1

STRATEJİK YÖNETİMDE ANALİZ SÜRECİ 2: İŞLETME ANALİZİ

1. Giriş

Ülkemiz neredeyse diğer tüm dünya ülkeleri gibi krizler ülkesidir. Gerek kendi

dinamiklerinden kaynaklanan gerekse küreselleşmenin etkisiyle dünya genelinde yaşanan tüm

krizlerden ve olumsuzluklardan diğer ülkeler gibi hemen etkilenmektedir. İşletmelerin bu tür

bir olumsuzlukla baş edebilmelerinin en temel yollarından birisi de daha önce de belirtildiği

gibi stratejik yönetim çabalarının başarıyla sürdürülmesidir. Ekonomik ve sektörel krizlerin

küçük işletmeler üzerinde birçok olumsuz etkileri olmaktadır. Küçük işletmeler açısından

krizle mücadele edebilmenin en geçerli yöntemlerinden birisi stratejik düşünebilme ve

olayların stratejik analizini yapabilme yeteneğidir. Yapıları gereği küçük işletmelerin özellikle

kriz dönemlerinde karar sorumluluğunu üstüne almak durumunda olan küçük işletme sahipler

ve/veya yöneticileri stratejik düşünce perspektifine sahip olmalı ve krizden en az zararla

çıkabilmek için iç ve dış çevresinin analizini doğru biçimde yapabilmelidirler.

Bundan önceki ünitede (7. ünitede) işletmenin dış çevre analizi konusunda bilgiler

aktarılmıştı. Stratejik yönetim çalışmalarını kurumlar adına işletme içinde yürüten insanlar

işletmenin dış çevresindeki unsurların analizini ve değerlendirmesini yaparak çevrede olası

fırsat ve tehditleri belirlemeye çalışmaktadırlar. Bir işletmenin stratejik yönetim çabaları

kapsamında sadece dış çevre analizini yapması tek başına yeter bir durum değildir. İşletmeler,

dış çevre analizi ile birlikte kendi içine dönerek işletme analizini de başarılı bir biçimde

yapmalıdır. İşletmenin iç analizi stratejik yönetimde önemli bir konudur. İşletmenin yaşamını

bir önceki gibi sürdürmeye devam edebilmesi ve imhacı rekabet ortamında ayakta kalıp

rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi işletmenin bir şeylere sahip olabilmesiyle ilgilidir. Diğer

açıdan, ancak güçlü işletme varlıklarına ve yeteneklerine sahip olan bir kurum yaşamını eskisi

gibi sürdürebilir ve rekabet üstünlüğü sağlayabilir. Üstün varlık ve yeteneklere sahip

işletmelerin yaşamlarını sürdürebilme ve rekabet üstünlüğü sağlayarak ortamın üstünde getiri

sağlayabilme olasılığının yüksekliği konunun uzmanlarınca kabul edilmektedir. Bu nedenle,

2

işletme, genel çevresinin analizinde fırsat ve tehditleri yaratan unsurları incelerken, kendi

sahip olduğu varlık ve yetenekleri de analiz ederek yaşamını sürdürebilme ve rekabet

üstünlüğü elde edebilmenin yollarını aramak zorundadır. Bu zorunluluk içinde kalan

işletmelerin başvurduğu yöntem ise işletme analizidir.

2. İşletme Analizi

Kısaca söylemek gerekirse, işletme analizi, işletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu,

sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 116).

İşletmenin şu anda ne durumda olduğu ve ne tür varlıklara, nelere sahip olduğu bu analizde

ortaya çıkacaktır. Aynı zamanda, sahip olunan varlık ve yeteneklerin, rakiplerin varlık ve

yeteneklerine göre ne durumda oldukları anlaşılacaktır. İşletmenin bazı yetenekleri sektördeki

belli başlı rakiplerine göre çok üstün olabilir. Bunun yanında, diğer bazı varlık ve

yeteneklerinde ise rakiplerine oranla zayıflıkları olabilir (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 116).

İşte bu noktada, stratejik yönetim konusunda eğitim alan kişilerin aklına, bu varlıkların ve

yeteneklerin değerlerinin ne olduğu, kime göre değerli olduğu soruları gelir. Diğer bir deyişle,

işletme açısından değerli olan bu varlık ve yeteneklerin aynı zamanda rakipler ve müşteriler

açısından da değerli olması gerekmektedir. Ama yapılan araştırmalar, işletmenin müşterileri

tarafından değerli bulunan varlık ve yeteneklerin o işletmeye rekabet avantajı sağladığını

ortaya çıkarmıştır. Yani, sahip olunan bu varlık ve yeteneklerin rakiplere oranla müşterilerin

gözünde (algılamasında) değer taşıyıp taşımadığı önemli bir durumdur. Rakiplere göre, üstün

olabilen, değerli olabilen, ancak müşteriler açısından hiçbir değer taşımayan bir varlık ve

yetenek işletme üstünlüğü olarak değerlendirilemez. İşte, işletme analizi de, işletmenin

rakipleri ve özellikle de müşterileri gözünde kendisini değerli kılacak ve fark yaratmasına

sebep olacak bu varlık ve yeteneklerin değerlendirilmesi işidir.

İşletmenin analiz edilmesi bir anlamda işletmenin kimliğini ortaya koyma çabasıdır. Bu çaba,

işletme faaliyetleri için rehberlik etme ve hatalarını düzeltme imkanı veren bir içe bakış olarak

nitelendirilebilir. İşletmenin analizi, çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehlikelerden

korunmak için bir işletmenin hammadde, Pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip

olduğu gücü belirleme sürecidir. Bu süreç, işletmenin neler yapmaya yetenekli olduğu ve

3

hangi varlıklara (kaynaklara) sahip bulunduğu konusunda bilgi verir. Bu bilgiler, işletmenin

ne yaptığı veya neyi yapmayı arzu ettiği ile ilgili bilgilerden farklıdır (Dinçer, 2003, s.107).

İşletme içi faktörlerin analizi, örgütsel çabaların çekirdeği olarak kabul edebileceğimiz

örgütsel kapasite ve temel yeteneklerin ortaya konulması ve stratejik maliyetlerin

belirlenmesine yardım eder. Bu katkıya ek olarak işletme analizinin başka yarar ve amaçları

da bulunmaktadır.

3. İşletme Analizinin Önemi

İşletme stratejisini geliştirmede önemli bir hazırlık ögesi de işletmenin kaynak (varlık) ve

yeteneklerinin incelenmesidir. Dış çevrenin analiziyle belirlenen amaçların, yöneticilerin

hayalgücünün ötesinde gerçekçi bir şekilde değerlendirilmesi, işletmenin içine yönelik bir

analizin yapılmasıyla mümkündür. İşletmenin sahip olduğu kaynak ve yeteneklerin bilinmesi,

nelerin yapılabileceğinin veya yapılamayacağının ortaya konulması, kaynaklardan bağımsız

bir şekilde oluşturulan vizyonu, rasyonel ve gerçekleştirilebilir stratejilere dönüştürmeye

yardım edecektir. İşletmenin kendini fark etmesi olarak değerlendirebileceğimiz bu içe dönük

bakış, bir taraftan örgütün başarılarını ve eksikliklerini açığa çıkarırken; diğer taraftan da

rakip işletmelerle karşılaştırma yapmayı ve dolayısıyla üstünlük ve zayıflıklarını görmesini

sağlayacaktır.

İşletme analizi veya işletme değerleme, işletme stratejisini ve planını belirleme açısından çok

önemli bir uygulamadır. İşletme stratejisini ve planını belirleme her seviyedeki yöneticilerin

güç birliği ve işbirliği yaparak çalışmaları gereken bir konudur. Ancak, bu konu işletme

strateji ve planlarının gerçekçi olabilmesi açısından işletmenin analizi, güçlü ve zayıf

yönlerinin ortaya konulması zorunluluğunu da gerektirmektedir. Bu görevi yerine getirmek

için işletmenin ana faaliyet konuları, içinde bulunduğu sektör ile sahip olduğu üstünlük ve

yeteneklerini derinliğine incelemeyi gerekli kılmaktadır. Bu görev aynı zamanda planlama

sistemlerinin hayati öneme sahip olan faaliyetlerinden sayılmaktadır.

İşletmenin rakiplerine kıyasla varolan mevcut güçlü ve zayıf yönlerinin açıkça bilinmesi ve

analiz edilmesi yöneticilerin stratejik seçimlerini kolaylaştıracaktır. Yönetim, aynı zamanda

4

işletmenin şimdiki güçlü ve zayıf yanlarını analiz ederek mevcut ve gelecekteki strateji ve

politikaları değerleme ve yönlendirme olanaklarına kavuşabilecektir (Eren, 2005, 169).

Birçok işletmenin yöneticileri uzun dönemde, büyük sermaye yatırımlarında bulunulmasını,

başka işletmeleri satın alarak onlarla birleşip güçlenmelerini hayal etmektedirler. Ancak,

stratejileri bu safhaya erişmeden önce, karlarını arttırmak için önce, mevcut faaliyetlerini

iyileştirmelidirler. Diğer bir deyişle, bir işletmenin varolan faaliyetleri iyileştirip karlarını

arttırma yollarını araştırmadan yeni faaliyetlere girmek mantıksız olacak ve işletmenin riskini

arttıracaktır (Eren, 2005, 169). Bu mantıksız kurumsal davranışın yanında işletme analizi

yapmak daha mantıklı ve doğru bir yol olarak değerlendirilmektedir.

Kısaca iyi bir strateji ve planlama sistemi mevcut faaliyetleri düzeltmeyi zorunlu kılmaktadır.

Mevcut faaliyetlerin düzeltilmesi ve hatta yeni faaliyetlerdeki başarı şanslarının

değerlendirilmesi ise işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin araştırılmasını gerektirmektedir

(Eren, 2005, 170).

İşletme analizi, bu bağlamda, hataları düzeltme olanağı sağlayan bir içe bakış faaliyeti olarak

değerlendirilebilir. Bazı yönetim bilimcilerine göre bu faaliyet, “işletmenin kimliğini ortaya

koyma” çabası olarak da nitelendirilmektedir. Çünkü söz konusu faktör ve elemanların iyi bir

biçimde ortaya konması stratejistlere (işletme tepe yöneticileri ve kurmaylarına) işletme için

en uygun plan ve strateji yapma imkanı verebilecektir (Eren, 2005, 170).

Bir işletmedeki zayıf noktaların ortaya konulması uzun dönemli planlama ve stratejiler için

ciddi güçlük ve sınırlamalara yol açan sorunların ortadan kaldırılmasına ve önlenmesine

doğru atılan bir adım niteliğindedir. Gerçekte zayıflıkların tümünün iyileştirilebileceği

söylenemez. Ancak, işletme bunlarla yaşamaya alışmalı, kendisine zararlı olacak adımları

atmaktan ve başaramayacağı faaliyetlere girmekten kaçınmalıdır. Zaten bu hususlar onun

izleyeceği ve başarı elde edeceği yollar (stratejiler) ve planlarla ilgilidir (Eren, 2005, 170).

Bazı zayıflıkların ortadan kaldırılması uzun bir zaman boyutunu zorunlu kılar. Bunun için

uzun dönemli planlarda tedavi yöntemleri düşünülmelidir. Öte yandan, işletmeler hangi

yönlerden güçlü olduklarını da tanımak zorundadırlar. Çünkü işletme, çabalarını

yoğunlaştıracağı faaliyet sektörlerini ve alanlarını da böylece tanıma olanağına

kavuşabilecektir. Ayrıca, bu inceleme sonucunda işletme çoğu kez farkında olmadığı imkan

5

ve fırsatları yakalayarak genişleme ve gelişme yollarının neler olduğunu anlayabilecektir.

Tüm sorumlu yöneticiler işletmelerini analiz etme yoluna giderek geliştirecekleri strateji ve

planların başarı şanslarını artıracak ve rekabet yarışından başarı ile çıkabileceklerdir (Eren,

2005, 171).

İşletme analizinin yarar ve amaçlarını sıralamak gerekirse şu şekilde aktarmak mümkün

olabilir (Dinçer, 2003, s. 108):

• İşletmenin analiz edilmesi öncelikle onun güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması

ile ilgilidir. Çünkü, işletmenin yapılmakta olan faaliyetleri, varlık ve yeteneklerinin

hepsini yansıtmayabilir veya yapmayı arzu ettiği faaliyetler gerçek durumdan değil,

yöneticilerin hayalgücünden kaynaklanabilir. Bir işletme bütün yönleriyle zayıf

olamaz. Ayrıca işletmenin her bölüm veya fonksiyonu da eşit özelliklere sahip olamaz.

İşletmenin etkili olarak çalışabilmesi için bu parçalar arasında bir denge

kurulamayabilir. Bazı işletmelerde finansman fonksiyonu güçlü iken, bir başkasında

pazarlama veya üretim daha etkili kılınmış olabilir. Dolayısıyla, işletmenin üstün ve

zayıf yönlerinin belirlenmesinin, işletmeye önemli bir stratejik ve taktik bilgi

sağlayacağı açıktır.

• İşletmeyi analiz etme çabası, ikinci olarak işletmenin temel ve ayırt edici

yeteneklerinin belirlenmesi demektir. Çünkü işletmenin analiz edilmesi, varolan

faaliyetlerin ve işletmenin bulunduğu yerin belirlenmesini kapsar. Böylece işletmenin

ne yapabileceği ile ne yaptığı arasındaki farkı belirlemek mümkün olacaktır.

• Ayrıca işletmenin ciddi bir değerlemeye tabi tutulması, çevre ile arasındaki uyumu ve

rekabet avantajını sürdürmeyi de kolaylaştıracaktır. Çünkü işletmenin sahip olduğu

her üstünlük, bir çevre fırsatı için uygun olmayabilir veya her fırsat aynı üstün

özelliklere ihtiyaç göstermeyebilir. Bu durum zayıflık ve tehditler için de geçerlidir.

Gerçekte işletme temel yeteneklerini ve ayırt edici yeteneklerini çevreye uyum ve

rekabet avantajını sürdürebilmek için daha etkin bir şekilde kullanma imkanına

kavuşacaktır. Diğer taraftan bir maliyetleri düşürme fırsatı, bir eğitim programı

ihtiyacı, dağıtım kanallarında bir yenilik, karar verme sürecinde yeni bir kritik

noktanın ortaya çıkması, haberleşme sisteminde bir değişme gereği, bu analizle ortaya

çıkabilir. Bütün bunlar ise yeni stratejilerin oluşturulmasında önemli konulardır

(Dinçer, 2003, s. 108).

6

Etkili bir işletme analizinin beş önemli konuda ele alınması ve yapılması gereklidir. Bu beş

aşama şudur (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 116):

• İşletmenin varlıkları ve yeteneklerinin belirlenmesi,

• Bu varlık ve yeteneklerinin değerli, nadir, taklit edilemeyen ve ikamesinin

bulunmadığı “temel yetenekler”den olup olmadıklarının belirlenmesi,

• Varlık ve yeteneklerin, sektördeki belli başlı rakiplerin veya esas rakibin sahip

oldukları benzer varlık ve yetenekleri ile karşılaştırılarak üstünlük veya zayıflıklarının

belirlenmesi,

• İşletmenin finansal ve temel faaliyetlerinin sektör ortalamaları ve rakiplerle kıyaslama

yapılarak durumunun belirlenmesi,

• Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesidir.

4. İşletmenin Varlık ve Yetenekleri

İşletme analizinin, işletmenin sahip olduğu varlık ve yeteneklerin değerlendirilmesi işi

olduğunu daha önceki paragraflarda belirtmiştik. İşletmenin sahip olduğu iş ve faaliyetlerinde

veya mal ve hizmet üretiminde yararlandıkları maddi veya maddi olmayan tüm unsurları onun

“varlıkları”dır. Bu varlıkları koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti

gerçekleştirebilme kapasitesi ise işletmenin “yeteneği”ni belirler. Basit anlamda, sahip olunan

un, şeker ve yağ işletmenin varlıklarıdır. Ama bu varlıkların belirli bir şekilde kullanılarak

helva yapılması yetenekle ilgilidir. Her helva pişiren, genellikle aynı varlıkları (un, şeker, yağ,

ocak, mutfak aletleri vb.) kullanır. Ancak sonuçta yapılan helvalar birbirinden farklı tada

sahip olabilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 117).

4.1. İşletmenin Varlıkları

Bir önceki paragrafın başında da belirttiğimiz gibi, işletmenin sahip olduğu ve iş

faaliyetlerinde amacına uygun bir mal ve hizmet üretebilmek için yararlandığı tüm unsurlar

onun varlıklarıdır. Bir anlamda varlıklar sahip olunan üretim faktörleridir. Genel olarak,

üretim faktörlerini; doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye (maddi unsurlar) ve

girişimcilik olarak tanımlamaktayız (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 117).

7

İşletmenin üretim yapabilmesi için her varlığa sahip olması gerekmez. Kiralama yoluyla da

kaynak kullanımı gerçekleşebilir. Sahip olunan üretim faktörleri yanında, üretilen mal ve

hizmetler de işletmenin varlıkları arasındadır. Çünkü bunlar da işletmenin sahip olduğu ve

onun yaşamını devam ettirecek ve rekabet üstünlüğü sağlayabilecek unsurlardır (Ülgen ve

Mirze, 2007, s. 117).

Bir işletmenin sahip olduğu varlıkları 2 grupta toplamamız mümkündür. Bunlar:

• Maddi varlıklar

• Maddi olmayan varlıklar

Maddi Varlıklar:

İşletmenin elle tutulabilen ve/veya görülebilen fiziki varlıklarıdır. Bir işletmenin sahip olduğu

varlıkları şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Arsaları,

• Binaları,

• Makineleri,

• Hammadde ve yardımcı maddeleri,

• Finansal varlıkları,

• Nicelik açısından insan kaynakları (işgücü),

• Yönetim unsurları ve yapısı,

• Ayrıca üretilmiş mamul veya yarımamul gibi unsurları işletmenin maddi varlıkları

arasında sayılabilir.

Bu varlıkların aynıları veya benzerlerine her işletme sahip olabilir. Maddi varlıklar

görülebilen, fark edilebilen, nicelik olarak da tanımlanılabilir unsurlardır (Ülgen ve Mirze,

2007, s. 118).

Maddi Olmayan Varlıklar:

Yukarıda bahsettiğimiz maddi varlıklar kolayca fark edilebilen ve kolayca taklit edilebilecek

varlıklardı. Ama işletmenin bu tür varlıklarının yanı sıra kolayca fark edilse bile hemen taklit

edilemeyecek varlıkları da bulunmaktadır. Bu varlıklar, maddi olmayan varlıklar olarak

adlandırılır. Maddi olmayan varlıklar, işletmenin fark edilebilen, ancak kolaylıkla temin ve

taklit edilemeyen, genellikle fiziki olmayan ve işletmeye ve ürünlerine farklılık ve ayrıcalık

8

verebilen unsurlardan oluşmaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu maddi olmayan varlıkları şu

şekilde sıralamak mümkündür (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 118):

• İşletmenin sahip olduğu marka,

• Patent,

• Berat,

• Teknolojik sırlar ve bilgiler,

• İşletmenin piyasadaki olumlu şöhreti ve imajı,

• Firma ve ürün saygınlığı,

• Müşteri, tedarikçi ve rakipler tarafından güvenilirliği ve benzeri unsurlar maddi

olmayan varlıklara örnek olarak verilebilir.

Fark edileceği üzere maddi olmayan varlıklar, maddi varlıklara göre daha farklılık

yaratabilecek, daha fazla rekabet gücü sağlayabilecek, ancak her işletme tarafından kolayca

temin ve taklit edilemeyen, genellikle de fiziki olmayan unsurlardır. Bu bağlamda, maddi

olmayan varlıklar işletmenin ileride açıklayacağımız yeteneklerinin bir sonucu olarak ortaya

çıkmış ve işletme tarafından sahiplenilmiş, ona farklılık temin ederek rekabet üstünlüğü

sağlamaya yönelik unsurlardır (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 118).

4.2. İşletmenin Yetenekleri

Bir işletmenin maddi varlıklarının ve maddi olmayan varlıklarının çok güçlü olması tek

başına bir anlam ifade etmez, tek başına işletmelere rekabet gücü sağlamaya yetmez. Maddi

ve maddi olmayan varlıklara sahip olmanın yanı sıra işletmenin bunları bir koordinasyon

içinde ve kurumsal amaçlar doğrultusunda kullanabilmesi gerekmektedir. İşte bu noktada da

gündeme işletmenin yetenekleri gelir. İşletmenin sahip olduğu maddi ve maddi olmayan

varlıkları bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amacına uygun bir faaliyeti

gerçekleştirebilme kapasitesi onun yeteneğini belirler. Bahsedilmeye çalışılan bu yetenekler

her işletmede farklıdır. Yukarıdaki başlıklarda belirtilmeye çalışılan maddi ve maddi olmayan

varlıklar genellikle çoğu işletmede az veya çok farklı olarak bulunmaktadır. Hemen hemen

her tekstil fabrikasında, otomobil fabrikasında, halı fabrikasında, benzer binalar, makineler,

hammaddeler ve teknolojiler kullanılmaktadır. Ama sonuçta ortaya çıkan ürünler, ürünlerin

kalitesi, müşteri memnuniyetinde yarattıkları tatmin düzeyi farklı olabilmektedir. Kimisi

9

beklentilerine uygun nitelikte olabilmekte, kimisi ise müşteri gereksinimlerini ve isteklerini

kendilerinden beklenen düzeyde karşılayamamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 118).

Diğer bir deyişle, ortada bir fark vardır. Yani, benzer maddi ve maddi olmayan varlıklarla iş

yaparak mal ya da hizmet ortaya koyan işletmelerin bu mal veya hizmetlerinin kalitesinde ve

müşteri memnuniyet düzeyinde bir farklılık bulunmaktadır. Peki ortadaki bu farklı ne

yaratmaktadır? Hemen hemen benzer maddi varlıklara sahip işletmelerde farkı yaratan o

işletmeye özgü yeteneklerdir. Diğer bir deyişle fark, benzer maddi ve maddi olmayan

varlıkları bir araya getirip beklentilerine uygun veya onun da üstünde çıktılar üreten

işletmenin varlıkları kullanabilme becerisindedir. Bu beceri de işletmenin insan kaynakları

kapasiteleri ve yetenekleri ile ilgilidir (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 119). Görüldüğü gibi,

yetenekler, bir işletmenin geleceği açısından çok önemli bir güce ve belirleyiciliğe sahiptir.

İşletmeler gelecekte yaşamlarını sürdürebilmek ve rekabet üstünlüğü elde edebilmek için

yeteneklerini geliştirmek zorundadırlar. Aksi takdirde uzun dönemde çeşitli fırsatlara cevap

veremeyecekler ve tehditler karşısında da zarara uğrayıp gün geçtikçe güç kaybedeceklerdir.

4.3. Temel Yetenekler

Aslında, maddi ve maddi olmayan varlıklara sahip olmak tek başına kurumsal amaçlara

ulaşma yolculuğunda nasıl yeterli olmuyorsa; işletme yetenekleri de tek başına bir anlam

ifade etmemektedir. Her işletmede bulunabilen veya kolaylıkla sahip olunabilecek varlık ve

yetenekler, işletmenin yaşamını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için

yeterli değildir. Bu varlık (maddi ve maddi olmayan varlıklar) ve yetenekler sıradan varlık ve

yeteneklerdir. Doğal olarak işletmeler bu tip varlık ve yeteneklerden yararlanmaktadır, ancak

herkeste olabilen bu olağan varlık ve yetenekler onlara sürdürülebilir bir üstünlük

sağlayamaz. İşletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde

değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen ve edilmesi pahalı olan ve ikame

edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. İşte, işletmelere rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en

azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine temel yetenekler adı verilmektedir.

Sıradan yeteneklerin, temel yetenek olmasına yol açan özellikler aşağıda belirtildiği gibi daha

kapsamlı açıklanabilir (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 120):

• Değerli olması: İşletmenin sahip olduğu bazı yetenekleri müşterilerin, rakiplerin ve

tüm sektörün değer verdiği, değerli bulduğu nitelikli yeteneklerdir. Bu değerli

10

yetenekleri aracılığıyla işletme çevresel fırsatlara cevap verebilir, gelecek tehditleri ise

yok edebilir. Bu tip yetenekler sıradan yetenekler değildir ve bunun için de değerli

olarak addedilir.

• Nadir olması: Sektörde sadece çok az sayıda işletme tarafından sahip olunan değerli

yetenekler nadir yeteneklerdir. Değerli olan ve her işletmenin kolayca sahip

olamayacağı bu yetenekler işletmeye sektörde rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.

• Taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahalı olması: Herkesin sahip olamadığı

bazı temel yetenekler zaman içinde sektördeki işletmeler tarafından taklit edilebilir.

Bu durumda temel yetenek nadir olmaktan çıkar, sıradan olur ve temel yetenek

özelliğini kaybeder. Bu nedenle, temel yeteneklerin en azından bir süre kolayca taklit

edilemeyen veya taklit edilebilse bile taklit edene çok pahalıya mal olabilecek

yetenekler olması gerekir.

• İkame edilememesi: İşletme temel yeteneklerinin sektör dışında da başka stratejik

alternatiflerinin veya benzerlerinin bulunmaması gerekir. Aksi takdirde alternatif ve

benzer yetenekler, temel yeteneğin işlevlerini yerine getirerek ona bir alternatif yaratır

ve temel yetenek olma özelliğini kaybettirir.

Stratejik yönetimin amacı, zaten işletmenin maddi ve maddi olmayan varlıkları ile

yeteneklerini geliştirerek onu daha dinamik yapmak ve rekabet gücünü arttırmaktı. Ama bu

amacı hayata geçirebilmenin önkoşullarından birisi de işletme analizini yapmaktır. İşletme

analizini başarılı bir biçimde yapabilmenin yolu ise öncelikle işletmenin sahip olduğu maddi

varlıklar ve maddi olmayan varlıklar ile işletmenin yeteneklerini şu anki durumları itibariyle

doğru bir biçimde ortaya koyabilmektir.

5. İşletme Analizinin Süreci

İşletmenin iç kaynaklarının analizinde, yöneticilerin işletmesini veya bölümünü çok iyi

tanıdığı ve dolayısıyla ek bir çalışmaya gerek olmadığı inancı, oldukça büyük ve tehlikeli bir

engel oluşturmaktadır. Gerçekten de işletmeyi veya bölümü en iyi tanıyan kimseler, oranın

sorumluluğunu üstlenmiş kişilerdir. Ne var ki, bu, onların işletmeyi veya bölümü bütün

gerçekleriyle bildikleri anlamına gelmez. Üstelik onların yanlış algılamaları, bu gerçekler için

yanıltıcı olabilir. İşletme içinde üst kademelere doğru çıkıldıkça beşeri ve mali kaynaklara

verilen önem artmakta iken, alt kademelere doğru bölüm amaçları daha ön plana çıkmaya

11

başlamaktadır. Bu ise, yöneticiler arasında farklı eğilimler doğurmaktadır (Dinçer, 2003, s.

109).

Diğer taraftan, yöneticilerin üstünlük ve zayıflık için kullandıkları ölçüler ve değerlendirmeler

birbirinden farklı olmaktadır. Bu konudaki yaygın davranış; işletmenin üstünlüğü için geçmiş

başarıların ölçü alınması ve tarihin ve tecrübenin ön plana çıkarılması iken, zayıflıklar için

normatif değerlerin, standartların, danışman görüşlerinin ve yöneticilerin algılamalarının göz

önüne alınması şeklindedir (Dinçer, 2003, s. 109).

Yukarıda bahsedilen kişisel görüşlerin ortadan kaldırılması için, diğer bir deyişle, işletme

analizinin yönetici görüşlerinden kurtarılarak daha bilimsel bir yolla yapılabilmesi için

yönetim bilimciler işletme analizi sürecini 3 aşamadan oluşturmuşlardır. Bunlar şu şekilde

sıralanabilir (Dinçer, 2003, s. 109):

1. Aşama

İşletmenin analiz edilmesi sürecinin ilk aşaması, bilgi toplamayla başlar. Burada

kullanılabilecek bilgi, işletmenin iç ve dış beşeri, mali, teknik şartlarını; kişiler ve gruplararası

resmi ve gayrıresmi ilişkileri; hem işletme ile alt sistemleri hem de işletme ile çevresi

arasındaki etkileşimi dikkate almalıdır.

Böyle kapsamlı bir bilgi, örgüt içi veya dışı çeşitli kaynaklardan sağlanabilir. Öncelikle

işletmenin aylık/yıllık denetim raporları, muhasebe kayıt ve işlemleri, organizasyon şeması ve

el kitapları, yıllık amaçlar ve gerçekleştirilme oranı, yapılan planlar, politikalar vs. birinci

dereceden bilgi kaynaklarıdır. Yönetici ve diğer çalışanların görüşleri de yararlı bilgiler

sağlayabilir. Ayrıca müşterilerin, satıcıların, tedarikçilerin ve rakiplerin işletme ve mamulleri

hakkındaki görüşleri yardımcı kaynaklar olarak görülmelidir.

2. Aşama

İşletme analizi sürecinin ikinci aşamasında toplanan bilgi ve veriler, ayrıntılı bir incelemeye

tabi tutulur. Bu inceleme yapılmadan, toplanan bilgi ve verilerin herhangi bir anlamı ve değeri

yoktur. Bu sırada istatistiki analiz tekniklerinden ve bilgi işlem sistemlerinden

faydalanılabilir.

12

3. Aşama

İşletme analizi sürecinin son aşamasında ise, incelenen bilgi ve veriler yorumlanarak,

kullanılabilir hale getirilir.

Görüldüğü gibi, işletme analizi, stratejik yönetim uygulaması içerinde bu uygulamayı

başarıya ulaştırma yolunda çok büyük bir öneme sahip bir çabadır. Dolayısıyla bu çabanın

(işletme analizi) doğru yürütülmesi ve hayata geçirilmesi gerekmektedir. Şu ana kadar

anlatılanları hem özetlemek amacıyla hem de hem de işletmenin analiz edilmesiyle ilgili

yürütülen çalışmaların niteliğini yükseltmek amacıyla işletme analizinde aşağıdaki şu konular

üzerinde dikkatle durulması gerekmektedir:

• İşletmenin değerlendirilmesi, strateji geliştirme çalışmalarının sadece önemli bir ögesi

olarak görülmelidir. Analizden maksat, stratejik amaçların belirlenmesinde yardımcı

olacak bilgilerin toplanmasıdır.

• İşletmenin analizi ile dış çevrenin analizi birlikte bir bütünlük içinde ele alınmalıdır.

Gerçekte karşılıklı bağımlılık sebebiyle, birbirinden tam olarak ayırt etmeye imkan

yoktur. Ancak her iki temel ögenin birlikte incelenmesi, daha geçerli sonuçlar

verecektir. Çünkü işletmenin herhangi bir konudaki üstünlüğü, çevre şartlarıyla uyum

içinde olduğu için üstünlüktür.

• İşletmenin analizi bir amaç değil, bir araçtır.

• İşletme analizinde kullanılacak ölçü ve kriterler, mümkün olduğu kadar açık ve

objektif olmalı ve yöneticilerin algılamaları işe karıştırılmamalıdır.

• Bu analiz, her işletmenin kendi özelliklerine uygun olmalıdır. Bütün işletmeler için

geçerli bir tek analiz ve çalışma yöntemi yoktur.

13

KAYNAKÇA

Akyüz, Ö. F. (2001). Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul:

Sistem Yayıncılık.

Aykaç, B. (1999).İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması.

Ankara: Nobel Yayınları.

Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta Yayınları, 6. Baskı.

Eren, E. (2003). Stratejik Yönetim. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No:

1491.

Eren, E. (2005). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. İstanbul: Beta yayınları, 7. Baskı,

Yayın No: 1203

Fındıkçı, İ. (1999). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Alfa Yayınları.

Geylan, R. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları,

Yayın No: 1747.

Hatiboğlu, Z. (1995). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Birinci Baskı, Sedok

Yayınları.

Palmer, M. & Winters, K. (1993). İnsan Kaynakları. İstanbul: Rota Yayınları.

Ülgen, H. ve Mirze, S.K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Arıkan Basımevi,

Yayın No: 206.

Yüksel, Ö. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi.

14