1

Penatalayanan Transformasional (Stewardship) Menuju

Perubahan Sektor Publik 1

(Transformational Stewardship: Leading Public Sector Change)

JAMES EDWIN KEE, KATHRYN NEWCOMER, AND S. MIKE DAVIS

The George Washington University

Final Draft April 11, 2006

Diterjemahkan oleh: Kurniawan

Kepemimpinan Sektor publik di era abad ke 21 adalah tantangan dan

berorientasi pada perubahan. Perkembangan kondisi global yang pesat dan

pergeseran pengaruh politik dan ekonomi yang mengubah gagasan-gagasan

penulis atas “apa” yang harus dilakukan oleh Pemerintah. Kemajuan

perkembangan teknologi dan metodologi operasional serta merta membangkitkan

harapan atas kepemimpinan yang mensyaratkan perkembangan yang sama dalam

“bagaimana” pemerintah menyelesaikan kewajiban tugasnya. Sayangnya, tragedi

serangan teroris 9/11, berbagai bencana Penerbangan dan Administrasi Ruang

Angkasa Nasional—National Aeronautics and Space Administration (NASA),

dan kegagalan Dinas Pemerintah Pengelolaan Gawat Darurat—Federal

Emergency Management Agency (FEMA) dalam merespon badai Katrina menjadi

hal penting yang menjadi kebutuhan bagi para pemimpin publik untuk cepat

menyesuaikan diri dengan berbagai jenis peristiwa. Menghadapi pesatnya

perubahan keadaan di sekelilingnya para pemimpin publik dituntut untuk

mengubah organisasi mereka.

Perubahan sektor publik adalah sebuah usaha yang beresiko. Perubahan

organisasi pada dasarnya mengganggu, yang menuntut pendekatan baru terhadap

struktur yang umum digunakan, dan kadang-kadang paradigma (pola pikir) baru

secara keseluruhan. Imbalan atas kinerja, pengadaan sumber yang kompetitif,

1 Transformational: yang berkaitan dengan situasi atau tindakan untuk merubah sesuatu.

(Istilah ini akan tetap dan tidak diterjemahkan dengan “merubah”).

Stewardship: memimpin, mengawasi, dan mengelola sesuatu terutama tanggung jawab

manajemen dan bertanggung jawab terhadap sesuatu yang dipercayakan pada seseorang (istilah

ini kadang-kadang dipakai sesuai aslinya dan kadang diterjemahkan dengan “ketatalayanan”

atau kepemimpinan yang melayani). Steward adalah pelayan atau penatalayan yang dalam

konteks tulisan di atas bisa diartikan pemimpin yang melayani, akan diterjemahkan singkat

sebagai penatalayan bukan “pemimpin” untuk mencegah kerancuan dengan tipe-tipe

pemimpin yang lain.

2

rekanan publik-swasta, anggaran berbasis kinerja, dan langkah-langkah awal

lainnya menciptakan lingkungan yang meresahkan dimana pemimpin publik harus

meyakinkan beberapa komponen lembaga konstitusional yang berbeda-beda

sambil membentuk norma-norma dan nilai-nilai organisasi yang baru.

Untuk dapat memenuhi tantangan perubahan, para pemimpin publik di abad

ke 21 harus menjadi para pelayan transformasional. Penulis berpendapat bahwa

transformasi dan pelayanan yang timbal balik dan saling memperkuat aspek

pelayanan publik, dan dua tanggung jawab penting bagi para pemimpin

pemerintahan di masa depan. Sebagai pelayan transformasional, para pemimpin

rakyat harus mengejar perubahan organisasional, saat menjabat sebagai pengurus

organisasi dan nilai-nilai pokok administrasi publik. Atas dasar sebuah kenyataan

penulis beranggapan, bahwa para pemimpin rakyat di masa depan dituntut

kreatifitas dan inisiatif yang tinggi, peduli pada komunitas masyarakat yang lebih

besar, dan manajemen yang cermat serta kepemimpinan terhadap perubahan.

Pada bab ini, kami (penulis) menetapkan pondasi atau dasar bagi visi

kepemimpinan publik dengan menyajikan tiga aspek penting ketatalayanan

transformasional. Pertama, penulis menggali konsep dari ketatalayanan

transformasional sebagai sebuah cara baru untuk mendefinisikan kepemimpinan

publik, membangun pemikiran lazim tentang kepemimpinan dan administrasi

publik, sambil mengembangkan pemikiran tersebut untuk menghadapi tantangan

transformasional bagi pelayanan publik yang modern. Kedua, kami menyajikan

sebuah alat yang khusus yang memungkinkan bagi para pemimpin publik lebih

baik dalam mengelola resiko perubahan, sehingga mampu memenuhi tanggung

jawab mereka sebagai penatalayanan transformasional (transformational steward-

ship). Yang terakhir, penulis mempertimbangkan peran khusus dan tanggung

jawab pelayan transformasional dalam kaitannya dengan aspek-aspek yang

berbeda dari sebuah perubahan khusus. Sebelum menjelaskan konsep

kepemimpinan transformasional, bagaimanapun, penulis ingin melakukan tinjauan

singkat terhadap beberapa tuntutan pokok perubahan pada pemimpin sektor

publik.

3

Wilayah Pemimpin Sektor Publik

Kebutuhan di sektor publik terhadap kepemimpinan transformasional

merupakan bukti yang paling kuat ketika penulis meneliti desakan terhadap

perubahan yang dirasakan oleh para manajer publik saat ini. Desakan perubahan

tersebut datang dari berbagai sumber: pertambahan usia tenaga kerja sektor

publik, keterbatasan sumberdaya, hubungan horizontal yang baru dengan

organisasi nirlaba dan sektor swasta, globalisasi, terobosan teknologi, dan

meningkatnya masalah-masalah publik yang kompleks. Dalam berbagai kasus,

tuntutan-tuntutan terhadap perubahan tersebut bertentangan satu dengan yang

lainnya dan terus menerus berlawanan dengan waktu dan kesempatan yang

dimiliki para manajer publik. Berikut ini adalah beberapa faktor-faktor penggerak

perubahan yang paling menonjol (pemerintahan daerah maupun negara

menghadapi tekanan yang serupa):

- Perubahan Menjadi Lebih Berorientasi pada Kinerja: para manajer harus

mengembangkan tuntutan kinerja manajemen yang ditetapkan secara formal

oleh Kinerja dan Hasil Tindakan Pemerintah (Government Performance and

Results Act—GPRA), imbalan atas kinerja, aplikasi dari Departemen

Pengelolaan dan Anggaran (Office of Management and Budget's—OMB),

Perangkat Program Penilaian Peringkat (Program Assessment Rating Tool—

PART), dan tuntutan pengukuran kinerja dari berbagai alat-alat hukum lainnya.

- Perubahan Tenaga Kerja Menjadi Lebih Muda dan Lebih Beragam: para

manajer harus mempersiapkan perubahan sistem dalam lingkungan

staf/pegawai (separuh dari pejabat sipil eksekutif tingkat atas adalah berusia

lebih dari lima puluh tahun), sambil memastikan bahwa pengetahuan secara

institusional yang dimiliki pegawai yang ada tersebut tidak hilang.

- Perubahan untuk Menjadi Lebih Kompetitif dan Lebih Entrepreneurial2: para

manajer harus bersaing dengan pihak atau sektor swasta untuk melanjutkan

penyelenggaraan bisnis publik (sebagai contoh, perolehan sumber yang

kompetitif) atau harus mengikutsertakan rekanan publik-swasta yang baru,

tidak dikenal.

2 Entrepreneurial: bersifat sebagai seseorang yang menyelenggarakan, beroperasi, dan

menanggung risiko untuk usaha bisnis. Memiliki sifat Kewirausahaan. Dalam hal ini

entrepreneurial tidak diterjemahkan secara langsung demi efektifitas .

4

- Perubahan untuk Penyusunan Ulang dalam Memenuhi Persyaratan Misi

Penyusunan dan Harapan Stakeholder3: para manajer harus menciptakan dan

menyusun organisasi yang baru untuk memenuhi kebutuhan atau ancaman

nasional yang baru (Homeland Security atau FEMA—keamanan tanah air) atau

meningkatkan harapan pembuat undang-undang dan kongres untuk menjadi

lebih ramah konsumen (IRS).

Salah satu unsur umum dari keseluruhan desakan perubahan yang telah

disebutkan sebelumnya adalah kebutuhan (keinginan) dari instansi-instansi atau

dinas untuk menyesuaikan diri dan merubah diri mereka sendiri. Hingga kini,

perubahan tidaklah mudah. Sementara potensi imbalan mungkin besar, perubahan

membawa resiko bagi instansi, para manajer, dan para stakeholder yang lainnya.

Hal ini adalah kenyataan yang terjadi pada sektor swasta demikian juga dengan

sektor publik; tetapi ada alasan untuk diyakini bahwa perubahan dalam sektor

publik lebih “beresiko” dibanding dengan sektor swasta. Seorang CEO sektor

swasta harus memuaskan dewan direksi dan pada akhirnya memuaskan para

stakeholder, tetapi biasanya diproses dalam kerahasiaan yang relatif, tanpa banyak

kerjasama. Di lain pihak, pemimpin sektor publik menunjukkan lebih menjadi

stakeholder. Termasuk segala sesuatu di lingkungan organisasi, seperti serikat

kerja dan senior yang ditunjuk secara politis, dan segala sesuatu di luar

lingkungan organisasi, seperti kepemimpinan politik (yang masing-masing

ditunjuk dan dipilih), para pemasok, warga masyarakat/konsumen, dan lain-

lainnya. Secara umum, perubahan organisasi di sektor publik harus transparan,

membutuhkan perundingan yang panjang lebar, dan biasanya dilakukan di arena

yang terlihat jelas. Selain itu, bagi banyak pihak sifat kepemimpinan politik

menghasilkan cakrawala/wawasan jangka pendek yang membuat inisiatif

perubahan jangka panjang yang lebih problematis

Sementara kami (penulis) memaksudkan perubahan organisasional, pada

kenyataannya yang berubah bukanlah secara organisasi kecuali jika hal yang

pertama kali adalah perubahan individual dan kemudian perubahan tim. Pada

tingkatan ini, muncul beberapa perubahan stakeholder—termasuk para pegawai,

rekanan, dan kepemimpinan instansi atau dinas. Bagi masing-masing stakeholder

3 Pihak yang berkepentingan.

5

ini, terdapat perbedaan dan seringkali memiliki persepsi yang sangat berbeda,

harapan, dan “cara hidup” dalam segala bentuk perubahan yang ditawarkan.

Selain itu, persepsi, harapan, dan cara hidup manajer juga mempengaruhi jalannya

perubahan. Stakeholder lokal lebih menonjol dalam lingkungan manajer sehari-

hari, sementara dalam pemerintahan mengalami peningkatan kompleksitas dan

ruang lingkup peran manajerial—dengan ini peningkatan menekankan hubungan

publik-swasta, globalisasi, dan pengaturan antar pemerintahan—yang artinya

bahwa seluruh stakeholder, pada derajat yang sama, haruslah dalam persepsi

manajer. Secara kolektif, hubungan-hubungan tersebut dan pengaruhnya pada

proses perubahan merupakan “wilayah perubahan” manajer. Menyadari dan

berpikir kritis mengenai wilayah ini adalah sebuah langkah awal yang penting

terhadap keberhasilan dalam mencapai atau mengelola dengan kemampuan dan

keterampilan.

Penatalayanan Transformasional (Transformational Stewardship)

Mengingat kuatnya pengaruh perubahan yang muncul dalam wilayah atau

area kepemimpinan publik modern, bagaimanakah konsep penatalayanan

(stewardship) transformasional memberikan jalan yang layak untuk memenuhi

tanggung jawab pelayanan publik? Dalam rangka menjawab pertanyaan ini,

pertama kali kami (penulis) mulai membahas paradoks4

yang terlihat pada

pemimpin publik yang masing-masing sebagai agen perubahan dan pelayan dari

kepercayaan publik yang memintanya untuk menyelesaikan peran dan tanggung

jawab organisasional mereka. Pada inti pembahasan ini adalah perdebatan

mengenai kebijakan manajerial dan peran manajer publik dengan memperhatikan

kembali yang dikatakan dalam debat Finer (1940) - Friedrich (1940)—perbedaan

pendapat yang akhir-akhir ini dilibatkan ulang di antara para pendukung New

Public Management (NPM) dan mereka yang melihat peran manajer publik

sebagai wakil di dalam sistem yang dikontrol secara ketat dari tanggung jawab

demokratis.

New Public Management adalah salah satu motor penggerak perubahan saat

ini— perwujudan dari “gelombang pasang reformasi di sektor pemerintah” yang

4Paradoks: pernyataan yg seolah-olah bertentangan (berlawanan) dng pendapat umum

atau kebenaran, tetapi kenyataannya mengandung kebenaran; bersifat paradoks

6

melanda dunia sejak tahun 1980-an (Kettl 1997). Luasnya pengikut gagasan-

gagasan NPM mencerminkan dukungan oleh sejumlah organisasi internasional,

termasuk Bank Dunia. Gerakan reformasi ini sebagian besar merupakan reaksi

terhadap persepsi bahwa lembaga pemerintah telah menjadi terlalu besar dan tidak

efektif, dan karena itu harus mengubah diri. Literatur kepemimpinan dan para

penganut NPM memberikan banyak penekanan pada peran pemimpin dalam

perubahan organisasi. Mereka adalah entrepreneurs—wirausahawan (Osborne

dan Gaebler, 1992), agen perubahan (Kotter 1996), dan pencipta “peta mental

yang baru”“(Black dan Gregersen 2002). Istilah transformasional adalah yang

paling sesuai dengan jenis pemimpin ini. Burns (1978) mendefinisikan

kepemimpinan transformasional sebagai proses di mana pemimpin dan pengikut

saling terlibat dalam menciptakan visi bersama yang mengangkat tingkat motivasi

dalam mengubah organisasi bagi masing-masing pemimpin maupun pengikut.

Pendapat seragam dari para ahli administrasi publik, bagaimanapun, telah

membangkitkan persoalan yang serius mengenai kepemimpinan transformasional

di sektor publik, yang tampaknya memiliki potensi “wild-eyed entrepreneurs” 5

yang tak diharapkan (Terry 1995, 1998; Moe 1994). Terhadap kelompok ini,

manajer publik secara politis harus menjadi yang pertama dan terdepan untuk

menjadi “wakil” dan dapat dipertanggungjawabkan secara hukum di dalam

jenjang jabatan secara vertikal. Rangkaian tindakan NPM, diperdebatkan, dalam

penekanan mereka pada efisiensi dan aktivitas entrepreneurial para manajer

pemerintahan, keterlibatannya dengan pemerintahan yang demokratis dan dengan

nilai-nilai yang sangat berharga lainnya—seperti kejujuran, dan partisipasi

demokrasi.

Pada analisis awal, konsep stewardship tampaknya akan menyesuaikan

dengan kritik dari NPM. Seorang stewardship adalah “orang yang mengelola hak

milik orang lain atau urusan keuangan, atau yang mengelola apa pun sebagai

wakil dari orang lain” (Random House Dictionary 1968). Definisi umum dari

stewardship adalah “melakukan sesuatu atas dasar kepercayaan orang lain” (Block

1993, xv). Sejalan dengan Block, kami memandang stewardship dalam arti yang

lebih luas, yang memerlukan kebijaksanaan dalam menggunakan sumber daya

5 Wild-eyed Entrepreneur yang mendukung ide-ide radikal, ekstrim atau visioner.

7

yang tersedia dalam proses kreatif yang giat mengejar misi organisasi. Pandangan

umum ini memiliki visi pemimpin menciptakan keseimbangan kekuasaan di

dalam organisasi dengan komitmen utama bagi masyarakat yang lebih besar,

dimana setiap orang bergabung dalam mendefinisikan tujuan.

Stewardship adalah strategi pemerintahan yang didisain untuk menciptakan

sebuah rasa kepemilikan dan tanggung jawab yang kuat atas hasil akhir—

termasuk perubahan—di semua jenjang organisasi. Hal ini juga berarti

memberikan kontrol yang lebih besar kepada warga masyarakat dan menciptakan

kepercayaan diri dan kemitraan di antara para stakeholder organisasi (Block 1993;

Kee 2003).

Jadi, konsep visi seorang pemimpin publik transformasional yang aktif,

mempermudah perubahan melalui pembinaan kapasitas organisasi,

mengembangkan kemitraan, bersungguh-sungguh menganalisa resiko perubahan,

dalam rangka memaksimalkan potensi keuntungan sambil meminimalkan—

terhadap kemungkinan lebih jauh—potensi kerugian yang berkaitan dengan

perubahan.

Sifat/Karakteristik Penatalayanan (stewardship) Transformasional

Penatalayanan transformasional, dalam arti yang luas, dapat dianggap

sebagai fungsi kepemimpinan di mana mereka melaksanakan kepemimpinan

(mereka yang memiliki wewenang yang “sah” juga wewenang-wewenang lainnya

dalam organisasi) telah mengembangkan sifat/karakter khas yang menjadi

pedoman atas tindakan mereka, sifat-sifat tersebut mencerminkan sifat individual

pemimpin atau keyakinannya (prinsip dalam diri pribadi 6 atau karakteristik),

bagaimana mereka melakukan pendekatan terhadap sebuah situasi (pola pikir

operasionalnya), bagaimana mereka melibatkan orang lain dalam fungsinya

(kegiatan antar personalnya/ interaksi satu sama lain), dan komitmen mereka

terhadap perubahan dan pembaharuan (pendekatan dari inti perubahan mereka).

Karakteristik/Prinsip Diri Kepemimpinan

Teori “Karakteristik” dari seorang pemimpin adalah salah satu konsep yang

paling stabil mengenai faktor-faktor yang menjadikan seorang pemimpin yang

baik. Beberapa pendapat bahwa seseorang dilahirkan dengan memiliki atau tidak

6 Yang muncul dari dalam batin, nurani

8

memiliki karakteristik kepemimpinan (seperti kecerdasan). Pendapat lain

mengatakan bahwa karakteristik kepemimpinan dapat dipelajari (seperti

memahami pekerjaan atau beban tugas). Teori sifat/karakteristik kepemimpinan

berusaha untuk mengembangkan daftar karakteristik kepemimpinan yang

didefinisikan; pada umumnya salah satunya adalah meliputi kecerdasan,

kepercayaan diri, ketegasan, keberanian, empati, tekad, integritas, dan sosialisasi.

Di antara para pendukung teori sifat kepemimpinan belakangan ini adalah

“emosional IQ”“ atau pendekatan kedewasaan Goleman, McKee, dan Boyatzis

(2002) yang percaya bahwa sifat kepemimpinan dapat dipelajari melalui evaluasi

diri dan pembinaan.

Kami (penulis) meyakini bahwa prinsip/ karakteristik pribadi kepemimpinan

yang paling pokok bukanlah sesuatu yang dilahirkan bersama kita, tetapi sesuatu

yang berkembang di sepanjang hidup kita dan senantiasa memberikan pedoman

pada tindakan-tindakan kita. Kami mempercayai bahwa sifat yang paling penting

bagi pelayan transformasional adalah perilaku etis, reflektif, sikap belajar terus

menerus, empati terhadap orang lain, dan pandangan ke depan atau visi untuk

memimpin organisasi menuju masa depan yang diharapkan.

Etika: Suatu sifat dalam diri pribadi yang utama, yang umumnya dikenal,

adalah integritas atau nilai-nilai dan standar etika. Pelayan transformasional harus

mempertahankan standar tinggi bagi dirinya sendiri dan organisasinya yang

mengizinkan para pemimpin dan pengikutnya untuk mengangkat derajat

organisasi ke jenjang yang lebih tinggi. Ahli kepemimpinan James MacGregor

Burns (1978) atas dasar kenyataan berasumsi bahwa nilai-nilai moral adalah inti

dari kepemimpinan transformasional, dan memberikan para pemimpin “perubahan

mendasar di dalam organisasi dan masyarakat” (in Ciulla 2004, p. x).

Begitu juga, mereka yang berpendapat mengenai pendekatan kepemimpinan

yang melayani (sering disejajarkan dengan konsep stewardship—penatalayanan)

mengemukakan alasan tentang pentingnya “nilai-nilai pokok etika, termasuk

integritas, tak terikat, merdeka, adil, kekeluargaan dan peduli” (Fairholm 1998,

133). Standar etika dan moral memiliki akarnya di dalam prinsip-prinsip yang kita

pelajari di sepanjang kehidupan kita, baik itu berasal dari kedua orang tua maupun

pengasuh, atau dari pencarian informasi secara pribadi menjadi sesuatu yang

9

membentuk tindakan tepat.

Bijaksana/Belajar Terus Menerus: Margaret Wheatley menyatakan bahwa:

“Berpikir adalah tempat di mana tindakan yang cerdas dimulai. Kita mengambil

jeda waktu untuk lebih hati-hati memahami sebuah situasi, melihat karakternya

lebih jauh, untuk berpikir mengapa hal ini terjadi, dan untuk memahami

bagaimana hal itu mempengaruhi kita dan orang lain “(2005, 215). Pelayan

transformasional bersedia untuk mundur dan merenungkan sebelum mengambil

tindakan. Mereka mengambil waktu untuk memahami dan belajar sebelum

bertindak. Sebuah pertanyaan dari pepatah Cina, “Dapatkah Anda tetap diam,

selagi air keruh dan berawan, sampai saat air betul-betul jernih kembali?”

(Thompson 2000, 175).

Thompson berpendapat bahwa “Di luar titik tertentu, mungkin tidak akan

ada perkembangan pribadi, tidak ada individualisasi, tanpa kemampuan untuk

merenungkan (refleksi) diri” (2000, 152). Seperti halnya dengan belajar terus

menerus adalah hal penting bagi sebuah organisasi (Senge 1990), hal itu harus

dimulai dengan pemimpin organisasi. Refleksi diri, termasuk kesadaran pribadi

dan belajar terus menerus, tidaklah selalu mudah atau membuat tenang—

kebalikan—”sebuah pengganggu dan menggusarkan” (Greenleaf 1977). Pelayan

transformasional harus memahami pendekatan masalah yang baru, pemahaman

hubungan yang baru, dan potensi konsekuensi dari tindakan dan dampaknya

terhadap orang lain. Melalui cara ini mereka mampu memimpin dengan percaya

diri.

Empati: Seorang penatalayan transformasional menunjukkan kepedulian

terhadap orang lain, baik di dalam maupun di luar organisasi. Perubahan

organisasi melibatkan calon pemenang dan pecundang. Jika pemimpin terlihat

mengutamakan tindakan demi kepentingannya sendiri, transformasi organisasi

bisa tergelincir. Namun, jika para pemimpin memiliki perhatian yang tulus untuk

orang lain dan mengatasi potensi kerugian, mereka mungkin menemukan jalan

yang lebih mudah. Empati adalah suatu sifat yang merupakan produk dari masing-

masing sifat alami kita maupun cara kita diasuh; tapi dengan memahami

maknanya dapat memberikan kita dorongan untuk lebih memperhatikan

kebutuhan, pandangan, dan keprihatinan orang lain.

10

Empati adalah lebih dari sekedar menjadi seorang “pendengar yang baik”.

Kendatipun, hal itu merupakan keterampilan penting, pemimpin berkewajiban

dalam mendengarkan maupun memahami. Thompson menjelaskan: “Jika hanya

sebatas itu kita memahami bahwa kita telah mempelajari keterampilan dan teknik-

teknik khusus yang membuat orang lain merasa mendengarkan, kita masih

kehilangan sebagian besar intinya. Berempati adalah kedua-duanya baik itu

mendengarkan maupun memahami, dan untuk memahami gagasan dari orang lain

adalah berusaha untuk menyampaikan dan perasaan yang ia miliki tentang mereka

(2000, 181)”. Penatalayan transformasional terlibat dengan perasaan atau ide-ide

orang lain, membimbing menuju pemahaman yang lebih luas terhadap keadaan

dan tujuan potensial dari sebuah tindakan.

Pandangan ke depan/ Visi: Seorang penatalayan (steward)

transformasional mampu melihat lebih jauh dari kondisi saat ini dan melihat

gambaran besar dan kemungkinan untuk organisasi. Hal ini berlaku di organisasi

secara keseluruhan, meskipun seorang pemimpin tumbuh dan berkembang di satu

organisasi dan ia juga memiliki tanggung jawab yang lebih, dibutuhkan visi dan

pandangan jauh ke depan yang lebih besar (Follet di Graham 2003).

Mary Parker Follet mengaitkan pada kebutuhan bagi para pemimpin untuk

“memahami situasi secara keseluruhan .... dari fakta yang bercampur aduk,

pengalaman, hasrat, tujuan, pemimpin harus menemukan benang pemersatu ...

semakin jauh kita berjalan semakin tinggi kemampuan yang harus kita miliki.

Ketika kepemimpinan meningkat menjadi seorang yang jenius ia memiliki

kekuatan untuk mengubah, pengalaman menjadi kekuatan.” (Follet di Graham

2003, 168-9). Pada saat visi diperlukan untuk mengubah sebuah organisasi, secara

bersamaan visi juga diperlukan bagi penatalayan yang baik. Kegagalan untuk

menilai secara sempurna potensi keuntungan dan risiko bagi sebuah organisasi

akan menyebabkan pemborosan sumber daya dan ketidakmampuan untuk

mencapai potensi penuh dari organisasi. Follett melanjutkan:

Saya telah mengatakan bahwa pemimpin harus memahami situasi, harus

melihatnya secara keseluruhan, harus melihat keterkaitan dari semua

bagian. Dia harus melakukan lebih dari itu. Dia harus melihat situasi yang

berkembang, sebuah perkembangan situasi. Kebijaksanaannya,

penilaiannya, digunakan bukan pada situasi yang statis, tetapi pada sesuatu

yang berubah sepanjang waktu. Para pemimpin terampil tidak hanya

11

menarik kesimpulan logis dari berbagai fakta masa lalu yang diberikan

oleh para pembantu ahlinya, mereka memiliki visi untuk masa depan.

(Ibid. 169, ditambahkan penekanan).

Pola Pikir Operasional

“Gaya” pendekatan atau teori kepemimpinan memfokuskan pada cara para

pemimpin berinteraksi dengan para pengikutnya, dan menekankan kebutuhan para

pemimpin untuk menyeimbangkan “kepedulian pada masyarakat” dengan

“kepedulian terhadap produksi atau hasil akhir”. The Blake and Mouton

Managerial Grid (kisi-kisi manajerial Blake dan Mouton) adalah salah satu alat

yang paling terkenal yang menggambarkan pendekatan ini (1985). Kami yakin

bahwa pola pikir operasional pemimpin transformasional adalah penting namun

lebih dari sekedar menyeimbangkan antara masyarakat dan hasil akhir, untuk

menyertakan sejumlah ciri/sifat dari keduanya baik itu pemimpin transformasional

maupun penatalayanan.

Wakil/Pengemban. penatalayan transformasional menyadari bahwa

mereka memegang posisinya dan menggunakan sumber daya organisasi untuk

orang lain, bukan untuk memperbesar kekayaan diri sendiri. Mereka bertanggung

jawab atas masyarakat pada umumnya, baik generasi sekarang dan masa depan,

dan para anggota organisasi di masa depan. Dengan demikian konsep luas

“kepentingan umum,” meskipun tidak selalu mudah untuk mendefinisikan, harus

menjadi batu ujian terus menerus untuk sang pemimpin. Pegawai negeri, baik

yang dipilih, ditunjuk, atau bagian dari sistem pelayanan sipil yang besar,

bertanggung jawab atas sumber daya dan tanggung jawab mereka hanyalah untuk

sementara waktu. Mereka memegangnya demi kepercayaan pada masyarakat—

oleh karena itu mereka melayani masyarakat dan harus bertindak demi

kepentingan publik, bukan untuk kepentingan pribadi perseorangan. “manajer

publik, bagaimanapun juga, adalah pelayan masyarakat” pendapat Colin Diver

(1982, dikutip dalam Moe [1994]). Tindakan mereka harus bersumber dari

keabsahan, dari persetujuan rakyat, sebagaimana dinyatakan melalui konstitusi

dan undang-undang, bukan dari sistem nilai pribadi, tidak peduli seberapa

mulianya”(404). Dalam desakan NPM untuk “menghalangi” dibanding

“menegur”, diperingatkan oleh Denhardt dan Denhardt bahwa yang harus kita

ingat “siapa yang memiliki perahu” (2003, 23).

12

Kass (1990) mendefinisikan penatalayanan publik sebagai “kemauan

administrator dan kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan publik dengan

menjadi wakil yang efektif dan beretika dalam menjalankan bisnis negara republik

ini” (113). Karena pertimbangan etika mungkin bertentangan dengan kriteria

efisiensi, Kass percaya bahwa pengelolaan mengharuskan efisiensi dan efektivitas

(langkah-langkah tradisional dari keberhasilan administrasi) akan “diinformasikan

oleh dan tunduk pada norma-norma etika keadilan dan kebaikan” (114).

Misi yang Terkendali: penatalayan transformasional giat dan berani

mengejar misi organisasi mereka. Pada sebagian besar kasus, mereka bertindak

sebagai agen bagi badan legislatif, kepala eksekutif, atau pengadilan yang

menetapkan misi. Kadang-kadang, pertentangan tujuan dan agenda memerlukan

pelayan publik sebagai penengah. Terhadap pertanyaan “Apa yang harus

dilakukan manajer publik dalam menghadapi ambiguitas legislatif: meminta atau

memberikan klarifikasi?” Behn mengatakan bahwa manajer publik harus berani

menentukan tanggung jawab mereka (1998, 215). Hal ini mungkin di dalam

kepentingan legislatif yang kadang-kadang menimbulkan keraguan; di samping

itu, “proses politik itu sendiri menciptakan difusi (penyebaran) kekuasaan dan

tanggung jawab yang membuat artikulasi (hubungan) nilai-nilai sentral menjadi

sulit” (Kee dan Black 1989, 28). Dengan demikian, penatalayan transformasional

harus berusaha untuk menemukan tujuan umum, nilai-nilai, dan tujuan yang

mendorong organisasi.

Manajer publik dapat menemukan tujuan umum dengan melibatkan orang-

orang di lembaga mereka, warga masyarakat, dan para pemangku kepentingan

(stakeholders) yang akan membantu pemimpin dalam menentukan misi atau nilai-

nilai pokok lembaga, yang pada dasarnya menentukan kepentingan umum. Follett

mencatat bahwa “pemimpin tak terlihat” menjadi “tujuan bersama” dan bahwa

“kesetiaan kepada pemimpin tak terlihat memberi kita kemungkinan ikatan

kesatuan yang paling kuat” (Follett in Graham 2003, 172).

Di saat lain, misi organisasi terlihat jelas, tetapi organisasi dapat memiliki

beberapa cara untuk mencapai misi, dan para pemimpinnya harus

mempertimbangkan bagaimana cara mereka akan mempengaruhi lembaga,

misinya, dan kepentingan umum yang lebih besar. “Perundangan-undangan,

13

pengawasan publik, dan checks and balances7 konstitusional, yang semuanya

membuat batasan hukum dan politik terhadap kebebasan manajer publik untuk

bertindak. Namun dalam batasan, ada ruang yang cukup untuk bereksperimen dan

bertindak “(Kee dan Black 1989, 31 Pemimpin lembaga (dengan orang-orang di

lembaga) memiliki kebebasan yang cukup bagaimana untuk melanjutkan misi),

kecuali dilarang atau ditetapkan untuk bertindak dengan cara tertentu.

Dapat dipertanggungjawabkan: Penatalayan transformasional mengukur

kinerja mereka secara transparan dan berbagi hasil dengan orang-orang yang

berpengaruh terhadap organisasi dan keberhasilannya. Hal ini sejalan dengan

upaya ditingkat pemerintahan dalam memahami lembaga untuk mengartikulasikan

dan mengukur kemajuan menuju tujuan kinerja mereka (misalnya, Keputusan

Hasil Kinerja Pemerintah). Penatalayan transformasional mendukung berbagai

proses seperti penganggaran berbasis kinerja, kartu skor berimbang (balanced

scorecards8), dan upaya lain untuk mengukur hasil program secara terbuka dan

menempatkannya dalam penelaahan dan evaluasi secara berkala. Yang terpenting

bukanlah pengukuran demi pengukuran atau penciptaan langkah-langkah hasil

jangka pendek, tetapi pengukuran demi umpan balik yang masuk akal dan revisi

program yang bertujuan untuk mencapai misi lembaga. “Penatalayanan

(stewardships) menegaskan kepada kita untuk bertanggung jawab secara

mendalam atas hasil dari sebuah institusi (lembaga) ...” (Block 1993, 18).

Proses yang terbuka memastikan akuntabilitas dan memungkinkan orang

lain untuk melihat bagaimana lembaga dan penatalayan yang menentukan dan

memenuhi kepentingan masyarakat. Hal ini, atas dasar kebutuhan, harus menjadi

proses yang terdiri dari banyak segi/aspek (multi-faceted), seperti yang disarankan

oleh Vail (1989), yang mempertimbangkan berbagai macam nilai-nilai penting,

tidak hanya nilai ekonomi yang bisa merangsang mentalitas yang dilandasi tujuan

keuntungan saja. Pada akhirnya, penatalayan transformasional, melalui organisasi,

menerima tanggungjawab atas hasil akhir (secara hukum, profesional, dan

perseorangan). (Harmon 1990, 1995).

7 Checks and balance : sistem pengawasan dan keseimbangan

8 Balanced scorecard adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang

digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh

dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan

komunikasi internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan

14

Perhatian terhadap Detail: Penatalayan transformasional memahami

bahwa rincian/detail adalah cukup penting (Addington and Graves 2002). Rincian

biasanya adalah bagaimana program pemerintah menjamin nilai-nilai penting

demokrasi, seperti pemerataan kepentingan umum atau akses ke program publik.

Proses “pita merah9“ biasanya adalah alat/tujuan yang dengannya kita memastikan

ketaatan terhadap prosedur yang wajib dipatuhi; Namun, hal itu tidak boleh

digunakan sebagai selubung atau alasan atas kegagalan kinerja. Sebaliknya,

Penatalayan transformasional perlu membedakan antara proses-proses yang

dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan khusus untuk publik dan yang pada

dasarnya dirancang untuk memaksakan kontrol secara berlebihan. Dan yang

terakhir, Penatalayan transformasional mungkin mencari keringanan,

pengecualian, dan lain-lainnya yang memungkinkan lembaga untuk lebih mampu

mengatur dirinya sendiri dalam mencapai misinya.

Teori-teori kepemimpinan menambahkan penekanan pada pentingnya

interaksi pemimpin dengan orang lain. Misalnya, pendekatan “Situasional”

memberikan ciri tentang peran pemimpin di sepanjang matriks (tabel bagan)

“mendukung” dan “mengarahkan”, berdasarkan tingkat perkembangan

pengikutnya (Hersey and Blanchard, 1993). Pemimpin mendelegasikan atau

mewakilkan, mendukung, melatih, atau secara langsung, tergantung pada

kapasitas pengikutnya, khususnya untuk pekerjaan (kemampuan) dan kematangan

psikologis (komitmen) dari para pengikutnya. Kita melihat penatalayan

transformasional menggunakan pendekatan interaksi yang berbeda dengan orang

lain, berbeda dari yang telah ditetapkan oleh kebanyakan teori kepemimpinan.

Tujuan utama pelayan transformasional adalah pemberdayaan dan memasukkan

tanggungjawab isu-isu gender di lingkungan karyawan di dalam organisasi secara

keseluruhan.

Pembangun Kepercayaan: penatalayan transformational membangun

kesuksesan Program melalui pembinaan dan mempertahankan kepercayaan—

bersama anggota lembaganya, yang mengangkatnya, dan pimpinannya.

Kepemimpinan pada prinsipnya adalah tentang membangun kepercayaan, yang di

9

Red tape: adalah istilah untuk pengaturan yang terlalu banyak sehingga proses

pengambilan keputusan terlalu lama

15

dalamnya para pemimpin dan anggota lembaga mencapai tujuan yang berharga

secara bersama-sama menggunakan proses yang telah disepakati. “Pemimpin

membangun atau meruntuhkan kepercayaan dengan sekumpulan tindakan yang

mereka lakukan dan kata-kata yang mereka ucapkan—melalui budaya yang

mereka ciptakan demi diri mereka sendiri dan demi anggota organisasinya.”

(Fairholm 2000, 91).

Mengembangkan kepercayaan adalah tentang membangun masyarakat,

“penciptaan harmoni terhadap organisasi, manusia, sistem dan fungsi program,

umumnya beragam, kadang-kadang bertentangan” (Fairholm 2000, 140).

Penatalayan publik juga harus membangun kepercayaan dengan warga yang

mereka layani dan pimpinan (eksekutif dan legislatif) yang kepadanya mereka

melaporkan.

Mitchell dan Scott (1987) menegaskan bahwa penatalayanan “didasarkan

pada gagasan bahwa administrator harus menunjukkan keutamaan dari

kepercayaan dan kehormatan dalam kaitannya dengan pemimpin yang sah” (448).

Kepercayaan adalah hal yang fana, sulit untuk diperoleh, mudah untuk

kehilangan. Kepercayaan mengikutsertakan warga negara dan pemberian

kebebasan bertindak oleh pimpinan.

Memberdayakan: Berkaitan erat dengan kepercayaan adalah konsep

pemberdayaan. Kepercayaan menuntut pemberdayaan karyawan di lembaga atau

institusi dan, jika mungkin, desentralisasi kewenangan—pengambilan keputusan

nyata—organisasi secara keseluruhan. Follett, menulis pada tahun 1920,

mengatakan: “Banyak orang baru menyadari bahwa tugas seseorang dengan

jabatan yang lebih tinggi adalah tidak membuat keputusan bagi bawahannya,

tetapi untuk mengajarkan kepada mereka bagaimana menangani masalah mereka

sendiri, mengajar mereka bagaimana membuat keputusan sendiri. Pemimpin

terbaik tidak meyakinkan orang untuk mengikuti kehendaknya. Dia menunjukkan

kepada mereka apa yang perlu mereka lakukan dalam rangka memenuhi tanggung

jawab mereka ... para pemimpin terbaik mencoba melatih pengikut mereka sendiri

untuk menjadi seorang pemimpin (Graham 2003 173).

Pembinaan pemimpin untuk tujuan umum adalah fungsi utama dari

penatalayanan transformasional. Stone (1997) membuat perbedaan jelas yang

16

berguna antara pasar dan “polis (pemerintahan)”. Dalam pasar, prinsip-prinsip

ekonomi dan insentif adalah norma. Dalam polis, “pengembangan nilai-nilai

bersama dan rasa kolektif kepentingan umum adalah tujuan utama” (Stone 1997,

34). Sejauh para pemimpin memberdayakan orang lain (karyawan dan

masyarakat), mereka menjadi co-leaders (pemimpin bersama10

) dan penatalayan

dalam memenuhi kepentingan publik/masyarakat. Ini adalah peran yang

mendasar, dan kesempatan, bagi penatalayan transformasional di seluruh

organisasi.

Berbagi Kekuasaan: Penatalayan transformasional kurang begitu

mengandalkan kedudukan otoritas terhadap kekuasaan mereka dan lebih

mengandalkan pada sumber daya pribadi, ajakan dan kepemimpinan bermoral

untuk mempengaruhi perubahan (Hill 1994). Di luar kekuatan sendiri, penatalayan

transformasional mengandalkan “kekuatan kelompok.” Follett menyatakan bahwa

“dimungkinkan untuk mengembangkan konsepsi kekuasaan-bersama, kekuatan

yang dikembangkan bersama-sama, co-active (aktif bersama-sama), bukan

kekuasaan coercive (paksaan).” Dan “pemimpin hebat berusaha ... sekuat tenaga

mengembangkan kekuatan yang berasal dari mana saja di antara mereka yang

bekerja dengannya, dan kemudian mengumpulkan semua kekuatan ini dan

menggunakannya sebagai energi pendorong untuk kemajuan perusahaan/ usaha”

(Graham, 103, 173).

Pembangun Koalisi: Penatalayan transformasional menyadari bahwa

mereka tidak dapat sepenuhnya memenuhi misi mereka dengan sumber daya

diberikan kepadanya (orang-orang, dolar, dan lain-lain) tanpa melibatkan orang

lain. Mereka memahami bahwa hubungan horizontal dan pembinaan koalisi

dengan organisasi lain, di dalam lingkungan pemerintahan, di sektor nirlaba, dan

sektor laba sangat penting bagi keberhasilan organisasi mereka. Koalisi tersebut

mungkin penting untuk keberhasilan transformasi organisasi atau ketika

organisasi menghadapi krisis (seperti Badai Katrina). Laksamana Penjaga Pantai

(Coast Guard Admiral) Joel Whitehead berkenaan dengan perlunya

mengembangkan “persiapan” hubungan, menekankan bahwa hal ini adalah salah

10

co-leaders: kepemimpinan bersama adalah kepemimpinan yang secara luas

dibagikan, sehingga orang-orang dalam tim dan organisasi saling memimpin satu sama lain.

17

satu prinsip-fundamental Coast Guard yang menyadari bahwa mereka tidak bisa

melakukan semuanya dan harus bergantung pada orang lain sebagai mitra dalam

mencapai misi organisasi mereka (Whitehead 2005).

Pendekatan Berdasarkan Perubahan

Membangun di atas kepercayaan, pemberdayaan dan pembagian kekuasaan,

penatalayan transformasional dapat menjadi pusat-perubahan, yang berfokus pada

kebutuhan perubahan itu sendiri, bukan sumber seruan bagi perubahan (dari

pemimpin, atas ke bawah, atau dari para pengikut, dari bawah ke atas). Yang

penting adalah menemukan keseimbangan manajemen yang tepat dari atas ke

bawah dan dari bawah ke atas yang mengarah ke upaya keberhasilan perubahan

(Kee dan Setzer 2006). Mencapai perubahan positif harus menjadi perhatian

utama, tidak memberikan peran kepemimpinan yang kaku. Fokus kepemimpinan

yang berpusat pada perubahan adalah pada upaya keberhasilan perubahan itu

sendiri, yang tidak bisa dikatakan bahwa kepemimpinan tidak memainkan peran

penting. Sebaliknya, pemimpin atau para pemimpin suatu organisasi berfungsi

sebagai fasilitator perubahan. Mereka harus berusaha untuk menyadari ketika

upaya perubahan memerlukan lebih banyak inisiatif dari atas, dan ketika

keberhasilan upaya perubahan mungkin bergantung dengan lebih membebaskan

partisipasi karyawan terhadap perumusan visi perubahan.

Dianjurkan untuk dialog di antara semua tingkat kepemimpinan, tetapi tidak

sampai meluas sehingga merusak proses pengambilan keputusan. Kadang-kadang

pemimpin tertinggi dalam suatu organisasi harus membuat keputusan perubahan,

terutama ketika kendala waktu dan sumber daya tidak memungkinkan untuk

keterlibatan karyawan lebih jauh. Namun, upaya perubahan di sektor publik sering

diselesaikan selama jangka waktu yang lebih lama, dan dengan demikian,

partisipasi yang lebih banyak dari peringkat yang lebih rendah dapat

dibudidayakan. Konsep kepemimpinan yang berpusat pada perubahan sangat

selaras dengan “hukum situasi” yang digagas Follet (Fox dan Urwick 1973). Agar

berpusat pada perubahan, pelayan transformasional harus kreatif, inovatif, dan

nyaman dengan ambiguitas (ketidakjelasan) dan dengan sistem navigasi (kendali)

yang kompleks.

Kreatif / Inovatif: penatalayan transformational tidak menunggu krisis untuk

18

berinovasi dan menciptakan, mereka berusaha untuk membangun sebuah

lingkungan yang menghargai pembelajaran terus menerus dan lingkungan di mana

para pekerja terus-menerus menarik pengalaman saat ini dan masa lalu untuk

membingkai masa depan yang baru bagi organisasi. Peter Vaill (1996) mengakui

bahwa “pembelajaran kreatif” yang tampaknya bertentangan dalam dunia

pembelajaran institusional di mana orang-orang yang “mengetahui” mentransfer

pengetahuan kepada orang-orang yang tidak tahu. Namun, dalam lingkungan

perubahan pada umumnya tidak ada “body of knowledge11

“ untuk mentransfer;

sehingga terserah kepada penatalayan transformasional untuk menciptakan

pengetahuan. Ini membutuhkan kesediaan pikiran untuk bertanya dalam

mengeksplorasi pilihan. Sama halnya seperti seorang seniman yang mungkin tidak

selalu tahu seperti apa hasil akhir akan terlihat nantinya, penatalayan

transformasional harus jujur untuk hal yang tak diketahui, bersedia untuk

mengejutkan diri sendiri, dan mengakui “bahwa kejutan adalah pembelajaran”

(Vaill 1996, 61).

Nyaman dengan Ketidakjelasan: Penatalayanan transformasional menyadari

bahwa tujuan organisasi dan prioritas saling bertentangan biasanya memerlukan

tindakan hati-hati dalam menyeimbangkannya: kelangsungan dan perubahan;

efisiensi dan keadilan; dan lain-lainnya. Manajer publik, begitu juga mitra swasta

mereka, hidup dalam era “permanent white water12

,” dibombardir oleh tekanan

baik itu dari dalam organisasi maupun tanpa melibatkan organisasi (Vaill 1998).

Penatalayan transformasional menyadari bahwa “solusi” mereka ada di antara

banyak alternatif yang masuk akal dan harus terus evaluasi ulang dan disesuaikan

seiring dengan perubahan kondisi.

Integratif / Sistem Berpikir: Ucapan terima kasih yang besar berkat buku

terobosan karya Peter Senge yang berjudul Disiplin Kelima—The Fifth Discipline

(1990), sistem berpikir telah menjadi salah satu konsep yang paling penting dalam

bidang kepemimpinan. Tapi sistem pemikiran bukanlah konsep yang mudah untuk

dipahami atau diterapkan. Vaill mencatat bukti yang selalu menunjukkan tidak

adanya sistem pemikiran: kecenderungan kita untuk berpikir dalam warna hitam

11

body of knowledge: Induk ilmu, badan ilmu, atau kumpulan pengetahuan 12

permanent white water : metafora yang diperkenalkan oleh Peter Vaill untuk

perubahan, ketidakpastian, dan bergelombang yang menjadi ciri kehidupan organisasi saat ini.

19

putih; percaya pada hubungan sebab-akibat linier yang sederhana; mengabaikan

umpan balik; mengabaikan hubungan antara fenomena (gejala) dan

lingkungannya; dan mengabaikan bagaimana prasangka kita sendiri membingkai

wawasan kita (Vaill 1996). Vaill melihat gagasan pokok dari sistem berpikir

dalam menyeimbangkan dan saling mengaitkan tiga tingkatan gejala: pertama,

“keseluruhan”, atau gejala yang menarik perhatian itu sendiri; kedua, cara kerja

bagian dalam secara keseluruhan—gabungan dan interaksi dari unsur internal

terhadap keseluruhan produk; dan ketiga, dunia luar secara keseluruhan yang

menempatkan fenomena dalam situasi yang berkaitan dengan kejadiannya

(konteks)—semuanya bergerak secara dinamis dalam satu waktu (1996, 108-9).

Vaill berpendapat bahwa kunci pembelajaran untuk sistem berpikir—dan kami

(penulis) percaya hal itu bisa dipelajari—yaitu “memahami diri sendiri dalam

interaksinya dengan dunia sekitar” (110).

Sebuah contoh utama dari sistem pemikiran yang disampaikan oleh Steven

Kelman, mantan direktur Jawatan Kebijakan Pengadaan/pendapatan Pemerintah

pada Departemen Manajemen dan Anggaran (Office of Federal Procurement

Policy within the Office of Management and Budget). Dalam bukunya

Memperlancar Perubahan—Unleashing Change, Kelman menceritakan

pengalaman pribadinya dalam upaya memimpin reformasi pengadaan/pendapatan

selama awal Pemerintahan Clinton (2005). Meskipun Kelman melihat kebutuhan

akan reformasi, ia tidak mendorong agenda perubahan melalui penurunan pangkat

atau jabatan. Sebaliknya, ia mencari informasi, mencoba untuk memahami sistem

pengadaan secara keseluruhan dan banyak bagian-bagiannya yang membentuk

keseluruhan. Ia menemukan bahwa banyak petugas pengadaan di lini depan juga

menyerukan perubahan dalam sistem. Kelman mengacu kepada individu-individu

tersebut sebagai “pelopor perubahan,” yang memungkinkan pembaharuan dan

kreativitas mereka untuk memimpin. Kelman memanfaatkan kekuatan posisinya

untuk melancarkan upaya perubahan yang dirumuskan pada tingkat terendah.

Dalam hal ini, ia menjabat sebagai fasilitator dari upaya perubahan; dia menjabat

sebagai pemimpin yang mendorong perubahan sekaligus membantu mereka di

barisan depan perubahan untuk melihat keberhasilan inisiatif mereka.

Membangun Sifat/Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

20

Pelayan transformasional adalah seorang pemimpin khusus, gabungan sifat-

sifat pribadi, pola pikir khusus, hubungan dengan orang lain, dan pendekatan

bersumber pada perubahan yang memungkinkan mereka untuk berhasil dalam

memenuhi kebutuhan perubahan manajer publik. Tabel 2 merangkum

atribut/karakteristik pokok yang kita bayangkan tentang penatalayan

transformasional dan dasar model ini dari literatur (tulisan-tulisan) yang ada.

————————————————Tabel di sini!———————————

Contoh dari sebuah organisasi yang mendukung penatalayanan

transformasional adalah di US Coast Guard, di mana para pemimpin menekankan

untuk mendorong kepemimpinan turun ke seluruh lingkungan organisasi, dan

mendorong pendekatan yang fleksibel dalam kerjasama dan pengambilan

keputusan. Menurut Donald Phillips dan Adm James M. Loy (USCG, ret) di buku

mereka Karakter dalam Aksi—Character in Action (2003), kepemimpinan di

Coast Guard menunjukkan sejumlah cita-cita yang sangat selaras dengan

penatalayanan transformasional: struktur keputusan-keputusan yang

terdesentralisasi, penekanan pada inisiatif individu disertai dengan dukungan

terhadap tim di atas kepentingan diri sendiri, mengembangkan hubungan

kepedulian dan persatuan yang kuat, komunikasi yang efektif, menciptakan

perubahan norma, memacu ketegasan, dan memberdayakan kaum muda.

Selain itu, lulusan dari Coast Guard Academy menerima ilmu dengan dosis

berat, mata pelajaran dilengkapi dengan beberapa program khusus di bidang

kepemimpinan—lebih dari biasanya yang terdapat di tingkat “manajemen”

profesional.

Sebuah Alat Penilaian Perubahan bagi Penatalayan Transformasional

Melalui penelitian kami tentang mekanika dan dinamika perubahan pada

individu dan organisasi, kami (penulis) menyadari bahwa penatalayanan

transformasional mencakup seperangkat kompetensi yang dapat dipahami sebagai

hal yang nyata, keterampilan yang mampu mengartikulasikan (menghubungkan)

dan kecakapan—sangat sesuai dalam mengelola risiko baik itu pemimpin publik

maupun swasta. Cepat memahami sumber dan sifat risiko operasional bagi para

pemimpin perubahan merupakan hal yang penting. Sementara konsep

“manajemen risiko” awalnya hanya berlaku untuk analis keuangan dan penyedia

21

layanan asuransi, analisis risiko dapat menyuntikkan dosis realitas dan antisipasi

dalam setiap proses perencanaan perubahan.

Penatalayan transformasional memiliki kelebihan strategis yang kritis.

Mereka memiliki kecakapan dalam menilai faktor yang merupakan prasyarat

untuk mengubah keberhasilan dan dalam menilai risiko dalam upaya perubahan

dengan pengertian di mana manajer atau pemimpin dapat membentuk proses

perubahan yang paling tepat.

Kami menawarkan alat konseptual untuk membantu para pemimpin publik

untuk menilai dan mengurangi risiko yang terkait dengan perubahan. Berikut ini

adalah fungsi dari tiga perangkat faktor: 1) Kompleksitas perubahan yang

dilakukan, 2) kekuatan persepsi pemangku kepentingan (stakeholders) terhadap

saham mereka (potensi keuntungan atau kerugian mereka) terhadap hasil dari

perubahan, dan 3) Kemampuan perubahan pada organisasi. Menganalisis

keterkaitan di antara rangkaian faktor- faktor ini dapat membantu para pemimpin

untuk memahami tingkat risiko yang ikut terlibat dalam perubahan tertentu.

Kemudian mereka dapat menggunakan strategi yang tepat untuk memberdayakan

dan melibatkan para pemangku kepentingan internal maupun eksternal untuk

mengurangi risiko tersebut.

Melihat risiko perubahan sebagai fungsi dari kontribusi tiga rangkaian

faktor risiko yang menyederhanakan tanggung jawab seringkali memiliki

ketidakjelasan dalam melakukan perubahan dengan mengurangi biaya yang lebih

nyata—mengambil tindakan untuk mempengaruhi perubahan dengan

mengidentifikasi dan mengatasi adanya sumber risiko yang menghambat proses

perubahan. Dengan mengantisipasi dan secara strategis mengelola hubungan

antara kompleksitas, kepentingan dan kemampuan organisasi, penatalayan

transformasional dapat mengontrol tingkat risiko pada organisasi dan jaringannya.

Mengelola usaha perubahan tanpa sepengetahuan faktor risiko perubahan jauh

lebih tak terduga/tak bisa diperkirakan dan berpotensi kontraproduktif:

mendorong terlalu banyak perubahan, terlalu cepat, dapat berisiko bagi pemimpin

dan organisasi; terlalu lambat mendorong mungkin juga berbahaya—organisasi

bisa kehilangan kesempatan besar atau dipandang sebagai ketidakpatuhan dan

tidak efisien. Dalam setiap kasus, melakukan perubahan adalah “usaha yang

22

berisiko,” dan memahami betapa berisikonya usaha tersebut dapat memberikan

penatalayan transformasional sangat membutuhkan leverage.13

Penatalayan

transformasional memiliki kelebihan dalam memimpin perubahan karena sifat

dalam pribadi mereka, pola pikir operasionalnya, dan cara mereka berhubungan

dengan orang lain yang membantunya memfasilitasi perubahan.

Coast Guard Laksamana Patrick Stillman menyatakan tantangan:

Apa yang ingin kita capai adalah akal sehat yang realistis tentang

penyederhanaan perubahan sehingga para pemimpin dapat melakukan

pekerjaan mereka. Sama dengan jadwal biaya dan kinerja serta manajemen

proyek, manfaat manajemen risiko, baik dari perspektif internal maupun

eksternal, adalah untuk mengidentifikasi apa yang harus diketahui oleh

pemimpin. Mereka harus menyadari wilayah perubahan dan menemukan

metode untuk mengurangi kompleksitas perubahan. Ada kebutuhan untuk

mempertahankan tingkat fokus dalam mencapai hasil perubahan. Juga, kita

harus tegas mengukur output dan input untuk mencapai hasil yang

diinginkan dan menempatkan akuntabilitas di bagian teratas daftar prioritas,

atau perubahan akan gagal. Itulah tantangan dan peluang (2005).

Peran dan Tanggungjawab Penatalayan Transformasional

Meskipun para pemimpin publik terus-menerus berhadapan dengan

perubahan, tanggung jawab yang terkait dengan transformasi dan pengelolaan

membutuhkan artikulasi lebih lanjut. Tanpa pemahaman yang jelas tentang peran

transformasi dan pengelolaan, pemimpin dan manajer mungkin tidak memiliki

keterampilan yang diperlukan untuk memfasilitasi keberhasilan proses perubahan

dan menyebarkan/ menempatkan sumber daya yang diperlukan untuk

mempengaruhi keberhasilan transformasi.

Menjadi ahli teknis dan manajerial cenderung diperlukan tetapi tidaklah

cukup untuk memimpin transformasi organisasi yang efektif. Dalam lembaga

yang semata-mata hanya pada misi dan masa depan akan tergantung pada

perubahan yang signifikan (yang kita sampaikan adalah mayoritas), kegagalan

para pemimpin untuk mengenali dan memahami tanggung jawab transformasional

13

Leverage adalah kemampuan untuk menggunakan sesuatu yang kecil untuk

mengontrol sesuatu yang besar.

23

berarti bahwa—pada keadaan yang paling baik—kinerja peran ini akan menjadi

ad hoc (dibentuk dengan tujuan khusus), membuat keberhasilan organisasi tak

dapat diperkirakan. Contoh menarik dari kondisi ini terjadi pada lembaga-lembaga

yang mengalami kegagalan institusional, selanjutnya mencoba untuk menyusun

ulang kemampuan mereka, dan kemudian mengalami kejatuhan besar untuk kedua

kalinya yang menunjukkan perubahan sistem yang tidak memadai.

Dua contoh yang paling umum yang mengingatkan kembali pada sejarah

baru-baru ini: The Federal Emergency Management Agency (FEMA) sebagai

bagian dari Department of Homeland Security (DHS), dan the National

Aeronautics and Space Administration (NASA). Pada kasus yang dialami FEMA,

respon lembaga terhadap badai Andrew pada tahun 1992 yang dipandang oleh

banyak orang telah mengalami kegagalan jauh dari harapan. Badan reorganisasi

dan penataan ulang memberikan jaminan respon terhadap bencana yang lebih

efektif dilakukan pada pertengahan 1990-an. Pada tahun 2005, setelah satu dekade

perbaikan FEMA yang menjadi bahan pembicaraan publik, dan reorganisasi di

dalam lingkungan Department of Homeland Security yang baru, Badai Katrina

memaparkan fakta bahwa reformasi tidak cukup ditujukan pada kekurangan

manajemen dasar saja. Sementara Badai Katrina menyajikan sebuah bencana

dengan proporsi yang luar biasa dan banyak kondisi yang tak diantisipasi,

kebanyakan kegagalan yang dialami FEMA tidak berbeda dari kesalahan-

kesalahan yang diidentifikasi dalam tinjauan sebelumnya. Pada kasus NASA,

reformasi yang berfokus pada keamanan dari sebuah bencana pesawat ulang-alik

tidaklah cukup untuk menunjuk kondisi manajemen menjadi menyebabkan

bencana-bencana besar yang kedua. Pada FEMA maupun NASA, kemajuan teknis

khusus dan penataan ulang seperlunya dan mungkin secara tidak langsung

berhubungan dengan kegagalan berikutnya. Tampaknya tanpa diragukan lagi,

kondisi manajemen yang berlangsung lama di sepanjang peristiwa tersebut

merupakan faktor penting dalam kegagalan publik. Kenapa? di kedua organisasi

terdapat manajer dan pemimpin yang terampil secara khusus dan memiliki

komitmen, yang pegawai pelayan publiknya sangat ahli. Kami (penulis)

berpendapat, bahwa ketika kompleksitas perubahan, kepentingan, dan

kemampuan organisasi yang penting tidak dipahami, para pemimpin dan manajer

24

tidak mungkin akan bertindak dengan kesadaran terhadap apa yang harus

dilakukan dan bagaimana melakukannya. Sebagian besar pemimpin dan manajer

publik mendapat sedikit atau tanpa pelatihan dan pengembangan secara progresif

terkait dengan tantangan untuk memimpin dan mengelola perubahan besar pada

organisasi. Ketika kita mempertimbangkan kelaziman transformasi organisasi,

konsekuensi (akibat) dari ketidaktahuan pemimpin transformasional telah

mengungkapkan bahwa menetapkan dan memahami peran dan tanggung jawab

penatalayan transformasional merupakan bagian tak terpisahkan dari struktur

kemampuan untuk perubahan organisasi.

Kompleksitas

Walaupun kompleksitas perubahan mungkin tampak seperti

diberikan/dibebankan—tak dapat dikendalikan dan tak dapat diubah oleh

kepemimpinan—dalam kenyataannya, penatalayan transformasional memiliki

beragam tanggung jawab yang dapat mempengaruhi bagaimana kompleksitas

(kerumitan) perubahan tersebut berinteraksi dengan para pemangku kepentingan

(stakeholders) dan organisasi itu sendiri. Kemungkinan peran kepemimpinan yang

paling penting adalah pengembangan strategi, proses, kebijakan dan prosedur, dan

struktur untuk menangani kompleksitas. Sebagai contoh, seorang pemimpin harus

melakukan analisis kompleksitas perubahan yang ditawarkan atau transformasi

sebelum memulai perubahan itu sendiri.

Keberadaan dan pemanfaatan strategi formal yang bertujuan untuk

mengidentifikasi dan mengukur ruang lingkup serta besarnya perubahan yang

akan memberikan informasi kepada pemimpin untuk bergerak maju atau untuk

mengubah strategi perubahan dalam mengakomodasi tingkat kompleksitas

perubahan, dan jenis perubahan (contoh: perubahan sengaja vs. tidak disengaja).

Jika lingkup perubahan melebihi kemampuan organisasi saat ini untuk

menampungnya, pemimpin mungkin mempertimbangkan dengan menurunkan

skala lingkup atau mengembangkan proyek percontohan yang memungkinkan

organisasi untuk mendapatkan pengalaman dalam menangani perubahan.

Seorang penatalayan transformasional harus menyesuaikan proses,

kebijakan, dan prosedur organisasi dan struktur organisasi tergantung pada

kompleksitas perubahan. Hal ini mungkin melibatkan peran tim restrukturisasi,

25

tanggung jawab, dan hubungan pelaporan untuk mengakomodasi ruang lingkup

dan besarnya perubahan. Akhirnya, penatalayan transformasional harus menyadari

dampak perubahan terhadap budaya organisasi. Perubahan yang kompleks dapat

merenggangkan struktur budaya organisasi. Penatalayan transformasional harus

mengatasi atau mengurangi kesulitan perubahan budaya dalam kaitannya dengan

kompleksitas perubahan. Pendekatan Kelman yang menggunakan “perubahan

garda depan”, untuk merintis pembaharuan pada pengadaan adalah metode yang

efektif untuk memperoleh dukungan dari para aktor kunci yang membantu

memulai perubahan budaya (2005).

Persepsi Stakeholder (pemangku kepentingan)

Pengetahuan dan identifikasi terhadap orang-orang yang memiliki

kepentingan dalam peristiwa perubahan adalah tugas penting untuk penatalayan

transformasional. Pemimpin harus memahami kemungkinan adanya pengaruh dari

stakeholders (pemangku kepentingan) yang dapat dijalankan di dalam peristiwa

perubahan yang ditawarkan, kekuatan dan kemungkinannya bahwasanya

pengaruh-pengaruh tersebut akan berdampak pada perubahan. Belajar dari usaha-

usaha perubahan di masa lalu dan bagaimana mereka dipengaruhi oleh berbagai

macam stakeholders yang dapat memberikan informasi penting kepada pemimpin

perubahan. Untuk menyempurnakan keberhasilan perubahan, penatalayan

transformasional mungkin harus menyesuaikan strategi perubahan untuk

mengurangi persepsi negatif para stakeholders dan memperbesar pengaruh positif

mereka.

Penatalayan transformasional harus mengembangkan proses formal untuk

mengidentifikasi orang-orang yang memiliki kepentingan dalam perubahan dan

mengembangkan metode untuk mengukur keuntungan atau kerugian yang

dirasakan mereka karena perubahan—hal ini mirip dengan “analisis stakeholder,”

atau “analisis jaringan sosial.” identifikasi ini harus mencakup jenis dan tingkat

kepentingan dari berbagai kepentingan (misalnya, sumber daya.) bahwa para

stakeholder merasa dipengaruhi oleh perubahan. Yang terakhir, para pemimpin

harus mengembangkan proses untuk membantu pemangku kepentingan

memahami dan mempersiapkan diri terhadap kemungkinan adanya keuntungan

atau kerugian disebabkan oleh perubahan tersebut, memperbaiki setiap

26

kesalahpahaman persepsi dari stakeholders sehubungan dengan besarnya laba atau

rugi.

Tindakan proaktif dapat mengurangi resistensi (penolakan) terhadap

perubahan. Hal ini mungkin mengharuskan modifikasi struktur organisasi untuk

meningkatkan komunikasi bersama dan membantu melibatkan stakeholders

eksternal dan internal dalam proses perubahan. Penatalayan transformasional

harus menyadari sejauh mana budaya organisasi mendukung dan mendorong

identifikasi dan keterlibatan stakeholders internal dan eksternal dalam proses

perubahan. Pemimpin juga harus mengatasi atau mengurangi masalah yang timbul

dari budaya yang tidak mendukung atau mendorong keterlibatan stakeholder

dalam proses perubahan.

Kemampuan Keorganisasian

Secara umum, organisasi semakin “berpusat pada perubahan”, semakin

besar kemampuan organisasi untuk menangani upaya perubahan dan transformasi

yang paling utama. Seperti kompleksitas perubahan dan stakeholders, salah satu

peran penatalayan transformasional (dalam jangka pendek) adalah mendiagnosis

kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengembangkan strategi untuk mengatasi

kelemahan. Dalam jangka panjang, penatalayan transformasional harus berusaha

untuk meningkatkan kemampuan perubahan organisasi.

Kapasitas organisasi untuk menghadapi perubahan memiliki keterbatasan.

Namun, pemimpin transformasional dapat meningkatkan kapasitas melalui

penggunaan sumber daya organisasi secara efektif—waktu, uang, modal manusia,

dan infrastruktur. Ini hanya akan terjadi jika organisasi telah memiliki struktur di

tempat yang baik, proses, kebijakan, dan prosedur yang mendukung pemanfaatan

sumber daya yang efektif dan efisien. Jika tidak pada tempatnya, seorang

penatalayan transformasional harus membangun kapasitas dalam jangka panjang,

termasuk mempromosikan budaya organisasi dalam menggunakan sumber daya

dengan cara yang inovatif, fleksibel dan efisien. Dalam jangka pendek, pemimpin

harus fokus pada bidang-bidang yang terpenting untuk melaksanakan

perubahan—menangani bidang-bidang yang mungkin menghambat upaya

perubahan. Sebagai contoh, jika fleksibilitas anggaran sangat penting demi

keberhasilan perubahan, perlu menjadi prioritas pemimpin. Selanjutnya,

27

penatalayan transformasional barangkali ingin mengubah peran stakeholders dan

tanggung jawab serta hubungan pelaporan untuk memaksimalkan penggunaan

sumber daya yang efisien. Hal ini termasuk mengembangkan kemitraan internal

dan eksternal dalam proses perubahan.

Komunikasi Internal dan eksternal serta Kerjasama

Kami yakin bahwa komunikasi yang efektif dan kerja sama dengan

stakeholders internal dan eksternal sangat penting demi kesuksesan perubahan

organisasi. Hal ini termasuk keterlibatan mereka dalam perencanaan strategis di

dalam perubahan tersebut, melembagakan proses rutin dan prosedur yang

mendukung komunikasi dua arah di antara semua stakeholders dan manajemen

senior, dan proses untuk mengukur persepsi stakeholders terhadap sistem

komunikasi dan kerjasama yang ada. Pelayan transformasional harus

menghancurkan hambatan struktural komunikasi demi pembuktian keabsahan dan

kerjasama, dan berusaha untuk mendorong persepsi di antara semua stakeholders

bahwa ide-ide mereka (stakeholders) akan didengar dan diperhatikan secara

serius, dan bahwa keterlibatan mereka sangat penting untuk upaya perubahan.

Proses dan prosedurnya mungkin melibatkan komite penasihat, keanggotaan pada

tim perubahan, town hall type meetings 14

, dan juga kotak saran (yang diakui dan

ditanggapi).

Penerapan

Strategi dan kebijakan yang baik tidak akan menjamin kesuksesan

sendirian. Pelayan transformasional harus belajar dari masa lalu, menyadari

penyebab keberhasilan pelaksanaan dan kegagalan. Beberapa strategi

implementasi yang umum termasuk: membentuk tim perubahan yang ditunjuk,

perubahan rotasi staf yang masuk dan yang keluar dari dalam tim, mendukung

proses yang memastikan komunikasi transparan dua arah dan akurat di antara tim

perubahan dan pemimpin di luar tim, dan memastikan bahwa personil Sumber

Daya Manusia memiliki kewenangan untuk secara efektif mengelola tim

14

Town Hall Type Meetings adalah pertemuan publik tidak resmi yang memberi

kesempatan kepada anggota masyarakat untuk bersama-sama membahas masalah-masalah

yang muncul dan untuk menyuarakan keprihatinan dan pilihan untuk komunitas mereka.

Diadopsi dari gaya pertemuan tradisional kota yang digunakan pemerintah di New England,

Amerika Serikat.

28

perubahan. Transformasi, bagaimanapun, tidak dapat dicapai oleh tim perubahan

sendirian. Kunci untuk implementasi adalah sejauh mana penatalayan

transformasional dapat mengembangkan kerjasama yang efektif dengan para

stakeholder di dalam dan di luar organisasi - menciptakan kemitraan sejati bagi

perubahan.

Barangkali peran paling penting dari seorang penatalayan transformasional

adalah membantu menciptakan budaya organisasi yang mendukung perubahan.

Hal ini termasuk menciptakan keterbukaan terhadap gagasan baru, menciptakan

mekanisme komunikasi dua arah yang sah, cepat menangani persepsi yang salah

dan rumor, dan, secara umum, menciptakan “organisasi pembelajaran” (Senge

1990) yang mendorong sistem berpikir, refleksi diri, dan ulasan secara periodik

tentang apa yang bisa berfungsi dan apa yang bisa ditingkatkan.

Komposisi Umum

Penatalayan transformasional membutuhkan tiga bahan komposisi yang

umum dalam rangka menuju kesuksesan. Para pemimpin yang efektif

memerlukan informasi yang memadai dalam memahami dan menetapkan

perubahan, maksud yang jelas dan konsisten yang memberi tujuan untuk

mengubah, dan memungkinkan kerelaan dan komitmen, dan pengaruh yang

diperlukan untuk mencapai perubahan atau transformasi. Jika salah satu bagian

komposisi penting hilang, maka penatalayan transformasional barangkali tidak

dapat memenuhi tanggung jawab sepenuhnya. Kombinasi dari ketiga bahan

komposisi dapat memastikan penatalayan transformasional berhasil dalam

memanfaatkan kemampuan organisasi untuk memfasilitasi perubahan yang

efektif.

Berbagai Bentuk Peran Penatalayan Transformasional: Politikus, Pegawai

Berkarir, Supervisor

Unsur-unsur umum dan tanggung jawab penatalayanan transformasional

yang sukses tersebut di atas menetapkan sebuah dasar atau landasan pertimbangan

peran khusus para pemimpin di sektor publik yang memberikan pedoman bagi

perubahan dalam pemerintahan. Unsur-unsur tersebut mencakup tiga peran dasar:

1) ditunjuk secara politis untuk melayani dengan perannya sebagai kepemimpinan

eksekutif, 2) Karir pegawai negeri sipil yang berperan sebagai kepemimpinan

29

eksekutif, 3) Supervisor tingkat pertama dan manajer menengah yang mengemban

tanggung jawab dalam penerapan perubahan. Meskipun selalu ada beragam

peranan dan pengaruh dalam upaya berbagai perubahan, kami akan berfokus pada

tanggung jawab yang jelas dari peranan tersebut. Sebuah titik pangkal yang

penting untuk memahami perbedaan-perbedaan ini adalah pertimbangan dimana

pengaruh yang paling besar dan yang paling berguna dari masing-masing peran.

Setelah ini didefinisikan, ada peluang yang lebih jelas membingkai peran khusus

bahwa setiap pelayan transformasional memainkan perannya.

Ditunjuk secara Politis

Bagi pejabat politik, pengaruh utama mereka adalah pada kepemimpinan

politik yang lebih tinggi dan yang secara lahiriah dengan kelompok-kelompok

eksternal dan organisasi- organisasi yang terlibat dalam proses perubahan. Karena

hubungan eksternal dan harapan yang melekat dalam peran kepemimpinan politik,

penatalayan transformasional ini umumnya paling bernilai dalam kemampuan

mereka untuk memahami dan mempengaruhi stakeholders eksternal dalam cabang

eksekutif, serta kepentingan di luar kelompok dan kepentingan anggota legislatif.

Peran inti transformasional dari pemimpin politik adalah sebagai “Penasihat

hukum”. Pada kapasitas ini, pemimpin politik perlu membangun situasi yang

terintegrasi dan menarik bagi perubahan yang memadukan prioritas kebijakan dan

pengelolaan organisasi. Kemungkinan besar mereka juga memiliki pengetahuan

tentang kapasitas operasional lembaga mereka, keterbatasan, kekuatan dan

hambatan. Hubungan ini bergantung langsung pada hubungan antara pemimpin

politik dan karir kepemimpinan di tingkat berikutnya pada lembaga tersebut.

Salah satu resiko yang paling sering terjadi dari perubahan yang dikendalikan

secara politis adalah bahwa tidak ada pemahaman nyata mengenai apakah institusi

berjalan baik dan apakah yang sebenarnya menjadi prioritas dalam rangka

meningkatkan kinerja. Ketika hal ini digabungkan dengan pergantian pemimpin

politik yang cepat, wilayah perubahan yang cepat bisa menjadi gabungan dari

beberapa bagian yang terpecah-pecah, inisiatif yang terputus dan kacau, proses

lumpuh total.

30

Karir Eksekutif

Tipe utama yang kedua penatalayan transformasional adalah karir

eksekutif, yang sangat penting untuk keberhasilan dan keabsahan upaya

perubahan. Sementara penatalayan transformasional secara politik adalah

“Penasihat Hukum,” pemimpin berkarir harus kedua-duanya baik itu “Penasihat

Hukum” Maupun “Arsitek--Perancang”. Dalam kapasitas ini, pemimpin karir

adalah aktor kunci, yang bertanggung jawab untuk menilai dan mempersatukan

kapasitas transformasional organisasi dan menerjemahkannya dari bawah ke atas

untuk menyediakan prioritas yang jelas dan harapan transformasional yang

realistis. Bagi para pemimpin karir yang terlibat di luar lingkaran dan tidak

dikenakan tanggung jawab yang secara khusus bertindak sebagai arsitek

transformasional, peran karir mereka adalah “memiliki” agenda transformasional

sebagai proses atau sponsor fungsional. Kunci pengelolaan transformasional

manajer karir adalah mendorong tanggung jawab transformasi ke lingkup yang

luas. Sebagai contoh, di bidang transformasi e-government15

, karir eksekutif

penatalayan proses perubahan sebagai “pemilik” primer proses bisnis atau fungsi

organisasi, “merancang” bentuk dan sifat dari perubahan. Pemimpin karir harus

memenuhi tanggung jawab transformasional untuk mengantisipasi dan mengatasi

dampak perubahan, sekaligus bekerja untuk mengartikulasikan (menghubungkan)

dan menyelesaikan masalah dan menghilangkan hambatan transformasional

(perubahan). Peran ini menempatkan pemimpin karir dalam kapasitas ganda baik

itu sebagai arsitek maupun broker (perantara), karena ia adalah penatalayan ke

berbagai kepentingan yang diwakili oleh tim, unit, fungsi dan kepemimpinan

politik yang lebih tinggi. Selama penerapan, fokus pemimpin karir bergerak ke

arah pembentukan yang terpadu, kemampuan berkelanjutan yang dihasilkan dari

upaya perubahan. Karena kedudukan pemimpin karir bersama organisasi adalah

menstabilkan pengaruh melalui perputaran kepemimpinan politik, peran

kepengurusannya sangat penting dan merupakan perlindungan dari kepentingan

15

e-government adalah kependekan Electronic Government, juga dikenal sebagai e-gov,

pemerintahan internet, pemerintahan digital, online pemerintahan atau koneksi pemerintahan

terdiri dari interaksi digital antara warga dan pemerintah mereka, antara pemerintah dan

lembaga pemerintah, antara pemerintah dan masyarakat, antara pemerintah dan karyawan, dan

antara pemerintah dan bisnis / perdagangan. menggunakan internet dan worl-wide-web (www.;

jaringan seluruh dunia) untuk memberikan informasi dan layanan pemerintah kepada warga.

31

organisasi transformational jangka panjang. Namun peran penatalayanan

seharusnya tidak mengambil kursi bagian belakang kebutuhan terhadap karir

eksekutif dan harus mendukung transformasi sepenuhnya; jika tidak, upaya

perubahan cenderung bermasalah.

Manager/Supervisor Tingkat Menengah

Penatalayan transformasional yang ketiga dan terakhir yang telah kita

identifikasi yaitu supervisor tingkat pertama dan manajer tingkat menengah.

Terdapat sekitar 125.000 pengawas tingkat pertama dalam pemerintahan federal

sendiri (dan mungkin di lain tempat sekitar setengah juta di tingkat negara bagian

dan lokal), dan mereka adalah tautan paling penting yang menghubungkan

gagasan transformasi yang lebih besar dalam sebuah organisasi dengan struktur

dan proses yang ada dalam organisasi (NAPA, 2003). Penatalayan

transformasional tersebut sebagian besar cenderung memiliki keterampilan

teknis—kecuali mereka pernah terlibat dalam program pengembangan

kepemimpinan yang secara khusus membahas perubahan dan transformasi.

Kesuksesan supervisor tingkat pertama dalam mengembangkan dan menerapkan

kesadaran dan keterampilan transformasional, secara eksklusif bukan hanya

mengandalkan pengetahuan teknis semata-mata untuk mencapai tujuan

transformasi.

Tidak seperti penatalayan transformasional yang lebih senior, supervisor

tingkat pertama memainkan peran yang jauh lebih taktis dalam proses

transformasi. Harus dicatat, meskipun, tanggung jawab taktis ini mensyaratkan

supervisor untuk memahami dan menghubungkan aspek transformasi yang lebih

strategis. Para pemimpin dan manajer adalah penghubung tindakan transformasi

antara orang-orang dan proses organisasi, rencana menyeluruh serta visi yang

dikelola terutama oleh para pemimpin karir. Dengan cara ini, pengaruh yang

utama supervisor tingkat pertama dan manajer adalah antar-pribadi—seluruh

keberhasilan atau kegagalan transformasi dimulai dan diakhiri dengan orang-

orang dalam organisasi.

Peran supervisor tingkat pertama melibatkan komunikasi bilateral (kedua

belah pihak)—menyampaikan informasi kepada karyawan untuk memperjelas dan

memperkuat hakikat dan tujuan perubahan, sambil bertanya, mendengarkan, dan

32

mengembalikan informasi ke pemimpin yang lebih tinggi perihal kapasitas

organisasi untuk perubahan di tingkat pelaksanaan pekerjaan. Interaksi

Interpersonal jelas penting untuk memperkuat link atau tautan ini.

Saat bekerja dengan tim, pengawasan oleh penatalayan (pemimpin)

transformasional adalah titik-sentuh utama adalah sumber penolakan dan

kecemasan terkait dengan upaya perubahan. Di sini, keseimbangan dinamis

“perubahan” dan “pengelolaan” sangat penting, karena penting bagi transformasi

untuk bergerak maju dalam pelaksanaan, tetapi sama pentingnya bahwa

kepemilikan proses tersebut adalah kolektif. Agar hal ini terlaksana, supervisor

bertindak sebagai “tempat curhat” untuk melepaskan tekanan penolakan,

menjaring wawasan berharga tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak, dan

bahwa kebutuhan karyawan adalah hal yang paling penting, dan kemudian

mentransfer energi itu menjadi umpan balik (jawaban) dan dialog yang berguna

tentang proses perubahan. Keseimbangan dalam kegiatan ini adalah untuk

memungkinkan dialog terbuka, namun tetap membangun. Untuk penatalayan

tingkat pengawasan dapat melakukannya dengan kesadaran dan hati-hati, maka

proses transformasi dapat ditempuh dan dikelola secara efektif. Namun, perlu

dicatat bahwa keseimbangan ini melibatkan kesadaran serius pada saat risiko

kemarahan kehilangan kendali dan / atau muncul sikap sinis yang sia-sia. Sebagai

salah satu contoh, para pemimpin militer junior sering diajarkan bahwa alat yang

penting untuk mencapai hal ini adalah seperti “tetap konstruktif dan hadapi

sekarang juga” bagi pemimpin untuk secara tegas berkomunikasi dengan anggota

tim bahwa mereka memikul tanggung jawab utama untuk bertindak dalam

menyelesaikan masalah atau menegakkan keputusan akhir. Bahkan jika dalam

praktek hal ini tidak selalu bisa dilaksanakan sepenuhnya, etika keterlibatan

langsung dan tanggung jawab memungkinkan penatalayan transformasional pada

tingkat ini untuk mencegah terjadinya “infeksi” kritik yang tidak pada tempatnya

dan ketidakberdayaan menguasai dan berkembang dalam tim.

Singkatnya, transformasi yang efektif memerlukan kolektif (kebersamaan),

tindakan saling melengkapi dari penatalayan transformasional di semua tingkatan

dalam organisasi. Dengan menguraikan tanggung jawab utama kepengurusan/

penatalayan transformasional bagi politikus, karir, dan peran pengawasan, kami

33

telah menyajikan dasar untuk memberikan bahan pertimbangan karakteristik dan

pelaksanaan demi kebutuhan akan keberhasilan perubahan. Mendefinisikan aspek-

aspek tersebut adalah langkah penting yang pertama untuk mengembangkan

kemampuan organisasi lebih baik untuk perubahan.

Kesimpulan: Kepemimpinan Publik sebagai Penatalayanan

Transformasional

Organisasi di Abad 21, swasta, masyarakat dan non-profit (nirlaba),

menurut Block (1993), menghadapi tiga tantangan utama: Tantangan untuk

melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit kontrol.

• Tanggungjawab dan menemukan cara-cara inovatif untuk mengatasi tuntutan

layanan;

• Tantangan terhadap kualitas—menyediakan tingkat pelayanan yang lebih

tinggi kepada konsumen, klien, dan / atau warga negara; dan

• Tantangan terhadap adaptasi—kebutuhan untuk merespon perubahan tuntutan

dan kekuatan-kekuatan luar. sejak abad ke-21 berlangsung, kami akan

menambahkan ke dalam daftar Block sebagai berikut:

• Tantangan terhadap globalisasi—kebutuhan untuk menguji organisasi dalam

konteks global dan menganalisis kemungkinan peluang dan ancaman.

• Tantangan terhadap hubungan horisontal—Pada saat akuntabilitas demokratis

terus menerus menuntut pelaporan secara vertikal dan pemantauan kinerja,

semakin besar, lembaga publik yang terlibat dalam berbagai macam

hubungan horizontal yang akan mengubah cara lembaga melakukan bisnis

dari instansi ke instansi; agen federal dengan lembaga negara (atau daerah);

lembaga dengan organisasi nirlaba; lembaga dengan organisasi laba.

34

Glosarium

Balanced scorecard : adalah perencanaan dan manajemen sistem strategis yang

digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan

organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk menyelaraskan kegiatan usaha

dengan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi internal

dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan

Body of knowledge : Induk ilmu, badan ilmu, atau kumpulan pengetahuan

Checks and balance : sistem pengawasan dan keseimbangan

Co-leaders : kepemimpinan bersama adalah kepemimpinan yang secara luas

dibagikan, sehingga orang-orang dalam tim dan organisasi saling

memimpin satu sama lain.

e-government adalah kependekan Electronic Government, juga dikenal sebagai

e-gov, pemerintahan internet, pemerintahan digital, online pemerintahan

atau koneksi pemerintahan terdiri dari interaksi digital antara warga dan

pemerintah mereka, antara pemerintah dan lembaga pemerintah, antara

pemerintah dan masyarakat, antara pemerintah dan karyawan, dan antara

pemerintah dan bisnis / perdagangan. menggunakan internet dan worl-

wide-web (www.; jaringan seluruh dunia) untuk memberikan informasi

dan layanan pemerintah kepada warga.

Wild-eyed Entrepreneur : wirausahawan yang mendukung ide-ide radikal,

ekstrim atau visioner.

Entrepreneurial : bersifat sebagai seseorang yang menyelenggarakan, beroperasi,

dan menanggung risiko untuk usaha bisnis. Memiliki sifat

Kewirausahaan. Dalam hal ini entrepreneurial tidak diterjemahkan

secara langsung demi efektifitas .

Inner-personal : Kepribadian yang muncul dari dalam batin, nurani

Leverage adalah kemampuan untuk menggunakan sesuatu yang kecil untuk

mengontrol sesuatu yang besar.

Paradoks : pernyataan yg seolah-olah bertentangan (berlawanan) dng pendapat

umum atau kebenaran, tetapi kenyataannya mengandung kebenaran;

bersifat paradoks

Permanent white water : metafora yang diperkenalkan oleh Peter Vaill untuk

perubahan, ketidakpastian, dan bergelombang yang menjadi ciri

kehidupan organisasi saat ini.

Stakeholder : Pihak yang berkepentingan.

35

Red tape : adalah istilah untuk pengaturan yang terlalu banyak sehingga proses

pengambilan keputusan terlalu lama

Stewardship : memimpin, mengawasi, dan mengelola sesuatu terutama tanggung

jawab manajemen dan bertanggung jawab terhadap sesuatu yang

dipercayakan pada seseorang (istilah ini kadang-kadang dipakai sesuai

aslinya dan kadang diterjemahkan dengan “ketatalayanan” atau

kepemimpinan yang melayani). Steward adalah pelayan atau penatalayan

yang dalam konteks tulisan di atas bisa diartikan pemimpin yang

melayani, akan diterjemahkan singkat sebagai penatalayan bukan

“pemimpin” untuk mencegah kerancuan dengan tipe-tipe pemimpin

yang lain. Transformational Stewardship: Kepemimpinan yang

melayani yang bersifat melakukan perubahan

Town Hall Type Meetings adalah pertemuan publik tidak resmi yang memberi

kesempatan kepada anggota masyarakat untuk bersama-sama membahas

masalah-masalah yang muncul dan untuk menyuarakan keprihatinan dan

pilihan untuk komunitas mereka. Diadopsi dari gaya pertemuan

tradisional kota yang digunakan pemerintah di New England, Amerika

Serikat.

Transformational Stewardship: yang berkaitan dengan situasi atau tindakan

untuk merubah sesuatu. (Istilah ini akan tetap dan tidak diterjemahkan

dengan “merubah”).