T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANA BİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI

BİLGİ ÇAĞININ İŞ ORGANİZASYONLARINDA

STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ: TEORİ VE BİR UYGULAMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

YRD. DOÇ. DR. SERDAR ÖGE

HAZIRLAYAN

ŞÜKRAN GÖKCE

KONYA 2006

i

İÇİNDEKİLER

Sayfa No

İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………..I

ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………..……..IV

TABLOLAR LİSTESİ…………………………………………………………..V

GİRİŞ……………………………………………………………………………..1

BİRİNCİ BÖLÜM

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1.1. BİLGİ KAVRAMI………………………………………………..……………..3

1.1.1. Bilginin Tanımı………………………………………………..….........3

1.1.1.1. İmge…………………………………………………………..…5

1.1.1.2. Veri (Data)………………………………………………….…..5

1.1.1.3. Enformasyon (Information)……………………………………..6

1.1.1.4. Bilgi (Knowledge)………………………………………………7

1.1.2. Bilgi Türleri…………………………………………………...............8

1.1.2.1. Kullanım Biçimine Göre Bilgi Türleri ………………….…...…8

1.1.2.1.1. İdealist Bilgi...…………………..……………….....…..8

1.1.2.1.2. Sistematik Bilgi………………………………….….....9

1.1.2.1.3. Pragmatik Bilgi……………………….………………..9

1.1.2.1.4. Otomatik Bilgi………………………….…………....9

1.1.2.2. İçeriğine Göre Bilgi Türleri……………………….……….…...9

1.1.2.3. Organizasyonel Bilgi Türleri………………………………....10

1.1.2.4. Kaynağına Göre Bilgi Türleri…………………………...……..10

1.1.2.4.1. Açık Bilgi..……………………………………….....11

1.1.2.4.2. Örtük Bilgi…………………………………….…....11

1.2. ORGANİZASYONLARDA BİLGİ YARATMA SÜRECİ……………...........12

1.2.1. Bilgi Dönüşümü (SDBİ Süreci)……………………………..……......13

1.2.1.1. Sosyalleşme………………………………………………….14

1.2.1.2. Dışsallaşma…………………………………………….…….15

1.2.1.3. Birleştirme…………………………………………………...19

1.2.1.4. İçselleşme…………………………………………………….19

1.2.2. Bilgi Yaratımı İçin Paylaşılmış Genel Alan: Ba..……………….….23

ii

1.2.3. Bilgi Varlıkları…………...……………………....................….........25

1.3. BİLGİ EKONOMİSİ……………………………………………….…..….....27

1.3.1. İşgücünün Yapısındaki Değişim..…………………….……...….......28

1.3.2. İnternet………………………………………………….…….…......30

1.3.3. İnternetin İş Hayatına Etkileri ve Elektronik Ticaret………………..31

1.3.4. Ekolojik Çevre…………………………………………………..…...33

1.4. BİLGİ TOPLUMU…………………………………………...……..................34

1.4.1. Bilgi Toplumunun Temel Özellikleri……………..…………………35

1.4.2. Bilgi Toplumunda Yönetim ve Organizasyon Yapısı…………..……37

1.4.2.1. Şebeke Organizasyonlar..………………………….………......40

1.4.2.2. Sanal Organizasyonlar………………………………………...41

1.4.2.3. Öğrenen Organizasyonlar……………………………………...43

1.5. BİLGİ YÖNETİMİ…………………………………………….........................45

1.5.1. Bilgi Yönetiminin Tanımı..………………………………………....45

1.5.2. Bilgi Yönetiminin Amacı…………………………………………...48

1.5.3. Etkin Bilgi Yönetiminde Karşılaşılan Engeller…………………….50

1.5.4. Bilgi Yönetiminden Beklenen Faydalar…………………………….52

İKİNCİ BÖLÜM

STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ

2.1. BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ…………………………………........................55

2.1.1. Bilginin Üretilmesi ve Geliştirilmesi…………………….....................55

2.1.1.1. Bilginin Elde Edilmesi…………………………………….…55

2.1.1.1.1. Bilginin Taklit Edilmesi…………………………….....55

2.1.1.1.2. Bilginin Satın Alınması………………………………..57

2.1.1.1.3. Dış Kaynak Kullanılması (Outsourcing)……… ……57

2.1.1.2. Bilginin İşletme İçerisinde Üretilmesi………………….……58

2.1.1.2.1. Araştırma–Geliştirme Çalışmaları………………..…...59

2.1.1.2.2. Bilginin Füzyon Yoluyla Elde Edilmesi……………....59

2.1.1.3. Bilginin Müşterek Olarak Elde Edilmesi………………….…60

2.1.1.3.1. Network (Bilgi Ağları) Yoluyla Bilgi Edinimi………..60

2.1.1.3.2. Stratejik Ortaklıklar Yoluyla Bilgi Edinimi…………..61

2.1.1.3.3. Risk Sermayesi Yoluyla Bilgi Edinimi…………….....61

2.1.1.3.4. Müşteriyle Birlikte Bilgi Üretimi……………….……62

iii

2.1.2. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması……………………………..62

2.1.3. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması……………………….…63

2.1.4. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi………………………....64

2.2. BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİNİN TEMEL UNSURLARI……………………65

2.3. BİLGİ YÖNETİMİ STRATEJİLERİ………………………………………….67

2.3.1. Kodlama Stratejisi…………………………………………….……...68

2.3.2.Bireyselleştirme Stratejisi………………………………………….…69

2.4. ENTELEKTÜEL SERMAYE (Intellectual Capital)…………………………73

2.4.1. Entelektüel Sermaye Kavramı………………………………….…….73

2.4.2. Entelektüel Sermayenin Bileşenleri………………………………….75

2.4.2.1. İnsan Sermayesi………………………………………..……...76

2.4.2.2. Yapısal Sermaye………………………………………..……..78

2.4.3.3. Müşteri Sermayesi………………………………………..…...79

2.4.3. Entelektüel Sermaye Yönetimi ve Bilgi Yönetimi……………….….79

2.5. STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ……………………………………………..81

2.5.1. Stratejinin Tanımı…………………………………………………....81

2.5.2. Stratejik Yönetim………………………………………………....….83

2.5.3. Bilgi Çağında Stratejik Yönetim……………………………………...85

2.5.4. Stratejik Yönetim Süreci…………………………………………..…87

2.5.5. Stratejik Bilgi……………………………………………………..….88

2.5.6. Stratejik Bilgi Yönetimi………………………………………..….....91

2.5.6.1. Stratejik Bilgi Yönetimi Süreci……………………………......92

2.5.6.1.1. Stratejik Bilgi Analizi ………………………………...92

2.5.6.1.2. Stratejik Bilgi Seçimi…………………………….......93

2.5.6.1.3. Stratejik Bilgi Uygulaması………………………...…94

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KONU İLE İLGİLİ AMPİRİK BİR ÇALIŞMA

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI …………...…………………………….……….96

3.2. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI……………………………………… 96

3.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ……………………………………………………97

3.4. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI VE GÜVENİLİRLİĞİ……………………...97

3.5. ARAŞTIRMA ANALİZİ VE BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ…...98

3.5.1. Ankete Katılan Yöneticiler Hakkında Genel Bilgiler……………………98

iv

3.5.2. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler……………...100

3.5.3. Araştırma Konusuyla İlgili Soruların Analizi………………….……....102

SONUÇ……………………………………………………………………..……..112

KAYNAKÇA……………………………………………………………………..119

Ek 1:Anket Formu…………………………………………………………….…..128

v

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. İmgeden Bilgiye Erişim Süreci………………………………………….5

Şekil 2. Bilgi Yaratma Sürecinin Üç Elemanı…………………………………….13

Şekil 3. Bilgi Yaratımının Dört Modeli…………………………………………...20

Şekil 4. Dış Bileşenler ile Bilginin Yaratılması…………………………………...21

Şekil 5. Ba ve Bilgi Dönüşümü…………………………………………………...23

Şekil 6: Ba’nın Dört Karakteristiği………………………………………………..24

Şekil 7. İşgücünün Sektörel Dağılımı……………………………………………..29

Şekil 8. Stratejik Bilgi Analizi…………………………………………………….93

Şekil 9. Stratejik Yönetim İle Stratejik Bilgi Yönetimi Süreci Arasındaki Etkileşi.95

vi

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Bilgi Dönüşümü…………………………………………………………...14

Tablo 2. Ürün Geliştirmede Kavram Yaratmak İçin Metafor ve Kıyas…………….18

Tablo 3. Bilgi Varlıklarının Dört Çeşidi…………………………………………....27

Tablo 4. En Çok İnternet Kullanıcısına Sahip 20 Ülke……………………………..30

Tablo 5. Bilgi Yönetimi Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller…………………...51

Tablo 6. Bilgi Yönetimi Stratejileri…………………………………………………70

Tablo 7. Güvenilirlik Analizi Sonuçları…………………………………………….98

Tablo 8. Ankete Katılan Yöneticilerin Çalıştıkları Pozisyonlara İlişkin Frekans

Analizi……………………………………………………………………..99

Tablo 9. Ankete Katılan Yöneticilerin Eğitim Durumlarına İlişkin Frekans

Analizi……………………………………………………………………..99

Tablo 10. Ankete Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanlarının Frekans Analizi……..100

Tablo 11. Ankete Katılan İşletmelerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler……………..100

Tablo 12. Ankete Katılan İşletmelerin Kuruluş Yılları……………………………101

Tablo 13. Ankete Katılan İşletmelerin Hukuksal Yapıları………………………..101

Tablo 14. Bilginin Elde Edilmesi………………………………………………….102

Tablo 15. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması………………………………..103

Tablo 16. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması…………………………….103

Tablo 17. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi……………………………105

Tablo 18. Stratejik Bilgi Yönetimi………………………………………………...106

Tablo 19. Bilginin Elde Edilmesi (Tanımlayıcı İstatistik)…………..…………….107

Tablo 20. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması (Tanımlayıcı İstatistik)…...….108

Tablo 21. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması (Tanımlayıcı İstatistik).……108

Tablo 22. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi (Tanımlayıcı İstatistik)……110

Tablo 23. Stratejik Bilgi Yönetimi (Tanımlayıcı İstatistik)………………………110

1

GİRİŞ

Günümüzde, bilgiye dayalı bir iktisadi ve sosyal dönüşüm süreci yaşanmaktadır.

Sanayi devriminden sonra üretim yapısından sosyal hayata, uluslar arası ilişkilerden

işletmelerin yönetim ve organizasyonuna kadar pek çok farklı alanda radikal değişimler

kendini hissettirmektedir. Söz konusu radikal değişimlerin temelinde bilgi ve bilginin

kullanılmasındaki farklılıklar yer almaktadır. Yaşanmakta olan dönüşüm sürecinde

bireyler, kuruluşlar veya toplumlar açısından mukayeseli bir üstünlük sağlamanın ve daha

fazla refah elde etmenin temel yolu bilgiyi daha etkili biçimde kullanmaktan geçmektedir.

Konuya organizasyonlar açısından bakıldığında bilginin daha fazla değer sağlayacak

biçimde yönetilmesi, son yıllarda üzerinde en çok durulan konulardan biridir. Kuruluşlar

açısından sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmenin temel şartı olarak gösterilen bilgi

yönetimi, “bir organizasyonda bilginin üretilmesi, tasnif edilmesi ve saklanması, transfer

edilmesi ve paylaşılması, kullanılması ve hayata geçirilmesiyle ilgili tüm faaliyetlerin ve

süreçlerin belirli bir amaca yönelik olarak sistemli ve şuurlu bir biçimde yönetilmesidir”

şeklinde tanımlanabilir. Ancak bu yaklaşımda sadece enformasyon teknolojilerinden

yararlanarak bilginin açık bilgi olarak yönetimi değil aynı zamanda örgüt içerisindeki

insan ilişkilerinin ve etkileşimlerinin bilgi yönetimi üzerindeki önemi vurgulanmaktadır.

Küresel rekabetçi çevrede işletmeler, başarılı olabilmek için çeşitli stratejilere

ihtiyaç duyarlar. Bu stratejiler bazen pazarda farklı bir yapılanma, bazen rakipleri pasifize

etmeye yönelik faaliyetler, bazen de başka işletmelerle işbirliğine gitme şeklinde çeşitli

şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Bu ve benzer stratejilerin özünde ortak bir stratejik

kaynak bulunmaktadır. Günümüzde bilgiye sahip olan ve onu zamanında ve etkili bir

kullanımla stratejik kaynak haline getiren organizasyonlar, amaçlarına ulaşmada daha

avantajlı konuma gelmektedirler. İşletmenin kapasitesini büyütmek ve dinamik çevreye

uyarlamak amacıyla bilginin yaratılması ve kullanılması bir gereklilik konumuna

gelmiştir. İçinde bulunduğumuz bilgi çağında işletmelerin sahip olduğu en stratejik

kaynak bilgidir. Bu anlamda bilgi yönetimi, stratejik yönetim içerisinde

değerlendirilmektedir.

Çalışmamızın amacı gerek organizasyonların küresel rekabetle başa çıkabilmeleri,

gerekse ülkelerin kalkınması açısından son derece önemli olan Stratejik Bilgi Yönetimi

konusunda teorik bir çerçeve çizebilmek ve bunu bir uygulama çalışması ile

desteklemektir.

2

Çalışmanın birinci bölümünde konu ile ilgili kavramsal çerçeve çizilerek önemli

görülen kavramların tanımı yapılmıştır. İlk olarak sıkça birbirine karıştırılan veri,

enformasyon ve bilgi kavramları açıklanmış ve bilgi yönetimi açısından önem taşıyan

bazı bilgi türleri izah edilmiştir. Organizasyonlarda bilginin yaratılması ve yaratılan bu

bilginin iktisadi ve sosyal hayattaki etkileri “Bilgi ekonomisi” ve “Bilgi Toplumu”

başlıkları altında ele alınmıştır. Daha sonra bilgi yönetimi kavramı çeşitli yönleriyle

incelenmiştir. Bilgi yönetiminin tanımı, amacı, uygulamada karşılaşılan engeller ve

beklenen faydalar bu bölümde ele alınan konular arasındadır.

İkinci bölümde bilgi yönetimi süreçleri ele alınmıştır. Bu anlamda bilginin

üretilmesi ve geliştirilmesi, tasnif edilmesi ve saklanması, transfer edilmesi ve

paylaşılması, kullanılması ve değerlendirilmesi anlatılmıştır. Söz konusu süreçler

birbiriyle iç içe giren, birbirini etkileyen ve tamamlayan süreçlerdir. Bu süreçte

izlenebilecek stratejiler ve işletmelerin bilgi yönetimiyle orantılı olarak sahip oldukları

entellektüel birikimleri ele alınmıştır. Son olarak bilgi yönetimi stratejik perspektiften

incelenmiştir. Stratejinin tanımı, stratejik yönetim, stratejik bilgi ve stratejik bilgi

yönetimi başlıkları bu bölümde ele alınan konular arasındadır.

Çalışmanın üçüncü bölümü olan uygulama bölümünde ise, Konya Sanayi Odasına

kayıtlı 50 ve üzeri işçi çalıştıran 53 işletme üzerinde yapılan anket çalışması sonuçlarına

yer verilmiştir.

3

BİRİNCİ BÖLÜM

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

Bu bölümde çalışma konusu ile ilgili kavramsal çerçeve çizilerek önemli görülen

kavramların tanımı yapılacaktır. İlk olarak sıkça birbirine karıştırılan veri, enformasyon

ve bilgi kavramları açıklanarak, bilgi yönetimi açısından önem taşıyan bazı bilgi türleri

izah edilecektir. Organizasyonlarda bilginin yaratılması ve yaratılan bu bilginin iktisadi ve

sosyal hayattaki etkileri “Bilgi ekonomisi” ve “Bilgi Toplumu” başlıkları altında ele

alınacaktır. Bilgi yönetimi kavramı çeşitli yönleriyle incelenerek, bilgi yönetiminin

tanımı, amacı, uygulamada karşılaşılan engeller ve uygulamadan beklenen faydalara

kısaca değinilecektir.

1.1. BİLGİ KAVRAMI

1.1.1. Bilginin Tanımı

Geçmişten günümüze bilginin tanımına dair pek çok farklı yaklaşım bulunmaktadır.

Günlük hayatta sıkça kullanılmasına rağmen bilgiyi tanımlamak oldukça güçtür. Bilgi,

kelime anlamı itibariyle; bir iş, konu, olay ve herhangi bir şey konusunda bilinenler,

malumat (Doğan, 2001:163) veya “öğrenme, araştırma ya da gözlem yoluyla elde edilen

gerçekler” (www.sozluk.mikrobeta.com) şeklinde tanımlanmaktadır. Kavram olarak bilgi

pek çok bilim dalında ele alınmakta ve farklı şekillerde ifade edilmektedir. Örneğin

felsefe ve psikolojide ele alınan şekliyle bilgi bir önermenin doğru olduğunu veya

olabileceğini bilme olarak tanımlanırken, sosyal bilimlerde toplumsal etkileşimin bir

sonucu olarak ele alınmaktadır (Zaim, 2005:66).

Dinçmen, bilgi kelimesinin anlamını “öğrenme, araştırma veya gözlem sonucu

tekrar tekrar elde edilebilen, genelde kabul görebilecek gerçek ve ilkelerin bütününe

verilen ad” şeklinde tarif ederken, bu çerçevede herhangi bir ifadenin veya bir metnin bir

inancı değil de bilgiyi yansıttığını anlamak için içeriğinin ortaya çıkış şekline, tekrar

tekrar kanıtlanabilmesine ve genel olarak benimsenebilmesine bakmak gerektiğini ifade

etmektedir. Ona göre bu şartlar sağlanmazsa bilgiden değil inançtan söz edilir (Dinçmen,

2001:92).

Bu tanımlar incelendiğinde ortaya çıkan sonuç şöyle ifade edilebilir: bilgi dinamik

insancıl bir süreçtir. Bu süreç üç adımdan oluşmaktadır;

4

• İnsanlar çevreden edindikleri veri ve enformasyona kendi deneyim, beceri, duygu

ve sezgilerini katarak şahsi inançlar edinirler,

• Bu şahsi inançlar öğrenme, araştırma ve gözlem sonucu kanıtlanıp, kurallar ve

prosedürler süzgecinden geçtikten sonra doğrulanır,

• Doğrulanmış şahsi inançlar bilgiyi ifade eder,

Nonaka, Toyoma ve Konno (2000:7) bilgi yaratma süreci teorilerinde bilginin

“kanıtlanmış doğru inançlar” şeklindeki geleneksel tanımını benimsemişlerdir. Ancak

onların odaklandıkları asıl konu inançların doğruluğundan çok kanıtlanmış olmasıdır.

Onlara göre geleneksel batı epistemolojisindeki (bilgi kuramı) “doğruluk, bilginin esas

özelliğidir” ilkesi bilginin insancıl ve dinamik boyutlarını göz ardı etmektedir. Bu bakış

açısı içinde onlar bilgiyi “doğruya ulaşmak için, bireysel inanışları kanıtlamanın dinamik

insancıl bir süreci” olarak tanımlamışlardır.

Örgütsel bağlamda “bilgi” kavramının anlam ve gelişimini yönetim düşüncesindeki

evrime paralel olarak ifade etmek mümkündür. Drucker’e göre, bilginin anlamında

meydana gelen söz konusu değişimin ilk ve en önemli aşamasını sanayi devrimi

oluşturmaktadır ve bu aşamada bilgi aletlere, süreçlere ve ürünlere uygulanmıştır. İkinci

aşamada bilgi, ilk kez Taylor tarafından işlere uygulanmış ve prodüktivite devrimine yol

açmıştır (Drucker, 1994:33-53). Taylor yönetim ile ilgili gerçeklerin dile getirilip

ölçülmesi ile bu gerçeklerin diğer çalışanlara aktarılabileceğini ve bu yolla örgütsel

etkinlik artışı sağlanacağını savunmuştur. Ancak çalışanların deneyim ile yargılarını yeni

bilgi kaynağı olarak görmemiştir. Taylor’un eksik bıraktığı bu noktayı, “Neoklasik

Kuram”cılar tamamlayarak bilginin yalnızca mantık ve dille ilgili bir kavram olmadığını,

değerleri ve inançları da kapsadığını savunmuşlardır. Simon geliştirdiği “karar verme

yaklaşımı” ile “örgütleri bilgi işleme makineleri” olarak tanımlamakta, örgütlerin “karar

alma sürecini parçalayan, rutinleştiren ve sınırlayan bir tür kurumsallaşmış beyin”

olduklarını öne sürmektedir. Çalışanların sınırlı enformasyon işleme yetisine sahip

olmaları nedeniyle örgütlerin hiçbir zaman mükemmel biçimde akılcı olamayacaklarını

öngörmüştür (Özer vd., 2002:470). Nihayet üçüncü ve son aşamada ise bilgi bilgiye

uygulanmakta ve yönetim devrimi olarak ifade edilen süreci hazırlamaktadır (Drucker,

1994:66). Bu yeni devrim eskilerden çok daha hızlı, etkili ve kapsamlıdır (Erkan, 1998:

134). 1980’lerden sonra Drucker ve Nonaka gibi pek çok araştırmacı, 21. yüzyılda

bilginin önemine değinerek, bilgi edinme ve bu bilgileri uygulamalara aktarmanın

5

örgütler için yaşamsal derecede önemli olduğuna işaret etmişlerdir (Drucker, 1998:2;

Nonaka, 1998:64).

Tüm sağlıklı organizasyonlar bilgiyi yaratır ve kullanırlar. Bir organizasyon, dış

çevreden enformasyonu, malzemeyi ve enerjiyi içine alan açık bir sistem gibi davranır; bu

kaynakları daha sonra çevre içerisinde tüketilecek bilgi ve prosesler ile mal veya hizmet

üreten yapılara dönüştürür. Bu nedenle organizasyonlar ve çevreleri arasındaki ilişkiler

oldukça kritiktir. Organizasyonlar çevrelerine kaynakları ve var oluşlarının sürekliliğinin

onaylanması için bağımlıdırlar. Çevrenin karmaşıklık ve belirsizlik açısından

gelişmesinden dolayı, organizasyonların varlıklarını sürdürebilmeleri çevrenin güncel ve

olası gelecekteki durumlarını yeterince öğrenmelerine ve bu bilgiyi kendi davranışlarını

tam zamanında değiştirmek üzere kullanmalarına bağlıdır. Bir organizasyon bilgi

olmadan, kendini organize edemez, fonksiyonunu yerine getirir bir şirket olmayı

sürdürebilmeyi de gerçekleştiremez (Davenport ve Prusak, 1998:112).

Günümüzde işletmelerin en değerli ve stratejik kaynak olarak kabul ettikleri bilgi

(Zack, 1999:125), çoğunlukla veri ve enformasyon kavramlarıyla birlikte ele alınarak

açıklanmaktadır. Kimi zaman yanlışlıkla birbirlerinin yerine kullanılan bu kavramların

anlamlarının, birbirinden farklarının ve birinden diğerine nasıl geçileceğinin açıklanması

bilgi yönetimi uygulamaları açısından oldukça önemlidir.

Bilgi, belli bir süreçten geçmiş ve “işlenmiş veri”ler olarak tanımlanabilir. Bilginin

elde edilmesi belli bir süreç çerçevesinde gerçekleşir. Bu sürecin başlangıcında imgeler

vardır ve sırasıyla imgelerden veriler, verilerden enformasyon, enformasyondan bilgi ve

nihayet bilgiden ise üst bilgi elde edilir (Tutar, 2002:372).

Şekil 1. İmgeden Bilgiye Erişim Süreci

İmge Üst Bilgi Bilgi Enformasyon Veri

6

1.1.1.1. İmge

Harfler veya rakamlardan bazen de yalnız özel işaretlerden oluşan yazılardır.

Birbirlerinden bağımsız işaretler herhangi bir bağlamla ilişkilendirilmemiştir ve özel bir

anlam taşımazlar (Dervişoğlu, 2004:12).

1.1.1.2. Veri (Data)

Veri, olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbiriyle ilişkilendirilmemiştir. Bu

nesnel gerçekler kendi başlarına bir anlam ifade etmezler. Dolayısıyla verilerle tek başına

ilişki kurulamaz ve amaçlara ulaşılamaz. İşletmeler açısından verinin en işe yarar tanımı

ise “yapılan işlemlerin belli biçimlerde tutulmuş kayıtları”dır. Modern organizasyonlarda

veri, teknolojik sistemlerde saklanmaktadır. Bu verilerin kullanılma hızı ve kapasitesi

şirketler açısından büyük önem taşıdığından veri yönetimi ayrı bir uzmanlık dalı

oluşturmakta ve şirketler veri depolamaya, bu verileri istenildiği zaman bulup

kullanılabilir hale getirmeye yönelik sistemlere büyük miktarlarda kaynak ayırmaktadırlar

(Davenport ve Prusak, 2001:22).

Çok veri sahibi olmak ve çok veri toplamak her zaman doğru kararlar alınacağının

bir göstergesi değildir. Çok veri toplayıp, bunların arasından işe yarayacakları seçmek

zor, maliyetli ve vakit alıcıdır. Kendi başlarına anlam ifade etmediklerinden karar

vermede güvenilecek bir dayanak değillerdir. Veri, kendisinin önemi hakkında bir bilgi

vermez ancak organizasyonlar açısından çok önemlidir, zira veriler enformasyon

yaratmak açısından vazgeçilmez bir kaynaktır (Davenport ve Prusak, 2001:24).

1.1.1.3. Enformasyon (Information)

Enformasyon “işlenmiş, anlam taşıyan ve insanlara faydalı olabilecek veridir”

şeklinde tanımlanabilir (Laudon ve Laudon, 1998:8). Drucker, enformasyonu “bir önemi

ve amacı olan veri” olarak ifade eder (Drucker, 1998:213). Enformasyon verinin tersine

yorum içerir ve bu yorum kişinin görüş ve deneyimleri ile birleşerek faaliyete imkân

tanıyan bilgi haline gelir.

Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahip olan enformasyon yazılı, sözlü veya

görsel bir mesajdır. Her mesajda olduğu gibi enformasyonun aktarılması için bir gönderen

ve alıcı olması gerekir. Enformasyon, mesaj alan kişinin algılamasında değişimi ve yargısı

7

üzerinde fark yaratmayı amaçlar. Bu açıdan bakıldığında mesajın enformasyon olup

olmadığına kendisindeki etkisine bakarak alıcı karar verir (Gilbert vd., 2000:51).

Enformasyonun amacı, alıcının bir konudaki düşüncelerini değiştirmek, değerleme veya

davranışı üzerinde etki yaratmaktır. Bu yönüyle enformasyon fark yaratan veri olarak da

ifade edilmektedir (Davenport ve Prusak, 2001:24).

Ham gerçekleri ifade eden ve dağınık bir doğaya sahip olan veriler bir amaç

doğrultusunda düzenlenerek ve biçimlendirilerek enformasyona dönüştürülür (Beveren,

2002:19). Söz konusu dönüşüm aşağıdaki zihinsel süreçleri izlemektedir (Erengül,

1998:51):

• Amaca yönelik olma: Verilerin hangi amaçla derlendiğini öğrenme

• Sınıflandırma: Analiz birimlerini ve verinin temel bileşenlerini öğrenme

• Hesaplama: Verileri istatistiksel olarak analiz etme

• Düzeltme: Verilerdeki hataları ayıklama

• Özetleme: Bilgiyi özetleyerek daha kısa ve öz bir biçimde sunma.

Bilgisayarlar yukarıdaki işlemlerin gerçekleştirilmesine yardımcı olabilir ancak

verileri amaca yönlendirme ve ona bir anlam kazandırma işi ancak insan zihni ile

yapılabilir.

1.1.1.4. Bilgi (Knowledge)

Bilgi hem araç, hem de sonuçtur. Bir araç olarak bilgi, enformasyonu belli bir

sonuca ulaşmak üzere kullanmaktır. Bir sonuç olarak ise bilgi anlamayı, tefekkür etmeyi

ve fikir üretmeyi sağladığı gibi başlı başına bir değer manasına da gelir (Zaim, 2005:69).

Davenport ve Prusak “Working Knowledge” adlı eserlerinde “bilgi, deneyim ve

değerlere ilişkin enformasyonun akışkan bir karmasıdır” tanımını yaparlar. Bilgi sadece

kayıtlarda ve bilgi bankalarında değil kurumsal rutinlerde, süreçlerde, uygulama ve

normlarda da yer alır. Akışkan olduğu kadar yapılandırılmıştır da. Bazen sezgiseldir.

Sözlere dökülmesi her zaman mümkün olmayabilir (Gilbert vd., 2000:52). Enformasyon

nasıl verilerden türetiliyorsa, bilgi de enformasyondan türetilir. Eğer enformasyonun

bilgiye dönüşmesi isteniyorsa bu işi insanların yapması gerekir. Bu dönüşümde yaşanılan

düşünce süreçleri şunlardır (Erengül, 1998:51);

8

• Karşılaştırma: İçinde bulunulan duruma ilişkin enformasyon ile diğer durumlara

ilişkin enformasyonlar arasındaki farklar ve benzerlikleri karşılaştırma,

• Varılan sonuçlar: Kararlar ve hareketler üzerinde enformasyonun ne gibi etkileri

olduğunun sonuçlarının araştırılması,

• Bağlantılar: Elimizdeki bilgi parçasıyla diğer bilgiler arasındaki ilişkileri

belirleme,

• Sohbet: Diğer insanların bu enformasyonlar hakkındaki düşüncelerini öğrenme.

Yukarıdaki adımlardan da görüldüğü üzere bu süreç tamamen bireyler arasında

gerçekleşmektedir. Bu süreçlerin sentezi kişiyi bilgiye ulaştırır. Bilginin değerli olma

nedeni veri ve enformasyondan farklı olarak eyleme daha yakın olmasıdır.

Günümüzde bilgi, insan, para, güç ve rekabet avantajı anlamına gelmektedir. Bir

şirket için artık sermayeden, işgücünden ve diğer tüm maddi varlıklardan daha değerlidir.

Ancak buna rağmen en çok ihmal edilen varlık da bilgidir. Bir şirket, rekabet avantajına

sahip olabilmek için bilgi varlığının ne olduğunu saptamalı ve bu varlığı en yüksek

getiriyi elde etmek için nasıl yönetmesi gerektiğini bilmelidir. Önemli olan sahip olunan

bilginin niteliğidir. Bir şirketin bilgi varlığı (knowledge assets), kar elde etmek, değer

yaratmak, rekabet avantajını ve sürdürülebilir büyümeyi yakalamak için sahip olduğu

veya olması gereken pazar, ürün, teknoloji ve organizasyona ait bilgilerin tamamıdır

(www.focusinnovation.com).

Stephen Parker bilginin özelliklerini şu şekilde sıralamıştır (Parker, 2000:233-236):

• Bilgi, çok farklı kaynaklardan elde edilebilir,

• Bilgi, çok kolay veya zor sağlanabilir,

• Bilgi, çok farklı amaçlar için kullanılabilmektedir,

• Bilgi, kasıtlı veya kasıtsız olarak tahrip edilebilir,

• Bilgi, kaybolabilir, bilgi hareketli ve devingendir.

1.1.2. Bilgi Türleri

1.1.2.1. Kullanım Biçimine Göre Bilgi Türleri

Bilginin kullanılma biçimi bilginin nasıl algılandığına ve örgütlendiğine bağlı olarak

değişir. Bu açıdan yaklaşıldığında bilgi dört başlık altında sınıflandırılabilir (Bedük,

2005:204).

9

1.1.2.1.1. İdealist Bilgi

Vizyon oluşturmaya, yön belirlemeye, amaç tespit etmeye, değer ve inançları

yönlendirmeye ve karar vermeye katkı sağlayan bilgi türüdür. İdealist bilgi, çoğu zaman

farkında olunmadan, varlığı ve etkinliği tanımlanmadan kullanılır. Örgütlerde idealist

bilgi “benchmarking” ve kurum içi geliştirme çabalarında veya bilgili kişilerin

vizyonlarıyla üretilir (Barutçugil, 2002:61).

1.1.2.1.2. Sistematik Bilgi

Sistemlerin mekanizmaları, çalışma biçimleri ve fonksiyonları sistematik bilgi ile

anlaşılır, değişkenlere müdahale edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılıklar olacağı da

sistematik bilgi ile çözülür. Yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarayan bilgi türüdür. Bu tür

bilginin kaynağı genellikle formel eğitim olmakla birlikte gözlemler sonucu oluşturulan

senaryo ve modellerde bu bilgiye kaynak oluşturur.

1.1.2.1.3. Pragmatik Bilgi

Kararların alınma sürecinde veya işlerin yerine getirilmesi esnasında sahip olunması

gerekli olan temel bilgilerden oluşmaktadır. Pragmatik bilgi, kişinin farkında olduğu,

eğitim ve talimatlar ile el yordamı yoluyla elde edilen bilgi türüdür. Bireyin çalışma

hayatında kendi yetki ve sorumluluk alanı içinde bilmesi gereken bilgiler pragmatik

bilgiye bir örnektir.

1.1.2.1.4. Otomatik Bilgi

İnsanın düşünme, analiz etme ve değerlendirme yapmaksızın ortaya koyduğu

eylemler sahip olunan otomatik bilginin sonucudur. Bu anlamda içselleştirilmiş olan ve

rutin olarak insanların ortaya koyduğu davranışların kökeninde sahip olunan otomatik

bilgiler yatmaktadır.

1.1.2.2. İçeriğine Göre Bilgi Türleri

Bilgi içeriğine göre bireysel ve organizasyonel bilgi olarak ikiye ayrılmaktadır.

Bireysel bilgi, organizasyonel bilgi tabanının gelişmesi için gerekli olan kişisel bilgi,

beceri ve yeteneklerden oluşur. Organizasyonel bilgi ise, bireylerin sahip olduğu bilgilerin

toplamının yanı sıra, diğer organizasyonlar tarafından kolayca taklit edilemeyen teknoloji,

10

yöntem ve birey arasında geliştirilen benzersiz bilgi kaynaklarını ifade eder. Bu bilgilerin

diğer organizasyonlar tarafından taklit edilmesi oldukça güçtür, çünkü söz konusu üç

unsur (teknoloji-yöntem-birey) arasında oluşturulan etkileşim örgütün kendine özgü tarihi

ve kültürü tarafından biçimlenmektedir (Bhatt, 2001:70).

Organizasyonel ya da kolektif bilgi bireysel bilgiye göre çok daha güvenlidir ve

işletme açısından stratejik önemi daha fazladır. Organizasyon açısından önemli olan husus

bireylerin sahip olduğu bilgi birikiminden sistematik biçimde kolektif bir değer

üretebilme kabiliyetidir. Söz konusu kollektif değerin üretilmesi ve geliştirilmesi

günümüz organizasyonlarının başarısı açısından temel öge olarak kabul edilmektedir.

Dolayısıyla burada önemli olan işletme çalışanlarının tek tek sahip oldukları –ve çoğu

zaman öznel ve örtük durumda bulunan- bilgiyi ne ölçüde organizasyona mal

edebildikleridir. Bu açıdan bireysel bilginin organizasyonel bilgiye dönüştürülmesi bilgi

yönetiminin temel amaçlarından birini oluşturur (Zaim, 2005:77).

1.1.2.3. Organizasyonel Bilgi Türleri

Zack, “Managing Codified Knowledge” isimli çalışmasında örgütsel bilgi

tiplerinden bahsetmektedir. Bunlar açıklayıcı, yöntemsel, nedensel ve bağlantısal bilgi

türleridir. Açıklayıcı bilgi “ne hakkında” sorusuna cevap aranan ve durum, eşya ve

kavramları algılamak ve sınıflandırmaya dair bilgi türüdür. Organizasyon için önemli olan

kavramların etiket, sınıf ve ayrımlarının belirlenmesi yapı içerisinde etkin bir iletişim ve

bilgi paylaşımı sağlar. “Nasıl” sorusunun sorulduğu yöntemsel bilgi türü olayların uygun

bir seyir izlemesinin anlaşılması ve bir davranış dizisi sergileme yeteneğinden oluşur.

Paylaşılan yöntemsel bilgi, organizasyonda gerçekleştirilen eylemlerin etkin şekilde

uyumlaştırılmasını sağlar. Nedensel bilgi “neden” sorusunun sorulduğu bilgi türü olup bir

şeyin gerçekleşmesindeki sebepleri açıklar. Paylaşılan nedensel bilgi informal yollarla

daha ziyade örgütsel hikâyeler şeklinde ortaya çıkar ve bireyleri çeşitli amaçlara ulaşmak

için ortak bir zeminde toplayarak yönlendirir (Zack, 1999:46). Bağlantısal bilgi ise

açıklayıcı, yöntemsel ve nedensel bilgi türleri arasında ilişki kuran bilgi tipidir. Örneğin,

öğrenme ve yenilik çoğunlukla var olan kavramlar ve fikirleri yeniden yapılandırma ve

yaratma ile ilgilidir. İşletme başarısı çoğunlukla mevcut kaynaklar ve yeteneklerin nasıl

kullanıldıklarıyla bağlantılıdır (Dervişoğlu, 2004:30).

11

1.1.2.4. Kaynağına Göre Bilgi Türleri

Yunan filozoflar, bilginin “mythos” ve “logos” olarak tanımladıkları, birbirini

bütünleyen ve karşılıklı ilişki içerisinde bulunan iki farklı parçadan oluştuğunu kabul

ederler (Özer vd., 2002:472). Yunan filozofların bu görüşlerini temel alan Polanyi ise,

bilgiyi “örtük” (tacit), ve “açık” (explicit) olmak üzere iki sınıfa ayırmıştır (Hall ve

Andriani, 2002:31). Bu iki farklı bilgi türü ve bu iki türün birinden diğerine

dönüştürülmesinin sonuçları ile ilgili yaklaşımlar bilgi yönetimi modellerinde oldukça

yaygın biçimde kullanılmaktadır (Zaim, 2005:74).

1.1.2.4.1. Açık Bilgi

Formal ve sistematik bir yapıya sahip, kelimelerle, matematiksel formüllerle, ve

sayılarla kolayca ifade edilebilen, ulaşılabilen ve aktarılabilen bilgi türüdür.

Organizasyonun enformasyon katmanında ve dokümanlarında saklanır (Leonard ve

Sensiper, 1998:113). Veri tabanları, prosedürler, el kitapları, organizasyon şemaları bu tip

bilgilere örnektir.

Açık bilgi, kişiye özgü değildir ve sahibinden bağımsızdır. Açık bilgi kayıtlıdır bu

nedenle işgörenlerin işten ayrılmalarıyla azalmaz (Yeniçeri ve İnce; 2005:38).

Enformasyon teknolojilerinin açık bilginin kayıt altına alınması ve paylaşımında önemli

rolü bulunmaktadır (Choi ve Lee, 2002:175).

Batının geleneksel görüşüne göre bilgi açık bilgidir. Bununla birlikte bilginin ve

bilgi yaratımının gerçek doğasını anlamak için açık ve örtük bilgiyi birbirini tamamlayan

öğeler olarak görmek ve bilgi yaratımında her ikisinin de esas olduğunu kabul etmek

gerekir. Nitekim örtük görüşlerden uzak olan açık bilgi çok hızlı bir biçimde anlamını

yitirirken, kayıtlı hale getirilemeyen ve erişilemeyen örtük bilgide organizasyon açısından

anlam ifade etmeyecektir (Nonaka vd., 2000:8).

1.1.2.4.2. Örtük bilgi

Polanyi’nin tanımıyla “farkında olduklarımızdan daha fazlasını bilmek” (Leonard ve

Sensiper, 1998:114) olarak ifade edilebilen örtük bilgi, ifade ya da sembolize edilmesi

güç, faaliyet merkezli olup deneyimle öğrenilebilen, bireye özgü olmasının yanı sıra

12

sonuçları kalite, güvenilirlik, süreklilik ve üretim maliyeti gibi değişik kriterler açısından

test ve kontrol edilebilen bilgi türüdür (İbicioğlu ve Doğan, 2004:632).

Örtük bilgi kısmen teknik becerilerden –know-how- oluşur. Kişi bu tür örtük bilgiyi

tamamen sezgisel olarak tecrübe eder ve öğrenir. Bildiği şeyin altında yatan bilimsel veya

teknik ilkeleri çoğu zaman açıklayamaz ve başkalarına aktaramaz. Aynı zamanda örtük

bilginin önemli bir idrak (bilme) boyutu vardır. Bu tür bilgi yerleşik zihinsel modeller,

değerler, inançlar ve perspektiflerden oluşur ki bunlar kişiye ait doğrular olarak kabul

edilir ve kolay kolay açıklanamaz. Bu nedenle örtük bilgi kişinin çevresindeki olayları

algılama tarzını derinden şekillendirir (Smith, 2001:314). Sonuç olarak, örtük bilgi

tamamen kişiye özgüdür, bu nedenle biçimlenmesi ve ifade edilmesi oldukça güçtür. Bu

bilgiyi formüle etmek zor olduğu için, başkalarına iletmek de zordur. Örtülü bilginin

taklidindeki ve transferindeki bu zorluk onu stratejik rekabet faktörü haline getirmektedir

(Nonaka, 1998:27-28).

Açık bilgi kolaylıkla biçimlendirilebilir ve bilgisayar sistemleri yardımıyla

kolaylıkla transfer edilebilir ve saklanabilirken örtülü bilgiyi şifrelemek, kelimelerle ifade

edebilmek ya da formüle etmek oldukça güçtür. Bu güçlük örtük bilginin eylem ve

deneyim tabanlı olmasından kaynaklanmaktadır (Nonaka vd., 2000:7). Dolayısıyla bir

firmanın örtülü bilgisine sahip olmak ancak onun çalışanlarını transfer etmekle mümkün

olur. Kimi zaman bu bile yetersiz kalmaktadır. Çünkü transfer edilen tek bir uzman yeni

bir organizasyonda istenilen süreçlerin sıfırdan kurulabilmesi için gerekli tüm bilgiye

sahip olamamaktadır. Süreçleri ve rutinleri oluşturan örtülü bilginin tek bir kişide değil de

bireysel bilgileri parça parça birleştiren takım üyelerinde bulunduğu açıktır. Bunun yanı

sıra örtülü bilgi organizasyon kültürüne, yapısına ve süreçlerine özgü olduğu zaman etkili

olmaktadır (İbicioğlu ve Doğan; 2004:633). Örtük bilginin paylaşımı ve gelişimi aynı

yerde çalışan bireylerin yüz yüze etkileşimini gerekli kılar. Ortak mekan faktörü burada

kritik bir öneme sahiptir, çünkü örtülü bilginin paylaşımı ve transferi doğrudan gözlem,

etkileşim ve beden dili vb. yollarla sağlanabilir (Holtshouse, 1998:277). Bu bağlamda

kolay etkileşim ve iletişimin kurulabildiği yatay ve yalın organizasyon yapıları ile örgüt

içindeki informal ilişkiler önem kazanmaktadır. Çünkü yüz yüze etkileşim ve işbirliğini

amaçlayan bir organizasyon yapısının başarısında informal yapı da önemli ölçüde etkili

olabilmektedir (Koçel, 2003:171).

13

1.2. ORGANİZASYONLARDA BİLGİ YARATMA SÜRECİ

Bilgi yaratımı, yeni bilgi, yeni bir dünya görüşü ve yeni kavramların sağlanmasıyla

bireyin sınırlarını aşarak kendini geliştirme sürecidir. Organizasyonların bilgiyi dinamik

olarak nasıl yarattıklarını anlamak için üç elemandan oluşan bilgi yaratım modelinin

incelenmesi gerekir. Bunlar (Nonaka vd., 2000:8);

a) Bilgi dönüşümü (Sosyalleşme-dışsallaşma-birleştirme-içselleşme)

b) Bilgi yaratımı için paylaşılmış genel alan: Ba

c) Bilgi varlıkları (bilgi yaratım sürecindeki girdi, çıktı ve uyumlaştırıcılar).

Bilgi yaratımı amacıyla bu üç eleman şekil 2’de görüldüğü gibi birbiriyle etkileşim

içinde olmalıdır.

Kaynak: Nonaka vd., (2000:8)

1.2.1. Bilgi Dönüşümü (SDBİ Süreci)

Organizasyonda bilgi, örtük ve açık bilgi arasındaki karşılıklı etkileşimler yolu ile

yaratılır. Bu iki tür bilgi arasındaki etkileşim “bilgi dönüşümü” olarak adlandırılır. Söz

konusu dönüşüm süreci, örtük ve açık bilgiye gerek nitelik gerekse nicelik anlamda değer

kazandırır. Bu karşılıklı etkileşim dört şekilde karşımıza çıkar;

• Bilgi dönüşüm platformu

• Kendini geliştirme alanı

• Çoklu genel durum alanı

Kalite ve Enerji

• Örtülü ve açık bilgi arasındaki dönüşüm

• Sürekli bilgi dönüşümü aracılığıyla büyüme ve değişme

• Ba’nın SDBİ platformu olarak nasıl yürütüleceğinin uygunlaştırılması

Uygunlaştırma Girdi Çıktı

Ba: Durum Bilgi Alanı SDBİ: Bilgi Dönüşüm Süreci

Şekil 2. Bilgi Yaratma Sürecinin Üç Elemanı

14

• Örtük bilgiden örtük bilgiye (sosyalleşme)

• Örtük bilgiden açık bilgiye (dışsallaşma)

• Açık bilgiden açık bilgiye (birleştirme)

• Açık bilgiden örtük bilgiye (içselleşme)

Tablo 1’de verilen dört farklı dönüşümde, satırlarda belirtilen bilgi tipleri sütunlarda

belirtilenlere dönüşmektedir.

Tablo 1. Bilgi Dönüşümü

ÖRTÜK BİLGİ

(IMPLICIT KNOWLEDGE)

AÇIK BİLGİ

(EXPLICIT KNOWLEDGE)

ÖRTÜK BİLGİ

SOSYALLEŞME

Organizasyon kültürünü bir çalışan

gibi öğrenme

DIŞSALLAŞMA

Birinin tecrübesi hakkında rapor

yazma

AÇIK BİLGİ

İÇSELLEŞME

Birinin tecrübesi hakkında yazılmış

raporu öğrenme

BİRLEŞTİRME

Rapordaki uygun enformasyon

kaynaklarını birleştirme

Kaynak: Nonaka vd., (1998:43).

1.2.1.1. Sosyalleşme

Sosyalleşme, paylaşılan tecrübelerle ve kazanılan ortak düşünce kalıplarıyla, teknik

yetenekler yoluyla örtük bilgiden yeni örtük bilgi edinme sürecidir. Örtük bilgi

biçimlendirilmesi zor ve genellikle zaman ve mekana özgü olmasından dolayı sadece aynı

ortamda yaşamak ve birlikte zaman geçirmek gibi deneyimlerinin paylaşılması yolu ile

elde edilebilir. Sosyalleşme daha çok organizasyonel sınırların aşılarak zihni modellerin

ve karşılıklı güvenin yaratıldığı ve paylaşıldığı doğal ortamlarda ortaya çıkar. Yazılı el

kitapları ya da kaynaklardan ziyade tecrübelerin aktarılması yoluyla örtük bilginin

öğrenildiği geleneksel usta-çırak ilişkisi bu tip etkileşimin en tipik örneğini

oluşturmaktadır. İş yaşamında iş üzerinde eğitim (on-the-job training)’in temelinde de bu

prensip yatar (Nonaka, 1998b:66). Burada kişiler arası öğrenmeler, sözlü ve yazılı

talimatlara değil, taklit ve izlemeye dayalıdır (Kontıanınen, 2002:44).

1985 yılında Osaka merkezli Matsushita Electric Company’deki ürün geliştirme

uzmanları, evde kullanılacak yeni bir ekmek yapma makinesi üzerinde yoğun bir şekilde

15

çalışmışlar, ancak aygıtın hamuru gerektiği gibi yoğurmasını sağlamakta oldukça

zorlanmışlardı. Tüm çabalarına rağmen, ekmeğin içi gereği kadar pişirilememiş, kabuğu

ise fazla pişirilmişti. Çalışanlar sorunu her yönüyle irdelediler. Makinenin yoğurduğu

hamur ile fırın ustalarının yoğurduğu hamurun x ışınlarını dahi karşılaştırdılar, ancak

anlamlı bir sonuca ulaşamadılar. Sonunda, program geliştirme uzmanı olan Ikuko Tanaka

yaratıcı bir çözüm önerdi. Osaka İnternational Hotel, Osaka’daki en iyi ekmeği

yapmasıyla ünlüydü. Bir model oluşturmada sahip olunan bu yetenekten

faydalanılabilinirdi. Tanaka otelin baş aşçısının yoğurma tekniklerini öğrenmek için

ondan ders almaya başladı. Aşçının hamuru farklı bir tarzda esnettiğini gözlemledi. Proje

mühendisleriyle birlikte bir yıllık bir deneme-yanılma döneminden sonra, Tanaka otelde

öğrendiklerinden yola çıkarak aşçının esnetme tekniğini ve ekmeğin kalitesini başarılı bir

şekilde geliştiren –makineye hangi özel parçaların ekleneceğini de belirterek- ürün

spesifikasyonlarını belirledi. Sonuçta, Matsushita’nın eşsiz “burma hamuru” yöntemi ve

daha ilk yılında satış rekorları kıran yeni bir mutfak aleti ortaya çıkmış oldu (Nonaka,

1998a:26-27). Burada Tanaka, baş aşçının örtük bilgisini gözlem, taklit ve uygulama

yoluyla sosyalleştirmişti.

Uygulamada sosyalleşme fiziksel yakınlık yoluyla bilgi edinimini içermektedir. Bu

süreç tedarikçiler ve müşterilerle doğrudan etkileşim ile büyük ölçüde desteklenir. Örgüt

içerisinde eylem yoluyla örtük bilgi edinimi diğer bir bilgi edinimi sürecidir. Örtük

bilginin iletilmesi sosyalleşmenin diğer bir önemli yanını oluşturur. Kişinin düşüncelerini

ve imgeleri meslektaşlarına ve astlarına doğrudan iletimi sürecinde kişisel bilgi paylaşımı

ve ortak alan yani ba kullanılan temel vasıtadır (Nonaka ve Konno, 1998:43).

Sosyalleştirme ile kişilerin kendi örtük bilgilerini paylaşarak kullanmaları sonucu yeni

örtük bilgiler oluşur; ancak paylaşımda bulunan kişilerin bilgisi açık hale gelmez. Bu

nedenle organizasyonun bütününde kolayca kullanılamaz.

1.2.1.2. Dışsallaşma

Dışsallaşma, örtük bilgiyi açık kavramlar şeklinde ortaya koyabilme sürecidir. O

güne kadar gözlem ve taklit yolu ile aktarılan deneyimlerin ifade edilerek, kayıtlı bir

metne dönüştürülmesi, örtük bilginin açık bilgi haline getirilmesidir. Örtük bilgi açık bilgi

haline dönüştürüldüğünde berraklaşır, böylece diğer bireyler tarafından paylaşılmasına

izin verilir ve yeni bilginin temelini oluşturur (Nonaka vd., 2000:9). Bu nedenle

16

dışsallaşma özellikle örgüt içindeki bilgi yaratımı çalışmalarında birincil öncelikte yer

alır.

Dışsallaşma süreci, çeşitli anlatılar veya çağrışımlara yol açan kavramlarla,

tümdengelim veya tümevarımcı yöntemler de kullanılarak gerçekleştirilmeye çalışılır.

Özellikle kavram yaratmakta dışsallaşmadan yararlanılır. Bir kavramı anlatmak,

açıklamak için yukarıda belirtilen tümdengelim-tümevarım gibi analitik yöntemler işe

yaramadığında ise metafor, kıyas ve model gibi analitik olmayan yöntemlere başvurulur

(Dervişoğlu, 2004:35).

1978 yılında Honda’nın tepe yönetimi “kumar oynayalım” sloganıyla yeni bir araba

kavramı geliştirme çalışması başlattı. Deyim, tepe yöneticilerinin Honda’nın Civic ve

Accord modellerinin artık kanıksanır hale gelmeye başladığı yolundaki kanısını dile

getiriyordu. “Kumar oynayalım” sloganından yola çıkan işletme, genç mühendis ve

tasarımcılardan oluşan (yaş ortalaması 27) yeni bir ürün geliştirme ekibi kurma kararı

aldı. Üst yönetim bu ekibe sadece iki görev verdi: ilki, şirketin daha önce yapmış olduğu

her şeyden bütünüyle farklı bir ürün kavramı ortaya atmak, ikincisi ise pahalı olmadığı

gibi ucuz da olmayan bir araba yapmaktı. Bu misyon çok muğlak kalabilir ancak ekibe

ortak bir istikamet belirlemede oldukça başarılı oldu. Örneğin; projenin başlarında bazı

üyeler Honda Civic’in güvenlik ve teknoloji sınırları dahilinde daha ucuz ve daha küçük

dizayn edilmesini önerdiler. Ancak ekip çok kısa bir sürede bu önerinin misyona tümüyle

aykırı bir yaklaşım olduğuna karar verdi. Tek alternatif tümüyle yeni bir şey yaratmaktı.

Proje ekibi lideri Hiroo Watanabe ekibin iddialı hedefine kendi yaklaşımını ifade etmek

üzere bir başka slogan buldu: Otomobilin evrim teorisi. Bu kavram ideal olanı tanımladığı

gibi sorunu da ortaya koyuyordu: Otomobil bir organizma olsaydı nasıl evrim geçirirdi?

Ekip üyeleri Watanabe’nin bulduğu sloganın ne anlama geldiğini tartışırken buldukları

cevapla yeni bir slogana daha ulaştılar; “maksimum insan, minimum makina”. Ekibin dile

getirdiği “evrim” trendi, küre –hem kısa hem de yüksek araba- imgesinde somut halini

aldı. Ekibin mantığına göre, böyle bir araba geleneksel arabalardan hem daha hafif ve

ucuz, hem de rahat ve sağlam olacaktı. Küre, yolda çok az yer kaplamasına rağmen çok

geniş bir iç mekan olanağı sağlıyordu. Ayrıca, aracın şekli, motorun ve diğer mekanik

sistemlerin kapladığı yeri en aza indiriyordu. Bu, ekibin, “Uzun Çocuk” adını verdiği bir

ürün kavramının ortaya çıkmasını sağladı. Bu kavramdan sonra Honda City geliştirildi.

17

Honda City’nin öyküsü, Japon şirketlerinin mecaz dilini firmanın bütün

kademelerinde ve ürün geliştirme sürecinin bütün evrelerinde nasıl kullandığını

göstermektedir (Nonaka, 1998a:31-36). Bilgi yaratma süreci metafor, kıyas ve model

yoluyla geliştirilir ve tamamlanır.

Metafor: Mecaz dilinin özellikle önem taşıyan bir türü metafordur. Metafor tekniği

farklı bir algılama yöntemidir. Farklı ortamlardan ve farklı deneyimlerden gelen bireylerin

analiz veya genellemeye başvurmaksızın, hayal gücünün ve simgelerin yardımıyla bir şeyi

sezgisel olarak kavrama biçimini ifade etmektedir. Metafor sayesinde insanlar bildikleri

şeyleri yeni biçimlerde bir araya getirirler ve bildikleri ancak henüz anlatamadıkları

şeyleri ifade etmeye başlarlar (Geyik ve Barca, 2003:413). Aslında metafor bilgi

yaratımının ilk aşamalarında yaratma sürecine doğrudan katılımının sağlanmasında

oldukça etkilidir. Metafor bunu, iki farklı ve uzak deneyim alanını bir tek imge veya

sembol halinde birleştirerek gerçekleştirir. Dil filozofu Max Black bu olayı “bir deyim

içinde iki fikir” diye tanımlamıştır. Metafor, ancak uzaktan ilişkili görünen iki nesne

arasında bağlantı kurarak, bir çelişki yada uyuşmazlık yaratır. Genellikle metaforlu

imgeler birden çok anlam taşır, mantıksal olarak çelişkili hatta irrasyonel görünür. Ama

bu zaaf olmak bir yana, aslında son derece güçlü bir özelliktir. Dolayısıyla, metaforun

içerdiği uyuşmazlık yaratma sürecini ateşler. İşgörenler metaforun ifade ettiği kavrayışı

daha açık bir şekilde tanımlamaya çalıştıkça, çelişen anlamları bağdaştırmaya başlarlar.

Örtülü olanı açık kılmada ilk adım budur.

Her iyi metaforda olduğu gibi Hiroo Watanabe’nin sloganı olan Otomobilin Evrim

Teorisi’nde de bir kimsenin normal olarak bir arada düşünemeyeceği iki fikir –bir makine

olan otomobil ile canlı organizmalarla ilgili evrim teorisi- birleştiriliyor. Bu çelişki, ideal

arabanın özellikleri konusunda verimli bir düşünme zemini sağlamaktadır.

Kıyas: Metafor bilgi yaratma sürecini başlatmakla birlikte, bu süreci tamamlamakta

tek başına yetersiz kalır. Metafor daha çok sezgiyle oluşur ve ilk ağızda birbirinden uzak

görünen imgeler arasında bağlantı kurar; oysa kıyas, çelişkileri bağdaştıran ve farklılıkları

ortaya koyan çok daha sistemli bir süreçtir. Bir başka ifade ile, bir sözün içerdiği iki fikir

arasındaki farklılıkları ve benzerlikleri açıklığa kavuşturmak suretiyle metaforun içerdiği

çelişkilere uyum kazandıran kıyastır. Bu bakımdan kıyas saf hayal gücü ile mantıksal

düşünme arasında bir ara basamaktır.

18

Kıyas’ın belki de en iyi örneği, Canon’un bir devrim yaratan mini fotokopi

makinesinin geliştirilmesidir. Canon’un tasarımcıları, ilk kişisel fotokopi makinesinin

başarılı olması için güvenilir olması gerektiğini biliyorlardı. Güvenilirliği sağlamak için,

ürününün ışığa duyarlı merdanesinin –ki bütün bakım sorunlarının %90 kaynağıdır- tek

kullanımlık yapılmasını önerdiler. Ne var ki tek kullanımlık olması için merdanenin kolay

ve ucuz yapılır olması gerekiyordu. Kullanıldıktan sonra atılacak bir merdane nasıl

üretilecekti? Çalışma grubunun lideri Hiroski Tanaka’nın içmek için bira söylediği bir

gün sorun çözüldü. Ekip çalışanları içtikleri şeyin tasarım sorunları üzerinde konuşurken,

Tanaka bira kutularından birini eline alıp yüksek sesle sordu: “Bu kutuyu üretmek kaça

mal olur?”. Bu soru üzerine, ekip, alüminyum bira kutusunun imalat yönteminin aynısının

alüminyum bir fotokopi merdanesinin yapımına uygulanıp uygulanamayacağı üzerinde

kafa yormaya başladı. Mini fotokopi makinesi geliştirme ekibi, merdanenin bira kutusuna

benzeyen ve benzemeyen yanlarını incelemek suretiyle, düşük maliyetli bir alüminyum

merdane üretebilecek süreç teknolojisi ortaya koymayı başardı.

Model: Bilgi yaratma sürecindeki son aşama somut bir modelin oluşturulmasıdır.

Model, metafor ve kıyasa oranla çok daha dolaysız yollardan tasarlanabilir. Modelli,

tutarlı ve sistemli bir mantıkla çelişkiler çözüme kavuşur ve kavramlar aktarılabilir hale

gelir. Osaka International Hotel’deki ekmeğin kalite standartları, Matsushita’nın ekmek

yapım makinesi konusunda doğru ürün tanımı geliştirmesini sağlar. Küre imgesi ise

Honda’nın “Uzun Çocuk” adı verilen ürün kavramını geliştirmesine yol açar.

Tablo 2. Ürün Geliştirmede Kavram Yaratmak İçin Metafor ve Kıyas

Ürün Metafor/Kıyas Kavram Yaratma

Üzerindeki Etkisi

Honda City

*Otomobilin evrimi (metafor)

* Küre (kıyas)

*“Maksimum insan, minimum

makine” kavramını yarattı

* “Uzun ve kısa araba (uzun çocuk)”

kavramını yarattı

Mini Fotokopi (Canon) Alüminyum bira kutusu (kıyas) “Düşük maliyetli üretim süreci”

kavramını yarattı

Ekmek Makinesi (Matsushita)

* Otel ekmeği (metafor)

* Osaka İnternational Otel baş

aşçısı (kıyas)

“Hamur burma” kavramını yarattı.

19

Metafor, kıyas ve model gibi terimler ideal kategorileri ifade eder. Aslında bunları

birbirinden ayırmak oldukça güçtür; aynı söz ya da imge üç işlevden bir kaçını içerebilir.

Bununla birlikte bu üç terim, organizasyonların örtük bilgiyi açık bilgiye dönüştürmesini

sağlayan süreci belirlemektedir: ilk olarak, çelişkili nesneler ve fikirler arasında metafor

yoluyla bağlantı kurulmakta; sonra bu çelişkiler kıyas yoluyla çözülmekte ve sonuçta

yaratılan kavramlar belirginleştirilip –bilgiyi şirketin tamamının kullanmasını sağlayan-

bir model halinde somutlaştırılmaktadır.

1.2.1.3. Birleştirme

Birleştirme, örgüt içinden ve dışından edinilen açık bilgilerin yeniden

sınıflandırılması, sıralanması, eklemelerin yapılması gibi işlemlerin sonucunda yeni bir

açık bilginin elde edilmesi sürecidir. Bu açık bilgi daha sonra organizasyon üyelerine

dağılır. Burada amaç, mevcut kavramları düzenleyerek sistematik bilgiye dönüştürmek ve

böylece işletme içinde bir bilgi sistemi kurmaktır. Örneğin, bir organizasyonun mali

denetçisinin firmanın bütününden enformasyon derleyip bir finansal rapor hazırlaması.

Hazırlanan bu rapor birçok farklı kaynaktan sağlanan enformasyonun sentezini içeren

yeni bir açık bilgi olarak nitelendirilir (Nonaka vd., 2000:10).

Bu bilgi dönüşüm süreci enformasyon teknolojilerine büyük imkanlar tanır ve bu tür

bilgi organizasyon içinde bu teknolojilerin etkin kullanımı sayesinde yaratılır ve

paylaşılır. Özellikle orta kademe yöneticileri üst yönetimin aldığı kararlar, bakış açısı ve

eğilimleri konusunda bilgilendiren bu sistem, organizasyon yapısına göre verimli bir

İntranet ağı ile tüm kademelerdeki çalışanlara hizmet edebilir niteliktedir (Dervişoğlu

2004:36).

1.2.1.4. İçselleşme

Bilgi yaratmada kullanılan son yöntem de açık bilgiyi örtük bilgiye dönüştüren

içselleşme sürecidir. Bilgi yaratma sürecinin diğer yöntemlerinden kazanılan

deneyimlerin kişilerde içselleştirilmesi, ortaya çıkan açık bilginin kişilerde tekrar örtük

bilgi haline dönüşmesidir (Choo, 1998:67). Açık bilgi örgüt bütünü içerisinde

paylaşıldıkça, bireyler o bilgiyi içselleştirmeye yani kendi örtük bilgilerini genişletmek,

yaymak ve yeniden biçimlendirmek için kullanmaya başlarlar.

20

Uygulamada, içselleşme iki temele dayanır. İlk olarak, açık bilginin eylem ve

uygulamada somutlaştırılması süreci içselleştirme olarak adlandırılır. Dolayısıyla açık

bilginin içselleştirilmesi süreci, yenilik, gelişme, taktik ve stratejiler hakkındaki kavramlar

ve yöntemlerle güncelleştirilir. Örneğin, büyük ölçekli organizasyonlarda verilen eğitim

programları bireylerin kendilerini ve çalıştıkları örgütü daha iyi anlamalarına yardımcı

olur. Kendi işleri ve organizasyonları hakkında açık bilgi şeklindeki raporları ve el

kitaplarını okuyan ve bunlar üzerinde yeniden kafa yoran bireylerin çoğu bu yazılı

dokümanlardaki açık bilgileri içselleştirerek örtük bilgilerini zenginleştirirler. İkincisi ise,

bu süreçte açık bilgi simülasyon ve tecrübeler yoluyla içselleştirilir ki bu da yaparak

öğrenmeyi tetikler. Yaparak öğrenme, verilen eğitimler ve alıştırmalar bireyin bilgisini

kullanmasına imkân tanıdığından dolayı içselleşme süreci ile yakından ilişkilidir (Nonaka

ve Konno, 1998:45).

Kaynak: Nonaka, (1994:19).

Bilgi, paylaşılan zihni modeller ve know-how biçiminde bireyin örtük bilgisinin bir

parçası olarak içselleştirildiğinde değerli bir varlık haline dönüşür. Bu örtük bilgi daha

sonra sosyalleşme yoluyla diğer bireylerle paylaşılarak yeni bir bilgi spiralini

başlatacaktır (Nonaka vd., 2000:10).

SDBİ modeli örtük ve açık bilgi arasındaki değişimi ve dönüşümü anlatan dinamik

bir süreci ifade eder. Bilgi yaratan bir örgütte, bu dört model dinamik bir etkileşim içinde

Sosyalleşme Dışsallaşma (Algılama) (Açıklama) İçselleşme Birleştirme (Kapsama) (İlişkilendirme)

Örtük Örtük

Açık

Açık

Açık Açık

Örtük

Örtük

Şekil 3. Bilgi Yaratımının Dört Modeli

21

bir tür bilgi spiralini oluşturur. Yukarıdaki şekil, bilgi dönüşümünün dört elemanını ve

SDBİ süreci yolu ile bilginin gelişen spiral (helezonik) hareketini göstermektedir. Burada

vurgulanması gereken nokta, bilgi dönüşümü elemanları yolu ile oluşan hareketin bir

daireden ziyade spiral şeklini almasıdır.

SDBİ sürecinde yaratılan bilgi, dikey ve yatay olarak organizasyonun her yerine

erişerek bilgi dönüşümünün yeni döngüsünü tetikler. Bu dinamik süreç bireysel düzeyde

başlamakta, bölümsel, departmansal ve hatta organizasyonel sınırlar arasındaki

etkileşimler yolu ile taşınarak genişlemektedir. Organizasyonel bilgi yaratımı kendini

sürekli geliştiren, bitmeyen bir süreçtir (Özevren ve Gürsu, 2003: 648). Bu etkileşimli

döngü süreci organizasyon dışında ve içinde oluşur. Bilgi, organizasyonun sınırlarının

ötesine ve farklı organizasyonlarla etkileşim sonucu yeni bilginin yaratılmasından elde

edilen bilgiye aktarılır. Bu dinamik etkileşim yolu ile organizasyon tarafından yaratılan

bilgi, tüketiciler, bağlı işletmeler, üniversiteler ve dağıtıcılar gibi dış bileşenlerde tutulan

bilginin yer değiştirmesini tetikleyebilir. Bu hareketler daha sonra organizasyonun

yaratma sürecine yansıtılır ve yeni organizasyonel bilgi yaratım süreci başlar.

Kaynak: Nonaka vd.,(2000:13).

Yukarıdaki şekil, organizasyonun bilgi yaratmak için dış bileşenlerle nasıl

etkileşime girdiğini göstermektedir. Vurgulanması gerekli nokta, bilgi yaratımının bir

Dışsallaşma Açık bilgi

Örtük bilgi İhtiyaçlar, Bilgi

ve Zihni Modeller

Ürün ve Pazarlar Hakkında Bilgi, Zihni Modeller

Karşılıklı anlayış ve Deneyimlerin paylaşılması yolu ile güven

İşletme Müşteri/Tedarikçi

Diyaloglar yolu ile açık bilginin değişimi

Şekil 4. Dış Bileşenler ile Bilginin Yaratılması

22

varlığının sınırlarının ötesine erişen kendini geliştirme süreci olduğudur. Bilgi

yaratımında, varlık kendisi ve diğerleri arasında içeride ve dışarıda, geçmişte ve

günümüzde kendisini aşar. Sosyalleşmede kendini aşma temeldir, çünkü örtük bilgi

sadece bireylerin üzerine çıkarak doğrudan deneyimler yolu ile paylaşılabilir (Nonaka vd.,

2000:13).

1.2.2. Bilgi Yaratımı İçin Paylaşılmış Genel Alan: Ba

İlk olarak Japon filozofu Kitaro Nishida (1921-1970) tarafından ortaya atılan ve

Hiroshi Shimizu tarafından geliştirilen “ba” kavramı, içinde bilginin paylaşıldığı,

yaratıldığı ve kullanıldığı genel bir ortamı ifade eder. Ba mutlak bir fiziksel alan (ofis,

departman) değil aynı zamanda sanal alan (e-mail, telekonferans) ve zihni modeller

(paylaşılan deneyimler, düşünce ve idealler) veya bunların birleşimini de kapsayan bir

alandır (Nonaka ve Konno, 1998:40). Bilginin yaratılmasında ba’nın oluşumu ve yeniden

oluşturulması kilit faktördür. Ba, bireysel değişimlerin gerçekleştirilmesi ve bilgi spiraline

taşınması için yer, nitelik ve enerji sağlar.

Bilgi yaratımı üzerine yapılan araştırmalar daha çok insana yoğunlaşmıştır.

Dayandırılan varsayıma göre bireyler, yaratımın birincil itici güçleridir. Grant, bilgi

yaratımının bireysel bir aktivite olduğunu ve firmanın öncelikli rolünün var olan bilgiyi

uygulamaya koymak olduğunu savunur. Bilgi yaratımı var olan sınırları aşan dinamik bir

insani süreçtir. Ba’nın anlaşılabilmesi için anahtar kavram karşılıklı etkileşimdir. Bilgi,

tek başına çalışma şeklinden ziyade kişiler arasındaki etkileşim veya kişiler ile çevreleri

arasındaki etkileşim yolu ile yaratılır (Özevren ve Gürsu, 2003:649). Ba, birbirleriyle

etkileşim halinde bulunan bireylerce paylaşılır ve ba’ya katkıda bulunan birey ile

konteksin kendisi, bilgi yaratmak için kendini aşmak suretiyle gelişir.

Ba, zaman ve alan kavramlarını aşmış olmasına rağmen katılanlara zamanı ve alanı

paylaşmaları için izin verir. Bilgi yaratımında özellikle de sosyalleşme ve dışsallaşma da,

katılanlar için zaman ve alan paylaşımı önemlidir. Yakın fiziksel etkileşim konteksin

paylaşımında ve katılanlar arasında ortak bir dil oluşturulmasında önemlidir (Nonaka vd.,

2000:15).

Bilgi, kişinin kendi deneyimleri ve diğer bireylerin deneyimlerinin yansımaları

sonucu elde edilen ba’da somutlaştırılır. Ba’dan ayrılmış bilgi enformasyona dönüşür.

23

Enformasyon medya veya ağlar yoluyla edinilebilir çünkü somuttur. Aksine bilgi ise

ba’da bulunur ve soyuttur. Dört çeşit ba vardır: yaratıcı ba (originating ba), iletişimci ba

(dialoging ba), sistemleştirici ba (systemizing ba) ve uygulayıcı ba (exercising ba). Ba’nın

çeşitleri, etkileşimin iki boyutu tarafından tanımlanır. Bu etkileşimin bir boyutu,

etkileşimin kişisel veya kollektif olması, diğer boyutu ise kullanılan etkileşimin, yüz yüze

kontak şeklinde veya telekonferans, e-mail, memolar, el kitapları, kitaplar vb. şeklinde

olup olmadığıdır (Özevren ve Gürsu, 2003:649).

Şekil 5. Ba ve Bilgi Dönüşümü

Kaynak: Nonaka ve Konno, (1998:44).

SDBİ sürecinin her aşaması, ba’nın bir aşamasını temsil eder. Her ba bilgi yatımını

hızlandırarak bilgi dönüştürme sürecinin bir aşamasını destekler (Kontanınen, 2002:26).

Her ba’da üretilen bilgi, organizasyonun bilgi temelinde şekillenir ve çalışanlar tarafından

paylaşılır. Ba’nın amacı organizasyonel öğrenmenin ön koşullarını hazırlayarak

organizasyonel öğrenmenin desteklenmesini ve hızlandırılmasını geliştirmektir (Özevren

ve Gürsu, 2003:649).

Her bir ba belirli dönüşüm sürecini desteklemekte ve söz konusu süreci

hızlandırmaktadır. Ba çeşitlerinin sırasıyla açıklanması ba’nın işlevinin anlaşılmasında

yardımcı olacaktır (Nonaka ve Konno, 1998:46-47).

Sosyalleşme

ÖRTÜK BİLGİ

Dışsallaşma

İçselleşme

Birleştirme

AÇIK BİLGİ

24

a. Yaratıcı ba (Originating ba): kişisel ve yüz yüze etkileşimler olarak tanımlanır

(Özevren ve Gürsu, 2003: 649). Kişisel deneyim, duygu, heyecan ve zihni modellerin

paylaşıldığı yerdir. Örtük bilginin paylaşımında önemli elemanlar olan fiziksel duyular

(physical senses) ve heyecan verici tepkilerin (psycho-emotional reaction) tümünün elde

edilmesindeki tek yolun kişisel yüz yüze etkileşimler olmasından dolayı temelde

sosyalizasyon için genel bir durum ortaya koyar. Yaratıcı ba sezgi ve anlayışta var olur,

empati kurma yolu ile kişinin kendi sınırları ile diğer bireyler arasındaki sınırların üzerine

çıkıldığı alandır. Burada bireyler arası iletişim ve etkileşimde ortaya çıkabilecek

engellerin ortadan kaldırılması önemlidir (Nonaka, 2001:83). Bireysel paylaşımlar ve

karşıdakini anlamaya çalışma bireyler arasındaki sınırları ortadan kaldırmaktadır.

Böylelikle senkronize davranışlar ve yaratıcılık (improvisation) ortaya çıkmaktadır.

Etkileşimin Türü

Sosyalleşme

Dışsallaşma

İçselleşme

Birleştirme

Şekil 6: Ba’nın Dört Karakteristiği

Kaynak : Nonaka ve Konno, (1998:46).

b. İletişimci ba (dialoging ba):, yüz yüze ve ortak etkileşim olarak tanımlanır.

Kişisel zihni modellerin ve becerilerin paylaşıldığı, ortak terimler haline dönüştürüldüğü

Kişisel Kollektif

Yaratıcı ba

İletişimci ba

Uygulayıcı ba

Sistemleştirici ba

Araç

Yüz yüze

Gerçek (Virtual)

25

ve kavramlar şeklinde açık olarak ifade edildiği yerdir. Bu nedenle, iletişimci ba temel

olarak dışsallaşma durumunu ortaya koyar. Kişisel örtük bilgi, katılımcılar arasında

kurulan diyalog yolu ile paylaşılır ve somutlaştırılır. Somutlaştırılmış bilgi, her kişi de

yeniden kişiselleşir ve kişisel yansımalar yolu ile daha ileri bir somutlaştırma ortaya çıkar.

İletişimci ba, yaratıcı ba’ya oranla daha bilinçli bir altyapıya sahiptir. İstenilen düzeyde

belirli bilgi ve yeteneğe sahip insanların seçimi iletişimci ba’da bilgi dönüşümünü

yönetmenin en önemli unsurudur. Burada ortak yansımalardan dolayı iletişimci ba şirket

kültüründe kurumsallaştırılır (Nonaka, 2001:83).

c. Sistemleştirici ba (systemizing ba): ortak ve gerçek etkileşim olarak tanımlanır.

Sistemleştirici ba’da açık bilgi yazılı formda bir çok kişiye kolaylıkla aktarılabildiğinden

mevcut açık bilginin birleştirilerek var edilmesi için genel bir durum ortaya koyar. Veri

bankaları, grup bağlantıları, dokümantasyon ve on-line ağları gibi enformasyon

teknolojileri, sistemleştirici ba’nın yaratımı için fiili ortak bir çevre sunar.

d.Uygulayıcı ba (exercising ba): kişisel ve gerçek etkileşimler olarak tanımlanır ve

temelde içselleşmenin yapılandırılması için bir durum ortaya koyar. Burada simülasyon

programları veya yazılı el kitapları gibi yazılı ve görsel iletişim araçları aracılığı ile

iletilen açık bilgi somutlaştırılır. İletişimci ba, bunu düşünsel olarak gerçekleştirirken

uygulayıcı ba, eylemden kaynaklanan yansıma ve sınırların ötesine geçişi sentez haline

getirir.

1.2.3. Bilgi Varlıkları

Bilgi yaratma sürecinin temelini bilgi varlıkları oluşturur. Bu varlıklar, işletmelerde

değer yaratmak için bulunması zorunlu olan işletmeye özgü kaynaklar olarak tanımlanır.

Bilgi varlıkları, bilgi yaratma sürecinin girdi, çıktı ve uyumlaştırıcı faktörleridir (Nonaka

vd., 2000:20). Bilgi varlıkları, organizasyon içindeki bilgi stratejilerinin, süreçlerinin,

yapılarının ve sistemlerinin geliştirilmesini, bilgi yaratımının ve paylaşımının

sağlanmasını temin eder. Bilginin birey, takım ve organizasyon ile organizasyonlar arası

etkileşimini temsil eder (Özevren ve Gürsu, 2003:645).

Günümüzde bilginin sürdürülebilir rekabetçi avantaj sağlamada şirketin en önemli

varlığı olduğu bilinmesine rağmen, henüz bilgi varlıklarını yönetmek ve değerlendirmek

için gerekli araç ve sistemlere sahip değiliz. Çeşitli ölçüler önerilmesine rağmen, bilginin

örtük yönü sebebiyle bilgi varlıklarının değerini belirlemekte mevcut sistemler yetersiz

26

kalmaktadır. Bilgi varlıkları kolaylıkla satılamadığı ve satın alınamadığından gerçek

değerinin belirlenebilmesi için yapılandırılmalı ve kullanılmalıdır. İşletmenin bilgi

varlıklarını daha etkin bir şekilde yönetmek ve değerlendirmek için bir sistem

kurulmalıdır. Bilgi varlıklarını ölçmenin diğer bir zorluğu da bu varlıkların dinamik

olmasıdır. Bu varlıklar, bilgi yaratma faaliyetlerinin sürekli değişen ve gelişen girdi ve

çıktılarıdır.

Bilgi varlıkları aşağıdaki tabloda görüldüğü gibi deneysel (experimental), kavramsal

(conceptual), sistemli yada düzenli (systemic) ve rutin yada alışılmış (routine) bilgi

varlıkları olmak üzere dört şekilde sınıflandırılır (Nonaka vd., 2000:21).

a. Deneysel bilgi varlıkları, eldeki deneyimlerin, organizasyonun üyeleri ve

müşterileri, tedarikçileri ve yakın ilişki içindeki işletmelerin üyeleri arasında paylaşılması

ile yapılandırılan örtük bilginin paylaşılmasından meydana gelir. Kazanılan tecrübeler

yoluyla edinilen beceri ve know-how deneysel bilgi varlıklarının en güzel örneğini

oluşturur. Yine ilgi, sevgi ve güven gibi duygusal bilgi, jest ve mimikler gibi fiziksel bilgi

gerilim ve yorgunluk hissi gibi enerjik bilgi gibi ritmik bilgiler bu kategori içinde

gösterilebilir.

Deneysel bilgi varlıklarının geliştirilmesi ve değişimi örtük olmasından dolayı

oldukça güçtür. Organizasyonlar bilgi varlıklarını kendi deneyimlerinden oluşturmak

zorundadırlar. Deneysel bilgi varlıklarının örtüklüğü, organizasyonlara kendine özgü,

taklidi zor ve işletmelere destek verecek rekabet avantajı yaratır.

b. Kavramsal bilgi varlıkları, açık bilginin dil, sembol ve imgeler yolu ile

somutlaştırılmasıdır. Organizasyonun üyeleri ve müşterileri tarafından sahip olunan

kavramlara dayanır. Müşteri ve organizasyon üyelerinin tam olarak ne anladıklarının

yakalanmasının hala zor olmasına karşın, somut biçimde olmalarından dolayı kavramsal

bilgi varlıklarının yakalanması deneysel bilgi varlıklarına oranla daha kolaydır.

c. Düzenli bilgi varlıkları, müşteriler ve tedarikçiler hakkında hazırlanmış

enformasyonlar ve açıkça belirlenmiş teknolojiler, ürün özellikleri, el kitapları,

dökümasyonlar gibi düzenlenmiş ve hazırlanmış açık bilgiden meydana gelir. Patent ve

lisanslar gibi yasalarla korunan entelektüel varlıklar bu kategori içerisinde yer alır.

Düzenli bilgi varlıklarının bir karakteristiği oldukça kolay aktarılabilmeleridir. Bunlar en

27

iyi görülebilen bilgi varlıklarıdır ve hali hazırda yürütülen bilgi yönetimi, öncelikle

entellektüel mülkiyet gibi düzenli bilgi varlıklarının yönetilmesi üzerine yoğunlaşır.

Tablo 3. Bilgi Varlıklarının Dört Çeşidi

Deneysel Bilgi Varlıkları

Ortak deneyler yolu ile paylaşılan örtük bilgi

• Kişisel beceri ve know-how

• Önemseme, ilgi, güven ve güvenlik

• Enerji, hırs ve gerilim

Kavramsal Bilgi Varlıkları

İmgeler, semboller ve dil ile somutlaştırılmış açık

bilgi

• Ürün kavramları

• Tasarım

• Marka hakkı

Alışılmış Bilgi Varlıkları

Eylem ve uygulamada yerleştirilmiş ve alışkanlık

haline getirilmiş örtük bilgi

• Günlük çalışmalardaki know-how

• Organizasyonel alışkanlıklar

• Organizasyonel kültür

Düzenli Bilgi Varlıkları

Sistemleştirilmiş ve bütünleştirilmiş açık bilgi

• Dökümanlar, spesifikasyonlar, el kitapları

• Veri tabanı

• Patent ve lisanslar

Kaynak : Nonaka vd., (2000: 20).

d. Alışılmış bilgi varlıkları, rutin hale getirilmiş ve organizasyonun deneyimleri ve

faaliyetleri ile birleştirilmiş örtük bilgi, organizasyonun alışılmış bilgi varlıklarını

oluşturur. Organizasyonun günlük çalışmalarında sürdürülen know-how, organizasyonel

alışkanlıklar ve organizasyon kültürü alışılmış bilgi varlıklarının birer örneğidir. Sürekli

yapılan uygulamalar sayesinde ortak faaliyet ve düşünceler organizasyon üyeleri arasında

paylaşılır ve güçlendirilir. Organizasyon hakkındaki hikayeler ve paylaşılan geçmiş

alışılmış bilginin oluşmasında üyelere yardım eder. Alışılmış bilgi varlıklarının bir

özelliği de pratik bilgi olmalarıdır.

1.3. BİLGİ EKONOMİSİ

Bilim ve teknolojideki hızlı ilerlemeler ve bilginin oldukça önemli bir üretim

faktörü haline gelmesiyle, özellikle gelişmiş ülke ekonomilerinin artan ölçüde bilginin

üretimi, kullanımı ve yayılması anlamında bilgiye dayalı hale gelmesi süreci

yaşanmaktadır. Bilgi ağlarına dayalı böyle bir ekonomide, ekonomik büyüme ve

kalkınmanın itici gücü, doğal kaynaklar veya fiziki mallar yerine bilgi olarak karşımıza

çıkmaktadır (DPT, 2003:1). Günümüzde bilgi, ekonomik performansta enformasyonun,

28

teknolojinin ve öğrenmenin rollerine yeni bir bakışın liderliğinde, verimliliğin ve

ekonomik büyümenin yönlendiricisi olarak görülmektedir.

Bilgi ekonomisini, sanayi toplumunun ekonomik yapısından ayıran temel özellik,

bütün iktisadi faaliyetlere bilginin entegre edilmesi, başka bir ifadeyle iktisadi

faaliyetlerdeki bilgi yoğunluğunun göreceli olarak önemli oranda artmasıdır. Bilgi

ekonomisinde bilginin yaratılması, hem bilgi işçilerine hem de bilgi tüketicilerine yani

insanlara aittir. Bilginin yaratılması ve paylaşılması görünmeyen faaliyetlerdir. Bu

nedenle bireyler zorlanarak ya da talimatlar verilerek bilgi yönetilemez. Bilgi

ekonomisinde başarı ancak çalışanların istekli katılımlarının sağlanmasıyla mümkündür.

Bu şekilde insanlar güven ve katılım ortamında yaratıcı güçlerini kullanacak, bilgilerini

diğerleriyle paylaşacak ve dinamik bir örgüt yapısı ortaya çıkacaktır (Akın, 2004:53).

Bilginin üretilmesi ve mal olarak kullanılması ile yenilik ve buluşlar, yeni ekonomide

zenginlik ve refahın kaynağı olarak dikkate alınmaktadır (Thurow, 2001:161).

Bilgi ekonomisinin önemli göstergelerinden biri de bilgiye yapılan yatırımlardaki

artıştır. Bu bağlamda bilginin hem girdi, hem de çıktı olarak ekonomideki öneminin

arttığı görülmektedir. 1996 yılında OECD ülkelerinde bilgiye dayalı ekonominin özel

kesim katma değeri içerisindeki payının % 50’yi aştığı, bu oranın ABD, Japonya ve

Almanya’da sırasıyla % 55.3, % 53 ve % 58.6 olduğu belirtilmektedir. Bilgiye dayalı

ekonominin büyüklüğü içerisinde iletişim, bankacılık, sigortacılık, müşavirlik, eğitim ve

sağlık gibi bilgi yoğun hizmet sektörlerinin ekonomi içerisindeki payı 1994 yılı itibariyle

yaklaşık % 80 dolayında olup bu oran özellikle ABD, Almanya ve İngiltere gibi büyük

ekonomilerde yüksek düzeylerdedir. OECD ülkelerinde bilgiye dayalı sektörler son

yıllarda diğer sektörlere oranla daha hızlı bir gelişme seyri izlemiştir. 1989-1996

döneminde OECD ülkeleri ortalamasında milli gelir (GSYİH) büyümesi yıllık % 2.2

dolayında iken, 1986-1994 döneminde bilgiye dayalı sektörlerdeki büyüme oranı % 3.5

dolayında gerçekleşmiştir (OECD, 1999).

1.3.1. İşgücünün Yapısındaki Değişim

Bilgi ekonomisine geçiş sürecinde işgücünün yapısındaki değişimin iki farklı

boyutta gerçekleştiği görülmektedir. Bunlardan ilki, işgücünün niteliğindeki değişim,

ikincisi ise, işgücünün sektörel dağılımındaki değişimdir. İşgücünün niteliğindeki

değişimde bilgi sektörünün ekonomideki nispi öneminin gelişmesine bağlı olarak yüksek

29

vasıflı işgücü talebinin artması, söz konusu yüksek vasıflı işgücünün elde edilmesinde

eğitimin artan önemi ve buna bağlı olarak işgücünün yaş ortalamasındaki artış ve nihayet

mesleklerin yapı ve niteliklerindeki değişim önemli rol oynamaktadır (Kurtulmuş, 1996:

142). İşgücünün sektörel dağılımındaki değişmeye gelince, önceleri daha çok sanayi

sektöründe yoğunlaşan ve mavi yakalı (beden) işçilerden oluşan işgücü, giderek hizmetler

sektöründe yoğunlaşan ve büyük bölümü beyaz yakalı işçilerden oluşan bir yapıya

bürünmüştür (DPT, 2003:19).

Şekil 7. İşgücünün Sektörel Dağılımı

Kaynak: Zaim, (2005:23).

Bilgi toplumuna geçiş sürecinde hizmetler sektöründe meydana gelen artışa paralel

olarak ortaya çıkan bir başka gelişme hizmetler sektörü içerisinde “bilgi sektörü” olarak

ifade edilen ve bilgisayar, iletişim gibi yüksek teknolojilere dayalı yeni bir sektörün hızla

gelişmesidir. Bilgi ekonomilerinde hizmetler sektörünün kilit sektör haline gelmesinde

bilgi sektörünün büyük rolü bulunmaktadır. Bilgi sektörünü oluşturan enformasyon

faaliyetleri enformasyon mal ve hizmetleri üretimini, işlenmesini ve dağıtımını

kapsamaktadır. Dördüncü sektör olarak da adlandırılan bu yeni sektör giderek stratejik bir

önem kazanmaktadır. Bunun temel nedeni bilgi sektöründeki karlılığın artmasıyla

yatırımların giderek bu sektöre kaymasıdır. Yapılan tahminlere göre 2020 yılına

gelindiğinde ABD’de işgücünün %60’a yakın bir kısmı bilgi sektöründe istihdam

edilecektir (Zaim, 2005:23).

30

1.3.2. İnternet

Bilgi ekonomisinin yapısında yer alan en önemli öğelerden biri de internettir. Yeni

ekonomi iletişim ağlarıyla bütünleşen bir ekonomidir (www.stratejiyonetim.com).

İnternet, bilgisayar şebekeleri yoluyla bilgi paylaşımıdır. Bilgi ekonomisinin gereği olan

bilgiye erişimden, bu bilgiye anlam katarak yaratılan değerlerin ihtiyaç duyulan yerlere

iletilmesine kadar zincirin her aşamasında internet bir şekilde yer almaktadır. Ekonominin

yeni görünümünü hiç kuşkusuz internet üzerinden yapılan bilgi, mal ve hizmet alışverişi

oluşturmaktadır. Bu bağlamda yeni ekonominin en önemli boyutunu internet ve internet

sayesinde ortaya çıkan elektronik ticaret oluşturmaktadır.

Tablo 4. En Çok İnternet Kullanıcısına Sahip 20 Ülke

Kaynak: www.internetworldstats.com/top20.htm, 2005.

Ülkeler

İnternet Kullanıcılarının

Sayısı

Nüfus (2005)

Ülkedeki Yaygınlık Oranı (%)

Dünya Nüfusuna Oranı (%)

1 ABD 203,576,811 296,208,476 68.7 20.9

2 Çin 103,000,000 1,282,198,289 7.9 10.6

3 Japonya 78,050,000 128,137,485 60.9 8.0

4 Almanya 47,127,725 82,726,188 57.0 4.8

5 Hindistan 39,200,000 1,094,870,677 3.6 4.0

6 İngiltere 37,800,000 59,889,407 63.1 3.9

7 Güney Kore 32,570,000 49,929,293 65.2 3.3

8 İtalya 28,870,000 58,608,565 49.3 3.0

9 Fransa 25,614,899 60,619,718 42.3 2.6

10 Brezilya 22,320,000 181,823,645 12.3 2.3

11 Rusya 22,300,000 144,003,901 15.5 2.3

12 Kanada 20,450,000 32,050,369 63.8 2.1

13 Meksika 16,995,400 103,872,328 16.4 2.3

14 İspanya 16,129,731 43,435,136 37.1 1.7

15 Endonezya 15,300,000 219,307,147 7.0 1.6

16 Tayvan 13,800,000 22,794,795 60.5 1.4

17 Avustralya 13,991,612 20,507,264 68.2 1.4

18 Hollanda 10,806,328 16,316,019 66.2 1.1

19 Polonya 10,600,000 38,133,891 27.8 1.1

20 Türkiye 10,220,000 76,500,699 13.9 1.1

Toplam 768,722,506 4,022,907,484 19.1 79.0

Diğer Ülkeler 204,105,495 2,397,195,238 8.5 21.0

Dünya 972,828,001 6,420,102,722 15.2 100.0

31

İnternetworldstats’ın araştırma şirketi ACNielsen’e dayanarak yayımladığı verilere

göre halen dünyada yaşayan 6 milyar 420 milyon insanın %15.2’si (972 milyon 828 bin)

internet kullanmaktadır. Son 4,5 yılda dünyada internet kullanıcılarının sayısı %160

artmıştır. Fakat bu oran Türkiye’nin de içinde yer aldığı Ortadoğu’da % 312, Latin

Amerika ve Karayiplerde % 277 ve Afrika’da % 258 olarak gerçekleşmiştir. İnternetin

daha önce hızla geliştiği ve bu nedenle kısmen doyuma ulaştığı Kuzey Amerika’da ise son

4,5 yılda internet kullanıcılarının sayısı sadece %106.7, Avusturya ve Yeni Zelanda’da

%116 ve Avrupa’da %161 artabilmiştir.

Tablo incelendiğinde yaklaşık 203 milyon ile dünyada en fazla internet kullanıcısına

sahip ABD’yi 103 milyon internet kullanıcısıyla Çin, 78 milyon internet kullanıcısıyla

Japonya ve 47 milyon internet kullanıcısıyla Almanya izlemektedir. Türkiye ise 76.5

milyon olduğu tahmin edilen nüfusuna rağmen 10 milyon 220 bin internet kullanıcısıyla

dünyada 20. sırada yer almaktadır.

İnternetin ilk olarak 1993 yılında girdiği Türkiye’de 2000 yılı sonunda 2 milyon

olduğu hesaplanan internet kullanıcı sayısı 2005 yılına gelindiğinde 10 milyon gibi

yüksek bir rakama ulaşmıştır. Buna rağmen Türkiye’de internet kullananların oranı,

toplam nüfus dikkate alındığında, % 15.2 olan dünya ortalamasının altında kalarak %13.9

olarak gerçekleşmiştir (www.internetworldstats.com).

1.3.3. İnternetin İş Hayatına Etkileri ve Elektronik Ticaret

İnternet kullanımının yaygınlaşması iş hayatını da derinden etkilemektedir. İktisadi

faaliyetlerde coğrafi sınırlar ortadan kalkmış, alıcı ile satıcının buluştuğu yer olan pazarlar

farklı bir boyut kazanmış ve satıcılar tüm dünyayı müşteri kabul ederek ticari

faaliyetlerini web tabanlı sistemlere kaydırmışlardır (Civan ve Bal, 2002:1011). Bu

yönüyle internet elektronik ticaret için mükemmel bir altyapı oluşturmaktadır (Zaim,

2005:40).

Bilgi teknolojilerinin gelişmesi ve internet kullanımının giderek yaygınlaşması

büyük bir ticari potansiyeli de beraberinde getirmektedir. Bu potansiyel, sadece mal ve

hizmetlerin satışı için değil, aynı zamanda haberleşme, reklam, teslimat, tasarım ve üretim

giderlerinin azalması, piyasa takibi ve stratejik planlamanın gelişmesi, yeni pazarlara

erişim, dağıtım kanallarının çeşitlenmesi, pazara erişim koşullarında eşitlik ve ürün

32

geliştirmede tüketicinin rolünün artması alanlarında söz konusu olmaktadır (Öğüt;

2001:56-57).

Bilgi ve iletişim teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, sayısal biçime dönüştürülmüş

yazılı metnin, ses ve video görüntülerinin çok hızlı bir şekilde işlenmesini, iletilmesini ve

depolanmasını olanaklı kılmıştır. Bunun yanı sıra toplumların tüm kesimlerinde, günlük

yaşamın her alanında bilgisayar kullanımının çağın gereği olduğu bilinci oluşmaktadır.

İşte bu iki önemli gelişme, ekonomik kalkınmanın ve toplumsal refahın sağlanmasında

elektronik ticarete stratejik bir önem kazandırmıştır (Elibol ve Kesici, 2003:76). Henüz

kısa bir geçmişi olmasına rağmen internet ortamının ticari işlemlerde bir veya daha fazla

insan tarafından ses, görüntü ve yazılı metinlerin aynı anda interaktif bir biçimde

iletilmesi, zaman ve mekan sınırının olmayışı ve nispeten daha düşük maliyetlerle

çalışabilmesi şeklinde sunduğu olanaklar elektronik ticaret kavramını hızla gündeme

getirmiştir (ATO, 1999).

Ekonomik alanda önemli bir etkiye sahip olan elektronik ticaretin sağladığı değişim

ise kısaca şu şekilde özetlenebilir (Bozkurt, 1996:202-204).

- Gerek işletmeler gerekse tüketiciler, ticaret bazında fiziki çevre ile sınırlı olmayıp,

internet aracılığıyla herhangi bir yerden mal alıp satabilme olanağına sahiptirler.

- İnternet aracılığıyla iş hayatında zaman kavramı da değişime uğrayarak, bu

ortamda 24 saat boyunca firmalar küresel sunum, müşteriler ise küresel tercih imkânına

sahiptirler.

- İnternet, firmaların tanıtım ve satış maliyetlerinde çok büyük miktarlarda düşüşe

yol açmaktadır. Örneğin, elektronik posta maliyetlerinin, fax maliyetleri ile

karşılaştırıldığında yüksek oranda bir maliyet avantajının olduğu ortaya çıkacaktır.

- İnternet ve elektronik ticaret tarafların stratejik bir unsur olan bilgiye daha kolay

ulaşmasını sağlamakta, böylece hem piyasalar hakkında bilgi edinmek, hem de yeni

ürünlerin gerçekleştirilmesi sürecine müşterilerin dahil edilmesi kolaylaşmaktadır.

- İnternetin sağlamış olduğu bir diğer avantaj da ihtiyaç duyulan personelin

istihdamında fiziki mekan sınırlılığını geride bırakması, bu sayede gerekli personelin

istihdamının çok daha az bir maliyet ve yüksek bir hızla gerçekleşebilmesidir.

- Son olarak internet ve organizasyon içi elektronik bilgi ağları sayesinde firmalara

gerekli olan bilgilerin elde edilmesi, üretimi, dağıtımı ve kullanımına kadar bilginin

firmalara getirdiği verimlilik artışıdır. Bu ise mikro ekonomi açısından önemli bir

33

gelişmeyi sağlarken, makro ekonomi açısından da ülkelerin ekonomik gelişimini

yükseltmektedir.

1.3.4. Ekolojik Çevre

Dünya nüfusundaki hızlı artış tüketim artışını beraberinde getirmiş tüketimin

artması da, üretimi sağlayan girdilerin azalmasına ve atıkların artmasına neden olmuştur.

Doğal kaynakların hızla tükenmesi, çevre kirliliğinin artması, atıkların çoğalması, ozon

tabakasının tahribi, iklim dengesizlikleri gibi sorunların çözümü için birey, devlet, yerel

yönetimler, sanayi kuruluşları gibi üretici ve tüketici olarak tüm toplum bireylerine büyük

sorumluluklar düşmektedir (Özalp ve Besler, 2000:24). Ancak, yapılan çalışmalar

göstermiştir ki, çevresel sorunların temelinde büyük ölçüde, üretimi ve tüketimi

yapan işletmeler yer almaktadır. Bu bakımdan çevresel sorunların önlenebilmesi, çözümü

ile sürdürülebilir bir hayat ve gelişme için asıl sorumluluk işletmelere düşmektedir

(Akdoğan, 2003:2).

Klasik ve neoklasik organizasyon teorilerinde, kapalı sistem yaklaşımıyla reddedilen

(yok sayılan) çevre, yönetim düşüncesinde yerini sistem yaklaşımı ile almıştır. Bu

yaklaşıma göre her sistem bir çevrede faaliyette bulunur. Açık bir sistem olarak kabul

edilen işletmeler, içinde faaliyette bulunduğu dış çevre ile bilgi, materyal ve enerji

alışverişi içindedir ve dolayısıyla da çevreyle sürekli etkileşim halindedirler. İşletme

gerek girdi temininde gerek çıktı sürecinde kullandığı çevreyi hem etkiler hem de ondan

etkilenir. Ancak burada vurgulanan çevresel faktörler ekonomik ve sosyal faktörler

olmakta ekolojik çevreden çoğu zaman hiç bahsedilmemektedir (Nemli, 2000:14).

Özellikle 1990’lı yılların başından itibaren çevreyle ilgili yasal düzenlemelerin ve

sosyal paydaşların çevreyle ilgili taleplerinin artışı, işletme yöneticilerini ekolojik çevre

konusunda düşünmeye, bu konuda önlem almaya hatta proaktif davranmaya zorlamıştır

(Nemli, 2000:15). Çevre sorunlarına proaktif bir yaklaşımı öngören çevreye duyarlı

yönetim, ekonomik yararlarla çevreye yönelik yararlar arasında bir tercih yapmak yerine,

bunların dengelenip bütünleşmesini öngörür (Ertan, 2004:105). Ekonomik yararlar ile

çevresel yararlar birlikte ele alındığında bir ikilemin doğduğu ve bu ikilemin

giderilmesinin olanaklı olup olmadığı sorusu gündeme gelmektedir. Bu ikilemin çözümü

için geliştirilen öneri “sürdürülebilir kalkınma” kavramıdır. “Bugünün ihtiyaçları

karşılanırken gelecek kuşakların da kendi ihtiyaçlarını karşılama gücünden ödün

34

vermeden ilerleme” şeklinde özetlenebilecek olan bu kavramın ana teması, çevrenin

korunması ile kalkınma kavramlarının birbirleri ile çatışmadıkları, aksine birbirlerini

tamamladıkları ve birbirlerine ihtiyaç duyduklarıdır (Nemli, 2004:21). Salt ekonomik

büyüme uğruna ekolojik çevredeki dengelerin bozulması ve insan yaşamının olumsuz

etkilenmesi, ekonomik çabaları anlamsız kılacaktır. Bu bakımdan büyümenin, kaynak

kullanımının ve teşviklerin tahrip edici değil, devamlılığı sağlayacak şekilde ele alınması

ve yönetilmesi gereklidir (Us, 2001:63). Çevre yönetimi üzerinde çalışan araştırmacılar

da, işletmelerde çevre yönetim faaliyetlerinin, işletmelerin çevre performansını

geliştireceğini ve işletmelerin kârlarını artıracağını ileri sürmüşlerdir.

1.4. BİLGİ TOPLUMU

İnsanlık tarihi boyunca bilgi her zaman önemli olmuştur. Ancak günümüzde bilginin

önemi hayati bir nitelik kazanmış görünmektedir ve bu önem giderek artma yönünde

değişim göstermektedir. Bilgi toplumu olarak ifade edilen bu yeni toplum, bilgi etrafında

örgütlenmektedir. Bu bağlamda bilgi toplumu; “yeni temel teknolojilerin gelişimiyle bilgi

sektörünün, bilgi üretiminin, bilgi sermayesinin ve nitelikli insan faktörünün önem

kazandığı, eğitimin sürekliliğinin ön plana çıktığı, iletişim teknolojileri, bilgi otoyolları,

elektronik ticaret gibi yeni gelişmeler ile toplumu ekonomik, sosyal, kültürel ve siyasal

açıdan sanayi toplumunun ötesine taşıyan bir gelişme aşaması” olarak tanımlanmaktadır.

Sosyo-ekonomik gelişme sürecinde başta insan faktörü ve bilgi olmak üzere tüm alanlarda

yapısal değişimi gerekli kılan, sanayi toplumunun uzantısı olarak ortaya çıkan bilgi

toplumu, “Sanayi Sonrası Toplum”, (Bell; 1973), “Kapitalist Ötesi Toplum”, (Drucker,

1994), “Üçüncü Dalga” (Toffler, 1981), “Bilişim Toplumu”, “Bilgi Çağı”, “Bilgi

Ekonomisi” ve benzeri şekillerde ifade edilmektedir (Aktan ve Vural, 2005:32).

“Sanayi Sonrası Toplum” ifadesi ile D. Bell bu yeni yapılanmayı, dinamizmini

bilgiden alan, toplumun ihtiyaç duyduğu vasıflarla donatılmış uzmanlardan oluşan, temel

üretim sektörü hizmetler olan ve kişilerarası rekabetin geçerli olduğu bir toplum olarak

tanımlamaktadır (Kutlu, 2000:14). Konu ile ilgili olarak Peter F. Drucker ise bilgi

toplumunu, mutlaka bilgi akışına dayalı olarak çalışması gereken büyük

organizasyonlardan –kamu ve özel- oluşan elemanlar toplumu olarak ifade etmektedir

(Drucker, 1994:95). Toffler, “Üçüncü Dalga” olarak adlandırdığı bilgi toplumunu,

standartlaşmanın, merkeziyetçiliğin, fabrika düzeninin ortadan kalktığı, sürekli ve hızlı

değişimin egemen olduğu bir toplum biçimi olarak ortaya koymaktadır. Toffler, bu

35

toplum biçiminin sadece teknoloji ve ekonomiyle ilgili olmadığını; ahlak, kültür ve

fikirler kadar kurumları ve politik yapıyı da kapsadığını; kısaca insani ilişkilerde gerçek

bir dönüşüm anlamına geldiğini belirtmektedir (Toffler ve Toffler, 1996:11). Yoneji

Masuda ise sanayi sonrası toplumları “bilgi toplumu” olarak adlandırmakta ve bu

iddiasını “sosyal teknoloji” kavramıyla açıklamaktadır. Tarım ve sanayi toplumlarına

geçişte, tarımın ve sanayinin birer sosyal teknoloji olduğunu ileri süren Masuda bilgi

toplumuna geçişte de bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin aynı rolü üstlendiğini ifade

etmektedir (Dura, 1990:40).

Bilgi toplumunun bu bilişim tabanlı teknolojik yapısı ile bilginin üretilmesi ve

yayılması oldukça hızlı, üstelik verimli bir hale gelmiştir. Ayrıca bilginin bu şekilde

üretiminden kullanımına kadar hızlı ve verimli oluşu yeni teknolojilerin gelişimini de

sağlamıştır. Diğer bir ifade tarzıyla üretilen bilgi, bilgi teknolojilerinin gelişmesini

sağlarken, bilgi teknolojilerinin gelişmesi de bilgi üretiminin artışına destek olmaktadır.

Böylece hem bilgi hem de bilgi teknolojileri birbirlerinin kullanımında bir altyapı

oluşturarak karşılıklı ilişki içine girmişlerdir. Bu karşılıklı ilişki ise bilgi toplumu adı

verilen bu yapılanmanın çok daha hızlı gelişimini sağlamaktadır (Pınar, 2000:39).

1.4.1. Bilgi Toplumunun Temel Özellikleri

İşleyiş biçimi ve normlarıyla sanayi toplumunda oldukça farklı niteliğe sahip olan

bilgi toplumu, yapısını belirleyen bir dizi özellikleri bünyesinde taşımaktadır. Bilgiye ve

bilgi teknolojilerine dayalı olarak biçimlenmekte olan bilgi toplumu, sanayi toplumundan

ciddi biçimde ayrışmakta, dönüşmekte ve yeni bir toplum biçiminde oluşmaktadır (Öğüt,

2001:29). Bu toplumsal dönüşümün daha iyi anlaşılabilmesi için, bilgi toplumunun

özelliklerinin incelenmesinde yarar vardır.

Öncelikle bilgi toplumunun özelliklerini incelerken, bilgi toplumunun sanayi

toplumundan hareketle bir dönüşüm olduğuna dikkat ederek, bu doğrultuda bilgi toplumu

ile sanayi toplumunun genel özelliklerinin karşılaştırılması, bilgi toplumunun özelliklerini

daha iyi ortaya koyacaktır. Buna göre sanayi toplumunun özellikleriyle bilgi toplumunun

özelliklerinin karşılaştırılması şu şekildedir (Güzelcik, 1999:64-65):

- Sanayi toplumunda maddi sermayenin yerini, bilgi toplumunda bilgi ve insan

kaynaklarına dayanan sermaye almaktadır.

36

- Sanayi toplumunda mal ve hizmet üretiminde gelişmenin başlangıcı olan buhar

makinesinin yerini, bilgi toplumunda bilgisayarlar almıştır.

- Fiziksel gücü ön planda olan sanayi toplumu yerini, bilgi toplumunda beyin

gücüne bırakmaktadır.

- Sanayi toplumunda fiziksel ve düşünsel anlamda insan sermayesinin üretime

katılımı söz konusu iken, bilgi toplumunda düşünsel anlamda, yüksek öğrenim görmüş

nitelikli insan sermayesinin üretime katılımı söz konusudur.

- Sanayi toplumundaki fabrikaların yerini, bilgi toplumunda bilgi kullanımını içeren

bilgi ağları ve veri bankaları almaktadır. Böylece bilgi dünyanın her tarafında üretilmekte

ve iletişim teknolojisi aracılığıyla anında her tarafa yayılmaktadır.

- Sanayi toplumundaki genel eğitimin yerini, bilgi toplumunda eğitimin

bireyselleşmesi ve sürekliliği almaktadır.

- Sanayi toplumunda politik sistem temsili demokrasi iken, bilgi toplumunda

katılımcı demokrasi anlayışının önem kazandığı görülmektedir.

- Sanayi toplumundaki özel ve kamu iktisadi kuruluşlarından farklı olarak, bilgi

toplumunda gönüllü kuruluşlar öne çıkmaktadır.

- Sanayi toplumunda tüketici taleplerinin karşılanmasında mal ve hizmetlerin

hareketi oldukça düşük iken, bilgi toplumunda bilginin hareketi kolaydır.

- Sanayi toplumunda oluşan iş, otorite ve statü arasındaki bağlantı bilgi toplumunda

kopmaktadır. Çünkü bilgi toplumunda bunların hepsi sürekli değişime uğramaktadır.

İnsanın kalitesi, üstünlüğü, yeteneği ve kendini kanıtlaması öne çıkmaktadır. İnsan

potansiyelinin özgürleşmesi, daha çok özgürlüğün yaşanmasını beraberinde getirmektedir.

Akın ise bilgi toplumunda ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda yaşanan önemli

değişimleri kısaca aşağıdaki gibi sıralamaktadır (Akın, 1999:60):

a. Ekonomik Yapıdaki Dönüşüm: Bilgi toplumundaki en büyük özellik mal

üretiminden hizmet üretimine doğru yöneliştir. Hizmet sektörü zaten tüm ekonomilerde

her zaman mevcuttur ancak sanayi toplumunda hizmetlerin niteliği daha yerel ve mal

üretimine yardımcı konumdadır. Bilgi toplumunda ise eğitim, sağlık, sosyal hizmetler gibi

insani hizmetler ve bilgisayar, sistem analizi, bilimsel AR-GE gibi mesleki hizmetler

yoğunluk kazanmaktadır.

b. Yükselen Yeni Sınıflar: Bilgi toplumunda insanların çalıştıkları yer değil aynı

zamanda yaptıkları işlerin türü de değişmektedir. Sanayi toplumunda yarı vasıflı işçiler

37

çalışan sınıf içinde en kalabalık gurubu oluşturmaktaydılar. Bilgi toplumunda ise

Drucker tarafından “bilgi işçisi” olarak nitelenen bilim adamları, teknisyenler,

mühendisler, öğretmenler sayıca artmış ve toplumun kalbi konumuna yerleşmişlerdir.

Bunun sonucu olarak yeni toplumda güç bilgi sınıfına geçmektedir.

c. Bilginin Artan Rolü: Sanayi toplumu, malların üretimi için makine ve insanların

koordinasyonuna dayanmaktaydı. Yeni toplum ise bilginin üretimi ve kullanımı etrafında

örgütlenmektedir. Tarım toplumunda toprak ve işgücü, sanayi toplumunda sermaye

merkezi bir öneme sahip iken, bilgi toplumunda bilgi stratejik bir kaynak haline gelmiştir.

d. Bilişim Teknolojisi: Sanayi toplumunun ortaya çıkmasında en önemli etken

buhar makinesi, elektrik, içten yanmalı motor gibi enerji teknolojilerinin keşfidir. Bilişim

teknolojilerinin ortaya çıkıp hızla gelişmesi de benzer bir etkiyi yeni toplumda

yaratmıştır. İletişim ve bilgisayar teknolojileri, çok daha yetenekli işgücüne gereksinim

doğurduğundan ve ulusal verimliliği artırma ve rekabetçi üstünlük elde etme yolunda

daha yüksek değerlere sahip ürünler ortaya koyma gücüne sahip olduklarından iktisadi

gelişme açısından en fazla önem verilmesi gereken alan bilişim teknolojileri olarak

görülmektedir.

1.4.2. Bilgi Toplumunda Yönetim ve Organizasyon Yapısı

Bilgi çağının getirmiş olduğu ve birçok alanda kendini hissettirdiği dönüşümün

yüksek derecede etkilediği bir diğer alan da yönetim ve organizasyon yapılarıdır. Bu

doğrultuda mevcut yönetim anlayışları ve işletme yapılarındaki köklü değişimler bir

zorunluluk haline gelerek, yaşanılan bu dönüşümün uzantısında yeni yaklaşımlar ve bu

yaklaşımların ışığında yeni stratejiler kaçınılmaz bir öğe olarak bu alandaki yapılanmanın

hareket noktasını oluşturmaktadır.

Bu yeni yapılanmanın hareket noktasını, tıpkı bilgi toplumunun dinamiğini

oluşturan bilgi kavramı oluşturmakta, buna göre gerek yönetimde gerekse de iş

organizasyonlarının yapısında bilgi ön plana çıkmakta ve bu doğrultuda bilgiye odaklı

yeni anlayışlar benimsenmektedir. Bilgi toplumunun getirmiş olduğu bu yeni

yaklaşımlarla, yönetim alanında geleneksel anlayışların terk edildiği görülmektedir.

Sanayi toplumunun yönetim ve organizasyon yapıları konusundaki yaklaşımları günümüz

gereksinimine karşılık veremeyecek bir duruma gelmiştir. Bu doğrultuda günümüz

yönetim anlayışında yeni yönelimlere gidilmekte ve bu yeni yöneliminde odak noktasını

38

yine bilgi oluşturmaktadır. Bu alanda başarı elde edebilmenin tek yolu bilginin etkin ve

verimli bir biçimde kullanılmasına bağlı olmaktadır.

Sanayi toplumunun anlayışlarının terk edilmeye başlanması ile birlikte yeni

yapılanmada değişime uğrayan konulardan birisi yönetimin şekli olmaktadır. Bu yeni

yapılanma ile emir komuta odaklı organizasyon yapıları terk edilmeye başlanmıştır ve

yönetimin görevi emir vermek yerine yönlendirmek şeklinde olmaktadır (Drucker,

1994:85).

Bilgi çağının iş organizasyonlarında hiyerarşi yapısı da önemli dönüşümlere

uğramakta, klasik ast-üst ilişkileri işlevsiz kalmaktadır. Gerek ast gerekse üst için ortak

bir sorumluluk anlayışı getirilmekte, üstlenilen sorumlulukla herkes karar sürecine

katıldığından ast kavramı geleneksel anlayışa göre ortadan kalkmakta ve bütün çalışanlar

yönetim sürecinin bir parçası haline gelerek, katılımcı ve ortak sorumluluğa dayalı bir

organizasyon yapısı hakim olmaktadır (Erkan, 1998:188). Bilgiye dayalı

organizasyonlarda katılımcı ve ortak sorumluluğa dayalı yapının bir sonucu olarak

bilginin hareket yönünün yukarı kademelere doğru iletilmesi esas alınarak,

organizasyonun üst kademelerinin organizasyonun işine yarayabilecek bilgilere sahip

olmaları kolaylaşmaktadır. Buna paralel olarak, bilgiyi merkezine alan bu

organizasyonların başarılı olabilmeleri için önemli bir unsur da organizasyon hedef ve

amaçlarının ortaya konması noktasında merkezileşmenin uygulanması zorunluluğudur.

Ancak bu organizasyon yapılarında unutulmaması gereken nokta, çalışanların

uzman bireyler olarak alanlarında yeterli olduklarıdır. Yeni yapılanmayla beraber çalışan

kesimin vasıflı, daha çok zihinsel çabaya dayalı niteliklere sahip bir kesim olarak yeni

organizasyon yapısında yerlerini aldıkları görülmektedir. Bu doğrultuda çalışan bu

kesimin eski işçi kesiminden en büyük farkı şüphesiz hayatlarını bilgiye odaklamış

olmalarıdır. Çalışan kesimin niteliğindeki bu değişimle beraber işletmelerde insan

kaynakları önemli bir konu olarak gelişim göstermeye başlamıştır. Buna göre bilgi

toplumuna geçiş sürecinde nitelikli insan kaynakları ve bu kaynakların sahip olduğu bilgi

ve bunların oluşturduğu örgütün dinamik yapısına ilişkin kavram ve kurallar önem

kazanmıştır. Bu kavram ve kuralların önem kazanmasıyla birlikte entellektüel örgüt

kavramı ile bilgi yönetimi kavramları oluşturulup tartışılmaya başlanmıştır (Pınar, 2002:

58).

39

Bilgi toplumu sürecinde görülen önemli bir dönüşümde işletmelerin üretim

yapılarında gerçekleşmiştir. Endüstriyel işletmenin üretim sürecinde yer alan, Fordizm ve

Taylorizm’in mekanik anlayışı bu dönemde ihtiyaçlara cevap veremeyecek duruma

gelmiştir. Bilgisayar destekli tasarım, bilgisayar destekli üretim, bilgisayar destekli stok

kontrolü ve benzeri yenilikler üretim yapı ve örgütlenmesini kökten değiştirmiş (Erkan,

1998:188); geleneksel anlayışların yerini esnek organizasyon yapıları almıştır. Bilgi

teknolojilerinin üretim sürecinin her aşamasında kullanılmasına paralel olarak,

organizasyonlarda üretilen ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde de bilgi teknolojileri

önemli bir rol oynamaktadır. Bu doğrultuda teknolojinin özellikle de bilgi teknolojilerinin

vazgeçilmez bir unsur olduğu organizasyonlarda, bu gelişimlere paralel olarak ortaya

çıkan bir kavram da araştırma geliştirme (Ar-Ge) olmuştur. OECD raporunda verilen

tanıma göre Ar-Ge, bilimsel ve teknik bilgi birikimini artırmak amacıyla sistematik bir

temele dayalı olarak yürütülen yaratıcı çaba ve bu bilgi birikiminin yeni uygulamalarda

kullanımıdır (Sarıhan, 1999:21). İşletmelerin yeni ürün ve hizmetler geliştirebilmeleri, bu

doğrultuda da yoğun rekabet şartlarına dayanabilmeleri için Ar-Ge üzerinde önemle

durdukları, bu çalışmalar için organizasyonlarında Ar-Ge departmanlıkları açtıkları

görülmektedir. Ar-Ge faaliyetleri ile yeni ürünler elde edilebildiği gibi, hazır bilgilere

erişme veya erişilmiş bilgilerin nasıl kullanılacağının öğretilmesi de mümkün olmaktadır.

Ar-Ge faaliyetlerinin bilginin bilgiye uygulanması yolu ile bilgi üretimi yapması

sebebiyle bilgiyi merkez almış olan işletmeler için büyük bir öneme sahip olmuştur.

Bilgi çağının iş organizasyonlarında değişime uğrayan bir unsur da orta düzey

yöneticilerdir. Organizasyon yapısındaki gelişmelerle birlikte orta düzey yöneticilerin

sayısında önemli bir düşüş gözlenmektedir. Bunun en büyük nedeni uzman nitelikteki

çalışanların sayısındaki artış ve kendilerine duyulan ihtiyacın yüksek olmasıdır. Bu

doğrultuda organizasyonlarda çalışan uzman elemanlar işlerini yaparlarken bir orta

kademe yöneticiye ihtiyaç duymamakta bu nedenle de nitelikli çalışanlar ile üst yönetim

arasında orta kademe yöneticilerin işlevleri ortadan kalkmaktadır. Drucker, pek çok

yönetim kademesinin organizasyonlarda ortadan kalkmasını bir senfoni orkestrasına

benzetmektedir; buna göre senfoni orkestrasında yüksek beceri düzeyindeki çok sayıdaki

müzisyen bir arada çalar, ama başlarında bir tek yönetici vardır o da orkestranın şefidir.

Orkestranın şefi ile diğer müzisyenler arasında da hiçbir şekilde başka kademeler yoktur.

Bilgiye dayalı kuruluşların organizasyon modeli de tıpkı bir senfoni orkestrasının

yönetimi gibidir ve organizasyonların bilgiye endeksli olmalarıyla beraber birçok yönetim

40

kademesinin de ortadan kalkması doğal bir süreçtir. Böylece bu organizasyonlarda uzman

nitelikte çalışanlarla en üst düzeydeki yönetim arasında hiçbir aracı olmayıp, bir görev

gücü olarak organize bir biçimde tamamen yatay bir organizasyon yapısı mevcut olmakta

(Drucker, 1999:350), bu da bilginin organizasyonlarda etkin ve verimli bir biçimde

kullanılmasını sağlamaktadır.

Hiç kuşkusuz organizasyonların yeniden yapılandırılmasında temel unsur bilgi

olmaktadır. Çünkü bu yeni süreçte organizasyonların yeniden yapılanmasında işletmelerin

başarılı olabilmelerini sağlayabilecek nitelikteki en önemli unsur bilgidir.

Organizasyonların yapılanmaları ve işleyişleri üzerinde önemli bir değişime neden olan

ve bugün itibariyle modern sonrası çağdaş yaklaşımlar adı altında toplanan bu yeni

yönetim ve organizasyon modelleri, günümüz bilgi toplumu sürecinde işletmelerin

uygulamaları zorunlu olan modeller olarak işletme biliminde yerlerini almaktadır.bu

çalışmanın konusu itibariyle bu yeni yapıları; şebeke organizasyonlar, sanal

organizasyonlar ve öğrenen organizasyonlar olarak sıralayabiliriz. Tabii bu sayılan

yaklaşımlar, oluşan bütün yeni yaklaşımları kapsamamaktadır; bu sıralanan yaklaşımların

yanı sıra daha birçok yeni yönetim ve organizasyon yaklaşımları da mevcuttur.

1.4.2.1. Şebeke Organizasyonu

Şebeke organizasyon yapısı, işletmenin çevresel değişimlere hemen cevap

verebilmesi, etkinliğini artırması ve işletmenin uzmanı olduğu işi yapması için gerekli

diğer işleri bir piyasa disiplini çerçevesinde başka organizasyonlara devretmesiyle ortaya

çıkmıştır (Özdemir, 2000:1246). Bu tür yapılanmanın temel özelliği, bir mal veya

hizmetin üretilebilmesi için gerekli olan faaliyetlerin ve bu faaliyetlere konu olan

kaynakların tek bir organizasyon bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere

dağıtılmış olmasıdır. Diğer bir önemli özelliği ise, bu yapıların geleneksel emir komuta ve

kontrol bakış açısı yerine hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğunca uzak yatay

ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır (Koçel, 2003:394).

Tüz’e göre şebeke organizasyon, paylaşılmış kontrol altında yardımcı uzmanlığa

dayanan, özellikle maddi olmayan varlıkları birleştiren organizasyon modelidir. Bu

modelde merkezi hiyerarşi büyük ölçüde ortadan kalkar ve iletişim doğrudan sağlanır.

(Tüz, 2001:4). Kısaca birbirlerine (network) ağlar ile bağlanmış, -yetkilerini hiyerarşik

organizasyon yapısından değil, sahip oldukları kabiliyet ve becerilerinden alan- bağımsız

41

şahısların, firmaların, grupların ortak bir amaç için faaliyet gösterdiği organizasyon yapısı

olarak tanımlanan şebeke organizasyonlar hem organizasyon birimleri içerisinde hem de

organizasyonların dış çevresi ile olan bilgi dolaşımını kolaylaştıran bir yapı olarak dikkati

çekmektedir. Bu organizasyonlar bölgesel veya geniş alanlı bilgisayar ve iletişim ağlarını

etkili biçimde kullanma özellikleri ve esnek yapıları sayesinde insanları başka insanlara

ve verilere bağlayarak bilgi dolaşımında önemli avantajlar sunmaktadır (Stewart, 1997:

251-252).

Ağlar (şebeke), en önemli varlığı insan ve entellektüel birikim olan ve bu

birikimden maksimum düzeyde faydalanmak isteyen kuruluşlar açısından büyük fırsatlar

sunmaktadır. Gelişmiş iletişim teknolojisinden yararlanılarak oluşturulan, kişileri, ekipleri

ve kuruluşları birbirine bağlayan ağlar, enformasyona ulaşımı kolaylaştırmakta ve daha

düşük maliyetle daha fazla enformasyona ulaşmak imkânı vermektedir. Üstelik söz

konusu ağlar, herhangi bir hiyerarşik, organizasyonel, coğrafi veya fiziki engel

tanımaksızın bilgi akışını ve alışverişini mümkün kılmakta, kişi ve yeni geliştirilmekte

olan teknolojiler vasıtasıyla kuruluşların istedikleri bilgiye –söz konusu engellere

takılmaksızın- doğrudan ulaşabilmelerini sağlamaktadır (Zaim, 2005:142-143). Şebeke

organizasyon yapısı kişiler üzerindeki denetimi belli ölçüde azalttığından bireylerin daha

fazla inisiyatif almalarını, yeni fikirler üretmelerini ve bilgi değer zincirine daha fazla

katkı yapmalarını teşvik etmektedir (Stewart, 1997:253).

1.4.2.2. Sanal Organizasyonlar

Bilgisayar ve iletişim teknolojilerinde yaşanan hızlı değişim ve gelişimin yaşamın

her noktasına girmesi ile yeni ve farklı düşünce tarzları, davranış biçimleri ortaya çıkmaya

başlamıştır. Bilgisayar ağlarının gelişmesiyle zaman ve mekân sınırları aşılmış, dünyanın

her yerinden, her çeşit ve kültürden insan birbiriyle anında iletişim kurabilmeye

başlamıştır.

Sanal organizasyon, zaman ve mekândan soyutlanmış olarak insanların, fikirlerin ve

farklı işletmelere ait kaynakların fırsatlar ortaya çıktığında birbirine eklenmesiyle

oluşturulan ve fırsatların ortadan kalkmasıyla dağılan bir organizasyon yapısı olarak

tanımlanabilir. Bu yapılanmada yer alan her işletme kendi temel yeteneğini belli bir proje

ve amaç doğrultusunda diğer işletmelerle birleştirir. Bu birleşmede enformasyon ve

iletişim teknolojileri önemli rol oynar. Bilgi alışverişine dayalı iletişim sayesinde, müşteri

42

karşısında sanki tek bir işletme varmış gibi algılanır (Türk, 2003:194). Dikkatle

incelendiğinde sanal organizasyonların sınırlarının olmadığı, organizasyon-satıcı ve

müşteri arasında devamlı iç değişikliklerin sürüp gittiği görülür. Geleneksel ofisler,

bölümler ve işletme birimleri gereksinime göre sürekli yenilenmekte, yetki kademeleri ile

birlikte çalışanların görev ve sorumlulukları da sürekli değişmektedir.

Bilgi toplumunun beraberinde getirdiği sanal organizasyon kavramı, işletmelerin

özellikle uluslar arası platformda varlık gösterebilmeleri için dikkate almaları gereken bir

organizasyon şeklidir. Sanal organizasyonların özünü bilgi oluşturmaktadır. Bir

işletmenin fiziksel dünyada yapması gereken işlevlerini fiziksel olmayan bir ortamda

gerçekleştirmesi ise hiç kuşkusuz tümüyle bilginin fonksiyonel kullanımı ile

gerçekleşmektedir. Çünkü sanal organizasyonların hayat alanı olan sanal platformda

varlığını ortaya koyan tek şey bilgidir. Bu sayede de emek, sermaye ve hammaddeden

büyük bir tasarruf sağlayan sanal organizasyonlar, sadece gerekli teknolojik altyapı, az

sayıda insan ve en önemlisi bilgi girdisi ile işletmelerde yüksek başarılar sağlamaktadır

(Pınar, 2001:69). Sanal organizasyonları tamamiyle bir işletme gibi görmek yerine çok

çeşitli ilişkiler ortasında sürekli değişen genel faaliyetler kümesi olarak değerlendirmek

daha doğru olacaktır. Sanal organizasyonlarda başarı bu sürekli değişen şartlara uyum

sağlayabilen işgörenlerin eş zamanlı olarak bilgiye ulaşma, kullanma ve paylaşma

yeteneği ile doğru orantılıdır. Buna göre, bilgi çağında rekabetçi kalmak isteyen

işletmeler “bilgi” ve “ilişki” kavramlarının hâkimiyetini ve etkin yönetimini başarmak

zorundadırlar (Walters, 2002: 775).

Sanal işletmede, belirli bir işi –projeyi- gerçekleştirmek üzere çeşitli işletmeler

tarafından kaynakların ve becerilerin bir araya getirilmesi söz konusudur. Bu yapı,

genellikle eşit statüdeki işletmeler arasında karşılıklı bağımlılık, işbölümü ve işbirliğine

dönük bir ilişkiye dayanır. Bir başka ifade ile sanal işletmelerde, sanayi işletmelerinin

aksine bölümlere ayrılmış yönetim kademelerinin, fonksiyonel organların ve hiyerarşik

organizasyon yapısının yerine birbirini tamamlayan eşit düzeyli ilişkilere dayanan ileri

derecede esnek bir örgüt yapısı yer almaktadır (Yılmaz, 2006). Böylece işletmelerin

üreticileri, dağıtıcıları hatta rakipleriyle dahi işbirliği yaparak oluşturulan sanal işletmeler,

kurumsal bir yapıya sahip olmamalarına rağmen, bünyesinde ihtiva ettiği işletmelere

esneklik ve etkinliği bir arada sunmaktadır (Zaim, 1998:54). Esnek organizasyon yapıları

sayesinde sanal işletmeler değişen müşteri taleplerini en kısa sürede öğrenmekle kalmayıp

43

aynı zamanda kolaylıkla bu değişikliklere kendilerini adapte edebilmektedirler. Bunu da

yeni yatırımlara gitmeden - yeni ortaklar bularak veya ortaklık ilişkilerini değiştirerek-

daha düşük maliyetle çok daha kısa sürede gerçekleştirirler (Zaim, 1998:79).

Sanallaşma eğilimindeki işletmelerin en büyük amacı, örgüt yapılarını olabildiğince

çevikleştirmektir. Bir başka ifade ile istenilen ürün veya hizmeti, istenilen zamanda,

istenilen yerde ve istenilen şekilde üretmektir. Bunun içinde yönetimler, eylemi

yönlendirmek yerine süreçleri yönlendirmeye odaklanmakta (Davidow ve Malone,

2003:163), yönetim kademelerinin sayısını azaltmakta ve süreçleri daha hızlı kılmak için

hiyerarşik örgüt yapısı yerine daha eşit düzeyli ilişkilere dayanan takım çalışmasını teşvik

etmektedirler. Böylelikle işleri çok daha hızlandırmak için, çalışanların yetkileri

arttırılırken, yöneticilerle çalışanlar arsındaki ast-üst ilişkisi de azalmaktadır (Zaim

2005:56).

1.4.2.3. Öğrenen Organizasyonlar

Bilgi toplumunu organizasyon bazında karakterize eden en önemli kavram hiç

kuşkusuz öğrenen organizasyonlardır. Organizasyonlarda bilginin elde edilmesi,

dağıtılması ve kullanılması üzerine yoğunlaşan öğrenen organizasyonlar konusundaki

çalışmalar 1960’lara, Chris Argyris’in çalışmalarına dayanmakla birlikte bu konunun

esas olarak gündeme gelişi Peter Senge’nin 1990 yılında yayımlanan ve Türkçe’ye

“Beşinci Disiplin” adıyla çevrilen “The Fifth Discipline” adlı eseriyle olmuştur. Senge,

öğrenen organizasyonları kişilerin gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için

kapasitelerini durmadan genişlettikleri, bünyesinde yeni ve farklı düşünce tarzlarının

sürekli beslendiği, kolektif özlemlere gem vurulmadığı ve insanların nasıl birlikte

öğrenileceğini sürekli olarak öğrendiği organizasyonlar olarak tanımlamıştır (Senge,

2000:11). Öğrenen organizasyonlar konusunda araştırmaları bulunan bir diğer

araştırmacı David A. Garvin ise, öğrenen organizasyonu bilgiyi yaratma, edinme ve

aktarma, yeni bilgi ve kavrayışları yansıtmak için davranışını değiştirme becerisine sahip

olan örgüt olarak tanımlamaktadır (Garvin, 1999:55). Öğrenen organizasyon, öğrenerek

kendini yenileyen organizasyondur. Bu organizasyonlar öğrenerek değişir ve değişmek

için öğrenirler. Zira öğrenme bir bilgi işleme süreci sonunda meydana gelmekte ve

öğrenen organizasyonun oluşmasında büyük önem arz etmektedir (İraz, 2004:39).

44

Organizasyonun öğrenme süreci, yeni bilgilerin üretilmesine imkan sağlayan

ortamlar yaratması, en son teknolojik gelişimleri takip ederek üretilen bilgiyi ve ürünleri

yeni mal ve hizmet üretiminde kullanması sonucunda elde edilen bilgiyi deneyim olarak

gören bir süreçtir. Bu süreç sonunda işletmelerin öğrenen bir yapıda olmasıyla birlikte

üretim faktörlerini verimli bir şekilde kullandığı, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını

sürekli olarak karşılayabildiği, çalışanların motivasyonunu artırıcı çalışmalar yaptığı ve

bununla birlikte bu faaliyetlerini sürekli kıldığı için uzun süre ekonomik varlığını

koruduğu görülmektedir (Zerenler, 2005:21).

Öğrenen organizasyonlarda bilginin, ilişkilerin ve sezgilerin yaratılması ve

geliştirilmesi, geliştirilen bu bilginin organizasyon mensuplarınca paylaşılması,

paylaşılan bu bilginin de kullanılması şeklinde üç aşamalı bir süreç oluşmakta ve bu

süreç sonunda öğrenen organizasyonların bazı yetenekleri ortaya çıkmaktadır. Bunlar şu

şekilde sıralanabilir (Garvin, 1998:53-66):

- Sistematik problem çözme: Sorunların teşhisini tahminden ziyade bilimsel

yöntemlere dayandırma, karar vermede verilerden yararlanma ve istatistik yöntemleri

kullanarak verileri düzenleme ve yorumlama.

- Yeni yaklaşımları deneme: Yeni bilginin sistematik bir biçimde aranması, elde

edilmesi ve denenmesi.

- Geçmiş deneyimlerden öğrenme: Başarılı veya başarısız her tecrübenin gözden

geçirilmesi, sistemli olarak değerlendirilmesi ve ulaşılan sonuçların (çıkarılacak

derslerin) işgörenlerin kolaylıkla yararlanabileceği bir biçimde kaydedilmesi.

- Başkalarının deneyimlerinden öğrenme: Özellikle bencmarking (kıyas) yoluyla

dış çevrede yeni bir perspektif kazanma ve bu yolla en iyi endüstri uygulamalarının

ortaya çıkarılması, analiz edilmesi, benimsenmesi ve uygulanması yoluyla sürekli bir

araştırma ve öğrenme deneyiminin sağlanması.

- Bilgi aktarımı: Edinilen ve geliştirilen bilginin örgütün her noktasına hızla ve

verimli bir şekilde yayılması ve üretilen mal ve hizmetlere başarılı bir şekilde

uygulanması.

1.5. BİLGİ YÖNETİMİ

Günümüz işletmelerinin en önemli varlıklarından biri hiç kuşkusuz bilgidir. Bilgi

işletmeler için günümüz rekabet şartlarına uyum gösterebilmek ve hatta ayakta

45

kalabilmek için yegane bir güç olarak kendini hissettirmektedir. Bilginin bu denli önem

arz etmesi nedeniyle işletmelerin bilgiyi iyi değerlendirmeleri hayati öneme sahip bir

konudur. Ancak bilginin bu öneminin sadece bilinmesi ve uygulamada bilinçsizce

bilgiden faydalanılmaya çalışılması işletmelere bir fayda getirmeyecektir. Bu nedenle de

bilgiden maksimum faydanın sağlanılması için işletmelerin bir takım yöntemler izlemeleri

gereklidir.

Bilgiden en yüksek faydayı elde etmek için izlenecek yöntemlerin özünü bilginin iyi

bir biçimde yönetilmesi hususu oluşturur. Bu nedenle bilginin bir işletme için fayda

gösterebilmesindeki asıl unsur olan bilgi yönetiminin iyi kavranması ve doğru

uygulanması bilgi sayesinde elde edilecek başarının esas noktasını oluşturmaktadır.

1.5.1. Bilgi Yönetiminin Tanımı

Bilgi yönetiminin bir disiplin olarak gelişimi ve işletmeler açısından organizasyonel

bir süreç olarak tanımlanabilmesi enformasyon teknolojilerinin gelişimiyle birlikte son

yıllarda gerçekleşmiştir (Türk, 2003:109). Bununla birlikte son çeyrek yüzyıldan buyana

dünya ekonomisinde yaşanan gelişmeler ve 21.yüzyılın ilk günlerinde bu sürecin

kazandığı ivme fiziksel kaynakların egemen olduğu iş dünyasından bilginin egemen

olduğu iş dünyasına doğru bir dönüşümün söz konusu olduğu ve ekonomik eleştirilerin

merkez ekseni bilginin ve ona sahip olan bireyin oluşturduğu bir dönemin yaşandığını

ortaya koymaktadır. Yeni ekonomide pazar rekabetinde üstünlük sağlamak, işgücünün

fiziksel büyüklüğü veya servetin bir sonucu değil, işletmelerin bilgi üretme ve onu

denetleme yönünde olacaktır (Ertaş, 2005:170).

Bilgi yönetiminin içeriği ile ilgili üç temel yaklaşım sunulmaktadır. Bunlardan ilki

açık bilginin kullanılmasına yönelik teknoloji ağırlıklı yaklaşım olup, bu yaklaşımda bilgi

tabanlı sistemler, veri tabanları, şebekeler gibi teknolojiler yardımıyla paylaşılan

enformasyon ve bilginin organizasyona mal edilmesi söz konusudur. İkinci yaklaşımda,

insan unsuru ön plana çıkarılmakta ve kurum kültürü ile takım çalışmasına vurgu

yapılmaktadır. Bilgi yönetimini destekleyen güçlü bir kurum kültürü bilgi, beceri ve

kaynakların paylaşımı ve gelişiminde, öğrenmenin teşvik edilmesinde kritik öneme

haizdir. Üçüncüsü ise, örgütün sahip olduğu teknik bilginin elde edilmesi ve

değerlendirilmesine yönelik süreçlerin geliştirilmesini ele alan yaklaşımdır. Bu yaklaşıma

göre süreçlerde teknoloji kullanımı zorunlu bir ihtiyaç değildir (Bollinger ve Smith,

46

2001:10). Söz konusu yaklaşımlar değerlendirildiğinde bilgi yönetiminde teknolojinin

yeri inkâr edilmemekle birlikte insan unsurunun önemine işaret edilmekte ve bilgi

yönetiminin teknolojiyi ve insanı bir arada ele alması gerektiği vurgulanmaktadır.

Son yıllarda üzerinde önemle durulan bir kavram olmasına rağmen bilgi yönetimi ile

ilgili evrensel anlamda kabul görmüş tek ve açık bir tanımın bulunduğunu söylemek

oldukça güçtür. Bilgi yönetimi, spesifik örgütsel hedefleri başarmak için tüm işgücünün

kolektif bilgi ve becerilerinden yararlanmaya yönelik bir uygulamadır. İşletmeleri

dinamik ve yaşayan bir olgu olarak gören bilgi yönetimi, teknolojiyle ilişkili olmakla

birlikte büyük ölçüde insanlarla ilgilidir (Özgener, 2002: 485). İnsanlar bilgi, yeni fikirler

ve yeni ürünleri yaratır ve tamamen iş süreçlerini oluşturan bağlantıları kurarlar. Bu

kişiler işten ayrıldıklarında dahili, harici, biçimsel ve biçimsel olmayan bağlantıları da

dahil olmak üzere bilgilerini de beraberinde götürürler (Yeniçeri ve İnce, 2005:67).

Bilgi yönetimi, rekabet üstünlüğü yaratmak ve bir şirketin piyasa değerini artırmak

amacıyla bilginin farklı biçimlerini yönetmek için geliştirilen bir yaklaşım olarak

tanımlamak mümkündür (Barutçugil, 2000:24). Bilgi yönetimi, çalışanların değişime ayak

uydurması ve değişimle aynı doğrultuda gelişme göstermesine yardımcı olan bir

uygulamadır. Kuruluşlarındaki bilgiyi yönetemeyen organizasyonların değişime adapte

olamayacakları ve dolayısıyla pazardan pay alamayacakları bir gerçektir.

“Bilgi yönetimi, var olan ve ihtiyaç duyulan bilgi varlığını ve bu bilgi varlığıyla

ilgili süreçlerin tanımlanması ve analizi ile bunun arkasından gelen ve organizasyonel

hedeflere ulaşmak için hem bilgi varlığını hem de süreçleri geliştirmeyi amaçlayan

planlama ve kontrol aktivitelerinin yönetimidir” (İnel, 2002:42).

Bir iş süreci olan bilgi yönetimi, işletmelerin kendi kurumsal ya da kollektif

bilgilerini yaratmalarını ve kullanmalarını içeren bir süreçtir. Yalnız burada sözü edilen

bilginin işletme için üretken (değer yaratıcı) bilgi olması gereklidir. Bilgi yönetimi ancak

bu üretken bilginin elde edilmesi, paylaşılması ve kullanılması halinde işletmelerde

uygulanabilecektir. Bilgi yönetimi, bir işin değerini artırmak amacı ile işletmenin sahip

olduğu entellektüel sermayenin yönetilmesi sürecidir. İşin yönetilmesi için, hem bireysel

hem de toplu öğrenmeyi ve paylaşımı içerir. Bu tarz öğrenme için işletme öncelikle

bilgiyi yaratmalı, edinmeli ve transfer etmeli, ikinci olarak yeni görüşler doğrultusunda

davranışlarını değiştirmelidir. Öğrenen organizasyonlar bilgi yaratmada, edinmede,

47

yorumlama ve transfer etmede ve yeni oluşturulmuş bilgi ve görüşler doğrultusunda

davranışları değiştirmede yetenekli olan işletmelerdir (Garvin, 1993:80).

Yönetsel açıdan bakıldığında bilgi yönetimi dört sahada faaliyet göstermektedir.

Bunlardan ilki organizasyon içerisinde tepeden aşağıya doğru bilgi ile ilgili faaliyetlerin

gözetlenmesi ve kolaylaştırılmasına yönelik çalışmalardır. Bilginin araştırılması, bilgi

haritalarının oluşturulması, bilgi varlıkları yönetiminin denetlenmesi, entellektüel

varlıkların yönetimi, bilgi odaklı stratejilerin izlenmesi gibi faaliyetle bu grupta yer alır.

İkincisi, bilgi altyapısının oluşturulması ve korunması ile ilgili faaliyetlerdir. Bilgi

envanterinin değerlendirilmesi, çok yönlü bilgi transferinin sağlanması, kolektif bir

şuurun oluşturulması gibi faaliyetler bu grupta yer alır. Üçüncü saha bilgi varlıklarının

yenilenmesi, organize edilmesi ve dönüştürülmesi ile ilgili faaliyetlerdir. Bu grup

içerisinde ise sürekli yeni bilgi edinimi ve buna bağlı olarak yenilik faaliyetleri, bilgi

transferinin otomasyonu ve Ar-Ge çalışmaları yer almaktadır. Son saha ise bilgi

varlıklarının kullanılması ve değerlendirilmesidir. Örgütün tamamında bilgi paylaşımın

sağlanması, en iyi uygulamaların adaptasyonu, bilgi yoğun ürünlerin satışı ve bilginin

yeniden kullanımı bu grupta yer alır (Wiig, 1997:7-8).

Bilgi yönetimi ile ilgili yapılan tüm tanımlarda uzlaşılan ortak nokta, bilgi

yönetiminin, bilginin üretilmesi, elde edilmesi, paylaşılması, kullanılması ve

yönetilmesiyle ilgili faaliyetleri kapsadığı (Özgener 2002:485) ve bilgi yönetiminin

süreçlerde, ürün ya da hizmetlerde, etkili karar almada ve pazarlara organizasyonel uyum

sağlamada yeniliği başarmanın bir aracı olarak bilginin desteklenmesi süreci olduğudur

(Türk, 2003:112). Organizasyonel bilgi açıkça yönetildiğinde örgütün misyonunu

gerçekleştirmek amacıyla kullanılır. Dolayısıyla bilgi yönetimi doğru bilginin doğru

zamanda, doğru kişiye, doğru biçimde ulaşmasını sağlamaya yönelik geliştirilen bilinçli

bir stratejidir (Beveren, 2002:18).

Bilgi yönetimi, bilgiyi sadece depolanmış bir biçimde fiziksel karakterde bulunan

(dökümanlar, elektronik ortamda saklanan veriler, vb) bir araç olarak görmeyip, bilginin

soyut yani zihinsel boyutunu dikkate alarak bireylerin sahibi olduğu kişisel yani örtük

bilgileri (tacit knowledge) ele alarak bu yönde bilginin işlenmesini amaçlamaktadır. Bu

nedenle bilgi yönetiminin en önemli özelliği, bilgiyi açık bilgi ve örtük bilgi olarak

türlerine ayırıp özellikle de örtük bilgi üzerinde yoğunlaşarak bu iki tür bilgi vasıtasıyla

48

bilginin elde edilmesi veya üretilmesinden kullanılmasına kadar olan işleme sürecini

insan unsurunu da dikkate alarak yönlendirmektir.

Bilgi yönetimi, örgütsel süreçlerin, enformasyon teknolojilerinin veri ve

enformasyon üretme kapasiteleri ile çalışanların yaratıcılık ve yenilikçilik kapasitelerinin

sinerjik olarak kullanılmasına imkan sağlayacak biçimde yönetilmesidir. Bu tanımda bilgi

yönetiminin iki ana unsuru olarak teknoloji ve insan gösterilmekte ve bu iki unsur

arasında bir sinerji meydana getirmenin, organizasyonun hayatta kalabilmesi açısından

stratejik öneme sahip olduğuna dikkat çekilmektedir (Malhotra, 1997).

Bilgi yönetimi, yeni bilginin üretilmesi, üretilen bilginin organizasyon çapında

yaygınlaştırılması ve söz konusu bilginin ürünlerde, hizmetlerde, süreçlerde, örgüt

kültüründe ve stratejilerinde somutlaştırılmasına yönelik faaliyetlerin bütününü

kapsamaktadır (Zaim, 2005:82).

1.5.2. Bilgi Yönetiminin Amacı

Bilgi yönetimi, bilginini üretilmesi, tasnifi, depolanması, dağıtılması ve

uygulanması ile ilgilenmektedir. Burada örgütün sahip olduğu beceri, yetenekler ve

deneyimleri yoluyla elde ettiği kollektif bilginin tanımlanması ve değerlendirilmesi söz

konusudur. Bu nedenle bilgi yönetiminin temel hedefi, işletme organizasyonunun hayatta

kalması ve gelişmesini güvence altına almak için akıllıca hareket etmelerini sağlamak

diğer taraftan bilgi varlıklarının değerini azamileştirmektir. Bu amaçlara ulaşabilmek için

modern organizasyonlar bilgi varlıklarını en etkin şekilde yapılandırır, dönüştürür,

organize eder, dağıtır ve kullanırlar (Wiig, 1997:8). Bollinger ve Smith (2001:10)’a göre

bilgi yönetiminin amacı, kendisini oluşturan her bir parçanın toplamından daha değerli ve

daha güçlü bir organizasyon oluşturmak için çalışanların uzmanlık bilgilerini

değerlendirebilen, stoklayabilen ve bunu ticarileştirebilen bir öğrenen organizasyon

yaratmaktır.

Bilgi yönetimde ulaşılmak istenen amaç tümüyle bilgi odaklı görülmektedir. Bilgi

yönetiminin işletmelerde uygulanma amacı, bilginin işlenmesini etkin ve verimli bir

biçimde gerçekleştirmektir; burada bilginin işlenmesi ise bilgiden bir katma değer

üretebilmeyi sağlamaktadır. Bilgi yönetimindeki temel amaç bilgiyi üretken kılmaktır. Bu

nedenle konunun asıl noktasını, bilginin işletmelerde üretken hale getirilerek en yüksek

49

faydanın sağlanması oluşturmaktadır. Bir başka ifade ile, bilgi yönetiminin temel amacı

organizasyonun sahip olduğu entellektüel sermayeyi en iyi şekilde değerlendirmek, bilgi

varlıklarını etkili biçimde kullanarak bunlardan en yüksek verimi elde etmektir (Zaim,

2005:93).

Bilginin üretken kılınması bilgi yönetiminin asıl amacını oluşturmasının yanında

bilgi yönetiminin işletmeler bünyesinde yine bilgi odaklı olan diğer hedeflerini de şu

şekilde sıralamak mümkündür (Alakuş, 2002:44)

- Bilgiye endeksli işletmelerde bilgi gereksinimlerinin saptanması ve bunların

sürekli gözden geçirilerek yeni koşullara göre yeniden düzenlenmesi,

- İşletme içinde var olan birikmiş bilgi birikiminin ve bilgi kaynaklarının sürekli

güncelleştirilmesi,

- Eldeki bilgilerin işletme gereksinimlerine uygun olup olmadığının denetlenmesi ve

gerektiğinde kullanılmayan belge ve verilerin ayıklanarak atılması,

- İşletme için gerekli olan dış bilgi kaynaklarının saptanarak bunlardan

yararlanılması,

- İşletme içindeki bilginin uygun koşullarda depolanarak saklanması, erişim

sağlanabilmesi ve en az maliyetle kullanıcıya aktarılabilmesi,

- İşletme içindeki bilgi kaynaklarından en geniş biçimde yararlanılabilmesi için

çalışanların bu konuda bilgilendirilmesi ve eğitilmesi,

- İşletme çalışanlarının sahip oldukları birikimlerin yani örtük bilginin kullanılabilir

bir biçime yani açık bilgiye dönüştürülmesi.

Ayrıca (Türk, 2003:113-114);

- Organizasyonların performansını, verimliliğini ve rekabet edebilirliliğini artırmak,

- Organizasyon içindeki enformasyonun etkili bir biçimde elde edilmesi,

paylaşılması ve kullanılmasını sağlamak,

- Organizasyon kararlarının ve faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve etkin uygulamalara

sahip olmak,

- Araştırma maliyetlerinin ve gecikmelerin azaltılması ile

- Daha yenilikçi bir organizasyonun oluşturulmasıdır.

50

1.5.3. Etkin Bilgi Yönetiminde Karşılaşılan Engeller

İşletmelerde bilgi yönetimi uygulamalarında çeşitli problemlerle

karşılaşılabilmektedir. Hiç şüphesiz bu unsurların çoğu bireysel kökenlidir. Çünkü

insanoğlu birbiriyle çelişik ve karmaşık psikolojik ihtiyaçları olan bir varlıktır. Bunun

yanı sıra bilgi yönetimi sistemleri, depolanması gereken büyük miktarda veri ve bilgiyi

içerir. Bu tip bir sistemin inşa edilmesi önemli düzeyde zaman, emek ve maliyeti

gerektirir. Mevcut işlerini ifa ederken zaten çok meşgul olan çalışanlar, bilgi yönetimi

süreçlerinde mevcut alışkanlıklarını terk ederek ek çaba harcamalarına yol açacak bir

sürecin içine girebilirler. Bilgi yönetimi, bilgiyi işlemek, depolamak, saklamak ve

paylaşmak için bilgi ve iletişim teknolojileri gibi kendisine ait çok sayıda karmaşık ifade

ve terim içeren teknoloji ve yenilikleri kullanır ve bu durum karışıklıkların ortaya

çıkmasına yol açar. Özgün bilgileri kodlamak ve diğer çalışanların paylaşımına sunmak

oldukça zordur. Diğer yandan, teknolojik gelişmeler bazı bilgilerin her an demode

olmasına neden olmaktadır ve bu durum çalışanların işlerini yaparken kullandıkları özgün

bilgi ile bu bilgileri paylaşmak için hazırladıkları kodlanmış bilgi arasında büyük

farklılıkların oluşmasına yol açmaktadır. Büyük maliyet, emek ve zaman harcanarak

hazırlanan veri tabanları depolanan bilgilerin demode olması ve kullanılmaması nedeniyle

istenen yararı sağlayamamaktadır. Çalışanlar bazen aşırı bilgi bombardımanı altında

endişe duymakta ve korkmaktadırlar. İnsanlar iyi kodlanan, depolanan ve işlenen

bilgilerin uygulamada bir yararının olmayacağına inanıyorlarsa, ne kadar değerli olurlarsa

olsunlar bu bilgileri kullanmama yönünde tavır ortaya koyacaklardır (Aktan ve Vural,

2005:24).

Bilgi yönetiminin uygulanmasında takım/grup açısından da önemli bazı engeller

ortaya çıkabilir. Takım üyeleri, yöneticiler veya meslektaşları tarafından eleştirilmekten

çekiniyorlarsa bilgi paylaşmaktan kaçınabilirler. Grup üyelerinin birbirine güven ve saygı

duymamaları ve ortak amaçlar etrafında bütünleşmemeleri bu konuda başarısızlığa neden

olabilir. Ödüllendirme bilginin paylaşılmasında önemli bir unsurdur. Ancak, ödül için

bilginin istiflenmesi ve ödüle değecek bilgiler saklanırken değersiz bilgilerin herkesle

paylaşılması, organizasyon içinde paylaşılan bilgi miktarını artırırken bilginin kalitesinde

düşüşe yol açabilir.

51

Tablo 5. Bilgi Yönetimi Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller

Organizasyon açısından engeller

• Bilgi tabanını oluşturmak, zaman alıcı, emek yoğun ve

maliyetlidir • Bilgi yönetimi zaten yoğun bir şekilde çalışan bireye ilave

işler yükler • Bilgi tabanlı sistem teknolojileri sınırlıdır • Geçici proje takımlarını izlemek güçtür • Aşırı ve gereksiz enformasyon söz konusudur • Çalışanlar sistemden faydalanamazlar • Örtük bilgiyi kodlamak güçtür • Anlaşılmaz dil ve sözler yaygınlaşır • Bilgi yönetimi çalışanların kontrolünü gerektirir • Bilgi yönetimini destekleyen güçlü bir kültürün gerekliliği • Bilgi yöneticilerinin yanlış mesaj vermesi

Takım-grup açısından engeller

• Bireysel çabaların ödüllendirilmesi ile birlikte çalışanları

bilgi istifçiliğine teşvik etmek • Yöneticiler ve meslektaşlar tarafından eleştirilme korkusu • Diğer disiplinlere olan saygı eksikliği • Güven, saygı ve ortak bir amaç etrafında birleşememekten

doğan yıkıcı çabalar • Takım süreçlerinin belgelenmesinin ek işleri beraberinde

getirmesi

Bireysel açıdan engeller

• Bilgi paylaşımında isteksizlik • Bilginin güç, terfi, ödül/ceza gibi unsurların kaynağı olması • Meslektaşlar arası rekabet • (Bilginin/ know-what) Başarının ödüllendirilmesi • Uzmanlığa dayalı statü ve değer anlayışı • Teknik bilginin transferi (aktarılması) halinde kişisel değerin

yitirileceği korkusu.

Kaynak: Bollinger ve Smith, (2001:14).

Bireysel düzeyde insanların bilgiyi paylaşmakta isteksiz olmaları, temel sorunların

başında gelir. Bilgi güçtür, mesleki bilgi ve uzmanlık ise organizasyonlarda yükselmek ve

fazla kazanmak için gerekli olan gücün en önemli kaynağıdır. Bilgi istiflendiğinde ve

paylaşılmadığında gücün korunacağı, paylaşıldığında ise değer yitirileceği hissi önemli

bir engelleyicidir. Diğer taraftan, meslektaşlar arasında var olan yoğun rekabet insanların

birbirlerine saygı duymamasına sebep olmaktadır. Bu nedenlerle bilgi dinamiktir, hızla

demode olabilir ve yitirilebilir (Bollinger ve Smith, 2001: 11).

Bu engelleri aşmada organizasyonel kültür önemli bir rol oynamaktadır.

Organizasyonel kültür, bilgi paylaşımını ve birlikte çalışmayı desteklemezse veya ödül

sistemi sadece bireysel çabayı ödüllendirirse, bireyleri bir arada çalıştırmak oldukça zor

52

olabilecektir. Bilgi yönetimi faaliyetlerindeki engelleri aşmada bazı organizasyonlar bilgi

müdürleri kullanmaktadır. Ancak bilgi paylaşımının çoğu organizasyon birimleri

içerisinde gerçekleştiği için bilgi müdürüne sahip olmak yanlış algılanabilir (Türk, 2005:

148).

1.5.4. Bilgi Yönetiminden Beklenen Faydalar

İşletmelerde bilgi yönetiminin uygulanması ile birçok olumlu sonuçlar elde

edilmektedir. Bu sonuçlar bilgi yönetiminin faydalarını ortaya koymakta ve işletmenin tek

bir yönünü değil onu bir bütün olarak ele almaktadır. Bilgi yönetiminin işletmelere

sağladığı faydaları şu şekilde sıralamak mümkündür (Bedük, 2005:209-210);

- İşletmedeki Bilgi Kaybının Önlenmesi: Bilgi yönetimi, işletmelerde bir bellek

oluşturarak, emeklilik, küçülme, çalışanların ayrılmaları ve işletme içi veya dışı

faktörlerin değişimi gibi nedenlerle oluşabilecek bilgi kayıplarını önleyerek işletmenin

kritik öneme sahip uzmanlığının korunmasını sağlar.

- Doğru Kararların Alınabilmesini Sağlar: Bilgi yönetimi, işletmede etkin

kararlar alınabilmesi için gerekli bilginin türünü ve kalitesini belirleyerek, bu bilgiye

erişimi olanaklı kılması sayesinde kararların daha hızlı ve daha kaliteli olarak alınmasını

sağlar.

- İşletme İçerisinde Esnekliğe Olanak Sağlar: Bilgi yönetimi, çalışanların işlerine

daha fazla hakim olmalarına, yenilikçi çözümler önerebilmelerine, daha az doğrudan

gözetim ile çalışabilmelerine ve yaptıkları işlere daha az karışılmasına olanak tanır.

- Rekabet Avantajı Sağlar: Bilgi yönetimi, işletmenin müşterilerini, olası

müşterilerini, pazarı ve rakiplerini tam olarak tanımasına yardımcı olarak önemli bir

rekabet avantajı sağlar. Özellikle bilgiyi etkin biçimde yöneten işletmeler, sahip oldukları

geleneksel kaynakları ve kapasiteleri yeni bir biçimde oluşturarak, bunları kendi

bünyelerinde bütünleştirmeleriyle rakiplerinden daha yüksek değerler yaratabilmeleri

sayesinde rekabette önemli avantaj elde edebilmektedirler (Zack, 1999:128).

- Varlık Geliştirmeyi Sağlar: Bilgi yönetimi, pazar değeri olan entelektüel

varlıklar üzerinde yasal koruma sağlanabilmesi ve bu varlıkların sermayeye eklenebilmesi

için çaba gösterir. Bu şekilde, tescilli markalar, patentler, lisanslar, kopya hakları ve ticari

sırların doğru bir biçimde, yerinde ve zamanında uygulanabilmesini sağlar. Tam tersi bir

durum ise, bu konuda daha düşük bir yasal koruma ve entelektüel varlıkların pazar

değerinin düşük olması gibi sonuçları meydana getirecektir.

53

- Ürün ve Hizmet Kalitesini İyileştirmeyi Sağlar: Bilgi yönetimi, işletmenin ürün

ve hizmetlerine bilgiyi doğrudan kanalize eder. Böylece ürünün algılanan değeri, ürün

içinde bulunan bilginin yoğunluğu ile artar. Özellikle yazılım işletmelerinin ürünlerinde

bunu görmek mümkündür.

- Müşteri Yönetiminde Başarılı Sonuçlar Sağlar: Bilgi yönetimi, işletmenin

müşterilerine ve verdiği hizmetlere odaklanmasına yardımcı olur. Müşterilere yönelik

oluşturulan bilgilerin müşterilerin ihtiyaçlarına, sorunlarına ve şikayetlerine çözüm

oluşturmak için kullanılması müşteri yönetiminde oldukça önemli sonuçlar yaratır.

- İşletmede İnsan Unsurunun Öneminin Açığa Çıkmasını Sağlar: İşletmelerdeki

bilgi yönetiminin temel unsurunun insan olduğu kesin bir gerçektir. Çünkü bilginin

işlenmesinin ele alındığı bu süreçte tüm faaliyetler çalışanlar tarafından yürütülmektedir.

Bu da insan unsurunun önemini bir kez daha ortaya koymaktadır.

Araştırmacılar, genel olarak bilgi yönetiminin –başarılı biçimde uygulanması

halinde- organizasyonun performansını olumlu yönde etkilediği ve firmaların rekabet

gücünü belirgin biçimde artırdığı konusunda hemfikirdir. Yapılan bir saha çalışmasında

bilgi yönetiminden organizasyonların neler beklediği incelenmiş ve ilk sırayı rekabet

avantajı elde etme ve verimliliği artırma almıştır. Diğer seçenekler ise, başarmak, yeni

ürün-hizmet geliştirmek, değişim, yeni pazar tanımlamak, etkinliği artırmak, pazar payını

iyileştirmek ve daha etkin olmak şeklinde ortaya çıkmıştır (Türk, 2003:144).

Bollinger ve Smith ise, bilgi yönetiminden beklenen faydaları şu şekilde ortaya

koymaktadırlar (Bollinger ve Smith, 2001:10);

Etkin bir bilgi yönetimi uygulaması ile

- Çalışanlar, enformasyon ve bilgi araştırırken daha az zaman harcayacaktır

- Profesyonellerin kendi uzmanlık alanlarına yoğunlaşmaları sağlanacaktır

- Daha az kaynakla daha çok şey yapılmaya çalışıldığından çalışanlar için daha az

stres oluşturacaktır.

54

İKİNCİ BÖLÜM

STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ

Bu bölümde bilgi yönetimi süreçleri ele alınacaktır. Bu anlamda bilginin üretilmesi

ve geliştirilmesi, tasnif edilmesi ve saklanması, transfer edilmesi ve paylaşılması,

kullanılması ve değerlendirilmesi anlatılacaktır. Söz konusu süreçler birbiriyle iç içe

giren, birbirini etkileyen ve tamamlayan süreçlerdir. Bu süreçte izlenebilecek stratejiler ve

işletmelerin bilgi yönetimiyle orantılı olarak sahip oldukları entellektüel birikimlerine

değinilecektir. Son olarak bilgi yönetimi stratejik perspektiften incelenerek stratejinin

tanımı, stratejik yönetim, stratejik bilgi ve stratejik bilgi yönetimi başlıkları bu bölümde

ele alınmaya çalışılacaktır.

2.1. BİLGİ YÖNETİM SÜRECİ

Bilgi yönetimini dört temel süreçte ele almak mümkündür. Bunlar bilginin

üretilmesi ve geliştirilmesi, tasnif edilmesi ve saklanması, transfer edilmesi ve

paylaşılması, kullanılması ve değerlendirilmesidir.

2.1.1. Bilginin Üretilmesi ve Geliştirilmesi

2.1.1.1. Bilginin Elde Edilmesi

Bilginin toplanması ve elde edilmesi iki bakımdan önemlidir. Birincisi, bu bilgiler

yeni bilgi üretiminde kullanılacaktır. İkincisi, şayet bu bilgiler şirket açısından yeni ise ve

mevcut bir problemin daha etkili biçimde çözülmesi veya bir sürecin daha iyileştirilmesi

gibi değer ifade eden bir sonuç doğuruyorsa başlı başına üretilmiş bilgi yerine geçebilir.

Bir diğer ifade ile bilgi üretme süreci mutlaka yeni icatları gerektirmez. İşletmeler taklit,

kıyaslama gibi yöntemlerle mevcut bilgi parçacıklarını elde edip, bunları dönüşüme tabi

tutarak kendi bünyelerine uygulayabilir ve kendileri açısından yeni bilgiler elde etmiş

olurlar. Bazı işletmeler dış çevreden edindikleri bilgileri doğru biçimde kendi bünyelerine

adapte edip bu bilgileri kendi bilgi üretimi süreçlerinin bir parçası haline getirmekte

oldukça başarılıdırlar. Bazı işletmeler ise dışarıdan elde ettikleri bilgileri farklı biçimlerde

kullanarak yeni bilgiler üretebilmektedirler (Aydınlı, 2005:88).

55

2.1.1.1.1. Bilginin Taklit Edilmesi

Rekabet avantajının giderek bilgiye dayalı hale gelmesi, şirketleri rakiplerini

yakından takip etme ve onlarda gördükleri yeni bilgileri en kısa sürede elde etmek için

çaba harcamaya yöneltmektedir. Bilgiyi taklit etme, bir şirketin diğer bir şirketteki –rakip,

tedarikçi vb- başarılı bir uygulamayı veya herhangi bir konuda üretilen yeni bilgiyi örnek

alarak kendisine uygulaması ve kullanması anlamına gelmektedir. Şirketler kıyaslama,

gözlemleme, başarılı işgörenleri transfer etme veya çeşitli enformasyon kanallarını

kullanmak suretiyle bilgiyi taklit edebilmektedir (Zaim, 2005:166).

Bilginin taklit edilmesinde en bilinen yöntemlerden biri “kıyaslama”

(benchmarking) yöntemidir. Kıyaslama; “bir organizasyonun süreçlerinin, aynı süreçlerde

lider olan diğer organizasyonların süreçleri ile sistematik ve sürekli bir şekilde

karşılaştırılması” şeklinde tanımlanabilir. Ayrıca kıyaslama, süreçlerin değişkenliğinin

azaltılması, maliyetin düşürülmesi, performansın artırılması amacı ile kullanılan bir kalite

tekniğidir. Kıyaslama ile işletmeler karşılıklı tecrübe ve bilgi paylaşımı yoluyla iş

performanslarını artırırlar. Dolayısıyla kıyaslama, başarılı işlemlerin ve uygulamaların

örnek alınması yoluyla bir organizasyonun kendisini sürekli biçimde geliştirmesine ve

sistematik biçimde yeni bilgi elde edilmesine imkân sağlamaktadır

(www.kaliteofisi.com).

Tayvan’da Hyundai firmasının Toyota’nın son model bir otomobilini parçalara

ayırarak tek tek her birini taklit etmesi ve kendi otomobilini üretmesi ürün geliştirmede

bencmarking kullanımı için bir örnektir. Kıyaslama, sadece aynı sektördeki firmalar için

geçerli değildir. Örneğin, Union Carbide firması müşteri hizmetleri alanında L.L. Bean

firmasının uygulamalarını, stokların yönetimi konusunda Wal-Mart’ın sistemini, küresel

dağıtım konusunda da FedEx firmasının yöntemlerini örnek almıştır (Yıldız ve Ardıç,

2004). Bu doğrultuda bir işletme tüm faaliyetlerini veya belirli bir faaliyet gurubunu, hatta

belirli bir faaliyet grubu içindeki belirli işleri kıyaslama konusu yapabilir (Koçel,

2003:410).

Bilginin taklit edilmesi bilginin söz konusu lider konumdaki işletmeden olduğu gibi

alınması değil, bu bilginin alıcı işletme tarafından kendisine adapte edilmesi ve kendi

özgün süreçlerine uygulaması demektir. Aynı bilgi, iki farklı işletmede uygulandığında

farklı sonuçlar doğurabilmektedir. Zira bir işletmenin ürettiği ve kendisine rekabet

56

avantajı sağlayan bilgi nesnel olduğu kadar sosyal unsurları da ihtiva etmektedir. Üstelik

çoğu zaman firmalara rekabet avantajı kazandıran örgütsel bilgi, verilere dayalı ve kayıt

altına alınabilen açık bilgiden ziyade çalışanların kollektif şuurunu, tecrübe ve

birikimlerini ihtiva eden örtük bilgi ağırlıklı, karmaşık ve organizasyona özgü bir yapı arz

etmektedir (Krogh ve Roos, 1996:34-35). Dolayısıyla taklit edilen bilginin organizasyon

yönünden değer ifade edebilmesi için dışsallaştırılması, içselleştirilmesi, birleştirilmesi ve

kavranması gerekmektedir. Görüldüğü gibi başarılı bir bilgi taklit etme süreci

zannedilenin aksine en az yeni bilgi üretmek kadar zor ve karmaşık bir süreçtir.

2.1.1.1.2. Bilginin Satın Alınması

İşletmeler açısından bilgiyi elde etmenin en kısa ve etkin yolu onu satın almaktır.

Bu, bilgiye sahip olan bir şirketi satın alma veya bilgisi değerli bireyleri kendi bünyesine

katma şeklinde kendini göstermektedir. Tüm satın almalar bilgi elde etme amaçlı

olmayabilir ancak son yıllarda şirketlerin büyük bir kısmı başkalarının bilgilerini kendi

bilgi stoklarına eklemek için para ödemektedirler. Bunun en güzel örneklerinden biri 1995

yılında IBM’in Lotus’u değerinin 14 katı olan 3.5 milyar dolar karşılığında satın

almasıdır. Defter değeri 250 milyon dolar olan Lotus şirketine bu paranın ödenmesinin

nedeni Lotus ürünleri olan Notes veya diğer yazılım programları değildir. Bu denli yüksek

bir bedel Lotus’un Notes hakkındaki özel bilgilerine ve bilgi üretme kabiliyetlerine

ödenmiştir. Notes’u yaratan beyinler programın kendisinden daha değerlidir. IBM’in gizli

inancı Lotus’un sahip olduğu bu kapasitenin yani bilgisinin salt parasal hesaplarla

girişilen işlerden çok daha fazla değer katacağıdır. Ancak şirket satın alımı her zaman o

şirketin bilgisinin ve bilgi üretme kabiliyetinin satın alınması sonucunu doğurmayabilir.

Örgütsel bilgi, kuruluşun kendine özgü kültürü içinde üretildiğinden bir başka kuruluşa

devredilmesi zannedildiği kadar kolay olmamaktadır. Yine bilginin belli insanlarla ve

belli bir ortamda olan organik bağlantısı satıştan önce var olan bilginin ancak bir

bölümünün satıştan sonra da var olabileceği anlamına gelmektedir. Bu bilginin de

değerini ölçecek güvenilir sistemler henüz üretilmemiştir. Son olarak, satın alan şirket

yeni bilgiyi kendi bünyesine etkili bir şekilde yerleştirmekte başarılı olamazsa şirket satın

alma bilgi elde etme açısından istenilen sonuçları vermeyebilir. Dolayısıyla başarı satın

alınan şirkette bilginin nerede olduğunu bulmak ve değerlendirmek için olağanüstü çaba

göstermeye, satın alma işlemi sırasında ve sonrasında nitelikli ve tecrübeli bilgi işçilerini

57

ve bilgi ortamını korumaya, var olan ve yeni gelen bilginin birbiriyle anlamlı bir

entegrasyonuna bağlı olacaktır (Davenport ve Prusak, 2001:86-90).

2.1.1.1.3. Dış Kaynak Kullanılması (Outsourcing)

Bilgi elde etmenin yollarından biri de dış kaynak kullanımıdır. İşletmelerin gittikçe

artan ölçüde sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak

istemeleri, temel (öz-çekirdek) yeteneklerin kullanılmadığı işleri bu alanda uzman

işletmelerden sağlama eğilimi, dış kaynaklardan yararlanma uygulamasını ortaya

çıkarmıştır. Temel yetenek, işletmenin rakiplerine oranla çok iyi bildiği, kolayca taklit

edilemeyen ve uzun vadeli başarının temeli olan bilgi, teknik ve iş yapma biçimidir.

İşletmeler kendilerine rekabet avantajı sağlayan bu temel yetenek ile ilgili işlerin

dışındaki tüm işleri başka işletmelere yaptırmak suretiyle hem kaynak tasarrufu yapmakta,

hem yapı olarak küçülmekte ve yalın hale gelmekte hem de kendilerinin çok iyi bildiği iş

üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktadırlar (Koçel, 2003:389-390).

Bilgi üretimi açısından dış kaynak kullanımı iki yönden önem taşımaktadır.

Bunlardan ilki, dış kaynak kullanımı sayesinde işletmelerin, diğer kuruluşların bilgi ve

birikimlerine daha az bir maliyetle ulaşma imkanı bulmaları, ikincisi ise bu sayede kendi

temel yetenekleri ile ilgili bilgi üretmeye daha fazla kaynak ve zaman ayırabilmeleridir

(Zaim, 2005:169).

Dış kaynak kullanımı konusunda bir diğer uygulamada bilginin kiralanmasıdır. Bu

tarz elde etme iki şekilde kendini gösterir. Birincisi danışmanlık şirketlerine, konunun

uzmanları profesörler, tedarikçiler ve müşteriler gibi kişilerin bilgilerine belirli bir ücret

karşılığında başvurulmasıdır. Bilgi kiralamanın en büyük avantajı uzun bir zaman ve

kaynak harcanarak elde edilebilecek bir bilgiye çok daha kısa sürede ve düşük bir

maliyetle ulaşılmasıdır. Ancak kiralamada bilginin kaynağı geçicidir. Dolayısıyla burada

yapılacak en önemli şey, kiralanan bilginin işletmede kalmasını sağlamaktır. Yapılan

araştırmalar işletmelerin genellikle danışmanlık hizmetlerinden elde ettikleri bilgileri

özümsemekte güçlükler yaşadıklarını ortaya koymaktadır. Diğer bir kiralama yöntemi ise

işletmelerin üniversiteler gibi eğitim kurumlarıyla proje bazında işbirliğine gitmesidir.

Böylelikle işletmeler Ar-Ge çalışmalarının bir bölümünü veya tamamını üniversitelere

devretmekte, yürütülen projelere sağladığı finansman desteğinin karşılığında elde edilecek

58

sonuçların kullanım hakkına belirli bir süre sahip olmaktadırlar (Davenport ve Prusak,

2001:90-92).

2.1.1.2. Bilginin İşletme İçerisinde Üretilmesi: Yeni Bilgi Üretilmesi

İşletmelere rekabet avantajı kazandıran temel öge yeni bilgi yaratma kapasiteleridir.

Özellikle bilgi dönüşümünün içselleştirilme durumunda var olan açık bilgi tartışılıp

paylaşılırken ortaya yeni bakış açılarının ve yeni fikirlerin çıkması, bilgi yaratımının

desteklenmesi kaçınılmazdır (Dervişoğlu, 2004:49).Birinci bölüm sonunda ayrıntılı olarak

incelenen bilgi yaratım süreci, yenilik ve yaratıcılığı destekleyen unsurlar taşır. Yeni bilgi

üretilmesine yönelik çabalar kısa vadede maliyetleri artırmasına karşılık uzun vadede

kayda değer avantajlar sağlamaktadır.

2.1.1.2.1. Araştırma-Geliştirme Çalışmaları

Bir organizasyonda bilgi üretmenin en bilinen yolu bu amaç için özel birimler veya

gruplar kurmaktır. Pek çok işletmede bu fonksiyona yönelik olarak Ar-Ge departmanları

kurulmakta ve işletmeler bu konuya giderek artan oranda kaynak ayırmaktadır (Davenport

ve Prusak, 2001: 92).

2.1.1.2.2. Bilginin Füzyon Yoluyla Elde Edilmesi

Ar-Ge yaklaşımı üretken araştırma geliştirme çalışmalarını kısıtlayacak baskıları ve

kargaşayı azaltma düşüncesine dayanırken füzyon yoluyla bilgi üretimi söz konusu

olduğunda bilerek ve isteyerek karmaşa ve zıtlaşmalar yaratılır ve bundan yeni sinerji

beklenir. Füzyon adı verilen bu yöntemde farklı bakış açılarına sahip insanlar bir sorun ya

da proje üzerinde çalışmak amacıyla bir araya getirilir ve ortak çözüme ulaşmaları için

zorlanırlar. Nissan Design İnternational bu sürece “yaratıcı huzursuzluk” adını vermekte

ve farklı becerilere, düşüncelere ve değerlere sahip insanları isteyerek bir araya

getirmenin yaratıcı çözümler üretebileceğine inanmaktadır. Şirket işe alma kararlarını

verirken özellikle işgörenler arasındaki farklılıklara göre hareket etmektedir. Örneğin

analitik düşünme ve mantık yürütme becerileri gelişmiş bir çalışanı, sezgileri güçlü estetik

değerlere önem veren bir çalışanla eşleştirmektedir (Davenport ve Prusak, 2001:94-95).

Farklı bilgi ve deneyimlere sahip insanların bir araya gelmesi yeni bilgi üretilmesi

açısından son derece önemlidir. Bir işletmede farklı bilgi ve deneyimlere sahip insanların

59

bir araya gelmesinden kaynaklanan kaçınılmaz çelişkilerin meydana getirdiği karışıklık

ilk bakışta bir sorun olarak algılansa da işletme bu durumu kendi lehine çevirebilir.

İşletme bu yaratıcı huzursuzluğu (Nonaka ve Takeuchi buna yaratıcı kaos derler) üretken

kılarak, yeni bilgi üretiminde zengin bir kaynak oluşturulabilir. Çünkü bireyler arasındaki

farklılıklar sorunlara çözüm ararken grubun alışılmış ve bilinen çözümlere saplanıp

kalmasını önlemektedir. Grubun önceden bildiği ortak bir çözüm yolu olmadığından

bireyler ya birlikte yeni düşünceler geliştirmekte ya da eski düşüncelerini yeni biçimlerde

bir araya getirmek zorunda kalmaktadır. Yeni bilgi ancak böyle bir kaos ortamında

doğacağından yönetimin bu konudaki temel görevi söz konusu kaosu amaca dönük bilgi

üretmeye yöneltmektir (Nonaka, 1999:42-45).

Ancak kaos her zaman yeni bilgi üretilmesini sağlamayabilir. Yaratıcı kaos ya da

füzyon farklı düşüncelere ve uzmanlığa sahip çalışanlar arasında ortak bir zeminin

varlığını gerekli kılar. Farklı bölümlerden ve uzmanlık alanlarından çalışanların bir araya

gelip ortak çözüm üretmeleri istenmeden önce bilgi paylaşılmasının gerçekleşmesi, en

azından grup üyelerinin birbirlerini anlamalarına imkan verecek kadar ortak bir dilin

geliştirilmesi gerekir (Davenport ve Prusak,2005).

Füzyonun etkili bir biçimde işlemesine yardımcı olabilecek beş bilgi yönetimi ilkesi

şöyle sıralanabilir (Zaim, 2005:178);

- aranan bilginin ne kadar değerli olduğunun bilinmesi ve onu elde etme sürecine

yatırım yapma isteğinin oluşması,

- bir füzyon çalışmasında kendilerinden etkin biçimde yararlanılabilecek bilgi

işçilerinin kimler olduğunun belirlenmesi,

- karmaşık ve farklı olan düşüncelerde gizli olan yaratıcı potansiyelin vurgulanması,

farklılıkların birer çatışma kaynağı olarak görülmemesi ve olumlu karşılanması, karmaşık

sorulara basit yanıtlar aramaktan vazgeçilmesi,

- bilgi üretme gereğinin açıkça dile getirilmesi ve bu faaliyetlerin desteklenmesi,

ödüllendirilmesi, ortak bir amaca yönlendirilmesi,

- bilginin gerçek değerini basit bilanço hesaplarından daha iyi yansıtacak başarı

ölçümlerinin yapılması.

60

2.1.1.3. Bilginin Müşterek Olarak Elde Edilmesi

Bilgi üretimi giderek bir işletmenin tek başına ve kendi kaynaklarıyla

gerçekleştirilemeyecek kadar karmaşık ve maliyetli bir süreç haline gelmektedir.

Dolayısıyla işletmeler gerek yeni bilgi üretmenin risklerini azaltmak gerekse maliyetleri

düşürmek amacıyla çeşitli ortaklıklara gitmektedirler. Günümüzde bilgi üretme işi

işletmelerin rakipleri, tedarikçileri, müşterileri ve hatta çalışanlarının da dahil edildiği

bilgi şebekeleri (Knowledge Networks) kanalıyla gerçekleşmektedir (Davenport ve

Prusak, 2000).

2.1.1.3.1. Network (Bilgi ağları) Yoluyla Bilgi Edinimi

Bilgi kendi kendini organize edebilecek iletişim ağları içinde de üretilebilir.

Başlangıçta resmi nitelikte olmasa da ilerleyen zaman içerisinde bu niteliği kazanabilir.

Ortak çıkarların bir araya getirdiği bilenler topluluğu genellikle telefon, e-posta ve diğer

bilgisayarlı grup iletişim araçlarını kullanmak suretiyle haberleşir ve uzmanlıklarını

paylaşır, sorunlarına birlikte çözüm ararlar. Söz konusu şebekeler etkili iletişim ve bilgi

paylaşımını sağladığı gibi yeni bilgi üretilmesi için de oldukça verimli bir zemin oluşturur

(Davenport ve Prusak, 2001:102). Ayrıca bilgi şebekeleri bilgi üretiminde organizasyonel,

ulusal ve coğrafi sınırları aşarak, bilgi üretimi ve paylaşımı sürecine küresel bir boyut

kazandırmaktadır (Skyrme,2004).

2.1.1.3.2. Stratejik Ortaklıklar Yoluyla Bilgi Edinimi

Bilgi çağında yaşanan küresel rekabet koşulları bilgi edinimi konusunda da örgütler

arasında stratejik ortaklıklar oluşturulmasını gerekli kılabilmektedir. Stratejik ortaklık,

farklı uzmanlık alanlarında ve farklı temel yeteneklere sahip iki veya daha fazla kuruluşun

bilgi üretmek veya geliştirmek amacıyla bir araya gelmesiyle oluşur. Bilgi üretme

maliyetlerini düşürmek, piyasa değişikliklerine karşı duyarlılığı artırmak, yaratıcılığı ve

ürün geliştirmeyi hızlandırmak, farklı uzmanlık alanlarına sahip bireyleri bir araya

getirmek ve riskleri azaltmak gibi nedenlerden ötürü söz konusu ortaklıklar tercih

edilmektedir. Ayrıca bu ortaklıklar özellikle zımni, kolektif ve örtük olan yeni bilgilerin

ve yeteneklerin öğrenilmesi ve içselleştirilmesi için etkin bir yol olabilir. Stratejik

ortaklıklarda müşterek uzmanlaşma yani farklı olanakların, pozisyonların, yeteneklerin ve

bilgi kaynaklarının ittifakından doğan sinerjik bir değer yaratımı söz konusudur (Doz ve

61

Hamel, 1999:19). Bu üstünlüklerinden dolayı pek çok şirket, bilgi üretiminde stratejik

ortaklıklardan yararlanmayı tercih etmektedir. Farklı biçimlerde gerçekleşebilen söz

konusu ortaklıklar, uzun vadeli olabileceği gibi kısa vadeli –geçici- veya proje bazlı da

olabilir. İki firma veya yalnızca tedarik zinciri ile sınırlı kalabileceği gibi daha geniş

kapsamlı şebekeler veya fiziki mekândan tamamen bağımsız, ileri derecede esnek, sanal

organizasyonlar şeklinde de olabilir. Burada ilişkilerin belirleyici özelliği müşterek

menfaatlerin ve müşterek risklerin paylaşılması esasına dayanan ‘karşılıklı bağımlılık’

anlayışıdır (Zaim, 2005:179).

2.1.1.3.3. Risk Sermayesi Yoluyla Bilgi Üretilmesi

Bilgi üretilmesi konusunda yaygın olarak kullanılan yöntemlerden biri de risk

sermayesi yöntemidir. Söz konusu yöntem, yeni bilgi üretilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili

faaliyetlerde kendilerine finansman arayan şirketler ve/veya yeni fikirleri olan girişimciler

ile kendilerine yatırım yapabilecekleri yeni fikirleri olan girişimciler ve şirketler arayan

risk almaya hazır sermayedarların buluşması olarak tanımlanabilir. Bu sayede büyük

işletmeler yeni bilgi üretilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili risklerini azaltmakta ve bu

konuda genç ve yeni müteşebbislerin dinamizminden, bilgisinden ve cesaretinden istifade

etmektedirler. Zira söz konusu küçük işletmeler bilgi üretilmesi konusunda zaman zaman

büyüklerden daha başarılı olmaktadırlar. Genç müteşebbisler en önemli sıkıntıları olan

finansman sorununu da bu şekilde aşmaktadırlar (Akın, 1999:26).

2.1.1.3.4. Müşteriyle Birlikte Bilgi Üretimi

Son yıllarda kuruluşların tedarikçileri, rakipleri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde olduğu

gibi müşterileri ile olan ilişkilerinde de önemli bir anlayış değişikliği kendini

hissettirmektedir. Tüketiciler ürün ve hizmet noktasında geçmişe göre çok daha fazla

seçeneğe sahip olmasına rağmen daha az tatmin olmuş durumdadırlar. Uzmanlar

geleneksel şirket odaklı değer yaratma anlayışının artık değişmesi gerektiğine dikkat

çekiyorlar (Büyük,2004). Değerler artık işletmeler tarafından yaratılan ve müşterilere

sunulan mal ve hizmetler anlamına gelmiyor. Günümüzde değer, müşteri ve işletme

tarafından ortaklaşa yaratılmaktadır. Prahalad ve Ramuswamy ‘ortaklaşa değer yaratma’

konusunda başarılı firmaların geleceğin rekabet ortamında öne çıkacağını savunuyorlar

(Büyük,2004).

62

2.1.2. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması

Bilginin organizasyon açısından değer ifade edebilmesi ancak onun tasnif edilmesi,

belli bir şekle sokulması ve saklanması ile mümkün olmaktadır (Offsey, 1997:114).

Ancak bu şekilde bilgi doğru zamanda, doğru kişi tarafından ve doğru biçimde

kullanılabilir. Bilginin tasnif edilmesi ve saklanması bilginin değerlendirilmesi açısından

önemli olduğu kadar ileride yeniden kullanılabilmesi açısından da gereklidir. Böylelikle

bilgi bir ölçüde kişilerin mülkiyetinden çıkarak organizasyona mal olmuş olur. Bu sebeple

bilgi yönetiminin temel süreçlerinden biri de bilginin türüne, kullanım amacına ve

organizasyonun hedeflerine uygun olarak tasnif edilmesi ve çalışanların günümüzde ve

gelecekte erişimine sunulacak biçimde saklanmasıdır (Zaim, 2005:214).

Bilginin tasnif edilmesi, bilginin toplanması, tanımlanması, tasvir edilmesi –

içeriğinin, ne olduğunun ve ne işe yarayacağının açıklanması-, kullanılmasına ve

saklanmaya uygun bir biçime sokulması anlamına gelmektedir. Organizasyon açısından

en güvenilir bilgi kaynağı sosyal anlamda yapılandırılmış, tasnif edilmiş, çalışanların

tümü tarafından paylaşılan, kabul edilen ve kullanılabilir durumda olan bilgidir. Bu açıdan

bilginin tasnifi organizasyonun bilgi potansiyelini güvenilir bir bilgi kaynağına

dönüştürmeyi amaçlayan önemli bir süreçtir. Tasnif süreci aynı zamanda kurumun bigi

kaynaklarının bir çeşit envanterinin çıkarılmasına ve mevcut bilgi potansiyelinin ortaya

konulmasına yardımcı olmaktadır. Ayrıca bilginin tasnif edilmesi gereksiz veya

güncelliğini yitirmiş bilgi ve enformasyon yığınlarının elenmesini sağlayarak bir çeşit

filtreleme görevini de yerine getirmektedir.

Bilginin tasnifinde karşılaşılan en büyük zorluk örtük bilginin tasnif edilmesidir.

Zira açık bilginin aksine örtük bilgi, subjektif, durumsal ve kişiye özel bir nitelik

taşımaktadır. Bu bakımdan örtük bilginin ifade edilmesi, yazıya dökülmesi ve

sınıflandırılması oldukça güçtür (Davenport ve Prusak, 2001:105). Örtük bilginin tasnifi

konusunda önemli mesafeler alınsa da bu konudaki en etkili yöntemlerden biri bilginin

sahibi ile bilgiyi arayanı buluşturan bilgi haritalarıdır. Bilginin kendisinin değil, yerini ve

kaynağını göstererek aranan bilgiye veya kişiye nasıl ulaşılacağını ortaya koyan söz

konusu haritalar özellikle örtük bilginin tasnifinde ve saklanmasında oldukça etkili bir

yöntemdir (Davenport ve Prusak, 2001:114).

63

2.1.3. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması

Bilginin transfer edilmesi ve paylaşılması, çalışanların ihtiyaç duydukları bilgiye

mümkün olabildiğince kolay ve hızlı biçimde erişebilmelerini temin etmeye yönelik

sistem, uygulama ve süreçlerin tümünü ihtiva etmektedir. Söz konusu sistem ve süreçler

bir organizasyon bünyesindeki bilginin dağıtılması ve paylaşılmasına yönelik olarak

uygulanabileceği gibi organizasyonlar arası bilgi transferine ve paylaşılmasına yönelik

olarak da uygulanabilir (Zaim, 2005:217).

Bilgi yönetiminin etkililiği bir organizasyonun yeni bilgi üretebilme ve mevcut

bilgiyi aktarabilme yeteneğiyle doğru orantılıdır. Bu bakımdan bilginin transferi ve

paylaşılması ile organizasyonun performansı arasında yakın bir ilişki olduğu kabul

edilmektedir (Sveiby, 2002:420). Bilgi yönetiminin temel amaçlarından biri olan

organizasyonun bilgi potansiyelinden maksimum düzeyde istifade etmek ve çalışanların

birbirlerinin bilgisini kullanmak suretiyle sinerji etkisinden yaralanarak daha fazla bilgi

üretebilmektir. Zira günümüzde organizasyonların en değerli varlığı olan bilginin değeri

ancak onun dağıtılması, transfer edilmesi, paylaşılması ve çalışanlar tarafından

içselleştirilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Bilgi kişilerin zihinlerinde, veri depolarında,

dosyalarda veya bilgisayar belleklerinde duruyorsa organizasyon açısından fazla bir değer

ifade etmemektedir. Bilgi transferi ile ilgili üç temel yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan

ilki, bilgi transferinde teknolojik sistemlerin önemini vurgulayan yaklaşımdır. İkincisi

daha ziyade sosyal süreçlerin ve kültürel unsurların önemine dikkat çeken yaklaşımdır.

Üçüncüsü ise meseleyi daha kapsamlı biçimde ele alarak teknolojik sistemlerle sosyal ve

kültürel unsurların bir arada ele alınmasını amaçlayan yaklaşımdır (Çiğdem,2004:34).

İşletmelerdeki örgütsel yenilik çabaları bilgi transferi kavramını ön plana

çıkarmıştır. Bilgi transferi bilginin bir yer, kişi ya da bir mülkiyetten başak bir yere, kişiye

veya mülkiyete taşınmasıdır. Diğer bir ifadeyle, bilgi transferi bilginin bir kaynaktan bir

kullanıcıya iletilmesi sürecidir. Söz konusu sürecin gerçekte iki sürecin entegrasyonundan

oluştuğu söylenebilir. Bilgi transferi sürecini oluşturan söz konusu iki süreç şunlardır

(Keskin vd., 2004:150);

- Yatay bilgi transferi: Aynı çalışan kuşak içindeki –diğer bir ifade ile halihazırdaki

çalışanlar arasındaki- bilgi transferi

64

- Dikey bilgi transferi: Farklı çalışan kuşaklar arasındaki –yada halef ve selefler

arasındaki- bilgi transferi.

Bu iki süreç bir araya gelerek sinerjik bir etki yaratırlar. Her iki süreç, yani mevcut

çalışanlar arasındaki yatay bilgi transferi ve birbirini izleyen çalışan kuşaklar arasındaki

dikey bilgi transferi, birlikte örgütsel bilgi tabanının korunmasına ve zaman içinde

geliştirilmesine imkân tanımaktadır. Böylelikle uzun yılların biriktirdiği tecrübeler ve

başarılı uygulamalar örgütsel bilgi olarak yerleşmekte, bunlar her yeni problemin

çözümünde yol göstermekte, karar verme sürecini zenginleştirmekte, örgütün çevredeki

etkilere yönelik yeni ve daha yaratıcı tepkiler geliştirmesini sağlamaktadır (Keskin vd.,

2004:150-151).

2.1.4. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi

Bilginin üretilmesi, geliştirilmesi, tasnif edilmesi, saklanması ve transfer edilmesi

gibi faaliyetlerin tamamı önemli olsa da bilgi ancak kullanıldığı ve değerlendirildiği

ölçüde fayda sağlar. Bir başka ifade ile bilginin yönetilmesi ancak üretilen, tasnif edilen

ve paylaşılan bilginin organizasyona değer katacak biçimde kullanılmasıyla anlamlı bir

faaliyete dönüşür (Davenport ve Prusak, 2001:123). Bilginin söz konusu anlamda

değerinin arttırılması için bilgi yönetimi uygulamalarının çalışanların davranışlarında,

çalışma anlayış ve biçiminde değişime yol açması, fikirlerin, süreçlerin, uygulamaların ve

politikaların geliştirilmesi hususunda somut katkılar yapması gerekmektedir. Bu ise

bilginin, organizasyon yararına etkili ve sonuç getirecek biçimde kullanılmasını gündeme

getirmektedir. Bu bakımdan bilginin kullanılması ve organizasyona yarar sağlayacak

biçimde davranışlara dönüştürülmesi söz konusu bilginin elde edilmesi ve bilinmesi kadar

önemlidir.

Bilgi yönetimi faaliyetlerinin değerlendirilmesi, bilgi yönetimi sürecinin son

aşamasını temsil eder. Bilgi yönetimi uygulamalarından daha iyi neticeler alabilmek için

bilgi yönetimi uygulamalarından elde edilen sonuçların değerlendirilip kontrol edilerek

bilgi yönetiminin performansının ortaya konulması gerekmektedir. Bu bağlamda diğer bir

önemli hususta bilgi yönetiminin performansını ölçerken organizasyonun genel

performansının da göz önünde tutulması gerektiğidir. Zira bilgi yönetimi, kurumun tüm

faaliyetleriyle, süreçleriyle, kültürü ve iş yapış tarzıyla yakından ilgilidir. Bu bakımdan

65

bilgi yönetiminin performansının, organizasyonun genel performansından bağımsız olarak

ele alınması mümkün değildir (Zaim, 2005:222).

2.2. Bilgi Yönetimi Sürecinin Temel Unsurları

Bir organizasyonda bilgi yönetiminden beklenen sonuçların elde edilebilmesi için

öncelikle güçlü bir alt yapıya ihtiyaç vardır. Bilgi yönetiminin alt yapısı üç unsuru

kapsamaktadır. Bunlar teknoloji özellikle bilgi teknolojileri, bilgi dostu bir kurum kültürü

ve bilgi yönetimine uygun bir organizasyon yapısıdır. Bu unsurların ahenkli biçimde

birbirine entegre edilmesi gerekmektedir. Nitekim kurum kültürüne uygun olmayan

teknolojik alt yapı ne derece de problemli ise teknolojiye uyum sağlayamamış bir kurum

kültürü de aynı ölçüde sorunlu sayılır. Dolayısıyla söz konusu unsurların bir bütün olarak

değerlendirilmesi büyük önem taşımaktadır (Yeniçeri ve İnce, 2005:65)

Teknoloji: Bilgi çağı organizasyonları bilgi teknolojileri ile biçimlenirler. Bilgi

teknolojileri özellikle biçimsel bilginin kayıt altına alınması, depolanması, işlenmesi ve

transferine olanak tanıyan teknolojiler olarak tanımlanabilir (Öğüt, 2001:138). Söz konusu

teknolojilerin amacı, insanların beyinlerinde ve kağıt üzerinde duran bilgiyi alıp kuruluş

genelinde herkesin yararlanmasını sağlamaktır. Şüphesiz teknolojik altyapı ve özellikle de

bilgi teknolojilerindeki gelişmeler bilgi yönetimini uygulanabilir kılmada bir katalizör

olarak değerlendirilmektedir. Bu teknolojiler, etkili biçimde kullanılmaları durumunda,

organizasyonlara önemli bir rekabet avantajı kazandırmaktadır. Sonuç itibariyle “bilgi

yönetimi teknolojinin çok ötesindedir ancak bilgi teknolojisi kesinlikle bilgi yönetiminin

bir parçasıdır” (Davenport ve Prusak, 2001:175-182).

Bilgi yönetimine dönük iyi tasarlanmış bir bilgi teknolojisi, örgüt çalışanlarının bilgi

ile enformasyona ulaşımını, bilgi transferini ve paylaşımı hızlandırır. Ancak tek başına bu

teknolojik altyapı, bireyleri bilgiyi kullanma ve yaymaya, birbirleriyle işbirliğine,

karşılıklı güvene, birlikte yenilik ortaya koyma ile problem çözmeye yöneltmez ve motive

etmez (Öge, 2002:197). Bu sebeple bilgi teknolojilerine yapılan yatırımların etkin

sonuçlar verebilmesi için çalışanlarının tümünün sisteme gönüllü olarak katılması ve

organizasyondaki sosyal ilişkileri, davranış biçimlerini ve değer yargılarını ifade eden

kurum kültürünün sistemi destekler mahiyette olması gerekmektedir (Kurt, 2004).

66

Kurum Kültürü: Bilgi yönetiminin alt yapısını oluşturan unsurların başında “Kurum

Kültürü” gelir. (Özgener, 2005:274). Kurum kültürü, bir organizasyonda tüm çalışanlar

tarafından paylaşılan değerler, inançlar, normlar, gelenekler ve iş yapma biçimlerini

kapsayan bir bütün olarak tanımlanabilir (McDermott ve O’Dell, 2001:77). Çalışanlar

arasındaki bu paylaşım ne derece yüksekse o denli güçlü bir kültürden söz edilebilir

(Koçel, 2003:31).

Bireysel ve örgütsel çıktılar üzerinde önemli etkiler yapabilme potansiyeline sahip

olan kurum kültürü, örgütü diğer örgütlerden farklılaştıran ve ayıran varsayımlar, değerler

ve sembollerdir. Çalışanların öncelikleri ile örgütsel hedefler arasında bir köprü işlevi

görür. Çalışanlar arasında kimlik duygusunun gelişmesini sağlayarak ve örgütsel amaçlara

katılımı teşvik ederek örgütsel bağlılığın oluşmasına veya kuvvetlenmesine destek

olmaktadır (İnce ve Gül, 2005:75-76).

Bilgi yönetiminin tüm süreçleri –bilginin yaratılması, elde edilmesi, paylaşılması,

kullanılması vs- organizasyonun sosyal kimliği sayılabilen kurum kültürüyle yakından

alakalıdır. Bilgi paylaşımını ve ödüllendirmeyi, yardımlaşmayı ve yeni fikirler üretmeyi

destekleyen bir kurum kültürünün olması bilgi yönetiminin başarısı açısından büyük

önem arz eder. Bu bağlamda bilgi dostu bir kurum kültürünün yaratılması bilgi yönetimi

çalışmaları açısından son derece önemlidir. Bilgi konusunda olumlu bir kültüre sahip olan

örgütlerde çalışanlar zeki ve öğrenmeye meraklıdır, keşfetme isteği ve özgürlüğüne

sahiptirler. Söz konusu kurum kültüründe çalışanların bilgi üretmeye ve paylaşmaya

yönelik çabaları yöneticileri tarafından takdir edilir. Ayrıca çalışanlar şirkete dargın

değildir ve bilgilerini paylaşmanın işlerini kaybetmelerine neden olacağından korkmazlar

(Davenport ve Prusak, 2001:212-214). Diğer bir önemli husus da kurum kültürü ile bilgi

yönetimi çalışmaları arasındaki uyumdur. İşletme kültürü ile uyumlu olmayan projelerin

başarılı olma olasılığı düşüktür. Bu sebeple uygulanacak bilgi yönetimi projelerinin

öncelikle mevcut kurum kültürü dikkate alınarak hazırlanması gerekir (McDermott ve

O’Dell, 2001:77). Nitekim Avrupa, Japonya ve ABD’nin bilgi yönetimi konusunda önde

gelen 40 şirketi üzerinde yapılan bir araştırmada “başarılı” olarak değerlendirilen

işletmelerin ortak özelliğinin “bilgi yönetimini destekleyen bir kurum kültürüne sahip

olmak” olduğu özellikle vurgulanmıştır. Ayrıca söz konusu işletmelerde bilginin

üretilmesi, paylaşılması ve araştırılması konusunda ödüllendirilmek suretiyle bilgi

67

yönetimi uygulamalarına gönüllü bir katılımın sağlandığı görülmüştür (Hauschild vd,

2001:74-82).

Süreçler: Bilgi yönetimi uygulamalarının başarısında, organizasyonların teknolojik

altyapısı kadar kurumsal alt yapısı da önemlidir. Bu açıdan bilgi yönetimine uygun bir

organizasyon yapısının oluşturulması büyük önem taşımaktadır. Örgütsel yapı,

teknolojiden en yüksek düzeyde yararlanabilmek için esnek bir şekilde tasarlanmalıdır.

Bilgi, içinde ve dışında mevcuttur. İşletme için içerideki bilgiyi yönetmek kadar

dışarıdaki bilgiyi de yönetmek de önemlidir. Burada sorun, bilgiyi elde etme, yaratma,

tasnif etme, paylaşma ve transfer etmeye gereksinim duyan insanların söz konusu bilgiyi

alıp kullanmasını teşvik etmeyle ilgilidir. İşletmenin teşvik sistemleri, çalışanların bilgiye

hangi kanallardan ve nasıl ulaşılacağını belirleyerek, kendi bölüm ve fonksiyonları

dışındaki kişilerle bilginin paylaşılmasını kolaylaştıracak şekilde tasarlanmalıdır

(Özgener, 2005:275).

2.3. BİLGİ YÖNETİMİ STRATEJİLERİ

Değişen dünya düzeni organizasyonları da yakından etkilemiştir. Bilgisayar

ağlarının gelişmesi ile bilgiye her zamankinden daha hızlı, kolay ve ucuz ulaşılabilmesi

bazı sorunları da beraberinde getirmiştir. Bilginin çokluğu ve çeşitliliği, bu çeşitlilik

içinde gerekli ve yeterli olan bilginin tespitinin zorunlu hale gelmesi, yöneticilere rehber

olabilecek bilgi yönetimi stratejilerine olan ihtiyacı beraberinde getirmiştir. Bu alanda

yapılan çalışmalar kodlama ve bireyselleştirme stratejisi olmak üzere belli başlı iki strateji

üzerinde durmaktadır (Dalyan, 2003: 80).

2.3.1. Kodlama Stratejisi

Bu strateji enformasyon teknolojileri vasıtasıyla bilginin kodlanması, saklanması ve

yeniden kullanılmasına imkân tanır (Choi ve Lee, 2002:174). Bu stratejiyi benimseyen

işletmelerde bir bilgisayar sistemi mevcuttur. İntranet adı da verilen bu sistemde bilgi,

birtakım veri tabanlarında dikkatli bir şekilde kodlanarak saklanır. İşletmenin kişisel

çabaları ile oluşturduğu bu veri tabanının yanı sıra kurumun internet bağlantıları

oluşturulmuştur. Bu sisteme işletme çalışanlarından herhangi biri kolaylıkla girip bilgileri

kullanabilmektedir Bilgi “insandan dökümana” yaklaşımına uygun bir şekilde kodlanır,

onu yaratıp şekillendiren kişiden bağımsızlaştırılır ve çeşitli amaçlar doğrultusunda

68

yeniden kullanılır. Bu yaklaşım çok sayıda insanın kodlaştırılmış bilgiyi, onu ilk başta

geliştirmiş olan kişiyle irtibata geçmeksizin bulmasına ve kullanmasına fırsat verir.

Dolayısıyla bu strateji bilgiyi yeniden kullanmada ölçeğe ulaşma ve işi büyütme fırsatı

sunar (Hansen vd., 2001:72).

Bilgi kodlama bilginin organizasyon için değerini pekiştirmede hayati öneme

sahiptir. Kodlama bilginin bireylerin zihninde saklanmasını engelleyerek bilgiye

süreklilik kazandırır. Kodlama çeşitli yollarla bilgiyi paylaşılabilen, saklanabilen,

birleştirilebilen ve yönetilebilen bir formda sunar. Buradaki zorluk bilgiyi kodlamak ve

ayırt edici özelliklerini bir araya getirmektir (Schulz ve Jobe, 2001:141).

Günümüzde organizasyonlar kodlamanın çoklu ve bürokratik olmayan biçimlerini

(İntranet, paylaşılan veritabanları, uzman sistemler, e-posta vb) sürdürerek rekabet

avantajı sağlarlar. Bu tür bilgi kodlamanın faydası bilgi transferini kolaylaştırmasıdır.

Kodlamanın modern şekli, organizasyonel bilginin coğrafik, sosyal ve organizasyonel

sınırlar arasında hızlı ve güvenli bir şekilde ulaşılabilir olmasıdır (Schulz ve Jobe,

2001:143).

Kodlama bilginin birimler arasında dolaşımını kolaylaştırabilir ancak kodlama her

derde deva değildir. Bütün şirket bilgilerini kodlamak zaman kaybettirici ve faydasız bir

işi üstlenmek olabilir. Kodlamanın amacı bilgiyi kullanılabilir bir forma sokmaktır.

Burada yararlılığın tanımı çok dar tutulmamalıdır. Verilen emeğin karşılığının alınması

için, bir kodlama projesi bilgiyi sadece ulaşılabilir yapmaktan daha çok özel amaçlara

hizmet etmelidir (Erdil ve Keskin, 2003:491). Kodlama organizasyonel bilginin

yaratılması ve depolanması ile ilgili dikkate alınması gereken bir maliyet içerir (Schulz ve

Jobe, 2001:141). Bu maliyet, gerekli elektronik ortamın sağlanmasından bu sistemi kurup

yönetecek personelin sağlanmasına kadar geniş bir yelpazeye yayılır (Dalyan, 2003:81).

Maliyetin yanı sıra kodlama rakiplere bir şekilde istek dışı bilgi transferi (veri, formül vs.

sızması gibi) sağlayabilir. Bu açıdan organizasyonlar stratejik önem taşıyan bilgileri

kodlamaktan kaçınmalı ve bilgiyi örtük olarak tutmayı tercih etmelidirler.

“İnsandan dökümana” yaklaşımı adı da verilen kodlama stratejisi bu stratejiyi

benimseyen işletmeler için bilgi paylaşımının tek yolu değildir, bu işletmelerde de

çalışanlar birbiri ile konuşur, iletişim kurar. Burada önemli olan nokta, organizasyon

69

içinde bilgi sağlama ve kullanmada kodlama stratejisine verilen ağırlığın derecesidir

(Hansen vd., 2001: 73).

2.3.2. Bireyselleştirme Stratejisi

Bireyselleştirme stratejisini benimseyen işletmelerde bilgi, onu geliştiren kişi ile

yakın bağlantı içindedir ve paylaşılması doğrudan onu geliştiren kişiyle bir araya gelerek

mümkün olmaktadır. Burada kodlanmayan ya da kodlanamayacak olan bilgiler gerek

birebir konuşmalarla gerekse beyin fırtınası gibi yöntemlerle paylaşılır. Çalışanlar çözmek

zorunda oldukları soruna çeşitli ve farklı noktalardan yaklaşarak, kolektif bir biçimde

çözme yoluna giderler. Bu strateji içsel ve rekabetçi üstünlük kazandıran bilginin elde

edilmesine yöneliktir (Choi ve Lee, 2002:174). Bu stratejide bilgisayar kullanımının temel

amacı, bilginin kaydedilmesi ve saklanmasından çok çalışanın herhangi bir alan ya da

konuya girebilmesi ve o konuda çalışanın kim olduğunu bulmasını sağlamaktır. Söz

konusu kişi bulunduktan sonra gidip onunla doğrudan görüşülür (Dalyan, 2003:81).

Bireyselleştirme stratejisini benimseyen işletmelerin, bu stratejiyi uygulamaya

geçirebilmek için çalışanlar arasında bir network oluşturma konusunda ciddi yatırımlar

yapmaları gerekir. Bu ağlar bilginin insandan insana aktarımına yardımcı olur. Bilgi

ancak yetenekli ve tecrübeli insanlardan elde edildiğinden bu strateji “insancıl strateji”

olarak da ifade edilmektedir (Hansen vd., 2001:74).

Üretilen ürün ve faaliyet gösterilen sektör ne olursa olsun tüm işletmelerin hem

kodlama hem de bireyselleştirme stratejisini bir arada kullandıkları izlenimi doğabilir.

Ancak yapılan araştırmalar etkin işletmelerin söz konusu stratejilerden birine

odaklanırken diğerini destekleyici bir rolde kullanarak yetkinleştiğini ortaya koymaktadır.

Bu 80/20 gibi bir ayrım olarak görülebilir. Bilgi paylaşımının yüzde 80’i bir stratejiye

yüzde 20’si ise diğer stratejiye uyar. İki stratejinin de eş düzeyde kullanıldığı bir

yaklaşım, başarısızlığı da beraberinde getirmektedir (Hansen vd., 2001:83).

70

Tablo 6. Bilgi Yönetimi Stratejileri

Kaynak: Hansen vd., (2001: 76).

Bir işletmenin bilgi yönetim stratejisine, söz konusu işletmenin rekabet stratejisi yön

vermelidir. Müşteriler için nasıl bir değer yaratıldığı, bu değerin işletme amaç ve

hedeflerini nasıl desteklediğini ve işletme çalışanlarının bu değere katkısını bu strateji

sayesinde anlamak mümkündür (Applegate, 2003: 87). İşletmenin müşterilerine sunmuş

olduğu hizmet biçimi, yapılan işin özellikleri ve çalışanların nicelik ve nitelikleri

Kodlaştırma Kişiselleştirme

Rekabet

stratejisi

Kodlanmış bilgiyi yeniden kullanarak

yüksek nitelikli, güvenilir ve hızlı

enformasyon sistemlerinin

uygulanmasını sağlamak

Bireysel uzmanlığı devreye sokarak

yüksek düzeye stratejik problemlere

ilişkin yaratıcı ve sağlam analize dayalı

öneriler sağlamak.

Ekonomik model

Yeniden Kullanma Ekonomileri:

Bir bilgi varlığına bir kez yatırım

yapmak ve onu birçok kez kullanmak.

Elemanların partnerlere oranının yüksek

olduğu geniş ekiplerden yararlanmak.

Büyük çaplı genel gelirler sağlamaya

odaklanmak.

Uzmanlık Ekonomileri:

Özgül problemlere yönelik son derece

özel çözümlere yüksek bedeller biçmek

Elemanların partnerlere oranının düşük

olduğu küçük ekiplerden yararlanmak.

Yüksek kar paylarını sürdürmeye

odaklanmak

Bilgi yönetimi

stratejisi

İnsandan Belgeye:

Bilgiyi kodlayan, saklayan, yayan ve

yeniden kullanılmasına olanak veren bir

elektronik belge sistemi geliştirmek.

İnsandan İnsana:

İnsanların örtük bilgiyi paylaşmak

üzere bağlantıya girmesini sağlayacak

şebekeler geliştirmek.

Enformasyon

teknolojisi

İnsanların yeniden kullanılabilir

kodlanmış bilgiyle bağlantıya girmesi

için enformasyon teknolojisine yoğun

yatırım yapmak.

Sohbetleri ve örtük bilgi alışverişlerini

kolaylaştırmak için enformasyon

teknolojisine ölçülü yatırım yapmak.

İnsan kaynakları

Bilgilerin yeniden kullanılmasına ve

çözümlerin uygulanmasına çok uygun

olan yeni üniversite mezunlarını işe

almak.

İnsanları gruplar halinde ve bilgisayar

temelli uzaktan öğrenme yoluyla

yetiştirmek.

İnsanları belge veritabanlarını

kullandıkları ve bunlara katkıda

bulundukları için ödüllendirmek.

Problem çözmekten hoşlanan ve

belirsizliğe katlanabilen işletmecilik

yüksek lisansına sahip insanları işe

almak.

İnsanları birebir akıl hocalığı yoluyla

yetiştirmek.

İnsanları başkalarıyla doğrudan bilgi

paylaştıkları için ödüllendirmek.

Örnekler Anderson Consulting, Ernst&Young McKinsey&Company

71

stratejinin belirlenmesinde göz önüne alınacak kriterlerden bazılarıdır. Yanlış strateji

seçimi, işletmeye önemli zararlar verebilir (İraz ve Yıldırım, 2004: 85). İşletme bilgi

yönetimi stratejisini belirlerken öncelikle şu soruların cevabını verebilmelidir:

- Rekabet stratejisi bilgi yönetim stratejisini nasıl yönlendiriyor?

- Yöneticiler müşterilerin kendi işletmelerini tercih nedenlerini nasıl açıklıyor?

- Müşteriler işletmeden nasıl bir değer bekliyorlar?

- İşletme içinde mevcut olan bilgiden müşterilere dönük bir katma değer nasıl

çıkarılabilir?

Eğer bir işletmenin bu sorulara dönük net birtakım yanıtları yoksa, bir bilgi yönetim

stratejisi belirleme çabasından vazgeçmelidir. Çünkü tam olarak rekabet stratejisinin

ortaya konamaması, yanlış seçimin yapılmasına neden olabilir. İşletmenin rekabet

stratejisinin belli olması durumunda, işletme yöneticilerinin bilgi yönetim stratejisini

belirleyebilmeleri için cevap aramaları gereken üç soru vardır (Dalyan, 2003:81;

Barutçugil, 1998:107):

1. İşletmenin ürettiği mal standart mı yoksa, sipariş usulü ile mi?

Standart ürün üreten işletmelerin ürün çeşit sayısı sınırlıdır. Yeniden kullanıma

uygun bir bilgi yönetim stratejisi yani “kodlama stratejisi”, bu tür işletmeler için daha

uygun olacaktır.

Öte yandan müşteriye özel ürünler sunan yani sipariş usulü ile faaliyet gösteren

işletmeler ise müşterilerinin çok özel isteklerini karşılamak durumundadırlar. Bu

ihtiyaçlar çeşitlilik gösterebildiği için kodlanmış bilginin bu işletmeler için üreteceği

değer de düşük olacaktır. Sipariş usulü ile çalışan işletmelerin “bireyselleştirme

stratejisi”ni benimsemeleri daha uygun olacaktır.

2. İşletmenin ürettiği ürün olgunluk döneminde mi yoksa, yeni bir ürün mü?

Olgunluk dönemindeki bir ürün için geliştirilen strateji, ürünün yeniden kullanımına

dayanır. Bu tip ürünlerin geliştirilmesi ve satılmasını sağlayan süreçler, kodlanabilecek iyi

anlaşılmış görev ve bilgilere dayanır. Yani bir işletmenin ürettiği ürün olgunluk dönemini

yaşıyor ise bu işletmenin “kodlama stratejisi”ni kullanması daha uygun olacaktır.

72

Yeni ürünlere dayandırılarak oluşturulan bir strateji ise en iyi “bireyselleştirme

stratejisi” ile desteklenebilir. Kurumda sürekli yeniliği savunan yöneticiler için bilgi,

dökümanlardan çok paylaşımla elde edilir.

3. Yöneticiler çalışanların sorunlarını çözmede açık bilgiler mi kullanıyorlar

yoksa formel olmayan kanallardan elde edilen bilgiler de önem taşıyor mu?

Sektör ile ilgili genel bilgiler ya da personel ile ilgili bilgiler açık bilgilerdir ve

kolaylıkla kodlanabilir. Bir işletmenin çalışanları işlerini yapabilmek için açık bilgiye

ihtiyaç duyuyor ve güveniyorsa “insandan dökümana” yaklaşımı yani “kodlama stratejisi”

en yi sonucu verecektir.

Özellikle tecrübeye ve sezgilere dayanan bilginin yazıya dökülmesi güçtür ve ancak

yüz yüze iletişimle aktarılabilir. Bilimsel uzmanlık gerektiren konular, know-how, bir

endüstri hakkındaki bilgiler ve teknolojik uzmanlık bu başlık altında değerlendirilebilir.

Çalışanların ve yöneticilerin bu türden bilgileri kullanmaları gereken durumlarda “insan

insana” yani “bireyselleştirme stratejisi” yaklaşımı daha iyi sonuç vermektedir.

Yukarıdaki üç soruya verilen cevaplar çoğu durumda hangi bilgi yönetimi

stratejisine ağırlık verilmesi gerektiğini ortaya koyacaktır. Ancak bilgi yönetimi insan

kaynakları, enformasyon teknolojisi ve rekabet stratejisi ile eşgüdümlü yürütüldüğünde

bilgi yönetiminden beklenen faydalar maksimum düzeye çıkar. Böyle bir eşgüdüm ise

genel müdürün liderliğini gerekli kılar. BİS’ler ve genel müdürler net bir rekabet

stratejisini destekleyen bir bilgi yönetimi yaklaşımını aktif şekilde seçtiğinde, gerek şirket

gerekse müşteriler bundan yarar görür. Tepe yönetimi bir seçim yapamadığında ise her iki

tarafta bundan zararlı çıkar (Hansen vd., 2001:90).

2.4. Entellektüel Sermaye (Intellectual Capital)

Piyasaların belirsizleştiği, küresel rekabetin giderek yoğunlaştığı, ürün ve

hizmetlerin birbirine benzemeye başladığı günümüz ekonomilerinde, işletmeler açısından

farklılık yaratan ve sürdürülebilir rekabet avantajı kazandıran en önemli unsur sahip

oldukları entellektüel birikimdir. Nitekim bilgi yönetiminin en önemli amaçlarından biri

de işletmenin entellektüel sermayesinin etkin biçimde kullanılmasıdır. Bu sebeple söz

konusu entellektüel birikimin niteliği ve bunun nasıl kullanılacağı bilgi yönetimi

uygulamalarının başarısı ve başarısızlığı açısından büyük önem taşımaktadır.

73

2.4.1. Entellektüel Sermaye Kavramı

İşletmeleri geleceğe taşıyacak en önemli faktörlerin başında yer alan entellektüel

sermaye kavramı ilk olarak 1969 yılında John Kenneth Galbraith tarafından ortaya

atılmıştır. Galbraith’in ortaya koymaya çalıştığı entellektüel sermaye kavramı bireysel

entellektüel sermayedir. Günümüzde tartışılan ve artan bir şekilde önemli hale gelen ise

organizasyonların sahip olduğu entellektüel sermayedir (Yelkikalan ve Aydın, 2003).

Gelişen bilgi ekonomisi doğrultusunda organizasyonel anlamda entellektüel

sermayenin ilk olarak Thomas Stewart tarafından 1991 yılında kaleme alınan “Brain

Power (Beyin Gücü)” adlı makalesi ile gündeme geldiği kabul edilmektedir. Yazar

tarafından bu makalede, oluşan yeni dünya düzeninin entelektüel sermayenin kontrolü

altında olacağı iddia edilmiş ve entellektüel sermaye “bir şirketteki insanlar tarafından

bilinen ve ona rekabet üstünlüğü kazandıran bütün şeylerin bir toplamı” olarak

tanımlanmıştır (Stewart, 1997:19). Stewart’ın diğer entellektüel sermaye tanımları

arasında ise, “buluşçuluk ve yenilenmenin kaynağı olan bireyin bilgi ve know-how

birikimi” veya “insan beyninde gömülü olan yetenek, beceri ve uzmanlık” sayılabilir

(Büyüközkan, 2005). Entelektüel sermaye işletmenin pazar değeri ile defter değeri

arasındaki olumlu farktır. Marka, müşteri ilişkileri, patent, ticari marka ve bilgi gibi

varlıkları içerir (Skyrme, 1997).

Entellektüel sermaye tüm organizasyon sisteminin ölçülmesinde ve yönetiminde

yeni bir kavramdır ve aslında zekânın sistematik hale getirilmesidir. İnsan zekâsını yararlı

ürün ve hizmete dönüştürme kapasitesi, hızla hayati bir yönetim becerisi haline

gelmektedir (Quinn vd., 1999:176). Bilgi geliştirme ve değer üretme potansiyeli olarak

tanımlanan entellektüel sermayenin mal ve hizmete dönüştürülmesi bilgi çağının yönetim

becerisi olarak görülmektedir (Doğan, 2004:16-17)

Entelektüel sermaye kavramının daha iyi anlaşılması açısından entelektüel sermaye

ve entelektüel malzeme kavramları üzerinde durmak gerekir. Klein ve Prusak’ın

entellektüel sermaye tanımı bu konuyu aydınlatmak için iyi bir hareket noktasıdır. Onlara

göre entelektüel sermaye, refah yaratmak ve daha yüksek değerli bir varlık üretmek üzere

formülleştirilmiş, elde edilmiş ve harekete geçirilmiş entellektüel malzemedir. Bu tanımın

dikkat çeken özelliği entelektüel sermaye ile entelektüel malzeme arasında bir ayrıma

gidilmesidir. Bir kâğıda not edilmiş bir adres, evrak dosyalarının altında kalmış bir rapor,

74

işe giderken yolda arkadaşlarla yaşanan bir beyin fırtınası, bunların her biri entellektüel

malzemedir, sermaye olarak düşünülemez. Söz konusu entelektüel malzemenin değer

yaratan bir sermaye unsuru olarak ele alınabilmesi için bir şekilde kayıt altına

alınabilmesi, biçimlendirilmesi ve işe yarar hale dönüştürülmesi gerekmektedir. Bu

tanımın diğer bir özelliği de değerli bilgilerin alelade yerlerde de olabileceği fikrini

sunmasıdır. Ekonomik bakımdan değerli olan fikirlerin usta işi, karmaşık yada yüksek

teknolojiye dayalı olması gibi bir zorunluluk söz konusu değildir. Her organizasyon

değerli entelektüel varlıkları içinde barındırır. Ancak işletme bu varlıkları stratejik

bakımdan önem taşıyan ve yönetimin bir farklılık yaratabildiği yerlerde ortaya

çıkaramadığı sürece bir anlam ifade etmez. Tek bir cümleyle belirtmek gerekirse

entelektüel sermaye: “zenginlik yaratmak üzere kullanıma sokulabilen entelektüel

malzemedir” yani bilgi, enformasyon, entelektüel mülkiyet ve deneyimdir. Bu kollektif

beyin gücüdür ve işe yarar durumdaki bilgi birikimini ifade eder. Bu gücü tanımlamak

güçtür, bunun etkin bir şekilde organizasyona yaymak ise çok daha güçtür. Ancak bu

süreç başarıldığında ve iyi değerlendirildiğinde işletmeye çok büyük kazanımlar

sağlamaktadır (Stewart,1997:19-22).

Büyüközkan; “Entellektüel sermaye, kâra dönüştürülebilen bilgidir ve bu bilgi

işletmelerin geleceğe yönelik değerler yaratabilmeye yönelik sahip olduğu fikirlerin,

yeniliklerin, teknolojilerin, müşteri ve tedarikçiler hakkındaki enformasyonun, kullandığı

bilişim sistemlerinin, ilişkilerin, uyguladığı süreçlerin ve geçmiş tecrübelerin bir

toplamıdır” diyerek entelektüel sermaye kavramına geniş bir tanımlama getirmiştir

(Büyüközkan, 2005).

Entellektüel sermaye örgütün içinde bir bütün olarak var olan, ortak, kodlanmamış

ve örtülü insan sermayesi olarak da tanımlanmaktadır. Aslında entelektüel sermaye

bilançoda görünmeyen değerleri ifade etmektedir. Müşteri bağlılığı gibi işletmeye pazarda

güç kazandıran değerleri, entelektüel varlıkları, örgüt kültüründen, bilgi teknolojilerinden,

yönetsel ve örgütsel süreçlerinden oluşan içsel güçleri ve insan kaynağının bilgi ve

yeteneklerini kapsayan soyut bir kaynaktır (Özer vd., 2002: 472).

Yukarıda verilen tanımlar ve diğer araştırmalar sonucunda entelektüel sermaye

kavramının ana hususları şöyle sıralanabilir;

75

- finansal olmayan sermayedir ve piyasa değeri ile defter değeri arasındaki saklı

boşluğu gösterir.

- Sadece statik, maddi olmayan varlık değil aynı zamanda ideolojik bir süreç, bir

araçtır.

- Bilginin etkin kullanım uğraşıdır. Bilginin kendisini ve bilgiyi uygun bir şekilde

muhafaza eden, dağıtan yapıyı içerir.

- Organizasyon çalışanlarındaki örtük bilgiyi içerir.

- Kullanıma sokulabilen, kayıt altına alınmış entelektüel malzemedir.

- İşletmeye özgü bir varlıktır.

- Bir organizasyonun yıllık bütçelerinde görülmeyen saklı varlıkların tümüdür.

- Çalışanların sahip olduğu yetenekleri, bu yetenekleri destekleyen alt yapıyı ve

organizasyonun dış ilişkilerini kapsar.

2.4.2. Entellektüel Sermayenin Bileşenleri

Entellektüel sermayenin sınıflandırılmasında farklı yaklaşımlar bulunmaktadır. Bazı

sınıflandırma modellerinde entellektüel sermaye, insan sermayesi ve yapısal sermaye

olarak ikiye ayrılmaktadır. Skandia, entelektüel sermayeyi, bireylerin kafalarında olanlar

(insan sermayesi) ve birey örgütü terk ettiğinde örgütün kaybettikleri (yapısal sermaye)

olarak tanımlamaktadır (Özer vd., 2002:475). Yazara göre, yapısal sermaye; çalışanlar

evlerine gittiklerinde işletmede kalanlardan, diğer bir deyişle binalar, araziler, taşıtlar, veri

tabanı, müşteri listeleri ve markalardan oluşmaktadır. Yapısal sermayeye sahip olmak

kolay ancak insan sermayesine sahip olmak zor ve risklidir. Zira çalışanlar evlerine

gittiklerinde, bir daha asla dönmeme riskini taşımaktadırlar. Burada yapısal sermayede

kendi içinde organizasyonel sermaye ve müşteri sermayesi olarak ikiye bölünmektedir.

Organizasyonel sermaye ise çalışma ve değişim/yenilenme sermayesi olmak üzere ikiye

bölünmektedir. Değişim/yenilenme sermayesi patent hakları, yasal haklar gibi entelektüel

mülkiyet/mallar ve diğer görünmeyen değerleri içerir. Görünmeyen değerleri korumak

endüstriyel sırları korumak kadar zordur. Organizasyonlar her zaman ve her durumda

görünen ve görünmeyen tüm varlıklarını değer yaratacak faaliyete dönüştürebilmelidirler

(Doğan, 2004:19).

En yaygın olarak kabul edilen görüşe göre entellektüel sermaye, insan sermayesi

(Human Capital), yapısal sermaye (Structural Capital) ve müşteri sermayesi (Customer

Capital) olmak üzere üç temel bileşenden oluşmaktadır. Burada belirtilmesi gereken en

76

önemli nokta entellektüel sermayenin, insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri

sermayesinin ayrı ayrı toplamından değil bu sermayelerin karşılıklı etkileşiminden ortaya

çıkan dinamik bir kavram olduğudur (Öge, 2002:184). Bu üç ögenin uyum içinde işleyişi,

organizasyon bünyesinde yaratıcılığı, yeniliğe açık olmayı, işbirliğini ve geribildirimi

geliştirmektedir (Şamiloğlu, 2002:143).

2.4.2.1. İnsan Sermayesi

İnsan sermayesi bireysel örtük bilgi ve organizasyon çalışanlarının sahip oldukları

bilgi, beceri, tecrübe gibi fikri yeteneklerin toplamı şeklinde tanımlanabilir (Skyrme,

2005). Çalışanlar yetenekleri, davranışları ve diğer fikri becerileri sayesinde bir

organizasyonun entellektüel sermayesine katkıda bulunurlar. Organizasyon içerisinde

stratejik yenilenmenin ve yaratıcılığın kaynağını oluşturan insan sermayesinin (Bontis vd,

2000:87), entelektüel sermayenin diğer bileşenlerini etkileyen ve onların gelişimini

sağlayan temel bileşen olduğu düşünülmektedir (Lawler, 2001:8).

Çalışanların fiziki becerileri işletmeler açısından insan sermayesi kavramı içerisinde

ele alınmamaktadır. Zira elle yapılsa bile, rutin ve düşük vasıf gerektiren işlerin katma

değeri az olmakta ve dolayısıyla insan sermayesi yaratmamaktadır. Çoğu zaman bu tür

işlerle ilgili çalışma otomasyona bağlanabilir. Söz konusu işlerde otomasyona geçmenin

mümkün olmadığı durumlarda da katma değere çok az katkıda bulunan beden işçisinin

ayrıldığı zaman yeri kolayca doldurulabilir, çünkü o ücretli bir beyin değil, ücretli bir

eldir. İnsan sermayesinin en değerli bölümünü yeri zor dolar yüksek katma değerli

işgörenler oluşturmaktadır. Bir başka önemli nokta ister yeni ürün ve hizmetler

geliştirmek, ister iş süreçlerinde daha ileri düzenlemelere gidilmek şeklinde olsun insan

sermayesinin öncelikli amacı yeniliktir. İnsan sermayesi ancak, bir organizasyonda

çalışanlar, zamanlarını ve yeteneklerini büyük ölçüde yenilik getirici faaliyetlere

yönelttiğinde üretilmiş ve kullanılmış olur. İnsan sermayesinin geliştirilmesi işe ya

insanların bildiklerinden daha fazla yararlanılarak ya da daha çok sayıda insanın

organizasyon için daha fazla şey bilmesinin sağlanmasıyla mümkün olmaktadır. Bu

bakımdan çalışanların rutin işler yerine katma değeri yüksek işlere yönlendirilmesi, yeni

fikirlerin ve yaratıcılığın teşvik edilerek çalışanların fikri güçlerini işe daha fazla

katmalarının sağlanması ve çalışanların bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi büyük önem

taşımaktadır (Stewart, 1997:135-139).

77

Son yıllarda üzerinde sıkça durulan bir diğer konu da bilgi şirketleri ve bilgi

işçisinin istihdam ve sadakat ikilemidir. İşletmeler işgörenlerin fikri güçlerinden

maksimum düzeyde istifade edebilmek için onların işe bağlılıkları, sadakatleri, işlerini ve

çalıştıkları kurumu benimsemeleri büyük önem taşımaktadır. Esnek çalışma, güçlendirme,

yönetime katılma, İKY gibi modern yönetim yaklaşımlarının başlıca hedefi işgörenlerin

bu bağlılıklarını artırarak bedeni ve fikri yeteneklerinden daha fazla katma değer elde

etmektir. Ancak bunun karşısındaki en önemli engellerden biri giderek artan oranda

gerçekleşen işten çıkarma, küçülme eğilimleri ve iş güvenliğinin çalışanlar açısından

azalmasıdır. Dolayısıyla işletmeler insan sermayesine her zamankinden daha fazla ihtiyaç

duydukları bir dönemde iş güvenliği ve sadakat bağlarını gevşetme yoluna gitmektedir.

Ne var ki içinde yaşadığımız bilgi çağında gerçek yatırım bilgi işçisinin sahip olduğu

bilgiye yapılır. Bundan dolayı işletmeler, insan sermayesinden maksimum düzeyde

istifade etmek için küçülme ve işten çıkarma politikalarını yeniden gözden geçirmeli ve

çalışanlarla uzun vadeli ve karşılıklı güven esasına dayanan bir iş ilişkisine girmeyi

planlamalıdır (Zaim, 2005:160).

İnsan sermayesi işletmelerin sahip olabileceği bir unsur değildir. İşletmeler insan

sermayesine sahip olamazlar; sadece bireylerin sahip olduğu bilgi ve becerilerden

yararlanabilirler. Diğer bir ifade ile onu kiralayabilirler. İşletmelerin çalışanlarının sahip

oldukları bilgi, beceri ve yeteneklerden faydalanılabilmesi ve bunu işletme varlıklarına

dahil edebilmeleri için insan sermayesinin yapısal (örgütsel) sermayeye dönüşmesi

gerekir. Zira çalışanlara ait bilgi, örgütsel değer yaratmak için kullanıldığında ve

paylaşıldığında katma değer yaratan bir unsur olarak entelektüel sermayeye dahil olur

(Yelkikalan ve Aydın, 2003). Aksi takdirde bireyin sahip olduğu bilgi, beceri ve

yetenekleri kendisine ait bir varlık olarak kalır ve organizasyona katkısı yoktur (Yeniçeri

ve İnce, 2005:226).

2.4.2.2. Yapısal Sermaye

Yapısal sermaye işletmenin müşterileri için hizmet ve mal üretmesini ve teslim

etmesini mümkün kılan strateji, yapı, sistem ve süreçlerin toplamıdır (Yelkikalan ve

Aydın, 2003). Bir diğer ifade ile yapısal sermaye, çalışanların evlerine gittiklerinde geride

bıraktıkları değeri ifade eder (Bontis vd, 2000:88).

78

Organizasyon üyelerinin bilgilerinin kayıt altına alınacağı, stoklanacağı ve diğer

çalışanlarla paylaşılmasını sağlayacak bir mekanizmaya ihtiyaç vardır. Bu mekanizma

yapısal sermayedir. Dolayısıyla insan sermayesinden yararlanılabilmesi için yapısal

sermayeye ihtiyaç vardır (Zaim, 2005:160). Bu sermaye sayesinde bilgi işçilerinin

uzmanlık bilgileri organizasyonun bünyesine dahil edilir ve bir işletme varlığı haline

gelmesi sağlanır. Böylelikle başlangıçta bireylere ait olan bilgi –insan sermayesi-

organizasyon açısından sürekliliği olan, üretilebilen, yeniden kullanılabilen, paylaşılabilen

ve değer ifade eden bir varlığa –yapısal sermayeye- dönüşmüş olur (Stewart, 1997:161).

Yapısal sermayenin kapsamına giren unsurların bir bölümü, yasal mülkiyet hakları

kazandıran varlıklardır. Patentler, telif hakları, tasarım hakları, ticari sırlar ve amblemler

gibi. Strateji, kültür, yapı ve sistemler, örgütsel rutinler ve prosedür gibi unsurlar ise yasal

düzenleme altına alınmış olanlardan çok daha kapsamlı ve değerli varlıklardır (Stewart,

1997: 162).

Yapısal sermaye insan sermayesini destekleyen her şeydir. Organizasyonun, yüksek

düzeyde beyin gücüne sahip bir bireyin sahip olduğu bilgi, beceri ve yeteneklerini

izleyecek sistemleri ve süreçleri zayıfsa entellektüel sermaye tam potansiyeline

ulaşamayacaktır. Güçlü yapısal sermayeye sahip bir organizasyon, bireysel denemelere,

başarısız olmalara, öğrenmelere ve öğrenilenleri paylaşmaya ve tekrar denemelere izin

vererek destekleyici bir kültüre sahip olacaktır (Bontis vd, 2000:88).

2.4.2.3. Müşteri Sermayesi

Müşteri sermayesi, bir kuruluşun iş yaptığı insanlarla olan ilişkilerinin değeridir.

Bazı yazarlar müşteri sermayesi yerine daha kapsamlı gördükleri için ‘ilişkiler sermayesi’

kavramını kullanmaktadırlar. Söz konusu kavram bir şirketin sadece müşterileri ile olan

ilişkilerini değil tedarikçileri, rakipleri ve tüm organizasyonel ilişkilerini kapsamaktadır.

Müşteri sermayesi işletmenin tüm bu gruplarla ilişkilerinde saklı bulunan bilginin

değerini ifade eder. Bünyesinde müşteri memnuniyetini, şirket imajını, müşteri sadakatini,

telif hakkını, marka değerini vb. görünmeyen varlıkları toplamaktadır. Bu varlıklar,

faaliyet gösterilen sektörlerde örgüte rekabet avantajı sağlaması bakımından son derece

önemlidir (Bontis, 2000:68).

79

Müşteri sermayesi, insan sermayesi ve yapısal sermayeye göre hesaplanması daha

kolay ve değeri en belirgin olanıdır. Bununla birlikte pek çok işletme müşteri

sermayesinin değerini hala tam olarak anlayabilmiş değildir. Örneğin yıllardır süregelen

TKY çalışmalarına rağmen bazı uluslar arası işletmeler ortalama olarak 5 yıl içerisinde

müşterilerinin önemli bir bölümünü kaybetmektedir. Bunun temel nedeni işletmelerin

müşterileri ile aralarındaki mal ve hizmet mübadelesine odaklanmaları ve iki taraf

arasındaki bilgi ve enformasyon akışına gerekli ilgiyi göstermemeleridir. Oysa müşteri

sermayesinin başlıca unsuru bilgidir. Özellikle şebeke organizasyon modelinin

yaygınlaşmasıyla söz konusu bilgi ve enformasyon akışlarının bilinmesi ve akıllıca

yönetilmesi daha fazla önem taşımaktadır (Stewart, 1997:157-180).

2.4.3. Entellektüel Sermaye Yönetimi ve Bilgi Yönetimi

Günümüzde işletmelerin kullandığı en önemli kaynak bilgi olmuş ve örgütün

entelektüel sermayesi olarak nitelenen unsurlar en önemli rekabet unsuru ve değer yaratıcı

güç haline gelmiştir. 2001 yılı verilerine göre dünyanın en büyük işletmesi olan General

Motors’un PD/DD oranı 2.4 iken, dünyanın piyasa değeri en yüksek işletmesi olan

Microsoft’ta bu oran 7.01 olarak gerçekleşmiştir. Ancak insanlar Microsoft hisselerini

işletmenin dev fabrika, makine ve arsaları olduğu için almamaktadır. Satın alınan şey

onun kodlar yazma, kişisel bilgisayar yazılımları standartlar belirleme, adının oluşturduğu

değerden yararlanma ve başka işletmelerle işbirliği yapabilme yeteneğidir. Ekonomide

yaşanan bu değişikliler, işletmeleri gizli kalmış bilgi unsurlarını ortaya çıkarmak, kayıt

altına almak, yönetmek, geliştirmek, bir rekabet ve değer yaratma unsuru olarak

kullanmak için yollar aramaya itmektedir. Bu noktada entelektüel sermaye ile bilgi

yönetimi kesişmektedir (Ertuğrul, 2005).

Bilgi yönetiminin önemli bir alt konusu olarak kabul edilen entelektüel sermaye, dar

anlamıyla organizasyon üyelerinin sahip olduğu bütün bilgiler ve bu bilgilerin ticari

marka ve süreçler yoluyla ürün ve hizmetlere dönüşmesidir. Entelektüel sermaye, bir

diğer bakış açısıyla işletmelere rekabet gücü sağlayan ya da organizasyonlara rakiplerine

göre daha üstün hizmetler sunma olasılığı veren bilgiler, tecrübeler, teknolojiler, müşteri

ilişkileri ve mesleki becerilerdir (Edvinsson, 1997:27). Entelektüel sermayenin tanımının

tüm gayri maddi unsurları içerecek ölçüde geniş tutulması gerekir. Bu amaçla,

entellektüel sermaye, “daha yüksek değerde bir varlık üretmek için ele geçirilen, yeniden

dizayn edilen ve kullanılan entelektüel materyal” ya da “yeni bilgi edinme (öğrenme) ‘den

80

değerli ilişkiler yaratmaya yönelik yeniliklere değin entelektüel faaliyetler yoluyla

yaratılan varlıklar” olarak tanımlanabilir (Vural, 2005:229). Entelektüel sermaye

işletmelerin gizli zenginliğidir. Bir işletmenin entelektüel sermayesini artırabilmesi, bir

değer yaratabilmesi, işletme içerisinde ve dışarıdaki bilgi akışının etkin şekilde

yönetilmesiyle mümkündür (Özgener, 2005:292). IBM, Xerox ve Hewlett Packard gibi

bir çok işletme kendi bünyelerinde entelektüel sermayenin daha verimli kullanılabilmesi

amacıyla bilgi merkezleri kurmuşlardır. Ülkemizde de Koç Holding bünyesinde “Koç

Sistem” adı altında böyle bir yapılanma süreci başlamış bulunmaktadır. Tüm bunlar

gösteriyor ki, bilginin değeri ve kullanımı arttıkça, işletmelerin üretim yapıları

değişmekte, entelektüel bilgi işgücü ve sermayeden daha önemli bir kaynak olarak

karşımıza çıkmaktadır (Yelkikalan ve Aydın, 2003).

Entellektüel sermaye terimi statiktir ve yöneticilerin onunla ne yapabileceklerini

ifade edebilmesi için entelektüel sermayenin yönetilmesi, geliştirilmesi gibi eylemlere

ihtiyaç duyar. Oysa bilgi yönetimi, içinde ham enformasyonun bilgiye dönüştürülmesi

eylemini taşıdığı için dinamik bir kavramdır. Bu nedenle bilgi yönetimi bazı yazarlarca,

bir örgütün maddi olmayan varlıklarından değer yaratma sanatı olarak tanımlanmaktadır

(Sveiby,2004). Edvinsson’a göre entelektüel sermaye yönetimi, bilgi yönetiminden daha

kapsamlıdır. Değer yaratmaya odaklanan entelektüel sermaye yönetimi stratejik bir konu

olarak üst düzey yönetim tarafından ele alınır. Entelektüel sermaye yönetiminin amacı

entelektüel varlıkları yaratmak ve kullanmak yoluyla organizasyonların değer yaratma

kapasitesini artırmaktır. Oysa bilgi yönetiminin amacı, entelektüel sermaye yaratarak ve

mevcut entelektüel sermayeyi azami ölçüde kullanarak daha akıllı bir organizasyon

yaratmaktır. Bilgi yönetimi bu amacı gerçekleştirmek için bilgi yaratma, edinme,

paylaşma, transfer etme ve kullanmayı kapsayan bir süreci simgeler (Vural, 2005:241-

242). Entelektüel sermaye bilgi geliştirme ve değer üretme potansiyelidir. Entelektüel

sermaye yönetiminin etkinliği, bir organizasyonun yeni değer üretebilme ve mevcut

bilgiyi aktarabilme kapasitesiyle doğru orantılıdır. Bu açıdan bilginin transferi ve

paylaşımı ile organizasyonun performansı arasında yakın bir ilişki olduğu kabul

edilmektedir (Doğan, 2004:16-19).

Entelektüel sermaye yönetimi, hammadde niteliğindeki bilginin örgüt için değer

ifade edecek bir bilgi ürününe dönüştürülmesine rehberlik etmektir. Örgütteki bir bireyin

bilgi ve becerisi, işletme bilgisine dönüştürülüp desteklenmemişse, birey için bir değer

81

ifade edebilir, ancak örgüt için ele geçirilememiş gizli bir değer kaynağı olarak kalır. Bir

bireyin bilgisi, örgütsel bir değer yaratmak amacıyla kullanılıp paylaşıldığında entelektüel

sermayenin parçası haline gelecektir. Bu doğrultuda, bilgi ve entellektüel sermaye

yönetimi kavramlarının birbirleriyle iç içe ve birbirlerini tamamlayan kavramlar olduğu

söylenebilir. Bilginin yönetilmesi, sözgelimi işletmenin elindeki ham enformasyon ve

verilerin yönetilerek insan sermayesi ve müşteri sermayesi haline dönüştürülmesi

faaliyetlerini kapsarken; entellektüel sermayenin yönetilmesi ise bu süreç sonucunda

ortaya çıkan örgütsel değerlerin bulunması, arttırılması ve piyasada değer haline

dönüştürülmesini içerir. Zira bilgi yönetimi sayesinde rekabetçi bir entelektüel sermaye

oluşturulması ve bundan azami ölçüde faydalanılması sürdürülebilir rekabet gücü elde

etmede büyük öneme sahiptir (Ertuğrul, 2000:78-80).

2.5. STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ

2.5.1. Stratejinin Tanımı

Strateji kavramı, eski Yunan generallerinden Strategos’un adına atıfla kullanılmakta

ve savaşta sonuca gitmek için yapılacak askeri harekâtın planlanması ve uygulanması

olarak tanımlanmaktadır. Kimi görüşlere göre de bu kavram Latince yol, çizgi, nehir

yatağı anlamına gelen “Stratum” kelimesinden türetilmiştir. Kavramın kökeni konusunda

ihtilaflar olmasına rağmen her iki tanımlamanın benzer anlamlar taşıdığı söylenebilir. Bu

da istikamet gösterme ile ilgilidir (Şimşek ve Öge,2004:30). Strateji kelimesinin sözlük

anlamı ise “bir amaca ulaşmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak

ifade edilmektedir (Aktan, 1998:336).

Yönetim biliminde strateji, bir işletmenin değişen dış çevrede kaynaklarının en etkin

şekilde nasıl kullanılacağının tanımlanmasıdır. Schendel ise stratejiyi işletmenin iç

kaynakları ve yetenekleri ile dış çevrenin fırsat ve tehlikeleri arasında uyum sağlayacak

faaliyetler olarak nitelendirir. Dolayısıyla işletme içi kaynaklarla, dış çevre faktörleri

arasındaki uyum işletme stratejisinin başarısını belirlemektedir (Dervişoğlu, 2004:65).

Strateji organizasyonel hedeflere ulaşmak için izlenecek yoldur. İşletme yönetiminin

temel faaliyeti, hedef ve amaçları belirlemek, belirlenen bu hedef ve amaçlar

doğrultusunda takip edilmesi gereken yolu tespit etmektir. Günümüzde şirket stratejilerinin

belirlenmesi zaman zaman ya da rasgele yapılan bir faaliyet olmaktan çıkartılıp, süreklilik

82

gerektiren sistematik bir faaliyet haline getirilmiştir. Rekabet ortamında güçlü kalabilmek,

çevreyi ve değişiklikleri devamlı gözlemlemeyi, bu değişiklikler çerçevesinde işletmenin

hedef ve stratejilerinin yeniden belirlenmesi zorunluluğunu beraberinde getirmiştir.

Değişimin kaçınılmaz olduğu göz önünde bulundurulduğunda, bu değişim çerçevesinde

şirketin misyon, vizyon ve değerlerinin tanımlanması, çevre analizi yapılarak pazardaki

fırsatlar ve tehditler ile rakiplere göre kuvvetli ve zayıf yönlerin bulunması, şirket ve

departmanlar seviyesinde hedeflerin ve bu hedeflere götürecek yolların belirlenmesi

işletme yönetiminin amaçları arasında yer alır. Şirket stratejilerinin belirlenmiş olması da

bu amaçlara ulaşılmasında büyük rol oynamaktadır (Taştan, 2006). Rekabete dayanan

ekonomik bir ortamda strateji, her şeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve işletmenin devamlı

olarak çevre ile karşılıklı uyum içinde olmasını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri

kontrol altına alan yönetsel bir araç olarak değerlendirilmektedir (Eren, 1997:6). Bazı

yazarlar stratejiyi “bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının saptanması ve bu

amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis edilerek onların kullanımında kabul

edilen yollar” olarak tanımlayarak, amaçların belirlenmesini de stratejinin içine dahil

etmektedirler. Bu yüzden amaçsız stratejiden bahsetmek anlamsız olacaktır (Eren, 1997:6).

Tüm bu tanımlamalar ışığında stratejinin altı önemli boyutundan bahsedilebilir. Bunlar

stratejinin (Dervişoğlu, 2004:66):

- Örgüt içinde kararları birleştirici ve bütünlük sağlayıcı,

- Örgütün uzun süreli amaçlarını belirlemek ve bunları gerçekleştirmek için gerekli

planların yapılması ve kaynakların değerlendirilmesi açısından kullanılan,

- Firmanın rekabet üstünlüğünün nerede olduğunu belirleyen, iş tanımlarını yaparak

gerekli stratejik planlama süreci araçları yardımıyla bunları ön plana çıkaran,

- Dış çevreden gelen tehdit ve fırsatlarla, iç üstünlük ve zayıflıkları rekabet üstünlüğü

kazanacak bir şekilde yönlendiren,

- Mantıklı bir sistem olarak şirket, iş ve fonksiyonel düzey yöneticilerinin konularını

ayıran,

- Ekonomik ve ekonomik olmayan katkıları paydaşlara açıklayacak bir araç

olmasıdır.

2.5.2. Stratejik Yönetim

20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren işletme literatürüne giren stratejik yönetim,

organizasyonu çevresiyle mukayese ederek tanımlar. Dolayısıyla kavram organizasyonu

83

rakiplerinden farklı kılan temel yetenekler ile bu yeteneklerin kendisine sürdürülebilir

rekabet avantajı kazandırabilecek biçimde nasıl kullanıldığı ile ilgilidir (Dawson,

2000:324). Önceleri stratejik planlamanın bir devamı olarak ele alınan stratejik yönetim,

1970’li yıllarda organizasyonun yapılandırılması ile ilişkilendirilmiştir. 1980’li yıllarda

Porter ile birlikte rekabeti öne çıkarmış ve beraberinde dış ortamın belirsizliği ve hızlı

değişimi dikkate alan yaklaşımlar sunmuştur. 1990’lara gelindiğinde ise stratejik yönetim

bilginin kullanılmasını ve bu yolla sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamayı amaçlamıştır

(Aydın, 1999:7).

Ansoff’a göre stratejik yönetim işletmenin bulunduğu ortamda başarıyı sağlayacak

sistematik yaklaşımdır. Bir diğer tanıma göre ise stratejik yönetim işletmenin en genel

amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasını içeren

karar ve eylemlerin tümüdür. Genel bir tanımlama ile stratejik yönetim, organizasyonların

değişen çevre şartları ile iç dinamiklerini uyumlaştırabilen ve bunları sürdürülebilir

rekabet avantajına dönüştürerek sahip olduğu vizyonu ile tutarlı hale getirebilme

yaklaşımıdır (Aydın, 2002:508).

Stratejik Yönetim, tüm organizasyonlarda geleceğe yönelik amaç ve hedeflerin

belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılabilmesi için yapılması gerekli işlemlerin tespit

edilmesine imkân sağlayan bir yönetim yaklaşımı olarak vizyon, misyon, strateji ve

aksiyon olmak üzere başlıca dört unsuru kapsamaktadır. Vizyon, geleceğe yönelik

gerçekleştirilebilir amaç ve hedefleri ifade etmektedir. Bir başka ifade ile vizyon,

organizasyonun ulaşmak istediği geleceğin bir resmidir. Misyon, gelecekte ulaşılması

istenen hedefe (vizyona) yönelik görev ve kararlılık ifadesidir. Misyon organizasyon

açısından “biz niçin varız” sorusunun yanıtıdır. Strateji, geleceğe nasıl ve hangi yollardan

ulaşılacağını gösteren genel bir planlamadır. Aksiyon ise, belirlenen stratejiler

çerçevesinde izlenecek yollardır. Stratejik yönetimin esasen bu dört kavramı içeren bir

yönetim tekniği olduğu söylenebilir (Aktan, 1998:335). Stratejik yönetimin en önemli

özelliği, organizasyonun hem kendi durumunu, hem de organizasyon dışındaki çevrenin

analizine imkân tanımasıdır. Aynı şekilde organizasyon dışındaki çevrenin de analiz

edilmesi gerekmektedir. İç ve dış durum analizi yapıldıktan sonra organizasyonun vizyon

ve misyonu belirlenmekte; daha sonra da strateji ve aksiyon planları oluşturulmaktadır

(Dinçer, 1997:95-99).

84

Stratejik yönetim düşüncesinin kilit kavramlarından ilki “gelecek”tir. Yani stratejik

yönetim gelecek ile ilgilidir. Bilinmeyen ve görünmeyen gelecekte istenilen olayların

gerçekleşmesi için bugün nelerin yapılacağının belirlenmesidir. İkincisi ise “dış çevre”dir.

Organizasyon çevreden aldığı kaynakları belli bir süreçten geçirerek yine çevreye verir.

Çevre tüm fırsatlar ve tehditleri bünyesinde barındırması nedeniyle örgütler üzerinde

belirleyici ve sınırlayıcı bir nitelik taşır. Söz konusu çevre değişken bir yapıya sahiptir.

Stratejik yönetimle dış çevreye bakılır ve değişimin yönü, çerçevesi ve kuralları

algılanmaya çalışılır. Dolayısıyla stratejik yönetim herhangi bir zaman ve çevrede

örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi ve yönlerinin

belirlenmesi sürecidir (Erkut, 1997:14). Tüm bu yapılan tanımlamalar ışığında stratejik

yönetimin temel özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür (Aktan, 1998:337);

- Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması,

karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim geleceğe yönelik vizyon

oluşturulmasını amaçlar. Organizasyonda vizyonun belirlenmesinden sonra, bu vizyona

ulaşılabilmesi için misyon belirlenir. Organizasyonda vizyon ve misyonun tüm çalışanlar

tarafından benimsenmesi ve ortak değerler olarak kabul edilmesi büyük önem

taşımaktadır. Vizyon ve misyon belirlenmesi organizasyonel başarı için yeterli değildir.

Ayrıca, amaca ulaşmak için stratejiler ve aksiyon planları oluşturulmalıdır.

- Stratejik yönetim esasen üst yönetimi ilgilendiren bir konudur. Üst yönetim

tarafından oluşturulan stratejik planlama daha alt kademelerde görev alacak stratejistler

tarafından uygulanır ve izlenir. Stratejik yönetimin başarısı için stratejik yönetim

sürecinde görev alacak yönetici, uzman ve danışmanların belirlenmesi önem taşımaktadır.

- Stratejik yönetim, organizasyonun dış ve iç çevresini değerlendirmeye imkan

veren bir yönetim tekniğidir. Stratejik yönetim, organizasyonun kendi iç yapısındaki

güçlü ve zayıf yanların analiz edilmesine imkan sağlar. Stratejik yönetim, ayrıca

organizasyonun diğer organizasyonlar karşısındaki durumunu tespit etmesine imkan tanır.

Organizasyon dışındaki fırsat ve tehditleri belirlenmeye çalışılarak, organizasyonun daha

başarılı olması için stratejiler oluşturulmasına çalışılır. Kısaca, stratejik yönetim ile

organizasyonun sahip olduğu kaynaklar, güçlü ve zayıf yönler, dış çevredeki fırsat ve

tehlikeler tespit ve analiz edilir.

- Stratejik yönetim, organizasyonun gelecekle ilgili faaliyetlerinin planlanması,

örgütlenmesi, koordinasyonu uygulanması ve kontrol edilmesine imkan sağlar.

85

- Stratejik yönetim “stratejik düşünme”ye yardımcı olur. Bu çerçevede en doğru

strateji ve taktikler belirlenmeye çalışılır ve bunlar uygulanır.

- Stratejik yönetim ekip çalışmasına dayalı olarak organizasyonun hedeflere

ulaşabileceğinin önemi üzerinde durur. Stratejilerin tespiti üst yönetimde geniş bir katılım

ile yürütülür ve karar verme tekniklerinden şirket için en optimal olanı seçilir.

2.5.3. Bilgi Çağında Stratejik Yönetim

Günümüz bilgi çağında, rekabet avantajı yakalamanın en etkili yollarından biri olan

strateji geliştirmek, aynı şeyi daha iyi yapmayı değil, farklı bir şey yapmayı seçmektir.

Farklı bir sonuç elde etmek, işlerin farklı bir şekilde yapılmasını gerektirmektedir. Strateji,

işletmenin ne açıdan benzersiz olacağına dair bir seçim yapmasıdır. Stratejisi olan bir

işletme, açık ve net sınırlar tayin edebilmektedir. Diğerlerinden farklı olan bir stratejiye

sahip olmanın önemi günümüzde gittikçe artmaktadır ve bu rakiplerle başa baş aynı

şeylerle rekabet etmektense, seçimler yapmak, kendine sınırlar koymak ve böylece belli bir

konuda benzersiz olmak anlamına gelmektedir (Kırım, 1998:6). Michael Porter’a göre,

işletmeler bir rekabet avantajı elde etmek istiyorlarsa, artık bunu faaliyetlerini ya da iş

süreçlerini daha verimli hale getirerek elde edemezler. Bunun için diğerlerinden farklı ve

özgün bir rekabet yolu bulmaları gerekmektedir. Porter, stratejik konumlandırma ile

işletmelerin rekabet avantajını yakalayabileceğini ileri sürmektedir (Kırım, 1998:6).

21.yüzyılda, açık strateji ihtiyacı giderek artmaktadır. Çünkü, kesin bir farka ve

benzersizliğe nasıl sahip olacakları, farklı müşteri gruplarına nasıl rakiplerinden farklı bir

şey sunacakları hakkında açık bir vizyon belirlemeyen işletmeleri yoğun rekabet tehdit

edecektir. Dünyanın her yerinde işletmeler, toplam kalite yönetimi, zamana dayalı rekabet,

değişim mühendisliği gibi yönetim tekniklerini kullanmaya çalışmaktadırlar. Bu fikir ve

tekniklerin çoğu işleri daha iyi yapmakla, operasyon etkinliğini arttırmakla ilgilidir. Bu

gelişme, rekabet ortamında kalabilmek için şarttır. Ancak günümüzde bu da yeterli

değildir. Herkes aynı değişkenler dizisi üzerinden çalıştığında standart yükselmekte ama

işletmelerin çoğu ilerleyememektedir. İlerlemek, stratejinin temelidir ve rekabet avantajı

yaratmaktır. Strateji, işletmeleri rakiplerinden farklı kılmakla ilgilidir. İşletme yaptığı işte

daha iyi olmaktan öte, farklı olmak zorundadır. İyi strateji ve iyi planlanmış bir stratejik

yönetim, endüstrinin yapısal evrimiyle ve şirketin o endüstri içindeki kendine özgü

konumuyla ilgilidir (Taştan, 2005).

86

Görüldüğü gibi günümüz bilgi çağında, rekabette kalıcılık ve süreklilik rakipten daha

iyiyi yapmaya değil, daha farklıyı yapabilmeye dayanmaktadır. Daha farklıyı

yakalayabilmek için ise, iş yapma biçimlerini gerektiğinde yeniden yapılandırabilmek

önemli olmaktadır. Strateji kavramını yeniden keşfetmek, rekabet üstünlüğü açısından tüm

yönetim tekniklerinden çok daha önemli görünmektedir. Rekabette kalıcı üstünlük, ancak

işletme stratejisini yeniden yaratmakla mümkün olmaktadır. Hem iç piyasalarda, hem de

dış piyasalarda rekabet edebilmek, büyük ölçüde stratejiyi yeniden oluşturmaya bağlı

olmaktadır. İşletmeler, örgütün üretim ve yönetim süreçlerini iyileştirmeyi amaçlayan,

çıktının kalitesini artırmayı, müşteri memnuniyetini sağlamayı, çalışanların tatminini,

motivasyonunu ve performansını yükseltmeyi, maliyetleri düşürmeyi amaçlayan üretim ve

yönetim tekniklerini uzun yıllar rekabette üstünlük sağlayabilmek için kullanmışlardır.

Ancak 1990'lı yıllara gelindiğinde söz konusu tekniklerin işletmelere kalıcı ve sürekli

rekabet avantajı sağlayamadığı anlaşılmıştır. Organizasyonların birbirlerini taklit edebilme

sürelerinin kısalması ile birlikte rekabet yarışında, operasyonel verimliliği arttırma çabaları

yerine farklılık ve değer yaratma çabaları üzerinde durulmaya başlanmış ve yeni strateji

anlayışı gündeme gelmiştir. Günümüzde yeni strateji düşüncesi, keşfetmeye, geleceği

yaratmaya yönelik, organizasyonda stratejik yaratıcılığın tüm çalışanlara aşılandığı ve tüm

çalışanların strateji yaratma sürecine katılımları ile ortaya çıkan bir oluşumu ifade

etmektedir. Geleneksel strateji düşüncesinden farklı olarak hedeflerle kaynaklar arasındaki

uyumun sağlanmasından çok elde ki kaynakların yeni değerler ve fark yaratacak

(müşteriler, çalışanlar, pay sahipleri ve toplum için) şekilde kullanılmasına yöneliktir

(Taştan, 2005).

2.5.4. Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci işletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve

sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçim,

karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü olarak tanımlanabilir. Bu süreç süreklilik arz etmek

zorundadır. Çünkü çevre faktörlerinin, üretim, bilgi ve iletişim teknolojilerinin inanılmaz

boyutlarda geliştiği ve değiştiği, ticari sınır ve sınırlamaların kalktığı değişim ve

belirsizliklerin kaçınılmaz olduğu dinamik bir iş dünyasında devamlı bir süreç olarak

uygulanmadığı takdirde stratejik yönetim çalışmaları başarılı olamayacaktır (Ülgen ve

Mirze, 2004:57).

87

Stratejik yönetim süreci stratejik bilince sahip olmak ile başlar. Stratejik bilinçlilik ise

işletmelerde yöneticilerin;

- iş dünyasının ve onun bir parçası olarak bulunduğu üst sistemin sürekli değişim

içinde bulunduğunu,

- sektördeki kurumların ve rakiplerin değişen çevre koşullarına uygun çeşitli

stratejiler ürettiği ve uyguladığını,

- bu stratejilere cevap verebilecek ve hatta işletmeyi daha verimli duruma getirecek

yeni stratejilerin gerekliliğini anlayabilmesi bu konularda fikirler üretmesi ve çalışmalar

yapmasını ifade etmektedir.

Stratejik bilince sahip yöneticiler stratejik yönetim sürecini uygulayabilecek

stratejistlerin seçimini yaparlar ve daha sonra da işletmenin mevcut misyon, vizyon ve

amaçları doğrultusunda dış çevre ve iç kaynak analizi ile ilgili çalışmaları başlatırlar

(Ülgen ve Mirze,2004:57). Dış çevre analizi, işletmenin dış çevresindeki değişme ve

gelişmelere bağlı olarak karşı karşıya kalacağı fırsat ve tehditlerin önceden tahmin

edilmesine yönelik çalışmalardır. İç kaynak analizi ise işletmenin dış çevresindeki

fırsatlardan yararlanabilmesi ve getireceği kısıtlamalara karşı kendini koruyabilmesi için

güçlü ve zayıf yönlerinin saptanmasına yönelik çalışmalardır. İşletmenin güçlü ve zayıf

yönlerinin incelenmesi, işletmenin kendi kendisini analiz etmesini ve sahip olduğu

kaynakların envanterini çıkarmasıyla gerçekleşir. Organizasyon yapısı, kültürü ve

kaynakları işletmenin güçlü ve zayıf yönleri konusunda fikir verir (Dinçer,1997:30). Dış

çevre analizi ve iç kaynak analizlerinden sonra ulaşılmak istenen amaç ve hedefler

tanımlanır. Analiz yapıldıktan ve amaçlar belirlendikten sonra duruma uygun stratejilerin

seçilmesi stratejik yönetim sürecinin en önemli evresini oluşturur. Genel olarak stratejik

seçim sürecinde işletmeler üç nokta üzerinde yoğunlaşırlar;

- işletmenin olanakları ile gerçekleştirilebilecek, aynı zamanda çevresel fırsat ve

tehditleri karşılayabilecek alternatif stratejilerin belirlenmesi,

- alternatif stratejilerin seçiminde kullanılacak kriterlerin belirlenmesi,

- alternatif arasından en uygun stratejik seçimin yapılması.

Stratejik seçim kararı verildikten sonra amaçları sağlayabilecek uygun stratejilerin

işletmelerde uygulanması süreci başlar. Bu süreç geniş çapta orta kademe yönetimiyle

paylaşılan ve hatta alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin

sorumluluğundadır. Organizasyon yapısı, merkezileşme veya ademi merkezileşme

derecesi, yöneticilerin yetki ve sorumlulukları seçilen stratejiye göre düzenlenmelidir.

88

Stratejilerin başarıyla uygulanmasında önemle üzerinde durulması gereken bir başka

konuda örgüt kültürüdür. Geliştirilen stratejiler doğrultusunda örgüt kültürünün gözden

geçirilmesi, yeni istikametlere göre ortak değerlerin oluşturulması, bir bütün olarak örgütü

harekete geçirecek ve dolayısıyla başarıyı artıracaktır (Dinçer,1997:31).

Son aşamada ise uygulanan stratejinin değerlendirilmesi söz konusudur. Elde edilen

sonuçlar değişik boyutlarda gözden geçirilir ve bunların arka planındaki sebepler incelenir.

Değerlendirme süreci, tıpkı planlama-kontrol süreci gibi, devam eden bir yönetim

sürecinin hem sonu, hem başlangıcıdır. Değerlendirme yapıldıktan sonra elde edilen veriler

geleceğe yansıtılarak, stratejik yönetim sürecinin ilk safhası yeniden başlatılır (Aktan,

1998:340).

2.5.5. Stratejik Bilgi

Bilgi çağı, bilgiyi stratejik değer olarak gören işletmelerin faaliyetlerini

sürdürdükleri bir dönemdir. Yeni ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasında bilgi temel

faktördür. Bilgi temelli firma teorisine göre, belirsizliğin hakim olduğu bir ekonomide,

sürekli rekabet üstünlüğünün tek güvenilir kaynağı bilgidir. İşletmenin kapasitesini

büyütmek ve dinamik çevreye uyarlamak amacıyla bilginin yaratılması ve kullanılması

bir gereklilik halini almıştır. Dolayısıyla bilgi bu dönemde şirketlerin sahip olduğu en

önemli stratejik kaynak haline gelmiştir. Bu bağlamda bilgi yönetimi, stratejik yönetim

içerisinde değerlendirilmektedir (Kurt ve Ağca, 2005). Bir kaynağın stratejik varlık olarak

değerlendirilebilmesi için aşağıdaki özellikleri taşıması gereklidir (Bollinger ve Smith,

2001:10);

Taklit edilememe: Örgüt içerisindeki her birey, enformasyona kendi kişisel

yorumlarını ilave ederek organizasyonel bilgi tabanına katkıda bulunmaktadır. Bilginin

özümsenmesi ve yorumlar gruptaki tüm üyelerin sinerjisine dayanmaktadır. Ayrıca

stratejik bilgi, organizasyonun kendine özgü tecrübeleri ve birikmiş uzmanlığına

dayanarak oluşturulmaktadır. Dolayısıyla iki grup ya da örgüt düşünce ve harekette farklı

yollar izlerler.

Az bulunma: Stratejik bilgi, çalışanlarının ne bildikleri, bildiklerini nasıl

kullandıkları ve niçin bildiklerinin toplamıdır. Söz konusu bilgi şimdiki ve geçmişteki

89

çalışanların bilgi ve tecrübeleri ile organizasyonda yerleşik halde bulunan spesifik

bilgilere dayandığı için az bulunur niteliktedir.

Değerli olma: Yeni stratejik bilgi, teknolojide, süreçlerde, ürün ve hizmetlerde

iyileştirme olarak kendini gösterir. Dolayısıyla yeni bilgi işletmenin ayakta kalması ve

rekabet edilebilirliğini sürdürmesine imkan verir. Yeni bilgiyi ilk edinen işletmeler

stratejik avantaj elde etmede önemli bir üstünlüğe sahiptirler.

İkame edilememe: Bilgiyi elde eden, kullanan ve paylaşan grupların sahip olduğu

sinerji tekrar edilemez. Dolayısıyla bu gruplar ikame edilemez beceri ve yetenekler

sergilerler.

Bireysel bilgiden ziyade bilgelik düzeyinde oluşan yerleşik kollektif ve kümülatif

bilginin yukarıda sayılan özellikleri taşıması nedeniyle stratejik kaynak olarak

tanımlanması yanlış olmayacaktır. Bu tip bilgi dış fırsatları belirginleştirirken, çevreden

gelebilecek tehlikeleri de ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır (Dervişoğlu, 2004:14).

Günümüzün sürekli değişen koşullarında, işletmelerin başarılı olabilmeleri için temel

gerekliliklerinden biri “stratejik bilgi”yi elde etmek ve süreçlerine yansıtmaktır. Stratejik

bilgi, uzun dönemli stratejik yönetim faaliyetleri ile ilgili bilgidir. Stratejik bilgiler tepe

yöneticileri tarafından stratejik kararların alınmasında, uygulanmasında ve kontrolünde

kullanılırlar. Belirli bir düzene bağlı olmayan (informel) ve geniş kapsamlı olan bu bilgiler,

işletmenin çevresi ile bir bütün olarak değerlendirilmesine yönelik olduklarından genellikle

geniş kapsamlı ve aynı zamanda özet bilgilerdir. Stratejik bilgilerin, çoğunlukla işletme

dışı kaynaklardan elde edildiğini, tahmini ve kalitatif niteliklere sahip olduğunu da

söylemek mümkündür. Gerek rakipleri ve onların stratejileri hakkında, gerek pazarın

karakteristikleri ve değişen müşteri tercihleri hakkında, gerekse teknolojik gelişmeler ve

bunların işletme işlevlerine uygulanması hakkında en güncel stratejik bilgiye sahip olan ve

bu bilgiyi etkin kullanan işletmeler, rakiplerine oranla avantajlı konuma geçebilirler

(Karakaya, 2002:307).

Stratejik bilgi en kıt üretim faktörü olduğundan işletmelerin en önemli

kaynaklarından birisi olarak kabul edilmektedir. Kesin olan tek şeyin belirsizlik olduğu bir

ekonomide, sürekli rekabet üstünlüğünün tek güvenilir kaynağı stratejik bilgidir (Eleren ve

Kurt, 2001:8). Stratejik bilgi, yöneticiler için değişimi yönetmede ve rekabet üstünlüğü

90

sağlamada önemli bir araç ve güç kaynağıdır (Toffler, 1996:37). Stratejik bilginin bir

rekabet aracı olarak yöneticilere güç sağlayabilmesi, yöneticiler tarafından alınan

kararlarda zamanında kullanılması ve bir değer oluşturması ile mümkündür. (Erkan,

1997:182). Kullanılan ve bir değer oluşturan bilgi yararlı bilgidir. Stratejik bilginin

yararlılığı, bilgi teknolojisi ile uyumlaştırılması sonucu oluşan sinerjik etkiyle yakından

ilişkilidir. Yapılan çalışmalar yararlı bilginin özelliklerini; zamanlılık, doğruluk,

eksiksizlik, kolay anlaşılabilirlik ve ulaşılabilirlik olarak ortaya koymaktadır (Karakaya,

2002:308).

İşletmelerin başarılı stratejiler geliştirmesi ve uygulamasında bilgi değerli bir

kaynak olarak görülmekte ve çalışanların bilgi ve yeteneklerini örgütsel bazda geliştirmek

için çeşitli mekanizmalar oluşturulmaktadır (Bollinger ve Smith, 2001:13).İşletmelerin

kendi alanlarında yeteneklerini geliştirmeleri, mevcut bilgiye ulaşmaları ve yeni bilgiyi

ortaya çıkarmalarıyla mümkündür. Paylaşılan ve biriken bilgi örgütün süreçleri, ürünleri

ve hizmetlerine mal edilerek çeşitli seviyelerde uzmanlıklar bütünleştirilir (Grant,

1997:73). Bilgi, örgütün birikimli ve bütünleşik olarak parçası olduğunda stratejik değer

ifade eder. Yeniliği ve verimliliği uyumlaştıran yetkinlikler, uzun vadede örgütsel başarı

ve başarısızlık arasındaki farkı ortaya koyan en önemli unsurdur ve birçok kaynaktan

gelen bilginin kullanılmasıyla geliştirilmektedir (Johannessen ve Olsen, 2003:8).

Geleceğin tahmin edilmesi ve kararların alınmasında planlı bir şekilde toplanmış, analiz

edilmiş, paylaşılmış ve işlenmiş bilginin önemi büyüktür (Erdil ve Kitapçı, 2004:77).

2.5.6. Stratejik Bilgi Yönetimi

Bilgi, açık sistem olan organizasyonların iç ve dış çevrelerinden elde ettikleri

enformasyonu, kendi süreçlerinde rekabet, yenilik, yaratıcılık ve verimlilik temelinde

kullanmaları yoluyla önem kazanmıştır. Bilginin organizasyonlar için stratejik değer ve

üretim faktörü haline gelmesinin sebebi, yaşanan rekabetçi yapıda yeniliğin yaratıcılığın

ve stratejilerin önem kazanmasıdır. Müşterilerin beklentilerine cevap verebilmek ve

rakiplerle baş edebilmenin yolu, bilgiyi stratejiye dönüştürerek organizasyon süreçlerinde

uygulanmasıdır.

Küresel rekabetçi çevrede işletmeler, başarılı olabilmek için çeşitli stratejilere

ihtiyaç duyarlar. Bu stratejiler bazen pazarda farklı bir yapılanma, bazen rakipleri pasifize

etmeye yönelik faaliyetler, bazen de başka işletmelerle işbirliğine gitme şeklinde çeşitli

91

şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Bu ve benzer stratejilerin özünde ortak bir stratejik

kaynak bulunmaktadır. Günümüzde bilgiye sahip olan ve onu zamanında ve etkili bir

kullanımla stratejik kaynak haline getiren organizasyonlar, amaçlarına ulaşmada daha

avantajlı konuma gelmektedirler (Kurt ve Ağca,2005).

Stratejik yönetim yaklaşımına göre organizasyonların değişen çevre şartları ile iç

dinamiklerini uyumlaştırabilmesi ve bunları sürdürülebilir rekabet avantajına dönüştürerek

sahip olduğu vizyonu ile tutarlı hale getirebilmesi gerekmektedir. Bunu da ancak iç ve dış

kaynaklardan sağlayacağı bilgiyle gerçekleştirebilir. Bir başka ifade ile stratejik yönetim

süreci her aşamasında stratejik bilgiye ihtiyaç duyar. Bu bilgiler stratejik karar verme

sürecinin en önemli dayanağınıdır. Stratejik bilgilerin sağlanması açısından bilgi yönetimi

önemli bir rol üstlenmektedir. Bu yönüyle stratejik bilgi yönetim süreci, stratejik yönetim

sürecinin destekleyicisi ve tamamlayıcısı olarak ortaya çıkmıştır (Aydın vd, 2002:508).

Bir organizasyonun sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmesi, rakiplere de açık olan

dış çevre şartlarından ziyade işletme bünyesinde geliştirilen kaynak ve kabiliyetlerle

alakalıdır. Ancak işletmenin sahip olduğu her kaynak ve kabiliyet söz konusu başarıya

dayanak oluşturabilecek stratejik bir öneme sahip değildir (Barca, 2002:519). Stratejik

bilgi yönetimi yaklaşımına göre organizasyon açısından stratejik önemi en fazla olan

kaynak bilgi, en önemli temel kabiliyet ise bilgiden en etkili biçimde yararlanabilme

becerisidir. Bu sebeple günümüz iş organizasyonları açısından stratejik bilgi yönetimi,

stratejik yönetimin vazgeçilmez bir unsurudur. Stratejik bilgi yönetim süreci kısa vadeli ve

belirli bir bölüm veya pozisyondaki çalışanlarla sınırlı kalmayıp tüm organizasyonu kuşatır

ve uzun vadeli stratejik bir bakış açısına sahiptir. Bu yönüyle stratejik bilgi yönetiminin

temel amacı organizasyonun uzun vadeli –günümüzde ve gelecekte- bilgi ihtiyacının tespit

edilerek bu ihtiyacın giderilmesine yönelik mevcut kaynakların ve imkânların daha etkili

biçimde yönetilmesine veya duruma göre yeni kaynaklar bulunmasına yönelik stratejiler

geliştirmektir (Zaim, 2005:107).

2.5.6.1. Stratejik Bilgi Yönetim Süreci

Stratejik bilgi yönetim süreci üç aşamadan meydana gelir. Bunlardan ilki stratejik

bilgi analizidir. İkinci aşama stratejik bilgi seçimidir. Üçüncü ve son aşama ise stratejik

bilgi uygulamasıdır. Stratejik analiz ve seçim sırasında bilgi ihtiyacı söz konusudur.

Stratejik uygulamada bu ihtiyacın yanı sıra bilgi akışlarının yeniden düzenlenmesi yada

92

formal hale getirilmesi gerekebilir. Stratejik bilgi yönetim süreci stratejik bilgi

opsiyonlarını ortaya çıkarıp bunları değerlendirerek stratejik yönetim için gerekli bilgileri

karşılar.

2.5.6.1.1. Stratejik Bilgi Analizi

Bu aşamada organizasyonun iç ve dış çevresi incelenerek bilgi ile varlıklar gözden

geçirilir. Gelecekteki değişikliklerle ilgili dinamiklerin tespit edilmesi amacıyla yapılacak

analizlerde ihtiyaç duyulan bilgi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Üniversiteler,

sendikalar ve dernekler gibi kuruluşların yayınlarından ve dokümanlarından oluşan yazılı

kaynakların yanında, radyo ve TV programları, belgeseller, siyasilerin ve bürokratların

açıklama ve demeçleri, uzmanların ya da diğer firma yöneticilerinin görüşleri sözlü

kaynaklar olarak değerlendirmeye alınabilir (Dinçer, 1997:45). Elde edilen bilgiler

organizasyonun dış çevresindeki gelişmeleri etraflıca incelemek ve bunların bilgi yönetimi

uygulamaları üzerindeki muhtemel etkileri hesaplayarak bu gelişmeler ışığında ortaya

çıkması muhtemel fırsat ve tehditleri tahmin etmek amacıyla kullanılır. İç çevre analizinde

ise, yönetim fonksiyonları, iş süreçleri, ekipler ve çeşitli fonksiyonel birimlerin durumu

mukayeseli olarak incelenir ve bilgi yönetimi açısından organizasyonun zayıf ve güçlü

yanları, temel kabiliyetleri ve zaafları tespit edilmeye çalışılır.

Şekil 8. Stratejik Bilgi Analizi

Kaynak: Aydın, (1999:73).

Dış Çevre Analizi İç Çevre Analizi

Bilgi Toplama ve Analiz

• Yönetim • Finansman

ve Muhasebe • İnsan Kay. • Altyapı • Üretim • Pazarlama

Üstünlükler ve Zayıflıklar

• Politik • Yasal • Ekonomik • Sosyo-kültürel • Teknolojik • Uluslararası

• Tedarikçiler • Müşteriler • Rakipler • İkame Mal/Hizmet

Fırsat ve Tehditler

93

Yöneticiler söz konusu analiz sürecinde hangi bilginin organizasyonu geliştirebilecek

ve onu bulunduğu konumdan daha ileriye götürebilecek bir fırsat haline dönüşebileceğini;

hangi bilginin organizasyonun gelişimini durdurabilecek hatta varlığını sona erdirebilecek

bir tehdidin sinyallerini verebileceğini ayırt edebilmek amacıyla SWOT ve denge analizi

gibi bazı teknikleri kullanır (Ülgen ve Mirza, 2004:65).

2.5.6.1.2. Stratejik Bilgi Seçimi

İkinci aşama stratejik bilgi seçimidir. Tüm stratejik bilgi kaynakları analiz edildikten

sonra her bir bilgi ihtiyacı için gerekli olan stratejik bilgi opsiyonları belirlenir. Söz konusu

opsiyonlar her bir bilgi ihtiyacı için gerekli kaynak, bilgi analizi ve kullanımı, bilginin

sunulma özelliklerini içerir. Bu aşamada ayrıca bilgi bazı kriterler dikkate alınarak

değerlendirilir. Söz konusu kriterler şunlardır (Aydın, 2002;507-513);

Bilginin içeriği: Bu kriter, ilgili stratejik opsiyonun içerdiği bilginin güvenliği,

uygunluğu ve doğruluğu yönüyle değerlendirilmesi amacıyla kullanılır.

Bilginin zaman boyutu: Seçilen bilgi opsiyonunun bilgi ihtiyacını karşılama

noktasında gerekli zamanda ya da farklı zaman dilimlerinde karşılayabilme özelliğini

değerlendirmek için kullanılan yöntemdir.

Bilginin yer boyutu: Bu kriter ise, bilgi opsiyonunun gerekli bilgiyi doğru yerde

kullanabilme yönünü dikkate alır. Bir başka ifade ile gerekli bilgiyi gerekli kişiye ulaştırma

konusundaki başarısıdır.

Bilginin maliyeti: Son olarak bilgi ihtiyacını karşılama noktasındaki aday stratejik

bilgi opsiyonlarının işletmeye olan maliyetlerini dikkate alan değerlendirme yönüdür. Bu

maliyet söz konusu opsiyonu kullanma noktasında gerekli olacak ekstra kaynak, altyapı

kullanımı ve zorunlu ön koşulları yerine getirme gibi aktivitelerin tamamını kapsar.

Yukarıda açıklanan kriterler dikkate alınarak gerekli bilgi ihtiyaçları için belirlenen

bilgi opsiyonları değerlendirilir, her bir opsiyon için maliyet/fayda analizi yapılır ve bunlar

içinden en iyi stratejik bilgi opsiyonuna karar verilir. Burada istişare ya da beyin fırtınası

gibi kantitatif teknikler kullanılabileceği gibi PERT ve karar ağacı gibi sayısal tekniklerde

kullanılabilir. Burada önemli olan husus stratejik bilgi seçiminde kullanılacak kriterlerin

94

doğru olarak tespit edilmesidir. Ayrıca değerlendirme sürecinde farklı gelişmeler göz

önünde bulundurularak alternatif opsiyonlar da belirlenmelidir.

2.5.6.1.3. Stratejik Bilgi Uygulaması

Üçüncü aşama ise stratejik bilgi uygulamasıdır. En iyi bilgi opsiyonları tespit

edildikten sonra bunların hayata geçirilmesi bir sonraki adımdır.

Bu aşamada kilit görevler ve kaynaklar belirlenerek bir uygulama planı hazırlanır.

Hazırlanan plan doğrultusunda gerekli taktikler belirlenir, operasyonel ve organizasyonel

değişiklikler yapılır. Stratejik bilgi yönetimi süreci ortaya çıkan stratejinin uygulanmasıyla

son bulur (Aydın, 1999:70-78).

Şekil 9. Stratejik Yönetim İle Stratejik Bilgi Yönetimi Süreci Arasındaki Etkileşim

Kaynak: Aydın, (1999:73).

95

Stratejik bilgi yönetimi açısından önem taşıyan bazı sorular şu şekilde

sıralanmaktadır (Beijerse,1999:106).

- İşletme yönetimi –üst yönetim- rakip firmaların bilgi yönetimi ile ilgili

uygulamalarından haberdar mı?

- İşletme yönetimi bilgi kaynaklarından daha fazla istifade etmeye yönelik

organizasyonun sahip olduğu temel kabiliyetlerin farkında mı?

- İşletme yönetimi bilgi yönetimiyle ilgili uzun vadeli bir vizyona ve stratejik bir

perspektife sahip mi?

- Söz konusu vizyon ve stratejik perspektif doğrultusunda orta ve kısa vadeli faaliyet

planları yapılarak bir bilgi yönetimi politikası belirlenmiş midir?

- Bilgi yönetimiyle ilgili belirlenen vizyon ve politikalar çalışanlara anlatılarak

onların bu konudaki aktif katılımları sağlanmış mıdır?

- Bilgi yönetimi politikalarının uygulama sonuçları ve bu uygulamaların

organizasyona sağladığı katkı dinamik bir süreç içerisinde stratejik açıdan

değerlendirilmekte midir?

Bu sorular doğrultusunda stratejik bilgi yönetiminde iki temel hedef vardır.

Bunlardan ilki bilmek diğeri ise elde edilen bilgiler doğrultusunda cevap vermektir. İç

çevre analizinde işletmenin kendi bilgi kaynaklarını tanıması, güçlü ve zayıf yönlerinin

farkında olması bilmek iken, işletmenin bilgi kaynaklarını ve iç dinamiklerini etkili

biçimde kullanarak stratejik yönetimin beklentilerini karşılayabilmesi verilen cevap

olacaktır. Ayrıca dış çevredeki bilgi kaynaklarına vakıf olan işletmenin dış çevresindeki

fırsat ve tehditleri bilmesi ve buna mukabil cevabı dış bilgi kaynaklarını –müşteri bilgisi,

rakipleri hakkındaki bilgiler vb.- rakiplerine karşı üstünlük sağlamak ve kendisine rekabet

avantajı yaratmak amacıyla etkili biçimde kullanması şeklinde gerçekleşir (Zaim,

2004:110).

96

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KONU İLE İLGİLİ AMPİRİK BİR ÇALIŞMA

Bu bölüm, çalışmanın teori kısmında sunulan bilgilerin yapılan uygulama çalışması

ile desteklenmesini sağlayacak araştırma verilerinin toplanması ve değerlendirilmesinden

oluşmaktadır. Araştırmanın amacı, varsayımları, kullanılan yöntem, araştırmanın sınırları

ve sonuçların değerlendirilmesi yer alan başlıklardır.

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI

Araştırmamızın amacı bilgi yönetimi sürecinin ve stratejik bilgi yönetiminin

işletmeler tarafından nasıl bir yaklaşımla yürütüldüğünü ortaya koymaktır. Bu amaçla

işletmelerin bilgi yönetimi sürecine ilişkin uygulamaları ve mevcut yapısı ile stratejik

bilgi yönetimi konusundaki algılamaları incelenmiştir. Bu nedenle çalışmamızda

betimleyici araştırma modeli (descriptive research model) kullanılmıştır.

3.2. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI

Varsayım 1. Örgütlerde bilginin elde edilmesinde teknoloji önemli bir faktördür.

Varsayım 2. Bilginin tasnif edilmesi ve saklanması sürecinde “bilginin ihtiyaçlara

uygunluğu” önemli bir faktördür.

Varsayım 3. Bilginin transfer edilmesi ve paylaşılması sürecinde üst düzey

yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler.

Varsayım 4. Örgüt kültürü ve çalışma ortamının bilginini transfer edilmesi ve

paylaşılması sürecinde önemli bir katkısı yoktur.

Varsayım 5. Bilginin kullanılması ve değerlendirilmesi sürecinde müşteri

şikayetlerine cevap verme hızı ile çalışanlardan gelen şikayetlere cevap verme hızı eşit

derecede önemlidir.

Varsayım 6. Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hâkim olduğu iş

dünyasında başarı için kaçınılmazdır.

Varsayım 7. İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde

yararlanırlar.

97

3.3. ARAŞTIRMA YÖNTEMİ

Türkiye’de stratejik bilgi yönetimi ilgili araştırmalarda mevcut durumun tespiti nicel

yöntemlerle araştırılmış ve bu tür araştırmalarda yaygın olarak Likert tipi ölçme aracı

kullanılmıştır. Bu araştırmada kullanılan veriler genelde yargısal nitelikte veriler

olduğundan, verilerin toplanmasında yargısal ölçmelerden yararlanılmış; bilginin elde

edilmesi, tasnif edilmesi ve saklanması, transfer edilmesi ve paylaşılması, kullanılması ve

değerlendirilmesi ile stratejik bilginin çeşitli boyutlarına ilişkin yargılar, bu amaçla

belirlenen önerme niteliğinde cümlelerle ölçülmeye çalışılmıştır.

Araştırmanın veri toplama aracı olarak anket yöntemi kullanılmıştır. Anket

sorularının hazırlanmasında benzer araştırma ve çalışmalarda kullanılmış soru listelerinde

de faydalanılmıştır. Soru formunda yer alan ilk iki bölüme ait sorular çoktan seçmeli

sorulardır. Alan ile ilgili yanıt verenlerden 5’li sınıflama esasına göre tepkilerini

göstermeleri istenmiştir. Bu sınıflamadaki kategorilere 1’den 5’e kadar değer verilmiş ve

analizler bu değerler üzerinden yapılmıştır.

Konya Sanayi Odasına kayıtlı 50 ve üzeri işçi çalıştıran ve örnekleme yoluyla

seçilen 70 işletmeye anket uygulanmış ve 53 tanesinden değerlendirilebilir cevap

alınmıştır. Anketler işletmelere elden götürülmüş daha sonra cevaplanmış olarak teslim

alınmıştır. Elde edilen veriler SPSS. 13.0 for Windows (Statistical Package fort he Social

Sciences) bilgisayar programı kullanılarak analiz edilmiş ve elde edilen sonuçlar

tanımlayıcı istatistik ve frekans dağılım tabloları yardımıyla açıklanmaya çalışılmıştır.

3.4. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI VE GÜVENİLİRLİĞİ

Araştırma yöntemi için bir takım kısıtlamalar mevcuttur. Anket formunun

cevaplandırılması yöneticinin ankette yer alan soruları algılama şekli ile sınırlıdır. Yine

anket yöntemiyle ilgili bir diğer kısıt ankete cevap veren yöneticilerin, çalıştıkları

işletmeyi ve/veya kendi düşüncelerini ve işlevlerini daha olumlu göstermek amacıyla

bilerek, gerçek dışı cevap vermiş olmaları ihtimal dahilindedir. Anket formundan elde

edilen verilerin güvenliği anket yönteminin özellikleri ile sınırlıdır. Bir diğer kısıt

bütçedir. Bu tür bir araştırma sadece bir ilde değil bir bölgedeki yada ülke genelindeki

işletmeler üzerinde uygulanarak araştırma sonuçlarının geneldeki dağılımı ortaya

konulabilirdi. Ancak bu tür bir araştırma oldukça büyük bir bütçe gerektirdiğinden

araştırma sadece bir ilde gerçekleştirilebilmiştir.

98

Anket formu ile elde edilen verilerin ne ölçüde güvenilir olduğunu belirlemek

amacıyla, Cronbach Alpha güvenilirlik testine tabi tutulmuştur. Bunun için en düşük

kabul edilebilir oran 0,60’dır. Bu uygulama çalışmasında, Cronbach Alpha α=0,899

olarak hesaplanmıştır. Bu da ölçeğin güvenilir olduğunu göstermektedir.

Tablo 7. Güvenilirlik Analizi Sonuçları N % Durum Değer 53 100,0 İndirgenmiş

Değer 0 ,0

Toplam 53 100,0

Cronbach's Alpha Değeri

Yargı Sayısı

,899 43

3.5.ARAŞTIRMA ANALİZİ VE BULGULARIN DEĞERLENDİRİLMESİ

3.5.1. Ankete Katılan Yöneticiler Hakkında Genel Bilgiler

Çalışmanın bu bölümünde ankete cevap veren kişilerin çalıştıkları pozisyonlar ve

eğitim durumlarına ilişkin bilgi sunulacaktır.

Tablo 8. Ankete Katılan Yöneticilerin Çalıştıkları Pozisyonlara İlişkin Frekans Analizi

Frekans Yüzde

Genel Müdür 9 17,0

Üretim 20 37,7

Muhasebe 22 41,5

PO

ZİS

YO

N

İşletme Sahibi 2 3,8

Toplam 53 100,0

Tablo 8’de görüldüğü gibi ankete katılan yöneticilerin %17’si genel müdür ve genel

müdür yardımcısı, %3,8’i işletme sahibi (Yönetim kurulu başkanı/üyesi) olmak üzere

yaklaşık %20’si stratejik pozisyondadır. % 37,7’si üretim bölümünde %41,5’i muhasebe

bölümünde olmak üzere yaklaşık % 80’i orta kademe yöneticileridir.

99

Tablo 9. Ankete Katılan Yöneticilerin Eğitim Durumlarına İlişkin Frekans Analizi

Tablo 9’da görüldüğü gibi ankete katılan yöneticilerin eğitim düzeyleri

incelendiğinde söz konusu yöneticilerin %1,9’u (1 kişi) ilk okul düzeyinde, %7,5’i (4 kişi)

lise düzeyinde, %9,4’ü (5 kişi) önlisans düzeyinde, %66’sı (35 kişi) lisans düzeyinde,

%11.3’ü (6 kişi) yüksek lisans ve %3.8’i (2 kişi) doktora düzeyindedir. Lisans mezunu

yöneticiler çoğunlukta olup %66 ile ilk sırada yer almaktadırlar. Yüksek lisans ve doktora

ile birlikte bu oran %81.1’e çıkmaktadır. Bu durum anket yapılan işletme yöneticilerinin

eğitim seviyelerinin yüksek olduğunu göstermektedir.

3.5.2. Araştırmaya Katılan İşletmeler Hakkında Genel Bilgiler

Çalışmanın bu bölümünde araştırmaya katılan işletmelerin faaliyet alanları, faaliyet

gösterdikleri sektörler, kuruluş yılları ve çalışan sayılarıyla ilgili bilgiler sunulacaktır.

Tablo 10. Ankete Katılan İşletmelerin Faaliyet Alanlarının Frekans Analizi

Frekans Yüzde

Bölgesel 9 17,0

Ulusal 20 37,7

Uluslararası 22 41,5

FA

AL

IYE

T

Global 2 3,8

Toplam 53 100,0

Tablo 10’a bakıldığında ankete katılan işletmelerin %17’sinin bölgesel, %37.7’sinin

ulusal, %41.5’inin uluslararası, %3.8’inin ise global alanda faaliyet gösterdiklerini

görmekteyiz.

Frekans Yüzde

İlköğretim 1 1,9

Lise 4 7,5

Önlisans 5 9,4

Lisans 35 66,0

Yüksek Lisans 6 11,3 EĞ

ITIM

Doktora 2 3,8

Toplam 53 100,0

100

Tablo 11. Ankete Katılan İşletmelerin Faaliyet Gösterdiği Sektörler

Frekans Yüzde

Gıda 14 26,4

Otomotiv 7 13,2

Metal-Kimya 8 15,1

İmalat 9 17,0

Hizmet 11 20,8

SE

KT

ÖR

Diğer 4 7,5

Toplam 53 100,0

Ankete katılan işletmelerin sektör dağılımlarına bakıldığında, %26,4’ünün gıda,

%13,2’sinin otomotiv, %15.1’inin metal-kimya, %17 imalat, %20,8 hizmet sektörlerinde

faaliyet gösterdikleri belirlenmiştir. %7,5’lik kısımda ise diğer sektörlere ait işletmeler

bulunmaktadır.

Tablo 12. Ankete Katılan İşletmelerin Kuruluş Yılları

Frekans Yüzde

1975'den önce 9 17,0

1976–1985 11 20,8

1986–1990 11 20,8

1991–2000 18 34,0

KU

RU

LUŞ

2001–2005 4 7,5

Toplam 53 100,0

Tablo 12’ye bakıldığında işletmelerin %17’sinin 1975’den önce, %41,6’sının 1976-

1990 yılları arasında, %34’ünün 1991-2000 yılları arasında ve %7.5’inin 2001 ve daha

sonraki yıllarda kurulduğu belirlenmiştir. İşletmelerin %37,8’i yirmi yıldan fazla süredir

faaliyette bulunmaktadır.

Tablo 13. Ankete Katılan İşletmelerin Hukuksal Yapıları

Frekans Yüzde

Anonim Şirket 46 86,8

TÜ

R

Limited Şirket 7 13,2

Toplam 53 100,0

Tablo 13’e bakıldığında anket çalışması yapılan 53 işletmeden %86,8’i (46 işletme)

anonim şirket,%13,2’si (7 işletme) limited şirkettir.

101

3.5.3. Araştırma Konusuyla İlgili Soruların Analizi

Çalışmanın bu bölümünde araştırmamızın ana konusunu oluşturan bilgi yönetimi

sürecinin her bir aşamasına ait önermeler sunulmuş ve yöneticilerin söz konusu

önermelere ne oranda katıldıkları belirlenmeye çalışılmıştır. Ayrıca stratejik bilgi

kavramına işletmelerin yüklediği anlam belirlenmeye çalışılacaktır. Bu önermeler

vasıtasıyla işletmelerde stratejik bilgi yönetiminin nasıl algılandığı üzerine durum tespiti

yapılacaktır.

Tablo 14. Bilginin Elde Edilmesi

Kesinlikle Katılıyorum

Katılıyorum Fikrim Yok Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum

Bilginin Elde Edilmesi

N % N % N % N % N % Bilgi aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerden sağlanır.

1 1,9 25 47,2 4 7,5 18 34,0 5 9,4

Bilgi, nitelikli ve tecrübeli yeni işgörenler vasıtasıyla sağlanır.

6 11,3 24 45,3 13 24,5 6 11,3 4 7,5

Bilgi kurum içi kaynaklardan sağlanır.

5 9,4 26 49,1 11 20,8 8 15,1 3 5,7

İşletmemizde bilgi bünyemizde oluşturulan Ar-Ge ve diğer birimler vasıtasıyla sağlanır.

4 7,5 34 64,2 5 9,4 10 18,9 0 0

İşletmemiz bilgi sağlamada zaman zaman çeşitli eğitim kurumlarıyla ortak projeler yürütür.

10 18,9 26 49,1 7 13,2 6 11,3 4 7,5

İşletmemizde stratejik kararlarda bize yardımcı olan danışmanlar mevcuttur.

10 18,9 27 50,9 9 17,0 6 11,3 1 1,9

İhtiyaç duyulan bilgi teknoloji aracılığıyla sağlanır.

9 17,0 35 66,0 3 5,7 6 11,3 0 0

Tablo 14 ankete katılan işletme yöneticilerinin bilginin elde edilmesi süreci ile ilgili

sorulara verdikleri cevapların frekans dağılımları ve yüzdelik dilimlerini göstermektedir.

Tablodan da görüleceği üzere; ankete katılan işletmelerin %49,1’i görevleri için ihtiyaç

duydukları bilgilerin aynı sektörde faaliyet gösteren işletmelerden, %56,6’sı yeni

işgörenler yoluyla, %71,7’si çeşitli araştırma kuruluşlarından, %58,5’i kurum içi

kaynaklardan (veritabanları, araştırmalar, makaleler) sağlanmakta olduğunu, %83’ü ise

bilginin elde edilmesinde teknolojiden yararlandıklarını belirtmişlerdir. Ayrıca

işletmelerin %68’i bilgi edinmede zaman zaman çeşitli eğitim kurumlarıyla ortak projeler

102

yürüttüklerini ifade ederken, %69.8’lik bir kısmı ise özellikle stratejik kararların

alınmasında gerekli olan bilgiyi danışmanlar yardımıyla edindiklerini belirtmişlerdir. Elde

edilen sonuçlar işletmelerin bilgiyi edinmek için daha çok bilgi teknolojilerinden özellikle

internet (%83) ve araştırma kuruluşlarından yararlandıklarını; aynı sektörde faaliyet

gösteren işletmelerden bilgi edinme (%43.4) yöntemini çok fazla tercih etmediklerini

göstermektedir.

Tablo 15. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması

Kesinlikle Katılıyorum

Katılıyorum Fikrim Yok Katılmıyorum Kesinlikle

Katılmıyorum Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması

N % N % N % N % N % Bu raporlar ilgili herkesin kullanımına açıktır.

8 15,1 22 41,5 11 20,8 8 15,1 4 7,5

İşletmede bilgiler elektronik ortamda saklanır ve ihtiyaç duyanların bu bilgilere kolayca ulaşması sağlanır.

12 22,6 22 41,5 9 17,0 8 15,1 2 3,8

İşletmemizde her toplantı raporlanır.

7 13,2 33 62,3 7 13,2 6 11,3 0 0

Çalışanımız ihtiyacı olan bilgiye en kısa zamanda ulaşmaktadır.

12 22,6 28 52,8 10 18,9 2 3,8 1 1,9

Elde edilen bilgiler ihtiyaçlara uygun olarak tasnif edilir ve saklanır.

14 26,4 33 62,3 4 7,5 2 3,8 0 0

Ankete katılan yöneticilerin % 75,4’ü ihtiyaç duyduğu bilgiye en kısa sürede

ulaşabildiklerini ifade ederken bu konuda problem yaşadıklarını ifade edenlerin oranı

%5,7’dir. Görüşü alınan yöneticilerin %88,7’si bilginin ihtiyaçlara uygun olarak tasnif

edildiğini ifade ederken %7,5’i bu konuda çekimser kalmakta, %3,8’i ise bilginin

ihtiyaçlara uygun olarak tasnif edilmediğini düşünmektedir. Söz konusu yöneticilerin

yarıdan fazlası (%64,1) işletmede bilgilerin elektronik ortamda saklandığını ve ihtiyaç

halinde kolayca ulaşılabildiğini belirtmişlerdir. Öte yandan ankete katılan yöneticilerin

%75,5’i işletmede her toplantının raporlandığını, %56,6 sı ise söz konusu raporların ilgili

herkesin kullanımına açık olduğunu ifade etmişlerdir. %20,8’i bu konuda çekimser bir

tavır sergilerken %22,6’sı bu raporların gizli kalması gerektiği yönünde fikir beyan

etmişlerdir.

103

Tablo 16. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması

Kesinlikle Katılıyorum

Katılıyorum Fikrim Yok Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum

Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması

N % N % N % N % N % Üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler.

6 11,3 18 34,0 10 18,9 17 32,1 2 3,8

Gruplar kazandıkları bilgiyi aktarmaktan hiçbir çekince duymazlar ve bu davranış tarzını benimsedikleri için ödüllendirilirler.

8 15,1 14 26,4 18 34,0 10 18,9 3 5,7

Kurum genelinde bilgi paylaşımıyeterli düzeydedir.

5 9,4 30 56,6 9 17,0 7 13,2 2 3,8

Çalışanlarımız, grup çalışması gibi işbirlikçi çalışma yöntemleri ile bilgiyi paylaşırlar.

9 17,0 25 47,2 11 20,8 7 13,2 1 1,9

Alt ve orta kademe çalışanları bilgi paylaşmak istedikleri takdirde üst yönetime kolayca ulaşabilirler.

19 35,8 11 20,8 6 11,3 2 3,8 0 0

Çalışma ortamımız ve kültürümüz, çalışanların birbirleriyle iletişimini ve bilgi paylaşımını destekler.

13 24,5 24 45,3 7 13,2 8 15,1 1 1,9

Bilgiyi yaymak için yazılı iletişimi tercih ederiz (raporlar, prosedürler ve bültenler kullanarak)

12 22,6 29 54,7 8 15,1 4 7,5 0 0

İşletmemizde bilgi teknolojileri, bilginin transferi ve paylaşılmasında yoğun şekilde kullanılmaktadır

14 26,4 27 50,9 8 15,1 4 7,5 0 0

Çalışanlar, kurum içi internet ağı, elektronik ilan panoları gibi enformasyon sistemleri ile bilgiyi paylaşırlar.

16 30,2 26 49,1 7 13,2 3 5,7 1 1,9

Yönetici olarak bir görevimde bilgiye sahip kişilerin motivasyonla bilgilerini dışsallaştırmalarını sağlamaktır.

16 30,2 29 54,7 4 7,5 3 5,7 1 1,9

Bilginin etkin yönetiminde, insanlar arasındaki diyalog, elektronik ortamlardaki bilgiden daha önemlidir.

19 35,8 25 47,2 8 15,1 1 1,9 0 0

Tablo 16 ankete katılan işletme yöneticilerinin, bilginin transferi ve paylaşılması

süreci ile ilgili sorulara verdikleri cevapların frekans dağılımları ve yüzdelik dilimlerini

göstermektedir. Tablodan da anlaşılacağı üzere yöneticilerin %66’sı kurum genelinde

bilgi paylaşımını yeterli düzeyde görürken bilgi paylaşımını yeterli bulmayanların oranı

104

%17’dir. Anketlerden elde edilen bulgular doğrultusunda, ankete katılan işletmelerin

%79,3’ü bilgi paylaşımını kurum içi internet ağı, ilan panoları gibi enformasyon

sistemleri ile sağladıklarını belirtirken, işletmelerin %64,2’sinin takım çalışması gibi

işbirlikçi çalışma yöntemleri ile %77,3’ü yazılı belgeler yoluyla bilgi paylaşımını

gerçekleştirdiklerini ifade etmişlerdir.

Tablo 17. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi

Kesinlikle Katılıyorum

Katılıyorum Fikrim Yok Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum

Bilginin Kullanılması Ve Değerlendirilmesi

N % N % N % N % N % Müşterinin bile henüz fark edemediği ihtiyaçları doğrultusunda yeni ürün/hizmetleri piyasaya sunarız.

9 17,0 24 45,3 13 24,5 6 11,3 1 1,9

Müşterilerimizin ürün ve hizmet taleplerindeki değişikliklere genellikle hemen cevap verebiliriz.

14 26,4 18 34,0 13 24,5 8 15,1 0 0

Mevcut ürün ve hizmetlerimizi piyasada sık sık yeniden konumlandırırız.

13 24,5 26 49,1 6 11,3 8 15,1 0 0

Mevcut ürün ve hizmetlerimizi sık sık iyileştirir veya revize ederiz.

15 28,3 22 41,5 9 17,0 6 11,3 1 1,9

Müşteri şikâyetlerine genellikle hemen cevap verebiliriz.

15 28,3 24 45,3 7 13,2 6 11,3 1 1,9

Çalışanlarımızdan gelen şikayetlere hemen cevap vermekte yeterince hızlıyız.

14 26,4 23 43,4 12 22,6 3 5,7 1 1,9

İşlerimizi etkileyecek teknolojik gelişmelerin gerisinde kalmamayı başarırız.

14 26,4 31 58,5 4 7,5 4 7,5 0 0

Tablo 17 ankete katılan işletme yöneticilerinin, bilginin kullanılması ve

değerlendirilmesi süreci ile ilgili sorulara verdikleri cevapların frekans dağılımları ve

yüzdelik dilimlerini göstermektedir. Ankete katılan işletmelerin %62.3’ü müşterinin bile

henüz fark edemediği ihtiyaçları piyasaya sunduğunu ifade ederken, %13,1’i gelişmeleri

yakından takip edemediklerini ifade etmişlerdir. Yöneticilerin %60,4’ü müşterilerin ürün

ve hizmet taleplerindeki değişikliklere en kısa sürede cevap verebildiklerini

belirtmişlerdir. Mevcut ürün ve hizmetleri piyasada sık sık yeniden konumlandırdığını

söyleyen yöneticilerin oranı ise %73,6’dır. Yine yöneticilerin %73,6’sı müşteri

şikâyetlerine en kısa sürede cevap verdiklerini ifade etmişlerdir. Çalışanlardan gelen

şikâyetlere en kısa sürede cevap veririz diyen yöneticilerin oranı %69,8; teknolojik

gelişmeleri yakından takip ederiz diyenlerin oranı ise %84,9’dur.

105

Tablo 18. Stratejik Bilgi Yönetimi

Ankete katılan yöneticiler stratejik bilginin tanımı ve muhtevası konusunda

hemfikirdirler. İşletmeler arasındaki rekabetin konusunun bilgiye odaklandığı konusunda

katılıyorum görüşü (%69,8) hâkimdir. Katılımcıların %81,1’i, işletmelerin stratejik

yönetim sürecinde bilgiden etkin şekilde yararlandıkları görüşündedir. “Stratejik değere

sahip olan bilgilerin kullanımı daha çok üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.”

ifadesine yöneticiler %86,8 oranında katıldıklarını belirtmişlerdir. Organizasyonların

yenilik yapma süreçlerinde bilgiyi temel faktör olarak gören yöneticilerin oranı ise

%83’tür. Entellektüel sermayenin işletmeler açısından öneminin arttığı görüşüne

kesinlikle katılanlar %34, katılanlar ise %50,9’dur. Yöneticiler arasında bu konuda da

görüş birliği vardır. Stratejik yönetimde bilginin önemli olduğu, katılımcılar tarafından

büyük oranda kabul görmüştür (%86,8). “Bilgi çağının iş organizasyonlarında stratejik

bilgi katma değer üreten bir girdidir.” ifadesine kesinlikle katılanların oranı % 47,2

Kesinlikle Katılıyorum

Katılıyorum Fikrim Yok Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum

Stratejik Bilgi Yönetimi

N % N % N % N % N % İşletmeler arası rekabetin konusu diğer kaynaklardan çok bilgi üzerine odaklanmıştır.

15 28,3 22 41,5 13 24,5 3 5,7 0 0

İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde yararlanırlar

15 28,3 28 52,8 8 15,1 2 3,8 0 0

Stratejik değere sahip olan bilgilerin kullanımı daha çok üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

16 30,2 30 56,6 4 7,5 1 1,9 2 3,8

Organizasyonlar yenilik yapma süreçlerinde bilgiyi anahtar kaynak olarak kullanırlar.

16 30,2 28 52,8 7 13,2 2 3,8 0 0

İşletmelerin insan kaynakları içerisinde stratejik bilginin kullanımını sağlayan beyin gücünün önemi artmıştır.

18 34,0 27 50,9 5 9,4 3 5,7 0 0

İşletmelerin iç ve dış çevresinin analizinden kaynaklanan bilginin stratejik yönetimde önemi büyüktür.

20 37,7 26 49,1 7 13,2 0 0 0 0

Bilgi çağının iş organizasyonlarında stratejik bilgi katma değer üreten bir girdidir.

25 47,2 20 37,7 5 9,4 3 5,7 0 0

Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hakim olduğu iş dünyasında başarı için kaçınılmazdır.

28 52,8 23 43,4 1 1,9 1 1,9 0 0

106

katılanlarınki ise % 37,7’dir. %9,4’ü bu görüş hakkında “fikrim yok” derken, %5,7’si bu

görüşe katılmadıklarını ifade etmişlerdir. En yüksek değer yöneticilerin “stratejik bilgiyi

elde etmenin ve yönetmenin belirsizliğin hâkim olduğu iş dünyasında başarı için

kaçınılmaz” olduğu görüşünde sağlanmıştır. Bu görüşe yöneticilerin %52,8’i kesinlikle

katıldıklarını, %43,4’ü katıldıklarını belirtmişlerdir. Kümülâtif olarak baktığımızda

yöneticilerin %92,2’si stratejik bilginin elde edilmesi ve yönetilmesini bilgi çağı

organizasyonlarında başarı için bir zorunluluk olarak görmektedirler.

Çalışmada ayrıca tanımlayıcı istatistik sonuçları elde edilerek sunulan ifadelerin

ortalama değerleri bulunmuştur. Bu çalışmada 3,5 ve üzerinde olan değerler o ifadenin

ankete katılan yöneticiler tarafından onaylandığını gösterir. Katılımcıların üst değer olan

5’e olabildiğince yakın cevap vermeleri beklenmiştir.

Tablo 19. Bilginin Elde Edilmesi (Tanımlayıcı İstatistik)

Bilginin Elde Edilmesi N Ortalama Sta. Sapma

Bilgi aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerden elde edilir. 53 2,9811 1,13494

Bilgi, nitelikli ve tecrübeli yeni işgörenler vasıtasıyla sağlanmaktadır. 53 3,4151 1,08191

Bilgi kurum içi kaynaklardan (veritabanları, makaleler) sağlanmaktadır. 53 3,4151 1,04576

İşletmemizde bilgi bünyemizde oluşturulan Ar-Ge ve diğer birimler vasıtasıyla elde

edilir.

53 3,6038 ,88447

İşletmemiz bilgi sağlamada zaman zaman çeşitli eğitim kurumlarıyla ortak projeler

yürütür.

53 3,6038 1,14924

İşletmemizde bilgi ve tecrübelerine dayanarak stratejik kararlarda bize yardımcı olan

danışmanlar mevcuttur.

53 3,7358 ,96379

İhtiyaç duyulan bilgi, bilgi teknolojileri aracılığıyla sağlanmaktadır. 53 3,8868 ,82416

Birinci yargıya verilen cevap, işletmelerin diğer firmaların başarılı uygulamalarını

yakından takip etme ve onlarda gördükleri yeni bilgileri en kısa sürede elde etme

hususunda çaba göstermediklerine işaret etmektedir. Diğer cevaplardaki ortalamalar orta

değer 3,5’u geçmiştir. Bununla birlikte işletmelerin bilgi ediniminde yaşamsal önem

taşıyan dolaylı ve dolaysız işbirlikleri (Ar-ge ve eğitim kurumlarıyla yürütülen ortak

projeler) konusunda bir takım çabaların söz konusu olduğu anlaşılmaktadır. Ankete

katılan işletmelerin bilginin elde edilmesinde kullandıkları araçların başında bilgi

teknolojileri gelmektedir (ort:3,88). Dolayısıyla “örgütlerde bilginin elde edilmesinde

teknoloji önemli bir faktördür” olan ilk varsayım kabul edilir.

107

Tablo 20. Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması (Tanımlayıcı İstatistik)

Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması N Ortalama Sta. Sapma

Bu raporlar ilgili herkesin kullanımına açıktır. 53 3,5151 1,15082

İşletmemizde bilgiler elektronik ortamda saklanır ve ihtiyaç duyanların bu bilgilere

kolayca ulaşması sağlanır.

53 3,6415 1,11103

İşletmemizde her toplantı raporlanır. 53 3,7736 ,82372

Çalışanımız ihtiyacı olan bilgiye en kısa zamanda ulaşmaktadır. 53 3,9057 ,86077

Elde edilen bilgiler ihtiyaçlara uygun olarak tasnif edilir ve saklanır. 53 4,1132 ,69781

Ankete katılan işletmelerin verdikleri cevaplar doğrultusunda raporlama yargısının

ortalama değeri 3’5’i geçmiş ve ankete katılan yöneticiler tarafından desteklenmiştir.

Bilgi yönetimi için yazılı evrak olarak saklama (3,77) ve kullanıma açıklık (3,51) önemli

bulunmuştur. Bilginin tasnif edilmesi ve saklanması sürecinde bilginin ihtiyaçlara uygun

olarak tasnif edilmesi ve saklanması yargısının aldığı değer 4,11 ile yöneticiler tarafından

önemli ölçüde desteklendiğinden “bilginin tasnif edilmesi ve saklanması sürecinde

bilginin ihtiyaçlara uygunluğu önemli bir faktördür” olan ikinci varsayım kabul edilir.

Tablo 21. Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması (Tanımlayıcı İstatistik)

Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması N Ortalama Sta. Sapma

Üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler. 53 3,1698 1,12208

Gruplar kazandıkları bilgiyi aktarmaktan hiçbir çekince duymazlar ve bu davranış

tarzını benimsedikleri için ödüllendirilirler.

53 3,2642 1,11201

Kurum genelinde bilgi paylaşımı yeterli düzeydedir. 53 3,5472 ,97203

Çalışanlarımız, grup çalışması gibi işbirlikçi çalışma yöntemleri ile bilgiyi

paylaşırlar.

53 3,6415 ,98243

Alt ve orta kademe çalışanları bilgi paylaşmak istedikleri takdirde üst yönetime

kolayca ulaşabilirler.

53 3,7358 1,11201

Çalışma ortamımız ve kültürümüz, çalışanların birbirleriyle iletişimini ve bilgi

paylaşımını destekler.

53 3,7547 1,05440

Bilgiyi yaymak için yazılı iletişimi tercih ederiz (raporlar, prosedürler ve bültenler

kullanarak)

53 3,9245 ,82855

İşletmemizde bilgi teknolojileri, bilginin transferi ve paylaşılmasında yoğun şekilde

kullanılmaktadır

53 3,9623 ,85400

Çalışanlar, kurum içi internet ağı, elektronik ilan panoları gibi enformasyon

sistemleri ile bilgiyi paylaşırlar.

53 4,0000 ,91987

Yönetici olarak bir görevimde bilgiye sahip kişilerin motivasyonla bilgilerini

dışsallaştırmalarını sağlamak ve diğer arkadaşlarıyla paylaşmaları konusunda yönlendirmektir.

53 4,0566 ,88611

Etkin bilgi yönetiminde, kişiler arası diyalog, elektronik ortamlardaki bilgiden daha önemlidir. 53 4,1698 ,75284

108

“Üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler.” yargısının ortalama

değeri 3,16 ile vasat düzeydedir. Bu durumda “bilginin transfer edilmesi ve paylaşılması

sürecinde üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler” olan üçüncü varsayım

kabul edilmemiştir. Yöneticiler tecrübelerinden dolayı elde ettikleri örtük bilgileri

kendilerine saklamaktadırlar. Söz konusu yöneticilerin bu düşünceden uzaklaşarak

paylaşıma özenmeleri sağlanmalı ve bu paylaşımın kendilerine de kolaylık sağlayacağı

bilgisi aşılanmalıdır. Örtük bilginin açık bilgi haline dönüştürülmesinde uygulanan en

güzel örnek ödül sistemidir. Verilecek her örtük bilginin değeri karşılığında çalışana

sunulan ödül, onun bu konuda özendirilmesini sağlayacaktır. Ankete katılan yöneticiler

bilgilerini paylaşma noktasında isteksiz olduklarından bilgi paylaşımının ödüllendirilmesi

yargısına verilen cevaplar da vasat düzeyde kalmıştır (3,2642). İşletmeler bilginin

transferi ve paylaşılmasında bilgi teknolojilerinden yoğun şekilde faydalanmaktadırlar

(ortalama değer:3,9623). Bu ise, ankete katılan işletmelerin “bilgi yönetimi” kavramına

çoğunlukla enformasyon teknolojisi olarak baktıklarını göstermektedir. Bunun yanında

işletme için büyük önem taşıyan örtük bilginin paylaşımı daha kısıtlı kalmaktadır. Bilgi

paylaşımını destekleyen bir çalışma ortamı ve örgüt kültürü için ortalama değer 3,7547

olarak orta değerin üzerinde gerçekleşmiş, yaratıcılığı ve yeniliği destekleyen, şeffaflığı

öngören, paylaşımla yeteneklerin güçlendiği bir kurum kültürünün bilgi yönetimi

açısından önemi vurgulanmıştır. Dolayısıyla “örgüt kültürü ve çalışma ortamının bilginin

transfer edilmesi ve paylaşılması sürecine önemli bir katkısı yoktur” olan dördüncü

varsayım kabul edilmemiştir.

Tablo 22. Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi (Tanımlayıcı İstatistik)

Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi N Ortalama Sta. Sapma

Müşterinin bile henüz fark edemediği ihtiyaçları doğrultusunda yeni

ürün/hizmetleri piyasaya sunarız.

53 3,6415 ,96266

Müşterilerimizin ürün ve hizmet taleplerindeki değişikliklere genellikle

hemen cevap verebiliriz.

53 3,7170 1,02615

Mevcut ürün ve hizmetlerimizi piyasada sık sık yeniden konumlandırırız. 53 3,8302 ,97539

Mevcut ürün ve hizmetlerimizi sık sık iyileştirir veya revize ederiz. 53 3,8302 1,03284

Müşteri şikâyetlerine genellikle hemen cevap verebiliriz. 53 3,8679 1,01976

Çalışanlarımızdan gelen şikayetlere hemen cevap vermekte yeterince

hızlıyız.

53 3,8679 ,94131

İşlerimizi etkileyecek teknolojik gelişmelerin gerisinde kalmamayı

başarırız.

53 4,0377 ,80771

109

Bilginin kullanılması ve değerlendirilmesine yönelik yargıların ortalama değerleri

3,5’in üzerinde gerçekleşmiştir. Ankete katılan işletmeler sahip oldukları bilgileri etkin

şekilde kullanarak, söz konusu bilgiyi aldıkları stratejik kararlarda, problemlere yeni

çözüm yolları geliştirmede ve yeni mal ve hizmetler sunmada kullandıklarını

belirtmişlerdir. Ayrıca “müşteri şikayetlerine hemen cevap verebiliriz” yargısı ile

“çalışanlarımızdan gelen şikayetlere hemen cevap verebiliriz” yargılarının ortalama

değerleri eşit çıkmıştır. Dolayısıyla “bilginin kullanılması ve değerlendirilmesi sürecinde

müşteri şikayetlerine cevap verme hızı ile çalışanlardan gelen şikayetlere cevap verme

hızı eşit derecede önemlidir” varsayımı kabul edilir.

Tablo 23. Stratejik Bilgi Yönetimi (Tanımlayıcı İstatistik)

Stratejik Bilgi Yönetimi N Ortalama Sta. Sapma

İşletmeler arası rekabetin konusu diğer kaynaklardan çok bilgi üzerine

odaklanmıştır.

53 3,9245 ,87374

İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde

yararlanırlar

53 4,0566 ,76999

Stratejik değere sahip olan bilgilerin kullanımı daha çok üst düzey

yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

53 4,0755 ,89548

Organizasyonlar yenilik yapma süreçlerinde bilgiyi anahtar kaynak olarak

kullanırlar.

53 4,0943 ,76621

İşletmelerin insan kaynakları içerisinde stratejik bilginin kullanımını

sağlayan beyin gücünün önemi artmıştır.

53 4,1321 ,80950

İşletmelerin iç ve dış çevresinin analizinden kaynaklanan bilginin stratejik

yönetimde önemi büyüktür.

53 4,2453 ,67669

Bilgi çağının iş organizasyonlarında stratejik bilgi katma değer üreten bir

girdidir.

53 4,2642 ,85824

Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hakim olduğu iş

dünyasında başarı için kaçınılmazdır.

53 4,4717 ,63862

Tablo 23’de görüldüğü gibi ankete katılan yöneticilerin bilginin stratejik bir üretim

faktörü olduğu ve işletme içinde verimlilik, yenilik/yaratıcılık ve rekabet çabalarında

anahtar bir kaynak olduğu görüşünde hemfikir olduklarını söylemek mümkündür.

“Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hâkim olduğu iş dünyasında başarı

için kaçınılmazdır” yargısının ortalama değeri 4,47 ile orta değer 3,5’i geçmiş ve çok

yüksek bir ölçüde araştırmaya katılan işletmeler tarafından desteklenmiştir. Yine ortalama

değeri 4,05 olan “İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde

110

yararlanırlar” ifadesi 1’den 5’e kadar uzanan ölçeğimizde orta değer 3,5’i geçmiş ve

yüksek ölçüde desteklenmiştir. Dolayısıyla son iki varsayımda kabul edilmiştir.

111

SONUÇ

Bilginin üretim faktörleri içerisindeki nispi öneminin artması yalnızca üretim

yapısını değiştirmekle kalmayarak aynı zamanda iktisadi ve sosyal yapıyı da köklü

biçimde değiştirmeye başlamıştır. Tüm sektörlerde üretim yapısını değiştiren bilgi

teknolojilerinin başını çektiği bir dizi gelişme zincirleme bir reaksiyonla pek çok farklı

alanda etkilerinin hissettirmektedir. “Yeni Ekonomi” kendi kurallarını ortaya koymakta,

toplumların gelişmişlik seviyesinin belirlemede kullanılan sosyal ve iktisadi parametreler

değişmekte, bilgi sektörü olarak ifade edilen ve hızla büyüyen yeni bir sektörün ortaya

çıkmasıyla toplumlar yeniden şekillenmektedir. Küresel anlamda etkileri hissedilen bu

değişim sürecinde sanayi toplumları yerini bilgi toplumlarına, sanayi ekonomileri ise

yerini bilgi ekonomilerine bırakmaktadır.

Söz konusu değişim sürecinde organizasyonlara taklit edilemez rekabet avantajı

kazandıran en önemli kaynak bilgidir. Organizasyonların bilgiden maksimum düzeyde

istifade edebilmesi için onu yönetmeleri gerekmektedir. Bilgi yönetimi günümüz

organizasyonları için gelip geçici bir yönetim akımı değil, uzun parspektifli, stratejik

öneme sahip vazgeçilmez bir temel kabiliyettir. Bu sebeple kuruluşların küresel rekabet

karşısında ayakta kalmak, istikrarlı sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için vakit

kaybetmeden kendi ihtiyaç ve vizyonlarına uygun bir bilgi yönetimi stratejisi

belirlemeleri ve bu strateji doğrultusunda harekete geçmeleri gerekmektedir.

Bilgi yönetimi dört temel süreçten meydana gelmektedir. Bu dört temel süreçten ilki

bilginin üretilmesi ve geliştirilmesidir. Organizasyonlar değişik kaynaklardan elde

ettikleri enformasyonu kendi bünyelerindeki mevcut bilgi birikimiyle harmanlar,

dönüşüme tabi tutar ve çeşitli etkileşimler neticesinde yeniden yapılandırarak bilgi

üretirler. Bilgi yönetimi süreçlerinden ikincisi bilginin tasnif edilmesi ve saklanmasıdır.

Bilginin organizasyon açısından bir değer ifade edebilmesi ancak tanımlanması, ihtiyaca

uygun olarak sınıflandırılması ve belirli bir biçime sokulması ile mümkün olur. Bu şekilde

bilgi kullanılabilir hale geldiği gibi kişilerin mülkiyetinden çıkarak organizasyona mal

olur. Ancak organizasyon içerisinde –dosyalarda, kişilerin zihinlerinde, süreçlerde vb.-

dağınık halde bulunan bilginin tasnif edilip, belirli bir biçime sokularak saklanması kolay

bir iş değildir. Özellikle subjektif, durumsal ve kişiye özel bir nitelik taşıyan örtük

bilginin tasnif edilmesi ve saklanması açık bilgiye oranla çok daha zordur. Bilgi yönetimi

süreçlerinin üçüncüsü bilginin transfer edilmesi ve paylaşılmasıdır. Diğer kaynakların

aksine bilgi sosyal bir nitelik taşıdığından paylaşıldıkça çoğalır, zenginleşir ve değerlenir.

Bu bakımdan bilgi ne kadar paylaşılır ve yayılırsa ondan o kadar fazla istifade etme

112

imkanı doğar. Bilginin transfer edilmesi ve paylaşılması çalışanların ihtiyaç duydukları

bilgiye mümkün olduğunca kolay ve hızlı biçimde erişebilmelerini temin etmeye yönelik

sistem, uygulama ve süreçlerin tümünü ihtiva eder. Söz konusu sistem ve süreçler bir

organizasyon bünyesindeki bilginin paylaşılmasına yönelik olarak uygulanabileceği gibi

organizasyonlar arası bilgi transferine ve paylaşılmasına yönelik olarak da uygulanabilir.

Bilginin paylaşılmasında, bilginin saklanmasında olduğu gibi, teknolojik yöntemlerin yanı

sıra sosyal süreçlerden ve yüz yüze ilişkilerden yararlanılır. Örtük bilginin transferinde

usta-çırak ilişkisi, eğitim faaliyetleri, takım çalışması gibi yöntemlerle sosyal süreçlerden

ve yüz yüze ilişkilerden olabildiğince yararlanılmalıdır. Son bilgi yönetimi süreci bilginin

kullanılması ve değerlendirilmesidir. Bilginin üretilmesi, geliştirilmesi, tasnif edilmesi,

saklanması ve transfer edilmesi önemli olsa da bilgi ancak kullanıldığı ve hayata

geçirildiği ölçüde fayda sağlar. Bilginin kullanılması için öncelikle öğrenilmesi gerekir.

Öğrenilen bilgi kararlarda, iş süreçlerinde, çalışanların davranışlarında hayata

geçirilmelidir.

Bilgi yönetiminin başarılı biçimde uygulanabilmesi için güçlü bir alt yapı ya ihtiyaç

vardır. Bu unsurlardan biri teknolojidir. Teknoloji bilgi yönetimini uygulanabilir kılmakta

ve etkililiğini artırmaktadır. Bir diğer unsur kurum kültürüdür. Bilgi yönetiminin başarısı

organizasyonda bilginin üretilmesine, geliştirilmesine, paylaşılmasına ve kullanılmasına

imkân tanıyan ve destekleyen bilgi dostu bir kurum kültürünün varlığına bağlıdır. Bu

konuda diğer bir önemli unsurda organizasyon yapısıdır. Bilgi yönetiminin etkinliği

üzerinde esnek bir örgüt yapısının önemi büyüktür.

İki tür bilgi yönetimi stratejisinden bahsedilebilir. Bu stratejiler kodlama ve

kişiselleştirme stratejileridir. Kodlama stratejisi, organizasyon içinde herhangi bir

kimsenin bilgiye ulaşmasını kolaylaştırmak için, elde edilen bilginin çeşitli veri

tabanlarında depolanmasını gerektirmektedir. Bireyselleştirme stratejisinde ise bilgi, onu

geliştiren kişiye yakından bağlıdır ve bire bir ilişkiler aracılığıyla paylaşılır. İşletmelerin

bilgi yönetim stratejilerine rekabet stratejileri yön vermelidir. Yanlış stratejinin seçimi

işletmeye önemli zararlar verebilir.

Bilgi yönetimi ile ilgili önemli kavramlardan birisi de entelektüel sermayedir. “Bir

şirketteki insanlar tarafından bilinen ve ona rekabet üstünlüğü kazandıran bütün şeylerin

bir toplamı” olarak tanımlanan entelektüel sermaye bilgi yönetiminin önemli bir alt

konusu olarak kabul edilmiştir. Bilgi yönetiminin temel amaçlarından biri de söz konusu

entelektüel birikimden maksimum düzeyde istifade etmektir.

113

Bilgi çağı, bilgiyi stratejik değer olarak gören işletmelerin faaliyetlerini

sürdürdükleri bir dönemdir. Bilgi, açık sistem olan organizasyonların iç ve dış

çevrelerinden elde ettikleri enformasyonu, kendi süreçlerinde rekabet, yenilik, yaratıcılık

ve verimlilik temelinde kullanmaları yoluyla önem kazanmıştır. Bilginin organizasyonlar

için stratejik değer ve üretim faktörü haline gelmesinin sebebi, yaşanan rekabetçi yapıda

yeniliğin yaratıcılığın ve stratejilerin önem kazanmasıdır. Müşterilerin beklentilerine

cevap verebilmek ve rakiplerle baş edebilmenin yolu, bilgiyi stratejiye dönüştürerek

organizasyon süreçlerinde uygulanmasıdır.

Küresel rekabetçi çevrede işletmeler, başarılı olabilmek için çeşitli stratejilere

ihtiyaç duyarlar. Bu stratejiler bazen pazarda farklı bir yapılanma, bazen rakipleri pasifize

etmeye yönelik faaliyetler, bazen de başka işletmelerle işbirliğine gitme şeklinde çeşitli

şekillerde ortaya çıkabilmektedir. Bu ve benzer stratejilerin özünde ortak bir stratejik

kaynak bulunmaktadır. Günümüzde bilgiye sahip olan ve onu zamanında ve etkili bir

kullanımla stratejik kaynak haline getiren organizasyonlar, amaçlarına ulaşmada daha

avantajlı konuma gelmektedirler.

Stratejik yönetim yaklaşımına göre organizasyonların değişen çevre şartları ile iç

dinamiklerini uyumlaştırabilmesi ve bunları sürdürülebilir rekabet avantajına

dönüştürerek sahip olduğu vizyonu ile tutarlı hale getirebilmesi gerekmektedir. Bunu da

ancak iç ve dış kaynaklardan sağlayacağı bilgiyle gerçekleştirebilir. Bir başka ifade ile

stratejik yönetim süreci her aşamasında stratejik bilgiye ihtiyaç duyar. Bu bilgiler stratejik

karar verme sürecinin en önemli dayanağınıdır. Stratejik bilgilerin sağlanması açısından

bilgi yönetimi önemli bir rol üstlenmektedir. Bu yönüyle stratejik bilgi yönetim süreci,

stratejik yönetim sürecinin destekleyicisi ve tamamlayıcısı olarak ortaya çıkmıştır.

Konya Sanayi Odasına kayıtlı işletmelerde yapılan uygulama çalışması sonucunda

elde edilen sonuçlar aşağıdaki gibidir:

• Araştırmaya katılan işletmelerde bilginin elde edilmesinde bilgi

teknolojilerinin önemli bir faktör olduğu tespit edilmiştir.

İhtiyaç duyulan bilgi, bilgi teknolojileri aracılığıyla sağlanmaktadır.

Frekans Yüzde

Katılmıyorum 6 11,3

Kararsızım 3 5,7

Katılıyorum 35 66,0

Kesinlikle katılıyorum 9 17,0

Toplam 53 100,0

114

• Araştırmaya katılan işletmelerde bilginin tasnif edilmesi ve saklanması

sürecinde bilginin ihtiyaçlara uygunluğunun önemli bir faktör olduğu tespit

edilmiştir.

Elde edilen bilgiler ihtiyaçlara uygun olarak tasnif edilir ve saklanır.

Frekans Yüzde

Katılmıyorum 2 3,8

Kararsızım 4 7,5

Katılıyorum 33 62,3

Kesinlikle katılıyorum 14 26,4

Toplam 53 100,0

• Araştırmaya katılan işletmelerde örgüt kültürü ve çalışma ortamının bilginin

transfer edilmesi ve paylaşılmasında önemli faktörler olduğu tespit edilmiştir.

Çalışma ortamı ve örgüt kültürü, çalışanların birbirleriyle iletişimini

ve bilgi paylaşımını destekler.

Frekans Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 1 1,9

Katılmıyorum 8 15,1

Kararsızım 7 13,2

Katılıyorum 24 45,3

Kesinlikle katılıyorum 13 24,5

Toplam 53 100,0

• Araştırmaya katılan işletmelerde üst düzey yöneticilerin alt elemanlarını

yetiştirmedikleri tespit edilmiştir.

Üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler.

Frekans Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 5 9,4

Katılmıyorum 22 41,5

Kararsızım 10 18,9

Katılıyorum 10 18,9

Kesinlikle katılıyorum 6 11,3

Toplam 53 100,0

115

• Araştırmaya katılan işletmelerde bilginin kullanılması ve değerlendirilmesi

sürecinde müşteri şikâyetlerine cevap verme hızı ile çalışanlardan gelen

şikayetlere cevap verme hızının eşit derecede önemli görüldüğü tespit

edilmiştir.

Müşterilerimizden gelen şikâyetlere hemen cevap vermekte yeterince hızlıyız.

Frekans Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 1 1,9

Katılmıyorum 6 11,3

Kararsızım 7 13,2

Katılıyorum 24 45,3

Kesinlikle katılıyorum 15 28,3

Toplam 53 100,0

Çalışanlarımızdan gelen şikâyetlere hemen cevap vermekte yeterince hızlıyız.

Frekans Yüzde

Kesinlikle Katılmıyorum 1 1,9

Katılmıyorum 3 5,7

Kararsızım 12 22,6

Katılıyorum 23 43,4

Kesinlikle katılıyorum 14 26,4

Toplam 53 100,0

• Araştırmaya katılan işletmelerde “stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmenin

belirsizliğin hâkim olduğu iş dünyasında başarı için kaçınılmazdır” yargısına

yüksek derecede katıldıkları tespit edilmiştir.

Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hakim olduğu iş dünyasında

başarı için kaçınılmazdır.

Frekans Yüzde

Katılmıyorum 1 1,9

Kararsızım 1 1,9

Katılıyorum 23 43,4

Kesinlikle katılıyorum 28 52,8

Toplam 53 100,0

116

• Araştırmaya katılan işletmelerin “işletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde

bilgiden etkin biçimde yararlanırlar” yargısına yüksek derecede katıldıkları

tespit edilmiştir.

İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde yararlanırlar.

Frekans Yüzde

Katılmıyorum 2 3,8

Kararsızım 8 15,1

Katılıyorum 28 52,8

Kesinlikle katılıyorum 15 28,3

Toplam 53 100,0

Araştırmaya katılan işletme yöneticileri bilginin elde edilmesinde aynı sektörde

faaliyet gösteren işletmelerden çok fazla yararlanmadıklarını ifade etmişlerdir. Oysa

işletmeler bilgi yönetimi ile farklı işletmelerle işbirliğine giderek, onlardan farklı bilgi ve

deneyimler elde edebilirler. Bunun için karşılıklı ilişkilerin desteklendiği bir güven ortamı

yaratılmalıdır. Aynı güven ortamının işletme içi bilgi yaratımı ve paylaşımı için de gerekli

olduğu unutulmamalıdır.

Bilginin tüm süreçlerinde bilgi teknolojilerinden yoğun şekilde yararlanılmaktadır.

İnsanların beyinlerinde ve kağıt üzerinde duran bilgiyi alıp bu bilgiden işletme genelinde

herkesin yararlanmasına imkan sağlayan söz konusu teknolojiler bilgi yönetiminin

vazgeçilmez bir unsurunu oluşturmaktadır. Ancak tüm bu uygulamalarda teknolojinin

yanı sıra insanın rolünün de unutulmaması gerekir.

Bilgiyi elde etme, paylaşma ve onu kullanılır hale getirme sürecinde, şirket kültürü

ve çalışma ortamının rolü çok önemlidir. Şirket kültürünün, güven içeren, gelişime açık

ve mensubu bulunulan şirkette yer almaktan tatmin duyulan bir yapıda olması bilgi

yönetimi uygulamalarında kesinlikle önemli bir başarı faktörü olarak görülmektedir.

Araştırma sonucunda araştırmaya katılan işletmeler arasında “bilgi yönetimi”nin

bilgi teknolojilerini yoğunlukla kullanan açık bilgiye yönelik bir paylaşım olduğu,

yöneticilerin tecrübelerinden dolayı elde ettikleri örtük bilgileri işletme içerisindeki diğer

bireylerle paylaşımı noktasında yoğun bir çabanın sergilenmediği ortaya çıkmıştır. Bu da

örgüt içi bilgi paylaşımını zedelemektedir. Oysa örtük bilgilerin açık bilgi haline

dönüştürülebilmesi için bilgi paylaşımı gereklidir. Nitekim örtük bilginin açık bilgiye

dönüştürülmediği durumlarda çalışanın işten ayrılması sonucunda şirket bilgi kaynağı

kaybına uğramaktadır Yöneticilerin bilgi paylaşımının kendileri için bir zarar

117

oluşturmayacağına inanmaları sağlanmalıdır. Çünkü yıllarca çalışarak elde ettikleri

tecrübeleri başkalarıyla paylaşmaları sonucunda değerlerinin azalacağını

düşünmektedirler. Söz konusu yöneticilerin bu düşünceden uzaklaşarak paylaşıma

özenmeleri sağlanmalı ve bu paylaşımın kendilerine de kolaylık sağlayacağı bilgisi

aşılanmalıdır. Örtük bilginin açık bilgi haline dönüştürülmesinde uygulanan en güzel

örnek ödül sistemidir. Verilecek her örtük bilginin değeri karşılığında çalışana sunulan

ödül, onun bu konuda özendirilmesini sağlayacaktır. Tüm bu çabalar sonucunda açık hale

gelen bilgilerin bir arada toplanması, ilgili kişiler tarafından izlenebilirliğinin sağlanması,

bilgi eksikliklerinden doğan hataların tekrarlanmasını önlerken ihtiyacı olan kişilerin

doğru zamanda doğru bilgiye ulaşma şansını artıracaktır.

Müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap verilmesi nihai hedefi müşteri memnuniyetini

artırmak olan bilgi yönetimi sürecinde çok önemlidir. Müşteri memnuniyetinin

sağlanması yollarından bir tanesi de bilgiyi etkin şekilde kullanarak ve değerlendirerek

müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap vermektir. Aynı durum “iç müşteri” olarak da

değerlendirilen çalışanlar için de geçerlidir. Çalışanların ihtiyaçlarına hızlı cevap

verilmesi söz konusu çalışanların tatmin düzeyini artıracak, motivasyonlarını yükseltecek

böylece organizasyonlarda daha etkin bir bilgi yönetim süreci gerçekleşecektir.

Stratejik bilgi yönetimi kavramı yeni incelemeye alınan bir kavramdır. Dolayısıyla

bu konudaki çalışmalar yetersiz bulunmakla birlikte araştırmaya katılan işletme

yöneticilerinin verdikleri cevaplardan bu konuya duyarlı oldukları söylenebilir.

118

KAYNAKÇA

AKDEMİR, A., (1998), “Entelektüel Sermaye Konseptinin İşletmecilik Anlayışındaki

Dönüşümleri”, Süleyman Demirel Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı:3.

AKDOĞAN, A., (2003), Çevreye Duyarlı Yönetim ve İşletmecilik, Kayseri Ticaret

Odası Yayınları, No:48.

AKIN, H, B.,(1999), “Rekabetçi Üstünlük ve Teknoloji: Küresel Bir Yaklaşım”,

Verimlilik Dergisi, 1999/4.

AKIN, H, B.,(2004), “Dinamikleri ve Sorumluklarıyla Yeni Ekonomi: Risk sermayesi ve

Girişimcilik Açısından Bir İnceleme”, İktisat İşletme ve Finans, Yıl:19,

Sayı:216.

AKTAN, C, C,;VURAL, Y, İ., (2004), “Yeni Ekonomi”, Mercek, Yıl:9 Sayı:36.

ALTUNIŞIK, R., (2002), “Daha Esnek ve Daha Atılımcı Organizasyon Yapılarına Doğru:

Sanal Organizasyonlar”, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları,

1. Baskı, Beta Basım-Yayım-Dağıtım A.Ş., İstanbul.

APAK, G., (1996), Çevre Kalitesi ve Sorumluluklarımız, Standard, Yıl: 35, Sayı: 412.

AYDIN, M, N.; GERAY, O.; TOKER, A., (2002), Stratejik Bilgi Yönetimi için Yeni Bir

Altyapı, 1. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi. Bildiri Kitabı,

Kocaeli.

AYDIN, A, O., (2005), Türkiye’de Yenilikçilik Arayışında Bilgi Yönetimi Teknolojileri

ve Uygulamaları, http://www.egecom.net/akademik.php?drm=06,18.12.2005

BARCA, M., (2002), “Yeni Ekonomide Bilginin Stratejik Önemi”, I. Ulusal Bilgi,

Ekonomi ve Yönetim Kongresi, İzmit.

BARCLAY, O, R,; MURRAY, C, P., (2005), What is Knowledge Management,

http://www.media-access.com/whatis.html. 05.06.2005.

BARUTÇUGİL, İ.,(2002), Bilgi Yönetimi, Kariyer Yayıncılık, İstanbul.

BEDÜK, A.,(2005), Bilgi Yönetimi, Modern Yönetim Teknikleri, Editör:Aykut Bedük,

Gazi Kitabevi, Ankara.

BOLLİNGER, A. S.; SMİTH, R, D., (2001), Managing Organizational Knowledge As a

Strategic Asset, Journal of Knowledge Management, Vol:5, No:1.

BONTİS, N.; KEOW, C.W.; RİCHARDSON, S., (2000), “Intellectual Capital and

Business Performance in Malaysian Industries” Journal of Intellectual Capital,

Vol.1, No.1

BURGER, W., (1993), “Knowledge Is Power”, Newsweek, June, 14.

119

BÜYÜK, S. S., (2004), Rekabetin Geleceği, http://www.capital .com.tr/haber.aspx?

HBR_KOD=163.23.12.2004.

BÜYÜKÖZKAN, G., (2005), “Entelektüel Sermaye Yönetimi”,

http://www.kalder.org/previewcontent.asp?contID:718&tempID=1&regID=2.

21.10.2005.

CARMELI, A.; TISHLER, A.,(2004), “The Relationship Between Intangıble

Organizational Elements and Organizational Performance”, Strategic

Management Journal, 25:1257-1278.

CHOİ, B,; LEE, H., (2002), “Knowledge Management Strategy and Its Link to

Knowledge Creation Process”, Expert Systems with Applications 23, 173-187.

CHOO, C.W., (1998), The Knowledge Organization: How Organizations Use

İnformation to Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions,

Newyork, Oxford University Pres.

CONNELL, G., (1996), ISO 14000: Çevre Yönetim Standartları, Standard, Yıl: 35, Sayı:

412.

ÇAM, S., (2002), Öğrenen Organizasyon ve Rekabet Üstünlüğü, Papatya Yayıncılık,

İstanbul.

DALYAN, F., (2003), “Bilgi Yönetimi Stratejileri”, Mercek, MESS Yayınları, Yıl:8,

Sayı:32.

DAVENPORT T.H.; PRUSAK L., (2000), “Know What You Know” CIO Magazine,

http:www.cio.com/archive/021598_excerpt.html.21.01.2006.

DAVENPORT T.H.; PRUSAK L., (2001), İş Dünyasında Bilgi Yönetimi, Çev.: Günhan

Günay, Rota Yayınları, İstanbul.

DEMİR, K, (2004), “Öğrenen Örgütlerden Bilgi Yönetimine”, Öğrenen Örgütlerin

Dinamikleri, Editörler: Kamile Demir-Cevat Elma, Sandal Yayınları, Ankara.

DERVİŞOĞLU, H, G., (2004), Stratejik Bilgi Yönetimi, Dışbank Kitapları-8.

DİNÇER, Ö., (1997), Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 4. Baskı, Beta Yayınları,

İstanbul.

DİNÇMEN, M., (2003), “İşletmelerde Bilgi Yönetimi ve Teknolojileri”, Mercek, Mess

Yayınları, Yıl:8, Sayı:32.

DİNÇMEN, M., (2001), “Bilgi Yönetimi”, Mercek, Mess-Milenyum Özel Sayısı.

DOĞAN, M., (2001), Büyük Türkçe Sözlük, Gerçek Hayat, Ankara.

DOĞAN, N., (2004), “Entelektüel Sermaye Yönetimi Yaklaşımı ve Entelektüel

Varlıkların Korunmasına Yönelik Öneriler”, Yönetim, Yıl:15, Sayı:47.

120

DOZ, Y.; HAMEL, L, Gary.,(1999), Şirket İttifakları Global Pazarlarda Başarının

Anahtarı, (çev. Atilla Bostancıoğlu), 1.Baskı, Sabah Kitapları Çağdaş Bakışlar

Dizisi, İstanbul.

DRUCKER, F, P. (1994), Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev: B. Çorakçı), İnkılap Kitabevi,

İstanbul.

DRUCKER, F, P., (1998), “The Coming of the New Organization”, Harvard Business

Review on Knowledge Management, 1-20.

DRUCKER, F, P., (2000), 21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları, (Çev: İ. Bahçıvangil,

G. Gorbon), Epsilon Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul.

DURA, C., (1990), Bilgi Toplumu, Kültür Bakanlığı Yayınları, Ankara.

ELEREN, A,; KURT, M., (2001), Bilginin Organizasyonlar İçin Değişen Anlamı be

Stratejik Önemi, Afyon Kocatepe Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:3, Sayı:1.

ERDİL, O.; KESKİN, E.; AKGÜN, A. EKBER., (2003), “Organizasyonlarda Bilgi

Kodlama”, II. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Bildiriler Kitabı,

İzmit.

ERDİL, O.; KİTAPÇI, H., (2004), “İşletmede Bilgi Yönetimi, Stratejik Yetenek ve

Rekabet Yoğunluğunun İşletme Etkinliği İle İlişkisi, 12. Ulusal Yönetim ve

Organizasyon Kongresi, Bildiriler Kitabı, 27-29 Mayıs, Bursa.

EREN, E., (1997), İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları, Der

Kitabevi, İstanbul.

ERENGÜL, B., (1998), “Bilgi Yönetimi, Sizin Bilgiden Sorumlu Genel Müdür

Yardımcınız Var mı?”, Human Resources, İnsan Kaynakları ve Yönetim

Dergisi, Yıl:2, Sayı: 6.

ERKAN, H., (1998), “21. Yüzyıla Girerken Bilgi Toplumu ve Türkiye”, 21. Yüzyıl Özel

Sayısı, Yıl:4, Sayı:19.

ERKAN, H., (1998), Bilgi Toplumu ve Ekonomik Gelişme, Türkiye İş Bankası Kültür

Yayınları, No:326, 4. Baskı, Ankara.

ERTAN, B., (2004), “2000’li Yıllarda Çevre Etiği Yaklaşımları ve Türkiye”, Yönetim

Bilimleri Dergisi, Cilt:2, Sayı:1.

ERTUĞRUL, M., (2002), “Bilgi Çağında İşletmelerin Yeni Kaynağı: Entelektüel

Sermaye” http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl

gos.php?nt=293.03.05.2006.

121

ERTUĞRUL, M., (2002), “Entelektüel Sermayenin Firma Piyasa Değeri Üzerine Etkisi”,

1. Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi, Bildiriler Kitabı, Kocaeli,

10-11 Mayıs.

FOREMAN, S.; WOODRUFFE, H., (1994), “Çevreci Stratejilerin Uygulanması İnsan

Politikası ve Gerçek Hayata Uyarlanması”, (Çev: Selami Çapan), Verimlilik,

MPM Yayını, Ankara.

GARVIN, A, D., (1998), “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review

on Knowledge Management, 47-80.

GRANT, R, M., (1996), “Prospering in Dinamically-competitive Environmets:

Organizational Capability as Knowledge Integration”, Organization Science,

Vol.7, No.7.

GÜLEŞ, H, K.; BÜLBÜL, H.; ÇELEBİ, A., (2003), “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi

İşletmelerinde Elektronik Ticaret Uygulamaları”, Selçuk Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:9,

GÜZELCİK, E., (1999), Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem

Yayıncılık, İstanbul.

http://www.dtm.gov.tr .12.03.2006.

http://www.sozluk.mikrobeta.com.tr. 08.10.2005.

http://www.tisk.org.tr/yayinlar.asp?sbj=ic&id=679.17.05. 2005.

http://www1.oecd.org/dsti/sti/stat-ana/prod/scorebd_summ.htm, 26.02.2006.

http://www.internetworldstats.com/top20.htm, 04.03.2005.

http://www.yeniekonomi.com, 2006.

HALL, R.; ANDRIANI, P., (2002), “Managing Knowledge for Innovation”, Long Range

Planning 35, 29-48.

HANSEN, M.T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T., (2001), “Bilgi Yönetimi Stratejiniz Ne?”,

Örgütsel Öğrenme, Harvard Business Review, (Çev:Nurettin Elhüseyni), Mess

Yayınları, İstanbul.

HOLTSHOUSE, D., (1998), “Knowledge Research Issues”, California Management

Review, Vol: 40, No:3, 277-280.

İBİCİOĞLU, H.; DOĞAN, H., (2004), “Örtülü Bilgi Potansiyeli ve Kaynakları

Asçısından Aile İşletmelerinin Diğer İşletmelerle Kıyaslanmasına İlişkin Tekstil

Sektöründe Bir Araştırma”, 1. Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı,

Editör: Tamer Koçel, İstanbul.

122

İNCE, M., (2005), “Bilgi Çağının Yeni Organizasyon Yapıları”, Selçuk Üniversitesi

Karaman İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt:5, Sayı:1.

İRAZ, R., (2004), “Öğrenen Organizasyonlarda Bilgi Yönetimi Uygulamaları”, IV.

Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu” Bildiriler Kitabı, 8-10 Ekim,

Konya.

İRAZ, R.; YILDIRIM, E., (2004), “İşletmelerde Stratejik Bilgi Yönetiminin Yenilikçi

Faaliyetlerin Sürdürülebilirliğine Etkisi”, Selçuk Üniversitesi İİBF, Sosyal ve

Ekonomik Araştırmalar Dergisi, Cilt:4, Yıl:4, Sayı:8.

KARAKAYA, A., (2002), İşletme yönetiminde Stratejik Bilgi Kullanımı Üzerine Bir

Araştırma:Kardemir A.Ş. ve Bağlı Ortaklıklar, 10.Ulusal Yönetim

Organizasyon Kongresi, Bildiriler Kitabı, Antalya.

KALKAN, V, D., (2005), Örgütsel Öğrenme Çalışmalarında Yeni Açılımlar:

Örgütsel Zeka ve Bilgi Üretimi, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/10-

01.pdf

KELLECİ, M,A., (2003), Bilgi Ekonomisi, İşgücü Piyasasının Temel Aktörleri ve

Eşitsizlik: Eğilimler, Roller, Fırsatlar ve Riskler, DPT:Yayın No.2674.

KOÇEL, T., (2003), İşletme Yöneticiliği, 9. Baskı, Beta Yayınları,İstanbul.

KONTIANINEN, J., (2002), “Learning and “ba” in the Development Network of an

Urban Region”, Europen Planning Studies, Vol.10, No:5.

KROGH, V, G,; NONAKA, I,; ABEN, M., (2001), “Making the Most of Your

Company’s Knowledge: A Strategic Framework”, Long Range Planning 34,

421-439.

KURTULMUŞ, N., (1996), Sanayi Ötesi Dönüşüm, İz Yayıncılık, İstanbul.

KUTLU, E., (2000), “Bilgi Toplumunda Kalkınma Stratejileri”, Eskişehir Üniversitesi

İİBF Dergisi, Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:1209.

LAUDON, KENNETH C., (2001), Essential of Management İnformation Systems:

Organization and Technology In The Networked Enterprise, New Jersey:

Prantice-Hall İnternational.

LAWLER, E. E., (2001), “Human Capital”, Executive Excellence, 18:2.

LEONARD, D,; SENSİPER, S., (1998), “The Role of Tacit Knowledge in Group

İnnovation”, California Management Review, Vol.40, No.3., Spring.

McDERMOTT, R.; O’DELL, C., (2001), Overcoming Cultural Barriers to Sharing

Knowledge, Journal of Knowledge Management, Vol:5, No:1.

123

MİLES, G,; MİLES, E.R,; PERRONE, V,; EDVİNSSON, L., “Some Conceptual and

Research Barriers to The Utilization of Knowledge”, California Management

Review, Vol: 40, No:3, 281-288.

NEMLİ, E., (2000), Çevreye Duyarlı İşletmecilik ve Türk Sanayinde Çevre Yönetim

Sistemi Uygulamaları, İstanbul Sanayi Odası, Yayın no:2000/11.

NEMLİ, E., (2004), Sürdürülebilir Kalkınma: Şirketlerin Çevresel ve Sosyal

Yaklaşımları, Filiz Kitabevi, İstanbul.

NİLSEN, B, B., (2005), “The Role of Knowledge Embeddedness in the Creation of

Synergies in Strategic Alliances”, Journal of Business Research 58, 1194-

1204.

NONAKA, I., (1998), “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review

on Knowledge Management, HB School Press, P. 21-45.

NONAKA, I., (1994), “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”,

Organizaiton Science, Vol.5 No.1.

NONAKA, I.; TOYAMA, R.; KONNO, N.,(2000) a, “SECI, Ba and Leadership: a

Unified Model Of Dynamic Knowledge Creation”, Long Range Planning, 33,

5-34.

NONAKA, I,; KONNO, N., (1998), “The Concept of “Ba”: Building a Foundation For

Knowledge Creation”, California Management Review, Vol: 40, No: 3, 40-54.

O’BRİEN, J., (1995), Management İnformation Systems, Chicago: Irwin Inc.

ODABAŞ, H., (2005), “Bilgi Yönetimi Sistemi”, Bilgi Çağı, Bilgi Yönetimi ve Bilgi

Sistemleri, (Editörler: Ç.C. Aktan-İ.Y.Vural), Çizgi Kitabevi.

ÖGE, S., (2002), “Entellektüel Sermaye: İşletmeler İçin Yeni Bir Değer”, Atatürk

Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt:16, Sayı:5-6.

ÖĞÜT, A., (2001), Bilgi Çağında Yönetim, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.

ÖZALP, İ; BESLER, S., (2000), “ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemlerinin Etkin Bir

Şekilde Uygulanabilmesindeki Kritik Başarı Faktörleri, Anadolu Üniversitesi

İİBF Dergisi, Cilt:XVI, Sayı:1,2, Eskişehir.

ÖZALP, İ; UZUN, Ö; YELKİKALAN, N., (1998), “Öğrenen Organizasyonlar ve

işletmeler Açısından Öğrenen Organizasyon Olmanın Önemi”, Anadolu

Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:14, Sayı:1-2.

ÖZARALLI, N., (2005), “İletişim Sektöründe Faaliyet Gösteren Bir Şirketler Grubunda

Öğrenen Örgüt İklimi Algısının Öz-Yeterlilik, Bilgi Edinimi, Bilginin

Uygulanması, İçsel Ödül Doyumu ve Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkisi”, 4.

124

Ulusal Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, 15-16 Eylül

2005, Sakarya.

ÖZER, P, S; ÖZMEN, Ö; SAATÇİOĞLU, Ö., (2002), “Bilgi Yönetimi Modelleri:

Bileşenlerin İncelenmesine İlişkin Kavramsal Bir Çerçeve”, I. Ulusal Bilgi,

Ekonomi ve Yönetim Kongresi, İzmit.

ÖZEVREN, M,; GÜRSU, M, (2003), Organizasyonlarda Bilginin Yaratılması Süreci ve

Bu Süreçte Liderliğin Önemi, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/15-02.pdf,

05.09.2005.

PINAR, N, N., (2002), “İşletmelerde Bilgi Yönetimi ve Arçelik A.Ş’de Yürütülen Bilgi

Yönetimi Sürecine ilişkin Uygulama Çalışması”, Anadolu Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Eskişehir.

RAUB, S,; WITTICH, V, D.; (2004), “Implementing Knowledge Management: Three

Strategies for Effective CKOs”, European Management Journal, Vol: 22,

No:6, pp.714-724.

SAĞSAN, M.,(2005), Bilgi Yönetiminin Kavramsal Çerçevesi ve Başkent Üniversitesi

İletişim Fakültesi Bilgi ve Belge Bölümü,

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=442, 18.04.2006.

SAYGILI, Ş., (2003), Bilgi Ekonomisine Geçiş Sürecinde Türkiye Ekonomisinin

Dünyadaki Konumu, Yayın No. DPT:2675.

SCHULZ, M.; JOBE, A, L.,(2001), “Codification and Tacitness As Knowledge

Management Strategies An Empirical Exploration”, The Journal of High

Techonology Management Research 12, 139-165.

SKYRME, D., AMİDON, D., (1998), “New Measures Of Success”, Journal of Business

Strategy, Vol:1, No:1.

SKYRME, D., (2005), “Measuring Intellectual Capital: a plethora of methods”,

http://www.skyrme.com/insights/24kmeas.htm

STEWART, A, T., (1997), Entellektüel Sermaye, çev. Nurettin Elhüseyni, MESS

Yayınları: İstanbul.

ŞAMİLOĞLU, F., (2002), Entelektüel Sermaye,1.Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara.

ŞİMŞEK, Ş.; ÖGE, S., (2004), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ders Notları,Yelken Basın-

Yayın-Dağıtım, Konya.

TAŞTAN, B, S., (2005), Öğrenen Organizasyonlar,

http://www.humanresourcesfocus.com/ogrenenorg.asp, 17.11.2005.

125

TEECE, D, J., (1998), “Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy,

Markets For Know-how, and İntangible Assets”, California Management

Review, Vol: 40, No: 3, 55-79.

TEECE, D, J.; PİSANO, GARY.; SHUEN, ANY., (1997), “Dinamic Capabılıtıes and

Strategic Management”, Strategic Management Journal, Vol:18:7, 509-533.

TEKİN, M.; GÜLEŞ, H, K.; BURGESS, T., (2000), Değişen Dünyada Teknoloji

Yönetimi, Konya.

TOFFLER, A.; TOFFLER, H., (1996), Yeni Bir Uygarlık Yaratmak, (çev; Z. Dicleli),

İnkılap Kitabevi, İstanbul.

TÜRK, M., (2003), Küreselleşme Sürecinde İşletmelerde Bilgi Yönetimi, Türkmen

Kitabevi, İstanbul.

TÜZ, M., (2001), “Yeni Örgüt Modelleri”, Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:19, Sayı:3, Güz Dönemi, Bursa.

US, T,A., (2001), “Sürdürülebilir Kalkınma Yaklaşımı ve İşletme Politikalarına Etkisi”,

KalDer Forum,

http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=682&tempID=1&regID=

2, 19.11.2005.

VON KROGH, G,; ICHIJO, K; NONAKA, I.,(2000), Bilginin Üretimi, Dışbank

Yayınları.

WOLFE, J., (1996), “Yeni ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi Standartlarının

Uygulanması: ISO 14000’in Kökeni ve Amacı”, Standard, Yıl: 35, Sayı: 414.

YELKİKALAN, N.; AYDIN, E., (2005), Aile şirketlerinde Profesyonelleşmeyi

Yönlendiren Bir Dinamik: Entellektüel Sermaye Bikrimi,

http://biibf.comu.edu.tr/nyelkikalaneaydın.pdf.

YENİÇERİ, Ö,; İNCE, M., (2005), Bilgi Yönetim Stratejileri ve Girişimcilik, IQ Kültür

Sanat Yayıncılık:153, İstanbul.

YÜKSEL, H., (2001), “Rekabet Avantajı Kazanmada ISO 14000 Çevre Yönetim

Standartlarının Rolü”, KalDer Forum,

http://www.kalder.org.tr/preview_content.asp?contID=680&tempID=1&regID=

2, 19.11.2005.

ZACK, H, M., (1999), “Developing a Knowledge Strategy”, California Management

Review, Vol:41, No:3, pp. 125-145.

ZACK, H, M., (1999), “Managing Codified Knowledge”, Sloan Management Review,

Vol: 40, No:4, pp. 45-58.

126

ZAİM, H., (1998), Sanal İşletmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü, Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.

ZAİM, H., (2005), Bilginin Artan Önemi ve Bilgi Yönetimi, İşaret Yayınları:106,

İstanbul.

ZERENLER, M., (2005), “Stratejik Bilgi Ve Değişim Yönetimi Uygulamalarının Şirket

Performansına ve Yaşam Sürelerine Etkileri Üzerine Bir Araştırma”, 4. Ulusal

Bilgi, Ekonomi ve Yönetim Kongresi Bildiriler Kitabı, 15-16 Eylül 2005,

Sakarya.

127

EK–1

ANKET FORMU

128

Bilgi Çağının İş Organizasyonlarında Stratejik Bilgi Yönetimi Anketi

Bu anket Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsünde yürütülmekte olan “Bilgi çağının İş Organizasyonlarında Stratejik Bilgi Yönetimi” isimli yüksek lisans tez çalışmasının uygulama kısmı ile ilgilidir. Bilgi çağı, bilgiyi stratejik değer olarak gören işletmelerin faaliyetlerini sürdürdükleri bir dönemdir. Ekonomi artan bir şekilde bilgi üzerine temellenmektedir. Yeni ürünlerin ve hizmetlerin yaratılmasında bilgi temel faktördür. Organizasyonların küresel pazarda etkin olabilmeleri ve rekabetle baş edebilmeleri için bilgi stratejik bir kaynaktır. İşletmenin kapasitesini büyütmek ve dinamik çevreye uyarlamak amacıyla bilginin yaratılması ve kullanılması bir gereklilik konumuna gelmiştir. Bilgi postmodern dönemde şirketlerin sahip olduğu en stratejik kaynak haline gelmiştir. Bu anlamda bilgi yönetimi, stratejik yönetim içerisinde değerlendirilmektedir.

Bu araştırma çalışması tamamen akademik bir amaca yönelik olarak kullanılacaktır. Alınan cevaplar mutlaka gizli tutulacak ve elde edilen sonuçlar işletme adı belirtilmeksizin genel ve ortalama özellikler şeklinde değerlendirmemizde yerini alacaktır.

Çalışmamıza gösterdiğiniz değerli katkılardan dolayı şimdiden teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar dileriz. Yrd. Doç. Dr. Serdar ÖGE Şükran GÖKÇE Selçuk Üniversitesi Selçuk Üniversitesi

İktisadi İdari Bilimler Fakültesi Sosyal Bilimler Enstitüsü 1.ANKETE CEVAP VEREN KİŞİYLE İLGİLİ BİLGİLER

Ünvanı / Statüsü: Eğitim Durumu: ( )İlköğretim ( )Lise ( )Yüksekokul ( )Üniversite ( )Yüksek Lisans ( )Doktora

2. İŞLETME HAKKINDA GENEL BİLGİLER

Faaliyet alanının sınırları: ( ) Bölgesel ( ) Ulusal ( ) Uluslararası ( ) Global

Faaliyet gösterdiği sektör: ( ) Gıda ( ) Otomotiv ( ) Metal-Kimya ( ) İmalat ( ) Hizmet ( ) Ulaştırma ( ) Perakende ( ) Finans ( ) Mobilya ( ) Sağlık ( ) Bilişim ( ) Tekstil ( ) Medya ( ) Diğer belirtiniz İşletmenin Kuruluş Yılı: ( )1975’den önce ( ) 1976-1985 ( ) 1986-1990 ( ) 1991-2000 ( ) 2001-2005 ( )2006 - Şirket Hukuksal Yapısı: ( ) Anonim Şirket ( ) Limited Şirket ( )Diğer

3. Aşağıdaki ifadeleri Kesinlikle Katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle Katılıyorum şeklinde SİZİN İŞLETMENİZDEKİ MEVCUT DURUMA UYGUN OLAN İFADEYİ yansıtacak biçimde (X) ile işaretleyiniz.

S

OR

U N

O

SORULAR

Kes

inlik

le

Kat

ılmıy

oru

m

Kat

ılmıy

oru

m

Kar

arsı

zım

Kat

ılıyo

rum

Tam

amen

K

atılı

yoru

m

Bilginin Elde Edilmesi 1 Bilgi aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerden elde edilir. 2 İşletmemizde bilgi bünyemizde oluşturulan Ar-Ge ve diğer birimler

vasıtasıyla elde edilir.

3 İşletmemizde bilgi ve tecrübelerine dayanarak stratejik kararlarda bize yardımcı olan danışmanlar mevcuttur.

4 İhtiyaç duyulan bilgi teknoloji aracılığıyla sağlanmaktadır. 5 Bilgi, nitelikli ve tecrübeli yeni işgörenler vasıtasıyla sağlanmaktadır. 6 Bilgi kurum içi kaynaklardan (veritabanları, makaleler) sağlanmaktadır. 7 İşletmemiz bilgi sağlamada zaman zaman çeşitli eğitim kurumlarıyla ortak

projeler yürütür.

Bilginin Tasnif Edilmesi ve Saklanması 8 Elde edilen bilgiler ihtiyaçlara uygun olarak tasnif edilir ve saklanır. 9 Çalışanımız ihtiyacı olan bilgiye en kısa zamanda ulaşmaktadır.

129

SO

RU

NO

SORULAR

Kes

inlik

le

Kat

ılmıy

oru

m

Kat

ılmıy

oru

m

Kar

arsı

zım

Kat

ılıyo

rum

Tam

amen

K

atılı

yoru

m

10 İşletmemizde her toplantı raporlanır. 11 Bu raporlar ilgili herkesin kullanımına açıktır. 12 İşletmemizde bilgiler elektronik ortamda saklanır ve ihtiyaç duyanların bu

bilgilere kolayca ulaşması sağlanır.

Bilginin Transfer Edilmesi ve Paylaşılması 13 Kurum genelinde bilgi paylaşımı yeterli düzeydedir. 14 Üst düzey yöneticiler alt elemanlarını yetiştirmektedirler. 15 Alt ve orta kademe çalışanları bilgi paylaşmak istedikleri takdirde üst

yönetime kolayca ulaşabilirler.

16 Çalışanlarımız, grup çalışması gibi işbirlikçi çalışma yöntemleri ile bilgiyi paylaşırlar.

17 Gruplar kazandıkları bilgiyi aktarmaktan hiçbir çekince duymazlar ve bu davranış tarzını benimsedikleri için ödüllendirilirler.

18 Çalışanlar, kurum içi internet ağı, elektronik ilan panoları gibi enformasyon sistemleri ile bilgiyi paylaşırlar.

19 Bilginin etkin yönetiminde, insanlar arasındaki diyalog, elektronik ortamlardaki bilgiden daha önemlidir.

20 İşletmemizde bilgi teknolojileri, bilginin transferi ve paylaşılmasında yoğun şekilde kullanılmaktadır

21 Çalışma ortamımız ve kültürümüz, çalışanların birbirleriyle iletişimini ve bilgi paylaşımını destekler.

22 Bilgiyi yaymak için yazılı iletişimi tercih ederiz (raporlar, prosedürler ve bültenler kullanarak)

23 Yönetici olarak bir görevimde bilgiye sahip kişilerin motivasyonla bilgilerini dışsallaştırmalarını sağlamak ve diğer arkadaşlarıyla paylaşmaları konusunda yönlendirmektir.

Bilginin Kullanılması ve Değerlendirilmesi 24 Müşterilerimizin ürün ve hizmet taleplerindeki değişikliklere genellikle hemen

cevap verebiliriz.

25 Müşteri şikâyetlerine genellikle hemen cevap verebiliriz. 26 Çalışanlarımızdan gelen şikayetlere hemen cevap vermekte yeterince

hızlıyız.

27 İşlerimizi etkileyecek teknolojik gelişmelerin gerisinde kalmamayı başarırız. 28 Mevcut ürün ve hizmetlerimizi piyasada sık sık yeniden konumlandırırız. 29 Mevcut ürün ve hizmetlerimizi sık sık iyileştirir veya revize ederiz. 30 Müşterinin bile henüz fark edemediği ihtiyaçları doğrultusunda yeni

ürün/hizmetleri piyasaya sunarız.

Stratejik Bilgi Yönetimi 31 Bilgi çağının iş organizasyonlarında stratejik bilgi katma değer üreten bir

girdidir.

32 İşletmeler arası rekabetin konusu diğer kaynaklardan çok bilgi üzerine odaklanmıştır.

33 İşletmelerin iç ve dış çevresinin analizinden kaynaklanan bilginin stratejik yönetimde önemi büyüktür.

34 İşletmeler stratejik yönetim süreci içerisinde bilgiden etkin biçimde yararlanırlar

35 İşletmelerin insan kaynakları içerisinde stratejik bilginin kullanımını sağlayan beyin gücünün önemi artmıştır.

36 Stratejik değere sahip olan bilgilerin kullanımı daha çok üst düzey yöneticiler tarafından gerçekleştirilir.

37 Organizasyonlar yenilik yapma süreçlerinde bilgiyi anahtar kaynak olarak kullanırlar.

38 Stratejik bilgiyi elde etmek ve yönetmek belirsizliğin hakim olduğu iş dünyasında başarı için kaçınılmazdır.

KATILIMINIZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ.