seperti apakah yang Anda butuhkan yang relevan

untuk memvalidasi eksperimen Anda ?

Belajar dari Pengalaman Anda

Salah satu cara yang digunakan untuk belajar dari pengalaman

adalah dengan mereview setelah tindakan (after-action review – AAR). AAR

adalah metode yang sistematis untuk mempelajari pengalaman Anda.

Tentara Amerika mengembangkan prosedur AAR ini, dan AAR ini sudah

diadopsi dan diadaptasi oleh organisasi sipil. Fokusnya adalah

pada bertindak lebih baik lagi ke depannya dengan menangkap kunci

insight dengan cepat lalu menerjemahkannya kembali ke dalam

tindakan. Hal ini tentang menjadikan lebih banyak tindakan yang

lebih berorientasi, bukan yang lebih analitis. Dan ini bukan

tentang mencocokkan kesalahan pada individu-individu atau tim.

Hal ini tidak akan bekerja dalam lingkungan yang menakutkan. AAR

terdiri dari 6 tingkatan :

1.Apa yang Anda maksud ? Apakah tindakan yang dahulu berorientasi

pada hasil atau manfaat ? Apakah hal tersebut dapat

diselesaikan dan bagaimana hal itu dapat diselesaikan ?

2.Apa yang terjadi ? Apa hasilnya dan kejadian apa yang ikut

mendukung hasilnya ? Siapakah yang mengambil bagian yang



kritis, apa yang dikritisi, dan apa hubungan kritis yang lain

atau koneksi yang nampak? (Caranya untuk mendapatkan informasi

ini dengan bertanya pada partisipan kunci atau stakeholders untuk

menjelaskan kejadiannya secara kronologis. Stakeholders juga

ditanyai kejadian kunci apa yang terjadi dan bagaimana probing

untuk menggali informasinya).

3.Pelajaran apa yang Anda dapatkan ? Apa yang Anda tahu sekarang

yang sebelumnya belum pernah Anda ketahui ? Pelajaran apa yang

didapat yang akan membantu orang lain melakukan sesuatu yang

lebih baik ke depannya ?

4.Tindakan apa yang sebaiknya Anda ambil ? Berdasarkan apa yang

Anda pelajari, apa yang sudah Anda lakukan ? Apa yang sudah

Anda lakukan untuk menghasilkan keuntungan dengan segera ? Apa

yang sudah Anda lakukan untuk mempengaruhi sistem, aturan, dan

kebiasaan ? Apa yang sudah Anda lakukan dalam rentang waktu

panjang untuk mempengaruhi strategi, tujuan, dan nilai ?

5.Ambil tindakan. Keseluruhan ide dari AAR ini adalah melakukan

sesuatu dengan apa yang sudah dipelajari.

6.Mensosialisasikan penemuan. Pastikan orang lain yang akan

mengambil manfaat dari pembelajaran ini adalah orang yang sadar

akan manfaat itu.

Tindakan untuk Menghadapi Ketidakpastian

Kepemimpinan stratejik mengandung arti tindakan yang meyakinkan

untuk menghadapi ketidakpastian. Hal ini akan sulit bagi banyak

alasan, termasuk :



Mengubah kondisi menjadikannya sulit untuk mengukur rasio

tindakan risk-reward secara akurat.

Kegagalan dari inisiatif merupakan resiko potensial yang

dimiliki seseorang dalam karier, departemen, dan organisasi.

Budaya organisasi atau sistem penghargaan yang formal dan

informal juga mengecilkan risk-taking.

Hal yang menarik untuk mengurangi ketidakpastian dengan

menginvestasikannya pada taruhan yang aman, meskipun pembayaran

gajinya mungkin juga akan hampir sama.

Tindakan menentukan peluang biaya untuk mengikuti pilihan yang

lain.

Tabel 3.1. Review Bisnis Triwulan (AAR) pada Alat AnalogTahap 1 Tahap 2 Tahap 3 Tahap 4+5 Tahap 6

Maksud

Objektif

Apa yang Terjadi? Mengapa? Pelajaran

yang Didapat

Apa yang

Dipelajari

Tindakan

Siapa, Apa, dan

Kapan?

Penyebaran

Siapa yang

Boleh

Mengetahui?

Apa yang

terjadi?

Mengapa

itu Terjadi?

Apa

Implikasiny

a

Memulai

korelasi

dan papan

tes akhir

Tidak

dimulai

Estimasi

yang

tidak

realistis

dari

ketua tim

Ekspektasi

salah

Dapat

menerima

anggota tim

untuk

estimasi

jadwal

Jack dan Sue

memperbarui

jadwal untuk

Tes Dev tgl

18/1. Jack

dan Sue

mengawali

korelasi

papan tes

akhir dengan

SBR

Ketua tim



Melengkapi

papan XYZ

Melengkap

i jadwal

John

banyak

bekerja

lembur

Stres.

Banyak

masalah

yang tidak

direncanak

an muncul

di luar

jadwal

sejak kami

bekerja

dengan

maksimal

jam. Tidak

ada

penahanan.

Di jadwal

harus ada

penambahan

waktu untuk

menyelesaika

n tugas-

tugas

tersebut

Review

keseluruhan

kondisi

untuk

mengakomodas

i paket

parameter

Pembuat

jadwal

Memperkenal

kan kondisi

Kondisi

tidak

diperkena

lkan

Banyak

bagian

yang

dilakukan

Sam T.

karena

banyaknya

tugas

Sam akan

terus

melanjutka

n

pembentuka

n kondisi

No.1 jika

kondisi

tidak

diperkenal

kan. Sam

tidak akan

fokus pada

No.1 jika

ia

mengalihka

Memperkenalk

an program

akan

membahayakan

tanpa sumber

yang fokus

Memperkenalk

an kondisi

No.1 tgl 1/2

Sponsor,

ketua tim,

manajer Sam



n pada

proyek

yang lain

Mengirim

unit

fungsional

kepada

pelanggan

secara

keseluruhan

pada bulan

Juni

Bungkus

yang

pecah

dicek

terlebih

dahulu

sebelum

mesin

mengolahn

ya

Ahli

perakitan

melaksana

kan tes

sebelum

membungku

s

Bungkus

didesain

ulang

Performa

mesin dites

ulang untuk

bungkus yang

baru

Hasil dari

desain ulang

bungkus yang

dilakukan

oleh ahli

perakitan

paling

lambat bulan

Mei

Tim

kelompok

lainnya

Keputusan Stratejik Selalu Mengandung Ketidakpastian

Faktor-faktor meskipun sudah ada, pemimpin stratejik yang efektif

di awal melakukan tindakan yang tidak pasti. Bukan berarti mereka

tidak dapat melakukan segala sesuatu yang memungkinkan untuk

mengurangi ketidakpastian. Tetapi hal ini berarti kepastian yang

sempurna tidak dapat dicapai dan tindakan tidak dapat menunggu

kepastian. Yang terpenting dari peluang untuk bertindak secara

meyakinkan di awal ketidakpastian terjadi saat belajar bagaimana

untuk mendapatkannya dan membuat perjalanannya, seperti yang

dijelaskan pada Gambar 3.3.

Salah satu contoh keputusan di awal ketidakpastian terjadi

pada keputusan American General Dwight D. Eisenhower’s (pada tanggal 5

Juni 1944) dengan mengirimkan pasukan militer amfibi untuk

menyeberang Sungai Channel dan mulai bergabung untuk membebaskan

Eropa dari tentara Nazi Jerman. Ia membatalkan invasi tersebut



karena cuaca buruk. Ia membatalkannya tidak hanya dalam hitungan

hari, tapi hitungan minggu, bahkan bulan. Dalam mempertimbangkan

pilihannya, Eisenhower telah mengetahui bahwa kesuksesan invasi

bukan sesuatu tetapi kepastian. Akhirnya, setelah ia mendapatkan

masukan dari setiap orang, ia mengumumkan keputusannya untuk

menyerbu dengan tepat “OK, ayo kita pergi” (Ambrose, 1991.).

Kepastian apa yang pemimpin berikan untuk mengambil tindakan

stratejik ketika hasilnya masih tidak pasti ? Marilyn O’Connell,

vice presiden marketing di Verizon retail, memberikan beberapa

insight dalam keputusan eksekutif. Verizon telah menghadapi

keputusan stratejik mengenai penyebaran kabel serat optik. Di

satu sisi persamaan keputusan yang sudah dikenal adalah : harga

untuk penyebaran kabel. Apa yang tidak ditahui adalah kapabilitas

penyebaran serat tersebut akan memungkinkan untuk 10 atau 20

tahun lagi. Keputusan stratejik ini menjadi persoalan dalam

pengambilan keputusan.



Gambar 3.2. Strategi Sebagai Sebuah Proses Pembelajaran: Mengatur

Prioritas

Mengukur dimana kita Memahami siapa kita

Dan kemana tujuan kita

Inudstri anda Pasar

Pesaing Sifat Indusri PengaruhPemerintah Pengaruh Ekonomidan Sosial

Belajarbagaimana kitasampai kesana

StrategiBisnis

Kunci PenentuStategis

Perusahaan Anda Kapasitas Produk danPelayanan Posisi Pasar Pelanggan Sistem, Proses,dan Struktur Kepemimpinan BudayaOrganisasi

StrategiKepemimpinan

Membuat Perjalanan

Performa SaatIni

Memeriksa Kemajuan Kita Pelaksanaan Taktik



KapabilitasMasa Depan

Would Version dapat untuk memecahkan masalah dimasa depan dan

mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang

untuk membuat investasi yang dapat dilakukan?O’Connell berkata

itu mempersingkat hal tersebut: “ dapatkah aku percaya kita akan

mencerminkan hal itu suatu saat?” tetapi kamu tidak dapat

menunggu sampai besok untuk membuat keputusan. Dia berkata: “jika

kamu selalu melihat apa yang kamu tahu dan apa yang kamu dapat

dimasa lalu kamu tidak akan pernah melakukan apa-apa.”

Sejauh ini, kita menyerahkan ketidaktentuan keadilan secara

umum. Mungkin itu akan membantu untuk menjadi lebih khusus

tentang bagaimana ketidak tentuan dapat diterima ketika membuat

keputusan strategic. Akhirnya, tentu saja, itulah pertanyaan yang

tidak dapat dijawab. Terlalu banyak variable lain untuk

mengusulkan formula sederhana, tetapi pada autobiographi, My

American Journey, Colin Powell menjelaskan pendekatannya untuk

membuat keputusan: “kuncinya adalah tidak membuat keputusan

dengan cepat, tetapi membuat keputusan dengan waktu.” Aku

mempunyai formula waktu; P= 40 sampai 70, P berarti kemungkinan

keberhasilan dan presentase indikasi dari informasi yang

diperoleh. Aku tidak bertindak jika aku hanya cukup mempunyai

informasi yang diberikan padaku kurang dari 40% perubahan yang

menjadi benar. Dan aku tidak menunggu sampai aku mempunyai cukup

bukti 100% yakin untuk menjadi benar, karena hal tersebut hamperDoc. MaPro V –PIO2009 113


selalu terlambat. Aku pergi dengan nyaman ketika aku mempunyai

informasi yang diperoleh dalam rentang dari 40 sampai 70 persen.”

(1995, pp. 380–381).latihan tersebut dijelaskan pada Exhibit 3.6

yang membantu kamu secara jelas kencenderungan membuat keputusan

sendiri.

Exhibit 3.6. Analyzing Your Strategic Decisions.

Reviu strategi khusus keputusan yang kamu buat dimasa lalu.

Untuk masing-masing:

Menerangkan secara singkat keputusan

Mengulang sebaik yang kamu dapat perbedaan orang dari factor

yang memberatkan pada pengambilan keputusan. Coba batasi

kemungkinan subjektifitas pada satu waktu bahwa tindakanmu

adalah yang benar ( itu, akan menghasilkan keberhasilan).

Mengulang proses yang kamu inginkan (contohnya, mengumpulkan

data, diskusi dengan yang lain, dan lain-lain) dengan

demikian kamu akhirnya siap untuk bertindak atau memutuskan.

Bagaimana frekuensi yang kamu lakukan atau keputusan dibawah

40 sampai 70 persen rekomendasi dari Colin Powell?

Sekarang liat strategi keputusan yang lainyang kamu hadapi

sekarang. Untuk masing- masing:

Apa kemungkinan subjektifmu sekarang yang dilakukan atau

keputusan pada kasus ini akan benar atau sukses?

Jika kamu diatas 40-70 persen, akankah kamu menunda



keputusan keputusan yang tidak berguna?

Mengukur Tingkat Ketidaktepatan

Beberapa organisasi melihat beberapa ketidakpastian kondisi

persaingan dengan yang lain. Pada artikel di Hardvard Business

Review (Courtney, Kirkland,

& Viguerie, 1997) menjelaskan empat level ketidaktentuan, dan

perbedaan strategi yang cocok untuk masing-masing level yang

berbeda.

Level 1 disebut masa depan “cukup—jelas” karena strategi

itu cukup pasti untuk manajer dalam mengembangkan ramalan

tunggal bahwa itu cukup tepat untuk pengembangan

organisasi. Contohnya, perusahaan mengembangkan respon

strategi untuk gerakan pesaing pada industri yang secara

relative matang pada situasi ini.

Level 2 disebut “alternate future” karena masa depan dapat

dijelaskan pada jumlah yang sangat kecil dari scenario yang

berlainan. Contohnya, perusahaan melihat kemungkinan

control regulasi dan legislative pada situasi ini.

Level 3 disebut “a range of future” karena banyak

pengeluaran mungkin berlangsung lama menetapkan variable

kunci, seperti membedakan sedikit penjelasan sekenario yang

ditemukan pada level kedua. Perusahaan industri myang kerap

kali muncul pada situasi ini.



Level 4 memunculkan kebenaran yang ambigu. Banyak factor

yang berinteraksi untuk menciptakan ketidak tentuan masa

depan yang mungkin secara dekat dapat diprediksi. Secara

menguntungkan, situasi ini jarang dan relatif transitor,

seperti kondisi merawat untuk berpindah tempat dari satu

level ke level lain lebih dari sekali.

Kamu akan mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik levelyang

terbaikdari ketidaktentuan bentuk organisasimu.

Tindakan Jangka Pendek dan Jangka Panjang dalam Pikiran

Strategi tindakan memerlukan perawatan jangka—panjang sebaik

jangka—pendek. Pada bab satu kita menyerahkan hal itu sebagai

perbedaan antara kepemimpinan strategic dan kepemimpinan

operasional, dan itu ditunjukkan pada figure 3.4. tindakan dengan

jangka pendek dan jangka panjang dalam pikiran adalah bagian

penting dari belajar bagaimana untuk mendapatkan hal itu, membuat

perjalanan, dan mengecek peningkatan.

Data yang kita kumpulkan lebih dari 5000 anggota tim di

organisasi mengindikasikan bahwa itu menjadi tantangan untuk

dikelola secara efektif. 20% dari responden pada survey CCL

mengukur keefektifan tim organisasi yang tidak setuju dengan

tuntutan yang seimbang melanggar antara persetujuan dengan

kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang (lihat bab 5 pada

melihat dekat tim kepemimpinan strategik). Sementara data

menyinggung secara khusus untuk persepsi keefektifan tim pada

keseimbangan kebutuhan jangka—pendek dan jangka—panjang, itu

konsisten dengan apa yang kita dengar dari manajer umum tentang



bagaimana sulitnya menyeimbangkan tindakan. Jack Welch mengambil

cara ini: “aku selalu mempunyai ide gila yang dapat dilakukan

atau yang lainnya. Tekanan pengeluaran pada biaya dimasa depan

dapat dikirim emapt kali, setahun, mungkin juga dua tahun, dan

itu tidak sulit dilakukan. Impian tentang masa depan dan tidak

dikirimkan pada jangka pendek adalah dari semua kasus. Tes

pemimpin adalah menyaimbangkan keduanya” (2003, p. 124).

Tantangan tidak hanya kedisiplinan yang ditanam pada masa

depan dan masa lalu. Tapi juga mempunyai strategi yang jelas

untuk orang pada tempat pertama. Pada survey kita juga bertanya

tentang tingkat untuk reponden strategi organisas yang berbeda,

juga orang yang mempunyai pengetian yang jelas tentang apa yang

akan mereka lakukan dan juga apa yang tidak boleh mereka lakukan.

Seperempat responden tidak setuju dengan pernyataan strategi

mereka.

Tanpa kejelasan dan fokus strategi hal itu tidak mungkin

untuk membuat keputusan yang bijaksana. Latihan itu dijelaskan

pada Exhibit 3.7 memintamu untuk berpikir tentang apa itu akan

diambil organisasimu agar berhasil dalam jangka panjang.

Dengan alami, investasi masa depan kemampuan kerap kali

diartikan investasi yang mungkin tidak segera menunjukkan hasil.

Beberapa organisasi meluncurkan inisiatif yang tidak pernah

nampak penambahan kedudukannya atau peranan penting untuk

terakhir dan penuh arti dalam—perubahan bagian karena pemimpin

mereka tidak bertahan sampai akhir pada komitmen tujuan

starategis. Mengenai pergerakan kualitas, misalnya, penelitian

menunjukkan bahwa investasi adalah signifikan dan lebih abadi

dalam waktu setahun, bukan bulan.



Mungkin sementara paling jelas contohnya tindakan secara

meyakinkan adalah pengambilan keputusan, itu juga dapat

digambarkan dalam keajegan dan penentuan dorongan dari kunci

prioritas strategic. Welch’s bertindak optimis. Dia berbicara

tentang kebutuhan untuk fokus dan komitmen berinisiatif dari

kepemimpinan mencoba untuk merubah fundamental organisasi. “aku

mengikuti pada (inisiatif itu),” dia mengatakan, “dengan

keinginan dan keranjingan kerap kali membelokan terhadap golongan

fanatik” (2003, p.298). Welch menjelaskan tentang sedikit yang

prioritas paling penting untuk keberhasilan GE’s, dan dia

tentunya meninggalkan—dan membuat yakin setiap orang.

Strategi adalah tentang kejelasan pada focus; itu tentang

mengetahui apa yang tidak dilakukan sebaik apa yang dilakukan,

dan memahami bahwa apa yang tidak terjadi hanya sepenting apa

yang terjadi. Itu memudahkan keputusan tentang apa yang tidak

memasuki tempat pertama , dan memudahkan keputusan tentang ketika

mengeluarkan sesuatu. Pada tingkat taktis, itu memudahkan

keputusan tentang proyek atau program apa yang diluncurkan dan

proyek atau program apa yang dihentikan.

Exhibit 3.7. Envisioning CapabilityBayangkan organisasimu (departemen, divisi, atau apapun) satu

atau dua tahun dari sekarang. Kemampuan apa yang baru atau kuat

yang secara signifikan meningkatkan keefektifan organisasimu?

Investasi apa (finansial, tehnikal, manusia) yang dapat kamu buat

sekarang untuk meningkatkan kemampuanmu dimasa yang akan datang?



Pada waktu Welch’s sebagai CEO dari GE, dia nampak seperti

draconian anggota pemotong—tiga bulanan staf perusahanan

meninggalkan daftar gaju selama lima tahun pada waktu menerima

posisi itu—memperoleh bayarannya dengan nama panggilan “Neutron

jack.” (bom neutron adalah salah satu yang membunuh orang tetapi

dia juga membenci birokrasi dan membuang GE pada waktu itu.

Meskipun nama panggilannya dan meskipun satukali dinamai Toughest

Boss di Amerika, Welch sekarang merasabahwa sebenarnya yang

dilakukan terlalu sedikit terlambat. Dia berkata, “sesuatu yang

ironis yaitu aku tidak pergi cukup jauh atau bergerak cukup

cepat. Ketika MBAs di Harvard Business School pada pertengahan

1980 bertanya padaku apa aku menyesali pada tahun pertama sebagai

CEO, aku berkata ‘aku terlalu lama bertindak’” (2003, p.132).

Akhirnya, itu penting untuk diingat bahwa tindakan jangka

pendek dan jangka panjang dalam pikiran meliputi tidak hanya

menentukan apa investasi masa depan yang dibutuhkan agar

tercapai tetapi juga modal yang dibutuhkan untuk diawetkan.

Isabel Swift, vice presiden di Harlequin, berkomentar pada

kesulitan paradoxical merupakan kekuatan dari semua

perusahaannya. “ satu dari tantangan kita,” dia berkata,

“meliputi kelangsungan dan pertumbuhan pada organisasi yang

sebenarnya berhasil. Bagian penting dari keberhasilan adalah

karena pembaca yang familiar dengan merek, juga satu dari

tantangan strategic harlequin adalah memelihara janji dari merek

sementara tetap tumbuh dan berubah. “kekuatan dari merek adalah

sangat ringkas,” dia berkata, “dan kita tidak menginginkan untuk

berjalan jauh dari itu.”



Ada banyak pendekatan untuk menjamin strategi penjajaran

dengan organisasi, dan merupakan pengukur atau metrik dengan

pengukuran organisasi yaitu kinerja. Pada gambar 3.1, fase dari

strategi proses belajar yang kita sebut checking our progress.

Mengecek peningkatan adalah penting, tetapi seperti matriks juga

menunjukkan lebih dari sebelum—fakta score card kinerja. Dengan

alami, kunci matriks juga langsung usaha organisasi beberapa

selesai dari pada yang lain.

Itulah mengapa hal tersebut sangat penting untuk mengukur

kinerja saat ini dan kemampuan yang akan datang, atau apa yang

kita serahkan sebelumnya sebagai hasil operasional dan hasil

strategi. Itu membantu percaya bahwa semua unit mengumpulkan pada

direksi yang sama—dan itu adalah direksi yang tepat pada

kemampuan organisasi jangka panjang.

Memilih metriks yang tepat untuk mengukur kinerja saat ini

dan kemampuan yang akan datang satu dari hal yang sangat penting

yang dapat kamu lakukan sebagai pemimpin strategic. Dimana

sedikit untuk menyimpan sesuatu dalam pikiran sebisa kamu.

Pertama, dalam menyimpan ide bahwa strategi adalah tentang

membuat pilihan, itu penting untuk mempunyai relatifitas yang

kecil dari kunci matriks. Itu karena kunci matriksmu berdasar

pada pengendali strategi, dimana itu tidak lagi lebih dari sibuk;

kamu mungkin mempunyai satu atau dua metriks untuk masing-masing

pengendali. Kedua, pengukuran tersebut seharusnya untuk tetap

bersama-sama seperti integrasi ekspresi secara logika dari

strategi organisasi. Sering kali organisasi mengembangkan matriks

hanya menggambarkan bermacam-macam susunan dari pengukuran,

kesalahan mempercayai itu memenuhi syarat seperti balance



scorecard (Kaplan&Norton, 1996). Ini sering kali menunjuk mereka

untuk menggunakan terlalu banyak strategic pengukuran. Masalahnya

adalah banyak tindakan mengidentifikasi beberapa strategic

pengukuran biasanya mencerminkan kekurangan kejelasan tentang itu

secara relatif sedikit (pengpenggerak strategik) yaitu kritik

untuk ketahanan keberhasilan organisasi.

Masalah yang lain terjadi ketika variasi pengukuran dipilih

tanpa konsiderasi dari hubungan logis untuk semua integrasi

strategi. Jika scorecard hanya menggambarkan penyusunan perbedaan

orang –orang dari pengukuran independen dari hubungan logis

mereka untuk masing-masing dan seluruh strategi ( mereka sama

saja seperti pengukuran yang baik), lalu dampak keuntungan dalam

organisasi akan menjadi menarik pada direksi yang berbeda. Itu

akan mengurangi usaha dan menipiskan dari pada pengaruh

keberhasilan.

Hal itu sangat membantu untuk pendekatan indentifikasi kunci

matriks dengan objektif dari pengambilan rantai penyebab pokok

strategi bisnis dan kepemimpinan untuk tes empiris. Oleh karena

itu, sejak strategi itu akhirnya diharapkan membantu mananggung

pertahanan keuntungan kompetitif, itu penting untuk menjelaskan

bagaimana kamu melakukannya sekarang ( penjualan triwulan,

contohnya), sebaik bagaimana efektifitas dan kebijaksanaan yang

kamu investasi pada kemampuan yang akan datang banyak kritikan

untuk keberhasilanmu (contohnya, investasi dalam penelitian dan

pengembangan, atau bukti bahwa kamu menarik dan berbakat). Satu

pendekatan untuk mengidentifikasi kritikan kemampuan yang akan

datang tersebut digambarkan pada Exhibit 3.8 pada akhir bab.



Have the Courage of Your Convictions

Pada bab awal kita melihat keputusan Eisenhower’s untuk

meluncurkan hari—H penyerbuan dikalangan ketidaktentuan adalah

keberhasilan. Pengukuran ketidaktentuan—dan Eisenhower’s karakter

seperti pemimpin—adalah ketika seperti kepala kapal dan pesawat

Normandy, dia meminta maaf pada orang-orang di Allied,

bertanggung jawab pada dirinya sendiri untuk kegagalan

penyerbuan. Secara beruntung, surat tersebut tidak dibutuhkan

lagi.

Bagaimanapun juga, umpan balik tentang kebijaksanaan dan

pengeluaran keputusan strategic adalah pengecualian daripada

peraturan. Investasi kemampuan yang akan datang secara melekat

meliputi investasi pada ketidaktentuan, dan validitas investasi

tersebut mungkin tidak jelas untuk bebarap bulan atau tahun atau,

pada beberapa kasus, beberapa dekade. Mengambil kekuatan dan

keberanian untuk bertahan pada investasi dalam kemampuan yang

akan datang ketika investasi yang lain mungkin juga sama

menariknya—dan untuk beberapa, mungkin, lebih menarik.

Ketika Darwin Smith menjadi CEO dari Kimberly-Clark, itu

bisnis utama yang memproduksi pelapis kertas. Itu aset yang

sangat bagus, dibawah standar, pabrik kertas. Smith menjadi

menyakinkan, bagaimanapun juga, Kimberly-Clark’s bohong dalam

menjadi konsumen produk perusahaan, bukan produsen kertas.

Berdasar pada keyakinan, dia menjual perusahaan pabrik kertas.

Pada waktunya, itu mempertimbangkan kegilaan dan sembrono

sebenarnya setiap orang disamping timnya Smith’s. lebih dari

setahun, bagaimanapun juga, pengertian dan keyakinan Smith’s



tersebut valid (Collins, 2001), dan Kimberly-Clark sekarang

menjadi pemimpin di industri tersebut.

Pada skala berbeda, kamu mungkin juga dapat melihat

keputusan tentang kemampuan yang sangat penting untuk

diinvestasikan—tentang kemampuan kamu yang akan datang akan

melakukan apa dan bertahan sementara pengeluaran pokok dari bekas

investasi ketidaktentuan. Kepemimpinan strategic memerlukan

tindakan dalam melihat ketidaktentuan dan komitmen untuk

meletakkan investasi melebihi waktunya, kelahiran keyakinan pada

investasi adalah membangun kemampuan yang bagus dimasa yang akan

datang.

How Strategic Acting Relates to Thinking and Influencing

Kompetensi ditutup pada bab ini menutup koneksi antara berpikir

strategic dan bertindak strategic. Contohnya, nilai dari

prioritas kejelasan adalah sangat bagus ketika mereka diperoleh

dari berpikir strategic yang bagus. Dua bab pertama kita

menekankan pentingnya dari identifikasi pengendali startegik,

secara relatif sedikit poin banyak kritik untuk mempertahankan

keberhasilan organisasi. Mengidentifikasi ketergantungan

pengendali, diantara yang lain, pada system berpikir. Tetapi

mengidentifikasi hal tersebut tidak cukup. Itu hanya penting

untuk menggunakan pengetahuan dari pengendali strategic untuk

mengatur prioritas untuk mengalokasikan sumber daya. Berpikir

strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.

Pada lapisan yang sama, kelayakan dari tindakan memutuskan

pada ketidaktentuan tergantung besarnya kulaitas berpikir



strategic yang menunjang situasi tersebut.hal tersebut akan

memerlukan menatap lingkungan secara akurat agar mengerti situasi

strategic organisasi saat ini, termasuk kesempatan dan tanatangan

yang kamu hadapi di lingkungan eksternal. Hal itu juga memerlukan

pembawaan yang lain untuk proses pembuatan ilmu terapan pada

sutuasi tersebut.dan tindakan menentukan pada ketidaktentuan

hanya sama seperti membangun sampai akhir jika itu didasarkan

apda pengertian yang mendalam dari variable yang kompleks

meliputi—cara berpikir.

Nilai dari cara berpikir juga diterapkan untuk bertindak

dengan jangkan panjang sebaik jangka pendek dalam pikiran.

Menganggap hal itu suatu pengertian yang mendalam yang secara

relatif sedikit faktor kritis untuk mempertahankan keberhasilan

organisasi, tidak hanya untuk kinerja saat ini. Lagi, berpikir

strategic dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.

Hal tersebut akan sama jelasnya bahwa tindakan strategic

juga secara dekat berhubungan dengan pengaruh strategik.

Contohnya, menciptakan suatu kondisi untuk efektifitas lainnya

adalah semua tentang mempengaruhi yang lainnya. Jadi tindakan

membuat strategi proses belajar. Secara keseluruhan intinya

adalah kompetensi untuk mempengaruhi semua orang dalam organisasi

untuk bertindak secara individu dan secara kolektif caranya sama

seperti membangun keuntungan yang kompetitif.

Itu cocok, untuk itu, agar mengikuti perhatian kita sekarang

untuk lebih detail melihat pada ketiga elemen kunci dari

kepemimpinan strategic—pengaruh strategik.

Exhibit 3.8. Measuring Future Capability



Bagaimana kamu mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk

keberhasilan dimasa depan? Tidak mengejutkan, pertama dan langkah

yang paling kritis adalah mengidentifikasi mereka. Tetapi itu

bukan merupakan hal mudah. Satu pendekatan yang meliputi

percakapan terstruktur antara stakeholder untuk mengidentifikasi

pengendali strategik organisasimu.

Latihan itu bekerja dengan baik ketika antara 6 sampai 12

orang berpartisipasi, masing-masing mempunyai perspektif yang

dalam dan khusus pada operasi organisasi dan situasi kompetitif.

Itu biasanya menghabiskan setengah hari untuk melakukan proses

lima-langkah.

1. Menghabiskan beberapa menit untuk brainstorming secara

individu hal khusus yang kamu percayai adalah kritis untuk

menjalankan keberhasilan kompetitif jangka panjang

organisasi. Mereka termasuk kemampuan saat ini, apakah

efektif (dan membutuhkan pemeliharaan) atau tidak efektif

(dan membutuhkan peningkatan) atau sekarang tidak dalam

keadaan demikian (dan membutuhkan pengembangan untuk

keberhasilan demasa depan). Pengemudi strategic mempunyai

keahlian atau bakat, kemampuan kompetitif, atau kumpulan

dari kondisi perusahaan harus sukses. Mereka dapat

berhubungan dengan teknologi, pemasaran, manufaktur,

distribusi, dan sumber daya organisasi.

2. Mengidentifikasi empat atau lima dari penilaianmu paling

kritis untuk keberhasilan masa depan apapun mereka sekarang

efektif. Menulis masing-masing dari salinan catatan.

3. Memasang catatan setiap orang ( masing-masing diatas emapt

atau lima) pada daerah yang luas (contohnya, pada papan



tulis besar), dan sebagai tim memulai menyortir catatan

individu menjadi daya tarik kelompok. Contohnya, persetujuan

dengan pengembangan produk harus disortir menjadi satu

kelompok. Proses ini menuju antara delapan sampai duabelas

kelompok nyata.

a. Menyortir catatan menjadi daya tarik kelompok lebih dari

pada seni ilmu pengetahuan. Itu penting untuk timmu

membagi pengertian maksud dari masing-masing kelompok,

dan itu penting untuk masing-masing kelompok menunjukkan

kemungkinan sespesifik pengemudi. Contohnya, pembagian

kategori catatan seperti “kepemimpinan pada pengembangan

produk” biasanya lebih membantu dan kelompok lebih

heterogen menyetujui daerah umum dari “inovasi”,

tingkatan kategori catatan seperti “menarik dan menahan

bakat atas” akan lebih membantu dari satu persetujuan

dengan “program orang yang kuat.”

b. Setiap orang sekarang menyortir prose’s yang kritis.

Menentukan kategori adalah satu contoh kemampuan berpikir

strategic dari membuat ilmu terapan. Itu meliputi

menciptakan berbagi pemahaman tentang masing-masing

variasi kelompok (dan apa mereka tidak melakukan), tidak

secara dangkal menunjuk bebrapa label untuk masing-masing

kelompok yang harus mengintepretasi secara berbeda

masing-masing orang.

c. Menggerakan beberapa catatan dari satu tingkatan ke

tingkatan yang lain, menciptakan tingkatan baru, dan

menamai ulang tingkatan semua alami seperti diskusi

pendapat dan tim menyaring pemahaman.



d. Kerap kali itu akan menjadi sedikit catatan tidak pernah

meluruskan baik dengan kelompok lain. Menjaga itu tetap

“hidup”, dan tidak mengasumsikan mereka kurang penting

hanya karena isu yang mengidentifikasi hanya pada satu

atau dua catatan. Kadang-kadang hanya satu orang yang

diidentifikasi akhirnya membuktikan untuk menjadi kunci

pengemudi strategic.

e. Satu dari banyak kesalahan selama prose’s ini adalah

kebingungan pengemudi strategik dengan keinginan

pengeluaran. Pengemudi strategic adalah baik seperti

sesuatu yang dapat kamu tanam; tidak pada pengeluaran.

Contohnya, peningkatan berbagi pasar mungkin diperlukan,

tetapi yang akan kamu lakukan untuk mencapai itu?

4. Ketika kamu setuju pada akhir kumpulan pengemudi yang

berpotensi, langkah selanjutnya adalah diskusi dan mengukur

yang relatif penting satu dengan yang lainnya.

a. Itu membantu jika diskusi adalah kerangka pada cara yang

tepat secara adil. Menjawab pertanyaan untuk masing-

masing dari alternatif pasangan: jika kamu akan menanam

hanya satu dari dua, apakah satu lebih kritis untuk

mengukur keuntungan kompetitif untuk organisasi? (jangan

ragu tentang biaya antara alternatifnya)

b. Masing-masing orang akan membuat kekuatan—pilihan suara

untuk satu alternatif atau yang lainnya pada setiap

kemungkinan pasangan. Hampir setiap pasang dari

alternatif, aka nada beberapa orang yang melihat

alternatif lebih penting dan beberapa ada yang melihat

alternatif lain lebih penting.



c. Ketika setiap orang siap untuk memilih, menghitung dan

mencatat jumlah suara masing-masing alternatif diterima.

Itu akan menjadi mudah jika kamu menyiapkan matriks

dengan masing-masing memunculkan alternatif pada baris

dan kolom matriks. Akhirnya masing-masing kotak, diambil

jumlah suara yang diterima dengan aitem pada kolom ketika

dipasangkan dengan masing-masing aitem yang berbeda pada

setiap kolom (lihat, misalnya, Appendix A).

5. Suara tersebuta akan tepat diatas untuk golongan—diurutkan

daftar dari pengemudi strategic. Tetapi itu belum tentu

menjadi basis untuk mengukur kemampuan yang dibutuhkan untuk

keberhasilan yang akan datang. Akhirnya kamu akan focus pada

dua atau tiga pengemudi menunjukkan susunan kombinasi

tertinggi yang relatif penting dan terendah efektifitas

sekarang. Itu akan menjadi pengemudi untuk kamu

mengembangkan metriks untuk mengukur kemampuan yang akan

datang. Disini suatu cara mengidentifikasi pengemudi

tersebut:

a. Sebagai tim keseluruhan, golongan kebawah—diurutkan dari

kunci pengemudi strategic. Rata-rata setiap pengemudi

pada skala 1—sampai—5, mengindikasikan penilaianmu dari

keefektifan organisasimu sekarang dalam menggunakan itu

untuk mengandalikan keuntungan kompetitif (1= kosong atau

tidak efektif; 5= sangat efektif).

b. Ketika kamu melangkapi rating keefektifan,

mengidentifikasi daua atau tiga pengemudi itu sangat

penting untuk keberhasilan strategikmu dan organisasi

tersebut paling sedikit efektifitasnya (atau tidak semua)



mengimplementasikan.

c. Pengemudi akan membutuhkan pembangunan investasi sebelum

kontribusi potensi mereka untuk keberhasilan jangka—

panjang terealisasi. Dengan pengertian, mereka tidak

menyukai pertunjukkan yang menarik pada jangka pendek.

Selama periode ini investasi pengemudi, oleh karena itu,

menggunakan matriks yang menggambarkan peningkatan

kemampuanmu.

BAB IV

STRATEGIC INFLUENCE

Pengaruh strategis (strategic influence) adalah bagaimana para

pemimpin menyebabkan komitmen untuk belajar dan kearah organisasi

strategic. Ini adalah mutlak penting dalam kompetisi organisasi-



organisasi pada saat ini. Tetapi kompleks, lingkungan kacau di

mana organisasi-organisasi beroperasi membuat para pemimpin sulit

untuk membuat suatu rencana, dan menerapkan langkah selanjtnya.

Organisasi dan orang-orang ada di dalamnya harus menyesuaikan dan

belajar untuk berhasil. Memimpin mereka dengan strategic influence

adalah suatu penyelidikan yang tidak pernah berakhir.

Seperti umumnya penyelidikan, hal ini penuh dengan

tantangan. Para pemimpin strategis sering kali mengetahui alur

itu untuk mengejar (melalui pemikiran mereka yang strategis) dan

bisa dapat tegas dan yakin untuk menjalani alur tersebut meskipun

ketidak-pastian (melalui keberanian dari tindakan yang

strategis), tetapi mencoba di dalam usaha itu dapat yang lebih

sulit.

Ketika ditanya, “Apa yang menjadi tantangan Anda secara

pribadi untuk menjadi pemimpin strategis yang lebih baik?”

sekitar 17 persen dari para eksekutif yang menghadiri CCL

Mengembangkan program Strategic Leader secara rinci mendiskusikan

tantangan untuk memperoleh dukungan dan komitmen untuk gagasan

mereka. Beberapa eksekutif menjelaskan betapa sulit untuk

mempengaruhi orang lain yang diluar otoritasnya. Ada juga yang

mengatakan bahwa mengalami kesulitan mempengaruhi kelompok yang

besar. Tantangan yang lain adalah mempengaruhi ke segala arah:

bawahan, rekan kerja, ke para bos, dan ke luar organisasi. Untuk

menghadapi tantangan-tantangan yang berbeda ini, para pemimpin

harus menyadari suatu hal: para pemimpin strategis tidak bisa

mencapai semua kesuksesan dengan sendirinya; sukses memerlukan

banyak usaha.



Bagi orang yang mau menjadi seorang pemimpin yang strategis,

mengembangkan dan menggunakan pengaruh strategis meliputi

pembinaan hubungan ke dalam dan ke luar organisasi, melibatkan

orang lain ke dalam proses, membangun dan mendukung momentum, dan

bertujuan sebagai alat untuk budaya dan sistem organisasi. Itu

menuntut bahwa para pemimpin memperjelas tentang apa mendorong

mereka, mampu melihat dan memahami perspektif-perspektif orang

lain, dan terbuka bagi pengaruh. orang lain.

Karena pekerjaan ini melibatkan antara individu dan kelompok

dan berbeda secara fungsional, maka ketrampilan mempengaruhi

menjadi lebih yang penting lagi. Di dalam kelompok-kelompok

fungsional yang berbeda, orang-orang mungkin tidak sepakat dalam

banyak hal di berbagai hal, terutama sekali jika mereka mempunyai

tujuan yang berbeda. Menjadi seorang pemimpin yang strategis

memerlukan perhatian terhadap pandangan politik dalam hal fungsi

dan kekuasaan. Ini memaksa anda untuk menciptakan diri sendiri

pemahaman — antara anda dengan orang lain, dan di antara orang

lain. Untuk menjawab tantangan, anda harus menggunakan kemampuan

bahasa untuk membantu orang-orang menginterpretasikan informasi

yang dapat menolong mencapai sukses jangka panjang dari

organisasi. Anda harus mengembangkan suatu pesan yang konsisten

dan mensosialisasikannya dalam cara-cara yang mengakui adanya

value orang lain. Anda harus merayakan keberhasilan yang besar

dan kecil untuk membangun dan mendukung momentum. Anda memerlukan

langkah lebih lanjut untuk menggerakkan organisasi dalam learning

cycle.



STRATEGIC INFLUENCE

Tidak semua kepemimpinan mempunyai implikasi strategis,

tidak semua pengaruh adalah strategis secara alami. Sebagai

contoh, suatu tim di suatu perusahaan desain rancang-bangun yang

bekerja bersama suatu klien, memperhatikan kebutuhan dan

menciptakan suatu desain untuk klien itu. Tujuan tim itu untuk

memberikan layanan yang bermutu tinggi. Saling mempengaruhi

antara para anggota tim terjadi; sebagai contoh, seseorang boleh

mencoba untuk membujuk orang lain untuk menyesuaikan jadwal

sesuai permintaan klien. Ini bisa saja perubahan yang penting

untuk suksesnya pekerjaan, dan selagi ini penting bagi

perusahaan, kita tidak bisa mengatakan bahwa ini arti penting

yang strategis bagi perusahaan. Tetapi bila yang terjadi sama

pada semua individu di dalam tim dalam mempertimbangkan suatu

perubahan di dalam model bisnis mereka. Sebagai contoh,

umpamakan organisasi ini mempertimbangkan diri sendiri di dalam

bisnis tentang penjualan suatu produk (missal: design), dan

sekarang itu sedang mulai memikirkan untuk menyediakan suatu

layanan kepada klien (misal: proses desain). Sifat dan mutu

pengaruh mereka yang salingtimbal balik dalam situasi ini jelas

memiliki implikasi strategis bagi mereka, dengan demikian kita

dapat menganggap ini sebagai strategic influence. Perlu dicatat bahwa,

pengaruh dapat dikatakan strategic ketika itu dilakukan untuk

meningkatkan sukses jangka panjang pada organisasi. Dapat

dikatakan strategic influence ketika itu dilaksanakan untuk

membuat strategi dan - mengimplemantasikan usaha-usaha yang

dilukiskan di dalam kerangka dari strategi sebagai suatu proses

pelajaran, yang ditunjukkan di dalam Gambar 41.



Strategic influence sering kali melibatkan bagian lain dari

organisasi dan bahkan mereka yang di luar organisasi. Sebagai

contoh, pemimpin yang strategis boleh menggunakan pengaruh untuk

meningkatkan berbagai jenis hasil:

Mendapatkan rasa hormat yang sama dari orang-orang mengenai

arah strategis yang jangka panjang.

Menimbulkan pembelian dari orang-orang untuk suatu strategic

venture sehingga ada komitmen yang sungguh-sungguh, bukan

semata-mata terlaksna (atau lebih buruk, aktif atau

perlawanan secara pasif).



Secara signifikan menggeser sumber daya yang sudah ada atau

yang terinvestasi.

Berbagi insight dan observasi kepada eksekutif yang lebih

senior yang relevan kepada strategi itu, implementasi

efektif, atau kapasitasnya cocok dengan pergerakan para

pesaing.

Influence and the Strategy Process

Satu cara dalam memikirkan pengaruh strategis untuk

mempertimbangkan bagaimana pengaruh berhubungan dengan proses

pelajaran menunjukkan di dalam Gambar 41. Ketika eksekutif

bekerja sama untuk menilai di mana mereka, pengaruh memainkan

suatu peran yang kritis. Seperti Floyd dan Wooldridge ( 1996,

p.69) mencatat, “Jenis pemahaman strategi bahwa mengembangkan

organisasi dengan signifikan dipengaruhi oleh bagaimana para

manajer mempengaruhi persepsi masing-masing anggota dalam situasi

yang strategis,” pengaruh sangat efektif di sini jelas mempunyai

keterlibatan untuk organisasi. Mempertimbangkan, sebagai contoh,

tugas untuk melakukan suatu analisa SWOT. Kepada kelompok yang

melakukan analisa bersikap terbuka satu sama lain dan merasa

bebas untuk memperhatikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan dengan jujur, SWOT tersebut mungkin produktif atau

mungkin tidak. Tidak baik bila pemimpin memiliki pemikiran yang

kritis namun tidak dapat mempengaruhi anggota untuk melihat inti

pandangannya.

Pengaruh adalah juga inti untuk mengerti siapa diri kita dan

ke mana kita ingin pergi, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi

dan mempertahankan tujuan dari organisasi. Mempengaruhi suatu



perubahan di dalam misi, visi, atau nilai-nilai dari organisasi

itu adalah sungguh sulit, ketika mengidentifikasi identitas atau

inti dari organisasi. Di Dalam Bab Tiga kita mendiskusikan

keputusan Darwin Smith, CEO dari Kimberly-Clark, pada perubahan

dari suatu bisnis kertas sampai suatu bisnis yang berbasis

consumer product (Collins, 2001). Keputusan ini mengharuskan

penjualan dari beberapa pabrik kertas yang adalah satu bagian

integral dari sejarah dan identitas Kimberly-Clark. Dalam hal

ini, ia sedang mengubah core perusahaan — apa yang akan orang

pikirkan tentang Kimberly-Clarc. Smith menghadapi suatu tugas

leadership strategic yang sangat besar.

Di dalam proses strategi, organisasi-organisasi harus pula

terlibat dalam pelajaran bagaimana mengeksplorasi para pelaku

strategis, dan dengan mengatur bisnis dan strategi kepemimpinan

untuk memuaskan para pelakunya. Kita mendiskusikan di dalam bab-

bab yang terdahulu pentingnya fokus dan pelajaran kolaboratif di

dalam usaha-usaha ini. Fokus menunjukkan bahwa beberapa usaha

bisa dilihat sebagai lebih penting bagi kesuksesan organisasi

dibanding usaha-usaha yang lain.

Pengaruh dalam prosesnya meliputi meyakinkan orang-orang

memahami strategi dan bagaimana pekerjaan mereka berkait dengan

dirinya. Itu juga melibatkan orang-orang ketika masalah-masalah

potensial muncul, apakah itu masalah di luar organisasi (sebagai

contoh, suatu gerakan oleh suatu pesaing) atau internal

organisasi (sebagai contoh, pengurangan pegawai). Selama tahap

ini dari proses strategi, pemimpin yang strategis pada umumnya

menekankan usaha-usaha untuk membangun dan mendukung momentum.



The Multiple Directions of Strategic Influence

Sebagai pemimpin yang strategis pengaruh strategis harus

dilatih ke segala arah: terhadap para eksekutip lebih senior,

terhadap teman sebaya di dalam organisasi, ke bawahan, dan bahkan

ke luar organisasi seperti para pelanggan, analyst, para penyalur,

dan yang lain. Sebenarnya, ketrampilan mempengaruhi di dalam

semua arah ini adalah mutlak, seperti masing-masing stakeholders

adalah penting untuk suksesnya strategis dari organisasi.

Mempengaruhi atasan adalah suatu seni penting. Subordinate-

level para eksekutip dan para manajer mempunyai informasi dan

perspektif-perspektif yang bersifat penting untuk didengar

atasannya, terutama sekali karena level bawah di dalam organisasi

itu sering lebih dekat kepada pelanggan.

Mempengaruhi teman sebaya juga bagus. Para pemimpin

strategis sering sadar akan kompetisi yang dapat terjadi antara

teman sebaya: kompetisi untuk sumber daya di dalam organisasi,

untuk memperoleh perhatian, untuk kekuasaan, untuk pujian, dan

untuk promosi. Maka influence mencoba untuk dapat mengatasi

keragu-raguan dan ketidak-percayaan.

Di lihat sekilas, pengaruh strategis kepada bawahan

sepertinya yang paling mudah. Namun itu tidaklah benar bila yang

kamu butuhkan terhadap bawahan adalah laporan terhadap apa yang

kamu inginkan. Dari segi pandangan itu, anda tidak dapat berpikir

bahwa pengaruh ke bawah sebagai sesuatu yang strategis. Jika

influence nya timbal balik, maka metoda mempengaruhi kepada

bawahan mestinya tidak undercut seperti hubungan komunikasi yang

dua arah ditingkatkan. Dengan cara yang sama, membantu orang-

orang memahami strategi untuk melihat bagaimana pekerjaan mereka



cocok dengan strategi tersebut dan sukses yang jangka panjang

dari organisasi itu adalah penting.

Akhirnya, seorang pemimpin yang strategis yang bekerja untuk

memastikan ketahanan organisasi di dalam lingkungan itu tidak

bisa mengabaikan pentingnya pengaruh lingkungan itu. Lingkungan

termasuk setiap stakeholders yang memiliki dampak terhadap

organisasi: pelanggan-pelanggan, para penyalur, para mitra

strategis, masyarakat, pemerintah-pemerintah dan regulating

bodies, analis-analis, bahkan pesaing-pesaing. Para eksekutip

akan mempertimbangkan hubungan organisasi mereka dengan dunia

eksternal ketika lebih reaktif, seperti bahwa pekerjaan mereka

lebih reaktif terhadap apa yang sedang terjadi di lingkungan.

Pengaruh strategis jelas memainkan suatu peran yang penting

di dalam setiap unsur strategi sebagai suatu proses pembelajaran.

Kita sekarang manaruh perhatian kepada kemampuan-kemampuan yang

penting dalam pengaruh strategis. (Kemampuan-kemampuan pengaruh

ini berlaku kepada setiap unsur strategi sebagai suatu proses

pembelajaran, jadi kita jangan menyoroti hubungan-hubungan antara

kemampuan-kemampuan yang spesifik dan unsur-unsur spesifik

seperti di dua bab yang terdahulu). Dalam beberapa hal,

kemampuan-kemampuan ini boleh jadi dipertunjukkan dengan cara

yang berbeda pada direction of influence yang berbeda. Jadi kita

akan menggunakan bermacam contoh dan saran untuk mengembangkan

sesuatu yang berhubungan dengan pengaruh di dalam arah yang

berbeda. Sebelum kita mulai, cobalah menilai kemampuan strategic

influence mu sendiri di Exhibit 4.1. Kita juga merekomendasikan

anda minta rekan kerja mu untuk memberi umpan balik dari aitem



ini, karena pengaruh yang efektif sering sangat baik diberikan

oleh yang lain.

Developing Your Strategic Influence Capability

Orang-orang sering kali berpikir tentang mempengaruhi dalam

kaitan dengan persuasi: anda mempunyai satu gagasan untuk

menciptakan, dan ini melibatkan beberapa interaksi atau rangkaian

interaksi dengan orang-orang untuk membujuk mereka melihat

sebagaimana yang kamu lihat. Pemikiran mu sering berfokus pada

orang lain:

Apakah yang sedang mereka pikirkan?

Akanah mereka setuju dengan gagasan-gagasan ku?

Apakah ketidak-sukaanku akan mereka tingkatkan?

Apa yang mereka harapkan untuk dipenuhi?

Apakah pemikiranku adalah sesuatu yang baru bagi mereka?

Apakah mereka berharap untuk didengar?

Influence berbeda dengan persuasi. Influence tidak sering

kali terjadi dalam satu interaksi. Lebih dari itu, influence

dibangun antara dua atau lebih orang-orang, dari waktu ke waktu,

pada suatu platform kredibilitas dan hubungan yang solid.

Pondasi platform ini memungkinkan bagi influence antar orang dan

kelompok, seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2.

Para pemimpin strategis harus menyadari bahwa influence tidak

berhenti ketika mereka mendapat persetujuan ya. Lingkup dan luas

dari perubahan yang strategis memerlukan perhatian untuk

membangun dan mendukung momentum untuk proses. Seperti yang



ditunjukkan di dalam Gambar 4.2, momentum ini membawa prakarsa

yang inisiatif strategis ke depan.

Marilah kita mulai eksplorasi kita bagaimana caranya

mempengaruhi secara strategis dengan menguji/pondasi yang harus

dibangun.

Start to Influence Others by Looking at Yourself

Mencapai keberhasilan di dalam proses pengaruh yang

strategis memerlukan kepercayaan orang-orang kepada anda. Dengan

membiarkan diri mereka untuk dipengaruhi, mereka sedang mengubah

kepercayaan-kepercayaan mereka, sikap-sikap, dan perilaku-

perilaku dalam cara-cara yang anda meminta. Mereka mempercayai

kemampuan, motivasi, style anda; dan mereka juga mempercayai bahwa

anda akan membawa mereka dan organisasi itu ke arah yang lebih

baik dibanding saat ini. Mengembangkan dan pemeliharaan tingkat

kepercayaan adalah penting untuk membangun suatu pondasi yang

kuat bagi influence. Anda perlu untuk mengetahui motivasi-motivasi

anda sendiri dan apa yang penting bagi anda, dan menguji

kredibilitas yang anda rasa. Doc. MaPro V –PIO2009 139


Be Clear about Your Own Passion. Kadang-kadang kita melalui hidup dan

pekerjaan untuk berusaha menyelesaikan tugas-tugas tetapi tidak

terlalu penting untuk memikirkannya, mengetahui, dan merasakan

apa arti penting tugas-tugas tersebut. Perasaan penting dan

komitmen adalah hasrat (passion) atau keyakinan. Ini memugkinkan

kita untuk gigih dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang

lain melihat itikad ini, itu dapat dengan cepat tersebar. Di

dalam bagian ini, kita menekankan pentingnya menjadi excited dan

passionate pada pekerjaan yang dikerjakan (lihat Exhibit 4.2).

Kemudian, kita berbicara tentang menumbuhkan excitement pada

orang lain.

Di Dalam Bab Satu, kita mendiskusikan beberapa peran tentang

para pelaku strategis yang berperan dalam mensukseskan

organisasi. Yang paling penting, bahwa kejelasan fokus terhadap

usaha dari orang di dalam organisasi, sehingga usaha tersebut

dapat efektif. Dalam hal yang sama, kejelasan mengenai passion

menimbulkan fokus dan intensitas sama untuk menjadi pemimpin yang

strategis. Kejelasan membantu anda untuk mengetahui tantangan

yang dihadapi. Itu juga memberi anda dasar untuk mendapat

semangat pada pekerjaan yang anda sedang lakukan, dan ketekunan

untuk membagikan kegembiraan itu kepada organisasi. Di Dalam Bab

Tiga, kita mendiskusikan Jack Welch’s Passionn, yang “sering

kali membelok pada lunatic fringe” (Welch, 2003, p.298). ini sulit

untuk mencapai “lunatic fringe” jika anda tidak bersungguh-sungguh

pada pekerjaan.



Examine and Build Your Credibility Base. "Seorang pemimpin peleton tidak

memperoleh peleton nya dengan berdiri dan bersorak-sorai dan

sambil berkata, 'Aku lebih pandai. Aku lebih besar. Aku yang

lebih kuat. Aku adalah pemimpin.' Ia memperoleh dukungan anak

buagnya karena mereka ingin melakukan itu untuk dia dan mereka

percaya akan dia" (Item 182, 1960, p.684). Kata-kata dari ini

Dwight D.D. Eisenhower berkata tentang pentingnya kredibilitas di

dalam proses influence. Ketika Eisenhower memerintah pasukan Allied

di Eropa selama Perang Dunia II, peristiwa terhebatnya di British

Side, Panglima Tertinggi Bernard Montgomery, berkata tentang

Eisenhower, "Ia begitu kuat dalam kualitas kemanusiaannya. Ia

memiliki kemampuan menarik hati orang terhadap dia. Ia hanyalah

harus senyum kepada anda, dan anda mempercayai dia seketika"

(Montgomery, 1958, p.484).

Mempengaruhi yang lain secara strategis hampir yang mustahil

jika anda tidak mempunyai kredibilitas. Kredibilitas melibatkan

dua dimensi yang umum: keahlian dan karakter. Oleh keahlian,

berarti kita memiliki kemampuan seperti pada pengetahuan dalam

hal organisasi dan industri, dan yang dua terutama penting ketika

berpikir tentang kepemimpinan strategis. Membangun organisatoris

dan pengetahuan industri memerlukan penglihatan di luar batasan-

batasan pekerjaan nya yang spesifik dan tanggung-jawab dan

mengambil satu perspektif yang luas. Tanpa kesediaan dan

kemampuan untuk melakukannya, kesempatan seseorang untuk

mempengaruhi orang lain tidak akan berhasil

Komponen yang kedua dari kredibilitas adlah membangun

kepercayaan (trust) di dalam karakter Anda dan integritas.

Studi-studi agama dan filsafat, literatur, etika bisnis dan



pemerintah, dan psikologi (Zauderer, 1992) sudah mengenali banyak

perilaku mengarah pada suatu integritas pemimpin, termasuk ini

semua:

Memberikan perhatian yang kolektif dengan baik.

Truthfulnss

Berkomitmen dengan sungguh-sungguh

Fairness

Menerima tanggung jawab

Menghormati orang lain

Merayakan kesuksesan orang lain

Mengembangkan orang lain

Melawan ketidak-adilan

Memaafkan orang lain

Membentang diri sendiri untuk yang lain

Ini juga perlu dipertimbangkan perilaku-perilaku yang

spesifik yang dapat meningkatkan integritas dan kredibilitas

dalam pandangan orang lain. Yang fokus dari daftar pertanyaan

adalah tentang kepercayaan (trust) di exhibit 4.3 (yang diadaptasi

dari Zauderer, 1992).

Meski membangun kredibilitas adalah penting untuk setiap

pemimpin yang sedang berusaha untuk melatih influence, terutama

sekali penting untuk seorang pemimpin yang sedang mencoba untuk

mempengaruhi orang-orang di dalam posisi-posisi tingkat yang

lebih tinggi. Di dalam diskusi-diskusi kami dengan para eksekutif

yang senior, mereka sudah mengatakan kepada kami bahwa yang

sangat penting untuk diketahui sebagai seseorang yang berkomitmen

dan menerima tanggung jawab tidak hanya dalam sukses tapi juga



kegagalan. Ini juga penting ke “katakan apa adanya,” bukan untuk

menguburkan berita yang tidak baik.

Membangun Sebuah Dasar dengan Orang Lain

Dasar mempengaruhi mulai dengan pengujian terhadap dirimu

sendiri. Yang penting untuk dasar tersebut adalah berunding dan

mempunyai tujuan yang berfokus pada orang lain, seperti terlihat

pada Figure 4.2. Oleh karena itu, kamu butuh strategi pada

pengaruhmu dengan mengambil waktu untuk memikirkan tentang ini

dan menempatkan dirimu untuk berpengaruh di masa depan, sekalipun

kamu mungkin belum mengetahui apa akibat dari mencoba untuk

mempengaruhi.

Untuk memahami apa yang dimaksud dengan berunding dan

bertujuan, sangatlah berguna untuk memikirkan kembali tentang

menjadi peselancar di tengah-tengah gelombang laut. Kamu melihat

gelombang untuk belajar mengenai bagaimana mereka memecahkan,

apakah angin menuju pantai (tidak baik untuk berselancar) atau

menjauh dari pantai, dan berapa besar kekuatannya. Kamu memeriksa

arus-arus keras apa saja yang harus dihindari dan peselancar

lainnya – dimana mereka berada, gelombang apa yang mereka lihat,

siapa yang memiliki prioritas untuk mendapatkan gelombang. Kamu

menilai lebar gelombang dan variasi manuver yang mungkin

diberikan faktor-faktor ini. Kemudian kamu siap untuk menangkap

gelombang, mungkin memulainya dengan gelombang kecil untuk

pemanasan.

Untuk pemimpin yang strategis, berunding dan bertujuan

berarti kamu perlu melangkah ke belakang dan bercermin pada

hubunganmu dengan orang lain dan kamu perlu mengamati dan menilaiDoc. MaPro V –PIO2009 143


pandangan dari hubungan di sekitar organisasi. Kemudian kamu

menggunakan dan mempelajari informasi yang ada ketika kamu

melangkah ke dalam bentuk hubungan ini dan meningkatkan hubungan

tersebut. Dua area khusus yang akan kita fokuskan dalam hal

pengaruh strategis adalah apa yang sering kita sebut hubungan

‘tidak alami’ dan pandangan politik.

Penyebab Hubungan Tidak Alami

Seperti telah didiskusikan sebelumnya, kredibilitas memang

penting untuk mempengaruhi. Satu cara dimana pemimpin dapat

merusak kredibilitasnya sendiri adalah dengan mencoba

mempengaruhi tanpa lebih dulu membangun hubungan seperlunya.

Kita sering mengatakan bahwa pemimpin strategis terjadi dalam

ruang putih pada grafik organisasi, tidak peduli apa struktur

organisasi, pemimpin strategis memerlukan campuran dari usaha

melewati bermacam-macam bagian. Oleh karena itu, hubungan yang

melintasi batas organisasi – internal dan eksternal – adalah

penting sekali. Pemimpin strategik menciptakan kesempatan pada

perserikatan yang tidak dapat membentuk secara alami karena

struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri melawan mereka.

Pemimpin strategik mendekati orang, bukan karena mereka butuh

bantuan pada tugas khusus, tetapi karena mereka mencari untuk

kemungkinan hubungan yang melintasi dan melebihi organisasi.

Membangun aliansi secara tidak alami bukanlah pekerjaan mudah.

Seringkali tertutup oleh budaya organisasi, struktur, penilaian

dan sistem reward. Misalnya, salah satu budaya “Kamu dilarang

berada di tempatku—aku tidak akan berada di tempatmu” membatasi

kerja sama cross-unit. Tentara Amerika memberikan satu contoh



kuat. Pikirkan sulitnya bekerja pada proyek bersama di Pentagon.

Walaupun orang diberi pelayanan (misalnya Tentara Angkatan Darat

atau Angkatan Laut atau Angkatan Udara atau Pelaut) secara kuat

mengenalkan pada pelayanannya dan melihat isu melalui lensa

pelayanan tersebut, sifat dasar yang kompleks dari operasi

militer sekarang memerlukan perspektif yang lebih luas. Secara

khusus daerah perbatasan sulit dilintasi dan bahkan nama jelek

bagi orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif kerja sama :

purple suiters. Nama menandakan orang yang tidak dengan keras taat

pada kumpulan pikiran dari pelayanan mereka masing-masing.

Kebanyakan organisasi selain militer memberikan tantangan budaya

serupa bagi pemimpin untuk mencari rentang daerah perbatasan.

Meskipun budaya tidak menentang terhadap kolaborasi lintas unit,

struktur organisasi dapat melakukan pekerjaan melintasi batasan

yang sulit. Meskipun struktur diharapkan menfasilitasi pekerjaan

(misalnya, orang mengerjakan laporan pekerjaan yang serupa pada

area yang sama), struktur dapat juga menciptakan perbedaan yang

dapat memiliki konsekuensi yang tidak diharapkan. Tugas dari

pemimpin strategik adalah untuk membuat perbedaan dan batasan

menjadi dapat ditembus.

Akhirnya, penilaian dan sistem reward di organisasi seringkali

menghilangkan satu bagian organisasi terhadap bagian lainnya.

Kompetisi internal yang terjadi memberikan fokus dan memotivasi

bagi beberapa orang, tetapi hal ini sedikit menyebabkan

kolaborasi. Sebagai tambahan, sistem seperti ini dapat

menghalangi orang untuk tetap fokus pada kesuksesan besar

perusahaan sebagai keseluruhan.



Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategik? Manajer yang

ada di dunia dimana budaya perusahaan, penilaian dan sistem

reward adalah tidak sempurna. Struktur memiliki keuntungan

positif (seperti mengkoordinasi pekerjaan) yang sulit

dikeluarkan. Sebelumnya telah dibahas bahwa kebutuhan membangun

kepercayaan menggunakan pengaruh pada orang lain di organisasi.

Memecahkan halangan dan menciptakan hubungan yang tidak alami

adalah area lain dimana membangun kepercayaan antara individu dan

kelompok adalah penting.

Salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah menjadi lebih

terbuka terhadap informasi dan data daripada secara alami

cenderung akan terjadi. Orang relatif sering tidak ingin menjadi

terbuka dan jujur dengan orang lain, meskipun mereka ingin orang

lain menjadi terbuka dan jujur dengan mereka. Mereka lebih

menyukai jika orang lain “meletakkan kartu mereka” lebih dulu dan

kemudian mereka memilih untuk berbagi lebih dari satu kali apa

yang telah mereka dengar dari orang lain.

Sifat mudah terluka berada pada hati karena dilema. Kebanyakan

dari kita memiliki pengalaman tentang mengeluarkan kebenaran

pikiran,opini dan perasaan pada orang lain untuk mendengar tidak

hanya menjadi mudah terbakar oleh kata-kata kita sendiri.

Pengalaman mengajarkan kita untuk bungkam dan melindungi diri

sendiri. Penelitian CCL dan pengalaman kita dengan pemimpin

memperlihatkan bahwa jika kamu mengambil risiko untuk terbuka

dengan orang lain akan menimbulkan iklim dimana orang lain merasa

bebas untuk membagi pikiran dan perasaan mereka juga. Dan ini

akan berlangsung lama menuju munculnya kepercayaan.



Berhati-hati pada Pandangan Politik

Sebuah buku dalam kepemimpinan strategik lalai jika tidak

membahas salah satu kenyataan pasti dari kehidupan organisasi

yaitu politik. Politik sering dilihat sebagai kejahatan penting

dalam organisasi. Professor Stanford, Jeffrey Pfeffer telah

mempelajari kekuasaan dan politik dalam organisasi, dan dia

mendefinisikan tingkah laku politik sebagai kegiatan memperoleh,

mengembangkan dan menggunakan kekuasaan dan sumber lain untuk

mendapatkan hasil istimewa ketika ada ketidakpastian atau

pertentangan dalam pilihan (Pfeffer, 1981, p. 70). Karena politik

adalah usaha dalam pelayanan untuk mendapatkan hasil yang

istimewa, latihan tingkah laku politik dapat dilihat sebagai

melayani diri sendiri. Akan tetapi penting untuk disadari bahwa

hasil istimewa dapat juga menjadi baik – mereka tidak

membahayakan organisasi. Ini hanya keputusan berbeda tentang

nilai dari hasil organisasi, dan oleh karena itu mereka yang

memiliki opini berbeda dapat menginterpretasi tingkah laku

sebagai melayani diri sendiri.

Jika tujuan strategik selalu jelas, jika informasi yang

diperlukan bagi strategi yang baik selalu tersedia, jika semua

kelompok dalam organisasi memegang nilai yang sama, jika proses

pengambilan keputusan dan pertanggungjawaban selalu jelas, maka

akan sedikit konflik tentang petunjuk strategik dan bagaimana

mendapatkannya. Bagaimanapun juga, kondisi ini secara sederhana

tidak ada, terutama dalam organisasi yang berusaha keras sampai

pada pembuatan strategi dan proses penerapan strategi. Oleh

karena strategi menampilkan petunjuk bagi pengambilan keputusan,

tindakan dan rencana bagi sumber daya yang dinobatkan, mereka



dihubungkan dengan kekuasaan di dalam organisasi. Oleh karena

itu, perubahan dalam strategi sama dengan perubahan dalam

kekuasaan, kemudian konflik disebabkan oleh perubahan tersebut.

Sifat dasar kepemimpinan strategik meliputi membawa perubahan

diantara bermacam-macam dan sering tidak cocok dengan opini,

sehingga banyak ketidakpastian dan pandangan politik adalah

elemen yang sangat nyata dari kehidupan pemimpin strategik.

Karenanya, politik adalah salah satu mekanisme penting dimana

orang dan kelompok di dalam organisasi dapat meraih persetujuan

pada keputusan-keputusan penting.

Namun disinilah masalahnya. Karena politik adalah bagian alami

dari kehidupan pemimpin strategik dan tingkah laku politik dapat

dilihat sebagai melayani diri sendiri, politik organisasi

membatasi kredibillitas pemimpin dan kemampuan untuk

mempengaruhi. Permainan kata-kata ini mengarah pada pertanyaan

dasar bagi pemimpin strategik : bagaimana mereka dapat

mempengaruhi orang lain secara efektif, memberikan politik

organisasi secara nyata, waktu mempertahankan kredibilitas

mereka?

Beberapa orang bangga dengan tidak terlibat dalam politik. Mereka

merasa kuat bahwa dengan logika dan teknik atau bisnis bermanfaat

bagi ide mereka yang memang milik mereka sendiri. Hal ini dapat

menjadi asumsi yang tidak dibuat-buat – hanya tanyakan seseorang

yang memiliki ide hebat bagi organisasi, telah melakukan setiap

kemungkinan untuk mempengaruhi orang lain, dan masih belum dapat

meyakinkan organisasi untuk menyetujui ide.

Pandangan politik ketika kamu mencoba mempengaruhi atasan sering

menantang dan tidak diketahui daerahnya. Satu elemen menganggap



saatnya kamu berusaha mempengaruhi. Flyod dan Wooldridge (1996)

memberikan beberapa petunjuk yang relevan.

Pandangan politik juga merupakan faktor penting ketika

mempengaruhi orang di luar organisasi. Oleh karena ketidakpastian

dan keterbatasan sumber daya juga menegaskan pemisah antara

organisasi dan lingkungannya, politik memiliki peran dalam

interaksi kesatuan ini. Perbedaan strategi ada untuk mengatur

politik eksternal, dan kebanyakan serupa untuk mengatur politik

internal. Misalnya, seseorang dapat membangun jenis peta politik

yang sama yang telah didiskusikan sebelumnya, tetapi dalam kasus

ini pemain pada peta akan menjadi bermacam-macam pemegang saham

internal dan eksternal terhadap organisasi. Dalam pendekatan ini,

pertimbangkan pengaruh pokok apa yang tersedia bagi organisasi.

Siapa yang bisa mempengaruhi? Jika pasangan tertentu berada pada

pihak kamu, bagaimana bisa memberi keuntungan organisasi?

Berlatih memerintah secara kooperatif dalam industri yang

bertahan adalah contoh yang baik sekali tentang mengatur politik

eksternal dengan cara ini. Dalam latihan ini, pesaing bekerja

bersama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka adalah penyedia

berbagai produk dan pelayanan.

Mempengaruhi Orang Lain dengan Melibatkan Mereka dalam Proses

Melibatkan orang lain dalam proses berpikir strategis dan membuat

pengertian bersama membolehkan pada pandangan yang bermacam-macam

dan penting untuk ditampilkan sehingga seluruh strategi adalah

lebih baik jika dikembangkan dalam isolasi.

Melibatkan orang lain memiliki keuntungan lain yaitu membantu

membangkitkan komitmen untuk produk akhir ketika orang lain



berkata dalam pengembangannya. Konsep melibatkan orang lain dalam

proses untuk tujuan menimbulkan komitmen mungkin sudah lazim

untukmu. Kita menduga, meskipun kebanyakan manajer berpikir

melibatkan orang lain sebagai cara untuk menggunakan pengaruh,

mereka berpikir mempengaruhi laporan sebenarnya. Mengingat

bagaimana melibatkan kawan, atasan, meskipun mereka diluar

organisasi dapat membantu pada strategi usaha untuk mempengaruhi.

Mempertimbangkan kasus Andrew Cole, wakil presiden dari sumber

daya manusia bagi American Power Conversion (APC), dengan 1.3

milyar dollar organisasi membuat perlengkapan kontrol kekuasaan.

Cole belajar bahwa CEO memperhatikan keterbatasan kekuatan

pengadilan dalam perusahaan. APC tidak dalam posisi untuk

mengembangkan melalui pendapatan karena tidak memiliki pemimpin

untuk mengambil alih pendapatan tersebut. Meskipun sejarah

panjang dari keberhasilan dalam istilah strategi dan penerapan,

para eksekutif APC telah membayar sedikit perhatian untuk

perkembangan kepemimpinan. Cole ditugaskan dengan perkembangan

inisiatif eksekutif.

Pada tahap awal dari inisiati ini, Cole menyadari kerumitannya.

Salah satu perhatian terbesar adalah bahwa dia tidak ingin

dilihat sebagai penggerak inisiatif. Dia khawatir bahwa ada

risiko jika hal ini terlihat sebagai proyeknya. Langkah pertama

dengan meminta CEO mengundang beberapa eksekutif (kawan sebaya

Cole) untuk bergabung dalam program pilot untuk mencoba beberapa

pengalaman perkembangan kepemimpinan. Rencananya kelompok menilai

program dan pengalaman, dan menentukan apa yang mereka perlu

lakukan untuk menyokong usaha ini secara internal jika mereka

memilih melanjutkan jalan ini. Sebagai tambahan untuk mendapat



masukan dalam proses, Cole ingin mengajak para eksekutif dalam

kegiatan perkembangan kepemimpinan sehingga mereka merasa lebih

bertanggung jawab pada kegiatan tersebut. Meskipun dia memiliki

beberapa ide tentang bentuk perkembangan kepemimpinan dalam APC,

dia meletakkan ide tersebut dengan suara lirih untuk membawa

kawan sebaya dan atasannya ke dalam proses perkembangan.

Cole mengetahui bahwa melibatkan orang lain dalam proses akan

membantu meningkatkan komitmen karena :

- Hal ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan lebar

isu yang berbelit-belit, dan variasi solusi. Hal ini membantu

menciptakan pengertian umum dari keseluruhan gambar.

- Hal ini membantu mengembangkan konsensus (persetujuan umum)

sekitar petunjuk yang dipilih sehingga kelompok akan menarik

bersama-sama untuk membuat hal ini terjadi.

- Hal ini mengirim pesan bahwa masukan dan pandangan orang lain

adalah bernilai – dengan ini mereka menambahkan sesuatu pada

organisasi melebihi membuat pekerjaan terselesaikan.

Menciptakan Pengertian Umum

Ketika orang berpartisipasi dalam proses, mereka dengan segera

memiliki akses untuk lebih banyak informasi dan mengembangkan

perspektif yang lebih luas daripada jika mereka hanya mendengar

produk akhir dalam sebuah presentasi. Mereka mendengar perbedaan

solusi yang memungkinkan; mereka mendengar kedalaman berpikir

yang dilakukan orang lain, pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan

dan dijawab, dan tingkat komitmen yang dimiliki orang lain untuk

mencapai tujuan organisasi. Mereka memperoleh pengertian lengkap

tentang situasi, kemungkinan jalan yang diambil, dan mengapa



jalan tertentu dipilih. Pengertian lengkap ini sangat penting

ketika terdapat pada strategi dan petunjuk, karena para eksekutif

mengandalkannya untuk menuntun kegiatan hari-ke-hari dan mereka

menggunakannya untuk menilai dan melakukan percakapan dengan

orang lain.

Pada kasus ini, Cole terlibat dalam percakapan dengan kita

tentang hubungan antara perkembangan kepemimpinan APC bekerja dan

inisiatif lain dalam organisasi. Dia belum membahas hubungan ini

dengan CEO. Ketika CEO menghadiri Kepemimpinan CCL pada program

Peak, dia mulai melihat hubungan dengan dirinya sendiri. Setelah

itu, dia memanggil Cole dengan segera dan mereka mulai

mendiskusikannya. Dia telah sampai pada pengertian lebih dalam

dari strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi dalam

pekerjaannya sendiri, berlawanan dengan yang didengarnya tentang

apa yang dibicarakan Cole. Dan dia menjadi lebih komit pada luas

pekerjaan ketika dia mengerti sepenuhnya.

Seseorang bahkan dapat berharap mendapat keuntungan dengan

melibatkannya diluar organisasi dalam pengembangan strategi dan

penerapannya untuk menimbulkan komitmen mereka terhadap ide kamu.

Misalnya, para eksekutif sering kali menggunakan taktik

mengharapkan ide dari papan anggota sebelum benar-benar

menunjukkan ide-ide pada papan rapat. Hal ini membolehkan para

eksekutif mengukur dimana papan anggota berdiri pada isu. Selain

itu, hal ini memberikan kesempatan kepada papan anggota untuk

memberikan input pada ide sebelum ide ini diselesaikan.

Menciptakan Juara



Keuntungan lain dari melibatkan orang lain dalam proses adalah

bahwa orang mulai berbagi kesamaan perspektif, keyakinan dan

antusiasme pada proses. Antusiasme ini membuat mereka memberi

semangat pada orang lain dan membantu dalam proses mempengaruhi

dengan memperjuangkan seluruh ide organisasi.

Nyatanya, salah satu sasaran Andrew Cole, diluar sederhana

melibatkan orang lain pada pilot untuk mendapatkan ide dan

komitmen mereka, juga untuk menciptakan juara dari proses. Dia

tahu bahwa akhirnya para eksekutif ini dapat membantu

mempengaruhi orang lain, jika mereka sendiri komit pada sasaran.

Faktanya, dia tahu usaha awalnya pada melibatkan orang lain dan

menciptakan juara berhasil ketika dia melihat para eksekutif

termasuk orang-orang mereka sendiri pada usaha pengembangan

kepemimpinan.

Menunjukkan Bahwa Orang Lain Bernilai

Kebanyakan orang senang untuk mengetahui apakah mereka berguna

bagi organisasi diluar menyelesaikan tugas penting harian. Mereka

merasa senang memiliki pikiran dan opini didengarkan dan

dilakukan. Perasaan ini dinilai mempunyai kepentingan strategis

melebihi perhatian budaya. Ketika orang mengetahui bahwa mereka

dibutuhkan, mereka lebih suka

mendorong pada partisipasi dalam proses pembuatan strategi dan

penerapan strategi dimana bergerak di luar apa yang dapat

diantisipasi. Mereka akan menjaga mata dan membuka telinga untuk

informasi relevan yang strategis dan berusaha memastikan bahwa

informasi dipertimbangkan. Mereka akan bekerja lebih keras untuk

menyelesaikan masalah terkait pada isu-isu strategis. Mereka akan



percaya keputusan orang lain yang menilai mereka dan oleh karena

itu akan menjadi lebih mematuhi petunjuk yang ditentukan oleh

pemimpin mereka. Mereka akan berusaha untuk menerapkan strategi

dan petunjuk organisasi.

Salah satu halangan terbesar untuk melibatkan orang lain adalah

mereka datang dengan suatu perbedaan dari apa yang kamu harapkan;

mereka mempunyai ide dan rencana yang berbeda dengan kamu. Jadi

melibatkan orang lain dapat berisiko. Kamu harus melepaskan

caramu melakukan sesuatu untuk memasukkan ide dari orang lain.

Bahaya dari tidak melepaskan ide kamu untuk menyenangkan orang

lain adalah bahwa orang lain dapat merasa dimanipulasi. Jika kamu

bertanya ide mereka tetapi tidak menerimanya, hal ini adalah cara

untuk menunjukkan bahwa mereka tidak bernilai.

Menyeimbangkan risiko ini dapat menjadi sulit, khususnya pada

pemikir dan orang pandai yang secara umum baik dalam memecahkan

masalah (deskripsi dari kebanyakan para eksekutif). Pada Bab Satu

kita membahas pentingnya melihat strategi sebagai proses belajar

dan hal ini termasuk penemuan daripada penentuan. Strategi

merupakan konsep yang penting untuk diingat ketika melibatkan

orang lain, dan kebanyakan eksekutif menemukan bahwa hal ini

membantu mereka mendekati situasi dimana mereka perlu melibatkan

orang lain dan menunjukkan nilai orang lain dalam proses. Lebih

baik dari pada menentukan sebuah solusi atau pertanyaan, mereka

menemukan jalan untuk membiarkan solusi muncul melalui pekerjaan.

Faktanya, menyusun proyek seperti penelitian mungkin dapat

membantu.



Mempengaruhi Orang Lain dengan Menghubungkan pada Tingkat

Emosional

Petunjuk strategis, pelurusan dan penerapan memerlukan ketekunan

dan usaha dalam jumlah besar, banyak persyaratan komitmen dari

hati. Pada awal bab ini, kita diskusikann pentingnya menggunakan

hati untuk menjelaskan keinginanmu. Akan tetapi, kamu juga butuh

menggunakan hati orang lain. Elemen yang telah dibahas (misalnya

menunjukkan nilai orang lain dengan melibatkan mereka dalam

proses) akan membantu dalam menggunakan hati manusia. Pada bagian

ini, kita menjelajah cara lain untuk menghasilkan komitmen:

- Mengambil waktu dan berusaha mempelajari apa yang penting bagi

orang lain.

- Menghubungkan aspirasi organisasi

- Menggunakan kekuatan dari cerita, hiasan, dan gambar untuk

menjelaskan bahasamu.

Belajar Apa yang Penting Bagi Orang LainLogika kamu untuk mengambil arahan khusus pada organisasi dapat

dimengerti untuk kamu, sejak itu berdasarkan pada penilaianmu

sendiri tentang apa yang penting. Menyadari bahwa penilaianmu

akan berbeda dari orang lain dan mereka memulainya dari dasar

perbedaan akan membuat logikamu menjadi tidak valid.

Contohnya, ketika menerima target-target menguntungkan yang

agresif, kekuatan salah satu dari banyak faktor akan memaksamu

secara personal, orang-orang dalam organisasimu mungkin lebih

perhatian pada perubahan yang diharuskan oleh tujuan dan

bagaimana perubahan akan mempengaruhi mereka secara personal.

Misalnya, bagaimana perubahan dapat mempengaruhi penyebaran

sumber daya dalam organisasi. Mungkin satu area atau lebih akan



menemukan bahwa anggaran belanja mereka terpotong, kemungkinan

dalam cara yang secara serius mengancam pencapaian tujuan mereka.

Jika kamu mengalami kesulitan untuk meletakkan kakimu pada sepatu

orang lain, kamu mungkin tidak mengetahui pemegang saham kamu

dengan cukup baik. Kamu butuh menghabiskan waktu bersama mereka

dengan mempelajari kebutuhan mereka, perspektif, dan keinginan

bagi organisasi.

Sekali kamu menaruh dirimu dalam sepatu pemegang sahammu, kamu

akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk berhubungan dengan

mereka.

CHAPTER 5STRATEGIC LEADERSHIP TEAMS

Walaupun kolaborasi dapat membuat dan mengimplementasikan

strategi yang terjadi pada banyak sekali keadaan dan bermacam-

macam forum, salah satu permintaan yang menjadi perhatian adalah

strategic leadership teams (SLT). Dalam perkerjaan dengan eksekutif dan

organisasi, kita menemukan suatu tim dalam bekerja merupakan

implikasi stratejik bagi oganisasi. Tim secara resmi dibentuk

untuk mengembangkan organisasi atau untuk membuat rencana

strategik yang diterapkan dalam SLT, tetapi selain itu tim juga

harus memenuhi persyaratan. Sama halnya, kita tidak hanya menilai

tim puncak dalam organisasi. Tim Puncak adalah SLT secara nyata

(mereka tidak selalu berfungsi sebagai itu), tetapi mereka tidak

hanya salah satunya.

Pengertian dan peran dari Strategic Leadership TeamsDoc. MaPro V –PIO2009 156


Strategic Leadership Team adalah tim yang pekerjaannya mempunyai

implikasi stratejik pada unit bisnis khusus, lini produk, wilayah

pelayanan, divisi, atau perusahaan. Hanya sebagai pimpinan

stratejik adalah berbeda dengan kepemimpinan umum dan pengaruh

stratejik adalah berbeda dengan pengaruh umum, SLT berbeda dari

tim lain dalam suatu organisasi dengan pekerjaan yang

dilakukannya. Apabila bekerja dalam suatu tim dan dapat

melayaninya dengan sukses dalam jangka waktu panjang pada suatu

organisasi, tim itu adalah Strategic Leadership Team.

Ini dapat digunakan untuk mempertimbangkan beberapa contoh

dari SLT. Salah satu contoh adalah tim yang bertugas

mengembangkan generasi selanjutnya dari produk dalam organiasi

dan yang mempunyai inovasi sebagai pengemudi yang stratejik.

Pekerjaan dari SLT dapat juga sebagai penghubung untuk semua

strategi dan direksi dalam organisasi satu sama lainnya.

Mempertimbangkan, sebagai contoh, orang tertinggi dalam wilayah

fungsional dalam suatu organisasi yang perannya untuk memastikan

bahwa fungsi dukungan dari strategi suatu organisasi. Beberapa

contoh untuk tim yang termasuk kategori ini adalah DSL eksekutif

program yang diberikan termasuk pendistribusian pengoperasian

tim, tim sales management, dan karyawan senior keuangan. Contoh

akhir adalah tim yang dibentuk untuk mendesain proses baru untuk

organisasi, seperti memperbaiki tim secara berkesinambungan.

SLT merupakan kritik dalam proses kepemimpinan stratejik

karena tim mewakili pertemuan dari organisasi dalam perusahaan.

Hal ini berarti, karyawan secara bersama dan memberikan banyak

perspektif, perbedaan data dan informasi, dan perbedaan

pengalaman. Dalam suatu tim yang efektif informasi yang sifatnyaDoc. MaPro V –PIO2009 157


luas ini adalah penggabungan beberapa jalan yang tidak dapat

terjadi dengan individu. Dengan pengertian, tim mempunyai potensi

untuk mengisi area putih dari peta perusahaan dimana kepemimpinan

stratejik terjadi.

SLTs Exist throughout the organization

Poling informal dari pembaca dari koran CCL’s elektronik

mengatakan pada mereka untuk mengatakan mengenai SLT yang mereka

lakukan (Beatty, 2003). Namun, lebih dari setengah responden

menunjukkan bahwa mereka dibawah tingkatan senior manager, 97%

dari responden mengindikasikan bahwa mereka menyediakan

setidaknya satu SLT dalam 5 tahun terakhir. Sebagai responden

mendeskripsikan tipe pekerja pada SLT yang dilakukan, mereka

menemukan bahwa mereka sibuk dalam pekerjaan aktual di

organisasi: memperbaiki proses, inisiatif lintas fungsi, dan

menyampaikan pemimpin sebagai tingkatan fungsional untuk memberi

sedikit nama. Berdasarkan keterangan informal ini, kita percaya

bahwa kepemimpinan stratejik tentu saja terjadi pada tingkatan

dibawah management senior.

Eksekutif di program pengembangan kepemimpinan stratejik di

CCL’s mendukung perspektif bahwa SLT akan ada di keseluruhan

organisasi. Sebelumnya untuk menghadirkan DSL, mereka melengkapi

instrumen yang disebut Strategic Team Review and Action Tool (STRAT).

Partisipan disuruh untuk mengidentifikasikan SLT yang diberikan,

baik sebagai pimpinan atau karyawan. Mereka kemudian menjawab 12

pertanyaan umum yang dihubungkan untuk fungsi tim dan pemimpin,

sebaiknya sebagai interaksi karyawan dengan yang lainnya. Contoh

aitem termasuk “ amggota dari Strategic Leadership Team percaya dan



hormat satu sama lainnya” dan “Strategic Leadership Team mengerti

ancaman dan kesempatan pada lingkungan eksternal”. Sementara itu,

tipe dari partisipan DSL adalah tingkatan wakil presiden atau

diatasnya, kami melakukannya pada level direktur dan adakalanya

senior manager. Meskipun, ada jarak antar partisipan di program

ini, mereka semuanya mampu mengidentifikasikan dan meneliti salah

satu dari SLT mereka.

Kadang-kadang SLT tidak hanya berfungsi sederhana karena

anggota tidak hanya berfikir mengenai dirinya sebagai kelanjutan

keuntungan substansi kompetitif dari organisasi. Hal ini akan

terjadi apabila anggota mendapatkan pegangan dalam suatu hari

untuk aktifitas sehari-hari dan tekanan dan mengeluarkan

perspektif mereka dalam semua nilai, mereka menyediakan untuk

organisasi sebagai latar belakangnya. Hal ini membantu tim untuk

mengulang langkah dan mengubah fokus, untuk mendapat gambaran

besar perspektif dan membawakan hal tersebut kepada bagiannya

kembali. Exhibit 5.1 akan membantu dalam melakukan usaha ini.

Tabel 5.1 Saran Untuk Pengembangan :Peran Strategic Leadership Team

Mempertimbangkan pekerjaan yang akan dilakukan dan kelompok yang akandilayani. Daftar SLT yang akan dimpimpin. Untuk tuap-tiap SLT:1. Apa itu misi2. Apa nilai yang diberikan kelompok kepada organisasi?3. Bagaimana kelompok membantu organisasi meningkatkan keuntungan

kompetitif dalam suatu industry?4. Bagaimana mengetahui kapan kelompok dikatakan berhasil? Bagaimana

mengukur kesuksesan? 5. Bagaimana cara membuat anggota menjadi kelompok yang mandiri?6. Menjelaskan dua atau tiga hal yang paling penting dalam suatu

kelompok yang member dampak pada unit organisasi lainnya.Mempertimbangkan perkataan anggota SLT lainnya untuk menjawabpertanyaan dan untuk menyediakan waktu diskusi respon dari orang lain,Doc. MaPro V –PIO2009 159


jadi kamu mempunyai perasaan berbagi pada peraturan SLT di organisasi.

Top managemen sebagai Strategic Leadership team

Walaupun SLT secara nyata ada pada keseluruhan organisasi,

banyak orang berfikir mengenai tim top management sebagai strategic

leadership team. Banyak yang menulis mengenai tim top managemen di

organisasi. Mereka memperdebatkan mengenai apakah atau tidak

hanya kelompok ini yang dapat menjadi suatu tim (Katzenbach,

1997), apakah pemimpin di tingkat teratas dipikul oleh CEO,

apakah pekerjaan CEO adalah benar memberikan kepada individu dan

tim teratas, dan yang mana tim teratas berbeda dengan tim lain

dalam suatu organisasi. Secara jelas, tim top management adalah

yang sungguh-sungguh tertarik pada penelitian dan berpartisipasi.

Kamu mungkin dapat mengobservasi tim puncak dalam organisasi dan

mengatakan beberapa pertanyaan yang sama mengenai penelitian yang

dimiliki, sebagai contoh, anggota yang sesungguhnya dari suatu

tim atau hanya individu yang bersama-sama untuk berbagi

informasi. Hal ini tidak diragukan bahwa bekerja dalam suatu tim

sebagai yang tertinggi dalam suatu organisasi adalah tidak mudah

untuk dilakukan. Katzenbach (1997) menawarkan alasan yang dapat

dilakukan bagaimana hal ini adalah benar:

Tujuan dasar untuk tim adalah sesuatu yang paling sulit untuk

ditemukan.

Tujuan penampilan nyata (selesai, spesifik, dapat diukur,

dapat diulang) adalah sulit untuk dibicarakan.

Keterampilan beragam yang sebenarnya sering tidak muncul;

sebagai gantinya anggota memilih berdasarkan posisi formal

mereka.



Waktu untuk komitmen adalah terlalu tinggi pada beberapa

eksekutif yang sibuk.

Tim yang sebenarnya mempercayakan kepada keadaan yang dapat

dipertanggungjawabkan bersama; eksekutif, bagaimanapun, akan

menjadi baik dengan bertanggung jawab sebagai individu.

Tidak ada tim yang pas pada kekuatan struktur; yakni adalah,

eksekutif digunakan untk hirarkhi yang memberikan kejelasan

mengenai kepemimpinan dan mengambilan keputusan.

Tidak ada tim yang cepat dan efisien; tipe-tipe eksekutif

memiliki sedikit kesabaran untuk pekerjaannya dalam memberi

energi dan meluruskan tim.

Walaupun hal tersebut sulit setidaknya beberapa pekerjaan

dari CEO dan top management membutuhkan tim. Berdasarkan fakta

(Katzenbach, 1998) berpendapat bahwa CEO terbaik tahu bagaimana

membedakan antara kerja yang mebutuhkan tim kerja dari kelompok

top management dan kerja yang tidak membutuhkan hal tersebut. Para

CEO juga dapat menjadi pemimpin dalam kelompok yang berbeda

berdasarkan pada situasinya.

Pertanyaan yang muncul apakah kepemimpinan strategik dapat

bertanggung jawab kepada kelompok top management yang membutuhkan

untuk fungsi sebagai suatu tim. Dan jawabannya adalah iya,

kelompok top management akan melakukan pendekatan kerja

sebagai SLT karena keahlian membuat strategi untuk

perusahaan dan memimpin organisasi membutuhkan proses

belajar tentang anggota yang berbeda sebagai yang tertinggi

dalam organisasi dan tidak bisa diisolasi. Exhibit 5.2

memberikan beberapa petunjuk mengenai bagaimana menjadi

sukses dalam membuat level puncak SLT.Doc. MaPro V –PIO2009 161


Tabel 5.2 Saran Untuk Pengembangan :Menciptakan SLT sebagai puncak

Membuat iklim dimana kelompok top management berfungsi sebagai SLTsangat sulit. Mengikuti saran (Katzenbach, 1997) akan dapat membantu: Memastikan bahwa membuat strategi kerja adalah menemukan dan melihat

sebagai produk kerja kolektif. Berarti menekankan bahwa anggotakelompok harus mempunyai kemampuan yang berbeda, perpektif, danpengalaman untuk membuat strategi, bukan suatu hal yang tidak mungkinanggota dapat bekerja sendiri

Perubahan peran kepemimpinan. Hal ini merupakan bagian yang sulit dikelompok top management, sebagai orang melihat CEO sebagai pemimpin.Bagaimanapun, dalam kelompok yang nyata, kepemimpinan dilihat sebagaiproses bukan posisi. Hal ini berarti, perubahan dari satu orang keorang lain mempercayai siapa yang mempunyai pengalaman danpengetahuan sangat relevan untuk menangani isu-isu yang terjadi.

Membangun pertanggung jawaban bersama. Eksekutif digunakan untukmenjadikan dirinya bertanggung jawab secara individu. Tugas tim kerjayang sebenarnya untuk kepemimpinan strategic, eksekutif akanmembutuhkan untuk pendekatan ini dalam suatu perbedaan. “ kitamemegang satu tanggung jawab lainnya sebagai lawan dari pimpinanmemegang tanggung jawab kita (1997, p. 89).

Kapan SLT gagal

Apakah kamu mempunyai bagian dari tim yang termasuk

kemampuan individu dengan sumber daya dan komitmen tetapi

berdasarkan performansi yang sedikitnya diinginkan?. Dalam

beberapa cara, kapan kita dapat melakukan bersama, anggota

menemukan rintangan untuk keefektifannya berdasarkan keterampilan

dan keahlian individu. Sebagai contoh, mungkin tim secara sadar

maupun tidak sadar mengadopsi norma yang tidak merupakan

tantangan bagi opini pemimpin. Seringkali dalam situasi ini,

keputusan yang buruk dihasilkan karena informasi yang relevan dan

perspektif tidak dikumpulkan. Hal ini merupakan salah satu dari

banyak cara yang mana keahlian tim akan berkurang dari pada

jumlah keahlian individu sebagai anggota.

Walaupun kami tidak mempertimbangkan tim atletik dalam SLT,

mereka memberikan beberapa contoh dari keseluruhan yang dilakukanDoc. MaPro V –PIO2009 162


atau sekurangnya daripada jumlah dari bagiannya. Medali emas

dimenangkan oleh tim hokey US dalam olimpiade 1980. Ini

memberikan kemenangan yang menginspirasi karena ini adalah grup

dari individu yang tidak memberikan kemenangan, memberikan

kemampuan dan kecakapan, ini merupakan kombinasi dari kemampuan

individu dan kecakapan untuk membentuk tim lebih dari yang

diharapkan siapapun. Sekarang kembali ke tahun 1998. Berdasarkan

beberapa pengukuran, tim United States datar daripada tim

keberuntungan pada tahun 1980. Hal ini disebabkan karena

kebijakan pemerintah mengenai keanggotaan tim berubah dan daftar

nama diisi oleh semua bintang yang berasal dari National Hockey

League. Sayang sekali, walaupun pada tahun 1998 tidak maju ke

perempat final. “Tim impian” ini disusun oleh atlet individu yang

hebat hanya tidak cukup baik sebagai tim.

Strategic Leadership Team juga disusun oleh individu “all stars”,

sebagaimana senior eksekutif yang sukses dan orang dengan

keahlian yang pengalaman teknis. Berdasarkan poling informal,

hanya 40% dari responden yang menyebutkan timnya efektif atau

sangat efektif dalam rapat (Beatty,2003). Hal ini berarti 60%

dari tim merasa tidak efektif. Tidak seperti tim dalam olahraga,

ketidakefektifan dari SLT digaungkan seluruhnya oleh organisasi

dan dapat memberikan dampak terakhir melebihi kehidupan dari

suatu tim. Dalam situasi yang serius, ketidakefektifan SLT dapat

dilihat mengancam eksistensi suatu organisasi, memberi dampak

pada pekerjaan dan kehidupan karyawan. Minimal, ketika

berkomunikasi keseluruhan organisasi, konsekuensinya seperti

untuk menjadi baik dari pada ketika individu memiliki masalah.

SLT mempengaruhi banyak karyawan dan banyak sumber daya dan



daerah terdalam, luas dan lebih lanjut untuk masa depan

organisasi. Dampaknya adalah terasa lebih luas daripada dampak

pada individu. Oleh karena itu, bagaimana kepentingan dari SLT

tidak berhubungan secara paralel dengan rekaman tahun 1998 pada

tim olimpiade Hockey US, pemain individu yang hebat, tetapi tidak

untuk penampilan secara tim.

Point kasus

Ini adalah contoh. Salah satu CEO tempat kami bekerja

bercerita tetang tim yang gagal dalam suatu organisasi.

Organisasi hanya mempunyai survei opini karyawan dan isu umum

yang diidentifikasikan untuk eksplorasi lebih lanjut. Tim lintas

fungsi dibentuk untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan

untuk membuat rekomendasi kepada pimpinan senior berkenaan dengan

aksi yang mungkin dilakukan. Salah satu yang ditampilan dari tim

lintas fungsi berbeda dengan SLT dan kesuksesannya sangat

penting untuk pimpinan senior perusahaan. pemimpina senior

mencoba untuk mendemostrasikan ini sangat penting dalam beberapa

cara. Banyak yang nampak, pernedaan kemenangan eksekutif senior

dalam salah satu proyeknya. Peran ini termasuk seleksi anggota

tim, penjadwalan, dan memfasilitasi rapat tim, memberikan

informasi, sumber dari tim dan pembina bagi tim.

Salah satu tugas tim untuk memeriksa keuntungan untuk

diberikan kepada karyawan, semenjak ini adalah masalah area

dalam survei pendapat. Tim diisi oleh dengan karyawan tingkat

menengah, ini tidak termasuk anggota staf junior dan managemen

senior (dengan pengharapan dari kemenangan eksekutif). Ini

memberikan pengharapan bahwa tim dapat memberikan rekomendasi



minat dari dasar yang lebih luas dari karyawan. Tapi ini bukan

merupakan apa yang terjadi.

Pertama, tidak seorangpun dalam SLT mengerti ini merupakan

rekomendasi daripada pengambilan keputusan. Dalam suatu kondisi,

semenjak tim tidak dapat mengakses informasi finansial, ini tidak

dapat dievaluasi dampak finansial terhadap organisasi. Akhirnya,

anggota tim menekankan kemauan personal dan sempit dan

membutuhkan deliberasi daripada melihat isu dari perspektif dari

populasi individu yang luas.

Tim dibangun dari 8 rekomendasi, namun hanya 2 yang

diimplementasikan. Apa setelah itu, managemen senior sudah siap

mengidentifikasikan 2 ade. Dalam kata-kata pada CEO, 6

rekomendasi lainnya yaitu “ salah satu yang bukan main mahal

atau hanya total ketidak konsistenan dengan sesuatu yang

responsibel dengan yan dilakukan oleh perusahaan”. CEO

berkomentar bahwa populasi karyawan sangat cemerlang, 95% dari

mereka lulusan universitas, beberapa adalah doktor. Tapi isunya

tidak hanya berkaitan dengan inteligensi dari individu dalam

suatu tim. Lebihnya, tim gagal untuk berfikir, berperilaku,

pengaruh secara strategik.

Pola Pikir, Tindakan dan Proses Mempengaruhi Yang Stratejik dalamSLTs

Banyak individu yang melatih kepemimpinan stratejik. Tidak

hanya CEO atau anggota dari tim manajemen. Kepemimpinan stratejik

tidak hanya merupakan bentuk lain tingkat eksekutif puncak dalam

sebuah organisasi. Pada kenyataannya, kepemimpinan stratejik

bukan hanya sosok individu yang berpikir, bertindak dan

mempengaruhi orang lain secara stratejik. Kepemimpinan stratejikDoc. MaPro V –PIO2009 165


dalam tim juga penting. Hal ini mungkin terdengar bahwa tim

berpikir atau tim bertindak. Tetapi dalam cara yang penting, tim

juga melakukannya dan tim juga melatih cara mempengaruhi yang

stratejik.

Supaya dapat lebih memahami bagaimana tim melakukan proses

berpikir, bertindak dan mempengaruhi, pikirkanlah tentang sebuah

proses yang biasa terjadi di organisasi yaitu manejemen kinerja.

Manajer individual dapat mengikuti berbagai pelatihan untuk

mempelajari ketrampilan manajemen seperti goal setting dan monitoring,

coaching dan merekognisi orang lain. Berdasarkan pelatihan dan

pengalaman, manajer individual ini mungkin saja menjadi sosok

manajer yang sangat ahli untuk orang-orang yang dipimpinnya.

Pada saat yang sama, proses manajemen kinerja dapat

dilakukan dalam tim pula. Sebagai contoh, dalam sebuah

departemen, manajer individual bertemu sebagai sebuah tim untuk

meninjau ulang kinerja bawahannya secara kolektif. Skenario

seperti ini tidak mengherankan : berdasarkan diskusi yang

dilakukan, para manajer mendapatkan pemahaman yang baru tentang

bawahan mereka. Dalam semua kelompok, banyak karyawan tidak

memperbaharui pengetahuan pada teknologi baru dan manajer datang

dalam pertemuan meyakini bahwa karyawannya hanya butuh usaha

lebih banyak untuk melakukannya. Selama pertemuan, manajer

membicarakan tentang kekurangan persediaan sumber daya sehingga

mereka kurang memiliki uang dan karaywan untuk pelatihan. Selain

itu sistem imbalan dalam organisasi menetapkan batas pada semua

pengeluaran. Para manajer memahami secara mendalam sebagaimana

mereka saling mendengarkan ketika yang lain berbicara. Mereka

mendapatkan pemahaman yang berbeda tentang situasi yang terjadi



karena mereka menangkap isu kinerja dengan cara yang kolektif.

Mereka bahkan memilih untuk mengambil tindakan secara kolektif

untuk menyelesaikan tantangan yang pada umumnya mereka alami.

Dengan kata lain, tim itu sendiri terlibat dalam manajemen

kinerja.

Pikirkan tentang tim kepemimpinan stratejik Anda, dengan

cara apakah tim berpikir, bertindak dan mempengaruhi ? Sebagai

panduan untuk menjawab pertanyaan tersebut mari kita lihat lebih

dekat pada tiap proses di bawah ini.

Pola Pikir Stratejik SLT

Ketika mengevaluasi cakupan dimana tim dapat berpikir secara

efektif, beberapa pertanyaan berbeda dapat dipertimbangkan,

meliputi berikut ini :

Apakah tim memiliki akses ke informasi relevan secara stratejik

yang dibutuhkan untuk membuat keputusan ?

Apakah komposisi tim dapat memastikan bahwa perspektif kunci

stratejik dan kehalian sudah ada ?

Apakah tim menerapkan kompetensi “ membentuk common sense”

keluar dari informasi yang tersedia ?

Pertama, setiap tim harus memiliki akses ke informasi yang

dibutuhkan untuk membuat pilihan yang kompeten. Data tersebut

harus valid dan berguna dalam proses. SLTs secara khusus harus

memeriksa bahwa mereka bersandar pada pengukuran data yang

konsisten dengan penggerak konsisten dan tidak menyederhanakan

data yang biasa digunakan untuk keputusan sejenis. SLTs juga

harus memastikan bahwa mereka memiliki informasi tentan

lingkungan eksternal dan industri sebagaimana informasi dari



lingkungan internal dari organisasi. Apakah pengukuran dan sistem

informasi disusun untuk memberi akses pada tim pada informasi

seperti ini ? Apakah SLT memiliki norma yang memotivasi untuk

melihat secara cermat pada informasi seperti ini secara

keseluruhan ? Apakah tim biasa menggunakan informasi tersebut

bila informasi itu tersedia ?

Contoh yang klasik dari sebuah tim yang membatasi informasi

yangdatang adalah tim manajemen puncak yang tidak memiliki sensor

luar di dalam organisasi untuk benar-benar mengetahui apa yang

terjadi, apa yang diyakini karyawan sebagai hal yang penting ?

Proses manakah yang efektif dan proses mana yang tidak efektif?

Tim ini melihat secara berlebihan bagian dari data yang vital

dalam meng-asses kesehatan sebuah organisasi?

Kedua, sebuah SLT harus mempertimbangkan ketika memeriksa

kemampuan berpikir apakah komposisi tim memastikan bahwa

perspektif kunci stratejik sudah ada. Memiliki komposisi tim yang

tepat memungkinkan berbagai perspektif muncul dan saling

ketergantungan dapat diidentifikasi. Bila perspektif yang penting

tidak muncul, pembicaraan berikutnya tidak bisa sekuat yang

dibutuhkan. CEO yang sudah kita diskusikan sebelumnya secara

spesifik memposisikan komposisi tim sebagai isu penyebab

kegagalan tim. Tim terdiri dari orang-orang profesional pada

level senior tetapi mereka tidak pada peran manajer dan maka dari

itu mereka tidak memiliki pengalaman yang dibutuhkan untuk

memahami isu dari perspektif enterprise-wide. Seperti yang dikatakan

oleh CEO, “ Kamimembuat asumsi tentang tingkatan kemampuan

karyawan untuk berpikir lebih stratejik dari cara berpikir yang

mungki pernah dilatihkan pada mereka”. Setelah memberikan



penjelasan tentang perlunya cara berpikir enterprise-wide, dia

berharap organisasi menugaskan manajer dan direktur ke dalam tim.

Anda dapat berpikir tentang komposisi tim dengan cara yang

tegas (siapa yang secara spesifik ditugaskan untuk tim ini?

TapiAnda juga dapat berpikir dengan lebih kreatif. Sebagai

contoh, apakah tim mempekerjakan atau mengasses karyawan

sementara, karyawan yang dibawa dalam perusahaan untuk periode

singkat karena keahlian mereka atau sudut pandang yang dibutuhkan

? Dalam memeriksa cakupam dimana tim memiliki semua informasi

yang dibutuhkan dan perspektif yag tersedia untuk itu, sangatlah

penting untuk mempertimbangkan bagaimana batasan itu butuh

sefleksibel mungkin.

Pada bab 2, kita mendiskusikan pentingnya membuat common

sense dalam cara berpikir stratejik yaitu mengembangkan pemahaman

yang dibagikan dari situasi atau konsep yang terintegrasi yang

dapat menjelaskan ambiguitas. Karena common sense melibatkan

kerja yang kolaboratif, SLT adalah posisi untuk memeriksa

kompetensi ini denga lebih detil.

Kemampuan seorang SLT untuk melibatkan common sense

merupakan fungsi dari berbgai hal, termasuk dinamika otoritas

dalam tim. Ironisnya, seorang pemimpin yang uat dapat memiliki

dampak yang merugikan dalam kualitas berpikir dari tim. Kami

baru-baru ini bekerja dengan seorang CEO dan bawahannya langsung,

semuanya bekerja dalam organisasi global. CEO-nya merupakan

seorang yang enerjik, cerdas, dan bersemangat terhadap

pekerjaannya. Dia sangat dihormati oleh timnya. Bagaimanapun,

energinya dan antusiasmenya merugikan karena orang lain segan

untuk menantangnya. Anggota SLT bisa saja segan untuk menantang



pemimpinnya untuk alasan lainnya misalnya karena pernah dihukum

karena melakukan hal tersebut di masa sebelumnya.

Kemampuan seorang STL untuk membuat common sense juga

bergntung pada noma dan ketrampilan tim dalam membuat

pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Kebanyakan dai Anda

memiliki pengalaman seperti ini : Selama rapat tim ada jeda

dalam pembicaraan. Anda melihat sekeliling dan Anda melihat

bahwa karyawan tidak bahagia, tidak ada yang berbicara. Tim

membatasi pemikiran kolektif mereka dengan gagal berdiskusi

tentang hal yang tidak dapat didiskusikan. Ada banyak alasan

yang potensial dibalik skenario. Sebagai contoh, pemimpin

mungkin saja tidak membangkitkan pembicaraan yang terbuka

dengan bereaksi negatif ketika sebuah topik yang kuat mulai

menarik. Satu pendekatan yang dapat dilakukan SLT yaitu

mengadopsi norma yang membangkitkan pembicaraan yang terbuka

dan apa adanya. Pada saat yang sama, anggota tim membutuhkan

tingkat kepercayaan yang membuat mereka merasa didukung

ketika mereka mengambil resiko untuk apa adanya. Tabel 5.3

menyediakan sebuah latihan dalammeng-asses proses berpikir

SLT. Tabel 5.3 Saran Untuk Pengembangan :

Pola Pikir Stratejik Tim AndaPikirkan tentang tantangan stratejik atau keputusan SLT Anda yang baru-baru ini dihadapi. Pertimbangkan tantangan yang mungkin dan keputusanyang cakupannya sangat luas yaitu mereka memiliki potensi untuk memilikibaik far-reaching (contohnya keseluruhan organisasi) serta dampak jangkapenjang. Evaluasi [cakupan dimana tim secara efektif mempraktekan polapikir stratejik saat menghadapi tantangan ini. Pertimbangkanpertanyaan-pertanyaan di bawah ini dalam evaluasi Anda :

Data apa yang Anda pertimbangkan? Apakah data itu tersedia untuk timDoc. MaPro V –PIO2009 170


atau apakah Anda membutuhkan waktu untuk mengumpulkannya? Untuk tujuan apa Anda menyeimbangkan kenyamanan karena ketersediaan

data dengan kebtuhan akan validitas dan data relevan yang stratejik? Apakan Anda mempertimbangkan data internal (tentang organisasi) dan

eksternal (tentang industri, pelanggan, pesaing dsb) dalam prosespengambilan keputusan? Apakah salah satu perspektif diberi bobotlebih berat dari yang lain? Mengapa dan mengapa tidak?

Lihat kembali pada keputusan, apakah ada informasi yang Anda harapsudah tersedia namun tidak begitu kenyataannya?Apa yang membuat Andatidak mendapat informasi tersebut?

Siapa yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan? Apakahsemua pespektif penting muncul? Bila tidak, apakah para anggota dapatmengakses orang lain yang membawa perspektif tersebut?

Apakah semua perspektif penting diperdengarkan dalam berbagaipembicaraan atau beberapa suara sangat kuat atau terlalu lemah?Mengapa?

Untuk tujuan apa proses pengambilan keputusan dapat membangkitkandiskusi yang terbuka dan apa adanya?

Sekarang pertimbangkan sebuah tantangan stratejik atau keputusanyang baru saja tim Anda hadapi. Apakah ada dari beberapa pertanyaan diatas membutuhkan perhatian dalam rangkan meningkatkan efektifitas SLTAnda untuk mengatasi tantangan saat ini?

Tindakan Stratejik SLT

Ketika mempertimbangkan cakupan dimana tim akan bertindak

secara stratejik, pertimbangkanlah pertanyaan di bawah ini :

Untuk cakupan apakah tim memiliki pemahaman yang jelas dari aksi

yang diijinkan?

Untuk cakupan apa tim membuat keputusan berdasarkan waktu?

Untuk cakupan apa tim menyeimbangkan prioritas jangkapendek dan

jangka panjang secara efektif?

Untuk cakupan apa adanya iklim untuk belajar dalam tim?

Untuk cakupan apa tim menimbulkan aksi stratejik terhadap yang

lainnya?



Mari kita lihat cakupan dimana tim memiliki pemahaman yang

jelas untuk ruang gerak tindakan. Anda akan terkejut untuk

mempelajari begitu banyak kebingungan yang akan muncul tentang

hal itu bahkan pada manajemen puncak. Sebagai contoh, kami sedang

bekerja dengan tim ekskutif dari sebuah perusahaan dan satu area

dari tim merasa bahwa peningkatan yang dibutuhkan adalah

perencanaan stratejik. Di antara eksekutif dalam tim ini,

bagaimanapun terjadi perbedaan persepsi mengenai apa isu yang

spesifik? Beberapa anggota merasa bahwa arahan stratejik sudah

jelas tetapi mereka memiliki sedikit akuntabilitas yang dibangun

untuk memastikan kemajuan sesuai arahan tersebut. Anggota yang

lainnya merasa mereka tidak memiliki arahan stratejik yang jelas

tetapi hanya sedang melakukan perencanaan tahunan. Seiring dengan

diskusi berkembang,perbedaan yang sangat filosofis muncul

sehubungan dengan peran tim eksekutif dalam menyusun

strategi :Haruskah mereka semua terlibat di dalamnya, ataukah

seharusnya diberikan pada kelompok yang lebih kecil eksekutif

senior? Tim eksekutif tidak dapat membuat kemajuan dalam

meningkatkan proses penyusunan rencana stratejik perusahaan

sampai mereka memiliki pemahaman yang sama dari peran mereka

dalam proses. Jenis kebingungan ini dalam kepemimpinan stratejik

lazim terjadi.

Apakah Anda pernah menjadi bagian dalam tim dimana setelah

beberapakali rapat (atau ketika sesuatu menjadi penting), anggota

salang berpandangan dan bertanya, “ Mengapa kita di sini? Apa

tugas kita? Apakah kita memiliki kendalai terhadap isu ini?”

Situasi ini muncul ketika sebuah tim tidak diberdayakan, ketika

tim tidak memahami dengan jelas apa ruang gerak untuk aksi ini.



Hal ini merupakan elemen penting dalam kemampuan tim untuk

bertindak secara stratejik. SLT perlu mengetahui batasan mereka,

apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka

lakukan dalam rangka bertindak secara stratejik. Jika mereka

tidak memiliki pemahaman ini, mereka akan kesulitan dalam

menciptakan kejelasan strategi pada orang lain di organisasi.

Bahkan ketika batasan sudah jelas, SLT juga harus membuat

keputusan berdasarkan waktu. Apakah tim ini yang menghabiskan

kebanyakan dari waktu mereka untuk membicarakan isu namun tidak

pernah merencanakan sebuah kursus untukmenghadapi isu ini? Dengan

berbagai cara, area dari berfungsinya tim ini adalah dampak wajar

dari tim terhadap kemampuan individu dalam menghadapi

ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan. Beberapa tim

menganalisis dan menganalisis sebelum sampai pada keputusan. Hal

ini merupakan penekanan yang berlebihan pada proses berpikir,

jika Anda melakukannya, hal itu dapat berakibat buruk pada jangka

panjang.

Area lainnya yang berkaitan dengan tindakan stratejik

meliputi kemampuan tim untukmeneimbangkan dan mengintegrasikan

tindakan jangka pendek dengan tindakan jangka panjang. Kemampuan

ini (atau kekurangan kemampuan itu) menjadi hal yang paling

banyak muncul ketika sesuatu yang tidak diharapkan terjadi dalam

organisasi, contohnya hasil 3 bulanan lebih rendah dari yang

diharapkan. Apakah tim segera memotong investasi yang akan

menghasilkan pada jangka panjang seperti investasi dalam kualitas

atau pengembangan kepemimpinan?

Pada bab ini, pada tindakan stratejik, kita mendiskusikan

pentingnya orientasi belajar untuk pemimpin stratejik individual.



Hal ini juga berlaku untuk tim. Untuk tim yang akan bertindak

stratejik, mereka harus membuat iklim belajar dalam timnya. Iklim

ini dapat dipengaruhi oleh beberapa norma tentang bagaimana

kesalahan diatasi misalnya. Apakah anggota memeriksa kesalahan

dengan cara yang tidak mengadili sebagai proses belajar, ataukah

merekan mereka membagi secara adil atau menghindari rasa

bersalah? Apakah membawakan kompetensi individual menjadi norma

yang dominan dimana terdapat semangat dari sebuah up-manship?

Apakah beresiko untuk mengatakan, “Saya tidak tahu?”

SLTS juga harus mempertimbangkan cakupan dimana mereka

membangkitkan atau tidak membangkitkan tindakan stratejik

terhadap yang lain. Sebagai contoh, dampak apa yang dialami tim

dengan iklim inovasi dalam organisasi? Apakah ada norma dalam tim

yang menghargai kesalahan orang lain diatasi oleh anggota

organisasi lainnya? Sebagai contoh, jika tim bereaksi cepat

mengejek kegagalan bagian lain dari bisnis organisasi, mereka

akan mengirimkan pesan kepada anggota organisasi bahwa kegagalan

merupakan hal yang terlalu beresiko. Pertimbangkan juga bagaimana

cara tim sebagai satu kesatuan memfasilitasi koordinasi tindakan

dalam organisasi. Sejalan dengan aspek ini, kinerja tim merupakan

kebutuhan untuk semua orang untuk menjadi persetujuan sesuai

dengan bagaimana aksi seharusnya dilakukan. Tabel 5.4 memberikan

latihan untuk mengeksplorasi poin-poin itu :

Tabel 5.4 Saran Untuk PengembanganTindakan Stratejik Tim Anda

Pikirkan lagi tentang tantangan stratejik atau keputusan kepemimpinanstratejik yang Anda hadapi yang anda tinjau kembali dengan pola pikirstratejik. Untuk latihan ini, evaluasilah cakupan dimana tim



mempraktekkan tindakan stratejik secara efektif sebagamana menghadapitantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini : Apakah tim Anda memahami apa tugas tim Anda sebenarnya? Apakah anggotatim menyetujui apa saja yang ada di bawah kendali tim dan apa sajayang tidak? Jika tidak, apa dampak dari ketidaksetujuan tersebut?

Dengan cara apa tim menyeimbangkan kebutuhan mereka akan data daninformasi dengan kebutuhan untuk membuat keputusan? Jika hal itudipelajari lewat informasi yang lebih lengkap, apakah tim mencapaititik dimana informasi tambahan tidak membantu dalam pengambilankeputusan? Apa yang yang menghambat tim dalam membuat keputusan?

Dengan cara apakah tim menyeimbangkan kebutuhan untuk berhasil dalamjangka pendek dengan dampak jangka panjang dari tantangan stratejik?Jika kebutuhan ini tidak seimbang, mengapa hal itu terjadi?

Bagaimana kesalahan diatasi dalam tim? Apakah tim cepat dalammenemukan letak kesalahan dan siapa yang bertanggungjawab? Apakah adakecenderungan untuk meletakkan kesalahan atau kecenderungan untukbelajar dari kesalahan dan memecahkan masalah?

Sekarang pertimbangkan tantangan stratejik atau keputusan yang sekarangtim Anda hadapi. Apakah ada dari pertanyaan di atas membutuhkanperhatian dalam rangka membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasitantangan?

Proses Mempengaruhi Stratejik SLT

Seorang SLT yang efektif harus menimbulkan komitmen pada

strategi, tujuan, dan sasaran di antara anggotanya sebaik

menimbulkannya pada angggota organisasi yang lain. Tim butuh

mengeluarkan satu suara kepada anggota organisasi lain. Tugas ini

tidak mudah. Empat kompetensi tim penting dalam kepemimpinan

stratejik berlaku dalam proses ini :

● Pengaruh yang efektif diantara anggota tim

● Pondasi dari hubungan dengan sosok kunci tim lainnya dalam

organisasi

● Pengaruh yang konsisten terhadap anggota organisasi lainnya

● Keterbukaan terhadap pengaruh dari anggota lainnya



SLT seharusnya pertama kali memeriksa proses mempengaruhi

dalam tim. Siapa anggota yang paling berpengaruh dalam tim dan

mengapa? Apakah perbedaan kekuasaan sangat besar contohnya hanya

sedikit pandangan yang akan diikuti karena pendapatan mereka?

Apakah anggota tim saling mempercayai? Jika tidak, maka pengaruh

yang saling menguntungkan dan kolaborasi yang efektif

menjadisangat sulit terwujud.

Tanpa pondasi kepercayaan yang saling menguntungkan, usaha

untuk membentuk proses berpikir satu sama lain akan memiliki

dampak yang terbatas. Tim kemudian akan menjadi tidak menyukai

untuk membuat common sense secara efektif atau untuk secara

kolektif merangkul keputusan startejik yang tegas dengan tingkat

komitmen yang penting dalam mendapatkan mereka melalui

organisasi. Hal itu karena anggota tim SLT seringkali datang dari

bagian yang berbeda dari organisasi, mereka memiliki hubungan

interpersonal secara bersama yang relatif kecil dan juga

seringkali menghindari munculnya persaingan minat dan prioritas

departemen.

Kepercayaan dan hubungan yang kuat juga harus hadir di

antara tim dan sosok kunci dalam tim lainnya di organisasi.

Sangatlah penting untukmengidentifikasi misalnya bagaimana cara

yang berlaku dimana seorang SLT saling bergantung dengan SLT

lain. Apakah tim ini memahami tujuan dan peran masing-masing?

Apakah mereka memahami ketidakleluasaan yang ada? Apakah mereka

memahami poin potensial dari ketumpangtindihan tanggung jawab

atau otoritas mereka? Apakah mereka mengetahui keberhasilan

organisasi bergantung pada kolaborasi tim yang efektif?



Area ketiga yang harus dipertimbangkan yaitu cakupan dimana

tim mengirim sinyal yang konsisten melalui organisasi. Seberapa

sering Anda meyakini bahwa satu hal yang diputuskan dalam rapat

hanya dengan mendengar setelah anggota tim membicarakannya dengan

caranya yang berbeda? Hal ini tidak membutuhkan aksi yang hati-

hati; orang mungkin saja tidak sesuai tujuan memikirkan keputusan

dengan cara yang efekif bagi mereka (walaupun hal itu terjadi).

Seringkali partiipan memiliki ketidaktahuan tapi memiliki

perbedaan yang sangat berarti dalam memahami bahwa sebuah pesan

menyebar dalam organisasi, membingungkan orang lain tentang

arahan stratejik dan prioritas yang berlaku. Di sini pula isu

seringkali lebih penting untuk SLT dibanding untuk tim lain. Hal

ini karena seluruh anggota organisasi akan memahami dan

menginterpretasi komunikasi dari perspektif kelompok utama mereka

(misalnya manufaktur, pemasaran, atau penjualan).

Situasi seperti ini sangat umum dalamsimulasi yangdigunakan

dalam program DSL. Katakan saja contohnya ada tiga eksekutif dari

staf kantor pusat setuju untuk mengeluarkan keputusan bahwa

Hawley-Garcia ( perusahaan fiktif dalam simulasi) akan menjadi

perusahaan global. Terkadang mereka mengumumkan hal ini di depan

seluruh kelompok staf perusahaan Hawley-Garcia. Terdengar

sederhana bukan? Ketika eksekutif kantor pusat kemudian

mengunjungi pertemuan regional terpisah, bagaimanapun eksekutif

regional sering menanyakan untuk mengklarifikasi. Hal ini sangat

menarik untuk diperhatikan, sekali anda berada di bawah sound bite

dari deskripsi keputusan,

(contohnya menjadi perusahaan global), betapa radikal

interpretasi berbeda dari sebuah keputusan dapat muncul dari



orang-orang yang dalam tim kantor pusat yang sama, orang yang

sekiranya memiliki keputusan yang lazim. Sebagai contoh, menjadi

sebuah perusahaan global dapat berarti apapun dari “ Menjadi

lebih waspada tentang apa yang terjadi di region lain namun hal

itu tidak terlalu berdampak pada keputusan Anda” untuk “ Anda

harus membicarakan dengan region yang lain dan membuat keputusan

in menjadi lazim, karena kita tidak mau menduplikasi usaha

melalui organisasi”.

Akhirnya, hal ini menjadi sama penting untuk seorang SLT

untuk terbuka terhadap pengaruh dari yang lainnya sebagaimana hal

itu sendiri berpengaruh. Kami pernah mendiskusikan bagaimana

pentingnya hal itu bagi seorang pemimpin untuk terbuka pada

pengaruh, dan hal ini penting untuk tingkatan tim pula. Hal ini

dapat membantu meningkatkan kualitas berpikir, keputusan dan “buy

in” dalam sebuah SLT, dan ini dapat diterapkan juga pada reaksi

individu dan tim di luar SLT. Jadi anggota harus memberikan

perhatian khusus terhadap norma dalam SLT mereka untuk menghargai

keterbukaan terhadap informasi dan perspektif dari luar. Tabel

5.5 menyediakan latihan untuk mengeksplorasi cabang-cabang dari

pengaruh stratejik pada tingkatan tim.

Tabel 5.5 Saran Untuk Pengembangan :Pengaruh Stratejik Tim Anda

Pikirkan kembali tentang tantangan stratejik yang Anda hadapi yang andatinjau kembali dengan pola pikir stratejik. Kali ini, evaluasilahcakupan dimana tim mempraktekkan pengaruh stratejik secara efektifsebagamana menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaandi bawah ini :

Bagaimana pengaruh digunakan dalam tim? Apakah semua anggota merasamereka memiliki peluang untuk memberikan pengaruh? Jika tidak,mengapa? Apakah semua anggota tim berkomitmen pada hasil keputusantau hanya berjalan apa adanya?



Dalam menghasilkan tantangan stratejik ini, apakah tim membutuhkankolaborasi dari kelompok lain dan tim dari keseluruhan organisasi?Jika begitu, bagaimana hubungan tim Anda dengan tim lain? Apakahkolaborasi mudah dilakukan? Jika ada jarak dalam hubungan, mengapaitu terjadi?

Bagaimana anggota tim menghadirkan keputusan atau hasilnya kepadaanggota organisasi lain? Apakah terdapat pesan yang konsisten? Apakahbeberapa bagian dari organisasi mendengar satu pesan dan bagian lainorganisasi mendengar pesan yang berbeda? Jika begitu, mengapa?

Seiring data dan informasi datang dari yang lain dan mendapatperhatian tim, seterbuka apakah anggota terhadap informasi danpengaruh? Apakah tim berusaha untuk melibatkan anggota lain dalamproses, baik untukmeningkatkan insight baru dan untuk memunculkankomitmen dari anggota lain dalam hasil akhir?

Sekarang pikirkan tentang tantangan stratejik datau keputusan yangtim Anda hadapi sekarang. Apakah ada dari pertanyaan di atas butuhperhatian untuk membuat SLT Anda lebih efektif dalam mengatasi tantanganitu?

Tim pimpinan stratejik dan proses belajar

Di chapter satu, telah diperkenalkan bahwa strategi adalah

proses belajar dan proses tersebut dapat digambarkan di gambar

5.1. Melalui proses pengujian hipotesis, pemimpin stratejik

mendapat kejelasan mengenai factor-faktor yang terpenting dalam

kesuksesan bisnis mereka-para pengemudi- yang menjadikan bisnis

dan pimpinan stretjik melampaui harapan para pengemudi tersebut.

Pemimpin stratejik yang efektif menggunakan pemikiran,

pelaksanaan dan pengaruh untuk membuat strategi menjadi sebuah

proses belajar di organisasi mereka. SLT (strategic Leader Team)

yang efektif melakukan hal yang sama untuk menciptakan iklim dan

proses yang dibutuhkan untuk menjadikan strategi sebagai proses

belajar di organisasi. Mari periksa elemen elemen dari proses

belajar secara detail untuk melihat bagaimana mereka

mengaplikasikannya untuk SLT.



Tergantung dari tingkatan mereka di organisasi, SLT mungkin

menggunakan cara yang berbeda dalam menentukan “where we are”.

Namun yang pasti, tim manajemen atas harus membiasakan pada apa

yang terjadi di dalam industri dan juga lingkungan eksternal dan

untuk apa yang terjadi didalam organisasi. PErtemuan tim mungkin

terdiri dari reviu mengenai data-data di industri, survey

internal dan indicator prestasi kerja, dll. Pada level yang lebih

rendah di organisasi, SLT butuh untuk waspada pada faktor

kompetitive yang kritis mempengaruhi pekerjaan mereka secara

spesifik. Sebagai tambahan, seringkali SLT ini menjadi orang yang

pertamakali tahu mengenai apa yang terjadi di dalam dan juga

diluar organisasi. Oleh karena itu, setidaknya mereka memiliki

peran untuk bermain dalam mengkomunikasikan wawasan mereka itu

kepada atasan.

“Memahami siapa kita dan kemana kita akan pergi” juga

mengartikan hal yang berbeda untuk SLT tergantung pada level

mereka di organisasi. Pasti sangat penting bagi tim manapun untuk

memahami aspirasi organisasi secara keseluruhan dan merangkul

mereka. Sebagai tambahan, SLT harus bekerja untuk meyakinkan

bahwa misi tim mereka mampu mendukung aspirasi organisasi. Ketika

SLT menyertakan anggota yang berbeda yang berasal dari seluruh

organisasi, memiliki perasaan yang sama akan masa depan akan

menjadi lebih sulit untuk dicapai.

Seiring dengan SLT menambah kejelasan mengenai peran mereka

dan tugas kunci mereka, mereka harus menentukan fokus area dan

prioritas(strategic drivers) dan kemudian menentukan mulai saat

itu akan jalan yang paling baik untuk digunakan para pengemudi

dan memenuhi tujuan strategik. Ini adalah tahap “ belajar



bagaimana menuju kesana” dari proses belajar. SLT dari segala

level juga menentukan strategy untuk yang akan datang, baik

mereka menyebutnya strategi ataupun bukan. Semenjak strategi

seringkali diartikan sebagai pola dari pilihan yang dilakukan

oleh organisasi untuk mencapai keuntungan kompetitif, dan pola

ini dapat dilihat untuk menentukan strategi dari SLT. Namun

dengan cara yang sama, SLT juga menentapkan sifat pimpinan untuk

organisasi, dan ini lah yang kita maksud dalam pembicaraan

diskusi kita

SLT akan “melakukan perjalan” melalui rencana operasional

yang telah mereka siapkan sebelumnya. Ini mungkin langkah yang

paling dikenal dalam cycle bagi banyak SLT, karena ini

merefleksikan tugas harian dan project yang dilakukan oleh para

anggota. Menempatkan pekerjaan ini ke dalam konteks proses

belajar akan membantu menyakinkan tim bahwa proyek dan tugas ini

akan direfleksikan ke dalam strategi tim dan organisasi.

Tim juga cukup mengenal dengan elemen –elemen proses yang

diasosiasikan dengan langkah “mengecek kemajuannya”. Bagaimana

mengecek kemajuan? Apakah kita dapat memenuhi deadline kita?

Apakah kita dapat memenuhi target kita per kuarter ini?

Bagaimanakah kepuasan pelanggan kita saat ini? Elemen yang paling

penting untuk SLT, bagaimanapun juga adalah untuk memastikan

bahwa itu memiliki pengukuran yang kuat yang mampu secara akurat

menggambarkan elemen yang paling penting dalam kesuksesan tim.

Namun untuk membuat pengukuran mengenai elemen yang mampu

menggambarkan tersebut memiliki beberapa tingkatan keakuratan.



Akhirnya, tim harus menaksir dimana mereka secara stratejik.

Apa yang telah berubah di lingkungan kompetitif yang mempengaruhi

organisasi secara luas? Apa yang telah berubah di organisasi

secara luas yang mempengaruhi SLT?

Sepanjang diskusi ini, bukanlah maksud kita untuk menyatakan

bahwa SLT selalu berjalan melalui cycle belajar ini secara

terpisah, namun lebih kepada anggota mengakses pihak lain dan tim

baik dalam maupun di luar organisasi untuk membawa perspektif dan

data yang berbeda dan untuk bergerak sesuai arah yang telah

ditetapkan oleh SLT. Singkatnya, SLT adalah sebuah tim dengan

beberapa tanggung jawab untuk membantu memimpin organisasi

melewati cycle. Proses belajar secara sederhana memberikan

kerangka berpikir yang sangat membantu dalam tugas-tugas pimpinan

berbeda yang dimiliki oleh tim.

Bagaimana pimpinan Strategis Harlequin membuat Strategi menjadisebuah proses belajar?

Ini mungkin membantu untuk melihat bagaimana sebuah SLT

secara khusus melakukan pendekatan strategi sebagai sebuah proses

belajar. Melanjutkan diskusi sebelumnya mengenai Harlequin, kita

menggunakan tim pimpinan sebagai contoh kita.

Menaksir dimana kita beradaPada tahun 2001, Harlequin berada pada posisi yang kuat dan

membuat iri banyak pihak. Mereka adalah penerbit fiksi romantis

yang paling unggul di dunia dan mengontrol sebagian besar pasar

di Amerika Utara. Mereka telah menikmati perkembangan keuntungan

selama 20 tahun. Namun tim pimpinan tidak puas dengan keadaan

tetap seperti ini. Bagaimanapun juga, mayoritas pasar fiksi

romantis wanita menunjukkan hanya porsi kecil dari keseluruhan



pasar fiksi dari wanita. Sementara hanya mampu mengharapkan

pertumbuhan penjualan secara sedang dari pasar saat ini,

kesempatan untuk berkembang di pasar luas sangatlah signifikan.

Memahami siapa kita dan kemana kita akan melangkahDalam waktu yang singkat setelah mengambil alih posisi CEO

Harlequin, Donna Hayes mengembalikan fokus perusahaan kepada

keahlian dan identitas utamanya- perusahaan penerbit buku (yang

menjadi beraneka ragam dengan berbagai cara). Dia juga menantang

anggota tim pimpinan untuk membuat target yang sangat tinggi di

area bisnis mereka. Akhirnya, Hayes menantang identitas dari tim

itu sendiri. Secara spesifik ia melakukan perubahan menjadi tim

pimpinan Harlequin (sebelumnya komite manajemen Harlequin). Lebih

dari sekedar perubahan nama, label baru tersebut memberikan

simbol bagaimana keseluruhan tim (bukan hanya CEO) bertanggung

jawab dalam memimpin Harlequin.

Mempelajari Bagaimana Cara Untuk Sampai di TujuanSecara singkat setelah mengambil alih, Hayes mengadakan dua

hari pertemuan untuk tim pimpinan Harlequin. Sebagai bagian dari

pertemuan tersebut, tim mengidentifikasikan pelaksana kunci dalam

industri penerbitan dan metrics untuk mengevaluasi kemajuan dan

sukses. Pekerjaan mereka menggambarkan apa yang dimaksud dengan

berpikir secara sistem dan membuat pengertian secara umum.

Hayes dan Tim pemimpin Harlequin juga mengambil langkah

untuk memastikan bahwa strategi utama mereka adalah memahami

melalui organisasi. Dalam pertemuan antara semua karyawan, Hayes,

tim pimpinan Harlequin dan HR wakil presiden melakukan

klarifikasi mengenai strategi Harlequin untuk semua orang di

organisasi. Kesempatan untuk pengembangan pimpinan secara formalDoc. MaPro V –PIO2009 183


diberikan untuk pertama kalinya pada tingakatan dibawah

eksekutif.

Melakukan perjalananUntuk beberapa tahun kedepan, masing masing dari bisnis

Harlequin fokus pada masing-masing pelaksana stratejik. Setiap

bulan pertemuan kelompok bisnis dilaksanakan untuk menandakan

hal-hal yang sedang dilaksanakan dan kemajuan yang ada dengan

memperhatikan kepada para pelaksana. Perhatian difokuskan pada

perluasan dimana taktik bisnis berlangsung secara konsisten

dengan strategi dan para pelaksana kunci.

Melihat kemajuanSebagian besar seluruh pengukuran yang dilakukan oleh

Harlequin meraih kesuksesan. Ini memberikan hasil yang lebih

tinggi dibandingkan dengan tahun lalu. Ini menempatkan 4 buku di

Harian New York Times best seller pada saat yang bersamaan.

Faktor kunci dari kesuksesan ini adalah meningkatkan berpikir

stratejik, bertindak, dan mempengaruhi tim pimpinan Harlequin itu

sendiri. Sebagai contoh, anggota tim lebih terbuka terhadap ide-

ide baru, prioritas stratejik lebih jelas didalam tim dan

diseluruh perusahaan, dan tingkatan energi yang lebih tinggi dari

kegiatan mereka. Setelah satu tahun tim akhirnya mencapai

peningkatan dalam hal efektifitas tim.

Satu tahun setelah mundurnya Hayes sebagai CEO, tim kembali

bertemu untuk mengevaluasi kemajuan yang ada. Dalam catatan,

tahun ini telah menjadi tahun yang sukses dari segala langkah.

Tapi tahun ini juga merupakan tahun pemikiran lanjutan di

industri dan salah satunya adalah Harlequin. Akan berlangsung di

tahun ini sebenarnya, visi baru harlequin akan ditetapkan :Doc. MaPro V –PIO2009 184


mendominasi pasar dunia mengenai fiksi wanita. Dalam konteks

analisis kompetitif tahun sebelumnya, hal yang mendasari

penetapan visi terbaru itu telah jelas. Pelebaran pasar fiksi

wanita telah menawarkan kesempatan untuk berkembang, sebaliknya

tidak bersedia.

Visi tersebut mewakili tujuan yang ingin dicapai, tapi itu

juga mewakili identitas dari perusahaan. Sebagai dampak dari visi

baru yang hendak dicapai, Harlequiin mengalami perubahan dari

yang tadinya ikan besar di kolam kecil kini ia menjadi ikan besar

di kolam yang besar. Untuk memperoleh kesuksesan, tim pimpinan

Harlequin mengetahui kalau mereka harus melakukan strategy proses

belajar dan meneruskan berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang

lain secara stratejik.

Mengembangkan Team kepemimpinan strategic sendiriUntuk menutup bab ini, kami ingin mengalihkan perhatianmu

kepada beberapa alat yang dapat digunakan untuk mengembangkan

SLT. Alat2 ini berasal dari instrumen STRAT yang telah diulas

sebelumnya di chapter inin dan diperlihatkan di appendix B. Strat

membolehkan anggota SLT untuk memberi rating pada team di

beberapa aspek yang berbeda dari keseluruhan efektifitas

strategik tim. Tujuan dari STRAT adalah untuk mewakili percakapan

yang terjadi dalam tim mengenai efektifitas tim.

Appendix C memperlihatkan persebaran STRAT item menjadi

kerangka berpikir strateji sebagai sebuah proses belajar. Kami

merasa pemetaan ini berguna karena memperlihatkan beberapa

organisasi dengan 27 aitem STRAT yang berbeda. Sebagai tambahan,

pemetaan ini dapat membuat kita membedakan persamaan diantara

item2 dalam setiap elemen dari proses yang dapat berguna untuk



SLT. Appendix D memperlihatkan tips spesifik dalam menggunakan

STRAT untuk tim anda. Akhirnya di appendix E memperlihatkan

perbandingan data untuk aitem2 STRAT.

BAB 6

MEMBUAT STRATEGI PROSES PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI

Sampai dengan saat ini fokus kebutuhan organisasi adalah

dari segi skill, perspektif pemimpin individual dan kepemimpinan

tim untuk membuat strategi pemimpin yang efektif. Dalam chapter

ini akan dibahas konteks organisasi secara lebih luas dimana

pelatihan (individual dan tim) dalam strategi kepemimpinan serta

para pemimpin dapat mengembangkan permainan yang disesuaikan

dengan kondisi seperti bagaimana seharusnya ia bekerja dalam

organisasinya.

Kondisi organisasi yang dapat mendukung strategi “Proses

Pembelajaran”

Perilaku yang baik tidak akan muncul dalam kondisi

lingkungan organisasi yang penuh dengan tekanan. Baik secara

individu maupun tim, selalu mengembangkan leadership-nya dalam

kondisi organisasi yang mendukung perkembangan pemimpin yang

strategik dalam melakukan apa yang seharusnya dan sebaiknya ia

lakukan. Secara luas kondisi organisasi apakah memberikan

fasilitas atau menolak strategi proses pembelajaran dalam

organisasi yang akan berpengaruh pada kultur, struktur, dan

sistem organisasi.



Dalam bagian ini kita akan melihat perubahan alami yang

menyeluruh dari kondisi dasar dari kepemimpinan strategik dan dua

organisasi yang berbeda dalam kesiapan mereka untuk menerapkan

strategi proses pembelajaran. Dan pada akhirnya, kita akan

melihat kondisi yang lebih spesifik dari kultur, struktur, dan

sistem yang mendukung strategi dalam proses pembelajaran sebuah

organisasi.

Kondisi dasar: Kultur, struktur, & sistem

Kultur organisasi meliputi nilai-nilai yang dianut

organisasi yang diwariskan dari anggota organisasi terdahulu,

asumsi-asumsi dasar, ingatan yang kolektif tentang organisasi.

Kultur menggambarkan “bagaimana sesuatu dapat berputar disini”

bagaimana menyampaikan identitas sebagai orang dalam organisasi

dan memberikan guidlines tidak tertulis (bahkan tidak terucapkan)

untuk bagaimana mengerjakan sesuatunya dengan baik. Sebagai

contoh dalam organisasi militer, yang memiliki kultur berbeda

dari kebanyakan tempat pendidikan (umumnya), dan kultur tersebut

merupakan investasi yang kokoh, berbeda dengan kultur yag

berkembang berdasarkan penelitian dan pengembangan atau di

perusahaan ‘freight-hauling’.

Struktur organisasi merupakan tipikal yang menggambarkan

tabel dan struktur hubungan otoritas secara formal dan pola

komunikasi dalam organisasi. Sebagaian besar orang menggunakan

struktur sebagai cara untuk membenarkan dan menyalahkan sesuatu

hal yang sebenarnya merupakan kenyataan dan menjadikan sebagai

alat untuk tidak melakukan apapun.



Bagaimana kamu dapat berpikir bahwa itu benar, jika kasus

ini terjadi di organisasimu? Satu contoh yang menarik, misalnya

kita bekerja dengan top tim dalam perusahaan high-tech 1,3 juta

dollar yang memiliki riwayat sering menghindari publikasi dalam

peta organisasi. Alasan besar untuk mempercayai hal tersebut

adalah dengan pertemuan beberapa senior executive yang ada dengan

situasi keterbatasn untuk berkreasi dan mengajukan inisiatif.

Saat perusahaan tumbuh menjadi perusahaan yang lebih besar lagi,

orang-orang yang ada di dalam dan diluar organisasi akan

menghubungi untk meminta klarifikasi mengenai peran dan

tanggungjawab perusahaan. Sebagai contoh, ‘bagaimana kamu

mengetahui, siapa yang membuat organisasi menjadi seperti itu?’, ‘siapa yang

memimpin?’ kehilangan dan kebingungan struktur dan kreativitas,

adanya ketidakjelasan, dan konflik. Ya, senioritas tim masih

mempengaruhi bagaimana jawaban pada hal-hal mendasar tersebut:

apakah kita akan sukses, karena kita menghindari struktur

organisasi yang memiliki kebebasan berkreasi.

Sama seperti struktur, sistem dalam organisasi juga

mempengaruhi proses strategi. Empat macam sistem umum yang

mempengaruhi organisasi secara menyeluruh adalah: sistem reward

(baik formal maupun informal yang dikaitkan dengan siapa dan apa

yang menyebabkan seseorang manerima reward), sistem kontrol (meliputi

kebijakan, prosedur, dan autoritas pembuat keputusan, alokasi

sumber penghasilan, serta komitmen organisasi yang lainnya),

sistem komunikasi (alur dan proses berkaitan dengan tujuan dan

rencana, informasi mengenai pengambangan personal dan organisasi,

serta progres untuk memelihara objektivitas strategik dan

komunikasi), dan sistem pembelajaran (Bagaimana desain pengembangan,



menjalankan, mengevaluasi, dan mendistribusikan pengembangan

individu dan organisasi).

Case 1: Kepala Departemen Universitas yang memiliki harapan

menjadi strategik

Kelompok kecil yang diundang oleh Dekan sekolah ‘Liberal Arts’

di sebuah univerisitas menginginkan untuk memfasilitasi proses

rencana strategik di sekolah tersebut. Hal tersebut sudah

bicarakan terlebih dahulu dalam 2 pertemuan sebelumnya oleh

pemimpin fakultas ‘kunci’ (sebagai contoh, kepala departemen,

staf pengajar senior, serta perwakilan kepala staf) yang

berlangsung selama satu bulan (terbagi dalam dua pertemuan).

Pertemuan pertama melakukan review akan kebutuhan asesmen yang

sebaiknya dilakukan untuk sekolah tersebut (didasari pada

interview dan survey yang dilakukan melalui telfon atau email

rencana strategi apa yang mengalami kemunduran), Hal ini agar

partisipan menbagikan visi individualnya dari apa yang dilihatnya

sebagai suatu hal yang ideal yang dimiliki oleh sebuah institusi

pendidikan dimasa depan, dan untuk mengembangkan membuat

statement visi sekolah yang nantinya akan diimplementasikan

secara keseluruhan. Sesi pertemuan kedua, direncanakan dalam

event yang berlasung selama 3 hari, untuk membuat perbaikan visi

yang ada, dan dari hal itu digunakan untuk melakukan identifikasi

secara lebih objektive dan spesifik, menentukan langkah-langkah

yang akan diambil, dan mempertanggungjawabkan bagaimana cara

mencapai visi tersebut.

Asesmen yang dibutuhkan tersebut dibawa keluar dan

ditanyakan pada pengguna jasa pendidikan apa menurut mereka hal



mendasar yang menjadi kelebihan, kelemahan, kesempatan, dan

hambatan yang dinilai ada di sekolah ini. Hal yang juga

ditanyakan adalah catatan secara pribadi, menurut mereka apa

rencana strategi yang sebaiknya dilakukan. Jawaban akan keinginan

mereka tersebut direfleksikan dan dipilih tujuan strategik yang

lebih baik dan perubahan strategik yang paling baik untuk sekolah

tersebut, beberapa juga direfleksikan untuk wawasan pengembangan

strategik yang lebih baik. Berikut ini dapat dilihat beberapa

komentar yang representative:

“Saya ingin setiap orang merasakan hal yang sama dalam sebuah tim dan kita dapat

mengidentifikasikan beberapa langkah yang realistik ke depannya.”

“Saya berharap kita dapat hadir bersama untuk membuat komunitas ini menjadi lebih

kuat lagi.”

“Saya berharap kita akan dapat melewati kepurukan ini dan memiliki kedisiplinan.”

“Menjadi lebih berat dan berat lagi untuk menemukan staf pengajar yang akan menjadi

model kepemimpinan, Saya berharap kita dapat melakukan sesuatu yang akan kembali

kelingkarannya.”

Asesmen yang telah kita peroleh dari data partisipan yang

berisi harapan mereka pada organisasi, yang berasal dari

pengalaman pribadi mereka dengan kebijakan yang ada di fakultas

dan segala tindakan yang belum dilaksanakan. Hal positif lainnya

adalah rasa hormat yang mereka tunjukkan pada dekan yang telah

memberikan dukungan pada proses ini dan dari kemajuan yang

terlihat dari program-program yang ditindaklanjuti.

Bagaimanapun juga, penyambutan yang dilakukan sangat berbeda

dari apa yang kita harapkan. Sejauh ini, berdasarkan fakta yang



diperoleh, bahwa sesi kedua tidak pernah diperoleh. Hal itu

sungguh nyata pada hari pertama keadaan tidak tersusun dengan

baik untuk sebuah hubungan relationship untuk bekerja. Disamping

itu, tidak ada kejelasan kelanjutan dapa pekerjaan.

Kami sangat kebingungan, frustasi, dan marah. Dimana kami

tetap menerima pembagian yang dilakukan secara adil atas

pertanggungjawaban dari kerugian organisasi, kami tetap mendukung

dengan melihat adanya hubungan yang kurang sesuai antara harapan

(yang diperoleh dari asesmen yang dilakukan) dan permusuhan yang

dipelihara diantara kami yang juga berlangsung saat pertemuan itu

terjadi.

Dalam tindaklanjutnya, banyak dukungan dalam menghadapi

situasi sulit ini. Diantara mereka, yang memelihara permusuhan

dalan internal bisnis atau metode bisnis itu sendiri. Ide yang

diadaptasi dalam bisnis seperti proses perencanaan stratgei di

sekolah. Apalagi hal yang paling penting, kita dapat melengkapi

kesalahan dalam menilai pengaruh kebijakan fakultas serta

bagaimana hasil akhir dari pertemuan yang dilakukan ini. Beberapa

pemimpin dari fakultas yang memiliki kekuatan tidak dapat

menggabungkan kebutuhan asesmen berdasarkan kebutuhan peran dalam

berkreasi pada iklim yang penuh permusuhan. Agenda-agenda yang

sering tertutupi, dan pertemuan menjadi menjadi tidak dapat

terlaksana karena tidak ada orang yang hadir pada hari itu untuk

memberikan partisipasinya dalam proses perubahan institusi yang

signifikan.

Pada akhirnya, kami telah menyadari bahwa tidak hanya tidak

adanya sharing visi dari fakultas tapi juga tidak adanya

pemahaman misi dari fakultas yang seharusnya mereka jalankan.



Intisari dari sebuah fakultas adalah “holding company” pada

departemen akademik yang independent. Dimana hal lainnya

dipercaya bahwa hal tersebut harus lebih baik daripada jumlah

dari bagian-bagian yang bersinergi antara departemen-departemen

maupun dengan lingkungan di luar universitas.

Pengalaman ini mengingatkan kita sekali lagi dalam melihat

kondisi internal organisasi antara memfasilitasi atau menolak

usaha pemimpin individual untuk berpikir strategik, melakukan

tindakan yang strategik, dan mempengaruhi orang lain untuk

bertindak strategik. Dalam sekolah ini, sebagai contoh aspek

dominan dalam kulturnya yang menolak adanya perubahan dan

pemberian evaluasi bagi yang lebih tinggi untuk departemen

akademik dibandingkan dengan departemen lainnya. Dan hal yang

bertentangan, dimana kebanyakan mundurnya partisipan disebabkan

kebingungan mereka pada tantangan dari fakultas lain untuk posisi

sebagai pemimpin. Kondisi yang juga tidak disukai adalah

bahwasannya pelatihan kepemimpinan akademik itu tidak atraktif

dan membuat tugas mereka menjadi semakin sulit.

Case 2: Catholic Healthcare Partners (CHP)

Kami siap memperkenalkan Catholic Healthcare Partners salah

satu rumah sakit non-profit terbesar di Amerika. Tantangan

terbesar dari organisasi ini adalah menyeimbangkan antara misi

departemen yang berdasar kepercayaan dalam penyembuhan dengan

tantangan yang dinamis dan pengembangan bisnis yang peduli

kesehatan pada abad ini.

Aspirasi CHP, Awalnya dimula dari keluarga katholik, CHP

bergerak dari fokusnya pada leadership. Hal ini mengingatkan



komitmen yang berdasar pada nilai-nilai kepercayaan untuk

menyembuhkan dan perspektif yang didalamnya termasuk misi untuk

menyediakan layanan kesehatan bagi keluarga miskin dan tidak

mampu.

Hal tersebut bukanlah tantangan kecil untuk menciptakan

sistem pelayanan kesehatan sebagai bagian dari penyedia jasa

pelayanan klinis dan tetap memiliki kondisi financial yang sehat;

Hal ini merupakan tantangan yang lebih besar dimana misi tersebut

harus dijalankan padahal layanan kesehatan yang diberikan

diperuntukkan bagi masyarakat miskin dan tidak mampu. Jon Abeles,

Senior Vice Presiden CHP mengatakan bahwa “Hal yang diperlukan

lebih dari itu, namun juga nilai-nilai yang berkembang dalam

organisasi kita dalam konteks segala sesuatu yang kita lakukan”.

Bagian yang juga penting dalam strategi leadership CHP,

yaitu membuat nilai-nilai yang ada dipahami dan dilaksanakan

dengan baik oleh sistem yang ada. Abeles berkata “Dengan tidak

adanya Sisters present dalam posisi kunci administrasi, pemegang

jabatan itu adalah tim leadership untuk dapat mengartikulasikan

siapa organisasi ini dan apa yang kita lakukan untuk organisasi

layanan kesehatan yang sesuai dengan misi dan menghidupkan nilai-

nilai yang dianut oleh organisasi setiap harinya. Pemimpin di CHP

membutuhkan keinginan besar untuk membangun departemen yang ada

dan melanjutkan aosiasi kami dan proyek ini kedalam komunitas

yang lebih besar.

Akhirnya, CHP dikembangkan dalam kultur proses sistem

pemimpin yang baru. Meskipun pemimpin bukanlah seorang katholik

dan tidak pernah bekerja di departemen layanan kesehatan

sebelumnya. Jauh dari itu, mereka membutuhkan pemahaman dan



mewujudkan nilai yang ada, serta mampu mengajari mereka hal-hal

lainnya.

Pengembangan leadership di CHP. Elemen yang signifikan dalam

strategi CHP adalah melalui pendekatan pengembangan leadership.

Pengembangan leadership sering melibatkan setiap orang di CHP,

mulai dari CEO sampai bawahan. Sebagai contoh, setiap anggota tim

executive managemen CHP bekerja dengan pelatih secara individu.

Selebihnya, tim bekerja dengan pelatih untuk perubahan

selanjutnya. Hal ini dirasa lebih efektif.

Visi CHP adalah pengembangan leadership untuk generasi

berikutnya dari pemimpin yang datang untuk mengetahui akademi

leadership mereka. Objektivitas dari akademi ini meliputi

mengidentifikasi kelompok executive yang memiliki potensi besar

untuk memduduki jabatan diatasnya dan membantu mereka

mengembangkan skill di wilayah kepemimpinan, membangun kader

untuk pemimpin generasi berikutnya agar peduli pada misi dan

nilai organisasi dan mengilhami perasaan “system-ness” di lintas

executive dalam organisasi yang berbeda bagian.

Komponen kunci dalam rencana bagi akademi kepemimpinan untuk

meluruskan prioritas strategi organisasi dengan faktor kritik

mengenai leadership yang mereka butuhkan saat ini. Hal pertama

yang dikembangkan dalam proses pengembangan leadership adalah

mengidentifikasi kritikan pada kualitas pemimpin CHP dengan

perubahan dimasa depan yang diinginkan. Pemimpin senior bertemu

dalam beberapa hari untuk memperdebatkan kualitas tersebut,

selanjutnya melakukan indentifikasi lagi yang mengerucut menjadi

5 kritikan yang paling penting: keinginan yang besar untuk

mewujudkan misi dan nilai organisasi, kepemimpinan, kemampuan



dalam menangani proses mental yang kompleks, bias dari tindakan

yang dilakukan, dan kemampuan untuk mengembangkan hal lainnya

yang lebih luas.

Proses pengembangan leadership mengambil bentuk yang lebih

luas pada beberapa tahun ke depan: banyaknya kelas yang berfokus

pada sesi asesmen dan pengembangan baik kapasitas kepemimpinan

individu maupun organisasi, perputaran tindakan-pembelajaran pada

hal yang lebih kompleks, permasalahan strategi level bisnis,

coaching individual maupun tim, dan proses evaluasi yang

dilakukan untuk melihat progras para peserta yang mempengaruhi

organisasi di masa yang akan datang dan perannya dalam mendukung

organisasi mengembangkan dan mentransfer proses pembelajaran dan

aksi.

Dari awal, akademi leadership ini dibuat menyenangkan penuh

dengan support dan keterlibatan dari tim management executive

CHP. Support yang diberikan dalam bentuk:

Indentifikasi, screening, dan merekomendasikan individu yang

memiliki potensi tinggi untuk mengikuti program.

Memberi hak ketidakhadiran pada partisipan dari pekerjaan

harian mereka demi tercapainya tujuan komitmen akademi.

Mengajukan bisnis yang potensial untuk dilaksanakan dan

dipelajari melalui sebuah proyek.

Mensponsori, memfasilitasi, dan merespon untuk melakukan

pekerjaan secara tim.

CHP menuai banyak keuntungan dari akademi leadership-nya,

termasuk efektivitas yang meningkat dari para alumni akademi

sebagai pemimpin individu, koneksi dan komitmen mereka untuk misi



dan nilai-nilai organisasi meningkat, meningkatkan hubungan

lintas fungsi antara alumni akademi yang satu dengan yang

lainnya. Outcome lainnya melebihi keuntungan di atas adalah

partisipasi individu, termasuk action-learning project yang membuat

organisasi menjadi semakin jelas pada hubungan antara fasilitas

layanan kesehatan lainnya, menurunnya tingkat turnover perawat,

dan meningkatkan fokus pada keanekaragaman di tempat kerja.

Bagaimana kultur, struktur, dan sistem mempengaruhi kepemimpinan

strategik

Kultur di sekolah dan di organisasi layanan kesehatan

terlihat sangat kontras berbeda kondisinya. Sebagai contoh di

sekolah, kekuatannya adalah “how things are around here” menjadi jelas

ketika kita mencoba bekerja dengan rencana yang strategik.

Pandangan yang dominan dalam kasus ini adalah “Sekolah tersebut

eksis jadi, individu dalam departemen dan profesor dapat

mengerjakan pekerjaan mereka” dibandingkan “Profesor dan

departemen bekerja dengan objektif di pelayanan sekolah dan

universitas”. Kultur ini menolak adanya perubahan sistematik

untuk berpikir dengan kreatif dan berinovasi.

Hal yang sangat berbeda, para executive di CHP menyampaikan

perasaan mereka mengenai komitmen pada misi organisasi sebagai

tolak ukut untuk meningkatkan kualitas layanan dan hasil bisnis

yang lebih besar. Lebih dari itu, executive CHP menunjukkan

kenyataan pada bawahan untuk meningkatkan organisasi.

Perbedaan yang terlihat sangat jelas pada dua organisasi

tersebut – setidaknya orang luar yang melakukan intervensi (kami

bukan visitor yang ‘netral’). Di dalam sebuah organisasi bagai



sebuah lingkaran yangh hanya berputar pada hal yang sama,

sedangkan dengan orang dari luar organisasi kami merasa bahwa ada

seorang penolong yang datang untuk menyelesaikan permasalahan

yang ada di dalam organisasi.

Kami melihat ada tokoh yang terlihat kontras dalam struktur

mereka dengan sistem yang baik. Di sekolah tersebut, kurang

terdapat pemikiran strategik yang bersinergi antara departemen

yang satu departemen yang lainnya, dimana masing-masing

departemen tersebut hanya berfokus pada kegiatan administrasi

sebagai penyedia sumber daya dan bekerja sebagai fungsi-fungsi

yang independen.Sistem yang berkembang di sekolah tersebut akan

sangat berdampak pada struktur departemen mereka.

Sebagai contoh kita melihat sistem masa jabatan yang

berlaku. Masa jabatan yang diberikan sebagai bagian dalam status

di dunia akademik, sebagian besar dinilai dari produktivitas

independen (personal) pada pengetahuan akan pekerjaan tertentu.

Sistem reward dan penghargaan yang diterapkan mendorong individu

untuk mencapai prestasinya secara individu (sebagai contoh,

melakukan penelitian yang bagus, mencari dana hibah, mengajar

dengan baik). Sedangkan di CHP adalah hal yang berbeda, incentive

yang deberikan akan menjadi semakain tinggi apabila terjadi

kerjasama yang baik dalamn tim klinis, lintas fungsi departemen,

lintas rumah sakit, dan sebagainya.

Apabila kita bandingkan karakteristik organisasi antara

kondisi yang ada di sekolah dan di CHP, tidak hanya terdapat dua

perbedaan misi dan jenis pekerjaan tapi juga perbedaan kondisi

dukungan terhadap strategi kepemimpinan yang diterapkan. Di CHP

yang dikombinasi antar unit-unit yang ada sehingga berdampak pada



kultur, sistem, dan struktur dalam membuat strategi proses

pembelajaran. Hal yang sangat berbeda sekali yang kita jumpai

dalam kasus sekolah ditinjau dari kultur, sistem, dan struktur

yang membatasi proses pembelajaran dalam organisasi.

Contoh di atas hanya dua organisasi, yang terlihat sangat

berbeda satu dan lainnya. Dibandingkan dengan kasus yang lebih

spesifik lagi, mari kita lebih peduli pada aspek –aspek umum

tersebut antara lain aspek; kultur, struktur, dan sistem yang

dapat mendukung kepemimpinan strategik.

Apa kultur, struktur, dan sistem yang terbaik?

Ini hanya sedikit pertanyaan saja. Tidak ada kultur,

struktur, atau sistem yang benar-benar menjadi yang terbaik.

Beberapa organisasi lebih cocok menggunakan kultur tertentu yang

sesuai dengan kondisi dan tujuan organisasi dibandingkan dengan

organisasi lainnya yang menggunakan kultur tersebut, keputusan

mengenai struktur dan sistem yang digunakan sangat

mempertimbangkan aspek keuntungan dan kerugiannya. Tidak ada

kultur, struktur, atau sistem, yang paling bagus yang dapat

digunakan oleh organisasi yang tujuannya berbeda-beda.

Tapi disini kita tidak membicarakan mengenai mana yang

paling baik. Kami lebih tertarik pada tantangan yang lebih

spesifik dalam berkreasi dalam mengoptimalkan kondisi organisasi

untuk menjalankan kepemimpinan yang strategik.Apa saja aspek

kultur, struktur, dan sistem yang dapat mendukung perencanaan

proses pembelajaran? Apa yang harus dilakukan untuk menciptakan

kondisi yang ramah? Mari kita lihat contoh yang lebih spesifik;

kultur, struktur, dan sistem yang seperti apa yang dapat



mendukung sebuah strategi organisasi menjadi sebuah proses

pembelajaran bagi organisasi tersebut.

Kultur Organisasi. Bagian ini akan membahas dua perbedaan bentuk

kultur, yang satu membantu para partisipan untuk tetap fokus dan

mengaplikasikan pengetahuan mengenai kepemimpinan strategik, dan

yang satunya lagi tidak demikian. Hal tersebut mewakili dua

perbedaan kondisi lingkungan kerja. Seperti yang sudah kamu

lihat, pikirkan mengenai kondisi seperti apa yang cocok untuk

kultur organisasi-mu.

Gambaran kultur yang mendukung kepemimpinan strategik

Dan strategi dalam proses pembelajaran:

Orang berhati-hari manjaga hubungan dengan orang lain –

khususnya orang-orang di bagian lain – diinformasikannya

pengembangan dan inisiatif baru pada wilayah tanggungjawab

mereka.

Kelayakan dan keinginan pada kesempatan baru disesuaikan

dengan visi, misi, dan strategi organisasi.

Orang-orang membicarakan hal-hal yang positif sebagai

contoh tugas-tugas dari pimpinan ‘siapa orang yang dapat

ditanya untuk menyelesaikan permasalahan yang ada.

Orang-orang membicarakan mengenai inisitaifnya yang

ditunjuukan pada manajer yang melihat kesempatan, menemukan

sumber daya un tuk menguji hal tersebut, dan

mendemonstrasikan pada pasar yang ada.



Secara umum orang-orang telah memahami hal yang paling

mempengaruhi kesuksesan organisasi (seorang yang mempunya

ide-ide baru yang sedikit jumlahnya dalam organisasi).

Ide – ide baru biasanya muncul dari departemen – departemen

yang berbeda, jarang datang dari satu departemen saja.

Orang-orang mengetahui visi, misi, nilai, dan strategi

organisasi dan dapat mengaplikasikannya baik pada situasi

tertentu maupun pada situasi yang darurat sekalipun.

Terdapat tanda mata dari organisasi bagi tim lintas fungsi

yang menunjukkan prestasinya.

Frekuensimu dalam mendengar kata-kata “coba lagi”, “lebih

cepat”, “kolaborasikan”, “Visi”, “potong tepinya”, dan

“inisitaif” seberapa sering.

Orang merayakan sebuah kesalahan karena organisasi

mempelajari beberapa hal darinya.

Dalam komite kelompok pekerjaan dan tim formal tertentu,

otoritas bagian antara anggota untuk mencocokkan sesuai

dengan situasi permintaan.

Pembicaraan mengenai strategi yang dijalankan antara

atasan-bawahan maupun dari bawahan-jajaran direksi.

Kotak dan garis struktur organisasi sebagai sebuah hal yang

fleksibel, dan bukannya kaku.

Pembelajaran mengenai aspek diluar perusahaan menjadi satu

kelompok fungsional yang mendukung.

Manager memiliki hubungan network relasi organisasi yang

baik dan memiliki grup tersediri.



Orang-orang siap untuk mencari dan menawarkan bantuan pada

oranglain baik di dalam maupun di luar kelompok fungsi/

unit kerjanya.

Terdapat energi dan ketertarikan pada pekerjaan dalam

organisiasi; jika ada permasalahan, orang-orang merasa

mereka dapat menyelesaikannya.

Terdapat budaya sharing pada setiap orang berkaitan dengan

peran mereka pada kepemimpinan dalam organisasi.

Terdapat tekanan dalam pembelajaran, dan dukungan yang

merupakan bagian dari pembelajaran yang kadang-kadang

melibatkan adanya kesalahan (berbuat salah).

Ilustrasi tanda sebuah kultur yang menghambat kepemimpinan strategik dan strategy

proses pembelajaran

Keinginan atau kelayakan pada kesempatan baru yang diperoleh

berdasarkan asesmen harus disesuaikan lagi dengan kebijakan

yang ada dan prosedur yang berlaku.

Executive senior memuji berdasarkan posisi karyawan dalam

organisasi.

Orang-orang berbicara mengenai “itu adalah hal yang bagus

dan ayo kita lakukan” namun tidak pernah dilakukan karena

terhambat dengan otoritas dan kewenangan yang prosedural.

Seseorang yang membuat kesalahan dalam strategi promosi

dikeluarkan walaupun sebelumnya ia membuat ide-ide baru.

Berita-berita penting yang ada di organisasi hanya

diperuntukkan bagi orang-orang penting saja.



Kamu banyak mendengar kata-kata “ikuti prosedur”,

dokumentasikan dengan hati-hati”, “lebih efisien lagi”.

Masukan yang paling sering didengar dari seorang manajer

adalah ‘atur cost pengeluaran dengan baik’.

Interaksi antar unit bagian sangat jarang dilakukan.

Hal paling praktis yang dilakukan adalah lakukan targetmu

sesuai dengan yang kamu ketahui, kamu harus lebih ambisius

lagi untuk mencapai target, jika tidak maka kamu akan gugur.

Seringkali hal yang sama tidak dilakukan.

Rangkaian komentar diikuti dengan teliti.

Orang yang efektif dalam melakukan promosi akan

dipromosikan.

Struktur organisasi yang menjadi perhatian short term dan

fungsional organisasi sangatlah sempit

Orang meletakkan sebagian besar usaha mereka untuk membuat

kelompok mereka terlihat sebagai kelompok yang baik.

Komunikasi mengenai strategi organisasi tidak dipelihara

oleh semua anggota organisasi, namun hanya dari atasan ke

bawahan saja.

Kompetisi yang diadakan antara anggota dibuat sangat

signifikan dan dikolaborasikan dengan sangat sulit, dangkal,

dan jarang.

Hal itu sering dirasa jika keseluruhan kelompok dalam

organisasi memiliki lingkaran yang hanya berputar disitu-

situ saja.

Beberapa orang melihat bahwa mereka memiliki rasa ‘bagaimana

melakukan pekerjaan dengan baik untuk hasil yang lebih

besar”.



...................Bagiannya Nia ................

Rasa kehilangan kekuatan yang muncul pada organisasi, bila

hal tersebut mulai menjadi sebuah masalah, orang-orang akan

mencari bos mereka untuk menyelesaikannya.

Kepemimpinan dilihat sebagai hak istimewa pilihan individu

dalam menentukan posisi senior pertanggungjawaban.

Hal-hal tersebut menekankan pada kompetensi individu dalam

menghadapi situasi dimana pada umumnya orang-orang

menghindari situasi yang membuat mereka terlihat sebagai

yang membuat sesuatu (keputusan/kebijakan) yang salah.

Struktur dan Sistem-sistem Organisasi. Bagian ini

menggambarkan aspek-aspek dari struktur dan sistem-sistem

organisasi yang mungkin digunakan untuk mengembangkan strategi

sebagai sebuah proses pembelajaran. Pada kasus ini,

bagaimanapun juga, kita hanya membicarakan sisi positif dari

persamaan.

Manajer pada semua tingkatan harus berkomunikasi (mereka

tidak hanya berpedoman pada keterangan singkat atau dokumen-

dokumen) tentang visi, misi, dan strategi organisasi, dan

dampak dari ide-ide mereka bagi setiap kinerja kelompok.

Manajer senior mengadakan rapat-rapat umum dengan orang-

orang dari level yang berbeda serta lintas unit yang berbeda

untuk mendiskusikan isu-isu terbaru dalam memahami dan

menerapkan strategi bisnis.

Keutamaan organisasi ada pada orang-orang kreatif yang

bekerja dalam satuan tugas untuk mengidentifikasi peluang

bisnis baru.



The organization scrutinizes merupakan proses untuk

mengidentifikasi dan mengatasi rintangan dalam mewujudkan

kreativitas, dan mengenali keragaman dari penyebab potensial

dan solusi.

Sistem-sistem dan pertanggugjawaban digunakan untuk

mengamati lingkungan luas untuk tetap mengikuti tren di

bidang yang lain dan untuk menyebarkan hasil dari organisasi

Sistem-sistem diadakan untuk mengukur dan memberi reward

pada kelompok dan performa dalam satu unit, tidak hanya

perfora individual.

Tim ad hoc menerima sumber daya yang cukup untuk dapat

mencapai sukses.

Pelatihan diberikan bagi karyawan untuk membangun kerjasama

tim dan kolaborasi keahlian (misalnya, pertemuan-pertemuan,

menyelesaikan konflik).

Sistem penghargaan dan promosi memberikan dukungan yang

signifikan bagi efektivitas dalam kolaborasi satu sama lain.

Metrik kunci pada scorecard organisasi mencangkup indikator-

indikator seperti pengembangan kapabilitas masa depan.

Sistem imbalan berupa sebuah unit yang berkontribusi pada

sisi luar perusahaan yang sama baiknya dengan pengukuran

yang lebih spesifik dari unit performansi.

Pengembangan kepemimpinan secara sistematis didukung oleh

beraneka jenis pengalaman, mencangkup traning, coaching,

mentoring, proyek action-learning, dan tugas-tugas

pengembangan (developmental assignments).



Pembawaan manajemen dan proses suksesi perencanaan

terintegrasi dengan pengalaman pengembangan kepemimpinan dan

terkait dengan strategi bisnis.

Apa maknanya bagi kita?

Kita dapat menyampaikan ide-ide seputar budaya, struktur dan

system organisasi melalui dua cara. Pertama dilakukan dengan

memahami kondisi di organisasi kita masing-masing dan

mengadaptasi perilaku kita pada kondisi tersebut. Cara yang

lain, yaitu mencari apa yang dapat kita lakukan untuk membantu

perubahan budaya, struktur, dan system di organisasi kita,

untuk memperoleh strategi pendukung yang lebih baik sebagai

sebuah proses pembelajaran.

Apa yang dapat kita lakukan sekarang?

Tantangan pertama yang kita hadapi yaitu memahami familiaritas

dan tingkat kepercayaan diri terhadap lingkungan organisasi

kita saat ini. Selama melakukan pemikiran strategis, tindakan,

dan keahlian mempengaruhi, pastikan dan akui dalam pikiran

kita bahwa keadaan di sekitar organisasi kita akan membentuk

rintangan sebagai latihan kepemimpinan strategis kita. Sebagai

contoh, atasan kita dan pihak luar organisasi mungkin akan

mendesak kemampuan kita untuk bertindak tegas dalam situasi

ketidakpastian. Pada situasi yang sama, kesempatasn kita untuk

bereksperimen semakin terbatas. Secara umum, budaya, struktur,

dan system yang sebelumnya terasa optimal untuk membuat

strategi sebagai sebuah proses pembelajaran, tapi akan lebih



baik bila kita dapat melakukan dan mengembangkan kepemimpinan

stratejik dalam bekerja.

Akan tetapi, ketika organisasi kita saat ini berada pada

situasi yang optimal untuk melakukan dan mengembangkan

keahlian kepemimpinan stratejik, pilihlah beberapa perilaku

atau keahlian yang utama untuk dilakukan pertama kali. Jangan

memaksakan diri dengan mencoba terlalu banyak perubahan untuk

tujuan yang terlalu banyak pula.

Bagaimana saya dapat membantu organisasi saya untuk berubah?

Banyak manajer menjadi kurang bersemangat ketika dihadapkan

pada pertanyaan seberapa besar dampak dari apa yang telah

mereka lakukan pada organisasi mereka. Eksekutif senior

sekalipun mengakui keterbatasan lingkup tanggung jawab dan

dampak potensial relatifnya, sebagai contoh, posisi CEO. Pada

sisi lain, semua pemimpin di sebuah organisasi memiliki

potensi untuk berpengaruh secara intensional, inisiatif

spesifik pada pengaruh mereka terhadap lingkungan. Untuk

melakukan hal tersebut, mereka dapat menerapkan tahap-tahap

dalam membuat strategi sebagai sebuah system pembelajaran.

Kita juga dapat membantu perkembangan perubahan dengan

mengemukakan pertanyaan-pertanyaan mengenai kepemimpinan yang

lain di organisasi kita: Sudahkan anda mempertimbangkan ini?

Dapatkah anda membantu saya dalam memahami strategi anda

dengan lebih baik? Apakah dua atau tiga hal terpenting dalam

proses pencapaian strategi yang sukses?



Berikut ini merupakan sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan

untuk menilai efektifitas organisasi kita saat ini dan peluang

untuk membuat strategi sebagai sebuah proses pembelajaran:

Assesing where we are. Seberapa banyak dan menimbulkan insight-

kah penilaian mengenai lingkuangan kompetitif anda? Apakah

anda dan orang lain tau siapa pesaing utama anda? Apa

kompetensi baru yang anda butuhkan dalam waktu dekat?

Seberapa efektif proses anda dalam memahami lingkungan, dan

apakah informasi mengenai situasi stratejik anda diketahui

dan disebarkan oleh orang-orang yang anda ketahui? Apakah

penilaian pada lingkungan persaingan anda berdasarkan hasil

pemahaman umum dengan orang lain?

Understanding who we are and where we want to go? Apa saja proses

yang dilakukan organisasi anda untuk membuat strategi?

Apakah anda dan orang-orang lain telah memiliki kejelasan

mengenai aspirasi anda sebagai bagian dari organisasi? Apa

yang anda tunjukkan—dan apa yang tidak anda lakukan? Apa

tujuang besar yang menjadi arah pencapaian anda? Ini

merupakan salah satu pendekatan, apakah melakukan pendekatan

melalui perasaan sama baiknya dengan pendekatan melalui

logika? Apa visi anda? Dapatkah anda memberikan gambaran

pada orang lain mengenai kondisi ideal yang anda harapkan di

masa depan?

Learning how get there? Apa saja proses yang dilakukan organisasi

anda dalam mencapai strategi? Siapa saja yang terlibat?

Apakah proses tersebut hanya secara top-down, apakah juga

dilakukan secara bottom-up? Apakah proses formulasi strategi

anda menggambarkan sebuah proses untuk hasil yang progresif,



terhadap pemahaman dasar dan perbaikan? Apakah anda memiliki

kejelasan mengenai strategi kunci anda terhadap organisasi—

berupa beberapa faktor yang akan digunakan untuk mencapai

tujuan sukses jangka panjang?

Making the journey? Seberapa baik taktik anda terintegrasi

dengan strategi? Apakah hubungan antara keduanya telah

jelas? Apa saja proses-proses yang anda lakukan untuk

membuat keputusan strategis dan melakukan strategi tersebut?

Apakah ketepatan perhatian pada jangka panjang sama baiknya

dengan pada jangka pendek?

Checking our progress. Apakah organisasi anda telah menggunakan

sejenis balanced scorecard unuk menilai performansi organisasi?

Apa metrik anda untuk performansi saat ini? Bagaimana anda

menilai kemajuan anda dalam mengembangkan kemampuan di masa

depan? Seperti apakah kesuksesan atau keunggulan kompetitif

yang diharapkan? Apa bentuknya? Apakah itu sudah membuat dan

mengimplementasikan strategi di organisasi anda sebagai

sebuah lingkaran yang berkesinambungan? Apakah sesuai dengan

strategic insight dan jalur eksekusi yang baik? Ketika melihat

organisasi anda, apakah telah mampu berada pada lingkungan

kompetitif dan dapatkah melakukan perubahan? Sudahkah

melakukan perubahan?

Aturan Strategi Kepemimpinan dalam Membuat Strategi Sebagai

Sebuah Proses Pembelajaran

Ketika orang-orang berbicara tentang strategi organisasi mereka,

mereka umumnya mengacu pada pola kebijakan bisnis perusahaan

mereka yang diharapkan daapt meningkatkan keunggulan kompetitif.



Bagaimanapun juga, terkadang organisasi lupa memberikan perhatian

kepada strategi kepemimpinan mereka—yang dibutuhkan oleh

organisasi dan kapabilitas manusia di dalamnya untuk mencapai

strategi bisnis yang efektif.

Strategi kepemimpinan merepresentasikan strategi organisasi yang

berupa kepemimpinan, mencangkup filosofi, nilai, dan pendekatan

umum untuk kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan. Strategi

kepemimpinan meliputi berbagai hal mengenai nilai-nilai dan

budaya organisasiyang sama baiknya dengan aturan sistem yang

memfasilitasi kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan di

organisasi. Itu juga mencangkup strategi organisasi untuk

mengembangkan efektifitas pemimpin secara individual kelompok-

kelompok kepemimpinan stratejik, dimana dilakukan dengan training,

coaching, mentoring, action learning, developmental assignment, multirater feedback,

dan team building.

Ironisnya, relatif sedikit organisasi yang mengusasi metode

pengembangan perilaku individu dan kelompok yang sangat

dibutuhkan organisasi untuk dapat mencapai sukses. Tetapi manajer

secara individual dapat mengindentifikasi dan mendukung perilaku-

perilaku tersebut bagi mereka sendiri

Mengembangkan Strategi Kepemimpinan di Organisasi Anda

Sejalan dengan sejumlah ide untuk mengembangkan strategi

kepemimpinan di organisasi anda, mereka lebih merepresentasikan

aktifitas umum dibanding pelatihan khusus, dan anda dapat

mengadaptasikanny sesuai dengan kebutuhan bagian lingkungan

organisasi anda.



Ide ini merupakan suatu hal yang baik. Efektifitasnya bergantung

pada dukungan aktif dari tim senior anda. Sekalipun anda bukanlah

bagian dari tim kepemimpinan stratejik di perusahaan anda,

membantu organisasi untuk berubah dapat menjadi sebuah kesempatan

bagi anda untuk menerapkan aturan kemenangan dalam perubahan

stratejik. Minimal anda dapat menggunakan pedoman tersebut

sebagai kerangka dalam pembahasan yang anda inisiatifkan dengan

orang lain di organisasi anda—mungkin saja anda adalah atasan

atau seorang yang menjabat posisi di bidang SDM. Sejumlah

pembahasan dapat memberikan kontribusi yang signifikan untuk

pengembangan kepemimpinan stratejik anda dan dapat berdampak baik

juga bagi mereka.

Klarifikasikan aspirasi dan strategi bisnis organisasi anda saat

ini:

Apakah organisasi anda meniliki visi yang memicu? Apakah

memiliki misi yang jelas? Apakah didukung dengan nilai-nilai

yang diterima dan dimiliki anggota organisasi?

Apakah tim senior dan pemimpin lain di organisasi anda

memiliki kejelasan mengenai pencapaian strategi kunci

organisasi?

Menilai pemahaman mengenai strategi bisnis organisasi anda

saat ini mencangkup para pekerjanya.

Mengidentifikasi pengembangan-pengembangan untuk proses

strategi pengembangan, penyebaran, dan perbaikan yang mampu

menyebarkan pemahaman dan komitmen.



Mengidentifikasi kebutuhan organisasi dan kapabilitas manusia

untuk mengimplementasikan strategi bisnis secara efektif:

Organisasi anda tidak dapat begitu saja memiliki aktualitas

berupa strategi kepemimpinan. Tetapi sebagian besar

organisasi memilikinya secara implicit dan tidak terlihat

jelas. Anda dapat melakukan sejumlah penelitian dan

penyelidikan untuk mengetahui elemen-elemen yang lain.

Klarifikasi perubahan yang dibutuhkan lingkungan kompetitif

anda yang dinyatakan sebagai kapabilitas baru organisasi.

Identifikasikan untuk apa implikasi kepemimpinan dibutuhkan

sebagai penentu langkah yang berbeda di organisasi sebagai

hasil dari tantangan kompetitif yang baru dan kapabilitas

yang baru.

Kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk mendukung prospek

keberlanjutan perubahan organisasi serta kebutuhan

individual, tim, dan pembelajaran organisasi?

Menilai kebutuhan kapabilitas saat ini untuk dapat

mengimplementasikan strategi secara efektif:

Nilai budaya organisasi anda dan identifikasi perubahan-

perubahan yang dibutuhkan untuk menghadapi tantangan

kompetitif yang baru.

Indentifikasi aspek-aspek dari struktur dan system yang

mencangkup kemampuan individu dan kelompok untuk

mengimplementasikan strategi secara efektif. Minimalisasikan

hambatan dan terapkan perubahan lain untuk mendukung

menguatkan perilaku stratejik pada individu dan kelompok.



Tinjau kembali mekanisme dimana individu dan kelompok

menerapkan perspektif strategis dalam taktik dan tuntutan

darihari ke hari.

Apakah sistem yang ada cukup dapat digunakan untuk menarik,

mengembangkan, dan menjangkau kebutuhan untuk sukses?

Membuat pengembangan kepemimpinan sebagai komponen kunci dalam

strategi kepemimpinan organisasi anda:

Identifikasi kompetensi kepemimpinan sebagai hal penting

dalam mencapai kesuksesan organisasi dan strategi bisnis.

Membuat sebuah strategi pengembangan kepemimpinan yang

meliputi: training, coaching, mentoring, action learning, dan job

assignment yang intensif untuk pengembangan nilai. Perlu

membuat pengalaman pengembangan kepemimpinan untuk kebutuhan

dan tujuan individu. Pengalaman pengembangan memiliki dampak

yang besar ketika berkoneksi langsung dan berkelanjutan

dengan kinerja aktual dan ketika umpan balik mengenai

perkembangan pencapaian tujuan menjadi bagian dari

pengalaman tersebut

Membuat umpan balik untuk pengembangan, mencangkup metode

umpan balik 360o (umpan balik terhadap kepemimpinan yang

diberikan oleh atasan, kolega, laporan kinerja, diri

sendiri, dan dapat pula oleh stakeholder utama).

Berikan peluang untuk pengembangan efektivitas kelompok

kepemimpinan stratejik sebaik peluang untuk pengembangan

kepemimpinan individual.

Raih dukungan kepemimpinan utama:



Klarifikasikan penyampaian tim utama anda daalm melihat

kepemimpinan sebagai strategi keunggulan kompetitif bagi

organisasi.

Dapatkan anggota dati tim senior sebagai unggulan publik

dalam kepemimpinan dan pengembangan kepemimpinan.

Buat dan lakukan sebuah rencana komunikasi untuk membuat

keterkaitan antara strategi kepemimpinan dan strategi bisnis

yang lebih baik dalam memahami organisasi.

Sebuah Gagasan Akhir

Bab ini terfokus pada apa yang dapat anda lakukan untuk membantu

membuat strategi proses pembelajaran organisasi. Ini membahas

peran anda dalam mengembangkan kondisi organisasi anda dimana

individu dan kelompok dapat lebih efektif menerapkan strategi

dalam berpikir, berbuat, dan memberikan pengaruh.

Mungkin hal ini terlihat terlalu tinggi dan formal. Mungkin anda

berpikir, “ Semua kedengarannya baik, tetapi anda membuat saya

pusing karena ada orang lain yang benar-benar memiliki otoritas

disana, seseorang dengan kekuatan yang lebih memungkinkannya

untuk melakukan sesuatu. Saya hanya seorang manajer di sebuah

organisasi yang besar, dan saya tidak punya control terhadap

budaya, struktur, dan system di organisasi saya.”

Reaksi seperti ini sangat wajar dan pantas. Keputusan terhadap

kebijakan utama organisasi umumnya dilakukan oleh tim utama, atau

oleh CEO. Tapi bukan berarti yang lain tidak memiliki kesempatan

untuk memberikan wacana perubahan atau pengaruh melebihi para

pemimpin senior.



Anda dapat melakukannya dengan berbagai cara. Pertama dengan

menyampaikan isu-isu sedehana pada atasan anda. Anda dapat

menanyakan aspek-aspek kontraproduktif yang potensial dari

dimensi-dimensi budaya dan sistem-sistem saat ini (ketika menjadi

cukup mudah dipahami dalam menyatakan alasan positif dari kondisi

yang ada). Banyak eksekutif senior tidak melakukan langkah

sistematis terhadap hubungan antara strategi bisnis dengan

strategi kepemimpinan, dan anda dapat memainkan peran pendukung

dalam menyadarkan mereka terhadap pentingnya budaya dan sistem-

sistem yang menghasilkan tujuan jangka panjang. Semangat dari

pembahasan ini tidak akan terjadi bila masih ada sesuatu yang

salah dengan kondisi saat ini. Sepertinya, itu menjadi semangat

dalam mengeksplorasi dimana sejumlah perbedaan kondisi organisasi

menjadi fondasi untuk mencapai level yang lebih tinggi dalam

keunggulan kompetitif.

Hal lain yang dapat dilakukan yaitu menerapkan perilaku atau

proses baru di dalam wilayah tanggung jawab, dan kemudian

membagikan hasilnya dan menerapkan kinerja terbaik dalam lingkup

yang lebih luas pada organisasi anda.

Walaupun dampak pada organisasi secara luas terlihat “di atas

angka yang dibayarkan pada anda”, hasil tersebut merupakan salah

satu kontribusi terbaik anda sebagai pemimpin stratejik. Bab ini

mengutamakan pembahasan variabel-variabel level organisasi,

tetapi tanggung jawab untuk berubah tak dapat dielakkan oleh para

pemimpin secara individual dan oleh anggota dalam kelompok

kepemimpinan stratejik. Pada bab 7 kita akan membahas gambaran

spesifik mengenai tahap-tahap untuk menjadi pemimpin stratejik

yang semakin efektif.



BAB 7

MENJADI SEORANG PEMIMPIN STRATEGIK

Bab sebelumnya berfokus pada kondisi-kondisi yang membantu

menjadikan strategi sebagai sebuah proses belajar dalam

organisasi anda. Semakin adanya kondisi tersebut, maka akan



semakin banyak sumber daya yang anda butuhkan untuk mendukung

perkembangan anda sendiri sebagai seorang pemimpin strategic.

Tetapi karena tujuan utama buku ini adalah untuk membantu anda,

kami akan menyimpulkan dengan kembali pada fokus yang lebih

personal. Bab ini menawarkan beberapa saran akhir tentang

bagaimana cara terbaik untuk bertahan dalam arus perkembangan

kepemimpinan. Kiasan kami tentang berselancar sangat tepat

digunakan disini karena bentuk perkembangan kepemimpinan

strategic yang paling berpengaruh meliputi pemilihan pengalaman

yang kaya dalam kesempatan belajar (memilih arus yang tepat) dan

mempelajari semua hal yang anda bisa dapatkan darinya

(mengendarai arus tersebut sejauh mungkin).

Mengembangkan Kepemimpinan Strategik Anda

Adalah Sebuah Proses Belajar

Sebagai sebuah kerangka untuk pembahasan ini kita kembali pada

versi sederhana dari model familiar mengenai strategi sebagai

sebuah proses belajar (gambar 7.1). Elemen-elemennya juga berlaku

untuk perkembangan individual dan dapat diterapkan pada proses

untuk menjadi seorang pemimpin strategik.



Menilai Posisi Anda Saat Ini

Di Bab Dua kita membahas mengenai analisis SWOT, sebuah cara umum

yang digunakan untuk menilai situasi strategic sebuah organisasi.

Anda dapat menerapkan konsep yang serupa untuk menilai kebutuhan

pengembangan kepemimpinan anda sendiri. Anda mungkin pernah

melakukan hal seperti ini sebelumnya, tanpa terfikir dalam konsep

tersebut. Sebuah “SWOT pribadi” mencakup evaluasi keadaan

mengenai kelebihan dan kelemahan anda sebagai seorang pemimpin

serta peluang dan ancaman yang menghadang keefektifan anda di

masa depan. (pikirkan mengenai keefektifan masa depan anda baik

dalam peran yang sekarang maupun dalam peran dengan konteks

berbeda yang melibatkan tantangan-tantangan baru).

Mengidentifikasi dan Mengumpulkan Data yang Relevan. Untuk melakukan

analisis SWOT pribadi, dimulai dengan mengidentifikasi semua

sumber data yang anda miliki berkaitan dengan keefektifan anda di

masa sekarang dan masa depan sebagai seorang pemimpin strategik.Doc. MaPro V –PIO2009 217


Data yang mungkin anda kumpulkan mencakup penilaian kinerja,

umpan balik perkembangan di tempat kerja, asesmen berdasakan

instrument mengenai gaya dan preferensi kepemimpinan, tantangan

dan kesempatan kepemimpinan saat ini dalam lingkungan kerja anda

dan bagaimana hal tersebut akan berubah seiring waktu (dengan

demikian merubah kepentingan relatif dari kompetensi-kompetensi

yang berbeda pada keefektifan masa depan anda sebagai seorang

pemimpin strategic), dan berbagai self-assessment dalam buku ini.

Bagan 7.1 mencantumkan hal-hal dalam self-assessments untuk

pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategic yang sebelumnya telah

ditampilkan dalam bagan 2.3,3.1, dan 4.1. Hal ini dapat membantu

anda untuk meninjau semua kompetensi yang anda nilai lebih tinggi

dan lebih rendah dalam masing-masing ranah pemikiran, tindakan,

dan pengaruh (atau pada ranah lain yang memerlukan perbaikan

banyak ataupun sedikit). Hal itu juga akan memudahkan anda untuk

mengamati ranah-ranah tersebut untuk mencari tahu hubungan timbal

balik yang samar antara mereka. Sebagai contoh, kami telah

menyadari bahwa merupakan hal yang penting untuk menjadi tegas

dalam menghadapi ketidakpastian. Seringkali, bagaimanapun,

merupakan hal yang penting untuk membuat penalaran rasional

sebelum bertindak—apalagi ketika situasinya ambigu. Akan sangat

tidak membantu jika pengaruh dari tindakan tegas tadi malah

menurunkan sejumlah besar input yang dibutuhkan dari orang lain

untuk pemikira strategic yang efektif. Oleh karena itu, saat

melengkapi materi dalam bagan 7.1 akan berkaitan dengan

kompleksitan dunia nyata dimana hal tersebut terjadi.

Bagan 7.1. Penilaian Menyeluruh mengenai Pemikiran, Tindakan,



dan Keahlian Mempengaruhi yang Anda MilikiUntuk masing-masing perilaku tersebut, gunakanlah skala berikut

ini untuk menilai kebutuhan anda yang perlu ditingkatkan di area

tersebut. “Perlu Ditingkatkan” menunjukkan kesenjangan relatif

antara kompetensi anda saat ini dengan sebaik apa anda

seharusnya.1

Sangat

Membutuhkan

Peningkatan

2 3

Cukup

Membutuhkan

Peningkatan

4 5

Tidak

Membutuhkan

PeningkatanPemikiran Strategik

Mengamati lingkungan untuk tuntutan dan tren yang dapat

mempengaruhi daya saing organisasi

1 2 3 4 5Memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan diketahui

1 2 3 4 5Melihat hal-hal dalam cara yang baru dan berbeda

1 2 3 4 5Mengidentifikasi fakta atau trend yang sangat penting ditengah-

tengah banyaknya data yang harus diketahui.

1 2 3 4 5Mengetahui bias anda sendiri dan tidak membiarkan hal tersebut

berperan penting dalam pemikiran anda

1 2 3 4 5

Tindakan StrategikBersikap tegas dalam kondisi ketidakpastian

1 2 3 4 5Mengatur tekanan antara kesuksesan dalam tugas sehari-hari dan



kesukesan jangka panjang

1 2 3 4 5Menerapkan taktik sejalan dengan strategi

1 2 3 4 5Membuat keputusan yang konsisten secara strategik satu sama lain

1 2 3 4 5Membantu tindakan orang lain dengan memberikan mereka

keseimbangan yang membantu antara pengarahan dan otonomi

1 2 3 4 5

Pemikiran StrategikMengetahui dampak anda terhadap orang lain dan bagaimana hal

tersebut mempengaruhi kulaitas kerja kolektif.

1 2 3 4 5Membangun sebuah jaringan hubungan dengan orang lain yang bukan

bagian dari struktur kerja rutin anda

1 2 3 4 5Menilai secara akurat keadaan politik

1 2 3 4 5Mengarahkan situasi politik tanpa membatasi kredibilitas anda

1 2 3 4 5Mengembangkan sebuah visi yang mampu mendorong

1 2 3 4 5

Memilah data ke dalam karegori-kategori SWOT. Setelah mengumpulkan data,

kelompokkanlah data tersebut ke dalam masing-masing kategori

SWOT:

Kekuatan. Dalam aspek kepemimpinan strategik apa yang anda rasa

anda mampu? Misalnya, apakah anda relatif paling mampu dalam



hal pemikiran strategic? Tindakan strategic? Pengaruh

strategic? Keahlian spesifik mana di masing-masing aspek yang

merupakan kekuatan terbesar anda?

Kelemahan. Dalam aspek kepemimpinan strategic manakah yang anda

rasa anda kurang efektif?

Peluang. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat

kerja—jika anda mampu memanfaatkannya—yang dapat membantu anda

untuk meningkatkan keefektifan anda sebagai seorang pemimpin

strategik? Misalnya, apakah ada penugasan komite yang berkaitan

dengan isu-isu strategic, kesempatan pendidikan, penugasan

pengembangan jabatan, atau mentor yang tersedia bagi anda?

Ancaman. Apa situasi potensial atau situasi saat ini di tempat

kerja—jika anda tidak mampu menanganinya—yang menghadirkan

bahaya bagi kesuksesan jangka panjang anda sebagai seorang

pemimpin strategim di organisasi ini? Misalnya, apakah

persyaratan organisasional yang baru untuk bekerja secara

lintas fungsi akan menghadirkan sebuah tantangan personal?

Apakah perminataan untuk menggunakan umpan balik dari teman

sekerja atau laporan langsung dalam proses penilaian kinerja

dapat menjadi hambatan?

Akhirnya, jangan lupa untuk juga menilai kekuatan, kelemahan,

peluang, dan ancaman yang dihadapi tim kepempimpinan strategik

anda. Gunakan format SWOT yang ditampilkan di atas untuk membantu

anda melakukannya.

Mengetahui siapa diri anda dan kemana tujuan anda

Apakah aspirasi pribadimu sebagai seorang pemimpin? Pemimpin

seperti apa yang ingin anda tiru? Akan sangat membantu jika



pertanyaan-pertanyaan umum tersebut dijabarkan ke dalam empat

area yang berkaitan:

Nilai. Nilai apakah yang paling inti dan paling penting bagimu

dalam memandang suatu pekerjaan? Nilai apakah yang anda

harapkan diketahui untuk dipraktekkan (bukan hanya diajarkan)?

Warisan kepemimpinan. Apa yang ingin anda jadikan sebagai

warisan kepemimpinan anda bagi orang lain? Apa yang anda

harapkan orang lain katakana mengenai kepemimpinanmu setelah

anda meninggalkan posisimu saat ini atau organisasi tersebut?

Apa pengaruh jangka panjang yang ingin anda miliki—tidak hanya

di dalam organisasi tetapi juga pada orang-orang disekitarmu?

Aspirasi karir. Peran seperti apakah yang ingin kamu miliki

dalam lima atau sepuluh tahun lagi? Gambarkanlah elemen

penting yang menurut anda akan menjadi perluang yang ideal

untuk adanya kepemimpinan strategik.

Aspirasi untuk TKS anda. Apa aspirasi anda bagi tim

kepemimpinan strategic anda? Bagaimana anda ingin orang lain

menggambarkan cara tim anda dalam memberikan kepemimpinan

strategik bagi organisasi? Apa visi anda untuk bentuk pengaruh

strategik yang dimiliki oleh anggota kelompok anda?

Belajar bagaimana cara menuju kesana

Pengembangan kepemimpinan adalah sebuah proses, suatu hal yang

bergantung pada kemampuan dan kemauan anda untuk belajar dari

pengalaman anda. Meskipun hal itu terdengar mudah, proyek

penelitian jangka panjang dari CCL mengenai pengalaman

menunjukkan bahwa tidak semua eksekutif mampu belajar sama

baiknya dari pengalaman mereka, meskipun mereka memiliki



pengalaman yang serupa satu sama lain (misalnya, Leslie & Van

Velsor, 1996; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988).

Pengalaman dan Sikap Seperti Apa yang Paling Baik dalam Mengembangkan Keahlian

Kepemimpinan? Nampak jelas dari penelitian bahwa beberapa

pengalaman secara pengembangan lebih kaya dan lebih berpengaruh

dari pada yang lain. Hal itu mungkin sesuai dengan pengalaman

anda sendiri. Ketika manajer dan eksekutif ditanya mengenai dua

atau tiga peristiwa dalam karir mereka yang paling berkontribusi

dalam menjadikan mereka seorang pemimpin seperti saat ini,

jawaban mereka cenderung berkisar pada beberapa kategori seperti

tugas-tugas yang menantang dan pembelajaran dari orang lain. Apa

yang juga dibutuhkan adalah sebuah keinginan untuk melakukan

sesuatu yang berlawanan dengan watak kebiasaan seseorang ketika

dihadapkan dengan sebuah tantangan baru.

Bagan 7.2 menggambarkan apa yang kita sebut dengan respon

“melawan watak”. Bagan tersebut membantu menjelaskan situasi

mengapa orang seringkali menolak untuk bertindak dalam cara yang

paling mungkin dalam meningkatkan pembelajaran mereka. Belajar

secara harfiah harusnya berupa melakukan sesuatu yang berbeda

dengan apa yang anda telah lakukan. Ironisnya, hal tersebut benar

terjadi saat suatu tantangan mengharuskan adanya perilaku baru

dimana banyak manajer dan eksekutif tidak terlalu ingin untuk

bereksperimen dengan perilaku baru. Hal itu disebabkan karena

melawan watak hampir selalu melibatkan adanya kerugian jangka

pendek dalam hal keefektifan, meskipun hal itu menawarkan peluang

peningkatan di jangka panjang.



Keluar dari kebiasaan anda membutuhkan sebuah kesediaan untuk

berbuat kesalahan dan mempertunjukkan kurangnya kemampuan dalam

sebuah perilaku baru daripada yang mungkin anda tunjukkan dalam

sebuah perilaku yang sudah terasah. Tapi harus diingat bahwa

perilaku yang sudah terasah—salah satu dari kekuatan anda—justru

menghalangi proses belajar dan peningkatan keefektivan di jangka

panjang. Resiko dalam melawan watak kebiasaan terbayar dalam

potensinya, sebagaimana digambarkan dalam ringkasan penelitian

mengenai pelajaran pengalaman oleh CCL:

Apa yang nampaknya menggambarkan eksekutif yang sukses yangkami teliti bukanlah berkat bakat genetik mereka atau bahkankumpulan pengalaman hidup mereka yang mengagumkan. Melainkan,sebagai sebuah kelompok, mereka nampak siap untuk meraih ataumenciptakan kesempatan untuk berkembang, cukup bijaksana untuktidak percaya bahwa tidak ada lagi hal yang bisa dipelajari,dan cukup berani untuk melihat ke dalam diri mereka sendiri danbergelut dengan kekurangan mereka. Mereka tidak hanya mampumelakukan hal-hal tersebut, mereka juga nampak mampumelakukannya dalam kondisi yang terburuk sekalipun: menanganikrisis saat memastikan tugas diselesaikan menuntut perhatianpenuh dan seluruh energi mereka; saat orang lain, bos danbawahan misalnya, menunggu mereka untuk membuktikan diri;ketika bencana personal terjadi; ketika musibah terjadi dimanamereka tidak punya kuasa atasnya; ketika tidak ada seorangpunyang tahu apa yang sedang terjadi, dan tidak mengetahui apayang harus dilakukan mengenai hal tersebut; ketika merekadikecewakan atau dibuat bingung atau diperalat.Sehingga jika memang benar ada sebuah alat untuk eksekutif makahal itu adalah kegigihan yang luar biasa dalam menyerap sesuatuyang berguna dari pengalaman mereka dan dalam mencaripengalaman yang kaya dengan kesempatan berkembang (McCall,Lombardo, & Morrison, 1988, hal. 122).

Mengidentifikasi Pendorong Strategik yang Berkaitan dengan Pengembangan Milik

Anda Sendiri. Di seluruh buku ini kami menekankan mengenai

pentingnya pemahaman atas pendorong strategic kunci dari



kesuksesan organisasi anda. Dalam analoginya, merupakan hal yang

membantu apabila mampu memahami pendorong kunci dari keefektivan

kepemimpinan strategik anda sendiri. Dengan menggunakan informasi

dari analisis dan aspirasi SWOT pribadi anda, cobalah untuk

mengidentifikasi tiga atau empat hal yang paling penting bagi

kesuksesan anda sebagai seorang pemimpin strategik.

Pendorong yang berkaitan dengan pengembangan sangat berkaitan

dengan sasaran pengembangan individual atau tim, tetapi biasanya

ada lebih banyak sasaran daripada pendorong karena banyak sasaran

dapat diperoleh dari satu pendorong. Ini adalah contoh dari

masing-masing hal tersebut, dengan pendorong ditulis dalam italic:

Melibatkan orang lain dalam diskusi strategik dengan cara yang mampu

meningkatkan perspektif dan insight mereka serta menciptakan makna dan

kepemilikan bersama dari hasil yang diperoleh. Satu sasaran yang berdasar

dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan keahlian dalam

memfasilitasi pertemuan yang berkaitan dengan permasalahan yang

ambigu dan tidak dirumuskan dengan baik. Sasaran yang lain

dapat berupa mengembangkan dan menguatkan norma kelompok yang

menekankan kerjasama dengan membangun bersama ide-ide orang

lain daripada berusaha muncul dengan ide terbaik seorang diri.

Mengembangkan kecekatan untuk merespon dengan cara yang lebih cepat dan

strategik dalam menghadapi situasi yang berubah dengan cepat. Satu sasaran

yang didasarkan dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan

kompetensi dalam menciptakan skenario alternatif mungkin

terjadi di masa depan. Sasaran yang lain dapat berupa

mendelegasikan aspek kepemimpinan strategik pada kelompok-

kelompok yang disituasikan dekat dengan lingkungan yang berubah

(misalnya, kantor lapangan).



Mengembangkan sebuah iklim, komitmen, dan seperangkat norma tim yang

memfasilitasi pembelajaran strategik progresif, baik secara kolektif maupun

individual. Satu sasaran yang didasarkan pada pendorong ini dapat

ditujukan bagi kelompok kepemimpinan strategik anda untuk

melaksanakan sebuah proses debriefing setelah melewati fase

penting dari tugasnya (misalnya, Apa yang dapat kita pelajari

dari pengalaman ini yang dapat membantu kita menjadi lebih

efektif di masa depan?). sasaran yang lain dapat berupa

menyebarluaskan dan mendukung sasaran pengembangan kepemimpinan

individual diantara anggota kelompok.

Melakukan perjalanan

Melakukan perjalanan adalah mengenai taktik yang dibutuhkan untuk

mengimplementasikan sebuah strategi secara efektif. Dalam kasus

ini hal itu berkaitan dengan tindakan tertentu yang dibutuhkan

untuk mencapai aspirasi anda.

Menciptakan sebuah rencana pengembangan. Inilah kesempatan untuk

menciptakan rencana pengembangan anda. Kebanyakan organisasi

memiliki format spesifik mereka sendiri untuk hal tersebut, jadi

kita hanya akan menyoroti beberapa dari elemen kunci disini.

Rencana pengembangan harus mencakup aspirasi jangka panjang anda;

sasaran pengembangan yang akan datang; tindakan-tindakan spesifik

yang akan anda ambil untuk mencapai sasaran anda, khususnya dalam

hal pemilihan pengalaman pengembangan; sumber daya dan dukungan

yang anda butuhkan dalam perjalanan pengembangan tersebut; sebuah

jadwal waktu untuk meraih sasaran anda; dan alat ukur kesuksesan



yang sesuai yang dengan hal tersebut anda bisa mengetahui bahwa

anda telah meraih apa yang anda harapkan.

Memilih Pengalaman untuk Meningkatkan Pendorong Pengembangan

Anda. Dalam banyak hal elemen yang paling penting dalam rencana

pengembangan anda adalah pengalaman yang anda harapkan mampu

menjadi tempat pembelajaran anda. Pengalaman-pengalaman tersebut

adalah sumber pembelajaran, dan kesemuanya dapat berbeda dalam

berbagai hal; dalam hal seberapa banyak tantangan yang mereka

tampilkan, dalam kaitan dengan tingkat keahlian dan pengalaman

anda saat ini, dalam ranah pembelajaran yang terkait (misalnya,

kognitif atau interpersonal), dan dalam konsekuensi yang

berkaitan dengan sukses atau gagalnya dalam aktivitas. Di bawah

ini adalah beberapa dari jenis-jenis pengalaman yang dapat anda

pertimbangkan sebagai bagian dari rencana anda untuk

mengembangkan kepemimpinan strategik anda”

Kesempatan untuk lebih memahami lingkungan kompetitif—

mengikuti tren pasar, riset pasar, dan sebagainya

Proyek-proyek untuk meninjau aspek-aspek aspirasi perusahaan

(nilai, budaya, iklim)

Pengembangan, implementasi, dan interpretasi dari pengukuran

strategik perusahaan anda (misalnya, mengembangkan sebuah

balanced scorecard baru)

Perencanaan strategik—menerjemahkan strategi dan sasaran ke

dalam rencana dan taktik operasional, perencanaan scenario

Penugasan tugas yang menjangkau batasan perusahaan yang telah

dibuat khusus (lintas fungsi, lintas regional, dan sebagainya)

Mengobservasi dan mendampingi tim-tim kepemimpinan strategik

penting



Usaha komunikasi yang mencakup seluruh perusahaan untuk

mempromosikan pemahaman dan kesepakatan bersama seputar

strategi

Mengupayakan sebuah tim action-learning yang ditugaskan untuk

membuat sebuah solusi baru atas sebuah masalah yang amat pelik

Menuliskan sebuah artikel untuk suatu publikasi perusahaan

mengenai beberapa aspek strategi, arah, dan atribut perusahaan

lainnya.

Menjalankan sebuah gugus tugas (task force) untuk

mengidentifikasi kemapuan organisasional penting bagi

kesuksesan di masa berikutnya.

Kesempatan untuk mendampingi atau mengobservasi tim-tim

kepemimpinan strategik yang sangat senior.

Menciptakan Pendukung bagi Diri Anda. Kami telah mengamati

bagaimana rasa beresikonya jika kita mencoba melawan watak

(kebiasaan), khususnya ketika taruhan atas kesuksesan dan

kegagalannya sangat tinggi. Meminta pada orang yang sukses untuk

melakukan sebuah perilaku baru dan beresiko gagal adalah

permintaan yang sangat besar. Itulah mengapa beberapa dari sumber

daya yang paling penting untuk dimasukkan dalam rencana

pengembangan anda adalah cara-cara untuk mendukung diri anda

sepanjang masa pembelajaran. dukungan tersebut dapat berupa

sumber daya teknis (materi tertulis mengenai tim-tim virtual yang

terdepan, misalnya) maupun dukungan sosioemosional (mungkin

seorang pelatih atau orang kepercayaan yang dengannya anda dapat

meminta petunjuk, pendapat, atau terlibat dalam pembicaraan yang

membangun).



Waspada terhadap Munculnya Kesempatan Pengembangan. Menciptakan

sebuah rencana pengembangan adalah sebuah ide bagus, namun jangan

sampai keberadaan rencana tersebut mengalihkan perhatian anda

dari cara-cara dimana kesempatan tak terduga dapat menghadirkan

jalan yang lebih baik untuk meningkatkan dorongan pengembangan

anda.

Mengecek Kemajuan Anda

Rencana pengembangan anda akan mengidentifikasi tonggak-tonggak

penting dari perjalanan anda. Sebagaimana yang terjadi dalam

kasus dengan pendorong bisnis strategik, bagaimanapun, hal

tersebut dapat berubah seiring berjalannya waktu. Jangan biarkan

rencana pengembangan atau sasaran anda berhenti sampai disitu

saja. Nilailah secara teratur apakah pendorong-pendorong yang

telah anda identifikasi tetap menjadi pendorong yang paling

penting bagi perkembangan jangka panjang anda.

Siklus pengembangan anda berlangsung terus menerus dalam cara

yang serupa sementara pengembangan anda yang makin pesat membuka

kesempatan untuk adanya kepemimpinan yang membutuhkan keahlian

yang berbeda dan pengembangan yang lebih lanjut. Pemikiran ini

akan semakin jelas bagi anda dengan melihat kembali ke tahun-

tahun yang telah dilewati dalam karir dan pengembangan anda.

Misalnya, apa pelajaran kepemimpinan terbesar yang anda pelajari

dalam tugas anda yang paling pertama? Apakah anda memperoleh

pelajaran yang berbeda dalam posisi berikutnya, menghadapi

situasi yang berbeda dan mungkin bekerja dengan orang yang

berbeda? Dengan menoleh ke belakang, anda dapat melihat

pengembangan anda yang sedang berlangsung dalam hal lingkaran



yang berulang dari kepemimpinan strategik sebagai sebuah proses

belajar. Setiap lingkaran mewakili sebuah siklus belajar terus

menerus yang terjadi di semua pekerjaan yang berbeda yang telah

anda lakukan atau di semua tahap yang berbeda di karir anda.

Kata Penutup

Alasan utama kami dalam menulis buku ini adalah untuk memberi

manajer dan eksekutif sebuah sudut pandang yang lebih personal

mengenai apa makna menjadi strategik sebagai seorang pemimpin,

dan juga saran-saran tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin

strategik. Tapi buku ini tidak membuat cara menjadi seorang

pemimpin strategik jadi lebih mudah. Anda tidak dapat

mengembangkannya dengan cara sekedar membaca buku, menekan

tombol, atau filling a square.

Kepemimpinan strategik itu mirip dengan berselancar. Keduanya

membutuhkan kemampuan untuk menjaga keseimbangan sementara anda

mempelajari suatu arus terbaik yang harus diikuti ditengah-tengah

kondisi yang berbeda. Tantangan anda sekarang adalah untuk mulai

maju dalam arus untuk kepemimpinan strategik yang lebih efektif

dengan mengembangkan pemikiran, tindakan dan keahlian

mempengaruhi dari anda dan tim anda. Hal ini juga merupakan peran

utama anda dalam memastikan kesuksesan terus menerus dari

organiasi anda.


KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Documents

Transcript of KEPEMIMPINAN STRATEJIK