manajemen sumberdaya manusia stratejik

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIK

MANAJEMENSUMBERDAYA MANUSIA

STRATEJIK


Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2002, tentang Hak Cipta

PASAL 2(1) Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak Cipta untuk

mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang timbul secara otomatis setelahsuatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut perundang-undanganyang berlaku.

PASAL 72(1) Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana

dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana penjaramasing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp1.000.000.00 (Satu Juta Rupiah), atau paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau dendapaling banyak Rp5.000.000.000,00 (Lima Miliar Rupiah).

(2) Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjualkepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkaitsebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5(lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000.00 (lima ratus juta rupiah).


MANAJEMENSUMBERDAYA MANUSIA

STRATEJIK

PenerbitUR Press Pekanbaru

2020

Prof. Dr. Dra. Hj. Sri Indrastuti, S. M.M.

Edisi Revisi

Penyunting:Prof. Dr. Amries Rusli Tanjung , SE., MM.,Ak., C.A.


Judul : MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIASTRATEJIK (Edisi Revisi)

Penulis : Prof. Dr. Dra. Hj. Sri Indrastuti, S. MM.Penyunting : Prof. Dr. Amries Rusli Tanjung, SE., MM, Ak., C.A.

Sampul & Tata Letak : UR PressDiterbitkan oleh UR Press, Juli 2012

Alamat Penerbit:Badan Penerbit Universitas Riau

UR Press Jl. Pattimura No. 9, Gobah Pekanbaru 28132, Riau, Indonesia

Telp. (0761) 22961, Fax. (0761) 857397e-mail: [email protected]

ANGGOTA IKAPI

Hak Cipta dilindungi Undang-undangDilarang mengutip atau memperbanyak

sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penulis

Isi di luar tanggung jawab percetakan

Cetakan Pertama : Juli 2012Cetakan Kedua : Mei 2014

Cetakan Ketiga Edisi Revisi : Maret 2017Cetakan Keempat : Maret 2019Cetakan Kelima : Maret 2020

Perpustakaan Nasional RI: Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Indrastuti, SriManajemen Sumberdaya Manusia Stratejik/Prof. Dr. Dra. Hj.

Sri Indrastuti, S. M.M., penyunting: Prof. Dr. Amries Rusli Tanjung,MM, Ak.,C.A. -- Pekanbaru : UR Press, 2012320+xiv hlm. ; 15,5 x 23 cm

ISBN 978-979-792-319-8

I. Judul

iv


KATA PENGANTAR

Syukur kepada Allah S.W.T. atas anugrahnya sehingga akhirnya

dalam waktu yang telah direncanakan buku Manajemen Sumberdaya

Manusia Stratejik Edisi Revisi ini dapat selesai walaupun masih banyak

terdapat kekurangan Untuk itu penulis terbuka menerima saran dan kritik

yang membangun.

Buku ini bertujuan adalah untuk lebih melihat peran stratejik yang

dihadapi organisasi perusahaan dalam memanaje sumberdaya manusia serta

peran masing-masing motivator dalam menjalankan aktifitas persaingan di

pasar globai. Sumberdaya Manusia merupakan ujung tombak perusahaan

dalam menghadapi dunia bisnis. Oleh sebab itu professional SDM beserta

manajer lini dan karyawan merupakan tiga serangkai yang harus bekerja

sama dalam menghasilkan inovasi dan kreatifitas selalu untuk tetap unggul

dan menang di dalam persaingan pasar global.

SDM yang berkwalitas akan selalu ingin maju dan tiak ingin kalah dalam

persaingan bisnis.. Sumberdaya manusia berhak untuk lebih maju dan

berkembang melalui pembinaan yang baik dan menyenangkan sehingga

memunculkan motivas kerja dalam berkreativitas dan berproduksi. Buku ini

merupakan revisi dari buku sebelumnya dengan penambahan 4 bab sehingga

buku ini dirasakan lebih lengkap dan diharapkan dapat mewakili peran masing-

masing motivator untuk memandang lebih luas dunia kerja dengan segala

v


problemanya dan mencari strategi-strategi yang ampuh untuk mengapai

kesuksesan, kontiniutas perusahaan dimasa datang dan searah dengan

keinginan dan tujuan yang ingin dicapai karyawan.

Peran organisasi yang kuat akan menciptakan komitmen kerja yang

tangguh dan kepuasan kerja yang tinggi dan dibarengi dengan kinerja pegawai

yang tidak pernah mengecewakan. Untuk melihat keterkaitan dari masing-

masing variabel tersebut dengan mengetengahkan pendapat para ahli dan

temuan-temuan hasil penelitian. Buku ini diharapkan pula dapat membantu

para mahasiswa S1 dan S2 dan S3 baik sebagai bahan bacaan dan referensi

penulisan skripsi dan tesis dan disertasi serta membuka wawasan, cakrawala

berfikir seputar manajemen sumberdaya manusia dengan persaingan

dimasa datang.

Pekanbaru, Maret 2020

Penulis

vi


DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................... vDAFTAR ISI .................................................................................. vii

BAB I.PERAN STRATEJIK MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA1.1. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia .............................. 11.2. Fungsi manajemen sumberdaya manusia .............................. 21.3. Perubahan Peran SDM Sebagai Inovator ................................ 61.4. Tantangan Manajemen Sumberdaya Manusia ........................ 91.5. Perubahan Lingkungan Oganisasional .................................... 91.6. Kategori Tantangan ................................................................ 111.7. Memanaje SDM : Faktor Strategis ........................................ 12

BABA II.PERANCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA2.1. Peran Desain Organisasi Dalam Perencanaan ....................... 132.2. Proses Desain Pekerjaan ....................................................... 142.3. Beberapa Pendekatan Perancangan Kerja ............................. 15

2.3.1. Pendekatan Manajemen Ilmiah .................................. 152.3.2. Pendekatan Motivation ............................................... 162.3.3. Pendekatan Kontemporer Individu .............................. 162.3.4. Pendekatan Kontemporer Tim .................................... 17

vii


2.3.5. Pendekatan Faktor Manusia ...................................... 172.4. Peran Job Analysis ................................................................ 19

2.4.1. Tujuan dan Arti Penting Analysis Jabatan ................... 202.5. Job Description Dan Job Specification .................................... 21

2.5.1. Pengertian Uraian Pekerjaan ...................................... 222.5.2. Pengertian Spesifikasi Pekerjaan ............................... 23

2.6. Mengelola Perubahan Organisasi: Persaingan ....................... 25

BAB III.AKTIVITAS REKRUTMEN DAN PERAN MANAJEMEN SUMBERDAYAMANUSIA3.1. Tujuan Dan Peran Rekrutmen ................................................ 273.2. Aktifitas Rekrutmen ............................................................... 283.3. Sumber dan Metoda Rekrutmen ............................................. 303.4. Tujuan dan Peran Rekrutmen dalam Memanaje SDM............. 303.5. Proses Rekrutmen ................................................................. 303.6. Aspek-aspek Rekrutmen ........................................................ 323.7. Sumber Rekrutmen Tenaga Kerja ........................................... 32

3.7.1. Sumber Internal ......................................................... 333.7.2. Sumber Eksternal ..................................................... 37

3.8. Keunggulan dan Kelemahan Sistem Rekrutmen Internal ........ 403.9. Keunggulan dan Kelemahan Sistem Rekrutmen Eksternal ..... 41

BAB IV.SELEKSI DAN PENEMPATAN TENAGA KERJA4.1. Faktor-faktor : Mempengaruhi Seleksi .................................... 444.2. Tahapan : Pemilihan Karyawan .............................................. 464.3. Penempatan ( Placement) ...................................................... 494.4. Hubungan Seleksi Dan Penempatan ...................................... 494.5. Peran 3 Motivator : Suksesi Perusahaan ................................ 524.6. Kategori Calon Karyawan ....................................................... 544.7. Tolok Ukur Penentu ............................................................... 554.8. Beberapa Pendekatan ............................................................ 57

BAB V.MEMANAJE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN5.1. Peran Kemitraan .................................................................... 59

viii


5.2. Hubungan Sosialisasi : Pelatihan Dan Pengembangan ......... 615.3. Pelaksanaan Sosialisasi Dan Pelatihan ................................. 625.4. Pelatihan Berdasarkan Lokasi ................................................ 63

5.4.1. Keunggulan Dan Kelemahan ...................................... 63

BAB VI.KEPUASAN KERJA KARYAWAN6.1. Pengertian Kepuasan Kerja Karyawan ................................... 666.2. Faktor –Faktor Kepuasan Kerja.............................................. 686.3. Beberapa Pendapat Tentang Kepuasan Kerja ......................... 686.4. Teori Kepuasan Kerja ............................................................. 696.5. Pengukuran Kepuasan Kerja .................................................. 706.6 Konsep Tiga Dimensi ............................................................. 756.7. Hubungan Prestasi Kerja Dan Kepuasan Kerja ..................... 766.8. Pengaruh Kepuasan Kerja & Pengantian Karyawan ............... 776.9. Hubungan Kepuasan Kerja terhadap Ketidak Hadiran ............. 776.10. Meningkatkan Kepuasan Kerja ............................................... 78

BAB VII.KOMITMEN ORGANISASI7.1. Pengertian Komitmen Organisasi ........................................... 807.2. Pengertian Komitmen Kerja ................................................... 817.3. Konsep Komitmen ................................................................. 827.4. Meningkatkan Komitmen Organisasi ...................................... 857.5. Faktor Mempengaruhi Komitmen Kerja ................................. 85

BAB VIII.PERAN MOTIVASI KERJA8.1. Tiga Elemen Motivasi ............................................................. 878.2. Motivasi Primer dan Motivasi Sekunder .................................. 888.3. Motif Kekuasaan .................................................................... 888.4. Motif Affiliasi ........................................................................... 908.5. Motif Keamanan ..................................................................... 918.6. Motif Status ............................................................................ 918.7. Motif Intrinsik Versus Ekstrinsik ............................................. 928.8. Pendekatan Motivasi Kerja ..................................................... 948.9. Teori Kepuasan Motivasi Kerja ............................................... 95

ix


8.10. Hierarki Kebutuhan Maslow .................................................... 968.11. Teori Motivasi 2 Faktor Herzberg ........................................... 988.12. Hubungan Dengan Hierarki Kebutuhan Maslow ...................... 998.13. Kontribusi Terhadap Motivasi Kerja ......................................... 1018.14. Analisa Kritis Teori Herzberg .................................................. 1018.15. Teori ERG Alderfer .................................................................. 1028.16. Teori Proses Motivasi Kerja .................................................... 1048.17. Teori Harapan Vroom.............................................................. 1048.18. Pengertian Valensi ................................................................. 105

BAB IX.KINERJA KARYAWAN ( JOB PERFORMANCE )9.1. Pengertian Kinerja Karyawan ................................................. 1069.2. Beberapa Hal dalam Kinerja ................................................... 1079.3. Manfaat Pengukuran Kinerja .................................................. 1089.4. Pengukuran Kinerja Karyawan ............................................... 1099.5. Hubungan Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan ................. 1099.6. Hubungan Kinerja Dan Kepuasan kerja .................................. 1109.7. Kepuasan Kerja, Komitmen Kerja dan Kinerja karyawan ........ 111

BAB X.BUDAYA ORGANISASI10.1. Pengertian Budaya Organisasi ............................................... 11310.2. Karakteristik Primer Budaya Organisasi ................................. 11710.3. Faktor Yang Mempengaruhi Pembentukan ............................. 11910.4. Type Budaya Organisasi ........................................................ 12210.5. Tingkatan Budaya .................................................................. 12210.6. Pengelompokan Asumsi Schein ........................................... 12410.7. Budaya Perusahaan ............................................................... 12610.8. Fungsi Dan Pembentukan ...................................................... 130

BAB XI.PERAN BUDAYA ORGANISASI, KEPUASAN KERJA, KOMITMENKERJA DAN KINERJA PEGAWAI11.1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja ...... 13411.2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Kerja ........ 13511.3. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Job Performance ....... 135

x


BAB XII.REENGINEERING12.1. Pengertian Reengineering ………………. ............................. 13912.2. Reengineering Dan Perubahan Lingkungan Bisnis ................. 14012.3. Resiko Reengineering …………………… ............................. 14212.4. Faktor- Faktor Penyebab kegagalan Reengineering .............. 14312.5. Tahap-Tahap Reengineering ................................................... 14612.6. Sifat Kepemimpinan Dalam Reengineering ….. ..................... 150

BAB . XIIIRESRUKTURISASI13.1. Pengertian Restrukturisasi .................................................... 15413.2. Tujuan Restrukturisasi ........................................................... 15413.3. Faktor-Faktor Penyebab Restrukturisasi ................................ 15513.4. Kategori Restrukturisasi ......................................................... 157

BAB. XIVKOMPETENSI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF14.1. Kompetensi dan Pengertiannya ............................................. 16114.2. Keunggulan Kompetitif .......................................................... 16114.3. 10 Pilar Keunggulan Kompetitif .............................................. 16214.4. Pendekatan Bostin Consulting Group .................................... 163

BAB. XVKOMPENSASI BALAS JASA15.1. Pengertian Kompensasi ......................................................... 16815.2. Tujuan Kompensasi ............................................................... 16915.3. Keputusan Strategis Dalam Sistem Kompensasi ................. 17015.4. Peran Lingkungan Eksternal .................................................. 17215.5. Peran Lingkungan Internal ..................................................... 17215.6. Keadilan Internal .................................................................... 18015.7. Pemilihan Proses Evaluasi Jabatan ....................................... 181

BAB. XVIPENILAIAN KINERJA16.1. Pentingnya Penilaian Kinerja ................................................. 18316.2. Menyatukan Penilaian Kinerja Dengan Bisnis ........................ 183

xi


16.3. Hambatan Penilaian Kinerja dalam Bisnis ............................. 18616.4. Beberapa Pertimbangan Dalam Penilaian Kinerja .................. 18816.5. Sistem Penilaian Kinerja ........................................................ 18916.6. Proses System Manajemen ................................................... 19116.7. Poin-poin Evaluasi ................................................................. 19216.8. Bentuk Kriteria Kinerja Karyawan .......................................... 19316.9. Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Sasaran Organisasi ...... 19516.10.Penilaian Kinerja Berdasarkan Kriteria Tunggal ..................... 19616.11. Pembobotan Kriteria .............................................................. 19716.12.Penetapan Waktu Pengukuran Kinerja .................................. 19716.13.Pendekatan Penilaian Kinerja Terhadap Karyawan ................ 19816.14. Evaluasi Terhadap Kinerja ..................................................... 20016.15.Beberapa Cara Penilaian Kinerja ........................................... 20116.16.Format Penilaian Kinerja ........................................................ 21016.17.Format Standar Absolut ......................................................... 21016.18.Format Berdasarkan Output .................................................. 22216.19.Catatan Prestasi .................................................................... 22816.20.Komentar Tentang Format Berdasarkan Output ..................... 22816.21.Menciptakan Format .............................................................. 23016.22.Penilaian Untuk Memprediksi Kinerja .................................... 23016.23.Proses Dalam Penetapan Rating ........................................... 23116.24.Kesalahan dalam Metode Rating ........................................... 23616.25.Strategi Untuk Meningkatkan Keakuratan Penilaian .............. 23916.26.Penilaian Kinerja .................................................................... 24016.27.Kesimpulan ............................................................................ 24116.28.Pertanyaan Diskusi ............................................................... 242

BAB. XVIIPENILAIAN KINERJA DALAM MEMAKSIMUMKAN HASIL17.1. Tantangan Dalam Penilaian Kinerja ........................................ 24617.2. Integrasi Strategis .................................................................. 24617.3. Kekuasaan Dan Politik .......................................................... 24917.4. Konflik Organisasi .................................................................. 25017.5. Penilaian Fokus Terhadap Persepsi ....................................... 25217.6. Konsekwensi Terhadap Komplik ............................................ 25317.7. Strategi Meraih Kinerja Maksimum ........................................ 253

17.7.1. Manfaat Data Kinerja ................................................. 25317.7.2. Umpan Balik .............................................................. 254

xii


17.7.3. Pastikan Keadilan ..................................................... 25517.8. Manajemen Kinerja Secara Menyeluruh ................................. 255

17.8.1. Alat Diagnose ............................................................ 25517.8.2. Merancang Sistem Evaluasi ...................................... 25617.8.3. Perdayakan Karyawan ............................................... 25717.8.4. Tujuan Yang Saling Berhubungan .............................. 25817.8.5. Wawancara Dalam Penilaian Kinerja ......................... 259

17.9. Kriteria Penting Dalam Kinerja .............................................. 26017.10. Menganalisis Kinerja .............................................................. 26117.11. Meningkatkan Kinerja Karyawan ............................................ 26617.12. Program Disiplin Positif .......................................................... 27117.13. Program Bantuan Karyawan .................................................. 27217.14. Manajemen Pribadi ................................................................ 27217.15. Program Bantuan Karyawan Mendukung Kesuksesan .......... 27317.16. BPK Disesuaikan Dengan Kebutuhan .................................... 274

17.16.1. Masalah Perkawinan.............................................. 27417.16.2. Bekerja Jarak Jauh ................................................ 27517.16.3. Hukuman ............................................................... 27617.16.4. Memperbaiki Kinerja .............................................. 277

17.17. Perbandingan Internasional .................................................... 28217.18. Pertanyaan ............................................................................ 286

BAB .XVIIIKASUS MSDM1. MENILAI KINERJA KURIR DI AAP ......................................... 2902. MERCK AND COMPANY ....................................................... 2923. SHERWIN-WILLIAMS COMPANY :

KEKUATAN LINGKUNGAN .................................................... 2944. GILLETTE .............................................................................. 2965. AT & T’s GLOBAL BUSINESS COMMUNICATIONS SYSTEMS 2986. EATON CORPORATION ........................................................ 3017. COCA COLA DAN PEPSI ...................................................... 3038. CHRYSLER CORPORATION ................................................ 3069. PENILAIAN KINERJA Dl ESSEX ........................................... 308

10. FIELD INCORPORATED ....................................................... 310

11. AUBON PAIN COMPANY ...................................................... 312

12. MICROSOFT ......................................................................... 315

xiii

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIKxiv

13. SAMSUNG ............................................................................ 316

14. GARUDA................................................................................ 325

15. PT. CALTEX PACIFIC INDONESIA (PT. CPI) .......................... 328

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................... 339


BAB I.PERAN STRATEGIS MANAJEMEN

SUMBERDAYA MANUSIA

1.1. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia.

Manajemen sumberdaya manusia ( MSDM ) bila diuraikan berasal

dari kata manajemen dan Sumberdaya manusia. Manajemen berarti

mengarahkan dan mendorong SDM untuk bekerja sebagai partner dalam

mencapai kesuksesan perusahaan dimasa sekarang dan masa yang akan

datang

Disamping itu dapat dikatakan Pengertian Manajemen Sumberdaya

Manusia, adalah suatu cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan

sumberdaya manusia (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu yang dimanaje

oleh para professional SDM dan Manajer sehingga 5 M dapat dikelola secara

efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai

tujuan (goal) perusahaan,

Manajemen mempunyai fungsi yang disebut dengan fungsi-fungsi

manajemen berfungsi mengelola 6 M yaitu : Man , Machine, Material, Money,

Methoda dan Market. Man adalah manusia atau SDM yang berfungsi

mengelola 5 M lainnya . dengan adanya SDM yang mempunyai potensi

maka pengelolaan 5 M lainnya akan dapat berkembang dengan baik yang

dapat menghasilkan kreatifitas dan inovasi dan membuat perusahaan dapat

1


menyesuaikan diri dengan tuntutan ilmu pengetahuan dan teknologi sehingga

dapat memenangkan persaingan pada pasar global melalui inovasi yang

dapat menghasilkan cost leadership dan product differensiasi yang semakin

menglobal.

SDM yang berpotensi akan memperkuat perusahaan baik sekarang

maupun masa depan dengan memunculkan kreatifitas yang menghasilkan

dapat menguasai pasar persaingan. Begitu besarnya peran Man dalam

mengelola 5 M lainnya maka untuk itu perlu adanya perencanaan dalam

mengelola Man (SDM) tersebut dan dibutuhkan analisa-analisa yang tepat

dan cepat dalam menghadapi tantangan bisnis dan memenangkannya.

Untuk memenej sumberdaya manusia diperlukan berbagai aktifitas

departemen SDM dalam mencapai tujuan perusahaan. Aktifitas Memenej

SDM tersebut terangkup dalam beberapa kegiatan yang disebut dengan

fungsi-fungsi Manajemen sumberdaya manusia. Para ahli mengetengahkan

fungsi-fungsi Manajemen sumberdaya manusia yang berbeda-beda namun

pada prinsipnya tetap sama yaitu membuat perusahaan menjadi lebih

kompetitif dengan mengarahkan assets SDM dalam menjalankan aktifitasnya

sesuai dengan pergerakan bisnis.

1.2. Fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia

a.Staffing

Fungsi ini mempunyai peran dalam tiga aktivitas penting, yaitu

perencanaan, penarikan, dan seleksi terhadap sumberdaya manusia. Para

manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumberdaya

manusia. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer

menjadi lebih tergantung pada departemen sumberdaya manusia untuk itu

mereka berusaha menyatukan keterampilan dan pengetahuan manajer lini,

professional SDM dan semua karyawan secara terus menerus memperbaiki

cara kerja sehingga hasil yang diinginkan dapat diperoleh dengan cepat.

Mengelola sumberdaya manusia merupakan kegiatan mengelola karyawan,

kebijakan dan praktek yang digunakan perusahaan saat ini dan kegiatan

mengelola kekuatan-kekuatan perubahan seperti teknologi, restrukturisasi

bisnis dan lain-lain yang harus ditelaah organisasi untuk dapat memposisikan

diri dalam meghadapi persaingan saat ini dan dimasa yang akan datang.

2


Penarikan tenaga kerja dilakukan oleh departemen sumberdaya

manusia, walaupun demikian departemen lain tetap terlibat dalam mencapai

kesuksesan aktifitas penarikan tersebut.

Dalam proses seleksi, departemen sumberdaya manusia melakukan

penyaringan melalui beberapa tes yang harus dilakukan untuk mendapatkan

tenaga kerja yang sesuai dengan harapan perusahaan. Tenaga kerja yang

lulus dalam seleksi hendaknya tenaga kerja yang yang dapat digunakan

sekarang dan masa datang sesuai dengan tuntutan kebutuhan dunia bisnis.

b. Performance Evaluation

Penilaian kinerja karyawan merupakan tanggung jawab departemen

sumberdaya manusia dan para manajer. Para manajer bertanggung jawab

untuk mengevaluasi bawahannya dan departemen sumberdaya manusia

bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang

efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh

seluruh bagian perusahaan. Departemen sumberdaya rnanusia juga perlu

melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat

standar kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat.

c. Compensation

Dalam hal kompensasi / reward dibutuhkan suatu koordinasi yang baik

antara departemen sumberdaya manusia dengan para manajer. Para manajer

bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber

daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang

baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara

pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. System

kompensasi juga harus berpedoman kepada kinerja karyawan, artinya tingkat

kompensasi yang diberikan tinggi jika para karyawan memberikan kinerja

yang tinggi. Kompensasi dapat berupa material dan non material seperti

pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan dan

lain-lain yang diterima oleh karyawan ini berupa kompensasi material.

Kompensasi non material dapat berupa promosi jabatan Manfaat meliputi

asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen

sumberdaya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa

kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang

3


sejenis, adil, sesuai. dengan hukum yang berlaku dan memberikan motivasi

kerja dalam melaksanakan aktivitas perusahaan.

d. Training and Development

Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu

para manajer dalam aktivitas pelatihan dan pengembangan para

karyawannya,

Menciptakan program pelatihan dan pengembangan yang efektif baik

bagi karyawan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengembangan

keterampilan), terlibat dalam program pelatihan dan pengembangan tersebut.

Memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelatihan dan

pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan

pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam

hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja, tanggung jawab

terhadap perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi

dalam perusahaan.

e. Employee Relations

Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen

sumberdaya manusia berperan aktif dalam melakukan negosiasi dan

mengurus masalah persetujuan dengan pihak serikat pekerja. Membantu

perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab

departemen sumberdaya manusia. Setelah persetujuan disepakati,

departemen sumberdaya manusia membantu para manajer tentang

bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang

lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumberdaya manusia

adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat (misalnya :

mogok kerja, demonstrasi). Dalam perusahaan yang tidak memiliki serikat

kerja, departemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam

hubungan karyawan.

f. Safety and Health

Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan program

keselamatan dan kesehatan kerja untuk mengurangi kejadian yang tidak

diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan

4


secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program

keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan

meningkatkan kesehatan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia

mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang

keselamatan kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang

membahayakan tenaga kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan kerja.

g. Personnel Research

Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan, departemen

sumberdaya manusia melakukan analisis terhadap masalah individu dan

perusahaan serta membuat perubahan yang sesuai. Masalah yang sering

diperhatikan oleh departemen sumberdaya manusia adalah terjadinya ketidak

hadiran dan keterlambatan karyawan. Bagaimana prosedur penarikan dan

seleksi yang baik, dan penyebab ketidak puasan tenaga kerja. Departemen

sumberdaya manusia bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan

menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan

untuk menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan

atau tidak.

Perusahan yang sukses adalah perusahaan yang melaksanakan fungsi-

fungsi manajemen dengan tepat dan benar sesuai dengan tuntutan dunia

bisnis. Secara teori perusahaan akan menang dalam persaingan global bila

ia mampu mencapai 2 hal dominan yang harus terealisasi dalam aktivitas

perusahaan. 2 hal tersebut yaitu produk diffrensiasi dan cost Leadership.

Oleh sebab itu karyawan di menej dan diarahkan untuk mencapainya.

Adapun yang dimaksudkan dengan cost leadership adalah dengan inovasi

yang dimiliki para karyawan maka perusahaan dapat menghasilkan produk

dengan biaya minimal atau tingkat biaya dibawah biaya produksi perusahaaan

lain dalam menghasilkan produk yang sama dan sesuai dengan keinginan

serta tingkatan pendapatan konsumen. Sedangkan Product defferentiasi

bermakna perusahaan dapat menghasilkan produk yang beraneka ragam,

sehingga konsumen dapat memilih barang dan jasa yang dibutuhkannya

sesuai dengan keinginan dan kemampuan daya beli konsumen tersebut.

Untuk menghasilkan Sdm yang berkualitas dan dapat berkreatifitas

dalam menghadapi perubahan dunia bisnis yang semakin cepat maka SDM

sangat perlu untuk dikelola dengan baik maka dibutuhkan kegiatan

5


pengelolaan SDM yang merupakan tugas professional SDM dan para Manajer

perusahaan dan untuk itu dibutuhkan kesadaran dan potensi SDM untuk

ikut mendukung perencanaan Perusahaan dalam mencapai goal perusahaan

Untuk mencapai goalnya perusahaan maka ada 3 peran yang saling

mendukung dalam perusahaan yang disebut dengan three motivator yang

saling memotivasi dan bekerja sama antara satu dengan yang lainnya . Yaitu

Company needs, Human Resource Activity dan Employee needs.

Mengelola SDM dalam menghadapi persaingan dimasa datang

merupakan suatu keharusan yang tak bisa di hindari dan merupakan antara

lain salah satu tugas CEO dalam mengelola SDM sehingga menjadikan

perusahaan lebih kompetitif dan mengarahkan asset SDM nya sesuai dengan

kebutuhan bisnis jangka pendek dan jangka panjang. Disinilah tugas Human

Resource Activity yang diperankan oleh Departemen SDM dan peran ini

didukung oleh Perusahaan sebagai oraganisasi yang menaungi para karyawan

yang bertugas sebagai pelaksana aktivitas harian dalam mencapai tujuan

perusahaan dan sebaiknya dibarengi dengan tercapainya tujuan karyawan .

1.3. Perubahan Peran SDM sebagai innovator.

MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah

manusia - bukan mesin dan bukan semata menjadi sumber daya saja yang

dapat habis dalam pemakaian proses produksi.

Mengelola SDM dalam menghadapi era persaingan merupakan hal

yang sangat penting . Pimpinan yang berhasil adalah pimpinan yang mampu

melihat sdm sebagai assets yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan

bisnis dan berupaya mengabungkan SDM dengan trend pergerakan bisnis

serta berusaha mengarahkan assets SDM lebih sesuai dengan kebutuhan

bisnis. Hal ini akan membuat perusahan menjadi lebih kompetitif .

Keberhasilan perusahaan dimasa datang tergantung dari kompetensi

dan inovasi para karyawan yang dapat bekerja sama untuk memenuhi 3

peran yang saling mendukung di dalam perusahaan yaitu Company Needs,

human Resource Activity dan Employee Needs. dalam kreatifitasnya

mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan berusaha menyatukan

keterampilan dan pengetahuan manajer lini, professional SDM dan seluruh

karyawan. Keahlian khusus yang dimiliki professional dilaksanakan melalui

kerja sama dengan karyawan serta manajer lini.

6


a. Company needs.

Keinginan-keinginan perusahaan akan tercapai jika perusahaan dapat

merealisasikan tujuan-tujuan yang telah direncanakan sebelumnya.

Perencanaan-perencanaan yang dibuat oleh perusahaan bermuaranya pada

profit motif. Perusahaan disamping mengharapkan pada profit yang akan

dicapai tentunya harus memikirkan apakah pofit yang dicadangkan telah

dapat menunjang dan ditunjang oleh keingginan-keinginan human resource

activity. Apa yang menjadi keinginan perusahaan ( manajer lini) tentunya

dapat diarahkan sesuai dengan activity human resurces. Oleh sebab itu

perusahaan sebaiknya membuat kebijakan pintu terbuka yaitu apa yang

diinginkan dan diharapkan perusahaan dapat mensosialisasikannya kepada

departemen SDM. Sehingga departemen sdm bisa memahami persiapan-

persiapan yang harus dibuat dan direncanakan terhadap para karyawan.

dengan perkataan lain apa-apa yang menjadi tujuan perusahaan (Company

needs) didukung oleh departemen SDM dan karyawan sebagai ujung tombak

perusahaan.

b. Human Resource Activity

Memenej sumberdaya manusia merupakan suatu cara bagaimana

mengatur serta mampu menyelesaikan masalah pada ruang lingkup

karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya dan perusahaan

untuk dapat menunjang aktivitas organisasi / perusahaan secara efektif dan

efisein demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang

biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumberdaya manusia disebut

Human Resource Departement.

Oleh sebab itu dalam memeneje sumberdaya manusia diperlukan

prosedur yang berkelanjutan dalam suatu organisasi atau perusahaan dengan

orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang

tepat pada saat organisasi memerlukannya dalam menghadapi persaingan

dunia bisnis yang semakin berkompetisi untuk mencapai tujuan perusahaan.

Manajemen SDM yang baik akan meningkatkan keberhasilan dan secara

efektif dapat melayani kepentingan organisasi itu sendiri, pemegang saham,

investor, Pelanggan, karyawan serta masyarakat pemasok.

Aktifitas manajemen sumberdaya manusia juga menyangkut desain

dan implementasi sistem perencanaan, rekrutmen, seleksi, penyusunan

7


karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,

kompensasi karyawan dan hubungan ketenaga kerjaan yang secara

berkelanjutan berkembang dengan baik serta melibatkan semua keputusan

dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara langsung SDM sesuai

dengan tuntutan dunia persaingan dan perkembangan bisnis.

Penelitian terakhir menyatakan bahwa perusahaan yang mengelola

karyawannya secara efektif memiliki tingkat profitabilitas yag tinggi,

produktivitas tinggi, nilai pasarnya tinggi dan pertumbuhan laba per sahamnya

tinggi. Manajemen SDM yang efektif dapat memenuhi kebutuhan karyawan,

perluasan dan peningkatan produktivitas karyawan, mendukung keamanan

kerja, banyak peluang kerja dan kompensasi yang tinggi. Disamping itu

Manajemen SDM yang sukses juga dapat di lihat dari citra positif perusahaan

dimata masyarakat, seperti sukses dalam melayani kebutuhan masyarakat

dengan mengangkat standar kehidupan dan mengendalikan pengaruh

perusahaan terhadap masyarakat lingkungan.

c. Employee Needs

Dalam era yang semakin kompetitif peran SDM sangatlah menentukan

keberhasilan perusahaan dalam merebut pasar dan hal ini didukung oleh beberapa

pimpinan dari beberapa perusahaan mendunia antara lain CEO Unilever N.V

yang menyatakan bahwa Kendala terbesar yg dihadapi perusahaan dalam

menghadapi globalisasi adalah terbatasnya SDM yg berkualitas bukan

terbatasnya modal”. Dari magna ini jelaslah bahwa Kualitas SDM sangat berperan

sebagai penentu kesukesan perusahaan dalam mengelola Sumberdaya lainnya

yg menghasilkan kreatifitas dan inovasi baru dalam pasar pesaingan. Sehingga

perusahaan tetap eksis dimata konsumen dengan memproduksi produk yang

di inginkannya. Demikian juga pendapat dari beberapa Vice President dari

perusahaan yang mendunia yang menyatakan bahwa perusahaan harus

memperhatikan sumber-sumber keunggulan kompetitif yg dapat diperbaharui

yaitu mutu manusia yg bekerja untuk anda.”

Sedangkan penyataan lain para ahli menyatakan bahwa satu-satunya

cara untuk dapat berkompetisi ialah dengan mengunakan manusia . inilah

satu-satunya cara yaitu memotivasi serta memberdayakan dan mendidik

karyawan dan dapat membuahkan hasil mengagumkan dengan inovasi-

iovasi yang produktif.

8


Produktivitas berasal dari kelompok karyawan yang tertantang,

diberdayakan , mempunyai semangat dan dihargai produktivitas berasal

dari setiap individu, membuat setiap orang sebagai bagian dari tiap langkah

yang diambil dan membolehkan tiap orang untuk berpendapat memiliki peran

dalam keberhasilan suatu perusahaan dalam pencapaian produktivitas yg

berlipat ganda.

1.4. Tantangan Manajemen SDM

Manajemen sumberdaya manusia berperan sangat luas dalam

mengendel perusahaan untuk mencapai kesukssan sekarang dan dimasa

datang. Oleh sebab itu MSDM harus berkembang dengan pesat sesuai

dengan tuntutan lingkungan yang selalu berubah disesuaikan dengan

perkembangan dunia bisnis. Lingkungan orgaisasi / dunia usaha berubah,

teknologi dan ilmu pengetahuan berubah dan ini merupakan tantangan bagi

kesuksesan manajemen SDM ( Byars dan Rue :1997) dimasa datang.

Lingkungan organisasi menjadi lebih rumit dan beragam. Keberagaman ini

menuntut berbagai macam perubahan, perbedaan dan berbagai pendekatan

–pendekatan dilakukan untuk mencapai kesuksesan bisnis. Peran

Manajemen SDM semakiln luas sebagai penentu arah perusahaan dalam

persaingan global. Manajemen SDM berkompetisi mencari cara untuk

mempertahankan keberhasilan mereka dalam waktu lama dan tidak mudah

ditiru oleh perusahaan pesaing.

Perubahan lingkungan selalu mendahului perubahan organisasi,

menanggapi kondisi ekonomi dan persaingan , penilaian kembali berpuncak

pada keputusan menutup satu atau beberapa unit bisnis atau melakukan

ekspansi melalui akuisisi, perampingan organisasi, mengurangi jumlah

tingkatan manajemen, merekayasa kembali, mengubah operasi perusahaan

atau kombinasi pendekatan diatas dan lain sebagainya.

1.5. Perubahan Lingkungan Organisasional

Perubahan lingkungan organisasi akan membawa pengaruh terhadap

adanya perubahan lingkungan eksternal menjebabkan terjadinya perubahan

internal. Ada beberapa hal yang mendukung perubahan lingkungan ( Schuler

, Jackson :1996; 52)

·

9


Terdapatnya Teknologi Baru, dengan berkembangnya lingkungan

perusahaan maka organisasi perusahaan dipaksa mengadakan pendekatan

baru dalam mengelola karyawan dan membuat keputusan dengan cepat.

Untuk itu dibutuhkan teknologi baru dan struktur organisasi baru dalam

membantu menghadapi tantangan yang diciptakan oleh perubahan tersebut

dalam pengelolaan karyawan.

Sistem Produksi yang lebih Fleksibel dan Ramping, permintaan

konsumen akan barang dan jasa menuntut perusahaan berproduksi lebih

baik dengan biaya rendah. Untuk itu perusahaan melakukan produksi massal

dengan system produksi yang fleksibel dan ramping. Produksi massal

digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah, namun

dibutuhkan pekerjaan yang lebih kompleks dan keterampilan tinggi.

Penetapan system kompensasi disesuaikan dengan kinerja karyawan atau

diberlakukan merit sistem sebagai penentu kinerja.

Telematiks, perubahan lingkungan menuntut perubahan teknologi,

komputerisasi dan otomatisasi pabrik adalah jawabannya. Teknologi ini

menjediakan kesempatan-kesempatan lebih berkembang secara efektif dan

efisien dan dapat meningkatkan kepuasan karyawan dan konsumen, contoh:

perbankan yang menyediakan berbagai fasilitas untuk dinikmati konsumen

dan karyawan.

Struktur Organisasional dan Budaya Perusahaan, Perubahan

lingkungan menuntut perubahan struktur organisasi dan budaya perusahaan

melalui komputerisasi informasi dapat diperoleh dengan cepat dan dapat

dimanfaatkan manajer secara langsung dalam membuat keputusannya serta

membuat organisasi lebih fleksibel dan dapat dipertanggung jawabkan.

Keterampilan Baru. Perubahan lingkungan membutuhkan perubahan

teknik dalam bekerja, kondisi ini membuat karyawan bekerja dengan

mengunakan teknologi baru yang membutuhkan keterampilan baru .

Pergeseran produksi terjadi dari tradisional menjadi proses pengerjaan

dengan teknologi baru yaitu dengan komputerisasi yang membutuhkan

pengetahuan yang lebih luas, persyaratan baru pendidikan, kemampuan

untuk mengelola kompleksitas, perancangan kembali jabatan untuk setiap

pekerjaan. Namun sering terjadi jurang pemisah antara teknologi baru yang

diciptakan dengan kemampuan karyawan sehngga tidak dapat menciptakan

kompetisi yang efektif di dalam persaingan global .

10


1.6. Kategori Tantangan

Pendapat lain mengetengahkan bahwa tantangan dapat dibedakan atas

beberapa hal yang mempengaruhinya. Yaitu dapat dipaparkan dibawah ini:

Menurut Noe, et al (2000) terdapat 3 kategori tantangan yang dihadapi

organisasi pada masa mendatang yaitu : a. Tantangan global., b. Tantangan

memenuhi kebutuhan stakeholder., dan Tantangan system kerja berkinerja

tinggi.

a. Tantangan Global

Tingkat persaingan yang ketat didalam dan diluar negri mengharuskan

perusahaan menyadari betapa pentingnya memelihara SDM dalam

menghadapi strategi global. Hampir semua jenis masalah internasional

diciptakan oleh manusia dan harus diselesaikan oleh manusia. Oleh sebab

itu satu-satunya untuk mencapai kesuksesan perusahaan berkompetisi di

pasar global adalah dengan cara memiliki orang yang tepat pada tempat

yang tepat pada waktu yang tepat adalah kunci untuk pertumbuhan

perusahaan dipasar global. Jadi kegagalan perusahan multinasioanl adalah

kegagalannya mengelola SDM pada berbagai tingkatan lingkungan asing.

b. Tantangan memenuhi kebutuhan Stakeholder

Kemampuan perusahaan dalam bersaing dan dapat memenangkan

persaingan di pasar global sangat didukung oleh para stakeholder.

Perusahaan yang dapat memenangkan persaingan dan tetap eksis didunia

bisnis akan dapat terus berlanjut menciptakan profitabilitas bagi

perusahaannya dan kondisi ini akan sangat memuaskan para pemegang

saham karena akan mendapatkan devident dan bagi para invesment akan

menerima sejumlah bunga. Bagi pelanggan tak kala pentingya yaitu mengingin

barang dan jasa yang berkwalitas untuk mendapatkan kepuasan. Karyawan

sebagai ujung tombak untuk pencapaian kesuksesan membutuhkan motivasi

yang berupa kompensasi yang berbentuk material maupun non material.

Kemudian menjaga lingkungan tetap terpelihara tanpa polusi.

c. Tantangan Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Dalam mmenangkan persaingan maka dibutuhkan penerapan sistem

kerja berkinerja tinggi yaitu dengan belajar memanfaatkan bakat dan keahlian

11


karyawan serta teknologi baru yang lebih baik sehingga tantangan yang

dihadapi adalah mengintegrasikan teknologi dan struktur untuk mencapai

keungulan kompetitif. System kerja berkinerja tinggi akan dapat tercapai

dengan melakukan : Perubahan dalam peran kerja karyawan dan persyaratan

keahlian, meningkatkan pengunaan tim untuk melaksanakan pekerjaan,

perubahan dalam sifat dasar kerja manajerial, perubahan dalam struktur

organisasi, meningkatkan ketersediaan basis informasi yang berhubungan

dengan sumberdaya manusia, organisasi, kemampuan berkompetisi dalam

system kerja berkinerja tinggi, menghadapi tantangan kompetitif melalui

praktek-pratek manajemen sumberdaya manusia.

1.7. Memanaje Sumberdaya Manusia : Factor Strategic

Sumberdaya manusia sebagai factor strategic tidak dapat di sangkal

lagi yang merupakan kunci suksesnya perusahaan dalam menghadang

persaingan globalisasi. Maka tidaklah dapat dielakan Sumberdaya Manusia

harus berkembang sesuai dengan tuntutan perkembangan permintaaan

kebutuhan konsumen dan tuntutan perkembangan dunia bisnis. Untuk itu

Sumberdaya Manusia harus di manaje dengan baik dan dilatih untuk

menghadapi berbagai tuntutan konsumen

Sebagai faktor stratejik Sumberdaya manusia harus bekerja sama

dengan rekan kerja, para manejer dan SDM professional serta eksternal

organisasi perusahaan dalam memberikan yang terbaik bagi masa depan

dan kesuksesan perusahaan dalam menghasilkan inovasi produk dan jasa.

12


BAB II.PERENCANAAN MANAJEMEN

SUMBERDAYA MANUSIA

Perubahaan dalam dunia bisnis selalu terjadi yang disebabkan pengaruh

tuntutan teknologi maupun ilmu pengetahuan oleh sebab itu aktivitas perusahaan

juga harus menyesuaikan diri dengan perkembangan tuntutan tersebut kalau

tidak ingin ketinggalan dari perusahaan pesaing lainnya untuk menghadapi itu

semua maka dibutuhkan kegiatan analisis pekerjaan ( jo analysis ).

2.1. Peran Desain Organisasi dalam Perencanaan

Perancangan kerja merupakan proses menciptakan kerja baru atau

memodifikasi kerja yang sudah ada, mempunyai karakteristik dan kualitas

kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik berbentuk enrichment

( memperkaya pekerjaan) maupun mempersempit pekerjaan. Perancangan

kerja seperti yang dikemukakan F.W.Taylor dalam pendekatan manajemen

Ilmiahnya yang diterapkan oleh perusahaan Lincoln Electric, peran pentingnya

desain pekerjaan yaitu:

1. Alasan effisiensi teknis yatu mencari cara terbaik untuk memproduksi

suatu produk

2. Memaksimumkan produktivitas dalam memanfaatkan sumberdaya

manusia dan sumberdaya lainnya dalam memproduksi barang dan jasa.

13


3. Penting bagi perusahaan yang tengah mencari cara untuk menarik dan

mengakomodasikan tenaga kerja dengan berbagai kelompok umur, jenis

kelamin, gaya hidup dan kemampuan para pekerja tersebut.

4. Memberdayakan para karyawan terhadap pekerjaan mereka masing-

masing dan menorganisasikan kerja dalam tim dalam mempermudah

penerapan strategi bermutu tinggi dan berbiaya rendah.

5. Memfokuskan strategi perusahaan pada kepuasan pelanggan dengan

mempelajari kelemahan dan memperbaiki pekerjaan yang sempit dengan

saling berbagi tugas dan terciptanya kepuasan pelanggan. Contoh

pekerjaaan di kebun binatang ada perawat yang bertugas merawat para

binatang dan tukang kebun yang merawat atau membersihkan kebun

yang ada diarea kebun binatang. Ternyata mereka tidak efektif untuk

bekerja sendiri-sendiri dengan tugas masing-masing yang kurang jelas

hasil akhirnya . rekstrukturisasi dilakukan untuk pengembangan kebun

binatang sehingga dapat menciptakan kawasan beriklim alami yang dapat

memuaskan pengunjung yang memasuki dan menikmati daerah

kombinasi antara tumbuh-tumbuhan dan hewan.

Byars dan Rue (1997 ) menyatakan bahwa desain pekerjaan merupakan

suatu proses.

2.2. Proses Pendesainan Pekerjaan

Penstruktur pekerjaan melakuan pendesainan untuk aktifitas pekerjaan

baik pekerjaan secara individu maupun pekerjaan dengan tim untuk mencapai

tujuan perusahaan.

Proses pendesain pekerjaan mempunyai beberapa fase yaitu :

1. Terdapatnya spesifikasi tugas yang berbeda secara individu ,

2. Terdapat specifkasi metoda pelaksanaan tugas yang berbeda baik secara

individu maupun dengan tim work.

3. Terdapatnya kombinasi tugas yang berbeda untuk dikerjakan individu

dalam membentuk jabatan.

Fase satu dan dua sebagai penentu isi jabatan, fase tiga sebagai

pelaksanaan jabatan secara tepat dan akurat. Dari ketiga fase ini diharapkan

tujuan dari desain pekerjaan yaitu mengembangkan pekerjaan sesuai dengan

tuntutan organisasi dan teknologi setra kepuasan para personel pekerja dalam

memegang dan menjalankan pekerjaannya.

14


2.3. Beberapa Pendekatan dalam Perancangan Kerja

Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam peracangan

kerja pada suatu perusahaan, tentu masing-masing mempunyai keunggulan

dan kelemahan. Pendekatan yang dilakukan harus disesuaikan dengan

kebutuhan perusahaan. Pendekatan tersebut dapat dilakukan sebagai

berikut:

2.3.1. Pendekatan Manajemen Ilmiah ( Mechanistic Approach )

Pendekatan manajemen ilmiah disebut dengan pendekatan mekanistik

( mechanistic approach). Pendekatan perancangan kerja type ini berorientasi

kepada teknik industri yang menghasilkan :

a. Pelaksanaan tugas yang diemban dapat terlaksana dengan effisien.

b. Tugas yang diemban dapat dimanfaatkan untuk meneliti gerak dan waktu

serta penetapan insentif dan produktivitas kerja tinggi.

c. Pekerjaan dibagi-bagi kedalam tugas yang lebih detail , sederhana dan

mempunyai standard serta dilakukan berulang-ulang untuk mencapa

efisiensi. Pekerjaan yang muncul adalah pekerjaan yang sangat khusus,

seperti pekerjaan yang berhubungan dengan perakitan mobil.

Keunggulan dan Kelemahan Pendekatan Manajemen Ilmiah

Pendekatan ini :mempunyai beberapa keunggulan yaitu :

1. Pekerjaan merupakan rutinitas yang berulang-ulang dan tidak

membutuhkan inisiatif karyawan sehingga produktivitas meningkat dan

tercapai efisiensi.

2. Karyawan perlu dilatih dalam melaksanakan pekerjaan .

3. Pimpinan bekerja secara specific, bertanggung jawab dan menjadi

penentu secara ilmiah dan tepat cara membagi kerja dalam tugas-tugas

kepada karyawan.

4. Menseleksi dan melatih karyawan dalam melakukan tugas yang sesuai

dengan aturan yang berlaku dan mengambil alh pekerjaan yang tidak

cocok dengan karyawan.

5. Kompensasi dalam bentuk uang dipengaruhi langsung oleh tingkat

produktivitas dan digunakan sebagai dasar pemberian reward.

Adapun kelemahan yang tidak dapat dihindari yang berakibat fatal bagi

perusahaan. Meskipun pendekatan manajemen ilmiah dapat meningkatkan

15


effisiensi dan efektifitas yang mendukung tercapainya kinerja yang tinggi,

namun hasil penelitian menemukan bahwa pengulangan kerja dalam

pekerjaan yang terspesialisasi dapat membawa dampak terhadap ketidak

puasan karyawan dalam bekerja. Akibat ketidak puasan ini membawa

pengaruh terhadap tingkat absensi yang tinggi serta terjadinya turn over

karyawan yang meningkat.

Untuk mengatasi kelemahan desain pekerjaan yang berdasarkan

manajemen ilmiah ini , disarankan dilakukan strategi focus pada perluasan

jabatan (Job Enlargement ) . tujuan perluasan jabatan ini bermaksud memberi

kepuasan kerja yang tinggi dan bervariasi lebih besar dalam menjalankan

pekerjaan. Karyawan diberi tugas yang lebih banyak variasinya namun tidak

menambah tanggung jawab dan wewenang dalam pekerjaannya.

2.3.2. Pendekatan Motivation ( Motivational Approach)

Pendekatan motivation, perancangan kerja dengan pendekatan teori

motivasi berupaya memunculkan pekerjaan-pekerjaan yang dapat

menimbulkan motivasi dalam melaksanakan aktivitas kerja dan meningkatkan

harga diri mereka dalam bekerja. Dalam upaya untuk meningkatkan kepuasan

kebutuhan karyawan dalam hal pendesainan pekerjaan dapat dilakukan

dengan cara pengayaan jabatan ( job enrichment) dan atau perluasan jabatan

(job enlargement ). Pengayaan jabatan merupakan usaha dalam mendesain

pekerjaan melalui perluasan pekerjaan secara vertikal sehingga dapat

membantu pemegang jabatan untuk tumbuh, dikenal dan bertanggung jawab

dalam mencapai kepuasan kerja. Perancangan kerja melalui perluasan

jabatan secara horizontal maksudnya pekerja mendapat tanggung jawab

yang lebih besar dalam segmen pekerjaan yang lebih luas atau dengan

perkataan lain mendapatkan tugas tambahan disamping tugas yang lama

harus dilaksanakan juga.

2.3.3. Pendekatan Kontemporer Individu

Pendekatan kontemporer individu memberikan hasil kerja dan hasil

individu yang positif bagi pengayaan kerja ( job enrichment) jika para karyawan

menghargai makna, menghargai tanggung jawab dan mengetahui hasilnya.

Berbagai strategi di lakukan dalam merancang pekerjaan. Dengan tujuan

memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Contoh dengan rotasi

16


kerja , pekerjaan tetap sama namun karyawan berpindah dari satu terdapat

ketempat lain yang levelnya sama . namun menambah variasi tugas dan

meningkatkan variasi keterampilan dan identitas tugas.Rotasi kerja yang

berbentuk perluasan tugas /kerja (job enlargement) yaitu penambahan

kewajiban dengan karakteristik tugas yang sama jenisnya namun dibenci

karyawan karena melakukan lebih banyak tugas dari sebelumnya. Kinerja

meningkat maupun kepuasan pekerjaan meningkat setelah kerja dirancang

ulang untuk memberikan lebih banyak variasi keterampilan , identitas tugas,

arti pentingnya otonomi dan umpan balik. Strategi ini membawa dampak

yang menguntungkan terutama pada karyawan dengan tingkat pertumbuhan

yang tinggi. Karyawan seperti ini kreatif, inofatif, dan menyukai tantangan

serta merasa nyaman berada diposisi yang mempunyai tanggung jawab yang

besar.

2.3.4. Pendekatan Kontemporer Tim

Pendekatan Kontemporer tim merancang pekerjaan untuk kelompok-

kelompok individu. Pada tim sering terjadi rotasi kerja dan mengikuti produk

yang sedang dikerjakan. pada perancangan kontemporer tim, setiap karyawan

belajar menangani banyak tugas, sebagian diantaranya membutuhkan

keterampilan yang berbeda. Tim melibatkan semua anggotanya, bekerja

dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan kinerja yang lebih

besar. Kerja sama tim menjadi hal yang sangat penting dengan

mengkombinasikan bakat dan gagasan orang dapat meningkatkan hasil,

sehingga dapat dikatakan tim merupakan :

Karyawan bekerja sama dan saling memberdayakan untuk sukses.

Secara terus menerus mengukur keterlibatan karyawan dan

mengembangkan rencana dan tindakan perbaikan.

Interpedensi menciptakan kerjasama tim.

Variasi timkerja, lintas fungsional dan multikultural, selalu meningkatkan

hasil usaha di seluruh bidang perusahaan.

Karyawan memiliki keterampilan dan informasi yang membuat mereka

berpartisipasi dalam anggota tim dan mengambil keputusan yang efektif.

2.3.5. Pendekatan Faktor Manusia ( Human Factor Approach )

Perancangan kerja berdasarkan factor manusia didasarkan kepada

17


psikologi organisasi atau kelembagaan. Pendekatan factor manusia dalam

perancangan kerja dengan memperhatikan dimensi fisik manusia yang

mengatur mekanisme gerak tubuh dan fisiologi. Dengan mengetahui dimensi

fisik manusia dapat mempermudah pembuatan desain peralatan yang

digunakan dalam bekerja, seperti mesin dan sebagainya.dengan prinsip

biomekanika yang mengatur gerak tubuh dan fungsi otot akan membantu

merancang peralatan kerja sehingga terhindar dari tekanan dan kelelahan

kerja dan dapat memaksimalkan pengunaan energy secara effisien .

Tabel 2.1. Perbandingan Pendekatan Perancangan Kerja.

18

tertentu


Tidak ada Pendekatan yang terbaik dilakukan perusahaan namun sering

perusahaan melakukan pendekatan kombinasi dan kadangkala pendekatan

yang digunakan tergantung dari beberapa hal seperti pertimbangan biaya,

teknologi yang tersedia dan tugas yang diemban

2.4. Peran Job Analisis Sebagai Penentu Kesuksesan

Analis pekerjaan dilakukan perperiode oleh perusahaan-perusahaan

yang selalu ingin berkembang karena tidak selalu pekerjaan-pekerjaan yang

ada dalam perusahaan masih effisien dan efektif untuk tetap dilaksasanakan

atau dipertahankan untuk periode yang akan datang. Untuk itu tentu harus

ada penilaian terhadap job-job yang ada diperusahaan melalui pengamatan,

kuesioner dan lain-lain.sehingga job yang muncul betul-betul job yang

dibutuhkan oleh peusahaan dalam menunjang tujuan perusahaan dimasa

yang akan datang.

Sebelum kegiatan perencanaan terhadap Sumberdaya Manusia

dilakukan maka terlebih dahulu dilakukan peng analisaan terhadap setiap

pekerjaan yang ada diperusahaan.

Job analisis merupakan penganalisaan dan pencatatan informasi

terhadap seluruh perilaku dan aktifitas dalam suatu pekerjaan. Pada

umumnya informasi yang dikumpulkan dan dicatat itu berupa tujuan

pekerjaan, kewajiban atau kegiatan utama yang harus dilakukan sipekerja

dalam melaksanakan pekerjaannya, dan syarat-syarat yang harus

dilakukannya dalam pekerjaan tersebut. Hasil dari analisa jabatan tersebut

berupa uraian tugas ( job Description) dan job specification dapat disususn

dan dikembangkan kembali tentunya disesuaikan dengan kebutuhan dan

harapan terhadap pekerjaan tersebut, serta pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan ( knowledge, skills dan abilities) dan karakteristik lain yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang disesuaikan dengan

perkembangan ilmu pengetahuan serta teknologi. Job yang membutuhkan

kemampuan yang sama dan level yang sama namun dalam pekerjaan yang

berbeda atau sama bisa saja terjadi seperti tim dalam pekerjaan yang

menuntut kerja sama saling ketergantungan satu sama lainnya.

Pengertian job analisis:menurut beberpa ahli antara lain mengatakan bahwa

job analysis adalah :” Job Analysis is a systematic process of collecting data

and making judgments about the nature of a specific job” ( Milkovich: 1997) .

19


Peran analisa jabatan sangatlah menjadi penentu dalam mencapai

kesuksesan dan kelangsungan perusahaan dimasa datang , pernyataan ini

didukung oleh beberapa ahli. Kegiatan apapun yang dilakukan perusahaan

dalam memenej sumberdaya manusia Sumber dasarnya adalah job analisisis,

umpamanya dimulai dari planning SDM, desain pekerjaan, rekrutmen,

pelatihan, penilaian kinerja, promosi, demosi dan mutasi sampai kepada

penentuan tingkat kompensasi membutuhkan job analisis sebagai dasar

dalam membuat keputusan msdm. Sebagai contoh dapat dipaparkan bahwa

perusahaan yang menginginkan untuk menerapkan strategi baru yang effisien

dan efektif akan mengadakan berubahan-perubahan terhadap pekerjaan (job)

yang telah ada baik melalui menciptakan jabatan baru atau menghapus/

mengurangi jabatan lama semua aktifitas ini membutuhkan peran Job

Analisis.

2.4.1. Tujuan dan arti Pentingnya Analisa Jabatan

Analisa jabatan memegang peranan penting sebagai penentu

kesuksesan pekerjaan dimasa datang. Pekerjaan yang dilkukan karyawan

ditempat kerja tergantung dari pekerjaan yang mereka kehendaki dan lakukan

tentu disesuaikan dengan bakat dan minat pekerja dalam mendukung goal

perusahaan.

Tujuan dan manfaat analisa jabatan.

1. Masukan informasi bagi para calon pekerja tentang pekerjaan yang bakal

digelutinya seperti : kewajiban kerja, tanggung jawab dan wewenang

kerja, kondisi kerja dan lain sebagainya.

2. Mengarahkan karyawan dalam melaksanakan tugas, tanggung jawab

dan wewenang masing-masing karyawan .

3. Sebagai dasar informasi dalam mengambil keputusan tentang karyawan

dan pekerjaan yang digelutinya.

4. Mendukung tercapainya effisiensi dan efektifitas dalam bekerja,

5. Menghilangkan job yang sudah tidak mendukung tujuan perusahaan

dan memunculkan pekerjaan-pekerjaan yang produktif dan effisien dalam

bekerja. Untuk mencapai tujuan perusahaan.

6. Berperan dominan mendukung terciptanya desain pekerjaan yang

bersinergi.

20


7. Berperan dominan sebagai penentu program pelatihan, program

perencananan karir, program pengembangan karir dan program

kompensasi.

8. Memperlancar perubahan organisasi jika dibutuhkan akuisisi, merger

dan perampingan organisasi.

9. Bermanfaat dalam membuat keputusan tentang program pemutusan

hubungan kerja program pension dan mendapatkan karyawan baru

bagi para pemegang saham maupun bagi organisasi perusahaan.

10. Dapat memperlancaran kelangsungan organisasi dalam menghadapi

persaingan sesuai dengan perkembangan dunia bisnis.

11. Berperan sebagai kontrak tertulis yang mengatur hubungan kerja

karyawan dan mengarahkan energi kerja karyawan terhadap

pekerjaannya, melakukan program mengevaluasi kinerja keryawan serta

memberikan umpan balik terhadap kinerja karyawan tersebut.

Job analisis menjelaskan tugas-tugas, tanggung jawab, kewajiban,

kekuasaan dalam lingkungan kerja seorang karyawan pada suatu

perusahaan. Yaitu :

1. Nama Pekerjaan: yaitu posisi jabatan yang diduduki karyawan/ dilimpah

tugaskan kepada karyawan dalam suatu perusahaaan.

2. Departemen atau devisi yang menunjukan letak pekerjaan itu dalam

perusahaan.

3. Tanggal analisis pekerjaan disiapkan dan diperbaharui medahului

perubahan besar dalam pekerjaan.

4. Ringkasan tugas , abstaksi pekerjaan , digunakan dalam penempatan

karyawan .

5. Supervise yang diterima dan diberikan mengidentifikasi hubungan

pelaporan .

6. Pelaksanaan kerja mengidentifikasikan kewajibaban tugas pokok yang

membentuk pekerjaan tersebut.

2.5. Job Description dan Job Specification

Job description dan job specification merupakan hal yang tidak dapat

dipisahkan dalam satu pekerjaan. Adapun job diskripsi memuat hal-hal

sebagai berikut :

21


Job Description ( Uraian pekerjaan) dan uraian jabatan ( job position )

disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisis pekerjaan.

Uraian pekerjaan dipakai untuk tenaga kerja opersional, sedangkan

uraian jabatan digunakan untuk tenaga kerja manajerial. Uraian pekerjaan

dan uraian jabatan secara jelas harus ditetapkan untuk setiap jabatan, supaya

karyawan tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab yang harus

dilaksanakannya. Uraian pekerjaan memperjelas ketegasan dan standar tugas

yang harus dicapai oleh karyawan yang menduduki jabatan tersebut. Uraian

pekerjaan merupakan dasar penetapan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi

pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan tersebut. Uraian pekerjaan

yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang karyawan kurang mengetahui

tugas dan tanggung jawabnya Hal ini mengakibatkan tugas yang diemban

tidak sesuai dengan standar kerja karyawan.

2.5.1. Pengertian Uraian Pekerjaan

Uraian pekerjaan merupakan informasi tertulis yang menguraikan tugas

dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-

aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam suatu organisasi.

Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta

menguraikan hal-hal berikut:

1. Identifikasi pekerjaan atau jabatan, yaitu nama jabaatan, seperti kepala

devisi, kepala bagian keuangan , dan sebagainya.

2. Hubungan tugas dan tanggung jawab, berupa rincian tugas dan tanggung

jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui.

Rumusan hubungan hendaknya menunjukan hubungan antara pejabat

dengan orang lain di dalam maupun di luar organisasi.

3. Peran wewenang dan pekerjaan telah punya standar, yakni kewenangan

dan prestasi yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas.

4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti jenis peralatan dan

bahan baku yang akan dipergunakan dalam melakukan pekerjaan

tersebut.

5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, hendaknya menguraikan bentuk

umum pekerjaan dengan mencamtumkan fungsi-fungsi dan aktivitas

utamanya.

22


6. Penjelasan tentang jabatan di bawah dan di atasnya, yakni harus

dijelaskan jabatan dari mana si petugas di promosikan dan kejabatan

mana si petugas akan di promosikan

Dari poin-poin diatas dapat dikatakan Uraian pekerjaan harus diuraikan

secara jelas agar pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut mengetahui

tugas, tanggung jawab, dan standar perstasi yang harus dicapainya. Uraian

pekerjaan harus menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan,

supaya pengisian jabatan didasarkan apa, baru siapa sehingga

mismanajemen dapat dihindari.

2.4.2. SPESIFIKASI PEKERJAAN

Spesifikasi pekerjaan (job spesification) disusun berdasarkan uraian

pekerjaan dengan memaparkan ciri-ciri, karakteristik, pendidikan,

pengalaman, dan yang lainya dari karyawan yang akan melaksanakakn

pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukan

persyaratan orang yang akan di rekrut dan menjadi dasar untuk

melaksanakan seleksi.

Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum

orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik

dan berkompeten.

Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang

jelas dan kualitas definitif pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas

dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabatan itu. Spesifikasi

pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal yaitu : Tingkat

pendidikan karyawan, Jenis kelamin karyawan, Keadaan fisik karyawan,

Pengetahuan dan kecakapan karyawan, Batas umus karyawan, Nikah atau

belum, Minat karyawan, Emosi dan tempramen karyawan, Pengalaman

karyawan.

Spesifikasi pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena

spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian

pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya perusahaan yang membutuhkan

persyaratan untuk tinggi badan, pakai persyaratan wajah dan lain-lain. Contoh

spesifikasi pekerjaan

23


PERUSAHAAN CV Yolanda

Spesifikasi Pekerjaan

Nama Jabatan : Kepala Bagian Pembukuan

Kode Jababat : P- 786

Tanggal : 10 januari 2012

Penyusutan : Agusnita

Departemen : Divisi Pembukuan

Lokasi : Tanah Datar

Persyaratan Pekerjaan

Pendidikan : sarjana akuntansi, menguasai komputer,

mempunyai keterampilan dalam menggunakan

komputer, dan memprogram komputer.

Pengalaman : 3 tahun bekerja di bidan compute dan pembukuan

Persyaratan fisik : kesehatan baik untuk melakukan pekerjaan dan

mempunyai stamina serta daya tahan cukup kuat

untuk melaksanakan tugas-tugas yang deemban.

Persyaratan mental : Jujur, inisiatif dan kreatif, dapat mengambil

keputusan secara tepat, mampu menganalisis dan

membuat berbagai output informasi yang bermutu.

Supervisi : rentang kendali 3 – 9 orang lulusan SMTA. Mampu

berkomunikasi efektif lisan maupun tertulis, vertikal

dan horizontal dalam perusahaan.

Kondisi kerja : baik, 75% duduk diatas kursi yang nyaman,

tenang, dan dalam ruangan yang ber-AC.

EVALUASI PEKERJAAN

Evaluasi pekerjaan ( job evaluation ) adalah menilai berat atau ringan,

mudah atau sukar, besar atau kecil resiko pekerjaan dan memberikan nama,

rangking (peringkat), serta harga atau gaji suatu jabatan.

Jika pekerjaan berat, sukar, berisiko,besar, dan rangking jabatan

semakin tinggi maka harga atau gaji semakin besar, tetapi sebaliknya apabila

pekerjaan mudah, ringan, reisiko kecil, tanggung jawab kecil, dan jabatan

rendah, maka harga atau gaji jabatannya semakin kecil.

24


Pemberian nama jabatan yang tepat memberikan kebanggaan dan

status bagi pejabat tersebut. Karena ego manusia yang selalu mengharapkan

status. Misalnya, orang lain lebih senang dijadikan manajer dari pada kepala

bagian walaupun rangking jabatannya sama saja.

2.5. Mengelola Perubahan Organisasi Sebagai Tuntutan Persaingan.

Perubahan kekuatan lingkungan mempengaruhi organisasi dan

membawa dampak terhadap manusia. Implikasi utama terdapat pada

pengelolaan SDM. Manajer harus menerima dan menyampaikan pada

karyawannya untuk menerima gagasan dan perubahan merupakan sesuatu

yang diperlukan dan merupakan proses yang berkelanjutan untuk menjadikan

organisasi lebih kompetitif. Perubahan organisasi memiliki implikasi utama

terhadap pengelolaan sdm yaitu

a. Perubahan yang terus berlangsung kearah strategi yang berfokus pada

konsumen dan kualitas

b. Restrukturisasi organisasional, perampingan perusahaan dan pemutusan

hubungan kerja.

c. Inisiatif dalam merespon angkatan kerja.

Mengelola perubahan organisasi membutuhkan pengabungan

kemampuan SDM dengan kondisi organisasi dengan mengadakan kalaborasi

dan kemitraan antar manajer lini, professional SDM dan semua karyawan.

25


Gam

bar

2.1

Hub

unga

n an

tara

per

ubah

an d

enga

n pe

renc

anaa

n S

DM

26

Sum

ber :

Sch

uter

and

Jacs

on : 1

996


BAB III.AKTIFITAS REKRUTMEN DAN PERANMANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

3.1. Tujuan dan Peran Rekrutmen

Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk mendapatkan

karyawan yang tepat bagi suatu jabatan yang tepat pada waktu yang tepat,

sehingga karyawan tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat

bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Kegiatan rekrutmen meliputi

upaya mendapatkan sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat untuk

diseleksi dan mendapatkan karyawan yang tepat dalam mengisisi lowongan

kerja yang tepat bagi calon karyawan.

Kesalahan dalam memilih orang yang kurang tepat sangat besar

dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena

proses rekrutmen itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi

juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak

pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang

bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya.

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, mengajak dan

menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai

calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan

dalam perencanaan sumber daya manusia.

27


Ivancevich (1992), memaparkan bahwa rekrutmen sebagai seperangkat

aktivitas organisasi yang digunakan untuk menarik calon pemegang jabatan

yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan untuk membantu

organisasi dalam mencapai tujuan.

Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah calon

tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk

menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi jabatan

tertentu yang tersedia di perusahaan.

Dalam melakukan pengrekrutan karyawan, beberapa organisasi

mengunakan cara Recruiting Yield Pyramid yaitu menetapkan jumlah calon

karyawan yang akan di test jauh lebih besar dibandingkan yang akan diterima.

Tujuannya adalah supaya calon karyawan yang lulus seleksi adalah yang

terbaik dari yang baik. Contoh pemakaian recruiting yield pyramid dibawah

pada gambar 3.1.

1.2. Aktifitas Rekrutmen

Perusahaan mengharapkan dapat mengangkat 100 orang karyawan

baru untuk mengisi lowongan kerja yang ada di perusahaan. Rasio antara

kariawan yang ditest terakhir dengan yang lulus test adalah 2:1, berarti calon

karyawan yang test terakhir berjumlah 200 orang. Calon karyawan yang

menjalani wawancara adalah 300 orang , yaitu dengan perbandingan 3;2

(300 orang wawancara dan 200 orang calon karyawan menjalani test terakhir).

Calon karyawan yang diundang pertama kali untuk dites permulaan adalah

sebesar 400 orang (4:3). Namun calon karyawan yang memenuhi syarat

dan memasukan lamaran adalah sebesar 2400 orang yaitu 6:1, tapi tentunya

dibutuhkan seleksi administrasi untuk menyaring orang-orang yang

berkwalitas pada bidangnya masing-masing. Akhir dari test administrasi

hanya 400 orang mengikuti test calon karyawan untuk mengikuti test

pertamanya.

28


Gambar 3.1 .Recruiting Yield Pyramid

Sumber : Dessler,G.(2000).Human Resource Management.

Edition. New Yersey:Prentice-Hill.Inc.

Perusahaan yang memiliki nama baik dimata masyarakat seperti

pembayaran kompensasi yang baik, memberikan perhatian terhadap

kesejahteraan dan pelatihan serta pengembangan karyawan dan karir akan

dapat menarik pelamar pekerjaan lebih banyak tanpa kesulitan.seperti

perusahaan Microsoft yang mendapatkan calon tenaga kerja beribu

banyaknya melalui kampus, sehingga dapat tersaring orang-orang yang

berkompeten dibidangnya. Tiga kemitraan sangat berperan dalam proses

rekrutmen ini yaitu organisasi yang diperankan oleh menajer lini yang

membantu karyawan yang berbakat dan potensial untuk dipromosikan dimasa

yang akan datang. Sedangkan Professional SDM dalam aktifitasnya berupaya

mendukung dan memelihara rencana suksesi serta para karyawan berupaya

bekerja dengan para professional SDM dan manajer lini dalam upaya

organisasi mengelola secara efektif keaneka ragaman angkatan kerja.

Disamping itu karyawan juga berperan aktif dalam mengenalkan

perusahaan kepada masyarakat calon karyawan.

29


1.3. Sumber dan Metoda Rekrutmen

Karyawan yang tertarik pada perusahaan menerima tawaran perusahaan

dan kemudian menjadi karyawan yang produktif. Pelamar yang tidak terpilih

akan memperoleh pengalaman positif dan mengembangkan citra yang bagus

bagi perusahaan. Di Microsoft, mendapatkan orang yang tepat untuk jabatan

yang tepat dalam perusahaan begitu pentingnya sehingga presiden komisaris

ikut serta dalam proses rekrutmen dan seleksi. Tentu dampaknya adalah

keseriusan bagi para manajer lainnya dalam melakukan aktivitas rekrutmen

dan seleksi secara bersama-sama yang membawa keyakinan penuh bagi

mereka bahwa kunci kesuksesan pertama adalah rekrutmen dan seleksi

yang akan membawa kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang dan

kesuksesan perusahaan dimasa sekarang dan masa depan.

1.4. Tujuan dan Peran Rekrutmen dalam memenej SDM

Rekrutmen mempunyai peran menyediakan calon karyawan yang

memenuhi syarat perusahaan.

Ada beberapa Tujuan rekrutmen yaitu:

Mendapatkan karyawan untuk memenangkan persaingan dimasa datang.

Mendapatkan para karyawan yang kreatif dan inovatif dalam perusahaan.

Untuk meningkatkan calon karyawan yang memenuhi syarat kerja di

perusahaan.

Untuk menentukan kebutuhan karyawan sekarang dan dimasa depan.

Konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan.

Sebagai realisasi dari perencanaan sumberdaya manusia.

Untuk mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja

secara efektif.

Untuk mengkoordinasikan upaya rekrutmen dengan program seleksi

dan pelatihan dan pengembangan Karyawan.

1.5. Proses Retrukmen

a. Mengidentifikasi Jabatan Lowong dan Jumlah Tenaga yang diperlukan.

Proses rekrutmen di mulai saat adanya bidang pegerjaan baru di

perusahaan, karyawan yang dipindahkan atau dipromosikan ke posisi

lain, pengunduran diri, adanya PHK atau karena pensiun yang

30


direncanakan.Secara otomatis jabatan yang ditinggal kan akan kosong

dan memerlukan pegawai baru. Pegawai baru yang diharapkan

perusahaan yaitu terdapat kesesuaian antara job diskription dan job

specification.

b. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan.

Hal ini di lakukan untuk memperoleh uraian jabatan (job description)

dan spesifikasi jabatan (job spessification) sebagai landasan membuat

persyaratan jabatan.

c. Menentukan dimana kandidat yang tepat harus di dapat.

Sumber rekrutmen yang dilakukan perusahaan biasanya bersumber dari

sumber internal dan sumber eksternal.

d. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan.

Beberapa metode yag dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan

rekrutmen seperti iklan, Depnaker, perusahaan pencari tenaga kerja,

lembaga pendidikan, organisasi buruh dll.Perusahaan juga dapat memilih

lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi pada

saat itu.

e. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan

jabatan.

Dalam hal ini, yang harus dilakukan adalah mengumpulkan berkas

lamaran dan pengisian formulir oleh kandidat karyawan atau pegawai.

Setelah itu dipilih kandidat-kandidat yang memenuhi persyaratan dan

dilakukan proses persyaran berikutnya Sumber Internal.

Sumber internal merupakan sumber rekrutmen yang ada didalam

perusahaan yang berupa karyawan yag akan di promosikan, rotasi dan

dimutasikan atau matan karyawan yang dipanggil kembali.

Prinsip-prinsip Rekrutmen

1. Mutu karyawan yang direkrut sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

2. Job yang diisi harus disesuaikan dengan job description dan job

specification

3. Biaya rekrutmen ditekan seminimalnya sehingga efisien dan efektif dapat

tercapai

4. Peraturan dan pertimbangan hokum.

5. Terdapatnya perencanaan terhadap rekrutmen dan kebijakan-kebijakan

strategis.

31


1.6. Aspek-aspek Rekrutmen yang perlu diperhatikan

Beberapa aspek rekrutmen yang perlu menjadi perhatian dalam mencapai

kesuksesan dalam mendapatkan tenaga kerja yang berkwalitas dan inovatif

dimasa depan. Untuk itu perlu diperhatikan hal-hal dibawah ini .

Gambar : 3.2. Aspek Rekruitmen

Sumber: Schuler dan Jacson (1996 )

1.7. Sumber Tenaga Kerja

Terdapat 2 alternatif dalam menentukan sumber tenaga kerja

yaitu :

1. Tenaga kerja yang bersumber dari dalam perusahaan yang disebut

juga dengan sumber Internal atau insider. dilakukan dengan cara promosi,

demosi dan mutasi atau rotasi, pengkayaan kembali karyawan yang

benar-benar memiliki kinerja kerja.

2. Tenaga kerja yang bersumber dari luar perusahaan yang disebut juga

dengan sumber eksternal atau disebut outsider, dilakukan dengan cara

merekrut dan menyeleksi karyawan yang tepat pada jabatan yang tepat

sesuai dengan prosedur yang telah ditentukan.

32


3.7.1 Sumber Internal

Perekrutan yang bersumber dari dalam perusahaan merupakan para

karyawan yang terdapat di perusahaan yang dapat di calonkan untuk promosi

yaitu dinaikan jabatannya dari semula atau dipindah tugaskan yang disebut

rotasi dan kadang kala mantan karyawan yang di panggil kembali untuk

bekerja di perusahaan.

Promosi dalam perusahaan kebijakan promosi sering dilakukan dengan

pertimbangan-pertimbangan yang ketat yang memenuhi syarat tertentu dan

karakteristik khusus yang terdapat di perusahaan tersebut. Karyawan akan

sangat merasa dihargai jika kesempatan pertama menduduki jabatan lowong

tersebut di berikan kepadanya. Kebijakan promosi dari dalam perusahaan

akan sangat besar perannya bagi motivasi kerja dan perusahaan tidak perlu

khawatir akan kehilangan karyawan karena perusahan telah banyak

menginvestasikan dana untuk pelatihan dan pengembangan para karyawan

di perusahaan.

Untuk menetapkan kebijakan promosi dari dalam maka perlu dibuat

data pemetaan promosi bagi para karyawan yang ada didalam perusahaan.

Untuk memenuhi kebijakan promosi tersebut maka para karyawan tentunya

harus menyesuaikan kompetensi yang dimiliki dengan tuntutan jabatan,

sehingga diperlukan adanya program peningkatan kemampuan baik dalam

bentuk pelatihan maupun dalam bentuk pengembangan untuk mencapai

kinerja yang telah ditetapkan.

Potensi promosi dan kebutuhan pengembangan tergambar dari tingkat

kinerja karyawan. Setiap karyawan yang kemungkinan bisa dipromosikan

namanya akan tercatat dan terdaftar dalam peta promosi karyawan.

Pemetaannya dapat tergambar sebagai berikut:

33


Sumber : Schuler dan Randall (1996)

Kinerja :

Kemungkinan Promosi :

1 = Luar Biasa A = Siap Dipromosikan

2 = Memuaskan B = Memerlukan Pelatihan

Terlebih Dahulu

3 = Perlu Perbaikan C = Diragukan.

Transfer. Transfer merupakan perputaran kerja bagi para karyawan pada

pekerjaan yang selevel di dalam perusahaan, tujuan transfer adalah

mengembangkan karyawan sehingga memiliki wawasan yang lebih luas.

34

Gambar : 3.3. Pemetaan Promosi Karyawan


Rotasi jabatan. Rotasi jabatan merupakan pertukaran antar pekerjaan

dengan karyawan yang berbeda pada devisi yang berbeda. Tujuan rotasi

jabatan adalah memperkenalkan seluruh aktivitas kegiatan perusahaan

terhadap para karyawan sehingga karyawan mengetahui seluk beluk seluruh

organisasi perusahaan dan aktivitasnya. Program-program seperti ini

memberikan perspektif baru pada karyawan dengan mncoba posisi yang

baru tanpa takut gagal. Bagi manajemen perusahaan rotasi jabatan ini

memberikan gambaran tentang kemampuan kerja karyawan sebelum

menentukan komitmen jangka panjang.

Pemanggilan kembali karyawan. Pemanggilan kembali karyawan

yang telah tidak bekerja di perusaahan untuk membantu kesuksesan

perencanan yang lagi mengalami kemunduran. Keunggulan pengunaan

system ini bisa lebih dapat dipercaya dalam melakukan aktivitas perusahaan.

Pemanggilan kembali biasanya untuk jabatan tertentu yang sangat sulit untuk

diisi oleh orang lain karena keahlian dan keamanan kerahasiaan perusahaan,

biasanya tingkatan manajer di perusahaan yang sulit digantikan oleh orang

lain. Perusahaan telah memiliki informasi tentang kinerja, tanggung jawab

dan perilaku karyawan tersebut.oleh sebab itu merekrut mereka kembali

merupakan biaya relative murah dan perekrutan internal yang paling efektif.

Contoh perusahaan yang mengunakan tenaga kerja musiman yang ada

kalanya mengurangi karyawan pada saat tidak musim panen dan memanggil

kembali karyawannya pada musim panen. Namun system rekrutmen internal

ini juga mepunyai kelemahan yaitu rendahya komitmen karyawan dan

kadangkala pegawai tersebut telah bekerja ditempat lain.

Metoda Internal

Untuk mengisi jabatan yang kosong bagi para calon karyawan maka

informasi di berikan pada papan pengumuman, pengumuman secara

lisan,melihat daftar promosi berdasarkan kinerja dan berdasarkan senioritas

dan lain-lain yang dapat digambarkan pada peta penilaian kinerja dan

kemungkinan promosi.

Job Posting

Job posting merupakan tempat informasi pembukaan lowongan kerja

dengan persyaratan-persyaratannya yang diumumkan oleh perusahaan. Siapa

35


saja dari karyawan dapat mengisi lowongan tersebut sesuai dengan job

discription dan job specification yang diminta perusahaan.

Keunggulan dengan job posting antara lain yaitu :

a). Mendukung karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan

kompetensi karyawan dalam mendukung tujuan perusahaan.

b). Memberikan keadilan terhadap karyawan dengan memberikan

kesempatan yang sama untuk dapat mengisi lowongan kerja yang

kosong tanpa pilih.

c). Membeikan kesempatan yang sama dalam pengetahuan, kinerja dan

promosi yang membawa efek terhadap kompesasi.

f). Memngkinkan setiap individu untuk mendapatkan peluang menduduki

posisi yang tepat dalam struktur organisasi

g). Dapat meningkatkan semangat kerja , kesempatan kerja yang bervariasi

mengisi lowongan kerja dengan biaya rendah dan menyesuaikan

keterampilan dan kebutuhan karyawan.

Kelihatan nya dengan mengunakan metode job posting banyak kebaikan

yang didapat namun tentuny a ada kelemahan yaitu antara lain;

1). Terjadi komplik karena kandidat yang akan dipromosikan tidak

mendapatkan posisinya karena digantikan oleh pegawai lain yang

mempunyai kompetensi lebih baik dari yang lainnya

2). Semangat para kandidat yang gagal akan merosot jika tidak di evaluasi

dengan baik.

3). System ini hanya berupa penawaran saja tanpa ada follow up nya, karena

sudah ada kandidat yang siap untuk dipromosikan dalam jabatan tersebut.

Daftar Data Keterampilan Karyawan (Skill Inventories)

Data tentang keterampilan karyawan dimuat dalam dekumen personalia

sebagai inventaris karyawan. Daftar data ketrerampilan ini digunakan sebagai

informasi dalam membuat keputusan tentang karyawan dimasa datang. Daftar

informasi ini biasanya memuat nama karyawan, nomor induk karyawan,

klasifikasi pekerjaan, pekerjan sebelumnya, pengalaman dan tingkat gaji,

hasil penilaian prestasi kerja, minat kerja karyawan dan karir. Informasi ini

sangat berguna dalam penugasan pekerjaan yang potensial untuk memenuhi

tujuan individual dan tujuan perusahaan.

36


3.7.2. Sumber Eksternal

Jika sumber internal sudah tidak menghasilkan karyawan yang

berkualitas yang sesuai dengan tuntutan perusahan yang berkembang dengan

pesat yang membutuhkan karyawn manajerial yang profesional dan berbakat

dalam menghadang tuntutan dunia bisnis. Oleh sebab itu sumber eksternal

sangat dibutuhkan untuk memenuhi tututan perusahaan.

Sumber eksternal merupakan pilihan terakhir perusahaan dalam

mendapatkan tenaga kerja. Keuntungan yang diperoleh dari sumber eksternal

dapat dikemukakan sebagai berikut :

1). Karyawan baru akan menciptakan gagasan baru dan tidak membutuhkan

pelatihan lagi karena spesialisasinya telah disesuaikan dengan

kebutuhan organisasi sehingga tidak harus mengeluarkan biaya pelatihan

dan pengembangan bagi karyawan. 2). Sistem rekrutmen eksternal ini

membutuhkan biaya yang lebih murah, namun karyawan yang di rekrut

tersebut tentunya menginginkan tingkat kompensasi tinggi dan disinilah

peran perusahaan dalam membuat strategi penetapan tingkat

kompensasi. 3). Kebijakan dalam penetapan kompensasi akan menarik

calon karyawan yang terbaik dan unggul untuk mengisi lowongan kerja

di perusahaan. 4). Sumber eksternal berasal dari Program referal

karyawan, Walk-in Applicant, Dunia pendidikan, biro-biro ketenaga

kerjaan, assosiasi-assosiasi yang ada.

Program Referal Karyawan, yaitu berupa rekomendari dari karyawan

lama terhadap kandidat yang berada diluar perusahaan. Program rekomendasi

tidak resmi ini sangat membantu perusahaan dengan biaya rekrutmen rendah

dan mendapatkan pelamar yang berbobot dan sesuai dengan lowongan.

Keunggulan yang bisa didapatkan dengan program ini adalah mendapatkan

karyawan dengan tingkat bertahan tertinggi. Karyawan sebagai perekomendat

cendrung merekrut karyawan baru keterampilannya, kemampuannya sama

baik nya dengan para karyawan lainnya, berbobot dan dapat menyesuaikan

diri dengan lingkungan serta budaya perusahaan.

Walk-In Applicant, Biasanya calon karyawan mendatangi sendiri

perusahaan yang akan ditujunya tanpa rekomendasi dari karyawan lama.

Walaupun lowongan yang yang dituju belum kosong dan membutuhkan waktu

lama untuk dipanggil kerja. Bagi perusahaan cara rekrutmen berbiaya rendah.

37


Untuk tenaga kerja professional dan manajerial jarang melakukan pelamaran

terhadap perusahaan dengan walk-in, karena biasanya pindahnya karyawan

ini karena di bajak dari perusahaan lain dan akan memberikan fasilitas yang

lebih menarik dari sebelumnya yang diterima karyawan ditempat kerja lama.

Biro-biro Tenaga Kerja. Biro-biro tenaga kerja swasta dan pemerintah

merupakan sumber penarikan tenaga kerja yang sangat membantu untuk

mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan keinginan ogansasi

perusahaan baik tenaga sementara maupun tenaga tetap.Biro pencari kerja

ini melayani para pelamar profesional dan manajerial dan para pelamar yang

tidak terampil. Biro ini sangat membantu perusahaan yang menginginkan

tenaga kerja baru dalam waktu yang cepat sedangkan mereka tidak

mempunyai bagian perekrutan tenaga kerja sendiri.

Sekolah. Sekolah menengah, sekolah kejuruan seperti sekolah teknik

dan perguruan tinggi adalah merupakan sumber tenaga kerja bagi perusahaan

yang membutuhkannya. Tenaga kerja jebolan akademi dan universitas bisa

menempati posisi manajerial dan teknikal atau professional di perusahaaan

oleh sebab itu . perusahaan dapat merekrut tenaga kerja untuk posisi itu

melalui prguruan tinggi. Hasil penelitian menyatakan lebih kurang 30 % dari

pelamar yang direkrut meninggalkan pekerjaannya setelah 5 tahun bekerja.

Ini terjadi disebabkan berapa hal antara lain tenaga kerja yang direkrut melalui

perguruan tinggi masih muda dan masih mencari pekejaan yang sesuai

dengan bakat dan keinginannya disamping membutuhkan adanya tantangan

dalam bekerja sehingga memunculkan motivasi kerja.

Metoda rekrutmen yang bersumber dari eksternal dilakukan melalui

media elektronik seperti iklan di berbagai media radio, televise dan Koran,

Computeized Service Listings merupakan metoda baru yang tidak umum

dipakai dalam dalam rekrutmen dari eksternal. Layanan ini bekerja sebagai

suatu tempat untuk memasang daftar lowongan pekerjaan yang mencari

pelamar kerja.

Iklan radio dan televisi iklan radio dan televisi kadangkala kurang efektif

dimata perusahaan sebagai alat promosi sedangkan media cetak akan sangat

menghabiskan dana besar sehingga juga kurang digunakan para

pemakainya. Namun tidaklah demikian halnya . iklan radio dan televise

dapat efektif digunakan jika jelas apa yang disampaikan dan bagamana

menyampaikannya. Perusahaan yang memahaminya akan meningkatkan

38


anggarannya rekrutmennya dalam mengunakan iklan melalui radio dan

televisi dan memberikan hasil yang memuaskan.

Iklan di koran. Koran merupakan alat yang paling sering digunakan

perusahaan dalam merekrut tenaga kerja eksternal. Koran sangat efektif

digunakan untuk merekrut calon-calon karyawan karena dapa menjangkau

daerah yang luas dan biaya nya cukup rendah . disamping iu iklan di Koran

juga dapat digunakan untuk berbagai macam lowongan pekerjaan mulai

dari posisi karyawan tidak terampil sampai ke jabatan manajerial top dan

dapat berisikan fakta-fakta singkat sampai yang paling kreatif juga dapat

dimuat dengan baik pada iklan koran tersebut.

Computerized Service Listings. Layanan ini merupakan suatu tempat

untuk memasang lowongan pekerjaaan dan mencari pelamar kerja. Personalia

yang mengunakan jasa ini dapat memperoleh kandidat yang dibutuhkan

dalam waktu 15 menit dan benar-benar mendapatkan orang-orang yang

berbobot tanpa biaya yang mahal walaupun mengunakan service ini yang

harus membayarnya untuk pengunaan jasa ini.

Akuisisi dan Merger. Akuisisi dan Merger merupakan strategi

perusahaan dalam menghadapi perkembangan dunia bisnis yang lebih efektif.

Mengakuisisi perusahaan lain berarti mendapatkan karyawan dengan

keterampilan tinggi dan memungkinkan perusahaan untuk meluncurkan

produk-produk baru yang merupakan kreatifitas dan inovasi baru .

Open House, merupakan suatu cara memperkenalkan perusahaan

dengan berbagai aktivitasnya kepada masyarakat melalui antara lain pameran

dan sebagainya. Dengan open house karyawan dapat memahami pekerjaan

dengan keahlian seperti apa yang dibutuhka perusahaan. Disamping itu

perusahaan juga bisa berusaha menarik minat calon karyawan yang bakal

direkrut.

Eksternal Rekutment juga sering dikotrakan untuk mengurangi biaya

rekrutment namun effektif untuk dilaksanakan. Banyak aktifitas manajemen

SDM di kontrakan kepihak lain untuk lebih efektif dan mengurangi beban

perusahaan dalam membayar kompensasi dan tunjangan lainnya. Dalam

aktifitas rekrutmen yang dikontrakan karyawan bekerja berdasarkan kontrak

yang dibuat dan setelah tujuan tercapai dalam kontrak maka hubungan kerja

akan berakhir.

39


Contingent Workforce Recruiting. Kadang kala perusahaan dengan

berbagai pertimbangannya melakukan pengunaan tenaga kerja sementara ,

tenaga kerja paruh waktu, pekerja lepas, subkontraktor, dan para professional

independen dan sebagainya yang bisanya menerima kompensasi yang lebih

rendah tanpa ada tunjangan lainnya.

Sistem rekrutmen dengan mengunakan sumber eksternal dan internal

yang dipaparkan diatas dapat kita kemukakan keunggulan dan kelemahan

masing-masing sumber tersebut.

Sistem rekrutmen yang bersumber dari dalam perusahaan tentunya

mempunyai keunggulan dan kelemahan masing-masing yang dapat

dipaparkan yaitu sebagai berikut :

1.8. Keunggulan dan Kelemahan System Rekrutmen Internal

Keunggulan System Rekrutman Internal yaitu :

Karyawan sangat termotivasi dalam bekerja karena mereka akan di

karirkan/ promosi.

Penilaian dilakukan bertahap dan berjenjang sesuai dengan peta

promosi, sehingga lebih mengetahui tingkat performance yang akan

dicapai .

Mendapatkan karyawan lebih cepat untuk megisi lowongan dengan biaya

rekrutmen lebih murah.

Kesetiaan dan loyalitas karyawan tidak diragukan lagi dalam mendukung

kinerja organisasi perusahaan.

Kelemahan System Rekrutmen Internal

Lingkungan kerja lama masih menjadi tempat kerja yang akan diikuti

Membawa dampak terhadap karyawan yang tidak di promosikan dan

dapat menganggu atmosfir kerja.

Dibutuhkan perencanaan yang matang dan bertahap dalam

melaksanakan program pendidikan dan pengembangan untuk mengisi

lowongan kerja atau promosi.

Cara kerja lama yang kurang masih mengikuti aktivitas kerja dan sulit

untuk dihapuskan dari kebiasaan.

40


1.9. Keunggulan dan kelemahan System Rekrutmen Eksternal :

System rekrutmen yang bersumber dari luar perusahaan (eksteral

rekrutmen) mempunyai keunggulan dan kelemahan masing-masing yaitu

sebagai berikut :

Keunggulan system rekrutmen eksternal :

Masuknya iklim baru dalam perusahaan yang membawa pencerahan

dalam kinerja.

Biaya pelatihan dan pengembangan dapat dihindari karena merekrut

tenaga kerja yang siap pakai

Kemungkinan tenaga kerja baru membawa rahasia perusahaannya.

Kelemahan System Rekrutmen Eksternal.

· Mengurangi motivasi kerja karyawan internal perusahaan .

· Kemungkinan mendapatkan karyawan baru yang kurang sesuai dengan

perusahaan.

· Karyawan baru membutuhkan waktu lama untuk menyesuaikan diri

dengan budaya perusahaan.

· Membawa perilaku yang kurang sesuai untuk diterapkan di perusahaan

baru.

Supaya tujuan rekrutmen tercapai yaitu menarik calon karyawan yang

potensial dan berbobot secara efektif, perusahaan perlu memahami reaksi

para pelamar tentang informasi lowongan pekerjaan yang di gelarnya. Contoh,

hasil penelitian menyatakan bahwa calon pelamar / para mahasiswa tertarik

pada perusahaan yang menyediakan informasi lowongan kerja yang berisikan

tentang pekerjaan dan tunjangan. Kadangkala calon karyawan juga

memperoleh informasi informal selain informasi formal. Informasi ini membuat

kayawan memahami tentang perusahaan dengan baik. Penelitian

menemukan bahwa para pelamar yang memperoleh informasi dari sumber

informal dan informasi formal, memiliki pengetahuan lebih banyak mengenai

pekerjaan yang ditawarkan lebih akurat dibandingkan mereka yang

mendapatkannya dari satu sumber

Sumber yang paling banyak digunakan pelamar bersumber dari informal

berupa rujukan dari teman, lamaran langsung, di Jepang perusahaan-

41


perusahaan merekrut tenaga kerja melalui peguruan tinggi. Perusahaan

biasanya memintakan kepada para dosen untuk merekomendasikan

mahasiswa yang mempunyai kualifikasi tertentu untuk benar-benar masuk

kepada proses seleksi untuk bidang-bidang tertentu dan di tempatkan pada

bidangnya masing-masing yang sesuai dengan keahliannya.

Kunci suksesnya SDM pada perusahaan yang beroperasi di Meksiko

adalah penempatan karyawan atau staffing. Rekrutmen untuk karyawan

tingkat rendah lebih rumit, karena para pekerja ini merupakan kelompok

kerja mayoritas. Demikian juga Melakukan staffing tidaklah mudah untuk

jabatan tingkat atas. Namun mereka memutuskan untuk menerima warga

Negara asing sebagai karyawan, banyak perusahaan mengalami kesulitan

mendapatkan karyawan amerika yang mau direlokasikan. Para ekspatriat

khawatir mengenai polusi dan dampak bagi kesehatan mereka, oleh sebab

itu mereka boleh memperkerjakan tenaga ekspatriat sebagai pilihan strategis

namun bukan tindakan jangka panjang hanya dua atau tiga tahun sambil

mengembangkan tenaga local karena para tenaga ekspatriat sangat mahal.

Rekrutmen di Eropah melibatkan banyak kegiatan. Untuk menarik calon

karyawan baru dan mempertahankan karyawan yang sudah ada perusahaan

menawarkan jam kerja fleksibel. namun mereka cendrung mengabikan

pelatihan dan keterampilan ulang. Orang yang sulit untuk direkrut di Jerman

adalah para insinyur dan pekerja manual yang berbobot. Lain hal nya yang

terjadi dengan Negara Eropa lainnya seperti Negara Perancis, Irlandia ,Inggris

dan Belanda, lowongan di semua posisi seperti Klerikal, profesional dan

teknisi serta manajerial di rekrut dengan bantuan agen-agen rekrutmen dan

biasanya merekrut tenaga asing apabila dipasar tenaga kerja dalam negri

tidak tersedia calon karyawan.

Negara Spanyol, Portugal dan Turki mengalami kesulitan dalam merekrut

para teknisi dan para professional teknologi informasi. Perusahaan

memperkenalkan banyak praktek kerja yang memudahkan rekrutmen

terhadap calon tenaga kerja yang memiliki keterampilan langka, kualifikasi

yang ringan, pelatihan bagi karyawan baru dan karyawan lama, menaikan

tunjangan dan relokasi perusahaan. Kebutuhan staffing jarang direncanakan

lebih dari satu tahun, oleh sebab itu terjadi kesulitan dalam merekrut karyawan

yang sesuai.

42


BAB IVSELEKSI DAN PENEMPATAN TENAGA KERJA

Strategi rekrutmen dan seleksi yang baik akan memberikan hasil yang

positif bagi perusahaan. Semakin efektif proses rekrutmen dan seleksi,

semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan pegawai yang tepat bagi

perusahaan. Selain itu, rekrutmen dan seleksi yang efektif akan berpengaruh

langsung pada produktivitas dan kinerja finansial perusahaan. Dengan

demikian maka pengembangan dan perencanaan system rekrutmen dan

seleksi merupakan hal penting untuk dilaksanakan setiap perusahaan supaya

proses yang berlangsung cukup lama dan memakan biaya namun tidak sia-

sia.

Seleksi merupakan proses mendapatkan dan mengunakan informasi

tentang calon karyawan untuk menduduki posisi lowongan baik jangka

pendek maupun jangka panjang.

Seleksi menurut Ivancevich (1992) dan Byars & Rue (1997), yaitu suatu

proses dimana organisasi memilih orang-orang yang terbaik dari suatu daftar

pelamar yang memenuhi criteria seleksi untuk posisi yang tersedia untuk

diisi. Program seleksi berupaya mengidentifikasi pelamar yang memiliki

peluang tertinggi untuk memenuhi atau melampaui standar kinerja organisasi.

43


4.1. Faktor Mempengaruhi Seleksi

Faktor yang mempengaruhi seleksi dapat berbentuk faktor eksternal

dan faktor internal. Menurut Ivancevich (1992), faktor lingkungan sangat

mempengaruhi proses seleksi disamping factor lainnya. Faktor lingkungan

memuat antara lain :

1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal, merupakan lingkungan yang membawa dampak

terhadap kebijakan proses seleksi seperti ukuran organisasi, kompleksitas,

kemampuan perusahaan dalam memilih seleksi yang efektif yang sesuai

dengan kemampuan perusahaan.

2. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Pasokan pelamar yang besar bagi organisasi sangat menyulitkan dalam

seleksi, namun sebaliknya memilih calon karyawan yang jumlahnya relatif

sedikit membutuhkan system seleksi yang agak sederhana namun tidak

efektif karena jumlah pelamar yang terbatas. Oleh karena itu perusahaan

harus dapat memperkirakan kondisi pasar tenaga kerja. Apakah banyak jenis

tenaga kerja yang diharapkan untuk calon karyawan yang dapat diseleksi

dengan baik dan hasilnya perusahaan akan mendapatkan tenaga kerja yang

terbaik. Dan sebaliknya jika jenis tenaga kerja yang diharapkan tidak terdapat

dipasar tenaga kerja maka perusahaan harus mencari ke sumber penarikan

yang lebih luas.

3. Tuntutan Serikat Buruh

Anggota Serikat buruh berharap akan dapat mengisi lowongan yang

ada diperusahaan, dengan persyaratan yang sesuai dengan standar

perusahaan. Untuk memenuhi tuntutan karyawan tentunya perusahaan akan

melakukan pengembangan dan pendidikan bagi karyawan untuk tercapainya

proses perencanaan karir.

4. Tuntutan Pemerintah

Tuntutan pemerintah terhadap para perusahaan adalah memperhatikan

nasib para pekerja yang mungkin jarang diperhatikan karena ketidak

sempurnaannya. Seperti cacat dan sebagainya, tentunya perusahaan

membuat kebijakan lowongan pekerjaan untuk mereka seperti ini.

44


5. Komposisi angkatan kerja

Komposisi angkatan kerja dapat mempengaruhi organisasi dalam

penseleksian, untuk mempermudah mencari tenaga kerja melalui budaya

yang sama dan bahasa yang sama akan lebih mudah membantu penilaian

terhadap proses seleksi.

6. Lokasi Organisasi

Lokasi pabrik kadangkala ditempatkan di daerah yang banyak calon

karyawan atau yang padat penduduk sehingga sangat membantu perusahaan

dalam mendapatkan calon karyawan dan mendukung proses seleksi.

Untuk melihat hubungan antara seleksi, analisa jabatan, perencanaan

SDM dan program perekrutan dapat disajikan pada gambar sebagai berikut :

Gambar 4.1. Skema Hubungan Dalam Perekrutan

Sumber : Flippo (1991) dalam Yun Iswanto ( 2005).

45


Dalam melakukan prosedur kegiatan seleksi berbagai cara dan metoda

dapat digunakan untuk mendapatkan calon karyawan yang sesuai dengan

tuntutan organisasi.

4.2. Tahapan Dalam Memilih Karyawan

Ada beberapa tahapan umum yang biasa digunakan untuk memilih

karyawan (Schster : 1985) yaitu :

1. Penyaringan pelamar pendahuluan

2. Memeriksa surat lamaran pelamar

3. Melaksanakan testing

4. Memeriksa referensi

5. Melaksanakan wawancara

6. Melaksanakan tes kesehatan.

Enam tahapan diatas dilaksanakan secara berbeda-beda dalam setiap

organisasi.

1). Penyaringan Pendahuluan

Penyaringan pendahuluan dilakukan untuk mengurangi pelamar yang

tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan.ini dilakukan

untuk mengurangi waktu dan biaya seleksi. Seperti misalnya melakukan

seleksi administrasi terhadap calon tenaga kerja atau melakukan wawancara

awal terhadap karyawan untuk mengurangi jumlah karyawan yang akan dites

lanjutan.

2). Pemeriksaan Formulir Lamaran

Formulir lamaran juga merupakan alat seleksi karena memuat informasi

tentang : pendidikan, pengalaman karakteristik personal pelamar. Informasi-

informasi yang bersifat rasial,suku bangsa, agama, pribumi dan non pribumi

dan sebagainya.

3). Melaksanakan Testing

Tes bagi calon karyawan dilaksanakan setelah dilakukan tes permulaan

berupa tes wawancara awal atau tes seleksi blanko lamaran. Tes

dikembangkan dengan tujuan untuk menemukan cara pengukuran kualitatif

calon karyawan yang lebih objektif. Pengembangan dan pegadministrasian

program testing yang memadai dapat memberikan cara penilaian calon

46


karyawan yang lebih objektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi.

Beberapa tes yang dilakukan untuk menjaring calon karyawan yang

tepat sebagai berikut:

Tes terhadap pengetahuan pekerjaan dan kecakapan

Tes ini bertujuan untuk mengukur pengetahuan yang dimiliki calon

karyawan terhadap pekerjaan yang akan bakal dihadapinya. Hasilnya

akan membedakan karyawan berpengalam dan karyawan professional

atau kurang berpengalaman dan kurang professional dalam bidangnya.

Tes Kemampuan Umum atau kecerdasan

Tes kemampuan umum atau kecerdasan yaitu mengukur kapasitas

individu. tes ini valid untuk jabatan tertentu tapi kadangkala disalah

gunakan dalam mengukur prestasi kerja calon karyawan. Tes kecerdasan

dilakukan untuk memilih kemampuan individu untuk dilatih dengan baik.

Namun tes kecerdasan belum terbukti valid untuk menguji keberhasilan

calon karyawan terhadap keberhasilan jabatan. Namun calon karyawan

yang tidak memiliki skor tertinggi untuk tes kecerdasan dapat

menjalankan pekerjaannya dengan sukses.

Pengujian Bakat dan Kemampuan

Pengujian bakat dan kemampuan bertujuan mengukur kemampuan

individu dalam melaksanakan pekerjaan dan memberikan peluang untuk

berkembang. Pengujian ini telah dilakukan di AS dan Eropah sejak abad

20 dan sangat valid sebagai alat pengukur. Sejumlah berbedaan bakat

dan kemampuan potensial yang relevan masih terbantah. Bakat dan

kemampuan dapat dibagi atas 3 kelompok besar yaitu : a. kognitif

misalnya verbal, kuantitatif. b. Psikomotor ( persepsual kecepatan dan

keakuratan. c. Fisik misalnya Keterampilan manual, kekuatan dan

kemampuan fisik.

Banyak pekerjaan melibatkan tidak hanya rentang kemampuan kognitif

yang luas tetapi juga psikomotor dan keterampilan fisik , contoh pekerjaan

teller sebuah bank yang memerlukan keterampilan motor untuk

mengoperasikan computer atau kalkultor ten-key dan keahlian jari untuk

menghitung uang.

47


Kemampuan psykomotor sangat bervariasi, masing-masing sangat

spesifik dan menunjukan hubungan kecil dengan kemampuan psikomotor

lain atau kemampuan kognitif, atau fisik. Pengujian kemampuan sangat

bermanfaat untuk memilih pelamar dalam berbagai pekerjaan. Beberapa

kategori dari pengujian kemampuan dapat memprediksi kinerja pekerjaan

pada posisi spesifik.contoh pengujian ketajaman akal sehat seseorang,

menguji kecepatan perceptual pada pekerjaan yang relevan.

Tes Kepribadian

Tes kepribadian merupakan tes menentukan pola interaksi seseorag

dengan lingkungannya. Kepribadian sangat menjadi penentu keberhasilan

dan kegagalan seseorng terhadap pekerjaannya. Aspek kepribadian dapat

dapat dijelaskan dengan mengunakan 5 dimensi besar yaitu :

1. Ekstraversi seperti sociable, talkative an assertive.

2. Agreeableness ( good-nature, kooperatif, dapat dipercaya )

3. Conscientiousness/ ketelitian ( tanggung Jawab, mandiri gigih,

berorientasi pada hasil )

4. Stabilitas atau instabilitas emosi ( ketegangan, merasa kurang aman,

nervous atau gugup).

5. Keterbukaan terhadap pengalaman ( penuh imajinasi, mempunyai

perasaan seni, intelektual).

Tidak semua aspek kepribadian dapat mengambarkan kinerja namun

pada prinsipnya ada keterkaitan yang berarti namun untuk meramalkan kinerja

pegawai lam berbagai pekerjaan adalah kehati-hatian atau ketelitian.

Umumnya orang yang hati-hati akan menjalankan tugas dengan lebih baik.

Karakteristik kepribadian lainnya yang menarik perusahaan adalah kejujuran,

yang sering membuat perusahaan kecil bangkrut usahanya. 30 % dari

kebangkrutan disebabkan ketidak jujuran,

Daftar minat dan Kesukaan

Daftar minat mengukur kesukaan pelamar atas berbagai jenis pekerjaan

dan situasi kerja yang berbeda-beda.daftar ini berguna untuk menempatkan

karyawan pada jabatan yang akan mereka lakukan atau tekuni.

48


Simulasi Kerja

Simulasi kerja merupakan tes kerja yang meminta calon karyawan untuk

menyelesaikan kegiatan fisik dan verbal dalam kegiatan pengujian yang

terstruktur. Pengujian tidak saja yang dipahami sicalon tenaga kerja tapi

juga mengukur kemampuan seseorang mengerjakan sesuatu. Tes ini lebih

valid namun jika jumlah calon pelamar jumlahnya banyak maka tipe tes ini

akan efektif dan efisien dan sebaliknya jika pelamar sedikit sangat tidak

effisien.

4.3 Penempatan ( Placement )

Penempatan ( placement) merupakan pencocokan calon karyawan

dengan jabatan yang akan dipegangnya, berdasarkan kebutuhan jabatan

dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, preferensi, dan kepribadian

calon karyawan tersebut. Seleksi dan penempatan yang efektif meliputi

kesesuaian antara kebutuhan organisasi perusahaan untuk mendapatkan

pelamar yang memenuhi syarat, serta kebutuhan calon karyawan akan job

yang diinginkannya.

Keputusan tentang seleksi dan penempatan bertujuan menempatkan

orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Ketepatan penempatan calon

karyawan bergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan

dan kemampuan seseorang dengan tuntutan job juga kecocokan antara

kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan dan budaya yang terkait

dengan perusahaan secara keseluruhan. Pekerjaan yang akan diisi bisa

saja dalam bentuk:

a. Pekerjaan baru dibuka karena hasil dari job analisis dan desain pekerjaan.

b. Pekerjaan yang baru ditinggal karyawan karena pension atau

mengundurkan diri atau promosi, mutasi dan demosi.

c. Job tersebut tentunya diisi oleh karyawan lama ataupun karyawan baru

yang sesuai dengan kondisi job description dan job specification yang

ada.

4.4. Hubungan Seleksi dan Penempatan

Aktivitas seleksi dan penempatan yang dilakukan oleh perusahaan

terhadap calon tenaga kerja bila dilakukan dengan baik maka perusahaan

49


akan mempunyai karyawan yang dapat menjalanka tugas dengan baik dan

menghasilkan produktivitas yang tinggi.

Beberapa contoh aktifitas perusahaan dalam melakukan seleksi ;

Perusahaan Toyota ( AS) menghabiskan 18 jam untuk kegiatan seleksi

yang berupa tes pegetahuan umum, perilaku kerja, keterampilan antar

pribadi dan latihan praktek manufactur, wawancara yang mendalam dan

tes fisik. Perusahaan ini untuk mendapatkan tenaga kerja 3000 orang

telah menseleksi 5000 orang kandidat .

Proses penerimaan karyawan di Sun sangat padat karya dan

membutuhkan empat sampai tujuh kali wawancara dengan 20 orang

dengan proses yang membinggungkan dan menuntut semua calon

karyawan memecahkan masalah mereka sendiri, baru karyawan yang

potensial dapat diterima.

Pengisisan jabatan merupakan hal yang penting untuk effektifitas,

pertumbuhan, dan profitabilitas.

Ada beberapa peran seleksi dan penempatan karyawan yaitu :

Menerapkan strategi khusus yang akan membawa perusahaan menuju

profitailitas dan pertumbuhan.

Untuk meyakinkan bahwa human invesment yang dilakukan perusahaan

dapat kembali dalam jangka waktu tertentu yang telah diestimasikan.

Memperkerjakan karyawan dan menempatkannya pada posisi jabatan

yang sesuai dengan minat dan bakat calon karyawan dan

mengevaluasinya perperiode.

Memberlakukan karyawan dengan adil dan menghindari diskriminasi .

Menentukan jenis calon karyawan yang diperlukan yang paling mungkin

berhasil.

Untuk mencapai tujuan seleksi dan penempatan secara efektif maka

kegiatan seleksi dan penempatan harus sesuai dengan lingkungan eksternal

dan internal serta terintegrsi dengan aktivitas sumberdaya manusia dan

konsisten.

Pada gambar dibawah ini di paparkan hubungan seleksi dengan

penempatan sebagai berikut :

50


Gambar 4.2. : Hubungan Seleksi dan Penempatan tenaga kerja

51

Sumber : Schuler and Jackson (1996)

Dr. Thositaka Nomi dari lembaga pemeriksaan darah di Tokyo

mengemukakan bahwa golongan darah mengungkapkan watak manusia

sehingga banyak perusahaan memutuskan untuk kegiatan seleksi dan

penempatan tenaga kerja mempertimbangakan faktor golongan darah.

Adapun jenis-jenis golongan darah yang dapat dipertimbangkan adalah

sebagai berikut:

1) Golongan darah A bisa dipercaya.

Sifat diri yang paling menonjol manusia yang memiliki golongan darah A

ialah dapat dipercaya, sangat teliti, dan penuh tanggung jawab terutama

pada waktu melaksanakan pekerjaannya.

2) golongan darah B lemah lembut.

Manusia golongan darah B mempunyai sifat lemah lembut dan sangat

perasa mereka tergolong manusia yang paling tenang dan kalem.

3) Golongan darah AB emosianal.

Manusia golongan darah AB mempunyai sifat yang emosional, ragu-

ragu, dan pendiriannya dipengaruhi oleh situasi dan kondisi,


4) Golongan darah O berbakat pemimpin

Manusia golonga darah O berbakat pemimpin, energi rohaniah, gairah

kerjanya tinggi tanpa kenal istirahat, dan prestasi kerjanya optimal.

Manusia golongan darah O sangat kesal jika melihat karyawan yang

bekerja bermalas-malasan dan dia menganggap bahwa semua manusia

harus bekerja dengan rajin serta efektif, dia lupa bahwa kemampuan

manusia itu berbeda-beda.

Golongan darah ini menurut hemat penulis sebaliknya dipergunakan

sebagai salah satu indikator untuk seleksi mental dari penerimaan karyawan.

4.5. Aktifitas 3 Motivator dalam Mengalang Kesuksean Perusahaan.

Aktifitas 3 motivator yang saling bekerja sama dalam kegiatan seleksi

dan penempatan.yang terdiri atas yaitu :

I. Manajer Lini. Mempunyai beberapa tugas yang harus diselesaikan

berupa :

Melakukan koordinasi aktifitas seleksi dengan professional SDM dan

calon karyawan.

1. Kerja sama dengan professional SDM dalam mengembangkan metode

seleksi. Manajer lini sebagai penentu dalam memutuskan siapa yang

akan dipilih untuk di promosikan, dimutasikan atau dipindahkan ke unit

lain yang memenuhi syarat yang diharapkan oleh perusahaan.

2. Melakukan koordinasi dengan professional SDM dalam melakukan

kriteria dan mengevaluasi kinerja calon karyawan serta penempatannya

tanpa membedakan karyawan bersumber dari dalam ataupun bersumber

dari luar dalam melakukan koordinasi pengelolaan dan penilaian tes

dalam aktivitas seleksi.

3. Melakukan koordinasi dalam mengidentifikasi kebutuhan staffing berupa

kegiatan perencanaan sumberdaya manusia, melakukan analisa jabatan,

mengidentifikasi strategi, mengevaluasi kinerja karyawan. Manajer lini

juga sebagai sponsor atau mentor untuk menunjang para karyawan untuk

lebih produktif. Di samping itu manajer lini harus bertanggung jawab

atas keputusan seleksi dan penempatan dengan bijaksanaan dan

mendapatkan calon karyawan yang mempunyai kepribadian yang sesuai

dengan departemen SDM / perusahaan.

52


4. Untuk tugas yang diembannya manajer harus mempelajari motivasi

karyawan dan menjadikannya sebagai misi disamping itu para manejer

berupaya membuka diri terhadap karyawan sehingga karyawan merasa

penting memberikan masukan terhadap manejer tentang masa depan

perusahaan.

5. Melibatkan para karyawan dalam proses perencanaan untuk

perkembangan para karyawan.

6. Manajer berperan membahas pengembangan karir karyawan dan sasaran

yang diharapkan dalam jangka panjang.

Manajer line bekerja sama dengan professional Sumberdaya Manusia

yang mempunyai tanggung jawab dalam kelancaran aktivita seleksi dan

penempatan calon tenaga kerja yaitu sebagai berikut.:

II. Tugas yang diemban profesional SDM antara lain :

1. Melakukan koordinasi dalam mengembangkan system seleksi yang

efektif. Melakukan koordinasi dalam melakukan pendidikan dan pelatihan

untuk para karyawan baru.

2. Membantu melaksanakan penilaian terhadap validitas dalam berbagai

seleksi terhadap karyawan baru dan karyawan yang lama.

3. Memperhatikan hasil seleksi dalam memberikan kesempatan yang sama

dalam bekerja. Oleh sebab itu manajer juga memberikan hak untuk

mengevaluasi orang yang telah dinilainya dengan baik dalam melakukan

seleksi. Ini dilakukan agar keabsahan terjamin bahwa orang yang dipilih

manajer itulah yang terbaik.

4. Memelihara kelengkapan catatan untuk digunakan sewaktu perlu.

5. Membantu pengaturan waktu interviu karyawan baru dalam proses

seleksi.

III. Motivator yang ketiga adalah para karyawan yang telah bekerja dalam

perusahaan secara individual ataupun dengan tim kerja. Adapun perannya

sebagai tim seleksi adalah sebagai berikut :

1. Melakukan kegiatan wawancara dengan calon karyawan jika

mmungkinkan.

2. Ikut serta sebagai penentu pemilihan karyawan untuk kelompok baru

jika diminta.

53


3. Ikut serta dalam mengkoordinasikan penerapan karir melalui promosi,

mutasi dan rotasi terhadap para karyawan.

4. Ikut serta dalam koordinasi kelayakan dan evaluasi kinerja para

karyawan.

Fungsi Departemen Sumberdaya Manusia

Departemen ini berfungsi mengumpulkan dengan rinci segala informasi

tentang pelamar dan merencanakan schedule wawancara antara pelamar

dan menejer lini. Ada beberapa keungulan yang diperoleh dengan adanya

departemen SDM ini yaitu antara lain :

a. Semua jenis pekerjaan bagi calon karyawan berhubungan langsung

dengan Departemen SDM.

b. Calon karyawan dapat penjelasan tentang lowongan pekerjaan dari satu

sumber yaitu departemen SDM.

c. Mengunakan para ahli yang terlatih ( Teknik staffing) dalam penerimaan

karyawan sehingga didapat calon karyawan yang mempunyai kinerja

lebih tinggi.

d. Bagian ini juga mempunyai orang-orang yang paham tentang hukum

yang berkaitan dengan seleksi dan penerimaan karyawan untuk kadilan

bagi calon karyawan.

e. Peran Departemen SDM ini adalah untuk memastikan bahwa calon-

calon terbaiklah yang akan ditempatkan dalam mengisi posisi yang

kosong pada jabatan dan calon karyawan tidak dirugikan karena

prasangka yang tidak terkait dengan persyaratan dalam perusahaan.

f. Usaha dalam membantu perusahaan membujuk pelamar untuk menerima

penawaran kerja.

4,6. Kategori-kategori calon karyawan yang lolos dalam seleksi

Kategori –kategori calon karyawan yang lolos seleksi dapat dikemukakan

dalam 3 kategori yaitu sebagai berikut :

1. Pengetahuan, Keterampilan dan Kemampuan.

Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang berkaitan dengan

pekerjaan yang selalu dinilai. Kadangkala pengetahuan, keterampilan dan

kemampuan ini dikombinasikan dengan budaya dan strategi perusahaan.

Sikap dan nilai akan menjadi hal yang penting untuk kepuasan kerja dimasa

54


datang yang memungkinkan peningkatan motivasi dan kinerja secara

menyeluruh.

2. Kepribadian, Minat dan kesukaan

Dalam penerimaan karyawan nilai-nilai inti berperan baik untuk

penerimaan manajer maupun para eksekutif. Bila calon karyawan mempunyai

nilai-nilai yang sesuai dan dapat menjadi pendukung sehingga arah yang

tepat dapat dicapai.

3. Karakteristik lain bagi kinerja jabatan

Perusahaan dapat menanyakan informasi tentang syarat dan kondisi

pekerjaan,sperti memperoleh lisensi, bekerja dengan sift, kondisi yang

berlawanan yang tidak sesuai dengan persyaratan kerja. Seperti peralatan

yang kurang lengkap, ruangan yang eboh, penerangan yang kurang dan

fasilitas kerja yang kurang lengkap.

4.7. Tolok Ukur Penentu Kevalidan karyawan

Dalam mengukur kevalidan suatu keadaan tertentu maka dapat

digunakan 3 tolok ukur sebagai strategi untuk memastikan bahwa keputusan

didasarkan pada skor predictor yang valid, yaitu dapat dipaparkan sebagai

berikut :

1. Validasi dalam hal criteria

Validasi kriteria ini memakai data yang definitive dalam mengunakan

hubungan antara kriterian dan skor prediktor meliputi penilaian terhadap

predictor dan penilaian kinerja yang sebenarnya dalam pekerjaannya. Jika

terjadi kehidupan berkelompok dan kinerja mempunyai korelasi maka validitas

dalam criteria dapat disusun.

2. Validasi dalam hal kandungan

Validitas dalam hal kandungan berdasarkan informasi analisa jabatan ,

yang validitasnya meliputi pembuatan argumen yang rasional sesuai dengan

kandungan pekerjaan dan predictor. Misalnya 50 % job direktur eksekutif

baru adalah mengidentifikasi mitra untk perusahaan patungan baru maka

pengalaman masa lalu meupakan prediktor yang dapat diterima dalam

keputusan seleksi.

55


3. Validasi yang bersifat generalisasi

Validasi yang bersifat generalis mempunyai makna bahwa hasil kajian

validitas yang berhubungan dengan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan

lain dapat di generalisir pada situasi diperusahaan lainnya. Contoh 20

organisasi perusahaan telah menunjukan bahwa kehidupan berkelompok

cendrung berkorelasi dengan keberhasilan pengumpulan dana.

Menghasilkan kinerja organisasi yang optimal maka kerja sama tim

akan sangat mendukung terciptanya kondisi tersebut.

Untuk tercapainya kerja sama tim tersebut maka diperlukam adanya

3 faktor pendukung yaitu: Pengetahuan, Keterampilan dan Kemampuan

( Schuler And Jacson: 1996 293).

1. Keterampilan Komnikasi, yang terdiri atas :

Memahami komunikasi verbal dan non verbal

Mendengarkan tanpa evaluasi

Umpan balik yang dapat digunakan orang lain

Mendorong orang lain memberikan sumbangan

Memperlancar komunikasi antar anggota .tim.

2. Keterampilan dalam pemecahan masalah.

Mengidentifikasi masalah dengan orang lain.

Mengumpulkan data untuk di analisis

Mengusulkan dan menganalisis solusi alternative.

Menerapkan solusi

Melakukan evalusi hasil.

3. Keterampilan Anggota Kelompok.

Memahami tahap-tahap pengembangan Kelompok

Mengelola dinamik kelompok

Memahami peran social, tugas dan perseorangan.

Mempunyai pengetahuan tentang perencanaan proyek, penetapan

tujuan, eksekusi, evaluasi dan belajar.

Pengelola komplik kelompok.

Mengenali berbagai jenis tim yang digunakan dalam perusahaan.

4. Keterampilan Manajemen Kinerja.

Memahami kebutuhan untuk misi dan tujuan tim.

Memonitor dan mengukur kinerja kelompok.

56


Memahami konsep manajemen diri dan manajemen tim.

Mempunyai kemampuan untuk belajar dari pengalaman masa lalu.

4.8. Beberapa Pendekatan Dalam Mendapatkan Karyawan

Ada 3 cara pendekatan yang dapat digunakan dalam mendapatkan

calon karyawan yaitu :

1. Pendekatan Rintangan Ganda

Dalam pendekatan ini agar calon karyawan dapat diterima maka ia

harus lulus untuk semua tes yang di peruntukan baginya. Pendekatan ini

berasumsi bahwa sejumlah keterampilan dan kecakapan tertentu sangatlah

penting sehingga jika ada kekurangan penilaian pada point tertentu maka

calon karyawan tersebut akan gagal dalam tugasnya.

2. Pendekatan Kompensasi

Pendekatan kompensasi agak fleksibel dalam memberikan penilaian

terhadap calon karyawan. Tidak selalu penilaian untuk semua prediktor harus

tinggi, untuk penilaian kinerja yang rendah akan digantikan oleh penilaian

yang wawancara atau penilaian point lainnya yang lebih tinggi seperti penilaian

dalam tes tertulis .

3. Pendekatan Campuran atau Kombinasi

Pendekatan campuran ini lebih berorientasi kepada penilaian yang

berdasarkan pada persayaratn khusus dan persyaratan tambahan lainnya.

Bila kedua-dua rintangan tersebut telah lolos maka tes yang merupakan

rintangan tambahan seperti tes prilaku pada pusat penilaian baru diadakan

wawancara dan kemudian di buat keputusan terakhir. Contoh perusahaan

produksi, karyawan produksi dengan timnya adalah ujung tombak perusahaan

dalam memperbaiki kualitas produk. Untuk itu maka digunakan banyak waktu

dan usaha dalam menseleksi karyawan tersebut sehingga bisa didapat pemain

tim yang efektif.

57


BAB V.MEMANAJE PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN SDM

Kegiatan soaislisasi jika dilakukan dengan baik maka akan menciptakan

karyawan-karyawan yang setia terhadap perusahaan dan kemampuan untuk

menghasilkan pekerjaan-pekerjaan yang hebat. Calon karyawan harus belajar

tentang budaya organisasi perusahaan. Wawancara dilakukan paling sedikit

dua wawancara dilakukan secara intensif dan merupakan komunikasi dua

arah serta berlanjut pada proses sosialisasi yang pada waktu yang sama

keputusan seleksi dibuat. Sosialisasi meliputi tahap-tahap para karyawan

baru mempelajari nilai perusahaan yang penting dan cerita tentang dedikasi

dan komitmen karyawan lama dalam mencapai keberhasilan perusahaan.

dengan sosialisasi diharapkan peningkatan komitmen dan keberhasilan

perusahaan, mengurangi absensi dan turn over karyawan di perusahahaan.

Kesuksesan sosialisasi dilanjutkan dengan pelatihan yang mempunyai

tujuan utamanya adalah menghilangkan kelemahan dalam bekerja baik untuk

saat sekarang maupun untuk menyongsong kondisi masa depan serta

meningkatkan performance.

Dalam jangka panjang dilakukan pengembangan terhadap karyawan

sehingga menjamin bahwa pegawai dapat memenuhi syarat dalam posisi

58

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIK 59

yang mereka harapkan berarti para karyawan dapat mengembangkan atau

memajukan karirnya di masa datang.

Latihan dan pengembangan perlu bagi organisasi untuk menyesuaikan

para karyawan terhadap lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing.

Sosialisasi, latihan dan pengembangan dan memperkuat tingkat komitmen

para pegawai pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka bahwa

organisasi tersebut merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Komitmen

menciptakan peningkatan produktivitas, mengurangi absensi dan perputaran

karyawan. Melalui latihan dan pengembangan memungkin individu menjadi

anggota organisasi yang produktif dan mendukung. Untuk itu tidaklah heran

kalau perusahaan-perusahaan di AS mengeluarkan dana untuk membiayai

aktivitas tersebut untuk mendukung terciptanya kinerja perusahaan yang

lebih baik dari sebelumnya.

1.1. Peran Kemitraan dalam Pelatihan dan Pendidikan

Dalam melakukan sosialisasi, latihan dan pendidikan ada 3 kemitraan

yang berperan dan saling mendukung dalam seluruh aktivitas organisasi

yaitu sebagai berikut :

1. Peran Manajer Puncak

Banyak perusahaan merasa sosialisasi aktivitas pelatihan dan

pengembangan membutuhkan biaya yang cukup besar, seperti perusahaan

motorola memberikan kepada semua pegawainya pelatihan sebesar 40 jam

pertahun dan menghabiskan biaya sekitar 1 persen dari penjualan tahunan.

Manajemen puncak menyadari pelatihan dan pengembangan harus dilakukan

untuk mendapatkan bisnis yang efektif. Namun imbalan dari dukungan

manajemen puncak ini sangat mengesankan yaitu Motorola

mengkalkulasikan setiap $ 1 yang digunakan untuk aktivitas pelatihan dapat

menghasilkan $ 30 keuntungan produktivitas dalam 3 tahun atau keuntungan

meningkat menjadi 47 %. Amerika Serikat menginvestasikan lebih sedikit

biaya untuk pelatihan yaitu 40 jam latihan untuk 6 bulan pertama kerja dan

dibandingkan perusahaan Jepang 300 jam untuk pekerjaan yang sama.

2. Peran Pegawai

Peran pegawai sebagai pendukung untuk mengidentifikasikan


kebutuhan latihan dan pengembangan beserta para professional SDM dan

manajer Lini atau dengan perkataan lain effektifitas system latihan suatu

organisasi membutuhkan dukungan dan kerja sama semua pegawai dalam

system serta dukungan manajemen puncak dan professional SDM.

Para anggota dalam Tim sering dikelola sendiri dan bertanggung jawab

untuk melatih para anggota timnya. Tidak semua pegawai aktif dalam

merancang dan melaksanakan system pelatihan namun organisasi sebagian

besar sangat tergantung pada pegawai untuk mengunakan system pelatihan

tersebut. Kadangkala perusahaan menjadi sponsor dalam pertemuan informal

untuk tujuan memberi kesempatan terhadap pegawai untuk dapat

bersosialisasi terhadap karyawan lain dalam perusahaan yang sama,

membuat kelompok/ jaringan kerja dan membentuk hubungan mentoring.

Peran pegawai seperti ini dapat memperoleh kepuasan kerja yang lebih

besar serta mengidentifikasi diri lebih baik. Disamping itu perusahaan juga

dapat menawarkan kegiatan formal untuk mendukung secara tidak langsung

terhadap perencanaan karir dan pengembangan diri.

Dari poin diatas dapat ditarik kesmpulan bahwa karyawan sangat banyak

perannya dalam organisasi sebagai peran pendukung dalam program peltihan

pengembangan dan sosialisasi, serta menerima tanggung jawab mencari

dan mengunakan sumberdaya yang ada diluar perusahaan untuk memenuhi

kebutuhan latihan dan pengembangan sesama rekan di tempat kerja.

3. Professional SDM

Professional SDM bekerja sama dengan manajer lini dalam menetapkan

kebutuhan terhadap pelatihan dan pengembangan. Program pengembangan

dan pelatihan dilakukan sangatlah penting untuk menunjang dan

menyesuaikan kebutuhan bisnis dengan kebutuhan para pegawai. Disamping

itu Profesional SDM juga berperan dalam memberikan informasi kepada

semua para pegawai tentang program yang ada dan mengevaluasi program

tersebut dalam pencapaian tujuan dan melakukan perbaikan jika diperlukan.

Keberhasilan 3 aktivitas motivator ini dapat dilihat dari keberhasilan

perusahaan Nortstrom titik kuncinya adalah pada mutu para penjual yang

diseleksi, dan dilatih serta didorong untuk hampir semua alasan untuk

memuaskan pelanggan untuk itu mereka dibayar lebih mahal dibandingkan

perusahaan saingan. Contoh lainnya Terdapat perusahaan yang memenuhi

60


selera kosumen dengan memperbaiki sepatu yang telah dibeli tahun lalu

dan diperbaikinya sehingga baru kembali.

Filosofis bisnis diorientasikan pada kegiatan latihan sebagai sarana

memenuhi kepuasan pelanggan sehingga latihan yang efektif merupakan

kegiatan yang relatif kompleks dan menantang dan hubungannya dengan

sumberdaya lainnya,

Peran latihan bagi para pegawai kadangkala bukan disebabkan karena

kebutuhan tapi pelatihan ini diberikan karena terdapatnya reward yang

diberikan perusahaan karena kinerja yang unggul. Latihan juga diberikan

kepada karyawan yang baru dipromosikan. Namun pelatihan dan

pengembangan juga dilakukan oleh perusahaan dengan tujuan meralat

defisiensi keahlian, serta menambah keahlian spesifik pekerjaan untuk

mempersiapkan diri menerima peran dikemudian hari. Tanpa menentukan

kebutuhan pelatihan, suatu organisasi tidak dapat menjamin bahwa latihan

yang tepat akan diberikan kepada peserta latihan yang tepat .

Pegawai baru membutuhkan sosialisasi baik bagi pegawai yang

memasuki pekerjaan baru keunit-unit baru dalam perusahaan. Para manejer

menganggap pelamar yang direkut dari sumber yang telah menghasilkan

orang berprestasi baik dibutuhkan sedikit sosialisasi. Penempatan internal

membutuhkan lebih sedikit sosialisasi dari mereka yang baru di terima.

1.2. Hubungan Sosialisasi, Pelatihan & Pengembangan Serta

Konsekwensinya

Dalam melakukan sosialisasi, latihan dan pengembangan dipengaruhi

oleh 3 faktor yaitu:

1. Lingkungan Eksternal. Lingkungan eksternal dipengaruhi oleh faktor

hukum dan faktor pendidikan yang mempengaruhi sosialisasi latihan

dan pengembangan.

2. Lingkungan Internal. Lingkungan internal yang mempengaruhi

pelatihan dan pengembangan adalah : adanya perubahan teknologi,

perubahan trategi bisnis, kepentingan etika, nilai-nilai perbedaan dan

dukungan manajemen puncak.

3. Kegiatan SDM . Kegiatan Sumberdaya Manusia dalam meningkatkan

sosialisasi, pelatihan dan pengembangan yang didukung oleh

perencanaan sumberdaya manusia, penganalisaan jabatan,

61


pelaksanakan perekrutan dan seleksi: aktifitas pengukuran kinerja dan

strategi kompensasi yang selalu disesuaikan dengan perkembangan

dunia bisnis.

Dari 3 faktor diatas yang mempengaruhi tingkat sosialisasi, latihan dan

pengembangan maka ada 2 aspek yang perlu diperhatikan lebih lanjut yaitu

sebagai berikut :

a. Menganalisa kebutuhan dalam memperhatikan tujuan, yang meliputi

tujuan organisasi, tujuan pekerjaan, tujuan orang dan demografi.

b. Dalam menganalisa kebutuhan dan menentukan tujuan tentunya harus

diketahui siapa yang berperan, siapa yang menyediakan, bagaimana

merancang dan dimana dilaksanakan aktifitas sosilisasi, pelatihan dan

pengembangan.

Aspek diatas akan mendukung tercapainya kegiatan sosialisasi,

melatih dan mengembangkan tenaga kerja untuk mencapai tujuan karyawan

dan organisasi perusahaan. Kegiatan sosialisasi, pelatihan dan

pengembangan akan membawa hasil yang terlihat dari perubahan sikap

karyawan, peningkatan pengetahuan, peningkatan keterampilan, kinerja yang

tinggi dan dibutuhkannya adanya perencanaan karir dan kondisi ini akan

terlihat dari tingkat kepuasan kerja karyawan.

Sebagai manapun yang dihasilkan oleh aktivitas sosialisasi. Pelatihan

dan pengembangan harus selalu dilakukan, aktivitas evaluasi dan melakukan

perbaikan-perbaikan sebagai revisi untuk mencapai lebih sempurna dimasa

yang akan datang.

1.3. Pelaksanaan Sosialisasi dan Pelatihan

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dan di analisa dalam realisasi

terjadinya pelaksanaan sosialisasi dan pelatihan serta pengembangan yaitu

sebagai berikut :

1. Analisis Kebutuhan Organisasi

Untuk setiap pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan

kebutuhan yang efektif dalam dunia bisnis. Analisis kebutuhan organisasi

yang dinilai baik jangka panjang maupun jangka pendek akan membawa

pengaruh terhadap tujuan organisasi.

62


2. Perusahaan yang sama mempunyai strategi yang berbeda juga akan

mempunyai kebutuhan yang berbeda terhadap pelatihan

3. Analisis Kebutuhan Jabatan

Pada analisa jabatan terdapat tugas dan tanggung jawab yang diuraikan

dalam job diskription dan membutuhkan keterampilan dalam mengerjakannya

untuk itu tentunya harus memenuhi standar minimum yang harus dipenuhi

untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Atas informasi pencapaian kinerja

maka program pelatihan merupakan hal yang bermanfaat dalam

meningkatkan kinerja.

1.4. Pelatihan Berdasarkan Lokasi

Pelatihan dapat dilakukan dengan 3 cara berdasarkan lokasi latihan

yaitu On the Job Training ( OJT ) dan Off Site serta Off The Job Training .

On The job Training ( OJT).

On the Job Training biasanya dilakukan pada waktu pekerjaan

berlangsung dan diawasi oleh manajer/ pengawas. Para karyawan belajar

dengan mengamati para pekerja yang telah berpengalaman dalam bekerja.

Oleh sebab itu pelatih sebaiknya menyediakan model peran yang berpestasi

dan bertanggung jawab dalam memberikan bimbingan tersebut.

1.4.1. Keunggulan dan kelemahan Program Pelatihan Berdasarkan

Lokasi

Terdapat beberapa keunggulan dan kelemahan program pelatihan yang

dilakukan berdasarkan lokasi sebagai berikut :

1. Pelatihan On The Job dapat dipaparkan sebagai tabel dibawah ini :

63


2. Pelatihan On Site , pelatihan on site dapat dipaparkan dengan

keunggulan dan kelemahannya pada tabel 5.2. dibawah ini.

Tabel 5.2. Keunggulan dan Kelemahan Pelatihan On-Site

Tabel 5.1. Keunggulan dan Kelemahan Pelatihan On The Job

64

3. Pelatihan Off The Job. Pelatihan Off The Job dengan keunggulan dan

kelemahannya masing-masing dapat dipaparkan pada tabel 5..3.

dibawah ini.


Tabel 5.3. Keunggulan dan Kelemahan Pelatihan Off The Job

Seleksi ini di lakukan jika :

1. Tugas pada jabatan memerluan ciri-ciri fisik tertetu spt tinggi badan dan

penampilan yang luwes serta menarik.

2. Kandidat pegawai melebihi dari kapasitas jabatan yang akan di isi. teknik

seleksi yang sering di gunakan adalah formulir lamaran, data biografi,

referensi dan rekomendasi, wawancara, tes kemampuan, tes fisik, tes

simulasi pekerjaan.


BAB VIKEPUASAN KERJA KARYAWAN

(JOB SATISFACTION)

Sikap karyawan yang berkaitan dengan kepuasan kerja dan komitmen

organisasi adalah minat utama dalam praktik manajemen sumber daya

manusia, yang punya implikasi langsung terhadap kepuasan kerja.

Pembahasan kepuasan kerja fokus pada sikap karyawan terhadap pekerjaan

yang mereka geluti sedangkan komitmen organisasi fokus pada sikap

karyawan terhadap organisasi secara menyeluruh.

Kepuasan kerja menurut Locke yang memberikan definisi komprehensif

yaitu kepuasan kerja meliputi reaksi atau sikap kognitif, efektif, dan evaluative

dan menyatakan bahwa kepuasan kerja meliputi keadaan emosi yang senang

atau emosi positif yang berasal dari penilaian seseorang terhadap pekerjaan

yang ditekuninya atau berdasarkan pengalaman kerja karyawan. Dengan

perkataan lain kepuasan kerja merupakan hasil dari persepsi karyawan

mengenai seberapa baik pekerjaan tersebut dimata karyawan dan

memberikan hal yang dinilai penting bagi karyawan.

6.1. Pengartian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan penilaian seorang karyawan terhadap betapa

puas dan tidak puas akan pekerjaan merupakan penjumlahan yang rumit

66


dari sejumlah unsur pekerjaa yang diskrit/ terbedakan dan terpisah satu

sama lain (Robbins, 1996).

Dalam buku Asa’ad ( 1987 ) Kepuasan kerja merupakan penilaian atau

cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dari

sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi

lingkungannya .

“Job satisfaction is predicated by an internal evaluation of value and

beliefs” (Ritchie, 2000;7). Kepuasan kerja diperkirakan oleh seorang penilai

internal mengenai nilai dan kepercayaan.

Menurut Gomes (2001;178) kepuasan kerja adalah sesuatu yang bersifat

subjektif dimana penilaian ini merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan

pada suatu perbandingan mengenai apa yang secara nyata diterima oleh

pegawai dan pekerjaanya dibandingkan dengan apa yang diharapkan,

diinginkan dan diperkirakan sebagai hal yang pantas atau berhak baginya.

Kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang

bersifat positif maupun negatif terhadap pekerjaannya.(Siagian, 2000:295 ).

Siegel and Locke ( Munandar, 2001;350) mendefenisikan kepuasan

kerja : “ The appraisal of one’s job as attaining following the attanment of

one’s important job value, providing the values are congruent with or help

fulfill one’sbasic needs”

Ini berarti karyawan yang puas dengan pekerjaanya akan merasa senang

dengan pekerjaanya.

Menurut Keith Davis ( Mangkunegara,2000;117 ) :’ Job satisfaction is

the favorableness or unfavorableness with employees view their work”.

Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong dan tidak menyokong

yang dialami pengawai dalam bekerja ).

Wexley dan Yuki mendefenisikan kepuasan kerja “ is the way an

employee feels about his or her job’.( adalah cara pegawai merasakan dirinya

atau pekerjaanya

Menurut Keith Davis ‘ job satisfaction is related to a member of mayor

employee variables, such a turnover, absences,age,occupation, and size of

the organization in which an employee work “.


Beberapa Defenisi dari Kepuasan Kerja

Beberapa defenisi dari kepuasan kerja oleh para ahli yaitu :

1). Merupakan penilaian dari pekerja, seberapa jauh pekerja secara

keseluruhan memuaskan kebutuhannya ( Robert Hoppecl ).

2). Sikap dari karyawan terhadap pekerjaanya, situasi kerja, kerja sama

antara pimpinan dan sesama karyawan ( Tiffin).

3). Sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap

faktor-faktor pekerjaan,penyesuaian diri dan hubungan sosial individu

diluar kerja.( Blum).

4). Pada dasarnya adalah “ security feeling “ ( rasa aman) dan mempunyai

segi sosial ekonomi ( gaji dan jaminan sosial), serta segi sosial psikologi

seperti kesempatan untuk maju, mendapat penghargaan, pengawasan,

dan berhubungan dengan pergaulan antar karyawan dan dengan atasan.

5). Howell dan Diphoye (1986), kepuasan kerja sebagai keseluruhan dari

derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai

aspek dari pekerjaannya dikutip dari Suryati dan Sri (1995,351).

6.2. Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja :

1). Faktor pegawai, yaitu kecerdasan( IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja,masa kerja

kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.

2). Faktor pekerjaan yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat,

kedudukan, mutu pengawasan. Jaminan finansial, kesempatan promosi

jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.

6.3. Beberapa Pendapat Tentang Faktor yang Mempengaruhi

Kepuasan Kerja

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain:

1). Harold. E. Burt mengemukakan : Faktor hubungan antar karyawan,

faktor individu, faktor-faktor luar.

2). Chiselle dan Brown mengemukakan faktor kedudukan, pangkat, umur ,

jaminan financial dan sosial, mutu pengawasan.

3) Anthony (1977), faktor internal yang mempengaruhi kepuasan seperti

menyukai pekerjaan, beroeientasi mencapai prestasi yang tinggi,

mempunyai sikap positif dalam menghadapi pekerjaan.

68


Untuk mencapai kepuasan kerja seperti yang diharapkan perusahaan

maupun karyawan maka diharapkan muncul keprofesionalisme tenaga kerja

dengan ciri-ciri sebagai berikut (Suryati dan Sri, 1995:88) :

a) Menghendaki sifat mengejar kesempurnaan hasil dan dituntut selalu

meningkatkan mutu,

b). Memerlukan kesungguhan dan ketelitian kerja yang dapat diperoleh

melalui pengalaman dan kebiasaan.

c). Menuntut keteguhan dan ketabahan dan tidak mudah puas dan putus

asa dalam mencapaian hasil.

d). Memerlukan integritas tinggi yang tidak tergoyahkan oleh keadaan

terpaksa.

e). Adanya kebulatan fikiran dan perbuatan sehingga terjaga effektifitas kerja

yang tinggi.

6.4. Teori Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja dibedakan atas:

1. Teori keseimbangan. Teori keseimbangan dikembangkan Adam yang

komponennya adalah input output comparison person dan equity-in-

equity.

Menurut Wesley dan Yuki ( 1977) input adalah “input is anything of value

that an employee percieves that he contributes to his job” input adalah

semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan

kerja. Seperti pendidikan, pengalaman, skill, usaha ,peralatan kerja, jumlah

jam kerja. “Outcome ia anything of value that the employee perceives he

obtains from the job”.( Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan

dirasakan pegawai), misalnya upah, keuntungan tambahan status simbol,

pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi). “ Comparison person

may be someone in the saoe organization “.( Comparison person adalah

seorang pegawai dalam organisasi yang sama,seorang pegawai dalam

organisasi yang berbeda, atau diriya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya).

Kepuasan yang dicapai karyawan tergantung dari puas atau tidak puasnya

karyawan yang merupakan perbandingan input- output dirinya dibandingkan

dengan karyawan lainnya.

2. Teori Perbedaan ( Discrepancy Theory). Teori Perbedaan dipelopori

Proter yang berpendapat mengukur kepuasan dilakukan dengan cara

69


menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang

dirasakan pegawai. Locke (1969 ) menyatakan kepuasan kerja pegawai

bergantung pada apa yang didapatnya dengan apa yang diharapkannya.

Jika yang didapatnya lebih besar dari yang diharapkannya maka

dinyatakan puas dan sebaliknya.

3. Teori pemenuhan kebutuhan( Need Fulfillment Theory ), Teori

pemenuhan kebutuhan yaitu kepuasan kerja pegawai bergantung pada

terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai.

4. Teori pandangan kelompok ( Social Reference Group Theory ),

kepuasan kerja pegawai bukan bergantung pada pemenuhan kebutuhan

saja tapi juga bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang

oleh para pegawai dianggap sebagai kelompok acuan.

5. Teori Dua Faktor Dari Herzberq, dikembangkan oleh Hezberq dari

teori Abraham Maslow.

Faktor yang menyebabkan kepuasan adalah faktor pemeliharaaan dan

faktor motivasi. Faktor pemeliharaan berupa faktor dissstisfiers, hygiene

faktor, job context, extrinsic, yang meliputi administrasi dan kebijakan

perusahaan, kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawas, upah,

keamanan kerja, kondisi kerja, dan status. Faktor motivasi disebut

satisfier, motivation, job content, intrinsict faktors meliputi dorongan

prestasi, pengenalan, kemajuan, work itself, kesempatam berkembangan

dan tanggung jawab.

6. Teori Pengharapan. ( Expectancy theory ), dikembangkan oleh

Victor.H.Vroom diperluas oleh Porter dan Lowler, Keith Davis ( 1985),

mengemukakan bahwa “ Vroom explain that motivation is a product of

how much one wants something and one’s estimate of the probability

that a certain will lead to it “.( motivation merupakan suatu produk dari

bagaimana seseorang menginginkan sesuatu, dan penaksiran seseorang

memungkinkan aksi tertentu yang akan menuntutnya.

6.5. Pengukuran Kepuasan Kerja

Ada beberapa unsur utama dalam pekerjaan dan menanyakan perasaan

karyawan mengenai tiap unsur. Faktor-faktor yang lazim yang akan dicakup

adalah kodrat kerja, penyelia, upah sekarang, kesempatan promosi, dan

hubungan dengan rekan sekerja. Faktor ini dinilai angka pada suatu skala

70


baku dan kemudian dijumlahkan untuk menciptakan skor kepuasan kerja

keseluruhan.

Menurut Robbin (1996 ) dan Luthan (1995) untuk mengetahui faktor-

faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja di gunakan Job Descriptive index

yaitu ;

(1). Pembayaran , seperti Gaji dan Upah

Tingkat Kompensasi

Balas jasa yang berupa upah dan gaji merupakan hal yang membawa

pengaruh yang signifikan, tetapi kompleks secara kognitif dan merupakan

factor multidimensi dalam kepuasan kerja. Uang merupakan faktor untuk

memenuhi kebutuhan dasar manusia disamping juga merupakan alat untuk

memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi bagi

karyawan. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari kontribusi mereka

terhadap perusahaan. Benefit tambahan juga penting dan berpengaruh secara

signifikan namun karyawan cendrung menganggap remeh karena mereka

tidak mengetahui secara total berapa banyak mereka menerimanya. Suatu

alasan yang tidak terelakkan adalah kebanyakan karyawan tidak mengetahui

seberapa banyak mereka menerima benefit. Karena mereka tidak dapat

memilih jenis paket total yang disebut sebagai rencana benefit fleksibel yang

mereka sukai yang memberikan peningkatan signifikan dalam menciptakan

kepuasan terhadap benefit itu sendiri dan menimbulkan kepuasan kerja

karyawan secara menyeluruh.

(2). Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama

dalam mencapai kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian yang berhubungan

dengan pendekatan karakteristik pekerjaan terhadap desain kerja,

menunjukkan bahwa umpan balik dari pekerjaan itu sendiri dan otonomi

pekerjaan merupakan dua faktor motivasi utama yang berhubungan langsung

terhadap pekerjaan. Serta memaparkan karakteristik pekerjaan itu sendiri

dan kompleksitas pekerjaan tersebut serta menghubungkan antara

kepribadian dan kepuasan kerja karyawan. Jika persyaratan kreatif pekerjaan

karyawan terpenuhi, maka karyawan tersebut cenderung akan mendapatkan

kepuasan kerjanya. Pada tingkat yang lebih prakmatis, beberapa unsur paling

71


penting dalam mencapai kepuasan kerja karyawan yang tidak dibahas dalam

survey bertahun-tahun menyebutkan bahwa dimata karyawan pekerjaan yang

menarik dan menantang, dan pengembangan karier (tidak perlu promosi)

merupakan hal yang sangat penting bagi karyawan yang masih muda dan

bagi karyawan yang sudah berumur. Hasil penelitian mengemukakan bahwa

kepuasan kerja berhubungan dengan kesempatan yang sama dalam merebut

peluang kerja. Perusahaan pada daftar fortune”100 Bets Companies to Work

for,” seperti VSP-pemasok terbesar untuk benefit perawatan mata dikenal

dengan praktik sumber daya manusia yang inovatif dan dapat

mempertahankan kepuasan kerja karyawan yang tinggi.

(3). Pengembangan Karir (Promosi Pekerjaan)

Pengembangan karir (promosi) dapat diartikan sebagai pemberian

kesempatan berkembang bagi karyawan melalui kesempatan untuk menduduki

jabatan yang lebih baik dan biasanya dibarengi dengan fasilitas-fasilitas

pendukung yang lengket bersamaan dengan jabatan tersebut. Kesempatan

pengembangan karir /promosi mempunyai pengaruh yang berbeda terhadap

kepuasan kerja. Hal ini disebabkan promosi memliki sejumlah bentuk yang

berbeda dan memiliki berbagai penghargaan. Karyawan yang diberi promosi

berdasarkan senioritas memberikan kepuasan kerja yang tertinggi karena

berdasarkan penilaian kemampuan si karyawan inilah yang mendasari pemberian

promosi kepadanya di bandingkan dengan pomosi kenaikan gaji.

Promosi yang diberikan untuk para karyawan eksekutif mungkin lebih

memuaskan daripada promosi yang terjadi pada karyawan level bawah

organisasi. Saat ini promosi tradisional tidak lagi merupakan sasaran para

karyawan untuk mencapai kepuasan kerjanya. Hal yang lebih dipentingkan

dan membuka paradigma baru untuk para karyawan yang mengharapkan

terdapatnya lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk berkembang

bagi karyawan baik secara intelektual dan untuk memperluas keahlian dasar

dalam posisi ini menjadi lebih penting dari pada kesempatan promosi bagi

para karyawan tersebut.

(4). Pengawasan ( Supervisi)

Aktivitas pengawasan (supervisi) merupakan hal yang berperanan

penting bagi perusahaan. Dampak keahlian pemimpin yang dapat berbentuk

72


gaya pengawasan. Dalam hal ini terdapat dua dimensi gaya pengawasan

yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu. Pertama adalah pusat pengawasan

yang ditujukan terhadap diri karyawan, diukur penyelia berdasarkan

ketertarikan personal dan kepedulian terhadap karyawan. Hal ini dilakukan

dengan meneliti seberapa baik kerja karyawan, memberikan nasihat dan

bantuan pada individu, dan berkomunikasi dengan rekan kerja secara

personal maupun dalam konteks pekerjaan. Contoh karyawan Amerika secara

umum, mengeluh bahwa penyelia mereka tidak bekerja dengan baik dan

tidak peduli terhadap karyawan. Kondisi ini yang merupakan salah satu alasan

utama karyawan keluar dari perusahaan yang terbukti secara empiris.

Kedua yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah partisipasi

dalam mengambil keputusan yang berpengaruh terhadap pekerjaan

karyawan. Cara ini menyebabkan kepuasan kerja yang lebih tinggi. Misalnya,

meta-analis menyimpulkan bahwa partisipasi karyawan memiliki efek positif

terhadap kepuasan kerja karyawan. Iklim partisipasi yang diciptakan oleh

penyelia memiliki efek yang lebih penting terhadap kepuasan pekerja .

(5). Kelompok Kerja ( Rekan Sekerja )

Kelompok kerja atau tim kerja yang beranggotakan para individu

karyawan yang mempunyai sifat saling ketergantungan, sumber dukungan,

memberi kenyamanan, nasehat dan bantuan terhadap anggota individu.

Kelompok kerja yang menyenangkan, tim akan efektif dan kooperatif dalam

menjalankan pekerjaan membuat pekerjaan menjadi menyenangkan dan

dampaknya akan mempengaruhi kepuasan kerja. Jika kondisi sebaliknya

terjadi para anggota karyawan sulit untuk bekerja sama maka faktor itu

mungkin memiliki efek negatif terhadap kepuasan kerja. Hasil penelitian antar

budaya menyatakan bahwa jika anggota menentang tim secara umum dan

aturan tim kerja secara khusus, maka karyawan akan menjadi kurang puas

jika mereka menjadi bagian dari tim.

( 6).Kondisi Kerja

Kondisi kerja memiliki pengaruh yang kecil terhadap kepuasan kerja.

Namun demikian jika kondisi kerja yang baik seperti lingkungan yang bersih,

lingkungan yang menarik, individu karyawan akan lebih mudah menyelesaikan

pekerjaannya. Dan sebaliknya Jika kondisi kerja buruk seperti udara panas,

73


lingkungan kerja yang bising. Para karyawan individu akan lebih sulit

menyelesaikan pekerjaan. Dengan kata lain, efek lingkungan kerja pada

kepuasan kerja sama halnya dengan efek kelompok kerja. Jika segalanya

berjalan baik, tidak ada masalah dengan pencapaian kepuasan kerja

karyawan; jika segalanya berjalan buruk, masalah ketidak puasan kerja akan

muncul bagi karyawan.

Kebanyakan karyawan tidak menempatkan kondisi kerja sebagai

masalah yang besar kecuali jika lingkungan kerja karywan benar-benar buruk.

Kadang kala keluhan terhadap lingkungan kerja muncul jika dipicu oleh

kondisi lain yang mengecewakan. Seperti kepuasan hidup karyawan akan

mendukung kepuasan kerja.

Hasil penelitian menyatakan terdapat bukti bahwa adanya hubungan

positif antara kepuasan kerja dan kepuasan hidup, dan hubungan sebab

akibat bahwa orang yang puas dengan hidup mereka cenderung lebih puas

dengan pekerjaan mereka.

Namun secara luasnya dapat dikatakan hal yang menentukan

kepuasan kerja adalah :

1. Kerja yang secara mental menantang. Karyawan cenrung lebih

menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberikan mereka kesempatan

untuk mengunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan

menawarkan beragam tugas. Pekerjaan yang kurang menantang

menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang

menciptakan menciptakan frustasi dan perasaan gagal

2. Ganjaran yang pantas. Para karyawan menginginkan sistem upah

dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak

kembar-arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat

sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

keterampilan individ, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan

besar akan dihasilkan kepuasan. Karyawan berusaha mendapatkan

kebijakan dan praktek promosi yang adil. Promosi memberikan

kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebh

banyak dan status sosial yang dtingkatkan.

3. Kondisi kerja yang mendukung. Karyawan peduli akan lingkungan

kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan

mengerjakan tugas yang baik.

74


4. Rekan sekerja yang mendukung, mempunyai teman sekerja yang

ramah dan mendukung mengantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

5. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan. Kecocokan yang tinggi

antara kepribadian seseorang dengan pekerjaan mereka yang akan

menciptakan kepuasan yang tinggi

6.6. Konsep Tiga Dimensi

Secara teoritis kepuasan kerja mempunyai konsep tiga dimensi yang

diterima secara umum dalam teori kepuasan kerja. Yaitu :

Pertama, kepuasan kerja merupakan respons emosional karyawan

terhadap situasi kerja yang dihadapinya. Dengan demikian, kepuasan kerja

dapat dilihat dan dapat diduga.

Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh seberapa baik hasil yang

dicapai dapat terpenuhi atau melampaui standar yang telah ditetapkan.

Misalnya jika karyawan perusahaan merasakan bahwa mereka bekerja terlalu

keras daripada karyawan yang lainnya dalam departemen perusahaan

tersebut, namun mereka menerima imbalan atau penghargaan lebih sedikit,

maka karyawan tersebut kemungkinan akan memiliki sikap negatif terhadap

pekerjaannya, terhadap pimpinannya, dan juga terhadap rekan kerjanya di

perusahaan tersebut. Berarti karyawan tidak puas dengan imbalan yang

diterimanya. Sebaliknya, jika karyawan merasa bahwa mereka diperkerjakan

dengan baik dan dibayar dengan imbalan yang pantas. Maka kemungkinan

karyawan akan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan mereka dan

karyawan dapat merasakan kepuasannya.

Ketiga, kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan

yaitu terdapat lima dimensi pekerjaan yang merepresentasikan karakteristik

pekerjaan yang paling penting yaitu karyawan memiliki respons afektif.

Kelima dimensi tersebut adalah :

1. Pekerjaan itu sendiri. Pekerjaan itu sendiri merupakan tugas yang

menarik, kesempatan untuk belajar dan berkembang , serta kesempatan

untuk menerima tanggung jawab.

2. Gaji. Sebagai imbalan jasa yang diterima karyawan dan dapat

dipandang sebagai hal yang dianggap pantas diterimanya dibandingkan

dengan karyawan lainnya dalam organisasi tersebut.

75


3. Kesempatan promosi. Merupakan kesempatan bagi karyawan untuk

maju dan berkembang dalam organisasi perusahaan baik dimasa

sekarang maupun di masa yang akan datang.

4. Pengawasan. Berupa kemampuan penyelia untuk dapat memberikan

bantuan teknis terhadap para karyawan dalam melakukan aktifitas kerja

sesuai dengan tugasnya dalam organisasi perusahaaan.

5. Rekan kerja. Merupakan tim kerja karyawan dalam organisasi dan

bekerja saling mendukung baik secara teknis maupun secara social..

6.7. Hubungan Prestasi kerja karyawan dan Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja hendaknya identik dengan hasil kerja karyawan. Dilihat

dari sudut pandang masyarakat pekerja dan karyawan individu kepuasan

kerja merupakan hasil yang diinginkan karyawan dan organisasi perusahaan.

Dalam pemaparannya kepuasan kerja mempunyai hubungan terhadap

prestasi kerja, jika kepuasan kerja karyawan tinggi maka para karyawan

akan berkinerja lebih baik dan organisasi menjadi lebih efektif. Jika sebaliknya

terjadi yaitu kepuasan kerja karyawan rendah maka terjadi masalah kinerja

karyawan dan ketidak efektifan organisasi tidak akan tecapai sesuai dengan

rencana organisasi. Hasil penelitian menyatakan kepuasan kerja karyawan

dinyatakan berkisat antara lemah dan kuat dan mempunyai pengaruh

terhadap kinerja karyawan dalam aktivitas organisasi perusahan.

Kesimpulan menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan dan kinerja

karyawan terdapat hubungan yang pasti di dalamnya. Sedangkan kebijakan

konvensional mengasumsikan bahwa karyawan yang merasa senang adalah

karyawan yang produktif. Penelitian mendukung bahwa terdapatnya

hubungan sebab-akibat dimana kepuasan kerja lebih memengaruhi kinerja

karyawan daripada kinerja mempengaruhi kepuasan. Hubungan

mengindikasikan bahwa kepuasan kerja karyawan mungkin tidak perlu

menghasilkan perkembangan kerja individu, tetapi menyebabkan

perkembangan level departemen dan organisasi. 7,939 unit bisnis pada 36

perusahaan menghasilkan kepuasan didefinisikan dan diukur menurut hal

yg lebih kompleks. Banyak variabel yang mempengaruhi Misalnya

penghargaan. Jika orang yang menerima penghargaan merasa pantas

mendapatkannya dan ia puas, mungkin ia menghasilkan kinerja yang lebih

besar. Hasil penelitian menyatakan keterlibatan karyawan, dan terdapat

76


hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja

kayawan yang dapat berbentuk produktivitas kerja, kepuasan pelanggan,

dan profitabilitas.

6.8. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Pergantian Karyawan

Seberapa jauh hubungan antara kepuasan kerja karyawan terhadap

perputaran tenaga kerja. Hasil Penelitian mengemukakan terdapatnya

hubungan negative antara kepuasan kerja karyawan terhadap perputaran /

pengantian karyawan. Namun Kepuasan kerja karyawan yang tinggi tidak

selalu akan membuat pergantian karyawan menjadi rendah, namun

setidaknya dapat membantu memberi masukan terhadap organisasi

perusahaan.

Jika terjadi ketidak puasan kerja terhadap karyawan karena factor-

faktor yang penting dalam kehidupan yang nyaman, maka perputaran

karyawan kemungkinan tinggi. Banyak faktor yang mempengaruhi ketidak

puasan karyawan secara jelas, usia, kedudukan dalam organisasi, komitmen

dalam organisasi memainkan peranan penting. Pergantian karyawan terjadi

karena terdapatnya kesempatan yang lebih baik dalam organisasi lain.

Walaupun karyawan merasa puas dengan pekerjaannya, namun kadangkala

karyawan ingin keluar dari perusahaan karena ada kesempatan lain yang

menjanjikan. Sebaliknya, jika perkerjan sulit diperoleh dan terjadi

pengurangan jumlah tenaga kerja karena merger dan akuisisi karyawan

yang tidak puas akan secara sukarela tetap tinggal di perkerjaan mereka

sekarang.

Hasil penelitian menjelaskan bahwa tingkat pengangguran secara

langsung memengaruhi pergantian karyawan. Akan tetapi, pada dasarnya

tepat untuk mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan hal penting dalm

pergantian karyawan. Meskipun tidak adanya pergantian karyawan

merupakan hal yang tidak penting dalam organisasi, namun tingkat pergantian

yang rendah lebih diinginkan mengingat biaya pelatihan dan kerugian karna

tidak adanya pengalaman kerja.

6.9. Hubungan Kepuasan Kerja Karywan Terhadap Ketidakhadiran

Karyawan

Hasil penelitian mengemukakan terdapatnya hubungan negatif yang

77


lemah antara kepuasan kerja karyawan terhadap ketidak hadiran karyawan.

Sebenarnya banyak variabel lain yang menjadi pertimbangan selain kepuasan

kerja. Seperti perasaan bahwa perkerjan mereka penting. Penelitian terhadap

karyawan, menunjukkan bahwa karyawan yang yakin bahwa perkerjaannya

penting memiliki ketidak hadiran rendah daripada karyawan yang tidak

merasa perkerjaan nya penting. Begitu juga dengan kepuasan kerja yang

tinggi belum tentu menghasilkan ketidak hadiran yang rendah, tetapi

kepuasan kerja yang rendah mungkin menyebabkan ketidak hadiran yang

tinggi.

6.10. Meningkatkan Kepuasan Kerja serta Pengaruhnya

Hasil penelitian menjelaskan karyawan dengan tingkat kepuasan kerja

yang tinggi cenderung memiliki kesehatan fisik, mempelajari tugas yang

berhubungan dengan perkerjaan baru dengan lebih cepat dan tepat,

kecelakan kerja yang rendah, dan sedikit keluhan. Sedangkan kepuasan

kerja karyawan mempunyai hubungan negatif yang kuat terhadap stress

kerja yang dirasakan karyawan. Dan dengan membangun kepuasan kerja

karyawan akan menghindari karyawan dari stress kerja dan meningktkan

kinerja karyawan, mengurangi pergantian karyawan dan ketidak hadiran

karyawan.

Ada beberapa hal yang dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan

yaitu sebagai berikut:

1. Menjadikan pekerjaan hal yang menyenangkan bagi karyawan.

Untuk menjadikan pekerjaan lebih mnyenangkan maka budaya fun dalam

bekerja perlu ada untuk menghindari kebosanan dan megurangi ketidak

puasan karyawan. Sepert Perusahaan kelas dunia, Soultwest tirlines

memiliki budaya fun bagi karyawannya sehingga manajemen dapat

membuat karyawan menjadi dirinya sendiri namun tetap bersaing secara

serius.

2. Mendapatkan balas jasa kompensasi berupa gaji, benefit, dan

kesempatan promosi yang adil bagi karyawan. Berbagai cara organisasi

secara khusus mencoba membuat karyawan mereka merasa puas yaitu

membuat benefit lebih efektif dan fleksible yang disebut kafetaria. Cara

ini memungkinkan karyawan untuk memilih distribusi benefit mereka

78


sendiri dalam jumlah yang sudah dianggarkan. sehingga, tidak perlu

ada penyesuaian karna semuanya merupakan pilihan mereka sendiri.

3. Menyesuaikan karyawan dengan perkerjaan, minat, bakat dan

keahlian yang dimiliki karyawan, hal inilah yang memuaskan para

karyawan. Namun sering diabaikan manajemen. Perusahaan dengan

manajemen sumberdaya manusia yang efektif seperti Disney, Ford, IBM,

dan Microsoft menemukan minat dan keahlian karyawan yang di

perkerjakannya dengan keunikan strateginya masing-masing.

4. Mendesain perkerjaan agar menarik dan menyenangkan bagi

karyawan serta menemukan orang yang tepat dalam pekerjaan yang

tepat. Untuk menghindari kebosanan dari pekerjaan yang berulang-ulang

perlu adanya eliminasi. Desain kerja berperan memotivasi dan

menyenangkan karyawan. umpamanya memberikan tanggung jawab

yang lebih terhadap karyawan dan membentuk lebih banyak variasi,

arti, identitas, otonomi, dan umpan balik dalam pekerjaan karyawan

melalui enlagement dan enrichment.

Para ahli organisasi dan manajer berpendapat bahwa kepuasan kerja

karyawan merupakan hal penting dalam organisasi, namun beberapa kritik

memperdebatkan bahwa banyak yang tidak kita ketahui tentang efek positif

dari kepuasan kerja. Saat kepuasan kerja rendah, maka terdapat efek negatif

pada organisasi secara keseluruhan.

79


BAB VIIKOMITMEN ORGANISASI

Kepuasan berkaitan dengan sikap karyawan terthadap perkerjaannya,

dan komitmen berkaitan dengan level organisasi, dan terdapat hubungan

yang kuat antra kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Banyak karyawan

puas dengan perkerjaannya namun tidak menyukai banyaknya birokrasi

organisasi. Karyawan tidak puas dengan perkerjaannya, tetapi tetap

menjalankan visi perusahaan.

7.1. Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi di definisikan sebagai (1) Keinginan kuat karyawan

untuk tetap memelihra sebagai anggota organisasi perusahaan tersebut

(Aranya et al, 1981). (2) Keinginan karyawan untuk berusaha keras sesuai

keinginan organisasi perusahaan dan (3) Karyawan Mempunyai keyakinan

tertentu, dan berusaha menerima nilai dan tujuan organisasi perusahaan.

Atau dapat dikatakan komitmen merupakan sikap yang merefleksikan

loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota

organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan

keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan. Komitmen juga

mengambarkan sebagai pengikat antara individu dengan suatu kegiatan atau

secara lebih umum dengan gagasan ( Siswanto, 1997)

80


Sikap komitmen organisasi ditentukan oleh usia karyawan, kedudukan

karyawan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif,

atau atribusi kontrol internal atau eksternal dan organisasi berupa desain

pekerjaan, nilai, dukungan, dan gaya kepemimpinan penyelia. Bahkan faktor

non organisasi seperti memutuskan untuk bergabung dengan organisasi.

7.2. Pengertian Komitmen Kerja secara umum

Komitmen kerja dapat diartikan sebagai :

(1). Sebuah kepercayaan pada dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan

nilai-nilai dari pekerjaan.

(2). Sebuah kemauan untuk mengunakan usaha yang sungguh guna

kepentingan pekerjaan.

(3). Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam pekerjaan

(Aranya et al.,1981) .

Komitmen di defenisikan sebagai pengikat antara individu dengan suatu

kegiatan atau secara lebih umum dengan gagasan (Siswanto,1997).

Konsep umum tentang komitmen yang mempunyai hubungan dengan

turn over, pegawai yang mempunyai komitmen yang tinggi akan memiliki

probabilitas kecil untuk keluar dari organisasi tempat mereka bekerja.

Komitment dipandang sebagai kecendrungan “ engage in consistent

lines of activity”, berdasarkan pengakuan individu tentang biaya yang dikaitkan

dengan penghentian aktifitas ( Becker,1960 ).

Komitmen akan berlangsung jika ada keuntungan dan akan dihentikan

jika terjadi biaya. Pandangan ketiga mengemukakan komitmen merupakan

kepercayaan tentang tanggung jawab seseorang terhadap organisasi .

Komitmen adalah tekanan normatif yang terinternalisasi untuk

melakukan tindakan yang sesuai dengan tujuan organisasi dan menyatakan

bahwa individu yang mempunyai prilaku seperti itu karena mereka percaya

hal itu benar dan bermoral untuk melakukannya (Weiner , 1982).

Budaya mempunyai peran penting untuk membentuk sense of identify

para anggota organisasi yang mendorong komitmen bersama menjadi dasar

dari gerak organisasi diatas kepentingan pribadi. Dalam suatu budaya nilai

inti itu dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas.

Makin banyak anggota organisasi yang menerima nilai-nilai inti, maka

makin besar komitmen mereka pada nilai-nilai itu dan makin bias budaya


tersebut. Sehingga budaya yang kuat menimbulkan tingginya tingkat

kebersamaan ( Tjahjono,2004:40 ).

Penelitian o”Neilly ( 1989 ) menunjukan dukungan penting bagi proposisi

diatas budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap keefektifan suatu

perusahaan terutama pada perusahaan yang mempunyai budaya dengan

strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahahan

( Tjahjono,2004: 16 ). Reich ( 1983 ) menunjukan 4 fungsi penting budaya

organisasi antara lain mefasilitasikan atau memudahkan komitmen kolektif.

Aspek historis dapat menerangkan mengapa komitmen menjadi

masalah yang bersumber pada aspek kompensasi keuangan (terpengaruh

mekanisme pasar) (Trisnantoro,2005:151). Ini terbukti dari fakta sejarah

masa tahun 70-an hingga 80-an para dokter spesialis bekerja di rumah sakit

besar swasta dan ada yang mendirikan rumah sakit walaupun status

kepegawaiannya masih bekerja di rumah sakit pemerintah.

Komitmen organisasi menghasilkan pertukaran hubungan antara individu

dan organisasi dimana individu mengikatkan dirinya sendiri terhadap

organisasi sebagai penukaran nilai reward atau pembayaran dari organisasi

( Hrebiniak & Alutto, 1972; Angle and Perry, 1983 ) di kutip dari Valeria La

Mastro ( 2003 ;1).

Menurut dasar model organisasi ini, individu memasuki organisasii

dengan keahlian khusus, keinginan-keinginan dan tujuan–tujuan sebagai

penggantinya individu mengharapkan sebuah pekerjaan dimana mereka

mampu kembali mengunakan skill mereka, kepuasan memenuhi keinginannya

dan mencapai tujuannya.

Seluruh organisasi merasakan sebagai penyelesaian kontrak

psikologinya (Kottter, 1973), pertukaran norma (Gouldner, 1960) yang

menyebabkan karyawan membalas sumbangan dengan komitmen nya

terhadap organisasi. Jika organisasi merasakan kurang mampu memberikan

resourses untuk memenuhi kepuasan yang diinginkan anggota organisasi

untuk itu mengakibatkan komitmen akan berkurang (Steers,1977. Angle &

Perry,1983 ) dikutip dari Valeria La Mastro, (2003: 2).

7.3. Konsep Komitmen

Konsep Kopmitmen mempunyai 3 ciri (Valeria La Mastro, 2003: 2)

yaitu :

82


1. Keyakinan yang kuat, penerimaan terhadap tujuan organisasi dan nilai

organisasi.

2. Suatu kemauan dan upaya yang amat sangat digunakan atas nama

organisasi.

3. Keinginan yang kuat untuk tetap dalam organisasi.

Dalam hasil penelitiannya Valeria menyatakan adanya hubungan yang

positif antara kedudukan tetap dengan komitmen kerja dan terdapatnya

hubungan negatif antara tingkat pendidikan dengan komitmen kerja (Angle

& Perr,. 1981; Mathieu & Zajac,1990; Streers, 1977) di kutip dari Valeria La

Mastro, 2003:1).

Terdapatnya hubungan positif antara komitmen kerja dengan kehadiran

pegawai tetap. Menurut Allen & Meyer ( 1990 ): Karyawan harus mempunyai

komitmen yang kuat karena itu mereka menginginkan komitmennya secara

terus menerus meningkat dan mereka membutuhkannya dalam bekerja

dengan norma yang kuat dan mereka merasakan harus melakukan hal

tersebut. ( Valeria La-Mastro, 2003:2). Pengaruh komitmen mungkin

mempunyai hubungan positif dengan job performance dan komitmen secara

terus menerus kemungkinan berkorelasi negatif dengan job performance

(Meyer,Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson, 1989)

Pernyataan dibawah ini mempresentasikan kemungkinan perasaan

individu karyawan terhadap perusahaan atau organisasi tempat karyawan

bekerja, indikasikan setuju atau tidak anda terhadap pernyataan berikut

dengan memilih satu dari tujuh alternatif yang ada.

1. Karyawan bersedia melakukan usaha diluar yang diharapkan secara

normal untuk mencapai kesuksesan organisasi.

2. Karyawan menceritakan pada temannya bahwa perusahaan tempat

dia bekerja adalah organisasi yang terhebat.

3. Karyawan hanya sedikit loyal pada organisasi perusahaan tempat dia

bekerja (R).

4. Karyawan menerima hampir semua jenis tugas pekerjaan agar tetap

dapat bekerja di perusahaan ini.

5. Karyawan menyadari bahwa nilainya dan nilai organisasi adalah sama.

6. Karyawan bangga mengatakan bahwa ia adalah bagian dari organisasi

perusahaan.

83


7. Karyawan bisa saja bekerja pada organisasi yang sangat berbeda

sepanjang jenis pekerjaannya serupa (R).

8. Organisasi perusahaan ini benar-benar memberikan inspirasi terbaik

dalam kinerja karyawan.

9. Perubahan yang sangat kecil dalam hidupnya menyebabkan ia

meninggalkan organisasi perusahaan ini (R).

10. Karyawan sangat senang karena memilih organisasi perusahaan ini

sebagai tempat kerja.

11. Tidak banyak yang di peroleh karyawan dengan tetap bertahan di

organisasi ini dalam jangka waktu tidak terbatas (R).

12. Karyawan sangat susah untuk sepaham dengan kebijakan organisasi

mengenai hal- penting berkaitan dengan karyawan (R).

13. Karyawan benar-benar peduli dengan nasib organisasi perusahaan ini.

14. Bagi karyawan, organisasi perusahaan ini terbaik sebagai tempat

bekerja.

15. Memutuskan bekerja untuk organisasi perusahaan ini merupakan

kesalahan besar dalam hidupnya (R).

Respons pada setiap nomor diukur pada skala 7 poin dengan poin

skala (1) sangat tidak setuju; (2) tidak setuju; (3) agar tidak setuju; (4) ragu-

ragu; (5) agak setuju; (6) setuju; (7) sangat setuju. “R” menandai frasa negatif

dan nilainya terbalik.

Komitmen organisasi bersifat multidimensi, ada tiga model yang

diajukan oleh Meyer dan Allen ( 1978) . Ketiga dimensi tersebut adalah :

1. Komitmen afektif adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi,

dan keterlibatannya dalam organisasi.

2. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang

berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin

karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.

3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam

organisasi; tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.

Hasil penelitian menunjukkan hubungan yang positif antara komitmen

organisasi dan hasil / kinerja tinggi, tingkat pergantian karyawan yang rendah,

dan tingkat ketidak hadiran yang rendah, persepsi iklim organisasi sangat

hangat dan mendukung dan menjadi anggota tim yang baik dan siap

84


membantu. Hasil penelitian mengemukakan hubungan yang lebih kuat antara

komitmen organisasi dan kinerja bagi karyawan dengan kebutuhan finansial

rendah dibandingkan karyawan dengan kebutuhan finansial tinggi

7.4. Meningkatkan Komitmen Organisasi

Manajemen menghadapi situasi paradoks “di satu sisi, fokus pada

kerja tim, pemberdayaan dan oganisasi yang lebih datar hanya

meningkatkan motivasi diri pada karyawan yang memiliki komitmen, disisi

lain, kondisi lingkungan mengurangi komitmen karyawan.” Dessler

memberikan pedoman khusus untuk meningkatkan komitmen organisasi

pada diri karyawan melalui :

1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membentuk aturan tertulis,

memperkerjakan manjer yang baik dan tepat, serta mempertahankan

komunikasi.

2. Memperjelas dan mengomunikasikan misi karyawan. Memperjelas

misi dan ideologi, berkarisma, menggunakan praktik perekrutan

berdasarkan nilai, menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan,

membentuk tradisi.

3. Menjamin keadilan organisasi. Memiliki produser penyampaian

keluhan yang komprehensif, menyediakan komunikasi dua arah yang

ekstensif.

4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan

nilai, keadilan, menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja

tim, berkumpul bersama.

5. Mendukung perkembangan karyawan. Melakukan aktualisasi,

memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama, memajukan

dan memberdayakan, mempromosikan dari dalam, menyediakan

aktivitas perkembangan, menyediakan keamanan kepada karyawan

tanpa jaminan.

7.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Kerja

Banyak faktor yang mempengaruhi komitmen kerja karyawan

(Dessler,1999):

85


(1). Make it charismatic, yaitu menciptakan karismetik lembaga dengan

menghubungkan nilai-nilai dan misi mereka untuk sesuatu hal yang lebih

tinggi .

(2). Build the tradition, yaitu membangun tradisi yang menciptakan suatu

sistem nilai yang mendorong berbagai perilaku yang diinginkan.

(3). Have comprehensive grievance prosedures, yaitu sudahkah seluruh

keluhan diperiksa secara prosedure dan karyawan berhak mendiskusikan

keluhan dengan manajemen tanpa takut akan pembalasan.

(4.) Provide extensive two way communication, yaitu menyediakan komunikasi

dua arah untuk menanamkan perasaan yang dialami dalam bekerja

dengan cara yang adil.

(5). Create a sense of community,

(6). Emphasize barnising,cross-utilation and teamwork,

(7). Share and share alike,

(8). Build value based homogeneity, yaitu memilih karyawan berdasarkan

nilai-nilai yang diinginkan, keunggulan, kemampuan, tanggung jawab

dan pengabdian serta kerja sama.

(9). Get together,yaitu kebersanaan melalui pertemuan-pertemuan kelompok

diadakan perayaan untuk membina kebersamaan.

(10). Support employee development,yaitu organisai perusahaan mendukung

pengembangan karyawan.

(11). Commit to actualizing, keterikatan untuk mewujudkan realisasi.

(12). Provide first year job challenge, yaitu karyawan baru sering memulai

tugasnya dengan pekerjaan yang menantang untuk menguji kemampuan

mereka

(13). Enrich and empower, yaitu karyawan didukung dengan kepercayaan

yang luas darri manajemen serta tanggung jawab mengawasi sendiri

pekerjaannya.

(14). Promote from within, yaitu promosi dari dalam.

(15).Provide developmental activities, yaitu memberikan aktivitas

pengembangan sehingga menimbulkan pengembangan karir dan

pengembangan keterampilan

16). The question of employee security,

(17). Commit to people first value, (18). Put in writing,

19). Hire Right –Kind Manajers. (20). Walk the Talk.

86


BAB VIIIPERAN MOTIVASI KERJA

Kata motivasi mempunyai pengertian: hasrat, keinginan, harapan, tujuan,

sasaran, kebutuhan, dorongan, motivasi, dan insentif. Istilah motivasi berasal

dari kata Latin movere, yang berarti “bergerak.” Definisi komprehensif motivasi

adalah proses defisiensi fisiologi dan psikologi yang menggerakkan perilaku

atau dorongan yang ditujukan untuk tujuan insentif. Proses motivasi

bergantung pada pengertian dan hubungan antara kebutuhan, dorongan, dan

insentif.

8.1. Tiga Elemen Motivasi

Motivasi mencakup tiga elemen yang berinteraksi dan saling tergantung:

1. Kebutuhan. Kebutuhan tercipta saat tidak adanya keseimbangan

fisiologis atau psikologis. Meskipun kebutuhan psikologi mungkin

berdasarkan defisiensi, tapi kadang juga tidak. MisaInva, individu dengan

kebutuhan kuat untuk maju mungkin mempunyai sejarah pencapaian

yang konsisten.

2. Dorongan. Dorongan, atau motif, dua istilah vang sering digunakan secara

bergantian, terbentuk untuk mengurangi kebutuhan. Dorongan fisiologis

dan psikologis adalah tindakan yang berorientasi dari menghasilkan daya

dorong dalam meraih insentif. Contohnya kebutuhan akan makanan dan

MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIK88

minuman, diterjemahkan sebagai dorongan lapar dan haus, dan

kebutuhan berteman menjadi dorongan untuk berafiliasi.

3. Insentif. Pada akhir siklus motivasi adalah insentif, didefinisikan sebagai

semua yang akan mengurangi sebuah kebutuhan dan dorongan

memperoleh insentif akan cenderung memulihkan keseirnbangan

fisiologis atau psikologis dan akan mengurangi dorongan. Makan, minum,

dan berteman cenderung akan mernulihkan keseimbangan dan

mengurangi dorongan yang ada.

Dimensi dari proses motivasi dasar tersebut akan menjadi titik awal

untuk teori mengenai isi dan proses dari motivasi kerja. Adapun proses

motivasi adalah sebagai berikut: Kebutuhan-Kebutuhan Dorongan

Insentif

8.2. Motif Primer dan Sekunder

Motif Primer

Dua kriteria harus dipenuhi agar motif dapat dimasukkan dalam

klasifikasi primer yaitu: pertama, Motif harus tidak dipelajari, kedua, motif

harus didasarkan secara fisiologis. Motif primer yang dikenal umum adalah

lapar, haus, tidur, menghindari sakit, seks, dan perhatian maternal (ibu).

Motif Sekunder

Sekalipun dorongan umum tampaknya relatif penting daripada dorongan

primer, namun dorongan sekunder adalah yang paling penting. Saat

masyarakat berkembang secara ekonomi dan menjadi lebih kompleks,

dorongan primer, dan dorongan umum yang kurang penting, membuka jalan

bagi dorongan sekunder vang dipelajari untuk memotivasi.

Sebuah motif harus dipelajari agar dapat dimasukkan dalam klasifikasi

sekunder. Berbagai motif manusia yang penting rnemenuhi kriteria tersebut.

Beberapa motif yang penting adalah kekuasaan, pencapaian/prestasi, dan

afiliasi, atau seperti yang urnum digunakan saat ini, n Pow ,n Ach, dan n Aff.

Selain itu, keamanan dan status merupakan motif sekunder yang penting.

8.3. Motif Kekuasaan

Motif kekuasaan dibahas terlebih dahulu karena telah dikenal dan resmi

dipelajari sejak lama. Orang yang mempelopori motif kekuasaan adalah


psikolog Alfred Adler. Adler mengganti berbagai dorongan masa depan menjadi

superioritas atau kekuasaan.

Untuk menjelaskan kebutuhan kekuasaan kebutuhan untuk

memanipulasi orang lain atau dorongan untuk memimpin orang lain—Adler

mengembangkan konsep kompleks inferioritas dan kompensasi.

Untuk lebih jelas dapat dipaparkan pada tabel dibawah ini :

TABEL 8.1. Kebutuhan Sekunder yang Utama


Contoh : High Achiever dalam Praktik

High achiever adalah pengusaha yang mengelola bisnisnya sendiri.

Banyak manajer dan pemilik tidak bertahan lebih dari lima tahun, namun

persentase kebernasilannya besar dan mereka terus mengelola

perusahaannya agar tetap berkembang selamanya. Cara kerja pengusaha

tersebut sukses adalah dengan menghindari masalah dan perangkap besar

sebelum membuka usaha baru. Sebelum memulai segalanya, mereka men

gambil langkah untuk memastikan bahwa perusahaan dapat bertahan dalam

dua tahun pertama—periode paling kritis dalam bisnis kecil. Dibawah ini

dikemukakan beberapa strategi yang digunakan untuk sukses yaitu:

1. Memaparkan rencana lima tahun dan memastikan bahwa para pengusaha

punya tujuan yang akan dicapai selama 60 bulan pertama dari

operasional perusahaan. Rencana ini berbentuk forecast untuk aktivitas

triwulan dan tahunan.

2. Mempertimbangkan resiko yang lebih besar sehingga persediann untuk

menunjang aktivitas usaha dapat disiapkan terlebih dahulu.

3. Pelajari segmen pasar yang bakal menciptakan konsumen dan siapkan

barang dan jasa yang akan diluncurkan dan jika permintaan tidak seperti

yang diharapkan maka perluas lokasi yang akan dibidik untuk target

pasar.

4. Mendapatkan sumber dana yang memungkinkan untuk usaha tersebut.

8.4. Motif Afiliasi

Afiliasi memainkan peran yang sangat kompleks, tetapi penting dalam

perilaku manusia. Afiliasi dapat didefinisikan sebagai tingkat di mana orang

mencari persetujuan dari orang lain, menyesuaikan diri dengan harapan

mereka, dan menghindari konflik atau konfrontasi dengan orang lain. Orang

yang memiliki kebutuhan afiliasi tinggi mengekspresikan keinginan terbesar

mereka agar diterima secara sosial oleh orang lain. Kadang-kadang, motif

afiliasi disamakan dengan motif sosial dan atau dinamika kelompok. Seperti

dibahas di sini, motif afiliasi tidaklah seluas yang diimplikasikan oleh definisi

motif sosial atau sekomprehensif dan sekompleks yang diimplikasikan oleh

definisi dinamika kelompok.

Studi Hawthorne, pentingnva motif afiliasi terutama karyawan

perusahaan, kebutulaan sangat kuat untuk masuk dan diterima oleh


kelompok. Penelitian terbaru terus menunjukkan dampak afiliasi terhadap

motivasi dan hasil kerja, misalnya pergantian karyawan (tumover). Motif afiliasi

merupakan bagian penting dari dinamika kelompok.

8.5. Motif Keamanan

Keamanan merupakan motif yang sangat kuat dalam masyarakat

teknologi yang bergerak cepat ditemukan dalam Amerika modern. Orang

Amerika menjadi tidak aman bukan hanya karena sejumlah peristiwa dunia

vang menakutkan, tetapi juga karena kehidupan sehari-hari mereka, atau

mempertahankan pekerjaan yang bagus. Diindikasikan bahwa penyusutan

tenaga kerja beberapa tahun terakhir dan era pekerja temporer dan kontrak

membuat banyak karyawan di semua level merasa tidak aman dengan

pekerjaan mereka. Sekilas, keamanan tampak jauh lebih sederhana daripada

motif sekunder karena keamanan didasarkan pada ketakutan dan berorientasi

penghindaran. Singkatnya, dapat dikatakan bahwa orang telah mempelajari

motif keamanan untuk melindungi diri mereka dari kehidupan dan mencoba

menghindari situasi yang akan menghalangi mereka dari kepuasan motif

prirner, umum, dan sekunder.

Kenyataannva, keamanan jauh lebih kompleks daripada yang tampak

di permukaan. Selain motif keamanan yang sederhana dan disadari

sebagaimana telah dideskripsikan, ada juga jenis motif keamanan lain yang

jauh lebih rumit dan sulit diidentifikasi. Motif keamanan yang sederhana dan

disadari dapat diatasi dengan program asuransi, rencana tabungan, dan

benefit lain pada pekerjaan. Perusahaan yang inovatif seperti perusahaan

asuransi Consumers United Group di Washington, D.C. Tidak pernah

memberhentikan karyawan dan mempunyai gaji tahunan minimum yang

dirancang untuk keamanan keluarga dan kehidupan yang layak. Sebaliknya,

motif keamanan yang lebih kompleks dan tidak disadari tidak begitu mudah

dipenuhi, tetapi mungkin punya dampak lebih besar dan kuat terhadapi

manusia. Meskipun motif keamanan sederhana lebih banyak mendapatkan

perhatian, namun peran motif keamanan vang kompleks dan tidak disadari

perlu dipahami.

8.6. Motif Status

Sama halnya dengan keamanan, motif status atau martabat


berhubungan dengan masyarakat dinamis. Meskipun simbol status dianggap

sebagai produk unik dari masyarakat modern.

Status dapat didefinisikan sebagai ranking relatif yang dimiliki seseorang

dalam sebuah kelompok, atau masyarakat. Dengan definisi ini, setiap dua

orang atau lebih berkumpul, hierarki status akan berkembang, meskipun

sepertinva punya atribut yang sama. Simbol status berusaha untuk hanya

mempresentasikan ranking relatif seseorang dalam hierarki status. Definisi

ini juga memperbaiki kesalah pahaman tentang status vang diartikan

“berstatus tinggi”. Setiap orang punya status, tetapi status itu bisa tinggi

atau rendah, tergantung bagaimana posisi disusun.

Bagaimana posisi status ditentukan? Mengapa seseorang diranking

lebih tinggi atau Iehih rendah? dalam analisis akhir, penentuan status

tergantung pada nilai kebudayaan dan peranan sosial vang berlaku. Faktor

penentuan status secara umum punya arti yang sangat berbeda, tergantung

nilai budaya tertentu. Contoh dari dampak nilai budaya pada status adalah

kualitas pribadi seseorang. Dalam berapa budaya, orang yang lebih tua punya

status lebih tinggi. Akan tetapi, dalam budaya lain, orang yang mencapai

usia tertentu akan berkurang statusnva. Perlu diingat bahwa nilai kebudayaan

sangat mudah hilang dan berubah seiring waktu dan keadaan. Juga terdapat

sumberdava dalam naasyarakat tertentu yang mungkin punya nilai yang

berbeda dari sebagian besar nilai masyarakat yang berlaku.

8.7. Motif Intrinsik versus Ekstrinsik

Motif bukan hanya dihasilkan oleh kebutuhan seperti yang dibahas

sejauh ini, tetapi juga oleh dua kumpulan sumber yang terpisah tapi

berhubungan. Sumber tersebut adalah motif intrinsik dan ekstrinsik. Motif

ekstrinsik bersifat nyata dan dapat dilihat orang lain.

Di tempat kerja, motivator ekstrinsik rnencakup gaji, benefit, dan

promosi. Motif ekstrinsik juga mencakup dorongan untuk menghindari

hukuman, seperti berhenti atau dipindahkan. Dalam setiap situasi, individu

eksternal mendistribusikan hal tersebut. Selanjutnva, penghargaan ekstrinsik

didasarkan pada kontingensi, yaitu bahwa motivator ekstrinsik tergantung

pada kinerja yang dikembangkan atau kinerja yang superior bagi orang lain

di tempat kerja yang sama. Motivator ekstrinsik perlu menarik orang ke dalam

organisasi dan membuat mereka terus bekerja. Motivator tersebut juga sering


digunakan untuk menginspirasi pekerja untuk mencapai level lebih tinggi

atau mencapai tujuan baru, dan sebagai timbal balik tambahan adalah kinerja

yang meningkat. Akan tetapi, motivator ekstrinsik tidak menjelaskan setiap

usaha termotivasi yang dibuat oleh karyawan perseorangan.

Motif ekstrinsik dihasilkan secara internal. Dengan kata lain, motif

tersebut merupakan motivator di mana orang berhubungan dengan tugas

atau pekerjaan itu sendiri. Penghargaan intrinsik mencakup perasaan

tanggung jawab, pencapaian, prestasi yaitu sesuatu yang dipelajari dari

pengalaman, perasaan tertantang atau kompetitif, atau bahwa sesuatu

merupakan tugas atau tujuan yang berhubungan. Melakukan pekerjaan yang

berarti/bernakna ada kaitannva dengan motif intrinsik. Seperti dinyatakan

oleh Manz dan Neck, “Sekalipun tugas membuat kita merasa lebih kompeten

dan lebih mengontrol diri, kita masih kesulitan waktu untuk menikmati dan

termotivasi oleh pekerjaan tersebut karena kita tidak yakin pekerjaan itu

cukup berharga. Kebanyakan dari kita menginginkan tujuan dan arti.

Yang penting untuk diingat adalah dua jenis motivator tersebut tidak

berbeda satu sama lain. Banyak motivator mempunyai komponen intrinsik

dan ekstrinsik. MisaInya, orang yang memenangkan kontes penjualan

menerima hadiah, yang merupakan motivator ekstrinsik. Akan tetapi, pada

saat bersamaan, “kemenangan” dalam situasi kompetitif mungkin rnenjadi

rnotivasi yang lebih kuat secara intemal.

Teori evolusi kognitif menyarankan hubungan yang lebih kompleks,

vang memperlengkapi penjelasan mengenai motif intrinsik dan ekstrinsik.

Teori ini menyatakan bahwa tugas mungkin mernotivasi secara intrinsik, tetapi

jika motivator ekstrinsik berhubungan dengan tugas, maka tingkat motivasi

aktual mungkin menurun. Ambilah contoh dunia film di mana seorang aktor

sering berjuang keras selama bertahun-tahun untuk dilibatkan dalam sebuah

film. Motif intrinsik dari acting sudah cukup untuk menginspirasi artis yang

ingin tenar. Akan tetapi, begitu aktor itu menjadi bintang, motivator ektrinsik

dari uang dan kemewahan, menurut teori evaluasi kognitif akan menvebabkan

individu mengurangi usahanya. Dengan kata lain, menurut teori tersebut,

motivator ekstrinsik sebenarnya dapat merusak motif intrinsik. Ada beberapa

penelitian yang mendukung teori tersebut. Yaitu bukti penelitian bahwa

penghargaan ekstrinsik bisa jadi tidak mengurangi motif intrinsik. Dan untuk


tugas yang menarik dan menantang, penghargaan ekstrinsik dapat

meningkatkan level motif intrinsik.

Berbagai hasil penelitian yang berlawanan memberikan pemahaman

lebih terhadap hal tersebut, terutama ketika konsep motif ekstrinsik negatif

dimasukkan: bahwa ancaman, tenggang waktu, instruksi, tekanan, dan tujuan

yang ada dapat menjadi faktor kunci yang mengurangi motif intrinsik. Sebagai

contoh, perhatikan perbedaan antara menulis buku untuk kesenangan dan

menulis buku yang harus diselesaikan dengan tenggang waktu tertentu agar

memperoleh honor. Ada rangkaian kritik terhadap teori evaluasi kognitif, yakni

bahwa teori tersebut dibangun pada studi dengan menggunakan mahasiswa

sebagai subjek, bukan karyawan di tempat kerja. Kritik lainnya adalah

menurunnya motivasi intrinsik relatif kecil jika ada penghargaan ekstrinsik.

8.8. Pendekatan Motivasi Kerja

Motivasi dijelaskan sebagai proses psikologi dasar yang mencakup

motif primer, umum, dan sekunder; dorongan seperti motif n Pow, n Aff, dan

n Ach; dan motivator intrinsik dan ekstrinsik,. ketiga motif dasar tersebut

harus dipahami. Namun ia hanya berfungsi sebagai latar belakang dan dasar

untuk pendekatan motivasi kerja yang lebih relevan.

Gambar 8.1 merangkum berbagai aliran teoritis dalam motivasi kerja.

Gambar ini menunjukkan tiga pendekatan utama. Teori kepuasan (content)

yang diperkenalkan pada pergantian abad 20, saat pelopor manajer ilmiah

seperti Frederick W. Taylor, Frank Gilberth, dan Henry L. Gantt

memperkenalkan model insentif upah untuk memotivasi para pekerja.

Kemudian muncul gerakan hubungan manusia, dan teori kepuasan dari

Maslow, Herzberg, dan Alderfer. Setelah gerakan kepuasan muncul teori

proses. Berdasarkan konsep kognitif harapan, teori proses paling

berhubungan dengan karya Victor Vroom, Lvman Porter, dan Ed Lawler, Teori

ekuitas dan keadilan organisasi/prosedur banyak dibahas dalarn teori motivasi

kerja.


Gambar 8.1 Teori Motivasi

Sumber : Fred Luthan. 2005.

Teori kepuasan dan proses telah menjelaskan motivasi kerja, dan

penelitian terhadap teori ekuitas dan keadilan organisasi terus dilakukan,

tetapi tidak ada teori yang secara menyeluruh disepakati.

8.9. Teori Kepuasan Motivasi Kerja

Teori kepuasan motivasi kerja menentukan apa yang memotivasi

karyawan dalam bekerja. Teori kepuasan berfokus pada identifikasi kebutuhan

dan dorongan pada diri seseorang dan bagaimana kebutuhan dan dorongan

tersebut diprioritaskan. Karyawan menitik beratkan jenis insentif atau tujuan

yang berusaha untuk dicapai oleh karyawan untuk dipuaskan dan terlaksana

dengan baik. Teori kepuasan mengacu pada “statis” karena teori tersebut

berhubungan hanya pada satu atau beberapa hal dalam waktu tertentu, baik

masa lalu maupun sekarang. Oleh karena itu, teori itu tidak perlu memprediksi

motivasi atau perilaku kerja, tetapi memahami apa yang memotivasi karyawan

dalam bekerja.


Uang dianggap sebagai satu-satunya insentif (manajemen ilmiah) dan

insentif mencakup kondisi kerja, keamanan dan mungkin gaya pengawasan

demokratis (hubungan manusia). Secara berurutan, kepuasan motivasi

dianggap sebagai kebutuhan atau motivasi dengan tingkat yang lebih tinggi.

Penghargaan dan aktualitas diri (Maslow), tanggung jawab, penghargaan,

prestasi, dan kemajuan (Hersberg); dan pertumbuhan serta perkembangan

personal (Alderfer). Teori kepuasan memberi kontribusi pada pemahaman

dan menghasilkan beberapa aplikasi teknik motivasi

8.10. Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori. Abraham Maslow, Teori motivasi. dari psikologi humanistic dan

pengalaman klinisnya, berpendapat bahwa kebutuhan motivasi seseorang

dapat disusun secara berjenjang (hierarki). Asumsinya jika satu jenjang

kebutuhan dipenuhi, maka tidak menimbulkan motivasi kerja lagi. Dan

motivasi muncul untuk mencapai jenjang yang lebih tinggi berikutnya.

Maslow mengidentifikasi lima tingkatan dalam hierarki kebutuhan (lihat

Gambar 8.2). secara singkat, hal tersebut adalah:

1. Kebutuhan fisiologis, adalah kebutuhan tingkat paling dasar dalam

hierarki ini yang memotivasi untuk dipenuhi. Dan merupakan kebutuhan

primer yang harus dipenuhi. Kebutuhan lapar, haus, tidur, dan seks

merupakan beberapa contoh. Menurut teori, jika kebutuhan dasar

terpuaskan, mereka tidak lagi berfungsi memotivasi. Bila karyawan

telah terpenuhi kebutuhan primernya maka ia tidak akan berjuang untuk

mendapatkannya. Dan muncul kebutuhan yang lebih tinggi lagi untuk

memotivasi kerja .

2. Kebutuhan akan rasa aman. Tingkat kebutuhan yang kedua ini

merupakan kebutuhan akan rasa keamanan. Maslow menekankan

keamanan emosi dan fisik. Keseluruhan organism mungkin menjadi

mekanisme yang mencari keamanan. Sama halnya dengan kebutuhan

fisiologis, jika kebutuhan keamanan terpuaskan, mereka tidak akan

bersifat memotivasi lagi.

3. Kebutuhan akan rasa memiliki (belongingness) atau social. Didalam

organisasi perusahaan terdapat rasa saling memiliki dan menghargai

diantara sesame para karyawan dan kondisi ini menciptakan motivasi

kerja yang kuat.


4. Kebutuhan penghargaan,Tingkat penghargaan mewakili kebutuhan

manusia yang lebih tinggi kebutuhannya akan kekuasaan, dan status

dapat dianggap sebagai bagian dari tingkat ini. Maslow secara cermat

menunjukkan bahwa tingkat penghargaan mencakup penghargaan diri

dan penghargaan pada orang lain.

5. Kebutuhan aktualisasi diri. Tingkat ini adalah puncak semua kebutuhan

manusia yang rendah, sedang, dan lebih tinggi. Orang yang telah

memiliki aktualisasi diri adalah orang yang terpenuhi dan menyadari

semua potensinya. Aktualisasi diri dekat hubungannya dengan konsep

diri, aktualisasi diri merupakan motivasi seseorang untuk mengubah

persepsi diri ke dalam realita kerja.

GAMBAR 8.2. Hierarki Kebutuhan Maslow

Maslow tidak bermaksud teori hierarki kebutuhannya diterapkan dalam

memotivasi kerja karyawan. Pada kenyataannya, dia tidak mempelajari aspek

yang memotivasi manusia dalam organisasi sampai sekitar 20 tahun lalu

saat dia mengajukan teorinya. Akhirya Douglas McGregor dalam bukunya,

The Human Side of Enterprise, memopulerkan teori Maslow dalam buku

manajemen. Hierarki kebutuhan punya dampak yang besar terhadap

pendekatan manajemen modern dan perannya pada motivasi kerja.

Teori hierarki kebutuhan Maslow dapat diubah menjadi model kepuasan

motivasi kerja yang ditunjukkan pada Gambar 8.3. Penilaian Maslow diterapkan

dalam contoh organisasi kebutuhan pribadi pada tingkat yang lebih rendah

umumnya terpuaskan (85 persen kebutuhan dasar penghargaan dan 70 persen

kebutuhan keamanan), tetapi hanya 50 persen kebutuhan sosial, 40 persen

kebutuhan penghargaan,dan 10 persen aktualisasi diri yang akan terpenuhi.

Model kepuasan yang ditunjukkan Gambar 8.3 dan persentase yang

diperkirakan Maslow, dapat diterapkan pada motivasi karyawan dalam suatu

organisasi. Perusahaan dalam aktifitasnya mencapai tujuan perusahaan dan

tujuan individual karyawan.


Penemuan Maslow bukan merupakan jawaban akhir dalam motivasi

kerja. Namun teori tersebut memberikan kontribusi signifikan terhadap

manajemen agar menyadari bahwa terdapat kebutuhan yang berbeda-beda

terhadap karyawan dalam pekerjaan yang berbeda-beda juga. Seperti

disimpulkan dalam sebuah analisis komprehensif. Tampaknya ide umum

dibalik teori Maslow mendapat dukungan.

Yang dititik beratkan disini adalah fakta bahwa karyawan ditempat

kerja punya motivasi yang berbeda, beberapa diantaranya punya motivasi

tingkat tinggi. Seperti kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri

merupakan hal penting dalam mencapai kepuasan dan motivasi kerja. Akan

tetapi penilaian dengan jelas menunjukkan bahwa pemberhentian sementara

dan pemecatan (misalnya, mengurangi tenaga kerja) dapat mengurangi

perhatian karyawan terhadap kebutuhan tingkat dasar. Organisasi yang

berusaha mengurangi rasa takut dan respon emosional yang kuat lainnya

selama kejadian tersebut melalui program uang pesangon dan layanan

pencarian kerja mungkin dapat mengurangi dampak pemecatan dan

pemberhentikan terutama untuk orang yang masih ada diperusahaan.

8.11. Teori Motivasi Dua Faktor dari Herzberg

Herzberg memperluas karya Maslow dan mengembangkan teori

kepuasan dari motivasi kerja. Dia melakukan studi motivasional pada sekitar

200 akuntan dan insiyur yang diperkerjakan oleh perusahaan di Pittsburgh,

Pennsylvania. Pengumpulan data untuk analisis dilakukan dengan

menggunakan metode kejadian kritis. Ada 2 pertanyaan dasar sebagai subjek


professional dalam studi ini yaitu: (1) Kapan karyawan merasa dapat bekerja

dengan baik dan apa yang membuat karyawan merasa senang dalam

melaksanakan aktivitas kerja.; dan (2) Kapan karyawan merasa bekerja

dengan buruk dan apa yang membuat karyawan merasa tidak tertarik dalam

aktivitas kerja?.

Respons yang diperoleh dari metode kejadian kritis ini menarik dan

cukup konsisten. Perasaan nyaman umumnya berhubungan dengan

pengalaman kerja dan kepuasan kerja. Contohnya adalah penyelia

pembukuan yang merasa nyaman karena ia diberi tugas menginstal peralatan

computer baru. Dia bangga akan pekerjaannya dan puas mengetahui bahwa

peralatan baru membuat perbedaan besar dalam fungsi departemennya.

Sebaliknya perasaan tidak senang umumnya berhubungan dengan aspek

disekitar pekerjaan seperti suasana pekerjaan. Sebagai contoh insinyur

yang pekerjaan utamanya menjaga dan mengelola kantor secara rutin saat

pimpinannya pergi dan dia merasakan frustasi dengan suasana pekerjaan

seperti itu dan dia merasa seperti pembantu dalam pekerjaan yang tidak

berkembang dan bukan merupakan tugas pokoknya dan tidak mempunyai

wewenang.

Herzberg, mentabulasikan perasaan senang dan tidak senang terhadap

pekerjaan dan menyimpulkan bahwa karyawan yang puas dalam

pekerjaannya berhubungan dengan kepuasan kerja dan bahwa karyawan

yang tidak puas dengan pekerjaannya berhubungan dengan suasana kerja.

Herzberg menamai karyawan yang puas dengan motivator, dan karyawan

yang tidak puas dengan faktor higienis. Istilah higienis merupakan bidang

kesehatan, faktor-faktor yang bersifat mencegah; dalam teori Herzberg, faktor

higienis adalah karyawan yang terhalang kepuasannya. Motivasi dan faktor

higienis sebagai teori motivasi dua faktor dari Herzberg.

8.12. Hubungan dengan Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori Herzberg berhubungan dekat dengan hierarki kebutuhan Maslow.

Faktor higienis bersifat pencegah dan berhubungan dengan lingkungan

alamiah (lihat Tabel 8.2), dan faktor tersebut ekuivalen dengan kebutuhan

tingkat rendah Maslow (lihat Gambar 8.5). faktor higienis mencegah ketidak

puasan kerja karyawan, namun tidak menyebabkan kepuasan kerja terhadap

karyawan. Akibatnya faktor tersebut menaikkan motivasi sampai pada tingkat


nol teoritis dan sebagai “landasan” untuk mencegah ketidak puasan kerja

dan bertindak sebagai titik awal untuk memotivasi kerja karyawan. Faktor

higienis tidak dapat memotivasi dengan sendirinya. Menurut Herzberg, hanya

motivator yang memotivasi karyawan dalam pekerjaan. Memotivator ekuivalen

dengan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dari Maslow. Menurut teori

Herzberg, individu karyawan harus memiliki pekerjaan dengan kepuasan yang

menentang agar benar-benar termotivasi dalam melaksanakan aktivitas kerja.

Tabel 8.2. Teori Dua-Faktor Herzberg

GAMBAR 8.5. Hubungan antara Teori ERG Alderfer, Hierarki Lima.

Tingkat Maslow dan Teori Dua Faktor Herzberg

Sumber : Fred Luthan (2005)

Dari poin-poin diatas maka diangkat hubungan antara teori –teori

motivasi yang dipaparkan pada gambar 8.5. dibawah ini


8.13. Kontribusi Terhadap Motivasi Kerja

Teori dua-faktor Herzberg memberikan pandangan baru mengenai

kepuasan motivasi kerja. Manajemen umumnya berkonsentrasi pada faktor

higienis. Jika membicarakan masalah semangat kerja karyawan, solusi

umumnya adalah gaji yang lebih tinggi, benefit dan kondisi kerja yang lebih

baik. Akan tetapi, seperti telah dijelaskan solusi sederhana tidak benar-

benar berhasil. Manajemen sering bingung karena mereka membayar gaji

dan upah yang tinggi, mempunyai paket benefit yang menarik, dan

menyediakan kondisi kerja yang baik, tetapi karyawan mereka masih tidak

termotivasi. Teori Herzberg menawarkan penjelasan atas masalah tersebut.

Dengan hanya berkonsentrasi pada faktor higienis, manajemen tidak benar-

benar dapat memotivasi karyawannya.

Mungkin terdapat sangat sedikit karyawan atau rekan kerja yang tidak

merasa bahwa mereka pantas mendapatkan kenaikan yang mereka peroleh.

Sebaliknya ada banyak karyawan dan manajer yang tidak puas dan merasa

tidak memperoleh kenaikan yang pantas. Pengamatan sederhana

menunjukkan bahwa faktor higienis tampaknya penting untuk mencegah

ketidak puasan, tetapi tidak menyebabkan kepuasan kerja karyawan.

Herzberg yang pertama kali mengatakan bahwa faktor higienis benar-benar

diperlukan untuk mempertahankan sumber daya manusia organisasi. Akan

tetapi, seperti menurut Maslow, sekali “perut penuh” dengan faktor higienis

yang merupakan kasus dalam organisasi paling modern dan karyawan tetap

tidak akan termotivasi walaupun disodorkan didepan mereka. Menurut teori

Herzberg, hanya pekerjaan menantang yang punya kesempatan untuk

prestasi/pencapaian penghargaan, tanggung jawab, kemajuan dan

pertumbuhan yang akan memotivasi karyawan.

8.14. Analisa Kritis Teori Herzberg

Teori dua faktor Herzberg tetap merupakan penjelasan motivasi kerja

yang sangat popular dan masuk akal bagi para praktisi, tetapi dari perspektif

akademis, teori tersebut terlalu menyederhanakan kompleksitas motivasi

kerja. Ketika para peneliti menyimpang dari metodologi kejadian kritis yang

digunakan Herzberg, mereka tidak memperoleh dua faktor tersebut. Namun,

timbul pertanyaan yang berkaitan dengan sampel yang digunakan oleh

Herzberg. Apakah karyawan akan memperoleh hasil dari pekerjaan dengan


kompleksitas rendah seperti sopir truk dan pekerja pabrik atau pesuruh yang

memiliki shift kerja tiga kali lebih banyak. Sepertinya faktor higienis dan

kepuasan kerja karyawan pada dasarnya berbeda yaitu pada saat kelompok-

kelompok kerja diperbandingkan. Hasil penelitian mencakup umur sampel

dan faktor lain yang tidak konstan atau dibawah kontrol. Dalam setting

internasional, pekerja yang lebih tua di Israeli kibbutz lebih menyukai

pekerjaan dengan kondisi fisik dan kenyamanan yang lebih baik. Karyawan

hotel Caribbean menyatakan tertarik pada gaji, kondisi kerja dan penghargaan

kerja sebagai motivator utama. Penemuan tersebut menyatakan bahwa

sampel dengan latar belakang berbeda akan mempengaruhi preferensi

motivator dan faktor higienis.

Jadi faktor-faktor pekerjaanlah seperti gaji yang menyebabkan

kepuasan dan ketidak puasan kerja karyawan. Sebagai contoh, gaji dapat

tidak memuaskan karyawan jika cukup tinggi, tetapi juga memuaskan

karyawan sebagai bentuk prestasi/pencapaian kinerja dan penghargaan atas

kinerja. Penemuan ini mengindikasikan bahwa interprestasi yang kuat dari

teori dua-faktor tidak menjamin terciptanya motivasi kerja karyawan tersebut.

Selain keterbatasan diatas, maka beberapa orang mempertanyakan

kontribusi Herzberg pada teori motivasi kerja. Herzberg juga fokus pada

pentingnya faktor kepuasan kerja dalam motivasi kerja, yang sebelumnya tidak

diperhitungkan dan dianggap remeh. Akan tetapi suasana dapat dibuat lebih

sesuai dengan orang yang bekerja. Misalnya, banyak bisnis Internet tidak pernah

secara langsung berinteraksi dengan pelanggan sehingga pakaian, penampilan

dan ruang kerja dapat bersifat informal dan dirancang menurut pilihan pribadi

8.15. Teori ERG Alderfer

Perluasan lebih lanjut dari Herzberg tentang teori kepuasan kerja dari

motivasi kerja Maslow dilakukan oleh Clayton Alderfer dan merumuskan

model kategori kebutuhan yang lebih sejalan dengan bukti empiris yang

sudah ada. Seperti Maslow dan Herzberg, menyatakan ada nilai dalam

mengkategorikan kebutuhan dan terdapat perbedaan mandasar antara

kebutuhan dengan urutan rendah dan kebutuhan dengan urutan lebih tinggi.

Alderfer mengidentifikasi terdapat tiga kelompok kebutuhan yaitu

pertama, eksistensi (existence), kedua, hubungan (relatedness), Ketiga,

perkembangan (growth), yang kemudian disebut teori ERG.


Kebutuhan eksistensi berhubungan dengan kelangsungan hidup

karyawan (kesejahteraan fisiologis). Kebutuhan hubungan menekankan

pentingnya hubungan sosial karyawan atau hubungan antar pribadi karyawan.

Kebutuhan perkembangan berhubungan dengan keinginan intrinsik individu

karyawan terhadap perkembangan pribadinya. Gambar 8.5 menunjukkan

bagaimana kelompok kebutuhan karyawan tersebut berhubungan dengan

kategori Maslow dan Herzberg. Jelas semuanya berkaitan erat, tetapi

kebutuhan ERG tidak memiliki garis pemisah yang tegas.

Alderfer menekankan kebutuhan pada yang berkelanjutan daripada

kebutuhan utama dengan tingkat hierarkis atau two faktor. Berbeda dengan

pendapat Maslow dan Herzberg. Alderfer tidak berpendapat bahwa kebutuhan

tingkat rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan akan motivasi kerja pada

tingkat lebih tinggi, bukanlah satu-satunya cara untuk mengaktifkan

kebutuhan. Umpamanya, menurut teori ERG latar belakang orang atau

lingkungan budaya mungkin menyatakan bahwa kebutuhan akan hubungan

lebih diutamakan melebihi kebutuhan hidup yang belum terpenuhi, dan bahwa

semakin terpuaskan kebutuhan perkembangan, semakin meningkat juga

intensitas kebutuhan tersebut. Teori hierarki Maslow menyatakan sebuah

proses yang disebut progresi-kepuasan, karyawan yang naik ke hierarki lebih

tinggi setelah kebutuhnan yang lebih rendah terpenuhi secara rutin.

Pendekatan Alderfer menambahkan istilah regresi-frustrasi. Saat kebutuhan

perkembangan yang berada diurutan lebih tinggi ditekan atau tidak terpenuhi

karena berbagai penyebab, maka ia kembali ke kebutuhan kepuasan keurutan

lebih rendah dan lebih merasakan kebutuhan tersebut. Umpamanya hal ini

terjadi saat orang tidak dapat menaiki tangga perusahaan dan terjebak dalam

pekerjaan yang biasa saja. Menurut terori ERG Alderfer, individu akan

menekankan hubungan sosial pada pekerjaan maupun di luar pekerjaan dan

menjadi lebih terpikat dengan gaji dan benefit karena factor hubungan social

tersebut.

Teori ERG melibatkan beberapa poin penting dari teori kepuasan

sebelumnya (hiererki kebutuhan dan dua faktor). Fakta menyatakan bahwa

teori kepuasan secara umum kurang menjelaskan kompleksitas motivasi

kerja, tetapi menunjukkan pentingnya memenuhi kebutuhan kepuasan

tertentu dari karyawan, yang berupa upah financial yang cukup sehingga

pekerjaan dapat untuk asuransi kesehatan dan rencana pension


menentramkan hati karyawan dan berkaitan dengan aspek hidup lainnya.

Saat ini meningkatnya penggunaan tim kerja dan kelompok kerja dapat

memperluas sosialisasi pada pekerjaan misalnya program hari “kasual”.

Akhirnya semua teori kepuasan menegaskan para manajer untuk berbagi

tanggung jawab dan memperdayakan karyawan, selain memberikan

mengarahan manajer untuk prestasi karyawan.

8.16. Teori Proses dari Motivasi Kerja

Model kepuasan berusaha mengidentifikasi apa yang memotivasi

karyawan dalam pekerjaannya misalnya aktualisasi diri, tanggung jawab

dan perkembangan. Model tersebut berusaha menentukan hubungan perilaku

yang termotivasi. Sebaliknya teori proses lebih fokus pada anteseden-

anteseden kognitif yang membahas motivasi atau usaha. Dan fokus pada

cara anteseden tersebut berhubungan antara satu dengan lainnya. Seperti

ditunjukkan Gambar 8.2, pada teori kognitif, harapan memberi kontribusi

signifikan untuk memahami kompleknya proses motivasi kerja karyawan

8.17. Teori Harapan Vroom

Teori Harapan berakar dari konsep kognitif dari psikolog pelopor Kurt

Lewin dan Edward Tolman, seperti ditunjukan pada Gambar 8.2 dan dari

konsep perilaku pilihan dan utilitas dari teori ekonomi klasik. Yang

merumuskan pertama kali teori harapan ditujukan untuk memotivasi kerja

karyawan adalah Victor Vroom. Vroom menyatakan teori harapan sebagai

alternative untuk model kepuasan kerja. Ia menilai tidak ada penjelasan yang

memadai terhadap proses motivasi kerja yang kompleks.

Gambar 8.6 secara singkat merangkum model Vroom, model dibentuk

disekitar konsep valensi, instrumentalis, dan harapan dan umumnya disebut

teori VIE.


GAMBAR 8.6. Teori Harapan Vroom tentang Motivasi Kerja atau VIE

Sumber : Fred Luthan (2005).

8.18. Pengertian Valensi

Arti valensi bagi Vroom adalah kekuatan preferensi individu untuk hasil

akhir Istilah lain yang digunakan adalah nilai, sikap dan utilitas yang

diharapkan. Agar valensi menjadi positif, karyawan harus lebih menyukai

memperoleh hasil daripada tidak memperoleh hasil sama sekali. Valensi nol

jika individu mengabaikan hasil; valensi negatif saat individu lebih suka tidak

memperoleh hasil daripada memperoleh hasil. Input utama dalam valensi

adalah instrument dari hasil level pertama untuk memperoleh hasil level kedua

yang diinginkan. Umpamanya karyawan akan termotivasi terhadap kinerja

superior karena keinginan untuk dapat dipromosikan. Kinerja superior (hasil

level pertama) dinilai sebagai instrument untuk memperoleh promosi (hasil

level kedua).


BAB. IXKINERJA KARYAWAN

(JOB PERFORMANCE)

9.1. Pengertian Kinerja.

Deal kennedy (1982 ) di kutip dari Ritchie “organizational Culture Model

“ ,dikatakan budaya organsasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja

karyawan. Kesuksesan kinerja akan menimbulkan rasa percaya diri,

penghargaan dan kemanjuran sendiri. Yang akhirnya akan meningkatkan

lebih tinggi kinerja dalam Ritchie ,(Mc Carty: 1986 ).

Kinerja menurut Bernqadin et al, di kutip dari Gomes (2000: 135)”

Catatan outcome yang dhasilkan dari fungsi-fungsi suatu pekerjaan tertentu

akan kegiatan selama periode waktu tertentu”. Hasil penelitian menyatakan

adanya hubungan antara job satisfaction dengan job performance ( Al-

badayaneh et al ).

“ The principles of equity and equality also are fundamental to the

discussion of individual performance standard. Individual performance

standard are embedded in many institutional measures of quality”.

(Creamer:2000).

Prinsip equity an equality merupakan suatu yang fundamental dalam

mencapai performance indvidual standard. Pengukuran Standar indvidual


performance dilakukan pada lembaga-lembaga dengan mengukur kualitasnya

(Creamer:2000).

Kinerja merupakan kemampuan dalam menjalankan tugas dan

pencapaian standar keberhasilan yang ditentukan oleh instansi kepada

karyawan sesuai dengan job yang diberikan kepada masing-masing

karyawan.( Kartini kartono,1992:32).

Kinerja menurut Muhammad agus tulus (1995: 125) merupakan keadaan

atau semangat yang dimiliki oleh seorang karyawan dalam mengerjakan

pekerjaanya. Dari pengertian-pengertian diatas maka dapat dikatakan bahwa

knerja merupakan suatu hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dilihat dari kualitas dan

kuantitasnya serta efektifitasnya (berdasarkan hasil penelitian).

Demikian juga halnya dengan tenaga kesehatan pada puskesmas

dimana Kinerja tenaga kesehatan yang baik akan dapat menunjang kinerja

puskesmas sehingga penilaian kinerja terhadap tenaga kesehatan sangat

penting bagi pimpinan antara lain yaitu:

(1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang diperlukan untuk

promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa

menunjang.

(2) Mengukur sejauh mana tenaga medis dapat sukses dalam pekerjaanya

(3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan dalam

Puskesmas.

(4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan, keefektifan jadwal

kerja, struktur organisasi, kondisi kerja dan peralatan kerja.

(5) Sebagai alat pendorong atau membiasakan para pimpinan untuk

mengobservasi perilaku para bawahan supaya dapat mengetahui minat

dan kebutuhan bawahannya.dalam meningkatkan kinerja tenaga

kesehatan.

9.2. Beberapa Hal yang Diperhatikan

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam kinerja karyawan

pada pusat kesehatan masyarakat di Provinsi Riau yaitu :

(1) Disiplin kerja, dalam melaksanakan kegiatan di Puskesmas sangat

diperlukan keteraturan pelaksanaan tugas dan fungsi untuk setiap bagian


atau untuk setiap personil dengan memperhatikan disiplin waktu yang

harus ditaati.

(2) Tenaga kerja yang terampil / skill dalam hal peningkatan kualitas dan

kuantitas pelayanan jasa kesehatan seoptimalnya sehingga pekerjaan

yang dilaksanakan tenaga kesehatan sesuai dengan yang diharapkan

puskesmas dan pasien/masyarakat.

(3) Fasilitas kerja atau peralatan medis, pengunaan peralatan kerja yang

baik yang serba otomatis akan dapat memberikan hasil yang efektif

dan efisien.

(4) Pembiayaan merupakan faktor penting dalam mewujudkan sasaran

kesehatan pasien, biaya kesehatan dan pelaksanaan kegiatan sangat

menentukan dalam pemberian hasil pekerjaan (Moekiyat, 1995:139).

9.3. Manfaat Pengukuran Kinerja Tenaga Kesehatan

Manfaat dari pengukuran kinerja tenaga kesehatan adalah:

(a) Peningkatan prestasi kerja, dimana pimpinan maupun karyawan

kesehatan akan memperoleh umpan balik dan kesempatan mereka

untuk memperbaiki pekerjaanya.

(b) Kesempatan kerja tenaga kesehatan yang adil ,karena akan diperoleh

kesempatan untuk penempati posisi pekerjaan yang sesuai dengan

kemampuannya.

(c) Kebutuhan akan pendidikan bagi tenaga medis yang mempunyai

kemampuan dibawah standar kerja (Efendi,2002: 194).

Hasil penelitian Tommy Joesoef (2001) terdapat pengaruh positif antara

kemampuan tenaga kesehatan dan motivasi kerja tenaga kesehatan tersebut

terhadap kualitas pelayanan kesehatan dirumah sakit.

Tiga jenis kriteria kinerja :

(1) Kriteria penilaian yang berfokus pada karakteristik pribadi tenaga

kesehatan, loyalitas, keandalan, kemampuan komunikasi dan

keterampilan memimpin.

(2) Kriteria berdasarkan prilaku berfokus bagaimana pekerjaan dilaksanakan

oleh tenaga kesehatan tersebut.

3) Kriteria berdasarkan hasil yang berfokus pada apa yang telah dicapai

(Schuler et al.,1996: 11).


9.4. Pengukuran Kinerja Karyawan

Ada beberapa unsur yang dipergunakan dalam mengukur kinerja

karyawan/ tenaga medis :

(1) Kecakapan dalam bekerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif

(2) Ketelitian dalam menyelesaikan pekerjaan

(3) Kemampuan dalam mengambil keputusan dalam keadaan-keadaan

tertentu.

(4) Intensif terhadap kemampuan tenaga kesehatan dalam meciptakan hal-

hal baru dalam mensukseskan pekerjaanya.

(5) Disiplin dalam mematuhi peraturan yang ada dalam mengerjakan

pekerjaan sesuai dengan instruksi

(6) Bertanggung jawab atas pekerjaan dan hasil kerja

(7) Kemampuan bekerjasama dengan rekan sekerja.

(8) Kesetiaan dalam pekerjaan dan jabatan.

(9) Kejujuran dalam pelaksanaan tugas.

(10)Kepemimpinan, kemampuan karyawan / tenaga medis dalam memimpin

dan memotivasi pekerja.

Keputusan MENPAN No 63 Tahun 2004 menyatakan bahwa pimpinan

penyelengara pelayanan publik wajib secara berkala mengadakan evaluasi

terhadap kinerja penyelengara pelayanan di lingkungan secara berkelanjutan

dan hasilnya secara berkala dilaporkan pada pimpinan tertinggi penyelengara

pelayanan (Ratminto, 2005:30).

9.5. Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Kinerja Karyawan

Menurut beberapa ahli terdapat berbagai pendapat tentang hubungan

job satisfaction dengan performance atau sebaliknya. Namun beberapa

pendapat ahli lebih berpihak pada hubungan job satisfaction dengan

performance individual, yaitu sebagai berikut :

1. Pendekatan Human Relation Theory : dikemukakan oleh penelitian

Hawthorne ( 1920an-permulaan 1930). Khususnya masyarakat

menganggap hubungan yang dikemukakan dalam human relation dimana

job satisfaction berhubungan positif dengan job performance. Dalam

kenyataanya human relation mencoba mengambarkan peningkatan

produktifitas disebabkan pemenuhan terhadap kepuasan karyawan.


2. Job satisfaction mempunyai hubungan moderat dengan job

performance didukung oleh Bray Field dan Crockett (1955).

3. Theory Organ ( 1977), berpendapat bahwa job satisfaction

menyebabkan job performance menurut organ theory perubahan sosial

dapat digunakan sebagai asumsi bahwa satisfaction menyebabkan

performance. Organ membantah performance menjadi bentuk pandangan

yang timbal balik yang tepat adalah perubahan satisfaction terhadap

pekerjaan yang diberikan karyawan ( Diah M.Al-Badayneh et al., 2004;

4 ).

Ketiga teori diatas dibantah oleh beberapa ahli yang menyatakan bahwa

Kinerja karyawan membawa pengaruh / berhubungan dengan kepuasan kerja

karyawan ini dikemukankan oleh :

1). Petty , Mc Gee & Cavender (1984 ) melalui empirical Studies dengan

mengunakan Job Discription Index Scale.

2). Vroom’s 1964 ), Dalam jurnal Applied Psychology, Organizational

Behaviour and Human Performance and Personal.

3). Lowler & Porter ( 1967) hasil penelitian di 5 organisasi ,mereka

berpendapat bahwa hubungan antara performance dan job satisfaction.

Demikian juga dengan Schwab & Cumings,(1970) serta Vroom ( 1964)

Hubungan antara perilaku dan sikap dapat dilihat dari kinerja karyawan

dalam kepuasan kerjanya (Fisher 1980) dikutip fari MC Guine (1968).

9.6. Hubungan Kinerja – Kepuasan Kerja.

Hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja adalah moderat dalam

hal ini dikemukakan oleh beberapa pendapat ahli.

(1) Hasil penelitian; Petty, MC Gee & Cavender (1984 ), Schwab and

Cuming (1970). Menurut Lawler and Porter (1967) Performance

menciptakan reward dan reward menciptakan kepuasan.

(2). Satisfaction menciptakan performance.

Pendekatan human relation theori, dikemukakan :

a). Penelitian Hawthorne tahun 1920-an sampai permulaan permulaan

1930 yang berpendapat bahwa hubungan antara performance dan

satisfaction ( Schwab & Cummings,1970. Vroom, 1964 dikemukakan

sebagai berikut : khususnya masyarakat menganggap hubungan

110


human relation dimana job satisfaction berhubungan positif dengan

job performance. Dalam kenyataanya human relation mengambarkan

peningkatan produktivitas oleh pemenuhan terhadap kepuasan

karyawan2.

b). Satisfaction menyebabkan performance didukung oleh Brayfield &

Crockett, 1955, dan Vroom, 1964.

3). Theory Organ ( 1977), menggemukakan bahwa satisfaction

menyebabkan performance. teori perubahan sosial dapat digunakan

sebagai asumsi bahwa satisfaction menyebabkan pergformance,. Organ

membantah bahwa performance / produktivitas menjadi pandangan yang

berbentuk timbal balik yang tepat.

Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif terhadap

pekerjaan yang ada dan job performance ( Eisenberger etal,1986; Eisenberger

, Fasolo, & Davis – La Mastro 1990 ), kecendrungan membantu kerja sama,

memberikan saran yang berguna untuk kemajuan organisasi dan

memepengaruhi komitmen organisasi. (Valeria La Mastro , 2003)

9.7. Kepuasan Kerja, Komitmen Kerja dan Kinerja Karyawan

Banyak teori yang menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan, akan

terlihat dari hasil kerja karyawan begiti juga dengan komitmen kerja karyawan

akan sangat membawa pengaruh terhadap hasil kerja karyawan ( Stephen

Robbins ). Ketiga faktor ini tentunya sangat membawa pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja manajemen. ini dibuktikan dengan beberapa

penelitian empiris antara lain yang dilakukan oleh Michael Richi (2000 ) dan

al-Badayneh et al., (2000) yang menyatakan terdapat hubungan yang moderat

antar kepuasan kerja perawat dengan kinerja pada rumah sakit di Jordania

dan tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara rumah sakit pemerintah

dan swasta.

111


BAB XBUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi pertama kali diluncurkan untuk dipelajari

dikemukakan oleh Hamons (1950) yang mengemukakan norma-norma yang

disusun dalam group untuk penetapan hari kerja yang adil dan pembayaran

yang adil.

Goffman (1959 & 1967) mengemukakan budaya organisasi sebagai

pengambaran sifat, perilaku beraturan dalam berinteraksi dengan masyarakat

yang didukung oleh Van Maanen (1979).

Schein (1968 & 1978) mengemukakan budaya organisasi sebagai

peraturan yang mengikat pendatang baru supaya dapat diterima oleh umum,

didukung oleh Van Maanen ( 1976,1979b) ; Ritti and Funkhouser (1982).

Budaya organisasi oleh Tagiuri and Litwin (1968) yaitu perasaan dan

suasana dimana karyawan berhubungan dengan konsumen atau outsider.

Ouchi (1981) mengemukakan budaya organisasi sebagai philosophy

petunjuk sebuah kebijakan organisasi terhadap karyawan dan ataupun

konsumen, pernyataan ini didukung oleh Pascale and Athos (1981).

Deal dan Kennedy (1982) mengartikan budaya organisasi sebagai nilai

yang dominan yang didukung oleh organisasi ( Schein, 1991; 6).

Pada awal tahun 1980-an Edgar.H. Schein seorang Psikolog sosial


mengembangkan apa yang telah menjadi satu teori yaitu budaya organisasi.

Budaya sebuah organisasi berasal dari kebiasaan-kebiasaan, tradisi, dan

cara umum melakukan segala sesuatu di sebuah organisasi yang berlaku

sekarang.

Para pendiri menetapkan kebudayaan awal dengan memproyeksikan

suatu gambaran bagaimana organisasi itu nantinya. Ukuran kecil dari

sebagian besar organisasi baru juga menolong para pendiri untuk

menanamkan visi mereka dalam setiap anggota organisasi tersebut.

Budaya organisasi disimpulkan sebagai “ruh” organisasi karena disana

bersemayam filosofi, misi dan visi organisasi yang akan menjadi kekuatan

penting untuk berkompetisi. Banyak peneliti organisasi mengatakan bahwa

budaya organisasional menjadi salah satu kekuatan organisasi yang paling

sulit ditiru oleh kompetitor karena terkait dengan proses interaksi dan proses

waktu.

Istilah budaya organisasi dipopulerkan setelah di publikasikan oleh

Peters & Waterman 1982 dalam “ In Search of Exelent” . Istilah budaya

secara teori digunakan dalam antropoligy sosial dan telah digunakan pertama

kali sebagai suatu cara untuk mengambarkan kualitas kelompok manusia

dari satu generasi kegenerasi berikutnya ( R.Maull, 2001: 2 ).

10.1. Pengertian Budaya Organisasi

Pada tingkat organisasional, budaya merupakan seperangkat asumsi-

asumsi, keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki para

anggota kelompok organisasi yang membentuk dan mempengaruhi sikap

dan perilaku kelompok yang bersangkutan (Schein, 1986 : Hofstede, 1980:

Sackman,1992: Meschi & Roger, 1995 ) di kutip dari Tjahjono (2003: 5 ).

Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda. Masing-masing

memiliki filosofi yang prinsip bisnis, cara pemecahan permasalahan dan

pengambilan keputusan sendiri, serta memiliki keyakinan, perilaku dan pola

pemikiran, praktek bisnis dan kepribadian sendiri. Keyakinan dan praktek

yang ada dalam budaya suatu organisasi bisa berasal dari satu orang,

kelompok kerja, departemen, atau devisi yang berpengaruh.

Beberapa komponen budaya sering terkait dengan pendiri atau pemimpin

awal yang menyampaikan kultur tersebut sebagai filosofi, suatu rangkaian

prinsip dimana organisasi harus mematuhi kebijakan. Kekuatan Budaya ini


dalam waktu yang lama digunakan bersama oleh pimpinan dan bawahan,

dan bertahan dengan mendorong karyawan baru untuk mengunakan dan

mengikuti nilai dan praktek yang telah dijalankan (Thompson , 1998).

Edgar H. Shein di kutip dari Organizational Culture and Leadership (

1992, 12 ) mendefenisikan “ Culture of the group can now be defined as a

patern of shared basic assumptions that the group learened as it solved its

problems of external adaptation and internal integration, that as worked well

enough to be considered valid and, therefore, to be taught to news members

as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”.

Artinya budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar

yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu

dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi

masalah-masalah yang timbul sebagai akibat adaptasi eksternal dan integrasi

internal yang sudah berjalan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada

anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan

dan merasakan berkenaan dengan masalah masalah tersebut.

Jhon P. Kotter dan James L. Hesket di kutip dari Corporate Culture

and Performance (1992,4) : mendefenisikan culture : “ The totality of socially

transmitted behaviour pattern, arts, beliefs, institutions, and all other products

of human work and thought characteristics of a community or population “.

Organizational culture permeates organizational life in such a way as

to influence every aspect of the organization (Saffold, 1988) dikutip dari

Michael Ritchie (2000;1).

Kotter dan Hesket ( 1992), Sackman (1992), Hofstede(1994), Maschi

dan roger (1995) dikutip dari Kurnianto (2003,10), mengatakan bahwa budaya

organisasi merupakan seperangkat asumsi-asumsi keyakinan-keyakinan,

nilai-nilai dan persepsi-persepsi yang dimiliki para anggota kelompok dalam

suatu organisasi yang membentuk dan mempengaruhi sikap dan perilaku

kelompok tersebut.

Budaya organisasi dimanifestasikan pada praktek-praktek

organisasional yang membedakan antar satu kelompok dengan kelompok

organisasional lainnya ( Kotter & Heskett,1992 ).

Stoner et.al., (1995) mengatakan budaya organisasional sebagai suatu

cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai norma perilaku dan

harapan-harapan yang disumbangkan anggota organisasi.


Kreitner dan Kinicky (1995) menambahkan bahwa budaya organisasi

berperan sebagai perekat sosial ( Social glue ) yang mengikat semua anggota

organisasisecara bersama-sama.

Luthan (1998) berpendapat budaya organisasi merupakan norma-norma

dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi.

Sifat-sifat yang dimiliki budaya organisasional secara mendasar

dikemukakan Hofstede ( 1991 ) meliputi :

(1). Menyeluruh dan menjangkau dimensi waktu yang panjang.

(2). Ditentukan atau Mencerminkan catatan historis perusahaan (historically

determined).

(3). Berhubungan dengan sesuatu yang bersifat ritual dan simbolik.

(4). Dihasilkan dan dipertahankan oleh kelompok-kelompok yang secara

bersama-sama membentuk organisasi ( social constructed).

(5). Halus.

(6). Sukar berubah ( Hard To Change).

Smircich (1983 ) menunjukan 4 fungsi penting budaya organisasional

yaitu :

1). Memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota

organisasi,

2). Memfasilitasi atau memudahkan komitmen kolektif;

3). Meningkatkan stabilitas sistem sosial;

4). Membentuk perilaku dengan membantu anggota organisasi memilih

sense terhadap sekitarnya.

Hofstede membagi budaya organisasional kedalam 6 dimensi

praktek :

1). Process oriented vs. Result oriented

2). Employee-Oriented vs. job-oriented

3). Parochial vs. Professional

4). Open system vs. Closed System

5). Loose Control vs. Tight Control

6). Normative vs.Pragmatic.

Budaya dapat dikatakan sebagai pemecahan stabil terhadap masalah

dan pola asumsi khusus yang merupakan pemecahan utama yang mendorong

kelompok memperlihatkan karakter khususnya. Meskipun budaya bisa dilihat


pada pola perilaku, namun budaya tidak dapat dicampur adukan dengan

pola perilaku tersebut. Budaya tidak terlihat tapi berwujud ( Schein, 1991).

Budaya organisasi akan mempengaruhi para manajer dalam mengambil

keputusan-keputusannya dalam aktifitas perusahaan baik yang berhubungan

dengan planning, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan atau

pengawasan. Budaya organisasi mempunyai dampak terhadap perilaku

tenaga kerja, budaya organisasi yang kuat akan mengurangi labor turn over

karyawan ( Schein,1991).

Ada kesepakatan yang luas bahwa budaya organisasi mengaju kesuatu

sistem, makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan

organisasi itu dengan organisasi lainnya.

Sistem makna bersama ini jika diamati dengan lebih seksama

merupakan seperangkat karakteristik yang dihargai oleh organisasi tersebut

( Robbinns, 1996 ).

Beberapa penulis dan peneliti sebelumnya ( Schein,1991, Chatman &

Jehn 1994, Luthas 1995), mengunakan budaya organisasi untuk menjelaskan

budaya dalam organisasi publik maupun bisnis.

William M.Mercer ( dalam Dessler 1996) merumuskan budaya organisasi

sebagai “ suatu ekspresi kombinasi pengaruh dan keyakinan dasar organisasi

, nilai-nilai, harapan dan pola tindakan tertentu “.

Schein ( 1991) memberikan batasan terhadap budaya organisasi, yang

menyatakan “ budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar, diciptakan,

diketahui atau dikembangkan oleh suatu kelompok untuk mengatasi masalah

adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan dianggap perlu untuk diajarkan

kepada para anggota baru sebagai sebagai cara yang benar dalam

memandang, berfikir, dan berperasaan mengenai masalah yang dihadapi”.

Budaya organisasi mengaju kepada pandangan hidup dalam suatu

organisasi.

Menurut Tichy ( 1982) dikutip dari Michael Ritchie organizational culture

has been defined as the “ normative glue” that holds an organization together.

Culture ia the set of characteristic that discribe an organization and

distingquishit from others ( Forehand et al ,1964 ).

Budaya organisasi sebagai norma yang melekat sebagai pegangan

kebersamaan organisasi.

116


Schein (1991: Defines culture as value and behaviors that are believed

to lead to succcess and are thus taught to new members.

Defenisi budaya sebagai nilai dan perilaku yang dipercaya untuk

memimpin dengan sukses dan untuk anggota baru.

Central to the culture definition is the idea that culture must be learned

and shared (Titiev,1959).

Budaya Organisasi mencerminkan sistem nilai organisasi . Ia

mencerminkan sikap perusahaan terhadap konsumen, pemasok, pesaing,

lingkungan dan karyawannya (Schuler, 1997 ).

Michael Ritche ( 2000 ) mengemukakan hasil penelitiannya yang menguji

variabel accurate information, simple schema dan organization Reward yang

mempengaruh internalization dan pengaruh budaya organisasi itu sendiri

terhadap job satisfaction, job commitment dan konerja individual .

Budaya organisasi menembus kehidupan organisasi dalam berbagai

aspek organisasi (Saffold, 1988), beberapa pendapat mengatakan bahwa

komunikasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap budaya baik untuk

anggota organisasi maupun pihak-pihak diluar perusahaan.( Peter &

Waterman,1982; Rodgers,1969) (dalam Michael Ritchie,2000).

Budaya organisasi membawa efek terhadap outcome seperti

produktivitas, performance commitment, kepercayaan diri dan perilaku etika

( Deal & Kennedy,1982; Denison, 1984; Ouchi, 1981; Posner, Kouzes &

Schmidt, 1985 ;Pritchard & Karasick,1973; Sathe, 1985.) dikutip dari Michael

Ritche.

Forehand and Von Gilmer ( 1964 ) mengatakan budaya merupakan

satu set karakteristik yang mengambarkan suatu organisasi dan

membedakannya dengan organisasi lainnya.

10.2. Karakteristik Primer Budaya Organisasi

Budaya organisasi mengacu ke suatu sistem makna bersama yang

dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dari

organisasi-organisasi lainnya. Sistem magna bersama ini bila diamati lebih

seksama merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh

organisasi itu.

Hasil riset mengemukakan tujuh karakteristik primer berikut yang

bersama-sama, menangkap hakikat dari budaya suatu organisasi menurut

117


J.A. Chatman dan K.A. John (1994). dikutip dalam Tunggal Widjaya 2002,1)

dan Robbin (1996 : 289) yaitu:

1. Inovasi dan pengambilan resiko, Sejauh mana para karyawan didorong

untuk inovatif dan mengambil resiko.

2. Perhatian kerincian. Sejauh mana para karyawan diharapkan

memperlihatkan presisi ( kecermatan ), analisis, dan perhatian kepada

rincian.

3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokuskan pada hasil

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil

itu.

4. Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan

efek hasil-hasil pada orang-orang didalam organisasi itu.

5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-

tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan. Sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan

bukannya santai-santai.

7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Masing-masing ciri ini dalam sebuah kontinuum dari rendah sampai

tinggi. Oleh karena itu dengan menilai organisasi tersebut dari ketujuh dimensi

ini orang akan mendapatkan suatu gambaran majemuk tentang budaya

organisasi tersebut. Masing-masing ciri tersebut dapat digambarkan sebagai

berikut :

118


Gambar 10.1. Dimensi- Dimensi Budaya Organisasi.

Sumber: Amin Wijaya Tunggal, 2002

10.3. Faktor yang Mempengaruhi Pembentukan Budaya Organisasi

Ada tiga faktor lain yang mempengaruhi pembentukan budaya organisasi

yakni, ( Wijaya Tunggal, 2002):

1. Karakteristik Sosial Masyarakat

Karakteristik sosial masyarakat dimana perusahaan beroperasi

merupakan faktor mendasar yang mempengaruhi pembentukan budaya

organisasi. Karakteristik sosial masyarakat Jepang umpamanya,

mempengaruhi pembentukan budaya perusahaan Jepang yang pada akhirnya

mempengaruhi pembentukan gaya manajemennya yang berbeda dengan

119


budaya di perusahaan Amerika Serikat dan Eropah. Karena karakteristik

masyarakat Jepang berbeda dibandingkan dengan karakteristik masyarakat

AS dan Eropah.

Kultur Amerika Serikat yang lebih menghargai kemampuan dan

pencapaian prestasi individual ketimbang senoiritas, kolektivitas dan

pencapaian konsensus yang terdapat dalam budaya perusahaan Jepang

yang berakar dari budaya masyarakatnya.

2. Tipe Masyarakat Bisnis

Tipe masyarakat bisnis juga mempengaruhi pembentukan budaya

organisasi. Perilaku perusahaan yang hidup ditengah masyarakat bisnisnya

sedikit banyak dipengaruhi karakteristik industri dan masyarakat bisnisnya.

Semakin homogen suatu masyarakat bisnis semakin besar pengaruhnya

terhadap pembentukan budaya organisasi.

3. Kapabilitas dan Kemampuan Kendali Perusahaan

Pembentukan budaya organisasi juga di pengaruhi oleh sejarah berdiri

dan berkembangnya perusahaan tersebut.

Para pendiri perusahaan misalnya memiliki peran penting dalam

meletakan pondasi perusahaan dengan menanamkan visi dan nilai-nilai serta

norma-norma yang harus diikuti oleh para pekerja agar mereka mampu

menjalankan dan memacu kegiatan usaha mereka dengan penuh gairah

sebagaimana yang diharapkan oleh para pendirinya.

Para eksekutif senior juga turut berperan dalam pembentukan budaya

perusahaan melalui pemilihan dan penyusunan sistem dan struktur

administrasi perusahaan yang baku dan menurut mereka paling tepat untuk

diimplementasikan di dalam mengarahkan dan mengendalikan jalannya

perusahaan.

Selain itu sistem reward dan punishment yang mereka terapkan juga

turut memberikan kontribusi dalam pembentukan budaya perusahaan mereka.

Semua sistem dan struktur ini pada akhirnya mempengaruhi pembentukan

kapabilitas dan daya kendali perusahaan.

Semakin tinggi kapabilitas dan daya kendali perusahaan, budaya

internal cendrung akan semakin koheren. Budaya yang koheran ini secara

langsung maupun tidak langsung turut memberikan kontribusi bagi

120


terbentuknya daya saing yang tinggi dan khas di medan persaingan bisnis.

Nilai-nilai yang dianut para senior eksekutif sebenarnya juga turut

berpengaruh pada pembentukan budaya. Nilai –nilai yang beragam ini akan

menghasilkan budaya perusahaan yang bersifat warna-warni, tidak khas dan

tidak koheren. Seberapa jauh pengaruh pribadi senior eksekutif, amatlah

bergantung pada seberapa lama eksekutif tersebut telah bekerja

diperusahaan.

Selain itu pengaruh dirinya juga dibatasi oleh kekuatan sistem dan

struktur yang berjalan. Semakin kuat dan mapan peran sistem dan struktur

yang berjalan, maka akan semakin kecil pengaruh pribadi senior eksekutif

dalam pembentukan budaya perusahaan.

Kuat lemahnya budaya sebuah organisasi tergantung pada faktor-faktor

seperti ukuran organisasi, lama organisasi berdiri berapa besar labor turn

over dan intensitas asal mulanya budaya tersebut.

Budaya organisasi yang kuat berarti nilai-nilai kunci dalam organisasi

dipegang teguh dan diikuti secara luas serta mempunyai pengaruh yang

sangat besar terhadap karyawan dan keterlibatan karyawan dalam

perusahaan lebih besar sehingga berdampak meningkatkan kinerja lebih

tinggi. Sebaliknya ciri budaya organisasi lemah maka budaya kurang

mempengaruhi manajer.

Ivancevich et al., (1997;460) mendefenisikan budaya organisasi sebagai

suatu situasi kerja yang memungkinkan semua karyawan dapat

melaksanakan semua pekerjaan dengan cara yang terbaik dan dapat

melakukannya. Dapat memberikan kontribusi yang besar dalam

meningkatkan kualitas pelayanan bila organisasi memiliki budaya organisasi

yang bertype integrative sebagai mana yang dimaksud oleh Collins dan Mc

Laughlin (1996) di kutip dari Sethia dan Grinow dan birokrat-birokrat yang

ada dalam organisasi itu telah mengadopsi 6 semangat kewirahusahaan

sebagaimana yang dikemukakan Osborne dan Gaebler (1993:14) yaitu ;

antara lain:

1). Menyuntikan persaingan kedalam pemberian pelayanan.

2) Menciptakan organisasi yang digerakkan oleh misi ketimbang peraturan.

3) Lebih berorientasi pada hasil bukan input.

4). Berorientasi kepada pelanggan bukan birokrasi.

5). Menciptakan Desentralisasi .

121


6). Berorientasi pada pasar.

10.4. Type Budaya Organisasi

Ada 4 type budaya organisasi dapat dipaparkan gambar sebagai berikut

:

122

Gambar 10.2

Sethia dan Glinow dikutip dari Ratminto (2005,138) membedakan 4

macam budaya organisasi :

1). Apathetic Culture yaitu perhatian anggota organisasi terhadap hubungan

antar manusia maupun perhatian terhadap kinerja pelaksanaan tugas

dua-duanya rendah.

2). Caring Culture yaitu rendahnya perhatian terhadap kinerja namun

perhatian terhadap hubungan antar manusia tinggi. Penghargaan lebih

didasarkan atas kepaduan tim dan harmoni dan bukan atas kinerja

pelaksanaan tugas.

3). Exating Culture yaitu perhatian terhadap hubungan manusia rendah tetapi

perhatian terhadap kinerja tinggi. Secara ekonomis penghargaan sangat

memuaskan tetapi hukuman atas kegagalan yang dilakukan juga sangat

berat sehingga tingkat keamanan pekerjaan menjadi sangat rendah.

4). Integrative Cukture yaitu perhatian terhadap hubungan dan kinerja tinggi.

10.5. Tingkatan Budaya.

Menurut Schein budaya ada dalam tiga tingkatan yaitu Artifact, nilai-

nilai yang didukung (espoused values) dan asumsi yang mendasari

(underlying assumptions). Untuk itu dipaparkan sebagai pada gambar sebagai

berikut:


Gambar 10.3. Levels of Culture and Their Interaction

Artifact, Schein melihat budaya sebagai “ bawang” yang terdiri atas

lapisan-lapisan. lapisan pertama atau kulit luar disebut artifact.

Pada lapisan ini karakteristik budaya organisasional adalah semua

struktur dan proses organisasional yang tampak. Pada lapiasan ini akan

terlihat keunikan antar budaya pada berbagai organisasi. Artifact termasuk

produk, jasa dan tingkah laku anggota kelompok.

Kategori artifac meliputi objek-objek fisik yang digunakan oleh anggota-

anggota suatu budaya manisfestasi verbal yang dilihat dalam tulisan dan

bahasa lisan, ritual, upacara,dan manisfestasi perilaku lainnya.

123


Anggota satu budaya dapat atau tidak dapat mengetahui artifak

budayanya sendiri, tetapi artifak itu sendiri dapat secara langsung diamati

oleh siapa saja.

Lapisan kedua Schein menyebutkan atau tingkat kedua yaitu espoused

values ,para anggota organisasi mempertanyakan “ apa yang seharusnya

dapat mereka berikan kepada organisasi “. Pada lapisan ini tuntutan strategi,

tujuan dan filosofi pemimpin organisasi adalah untuk bertimdak dan

berperilaku.

Menurut Schein, espoused values dapat ditelusuri kepada para

pembentuk organisasi terdahulu ( founders of the cultures) Para pendatang

baru dalam organisasi dapat belajar dari espoused values ini dan mempelajari

maknanya dalam konteks organisasi.

Lapisan terakhir adalah lapisan yang disebut basic underlying

assumptions, Lapisan ini berisi sejumlah keyakinan, yaitu bahwa para

anggota organisasi mendapat jaminan (take for granted ) bahwa mereka

diterima baik untuk melakukan sesuatu secara benar dengan cara yang

tepat. Asumsi-asumsi dasar tersebut mempengaruhi perasaan, pemikiran,

persepsi, kepercayaan dan fikiran bawah sadar para anggota organisasi.

Menurut Schein, kepercayaan dan asumsi membentuk inti budaya suatu

organisasi. Asumsi mempresentasikan apa yang dipercaya anggota-anggota

sebagai realitas dan mempengaruhi apa yang mereka fikirkan dan rasakan.

Asumsi dianggap sebagai sesuatu yang benar. Asumsi ada diluar

kesadaran biasa dan kebanyakan tidak dapat dimasuki dan dipercaya sebagai

kenyataan dan umumnya tidak terbuka untuk dibahas.

Kebenaran yang tidak diragukan ini menembus setiap aspek kehidupan

budaya dan mewarnai semua bentuk pengalaman yang disentuhnya.

10.6. Pengelompokan Asumsi Schein,

Schein menyatakan bahwa asumsi-asumsi inti yang memecahkan isu-

isu inti menemukan jalan kebanyak aspek pengorganisasian. Sehingga Schein

mengelompokannya menjadi 2 kategori yaitu :

1. Adaptasi eksternal seperti misi dan struktur, tujuan, alat, dan sistem

control.

2. Integrasi internal, seperti bahasa yang sama, definisi batas kelompok,

hadiah dan sanksi, status dan hubungan kekuasaan.

124


Dari batasan-batasan diatas maka dapat dikatakan bahwa budaya

organisasi adalah kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-

hari, membuat keputusan untuk karyawan dan mengarahkan tindakan mereka

untuk mencapai tujuan organisasi.

Kotter dan Heskett mengatakan perubahan pada tingkat pertama yaitu

dalam pola tingkah laku dan gaya dalam jangka waktu lama dapat

menyebabkan perubahan dalam keyakinan yang lebih dalam dipegang.

Schema dapat dipaparkan pada gambar sebagai berikut :

125

Gambar 10. 4. Dua Tingkat Budaya Dari Kotter dan Heskett

Hasil penelitian Harvard menunjukan bahwa budaya mempunyai dampak

yang kuat- dan semakin besar terhadap prestasi kerja organisasi . penelitian

ini mempunyai 4 kesimpulan yaitu :

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak signifikan prestasi kerja

ekonomi perusahaan.


2. Budaya perusahaan bahkan munkin merupakan faktor yang lebih penting

dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan dalam dekade

mendatang.

3. Budaya perusahaan yang menghambat prestasi keuangan yang kokoh

dalam jangka panjang adalah tidak jarang. Budaya itu berkembang

dengan mudah bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang

yang bijaksana dan pandai.

4. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat untuk

lebih meningkatkan prestasi.

10.7. Budaya Perusahaan yang Dapat dan Tidak Dapat Disesuaikan

Kotter dan Heskett menemukan bahwa beberapa budaya perusahaan

baik untuk mengadaptasi perubahan dan melestarikan prestasi organisasi,

sementara yang lain tidak. Mereka membedakan antara budaya perusahaan

“adaptif” dan” tidak adaptif, dan mereka menentukan nilai-nilai inti dan tingkah

laku umum dalam setiap jenis budaya . Ringkasannya dapat dipaparkan

sebagai berikut :

126

Gambar 10.5. Budaya Perusahaan Yang Dapat Disesuaikan

dan Tidak Dapat Disesuaikan.

Sumber: John .P. Kotter dan James.L Heskett, dalam Amin wijaya Tunggal

2002.


Schein memberikan beberapa asumsi dasar yang membentuk budaya

organisasi. Asumsi dasar ini dapat dipergunakan sebagai alat untuk menilai

budaya suatu organisasi. Asumsi menunjukan apa yang dipercaya oleh

anggota sebagai kenyataan dan akan mempengaruhi apa yang mereka

pahami, pikirkan dan rasakan ( Hatch,1997 ).

Dimensi dan budaya organisasi pada tingkat asumsi dan believe dari

teori Schein adalan sebagai berikut :

1. Hubungan Dengan Lingkungan

Aspek ini mengamati asumsi yang lebih mendasar tentang hubungan

manusia dengan alam dan lingkungan . Dapat di nilai dengan bagaimana

anggota-anggota kunci organisasi memandang hubungan tersebut.

Terdapat 3 dimensi dari aspek ini , yaitu :

a. Bagaimana mereka memandang peran organisasi dalam masyarakat

yang mana hal ini dapat dilihat melalui jenis produk yang dihasilkan

atau cara pelayanan yang diberikan , atau dimana pasar utamanya,

atau segmentasi pelanggan yang dibidik.

b. Apa pandangan mereka terhadap lingkungan yang relevan dengan

organisasi, Apakah lingkungan ekonomi, politik, teknologi, sosial budaya

atau lainnya.

c. Bagaimana pandangan mereka tentang posisi organisasi terhadap

lingkungannya, apakah organisasi mendominasi, atau didominasi oleh

, atau seimbang dengan lingkungan tersebut.

2. Hakekat kegiatan manusia

Aspek ini menyangkut pandangan semua anggota organisasi tentang

hal-hal apa yang perlu dikerjakan oleh manusia atas dasar asumsi mengenai

realitas, lingkungan dan sifat manusia diatas, apakah ia harus aktif, pasif,

pengembangan pribadi atau lainnya. Apa yang dimaksud dengan kerja dan

apakah yang dimaksud dengan bermain. Dimensi utama dan aspek ini adalah

sikap mental manusia terhadap lingkungan, yaitu apakah proaktif, reaktif

ataukah harmoni.

3. Hakekat Realitas dan Kebenaran

Aspek ini menyangkut pandangan anggota-anggota organisasi tentang

kaidah linguistik dan keprilakuan yang menetapkan mana yang riil dan mana

127


yang tidak. Mana yang fakta, bagaimana kebenaran akhirnya ditentukan,

dan apakah kebenaran di ungkapkan atau ditemukan.

Terdapat 4 kriteria dimensi yaitu :

a. Realitas fisik yang menyangkut persoalan kinerja objektif atas fakta.

b. Realitas sosial yang mempersoalkan konsensus atas opini, kebiasaan

norma dan prinsip.

c. Realitas subjektif yang mempersoalkan pengalaman subjektif atas

pendapat, kecendrungan dan cita rasa pribadi.

d. Kriteria kebenaran yang berarti bagaimana kebenaran itu seharusnya

ditentukan, apakah oleh tradisi, norma, moral atau agama, pendapat

orang bijak atau yang berwenang, proses hukum, revolusi konflik, uji

coba atau pengujian ilmiah.

4. Hakekat Waktu

Aspek ini berkaitan dengan pandangan anggota organisasi tentang

orientasi dasar waktu. Pada aspek ini terdapat 3 dimensi yaitu :

a. Arahan fokus yang menyangkut masa lalu, kini dan masa yang akan

datang.

b. Apakah ukuran waktu yag relevan yang berlaku dalam organisasi tersebut

mempergunakan satuan detik, menit, jam, dan seterusnya.

5. Hakekat Sifat Manusia

Aspek ini menyangkut pandangan segenap organisasi tentang apa yang

dimaksud dengan manusia dan apa yang atribut yang dianggap intrisik atau

puncak. Aspek ini mempunyai 2 dimensi yaitu :

a. Tentang sifat dasar manusia ,yaitu apakah sifat manusia pada dasarnya

bersifat baik, buruk atau netral.

b. Mengenai perubahan sifat tersebut,yaitu apakah sifat manusia itu tetap

( tidak dapat berubah ) ataukah dapat berubah dan disempurnakan.

6. Hakekat Hubungan Antar Manusia

Aspek ini menyangkut pandangan manusia tentang apa yang dipandang

sebagai cara yang benar bagi manusia untuk saling berhubungan, untuk

mendistribusikan kekuasaan atau cinta. Apakah hidup ini kooperatif atau

kompetitif, individualistik, kolaboratif kelompok atau komunal. Pada aspek

128


ini terdapat 2 dimensi yaitu :

a. Struktur hubungan manusiawi yang memiliki alternatif kolateralitas atau

individualitas.

b. Struktur hubungan organisasi yang mempunyai variasi otokrasi,

paternalisme, konsultasi, partisipasi, delegasi, kolegalitas.

7. Homogencity vs Diversity

Aspek ini menyangkut apakah kelompok yang baik itu berada dalam

kondisi homogen atau berbeda, dan apakah individu dalam kelompok didukung

untuk berinovasi ataukah harus menyesuaikan diri.

Dari 7 dimensi asumsi dasar diatas maka jawabannya akan mengarah

kepada beberapa aspek dalam organisasi , yang terbagi dalam 2 kategori

(Schein dalam Hatch, 1997 ). Yaitu :

1. Adaptasi eksternal, meliputi misi dan strategi, tujuan, sistem arti dan

pengawasan.

2. integrasi internal, meliputi bahasa umum ,defenisi kelompok, reward

dan hukuman , status dan hubungan kekuasaan.

Berdasarkan kategori diatas hal yang penting dari asums dan beliefs

ini adalah pengaruhnya kepada norma dan artifak. Yang dapat dirumuskan

dalam tabel sebagai berikut :

Tabel 10.1. Schein External Adaption vs Internal Integration Tasks

129


10.8. Fungsi Dan Pembentukan Budaya Organisasi

a. Fungsi budaya menurut Robbins ( 1996 ) adalah :

1. Menetapkan batas antara organisasi, yang berarti bahwa budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara organisasi dengan

organisasi lainya.

2. Budaya dapat menjadi identitas bagi para anggota-anggota

organisasi.

3. Budaya dapat mempermudah timbulnya komitmen bersama terhadap

sesuatu yang lebih luas dari pada hanya sekedar mengutamakan

kepentingan pribadi.

4. Budaya dapat meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya

merupakan alat pemersatu bagi seluruh aspek organisasi dan

perusahaan.

5. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali

yang memandu dan membentuk sikap dan prilaku para karyawan

Disamping peranan fungsi budaya organisasi yang dipaparkan diatas

maka dapat dilihat aspek budaya yang potensial yang bersifat disfungsional,

terutama budaya yang kuat pada keefektifan suatu organisasi.

Robbin ( 1996 ) mengemukakan potensi disfungsional budaya organisasi

/ perusahaan adalah sebagai berikut :

a. Budaya sebagai penghalang terhadap perubahan. Budaya akan menjadi

beban bagi perusahaan jika nilai-nilai bersama yang selama ini dianut

secara luas tidak sesuai kagi dengan jika diterapkan pada suatu kondisi

baru dimana perusahaan harus menyesuaikan diri demi terciptanya

efektifitas perusahaan

b. Budaya sebagai penghalang keanekaragaman, budaya yang kuat akan

merupakan beban jika budaya tersebut secara efektif dapat

menjingkirkan kekuatan-kekuatan unik yang dibawa oleh orang-orang

dengan latar belakang yang berlainan ke dalam organisasi. Dilema

terjadi di dalam organisasi, di satu sisi manajemen menginginkan semua

karyawan dapat menerima dan menerapkan budaya organisasi. Tetapi

disisi lain manajemen juga menginginkan dan mendukung adanya

perbedaan-perbedaan yang dibawa oleh para karyawan ke dalam

organisasi tersebut.

130


c. Budaya sebagai penghalang terhadap merger dan akuisisi. Berbagai

perusahaan mengalami pengaruh lingkungan internal maupun eksternal

perusahaan yang memaksanya melakukan merger atau akuisisi dengan

tujuan untuk meningkatkan synergi. Apapun bentuk pengabungannya

sudah pasti mempertemukan budaya yang berbeda. Kesuksesan

pengabungan aktivitas usaha tersebut sangat tergantung pada

kesesuaian antara budaya yang dipertemukan. Jadi kesesuaian budaya

merupakan salah satu aspek yang harus diperhatikan dalam kegiatan

pengabungan usaha.

Schein ( 1991 ) menyatakan bahwa dalam beradaptasi dengan

lingkungan eksternal dan mempertahankan kelangsungan hidupnya, serta

melakukan integrasi internal, budaya melakukan fungsi yaitu : Adaptasi

eksternal yang berupa misi, tujuan, cara, ukuran, dan koreksi. Sedangkan

fungsi Integrasi Internal yang berupa bahasa bersama, kategori konsep, batas

dan kriteria kelompok, kekuatan dan status, keakraban, imbalan dan sanksi,

Idiologi.

b. Pembentukan Budaya Organisasi

Umumnya budaya organisasi dibawa atau diciptakan oleh pendiri atau

oleh lapisan manajemen paling atas atau top manajemen, yang mendirikan

atau merintis organisasai tersebut, kemudian digunakan sebagai petunjuk

dan pedoman bawahan mereka / karyawan dalam melaksanakan aktivitas

perusahaan. Bila implementasi strategi itu berhasil dengan sukses dan

bertahan beberapa tahun, maka filosofi atau visi yang diyakini akan

berkembang menjadi budaya ( Widjaja Tunggal,2002 ).

Pendiri organisasi mempunyai pengaruh kuat bagi terbentuknya budaya

awal organisasi. Para pendiri menciptakan budaya organisasi yang berasal

dari pertimbangan sebelumnya tentang nilai-nilai yang akan dicapai organisasi,

tidak dibatasi kebiasaan idiologi yang pendahulunya .

Untuk memahami budaya organisasi maka terlebih dahulu perlu

diketahui bagaimana proses terbentuknya budaya organisasi tersebut.

Proses terbentuknya budaya organisasi tersebut dapat disajikan pada

gambar sebagai berikut :

131


Gambar 10.6. Proses Pembentukan ‘ Budaya Organisasi “

132

Sumber : Robbin 1996 ; 302

Pada Gambar 10.6 terdapat proses pembentukan budaya organisasi

yang dimulai dengan para filsafat Pendiri organisasi memiliki asumsi, persepsi

dan nilai-nilai yang harus diseleksi terlebih dahulu untuk mendapatkan hasil

yang terbaik.

Seleksi tersebut dilakukan oleh sebuah tim yang bertujuan untuk

menentukan kriteria yang sesuai dengan organisasi tersebut. Hasil seleksi

tersebut akan menghasilkan suatu bentuk karakteristik budaya organisasi.

Setelah butir-butir penting tersebut ditentukan, maka manajemen puncak

akan menetapkan atau memilih mana yang sesuai untuk dilaksanakan.

Keberhasilan proses sosialisasi tergantung pada tingkat keberhasilan

mendapatkan kesesuaian dari nilai-nilai yang dimiliki oleh karyawan baru

terhadap organisasi dan metode sosialisasi yang dipilih manajemen puncak

dalam mengimplementasikannya.

Disamping itu juga tergantung pada relevansi kepercayaan filosofi para

pendiri terhadap kesempatan saat ini dan hambatan-hambatan yang

menghalangi organisasi. Oleh karena itu perilaku top level manajemen menjadi

simbol budaya baru organisasi ( Boss ,1998 dalam Shellyana ).

Dampak Budaya Organisasi terhadap kinerja dan kepuasan kerja di

kemukakan oleh Stephen P. Robbins (1996; 308), yang menyatakan bahwa

budaya organisasi sebagai suatu variabel. Para karyawan membentuk suatu

persepsi subjektif keseluruhan mengenai organisasi berdasarkan pada faktor-

faktor toleransi resiko, tekanan pada tim dan dukungan orang yang akhirnya


menjadi budaya atau kepribadian organisasi ini. Persepsi yang mendukung

atau tidak mendukung ini kemudian mempengaruhi kinerja dan kepuasan

karyawan, yang berdampak lebih besar pada budaya yang lebih kuat. Model

dampak budaya organisasi ini dapat diljelaskan pada Gambar 10.7 berikut

ini :

Gambar 10.7 : Model Budaya Organisasi

Sumber : Stephen P. Robbins, Prilaku Organisasi, 1996

Memperkerjakan individu yang nilai-nilainya tidak segaris dengan nilai-

nilai organisasi akan menghasilkan karyawan yang kurang motivasi dan

komitmen, serta yang tidak terpuaskan oleh pekerjaan mereka dan oleh

organisasi. Akibatnya Tingkat keluaran bagi karyawan yang tidak cocok

lebih tinggi dibandingkan individu yang merasa cocok.


BAB XI PERAN BUDAYA ORGANISASI,

KEPUASAN KERJA, KOMITMEN KERJADAN KINERJA PEGAWAI

11.1. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja.

Berdasarkan beberapa teori antara lain hasil penelitian Michael Ritchie

(2000) menyatakan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap kepuasan kerja.

Organizational culture affects such outcomes as productivity,

performance, commitment ,self-confidence, and ethical behaviour( Deal et

al., 1982).

Budaya organisasi mempunyai pengaruh terhadap produkvitas, kinerja,

komitmen,etika perilaku.dikuti dari Michael Richie( 2000:7 )

Sedangkan model yang dikemukakan Ritchie (2000) “ Organization’s

culture will lead to such outcome behaviors as job satisfaction, job

commitment, and performance. “ Budaya organisasi akan mengarahkan

perilaku sebagai kepuasan kerja,komitmen kerja dan kinerja.

Hasil penelitian disejumlah perusahaan di Amerika mengatakan bahwa

budaya organisasi mempunyai hubungan secara signifikan dengan kepuasan


kerja ( job satisfaction), dan pandangan ini didukung oleh sejumlah riset

empiris Kreitner dan Kinicky ( 1995 ) serta beberapa ahli ilmu-ilmu sosial

dan manajemen organisasi seperti : Hofstede (1991), Sharplin (1995),

Wilhelm(1992), Martin (1992), Noe dan mody (1996), Sobirin (1997) dan

Luthans ( 1998).

11.2. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Kerja

Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

komitmen karyawan. Tentunya akan selaras dengan budaya Puskesmas

akan mempengaruhi secara signifikan terhadap komitmen tenaga kesehatan

tersebut.

Salancik (1977: 2) Suggests that the intensity of commitment is

determined by the binding behaviours enacted by the individual. Commitment

is important outcome of internalization ,as it helps ensure a stable population

that is likely to maintain and continiu the culture.

Budaya organisasi secara signifikan berhubungan dengan komitment

kerja karyawan dan didukung hasil riset Kreitner dan Kinicky( 1995) serta

para ahli manajemen organisasi,: hofstede( 1991), Sharplin (1995),

Wilhelm(1992), Martin (1992), Noe dan mody (1996), Sobirin (1997) dan

Luthans ( 1998).(Tjahjono: 2004;17 ).

Penelitian O’Reilly ( 1989 ) menunjukkan dukungan penting bagi proposisi

di atas bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap keefektifan

suatu perusahaan terutama pada perusahaan yang mempunyai budaya yang

sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan

terhadap perusahaan.

11.3. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Job Performance

Banyak teori yang menyatakan bahwa budaya organisasi mempunyai

pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja individual antara lain yang

dipaparkan dalam buku Robbins (1996) dan beberapa bukti empiris antara

lain hasil penelitian Ritchie (2000). dimana budaya organisasi mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan.

Tentunya akan selaras dengan budaya Puskesmas akan mempengaruhi

secara signifikan terhadap kinerja individual tenaga kesehatan tersebut.

Hasil penelitian Supomo dan Indriantoro ( 1998) yang meneliti 79 manajer


dari berbagai departemen dalam perusahaan manufactur yang menemukan

bukti empiris adanya pengaruh positif budaya organisasional yang berorientasi

kepada orang terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan

keefektifan manajerial ( Tjahjono ,2004;16)

Dalam Ritchie (2000) : “ Successful performance can create a feeling

of self-confidence, self-esteem,and self-efficacy.” (Jones & Gerard,1967).

These personality traits nay increace an individual’s expectations about higher

performance (McCarty,1986 ),in addition to increased performance ( Brocker

& Guare,1983; Eden & shani,1982 ).

Berdasarkan penelitian terhadap 207 perusahaan dari 22 jenis industri

di Amerika Serikat, Kottler dan Heskett menemukan bahwa budaya

organisasional mempunyai dampak yang signifikan terhadap keefektifan

ekonomi perusahaan untuk jangka panjang.

Secara lengkap 4 peran utama budaya organisasional berhasil di

eksplorasi dari penelitian tersebut meliputi :

1). Memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keefektifan ekonomi

perusahaan.

2) Menjadi faktor yang lebih menentukan sukses atau gagalnya perusahan

dimasa datang.

3) Dapat mendorong keefektifan ekonomi jangka panjang, jika didalam

perusahaan terdiri dari orang-orang yang layak dan cerdas.

4) Dibentuk untuk meningkatkan keefektifan perusahaan (Tjahjono,2004;16).

Disamping itu juga penelitian Lako dan Irmawati (1997) menjelaskan

keberhasilan organisasi mengimplementasikan nilai-nilai ( value) budaya

organisasional dapat mendorong organisasi tumbuh dan berkembang

secara berkelanjutan.( Tjahjono,2004;16)


BAB. XIIREENGINEERING

Perkembangan dunia bisnis makin mengglobal, lingkungan dan teknologi

semakin berkembang dengan pesat kondisi ekonomi yang semakin tak

menentu, sehingga lingkungan bisnis menjadi penuh dengan ketidak pastian,

kompleks dan cepat berubah. Untuk menghadapi kondisi itu semua maka

perusahaan menghadapi perubahan dan harus menyesuaikan diri dengan

perkembangan lajunya percepatan perubahan tersebut sehingga dapat

memenangkan persaingan dan ikut serta dalam lajunya perkembangan global.

Ditengah ketidak pastian lingkungan bisnis ini, formulasi jangka panjang

yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan dadakan dari

perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala

bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat.

Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi perubahan yang terjadi di

lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan.

Namun disisi lain banyak perusahaan yang cendrung melupakan tujuan

mereka semula yaitu meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa

dating, meskipun kadagkala organisasi perusahaan lebih cendrung

mengutamakan kepentingan menyelamatkan organisasi perusahaan dari

gejolaknya kondisi ekonomi yang sering terjadi.


Dalam memasuki era millennium ketiga, yang merupakan masa transisi

bagi organisasi perusahaan dan saatnya mendapat peluang bagi organisasi

perusahaan untuk meninjau kembali praktek-praktek manajemen yang

diterapkan apakah telah relevan dan sesuai dengan kondisi yang terjadi.

Praktek manajemen sa’at ini cendrung mengarah pada bentuk organisasi

yang ramping, datar dan fleksibel sehingga menjadikan organisasi bisa

bergerak lincah dan dapat mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi

(Walker: 1993 ).

Dalam menghadapi gejolak ekonomi, banyak perusahaan tanpa

perhitungan yang matang melakukan reengineering dengan penciutan

organisasi, pemangkasan jenjang organisasi dan pemutusan hubungan kerja.

Keadaan ini membawa akibat terhadap sumberdaya manusia yang terdidik,

terlatih, berpengalaman, professional dan kompeten yang merupakan

keunggulan kompetitif bagi organisasi dan, menjadi korban akibat keputusan

tergesa-gesa tersebut. Pemutusan hubungan kerja dalam jangka pendek

dapat menekan biaya, namun dalam jangka menengah dan jangka panjang

tindakan ini perlu dikoreksi kembali. Hal ini disebabkan perusahaan telah

banyak melakukan investasi terhadap Sumberdaya manusia sehingga

menghasilkan SDM yang mempunyai kompetensi yang merupakan sumber

keunggulan kompetitif dimasa datang.

Saat ini organisasi dituntut berubah, melaksanakan transformasi dan

beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang semakin kompetitif.

Menyesuaikan diri terhadap perkembangan, menghadapi tantangan, maka

perusahaan dapat melakukan strategi perubahan total terhadap aktifitas

perusahaan dan menyesuaikan diri dengan perkembangan tersebut melalui

proses reengineering dalam organisasi perusahaan.

Reengineering menjadi isu bisnis yang popular pada awal era 1990-an

dinegara asalnya Amerika Serikat. Pengakuan reengineering sebagai

paradigma baru.

Hammer (1990) dengan tulisannya berjudul “ Reengineering Work :

Don’t Automate Obliterate “ dipublikasikan pada Harvard Business Review

(1990), namun sebelumnya telah diterapkan oleh Markus dan Robey (1988).

Karya Michael Hammer dan James Champy yang menjadi best seller sejak

tahun 1994 dengan judul “ Reengineering The Corporation. Hammer


memprediki bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan antara

50 % -70 %.

Riset empiris membuktikan dan ternyata penyimpangan 84 %

kegagalan ini disebabkan konteks aplikasi reengineering relative sempit dan

bersifat mikrosofis yang ditandai dengan aplikasi proses operasional seperti

Waktu (time), Biaya (cost) dan kualitas.

Khoong (1995) mengemukakan metode Revision yang dikenal dengan

metode “ Second Wave Reengineering” untuk memperbaiki kegagalan

reengineering dengan meninggalkan masalah microscopies menuju masalah

yang lebih makro sehingga menghasilkan nilai-nilai organisasi yang jauh

lebih besar.

Menurut Davidson (1993) Penerapan Reengineering sangat menjanjikan

perubahan secara dratis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis serta

dapat meningkatkan kinerja organisasi dan karyawan secara menyeluruh.

Proses transformasi dilakukan melalui pelaksanaan transformasi

organisasi dan transformasi sumberdaya manusia. Transformasi organisasi

dilakukan agar organisasi menjadi lebih fleksibel, lebih kreatif dan lebih inovatif

serta efektif dan effisien tercapai secara optimal. Sedangkan transformasi

fungsi Sumberdaya Manusia dimaksudkan untuk mempersiapkan

Sumberdaya Manusia yang memiliki kapabilitas dan turut berpartisipasi dalam

proses perubahan organisasi.

12.1. Pengertian Reengineering

Beberapa pedapat ahli tentang Pengerian Engineering

1. Herbkersman (1994) menyatakan reengineering adalah perubahan secara

drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja

mereka dalam perusahaan.

2. Hammer mengetengahkan prinsip-prinsip reengineering yaitu :

a. Memfokuskan pada faktor-faktor hasil bukan pada tugas. Artinya

perusahaan hendaknya memiliki karyawan yang melaksanakan

tahapan dalam suatu proses kerja.

b. Perusahaan sebaiknya membentuk departemen-departemen yang

terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi dalam

aktifitas organisasi.


c. Mengelompokan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yg

menghasilkan informasi yang dapat menciptakan inovasi dan

meningkatkan kreatifitas dalam aktifitas kerja.

d. Memperlakukan sumber—sumber yang terpisah seolah-olah

tersentralisasi.dalam aktifitasnya.

e. Mempersatukan aktifitas-aktifitas parallel serta mengintegrasikan

hasilnya, dengan tujuan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi

parallel sehingga unit-unit yang terpisah dapat. melakukan satu fungsi

dengan tepat dan benar.

f. Menghubungkan aspek-aspek keputusan dalam menyelesaikan

tugas dan tanggung jawab serta membangun sistem pengendalian

dalam suatu prosess yang tepat.

g. Memperoleh informasi dari sumber yang berkompeten dan dapat di

percaya dalam menjalankan aktifitas kerja organisasi.

3. Hammer dan Champy (1993). Reengineering merupakan pemikiran ulang

fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses

dalam aktifitas bisnis organisasi yang membawa organisasi perusahaan

mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya.

4. Reengineering juga diartikan sebagai inovasi dalam proses atau

perencanaan visi stratejik dan strategi kompetitif baru serta

pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi organisasi

perusahaan..

12.2. Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Dalam menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika

perubahan yang demikian berkembang dengan pesat, terdapat 2 pilihan yang

mendasar yang dapat dilakukan organisasi perusahaan untuk mengantisipasi

kondisi tersebut yaitu :

1. Organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap dan

continuous improvement.

2. Organisasi melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan

dramatis.

Yang terbaik dari kedua metoda diatas tergantung dari kemampuan

organisasi perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang

bertentangan tersebut. Pada akhirnya akan menghasilkan tindakan yang


mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan

lingkungan.

Bentuk struktur organisasi yang lebar dan kaku kemungkinan masih

dapat bertahan, dimana ;

a. Kondisi Lingkungan masih relative stabil.

b Perekonomian dalam keadaan under supply.

c. Jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relative sedikit

d. Tingkat ketidak pastian masih rendah.

Namun kondisi lingkungan yang bergejolak, dimana ;

a. Lingkungan penuh ketidak pastian dan kurang dapat diprediksi kondisi

masa datang.

b. Kondisi perekonomian yang over supply dan over capacity ( Hamer,

;1997 ).

c. Tingkat persaingan antar organisasi yang cukup ketat dan saling

mematikan.

d. Terjadinya krisis dan gejolak ekonomi yang berkepanjangan.

Dalam kondisi ini Organisasi perusahaan melakukan perubahan secara

drastis ( reengineering ). Banyak organisasi melakukan pemangkasan dan

mengubah organisasinya menjadi organisasi yang ramping namun kebijakan

ini dipandang tidak berprikemanusiaan jika dipandang dari sisi pemanfaatan

sumberdaya mausia yang harus dikorbankan atau di phk untuk mencapai

tujuan reengineering organisasi perusahaan tersebut.

Namun kebijakan dapat meningkatkan efisiensi dan keefektifan

organisasi, dan tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia

sebagai anggota perusahaan.

Pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya

pemutusan hubungan kerja yang membawa dampak terhadap mengurangan

biaya operasional dan meningkatkan produktivitas kerja. Akibatnya karyawan

akan merasa terbebani karena tanggung jawab menjadi lebih berat dan kondisi

lingkungan kerja yang kurang mendukung. Kekecewaan dan ketidak puasan

atau ketidak nyamanan membuat karyawan menjadi frustasi dan cendrung

mengabaikan dimensi pengembangan manajemen sumberdaya manusia

dalam menghadapi strategi di masa datang. Reengineering bukan hanya

ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan melainkan untuk semua

pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat


pelanggan pada umumnya yang disebut dengan stakeholders.

Reengineering terjadi pada organisasi perusahan yang berada pada

kondisi antara lain sebagai berikut :

1. Perusahaan berada dalam kondisi sulit atau kontiniutas organisasi

perusahaan terganggu.

2. Perusahaan yang masih belum mengalami kesulitan, tapi berusaha untuk

mengantisipasi jika muncul kesulitan tersebut di masa datang.

3. Manajemen perusahaan sedang tidak mengalami kesulitan tapi justru

berada pada posisi puncaknya dalam aktifitas organisasi dan persaingan.

4. Dampak Pengaruh perkembangan teknologi membuat organisasi

perusahaan harus berusaha menyesuaikannya dengan perubahan

lingkungan yang terjadi.

12.3. Resiko Reengineering

Penerapan reengineering dapat menyajikan perubahan secara drastis

dalam proses bisnis organisasi perusahaan. Berbagai resiko yang dialami

perusahaan dapat terjadi ( Clemon ; 1995 ) antara lain ;

1. Resiko Teknis ( Technical Risk ), yaitu resiko yang terjadi karena

terbatasnya kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam tahap

proses reengineering.

2. Resiko financial (Financial Risk) yaitu resiko yang terjadi jika proyek

reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana baik waktu maupun

biaya yang telah direncanakan semula.

3. Resiko Politis ( Political Risk ), yaitu terjadi Resistance To Change

terhadap proyek-proyek reengineering yang sedang berjalan.

4. Resiko fungsional ( Functional Risk ), merupakan kesalahan sistem

disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya

keterampilan SDM dan pengetahuan pelaksana, sehingga

mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang kurang tepat dan tidak

efektif.

5. Resiko Proyek ( Proyect Risk ) adalah resiko yang terjadi jika personel

memproses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi

baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks yang

menganggu kelancaran aktifitas organisasi perusahaan.


6. Resiko kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering terutama

disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumberdaya

manusia yang tersedia.

Suksesnya proses reengineering membuat organisasi perusahaan

dapat meningkatkan kinerja organisasi dan kinerja karyawan ( Davitson ;

1993). Namun bila reengineering mengalami kegagalan maka akan timbul

resiko yang akan dihadapi organisasi perusahaan dimasa datang yang

kurang dapt dihindari.

12.4. Faktor-Faktor Penyebab Kegagalan Reengneering.

Reengineering merupakan program yang sulit untuk dilakukan dan

diterapkan oleh manajemen perusahaan, karena banyak faktor penghambat

yang terjadi dalam aplikasinya. Disini dikemukakan 4 faktor utama penyebab

terjadinya kegagalan reengineering yaitu :

1. Organisasi perusahaan maupun karyawan menolak untuk berubah

(Resistance To Change ) ( Roger, dkk, 1994; Cooper & Markus ,1995).

Hal utama yang mungkin terjadi pada organisasi dalam melakukan

reengineering baik terhadap organisasi perusahaan maupun para karyawan

menolak untuk berubah. Hal ini tidak hanya dipengaruhi oleh teknologi, tetapi

juga adanya faktor perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi serta

kemungkinan dilakukan rightsizing (Reger,1994).

Reengineering tidak hanya merubah proses dalam aktifitas organisasi

tetapi juga yang terpenting adalah merubah manajemen, memberdayakan

Sumberdaya Manusia, memupuk kreativitas dan human skill, sehingga

mereka tidak menolak untuk berubah dam memiliki komitmen terhadap

organisasi.

Dalam mewujudkan point-point diatas perusahaan dituntut melakukan

pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan

visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta

menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai

organisasi dan masalah-masalah organisasional. Reengineering tidak akan

efektif dalam jangka panjang tanpa pengetahuan dan pemahaman terhadap

orang-orang yang terlibat dalam proses reengineering.


Ada 2 hal penyebab utama terjadinya Resistance to change yaitu :

a. Menurut Grover ( 1995), penyebab utamanya terjadinya Resistance To

Change adalah peran Sumberdaya Manusia, sistem dan interaksi pada

berbagai pihak sehingga perlu dilakukan tindakan yang tepat untuk

membawa organisasi perusahaan lebih efektif dan berdaya guna serta

meningkatkan kinerja organisasi dimasa datang.

b. Menurut Hall (1993) untuk mengatasi Resitance to Change yaitu dengan

mengkomunikasikan secara terbuka dengan mengidentifikasikan

interaksi dan kerjasama antara pihak organisasi manajemen dan pihak

karyawan. Komitmen akan tercipta jika terjadi komunikasi yang efektif

dan memberikan pemahaman yang jelas tentang pentingnya

Reengineering dalam meningkatkan kinerja organisasi perusahaan

secara berkesinambungan dalam menghadapi tantangan masa datang.

2. Lack of Management Comittment ( lemahnya Komitmen

Manajemen ).

a. Hall, dkk (1993), berpendapat bahwa Reengineering harus didukung oleh

komitment manajemen, komitmen penuh pada pucuk pimpinan dalam

pengertian harus memahami peran pimpinan dalam suatu manajemen

organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun

konsensus pada seluruh tingkat hirarki organisasi perusahaan.

b. Para manajemen harus memiliki komitmen terhadap kesuksesan dan

keberhasilan proyek reengineering. Para eksekutif senior harus terlibat

secara aktif dalam jajaran manajemen dan memberi kesempatan untuk

menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek.

Kadangkala seringkali peusahaan melakukan reengineering

menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan yang ditunjuk oleh

perusahaan.

Hasil penelitian terhadap reengineering pada seratus perusahaan

menghasilkan bahwa kesuksesan reengineering sangat menuntut komitmen

seluruh jajaran menajemen untuk mengivestasikan 20 % sampai dengan 50

% pada tahapan pelaksanaan reengineering.

Pertemuan rutin harus dilakukan untuk memberikan informasi tentang

perkembangan pelaksanaan reengineering dan melakukan review secara


komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan,

kondisi ekonomi, kecendrungan pasar dan lain sebagainya.

Dari paparan point-point diatas maka sebaiknya dilakukan beberapa

hal sebagai yang dapat membantu dalam pelaksanaan reengineering yaitu

sebagai berikut :

a. Melaksanakan evaluasi terhadap tingkat effisiensi yang terjadi pada

cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah

namun kualitas tetap terjaga dengan baik.

b. Melaskanakan evaluasi terhadap tingkat keefektifan, melakukannya

dengan lebih baik serta kemampuan menghasilkan kualitas kerja yang

lebih tinggi.

c. Melaksanakan evaluasi terhadap transformasi yaitu perubahan secara

mendasar pada cara kerja para pegawai maupun departemen dan

perubahan terhadap sifat bisnis itu sendiri baik pada masing-masing

jenjang fungsional maupun pada organisasi secara keseluruhan.

C. Sistem Informasi Yang Kurang Memadai

Ada 3 pendapat ahli yang menyatakan tentang sistem informasi yang

kurang memadai yaitu :

1. Martinez (1995), yang berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan

yang gagal dalam melaksanakan proyek reengineering disebabkan

terdapatnya sistem informasi yang belum memadai dan kurang

mrnunjang serta menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja

yang benar.

Tanpa kemitraan yang bersifat membangun, kepemimpinan teknologi

yang tinggi dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang tepat

dan relevan maka semua ini akan menimbulkan kegagalan proses

reengineering. Martinez berpendapat bahwa pada sebagian besar

orgaisasi perusahaan dituntut sistem informasi yang memiliki

kemampuan untuk mengidentifikasi disain dan mengimplementasikan

teknologi yang dapat diterapkan dalam manajemen solusi yang berbasis

teknologi.

2. Mohad (1993) melakukan studi empiris terhadap CEO, hasil penelitian

menyatakan bahwa penyebab kegagalan engineering adalah karena

kurangnya dukungan manajemen dan sistem informasi yang tersedia.


3. Davenport dan Soddart (1994), berpendapat bahwa sistem informasi

berperan penting dalam mengeliminasi faktor-faktor penghambat

keberhasilan proses reengineering. Kedudukan sistem informasi dapat

berperan sebagai mitra kerja ( partnership ) ataupun sebagai pendukung

( Supprot) dalam pelaksanaan proyek reengineering.

D. Kurangnya Keleluasaan dan Kedalaman Analisis Terhadap Faktor-

Faktor Kritis Reengineering

Kedangkalan dan kurangnya keleluasaan dalam mengidentiikasi faktor-

faktor kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek

reengineering.

Kelelusaan berarti aktivitas –aktivitas yang perlu dilakukan manajer

untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang akan dan sedang didesain

kembali dalam menciptakan nilai dan unit bisnis dalam organisasi secara

keseluruhan.

Kedalaman menyangkut identifikasi seberapa besar unsur peran,

tanggung jawab, pengukuran dan insentif, struktur organsasi, Teknologi

informasi, nilai-nilai bersama dan skill keberhasilan reengineering.

12.5. Tahap-Tahap Rengineering

Dalam mendukung proses reengenireeng maka Khoong (1995) telah

mengembangkan teori ini berdasarkan hasil riset ekstensif, penyebaran

perubahan teknologi ( technology change deployment ), dan

mengkonsultasikan pengalaman ( Consulting experience ) yang menghasilkan

sebuah metodologi yang disebut REVISION.

Revision merupakan kebutuhan organisasi perusahaan untuk meninjau

(Revisit), menemukan kembali ( Reinvent) visi bisnis mereka. Methode

reengineering lama cendrung diarahkan pada aktivitas-aktivitas bisnis

mikroskopis sedangkan Revision merupakan metode second wave

reengineering yang menitik beratkan pada pandangan-pandangan

makroskopis yang lebih luas terhadap strategi bisnis.

146


Adapun Metodologi Revision dapat di organisir dalam 7 tahap

utama yaitu :

Tahap 1 : Permulaan ( initiate)

Penerapan reengineering di picu oleh manajemen puncak, para

penasehat organisasi perusahaan atau para staf karyawan yang

berkepentingan dalam organisasi perusahaan tersebut. Seorang sponsor

eksekutif yang andal sangat diperlukan untuk melaksanakan reengineering

yang bertugas menjalankan envisioning (pembentukan visi ) dan perlu dibentuk

tim yang lebih besar yang terdiri dari tim inti, dan pihak-pihak eksternal yang

berperan sebagai peninjau. Dalam tahap prose engineering.

Tim inti berperan penting dan bertanggung jawab dalam menyusun

pernyataan visi organisasi, menjalankan koordinasi pada keseluruhan

pelaksanaan envisi, memberikan tuntutan terhadap kelompok kerja,

mengelola ketergantungan antar proses dan mengintegrasi output yang

dihasilkan oleh kelompok tim. Keseluruhan partisipan dilatih, diarahkan dan

ditanamkan pemikiran-pemikiran baru untuk mendukung pelaksanaan dan

kesuksesan reengineering.

Tahap 2 : Pembentukan Visi ( Envision )

Tahap pembentukan visi ini adalah tahap yang paling dalam pada pase

perencanaan yang merupakan lingkup bisnis dalam mencapai target

reengineering disamping penetapan tolok ukur dalam menilai hasil

pelaksanaan reengineering. Jika dalam tahap ini dapat mengidentifikaskan

bahwa organisasi siap untuk melakukan reengineering maka tim inti

merancang dan mengendalikan tahap selanjutnya harus dilakukan untuk

kesuksesan tujuan akhir.

Dalam melaksanakan visi bisnis dengan cermat maka metodologi

revision menyarankan langkah-langkah yang harus dilakukan organisasi yaitu

sebagai berikut :

a. Mendefinisikan pelanggan yang akan dilayani.

b. Mendefinisikan produk dan jasa yang disampaikan untuk pelanggan.

c. Mendefinisikan proses yang diperlukan organisasi dalam melaksanakan

tahap pada point a dan b .

147


Beberapa hasil study organisasi menyatakan terdapatnya kesulitan

dalam menjalankan tahap a dan b diatas pada organisasi sektor publik dan

monopoli sektor swata.

Dalam proses envisioning maka ada beberapa pertanyaan yang perlu

untuk didefenisi ulang atas peran organisasi perusahaan tersebut yaitu :

Apakah perusahaan telah atau sedang melayani pelanggan yang tepat,

ataukah telah dan sedang menyampaikan produk dan jasa yang tepat pada

prioritas pelanggan, ataukah perusahaan telah menerapkan proses yang tepat

dan mana yang merupakan proses kunci.

Target-target yang longgar menantang tim reengineering untuk medobrak

cara lama dalam menjalankan aktifitas untuk mencapai kreatifitas dan

efektifitas.

Metodologi Revision menganjurkan agar organisasi melakukan check

terhadap kesiapan perubahan sebelum melakukan reengineering yang

sebenarnya.

Tahap 3 : Menganalisa ( Analyze )

Suatu kelompok kerja dibentuk untuk menjalankan tahap analisis dan

disain ulang setiap proses dan masalah-masalah pokok. Kelompok kerja

mempunyai anggota yang terdiri dari berbagai bidang fungsional dan tim inti

dituntut menerapkan keseimbangan optimal diantara kelompok sehingga

ketergantungan antar proses diharapkan bisa dikembangkan dan menunjukan

keterkaitan antar proses dalam organisasi perusahaan.

Pendekatan terperinci dilakukan dalam proses sumberdaya dan

masalah-masalah ownership di petakan dengan mengunakan flowchart.

Metodologi REVISION memiliki kelemahan yaitu :

1. Analisis tidak ditujukan untuk meningkatkan prosses yang telah ada ,

tetapi hanya untuk menyingkapikan kesalahan-kesalahan yang terjadi.

Sehingga tidak terulang kembali penyimpangan-penyimpangan tersebut

dalam pembuatan pada desain yang baru.

2. Analisis dengan aplikasi reengineering dalam level makro, diarahkan

pada usaha untuk memecahkan akar-akar permasalahan reengineering

dalam proses bisnis yang dihadapi perusahaan.

148


Tahap 4 : Redesign ( Desain Ulang )

Desain ulang adalah suatu proses mempermudah melihat bagian-bagian

tertentu yang dapat di otomatisasikan, disederhanakan dan lebih ditekankan

pada pengunaan sumberdaya-sumberdaya dan perhatian manajemen yang

lebih besar. Desain ulang bertujuan memperbaiki waktu, biaya dan nilai yang

dihasilkan oleh suatu proses reengineering,

Metodologi Revision mengharapkan pemikiran-pemikiran kreatif dan

inovatif dari tim reengineering dan dapat menemukan strategi teknologi baru

dalam memperbaiki atau menunjang proses reengineering. Seperti

penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan, pelayanan pelanggan yang

sebelumnya dianggap tidak memungkinkan organisasi buat berkembang dan

bersaing.

Tahap 5 : Blueprint

Blueprint merupakan strategi transsisi dan jadwal implementasi dalam

aspek perubahan. Tahap ini berada pada fase study dan fase implementasi

reengineering. Rekomendasi reengineering yang dikembangkan dari tahap

redesign dijadikan sebagai blueprint yang disyahkan oleh mmanajemen. Pihak

manajemen yang bertanggug jawab dalam implementasi harus

direkomendasikan pada tahap blueprint untuk menjamin kontiniutas

pelaksanaan tahap-tahap reenineering tersebut.

Tahap 6 : Implementasi .( Implement )

Dukungan terhadap aspek-aspek perubahan teknologi, perubahan

Sumberdaya manusia dan perubahan aspek lainnya sangat penting dalam

implementasi. Contohnya sebagian reengineering dipakai untuk

memperkenalkan sistem-sistem computer baru yang canggih. Reengineering

harus menyertakan study kelayakan yang teliti dalam perubahan teknologi.

Untuk tujuan ini metodologi revision dikombinasikan dengan suatu

metodologi penelitian study kelayakan yang telah dikembangkan

sebelumnya.

Tahap 7. : Memonitor ( Monitoring )

Jika perubahan-perubahan telah diimplementasikan maka organisasi

menetapkan indikator-indikator kinerja baru yang nantinya bisa mengukur

149


keefektifan perencanaan reengineering.dalam memberikan umpan balik untuk

perubahan dan mengidentifikasi kebutuhan reengineering dimasa datang.

Sinyal untuk siklus reengineering dimasa datang akan terjadi jika indikator-

indikator kinerja organisasi menunjukan bahwa organisasi mengalami suatu

hambatan.

Sementara lingkungan eksternal terus berubah melebihi kecepatan yang

dapat diiringi oleh efisiensi maksimum dari tim kerja.

Lingkungan eksternal tidak pernah berhenti berubah oleh sebab itu

metode revision harus secara cepat menginstitusionalisasikan suatu program

peningkatan kontiniu setelah reengineering membawa keruang lingkup dan

gaya operasi yang baru .

Revision merupakan metodologi dalam mendukung keberhasilan

reengineering untuk proses bisnis. Untuk mencapai tujuan dan sasaran

REVISION dengan tepat tidak terlepas dari faktor –faktor kunci penopang

keberhasilannya. Kiat keberhasilan revision adalah komitmen manajemen.

Walaupun semua perencanaan dan pelaksanaan metodolologi telah

diencanakan dengan tepat. Disamping komitmen yang kuat maka kunci

keberhasilan reengineering selanjutnya adalah terdapatnya keterlibatan dan

perhatian seluruh karyawan yang berperan dalam menangani masalah

reengineering. Revision dalam pelaksanaanya membutuhkan ketekunan,

keuletan dan kesabaran yang berkaitan dengan proses reengineering.

Dari pemaparan diatas maka dapat disimpulkan bahwa keberhasilan

pelaksanaan reengineering bergantung pada beberapa faktor kunci. Orang-

orang yang paling berpengetahuan dan berkuasa memutuskan harus

dilibatkan dalam proses pelaksanaan. Pelaksanaan dijalankan dengan skala

prioritas kecepatan, dan kejujuran yang paling tinggi. Banyak usaha

diinvestasikan untuk mengkomunikasikan, mendapatkan umpan balik dan

memperoleh dukungan dari seluruh para pelaksana. Setiap orang yang terlibat

harus dipersiapkan untuk perubahan dimasa datang.

12.6. Sifat Kepemimpinan Dalam Reengineering

Manajemen sumberdaya manusia terkait erat dengan proses

reengineering organisasi. Kepemimpinan ( leadership ) sangat menentukan

keberhasilan organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk itu ada

beberapa pernyaratan yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin dalam

150


melaksanakan reengineering. Menurut Hilb (1996 )ada beberapa sifat yang

dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu :

1. Mampu membangun hubungan yang erat dengan para bawahannya.

2. Mampu memimpin, mendukung dan menopang serta memotivasi para

bawahanya..

3. Mempunyai kepercayaan terhadap bawahan dan harus memperhatikan

pekerjaan para bawahannya.

4. Mempunyai toleransi yang tinggi terhadap para karyawan dan rekan.

5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan

perusahaan.

6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila sifat -sifat dan kemampuan diatas dipunyai oleh seorang pemimpin

maka akan mendukung pengembangan manajemen sumberdaya manusia

dalam proses reengineering.

Pendapat lain menyatakan ada 4 tahap yang harus dilalui orgaisasi

perusahaan dalam melakukan proses reengineering ditinjau dari perspektif

sumberdaya manusia dan berhubungan dengan aspek manajemen

sumberdaya manusia. Yaitu :

1. Mendiagnosis Keadaan Sekarang

Tahap mengidentifikasikan keunggulan dan kelemahan kepemimpinan

yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur,

budaya dan manajemen sumberdaya manusia. Dalam tahap ini

pengembangan sumberdaya manusia harus diselaraskan dengan misi dan

strategi perusahaan. Struktur organisasi harus compatible terhadap

pengembangan Sumberdaya Manusia dalam organisasi perusahaan.

2. Mendesain Ulang ( Redesain ) Keadaan Masa Depan

Tahap merumuskan secara jelas visi holostik dan misi organisasi yang

akan mencapai target pengembangan manajemen sumberdaya manusia.

Disamping itu budaya kepercayaan, semua proses organisasi dan struktur

organisasi hendaknya dijadikan dasar dalam proses seleksi, penilaian

(appraisal ), penghargaan dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh

kembangkan Sense of Belongging.

151


3. Mengidentifikasi Berbagai Hambatan

Sasaran masa depan organisasi perusahaan dapat tercapai dan

terealisasi dengan baik jika hambatan potensial sewaktu perencanaan

konsep–konsep untuk masa depan teridentifikasi dengan baik. Hambatan-

hambatan yang teridentifikasi ini akan menimbulkan masalah individu, masalah

kelompok maupun masalah organisasi secara keseluruhannya.

4. Melakukan Rol-Out

Dalam mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa

depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksasanakan

dengan tepat. Manajemen sumberdaya manusia yang tersedia dituntut untuk

mampu mengambil tindakan dalam meminimalkan hambatan dalam berbagai

perubahan yang ada sekarang dan masa depan.

Hilb (1996 ) mengetengahkan berbagai sasaran dan tindakan yang

sangat penting bagi manajemen Sumberdaya Manusia lain yaitu :

a. Sasaran Seleksi

Dalam melakukan seleksi untuk para karyawan dalam mengisi jabatan

atau posisi yang lowong banyak hal yang harus dipertimbangkan, apakah

posisi itu akan diisi atau dipertahankan tetap kosong atau dieliminasi

seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer :1995).

b. Sasaran Penilaian

Sasaran penilaian dilakukan untuk mengukur kinerja karyawan sebagai

dasar dalam penetapan imbalan. Imbalan merupakan nilai bagi para karyawan.

Menurut Hammer dan Champy ( 1993) menyatakan bahwa Titik berat ukuran

kinerja harus didasarkan pada pencapaian hasil dan nilai tambah yang

diciptakan bagi stakeholder.

c. Sasaran Imbalan atau sasaran reward atau sering juga disebut

dengan kompensasi, reward didasarkan pada pertumbuhan 3

aspek yaitu :

1. Performance Level ( individu, subsidiary, divisional, corporate ).

2. Time Horizon ( jangka panjang atau jangka pendek ).

152


3. Value Added ( bagi Costomer, shareholders, process associates,

society).

Semakin tinggi tingkat tanggung jawab maka semakin tinggi value added

dan semakin tinggi kompensasi jangka panjang yang diterimanya. Artinya

karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi yang sesuai dengan

kinerja dan prestasi yang dicapainya.

4. Sasaran Pengembangan Sumberdaya Manusia.

Proses Reengineering yang dilakukan oleh organisasi perusahaan yang

membutuhkan sasaran pengembangan Sumberdaya Manusia.

Hammer & Champy ( 1993 ) menyatakan beberapa karakteristik

perubahan manajemen sumberdaya manusia yaitu :

a. Beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat

multi dimensi.

b. Perencanaan, Pengembangan keputusan dan implementasi dapat

dijadikan satu bagian tugas.

c. Membangun Budaya Team.

Team ; together Everyone Achieve More ( team culture), pengembangan

sumberdaya manusia dapat melalui Off the job training ( karir berdasarkan

hirarki yang diterapkan ). Setiap karyawan dapat memilih salah satu bagian

dari jalur pengembangan karir dengan tujuan memperluas wawasan, sehingga

mampu menguasai banyak tantangan dimasa depan. Beberapa jalur

pengembangan karir dapat dilakukan antara lain job rotation, job enrichment,

promotion, realligment, outplacement, outsourcing dan project team activity.

Menurut pendapat Ellitan ( 1998 ), Jalur pengembangan karir dapat

dirahi karyawan secara simultan. Kegagalan reengineering yang paling

dominan adalah faktor Resistance To Change dan kurangnya komitmen

manajemen disamping faktor kepemimpinan juga menjadi penentu

keberhasilan organisasi dalam pelaksanaan reengineering tersebut.

153


BAB. XIIIRESTRUKTURISASI

13.1. Pengertian Restrukturisasi

Krisis ekonomi dimulai dengan adanya krisis sub prime mortgage di

Amerika, yang membawa dampak secara tidak langsung ke berbagai Negara.

Meskipun dampaknya tidak langsung mempengaruhi terhadap perusahaan

di Indonesia. Namun sedikit banyak akan mempengaruhi perusahaan

Indonesia yang melakukan kegiatan eksport ke luar negri. Untuk mengatasi

kondisi tersebut maka organisasi perusahaan perlu melakukan restrukturisasi

dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja perusahaan supaya tetap tumbuh

dan berkembang walaupun dalam kondisi sulit. Sebenarnya restrukturisasi

perusahaan tidak harus menunggu perusahaan menurun aktifitasnya, namun

dapat dilakukan setiap kali terjadi peubahan-perubahan bisnis agar

perusahaan dapat tumbuh dan bersaing dalam pasar yang global.

13.2. Tujuan Restrukturisasi

Restrukturisasi mempunyai berbagai tujuan baik bagi organisasi

perusahaan maupun bagi stakeholder yaitu antara lain :

1. Untuk membenah kinerja organisasi dan mengoptimalkan kinerja

organisasi perusahaan pada masa sekarang dan masa depan.

154


2. Untuk menghadapi krisis yang terjadi dan pembenahan terhadap

organisasi perusahaan sehingga dapat lepas dari krisis yang melanda

organisasi perusahaan.

3. Untuk perbaikan portofolio perusahaan melalui antara lain perampingan

manajemen, perbaikan sisitem pengelolaan manajemen perusahaan

dan perbaikan sistem manajemen sumberdaya manusia dalam oganisasi

suatu perusahaan.

4. Perbaikan untuk kepentingan komisaris yang mewakili kepentingan

pemegang saham dan kepentingan para karyawan secara menyeluruh.

5. Agar perusahaan tumbuh dan berkembang serta terus unggul dalam

persaingan global.

13.3. Faktor-faktor Penyebab Restrukturisasi

Faktor-faktor yang menjadi penyebab perusahaan melakukan

restrukturisas terhadap manajemen oganisasi perusahaannya. Yaitu antara

lain :

a. Masalah Hukum / Monopoli

Masalah hukum monopoli artinya perusahaan yang telah masuk pada

daftar penjimpangan monopoli dan dinyatakan bersalah oleh Komisi

Pengawasa Persaingan Usaha (KPPU), harus melakukan restrukturisasi agar

terbebas dari masalah hukum. Contoh : Perusahaan harus melepaskan atau

memecah devisi supaya dikuasai pihak lain. Atau dapat juga dengan

melakukan penahanan terhadap lajunya produk yang masuk ke daftar

monopoli supaya pesaing bisa mendapatkan porsi yang adil.

b. Tuntutan Pasar

Dalam era perdagangan bebas produsen dari manca negara beraktifitas

di Indonesia, konsumen berhadapan dengan berbagai macam produsen

sehingga perusahaan dituntut harus memenuhi tuntutan konsumen. Tuntutan

tersebut antara lain: A). Kenyamanan dalam melakukan penbelian. B).

Kecepatan dalam mendapatkan pelayanan. C). Ketersediaan produk yang

dibutuhkan konsumen. D). Nilai tambah yang dirasakan konsumen dalam

menggunakan produk tersebut.

155


Empat tuntutan ini dapat terpenuhi jika perusahaan dapat merubah

pola kerja, pembagian tugas dan sistem dalam aktifitas organisasi

perusahaan.

c. Tuntutan Geografis

Perusahaan yang melakukan ekspansi ke daerah yang sulit untuk

dijangkau, sebaiknya memberikan wewenang kepada anak perusahaannya

supaya dapat beroperasi secara efektif. Perusahaan harus

mempertimbangkan sistem keorganisasian dan hubungan induk dengan anak

perusahaan sehingga karyawan dan organisasi dapat bekerja dan

memberikan inovatif dan kreatifitas yang tinggi..

d. Perubahan Kondisi Perusahaan

Perubahan kondisi perusahaan sering menuntut manajemen untuk

mengubah iklim perusahaan supaya perusahan semakin inovatif dalam

menciptakan produk dengan cara kerja yang baru. Iklim ini dapat diciptakan

bila perusahaan memperbaiki aspek manajemennya, aspek-aspek

keorganisasian, kondisi kerja dan manajemen kinerja dalam organisasi

perusahaan.

e. Hubungan holding dan Anak Perusahaan

Perusahaan induk dapat ikut dalam mengambil keputusan pada anak

perusahaan, berarti induk peruahaan berfungsi sebagai operating holding

system. Semakin besar perusahaan maka holding berlaku sebagai supporting

holding. Supporting holding sifatnya hanya berperan dalam keputusan-

keputusan penting untuk mendukung anak perusahaan untuk berkinerja tinggi.

Kadangkala jika anak perusahaan semakin besar maka induk perusahaan

hanya bertindak sebagai investment holding yag hanya sebagai penyuntik

ekuitas dan pinjaman. Pertanggung jawaban Anak perusahaan pada akhir

tahun harus dilakukan dan menyetor deviden kepada induk perusahaan.

f. Kondisi Serikat Karyawan

karyawan berperan sebagai partner dan asset perusahaan serta

konsultan bagi perusahaan, maka keterbukaan manajemen semakin dituntut

dalam aktifitas organisasi perusahaan. Karyawan selalu menyuarakan hak

156


mereka oleh sebab itu diperlukan kerja sama yang saling menguntungkan

antara organisasi perusahaan dengan karyawan. Kesuksesan perusahaan

berada di tangan para karyawan oleh sebab itu merekalah yang harus selalu

diperbaruhi untuk menghasilkan inovatif dan kreatifitas dalam memenangkan

persaingan.

g. Fleksibilitas Manajemen Perusahaan

Supaya organisasi bergerak lebih lincah dalam pengambilan keputusan

dengan cepat dan efektif maka manajemen perlu melakukan restrukturisasi.

Akibatnya terjadi perubahan job description, kewenangan pada tiap irarkhi

manajemen untuk mengambil keputusan. Contoh PT Kimia Farma melakukan

restrukturisasi organisasi dengan memisahkan unit apotik seingga

manajemen menjadi lincah bergerak dan fokus dalam beroperasi.

13.4. Kategori Restrukturisasi

Pada intinya restrukturisasi dapat dikategorikan pada tiga jenis yaitu :

1). Restrukturisasi Asset.

2). Restruktrisasi Modal.

3). Restrukturisasi Manajemen / Organisasi.

Namun yang kita bahas adalah point ke tiga yaitu restrukturisasi

manajemen dan organisasi. Restrukturisasi manajemen dan organisasi

merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen, struktur organisasi,

pembagian kerja, sistem operasional dan lain sebagainya yang berkaitan

dengan masalah manajerial dan organisasi. Tujuannya adalah perbaikan

kinerja organisasi dan kinerja karyawan dengan cara-cara yang inovatif

sehingga pelaksanaan pekerjaan dalam manajemen organisasi lebih efisien

dan efektif. Demikian juga halnya dengan pendistribusian tanggung jawab

dan wewenang lebih adil, keputusan dapat dilaksanakan dengan tepat dan

tidak berbelit-belit serta para karyawan mempunyai kompetensi yang mampu

menjawab tantangan permasalahan di setiap unit kerja. Sebelum

restrukturisasi dilakukan maka pihak manajemen perusahaan perlu

melakukan penilaian secara komprehensip terhadap semua permasalahan

yang dihadapi perusahaan, yang disebut dengan due diligence ( penilaian uji

tuntas perusahaan ).

157


Hasil penilaian akan sangat bemanfaat untuk melakukan langkah kearah

restrukturisasi dengan dasar skala prioritas. Pelaksanaan restrukturisasi

harus melibatkan dan mendapatkan dukungan komitmen dari semua pihak

yang ada dalam manajemen organisasi perusahaan. Kerja sama, niat yang

baik dan semangat kerja yang tinggi harus didukung oleh semua jajaran di

dalam organisasi, baik karyawan, manajemen dan komisaris serta dukungan

dari stakeholders yang sanagt memberikan pengaruh dan dukungan untuk

mencapai keberhasilan dalam proses restrukturisasi organisasi.

Restrukturisasi biasanyan terjadi dalam kondisi perusahaan yang

sedang menurun dan dalam hal ini kebijakan perusahaan bisa berbentuk

downsizing atau delayering. David,F ( 1997 ). David.F. menyatakan bahwa

pengurangan skala perusahaan diperlukan untuk memperbaiki effisiensi dan

efektifitas organisasi perusahaan. Selain itu strategi restrukturisasi digunakan

untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang kurang berkembang atau

adanya ancaman dari organisasi lain dalam aktifitas persaingan global.

Mintzberg & Quinn ( 1996 ) mengemukakan bahwa Pemilik perusahaan

harus melakukan perubahan dalam tim manajemennya, bisa berbentuk

perubahan strategi perusahaan ataupun masuknya teknologi baru dalam

manajemen perusahaan. Sedangkan makna lain menyatakan bahwa

restruturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan

dan mengoptimalkan baik dari pihak kinerja karyawan maupun dari kinerja

perusahaan ( Djohan Putro & Bramantyo : 2004 ).

Contoh Restrukturisasi yang dilakukan oleh PT. Angkasa Pura I.

PT. Angkasa Pura I 23 juli 2010 merupakan “ The Tipping Point “ atau

tonggak sejarah baru, dimana Direksi yang dilantik langsung menganbil

langkah transformative, yaitu dengan melakukan Langkah reposisi dan

restrukturisasi bisnis perusahaan serta perubahan paradigma bisnis yang

terukur dan sistimatis.

Fokus utama dari konsep reposisi dan restrukturisasi adalah

membangun sumberdaya manusia yang lebih memiliki kompetensi dan

termotivasi dalam aktivitas kerja. Yang merupakan landasan perubahan yang

dilakukan secara terukur dan sistematis untuk mencapai hasil optimal dan

berkesinambungan dalam pengembangan sumberdaya manusia untuk

mencapai masa depan perusahaan yang lebih baik.

158


Sejalan dengan upaya pengembangan SDM, Angkasa Pura Airport

melakukan berbagai inisiatif, diantaranya membangun Center for Exellemce

sebagai pusat pelatihan kebandarudaraan bertaraf internasional. Saat ini

telah melatih 2.400 karyawan melalui program pendidikan dan pelatihan yang

berjenjang. Selain itu juga dilakukan pengiriman manajemen staff untuk

mengikuti pelatihan dipusat Akademi Kebandarudaraan di dunia yaitu Incheon

Aviation Academy di Korea Selatan. Pada saat ini pelatihan tersebut telah

memasuki Batch III. Korps Pasukan Khusus ( Kopassus ) TNI-AD dalam

memberikan pelatihan dasar kepemimpinan bagi calon pegawai maupun bagi

tenaga aviation security Angkasa Pura Airport. Semua dilakukan sebagai

wujud kesungguhan dan komitmen perusahaan terhadap perkembangan

Sumberdaya manusia dan sebagai landasan keberhasilan program

transformasi yang tengah berjalan di Angkasa Pura.Airports.

Berbagai inisiatif telah dilakukan Angkasa Pura Airport yang mulai

menunjukan hasilya, kini terlihat perubahan paradigma bisnis di Angkasa

Pura Airport, semangat dan produktifitas Sumberdaya Manusia terus

meningkat. Dari sisi pendapatan, revenue non-aeronautika dari waktu kewaktu

bertumbuh diatas pertumbuhan trafik penumpang yang mencapai 12 %

pertahun.

Komitmen dan fokus pengembangan Sumberdaya Manusia mendapat

apresiasi dari berbagai pihak, salah satunya penghargaan The Best For

Human Capital Initiative dan lainnya. Ini adalah hasil kerja keras seluruh

karyawan Angkasa Pura Airport dengan organisasi perusahaan sebagai

sebuah tim kerja yang solid. Saat ini phak manajemen perusahaan tengah

gencar mensosialisasikan struktur organisasi baru yang akan di

implementasikan ( 1 januari 2013 ).

Dari poin diatas maka dapat dikatakan kekuatan lingkungan

menyebabkan perubahan suatu organisasi, dari waktu kewaktu dari bisnis

yang satu ke bisnis yang lain.

Perubahan organisasi memiliki implikasi terhadap pengelolaan

sumberdaya manusia yaitu perubahan yang terus menerus kearah strategi

yang berfokus kepada keinginan konsumen dan kualitas secara menyeluruh.

Restrukturisasi organisasional terus berlangsung membawa dampak terhadap

perampingan perusahaan dan Pemutusan Hubungan Kerja. Perubahan

organisasi memerlukan persyaratan SDM masa depan yang harus diantisipasi

159


dan dipenuhi serta perlu nisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan

kerja yang semakin beragam.

Mengelola perubahan organisasi membutuhkan waktu karena

menggabungkan kemampuan Sumberdaya Manusia dengan kondisi

organisasi yang baru. Dengan mengadakan perubahan berarti kolaborasi &

kemitraan antar manajer lini, profesional Sumberdaya Manusia dan semua

karyawan dalam organisasi perusahaan

Perubahan organisasi terus berlanjut pada proses perencanaan,

aktivitas pelaksanaan, dan penilaian kembali Sumberdaya Manusia. Pada

fase perubahan organisasional dan perubahan perencanaan sumberdaya

manusia yang mengaju kepada kegiatan dan proses yg berhubungan dengan

pengabunggan, perancangan kembali, dan reposisi Sumberdaya Manusia

dalam organisasi perusahaan.

160


BAB. XIVKOMPETENSI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

14.1. Kompetensi

Kinerja merupakan tantangan dunia usaha untuk tetap unggul. Kayawan

sebagai assets dan partner bisnis perusahaan selalu siap mendukung

tantangan dunia usaha tersebut disamping mereka sebagai faktor produksi

yang tidak pernah habis dipakai dalam proses produksi dan selalu harus

dikembangkan sesuai dengan perubahan lingkungan dan teknlogi sehingga

organisasi perusahaan memiliki kompetensi yang khusus yang sulit ditiru

oleh perusahaan lain.

Organisasi perusahaan akan unggul bila ia memiliki kompetensi yang

khusus. Kompetensi diartikan sebagai tenaga kerja yang memiliki

pengetahuan, keahlian, bakat dan sifat positif yang harus ada dalam suatu

perusahaan, sehingga ia memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan

organisasi perusahaan saingannya dan selalu menang dalam persaingan

global.

14.2. Keunggulan Kompetensi

Dengan adanya kompetensi yang dimiliki organisai perusahaan maka

ada beberapa hal yang perlu di perhatikan antara lain yaitu :

161


1. Kompetensi akan membedakan Organisasi perusahaan yang satu dgn

organisasi perusahaan Saingannya.

2. Kompetensi harus dimiliki oleh tiap anggota organisasi perusahaan baik

dalam pekerjaan yang sifatnya berbeda dan juga pada tingkat mnajemen

yang berbeda dalam organisasi perusahaan.

3. kompetensi yang dimiliki suatu organisasi perusahaan susah ditiru

oleh organisasi perusahan lainnya.

14.3. 10 Pilar Keunggulan Kompetitif

Terdapat 10 Pilar keunggulan kompetitif yang dimiliki oleh organisasi

perusahaan. Jika dilihat dari internal organisasi perusahaan maka untuk

mencapai keunggulan kompetitif tersebut maka perusahaa harus mempunyai

atau 7 dari 10 Pilar keunggulan yang harus dimiliki oleh organisasi

perusahaan yaitu :

1. Setiap karyawan mendapatkan kegembiraan itu penting dalam bekerja.

2. Selalu mempunyai keyakinan untuk memiliki yg terbaik dalam bidang

pekerjaan atau usahanya dalam organisasi.

3. Semua tenaga kerja dalam organisasi perusahaan harus kreatif dan

inovatif dan tidak takut gagal dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawab dalam bekerja.

4. Semua tenaga kerja wajib memperhatikan hal-hal yang detail dari setiap

pekerjaannya.

5. Menganggap dan menyakini bahwa manusia penting sebagai individu

yang Sangat dibutuhkan oleh perusahaan dalam menunjang tujuan


6. Karyawan harus mempunyai kualitas yang tinggi dalam bekerja sehingga

dapat menciptakan pelayanan yang unggul di setiap saat.

7. Sangat mendukung terciptanya hubungan informal untuk mencapai

terciptanya / memperbaiki alur komunikasi dalam organisasi perusahaan.

8. Sangat penting untuk mencapai pertumbuhan secara ekonomis dan laba

usaha.

9. Mempertahankan prinsip Hand –on management yaitu pentingnya

keterlibatan para atasan/ para manajer dalam aktifitas pelaksanaan

pekerjaan bukan hanya sebagai pembuat rencana dan pekerjaan

administrasi.

162


10. Adanya sebuah Falsafah: Organisasi yang dikenali dan dikembangkan

dan serta didukung oleh pimpinan puncak.

14.4. Pendekatan Boston Consulting Group

Untuk mengetahui posisi perusahaan dalam aktifitasnya dalam dunia

persaingan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan/ strateginya dalam memanage

sumberdaya manusia dilakukan beberapa pendekatan antara lain dengan

mengunakan pendekatan fortfolio ( Analisa Pendekatan Boston Consulting

Group (BCG). Pendekatan ini dilakukan dalam menganalisa manajemen

sumberdaya manusia dengan menggunakan 2 dimensi Yaitu :

1. Pendekatan dari Aspek Produktivitas / Kinerja karyawan.

Produktivitas kerja dapat di nilai dari hasil kerja karyawan yang sesuai

dengan job diskripsi, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang di

nilai pada saat ini. Garis vertical ( gambar 13.1. ) menunjukan kinerja

karyawan, yang semakin keatas semakin tinggi kinerjanya dan semakin

kebawah semakin rendah kinerjanya.

2. Potensi Pengembangan

Potensi pengembangan mengambarkan kemampuan karyawan untuk

dapat berkembang dimasa datang dalam menyonsong berkembangnya

ilmu pengetahuan dan teknologi untuk tetap unggul dan dapat

memenangkan persaingan di masa datang. Garis horizontal ( Gambar

13.1 ). Menunjukan potensi pengembangan yang semakin kekanan

semakin besar potensi pengembangan karyawan dan semakin kekiri

semakin rendah potensi pengembangan karyawan tersebut dalam suatu

organisasi.

Dari dua dimensi point diatas maka posisi organisasi perusahaan berada

pada 4 posisi yang nantinya akan diketahui apa kelemahan yang terjadi

pada perusaahan dan strategi apa yang sebaiknya dilakukan untuk diterapkan

pada masa yang akan datang. Adapun empat posisi peusahaan tersebut

adalah sebagai berikut yaitu ;

· Kuda Kerja

· Dead Wood

· Problem Employment

· Star

163


Di bawah ini dipaparkan gambar empat posisi yang terjadi pada

organisasi perusahaan yaitu sebagai berikut :

Gambar 15.1. 4 Posisi Perusahaan dalam Hubungannya dengan

Kinerja dan Potensi Pengembangan Karyawan

KUDA KERJA

Perusahaan yang berada pada posisi Kuda kerja dimaksudkan bahwa

posisi perusahaan berada pada kondisi yang sulit karena pada posisi ini

kinerja karyawan mempunyai hasil kerja yang tinggi namun jika ditinjau dari

pengembangan potensinya dimasa datang sangat rendah artinya karyawan

tersebut tidak dapat dikembangkan sesuai dengan perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi sehingga karyawan tidak dapat untuk diandalkan

dalam menghasilkan inovatif dan kreatif untuk memenangkan persaingan

dimasa depan.

Perusahaan yang berada pada kondisi Kuda Kerja mempunyai

beberapa ciri yang dapat dikemukakan sebagai berikut yautu :

a. Kinerja karyawan dalam perusahaan dapat dikatakan pada posisi tinggi.

b. Namun potensi pengembangan karyawan perusahaan dimasa datang

dapat dikatakan rendah, seperti kuda karyawan bekerja hanya sebagai

pengangkut beban. Kurang dapat di andalkan untuk menghadapi

tantangan persaingan global..

Strategi yang sebaiknya dilakukan perusahaan antara lain:

1. Tekankan Pada Pendidikan & Latihan pada hal-hal yg perlu saja.

164

POTENSI PENGEMBANGAN


2. Penekanan pada penghematan biaya yang effektif.

3. Perencanaan Sumberdaya Manusia Jangka Panjang.

4. Karyawan seperti ini sulit untuk dikarirkan dimasa datang.

Apa kebijaksanaan atau strategi yang kurang tepat dilakukan

perusahaan?(Diskusi Kelas )

STAR

Posisi organisasi perusahaan yang berada pada posisi star menunjukan

kinerja karyawan tinggi dan potensi pengembangan karyawan juga besar.

Organisasi Perusahaan yang mempunyai karyawan berada pada posisi star

ini sangatlah menguntungkan karena karyawan dapat diarahkan untuk

pengembangan dimasa datang dalam menghasilkan inovasi dan kreatifitas

menghasilkan produk dan jasa yang unggul dan perusahaan akan dapat

memenang bersaing di pasar bisnis global.

Adapun ciri-ciri posisi perusahaan yang berada pada Star dapat

dipaparkan sebagai berikut :

1. Karyawan mempunyai kinerja yang tinggi.

2. Potensi pengembangan karyawan tinggi.

3. Kebijakan perusahaan adalah mempertahankan karyawan dengan

kompensasi yang sesuai dengan harga pasar atau diatas harga pasar

4. Siapkan karir karyawan yang sifatnya dapat memotivasi semangat kerja.

5. Pada fase ini hanya mempekerjakan karyawan professional yang tepat

dan terbaik, bila perlu banyak karyawan professional yang unggul.

6. Berikan Motivasi dengan cara memberikan tugas dan tanggung jawab

terhadap pekerjaan yang sifatnya lebih menantang.

7. Keleluasaan dalam bekerja baik dalam hal cara kerja maupun dalam

hal waktu kerja.

8. Pengakuan atas prestasi kerja karyawan dengan reward yang dapat

memotivasi. .

Kebijaksanaan apa yg dilakukan perusahaan ini sehingga dapat tetap

mencapai keunggulan ? ( Diskusi Kelas )

165


Dead Wood

Posisi perusahaan yang berada pada dead wood memperlihatkan kinerja

karyawan rendah demikian juga potensi pengembangannya karyawan dimasa

datang juga rendah. Kemungkinan perusahaan juga akan bigung mau

diapakan karyawan dengan kondisi seperti ini dalam menghadapi tantangan

masa depan perusahaan. Untuk dikembangkan tidak memungkinkan karena

potensinya tidak tercapai dan seterusnya. Kondisi ini akan membuat

perusahaan tidak pernah unggul, tidak pernah punya kinerja tinggi dan

akhirnya membawa peusahaan pada kebangkrutan. Jika kondisi perusahaan

seperti ini maka dapat dikatakan kebijakan rekrutmen yang dilakukan

perusahaan kurang berhasil dalam menghimpun orang-orang unggul yang

dapat mendukung keberhasilan perusahaan dimasa datang.

Mau diapakan perusahaan dalam kondisi seperti ini ? ( Diskusi Kelas)

Problem Employment

Kondisi perusahaan yang berada pada posisi problem employment

dimana karyawan berada pada kinerja karyawan rendah namun sebaliknya

potensi pengembangan karyawan tinggi. Perusahaan beruntung mendapatkan

karyawan seperti ini karena tidak terlalu sulit untuk membenahinya kembali

ke kinerja yang tinggi. Biasanya dengan beberapa penanganan konsultasi

yang terarah maka akan teratasi dengan baik yaitu kinerja kembali meningkat

tajam dan dapat mendukung organisasi perusahaan dalam menciptakan

inovatif dan kreatifitas sehingga mendorong perusahaan dalam memenangkan

persaingan.

Adapun ciri khas perusahaan yang karyawannya berada pada posisi

problem employement adalah sebagai berikut :

1. Tingkat Kinerja karyawan dapat dikatakan Rendah.

2. Potensi Pengembangan karyawan untuk masa depan dapat

dikategorikan tinggi

Strategi yang diambil sebaiknya mengatasi hal tersebut adalah :

* Penekanan pada perencanaan yang telah di buat sebelumnya..

* Penempatan karyawan Berdasarkan : “The Right Man in The Right place”.

166


* Dilakukan kegiatan konsultasi bagi kayawan-karyawan yang mempunyai

problem seperti itu, umpamanya : Masalah karir yg tdk cocok,

penempatan yang belum sesuai dengan keahlian, atau ada masalah

dengan atasan dan para Pimpinan pada level yang lebih tinggi. Kondisi

ini menimbulkan dampak yang dapat memicu turunnya motivasi kerja

dan pada akhirnya menurunkan kinerja karyawan tesebut.

Dari kempat posisi perusahaan diatas maka dapat dikatakan kondisi

yang terbaik bagi perusahaan adalah berada pada posisi Star. Dimana posisi

ini akan dapat mendukung perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis,

yang para karyawannya selalu inovatif dan kreatif dan selalu unggul.

Pertanyaan muncul apakah perusahan ini akan selalu berada pada posisi

star. Untuk mempertahankan perusahaan pada posisi star tidaklah mudah

karena perusahaan harus selalu menditeksi dan mempelajari lingkungan dunia

usaha yang berada di luar perusahaan. Banyak perusahaan saingan yang

siap untuk membajak karyawan yang berkinerja tinggi dengan menawarkan

gaji yang lebih tinggi dengan berbagai fasilitas yang menarik. Maka

perusahaan harus berhati-hati dalam memelihara karyawannya dan

perusahaannya setiap saat.

167


BAB XVKOMPENSASI BALAS JASA

15.1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah merupakan balas jasa yang diberikan perusahaan

terhadap para karyawan yang telah menyumbangkan tenaganya bagi

perusahan sehingga perusahaan dapat sukses dan unggul bersaing. Ada

pendapat menyatakan bahwa kompensasi dibagi dua yaitu kompensasi yang

dinilai dengan sejumlah uang dan kompensasi yang bersifat non uang. Atau

kompensasi juga dapat dibagi atas kompensasi langsung dan kompensasi

tidak langsung.

Kompensasi dalam bentuk non uang dapat dibagi atas dua bagian yaitu

kompensasi yang besarnya dipengaruhi jenjang karir dan kompensasi yang

besarnya dipengaruhi oleh faktor social.

Bentuk kompensasi yang dipengaruhi oleh jenjang karir dapat berupa

rasa aman, pengembangan diri, fleksibilitas karir dan peluang kenaikan

penghasilan. Bentuk kompensasi yang dipengaruhi oleh faktor social dapat

berbentuk symbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas dan

persahabatan. Kompensasi dalam bentuk non uang ini sifatnya adalah

motivator atau mendorong semangat kerja sehingga karyawan bekerja dengan

semangat kerja yang tinggi.

168


Kompensasi yang dinilai dengan sejumlah uang dapat berbentuk

kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi tidak

langsung biasanya kompensasi yang berperan sebagai tunjangan yang

mendukung kompensasi langsung.

Kompensasi tidak langsung dapat berbentuk :

1. Perlindungan pribadi, yang berupa pensiun, tabungan, pesangon

tambahan dan asuransi.

2. Bayaran tidak masuk kantor, yang berupa pelatihan, cuti kerja, sakit,

liburan, acara pribadi dan masa istirahat.

3. Tunjangan siklus hidup berupa program kesehatan, konseling dan biaya

pindah.

Kompensasi Langsung adalah kompensasi yang berdasarkan

keterampilan,yang dapat berbentuk:

1. Gaji pokok termasuk pembayaran aplusan dan premi.

2. Pembayaran berdasarkan kinerja, yang termasuk bagian saham, bonus,

pembayaran tunjangan dan pembayaran insentif.

15.2. Tujuan Kompensasi ( Balas Jasa )

Kompensasi yang diberikan perusahaan terhadap para karyawan

tentunya mempunyai tujuan antara lain yaitu :

a. Menarik para calon karyawan yang potensial. Program kompensasi yang

menarik dapat merekrut dan menseleksi karyawan yang tepat, pada

waktu yang tepat dan pekerjaan yang tepat. Biasanya kebijakan ini

dapat menarik para karyawan yang unggul.

b. Karyawan yang berkinerja tinggi dapat bertahan diperusahaan dalam

jangka waktu yang lama. Kompensasi yang tidak adil secara internal

dan kompensasi eksternal tidak bersaing penyebab karyawan keluar

dari perusahaan. Hal ini perlu untuk dihindari perusahaan.

c. Memperbesar tingkat kinerja para karyawan. Kompensasi yang bersifat

uang dan non uang dapat menjadi motivator dalam meningkatkan kinerja

para karyawan, tentunya pada level-level tertentu dapat dibedakan alat

motivasinya.

d. Dapat merahi keunggulan kompetitif. Kompensasi yang adil dan

memotivasi akan mmotivasi karyawan untuk tetap berinovasi dan

berkreatif sehingga perusahaan tetap unggul dalam persaingan dunia

169


bisnis. Walaupun biaya tenaga kerja yang dibebankan terhadap

perusahaan berkisar antra 10 sampai 80 % dari biaya total aktivitas

perusahaan.

e. Pembayaran kompensasi sesuai dengan peraturan yang berlaku dan

program pembayaran.

f. Sasaran strategis akan mudah tercapai, karena perusahaan bisa

menciptakan budaya yang menguntungkan dan kompetitif. Bila karyawan

termotivasi maka organisasi lebih memungkinkan mencapai sasaran

strategis perusahaan. Jika pembayaran didasarkan pada nilai jabatan

atau keterampilan yang relevan dengan jabatan, organisasi memiliki

kemungkinana lebih besar untuk menarik, memotivasi dan

mempertahankan karyawannya.

g. Mengokohkan stuktur organisasi dan menentukan irarkhi status

organisasi perusahaan sehingga karyawan dalam posisi teknik dapat

mempengaruhi pra karyawan lain pada posisi lain.

15.3. Keputusan Strategis Dalam Sistem Kompensasi

Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan dalam membuat keputusan

tentang kompensasi yaitu :

1. Strategi Bisnis

Keputusan dalam mendesain kompensasi sebagai aspek integral

strategi bisnis atau menganggap sebagai pendukung. Beberapa perusahaan

seperti Motorola, General Electric menemukan bahwa sistem kompensasi

dapat mendorong karyawan lebih besar dalam mengadakan perubahan

organisasi, dibandingkan dengan peningkatan kompensasi tahunan yang

secara otomatis berubah sesuai dengan perubahan kepangkatan dan

senioritas karyawani.

2. Struktur Pembayaran Internal

Setiap orang dibayar sesuai dengan apa yang mereka kerjakan,

karyawan melihat apa yang dihargai dan dinilai oleh perusahaan. Pekerjaan

dinilai sesuai dengan seberapa penting karyawan dalam inti kgiatan bisnis.

Perbedaan pembayaran terjadi berdasarkan tingkat keterampilan karyawan,

170


karena keleluasaan dalam merancang irarkhi bayaran akan berbeda dalam

organisasi dengan teknologi yang sama.

Contoh perusahaan Bonneville International, mempunyai struktur

pembayaran tunggal untuk semua karyawan tetap untuk semua devisi di

perusahaan. Sedangkan pesaingnya mengunakan pendekatan pembayaran

desentralisasi dan masing-masing devisi mempunyai struktur dan rating

pembayaran sendiri-sendiri. Perbedaan pembayaran sering dijumpai pada

perusahaan dan akan di evaluasi oleh karyawan dan dinilai sesuai dengan

struktur pembayaran internal adil dan masuk akal.

3. Keadilan Eksternal

Keadilan eksternal mengacu pada posisi kompensasi suatu perusahaan

dibandingkan dengan penentuan posisi kompensasi perusahaan pesaingnya.

Bayaran yang menonjol adalah gaji pokok dengan tunjangan. Dalam

lingkungan yang sangat kompetitif sa’at ini beberapa perusahaan secara

kreatif mengabungkan beberapa bentuk pembayaran.

Gaji pokok sudah tidak lagi merupakan poin yang berarti, misalnya

untuk mendukung kinerja yang tinggi maka tenaga penjual suatu perusahaan

menetapkan gaji pokok yang lebih rendah dengan potensi bonus yang lebih

tinggi. Program kebijakan pembayaran kompensasi seperti ini merupakan

pemindahaan sebagian besar resiko kepada karyawan. Adakalanya

penetapan gaji pokok karyawan yang tinggi dengan tingkat program potensi

bonus yang rendah, merupakan program kebijakan pembayaran kompensasi

lebih besar bagian resiko kepada perusahaan.

4. Fokus Kinerja

Merancang sistem kompensasi yang berfokus pada kinrja. Proporsi

pembayaran yang ditempatkan pada resiko, tingkat perbedaaan bayaran

diantara karyawan yang mempunyai kompetensi yang berbeda, dan

penekanan relative dinilai berdasarkan kinerja individu versus tim versus

perusahaan. Semuanya mempunyai implikasi strategis bagi organisasi

perusahaan dan perkembangan karir karyawan dimasa datang untuk tetap

inovatif dan unggul dalam pasar global.

171


15.4. Peran Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal membentuk keputusan tentang kompensasi yaitu

berupa peran pasar tenaga kerja, undang-undang atau peraturan tentang

balas jasa terhadap karyawan dan peran serikat pekerja sangat mendukung

tingkat kesejahtaraan karyawan.

a. Peran Pasar Tenaga Kerja Dalam Penetapan Kompensasi.

Peran Pasar tenaga kerja dapat mempengaruhi sistem kompensasi

dalam dua hal yaitu :

Tingkat Persaingan Tenaga Kerja.

Manajemen Perusahaan adakalanya menentukan tingkat pembayaran

terlalu rendah sehingga kurang menarik bagi calon karyawan yang memenuhi

syarat untuk bekerja diperusahaan tersebut. Pasar tenaga kerja baik pasar

internal maupun eksternal hendaknya memberi kesempatan kepada calon

karyawan yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan yang tersedia dengan

memberikan peluang dalam merundingkan syarat-syarat ketenaga kerjaan

sehingga terjadi keputusan yang lebih baik.

Permintaan mendorong harga tenaga kerja naik. Harga tenaga kerja

yang tinggi pada gilirannya menarik lebih banyak karyawan masuk kepasar

tenaga kerja.

Mencari alternatif dengan mengunakan tenaga kerja asing yang harganya

lebih rendah, atau dengan mengunakan teknologi dan mengurangi

kebutuhan akan tenaga kerja.

b. Peran Serikat Pekerja

Peran serikat pekerja dalam perusahan dapat meningkatkan upah 10

% sampai 15 % dan menaikan tunjangan sebesar 20 % sampai dengan 30

%. Beberapa peneliti berpendapat bahwa dengan memperbaiki kepuasan

karyawan dapat menurunkan tingkat turn over karyawan serta mengurangi

absensi dan serikat pekerja mempunyai efek positif terhadap produktifitas

netto.

15.5. Peran Lingkungan Internal

Dalam lingkungan internal ada empat aspek yang perlu dipaparkan yaitu

sebagai berikut :

172


a. Daur Hidup Organisasi

Perkembangan tingkat kompensasi dari suatu perusahaan dipengaruhi

oleh tahap perkembangan organisasi tersebut atau yang biasa disebut dengan

daur hidup organisasi. Organisasi perusahaan yang tumbuh pesat mempunyai

beberapa tahap daur hidup organisasi.

Adapun tahap-tahap daur hidup organisasi yang dapat di kategorikan

adalah sebagai berikut :

I. Tahap Permulaan

Pada tahap ini organisasi perusahaan lebih menekankan pada

pengembangan produk dan perluasan pasar. Menarik kontributor terbesar

dan memudahkan tercapainya inovasi adalah persoalan yang terpenting dalam

pengelolaan sumber daya manusia. Pada tahap ini memungkinkan terjadiya

resiko yang tinggi, pertumbuhan penjualan lamban karena pasar belum luas

dan masayarakat belum mengenal produk baru tersebut. Akibatnya laba

yang didapat rendah, sehingga perusahaan menawarkan gaji pokok dan

tunjangan kepada para karyawan tentunya di bawah pasar. Namun untuk

mengimbangi hal-hal ini ditawarkan insentif jangka pendek dan jangka panjang

secara luas, yang dirancang untuk merangsang inovasi dan kreatifitas seluruh

karyawan dalam perusahaan tersebut.

II. Tahap Pertumbuhan

Pada tahap pertumbuhan ini penjualan berkembang pesat, dengan

peningkatan pendapatan atau keuntungan yang cukup besar bagi

perusahaan. Dalam memenuhi keinginan permintaan produk dan jasa yang

meningkat, organisasi perusahaan harus inovatif dan kreatif tumbuh

berkembang dengan pesat sesuai dengan permintaan pasar.

Fokus sumber daya manusia di titik beratkan pada rekrutmen yang

efektif dan pengadaan pelatihan dalam mengembangkan modal yaitu

mengembangkan tenaga kerja.

Bonus bisa diberikan bagi karyawan yang memberikan inovasi dan

dampaknya terhadap pertumbuhan penjualan. Selain bonus pilihan saham

(stock option) juga bisa diberikan guna mendorong karyawan memikirkan

pertumbuhan perusahaan dimasa datang.

173


III. Tahap Dewasa

Pada tahap dewasa terjadi pertumbuhan lebih lamban di bandingkan

tahap sebelumnya dan lebih teratur karena pasar telah penuh dengan berbagai

macam produk. Tingginya biaya masuk dan terjadinya hambatan untuk keluar

dari pasar persaingan membuat jumlah pesaing tetap rendah, sehingga

organisasi itu dapat memfokuskan diri terhadap pencapaian profitabilitas.

Pada tahap ini terjadi konsistensi terhadap kinerja karyawan. Untuk

mempertahankan karyawan yang berkinerja super merupakan persoalan yang

muncul dalam pengelolaan sumber daya manusia. Pembagian keuntungan

dapat berupa bonus tunai, atau hadiah berupa saham yang dikaitkan dengan

pertumbuhan jangka pendek atau jangka panjang yang dapat diberikan untuk

mempertahankan kontributor kunci, bersama dengan gaji pokok dan tunjangan

yang kompetitif.

IV. Tahap Penurunan

Pada tahap penurunan ini fokus sumber daya manusia beralih ke

pengurangan tenaga kerja karena pangsa pasar untuk produk dan jasa telah

menurun permintaannya. Kebijakan penetapan Gaji pokok dan tunjangan

sangat kompetitif sifatnya, dan kemungkinan kompensasi karyawan merosot

sampai dibawah harga pasar karena manajemen berusaha membuat

kebijakan yaitu kebijakan mengurangi pengeluaran perusahaaan.

Daur hidup organisasi telah mendapat perhatian luas sebagai sarana

penuntun untuk merancang sistem kebijakan besarnya tingkat kompensasi

yang diberikan terhadap para karyawan. Tetapi adakalanya lebih dari satu

perangkat kebijakan kompensasi kemungkinan dapat sesuai untuk digunakan

pada tahap daur hidup tertentu. Organisasi yang mempunyai jenis produksi

lebih dari satu produk, masing-masing mempunyai tahap daur pengembangan

yang berbeda-beda sifatnya. Kompleksitas ini kemungkinan membuat orang

tak mungkin mengklasifikasikan dalam perusahaanya satu bauran

kompensasi saja, tentunya disesuaikan dengan tahap pengembangan daur

produk tersebut.

Untuk lebih jelasnya bauran pembayaran yang potensial untuk tahap

daur hidup organisasi dapat dilihat pada gambar dan tabel dibawah ini.

174


Gambar 15.1. Perkembangan Daur Hidup Organisasi

175

I

II

III IV


tTabel 15.1. Strategi Pembayaran Untuk Tahap Daur Hidup Organisasi

Sumber : Susan & Randall ( 1996).

b. Budaya Organisasi

Budaya Organisasi selalu berbeda antara yang satu perusahaan dengan

perusahaan yang lainnya. Budaya organisasi biasanya ditentukan oleh nilai-

nilai, norma-norma, dan harapan yang membentuk budaya tersebut. Budaya

organisasi yang kuat akan memperkuat kinerja karyawan. oleh sebab itu

budaya organisasi perlu di pelihara dengan baik-baiknya baik bagi karyawan

ataupun organisasi perusahaan.

176


Sistem kompensasi mencerminkan nilai-nilai organisasi. Sistem

kompensasi menciptakan loyalitas dan menumbuhkan komitmen jangka

panjang organisasi yang terdapat pada diri individu karyawan. Alokasi imbalan

didasarkan pada evaluasi kualitatif dan subjektif penyelia terhadap para

karyawannya. Budaya organisasi merupakan cerminan para anggotanya

dalam memiliki rasa kebanggaan yang sama terhadap jalinan persaudaraan

dalam organisasi.

Budaya pasar (market culture) mengaitkan imbalan secara objektif dan

eksplisit dengan kinerja. Kewajiban karyawan berdasarkan kontrak yang

ditentukan sebelumnyan antara individu dan organisasi. Budaya pasar tidak

didasarkan pada loyalitas, kerjasama atau rasa ikut memiliki. Para karyawan

merasa tidak begitu terhalang oleh norma-norma, nilai-nilai, atau kesetiaan

pada cara melakukan pekerjaan yang bisa diterima. Budaya pasar mendorong

adanya inisiatif pribadi, rasa kepemilikan, dan rasa tanggung jawab.

c. Keragaman Budaya

Keragaman budaya tenaga kerja dan masalah operasi internasional

mulai mempengaruhi desain sistem kompensasi. Nilai uang merupakan harga

pengakuan organisasi terhadap keprofesional dan rasa hormat dari rekan,

serta tugas yang menantang (David Jamieson,& Julie O’mara). Imbalan

sangat penting bagi individu dan sangat mempengaruhi motivasi kerja

karyawan, meningkatkan produktivitas, dan kepuasan para karyawan. Lebih

beragamnya imbalan jelas diperlukan dalam era yang semakin beragam

budaya.

Keragaman budaya diantara karyawan di A.S. sangat besar sekali

namun, adakalanya perusahaan tidak mampu mengenali pentingnya nilai-

nilai budaya dan pengaruhnya terhadap sistem kompensasi, loyalitas dan

komitmen.

Karena keragaman budaya maka organisasi perusahaan menghadapi

tugas yang sulit dalam mengelola imbalan dalam budaya majemuk, yang

masing-masing menekankan nilai-nilai dan prioritas imbalan yang berbeda-

beda.

Sistem kompensasi di Republik Rakyat China mengambarkan

karyawan dengan karakter yang baik, bekerja sama dalam kelompok dan

memperlihatkan perilaku (altruisme, pelayanan, dan kesadaran) yang

177


menguntungkan kelompok, dibandingkan kesuksesan yang ingin dicapai

individu. Dalam memperkokoh budaya organisasi, semua pekerja, tanpa

memandang tingkat atau jabatan, menerima upah dasar yang sama

(misalnya, empat puluh yuan sebulan). Para pekerja memperoleh subsidi

sewa rumah, transportasi, makanan, sanitasi, pensiun, pendidikan dan

kesejahteraan umum. Walaupun tanggung jawab pekerjaan dan senioritas

yang berbeda. Sistem Bayaran berdasarkan kinerja, yang besarnya sepertiga

total bayaran sesuai dengan kegiatan-kegiatan organisasi, sedangkan di

negara-negara Barat berlawanan sistem bayaran kurang bersifat kolektif.

d. Strategi Organisasi

Dua pertiga dari perusahaan yang menerapkan sistem penggajiannya

berdasarkan perubahan-perubahan fundamental dalam cara mereka

memandang dan mendefinisikan pasar. Berarti pemilihan bauran kompensasi

yang tepat sangat tergantung dari harapan perusahaan terhadap

karyawannya, dan menyesuaikan diri dengan inisiatif srategi organisasi

perusahaan, yaitu strategi pengembangan kewirausahaan, pertumbuhan yang

dinamis, perolehan keuntungan, likuidasi atau penutupan, dan perubahan

haluan.

General Dynamics mengikuti perubahan strategi. Pada kondisi pasar

yang menurun, porganisasi perusahaan melakukan pengurangan karyawan,

secara drastis memangkas pengeluaran pabrik. dan menjual beberapa anak

perusahan. Untuk mendukung strategi ini, eksekutif puncak diberi insentif

jangka pendek maupun jangka panjang yang dikaitkan dengan harga saham.

Akibatnya keterlibatan karyawan ditingkat puncak terasa tinggi dan pada

tingkat karyawan yang lebih rendah, upah dibekukan dan jabatan dihilangkan.

sistem kompensasi dipertahankan sampai seminimal mungkin, penghasilan

tambahan dibatasi, dan diberikan paket pesangon standard dan tetap, tanpa

insentif terhadap karyawan.

Tandem Computers memakai strategi kewirausahaan yang mendorong

karyawan berinovasi, mengambil resiko lebih besar, dan memiliki tanggung

jawab yang besar. Praktek-praktek sistem kompensasinya fleksibel, terdapat

penghasilan tambahan, dan insentif jangka panjang. ( saham dan kenaikan

nilai saham) yang mendorong tingginya partisipasi karyawan. Filosofi

178


kompensasi adalah penetapan penghargaan terhadap karyawan secara adil

namun tidak harus sepadan.

Saham sama-sama diberikan kepada semua karyawan, bonus tunai

hanya dihadiahkan terhadap karyawan pada posisi kinerja puncak. kontribusi

karyawan berkinerja puncak yang dipilih penyelia dan rekan sejawat mereka

setiap tahun mendapat hadiah istimewa berupa liburan di suatu tempat.

e. Mendukung Manajemen Mutu Total

Semyuman dan ucapan “Terimakasih atas kunjungannya” dari kasir

merupakan layanan yang berorientasi pelanggan yang bermutu. Untuk itu

masyarakat konsumen besrsedia membayar lebih mahal untuk membeli

barang-barang ditoko tersebut.

Nordstrom, yang mempunyai wiraniaga yang menampilkan perillaku

sopan santun dan ramah, dimana kegiatan seleksi dan pelatihan semuanya

dapat membantu memastikan bahwa karyawan akan mampu dan mau

berpenampilan demikian. Maka sistem kompensasi memberikan struktur

pendukung yang memotivasi karyawan dalam berperilkaku sekalipun dalam

lingkungan yang paling berat.

Hasil studi terhadap 41 perusahaan besar menyatakan sistem penggajian

memudahkan strategi mutu. Sistem kesamaan gaji dicirikan oleh perbedaan

pembayaran yang relative lebih kecil antara karyawan tingkat bawah dengan

karyawan ekselon atas. Kondisi ini memperlihatkan diperlakukan karyawan

secara adil.

Kalau perbedaan pembayaran naik, karyawan lebih kecil

kemungkinannya merasa diperlakukan secara adil. Pada waktu yang sama,

perhatian mereka terhadap kualitas menurun. Maka, daam studi ini, penilaian

pelanggan, terhadap kualitas produk adalah lebih rendah untuk unit-unit

dengan struktur penggajian yang tidak sama.

Begitu pentingnya persepsi karyawan terhadap keadilan internal

sehingga telah dkembangkan teknik-teknik yang canggih untuk

memudahkan desain struktur pengajian secara internal adil.

179


15.6. KEADILAN INTERNAL : MENENTUKAN NILAI RELATIF

PEKERJAAN

Evaluasi jabatan terhadap job karyawan selalu melibatkan penilaian

yang sistematis dan rasional yang dibutuhkan untuk menentukan nilai internal

relatifnya, Nilai jabatan internal mencerminkan pentingnya peran suatu

pekerjaan atau besarnya kontribusi terhadap pencapaian sasaran orgaisasi

perusahaan. Evaluasi jabatan berfokus kepada internal perusahaan. Dalam

penilaiam jabatan karywan tidak ada efek kekuatan pasar dan kinerja individu.

Penilaian ini dilakukan untuk mencapai keadilan eksternal dan keadilan

karyawan.

Evaluasi jabatan berhubungan erat dengan analisis jabatan, namun

keduanya tidak dapat dikatakan indentik. Perbedaannya dapat dipaparkan

sebagai berikut :

1. Pada aspek sasaran

Jika dilihat pada aspek sasaran maka Analisis jabatan merupakan

aktivitas penentuan isi jabatan: tugas-tugas yang akan diemban, tanggung

jawab yang akan diberikan terhadap karyawan, dan keterampilan serta

kemampuan yang harus dimiliki karyawan. Perolehan informasi ini merupakan

tahap penting sebelum melakukan kegiatan terhadap evaluasi jabatan.

Evaluasi jabatan selanjutnya mengetengahkan “point yang menjadi nilai

relative suatu jabatan dengan berbagai isi dan tanggung jawab serta

wewenang yang melibatkan berbagai keterampilan dan kemampuan.

2. Pada Aspek Prosedural

Sebagaimana hal nya dengan prosedur administrasi, evaluasi jabatan

mengundang orang untuk memberi dan menerima. Pembentukan konsensus

sering dituntut antara orang-orang berkepentingan seperti : pemegang jabatan,

manajer, perwakilan SDM, pejabat serikat pekerja dan sebagainya untuk

menyelesaikan konflik yang muncul dan tidak bisa dihindari tentang nilai

“relative” jabatan terhadap suatu organisasi. Penggunaan penilaian dalam

kelompok, seluruh proses evaluasi jabatan membantu memastikan bahwa

konflik telah teratasi, dan menghasilkan struktur pembayaran yang lebih

selaras dengan nilai-nilai organisasi, dari pada struktur yang didasarkan

semata-mata pada fokus pasar eksternal terhadap nilai.

180


15.7. Pemilihan Proses Evaluasi Jabatan

Pemilihan terhadap proses evaluasi jabatan tergantung pada beberapa

variabel antara lain :

latar Belakang Hukum dan Sosial : pilihan metode evaluasi jabatan

mungkin dibatas oleh rencana tawar menawar kolektif atau oleh apa

yang bisa diterima berdasarkan hukum.

Ukuran dan Struktur Organisasi : di perusahaan kecil, sistem yang

sederhana seperti rangking mungkin cocok. Diperusahaan yang

mempunyai banyak pabrik, dibutuhkan metode yang lebih kompleks.

Gaya Manajemen : gaya manajemen dapat bervariasi, dari otokratis

sampai demokratis. Gaya manajemen terutama akan mempengaruhi

ruang lingkup terhadap partisipasi pekerja dalam merancang dan aplikasi

rencana evaluasi jabatan sekarang dan masa datang.

Hubungan Tenaga Kerja dengan para Manajemen. Rencana evaluasi

jabatan akan berhasil jika para pekerja menerimanya dengan baik.

Kadangkala hasil program evaluasi jabatan ditolak sepenuhnya oleh

oposisi serikat pekerja. Untuk mencegah hal ini tidak terjadi maka

organisasi bisa memilih rencana yang dapat memberi keleluasaan

kepada para pekerja kesempatan untuk berpartisipasi.

Biaya Waktu dan Uang : evaluasi jabatan, seperti kegiatan SDM lainnya,

perlu biaya waktu dan uang. Biaya awal ditanamkan untuk

mengembangkan program pendahuluan. Program-program lanjutan

mugkin juga mahal dalam bentuk dollar.

Biasanya evaluasi jabatan membutuhkan waktu enam sampai dua belas

bulan bagi perusahaan bagi karyawan yang lebih dari lima ratus orang.

Sebagaimana terdapat pada point diatas, penetapan sistem evaluasi

jabatan melibatkan beberapa keputusan besar. Beberapa keputusan tersebut

antara lain dapat dikemukakan empat keputusan besar yaitu : 1.Mengenai

akan digunakannya rencana tunggal atau rencana majemuk, 2. Metode

evaluasi jabatan yang akan diikuti atau akan digunakan. 3. Rencana

pembayaran berdasarkan keterampilan, dan 4. Penyusunan proses untuk

mendorong rencana tersebut dapat terlaksana dengan baik.

181


BAB XVIPENILAIAN KINERJA

Para karyawan sebenarnya dapat memahami dan mengetahui seberapa

besar kinerja mereka melalui sarana informal, seperti komentar yang baik

dari mitra kerja namun penilaian kinerja selalu harus mengacu pada suatu

sistem formal yang terstruktur yang mengukur dan menilai serta membawa

pengaruh terhadap sifat-sifat yang berkaitan dengan pekarjaan, perilaku dan

hasil kerja, termasuk tingkat ketidak hadiran. Karyawan bisa mempunyai

kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga

baik karyawan maupun organisasi,dan masyarakat semuanya akan

memperoleh manfaat dari penilain kinerja tersebut (performance appraisal)

dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat di laksanakan secara

bergantian dan terus menerus sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan

teknologi.

Penilaian kinerja melukiskan suatu sistem yang mengkaji ulang

komponen-komponen suatu sistem kinerja yang efektif, dan juga mengkaji

faktor-faktor penentu penilaian kinerja serta membahas lebih rinci agar seluruh

sistem manajemen kinerja berjalan guna memaksimumkan kinerja.

182


16.1. Pentingnya Penilaian Kinerja

Penelitian menemukan berbagai macam tujuan informasi kinerja yang

berbeda-beda dan dapat dikelompokkan dalam beberapa kategori : (a)

Evaluasi menekankan perbandingan terhadap para karyawan, (b)

Pengembangan bertitik tolak pada perubahan-perubahan terhadap diri

karyawan sesuai dengan berjalannya waktu, (c) Pemeliharaan terhadap

sistem (d) Dokumentasi tentang keputusan-keputusan penilaian terhadap

sumber daya manusia (lihat Peraga) 16,1).

(e) Mensejajarkan penilaian kinerja terhadap kebutuhan bisnis. Hal ini

di gambarkan di “ AuBon Pain.” ( Lihat bab Kasus ).

16.2. Menyatukan Penilaian Kinerja dengan Bisnis.

Penilaian kinerja secara efektif dapat mencapai dua puluh tujuan (peraga

16.1) tergantung pada kesuksesan organisasi mensejajarkan dan

mengintegrasikan penilaan kinerja dengan sasaran bisnis strategis yang akan

dilaksanakan organisasi.

Penilaian kinerja di integrasikan dengan sasaran-sasaran strategis, ada

beberapa alasan yang dapat dikemukakan yaitu :

Pertama, Penilaian kinerja strategis dalam bisnis harus disejajarkan

tujuan individu dengan tujuan organisasi dengan menambahkan deskripsi

tindakan yang di perlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka

capai agar suatu strategis bisa terlaksana dengan baik.

Kedua, Penilaian kinerja merupakan sarana untuk mengukur kontribusi

masing-masing unit kerja dari masing-masing karyawan dalam satu organisasi.

Ketiga: Evaluasi kinerja memberikan kontribusi terhadap tindakan

dan keputusan-keputusan administratif yang dapat mempertinggi dan

mempermudah strategi, umpamanya dengan melakukan penilai terhadap

tingkat keterampilan karyawan. Membuat rencana dan menyiapkan tenaga

kerja untuk masa datang. Informasi kinerja sangat bermanfaat jika proses

transformasi strategis menghasilkan campuran keterampilan baru dengan

keterampilan yang berbeda.kondisi ini diperlukan pada saat terjadinya

pergeseran strategi.

183


PERAGA 16.1. Manfaat Informasi Penilaian Kinerja

Pemanfaatan Rating Peringkat

Evaluasi Antar-karyawanAdministrasi gaji 5,6 2Pengakuan kinerja individu 5,0 5Identifikasi kinerja yang buruk 5,0 5Keputusan dalam promosi 4,8 8Keputusan retensi dan pemutusanKontrak kerja 4,8 8Pemberhentian Karyawan 3,5 13

Pemgembangan Dalam Diri KaryawanUmpan balik kinerja 5,7 1Identifikasi kekuatan dan kelemahanIndividu 5,4 3Penetuan transfer dan penugasan 3,7 12Identifikasi kebutuhan pelatihan individu 3,4 14

Pemeliharaan SistemPengembangan tujuan korporasi dari karyawa 4,9 7Evaluasi pencapaian sasaran oleh karyawanTim dan unit usaha strategis 4,7 10Perencanaan sumber daya manusia 2,7 15Penentuan kebutuhan pelatihan organisasi 2,7 15Pengokohan struktur kewenangan 2,6 17Identifikasi kebutuhan pengembanganOrganisasi 2,6 17Audit sistem sumber daya manusia 2,0 20

DokumentasiDokumentasi keputusan-keputusan manajemenSumber daya manusia 5,2 4Pemenuhan persyaratan legal manajemenSumber daya manusia 4,2 11Kriteria untuk pengujian validasi 2,3 19

Rating berdasarkan pada skala 7 angka yang mengukur efek penilaian terhadap berbagaikeputusan dan tindakan organisasi.1 : tidak ada efek, 4: efek sedang, 7: factor Penentu Utama.Sumber : didasarkan pada J.N.Cleveland, K.R. Murphy, dan R.E Williams.” Multiple use ofPerformance Appraisal Prevalence and correlaties. “ Jurnal of Applied Psychology 74february 1989: 130-135.

184


Untuk memenuhi keinginan diatas maka dibutuhkan para insinyur yang

sudah pernah mengalami sistem pemrosesan dan elektronik untuk

melaksanakan sasaran perusahaan yang baru dan mendorong perusahaan

itu memasuki pasar-pasar baru. Alternatif strategis kodak bervariasi dari

pengembangan keterampilan karyawan dan memperoleh insinyur-insinyur

dari luar, merekrut insinyur- insinyur dari luar tampaknya menarik. Suatu

analisis yang efektif menyatakan lebih efektif melatih karyawan yang ada

misalnya, ahli-ahli kimia yang tidak di latih dan mereka mempunyai

pengetahuan yang rinci mengenai industri pemrosesan foto dan mempunyai

komitmen yang sangat mengakar pada kodak. Perusahaan kodak

menyelenggarakan pelatihan teknis yang di sponsori oleh korporasi. Suatu

kesepakatan di buat dengan sebuah universitas yang ada di sekitar

perusahaan tersebut, agar para ahli kimia memperoleh gelar insinyur. Bagi

perusahaan kodak keputusan strategis ini lebih mudah di buat karena proses

penilaiannya menghasilkan informasi yang tersedia dengan memperlihatkan

kompetensi karya yang ada sekarang.

Alasan ke empat yaitu mengaitkan penilaian dengan kebutuhan bisnis

adalah potensinya untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi bisnis dan

program-program baru. Di pepsi-Cola International tujuan bisnis secara

keseluruhan yaitu mempercepat pertumbuhan perusahaan yang mendahului

pertumbuhan pasar global. Dalam mencapai sasaran tersebut perusahaan

seharusnya mengadakan evaluasi ke atas atau sebaliknya secara teratur.

Informasi tentang kinerja karyawan memperlihatkan kondisi defisiensi dalam

pelatihan yang dilakukan oleh perusahaan. Untuk itu perusahaan

multinasional ini membentuk suatu organisasi penaung guna menyampaikan

program-program pelatihan ke seluruh dunia. Data kinerja juga menjadi katalis

pengembangan pepsi-Cola Internasional’s Designate Program. Program ini

membawa warga non-As ke Amerika serikat untuk mendapat minimum

delapan belas bulan pelatihan dalam sistem pepsi dalam negeri. Program

tersebut di kembangkan untuk memberikan pelatihan mendalam yang bersifat

pengalaman yang akan membangun basis keterampilan diantara karyawan

ekspratriat, karena penilaian tersebut dapat menunjukkan efisiensi

keterampilan. Mendapatkan tenaga kerja yang berpengetahuan cukup di

pandang oleh perusahaan untuk pencapaian seluruh sasaran pertumbuhan

pepsi-Cola Internasional serta tujuan bisnis yang melandasinya, yaitu

185


mengembangkan orang-orang berbakat guna mendorong pertumbuhan pada

merek-merek pepsi.

16.3. Hambatan Penilaian Kinerja Dalam Bisnis

Pemanfaatkan penilaian kinerja secara strategis pada bisnis yang di

geluti organisasi kadangkala tidak selalu berhasil. Alasannya antara lain

adalah Pertama: para manejer lini kurang memahami nilai-nilai dalam

penilaian kinerja. Keterampilan dapat membantu para manejer dalam

meningkatkan kecakapan teknis misalnya dalam bidang akunting,

pemasaran, manajemen dan sebagainya. Penanganan penilaian kinerja

secara terampil dapat membantu para manejer lini mewujudkan amanat

korporasi agar segala sesuatu terlaksana melalui para karyawan.

Hambatan Kedua dalam penggunaan penilaian kinerja secara efektif

adalah bahwa para manejer tidak mampu melihat hasil pelaksanaannya.

Suatu kajian memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi tidak

memberikan insentif organisasi yang nyata terhadap para manejer untuk

melaksanakan tugas dengan baik dalam melakukan penilaian kinerja

karyawan. Secara kenyataannya, biasanya para manejer sangat tidak

menyukai penilaian yang berlebihan yang dapat membawa efek pertentangan

terhadap karyawan dan tidak menyenangkan.

Untuk mendapatkan hasil dari penilaian prestasi kerja yang efektif

maka tiga serangkai seharusnya dapat bekerja sama dengan baik. Tiga

serangkai tersebut adalah manajer lini, professional SDM dan Karyawan.

Untuk itu semua maka dipaparkan dibawah ini tugas dari masing-masingnya

untuk mendukung tujuan prestasi kerja karyawan.

186


Peraga 16.2.

Tiga Serangkai Kemitraan Dalam Penilaian Kinerja Penentu

Kesuksesan

Manajer lini Profesional SDM karyawan

Manajer Lini Bekerja sama dengan Bekerja dengan manejer lini Bekerja dengan manejer lini

Para Profesional SDM dan dan karyawan untuk mengem dan profesional SDM untuk

Karyawan untuk mengembangkan bangkan kriteria penilaian mengembangkan kriteria

penilaian.Penilaian yang relevanMengkordinasikan aspek - Diperkenankan menilaidengan bisnisnya.aspek administratif Proses pekerjaaan karyawan lain.

penilaian.

Mengembangkan Pemahaman Melatih setiap karyawan Diperkenankan menilai kinerja

Terhadap kesalahan dalam pemberi informasi seperti pribadi

Penilaian Presta Kerja yang teman sejawat bawahan dan Diperkenankan menilai

Dapat dihindarkan pimpinan.

Penyelia untuk menghindari

kesalahan Penilaian

Mencari dan menerima umpan

Melatih manejer lini untuk balik yang membangun, jujur

mencari dan menerima umpan

Mengisi formulir penilaiaan balik.

secara seksama dan sungguh-

sungguh.

Memberi umpan balik yang

Membangun dan jujur mnedukung manejer ini Mencari dan menerima um-

Kepada karyawan. Dalam upaya menjaga agar pan balik yang membangun

Sistem manjemen kinerja dan jujur.

Tetap jalan.

Mencari dan menerima umpan

Balik yang membangun kinerja Sungguh-sungguh memper-

Pribadi. baiki kinerja pribadi.

Memanfaatkan informasi kinerja

Untuk mengambil keputusan.

Akibat dilakukannya penilaian terhadap prerstasi kerja /kinerja

menimbulkan konfrontasi yang tidak menyenangkan dengan karyawan

sehingga mereka mencoba menghindari proses tersebut secara keseluruhan

hal ini tentu saja tidak baik bagi kelangsungan hidup perusahaan..

Hambatan ketiga yaitu penilaian kinerja terhadap karyawan kurang

dapat mencapai sasaran strategi yaitu ambiguitas mengenai siapa yang

memiliki tanggung jawab untuk mengelola sumber daya manusia. Apakah

manjemen kinerja termasuk dalam bidang sumber daya manusia atau

187


merupakan bagian-bagian lini, sebenarnya yang bertanggung jawab keluar

dari permasalahan adalah kerja sama dari 3 serangkai yaitu para manejer

lini, profesional SDM, dan para karyawan semuanya perlu bekerja dalam

kemitraan untuk memastikan agar penilaian bersifat efektif dan adil bagi

setiap orang yang terkait dalam penilaian kinerja. Ketika penilaian di

sejajarkan dengan bisnis, maka setiap pengetahuan karyawan akan sangat

bermanfaat. Dan tidak di ragukan lagi setiap orang akan mempunyai

pengetahuan mengenai proses penilaian dan mengambil bagian dalam suatu

sistem praktik manajemen kinerja.

16.4.Beberapa Pertimbangkan Dalam Penilaian Kinerja

Informasi kinerja dapat menentukan besarnya pengajian, promosi,

pemutusan hubungan kerja, transfer dan bentuk-bentuk keputusan kunci

lain yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan maupun produktivitas

perusahaan ( peraga 16.1.). Dengan demikian organisasi mempunyai

kepentingan besar untuk menjaganya agar informasi bermutu tinggi di

manfaatkan untuk keputusan-keputusan penting. banyak keputusan

pengadilan dan perundang-undangan memberikan tuntunan dalam

mengumpulkan dan memanfaatkan informasi kinerja yang menyajikan hal-

hal bisnis yang sah sekaligus melindungi hak-hak karyawan seperti Undang-

undang ketenaga kerjaan, Peraturan Jam Kerja dan Penentuan tingkat

Kompensasi bagi pekerja.

Ketika perusahaan membuat keputusan ketenaga kerjaan berdasarkan

penilaian kinerja, berarti organisasi melakukan penilaian tersebut sebagai

kriteria seleksi.

Jika sejumlah Karyawan tak proposional dari kelompok yang di lindungi

di berhentikan dengan alasan penilaian kinerja karyawan rendah. Persoalan

kritisnya adalah bahwa angka kinerja didasarkan pada penilaian dan pendapat

terbaik dari atasan, dan bukan berdasarkan komponen-komponen penting

dalam pelaksanaan job diskripsi. Cara terbaik untuk menentukan kriteria

pelaksanaan tugas, tanggung jawab dan wewenang dengan melakukan

analisis jabatan, dengan menggunakan argumen yang valid, karyawan dapat

menentukan bahwa sistem penilaian kinerja di rancang untuk memastikan

agar angka-angka nilai kinerja mencerminkan komponen-komponen penting

pekerjaan bagi para pekerja tentunya disesuaikan dengan job diskripsinya.

188


Jika criteria kinerja sudah tepat, maka di buat standar untuk menentukan

tingkat kinerja karyawan pada masing-masing kriteria pekerjaan. Seluruh

aspek kinerja pekerjaan harus di nilai untuk itu di butuhkan beberapa kriteria

dengan menetapkan standar kinerja terhadap masing-masing kriteria.

Pembuatan standart berperan penting untuk pertimbangan hukum, dan

selaras dengan prinsip-prinsip manajemen sumberdaya manusia untuk

memastikan kinerja pekerjaan yang layak. Sebagai contoh tidak mungkin

mengharapkan seorang karyawan mencurahkan tenaganya dan lembur untuk

mencapai standar kinerja.

Jika karyawan tidak mengetahui standar kerja yang diharapkan harus

dicapainya maka tentunya perusahaan akan sangat mudah memecat

karyawan tersebut. Contoh : Karyawan yang pengunaan standart kinerja

yang tidak pernah diberi tahukan kepada pemegang jabatan sebelum masa

penilaian di mulai. Ini terjadi pada Donaldson v.Pillsbury Company (1997),

seorang karyawan yang di pecat bebas dari tuntutan karna ia tidak pernah di

beri uraian pekerjaannya yang mempunyai kriteria kinerja tertentu.

Proses penilaian kinerja pada beberapa perusahaan merupakan

pengunaan formulir penilaian tertulis. isi formulir mencerminkan komponen-

komponen pekerjaan yang kritis, misalnya jika kuantitas output merupakan

kriteria kinerja yang kritis, formulir penilaian yang meminta atasan

menunjukkan kesannya terhadap kinerja karyawan tersebut, seperti seberapa

“menarik” atau “bernilai” karyawan tersebut mungkin mengarah ke penilaian

negatif yang tidak selayaknya. Jika hasil penilaian penilaian tersebut di

gunakan untuk membenarkan keputusan tentang ketenaga kerjaan yang

negatif, maka karyawan yang terkena akibatnya akan mempunyai cukup

bukti untuk mengajukan kasus utama berupa diskriminasi ilegal.

16.5.Sistem Penilaian Kinerja

Sistem Penilaian Dapat Dilaksanakan sebagai berikut :1. Melakukan Analisis jabatan yang berfungsi untuk mengidentifikasi tugas

dan kewajiban pekerjaan dan tugas penting yang mendahului sistempengembangan kinerja.

2. Sistem penilaian kinerja di bakukan dan formal sesuai denganstandarisasi yang telah ditetapkan.

189


3. Standart kinerja harus di sampaikan kepada setiap karyawan sebelummasa penilaian kinerja dilakukan.

4. Data yang objektif digunakan dalam setiap situasi yangmemungkinkan.

5. sifat seperti keandalan, dorongan ataupun sikap harus di hindarkan ataudi jalankan dalam pengertian perilaku.

6. Karyawan harus di evaluasi menurut dimensi kerja yang telah ditentukandan bukan menurut satu ukuran secara global atau keseluruhan.

7. Jika yang harus di evaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya,maka penilaiannya harus mempunyai kesempatan yang cukup luasmengamati kinerja orang-orang yang sedang di nilai kinerjanya.

8. Untuk meningkatkan keandalan rating, lebih dari satu penilaiindenpenden maka dilakukan penilaian kapan saja bila kondisimemungkinkan untuk melakukannya.

9. Dokumentasi perilaku harus di siapkan untuk rating yang ekstrim.10. Karyawan sebaiknya di berikan kesempatan meninjau kembali penilaian

terhadap mereka, sehingga menjadi masukan bagi seluruh karyawan.11. Sistem naik banding formal harus disiapkan jika terjadi ketidak

kesepakatan terhadap penilaian kinerja karyawan.12. Penilai kinerja rating harus di latih mencegah terjadinya diskriminasi

dan dapat mengevaluasi kinerja secara konsisten.13. Penilaian harus dilakukan per-periode sekali 6 bulan, atau di lakukan

paling tidak sekali dalam setahun.

Sumber : Disadur dr H.J.Bernardin dan W.F. Carcio. “ Performance Appraisal and The Law“. Dalam Reading in Personal and Human Resource Management edisi ke 3, editor R.S.Shuler.

S.A. youngblood dan V.L. Huber ( St. Paul. West Publishing Co. 1988;239).

Formulir penilaian mengambarkan sifat-sifat kepemimpinan, sikap

terhadap orang lain, atau loyalitas seluruh karyawan penilaian ini seringkali

disebut sebagai formulir subyektif. Sebaiknya formulir-formulir di evaluasi

melibatkan perilaku yang terdefinisikan secara spesifik seperti tingkat output,

tingkat pencapaian sasaran tertentu, atau jumlah absen-sering disebut dengan

formulir obyektif. meskipun undang-undang tidak melarang penggunaan

formulir subyektif (Roger v. Internatioal Paper Company ,1975), karena

mungkin tidak menghasilkan penilaian adil atau akurat. Konsekuensinya,

pengadilan memutuskan bahwa ketika di temukan dampak berlainan semua

prosedur penilaian kinerja obyektif maupun subyektif harus membuktikan

berkaitan dengan pekerjaan ((whatson v.Fort Worth Bank and Trust,1988).

190


Sistem penilaian secara legal dapat di laksanakan secara rinci seperti

dalam peraga 16.2 yang criteria nya semua konsisten dengan pengembangan

suatu sistem manajemen kinerja efektif yang mempunyai kaitan strategis

dengan sasaran bisnis organisasi

16.6. Proses Sistem Manajemen Kinerja.

Sistem Manajemen Kinerja merupakan Seluruh kegiatan yang

mendukung pengembangan dan pemanfaatan penilaian kinerja. Dalam sistem

manajemen kinerja terdapat tahap-tahap yang umum yang di uraikan secara

rinci dalam peraga 16.3 peraga 16.4.

Peraga 16.3.

Tahap Pengembangan Dalam Sistem Manajemen Kinerja

Pilih metode

penilaian kinerja

yang tepat &valid

� Tetapkan

personal yang

akan melakukan

peninjauan

� Tetapkan

format

penilaian

kinerja yang

akan digunakan

Kembangkanproses untukmemenuhituntutan pekerjaan

� Ciptakan sistem

umpan balik yang

berkaitan dengan

sasaran kinerja

pekerjaan.

Evaluasi sistem

manajemen kinerja

dan kaitkan

dengan sasaran

yang telah

ditentukan

sebelumnya.

Putuskan Kegiatan

yang harus

di evaluasi:

� Tentukan

kebutuhanstrategisbisnis.

� Kaitkanperencanaanpenilaian kinerjadengan perencanaan

organisasi.� Lakukan analisis

Jabatan untukmengidentifikasikriteria- kriteria:

o Kriteria individu,tim, atau unit

o Kriteriasifat,perilaku,atau hasil

o Bobot kriteriao Penetapan

waktu kriteria

Poin diatas mengambarkan komponen-komponen pendekatan Global

Communications System AT&T terhadap manajemen kinerja, yang disebut

Performance Excellence Partnership (PEP/Kemitraan Keunggulan Kinerja).

Berperannya sistem tersebut tentunya tergantung pada personal yang bekerja

sama ketika memutuskan tentang apa yang harus dievaluasi, kapan harus

melakukan penilaian, dan siapa yang harus mengevaluasi kinerja harus tepat

dan jelas. Untuk lebih jelasnya diambil contoh perusahaan GBCS sebagai

berikut :

191


16.7. Point-point Evaluasi

Kriteria kinerja dapat dikembangkan lebih luas jika pekerjaan dan tugas-

tugas jabatan penting telah digambarkan. Kriteria merupakan dimensi yang

digunakan untuk pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu

tim ataupun suatu unit kerja. Contoh sebagai berikut:

Peraga 16.4

Kemitraan Menciptakan Keunggulan Kinerja di GBCS

192

H


Poin-poin diatas merupakan harapan kinerja yang seharusnya dapat

dicapai individu dan tim guna merealisasikan strategi organisasi. Jika

pekerjaan telah dirancang dengan baik, disesuaikan dengan tuntutan jabatan

dan kebutuhan bisnis, maka pelaksanaan analisis jabatan mengambarkan

penilaian kinerja yang mencerminkan masalah-masalah strategis organisasi.

Analisis jabatan mencakup harapan bagi para anggota organisasi. Kinerja

atau peran yang diharapkan ini seringkali lebih didasarkan pada perilaku

anggota organisasi daripada kinerja jabatan itu sendiri, tapi penting untuk

diukur dan berusaha ditingkatkan. Contoh:

• Sukarela melaksanakan tugas yang secara formal yang bukan bagian

dari beban jabatan.

• Selalu antusias dan berupaya ekstra ketika dibutuhkan oleh organisasi

dalam menyelesaikan tugas dengan baik.

• Selalu ingin membantu dan bekerja sama dengan para anggota organisasi

dalam menyelesaikan pekerjaan.

• Selalu mengikuti aturan dan prosedur organisasi meskipun kurang

menyenangkan.

• Selalu menyetujui, mendukung dan membela sasaran organisasi”.

16.8. Bentuk Kriteria Kinerja Karyawan

Terdapat Tiga bentuk dasar kriteria kinerja yaitu :

Pertama, Kriteria berdasarkan sifat yang menitik beratkan pada

karakteristik pribadi seorang karyawan. Seperti : loyalitas para karyawan,

keandalan, kemampuannya berkomunikasi, dan keterampilannya dalam

memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian.

Kriteria ini lebih menitik beratkan pada karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya, bukan pencapai seseorang dalam pekerjaannya yang dinilai.

Instrumen-instrumen penilaian yang berdasarkan sifat dengan mudah

dapat diciptakan, namun instrumen ini bukan indikator kinerja pekerjaan

yang valid untuk dinilai sebagai kinerja dan mempunyai kaitan langsung

dengan pekerjaan. Gabungan penilaian antara sifat dan kinerja seringkali

kurang mendukung dan sulit ditetapkan dengan jelas karena sifat sulit

didefinisikan dengan tepat. Kadangkala keandalan bisa bermakna datang

bekerja tepat waktu setiap hari; namun bisa pula bermakna mau bekerja

sampai larut bila pimpinan memintanya; dan bagi yang lain bisa bermakna

193


sangat rajin sehingga jadwal istirahatpun masih bekerja meskipun dalam

kondisi sakit. Ukuran kinerja berdasarkan sifat umumnya tidak dapat

diandalkan di pengadilan.

Mungkin kualitas potensial dan kualitas personal yang berkembang

melampaui ketrampilan pekerjaan. Namun kualitas pribadi yang sulit diukur

boleh dievaluasi sebagai bagian dan proses penilaian kinerja,asalkan kualitas-

kualitas itu bisa dimasukkan jika perusahaan mampu bergeser dari fokus

sifat ke fokus perilaku.

Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada pekerjaan yang dilaksanakan.

kriteria ini sangat penting bagi pekerjaan yang mempunyai hubungan antar-

personal, contoh pada perusahaan Au Bon Pain, karyawan kasir ramah dan

menyenangkan bagi para pelanggan. Hal ini berperan penting dalam

meningkatkan citra perusahaan ini dalam benak pelanggan. Untuk itu semua

sebaiknya, perusahaan membuat daftar perilaku anggota organisasinya yang

harus diikuti oleh para karyawan, dan perilaku ini diukur oleh para pembeli

secara diam-diam.

Organisasi berusaha untuk menciptakan suatu budaya di mana

keragaman dihargai dan dihormati, kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat

untuk memantau para manajer dalam mencurahkan potensinya untuk

mengembangkan dirinya dalam organisasi tersebut. Kemungkinan terdapat

kesulitan dalam mengevaluasi apakah seorang manajer mencapai kriteria

yang mirip dengan sifat seperti “Menghargai keragaman bawahan.”

Kriteria kinerja berdasarkan keprilakuan memberi sedikit sekali tuntunan

bagi manajer tentang yang harus dilakukannya, dan kesulitan bagi atasan

para manajer untuk mengevaluasi meskipun para bawahan bersedia

menyatakan pendapat mereka. Untuk tujuan manajemen kinerja, kriteria yang

lebih efektif adalah perilaku-perilaku spesifik. Umpamanya menilai akuntabilitas

para anggota organisasi terhadap keragaman:

• Rencana bisnis mencakup strategi keragaman.

• Anggota kelompok berfokus pada keragaman dan dibutuhkan komite

pengarahan.

• Anggota organisasi mengikuti lokakarya atau seminar tentang keragaman

dalam satu tahun terakhir.

• Pengembangan diri karyawan secara individu dalam menghadapi

persaingan masa datang.

194


• Organisasi membentuk kelompok yang berfokus pada keragaman.

• Keluhan diskriminasi ataupun pelecehan telah terdata selama setahun

terakhir ini.

• Pemecahan dilakukan terhadap masalah tersebut.

Kriteria perilaku, sangat bermanfaat untuk pengembangan karir karyawan

di masa datang jika dikombinasikan dengan hasil umpan balik terhadap

kinerja karyawan. Perilaku karyawan yang teridentifikasi dengan jelas, akan

membawa karyawan ke puncak karir kinerjanya. Kinerja yang efektif dapat

dicapai dengan menggunakan berbagai macam perilaku. Identifikasi perilaku

berfungsi sebagai penuntun dalam perbuatan karyawan. Karena perilaku

tersebut mempunyai hubungan spesifik dengan apa yang dilakukan karyawan

dalam pekerjaan, kriteria perilaku secara hukum cenderung dapat

dipertahankan dalam mencapai standar produktifitas karyawan.

Tingkat produktivitas dan daya saing internasional merupakan hal yang

menjadi tujuan utama oleh sebab itu kriteria berdasarkan hasil semangkin

menjadi prioritas utama. Kriteria ini berfokus pada hal yang telah dicapai

bukan bagaimana dapat dicapai hasil tersebut. Namun kurang tepat bagi

pekerjaan lain. karena hasil pekerjaan yang penting adalah kualitas, yang

sulit untuk dikuantifikasikan. umpamanya seorang dokter yang menangani

penyakit pasien hasilnya sulit untuk dinilai secara kuantitatif. Contoh lain,

menghitung jumlah kesalahan pengetikan kata yang dibuat seorang tata

usaha sangat sulit karena mengerjakannya sambil melakukan pelayanan

terhadap mahasiswa dan para pengajar.

Hasil berdasarkan biaya mengganggu terhadap penilaian berdasarkan

hasil. Misalnya, agen penagih menggunakan kriteria berdasarkan hasil,

sukses dalam menagih banyak uang kepada si pengutang. apakah ini

sebagai ukuran kinerja. Walaupun dibali itu semua si pegawai dituntut karena

mengunakan kekerasan dalam menagih piutang yang merupakan tugasnya.

16.9. Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Sasaran Organisasi.

Pengukuran proses penilaian tidak memandang tipe criteria yang

digunakan, namun sistem manajemen kinerja menjadi strategis jika kriteria-

kriteria yang digunakan dihubungkan dengan jelas terhadap sasaran

organisasi. Hubungan yang terjadi ini membutuhkan lompatan inferensial

195


yang bersifat keputusan. Contoh : seorang manajer penjualan, Kriteria perilaku

jabatannya adalah adalah” menelpon atau menghubungi klein untuk

meningkatkan penjualan. Kriteria berdasarkan hasil mungkin adalah

“Menghasilkan $20 juta penjualan tiap bulan.” Bagi kedua kriteria tersebut,

hubungan strategis mengasumsikan bahwa agregasi kinerja-kinerja individu

ini berkaitan dengan seluruh profitabilitas perusahaan untuk tahun tertentu.

Manajer lini harus mengevaluasi apakah asumsi semacam ini masuk akal.

Jika tidak, para manajer harus memastikan dikembangkannya kriteria yang

lebih baik dan efektif dimasa datang.

16.10. Penilaian Kinerja Berdasarkan Kriteria Tunggal atau Majemuk.

Tugas yang diemban karyawan terdiri dari berbagai tanggung jawab

dan pekerjaan yang berkaitan. Umpamanya jabatan wakil direktur bagian

penjualan suatu perusahaan riset pasar dimana tanggung jawab utama berupa

mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pasar yang disertai tanggung jawab

yang lainnya seperti tetap mengamati kejadian dalam pasar sehari-hari. Tugas

analisis jabatan adalah mengidentifikasi semua tanggung jawab, yang harus

diukur dengan instrumen penilaian kinerja.

Formulir dianggap tidak effisien (defisien) jika formulir yang dipakai

dalam penilaian kinerja karyawan tidak meliputi perilaku jabatan dan hasil-

hasil yang penting dan relevan dengan jabatan. Banyak formulir penilaian

kinerja yang digunakan dalam organisasi saat ini termasuk defisien dan

terkontaminasi ( kurang tepat dan tidak sesuai dengan criteria-kriteria jabatan).

Ada teori kinerja yang menganjurkan bahwa sekumpulan bidang kinerja

yang terbatas dapat digunakan untuk seluruh aspek hampir semua jabatan.

Teori ini mendefinisikan kinerja sebagai apa yang dilakukan orang, bukan

apa yang dihasilkan. Delapan domain pemikiran yang mencakup semua

aspek kinerja adalah:

• Criteria dalam Kinerja yang merupakan tugas khusus suatu jabatan.

• Criteria dalam Kinerja yang merupakan non-tugas khusus jabatan

(termasuk tugas yang dilaksanakan oleh setiap orang dalam suatu

kelompok besar jabatan atau keluarga jabatan).

• Komunikasi yang dilakukan dapat terlaksana secara tertulis dan lisan.

• Upaya dilakukan secara konsisten, sering, dan bahkan terjadi pada

kondisi berlawanan.

196


• Disiplin, tidak melakukan pelanggaran berat dan selalu mengikuti aturan.

• Pemberian kemudahan bagi rekan sejawat dan kinerja tim (misalnya,

memberi dukungan terlaksananya pelatihan, bertindak sebagai model

peran yang baik)

• Penyeliaan dan kepemimpinan (yang secara positif mempengaruhi kinerja

bawahan)

• Manajemen dan administrasi (misalnya, mengutarakan tujuan bagi

perusahaan, memantau pencapaian tujuan, mengalokasikan sumber

daya)

tidak semua jabatan dapat mencakup seluruh criteria penilaian dalam

kegiatan tersebut. Meskipun demikian, taksonomi umum ini dapat berfungsi

sebagai acuan yang bermanfaat pada jenis-jenis kriteria yang mungkin relevan

dengan suatu jabatan tertentu.

16.11. Pembobotan Kriteria.

Satu pekerjaan yang lebih dari satu tanggung jawab, maka aspek-

aspek kinerja sebaiknya dikombinasikan ke dalam suatu nilai gabungan

yang memudahkan perbandingan untuk para pemegang jabatan. Dalam hal

ini dilakukan dengan cara memberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria.

Pendekatan paling sederhana adalah menggunakan bobot yang dihasilkan

melalui analisis jabatan. Regresi majemuk (multiple regression) dapat

digunakan untuk penentu bobot yang tepat tiap dimensi, dengan pemberian

bobot yang lebih besar pada dimens yang paling kuat dan disertakan dalam

evaluasi kinerja.

16.12. Penetapan Waktu Pengukuran Kinerja.

Pengukuran kinerja sebaiknya mencerminkan pertimbangan yang

strategis. Seperti dalam penetapan waktu lamanya siklus penilaian dan

tanggal penilaian terhadap jabatan tersebut.

Pada organisasi di butuhkan sesi-sesi peninjauan kembali terhadap

kinerja formal yang dilakukan secara periodic seperti enam bulan sampai

satu tahun sekali. Tipe siklus reguler ini masuk akal karena sesuai dengan

ritme alami organisasi.

Beberapa pakar berpendapat, periode evaluasi harus berhubungan

dengan rentang waktu pekerjaan yang secara ril terjadi, yaitu lama waktu

197


yang dibutuhkan untuk mengenali tingkat kinerja seseorang yang sedang

melaksanakan pekerjaan. Untuk jabatan rendah dan sederhana, rentang

waktu mungkin saja hanya beberapa menit; namun jabatan manajemen senior,

periode waktu yang pas mungkin beberapa tahun. Dalam sebuah agen

periklanan, account executive menerima umpan balik evaluasi setelah

masing-masing melakukan presentasi. Di perusahaan penelitian yang mencari

seseorang yang mempunyai bakat turunan, periode waktunya mungkin jauh

lebih lama.

Menilai kinerja dalam siklus yang secara kasar memperkirakan

karakteristik jabatan bisa menguntungkan. Jika kinerja dinilai sebelum dapat

diukur secara logis, kesalahan penilaian akan terjadi. Jika periode waktunya

terlalu lama, motivasi dan kinerja kemungkinan tidak akan baik . tentunya

akan mempengaruhi bagi pekerja yang kinerjanya buruk, dan kemungkinan

tidak akan dapat memperbaiki kinerja sampai akhirnya waktunya sudah

terlambat.

Periode evaluasi mungkin juga tergantung pada tujuan penilaian. Untuk

tujuan komunikasi dan evaluasi, fokus penilaian kinerja karyawaan dilakukan

selama satu periode kinerja. Untuk keperluan keputusan promosi jabatan

dan pelatihan terhadap karyawan, maka pengujian kinerja dilakukan selama

beberapa periode penilaia ini sangat mendukung penilaian dan mungkin

sangat bermanfaat. Jika kinerja yang dihasilkan meningkat dengan mantap

atau tetap tinggi maka dukungan promosi dapat dilaksanakan. Tapi

sebaliknya Jika kinerja tetap rendah maka tentunya diperlukan pelaksanaan

pelatihan bagi karyawan tersebut.

16.13. Beberapa Pendekatan Penilaian Kinerja Terhadap Karyawan.

Pendekatan terhadap penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan

dengan pendekatan Model Tahun Baru. Yaitu organisasi melaksanakan

penilaian kinerja di mulai dari awal karyawan bergabung atau diterima di

organisasi dan penilaian seperti ini sangat popular pada banyak organisasi.

Model ini lebih baik karena beban kerja telah dilakukan dari semula agar

tugas penilaian tidak menumpuk. Namun, model ulang tahun ini biasanya

mempunyai beberapa kelemahan yaitu :

Pertama tidak mengikat kinerja individu atau tim terhadap keseluruhan

dari kinerja organisasi dan dengan demikian mengurangi manfaat strategis

198


dari proses penilaian. Kelemahan Kedua yaitu, penelitian menunjukkan

bahwa rating yang diberikan kepada karyawan pada awal tahun lebih tinggi

atau lebih rendah daripada rating yang diberikan sesudahnya. Hal ini sangat

dimungkinkan jika para pemberi rating atau penilai harus menggunakan suatu

“kurva” sehingga mereka hanya dapat mengalokasikan angka-angka spesifik

berupa rating tinggi dan rendah saja.

Kelemahan ketiga adalah organisasi tidak mengetahui seperti apa

penyelia menilai kinerja dan karena itu tidak dapat menentukan seberapa

baik kinerja yang dimiliki keseluruhan organisasi sampai berakhir tahun itu

dan seluruh evaluasi terselesaikan.

Pendekatan yang kedua disebut dengan pendekatan dengan sistem

titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh karyawan dinilai pada waktu yang

kira-kira bersamaan, biasanya pada akhir tahun fiskal atau tahun kalender.

Keuntungan utama sistem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh

individu memberi tahu para karyawan, dan memahami seperti apa

perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Sama halnya,

manajemen puncak dapat membandingkan kinerja berbagai SBU (unit bisnis

strategis) untuk menilai seberapa baik mereka memenuhi sasaran

perusahaan. Informasi perbandingan semacam ini sangat penting jika

informasi kinerja digunakan untuk mengambil keputusan mengenai

kompensasi. Karena hubungan dengan kompensasi merupakan titik sentral

bagi Lincoln Electric company, para manajer lininya menghabiskan waktu

dua minggu melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan.

Bagian SDM organisasi menggunakan beberapa minggu untuk

melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan yang sebelumnya manajer

lini harus menyiapkan data yang lengkap yang lam penilaian kinerja

karyawan, misalnya, tingkat absensi dan produktivitas para pekerja yang

akan dinilai prestasi kerjanya.

Pendekatan penilaian kinerja dengan mengunakan pendekatan titik fokus

adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam

satu waktu tertentu. Pendekatan yang menghasilkan beban kerja yang besar

ini dapat dikurangi dengan dua alternative cara yaitu: pertama, dengan

mengunakan kriteria yang jelas tentang kriteria penilaian kinerja mana yang

digunakan untuk mengevaluasi kinerja, dan yang kedua, dengan memastikan

bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama mempunyai tanggung jawab

199


untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan mendokumentasikan pencapaiannya

yang berkaitan dengan standar kinerja yang telah dicapai.

Kelemahan utama lainnya tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini

dapat menciptakan siklus produktivitas artifisial yaitu yang semata-mata

mencerminkan waktu penilaian. Misalnya, jika sebuah lembaga organisasi

mengukur kinerja tahunan pada pertengahan bulan Desember guna

memutuskan pembagian bonus, pada jam-jam yang terjadwal seorang

karyawan mungkin mulai memuncak kinerjanya pada minggu-minggu

menjelang penilaian dan kemudian turun kembali di bawah normal karena

tentunya setiap orang mempunyai siklus waktu untuk kembali rendah dari

tinggi demikian seterusnya.

16.14. Evaluasi Terhadap Kinerja Karyawan.

Terdapat beberapa sumber data tentang penilaian kinerja yaitu

bersumber dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat atau anggota tim,

bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Relevansi masing-masing

sumber data penilaian tersebut perlu untuk dipertimbangkan dalam pemberian

rating.

Sebagai penentu penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja

yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Kuantitas dan kualitas

pengetahuan tugas akan bervariasi sesuai dengan tingkat organisasi,

demikian juga dengan kedekatan pekerja dan pemberi rating. Anggota - tim,

pelanggan, dan bawahan melihat perilaku tugas seorang individu dari sisi

yang berbeda dengan penyelia. Sebagai contoh, seorang pelanggan

kemungkinan besar mengamati perilaku seorang sales representative

misalnya, menyapa pelanggan atau melakukan penjualan dari pada seorang

penyelia tingkat pertama. Sama halnya, pelanggan merupakan salah satu

pengamat paling baik terhadap karyawan di Au Bon Pain, dan oleh sebab

itu perlu adanya unsur pembeli misterius dalam penilaian. Gagasan

pentingnya adalah bahwa tidak seorangpun baik itu karyawan sekalipun dapat

-mempunyai informasi lengkap. Seorang pekerja dapat melakukan sesuatu

yang tidak ia sadari dan akibat perilaku tersebut terhadap reaksi pelanggan.

Disamping itu penyelia mempunyai akses lebih besar ke informasi hasil

dan kinerja penjualan dibandingkan dengan karyawan atau pelanggan.

Tentunya akan terjadi beraneka ragam dalam pemberi rating pada proses

200


evaluasi yang merupakan pendekatan terbaik. Jika evaluasi penyelia,

bawahan, rekan sejawat, dan karyawan sendiri digunakan, evaluasi-evaluasi

itu sering disebut penilaian 360-derajat. Penilaian semacam ini bermanfaat

khususnya untuk memberikan umpan balik demi tujuan pengembangan

karyawan dan organisasi dimasa datang.

16.15.Beberapa Cara Penilaian Terhadap Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja terhadap karyawan dapat dilakukan oleh :

1. Para Atasan. Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan

langsung bawahan yang sedang dievaluasi. Banyak perusahaan

beranggapan, atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan

daripada siapapun, dan karena itu perusahaan memberikan seluruh

tanggung jawab penilaian kepada si pejabat atasan langsung tersebut.

Namun, system penilaian dari atasan kadang kala mempunyai

kelemahan. Seperti Pertama, karena atasan biasanya punya kekuasaan

untuk memberikan imbalan dan hukuman, bawahan mungkin merasa

terancam. Kedua, evaluasi sering merupakan proses satu arah yang

membuat bawahan defensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai

kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan

batik yang baik terhadap karyawan. Oleh sebab itu sedikit sekali terjadi

pengarahan terhadap bawahan yang di nilai ; kadang kala karyawan

cendrung tidak sungguh – sungguh mendengarkan umpan balik negatif

yang di berikan oleh atasan kepada para bawahan sehingga timbullah

pembenaran tindakan dari karyawan atas hasil kinerjanya.

Adanya potensi pertanggung jawaban hukum dan keinginan untuk

memiliki data penilaian yang terbaik terhadap kinerja karyawan yang di lakukan

oleh atasan langsung memungkinkan organisasi dan mengundang orang

lain untuk ikut dalam memberikan penilaian. Cara ini menciptakan

keterbukaan lebih luas dalam sistem penilaian terhadap kinerja karyawan

dan mempertinggi kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. System

ini tentunya membutuhkan biaya. Evaluasi terhadap kinerja yang di peroleh

dari sumber-sumber lain seringkali melangkahi jalur-jalur kekuasaan atau

Hierarki organisasi atau membalikan struktur kekuasaan biasa yaitu evaluasi

ke atas dan mungkin di larang oleh kesepakatan kontrak, contoh kontrak

organisasi perusahaan terhadap serikat pekerja .

201


2. Penilaian Diri Sendiri.

Management by objectives yaitu manajemen berdasarkan sasaran di

sebut MBO. Penilaian diri sendiri khususnya melalui partisipasi bawahan

dalam menetapkan tujuan, yang merupakan komponen bawahan yang

berpatisipasi dalam proses evaluasi dan mempunyai komitmen terhadap

tujuan organisasi. partisipasi bawahan diperlukan dalam membantu dan

menjelaskan peran karyawan dan dapat mengurangi konflik peran.

Perusahaan biasanya menggunakan system penilaian diri sendiri

karena merupakan perangkat efektif untuk menetapkan program yang

berfokus pada tujuan organisasi. Namun penilaian terhadap diri sendiri menjadi

sasaran bias dan distorsi yang sistematis. Rating pribadi seringkali bias

dari pada rating yang di peroleh dari penyelia, meskipun lebih berkaitan

dengan rating penyelia ketika pemegang jabatan tahu bahwa rating mereka

akan di cek dengan menggunakan kriteria yang lebih obyektif dari atasan.

Suatu varian penilaian diri sendiri adalah penilaian dengan inisiatif

pribadi. Roger Flax, seorang direktur utama motivasional systems, suatu

perusahaan pelatihan manajemen dan penjualan di New Jersey, menyatakan

bahwa di perusahaan kecil karyawannya akan termotivasi sehingga tidak

banyak penilaian secara formal. Pada perusahaan seperti ini karyawan boleh

mengajukan penilaian kinerja dan meminta manajernya untuk meninjau

kembali penilaian terhadap kinerja tersebut. Flax menyarankan agar karyawan

meminta peninjauan kembali kinerjanya bila di rasakan perlu bagi karyawan

tersebut.

Pertanyaan yang sebaiknya di tanyakan terhadap diri karyawan dan

manejernya tentang inisiatif diri sendiri yaitu :

• Berapa rating penilaian terhadap kinerja karyawan itu saya. ( jika skala

1 sampai 10 merupakan pilihan alternative).

• Unsur-unsur apa yang paling kuat untuk dinilai dalam tugas yang

diberikan kepada saya

• Apa unsur yang paling lemah untuk dinilai dalam penilaian prestasi

kerja saya?

• Apa factor yang menyebabkan saya tidak memperoleh angka 10(rating

yang tertinggi) ?

• Ke mana arah jabatan atau karier yang harus saya tekuni delapan belas

bulan sampai empat tahun mendatang ?

202


• Keterampilan dan pelatihan atau pendidikan seperti apa yang sangat

saya perlu di tekuni untuk mencapai nilai tertinggi tersebut ?

• Apa yang bisa di sepakati secara khusus dan bisa saya lakukan mulai

besok untuk mendukung karir saya dimasa datang?.

Meskipun penilaian diri sendiri makin banyak di gunakan di perusahaan

Amerika Serikat, perusahaan ini harus dapat menafsirkannya secara terlatih

hasil penilaian tersebut sehingga memberikan hasil yang baik dan tidak bias.

Pemanfaatan Data Penilaian.

Perbedaan Budaya

Evaluasi diri sendiri terhadap kinerja selalu bersifat lunak, pekerja yang

berada dalam budaya kolektif, tidak di anjurkan menonjolkan prestasi

individu, mengevaluasi kinerja dengan cara yang di lakukan pekerja Amerika.

Bias semata-mata merupakan hasil penekanan budaya barat pada

individualitas. karena ekonomi dunia menjadi global dan menjadi banyak

perusahaan multinasional beroperasi di berbagai negara. Jumlah tenaga kerja

AS yang terus bertumbuh mencakup orang-orang dengan latar belakang

budaya non-barat. Keragaman ini mempengaruhi evaluasi kinerja yang di

lakukan perusahaan untuk mengambil keputusan-keputusan penting ?

Dalam budaya barat, bawahan cendrung mengevaluasi diri sendiri lebih

positif dari pada penyelia yang melakukannya. Penilaian ini terjadi pada

berbagai tipe karyawan seperti bagian administrasi, level manejer dan level

para pekerja kasar. Pada berbagai tipe skala rating, penilaian ini di lakukan

untuk berbagai tujuan. Kelunakan rating pribadi selaras dengan pendapat

bahwa orang memandang dirinya secara positif. Kecendrungan mempunyai

citra diri positif dan memproyeksikan citra diri positif kepada orang lain adalah

hal biasa dalam budaya barat, yang menekan kan pada prestasi individu,

swasembada, dan penghormatan diri. Sebaliknya budaya kolektif mendorong

keselarasan interpersonal, saling ketergantungan antar personal karyawan,

rasa solidaritas, dan keeratan dalam kelompok kerja. Para pekerja tidak

memfokuskan diri pada pencapaian prestasi individu demi kepentingan

keselarasan interpersonal dalam mencapai tujuan strategis organisasi.

203


Para pekerja dalam budaya kolektif lebih rendah hati dari pada pekerja

Amerika ketika sampai pada penetapan rating kinerja jabatan mereka sendiri

secara individu. Penelitian yang dilakukan pada sebuah tim peneliti

internasional yang mengkaji rating kinerja terhadap lebih dari sembilan ratus

penyelia dan bawahannya rating orang yang bekerja di Republik cina (Taiwan)

di bandingkan dengan rating penyelia Amerika. Dalam menjalankan penelitian

lintas budaya ini ,maka beberapa pernyataan dari mereka dapat dikemukakan

sebagai berikut yaitu :

Para pekerja cina mengevaluasi pekerja jabatan dan hasrat untuk

bekerja bagi para pekerja dan mereka memberi rating lebih rendah dari pada

yang di berikan oleh para penyelianya sendiri. Rating mereka juga lebih

rendah dari pada rating yang di berikan oleh rating Amerika terhadap dirinya

sendiri. Selaras dengan munculnya kepercayaan budaya kolektif bahwa sifat

bijaksana muncul bersamaan dengan umur, para pekerja yang lebih muda

memberi rating terhadap dirinya sendiri lebih rendah dari pada rating yang di

berikan oleh para penyelia mereka sendiri, dan rating pribadi para karyawan

yang lebih muda lebih rendah dari pada rating para pekerja yang lebih tua.

Para peneliti menyimpulkan bahwa penggunaan rating pribadi oleh

perusahaan-perusahaan multi nasional mungkin menciptakan bias terhadap

karyawan cina serta karyawan lain dalam budaya kolektif. Karyawan dengan

budaya ini memberikan rating dirinya lebih rendah dari pada karyawan Anglo-

Amerika yang kinerjanya sepadan. Demikian juga dengan karyawan cina

mungkin enggan menampilkan kesan manajemen perilaku dan mempromosi

diri sendiri. Umpamanya mereka memastikan penyelia tahu prestasi mereka.

Akibatnya penyelia kemungkinan memberikan rating lebih rendah dari pada

yang sepantasnya dapat mereka terima. Bila hasil rating ini mereka gunakan

untuk tujuan evaluasi terhadap kinerja mereka maka bisa hasilnya akan

menimbulkan diskriminasi yang tidak di inginkan dan perlakuan yang tidak

adil dalam penilaian terhadap kinerja, demikian juga semangat menjadi lebih

rendah serta tidak efektifnya pemanfaatan terhadap bakat para pekerja dalam

organisasi tersebut.

Pemanfaatan data untuk penilaian diri akan sangat dipengaruhi oleh

factor perbedaan budaya bagi para anggota organisasi tersebut.

204


3. Penilaian Rekan Sejawat atau Anggota Tim.

Penilaian yang dilakukan oleh anggota tim mulai meningkat saat

memasuki abad Ke- 21. Partisipasi karyawan, kerja sama tim dan pemberian

wewenang salah satu alasan bahwa penilaian rekan sejawat terlihat sebagai

alat prediksi kinerja masa mendatang yang sangat bermanfaat untuk

mendukung organisasi. Penilaian kinerja secara individu tidak memberikan

kontribusi terhadap upaya pembinaan tim yang merupakan unsur penting

dalam gaya manajemen partisipatif.

Berperannya Anggota Tim dalam proses penilaian terhadap kinerja

para pekerja dalam berbagai level bisa di lakukan dalam berbagai bentuk.

Jamestown Products Incorporated, yang merupakan sebuah perusahaan

industri logam kecil yang sedang menghadapi persoalan keterlambatan

karyawannya. Menurut penilaian anggota tim terhadap masalah tersebut

adalah jika satu orang yang terlambat maka akan merusak jadwal semua

orang dan mengurangi kinerja tim, akhirnya konsenkuensinya adalah

menurunkan tingkat bonus yang bakal diterima perperiodenya. Secara

tradisional seorang karyawan yang terlambat akan kehilangan sebagian

upahnya, tetapi masih bisa menerima bonus kinerja tiga bulanan. Para anggota

tim menganggap perlakuan ini dianggap tidak adil. Untuk itu kerja sama tim

didorong untuk menetapkan standar kinerja para anggotanya dan untuk

mengidentifikasi konsekuensinya jika pencapaian kinerja rendah. Persoalan

berapa besar keterlambatan atau berapa banyak ketidak hadiran bisa di

tolerir dan bagaimana hukumannya nanti terhadap para karyawan. Tim ini

telah mencapai kesepakatan yaitu karyawan diperbolehkan terlambat namun

didefinisikan sebagai terlambat satu menit atau malah tidak hadir tanpa

keterangan tidak lebih dari lima kali dalam jangka waktu tiga bulan.lebih dari

itu maka para karyawan akan kehilangan seluruh bonusnya.

Kinerja yang di lakukan oleh anggota-anggota tim Jamestown yang

biasanya bertindak sebagai penilai yang merupakan mitra kerja yang selalu

berada di sisi karyawan sepanjang hari mempunyai peluang yang sangat

baik untuk mengamati perilaku individu dari pekerja tersebut. Dimensi kinerja

yang dievaluasi oleh anggota-anggota tim mencakup sebagai berikut :

• Kehadiran dan ketepatan waktu dalam menghadiri rapat kelompok yang

telah terjadwal.

205


• Kemampuan antarpersonal misalnya Bersedia memberi dan menerima

persoalan, tidak keras kepala.

• Sikap yang selalu mendukung terhadap kelompok misalnya memberikan

gagasan atau saran bagi kelompok untuk di gunakan dalam proyek dan

mendukung keputusan kelompok.

• Dukungan terhadap Perencanaan dan terlaksananya koordinasi.

Memberikan masukan guna membantu anggota tim lainnya

melaksanakan tugas yang diembankan kepada mereka masing-masing.

Perusahaan semacam Jamestown membawa para anggota tim

memberikan informasi yang bermanfaat untuk mengevaluasi seberapa baik

tim tersebut sebagai keseluruhan dalam menjalankan perannya.. Seberapa

baik tim tersebut sebagai keseluruhan memberikan dorongan dan

produktivitas. Ukuran ini lambat laun dapat di bandingkan satu sama lain

atau kelompok yang sama dapat di bandingkan dalam berbagai hal. Para

manejer lini dan profesional HRD dapat menggunakan penilaian anggota

maupun penilaian keseluruhan guna membantu karyawan menganalisa tim

untuk memperbaiki efektivitas tim dimasa datang.

4.Penilaian Ke Atas atau Terbalik.

Organisasi seperti Johson and Johson dan Sears telah mensurvei

karyawan selama beberapa tahun untuk mengetahui opini para pekerja tentang

manajemen, tetapi secara umum tipe penilaian ini terbalik namun tetap

populer digunakan. Seperti perusahaan Amoco Corporation, Crysler, Cigna

dan Dupont. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan Rating bawahan untuk

mengetahui bagaimana level pimpinan mereka menjalankan manajemen

dalam memperbaiki operasi usahanya sehingga merampingkan hirarki

organisasi mereka menjadi pilihan dalam mengembangkan para manejer

menjadi lebih baik.

Sebagai contoh karyawan meminta Amoco cepat memakai sistem

penilaian ke atas.

Kalimat-kalima penilaian Representatif untuk mengukur

keeratan,semangat ,dan produktivitas yang di peroleh Tim.

Gambaran tingkat persetujuan terhadap hal berikut ini.

206


A. Penilaian Terhadap Keeratan dalam tim Kerja.

1. Para anggota dalam tim kerja saling bahu-membahu dan saling

menolong.

2. Para anggota dalam tim kerja tidak bergaul erat antara satu dengan

yang lainnya.

3. Para anggota dalam tim kerja menaruh perhatian antara satu

sama lainnya.

4. Para anggota tim kerja sama-sama mempunyai semangat kerja

tim yang besar, baik dan terarah.

5. Para anggota tim kerja memandang satu sama lain sebagai teman

yang siap selalu mendukung.

6. Para anggota tim kerja sangat kooperatif satu sama lainnya .

7. Para anggota tim tahu bahwa mereka saling menggandalkan satu

sama lain.

8. Para anggota tim satu sama lain saling member masukan dan

memberikan dukungannya.

9. Para anggota tim bekerja bersama sebagai suatu tim yang solid

dan kuat.

B. Penilai Terhadap Semangat Kerja karyawan Dalam Tim

10. Anggota tim mengerjakan tugas dengan sangat antusias.

11. Anggota tim tempat bekerja tidak mau berusaha dengan baik.

12. Anggota tim penuh dengan kekuatan dan semangat kerja yang

besar.

13. Pekerjaan anggota tim kelihatannya berjalan lamban.

14. Anggota tim bekerja keras dalam tugas apa saja yang dilaksanakan

dan ditugaskan.

15. Anggota tim menunjukkan semangat besar dan antusiasme yang

kuat.

C. Penilaian Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Dalam Tim.

16. Anggota tim menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada

kebanyakan kelompok lain dalam organisasi perusahaan ini.

17. Anggota tim menyelesaikan pekerjaan sebesar yang diharapkan

penyelia.

207


18. Anggota tim mempunyai rekor produksi yang sangat baik.

19. Anggota tim mengusahakan pekerjaan yang di bebankan

terlaksana tepat waktu sesuai dengan standar.

20. Anggota tim kerja punya rekor produksi yang baik sekali dimata

para penyelia

Catatan: Setiap butir dinilai dengan skala 1 sampai 7, dengan 1 adalah Sangat Tidak Setujudan 7 adalah sangat Setuju. Pernyataan-pernyataan yang diberi tanda (B) harus dibaliknilainya.SJMBER: Didasarkan pada R.M. Stogdill, Group Productivity, Drive and Cohesiveness

(Columbus, OH: Bureau of Business Research, 1965): hal. 65-75.

Pengisian kuesioner dengan sukarela dilakukan karyawan dalam

mengumpulkan umpan balik mengenai kepemimpinan partisipatif, kreativitas

penyelia dan manajemen kinerja penyelia. Kuesioner proses pengembangan

sipemimpin sudah terkomputerisasi yang memungkinkan karyawan menjawab

secara anonim dari pihak mereka sendiri. Hasil umpan balik diberikan

pelatihan wajib selama seminggu bagi manajer tingkat menengah.

Bawahan kadangkala tidak punya akses ke informasi tentang hasil

seluruh dimensi penilaian kinerja penyeliaan, mereka sering memiliki akses

ke informasi mengenai interaksi penyelia-an. Ketika ditanya misalnya,

bawahan biasanya mengeluh mereka tidak memperoleh cukup umpan batik

dari penyelia terhadap hasil kinerja mereka.

Kelemahan umpan balik terhadap bawahan tidak selalu mengevaluasi

kinerja secara obyektif atau jujur, khususnya jika rating mereka tidak anonim

Untuk melindungi keanoniman, evaluasi perlu dibuat paling sedikit tiga atau

empat bawahan dan digilir kepada orang lain kecuali penyelia yang sedang

dievaluasi.

5.Penilaian Pelanggan.

Penilaian dari pelanggan terhadap karyawan dalam berbagai konteks

adalah sangat tepat. Misalnya, suatu klinik kesehatan di Billings, Montana,

secara rutin meminta pasien memberi rating penjaga meja pasien dan tenaga

perawat mengenai perilaku mereka seperti sopan santun, kecepatan, dan

kualitas perawatan. Domino’s Pizza mempekerjakan pelanggan misterius

yang memesan pizza dan kemudian mengevaluasi kinerja operator telepon

208


dan karyawan bagian pengiriman. Doyle Ripley, pemilik perusahaan karpet

di Utah, menggunakan daftar yang diisi oleh pelanggan untuk memantau

kinerja pemasang karpet di tempat. Menurut Ripley, Ketika Anda menyuruh

pemasang bekerja di mana saja, mustahil mengecek pekerjaan mereka.

Kelebihan instrumen penilaian kita adalah bahwa alat itu mendidik pelanggan

memperhatikan apa yang dicari dalam pekerjaan pemasangan yang

berkualitas. Secara bersamaan, instrumen ini memberi kita umpan balik

kinerja murah. Dan sudut pandang pemasang, sistem tersebut berjalan baik

karena segala permasalahan dapat dipecahkan segera tanpa dipanggil bekerja

kembali. Untuk mendorong pelanggan mengembalikan survei tersebut, Ripley

mengadakan undian bulanan pencucian karpet secara cuma-cuma. Para

pemasang dengan rating tertinggi diberi penghargaan uang dan diberi pujian

kata-kata.

6.Pemantauan Komputer.

Dengan perkembangan teknologi baru, semakin mudah mengumpulkan

data-data kinerja dengan menggunakan komputer.

Survei menyatakan terhadap 301 pengusaha A.S, yang memperkirakan

20 juta warga Amerika menjadi sasaran pemantauan elektronik disamping

pemantauan telepon. Pengusaha memantau karyawan untuk mengecek

alur kerja, menyelidiki pencurian, melihat kembali kinerja jabatan, mencegah

pelecehan, mencegah penggunaan perangkat lunak untuk kepentingan

pribadi, dan menyelidiki spionase industri yang dikeluarkan oleh Organisasi

Perburuhan Intemasional (ILO). Para pekerja A.S. paling mudah dipantau,

apalagi tidak ada undang- undang di Amerika Serikat yang melarang

pengusaha menggunakan praktek seperti ini. Austria, Belgia, Jerman,

Belanda, dan Swedia melarang penggunaan perangkat teknis untuk

memantau perilaku dan kinerja karyawan. Jika dilakukan pemantauan harus

disetujui karyawan, atau harus dikonsultasikan sebelum pengawasan

elektronik dimulai.

Pemantauan komputer membuat banyak karyawan cukup prihatin

sehingga merasa hak privasinya terganggu serta mengajukan beberapa

pertanyaan legal dan etik, yaitu Apakah karyawan punya hak privasi? dan

Apakah etis memantau tempat karyawan berada terus-menerus? Keadaan

ini meningkatkan stres dan sakit kepala, pengawasan elektronik dapat

209


menghasilkan pekerjaan yang pesat namun apati, berkurangnya dukungan

sosial dan rekan sejawat, ketakutan kehilangan pekerjaan, dan kurangnya

kontrol terhadap tugas.

16.16.Format Penilaian Kinerja.

Secara sistematis format rating harus sesuai dengan analisis jabatan,

identifikasi kriteria dan penilai yang tepat serta ketepatan dalam penetapan

waktu penilaian. Ukuran penilaian kinerja tersedia bagi beberapa jabatan

dan format yang paling banyak digunakan bersifat menghakimi. Klasifikasi

paling sederhana adalah standar absolut yang punya referensi norma, dan

format berdasarkan output serta masingnya ditambah dengan pertanyaan

dalam bentuk esai.

Peraga 16.6

Contoh Formulir Evaluasi Pelanggan untuk Pencucian Karpet

_____________________________________________________________

Nama____________________________ tanggal_____________________

Alamat___________________________

Bisnis dan kepuasan Anda adalah hal yang terpenting bagi kami. Untuk

memastikan kualitas layanan yang kami berikan, Anda lengkapi formulir

evaluasi yang telah diberi perangko dan mengembalikannya ke perusahaan

kami. Hal ini dilakukan untuk menunjukkan kemampuan karyawan kami dalam

memberikan pelayanannya dalam kualitas pencucian. Formulir evaluasi yang

sudah terisi akan di undi secara bulanan, dan berhadiah pencucian karpet

gratis satu tahun.

Lingkari huruf Y jika pemasang sesuai dengan pernyataan atau T jika

pemasang tidak sesuai dengan yang terjadi..

1. Y T Pemasang karpet berkonsultasi lebih dulu dengan pelanggan

mengenai lokasi seluruh lipitan dan menempatkannya pada lokasi

yang paling diinginkan konsumen.

2. Y T Seluruh lipitan ditempatkan pada daerah yang jarang dilewati selain

dilokasi pintu.

3. Y T pemasang karpet menempatkan Lipitan sedemikian rupa sehingga

tidak terlihat.

210


4. Y T Lipitan berada pada kondisi yang tidak menganggu dan terasa

aman.

5. Y T Pemasang karpet menghindari terjadinya kerusakan bangunan

seperti papan dasar, dinding atau pintu tergores atau kotor sewaktu

memasang karpet dilakukan.

6. Y T Pemasang karpet meregangkan karpet dengan cukup kencang

untuk menghindari terjadinya kerutan, gelombang, dan gelembung

sehingga tidak membahayakan.

7. Y T Pemasang karpet merapikan dan menyelipkan semua sisi ujung

karpet pada dinding atau mencopot logam atau keduanya.

8. Y T Pemasang karpet membersihkan seluruh lokasi dan tidak

meninggalkan sisa-sisanya jika pekerjaannya selesai.

9. Y T Pemasang karpet memeriksa hasil pekerjaannya bersama

pelanggan dan menjamin kepuasannya.

.

Komentar Tambahan (gunakan halaman belakang formulir ini jika

masukan tidak terkaper oleh pernyataan diatas):

untuk keperluan perusahaan saja

NILAI _____________

(Y = 3, T = 0)

I.Penilaian Kinerja Berdasarkan Norma

Pertanyaan pada poin diatas digunakan dalam memanage sumberdaya

manusia dan membuat keputusan bagi karyawan yang berkinerja paling bagus

dalam tim. Jika terjadi pengurangan tenaga kerja karyawan mana yang harus

dipertahankan. Karyawan mana yang harus diberi tugas khusus. Untuk

keputusan tersebut format kinerja yang mengacu pada norma-norma diatas

diharapkan dapat mendukung dengan tepat. Penilaian lainnya sebagai berikut

:

1. Rangking dapat dipaparkan langsung dan mengurutkannya dari rangking

anggota tim yang terbaik sampai rangking yang terburuk. Demikian juga

Atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai

yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan.

211


Pemegang jabatan juga diranking dengan memperhatikan hal-hal

dibawah ini.

a. Pemantauan Karyawan Dengan Alat Elektonik

Pemantauan secara elektronik terhadap karyawan mempunyai beberapa

bentuk. Seperti komputer dapat mengukur output, Operator mesin, jumlah

pembicaraan telepon yang dilakukan seorang .;telemarketer, atau jumlah

ketukan atau entri yang dibuat operator komputer. Percakapan telepon

layanan pelanggan selalu dapat dicatat atau dipantau secara langsung oleh

perusahaan.

Pemantauan kinerja karyawan adalah merupakan awal turnbuhnya

kontroversi. Para pendukung hak-hak privasi tidak hanya keberatan karena

persoalan-- persoalan privasi. tetapi juga menunjukkan hal-hal yang

mernbuktikan bahwa pemantauan elektronik di tempat kerja tersebut

meningkatkan stres dan mengurangi motivasi kerja dan sebagainya.

b. Pertimbangam Hak Privasi

Meskipun Konstitusi A.S. tidak menyampaikan jaminan privasi apapun

kepada karyawan sektor swasta, pengadilan di beberapa negara bagian.

berpendapat bahwa konstitusi negara bagian mereka memberikan

perlindungan privasi tertentu bagi karyawan-karyawan tersebut. Tetapi apakah

perlindungan semacam ini berlaku di tempat kerja, di mana seorang pekerja

mempunyai hak yang sah untuk memantau kinerja, sejauh ini masin belum

jelas. Kunci utama dari kontraversi ini adalah adanya keterbukaan antara

karyawan dengan perusahaan akan maksud dan tujuan dilakukannya

pemantauan secara langsung dengan mengunakan komputerisasi. Dengan

kejelasan ini tentunya karyawan tidak akan merasa hak privasinya terganggu

dan system ini akan dapat berjalan dengan baik dan efektif. Contoh dapat di

paparkan dibawah ini :

Pada prakteknya, jaksa privasi Bradd Siegel, menyarankan kepada

para pengusaha untuk selalu rnemberi tahu karyawan setiap rnaksud

memantau percakapan karyawan. Bila pengusaha Sudah berbuat demikian,

seorang karyawan tidak bisa lagi mengharapkan percakapan telepon tempat

kerja dilindungi oleh hak-hak privasi karyawan demikian kata Siegel. Seorang

212


karyawan yang Telah diberi peringatan semacam ini tidak punya lagi harapan

akan privasi yang dapat diterima.

Manajer harus melaksanakan penilaian yang baik saat memantau

percakapan karyawan. Dengan memperingatkan karyawan bahwa penilai

akan memantau percakapan telepon, manajer tidak diberi kekuasaan penuh.

Jika seorang pangusaha rnendengarkan percakapan pribadi selama lima

belas menit karena yakin bahwa rahasia perdagangan atau informasi pemilik

perusahaan akan dibocorkan si karyawan maka pemantauan telepon seperti

ini dianggap sah dan benar.

c. Alasan yang dikemukakan

Pengusaha sebaiknya menjelaskan alasan-alasan program pamantauan

telepon yang dilakukannya, sehingga karyawan memahami bahwa

per-cakapan teleponnya dipantau dan kondisi ini tidak rnenjamin setiap

karyawan akan senang dengan progra tersebut. kemungkinan program ini

membuat banyak karyawan yang tidak puas dan tidak senang. Pengusaha

yang mangukur kinerja karyawannya melalui sarana elektronik menempuh

risiko menciptakan stres yang dapat.meningkatkan biaya kompensasi bagi

karyawan yang harus dikeluarkan pengusaha.

Para ahli menyatakan bahwa para manajer organisasi perlu menjaga

keseimbangan yang tepat antara keinginan mengukur kinerja karyawan dan

keinginan mempertahankan karyawan dan tingginya tingkat produktivitas

karyawan.

d. Peringatan bagi Pengusaha.

Jika pemantauan elektronik digunakan untuk mengevaluasi kinerja

pengusaha harus memantau seluruh karyawan untuk kategori jabatan yang

sama. Jika Anda memantau sebagian karyawan dan yang lain tidak, Anda

menempuh resiko adanya tuntutan diskriminasi khususnya jika karyawan

yang sedang dipantau masuk datar kelompok yang dilindungi.

Pada tugas-tugas khusus. Ranking semacam ini hanya cocok dalam

organisasi kecil. Kalau jumlah pemegang jabatan bertambah akan sulit

melihat perbedaan-perbedaan dalam kinerja mereka terutama untuk

pemegang jabatan tingkat rata-rata. Dalam hal ini ranking altematif bisa

membantu.

213


2. Ranking Alternatif.

Dalam ranking altematif dilakukan penempatan karyawan paling bagus

di daftar bagian atas dan karyawan paling buruk di bagian paling bawah

daftar. Atasan memilih yang terbaik dan yang terburuk dari para karyawan

yang terdata di rangking baik dan terburuk sampai semua bawahan diranking.

Posisi tengah pada daftar adalah yang paling akhir diisi.

3.Perbandingan Berpasangan.

Pendekatan ini melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan dengan

pemegang jabatan lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal

untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan ranking individu ini dapat

diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih

sebagai yang lebih baik untuk sebuah pasangan. Keunggulan pendekatan

ini adalah mengatasi masalah perangkat evaluasi. Pendekatan penilaian ini

mendorong penilai membandingkan kinerja tiap pemegang jabatan dengan

kinerja semua pemegang jabatan lainnya.

Penilaian dengan pendekatan ini mempunyai kelemahan yaitu Jika

jumlah pemegang jabatan banyak jumlahnya maka penilaiansecara

keseluruhannya sulit tertangani. Untuk dua puluh lima pemegang jabatan,

harus dilakukan tiga ratus perbandingan jika kinerja keseluruhan harus

dievaluasi. Kelemahan lainnya adalah terjadinya ketidak akuratan penilaian.

Hal ini terjadi jika pemegang jabatan A dinilai lebih baik daripada B, dan B

lebih baik daripada C, sedangkan C lebih baik daripada A.

4.Metode Distribusi Paksaan.

Distribusi paksaan dirancang untuk mengatasi kelemahan pendekatan

yang dipaparkan sebelumnya. Istilah distribusi paksaan digunakan untuk

menggambarkan format penilaian di mana seorang atasan dipaksa

mendistribusikan pekerjaanya terhadap bawahan pada beberapa kategori

kinerja.

Skala distribusi paksaan yang umum bisa dibagi menjadi lima kategori

dengan suatu persentase tetap semua bawahan dalam kelompok yang masuk

ke dalam tiap kategori. Distribusi paksaan yang dapat dipaparkan sebagai

berikut:

214


Terendah Mendekati Menengah Mendekati Tertinggi

Terendah Tertinggi

10% 20% 40% 20% 10%

Jumlah

karyawan 5 10 20 10 5

Namun masih dirasa adanya kelemahan metoda ini yaitu menciptakan

masalah bagi penyelia yang percaya bahwa pola kinerja orang yang sedang

dievaluasi tidak sesuai dengan persentase yan ditetapkan.

5.Komentar tentang Metode yang Mengacu pada Norma.

Metode yang mengacu pada norma biasanya didasarkan pada anggapan

bahwa kinerja paling baik dan diukur dengan satu criteria kinerja keseluruhan.

Kriteria tunggal ini merupakan ukuran global dan tidak diberi bobot dalam

indeks obyektif manapun, seperti unit yang terjual, hasilnya dapat dipengaruhi

secara subyektivitas. Konsekuensinya ranking tersebut tidak punya

ketegasan tentang perilaku dan mungkin menjadi sasaran tantangan hukum.

Perbandingan rekan sejawat digunakan dalam Watkins u. Scott Paper

Company (1976), Albemarle Paper Company u. Moody (1975), dan Brito v.

Zia Company (1973). Pengadilan mengambil tiga keputusan untuk

mengalahkan perusahaan ini, yang mengatakan perbandingan tersebut tidak

berdasarkan pada kriteria kinerja yang obyektif atau perusahaan tidak bisa

membuktikan bahwa perbandingan mempunyai dasar yang jelas.

Hal lainnya yang dihadapi penilai rating adalah tidak terdapatnya

informasi tentang tingkat absolut kinerja yang ada. Karena metode ini

menghasilkan data berurutan dan bukan data interval maka para manajer

tidak mengetahui yang berkinerja terbaik dalam suatu kelompok itu benar-

benar luar biasa, rata-rata atau buruk kinerjanya, atau jika dua individu

mempunyai ranking yang berdekatan itu sebenarnya sama atau berbeda.

Sistem penilaian seperti ini kurang memberikan informasi tentang kinerja

dengan tepat dan bermanfaat bagi pemegang jabatan untuk bertindak lebih

luas dalam mengembangkan karyawan dan karir untuk tujuan organisasi.

215


16.17.Format Standard Absolut

Metode evaluasi yang berorientasi pada norma yang berlaku,

memungkin penilai untuk mengevaluasi secara individu, dengan tim ataupun

dengan mengunakan unit strategis dalam kaitannya dengan individu, tim

atau unit strategis lain yang sama. Kelemahannya adalah format yang

menggunakan standar absolut memberikan kemungkinan penilai

mengevaluasi kinerja dalam kaitannya dengan kriteria tertentu. Tentunya

system penilaian ini dapat memberikan rating yang sama persis kepada

dua orang atau dua unit dalam organisasi tersebut.

1.Skala Rating Grafik.

Sistem ini diperkenalkan pada dekade 1920-an. System ini sangat

bermanfaat karena ukuran output langsung tidak diperlukan dan penilai bebas

melakukan penilaian yang jujur sebagaimana diharapkan tim dan organisasi.

Skala ini, seperti pada awal pengembangan dan penggunaannya terdiri dari

deskripsi kinerja dan garis tidak putus-putus dengan berbagai angka yang

diletakkan di sepanjang garis dan kadang-kadang disekitar deskripsi sifat di

bawahnya.

Pada Peraga 16.7, dikemukakan skala rating grafik yang bervariasi

dan menggambarkan dimensi kinerja, jumlah rating yang dikategorikan dan

kekhasan pembobotan yang diasosiasikan sebagai kategori rating. Pada

skala A sampai C menuntut penilai menentukan criteria dimensi penilaian

kinerja. System ini dapat menimbulkan interpretasi yang berbeda-beda pada

penilai yang berbeda-beda pula. Pada skala D dan E adalah skala yang

terbaik dalam mendefinisikan kualitas kedua-keduanya namun masih terdapat

kelemahan pada ketidak sepakatan tentang kategori penetapan penilaian.

Skala F bersisi problematis dalam segi yang berbeda meskipun memberikan

definisi mengenai kualitas kerja. Penilai sebaiknya mempertimbangkan lebih

dari satu aspek kualitas kinerja. Selain itu skala F memberikan bobot hanya

pada tiga kelompok umum nilai skala, meskipun dua puluh lima nilai skala

yang berbeda-beda dapat digunakan. Kelebihan utama format skala grafik

adalah kesederhanaannya. Kelemahan utama adalah kurangnya kejelasan

dalam definisi. Sekalipun penilai sudah terlatih, namun masih belum

mendefinisikan suatu sifat tertentu dengan cara yang sama dan pengertian

yang sama pada level pekerjaan yang berbeda.

216


2.Skala Rating dengan Pembobotan Berdasarkan Perilaku.

Kelemahan dan Ketidak puasan terhadap skala rating grafik membawa

dampak terhadap pengembangan format standar absolut dengan kriteria

perilaku yang lebih spesifik. Pendekatan paling sistematis adalah dengan

mengandalkan kejadian-kejadian yang sangat penting, untuk menggantikan

bobot skala grafik yang bermakna ganda dengan menciptakan skala rating

yang diberi bobot menurut perilaku (behaviourally unchored rating scales =

BARS). Skala ini memberikan hasil yang digunakan bagi karyawan dalam

meningkatkan kinerjanya dan memungkinkan para atasan mudah

memberikan umpan balik terhadap karyawannya. Peraga 16.7. dipaparkan

system penilaian tersebut.

Peraga 16.7.

Contoh Skala Rating Grafik untuk Kuantitas Kerja

A. Kuantitas Tinggi √ rendah

B. Kuantitas Tinggi √ rendah

5 4 3 2 1

C. Kuantitas Tinggi √ rendah

5 4 3 2 1Jauh diatas diatas rata-rata dibawah jauh dibawah

Rata-rata rata–rata rata-rata rata-rata

D.Dimensi

Jabatan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

√Kuantitas Selalu

rendah

Dapat

Diterima

Rata-rata Kadang-kadang Selalu hebat

E. Kuantitas kerja adalah jumlah pekerjaan yang dilakukan individu selama satu hari kerja

X

Tidak memenuhi cukup melaksanakan rajin & tekun mempunyai

persyaratan memenuhi pekerjaan mengerjakan lebih rekor produksi

minimum persyaratan dengan jumlah dari yang kerja

minimum yang memuaskan di syaratkan yang sangat bagus

sumber : Schuler and Jackson , 1996.

F. Kuantitas. Dalam menetapkan rating kuantitas kerja, pertimbangan

seksama dalam bentuk jumlah kinerja yang dihasilkan pada jabatan

tertentu, tingkat lamaran karyawan terhadap jabatan tersebut, pengaruh

karyawan terhadap alur kerja umum dan kemampuan menangani tugas-

tugas tertentu bagi penyelia. Kuantitas kerja dapat berupa kemampuan

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Nilai dapat dikategorikan

buruk 1 sampai 6 poin; kategori rata-rata 7 sampai 18 poin; kategori

bagus 19 sampai 25 poin.

217


Pengembangan dengan pendekatan BARS berhubungan dengan tahap

pertama dalam metode analisis jabatan dan merupakan hal penting seperti

kejadian yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, tidak baik untuk

masing-asing kategori jabatan. Kejadian ini dikelompokkan dalam kategori

atau dimensi kinerja keseluruhan secara lebih luas.

Masing-masing dimensi berfungsi sebagai kriteria untuk mengevaluasi

kinerja. Kelompok individu lainnya mencatat kejadian-kejadian penting yang

berhubungan dengan masing-masing kategori. Contoh salah satu kriteria

kinerja dalam melakukan transaksi pinjaman dan kejadian yang berhubungan

dengan kriteria atau kategori tersebut. Dalam hal ini pemberian nilai atau

bobot dari tiap kejadian dalam kaitan dengan kontribusinya pada kriteria

tersebut. Kejadian dengan bobot yang lebih tinggi mempunyai arti kinerja

yang lebih tinggi. Format ini dikembangkan berdasarkan pekerjaan.

Seperangkat kriteria diberi bobot menurut perilaku, atasan menilai rating

karyawannya pada formulir yang tidak bermakna ganda. dapat dipahami,

dibenarkan dan mudah digunakan. Sebagian besar formulir BARS

menggunakan kriteria kinerja yang terbatas. Pemberi rating tidak

menemukan kategori yang tepat untuk menggambarkan perilaku atau kejadian

penting karyawannya. Kejadian yang relevan kata-katanya disusun sehingga

sipemberi rating tidak dapat mencocokan perilaku yang diamati dengan

dimensi dan bobot rujukan yang ada diformulir.

Seorang pemegang jabatan dapat menampilkan secara bersamaan

perilaku yang berkaitan dengan kinerja yang tinggi dan rendah. Misalnya

seorang asisten pinjaman perusahaan bisa mempersiapkan dekomentasi

lanjutan tepat pada waktunya dan juga menerima keluhan pemohon pinjaman

mengenai sikap kasar dan pertanyaan yang tidak semestinya. Dalam situasi

seperti ini sulit bagi sipemberi rating menentukan apakah rating harus tinggi

atau rendah.

3. Skala Standar Campuran.

Skala Standar Campuran (mixed standard scales = MSS) ini

dikembangkan untuk menghindarkan kelemahan yang terdapat pada BARS.

Skala MSS ini menghimpun kejadian-kejadian penting dan hal inilah yang

mendasari pengembangan skala tersebut. Format skala ini terdiri tiga

pernyataan yang menggambarkan tingkat kinerja tinggi, menengah, dan

218


rendah untuk suatu dimensi penilaian kinerja. Contoh-contoh perilaku untuk

dimensi-dimensi tersebut disusun secara acak pada pemberian rating,

dimana nilai skalanya tidak diketahui. MSS tidak mempunyai nilai yang

dibubuhkan pada penilaian. Penilai justru memberikan salah satu dan tiga

tanggapan (seperti +, 0, dan -) untuk setiap penilaian kriteria. Peraga 16.9

memperlihatkan sebuah contoh pemakaian skala standard campuran yang

dikembangkan untuk mengevaluasi kinerja para bagian pemeriksa di toko

grosir.

Terkumpulnya rating dalam Peraga 16.8 akan dituliskan bagian sumber

daya manusia, biasanya dengan komputer ke dalam rating angka. Lebih

banyak nilai diberikan untuk + daripada 0 dan untuk 0 daripada- Sebagai

contoh, seorang pemeriksa yang menerima rating + untuk tiga butir

pemeliharaan toko yang secara keseluruhan mungkin mendapatkan rating 9

(tiga angka untuk tiap +) pada dimensi itu; seorang pemeriksa yang menerima

dua 0 dan satu + mungkin mendapatkan rating 7 (dua angka untuk tiap 0

dan tiga angka untuk satu +) pada dimensi yang sama.

System skala standar campuran ini mempunyai kelemahan yaitu nilai

skala tidak diketahui dengan jelas, maka informasi yang diharapkan

kemungkinan hilang. Namun kelebihannya format MSS ini yaitu pemberi

rating tidak berhubungan dengan angka-angka. Sehingga sebagian kesalahan

yang paling umum menyertai pemberian rating bisa teratasi dengan baik. Di

samping itu analisis pola-pola tanggapan penilai dapat mengidentifikasi para

penilai yang menggunakan skalanya secara sembarangan. Akhimya, bila

system ini telah dikembangkan, maka MSS relatif lebih mudah digunakan

dalam penilaian kinerja karyawan.

4.Skala Pengamatan Perilaku.

Skala Pengamatan Perilaku (behavioral observation scale atau

disingkat BOS), Skala yang berasal dari kejadian-kejadian penting pada

perilaku pekerjaan para karyawan. Namun, BOS berbeda karena diajukan

kepada para pakar pekerjaan bukan mengenai tingkat kinerja pemegang

jabatan, namunnya sering para pemegang jabatan menampilkan perilaku

yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut. Nilai tiap perilaku diberi angka

penilaian dari frekuensi yang terjadi. Nilai ini dapat dijumlahkan untuk

mendapatkan score rating secara keseluruhan. Peraga 16.10 memrupakan

219


contoh BOS. Kinerja yang tidak efektif diberi nilai berkebalikan sehingga

semua pernyataan dapat disajikan dengan cara yang sama dan sesuai.

Keunggulan system BOS meliputi hal-hal berikut yaitu :

(1) Penilaian dengan system ini memberikan suatu analisis jabatan yang

sistematis,

(2) Butir-butir dan bobot perilaku dapat dipaparkan dengan jelas,

(3) BOS memungkinkan karyawan ikut serta dalam proses penilaian, dalam

pengembangan dimensi melalui identifikasi kejadian-kejadian penting

dalam analisis jabatan yang memudahkan pemahaman dan penerimaan,

(4) Bermanfaat bagi umpan balik dan peningkatan kinerja karena sasaran-

sasaran tertentu dapat dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating)

berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian perilaku untuk kriteria

atau dimensi kinerja yang relevan, (5) Tampaknya memuaskan Unif

Guidelines dalam hal validitas (keterkaitan pekerjaan) dan reliabilitas.

Gambar 16.9.Cont oh: Poin2 Penilaian Pada Skala Standar Campuran untuk Pemeriksa Toko Grosir

Nama Penilai

Toko ________________________________ _ Tanggal _____________________

Berilah tanda untuk pernyataan dibawah ini dengan memilih salah satu dari tiga tanda berikut:

+ menunjukkan pemeriksa berkinerja lebih ba ik dibandingkan pernyataan ini.

0 menunjukkan pemeriksa berkinerja sama persis dengan pernyataan ini. ( - ) menunjukkan

pemeriksa berkinerja lebih buruk daripada pernyataan ini.

1. Terlambat datang bekerja satu shift per minggu (L)

2. Dapat menyelesaikan rata-rata dua puluh tiga jenis barang per menit saat memeriksa barang

dilakukan (P)

3. Ketika bisnis seret, Saya bergerombol di sekitar tempat pemeriksaan dan bercakap cakap dengan

pemeriksa lainnya. (M)

4. Datang kerja terlambat sekali dalam sebulan (L)

5. Ketika bisnis seret, saya membersihkan tempat pemeriksaan, membantu m engisi persediaan

yang telah menipis, atau mengerjakan tugas -tugas lain yang mendukung aktifitas kerja (M)

6. Dapat menyelesaikan rata-rata delapan belas jenis barang per menit saat memeriksa barang (P)

7. Datang kerja terlambat dua shift dalam seminggu (L)

8. Menyelesaikan rata-rata tiga puluh enam jenis barang permenit bila memeriksa barang

berlangsung. (P)

9. Ketika bisnis seret, Saya membersihkan tempat pemeriksaan (M)

Catatan: (L) = Keterlambatan, (P) = Pemeriksaan, (M) = Pemeliharaan.

Sumber : schuler and Jackson, 1996 : 28

220


BOS mempunyai beberapa kelebihan, Meskipun orientasi perilaku pada

BOS tampaknya merupakan metode bagus. bukti menunjukkan bahwa penilai

tidak menanggapi skala dalam perilaku, tetapi menggunakan evaluasi

subyektif untuk menuntun rating karyawan. Bukti menunjukkan kebanyakan

penilai tidak mempunyai waktu, keterampilan yang memadai untuk menilai

secara akurat frekuensi munculnya perilaku. Keakuratan yang dituntut dalam

memberikan rating. BOS yang efektif kemungkinan tercapai melalui

pemantauan komputer.

5.Komentar Terhadap Format Standar Absolut.

Penggunaan format standar absolut dapat digunakan karena dua hal

yaitu : Pertama Sektor jasa ekonomi tumbuh pesat. Keberhasilan pekerjaan

dipandang sebagai cara untuk meraih keunggulan kompetitif dan mempunyai

standar perilaku yang jelas bagi karyawan. Kedua, pengembangan terhadap

karyawan menjadi aspek terpenting. Format perilaku yang mengacu pada

norma dapat memberikan informasi yang bermanfaat untuk mengubah

perilaku karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Disamping itu format standar absolut sulit dan menghabiskan waktu

untuk dikem-bangkan. Kecuali format rating grafik, yang mudah untuk

dikembangkan tetapi umumnya tidak dapat dipertahankan secara legal. Di

pandang dari sudut biaya- dan manfaat dan pengembangan format perilaku

yang dibatasi pada pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai banyak pekerjaan

atau bidang yang proses pekerjaannya sangat penting bagi keberhasilan

pekerjaan. Mengandalkan format perilaku semata-mata bisa berarti bahwa

essensi riil banyak pekerjaan, khususnya pekerjaan manajerial dan sangat

rutin, output aktual yang dihasilkan tanpa memandang perilaku

memperolehnya. Pada kondisi ini format berdasarkan outputlah yang terbaik.

221


16.18. Format Berdasarkan Output

Format berdasarkan output terpusat pada hasil pekerjaan sebagai kriteria

utama yaitu mengacu pada norma dan standar absolut. Pendekatan analisis

jabatan ini digunakan dalam mengidentifikasi tanggung jawab dan tugas

jabatan. setelah teridentifikasi maka ditentukan kemahiran karyawan.

Peraga 16.9Contoh Kriteria Skala Pengamatan Perilaku bagi Seorang Mekanis Pemeliharaan

Dalam mengerjakan formulir i ni, lingkarilah

0— Jika Anda tidak tahu mengenai perilaku karyawan

1— Jika karyawan menampilkan perilaku pada 0 sampai 64 persen dari waktu yang tersedia





Hubungan Pelanggan

1. Bersumpah di depan pelanggan (misalnya, operator dan penjual) (B)

2. Menyalahkan pelanggan karena malfungsi (B)3. Menyapa pelanggan dengan namanya atau menanyakan namanya

ketika pertama kali berkenalan

4. Meminta operator memperlihatkan apa yang akan di lakukan pada

waktu malfungsi

Kerja sama Tim

1. Menunjukkan perilaku kasar yang dikeluhkan teman kerja (B)

2. Secara verbal berbagi pengetahuan teknis dengan teknisi lain

3. Bila perlu, berkonsultasi dengan rekan sekerja untuk mendapatkan ide

tentang cara-cara memecahkan masalah tertentu

4. Bila diberi penugasan yang tidak lengkap, meninggalkan pesan tertulis dan

jelas untuk dipakai aplusan keesokan harinya

5. Mengerjakan tugas lemburnya

Perencanaan

1. Memperkirakan waktu perbaikan secara akurat

2. Menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dengan tepat waktu

3. Mampu menetapkan prioritas pekerjaan harian atau mingguan

4. Sekalipun pekerjaan belum selesai, membersihkan tempat pada

akhir aplusan

5. Mengidentifikasi masalah atau masalah-masalah potensial yang mungkin

mempengaruhi keberhasilan perbaikan atau waktu penyelesaian

Reparasi Pemeliharaan Terencana

1. Melaksanakan reparasi pemeliharaan terencana, dan tidak

membutuhkan tindak lanjut

2. Menyesuaikan peralatan menurut tingkat tol eransi yang telah

ditentukan; berkomitmen untuk tidak membuat kesalahan

3. Mengganti komponen pada saat diperlukan dan bukan ketika

memungkinkan atau mudah

4. Membutuhkan waktu lebih banya k daripada yang disediakan untuK

menyelesaikan reparasi pemeliharaan terencana (R)

Catatan: "B" menyatakan item yang diberi nilai kebalikan.SUMBER: Disadur dari V.L. Huber, Validation Study for Electronics Maintenance Technical Positions (Washington, DC:Human Resource Development Institute, AFL -CIO, 1991); dibuat sesuai dengan Grant No. 99 -9-0264-98-090-02 dari

Administrasi Ketenagakeriaan dan Pelatihan, Departemen Perburuhan A.S.

Frekwensi Tingkah Laku

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

222


Empat jenis format penilaian berdasarkan output digunakan dalam

manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan standar kinerja, pendekatan

indeks langsung, dan catatan prestasi. Tanpa memandang formatnya, kriteria

output yang efektif harus mencakup komponen-komponen yang tertera pada

peraga 16.9.

1.Manajemen Berdasarkan Sasaran.

Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives / MBO)

digunakan dalam sektor swasta maupun pemerintah. MBO merupakan

penetapan tujuan pada periode kinerja dimasa datang. Para manajer dan

para bawahan membuat strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut.

Manajer yang berpengalaman dan mempunyai kinerja tinggi dapat

mengembangkan sendiri strateginya. Kebebasan melaksanakan pekerjaan

dengan cara yang terbaik menurut para manajer akan membuat karyawan

kuat. Bagi pemegang jabatan yang kurang berpengalaman dan berkinerja

rendah maka penyelia perlu turun memperbaikinya.

Pengembangan strategi dilakukan dengan membuat tahapan secara

rinci untuk mencapai setiap sasaran, sehingga hambatan yang menghalangi

pencapaian sasaran dapat ditentukan tanggung jawab para pemegang jabatan

dan penyelia.

Kinerja aktual di evaluasi yang disesuaikan dengan sasaran yang telah

ditentukan. Hal ini sangat bermanfaat dalam mengembangkan suatu algoritma

pemberian nilai yang tepat. Karena para penilai tidak mensintesakan data

multi dimensi secara baik, karena tiap sasaran diberi nilai terpisah.

Pemberian nilai mengambarkan sasaran terpenuhi yang menandakan

kinerja aktual melebihi kinerja sasaran. Setelah dievaluasi atasan dan

bawahan secara bersama-sama maka perlu dipelajari penyebab sasaran

tidak tercapai ataupun kinerja yang melebihi sasaran.

Peraga 16.10.Kriteria Kinerja Berdasarkan Output yang Efektif

o Parameter spesifik:mengidentifikasi seberapa baik perilaku yang harus

dicapai atau seberapa besar output yang dianggap bisa diterima.

Kespesifikan pekerjaan mengurangi keragaman kinerja dan rating.

223


o Batas waktu: menentukan batas waktu yang dibutuhkan dalam

penyelesaian tugas atau pencapaian tingkat output yang di standarkan

harus dicapai.

o Kondisi: Gambarkan kualifikasi yang harus dicapaian dalam standar

kerja seperti, jadwal produksi ditempelkan - karena banyak keadaan

yang ada di luar kendali pemegang jabatan yang dapat menghambat

pencapaian sasaran yang telah di tentukan.

o Prioritas: Pastikan pemegang jabatan memahami standar mana yang

paling penting. Penyelia dan pemegang jabatan dapat memberi bobot

pada standar tersebut, atau bobot dapat dimunculkan dari deskripsi

pekerjaan.

o Konsekuensi: Tentukan secara spesifik konsekuensinya jika seseorang

dapat mencapai atau tidak mencapai sasaran kinerja yang ditentukan.

o Sasaran yang selaras: Bagi karyawan yang melaksanakan pekerjaan

pada bidang yang sama, berikan sasaran yang sebanding.

Poin- poin diatas merupakan penentu kebutuhan pelatihan terhadap

karyawan ataupun ke-mungkinan pengembangan yang diberikan terhadap

karyawan.

Sasaran baru dan strategi baru yang akan dicapai bagi sasaran-sasaran

kinerja yang belum dapat tercapai sebelumnya merupakan langkah terakhir.

Keterlibatan para bawahan dan para atasan dalam menetapkan sasaran

kemungkinan akan berubah. Bawahan yang berhasil mencapai sasaran

kinerja yang ditetapkan kemungkinan akan diperkenankan berpartisipasi

lebih banyak dalam proses penetapan sasaran kinerja di masa mendatang.

Manajemen harus mempunyai komitmen yang jelas terhadap proses

penilaian kinerja agar sistem MBO berjalan efektif. Jika organisasi

manajemen punya komitmen dan sasaran kerja mengalir dari atas ke bawah,

maka keluhan penyelia akan berkurang lebih dari 20 persen dan kepuasan

karyawan akan meningkat. Selain itu, produktivitas mencapai rata-rata 56

persen. Tanpa komitmen manajemen dan visi bersama, produktivitas

mencapai rata-rata sebanyak 6 persen. Meskipun demikian, manajemen

harus mengakui bahwa sistem MBO tidak membawa kepada peningkatan

produktivitas secara langsung. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu

dua tahun sesudah penerapannya dapat berjalan dengan lancer dan efektif.

224


Pada dasarnya sasaran kinerja merupakan penuntun dalam

memudahkan komunikasi dua arah. Sasaran kinerja dapat berubah jika

pekerjaan berubah ataupun situasi berubah. Dalam organisasi para atasan

dan para bawahan bekerja secara bersama-sama untuk menetapkan sasaran

organisas. Para atasan menetapkan sasaran kelompok kerja individu.

Sasaran dipaparkan dalam studi gerak-dan-waktu. Sasaran mengarah pada

hasil yang ingin dicapai dan sarana untuk mencapai hasil tersebut. Sasaran

tersebut dikaitkan dengan kegiatan rutin yang merupakan tugas sehari-hari

dengan identifikasi dan pemecahan masalah yang dapat menghambat

efektivitas individu dan organisasi, sasaran-sasaran tersebut dapat bersifat

inovatif atau mempunyai tujuan yang khusus.

2.Pendekatan Standar Kinerja.

Pendekatan Standar Kinerja mirip dengan dengan pendekatan MBO,

pendekatan standar kinerja menggunakan lebih banyak ukuran langsung,

dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar umumnya lebih banyak

dan lebih rinci daripada sasaran. Peraga 16.9 memaparkan beberapa standar

kinerja untuk seorang perancang grafis. Perhatikan sebagai berikut :

Peraga 16.11.

Standar Kinerja yang di evaluasi bagi Seorang Perancang Gratis

Pencapaian Ukuran dan Standar Kinerja

Logo Produk 1. Batas waktu yang disepakati terpenuhi.

2. Biaya penjualan masuk dalam anggaran yang

disepakati.

3. Lama waktu perancang ada dalam plus atau minus 10

persen dari anggaran yang disepakati.

4. Penyelia puas bila logo tersebut

a. Diproduksi dengan baik dalam berbagai ukuran dan

dengan tiga dimensi

b. Dapat digunakan dalam satu warna, dan versi cetak

plat

225


c. Menyampaikan fungsi produk

d. Punya identitas yang kuat dan terbaca dengan baik

e. Menggunakan huruf cetak yang unik

f. Punya seni berkualitas tinggi

5. Klien puas jika

a. Citra yang disampaikan kepada publik adalah citra

yang ingin disampaikan oleh klien

b. Pesannya jelas

c. Logo mudah dikenali

d. Tampilannya cocok dengan kepribadian produk atau

program

6. Perancang melampaui harapan. Ini terjadi bila satu

atau lebih dari kondisi-kondisi berikut ini terpenuhi:

desain logo memenangkan hadiah; pelanggan

mengatakan mereka senang menggunakan logo itu;

logo itu digunakan selama sepuluh tahun; grafis logo

memperoleh pengakuan umum tanpa menyertakan

teksnya.

SUMBER: Disadur dari J. Zigon, “Making Performance Appraisal Work for Teams,” Training

(Juni 1994): 62. Digunakan dengan ijin.

Kriteria diatas adalah standar yang mencakup indikator-indikator kinerja

pada seorang karyawan Grafis yang diharapkan kinerja yang akan dicapainya.

3.Pendekatan Secara Indeks Langsung.

Pendekatan indeks langsung dilakukan dengan mengukur kinerja

karyawan melalui kinerja kriteria impersonal obyektif, umpamanya tingkat

produktivitas yang terjadi, tingkat absensi karyawan dan keluar-masuknya

karyawan. Ini adalah pengukuran evaluasi kinerja terhadap seorang manajer.

Namun sebaliknya bagi karyawan yang bukan manajer atau para karyawan

biasa kinerjanya akan dievaluasi berdasarkan produktivitas yang

dihasilkannya. ukuran produktivitas kerja karyawan mungkin lebih tepat.

Ukuran-ukuran seperti ini bisa dipecah menjadi ukuran kualitas dan ukuran

kuantitas dan effisiensi. Ukuran kualitas meliputi tingkat pertikaian, jumlah

226


keluhan pelanggan, dan jumlah unit atau bagian rusak yang dihasilkan.

Ukuran kuantitas meliputi unit output per jam, jumlah pesanan pelanggan

baru, dan volume penjualan dan sebagainya. Sedangkan untuk ukuran

effisiensi diperhitungkan pemakaian biaya antara actual dan standarisasi

yang telah ditetapkan dengan kualitas dan kuantitasnya.

Peraga 16.12

Contoh : Indeks langsung penilaian kinerja untuk beberapa pekerjaan dalam

organisasi

Jabatan Pekerja Indeks Langsung

Wiraniaga

Manajer

Perwira Polisi

Ilmuwan

Ilmuwan komputer

Asisten Administrasi

nilai dolar volume penjualan selama periode

tertentu Jumlah pelanggan baru.

Jumlah tunggakan yang terkumpul

Penjualan bersih per bulan dalam

wilayahnya penetrasi pasar

Jumlah keluhan karyawan

Pengurangan biaya

Keluar -masuknya anggota unit kerja

Absensi

Catatan keamanan unit kerja

Ketepatan waktu dalam menyelesaikan penilaian

Kepuasan karyawan terhadap penyelia

Produktivitas divisi

Keragaman karyawan yang baru direkrut

Jumlah penahanan untuk serangan tindakan kejahatanberat

Jumlah tembakan yang dilakukan dalam tugas

Jumlah keluhan

Tingkat perijinan

Rata-rata waktu tanggapan

Jumlah paten

Jumlah dana bantuan

Jumlah artikel teknik yang ditulis sendirian atau bersama

orang lain

Jumlah naskah yang dikarang sendiri

Jumlah penyandian akhir

Waktu tanggapan atas permintaan

Jumlah baris kode yang ditulis

Jumlah byte kode yang terkumpul

Jumlah surat yang disiapkan Kecepatan pemrosesankata

Jumlah k esalahan pengarsipanJumlah pekerjaan yang dikembalikan untuk diprosesulangJumlah telepon yang diterima

227


16.19.Catatan Prestasi.

Tipe penilaian berdasarkan output adalah catatan prestasi. Penilaian

ini cocok bagi para profesional. Mereka tidak dapat menulis standar

peker-jaannya sendiri karena setiap hari pekerjaanya selalu. Dengan

pendekatan ini, para profesional meng-gambarkan prestasinya dalam

kaitannya dengan dimensi pekerjaan yang tepat pada suatu formulir catatan

prestasi. Penyelia menguji keakuratan prestasi para professional ini dengan

tim pakar dari luar organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja mereka

untuk menentukan nilai keseluruhan. Meskipun memakan waktu dan biaya

namun pendekatan ini dapat memprediksikan keberhasilan kerja para

professional tersebut. Pendekatan ini juga mempunyai validitas tampang

(face validity) karena para profesional meyakininya evaluasi kinerjanya yang

tepat dan valid.

16.20.Komentar Tentang Format Berdasarkan Output.

Dengan peningkatan kinerja penggunaan penilaian berdasarkan output

terus meningkat. Keunggulan utama format ini bila digunakan secara benar

akan memberikan arah yang jelas dan tidak ambigu kepada karyawan

mengenai hasil pekerjaan yang diinginkan. Ketika kinerja luar biasa juga

ditentukan (Peraga 16.13), skala- ini bisa memotivasi karyawan rata-rata

dan juga karyawan luar biasa potensinya.

Peraga 16.13

Catatan Prestasi dengan menggunakan Pengetahuan

Penggunaan Pengetahuan

Penafsiran dan sintesis informasi untuk menciptakan strategi, pendekatan,

dan arah argumen; pengembangan konfigurasi baru pengetahuan, pendekatan

inovatif, solusi, dan strategi pemilihan teori hukum yang tepat penggunaan

arah argumen yang tepat, pembobotan alternatif dan penarikan kesimpulan

yang logis.

Periode waktu: 1996

Pernyataan umum apa yang Anda capai:

228


Saya mengembangkan tiga teori hukum baru yang dapat digunakan untuk

membenarkan yurisdiksi dalam bidang-bidang yang sebelumnya dianggap

tertutup sebagai hasil keputusan Mahkamah Agung, mengenai

ketenagakerjaan serupa.

Deskripsi apa yang tepat untuk Anda lakukan:

Saya menemukan dan menganalisa setiap pertimbangan hukum yang

membahas yurisdiksi “ketenagakejaan yang adil”, dan memperlihatkan

bahwa argumen-argumen hukum yang masuk akal dapat dikembangkan

untuk mendukung tindakan perusahaan tersebut.

Penghargaan atau pengakuan resmi:

CEO menyampaikan kepada saya ucapan terima kasih atas usaha saya.

lnformasi diperiksa oleh: Lou DeCaro, Direktur Rating: 4,5

Dengan skala 6,0

SUMBER: Disadur dari L. Hugh, “Development of the Accomplishment Record Method of

Selecting Promoting Professionals,” Journal of Applied Psychology 69 (1984): 135-146.

Penelitian menunjukkan bahwa kriteria kinerja diatas digunakan dalam

format rating. berdasarkan ouput spesifik, variabel-variabel yang tidak ada

hubungannya seperti evaluasi sebelum karyawan yang dinilai, perintah

evaluasi, gaji, dan bahkan karakteristik pribadi, jenis kelamin, kecil

kemungkinannya dinilai dengan berat sebelah. Apabila standard gagal

menentukan tingkat kinerja yang tepat atau suatu periode waktu, variabel-

variabel membuat rating kinerja melenceng.

Format berdasarkan output ini mempunyai kelemahan yaitu format ini

membutuhkan waktu, uang, dan kerja sama untuk dikembangkan. Format

output mencakup essensi kinerja pekerjaan, sehingga perilaku kinerja yang

penting akan terabaikan dalam proses evaluasi. Pembuatan produk atau

output yang diinginkan akan menimbulkan terjadinya persaingan antar

karyawan. Kondisi ini dapat teratasi jika sistem penilaian berdasarkan

output dirancang secara teliti dengan mengunakan analisis jabatan dan

memanfaatkan pelatihan bagi para penilai. Format berdasarkan output

229


merupakan perangkat yang sangat bermanfaat dalam mengambil keputusan.

Hasilnya bermanfaat untuk memperbandingkan kinerja antar karyawan dan

juga untuk pembinaan terhadap para karyawan serta mendokumentasikan

tindakan tersebut.

16.21.Menciptakan Format Penilaian Kinerja Baru.

Organisasi berperan untuk mengidentifikasikan persoalan-persoalan

unik dari karakteristik para karyawan oleh sebab itu perlu dilakukan pemilihan

terhadap format penilaian kinerja. Manajemen dapat melaksanakan dan

memastikan agar format penilaian kinerja cocok dengan yang dilakukan

organisasi dan hal ini penting bagi perusahaan. Sebagian besar organisasi

memilih tipe format rating baru yang sesuai jika manajemen puncak ingin

menangani urusan tersebut. Format yang dipilih seringkali kalah penting

dari proses yang digunakan dalam memilih dan menyesuaikannya dengan

organisasi. Itulah sebabnya banyak manajer sekarang membicarakan sistem

manajemen kinerja dan menerima keterlibatan dan pengertian para karyawan.

16.22.PENILAIAN UNTUK MEMPREDIKSI KINERJA MASA DEPAN

Manfaat penilaian terhadap para karyawan dalam melaksanakan suatu

pekerjaan maka di masa mendatang salah seorang dari para karyawan akan

mendapatkan kesempatan untuk dipromosikan oleh perusahaan.

Metode pusat penilaian digunakan dalam menentukan potensi

manajerial karyawan, mengevaluasi individu yang ikut ambil dalam kegiatan

yang dilaksanakan di lingkungan yang relatif terisolasi. Dalam suatu pusat

penilaian yang khas, seorang karyawan mungkin menghabiskan dua atau

tiga hari menjalani serangkaian kegiatan penilaian kinerja, termasuk

permainan manajemen, diskusi kelompok tanpa pemimpin, evaluasi rekan

sejawat, dan latihan kelompok. Keunggulan pusat penilaian adalah validitas

dan kemampuannya untuk membuka proses, dan dengan proses tersebut

organisasi mengidentifikasikan manajer-manajer untuk masa depan,

memberikan kepada lebih banyak karyawan kesempatan agar potensi mereka

diuji dan diakui oleh organisasi.

Jika karyawan merasa dirinya ditempatkan pada pekerjaan atau bagian

organisasi yang kurang terlihat oleh manajemen puncak dan dibarengi dengan

ketidak mampuan penyelia dalam melakukan evaluasi yang adil terhadap

230


kinerja karyawannya maka akan mengakibatkan beberapa karyawan akan

terbenam dalam organisasi tanpa ada hasil dari penilaian tersebut. Suatu

program pusat penilaian, membuat karyawan dapat terlibat secara sukarela,

akan membantu mengurangi potensi penguburan dini ini.

Metode pusat penilaian yang mempunyai keterbatasan potensi akan

menciptakan persaingan daripada kerja sama, dan biayanya. Dengan

penciptaan suatu kelas karyawan yang khusus yang berada di bawah

suatu program pada pusat-pusat penilaian dinominasi penyelianya secara

sukarela. Sifat dasar kegiatan di pusat penilaian, termasuk kerja sama atau

daya sains diatur agar sesuai dengan kebutuhan organisasi dan

lingkungannya. Tingginya biaya pendekatan pada pusat penilaian organisasi

harus mengidentifikasi dengan jelas manfaatnya, seperti nilai yang didapat

dari sekelompok manajer potensial yang lebih bagus, lebih beragam dan

lebih besar.

Organisasi dapat memanfaatkan hasil-hasilnya jika potensi kinerja telah

teridentifikasi untuk mengisi peta penggantian (replacement chart) atau

kelompok karyawan yang berbakat. Dengan menggunakan informasi yang

sama, organisasi dapat juga menyusun perencanaan karier dan program-

program pelatihan untuk menghilangkan kesenjangan antara keterampilan

yang dimiliki dengan yang dibutuhkan untuk menghadapi perkembangan

perusahaan.

16.23.PROSES DALAM PENETAPAN RATING

Organisasi dan karyawan masih khawatir menggunakan penilaian kinerja

yang secara potensial efektif lazim dipakai. Hal ini disebabkan : Pertama,

Kekhawatiran terpusat pada kerentanan ukuran-ukuran terhadap system

penilaian prestasi kerja sehingga terjadi bias yang disengaja maupun tak

sengaja, Kedua mengancam keakuratan hasil akhir. Kesalahan kognitif yang

tak disengaja sering terjadi karena manusia adalah pemproses informasi

yang tidak sempurna. Ketiga, kekhasan latar belakang sosial dan lingkungan

organisasi mungkin mulai berperan.

Kemampuan pemproses informasi atau strategi pengambil keputusan

sangat mempengaruhi Kualitas keputusan kinerj. Proses Penilai kinerja

(Peraga 16.12 ) yaitu penilaian kinerja pertama kali mencari, mengenali

informasi yang relevan, dikumpulkan dan disimpan dalam memori jangka

231


pendek oleh penilai. Proses penilaian membutuhkan waktu yang lama maka

informasi selanjutnya disimpan dalam memori jangka panjang. Penilaian

kinerja perlu dilakukan dan informasi yang relevan dengan kategori yang

dinilai dikeluarkan dari memori. Informasi mengenai perilaku dan output

tersebut dibandingkan dengan standar penilai. Evaluasi dilakukan berdasarkan

kumpulan data yang dikeluarkan dari memori dan informasi tambahan yang

digunakan oleh penilai. Akhirnya, sebelum resmi dicatat, evaluasi direvisi

tergantung pada reaksi yang mungkin timbul dan pemegang jabatan atau

para manajer yang lebih tinggi tingkatnya, sasaran yang ingin dicapai penilai

melalui proses penilaian, dan bahkan norma-norma organisasi.

Peraga 16 14 .Proses Rating Penilaian Kinerja

Berikan kode

Simpan Informasi

Integrasi informasi

Lakukan Evaluasi

Catat Rating

Kinerja Akhir

Amati Perilaku

Secara selektif

Informasi mengenai

perilaku

Buka kembali

InformasiKesalahan

kognitif

Konteks sosial

Dan situasional

16.24. Kesalahan Dalam Metode Rating

Jika kriteria tidak ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan

yang dikaitkan dengan keakuratan rating maka akan terjadi berbagai

kesalahan rating. Akibat kesalahan terjadi bias pada semua tahap proses,

sebagaimana Peraga 16.12, namun efeknya akan terlihat jelas pada tahap

akhir, setelah rating benar-benar dicatat. Kesalahan rating tersebut antara

lain :

232


a. Halo dan Horn. Kesalahan halo dan horn terjadi pada menilai kinerja

seseorang secara umum kurang lebih baik atau buruk. Salah satu kasus,

penilai tidak membuat perbedaan yang berarti ketika mengevaluasi

dimensi-dimensi kinerja tertentu. sehingga kinerja negatif suatu dimensi

mengalahkan kinerja positif karena adanya beberapa hal yang diabaikan

dalam penilaian kinerja. Kesalahan penilaian seperti ini disebut kesalahan

horn. Jika kesalahannya terletak pada pemberian rating yang

menguntungkan terhadap karyawan pada semua dimensi, ini disebut

kesalahan halo.

b. Kelunakan. Kesalahan rating lain yang sengaja dilakukan disebut

kelunakan. Kelunakan terjadi untuk menghindari konflik, seorang

manajer menilai rating semua karyawan dalam suatu kelompok kerja

tertentu lebih tinggi daripada yang semestinya jika dinilai secara obyektif.

Ini dimungkinkan terutama apabila rating tinggi tidak dibolehkan oleh

organisasi dan penghargaan bukan merupakan bagian dari penilaian.

c. Kekakuan.

Jika dilihat dari faktor ekstemal kelunakan adalah kesalahan karena

kekakuan. Karyawan dinilai kinerjanya dengan rating yang sesuai tanpa

memperhatikan tingkat kinerja. Ini biasanya dilakukan oleh penilai yang

belum berpengalaman dan kurang memahami kendala lingkungan

terhadap kinerja. Contoh penilai yang mempunyai harga diri rendah,

dan penilai yang dirinya menerima rating rendah kemungkinan besar

memberikan rating dengan kaku. Pelatihan terhadap penilai yang

mendukung peran penyelia-pemegang jabatan dalam pembentukan

kepercayaan diri akan dapat mengurangi kesalahan ini.

d. Kecenderungan Menengah.

Penilai kinerja kadang kala cenderung memberikan evaluasi terhadap

karyawannya dengan nilai rata-rata, walaupun kinerjanya bervariasi. Bias

ini disebut kesalahan kecenderungan menengah. Penilai mempunyai

rentang pengawasan luas dan kesempatan yang kecil dalam mengamati

perilaku akan menilai karyawannya dengan skala menengah yaitu tidak

terlalu tinggi atau terlalu rendah. Dikatakan strategi “bermain aman.”

233


Kecenderungan menengah merupakan akibat sampingan metode

penetapan rating. Format distribusi paksaan menuntut agar sebagian

besar karyawan dinilai rata-rata.

f. Keutamaan dan Kebaruan Kejadian.

System penilaian dengan metode ini terhadap kinerja karyawan

dilakukan perperiode biasanya enam bulan sampai setahun. Penilai

kinerja terlalu lama untuk mengingat semua informasi yang relevan

dengan kinerja karyawan. Penilai kemungkinan menggunakan informasi

awal untuk menggolongkan para karyawan yang dinilai sebagai pelaksana

dengan kinerja baik atau buruk. Selanjutnya, informasi yang mendukung

penilaian awal dikumpulkan, dan informasi yang belum pasti diabaikan.

Kesalahan ini disebut bias keutamaan.

Sebaliknya penilai mengabaikan kinerja karyawan sepanjang kurun waktu

penilaian sampai mendekati saat wawancara penilaian. Maka penilaian

dilakukan terhadap kinerja karyawan dengan mencari petunjuk tentang

kinerja dan perilaku atau output terakhir yang paling menjadi penilaian,

sehingga kejadian-kejadian yang baru mendapatkan bobot lebih besar

daripada semestinya. Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius

bagi karyawan yang berkinerja baik selama enam bulan atau setahun

tetapi membuat kesalahan serius atau merugikan selama seminggu

atau dua minggu terakhir sebelum dia dievaluasi.

g. Efek Kontras.

Jika kriteria yang digunakan tidak jelas dan sistem ranking yang

digunakan juga tidak jelas, maka terjadi efek kontras. Contoh melakukan

perbandingan kinerja karyawan yang lemah dengan karyawan yang

kinerjanya dikategorikan rata-rata maka karyawan yang lemah akan

kelihatan hebat kinerjanya. Sebaliknya evaluasi kinerja berdasarkan

karyawan yang sangat baik maka karyawan kategori rata-rata akan

dipandang berkinerja rendah. Solusinya adalah dengan mempunyai

kriteria kinerja spesifik yang ditetapkan sebelum berlangsung periode

pengevaluasian untuk setiap karyawan yang mempunyai kinerja yang

memadai memperoleh rating yang bisa diterima.

234


h. Penaikan Komitmen.

Kesalahan fatal menaikan komitmen terjadi ketika manajer tidak mampu

mengurangi kerugiannya. Contoh Seorang manajer baru level menengah

dalam organisasi bergabung dengan bagian yang Anda pimpin. Anda

mengharapkan kinerja yang sangat bagus, namun laporan awal

menyatakan ia tidak bekerja dengan baik. Haruskah Anda memecatnya?

Bagaimanapun, Anda tidak bisa mem-pekerjakan orang yang kinerjanya

rendah. Di sisi lain, Anda telah melakukan investasi pelatihan baginya,

namun ia belajar sedikit. Hasil penelitian menyatakan jika Anda

mengambil keputusan rekrutmen awal, Anda kemungkinan menaikkan

komitmen Anda dan melakukan investasi lebih lama untuk dia. atau

memberinya pelatihan tambahan sehingga dia bisa berhasil. Namun

jika tidak mengambil keputusan awal, investasi Anda lebih rendah dan

Anda lebih mungkin menyarankan pemberhentian segera. Menurut para

ahli keputusan, ketika dihadapkan pada umpan balik negatif mengenai

keputusan terdahulu, pengambil keputusan merasa perlu menegaskan

kembali kebijaksanaannya menginvestasikan waktu dan uang.

Komitmen lebih tinggi dilakukan terhadap sumber daya dengan

membenarkan keputusan awal. Beberapa konsekuensi menguntungkan

dapat dilakukan dengan menetapkan terlebih dulu batas-batas

keterlibatan dan komitmeterhadap karyawan tersebut.n

i. Penetapan Pembobotan Dan Penyesuaian.

Informasi kinerja dan pemberian pembobotan terhadap penilaian kinerja

dengan membuat rating yang memungkinkan menyimpangan lebih kecil

dari rating sebelumnya. Kecenderungan menggunakan informasi

sebelumnya dan tidak semestinya untuk penilaian saat ini disebut bias

pembobotan dan penyesuaian. Bias ini dapat dikurangi dengan

membatasi akses ke informasi rating sebelumnya dan dengan memiliki

standar kinerja yang jelas dan ringkas serta data output kinerja yang

tersedia untuk digunakan dalam menilai kinerja saat ini.

j. Ramalan Pemenuhan-diri.

Bias pembobotan dan penyesuaian dapat terjadi dan menyebabkan

fenomena ramalan pemenuhan diri dan kandidat yang dinilai positif

235


cenderung berkinerja lebih baik di masa mendatang daripada yang pada

awalnya dinilai rendah. Penilaian semacam ini telah terbukti

mempengaruhi interaksi penyelia dan pemegang jabatan. Karyawan yang

berkinerja tinggi menerima lebih banyak umpan balik positif dan lebih

yakin akan kemampuan dirinya daripada karyawan yang berkinerja

rendah. Konsekuensinya, mereka berkinerja lebih baik dan mendapatkan

penilaian lebih tinggi.

16.25. Strategi untuk Meningkatkan Keakuratan Penilai

Sistem manajemen kinerja yang paling baikpun mungkin tidak efektif

apabila banyak variabel yang tidak terkait dimasukkan dalam proses penilaian

kinerja. Oleh karena itu, sangat bijaksana jika pengusaha menerapkan

strategi-strategi yang meminimumkan kesalahan penilaian. Yaitu sbb:

1. Rancangan Sistem Penilaian yang Efektif.

Proses penilaian sebaiknya mempunyai sifat-sifat sebagai berikut:

o Setiap dimensi kinerja ditujukan pada satu aktivitas saja bukan pada

sekelompok aktivitas.

o Setiap dimensi kinerja dilakukan penilaian rating secara terpisah, dan

angka penilaian tersebut dijumlahkan untuk menentukan rating secara

keseluruhan.

o Penilai dilakukan dengan mengamati perilaku karyawan yang dinilai

secara teratur pada saat pekerjaan sedang dilakukan dan diselesaikan.

o Istilah penilaian kinerja seperti rata-rata tidak dapat digunakan pada

skala rating karena penilai yang berbeda akan mempunyai tanggapan

yang berbeda terhadap istilah tersebut.

o Penilai tidak perlu menilai sekelompok besar karyawan, khususnya

semuanya pada waktu yang bersamaan karena terjadi bias dalam

penilaian kinerja.

o Penilai dilatih menghindari kesalahan-kesalahan seperti halo dan horn,

kelunakan, kekakuan, kecenderungan pusat, serta keutamaan dan

kebaruan kejadian.

o Penilai dilatih untuk memiliki kerangka acuan umum.

236


Rating kinerja cenderung lebih akurat apabila kriteria rating, catatan

pencapaian kinerja, dan skala ratingnya tepat. Penelitian menunjukkan bila

ketiga unsur ini ada dalam penilai kinerja maka penilaian tidak hanya lebih

akurat dalam memberikan rating tetapi juga lebih yakin dengan rating yang

mereka berikan.

2.Berikan Bantuan Ingatan.

Catatan harian perilaku dan arsip kejadian penting adalah bantuan

ingatan yang bermanfaat. Penekanan yang terjadi pada pencatatan perilaku

yang membawa hasil baik atau buruk yang berkaitan dengan kinerja karyawan

atau sekelompok pekerja. Perilaku ini kemudian dibahas pada waktu penilaian

kinerja dilaksanakan. Proses ini memastikan bahwa penilai menggunakan

semua informasi yang ada dan relevan sangat bermanfaat jika periode

penilaian waktu enam bulan sampai setahun. Konsultasi catatan perilaku

atau arsip kejadian, penting sebelum penentuan rating akan mengurangi

kesalahan kebaruan dan keutamaan, yang menghasilkan ukuran kinerja yang

lebih akurat. Sebuah perusahaan yang telaten malah sudah menciptakan

suatu paket perangkat lunak penyimpanan diary elektronik. Sistem program

ini dirancang untuk membantu para manajer memantau kejadian-kejadian

kunci dan menggunakan informasi ini secara sistematis dan analitis dalam

melakukan penilaian. Dengan menggunakan menu dan dimensi-dimensi

kinerja yang mungkin relevan dengan susunan pekerjaan yang luas, program

itu mengarahkan para manajer melalui suatu evaluasi yang mirip dengan

BARS, lengkap dengan contoh-contoh perilaku tertentu yang relevan dengan

masing-masing dimensi, dan kemudian menghasilkan suatu deskripsi naratif

kinerja karyawan.

3.Berikan Pelatihan Untuk Para Penilai.

Akurasi rating ditingkatkan melalui pelatihan yang terfokus pada

peningkatan keterampilan pengamatan bagi penilai. Pelatihan untuk

penetapan kerangka -acuan merupakan pendekatan yang bermanfaat untuk

melatih penilai yang komprehensif bisa meliputi tahap-tahap berikut:

1. Penilai diberikan uraian pekerjaan dan diinstruksikan untuk

mengidentifikasi kriteria yang tepat untuk mengevaluasi pekerjaan.

237


2. Jika sudah tercapai kesepakatan, penilai melihat rekaman seorang

karyawan yang melaksanakan pekerjaan.

3. Secara independen, penilai mengevaluasi kinerja yang direkam dengan

videotape dan menggunakan sistem penilaian organisasi tersebut.

4. Evaluasi penilai dibandingkan satu sama lain dan dibandingkan dengan

pakar pekerjaan.

5. Dengan seorang pelatih sebagai fasilitator, penilai menyajikan dasar

pemikiran ratingnya dan menantang dasar pemikiran penilai lainnya.

6. Pelatih membantu penilai mencapai konsensus dengan memperhatikan

nilai perilaku- pekerjaan tertentu secara keseluruhan terhadap kinerja.

7. Sebuah videotape baru diperlihatkan, yang diikuti dengan pemberian

rating yang independen.

8. Proses tersebut berlangsung terus sampai tercapai kesepakatan

Organisasi yang tidak mampu mengembangkan videotape atau yang

menggunakan standar kinerja MBO dapat mencapai hasil serupa dengan

menggunakan catatan kinerja tertulis sebagai ganti videotape perilaku.

3.Meningkatkan Kemampuan-Diri (Self Efficacy).

Penilai harus dilatih menjadi kritis, untuk mencapai hal tersebut maka

diperlukan usaha untuk meningkatkan kemampuan-diri penilai itu sendiri dan

mempunyai keyakinan bahwa mereka sanggup memberi rating secara akurat

dan sanggup menangani akibat yang timbul dari pemberian umpan balik

negatif terhadap diri karyawan. Kemampuan diri penilai dapat ditingkatkan

dengan melalui pengamatan terhadap keberhasilan orang lain dalam

menangani proses penilaian, mempraktekkan perilaku, dan menerima

pengarahan dan umpan balik jika melakukannya dengan lebih baik.

4. Penghargaan untuk Penilaian yang Akurat dan Tepat Waktu.

Ketidak akuratan rating terutama di sebabkan pada kelunakan adalah

kurangnya motivasi penilai. Tanpa penghargaan penilai lebih mudah

memberikan rating tinggi daripada memberikan rating yang akurat. Dalam

meningkatkan motivasi penilai didasarkan pada peningkatan gaji, promosi

dan pemindahan sebagian kinerjanya sebagai penilai ke posisi kunci.

Pemberian rating yang dilakukan tepat waktu dan adil harus diberi

238


penghargan. Audit sumber daya manusia dapat dilaksanakan, dimana sampel

acak dan rating penyelia diperiksa ketelitian, kelengkapan, dan ketepat waktu

nya.

5.Berbagi Tanggung Jawab.

Seringkali karyawan yang dinilai yakin bahwa penilai bertanggung jawab

penuh atas evaluasi yang buruk dan kerugian dalam penghargaan dan penilai

mempercayai hal tersebut. Penelitian menunjukkan kesalahan menimbulkan

efek negatif yang dapat diminimalisasi dengan mengandalkan penilaian

beragam dan pembagian tanggung jawab yang membebaskan tiap penilai

untuk mengevaluasi lebih akurat. Seorang pemegang jabatan, kecil

kemungkinan untuk mengabaikan informasi negatif bila melibatkan beragam

penilai. Sebuah penelitian mengemukakan beragam penilai yang bertindak

sebagai satu kelompok bisa efektif khususnya dalam menghasilkan rating

yang akurat hal ini disebabkan terdapatnya diskusi antara anggota kelompok

untuk membantah sehingga kesalahan dan bias-bias individu dapat diatasi.

16.26. PENILAIAN KINERJA

Perusahaan yang berfokus pada mutu total, dasar penilaiannya dimulai

dengan merefleksikan kriteria yang berorientasi pada tim dan bukan kriteria

yang beriorentasi hanya pada individu. Kriteria berjangka panjang ditambahkan

untuk melengkapi kriteria jangka pendek yang sifatnya lebih tradisional.

Ulasan rekan sejawat dan evaluasi pelanggan dibutuhkan untuk melengkapi

penilaian kinerja tradisional.

Pada umumnya perubahan ini tidak merupakan perubahan secara

radikal. Perubahan ini terjadi secara bertahap yang dapat memberikan

waktu bagi karyawan untuk menyesuaikan diri dengan cara baru. Untuk itu

organisasi perlu bereksperimen dengan apa yang sedang mereka lakukan.

Cara yang baru mengerjakan sesuatu umumnya harus disesuaikan dengan

kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan. Dalam hal penilaian kinerja

perusahaan mungkin mencapai suatu titik dalam proses perubahan ketika

mereka ditanya, “Apakah kita membutuhkan penilaian kinerja?”

Perusahaan yang sudah lama menggunakan sistem penilaian kinerja.

Akan bertanya Mengapa mereka melakukan penilaian. Pada saat

239


menghadapi pertanyaan ini, perusahaan mungkin melakukannya untuk

pengendalian daripada mengembangkan atau memperbaiki kinerja karyawan

dan melakukannya karena menganggap penilaian itu penting. Jika sasaran

karyawan berbeda dengan sasaran organisasi, maka perusahaan harus

memantau dan mengendalikan apa yang dikerjakan karyawan. Dalam

beberapa kasus perusahaan karyawan mempunyai sasaran yang sesuai

dengan sasaran organisasi. W. Edwards Deming, bapak bidang manajemen

mutu dan kendali proses statistik, bertindak dengan asumsi bahwa karyawan

akan berusaha jika manajemen memperlakukannya sesuai dengan asumsi

tersebut. Kenyataannya, ia berpendapat bahwa, dalam permasalahan kinerja,

manajemen bukan karyawan sangat bertanggung jawab atas masalah yang

berhubungan dengan kinerja.

Kondisi ini membawa perubahan dramatis dalam hal segi organisasi

mengukur kinerja. Sebagian besar perusahaan akan terus menggunakan

bentuk penilaian kinerja individu, bahkan perusahaan yang mengikuti

manajemen mutu total (TQM), sebagian dikarenakan penilaian semacam ini

memberi dasar-dasar pengambilan keputusan tentang system penggajian

terhadap karyawan, siapa yang akan dipromosikan, ke mana orang

dipindahkan, dan sebagainya.

16.27.KESIMPULAN.

Manajemen sumber daya manusia banyak membahas keragaman

kinerja dalam organisasi perusahaan. Organisasi mengelola keragaman

kinerja dan memanfaatkan keragaman itu sebagai dasar untuk mengambil

keputusan tentang ketenagakerjaan.

Penilaian kinerja secara strategis berguna sebagai bahan untuk

memastikan bahwa ukuran kinerja mencerminkan sasaran bisnis yang

diharapkan perusahaan dapat tercapai. Ketika perusahaan mulai memahami

manfaat penilaian kinerja dalam mempertinggi efektivitas organisasi.

Karyawan cenderung melakukan apa yang diharapkan dan apa yang mereka

yakini dihargai oleh suatu sistem sebagaimana umumnya didefinisikan oleh

sistem penilaian kinerja. Perusahaan mengembangkan kriteria penilaian

kinerja dan menyatukan persoalan perusahaan dengan kerjasama tim dalam

mencapai kepuasan pelanggan dan organisasi perusahaan akan

mendapatkan kerja sama tim dan kepuasan pelanggan dari karyawan

240


mereka. Oleh sebab itu perusahaan yang ingin menghasilkan mutu total

atau kepuasan pelanggan total atau keduanya, seperti Au Bon Pain dan

Chrysler dan lain-lainnya. Kriteria seperti ini harus terdapat dalam penilaian

kinerja seluruh karyawan.

Kegiatan penilaian kinerja merupakan sistem manajemen kinerja yang

berkembang sesuai dengan berjalannya waktu. Sistem ini dilandasi pada

kepercayaan terhadap kinerja individu yang bervariasi dan sejalan dengan

berlalunya waktu dan para individu dapat mempengaruhi kinerja organisasi

perusahaan. Terdapat dua tujuan sistem manajemen kinerja yang efektif yaitu:

Pertama, tujuan evaluasi yang membiarkan karyawan tahu di mana posisi

mereka dalam penilaian kinerja. dan Kedua, tujuan pengembangan terhadap

karyawan yang berprestasi yang memberikan informasi dan arahan tertentu

terhadap setiap individu karyawan tersebut. Sehingga para individu karyawan

dapat memperbaiki kinerjanya sesuai dengan informasi dan arahan yang

diterima para karyawan tersebut. Penilaian kinerja akan mempengaruhi

kegiatan sumber daya manusia lainnya seperti kompensasi, promosi,

perencanaan, pengembangan dan pelatihan, serta validasi sistem seleksi

untuk ketaatan hukum.

Analisis jabatan sebagai sarana dalam mengembangkan kriteria kinerja

yang berkaitan dengan pekerjaan penting untuk dilakukan. Makin subyektif

pendekatan penilaian kinerja maka semakin rentan sistem penilaian kinerja

tersebut terhadap tantangan hukum. Terdapat beberapa pendekatan terhadap

penilaian kinerja yang dapat digolongkan ke dalam tiga kategori besar yaitu

mengacu pada norma, standar absolut, dan berdasarkan output yang terjadi.

Pendekatan yang terbaik adalah merupakan fungsi dengan beberapa criteria

yaitu tujuan sistem penilaian kinerja seperti evaluasi atau pengembangan

atau keduanya, biaya pengembangan dan penerapan sistem, sampai

kesalahan penilai dapat diminimalkan dan penerimaan terhadap sistem

tersebut.

Meskipun rencana yang disusun sangat baik untuk sistem manajemen

kinerja namun para profesional sumber daya manusia sering frustrasi karena

masih terdapat kegagalan manajer- lini dalam melaksanakan penilaian kinerja

secara konsisten. Para manajer kemungkinan tidak punya kesempatan

mengamati kinerja bawahan karena mereka tidak punya standar kinerja

yang ditentukan dengan jelas untuk digunakan dalam penilaian kinerja

241


karyawan. Para manajer sadar akan kesalahan yg mungkin terjadi dan

konsekuensinya terhadap kehidupan para bawahannya. Kadangkala mereka

memandang penilaian kinerja sebagai kegiatan yang menimbulkan konflik

dan karena itu perlu dihindari. Karena alasan ini maka perlu mengkaji mengapa

dan bagaimana data penilaian kinerja dikumpulkan dan bagaimana

memanfaatkannya untuk tujuan pencapai tujuan organisasi perusahaan.

16.28 Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan peran penilaian kinerja dalam mendukung keberhasilan


2. Bagaimana formulir penilaian kinerja dapat dikembangkan untuk

meminimumkan kesalahan penyeliaan?

3. Mengapa kinerja karyawan bervariasi bahkan setelah karyawan berhasil

melewati prosedur seleksi dan penempatan yang ketat dalam organisasi?

Bagaimana sistem manajemen kinerja menghadapi keragaman kinerja

ini?

4. Anggaplah secara bergantian Anda memangku jabatan-jabatan orang-

orang berikut: bawahan, atasan, dan profesional sumber daya manusia.

Jawablah pertanyaan ini untuk masing-masing jabatan: “Apa tujuan yang

dapat diberikan penilaian kinerja kepada saya?” Apakah tujuan--tujuan

yang diberikan penilaian kinerja untuk ketiga orang ini selaras atau

bertentangan? Jelaskan.

5. Mengapa analisis jabatan esensial bagi pengem-bangan penilaian

kinerja?

6. Apa saja tiga pendekatan utama pada penilaian kinerja? Berikan contoh

masing-masing pende-katan.

7. Bagaimana pendekatan penilaian kinerja yang disebut BARS berfungsi?

BOS? Standar cam-puran? Keunggulan apa yang ditawarkan masing-

masing pendekatan ini? Apa kele-mahannya?

8. Pendekatan-pendekatan penilaian kinerja se-ringkali berbeda sesuai

dengan apakah perilaku atau akibat perilaku dievaluasi. Berikan contoh

organisasi yang Anda kenal, di mana salah satu pendekatan mungkin

lebih disukai daripada pendekatan lainnya. Jelaskan mengapa.

9. Para pengajar sering mengeluh, siswa-siswa tidak seharusnya tidak

242


diminta mengevaluasi kinerja guru. Berilah alasan posisinya mengapa

siswa perlu diminta mengevaluasi. Kesalahan apa yang mungkin

dilakukan oleh siswa sebagai penilai? Bagaimana kesalahan itu dapat

diminimalkan? Apakah kesalahan-kesalahan ini mirip dengan jenis

kesalahan yang para guru lakukan ketika mengevaluasi kinerja siswa?

Jelaskan.

Proyek dalam Kelas

1. Uraikan hal-hal berikut :

a. Sasaran penilaian kinerjanya

b. Sampai tingkat mana sasaran ini menjalan-kan fungsi bisnis dan sasaran

SDM pada Chrysler

c. Kriteria penilaian kinerja

Proyek Lapangan

1. Anggaplah Anda ingin meyakinkan manajemen puncak bahwa penilaian

kinerja perusahaan Anda secara strategis harus dikaitkan dengan seluruh

rencana bisnis. Argumen apa yang Anda gunakan untuk meyakinkan

manajemen puncak agar menggunakan informasi kinerja secara

strategis? Argumen apa yang Anda gunakan untuk membangun

keterkaitan strategis?

2. Anggaplah Anda seorang wakil direktur utama operasi perusahaan yang

mempunyai seribu karyawan yang menghasilkan dan memasarkan papan

sirkuit komputer khusus. Anda diminta mengembangkan suatu sistem

penilaian kinerja untuk para profesional pembuat lima ratus lebih

perangkat lunak dan perangkat keras di perusahaan itu. Jenis-jenis

penilaian apa yang Anda sarankan, dan mengapa? Argumen apa yang

dapat Anda beri untuk meyakinkan CEO dan dewan direksi untuk

memakai sistem penilaian baru Anda?

3. Anggaplah perusahaan Anda, sebuah peru-sahaan konsultansi

internasional, menempatkan Anda sebagai penanggung jawab

pengem-bangan penilaian kinerja berdasarkan output. Kembangkanlah

sebuah peta kerja, termasuk urutan waktu, yang merinci tahap-tahap

yang akan dipakai dan keputusan yang diperlukan untuk

mengembangkan ukuran baru tersebut.

243


4. Anggaplah sebuah jaringan makanan cepat saji mengundang Anda

memberikan saran-saran guna memperbaiki kualitas layanan

pelang-gannya. Manajemen puncak yakin perbaikan layanan berarti

harga dapat ditingkatkan. Meskipun para manajer ini mema-hami bahwa

hal-hal semacam tipe makanan dan penampakan fisik restoran mungkin

perlu diubah guna memperbaiki kualitas layanan, mereka menginginkan

Anda memberi tahu mereka implikasi sumber daya manusianya. Apa

saran sdr dan apa implikasinya terhadap SDM organisasi.

244


BAB XVIIPENILAIAN KINERJA

DALAM MEMAKSIMUMKAN HASIL

Organisasi perusahaan menemukan bahwa peluang terbaik dalam

mencapai kinerja puncak pada tingkat individu, tim dan organisasi terletak padastrategi sistem manajemen kinerja. Sistem manajemen kinerja yang di buat

dan dijajarkan secara strategis serta memberi karyawan umpan balik secepat

mungkin mengenai seberapa baik karyawan bekerja sesuai dengan job diskripsi

yang diberikan kepadanya. Sistem manajemen kinerja secara individual sama

dengan tujuan dan sasaran organisasi, untuk sukses tujuan tersebut maka

para karyawan sebaiknya menghubungkan aspek-aspek kunci organisasi denganpengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi tersebut.

Pengukuran kinerja mencerminkan masa lalu bukan tujuan yang harus

dicapai tetapi sarana untuk memasuki masa depan yang lebih produktif.

Agar penilaian kinerja mencapai potensinya maka karyawan harus bekerja

sesuai dengan kriteria penilaian yang telah ditetapkan sebagai standar.

Atasan mempunyai tanggung jawab mengkomunikasikan hasil penilaiankepada para karyawannya dan membantu karyawan tersebut memperbaiki

potensinya dalam pelaksanaan pekerjaan dimasa datang. Para bawahan

mempunyai tanggung jawab untuk mendapatkan umpan balik yang jujur

dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kinerjanya. Para profesional

245


sumber daya manusia membantu kelancaran pemanfaatan penilaian

terhadap kinerja tersebut secara efektif dengan melatih atasan dalam seni

umpan balik dan memberikan sumberdaya pengembangan keterampilan dan

pengetahuan terhadap para karyawan atau bawahannya.

Prinsip dalam system manajemen kinerja kelihatannya sangat tepat,namun sedikit sekali organisasi dapat menyempurnakan sistem manajemen

kinerjanya. Banyak rintangan dalam memaksimalkan kinerja yang melekat

dalam kehidupan organisasi. Beberapa rintangan dan saran dalam

menghadapinya, komponen proses penilaian yang membangkitkan kinerja

puncak. dan memberikan perhatian khusus terhadap wawancara penilaian

dan memaparkan serta mendiagnosa masalah-masalah kinerja danmeningkatkan kinerja.

17.1. TANTANGAN DALAM PENILAIAN KINERJA.Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang sarat secara emosional,

penilaian terhadap kontribusi karyawan terhadap organisasi dan sinyal

yang diterima karyawan tentang penilaian terhadap dirinya akanmempengaruhi harga diri (self-esteem) dan kinerja karyawan tersebut.

Jika penilaian terhadap kinerja karyawan berjalan lancar maka penilaian

akan mudah.

Para atasan dan bawahan selalu ingin memberikan dan nemperoleh

umpan balik yang menyatakan kesuksesan pekerjaannya. Namun kondisi

berkembang terus yang mengharuskan karyawan melakukan peningkatanterhadap kinerjanya. Perbaikan selalu berjalan dengan lambat, ini sebagian

disebabkan konflik yang melekat dalam proses penilaian. Konflik akan

mengganggu pengumpulan data secara baik dan jujur. Penilaian kinerja

sering mendapatkan angka rendah dan karyawan, pengusaha, dan para

pakar dan angka rendah ini mencerminkan masalah sistemik yang lebih

besar. Masalah ini akan mencerminkan preferensi normal interaksi sosialyang positif.

17.2. Lemahnya Integrasi Strategis.Proses penilaian terhadap kinerja karyawan sering mengarah pada

konflik karena tujuannya tidak disejajarkan dengan sasaran organisasi secara

keseluruhan. Penyebabnya antara lain secara tradisional sumber dayamanusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumberdaya lainnya dalam

246


perencanaan strategis. Akibatnya sistem manajemen kinerja berkembang

terpisah dengan inisiatif strategis ketimbang sebagai antisipasi terhadap

inisiatif yang terjadi. Dalam membangun hubungan bawahan dan atasan

dibutuhkan waktu dan sumber-sumber daya lainnya.

Metropolitan Property and Casualty Insurance Company di Warwick,Rhode Island, memutuskan untuk mengevaluasi sistem penilaian

kinerjanya sebagai bagian dari upaya perubahan korporat yang lebih besar.

Pada awalnya perusahaan membentuk kelompok inti karyawan untuk

mengkaji ulang dan mengevaluasi sistem yang telah digunakan. Diskusi

kelompok inti menyatakan ketidak puasan jauh lebih besar daripada yang

diperkirakan sebelumnya. Dalam mendukung strategi organisasi parakaryawan yang berkepentingan justru memandang proses penilaian dapat

menurunkan motivasi kerja. Karyawan sangat membenci penilaian sebagai

sesuatu yang dilakukan manajer terhadap para karyawan. Para karyawan

melihat bahwa peni-laian sebagai suatu kemunduran, yang memusatkan

diri pada masa lampau dibandingkan memberikan arahan dan masukan

dalam menghadapi masa depan. Penetapan waktu penilaian dilakukanperperiode seperti setiap enam sampai dua belas bulan, dianggap sebagai

hal yang mengada-ada dan tidak semestinya demikian. Situasi ini

mendorong Metropolitan Property and Casualty mengadakan pengamatan

lingkungan guna menemukan strategi perusahaan-perusahaan panutan

memanfaatkan penilaian kinerja terhadap para karyawan agar jauh lebih

efektif dimasa datang.Dengan dibekali informasi internal dan eksternal, suatu tim karyawan-

manajemen menciptakan sebuah sistem manajamen kinerja baru. Program

baru yang berfokus Pencapaian (Focus on Achievement) dibentuk sesuai

dengan misi organisasi seperti menyediakan lingkungan tempat individu

karyawan secara efektif bekerja dengan memanfaatkan keterampilan dan

kreativitas para karyawannya dan menerima pengakuan atas kontribusi parakaryawan tersebut.

Peraga 17.1 memaparkan perbedaan antara sistem lama dan sistem

baru yang disejajarkan dengan peran strategis. sistem baru mendapat

pergeseran tekanan, dari evaluasi masa lampau ke pengembangan masa

depan yang harus menjadi target organisasi.

Manajemen kinerja adalah proses menajemen yang bergerak secaraterus-menerus, meluncurkan program yang fokus terhadap pencapaian sasaran

247


dan meninjau kembali sasaran dan strategi organisasi secara bersama dengan

seluruh karyawan pada organisasi tersebut, ini dilaksanakan setiap awal tahun

dan setiap karyawan mengembangkan rencana pencapaian kinerjanya masing-

masing yang merupakan visi individu. Tanggung jawab pekerjaan ditinjau kembali

dan mengidentifikasi kegiatan yang tidak perlu dalam meningkatkan efektivitas.Para karyawan mengembangkan rencana kegiatan mereka dan mengidentifikasi

tujuan pekerjaanya sesuai dengan indikator yang berperan sebagai kriteria

penilaian dalam mencapai efektivitas. Karyawan membahas rencana yang

diusulkannya kepada atasannya dan melakukan pertemuan pemeriksaan yang

diselenggarakan oleh karyawan dan manajer. Para karyawan menerima

penghargaan atas prestasinya pada akhir tahun. Karyawan yang membuatrencana ambisius tetapi belum tercapai sepenuhnya mungkin menerima

pengakuan yang lebih besar daripada karyawan yang melampaui rencana yang

sifatnya lebih sederhana.

Peraga 17. 1Komponen Sistem Manajemen Kinerja Metropolitan Property andCasualty

Komponen Penilaian Kinerja Fokus Pencapaian

TujuanManajerKaryawanPandanganHasilWaktuHubunganPenghargaanTemaKriteria

PelangganRencanaPengembanganVisi individu

EvaluasiPengendalianProgramOrang pasifKaca spionRating kinerjaSekali setahunTidak adaBerdasarkan ratingPengendalianDitentukan manajer

Tdk ada masukanKadang2dimasukanTidak dibahasSering penuhkonfrontasi

PencapianDitentukan mitraPenuh inisiatifProspekKinerja meningkatTerus menerusTujuan korporasiBerdasarkankontribusiBerbagi

Disarankan danditentukan bersamadengan karyawanMasukanMerupakan elemenesensial

Dasar bagi rencanasuportif

Sumber : disadur dari “ A New Focus on achievement” Personal Journal (Februari 1991:

73-75).

248


17.3.Kekuasaan dan Politik

Suatu sistem penilaian kinerja mempunyai kekuasaan dalam

mempengaruhi karyawan yang memegang jabatan. Karyawan dengan ranking

lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan yang punya ranking lebih rendah

dan kurang berkuasa. Hasil penilaian kinerja mengarah pada konsekuensi

formal seperti penghargaan berbentuk uang, promosi dan pemecatan serta

konsekuensi informal seperti kritik dan hak-hak lainnya. Kondisi ini

membawa pengaruhi terhadap karyawan yang dinilai ratingnya. Namun hasil

penilaian mempunyai konsekuensi bagi organisasi dan bagi penilai rating.

Jika penilaian dicampur adukkan dengan kepentingan pribadi penilai, jika

hasil penilaian tersebut dipakai sebagai dasar tindakan pada masa mendatang

maka informasi akan menyimpang dan tidak akurat. Dinamika semacam ini

mengurangi nilai strategis informasi penilaian dan tindakan-tindakan yang

didasarkan pada informasi tersebut.

Peraga 17.2 memberikan contoh factor yang mengakibatkan perilaku

pemberian rating menyimpang. Perilaku tersebut dikategorikan defensif atau

asertif, dan taktis atau strategis. Perilaku taktis berusaha mengamankan

tujuan politik jangka pendek dan bersifat sementara. Sebagai perbandingan,

perilaku strategis membutuhkan rentang waktu yang lebih panjang dan

digunakan untuk mengembangkan karakteristik yang akan memberikan hasil

jangka panjang.

Alasan utama para manajer melakukan distorsi rating adalah untuk

menghindari konflik yang terjadi dengan bawahan. Pemberian rating yang tinggi

akan mendapat balasan penilaian ke atas. Secara politis para manajer yang

termotivasi memberi rating kepada bawahannya lebih tinggi daripada yang

sepantasnya diterima agar kelihatan berhasil, untuk mencatat kerja sama

bawahan pada pekerjaan yang akan datang, untuk meningkatkan popularitas

mereka, atau untuk mendapatkan perbandingan yang menguntungkan dengan

atasan lainnya. Sebaliknya, manajer mungkin memberikan rating yang ketat

untuk menciptakan citra sebagai pemberi tugas, untuk menandakan suatu

perubahan kepemimpinan, atau juga untuk memotivasi karyawan agar bekerja

lebih keras lagi.

Pemberian rating yang rendah mempunyai konsekuensi negatif seperti

mutasi, pemecat atau penurunan jabatan atau demosi bagi karyawan.

249


Konsekuensi yang tidak ingin dipertanggungjawabkan para manajer secara

pribadi. Sebagaimana dikatakan perwira karier militer:

Lingkungan politik di Angkatan Bersenjata seorang perwira wajib

mempunyai seluruh rating atasan jika tidak maka tidak akan naik pangkat.

Ketidak teraturan pada rating Anda, Anda akan keluar atau tidak maju.

Oleh karena itu, semua harus ikut dalam permainan ini. Perwira komandan

saya memberi saya rating yang tinggi dan saya melakukan hal yang sama

kepada anak buah saya baik laki-laki maupun perempuan. Meskipun militer

telah mencoba mengubahnya, namun diperlukan revolusi budaya sebelum

diperoleh kemajuan yang berarti.

17.4. Konflik Organisasi

Konflik yang terjadi dalam organisasi yang mempunyai kepentingan

yang berbeda dalam proses penilaian dapat menghambat upaya

memaksimalkan kinerja. Dari sasaran organisasi dan sasaran individu akan

memuncul dua kelompok konflik yang berupa sasaran evaluasi dan

pengembangan organisasi. Jika sasarannya adalah evaluasi maka seorang

atasan membuat penilaian yang mempengaruhi secara langsung karier dan

imbalan bawahan.

Dalam mengkomunikasikan penilaian yang menciptakan hubungan yang

pertentangan dan saling kurang percaya antara atasan dan bawahan dan

pada akhirnya menghalangi atasan bertindak dalam pemecah masalah dan

pelatih yang berperan penting membantu tercapainya sasaran

pengembangan.

250


Peraga 17.2.

Contoh Motivasi Pemberian Rating Penilaian Kinerja

Motif taktis Motif strategis

Rating Menurun� Menghubungkan kinerja unit yang buruk

dengan masalah-masalah individu bawahan� Memberikan alasan bagi kinerja unit yang

buruk yang sudah diketahui sebelumnya� Menjaga karyaw an yang berharga agar tidak

dipromosikan atau ditrans fer� Mengontrol proporsi dana kebijak sanaan yang

lebih besar dengan membatasi pemberian jasa

Rating Naik� Menghindari keluhan mengenai supervisi yang

buruk atau proses penilaian kinerja yang buruk� Menghindari pertentangan pribadi dengan

bawahan atas rating yang lebih rendah daripada yang diharapkan

Rating Menurun� Menghubungkan kinerja unit yang buruk

selama beberapa periode dengankurangnya kemampuan ba wahan

� Meratakan jalan guna meningkatkanevaluasi unit di masa mendatang danmenuntut tanggung jawab pribadi yang lebihbesar terhadap efektivitas di masamendatang

Rating Naik� Menyelesaikan tanggung jawab supervisi

lain dengan menghindari keluhan potensialdengan bawahan yang berkaitan denganpenilaian

Rating Menurun� Menaati tuntutan atasan terhadap standar kerja

yang tinggi� Menaati tuntutan informal atasan ter hadap dis

tribusi rating yang normal� Meningkatkan kekuatan koersif (paksaan) yang

dirasakan dari penyelia, yaitu persepsi yangmengurangi hukuman atau imbalan yang lebihsedikit

Rating Naik� Meningkatkan citra efektivitas unit kerja

sebagai bentuk peningkatan-diri� Memotivasi karyawan agar mem balas dengan

kinerja yang lebih tinggi� Mendorong individu -individu yang merepotkan

keluar dari unit kerjanya� Menaikkan rating kepemimpinan atau

kecakapan supervisi dari bawahan,

Ranting Menurun� Meningkatkan persepsi terhadap

penghargaan diri dan kecakapan atasandengan mempertahankan standar yangtinggi

Rating Naik� Meningkatkan atau mempertahankan rasa

suka bawahan� Menuntut pengakuan terhadap baik nya

kinerja keseluruhan, dengan memahamisyarat-syarat kriteria yang membingungkan

� Meningkatkan pengaruh imbalan yangdiberikan penyelia, yaitu gagasan bahwa

kerja keras diberi imbalan finansial� Meningkatkan prestise orang yang dinilai,

dengan cara membuat mereka berhakmenerima peningkatan jasa yang lebih besar

Sumber: Schuler dan Jackson,1996

Berbagai konflik muncul dari berbagai sasaran karyawan yang sedang

dievaluasi. Para karyawan secara individu menghendaki umpan balik yang valid

dan memberikan informasi mengenai perbaikan diri dan di mana posisi mereka

dalam organisasi. Di samping itu mereka ingin membuktikan citra diri mereka

dan mendapatkan imbalan yang berharga. Para penyelia harus sungguh-sungguh

251


terbuka dan protektif, guna membantu karyawan memenuhi kedua kelompok

tujuan itu.

17.5.Penilaian Fokus Terhadap Persepsi

Menggunakan penilaian kinerja secara efektif adalah perspektif yang

berbeda- yang dibawa semua pihak ke dalam proses. Bagi penyelia sebagai

pengamat, fokus persepsi terdapat pada bawahan serta motivasi dan

kemauannya. Perbedaan ini dapat menimbulkan konflik, khususnya ketika

sampai pada identifikasi sebab buruknya kinerja karyawan. Rendahnya

situasi kinerja mengungkapkan kecenderungan alami yang dimiliki bersama

menyebabkan kinerja mengabdi untuk diri sendiri. Untuk melindungi egonya,

karyawan menghubungkan kinerja mereka yang buruk dengan lingkungan

luar seperti sulitnya tugas, tidak jelasnya instruksi, kurangnya perlengkapan

yang diperlukan dalam bekerja dan situasi-situasi lain yang sering melibatkan

penyelia. Para penyelia juga ingin melindungi egonya dengan mengingkari

tanggung jawab terhadap buruknya kinerja bawahan dan malah

menghubungkan sebab-sebab defisiensi karyawan sendiri.

Perspektif pengamat yang mementingkan diri sendiri membuat

mereka memendam keberhasilan karyawan disebabkan oleh semacam

kesempatan atau keberuntungan dan dukungan yang diterima dari orang

lain. Tambahkan pada pikiran umum karyawan bahwa pelaksananya

adalah yang lebih hebat dari rata-rata, dan keadaannya diatur untuk

melahirkan siklus yang secara potensial tidak berfungsi. Karyawan

meyakini kinerja mereka bagus dan layak memperoleh pengakuan karena

telah berbuat sebaik mungkin. Penyelia sering mengevaluasi kinerja

mereka secara kurang menyenangkan, dan dirasakan tidak adil. Ketika

penyelia mengakui kinerja yang baik, karyawan mungkin merasakan

pengakuan itu sendiri sudah sepantasnya bagi karyawan, namun penyelia

bertanya- mengapa bawahannya tidak berterima kasih.

Tentu saja tidak semua bawahan atau semua karyawan sama rentannya

terhadap bias-bias persepsi ini, tetapi beberapa di antaranya benar-benar

kebal. Maka semuanya mengalami sebagai konsekuensi negatif. Dan semua

dapat memperbaiki diri dengan memahami dinamika ini.

252


17.6. Konsekuensi Terhadap Konflik

Beberapa konsekuensi dan konflik yang melekat dalam penilaian kinerja

adalah ambivalensi, penghindaran, sikap defensif, dan resistensi atau sikap

menolak. Organisasi menuntut agar atasan bertindak sebagai hakim dan

juri dalam menetapkan posisi bawahan, dan bawahan pun mengharapkannya.

Namun penyelia mungkin merasa tidak yakin dengan penilaiannya dan cemas

bagaimana bawahan nanti memberi reaksi pada umpan balik negatif yang

terjadi. Ketika atasan belum dilatih memberikan umpan balik umpan balik

yang jujur, tetapi mereka juga ingin menerima penghargaan, dan

mempertahankan citra dirinya. Jika karyawan terbuka terhadap atasan dalam

mengidentifikasi potensi yang terpendam, mereka mungkin dapat

memberanikan diri mengambil peluang yang mungkin dimanfaatkan atasan

untuk mengevaluasi mereka secara negatif.

17.7. Strategi Meraih Kinerja Maksimum.

Dalam sistem penilaian ada beberapa strategi yang digunakan untuk

meminimalkan konflik penilaian dalam memperoleh kesesuaian persepsi dan

memaksimalkan kinerja di antara para pekerja secara individu dan dengan

tim kerja yaitu sebagai dibawah ini.

17.7.1.Manfaatkan Data Kinerja.

Dalam mengurangi konflik dan perbedaan-perbedaan persepsi maka

dibutuhkan memanfaatkan data kinerja yang terfokus pada tujuan atau

perilaku tertentu. Data kinerja yang terfokus pada sifat atau karakteristik

pribadi dapat mendorong sikap defensif, karena atasan sulit memberi alasan,

dan karena mereka mempengaruhi citra diri bawahan. Marilyn Moats Kennedy,

salah seorang manajer di Career Strategies, perusahaan konsultan

manajemen di Wilmette, Illinois, berkata:

Mengkritik perilaku seorang karyawan adalah penting, namun bukan

mengkritik karyawannya itu sendiri dengan bicara keras, bearti Anda punya

sikap buruk kepada resepsionis Anda. misalnya, Anda mungkin akan

menghadapi karyawan yang sangat defensif. Anda mungkin akan

mendapatkan hasil yang lebih bagus bila Anda berkata, Bilamana seseorang

singgah ke meja Anda, saya ingin mereka memperoleh kesan yang berbeda,

sehingga Anda senang. melihatnya.

253


Informasi tentang kinerja membutuhkan penyampaian pada waktu yang

tepat. Hasil penilaian kinerja perlu dikomunikasikan pada awal periode

penilaian dan didukung dengan umpan balik dan umpan balik langsung adalah

yang paling bermanfaat. Penundaan perlu dilakukan jika bawahan belum

siap menerima informasi kinerja. Umpan balik juga harus mengandung

sejumlah informasi yang dapat digunakan oleh penerimanya dan bukan yang

akan diberikan penilainya. Karyawan dengan informasi kinerjanya dapat

memungkikan ia memanfaatkannya secara efektif. Seorang penilai yang

memberikan lebih banyak data daripada yang dapat digunakan kemungkinan

besar memuaskan kebutuhan pribadi misalnya, kebanggaan dalam

menyembunyikan sesuatu daripada membantu karyawan.

17.7.2. Umpan Balik

Makin banyak perusahaan yang menyimpulkan bahwa umpan balik yang

tepat adalah umpan balik 360-derajat, yaitu umpan balik dari berbagai sumber

yang mencerminkan aneka perspektif, terutama bagi karyawan manajerial, dan

khususnya umpan balik karyawan terhadap pimpinannya. Penggunaan evaluasi

ke atas merupakan komponen penting, umpan balik 360 derajat di gunakan

perusahaan terbaik. majalah Fortune(1993) melakukan survai terhadap

perusahaan-perusahaan ranking pertama dalam industrinya sesuai dengan daftar

tahunan Most Admired dari majalah Fortune. Dan tiga puluh tujuh perusahaan,

yang mewakili tiga puluh tujuhan Industri, dua puluh di antaranya dilaporkan

menggunakan evaluasi ke atas, dan sebagian besar di antaranya

menggunakan hasil evaluasi yang diperoleh untuk menentukan penggajian

dan promosi. Dengan menggunakan pendekatan penilaian ini, UPS

menyadari perlunya memberi para manajer lebih banyak pelatihan tentang

mengembangkan keterampilan karyawan di organisasi mereka.

Pada eksekutif tingkat tinggi, umpan balik 360-derajat dapat mendorong

perusahaan melakukan investasi dalam pengarahan profesional secara

individu.

Dalam menentukan Posisi organisasi dalam menghadapi globalisasi,

Manajemen Kinerja secara menyeluruh menunjukkan bahwa perusahaan

memberikan pertimbangan yang kuat terhadap pemanfaatan umpan balik

360-derajat tersebut.

254


17.7.3. Pastikan Keadilan

Dalam meminimumkan emosional dalam proses penilaian kinerja,

para manajer perlu mengambil langkah guna memastikan bahwa proses

penilaian dirasakan wajar dan adil. Program penilaian terhadap kinerja

dipandang adil jika program ini bersifat:

1. Konsistensi, yaitu standar kinerja diterapkan secara konsisten bagi

semua pemegang jabatan. Tidak ada keringanan diberikan pada pekerja

yang mempunyai masalah khusus dan juga karyawan yang berkinerja

tinggi tidak mengemban lebih banyak dari bebannya sendiri.

2. Keakraban: Penggunaan buku harian untuk mencatat output para

pekerja, sering pengamat kinerja dan manajemen berkeliling untuk

meningkatkan pengetahuan terhadap tugas penyelia. Konsekuensinya

menciptakan kesan bahwa penyelia dan penilaian dilakukan secara adil.

3. Pengumpulan Masukan: Informasi yang memperhatikan standar kinerja,

begitu pula strategi untuk mencapainya, perlu dikumpulkan sebelum

evaluasi. Yang lebih penting, informasi ini harus digunakan secara

konstruktif

17.8.Manajemen Kinerja Secara Menyeluruh

Kesuksesan organisasi perusahaan tercapai dalam penilaian kinerja

jika pengelola kinerja para karyawannya dapat menggantikan evaluasi

karyawan secara tradisional dengan sistem umpan balik 360-derajat,

demikian ditegaskan Mark. R. Edwards, direktur utama perusahaan

konsultan TEAMS Incorporated di Tempe, Arizona.

17.8. 1. Alat Diagnose.

Dalam menentukan rating kinerja karyawan oleh penyelia, sistem

multi-sumber memungkinkan evaluasi dilaksanakan oleh sebuah

kelompok kolega dan pelanggan internal yang membentuk suatu kalangan

di lingkungan karyawan. Menurut Edwards karyawan jauh lebih mungkin

menanggapi secara konstruktif saran-saran kelompoknya mengenai usaha

meningkatkan kinerja mereka. Hasilnya, proses evaluasi lebih menjadi

perangkat diagnostik bagi pengembangan karyawan dan sedikit sekali

menjadi instrumen untuk menilai dan mendisiplin-kan karyawan.

255


Penelitian di beberapa perusa-haan terbesar termasuk DuPont, Dow

Chemical, dan Disney, membuktikan bahwa sistem evaluasi multi-sumber

jauh lebih adil daripada pendekatan sumber tunggal, demikian Edwards

menambahkan. Sistem 360-derajat bahkan telah dipandang lebih andal

daripada evaluasi sumber-tunggal dalam beberapa tuntutan hukum yang

melanggar UU, demikian dikatakan. Proses evaluasi itu mendatangkan

hasil yang lebih absah karena melibatkan sekelompok orang yang

berinteraksi dengan karyawan melalui berbagai cara. Karena alasan yang

sama, proses tersebut telah terbukti tidak rentan terhadap bias jenis

kelamin dan etnis dibanding dengan evaluasi sumber-tunggal.

17.8.2. Merancang Sistem Evaluasi.

Organisasi menjadi lebih baik dan beralih menuju struktur manajemen

berbasis tim. sistem evaluasi multi-sumber mempunyai peran untuk

memudahkan partisipasi karyawan dan mempertinggi produktivitas,

demikian kata Edwards. Unsur-unsur penting dalam sistem umpan balik

360-derajat yang efektif adalah sebagai berikut:

1. Tetapkan kriteria umpan balik. Mengembangkan sistem penilaian

multi-sumber dilakukan dengan menyeleksi kriteria evaluasi dan

mengembangkan profil perilaku, sehingga karyawan dapat dinilai dalam

kaitannya dengan sebuah model, dan bukan mitra kerja. Proses

penentuan kriteria evaluasi harus bersifat partisipatif. Agar sistem tersebut

berjalan efektif, orang-orang yang berkepentingan dalam organisasi

tersebut diberi peluang terlibat di awal proses.

2. Seleksi tim evaluasi. Tim evaluasi jangan dibatasi terhadap rekan

terdekat karyawan. Untuk memperoleh penilaian dari multi-sumber

kelompok tersebut harus men-cerminkan pelanggan internal karyawan.

Tim terdiri dari lima sampai delapan anggota, termasuk karyawan yang

sedang dievaluasi. Karyawan mempunyai peluang membandingkan

evaluasi- diri mereka dengan penilaian kelompok.

3. Lakukan evaluasi, Formulir evaluasi dapat berbentuk lembaran jadi

atau alat elektronik. Dengan sistem elektronik ini yang merupakan

metode yang sangat efisien dalam melaksanakan proses penilaian. Ini

merupakan hal yang penting untuk menetapkan prosedur guna

memastikan anonimitas penilai dan kerahasiaan tanggapan penilai.

256


4. Buat laporan ringkas, Setelah formulir evaluasi terkumpul, data ikhtisar

harus ditabulasikan dan dimasukkan ke dalam format yang mudah

di-pahami karyawan.

5. Analisa hasil, Bersama hasil mentah dari evaluasi, berikan karyawan

suatu analisis data yang akan membantu menjelaskan dan memusatkan

bidang-bidang yang menjadi kekuatan dan kelemahan kinerja mereka.

6. Lakukan intervensi untuk memperbaiki perilaku. Langkah terakhir

adalah menggunakan hasil- evaluasi untuk memperbaiki kinerja

karyawan. Berusahalah mengidentifikasi hamba-tan-hambatan struktural

peningkatan, dan upayakan mengubah hambatan tersebut. Umpamanya

karyawan yang sudah mengikuti pelatihan dan mempunyai peringkat

yang sesuai untuk melaksanakan pekerjaan, prosedur internal

dikomunikasikan dengan jelas.

7. Peluang untuk Menantang atau Membantah Evaluasi.

Dalam pemecahan masalah terhadap karyawan perlu memiliki

kemampuan untuk menantang atau merebut evaluasi. Prosedur proses

pasti akan sangat bermanfaat. Hasil proses penilaian harus dibagikan

secara adil. Sebagai contoh, dalam sistem berdasarkan jasa, rating

perlu mencerminkan tingkat kinerja yang dicapai, dan rekomendasi

kenaikan gaji dan promosi perlu berdasarkan rating ini.

17.8.3.Berdayakan Karyawan

Mengumpulkan dan memanage informasi tentang semua karyawan

dalam proses penilaian adalah sulit. Kalau rentang kendali seorang manajer

luas maka tugas bertambah sehingga tak dapat ditangani dengan baik.

Pemindahan tanggung jawab untuk membuat catatan kinerja kepada

pemegang jabatan akan membantu memecahkan masalah ini, sekaligus

meningkatkan persepsi tentang keadilan. Untuk melaksanakan tanggung

jawab tersebut penilai kinerja perlu diberi pelatihan menuliskan standar kinerja

dan mengumpulkan serta mendokumentasikan informasi kinerja tersebut.

Pemegang jabatan harus merasa bebas menegosiasikan kembali standar

kinerja yang telah usang atau yang tidak bisa dicapai karena adanya

hambatan. Untuk itu diperlukan komunikasi terbuka dua arah dalam iklim

saling percaya.

257


Pendelegasian tanggung jawab manajemen kinerja mempunyai

keunggulan pertama, para karyawan bawahan tidak lagi merupakan partisipan

pasif melainkan bereaksi terhadap arahan penyelia. Kedua, para karyawan

bawahan mengidentifikasi rintangan kinerja dan membawanya ke para

manajer sehingga sikap defensifnya akan berkurang. Ketiga, para penyelia

bebas mengatur dan memberi pengarahan ketimbang melakukan

pengawasan dan penjagaan. Terakhir, bawahan merasa ikut memiliki proses

tersebut.

Di Southwest Texas Methodist Hospital, karyawan diberi wewenang

mengadakan rapat kilat, kapan saja ada masalah yang perlu dipecahkan. Rapat

kilat adalah rapat pemecahan masalah yang singkat dan mendadak yang

dirancang untuk meningkatkan kualitas perawatan pasien, meningkatkan

produktivitas, dan melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

Ketika dijalankan, rapat kilat harus terpusat hanya pada perawatan pasien atau

persoalan-persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan dapat

diselenggarakan hanya dengan mengumumkannya. Karyawan yang terlibat

terlebih dahulu menyelesaikan seluruh pekerjaan yang tidak dapat ditunda dan

kemudian mengikuti rapat kilat. Orang yang menyelenggarakannya bertindak

sebagai pemimpin menyatakan permasalahan, memimpin diskusi, dan

memastikan bahwa rapat kilat itu berlangsung singkat kurang dan lima menit.

Pemimpin harus memberi tahu seorang penyelia tentang permasalahan dan

solusinya. Rapat kilat juga bisa berupa forum pengambilan kebijakan dan

mungkin menghasilkan perubahan kebijakan dan prosedur tertulis.

17.8.4. Tujuan yang Saling Berhubungan.

Untuk memecahkan masalah konflik tujuan antara karyawan yang

berkepentingan, tujuan baru akan mengintegrasikan kebutuhan semua pihak

yang dapat ditetapkan. Sebagai contoh para pengusaha eceran dalam

sejarahnya mempunyai sistem manajemen kinerja yang berbeda bagi pembeli

dan manajer. Pembeli biasanya dievaluasi menurut marjin kotor, sedangkan

manajer menurut penjualan dan manajemen seperti pemanfaatan

keterampilan tenaga kerja, layanan, dan sebagainya.

Di Neiman Marcus Group, kedua sistem tersebut disatukan untuk

memberi pembeli dan manajer suatu patokan pada kedua tujuan usaha

258


eceran. Menurut Craig Innes, wakil presiden senior sumber daya manusia di

Neiman Marcus:

Para pembeli dan manajer menerima Laporan Kontribusi X$-3 Laba

Dasar bulanan. Laporan pembeli memuat semua komponen marjin kotor,

termasuk penanganan dan penyiapan barang dagangan. Pembeli dapat

menggunakan informasi ini untuk bemegosiasi dengan manajer. Laporan

manajer memuat semua biaya yang dikeluarkan dalam penjualan seperti

undian vs. pembayaran komisi. Informasi ini memungkinkan manajer

menentukan agar produktivitas penjualan mencakup biaya penjualan. Sistem

pelaporan kontribusi laba bisa berjalan karena tujuan pembeli dan manajer

disatukan dan mereka dipaksa melihat bisnis secara lebih menyeluruh.

Tujuan yang saling bertentangan antar karyawan yang berkepentingan

menjadi sangat mencolok dalam organisasi yang menggunakan tim lintas

fungsi untuk menyelesaikan proyek-proyek jangka pendek maupun jangka

panjang. Bagi tim seperti ini, anggota yang beraneka macam berasal dari

berbagai bagian organisasi. Untuk kasus tertentu, anggota timnya bisa

berasal dari organisasi lain. misalnya perusahaan Bell Labs, karyawan

insinyurnya bekerja di laboratorium penelitian dan merangkap sebagai

anggota tim proyek dan juga merupakan pelanggan untuk produk - yang

mereka rancang sendiri.

Bagi para anggota tim lintas fungsi yang sukses harus melakukan

terobosan yang secara tradisional memisahkan bagian-bagian, divisi-

divisi, dalam organisasi dan beroperasi sebagai suatu unit yang kompak.

Tantangan mereka adalah mengelola kinerja tim. Organisasi perusahaan

akan membentuk tim yang bertanggung jawab terhadap produk akhir.

Anggota tim mengelola kegiatan yang menghasilkan produk akhir.

Sebagian besar Tugas manajemen sebagian besar membutuhkan

penciptaan tujuan yang saling bertautan bagi anggota--anggotanya. Setiap

individu tim perlu memahami tanggung jawab dan tujuannya sendiri, dan

kaitan tujuan yang saling bertautan dalam tim dengan kemampuan tim

untuk menyerahkan produk akhir tepat pada waktunya.

17.8.5.Wawancara Dalam Pelaksanaan Penilaian Kinerja.

Proses manajemen kinerja berlangsung secara terus-menerus yang

ditandai dengan penilaian formal. Wawancara dalam penilaian kinerja

259


merupakan inti penilaian formal. Dalam wawancara penyelia dan bawahan

bertukar informasi, termasuk evaluasi kinerja dan gagasan dalam

meningkatan kinerja dan penetapan tujuan untuk masa mendatang. Jika

dimanfaatkan dengan baik, wawancara bisa menjadi perangkat efektif untuk

meminimalkan atau mengatasi konflik yang terjadi antara anggota dan

organisasi.

17.9. KRITERIA PENTING DALAM PENILAIAN KINERJA.

Criteria dalam penilaian kinerja terdiri atas :

1. Persiapan. Wawancara perlu dijadwal sebelumnya untuk memberi

isyarat kepada karyawan tentang pentingnya kinerja. untuk penyusunan

wawancara, manajer dan karyawan harus sepakat mengenai tujuan dan

visinya. Misalnya, bawahan mempunyai peluang mengevaluasi kinerja

penyelia, evaluasi itu satu arah. Wawancara dibatasi pada evaluasi

kinerja masa lalu atau pada perencanaan strategi kinerja masa

mendatang, atau wawancara terbuka bagi kedua tugas tersebut. Dengan

mendiskusikan persoalan-persoalan ini sebelum wawancara yang

sebenamya, kedua belah pihak punya waktu mempersiapkan diri. Jika

bawahan diberdayakan, pemberitahuan sebelumnya akan memberi

mereka cukup waktu untuk memperbaharui catatan kinerjanya dan

mengerjakan penilain diri sendiri

2. Isi Wawancara. Memprakarsai dan melaksanakan pertemuan

wawancara yang efektif membutuhkan keterampilan dalam memberikan

pengarahan dan konseling. Para penyelia perlu mendengarkan dan

merefleksikan kembali apa yang dikatakan bawahan dengan

memperhatikan kinerja bawahannya, sebab dan hasilnya. Jika proses

wawancara macet dan penyelia mengakhirinya dan menyatakan pada

karyawan tersebut baik atau buruk mereka bekerja dan memasukan

karyawan tersebut dalam penetapan tujuan perbaikan tertentu. Ini

mungkin terlihat efisien bagi penyelia, tetapi bagi bawahan akan frustrasi

dan mencoba meyakinkan atasannya untuk mendengarkan penjelasan

tingkat kinerjanya. Akhirnya mengabaikan umpan balik dan terpaku

terhadap perilaku yang lalu.

260


Pendekatan yang lebih efektif adalah menggunakan system wawancara

penilaian berdasarkan pemecahan masalah. Pendekatan ini terpusat

pada persepsi bersama dan identifikasi solusi terhadap permasalahan.

Dialog aktif dan terbuka dikembangkan penyelia dan bawahan. Tujuan

perbaikan disusun bersama oleh penyelia dan bawahan. Tipe wawancara

ini sulit bagi penyelia namun diperlukan pelatihan sebelumnya da-lam

memecahkan masalah dan memberikan dan menerima umpan balik.

3. Tindak Lanjut yang Tepat. Pentingnya tindak lanjut dalam memastikan

kesepakatan perilaku yang dirundingkan selama wawancara terpenuhi.

Mengubah perilaku adalah pekerjaan yang sulit, penyelia dan bawahan

cenderung mengesampingkan kesepakatan perilaku. Konsekuensinya,

penyelia harus menguji apakah bawahan tahu apa yang diharapkan,

mempunyai strategi untuk memberikan kinerja sebagaimana diinginkan,

dan menyadari konsekuensi perilaku yang baik atau buruk. Mereka juga

harus memantau perilaku, memberikan umpan balik, dan segera

mendorong perilaku baru yang cocok dengan sasaran yang diinginkan.

Dengan tidak adanya umpan balik dan dorongan (remprement) perilaku-

perilaku baru mungkin tidak akan menjadi kebiasaan (habit). Dorongan

bisa sederhana seperti tepukan di punggung atau pujian dengan kata

pekerjaan yang bagus, Bob, atau bisa nyata seperti catatan yang

dimasukkan dalam arsip karyawan. Untuk beberapa perilaku, diperlukan

pemantauan secara terus-menerus.

Seorang Bankir Berusia Empat Puluh Sembilan Tahun.

Merancang sistem manajemen kinerja dengan seluruh karakteristik yang

diperlukan untuk memaksimalkan kinerja tidak akan menjamin kinerja yang

sempurna dalam beberapa hal individu karyawan mungkin tidak mempunyai

kemampuan menjalankannya tetapi sistem tersebut harus memperbaiki

kinerja. Kepuasan dengan sistem tersebut mungkin akan bertambah.

17.10. MENGANALISIS KINERJA

Wawancara memberikan suatu mekanisme dengan informasi kinerja yang

dapat dipertukarkan. Wawancara merupakan sistem manajemen kinerja yang

efektif. Agar sistem tersebut berjalan dengan baik dan kinerja menjadi maksimal,

261


informasi wawancara harus akurat dan penyebab segala defisiensi harus

ditunjukkan dengan tepat.

1. Kesenjangan dalam Kinerja

Tujuan dan standar perilaku absolut dapat digunakan untuk

mengidentifikasi kekurangan kinerja dengan menentukan seberapa baik

seorang karyawan bekerja dalam kaitannya

Peraga 17.3

Contoh Identifikasi Masalah Kinerja

Bacalah tiap pertanyaan dan hubungkan dengan pengetahuan Anda tentang

penilaian kinerja. Jika Anda berpendapat “ya” sebagai jawaban suatu

pertanyaan, berikan tanda centang di sebelah nomor tersebut. Jika tidak,

biarkan kosong.

Apakah Rekan Sekerja Mengeluh bahwa organisasi______ 1. la tidak memperlakukan karyawan dengan adil?______ 2. la tidak mempunyai pengaruh?______ 3. la kasar?______ 4. la suka berdebat dan konfrontasi?______ 5. la bicara saja dan tidak bertindak?

Apakah Para Pelanggan______ 1. Selalu meminta seseorang membantunya?______ 2. Mengeluhkan tingkah lakunya?______ 3. Mengeluh bahwa ia telah membuat janji tetapi tidak pernah

menepatinya?______ 4. Mengatakan ia bicara negatif kepada Anda, organisasi, atau

produk-produk organisasi?______ 5. Mengeluh bahwa ia terlalu lancang?

Apakah Saudara______ 1. Kesulitan menyelesaikan pekerjaan sendiri karena

menghabiskan begitu banyak waktu dengannya atau denganmasalah dan kesalahannya?

262


______ 2. Khawatir dengan apa yang akan ia katakan kepada pelanggandan klien?

______ 3. Sering memeriksa pekerjaannya karena Anda takut salah?______ 4. Mengerjakan sendiri pekerjaan yang semestinya Anda

delegasikan kepadanya?______ 5. Menugaskan pekerjaan kepada orang lain karena mereka

mengerjakannya lebih cepat dan lebih balk daripada dia?______ 6. Mendengar kesalahannya dari pimpinan Anda atau orang lain?______ 7. Kadang-kadang mendapati dia berbohong kepada Anda atau

melebih-lebihkan?______ 8. Jarang memikirkan dia ketika Anda memutuskan siapa yang

seharusnya menerima tugas penting?

Apakah Karyawan______ 1. Jarang menyelesaikan tugas tepat waktu?______ 2. Sering datang kerja terlambat atau tidak masuk sama sekali?______ 3. Selalu punya alasan mengenai kinerjanya yang buruk?______ 4. Menunggu diberi tugas tambahan dan bukan meminta lebih

banyak pekerjaan ketika suatu penugasan diselesaikan?______ 5. Jarang menyelesaikan tugas dengan cara yang Anda inginkan?

______ 6. Mengabaikan saran-saran perbaikan?

Dengan tujuan dan standar pada poin diatas maka seorang karyawan

mempunyai tujuan kinerja untuk mengurangi tingkat pekerjaan yang tersisa

sebesar 10 persen tetapi menguranginya hanya 5 persen, terdapat

kesenjangan kinerja. Metode ini valid jika tujuan dan standar tidak berlawanan

dan jika dapat dikuantifikasi, serta jika kinerja bawahan dapat diukur dengan

ketentuan yang sama.

Beberapa organisasi mengidentifikasi kesenjangan dengan

membandingkan tingkat kinerja individu, unit, atau bagian. Contoh, organisasi

yang mempunyai beberapa divisi mungkin mengukur keseluruhan kinerja

masing-masing divisi dengan membandingkannya dengan keseluruhan kinerja

divisi-divisi lainnya, dengan divisi-divisi tingkat bawah yang diketahui

mempunyai kesenjangan kinerja. Ini bukan strategi yang efektif untuk

mendiagnosa kesenjangan kinerja. Unit-unit di tingkat bawah mungkin telah

memenuhi sasaran yang mereka tetapkan, dan sebaliknya mereka yang

ada di puncak mungkin belum memenuhi sasaran.

263


Terakhir, kesenjangan dapat ditandai dengan melengkapi daftar gejala-

gejala, seperti yang ada dalam Peraga 17.3. Meskipun daftar semacam ini

tidak mengidentifikasi sebab-sebab ketidak sesuaian kinerja.

Tanpa memandang metode yang digunakan untuk menemukan

kekurangan suatu kinerja. Jika kekurangan ditemukan maka para manajer

harus memeriksa sebab-sebab yang mendasari terjadinya kekurangan

tersebut.

2. Faktor Penyebab Kekurangan Kinerja

Untuk menemukan alasan-alasan kekurangan kinerja, sejumlah

pertanyaan dapat diajukan, yang didasarkan pada suatu model penentu

perilaku karyawan dalam organisasi. Model ini memungkinkan para profesional

SDM dan manajer lini mendiagnosa kekurangan kinerja dan mengoreksinya

secara sistematik. Secara umum, model tersebut mengatakan karyawan

berkinerja bagus jika fasilitator-fasilitator berikut ini ada:

o Kemampuan dalam bekerja.

o Minat untuk menjalankan pekerjaan

o Peluang untuk bertumbuh dan maju

o Tujuan yang dapat didefinisikan dengan jelas.

o Kepastian tentang apa yang diharapkan.

o Umpan balik mengenai seberapa baik karyawan mengerjakan tugasnya

sebagai Imbalan bagi yang berkinerja baik.

o Hukuman bagi karyawan yang berkinerja buruk.

o Kekuasaan dalam mendapatkan sumber daya guna menjalankan

pekerjaan.

Peraga 17.4 memperlihatkan sebagian besar faktor penentu sebab-

sebab kekurangan kinerja. Dengan diketahuinya sebab-sebab kekurangan

kinerja maka rencana tindakan perbaikan dapat dikembangkan.

Proses yang menjelaskan perilakunya dan perilaku orang lain disebut

atribusi (pensifatan). Pemahaman terhadap atribusi membantu seseorang

meramalkan penyebab dan tanggapan yang mungkin diberikan para manajer

lini terhadap kekurangan kinerja bagi karyawan atau bawahannya. Perilaku

berfungsi sebagai dasar dalam memutuskan mengubah perilaku. Jika

penjelasan salah, rencana untuk mengubah perilaku mungkin tidak akan

efektif.

264


Peraga 17.4

Contoh Faktor Penentu Kinerja

Periksalah faktor -faktor penentu kinerja atau perilaku yang berlaku bagi situasi yang sedang Anda analisa.I. Pengetahuan, Keterampilan, dan Kemampuan Ya Tidak

A. Apakah pemegang jabatan mempunyai keterampilan

melaksanakan tugas sebagaimana diharapkan?

B. Sudahkah pemegang jabatan berkinerja sebagaimana

diharapkan sebelumnya?

C. Apakah pemegang jabatan yakin mempunyai kemam-

puan dalam melaksanakan tugas sebagaimana

diharapkan?

D. Apakah pemegang jabatan punya minat melaksanakan

tugas sebagaimana diharapkan?

II. Tujuan Pemegang Jabatan

A. Apakah tujuan ini dikomunikasikan kepada pemegang

jabatan sebelum periode penilaian kinerja?

B. Apakah tujuan tersebut spesifik?

C. Apakah tujuan itu sulit tapi bisa dicapai?

III. Kepastian bagi Pemegang Jabatan

A. Sudahkah kinerja yang diharapkan dispesifikasikan

dengan jelas?

B. Sudahkah imbalan atau konsekuensi kinerja yang baik

atau buruk ditentukan?

C. Apakah pemegang jabatan memahami tingkat wewe -

nangnya dengan jelas?

IV. Umpan Balik kepada Pemegang Jabatan

A. Apakah pemegang jabatan tahu kapan ia

melaksanakan tugas dengan benar atau tidak?

B. Apakah umpan balik bersifat diagnostik sehingga

pemegang jabatan dapat berkinerja lebih baik di

masa mendatang?

C. Adakah penundaan antara kinerja dan diterimanya

umpan balik?

D. Dapatkah umpan balik kinerja ditafsirkan dengan mudah?

V. Konsekuensi untuk Pemegang Jabatan

A. Apakah pelaksanaan tugas sebagaimana yang diharapkan

bersifat menghukum?

B. Apakah kegagalan pelaksanaan justru lebih mendapat

penghargaan?

C. Apakah pelaksanaan tugas merupakan hal yang diharapkan?

D. Adakah konsekuensi positif bagi pelaksanaan tugas

sebagaimana yang diharapkan?

VI. Kekuasaan Pemegang Jabatan

A. Dapatkah pemegang jabatan memobilisasi sumber -

sumber daya agar pekerjaan terlaksana?

B. Apakah pemegang jabatan punya alat dan sarana

untuk melaksanakan tugas sebagaimana yang diharapkan?

265


Para manajer lini mempertalikan kekurangan bawahan dengan

sebab-sebab internal (bawahan) ataupun sebab-sebab ekstemal

(lingkungan bawahan). Atribusi internal meliputi penjelasan-penjelasan

semacam rendahnya usaha /motivasi atau rendahnya kemampuan. Atribusi

eksternal meliputi gangguan tugas, nasib buruk, kurangnya penghargaan

dari organisasi, dan buruknya penyeliaan. Para manajer lebih mungkin

melakukan atribusi internal sampai pemegang jabatan (1) berkinerja buruk

pada tugas-tugas lain, (2) berkinerja buruk ketika pemegang jabatan

lainnya berkinerja baik pada tugas yang sama, dan (3) berkinerja buruk

pada tugas yang sama di masa lampau. Lebih jauh, para manajer mungkin

lebih memusatkan diri pada motivasi daripada kemampuan jika seorang

pemegang jabatan telah melaksanakan tugas secara memadai di masa

lampau tetapi sekarang tidak.

Apakah manajer melakukan atribusi internal atau eksternal, keduanya

akan berpengaruh pada strategi perbaikan kinerja yang dipilih manajer

tersebut. Jika atribusi internal dilakukan, manajer tersebut lebih mungkin

memilih strategi yang dimaksudkan untuk mengubah bawahan, misalnya

pelatihan kembali atau teguran. Jika atribusi ekstemal dilakukan, manajer

tersebut kemungkinan besar akan memilih strategi yang mengubah

lingkungan, seperti mengubah desain pekerjaan atau melibatkan lebih banyak

penghargaan dan hukuman.

17.11. KARYAWAN MENINGKATKAN KINERJA

Para manajer lini dan profesional HRD dapat melakukan banyak hal

untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Mereka dapat menggunakan saran

dalam mengambil tindakan berdasarkan sebab-sebab kekurangan yang

teridentifikasi dalam Peraga 17.5, kecuali kemampuan. Jika tidak adanya

kemampuan merupakan sebab, maka diperlukan pelatihan.

Beberapa cara yang dilakukan dalam meningkatkan kinerja karyawan yaitu:

Dorongan Positif (Positif Reinforcement)

Sistem Dorongan Positif dirancang berdasarkan prinsip-prinsip teori

dorongan. Dorongan positif melibatkan penggunaan penghargaan positif untuk

meningkatkan terjadinya kinerja yang diinginkan. Dorongan ini didasarkan

pada dua prinsip fundamental yaitu: (1) orang berkinerja sesuai dengan cara

266


yang mereka pandang paling menguntungkan.(2). Memberikan penghargaan

yang semestinya. Program dorongan Positif berfokus pada perilaku kerja

yang membawa hasil yang diinginkan.

Peraga 17.5. Tahap Program Dorongan Positif

Audit

kinerja

Tetapkan

standar atau

tujuan kinerja

umpan balik

langsung

kepada

karyawan

Pujian atau

dorongan lain dari

penyelia dan rekan

sejawat

Program tersebut menggunakan penghargaan ketimbang hukuman atau

ancaman hukuman yang mempengaruhi perilaku dan upaya yang

menghubungkan perilaku- spesifik dengan penghargaan spesifik. Model ini

berjalan sesuai dengan hukum efek, yang menyatakan bahwa perilaku yang

membawa hasil positif cenderung diulang, sedangkan perilaku yang membawa

hasil netral atau negatif cenderung tidak diulang. Upaya dilakukan untuk

menghubungkan perilaku dengan konsekuensinya. Program dorongan positif

dibangun dengan empat tahap yaitu dalam Peraga 17.5.

1. Audit Kinerja.

Audit kinerja mengkaji seberapa baik pekerjaan dilaksanakan. Tanpa

audit banyak manajer yakin bahwa operasi mereka berjalan lebih baik.

Misalnya, Emery Air Freight Corporation menjalankan audit kinerja dengan

melihat cara perusahaan dalam mengirimkan barang. Biaya angkutan

berkurang banyak jika semua barang kecil dimasukkan dalam suatu peti

kemas. Para manajer yang terlibat di bagian operasi ini memperkirakan bahwa

peti- kemas yang digunakanhanya 90 %. Audit menunjukkan frekuensi hanya

45 persen. Untuk itu maka para pekerja harus dilibatkan dalam audit kinerja

karena mereka lebih mengetahui pekerjaan mereka daripada orang lain.

2. Standar Kinerja.

Standar adalah tingkat minimum kinerja yang diterima; tujuan adalah

tingkat kinerja yang ditargetkan. Keduanya harus ditetapkan setelah audit

267


kinerja dan harus dikaitkan langsung dengan pekerjaan. Tujuan dan standar

harus dapat diukur dan dapat dicapai. Tujuan harus menantang tetapi tidak

mustahil untuk diraih, kesempurnaan tidak pernah mungkin. Tujuan dan

standar dibentuk paling bagus dengan dasar pengamatan dan akal sehat,

dan keduanya harus ditetapkan setepat mungkin.

Para pekerja harus membantu menetapkan tujuan mereka sendiri.

Di Emery Air Freight, karyawan di bagian layanan pelanggan Chicago

menetapkan dan meraih standar yang lebih tinggi daripada standar yang

ditetapkan oleh manajemen.

3. Umpan Balik Terhadap Karyawan.

Pada tahap ketiga program dorongan positif dilakukan dengan memberi

pekerja data dasar yang dibutuhkan untuk memantau pekerjaannya sendiri.

Standar kinerja untuk kebanyakan pekerjaan tidak dinyatakan secara jelas.

Seorang wanita di perusahaan asuransi menggambarkan rutinitasnya sebagai

berikut: Saya memeriksa sekilas formulir untuk melihat apakah sudah terisi

penuh. Kemudian saya memisahkan salinan berwama biru dan yang kuning

dan menaruhnya di tumpukan yang berbeda tapi karyawan itu sendiri tidak

mengetahui untuk apa itu dilakukannya. Dan tidak tahu konsekuensinya

jika formulir tersebut tidak diisi lengkap atau salah. Satu-satunya yang ia

tahu adalah bahwa tiap baris formulir itu harus diisi atau dokumen harus

dikembalikan ke bagian lain.

Standar kinerja tidak efektif tanpa ukuran dan umpan balik terus-

menerus. Umpan balik harus netral dan bahan evaluatif atau bersifat menilai

dan harus disampaikan langsung kepada karyawan, bukan kepada penyelia.

Umpan balik langsung yang tepat memberi pengetahuan yang dibutuhkan

pekerja untuk dipelajari. Umpan balik memungkinkan pekerja mengetahui

apakah kinerja mereka meningkat, tetap sama, atau bertambah buruk. Ketika

para manajer dan karyawan di Emery Air Freight memahami bahwa hanya

45 persen dari seluruh kiriman barang kecil untuk suatu lokasi dikirimkan

dengan peti kemas, dan umpan balik serta pendorong positif diberikan, para

pekerja segera mencapai standar 95 persen. Perubahan tersebut

menghasilkan penghematan kurang lebih $65.000 setahun.

268


4. Pujian dan Imbalan Dalam Kinerja.

Tahap keempat program dorongan positif memberi karyawan pujian atau

penghargaan lain yang berkaitan dengan kinerja adalah merupakan hal yang

penting. Penghargaan berupa pujian, dinyatakan dalam bentuk kuantitatif

dan spesifik. Seperti “Neni, saya menyukai imajinasi yang Anda gunakan

dalam mengepak produk. Anda bekerja cukup konsisten dengan 97 persen

dari standar. Setelah menyaksikan Anda, saya bisa memahami sebabnya.”

Dan lain-lainnya.

Salah satu penghargaan adalah uang. Meskipun uang sangat efektif

sebagai motivator, banyak organisasi sering tidak mampu menggunakannya.

Mereka memasukkan pujian dan pengakuan berkaitan dengan perilaku

pekerjaan spesifik, peluang untuk memilih kegiatan, peluang untuk mengukur

perbaikan kerja secara pribadi, dan peluang untuk mempengaruhi mitra kerja

dan manajemen.

Penghargaan untuk kinerja tertentu harus diberikan sesegera mungkin

setelah perilaku itu berlangsung. Dorongan harus sering diberikan pada awal

perubahan, dan bisa menjadi kurang dapat diramalkan setelah tingkat kinerja

yang diinginkan tercapai.

Beberapa macam tipe program pemberian penghargaan telah

dikembangkan, di antaranya dorongan kontinu dan dorongan parsial. Jika

karyawan diberi penghargaan setiap kali terjadi kinerja yang tepat ini disebut

dorongan kontinu. Bilamana program ini digunakan maka kinerja akan

meningkat cepat, tetapi dapat mengalami kemunduran bila dorongan tersebut

dihilangkan. Oleh karena para manajer sulit untuk memberi penghargaan

secara terus-menerus. Maka para manajer harus menggunakan penguatan

parsial yaitu memberi penghargaan pada perilaku yang benar hanya sekali-

sekali dan memilih rencana dorongan parsial yang paling efektif yaitu rencana

rasio variabel. Pada kebanyakan organisasi, pembayaran terjadi pada

program interval yang pasti, seperti sekali seminggu atau sekali sebulan

seperti kenaikan gaji dan promosi dilakukan menurut program interval variabel

dan pujian, pengakuan serta penghargaan yang serupa diberikan berdasarkan

program dorongan parsial.

Apapun program yang digunakan, para manajer harus memberikan

dorongan positif

269


pada saat karyawan mendekati standar, dan barangkali bergeser

dari program dorongan kontinu ke program dorongan parsial ketika mereka

sudah sangat dekat dengan standar. Para manajer mungkin harus mencari

dengan cermat perubahan-perubahan perilaku yang kecil sekalipun guna

memberikan dorongan positif, jika tidak diberikan maka perilaku tidak akan

menjadi lebih baik.

Enam aturan dasar untuk menggunakan dorongan yaitu:

1. Jangan berikan penghargaan kepada setiap karyawan dengan

cara yang sama. Penggunaan sasaran atau standar yang sudah

didefinisikan memberikan lebih banyak penghargaan kepada mereka

yang berkinerja lebih baik.

2. Akuilah bahwa kegagalan memberikan respon mempunyai

konsekuensi yang bersifat mendorong. Para manajer mempengaruhi

bawahan melalui pekerjaan yang tidak mereka lakukan demikian juga

melalui pekerjaan yang mereka lakukan. Kurangnya penghar-gaan dapat

mempengaruhi perilaku karyawan. Para manajer seringkali sadar bahwa

tugas membeda-bedakan antar karyawan dan tidak menyenangkan tetapi

perlu dilakukan. Salah satu cara untuk melakukan pembedaan adalah

dengan memberi penghargaan kepada sebagian karyawan dan tidak

memberi penghargaan kepada karyawan lainnya.

3. Beritahukan kepada karyawan pekerjaan yang harus mereka

lakukan untuk mendapat penghargaan. Jika karyawan mempunyai

standar yang dipakai untuk mengukur pekerjaan, mereka bisa menata

sendiri sistem umpan balik agar mereka memperoleh kesempatan

melakukan penilaian sendiri tentang pekerjaannya. Para karyawan

seterusnya akan dapat menyesuaikan pola kerjanya masing-masing.

4. Informasikan kepada karyawan tentang pekerjaan yang keliru

mereka lakukan. Sebagian besar karyawan ingin memperoleh

penghargaan positif. Seorang manajer yang tidak memberi penghargaan

kepada bawahan harus menjelaskan mengapa penghargaan itu tidak

diberikan. Selanjutnya karyawan dapat menyesuaikan perilakunya dan

bukan membuang-buang waktu untuk mencoba menemukan perilaku

yang akan mendapat penghargaan.

270


5. Jangan jatuhkan hukuman terhadap pekerja di depan karyawan

lain. Kritik yang membangun bermanfaat untuk menghilangkan perilaku

yang tidak diinginkan. Namun hukuman dan kritik diberikan terhadap

karyawan jangan di depan karyawan lainnya. Hal ini menurunkan rasa

hormat dan harga diri karyawan tersebut. Akibatnya Anggota kelompok

kerja lainnya akan bersimpati kepada karyawan yang mendapat hukuman

dan membenci penyelia yang menjatuhkan hukuman.

6. Bersikaplah adil. Sesuaikan konsekuensi dengan perilaku karyawan.

Jangan memberikan penghargaan yang tidak adil terhadap karyawan

jika karyawan tersebut adalah pekerja yang baik. Misalnya Sebagian

manajer mengalami kesulitan untuk memuji; yang lainnya kesulitan

menasihati karyawan bahwa yang dikerjakannya itu salah. Orang yang

terlalu banyak dihargai mungkin merasa bersalah dan orang yang kurang

dihargai mungkin menjadi marah

17.12. Program Disiplin Positif

Penggunaan disiplin positif atau disiplin yang tidak menghukum banyak

dipergunakan organisasi untuk memperbaiki kinerja karyawan. Aspek-aspek

esensial program disiplin positif dapat dipaparkan sebagai berikut:

Kalau diskusi disiplin gagal menghasilkan perubahan yang diinginkan,

manajemen membiarkan individu mengambil cuti satu hari untuk mengambil

keputusan namun perusahaan tetap membayar karyawan tersebut. Ini untuk

menunjukkan bahwa organisasi tetap memandangnya sebagai anggota

organisasi dan menghilangkan kebencian dan permusuhan yang ditimbulkan

oleh tindakan dalam memberi hukuman.

Program seperti ini memberi tanggung jawab terhadap perilaku karyawan

itu sendiri. Program ini memberitahu karyawan bahwa perusahaan peduli

dan akan tetap mempekerjakan karyawan selama ia berkomitmen untuk

bekerja dengan baik. Jika karyawan membuat komitmen maka perusahaan

mempunyai karyawan yang baik. Jika karyawan memutuskan untuk keluar

maka ia tidak punya alasan riil untuk menyalahkan perusahaan. Jenis

program seperti ini tampaknya berhasil.

271


17.13. Program Bantuan Karyawan

Program bantuan karyawan (PBK) menolong karyawan mengatasi

masalah-masalah kronis pribadi yang menghambat kinerja dan kehadiran

karyawan di tempat kerja.

Program bantuan karyawan (Employee Assistance Programs-EAP) yang

berhasil mempunyai sifat-sifat berikut ini:

o Mendapat Dukungan dari manajemen puncak

o Mendapat Dukungan dari karyawan ataupun serikat pekerja

o Kerahasiaan tetap terjaga

o Selalu Tercipta akses yang mudah

o Selalu Terdapat Penyelia yang terlatih

o Terdapatnya Pengurus serikat pekerja yang terlatih.

o Tersedianya Asuransi

o Ketersediaan layanan bantuan dan referensi

o Terdapatnya Kepemimpinan yang profesional dan terampil

o Berperannya Sistem sebagai pemantau, penilai, dan perevisi

Program Bantuan terhadap karyawan dirancang untuk memberikan

bantuan yang bemilai terhadap karyawan namun banyak karyawan yang

membutuhkan bantuan tapi gagal dalam memanfaatkannya jika tidak

dihadapkan dengan altematif dipecat. Tingkat keberhasilan karyawan dengan

mengikuti Program Bantuan Karyawan adalah tinggi. Kesuksesan dapat

terwujud dengan memperoleh tingginya kinerja karyawan dan pengurangan

tingkat absensi yang jauh melampaui biaya Program Bantuan Karyawan .

17.14. Manajemen Pribadi

Manajemen pribadi (self-management) adalah suatu pendekatan

yang relatif baru untuk mengatasi ketidak sesuaian kinerja terhadap para

karyawan. Poin ini digunakan untuk mengajari karyawan menjalankan

kendali terhadap perilakunya sendiri. Manajemen pribadi, dimulai ketika

orang menilai permasalahannya sendiri dan menetapkan tujuan yang tinggi

dan spesifik (tetapi individual) dalam kaitannya dengan permasalahan

yang dihadapi karyawan. Seterusnya para karyawan membahas cara-

cara untuk memudahkan atau menghalangi pencapaian tujuan.

272


Tantangannya berupa mengembangkan strategi yang menghilangkan

hambatan terhadap keberhasilan kinerja. Manajemen pribadi mengajari

orang mengamati perilakunya sendiri. Membandingkan outputnya dengan

tujuannya, dan memberikan dorongan untuk menopang komitmen terhadap

tujuan dan kinerja yang ingin dicapainya.

Meskipun manajemen pribadi efektif untuk berbagai masalah kinerja,

implementasi yang terjadi bisa rumit terutama bagi manajer. Manajer sering

merasakan ancaman kehilangan kekuasaan dan akhimya gengsi ketika sadar

bahwa bawahannya mengungguli manajernya sendiri. Manajer segera menyadari

bahwa khazanah kemampuan mereka paling tidak sebagian sudah usang.

Menurut Jim Kouzes, direktur utama Tom Peters Group, manajemen pribadi

memerlukan pengarahan dari pihak manajer. Jika sebagai pimpinan

menginginkan karyawan melakukan yang benar, ajarilah mereka dengan

yang benar dan kemudian tunjukkan kepada mereka melalui perilaku para

manajer itu sendiri.

17.15. Program Bantuan Karyawan Mendukung Kesuksesan.

Program bantuan karyawan (PBK) berhasil pada awal dekade 1990-

an, semakin banyak perusahaan mempunyai program-program yang

berhasil, tetapi program tersebut memperhatikan lebih banyak jenis

masalah dan menghemat uang perusahaan lebih banyak daripada

sebelumnya.

Secara keseluruhan, perusahaan di Amerika menanamkan modal

sebanyak $798. setahun dalam Program Bantuan Karyawan. Untuk setiap

dolar yang diinvestasikan, kerugian diperkirakah sebesar $5. Dalam

setahun ada $3,9 milyar yang diperoleh kembali dari kerugian, demikian

menurut statistik yang dikumpulkan Employee Assistance Professional

Association (EAPA), yang bermarkas di Arlington, Virginia. Pemulihan

kerugian adalah uang yang bila tidak terpakai akan dikeluarkan untuk

tingkat absensi, tunjangan sakit, dan kecelakaan kerja.

Sebuah survei terhadap lima perusahaan yang dimuat dalam

American Man-agement Magazine menunjukkan bahwa Program Bantuan

terhadap Karyawan menyebabkan pengurangan biaya yang sangat besar,

termasuk penurunan 33 persen peng-gunaan tunjangan sakit, 65 persen

273


kecelakaan kerja, 30 persen klaim kompensasi pekerja, dan 74 persen

waktu yang dihabiskan penyelia untuk memberi teguran. Ketidak hadiran

karyawan yang disebabkan oleh penyalahgunaan alkohol turun sebanyak

66 persen.

17.16. BPK Disesuaikan Dengan Kebutuhan.

Program Bantuan Karyawan mula-mula diciptakan untuk memerangi

alkoholisme tetapi meluas kepada masalah- keluarga, keuangan, dan

hukum. Dengan demikian, demografi dan geografi, memainkan peran besar

dalam menentukan tipe Program Bantuan Karywan yang digunakan

perusahaan. Carpenter Technology Corpo-ration di Reading, Pennsylvania,

misalnya, pemah berlokasi sekitar seratus mil dari Atlantic City, New

Jersey. Kedekatan jarak memungkinkan semua karyawan ikut berjudi di

kasind Dan East-ern Pennsylvania telah meraup kekayaan dari pacuan

kuda tempat sebagian besar karyawan menghabiskan banyak uang dan

waktu, kata Gregory DeLapp, karyawan PBK yang menangani tiga ribu

enam ratus karyawan perusahaan tersebut. Untuk tujuan finansial,

organisasi telah memperoleh segalanya dari masalah-masalah yang

berkaitan dengan pembiayaan praktis untuk tujuan lain, yaitu memberikan

uang kepada orang-orang yang salah, yaitu untuk menutupi pembayaran

hutang-hutang judi para karyawan. PBK perusahaan itu membantu

karyawan menghentikan pencarian solusi jangka pendek seperti kas bon

atau pinjaman dan mencapai solusi jangka panjang melalui konseling

atau penyerahan diri.

17.16.1.MASALAH PERKAWINAN

Perkawinan dan hubungan keluarga cenderung menjadi masalah

paling umum yang dibawa karyawan ke Program Bantuan Keluarga,

walaupun penyalah gunaan obat makin berpengaruh pada kinerja dan

makin banyak biaya yang harus dikeluarkan untuk pengobatan.

Kenya-taannya masalah perkawinan dan keluarga berjumlah 40 sampai

50 persen dari pengaduan yang diterima PBK, demikian kata Keith

McClean, direktur utama Employee Assis-tance Society of North America

(EASNA), yang bermarkas di Oak Park, Ilinois.

274


5. Tetapi meskipun PBK telah berkembang selama bertahun-tahun,

program-program ini tidak menyimpang. Seorang wiraniaga yang baik yang

diserahkan kepimpinannya karena minum alkohol terlalu banyak. Susan

Swan-Granger, seorang direktur eksekutif Employee Assistance of Central

Virginia, mencerca pimpinan dan wakil direktur utamanya. Namun

keesokan harinya, ia tidak ingat tentang hal tersebut. Para pimpinan bisa

saja memecatnya karena hal tersebut namun tidak melakukannya sebagai

gantinya mereka mendesak agar karyawan tersebut mengutarakan

masalah yang terjadi padanya ke Program Bantuan Karyawan. Kejadian

tersebut menunjukkan dengan jelas cita-cita Program Bantuan Karyawan.

Mereka merehabilitasi dan bukan menghukum karyawan.

17.16.2. Pekerja Jarak Jauh.

Pada era sekarang pekerja jarak jauh merupakan suatu kemajuan,

konsekuensinya peran manajemen pribadi dalam sistem manajemen

kinerja keseluruhan juga menjadi tumbuh dan berkembang.

Di Arizona dan California karyawan bekerja jarak jauh. Ini dilakukan

sebagai suatu cara untuk mengurangi polusi udara yang disebabkan oleh

karyawan yang pulang-pergi jarak jauh. Namun secara praktek cara ini

cepat menyebar karena berbagai alasan antara lain termasuk kebutuhan

karyawan akan fleksibilitas. Berdasarkan informasi 6,6 juta warga Amerika

tahun 1996 adalah pekerja jarak jauh.

Namun demikian beberapa kajian menunjuk-kan dan mengejutkan

manajer bahwa para bekerja jarak jauh produktivitasnya meningkat.

Keberhasilan tatanan bekerja jarak jauh memperlihatkan bahwa karyawan

mempunyai kecakapan dalam manajemen pribadinya. Di lain pihak, para

manajer karyawan yang bekerja jarak jauh sering menyadari bahwa mereka

tidak mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan

manajemen pribadi dengan efektif. Menurut Carol Nolan, sebagian masalah

manajer karyawan yang bekerja jarak jauh Pacific Be di Los Angeles, adalah

pandangan mereka terhadap perannya sendiri dan mereka telah melakukan

pekerjaan bagus untuk meyakinkan para manajer bahwa mereka harus

mendatangi karyawannya untuk memastikan para karyawan melaksanakan

pekerjaan mereka.

275


Cara yang terbaik adalah mengganti supervisi langsung dengan

manajemen berdasarkan hasil. Keterampilan ini mengharuskan

pembelajaran dan pengembangan pada tingkat kepercayaan di antara

karyawan. Sebagaimana dikatakan penanggung jawab dari dua puluhan

orang yang bekerja jarak jauh di Apple Computer yang menyatakan hal

Ini merupakan langkah maju yang penting sebagai manajer untuk lebih

memusatkan diri pada sasaran daripada cara pekerjaan itu dilaksanakan.

17.16.3.Hukuman

Meskipun sebagian besar karyawan ingin menjalankan pekerjaannya

sendiri dengan cara yang bisa diterima oleh organisasi dan rekan kerjanya,

masalah absensi, kinerja, dan pelanggaran terhadap peraturan meningkat.

Ketika diskusi informal atau pengarahan gagal menetralisir perilaku

menyimpang ini, diperlukan tindakan disiplin formal.

Sasaran hukuman adalah mengurangi frekuensi perilaku yang tidak

diinginkan. Hukuman bisa meliputi konsekuensi material, seperti pemotongan

gaji, skorsing disipliner, Tanpa gaji, penurunan jabatan, atau akhirnya,

pemberhentian. Hukuman yang lebih umum bersifat interpersonal dan

mencakup teguran lisan dan petunjuk-petunjuk non verbal, seperti kerut di

dahi, dan bahasa tubuh agresif.

Hukuman sering digunakan organisasi untuk dapat mencapai hasil yang

relatif langsung. Hukuman memberi dorongan kepada para penyelia karena

mereka merasa telah mengambil tindakan. Hukuman merupakan perangkat

manajemen yang efektif karena hal-hal berikut:

o Meningkatkan disiplin supaya mengingatkan karyawan marjinal bahwa

kinerja yang rendah tidak dapat diterima dan perlu adanya perubahan

perilaku. mempunyai daya penguat yang seolah-olah dipahami sendiri.

Ketika karyawan dihukum, disiplin itu memberi isyarat kepada karyawan

lain mengenai kinerja dan perilaku yang diharapkan dari para karyawan

tersebut.

o Disiplin bagi karyawan dianggap dapat meningkatkan motivasi dan

semangat kerja serta kinerja para karyawan.

Hukuman ( punishment) membawa efek samping yang tidak diinginkan.

Misalnya, seorang karyawan yang ditegur karena kinerjanya rendah mungkin

276


menjadi defensif dan marah kepada penyelia dan organisasi tersebut.

Sebagaimana terlihat dari banyak berita pers, kemarahan ini bisa

mengakibatkan sabotase (menghancurkan peralatan, menjual rahasia) atau

pembalasan (menembak penyelia). Hukuman seringkali juga hanya membawa

tekanan jangka pendek perilaku yang tidak diinginkan, tetapi tidak

menghapuskannya. Persoalan lain adalah bahwa kontrol perilaku yang tidak

diinginkan akhimya tergantung pada pemberi hukuman. Sebagai contoh,

suatu organisasi dengan prosedur disipliner yang progresif mungkin

merumahkan seorang karyawan tanpa gaji karena terlalu sering terlambat.

Jika ini terjadi pada permulaan musim memancing, karyawan tersebut

mungkin senang tidak masuk kerja.

Efek negatif hukuman dapat dikurangi dengan memasukkan beberapa

prinsip, yang meliputi hal-hal berikut:

* Berikan peringatan secukupnya dan jelas. Banyak organisasi

mendefinisikan tahapan-tahapan disipliner dengan jelas. Misalnya

pelanggaran pertama mungkin menerima peringatan lisan, pelanggaran

kedua peringatan tertulis pelanggaran ketiga, skorsing disipliner dan

pelanggaran keempat pemecatan.

* Jalankan disiplin sebaik dan secepat mungkin. Jika sudah lama berlalu

perilaku tidak efektif dan disiplin susah untuk ditegakkan.

* Jalankan disiplin yang sama bagi perilaku untuk setiap karywan pada

setiap saat. Disiplin harus dilaksanakan dengan adil dan konsisten.

* Jalankan disiplin dengan tidak pandang bulu. Disiplin harus didasarkan

pada perilaku tertentu, bukan pada orang tertentu.

Penyelia atau manajer langsung memainkan peran integral dalam

melaksanakan disiplin, departemen sumber daya manusia harus mendidik

para manajer dan penyelia tentang kebijakan disipliner organisasi, dan melatih

mereka menjalankan kebijakan-kebijakan tersebut.

17.16.4. Memperbaiki Kinerja

Membantu karyawan khususnya yang bermasalah dalam memperbaiki

kinerja karyawan adalah tugas yang berat. Tugas ini mudah membuat

frustrasi dan cemas jika hanya dengan apa adanya. Bahkan ketika pimpinan

menginginkan upayanya jalan namun tidak jalan. Ketika memutuskankan

277


bahwa tidak ada lagi jalan lain, pimpinan sebenamya mengatakan tidak

berguna lagi waktu dan tenaga kita membantu karyawan tersebut dalam

memperbaiki dirinya. Kesimpulan ini tidak boleh dibuat secara tergesa-gesa,

karena organisasi telah menginvestasikan banyak sekali waktu dan uang

dalam memilih dan melatih karyawannya. Meskipun demikian, beberapa

situasi mungkin menuntut langkah- drastis, termasuk ketika:

Kinerja secara aktual menurun dan memburuk.

Perilaku karyawan berubah sedikit sekali sehingga tidak cukup untuk

mendukung kinerja.

Perilaku karyawan bermasalah tetap tidak menglami berubah.

Perubahan perilaku secara drastis terjadi segera, tetapi perbaikan tidak

terjadi.

Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan

konseling berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat

dimanfaatkan yaitu sebagai berikut :

1. Rotasi Karyawan.

Kadangkala karyawan sangat tidak sesuai dengan pekerjaannya. Jika

karyawan mempunyai keterampilan atau kemampuan yang dibutuhkan,

mungkin memindahkannya akan efektif. Pemindahan dirasakan tepat jika

kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau tidak ada sama sekali

pada posisi baru. Persoalannya, adalah harus tersedia pekerjaan bagi

karyawan yang bermasalah tetapi tetap berpegang pada kualitas.

2. Restrukturisasi.

Sebagian pekerjaan sangat tidak menyenangkan atau berat, sehingga

karyawan berperilaku seolah-olah ia juga tidak senang dan berat

melaksanakannya. Untuk persoalan ini, solusinya mungkin adalah

mendesain ulang peker-jaan dan bukan mengganti karyawan. Mungkin masuk

akal juga mendesain ulang suatu posisi guna memanfaatkan kekuatan-

kekuatan karyawan tertentu. Misalnya, jika seorang karyawan mempunyai

keahlian teknik yang luar biasa, desain ulang pekerjaan mungkin

menambahkan tugas-tugas yang dapat memanfaatkan keahlian karyawan

tersebut.

278


3. Pemutusan Hubungan Kerja.

Pemecatan umumnya dibenarkan karena sikap tidak jujur, absensi yang

menjadi kebiasaan, pelanggaran berat, dan pembangkangan, termasuk

penolakan mentah-mentah untuk melakukan hal-hal tertentu yang diminta,

dan produktivitas yang terus-menerus rendah dan tidak dapat dikoreksi melalui

pelatihan. Sayangnya, pemecatan, bahkan dengan alasan yang dibenarkan,

tidak menyenangkan. Di samping merepotkan administrasi, dokumentasi,

dan kertas kerja terkait, para penyelia seringkali merasa bersalah. Berpikir

untuk duduk di depan seorang karyawan dan menyampaikan berita buruk

membuat sebagian besar penyelia cemas. Akibatnya, mereka menunda

pemecatan dan membenarkan penundaan dengan mengatakan bahwa mereka

tidak akan mampu mencari seorang pengganti yang lebih baik dari karyawan

tersebut. Walaupun demikian, ketika karyawan memikirkan konsekuensi

suatu kesalahan, mabuk, atau sedang di bawah pengaruh obat waktu bekerja,

pemecatan mungkin efektif dari segi biaya. Untuk memastikan bahwa proses

itu kelihatan adil, diperlukan waktu yang lama agar tampak sebanding dengan

keputusan yang tidak menyenangkan yang harus dilakukan pimpinan.

4.Netralisasi.

Netralisasi seorang karyawan bermasalah membutuhkan restrukturisasi

pekerjaan karyawan itu dengan cara tertentu sehingga perbaikan yang

dibutuhkannya mempunyai efek sesedikit mungkin. Memberikan tugas

penting terhadap karyawan bisa lebih produktif. Karena semangat kelompok

bisa rusak bila karyawan yang tidak efektif diberi perlakuan khusus. Netralisasi

harus dihindarkan kapan saja bila memungkinkan. Namun netralisasi temporer

mungkin dirasakan praktis dan bahkan menolong karyawan seperti

mendekati pensiun atau mengalami masalah pribadi yang tidak biasa karena

sakit atau masalah keluarga.

5.Arbitrasi

Arbitrasi digunakan dalam lingkungan yang mempunyai serikat pekerja

dalam organisasinya. Penggunaan arbitrasi semakin populer dan meluas

dikalangan organisasi perusahaan. Konferensi Nasional Komisaris

Penyeragaman Hukum Negara Bagian menyarankan sebuah statuta ketenaga

kerjaan yang membiarkan sebagian besar karyawan yang dipecat membawa

279


kasusnya ke arbitrasi yang netral. Beberapa perusahaan telah memprakarsai

arbitrasi intern mereka di mana suatu kelompok panel yang tersusun dan

rekan-rekan sejawat.

Arbitrasi dipandang sebagai alternatif efektif tuntutan hukum yang

berbiaya mahal yang sering berkembang mengikuti langkah terakhir dalam

proses disipliner pemberhenti. Dengan menggunakan arbitrasi seorang

karyawan mungkin sungguh- sungguh menyerah untuk menggunakan

proteksi yang secara legal dikandung dalam beberapa kasus, seperti yang

ditawarkan oleh Undang-undang Diskriminasi Umur dalam Ketenagakerjaan.

Bagaimanapun, pengalaman Marriott Hotel Corporation mengesankan bahwa

dengan memasuki arbitrasi, seorang karyawan punya kemungkinan yang

hampir sama dengan pemilik perusahaan untuk menang.

Pepsi-Cola International

Komunikasi di lingkungan internasional sulit terjadi dalam keadaan yang

paling baik. Komunikasi memberikan peluang besar tersedianya kesalah

pahaman dalam hal bahasa dan, sebagaimana diketahui setiap diplomat. Di

Pepsi-Cola Inter-national, hamparan 150 budaya yang secara potensial

berbeda memungkinkan tingkat kesalah pahaman pada hampir setiap topik

terjadi secara terus-menerus. Masalah pemahaman kinerja seperti apa yang

diharapkan dan seorang individu tidak bisa diserahkan sepenuhnya pada

pernyataan nilai-nilai.

Pada awal 1980-an, setiap manajer di Pepsi-Cola International

mempunyai harapan terhadap standar kinerja individu yang bervariasi dari

negara yang satu dengan negara lain, dan semuanya sering pula tergantung

pada maksud baik manajer. Misalnya, di Eropa Timur, bisa diterima seorang

manajer memenuhi kuota dan sesudahnya mengambil libur yang tersisa,

tetapi di Jerman, peningkatan terus-menerus output dan efisiensi diharapkan.

Maka, perangkat yang sederhana tapi langsung dan secara kultural fleksibel

diperlukan untuk mengembangkan lebih banyak konsistensi dalam mengatur

kinerja yaitu umpan balik yang cepat.

Umpan Balik Cepat. Umpan balik cepat ada di puncak rantai sistem

umpan balik yang dirancang untuk memperbaiki dan mempertahankan tingkat

kinerja pribadi (lihat Peraga 17.6).

280


Pepsi-Cola International secara fundamental adalah organisasi yang

digerakkan umpan balik. Umpan balik merupakan bagian dan setiap alat

yang digunakan untuk mengukur dan meningkatkan kinerja. Prinsip umpan

balik menyatakan bahwa jika karyawan punya masalah atau ide tentang

aspek bisnis apa saja atau tentang kinerja seorang individu, maka organisasi

menuntut karyawan mengangkat isu tersebut dengan tepat dan

mendiskusikannya secara matang.

Tetapi barangkali aspek paling menarik dan umpan balik cepat adalah

bahwa umpan balik ini telah berjalan di setiap kebudayaan, dengan beberapa

modifikasi. Amerika menggunakannya karena sesuai dengan cara mereka

menjalankan bisnis dengan langkah cepat.

Peraga 17.6

Rantai Mekanisme Urnpan Balik di PCI

Apa Frekuensi

Aktifitas umpan balik dilaksanakan dengan cepat Harian

Aktivitas Pelatihan untuk manajemen kinerja Per peristiwa

Penilaian kinerja berdasarkan tanggung jawab Tahunan

Pelaksanaan Umpan balik untuk pengembangan karir Tahunan

Pelaksanaan Rencana Sumber Daya Manusia secara kontiniu Tahunan

Bangsa Kanada mengatakan bahwa bangsa Amerika terlalu lugu, dan

sebagian bangsa Eropa mungkin mengatakan bangsa Amerika terlalu

menuntut dan cerewet. Pada sebagian besar kebudayaan Asia, banyak

kepala yang mengangguk terjadi selama umpan balik seketika, yang

dianggap bangsa Amerika menunjukkan persetujuan tetapi sebenamya hanya

menandakan bahwa pesan itu sudah didengar. Beberapa bangsa Latin akan

berargumen dengan keras jika mereka tidak setuju dengan umpan balik itu,

dan sebagian orang India dan negara-negara lain akan menuntut kejelasan

dan hal-hal yang spesifik lainnya. Dalam konteks budaya manapun, pesan

kinerja umpan balik cepat tersampaikan dan perdebatan sehat bisa terjadi.

Fokus umpan balik cepat adalah meningkatkan kinerja bisnis. Sebagian

orang berpendapat bahwa metode ini sangat komunikatif dan efektif tetapi

hal itu hanya benar sebagian.

281


Empat mekanisme manajemen kinerja individu lainnya yang dipakai

Pepsi-Cola International juga tercantum dalam Peraga 17.6. Maksud

masing-masing alat ini adalah untuk memperbaiki kinerja individu

berhadapan dengan sasaran bisnis. Sebagai contoh, Pepsi-Cola

International mempunyai suatu lokakarya manajemen kinerja yang

dirancang untuk membantu manajer dan karyawan memahami bagaimana

dan mengapa manajemen kinerja merupakan keunggulan kompetitif dan

mengapa manajemen kinerja dapat membantu memastikan keberhasilan

individu. Lokakarya ini disampaikan oleh staf setempat, mengambil konsep

umpan balik cepat sebagai titik awal dan menghubungkan alat-alat umpan

balik satu sama lain. Maksudnya adalah untuk memastikan bahwa

manajemen kinerja terjadi senetral mungkin sesuai dengan budaya.

Lokakarya manajemen kinerja bisa disampaikan dalam bahasa setempat,

dan peserta didorong untuk mencari cara-cara untuk menerapkan prinsip-

prinsip bersama dengan adat-istiadat dan budaya setempat.

17.18. Perbandingan Internasional

Aspek-aspek budaya yang mendasari sistem manajemen A.S. Tiga

puluh enam orang merasa, komitmen yang kuat pada filosofi meritokrasi

adalah nilai khas masyarakat Amerika. Meritokrasi menekankan keadilan,

yaitu mengevaluasi orang menurut kontribu-sinya berkaitan dengan pekerjaan.

Para manajer juga mencatat orientasi jangka pendek di Amerika yang

ditekankan pada penilaian tahunan yang semata-mata didasarkan pada kinerja

saat ini.

Dalam budaya lainnya, meritokrasi tidak begitu kuat dikembangkan sebagai

prinsip penuntun. Gantinya ialah lebih banyak penekanan pada persoalan status,

ikatan keluarga, dan kesetiaan kepada penyelia atau organisasi. Kinerja kini

tidak selalu menjadi kriteria terpenting. Perilaku dalam perjalanan waktu dan

potensi untuk masa depan yang lebih ditekankan.

Bukti menyatakan bahwa para manajer A.S. yakin akan sudut pandang

penguasa. jika seseorang bekerja keras dan mempunyai kemampuan serta

motivasi untuk bekerja dengan baik, karirnya bisa maju dan berkembang di

perusahaan. Pandangan yang lebih fatalistis lebih menonjol di banyak negara

lain. Yaitu, orang-orang yang dilahirkan dalam suatu kelas tertentu, sehingga

tidak peduli apa pun yang mereka kerjakan, mereka tidak akan mampu

282


memperbaiki posisinya. Dalam budaya semacam ini, sistem manajemen kinerja

mungkin tidak diperlukan.

Bangsa Amerika juga mempunyai gagasan-gagasan sangat spesifik

mengenai kriteria penilaian kinerja. Misalnya, pakar manajemen Peter Drucker

menulis: “Seorang majikan tidak ada urusannya dengan kepribadian seseorang.

Ketenagakerjaan adalah kontrak tertentu yang menghendaki kinerja tertentu

dan bukan hal lainnya.

Negara-negara Palung Pasifik.

Kebanyakan perusahaan Palung Pasifik menggunakan proses penilaian

formal dan informal untuk mengembangkan dan memberi penghargaan atas

kinerja karyawan. Namun, mereka tampaknya kurang mengandalkan diri

pada sistem. formalistik canggih seperti di perusahaan Amerika. Sebagian

besar dialog mengenai kinerja terjadi secara informal dari orang ke orang

atau dalam kelompok, dan bukan dalam pertemuan-pertemuan formal.

1. Korea.

Di Korea, sistem penilaian kinerja berlangsung pada seluruh perusahaan

besar dan sebagian besar perusahaan kecil. Karena promosi didasarkan terutama

pada senioritas, penilaian kinerja dilaksanakan terutama untuk konseling dan

pengembangan. Cakupan penilaian kinerja bervariasi antar perusahaan, dengan

sebagian perusahaan melakukan pendekatan kepada proses formal, hampir

ritualistis, sedangkan yang lainnya melakukan pendekatan secara sangat

informal.

Salah satu alasan praktek penilaian yang bervariasi cakupannya adalah

pada karyawan Korea yang percaya sifat kerja yang kooperatif membuatnya

mustahil membedakan tingkat kinerja antar karyawan dengan tingkat akurasi

manapun. Akibatnya, variabel-variabel semacam senioritas, loyalitas, sikap yang

pantas, dan inisiatif paling tidak sama pentingnya dengan kinerja jabatan aktual.

Praktek-praktek di Sunkyong adalah contoh pendekatan yang lebih formal

penilaian di Korea. Proses penilaian dimulai dengan inventarisasi penilaian diri

sendiri secara panjang lebar yang diselesaikan oleh karyawan. Hasil didiskusikan

bersama penyelia langsung terhadap karyawan tersebut dan selanjuttnya

bersama penyelia dari penyelia langsung. Penilaian rekan sejawat secara

283


ekstensif juga digunakan di perusahaan- lain, pembahasan penilaian tidak lebih

dan pertemuan-pertemuan konseling individu yang bersifat informal.

2.Republik Rakyat Cina.

Sejak Revolusi Budaya 1978, praktek-praktek manajemen di Republik

Rakyat Cina (RRC) telah mengalami perubahan yang berarti. Yang paling

menonjol adalah pergeseran sistem manajemen industri Stalinis (dengan

sentralisasi, rencana terperinci, dan prosedur operasi standar) ke sistem

motivasional baru yang menekankan tanggung jawab dan kinerja. Sejak 1984,

hal terpenting ialah menghitung keuntungan sebelum bertindak, dan bukan

melakukan hal yang sebaliknya.

Pada tingkat perusahaan, perubahan ini disertai peralihan dari

manajemen partisipatori dalam tradisi Yan’an (dengan pengambilan

keputusan yang pluralistik dan kontrol yang ketat) ke struktur

kepemimpinan kolektif baru. Sesuai dengan Dokumen Keputusan RRC

tahun 1984, Perusahaan-perusahaan modem harus mempunyai divisi kecil

perburuhan, tingkat kontinuitas produksi yang tinggi, tuntutan teknologi

yang ketat dan tingkat kerja sama yang tinggi. Dokumen ini juga

mengharuskan perusahaan menentukan secara eksplisit persyaratan tiap

pos pekerjaan dan tugas masing-masing pekerja dan staf.

Akibat reformasi ini, kinerja di perusahaan-perusahaan Cina telah

mendapat penekanan yang semakin meningkat. Pada waktu lalu,

keuntungan langsung kembali kepada negara (bagian). Semenjak Revolusi

Budaya itu, sebagian keuntungan dapat ditahan dan dibagikan kepada

karyawan. Bahkan dengan standar Barat, bonus kinerja bahkan untuk

pekerja tingkat rendah adalah tinggi, rata-rata sepertiga gaji tahunan

seorang karyawan. Namun, alokasi penghargaan ini didasarkan pada

kinerja organisasi ketimbang kinerja individu.

Dengan memperhatikan pergeseran nilai, sebuah studi baru-baru ini

menemukan bahwa kinerja obyektif merupakan faktor penentu terpenting

rating kinerja, baik dari pengambil keputusan A.S. maupun Cina. Namun,

bangsa Cina sangat terpengaruh oleh loyalitas dan tanggung jawab karyawan

ketika melakukan penilaian kinerja. Tampaknya, nilai-nilai budaya tradisional

Cina dalam mendefinisikan kinerja dalam pengertian luas masih tetap hidup.

284


Evaluasi kinerja di Cina juga mencakup satu sisi: kritik pribadi. Format

pertemuan yang diadakan untuk memberikan kritik pribadi, yang disebut

pertemuan Hsiao-tsu, dianjurkan oleh komite pusat pemerintah nasional.

Sasaran resminya adalah untuk menciptakan kelompok-kelompok yang lebih

kompak melalui identifikasi perilaku yang tidak sensitif dan perilaku-perilaku

lain yang menyimpang. Pertemuan-pertemuan itu terlihat berfungsi sebagai

pertemuan penilaian ke atas di mana karyawan dengan peringkat lebih rendah

bisa membuat perlakuan salah dalam benak maupun rill dan itu diketahui

manajemen.

3.Jepang.

Penilaian kinerja akan terlihat sebagai mekanisme pengendalian yang

tidak diperlukan perusahaan Jepang, yang menekankan rotasi jabatan

promosi yang lamban, dan loyalitas kelompok, ketimbang loyalitas individu.

William Ouchi, pakar manajemen lintas budaya mengemukakan bahwa

karyawan Jepang dikendalikan secara tidak langsung dan cerdik yang sangat

berlawanan dengan sistem pengendalian formal dan eksplisit yang digunakan

di Amerika Serikat.

Semakin meningkat jumlah perusahaan Jepang yang menggunakan

penilaian formal untuk mengevaluasi kontribusi karyawan dan untuk

mengembangkan merek menjadi karyawan yang lebih baik. Namun, konsep

kinerja di Jepang memiliki makna yang berbeda dari negara-negara Barat.

Sebagai contoh, penilaian berkala didasarkan pada pencapaian pendidikan

dan karakteristik kemampuan pekerjaan, seperti keterampilan berkomunikasi,

kerja sama, dan rasa tanggung jawab, ketimbang pada hasil kerja. Konsep

Jepang mengenai kinerja tidak hanya mencakup pencapaian hasil tetapi

juga pelaksanaan usaha-usaha yang jujur.

17.9.KESIMPULAN

Kinerja karyawan yang tidak efektif mewabah di seluruh organisasi,

paling tidak untuk beberapa waktu. Agar sistem manajemen kinerja berjalan

efektif, sistem ini memudahkan pengumpulan data penilaian kinerja dan

memungkinkan manajer memanfaatkan informasi tersebut. Organisasi yang

telah mengembangkan sistem manajemen kinerja yang efektif memperoleh

imbalan berupa meningkatnya produktivitas, kondisi kerja yang baik dan

285


bermutu, dan ketaatan terhadap hukum.

Karena tujuan ganda evaluasi dan pengembangan, konflik dalam sistem

penilaian tidak bisa dihindari. Konflik-konflik ini jika tidak diperhatikan akan

melumpuhkan efektivitas sistem manajemen kinerja manapun.

Sistem manajemen kinerja yang efektif dapat menghindari konflik yang

melekat dengan cara :

(1) memusatkan diri pada perilaku dan bukan pada sifat-sifat subyektif.

(2) menggunakan aneka sumber informasi penilaian untuk meningkatkan

keandalan dan validitas serta sekaligus memastikan bahwa proses

yang terjadi adil.

(3) Mendelegasikan tanggung jawab penilaian terhadap karyawan.

(4) Menetapkan sasaran yang mengintegrasikan kebutuhan semua pihak.

(5) Melaksanakan wawancara penilaian dalam pemecahan masalah secara

efektif.

Meskipun banyak teori motivasi menjelaskan kinerja manusia dalam

organisasi, satu kerangka diagnostik yang dapat digunakan untuk membantu

para penilai mendapatkan akar penyebab suatu permasalahan yang terjadi

terhadap kinerja. Dengan menggunakan kerangka ini dapat dipahami

kesenjangan yang terjadi terhadap kinerja karyawan, yang dapat merupakan

dasar untuk memilih strategi yang berbeda-beda guna meningkatkan kinerja.

Dari sudut pandang pengembangan, strategi yang melibatkan partisipasi

dan kejelasan tugas mendorong perbaikan yang diarahkan untuk diri sendiri.

Akhirnya, karyawan-karyawan yang bermasalah mungkin membutuhkan

bantuan dari luar melalui konseling atau Program Bantuan Karyawan. Kontrol

perilaku juga dapat dicapai dengan menghubungkan penghargaan dengan

perilaku atau dengan menggunakan norma-norma kelompok atau organisasi.

Dalam beberapa kasus untuk menetralisir perilaku negatif atau dalam kasus-

kasus ekstrem untuk memecat karyawan mungkin perlu dilakukan, tetapi

strategi ini dapat digunakan jika semua strategi yang telah dilakukan gagal.

Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimana membuat sistem umpan baliknya bersifat impersonal tetapi

bisa sangat membantu kebijakan organisasi.

286


2. Sumber-sumber konflik apa yang melekat pada penilaian kinerja?

Bagaimana sumber-sumber itu dapat dikelola?

3. Apa yang harus dipertimbangkan organisasi dalam merancang proses

untuk memastikan kinerja puncak?

4. Factor apa yang menyebabkan kemerosotan kinerja? Strategi apa yang

digunakan dalam memperbaiki - masing-masing kemerosotan kinerja

tersebut?

5. Apa keunggulan dan kelemahan sistem umpan balik 360-derajat?

6. Umpamanya sdr sekarang sedang menyelia karyawan- yang masuk

dalam salah satu dari tiga kategori: (1) karyawan dengan kinerja efektif

yang punya banyak potensi untuk maju; (2) karyawan dengan kinerja

efektif yang tidak punya motivasi atau kemampuan, atau keduanya,

untuk maju; dan (3) karyawan dengan kinerja yang tidak efektif. Saat ini

adalah waktu untuk melakukan penilaian kinerja, dan Anda harus

merencanakan wawancara dengan bawahan dalam kategori seperti di

atas. Dalam segi apa wawancara tersebut dapat sdr bedakan? Dalam

segi apa wawancara tersebut dapat sama?

7. Apa saja keunggulan manajemen pribadi bagi organisasi dan juga bagi

individu?

8. Diskusikan bagaimana pengaruh netralisasi terhadap kinerja kar-yawan.

9. Uraikan sistem umpan balik yang digunakan oleh PCI di seluruh dunia.

Bagaimana sistem itu bisa bervariasi sesuai dengan budaya?

10. Uraikan beberapa perbedaan dalam umpan balik penilaian kinerja di berbagai

negara di dunia.

Proyek dalam Kelas

1. Jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut untuk Lincoln Electric:

a. Tingkat konflik apa yang melekat dalam sistem penilaian kinerjanya?

b. Faktor-faktor apa yang mungkin menjadi sumber kemerosotan

penilaian kinerja?

c. Strategi seperti apa yang dapat digunakan untuk meningkatkan

kinerja karyawan?

d. Bagaimana strategi yang dapat sdr gunakan dalam memperbaiki

program-program umpan batik dalam perbaikan organisasi?

287


2. Jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut untuk AAL:

a. Tingkat konflik seperti apa yang melekat dalam sistem penilaian

kinerjanya?

b. Faktor-faktor apa yang mungkin menjadi sumber kemerosotan dalam

penilaian kinerja?

c. Strategi apa yang digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan?

d. Bagaimana sdr memperbaiki program-program umpan balik untuk

perbaikan organisasi?

Proyek Lapangan

1. Margarita Rodriguez ketahuan merokok di mobilnya sekitar empat puluh

menit sebelum waktunya pulang kerja. Carl Otto, seorang karyawan

juga, pada saat yang sama terlihat duduk di dalam mobilnya. Margarita

mencoba menjelaskan kepada penyelianya mengapa ia berada di

mobilnya pada saat itu, tetapi penjelasannya tidak pemah didengarkan;

ia dipecat. “Tidak adil memecat saya sementara Carl menerima skorsing

sehari untuk pelang-garan yang sama,” jerit Margarita. “Carl punya

catatan kerja jauh lebih bagus dari kamu,” jawab penyelia dengan ketus.

“Ia tidak pemah punya masalah absensi. Kamu diskors karena

pelanggaran absensi lain dua bulan sebelumnya dan tahu bahwa kejadian

berikutnya akan mengakibatkan pemecatan. Oleh karena itu kamu

dipecat.”

Apakah pemecatan ini adil, atau haruskah Margarita diterima kerja

kembali?

2. Omar DiPalma adalah wakil direktur pemasaran berusia empat puluh

tahun pada sebuah perusahaan besar. Ia baru-baru ini mem-promosikan

seorang manajer penjualan wilayah yang masih muda dan menjanjikan,

Linda Thomas, untuk membantu wakil direktur penjualan di negara-negara

bagian di barat. Meskipun Linda dipandang menjanjikan secara riil dalam

organisasi, Omar merasa ia akan terlalu banyak memfokuskan diri pada

pemenuhan kuota bulanan pada saat seharusnya melihat dalam gambaran

yang luas. Omar ingin membawanya pada jarak-antara yang tepat tetapi

tidak yakin apa yang harus dilakukannya. Uraikan rencana tindakan yang

spesifik baginya.

288


Perusahaan Anda telah memutuskan untuk go international dan

membuka kantor di beberapa negara asing. Anda berencana

mempekerjakan warga negara setempat untuk semua posisi kecuali

beberapa posisi puncak. Sebelum menerapkan suatu. sistem manajemen

kinerja, pertanyaan apa yang akan Anda ajukan? Apa yang akan menjadi

komponen kunci sistem Anda?

289


BAB XVIIIKASUS MSDM

1. Menilai Kinerja Kurir di AAP

Atlantic Association of Pathologists (AAP) didirikan tahun 1992 sebagai

laboratorium patologi regional untuk mencari laba. Sejak permulaan AAP

telah memperoleh kontrak dengan lima dari enam rumah sakit di wilayah

Atlanta dan telah mengembangkan lingkup sampai dengan Amerika Serikat

bagian Tenggara. Dengan mensentralisasikan operasi laboratorium, yang

menggunakan penilaian melalui komputer paling akhir, dan mencapai omset

dengan cepat, AAP telah meraih skala ekonomis. Akibatnya AAP telah tumbuh

menjadi empat kali ukuran awalnya dan sekarang mempunyai 321 karyawan.

Salah satu kebutuhan utama AAP adalah mengangkut bahan percobaan

dari lokasi pengambilan ke operasi pusat. Untuk memenuhi kebutuhan ini

AAP memperkejakan kurir yang mengambil dan mengantar bahan percobaan

dan barang-barang lain antara AAP dan kliennya. Posisi kurir adalah posisi

awal masuk yang membutuhkan kemampuan untuk memenuhi batas waktu

yang ketat dan catatan pengantaran yang aman.

Sejak bergabung, kebutuhan akan kurir telah meningkat enam kali dan

sekarang jumlah kurir ada tiga puluh. Sayangnya keluar masuknya juga tinggi.

Bukan tidak lazim kurir tidak masuk kerja untuk suatu aplusan. AAP juga

telah memecat sepuluh kurir karena kinerja yang rendah dalam tiga tahun

290


terakhir. Karena pengambilan harus berlangsung pada jadwalnya, AAP harus

mengandalkan lembur, dengan beberapa kurir bekerja lebih dari enam puluh

jam seminggu. Ketidak konsistenan layanan telah mengakibatkan AAP

kehilangan salah satu kontraknya dengan rumah sakit. Keluhan lain mengenai

layanan yang lamban, sikap yang kasar dan kurangnya pengetahuan di pihak

kurir telah diterima dari dokter pribadi dan dokter hewan yang dilayani.

Karena keunggulan bersaing AAP terletak pada kemampuannya

menyediakan layanan laboratorium di luar lokasi dengan cepat dan efisien,

Kyra Burns, manajer sumber daya manusianya telah mentargetkan layanan

kurir sebagai salah satu prioritas utamanya. Sejak direkrut dua bulan lalu, ia

telah menulis kembali dan membakukan uraian pekerjaan, kurir. Selanjutnya

ia berencana menangani sistem penilaian kinerja AAP. Namun, pejabat-

korporasi menolak rencananya. Komentar berikut ini merupakan ciri khas

pandangan manajemen: “Ini posisi ‘murahan’ dengan kete-rampilan rendah.

Yang dilakukan kurir hanyalah mengantar, dan jika mereka tidak

mengerjakannya, perusahaan dapat menggantinya.”

Kyra telah menemukan bahwa biaya lembur kurir AAP adalah $100.000

tahun lalu, atau sekitar 25 persen dari total penggajian kurir. Seleksi kurir

baru memerlukan lebih dari 250 jam dan biayanya lebih dari $50.000. Masalah

peningkatan kinerja kurir menjengkelkan karena 70 persen waktu kurir

dihabiskan untuk naik kendaraan dari dan ke AAP tanpa sepengetahuan

penyelia. Oleh karena itu, sulit mendapatkan gambaran yang jelas apa

sebetulnya yang terjadi pada lokasi klien. Masalah potensial lainnya adalah

bahwa kurir mempunyai lebih dari satu penyelia. Selain penyelia langsung,

mereka juga melapor kepada pejabat teknologi administrasi dari bagian kurir

tersebut dan kepada seorang dokter ntedis yang mengkoordinir layanan

medis.

Intl permasalahan kinerja adalah sistem penilaian kinerja AAP saat ini,

termasuk formulir kinerja saat ini. . Sebagian penyelia mengeluh bahwa

umpan balik tidak spesifik pada pekerjaan karyawan. Mereka juga

menunjukan, banyak tingkatan daftar tingah laku tidak saling terpisah,

sehingga mereka terpaksa mengecek dua karakteristik perilaku dalam satu

bidang. Misalnya, ketika mengevaluasi tanggung jawab, penilai kadang-

kadang terpaksa mengecek karakteristik 1 dan 2.

291


Sistemnya juga menjadi masalah dengan adanya bias penilai. Bagi

dua puluh kurir yang dinilai ratingnya selama periode penilaian kinerja terakhir,

skor rata-ratanya adalah 3,8, yang secara signifikan di atas skor rata-rata

yang diharapkan yaitu 3,0. Tidak seorang kurir pun mendapatkan skor di

bawah 2,0. Meskipun skor tinggi mungkin telah diberikan penjelasannya

dalam beberapa kasus, skor itu bahkan diberikan kepada karyawan yang

ingin dipecat. Ini membuat kesulitan membenarkan pemberhentian individu

karena kemerosotan kinerja. Namun, kurir sebagai suatu kelompok menerima

skor individu yang lebih rendah daripada semua karyawan lainnya sebagai

suatu kelompok, yang rata-rata 4,1. Kurir yang menerima rating tinggi pada

satu dimensi cenderung menerima rating yang tinggi untuk semua dimensi

lainnya.

Hal yang membuat persoalan bertambah buruk, anggaran sumber daya

manusia dibatasi, dan sedikit sekali uang tersedia untuk merevisi sistem

penilaian kinerja atau untuk melatih penilai.

Dilengkapi dengan pengetahuan yang suram ini, Kyra duduk di

bangkunya, merenungkan apa yang harus is lakukan.

Pertanyaan Diskusi

1. Bias-bias rating apa yang menyertai format penilaian saat ini?

2. Apakah mengubah format penilaian akan mengurangi masalah kinerja

kurir? Mengapa ya atau mengapa tidak?

3. Dengan mengasumsikan bahwa sistem penilaian saat ini perlu diubah,

tipe format rating apa yang Anda sarankan?

4. Siapa yang seharusnya mengevaluasi kinerja kurir?

5. Apa yang dapat dilakukan untuk mening-katkan komitmen para manajer

AAP terhadap penilaian kinerja?

6. Diskusikan hubungan antara seleksi, penilaian, dan pelatihan, serta

implikasinya bagi peningkatan kinerja kurir.

2. Merck and Company

Merck and Company Inc, merupakan pembuat obat – obatan terbesar

di dunia, dengan 37.000 karyawan di seluruh dunia dan pendapatan lebih

dari $8,5 miliar. Merck tidak seluruhnya menggunakan sumber dayanya,

tetapi menggunakan sumber daya perusahaan lain yang lebih menguasai

292


bidangnya dengan lebih baik. Merck telah menawarkan sumber dayanya

demi perusahaan lain demi pertumbuhannya.

Dimulai tahun 1990 ketika Merck bergabung dengan DuPoint yang

memiliki bisnis farmasi senilai $700 juta. DuPoint tidak memiliki keahlian

untuk mengembangkan produksi kimia yang dibutuhkan Merck, namun ia

memiliki 300 ilmuwan dan data penelitian yang cukup. Dengan membentuk

usaha patungan. Merck dapat membantu mengembangkan dan memasarkan

produk hasil penelitian DuPoint.

Kemitraan tersebut berhasil dari perusahaan patungan ini, DuPoint

Merck Pharmaceutical Company, merupakan salah satu dari perusahaan

Fortune 500 yang bernilai lebih dari milliar dolar.

Keberhasilan aliansi ini membuahkan lagi aliansi yang lain. Johnson &

Johnson Merck Consumer Pharmaceutical Co dibentuk ketika beberapa

paten luar negeri Merck hampis habis dan Merck ingin memodifikasi

produknya untuk penjualan bebas yang merupakan keahlian Johnson &

Johnson. Dua dari perusahaan besar Merck juga telah dibentuk di luar negeri

: Astra Merck Group merupakan aliansi strategis antara Merck dan

perusahaan Swedia AB Astra, dan Pasteur Merieux, Serums, et Vacoins

merupakan aliansi dari Perancis. Walaupun tiap bisnis ini dibentuk untuk

strategi yang berbeda, semua dilakukan sehingga perusahaan yang terlibat

dapat mencapai hasil yang diinginkan lebih cepat dan dengan biaya yang

lebih rendah daripada dilakukan sendiri.

Sejak awal, perusahaan patungan tersebut sudah melibatkan SDM.

Fungsinya harus dapat menyelesaikan masalah yang dihadapi akibat

penggabungan dua perusahaan ini, seperti menyatukan dua budaya, dua

sistem kompensasi yang berbeda, dan dua strategi bisnis yang berbeda,

dan dua strategi bisnis yang berbeda. “Terdapat tantangan besar dalam aliansi

menyatukan budaya dan strategi serta saya piker, SDM memainkan peran

kunci dalam membantu perusahaan menyelesaikan masalah ini. “kata Eric

Marquardt, direktur kompensasi eksekutif untuk Merck. Ketika Merck

bergabung dengan aliansi Perancis-nya, salah satu tantangan SDM terbesar

ialah mengembangkan sistem penghargaan untuk karyawan. Merck

mempromosikan kepemilikan perusahaan dan memiliki program profit-sharing.

Karena konsep ini bukan merupakan konsep dari budaya Perancis, suatu

sistem dikembangkan untuk memuaskan kedua pihak.

293


Tantangan lain yang ditangani SDM ialah berhubungan dengan Staffing.

SDM telah terlibat pada proses ini dalam menentukan siapa yang akan

menjadi pimpinan perusahaan patungan. Apakah CEO akan berasal dari

perusahaan induk atau dari luar dan dalam mengembangkan intensif untuk

menarik orang – orang ini, juga karyawan dari dua perusahaan induk, untuk

tugas yang baru. Pelayanan yang ditawarkan SDM dalam aliansi strategis

ini membuatnya menjadi sebuah unsure penting bagi keberhasilan mereka.

3.SHERWIN-WILLIAMS COMPANY : KEKUATAN LINGKUNGAN

Sherwin-Williams pernah mengklaim bahwa ia sudah menjual cukup

banyak cat untuk menutupi seluruh bumi. Penjualan hanya merupakan satu

bagian dari perusahaan yang bernilai $3 miliar dan memiliki 18.000 karyawan.

Unit bisnis terbesarnya adalah Stores Group yang mengoperasikan sekitar

2.000 toko cat di seluruh Amerika. Toko – toko ini menjual kepada pelanggan

seperti pelukis professional dan pelanggan industrial. Toko tersebut

merupakan jalur distribusi eksclusive untuk Sherwin-Williams. Costings Group

bertanggung jawab mengembangkan produk dan produksinya dan juga

menjual merek cat lain untuk pelanggan eceran utama seperti toko hardware,

home centers, dan penjual missal. Automotive Division merupakan pemain

utama dalam pasar otomotif, menyediakan berjenis – jenis pelapis khusus

untuk membuat peralatan orisinil.

Sherwin Williams merasa pengaruh lingkungan eksternal di tahun 1977,

yang merupakan tahun pertama ia merugi dari 111 tahun keberadaannya.

Setelah itu, Walker Spencer, CEO, mengundurkan diri dan untuk pertama

kalinya Sherwin Williams menerima CEO baru John G. Breen yang

mengadakan perubahan organisasional dan budaya. Mulai tahun 1979 sampai

dengan 1980 an, budayanya berubah tajam dari paternalistik menjadi

berdasarkan kinerja. Gaya manajemen menjadi lebih agresif dan menuntut.

Struktur yang sentralisasi diganti menjadi desentralisasi dan otonom.

Perubahan ini terjadi ketika perusahaan mengadakan dua strategi utama :

pertama strategi turnaround : bisnis harus diselamatkan. Isu bisnis saat itu

adalah survival dan digambarkan dengan slogan “Uang Kas adalah Raja”.

Penekanan manajemen pada pengendalian biaya, manajemen modal kerja,

system dan control keuangan, dan pembubaran bisnis yang tidak

menguntungkan. Jangka waktu perencanaan adalah satu kali satu hari.

294


Setelah tercapai keseimbangan keuangan, dilakukan strategi kedua :

menekankan pertumbuhan. Dari pertengahan tahun 1980 an, strategi ini

menetapkan sasaran pertumbuhan yang menguntungkan, pengembangan

penjualan dan pangsa pasar, mutu produk, akuisisi dalam bisnis inti, dan

perencanaan jangka panjang. Slogannya adalah : “Cat adalah Raja”

Perubahan bisnis ini akhirnya mempengaruhi fungsi SDM. Semua ini

disebabkan oleh budaya dan struktur perusahaan yang baru serta kebijakan

SDM dan prakteknya dibuat. Berikut ini merupakan contoh bagaimana praktek

SDM berubah.

• Perencanaan SDM berubah dari hanya untuk bertahan ke pengembangan

jangka panjang.

• Penempatan karyawan berubah, yang semula banyak dari luar ke

penerimaan karyawan pada semua tingkat.

• Kriteria penilaian kinerja berubah dari penekanan jangka pendek, hasil

akhir ke focus pada isu jangka panjang seperti pengembangan

kepemimpinan dan umpan balik.

• Kompensasi untuk manajemen puncak berubah dari resiko tinggi,

penghargaan tinggi menjadi gaji di atas rata – rata untuk kinerja yang

tinggi.

Hal yang konstan selama waktu – waktu tersebut ialah keyakinan

dan nilai perusahaan. Hal ini termasuk keyakinan dasar bahwa manajer

digaji untuk melakukan perbaikan dan bahwa orang yang pandai dan bekerja

keras akan menghasilkan sukses. Nilai lain yang diyakini Sherwin-Williams

adalah :

• Menang lebih baik daripada kalah

• Kebenaran ialah fakta

• Masalah harus dipecahkan bukan dihindari

• Integritas pribadi di atas segalanya

Selama ini, separtemen SDM harus menangani strukturnya sendiri.

Kunci dari efektivitas strategi SDM pada Sherwin Williams adalah kemitraan

yang efektif antara professional SDM dengan manajer operasionalnya.

Tanggung jawab SDM diteruskan ke manajemen lini dan divisi sementara

staf SDM perusahaan menjadi lebih kecil dan merupakan kelompok

professional SDM yang berkeahlian tinggi dan menyediakan keahliannya

untuk staf divisi dalam bidang seperti hokum ketenagakerjaan, kompensasi,

295


tunjangan, hubungan karyawan, pengembangan manajemen dan

perencanaan SDM, serta konsultasi.

Perubahan ini yang dibuat sebagai tanggapan atas perubahan lingkungan

(kompetisi dalam tingkat dan strategi bisnis baru, budaya, dan struktur pada

tingkat SDM) mengalami kesuksesan, namun Sherwin-Williams dan

perusahaan lainnya tidak akan pernah dapat mengasumsikan bahwa

perusahaan akan menjadi lebih konstan. Sampai hari ini, Sherwin-Williams

terus melakukan perubahan dan penyesuaian operasi SDM nya, karena

perubahan lingkungan dan manajer lini akan menjadi mitra sejati dengan

mengambil alih tanggung jawab banyak kegiatan SDM.

Pertanyaan diskusi :

1. Selain perubahan kepemimpinan dan strategi bisnis, kekuatan apalagi

di lingkungan yang mungkin mempengaruhi kegiatan SDM pada Sherwin-

Williams selama tahun 1980 an ke awal tahun 1990 an?

2. Dalam cara apa perusahaan seperti Sherwin Williams memonitor

lingkungan mereka untuk mengantisipasi apabila perubahan SDM

diperlukan?

3. Jika Sherwin Williams melakukan bisnis secara global, isu SDM apa

yang tampaknya akan dihadapi?

4. GILLETTE

Roma tidak dibangun dalam satu hari. Demikian pula tim manajemen

internasional Gillette. Menurut ketua dan CEO Gillette, Alfred M. Zeien,

dibutuhkan paling sedikit 25 tahun membangun korp manajemen internasional

yang memiliki keterampilan, pengalaman, dan kemampuan untuk membawa

suatu organisasi global dari satu tingkat keberhasilan ke tingkat berikutnya.

Gillette, melalui tim manajemen seniornya, telah belajar bahwa

mengembangkan manajer melalui tugas – tugas internasional membantu

bisnis untuk tumbuh. Program pelatihan internasional perusahaan merupakan

salah satu strategi kunci perusahaan untuk membangun korps manajemen

perusahaannya di seluruh dunia. Strategi staffing internasional, yang

merupakan kunci lainnya adalah menyewa dan mengembangkan kebangsaan

asing untuk memimpin operasinya secara global. Banyak di antara para

296


manajer ini telah menjadi bagian dari korps expatriate Gillette yang terus

tumbuh.

Yang menarik, lebih sedikit dari 15 persen dari expatriate perusahaan

adalah warga Negara AS ; sekurang – kurangnya 85 persen berasal dari

satu diantara 27 negara lainnya di mana ia memiliki operasi.

Untuk sebagian besar, Gillette menyewa warganegara asing untuk

menempati posisi manajemen di Negara – Negara selain AS. Namun,

seringkali organisasi pertama kali mengidentifikasi individu ini sementara

mereka belajar di Universitas AS untuk memperoleh MBA mereka. Pegawai

baru khususnya bekerja di kantor pusat Gillette Boston selama setahun,

kemudian kembali ke Negara asal mereka, mirip dengan peserta latihan

dalam Program Peserta Latihan internasional.

Setelah para manajer ini bekerja di Negara asal mereka selama kira –

kira 4 tahun, Gillette memindahkan mereka ke Negara lain dan tugas – tugas

lain. Sementara manajer Gillette membangun pengalaman internasional

mereka, mereka juga mengajarkan dan mengembangkan manajer potensial

lainnya dalam organisasi.

Seringkali para manajer ini dengan pengalaman internasional merupakan

calon utama untuk suatu jabatan bila perusahaan memasuki perusahaan

baru atau Joint Venture. Demikianlah keadaannya dengan Joint Venturenya

yang baru pada musim gugur tahun 1992 dengan suatu perusahaan di Cina.

Karena Gillette pertama kali mulai merencanakan Joint Venture di Cina lebih

dari 3 tahun sebelum melaksanakannya. Ia mulai mengidentifikasi manajer

individual yang tepat untuk tugas – tugas dalam bisnis baru tersebut.

Sebagaimana dikemukakan expatriate Gillette, Bob McCusker,” Gillette

memiliki banyak sumber daya yang dapat kita terapkan pada venture baru

kita”. McCusker mengatakan bahwa ia menganggapnya memuaskan bila

individu – individu yang bekerja dalam perusahaan Gillette yang baru di satu

daerah, terus melanjutkan untuk membantu mengembangkan perusahaan –

perusahaan baru di daerah lainnya.

Kebijakan Gillette member manajernya pengalaman internasional

menarik individu – individu pencari karir internasional. Para manajer Gillette

selalu mencari orang yang menunjukkan perhatian dan harapan untuk maju

dalam organisasi Gillette di seluruh dunia. Salah satu tanggung jawab saya

adalah mencari orang yang dapat dipromosikan secara internasional”, kata

297


Jorgen Wedel. Presiden Braun Amerika Serikat dan warganegara Denmark.

“kita membutuhkan orang – orang yang memiliki pengertian yang lebih global

dari usahanya, dan kita membutuhkan manajer yang dapat mengelola usaha

tersebut. Saya pikir ini merupakan salah satu tanggung jawab kunci

manajemen sekarang ini.”

Dieu Eng Seng setuju. Seng adalah wakil presiden daerah tersebut

dari oral-B,Asia Pasifik. Seorang warganegara Singapura, jasa seng di masa

lalu pada Gillette meliputi tugas – tugas di Australia, Singapore, Cina, Hong

Kong, Malaysia, dan AS. “Salah satu tujuan kunci adalah mengidentifikasi,

merekrut dan mengembangkan manajer yang kompeten. Saya percaya bahwa

dari orang – orang yang baik ini akan dihasilkan suatu arus pertumbuhan

bisnis dan laba di kemudian hari”.

Tim manajemen internasional dengan jelas tidak dibangun dalam sehari.

Mereka bahkan tidak dibangun dalam setahun. Pada kasus Gillette,

perencanaan yang teliti dan perhatian yang tetap pada perkembangan

internasional dapat menghasilkan pegawai – pegawai yang mendukung dan

membantu bisnis tumbuh secara berhasil dari satu dasawarsa ke dasawarsa

berikutnya.

5. AT & T’s GLOBAL BUSINESS COMMUNICATIONS SYSTEMS

Pada pertengahan tahun 1980an orang-orang bertanya-tanya apakah

AT &T dapat berhasil dalam kompetisi yang ketat. Dalam telah pertengahan

tahun 1990an orang kembali bertanya-tanya apakah AT&T yang akan menjadi

pemenang dalam kontes global dunia komunikasi dan komputerisasi seperti

yang digariskan dalam strateginya untuk menjadi pemimpin jaringan

komunikasi dunia. Tahun 1994 AT&T dengan 300.000 karyawan, 50.000

diantaranya diluar negeri, merupakan perusahaan yang sukses. AT&T telah

memiuliki jaringan yang selalu siap melayani8 tuntutan pelanggannya

terhadap informasi. AT&T melakukan riset, pengembangan pemproduksian,

penjualan dan pelayanan untuk memenuhi kebutuhan konsumennya.

Dalam kurun waktu 10 tahun, AT&T telah berubah dari lembaga

monopolistic menjadi perusahaan yang kompetitif. Pada kesempatan ini kita

akan membahas salah satu unit bisnis AT&T ,yakni, unit Global Business

Communication System (GBCS) yang didukung oleh 26.000 karyawan yang

terorganisir kedalam lebih dari 20 unit bisnis. Seperti unit bisnis AT&T lainnya,

298


perubahan GBCS menjadi competitor yang tangguh sangat dibantu oleh

tindakan departemen Sumberdaya Manusianya. Dua konstribusi kuncinya

berkaitan dengan kebutuhan strategi bisnisnya dan repositioning departemen

SDM-nya.

GBCS dibentuk tahun 1992 melalui penggabungan 2 unit bisnis AT&T.

Businis Communication Systems (BCS) yang menjual system dan pelayanan

telekomunikasi kepada klien-klien utama, dan General Business Systems

(GBS) yang melayani pelanggan yang lebih kecil. Jerre Stead diangkat oleh

pimpinan AT&T Robert E. Allen untuk memimpin GBCS. Stead dipandang

sebagai pemimpin bisnis dengan pengalaman yang telah terbukti diluar AT&T

yang akan dapat menanamkan filosofi strategi darahan manajemen baru

kedalam AT&T.

Tugas pertama dalam bisnis tersebut ialah mengembangkan

serangkaian prinsip bisnis strategic. Prinsip-prinsip ini merupakan cerminan

dari arahan keseluruhan prinsip-prinsi arah manajemen supaya berhasil

mencapai sasaran bisnisnya, dan prinsip-prinsip ini akan menjadi pedoman

bagi tugas-tugas harian, dari menangani permintaan pelanggan sampai

dengan memproduksi system. Terdapat 5 prinsip bisnis :

• Menjadikan manusia sebagai perioritas utama

• Menggunakan pendekatan Total Quality Management untuk menjalankan

bisnis.

• Memperbesar keuntungan dengan menjadi pelopor dalam aplikasi

teknologi yang berorientasi pada pelanggan.

• Mengglobalisasikan bisnis dengan cepat dan menguntungkan.

• Menjadi supplier yang paling dihargai.

Prinsip ini menjadi pedoman penghubung karyawan dengan kebutuhan

bisnis.

Manajemen juga mengidentifikasi tujuh nilai yang menjadi dasar

keputusan dan perilaku :

• Hormat terhadap tiap individu

• Berusaha keras menolong pelanggan.

• Standar integritas tertinggi

• Inovasi

299


• Kerja team

• Pertimbangan untung rugi (Accountability)

• Prima (excellence)

Nilai-nilai ini mendukung visi dan misi GBCS. Visi tersebut menyatakan

tujuan organisasi8"Partner pilihan Anda; mengutamakan mutu mendukung

kesuksesan Anda “.

Misi menjelaskan rencana tindakan dalam lingkup umum: Menjadi

pelopor diseluruh dunia dalam menyediakan produk, pelayanan dan

pemecahan masalah komuniukasi bisnis paling bermutu “.

Mengaitkan Sumberdaya Manusia Dengan Kebutuhan Bisnis Strategi

GBCS

Ketika Presiden Jerre Stead menunjuk Fred Lane ketika itu sebagai

manajer lini yang berpengalaman, untuk menjabat ketua organisasi SDM

pada musim gugur 1991, ia meminta Lane untuk” memeriksa kembali tiap

aspek dimensi manusia.”. Stead menekankan perlunya”melibatkan tenaga

kerja” dan menciptakan lingkungan yang “mendukung para karyawan kita

menjadi satu-satunya keunggulan bersaing yang berkesinambungan dapat

diperbaharui.”.

Lane dan stafnya kemudian melaksanakan tugas pengembangan

rencana strategic dan system manajemen sujmber daya yang dapat

memenuhi sasaran tersebut. Hasilnya ialah Model Perencanaan dan Strategi

SDM. Model ini memberikan pandangan menyeluruh untuk melihat hubungan

dan kaitan yang muncul dalam bisnis tersebut dan bahkan berlanjut selama

bisnis tersebut melakukan proses transformasinya.

Langkah penting dalam pengembangan rencana strategic ialah

menciptakan pernyataan “misi SDM: Untuk menciptakan lingkungan tempat

pencapaian sasaran bisnis dilakukan melalui penerimaan terhadap

accountability individual dan terhadap kesungguhan menciptakan kinerja

yang prima”.

REPOSISI ORGANISASI SDM

Penerapan rencana strategic SDM memerlukan peran bartu, kompetensi

baru, hubungan baru, sumber daya tambahan, dan cara-cara operasi baru

baik, rekanan GBCS maupun sumber daya manusia. Sebelum reorganisasi,

300


kelompok SDM dalam GBCS menyediakan administrasi penggajian, system

informasi SDM, dukungan staf dan pelayanan administrasi terkait lainnya.

SDM harus mengubah dirinya dari perannya sebagai penyedia pelayanan

SDM dasar menjadi fungsi strategic yang akan dilihat sebagai nilai bagi

organisasi secara keseluruhan.

Dengan dukungan dari Jerre Stead, GBCS mereposisi SDM sebagai

anggota utama tim manajemen senior dengan tanggung jawab melaksanakan

kepemimpinan dalam masalah SDM strategic. Semenjak adanya

penggabungan dan reposisi dua unit bisnis ini, pendapatan (revenue) dan

return on Investment selalu meningkat dan sasaran kepuasan pelanggan

tetap dipertahankan.

6. EATON CORPORATION

Eaton Corporation di Cleveland , Ohio, merupakan Perusahaan Fortune

500 dan pembuat ribuan produk dalam 6 industri termasuk di dalamnya

komponen truk, mesin dan otomotif serta pengendalian alat – alat listrik,

perdagangan dan militer, pengendalian industri dan komponen distribusi listrik,

produk hidrolik dan umum serta perlengkapan semi konduktor yang tersebar

di penjuru dunia. Sebesar 80 persen produk mereka adalah produk nomor

satu atau nomor dua di dalam pasar mereka. Selama awal tahun 1990,

produktivitas rata – rata karyawan yang berjumlah 50.000 meningkat sebesar

lebih dari 4 persen per tahun, menghasilkan produk berharga $5,5 miliar

dalam penjualan.

Dengan kompetitif bisnis industry yang digeluti Eaton, keberhasilan

dan survival perusahaan tergantung pada penyampaian produk berkualitas

tinggi artinya memberikan mutu kelas dunia dengan harga yang kompetitif.

Untuk melakukan hal ini, sebagian besar perusahaan seperti Eaton,

melakukan strategi mutu total dan dengan cepat menyadari bahwa

keberhasilan gugus mutu tergantung pada keberhasilan dalam mengelola

SDM.

Pada Eaton Corporation, keberhasilan mengelola SDM bukanlah

kebetulan semata. Hal ini dimulai dari manajemen atas dan terus ke bawah.

Eaton mempercayai nilai pemberdayaan pada semua tingkat, sehingga divisi

– divisi diberikan kepercayaan untuk desentralisasi. Semua divisi melakukan

manajemen mutu total dengan kebebasan melakukan pendekatan untuk

301


melaksanakan dengan baik. Berdasarkan kerangka inilah, Nickolas L.

Blauwiekel, manajer divisi SDM untuk Automotive and Appliance Controls

Operations (AACO) dan sekelompok manajer kunci menggunakan Eaton

Philosophy Audit Process yang dikembangkan sendiri oleh perusahaan untuk

mendukung kegiatan perbaikan mutu.

Blauwiekel memulai program AACO pada tahun 1992 untuk membantu

mendukung program Quality 1st. Program Quality 1st dirancang membantu

AACO salam memenuhi dan melampaui sasaran divisi yang dinyatakan dalam

misinya yaitu : “Menyediakan kepuasan pelanggan dengan menciptakan

pertumbuhan dan nilai melalui kinerja mutu dalam semua aspek bisnis

.”Quality 1st menjelaskan semua kegiatan dalam perbaikan system bisnis,

pengurangan daur waktu dan perbaikan proses serta memperbaiki

pengelolaan karyawan. AACO masuk dalam kategori terakhir ini. Delapan

nilai yang termasuk dalam filosofi Eaton “Excellence Through People” adalah

• Pusatkan perhatian pada perilaku karyawan yang positif.

• Rangsanglah keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan.

• Adakan komunikasi dengan karyawan dalam cara dan waktu yang tepat,

dengan penekanan pada komunikasi langsung.

• Berikan penghargaan pada karyawan dengan cara yang kompetitif dalam

system yang menghargai prestasi.

• Sediakan pelatihan untuk keberhasilan individu dan organisasi.

• Pertahankan system penilaian kinerja yang efektif.

• Tekankan konsep promosi internal dalam organisasi.

• Pilih manajer dan supervisor yang menunjukkan campuran keahlian

teknikal dan hubungan antar manusia.

Setiap divisi di 15 pabrik tersebut diperiksa tiap 2 atau 3 tahun. Selama

pemeriksaan, seorang team pemeriksa yang diketuai Blauwiekel,

mengunjungi pabrik untuk sehari dan setengah hari. Anggota tim melakukan

wawancara terstruktur dengan berbagai kelompok karyawan pada semua

tingkat organisasi, yang meliputi 50 – 100 persen karyawan pabrik

bersangkutan. Sebelum pergi, kelompok tersebut memberikan ringkasan

awal dari penemuan mereka pada manajer pabrik. Setelah beberapa minggu,

manajer pabrik menerima laporan formal tertulis dan diminta untuk

meneruskannya ke karyawan pabrik lainnya. Dalam waktu dua bulan, manajer

pabrik diminta mengirimkan kembali kepada Blauwiekel sebuah rencana

302


tindakan untuk menimbang tingkat pelaksanaan filosifi Eaton. Rencana

tindakan ini berfungsi sebagai Benchmark ketika kelompok pemeriksa lainnya

mengunjungi pabrik tersebut.

7. COCA COLA DAN PEPSI

Dibanding produk-produk minuman ringan sebenarnya hanya sedikit

produk-produk lain yang tampak serupa Meskipun demikian “perang cola”

antara Coca Cola dan Pepsi menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki

banyak kesaaan ini pun dapat dibedakan menurut strategi bisninya.

DOINASI COKE

Coke adalah merek dagang paling terkenal. Coke yang pertama kali

dipasarkan sekitar tujuh puluh tahun sebelum Pepsi, secara literal adalah

bagian dari budaya dan sejarah Amerika Pada Perang Dunia I misalnya

perusahaan minuman botol Coca Cola menyebar ke Eropa bersama angkatan

bersenjata Amerika Serikat. Dengan pengenalan dan penguasaan pasar yang

begitu luas, strategi bisnis Coca Cola dipusatkan pada pemeliharaan posisi

dan citra secara hatihati. Dibandingkan dengan perusahaan lainnya yang

setara , Coca Cola memiliki dan mengoperasikan lebih sedikit perusahaan

patungan khususnya akhir-akhir ini setelah kerjasama singkatnya dengan

Columbia Picture berakhir dan memiliki relative sedikit perusahaan wara

laba minuman botol yang dapat diajak kerja sama. Bahkan perusahaan wara

laba terbesar yang menguasai 45 persen pasar di Amerika Serikat, dimiliki

oleh Coca Cola sendiri.

Dengan dominasinya tersebut, merek dagang Coca Cla aaknya dapat

disamakan dengan kepemilikan teknologi, sedangkan strategi bisnisnya

berkisar pada keputusan-keputusan pemasaran yang rapi yang dibangun

diatas reputasi merek dagangnya. Hal ini tidak berarti menyatakan bahwa

menjalankan strategi bisnis Coca Cola adalah mudah. Bahka keputusan-

keutusannya justru banyk terganggu oleh kerangka praktek-praktek atau

kebiasaan masa lalu. (Satu alas an kegagalan New Coke adalah- ini masih

bisa diperdebatkan- karena New Coke keluar dari keranka yang telah

diwariskan oleh tradisi Coke).

Oleh karena itu dalam mengelola CcaCola diperlukan suatu pemahaman

dan perasaan yang khusus- kuat dan mendalam terhadap merek dagang,

303


yang tak dapat diperoleh diluar dan bahkan dari dalam perusahaan Coca-

Cola sendiri dengan seketika. Apa yang kemudian dilakukan oleh Coca-

Cola adalah menajarkan kultur tersebut dan bergantung padanya. Biasnya

Coke mempekerjakan lulusan perguruan tinggi- seringkali dari bidang studi

Liberal Art dan jarang dari lulusan MBA- dengan sedikit atau bahkan sama

sekali tanpa penalaman dan member mereka pelatihan yang intensif .

Pekerjaan atau job di Coca-Cola memang sangat ama, dan sesungguhnya

jabatan seumur hidup untuk karyawan yang memiliki kinerja memadai. Sistim

promosi dari dalam dan kenaikan gaji berdasarkan senioritas, memkat

karyawanya untuk tetap setia bekerja dari hari kehari. Kultur perusahaannya

sering kali digambarkan bergaya kekeluargaan dengan tingkat loyalitas

karyawan yang tinggi. Pegambila keputusannya sangat terpusat, sedangkan

sisi manajemen sumberdaya mausianya mejamin bahwa hanya anajer karir

di Coke yan sudah sangat tersosialisasi untuk selalu memikirkan perusahaan

sebagai keseluruhn, yang dapat mengambil keputusan berdampak positih

pada perusahaan. Perusahaan hanya memberikan otonomi tebatas dan

toeransi yang rendah utuk memperkaya diri sendiri. Tidak seorangpun

menghendaki adanya keputusan tingkat rendah yang tak terkendali dan

memukul balik merek dagangnya. Untuk meperkuat model terpusat, evaluasi

kinerja dilakukan pada tinga perusahaan atau divisi.

TANTANGAN DARI PEPSI

Pepsi bukanlah Coke. Pepsi telah berhasil baik, dengan mencari pasar

baru dimana pasar Coke tidak dominan, dan selanjutya membedakan dirinya

dari Coke. Dari posisi awalnya sebagai pemimpin harga (dua kali lipat lebih

banyak untuk satu Nickel) sampai upaya-upaya kontemporernya untuk

mendapatkan konsumen Generasi Baru, Pepsi berusaha mengejar

ketinggalannya dari Coke.

Salah satu cara yang dilakukan oleh Pepsi adalah dengan menemukan

pasar baru lewat diversifikas yang sangat beraneka. Kegiatan restoran-

restoran cepat sajinya- Teco Bell, Pizza Hut, dan Kentucky Fried Chicken-

menyediakan outlet khusus untuk minuman ringan Pepsi.

Dibandingkan Coke yang lebih memusatkan perhatian pada pembeli

perorangan, Pepsi lebih agresif memasarkan produknya pada hotel-hotel,

restoran-restoran dan sejenisnya. Pepsi juga memiliki lebih banyak usaha

304


waralaba (franchise) minuman botol yang beroperasi dengan sejumlah

otonom.

Dengan stratei pemasarannya tersebut, Pepsi menghadapi tantangan

manajemen yang jauh lebih rumit dan beraneka ragam. Pepsi lebih banyak

memerlukan gagasan inovatif untuk mengenali asar-pasar barunya, dan

memerlukan kemampuan untuk bergerak cepat. Sistim Manajemen

Sumberdaya Manusianya memungkinkan hal itu. Pepsi menerima aryawan

yang elah berpengalaman dan lulusan dengan stata yang lebih tinggi,

berkinerja tingi dan dan memiliki banyak gagasan. Lebih khusus lagi, Pepsi

juga menerima mereka yang memiliki keterampilan teknis yang tinggi..

Didalam perusahaan Pepsi mendorong kompetisi individu dan menggunakan

pendekatab jalur cepat untuk mereka yang berhasil dalam kompetisitersebut.

Perusahaan beroperasi dalam gaya yang lebih terdesentralisasi, dimana

masin-masing divisi diberi hak otonomi yang besar, dan kinerjanya dievaluasi

pada tingkat individu dan operasi. Restrukturisasi pada tahun 1990-an

menggerakkan perusahaan kearah yang lebih terdesentalsasi dan

memperkenalkan program stock option yang diranang untuk meningkatkan

perilaku kewirausahaan karyawan secara pribadi.

Para karyawan Pepsi memiliki tingkat jamnan kerja yang relative lebih

rendah. Perusahaan kurang memiliki kebijasanaan emberikan promosi dari

dalam. Salah seorang pejabat Peps mengatakan, sewaktu seseorang telah

berumur 40 tahun atau telah menduduki suatu jabatan di Pepsi selama

lebih dari empat atau lima tahun, dia akan mulai merasa bosan. Hal ini

antara lain disebabkan adana tingkat turn over (pegunduran diri karyawan)

yang tinggi da karena rendahnya kesetiaan karyawan Pepsi terhadap

perusahaan disbanding karyawan Coke. Sedangkan masalah utama yang

mempersatukan mereka, menurut pendapat sejumlah kalangan, sebenarnya

adalah keinginan mereka untuk mengalahkan Coke.

Apa yang diperoleh Pepsi dari sistim in adalh menalirnya gagasa-

gagasan baru (misalnya dari karyawan baru yang berpengalaman),

kemampuan untuk berubah secara cepat ( misalnya dengan penerimaan

karyawan baru dan pemecatan), dan sarana untuk menyerang berbagai pasar

dengan berbagai cara ( misalnya dengan pembuatan keputusan yang

didesentralisasi dengan memerikan otonomi kepada pejabat tertentu).

305


Pertanyaan: Strategi apa yang digunakan kedua perusahaan tersebut

dalam kesuksesannya mengelola SDM perusahaan. Jelaskan.

8. CHRYSLER CORPORATION

Pada awal dekade 1980-an Chrysler, corporation hampir kehabisan

akal. Melalui upaya-upaya terkoordinasi Lee A. Iacocca, tim manajemennya,

dan karyawan serta serikat pekeria United Automobil Workers (UAW), dan

dengan sedikit bantuan pemerintah federal, Chrysler melakukan perubahan

haluan yang agak dramatis. Pada tahun. 1994, dengan penjualan global

sebesar $35 milyar,. yang menjadika.nnya organisasi industri nomor sebelas

terbesar di dunia, perusahaan itu mampu menjadikan kembali dirinya sebagai

salah satu Tiga Besar pembuat mobil di A.S. Sejalan dengan keberhasilan

perubahan haluan itu, ketergantungen Chrysler pada banyak hal berjalan

dengan baik.. Perusahaan itu menuntut dedikasi pekerja untuk bertahan

hidup dan berkembang, dan rupanya banyak mernbantu jika.semua karyawan

merasa dirinya bagian tim. Pada akhir. tahun 1988 Chrysler mernulai proses

penilaian terbalik, Untuk melaksanakan proses ‘tersebut perusahaan itu

membentuk komite pengarah yang mewakili manajernen puncak dan

memimpin UAW. Hal ini dilakukan untuk mamastikan bahwa manajemen

maupun nonmanajemen terlibat sejek dari permulaan program tersebut tidak

untuk dipandang sebagai sesuatu yang dibedakan oleh manajemen.

Karena merupakan program baru Chryaler memutuskan untuk mula-

rnula mengernbangkan dan .mengujinya pada dua unit Divisi Rekayasa

Kendaraan. Dengan cara seperti itu, proses tersebut dapat dikerjakan,

disempurnakan, dan kemudian digunakan dalarn bidang-bidang lain. Untuk

membantu memastikan proses perubahan berlangsung seobyektif mungkin—

dan berjalan seefektif mungkin—Debra Dubow, spesialis pengembangan

manajernen dryisi Chrysler lainnya; minta ikut mengelolanya. Proses

tersebut meliputi pengembangan instrumen.penilaian baru. Proses ini

mem.butuhkan pengumpulan data untuk menentukan kriteria apa yang harus

digunakan untuk menilai pimpinan; selaniutnya, setiap orang akan dilatih

menggunakan penilaian baru itu; “Dubow menyatakan bersama karyawan

lintas seksi dari dua kelompok percontohan yang berasal dari wakil direktur

utama dan manajernen serikat pekerja hingga penyelia lini pertama serta

mekanik. Melalui. sampel yang terdiri dari kira-kira 50 orang, ia mampu

306


mengumpulkan masukan bernilai dari berbagai tingkatan manajer dan

karyawan, dan juga mengenali dan menghadapi penolakan terhadap :proyek

baru. yang mungkin muncul seterusnya. Hasil diskusi Dubow dari sampel

awalnya, adalah bahwa. Chrysler akan membuat sendiri formulir penilaian

kinerjanya, tidak menerirna yang sudah ada dari organisasi lain: Kategori-

kategori kriteria yang diputuskan Dubow dan timnya untuk dipertimbangkan

penggunaannya semula telah digunakan untuk `mangevaluasi, karyawan

dalam proses tradisional :pimpinan--bawahan: Formulif penilaian yang:

mereka kembangkan, setelah melewati beberapa babak diskusi revisi,

memasukkan sejumlah besar kategori-kategori itu. Namun, tim tersebut harus

menulis definisi masing-masing kategori agar sesuai dengan penilaian

terhadap Contoh-contoh definisi ini meliputi :

• Kerja sama Tim. “Penyelia saya mendorong kerja sama dan kerja sama

tim dalam kelompok kerja kami”

• Komunikasi: “Penyelia saya m.empelajari informasi bisnis terbaru dan

rnerryampaikannya kepada ‘kelempok kerja kami”

• Kualitas “Penyelia saya nnemperlihatkan komitmen yang berarti

terhadap upaya-upaya yang bermutu

• Kepernimpinan: ‘Penyelia saya memperlihet-kan konsistensi melalui

kata-kata maupun tindakan

• Perencanaan “ penyelia saya memberikan jadwal yang masuk akal

sehingga .komitmen saya dapat terpenuhi”

• Pembinaan tenaga kerja: “Penyelia saya mendelegasikan tanggung

jawab dan memberi saya wewenang untuk ‘menjalankan pekerjaan saya.

Ditentukan bahwa tiap kategori akan diavaluasi dengan skala 1 sampai

5 (Hampir -Tidak-Pernah hingga Hampir-Selalu.

Menjelang musim panas tahun 1989, dua kelompok percontohan

Manajernen puncak menjadi sukarelawan pertama dengan meminta karyawan

mereka menilai kinerjanya, data-data terkumpul pada formulir penilaian, dan

hasilnya dibaca oleh scan komputer, Data tersebut diubah oleh komputer

guna memberi para manajer laporan perorangan. Para manajer selanjutnya

bertemu dengan karyawan untuk membahas hasil--hasilnya dan

mengembangkan rencana tindakan perbaikan. Keseluruhan proses ini

dimaksudkan untuk memfokuskan diri pada perilaku-perilaku yang dapat

diubah oleh para manajer Bila manajemen puncak sudah melewati babak

307


pertama ini proses tersebut turun ke bawah, yang mencerminkan filosoti

“Kerjakan sebagaimana saya kerjakan,” daripada “Kerjakan sebagaimana

saya katakan.” Pada tiap tingkat, rencana tindakan perbaikan menjadi ukuran

pertanggungjawaban pada babak selanjutnya, para manajer akan diminta

membahas bersama karyawannya seberapa baik tindakan yang.telah mereka

lakukan berdasarkan rencana.

Karena besarnya perubahan ini, implemen-tasinya masih berlangsung.

Namun hal ini, telah dilaksanakan oleh lebih dari enam ribu karyawan. divisi

itu. Dan divisi-divisi lain secara sukarela melaksanakan program itu. Dalam

menilai seluruh keberhasilan program tersebut, Dubow secara jujur mengakui

bahwa perubahan itu lebih bersifat. anekdot daripada kultural. Dalam bidang-

bidang tertantu, para pekerja melaporkan penilaian yang lebih baik dalam

hal komunikasi, dan para manajer melaporkan kesadaran yang lebih baik

mengenai bagairmana perubahan--perubahan itu mempengaruhi kelompok

mereka. Secara pribadi, mereka lebih tahu bidang-bidang interpersonal dan

perkembangan karier dari menjadi lebih baik dalam memberi pangarahan

kepada karyawan.

Dubow mengakui bahwa program penilaian terbalik Chrysler terlalu baru

sehingga mempunyai dampak bagi organisasi yang besar. Oleh karena itu,

terlalu sulit mengaitkannya dengan produk. Dubow mengatakan, “Babak

kedua proses tersebut harus lebih berpengaruh.”

9.PENILAIAN KINERJA Dl ESSEX

Percy Sharp duduk di mejanya, memeriksa formulir penilaian kinerja

yang baru saja is selesaikan untuk Bob Maxwell, salah seorang pe-nanggung

(underwriter) asuransinya. Bob sedang dalam perjalanan ke kantor Percy

untuk menghadiri pertemuan penilaian tahunan mereka. Percy takut dengan

rapat-rapat penilaian ini, bahkan ketika dia tidak perlu menghadapkan

karyawan dengan umpan balik negatif.

Dua tahun sebelumnya, Essex Insurance Ltd., yang telah mengalami

pertumbuhan sangat pesat, memutuskan untuk menerapkan penilaian formal.

Semua penyelia telah diberi formulir penilaian baru, yang mencakup lima

subkategori berbeda sebagai tambahan pada rating keseluruhan. Para

penyelia diminta menilai rating karyawan pada tiap-tiap dimensi yang berskala

dari 1 (tidak dapat diterima) sampai 5 (luar biasa). Mereka juga dianjurkan

308


mengelola arsip tiap karyawan di mana mereka dapat membubuhkan catatan

mengenai kejadian-kejadian tertentu kinerja yang balk atau buruk sepanjang

tahun itu untuk digunakan sebagai “dokumentasi” ketika mengisi formulir

penilaian. Mereka diberi tahu bahwa mereka hanya dapat memberi rating

keseluruhan “1” atau “5” jika punya dokumentasi yang “substansial” untuk

men-dukungnya. Percy tidak pernah memberikan satupun rating ekstrem

ini karena dia tidak rajin mencatat kejadian-kejadian tertentu dalam arsip

karyawan; dia yakin terlalu banyak menghabiskan waktu untuk menuliskan

semto dokumen yang diperlukan untuk mendukung rating semacam ini. Ada

sepasang karyawan di bagiannya yang berhak memperoleh rating “5”, menurut

pendapat Percy, tetapi sejauh ini tidak ada orang yang mengeluhkan penilaian

yang mereka terima dari Percy.

Bob adalah salah seorang pekerja “luar biasa” Percy. Percy mempunyai

tiga atau empat contoh khusus kinerja luar biasa dalam arsip Bob tet

memeriksa formulir itu, dia tidak dapat mengidentifikasi dengan jelas pada

kategori mana mereka termasuk. “Oh, baiklah,” kata Percy kepada sendiri,

“Saya hanya akan memberinya rating 3 4. Saya tidak perlu memberi alasan

angka-an itu, dan Bob tidak pernah mengeluh sebelumnya Salah satu kategori

adalah “Menganalisis Bahan-bahan Pekerjaan.” Percy tidak pernah paham

kalimat itu atau apakah kategori itu relevan bagi pekerjaan penanggung

asuransi. Dia telah memberi tanda centang pada angka “3” (memuaskan)

bagi Bob, sebagaimana dia lakukan pada semua evaluasi yang dia buat. Dia

memahami makna kategori-kategori lain—Kualitas Kerja, Kuantitas Kerja

Perbaikan Metode Kerja dan Hubungan den Mitra Kerja—meskipun bingung

apa ditunjukkan dengan angka “3” dan “4” pada kategori.

Bob mengetuk pintu Percy dan masuk. P memandangnya dan

tersenyum. “Hai, Duduklah. Mari kits selesaikan hal ini sehingga bisa kembali

kerja, oke?”

Pertanyaan Kasus:

1. Apakah Percy merasa sangat senang me Bob penilaian kinerjanya?

2. Masalah apa yang Anda lihat dengan s penilaian yang digunakan Percy?

3. Reaksi apa yang mungkin timbul dari Bo diberi tahu Percy bahwa nilainya

3 meskipun is merupakan salah seorang p Percy yang dikecualikan?

4. Saran-saran apa yang Anda miliki memperbaiki penilaian kinerja di Essex

309


5. Apa yang mungkin merupakan manfaat yang lebih baik bagi Bob, bagi

Percy, dan bagi perusahaan?

10.FIELD INCORPORATED.

Saat itu pukul 8.00 pagi di Park City, Utah, sebuah kawasan bermain

ski, tiga puluh mil sebelah barat daya Salt Lake City. Debra J. Fields, pendiri

dan CEO Mrs. Fields Incorporated, baru saja tiba di kantornya. Sambil

rnenghirup teh tubruk dan mencicipi sepotong kue Mrs. Fields, ia

meng-hidupkan komputer desktop, menekan beberapa huruf dan memanggil

sistem Retail Operations Intelligence (ROI) dari pusat penjualan kue.

Perangkat lunak terbaru tersebut rnenghubungkan semua gerai eceran ke

kantor pusat perusahaan dan memungkinkan pejabat-pejabat korporat

berkomunikasi dengan semua manajer toko dan sebaliknya. Secara

sederhana, perangkat lunak itu memungkinkan pare manajer toko, manajer

distrik, dan direktur regional di seluruh Amerika Serikat melakukan kontak

sehari-hari dengan Fields dan staf administratif puncak lainnya,

Dengan menekan beberapa menu, Fields mendapatkan apa yang ia

cari-cari angka penjualan kemarin untuk seluruh 650 gerai pusat penjualan,

termasuk gerai yang ada di Hongkong, Tokyo, Singapura, dan Sydney. Karena

sistem ROI memantau penjualan melalui mesin kas secara kontinu, suatu

ikhtisar .hasil tes kerja kinerja hari sebelumnya muncul di layar dalam beberapa

detik. Karena dengan menekan beberapa huruf lagi di komputer, Fields

dapat rnenyebutkan toko mana yang terbaik dan toko mana yang terburuk,

atau toko mana yang memenuhi proyeksi panjualannya dan toko mana

yang tidak. Karana dilengkapi dengan informasi demikian, Fields memulai

tugas--tugas pagi yang menjadi kegemarannya -menelepon para manajer

toko untuk mengucapkan selamat atas kinerjanya.

Paul Quinn, wakil direktur bidang sistem informasi manajemen: “ orang

tidak akan percayaia begitu cepat mengetahui bagaimana keria mereka

kemarin. Hal ini membuat mereka merasa seolah-olah diawasi dan

diperhatikan .”

Dua puluh modul atau aplikasi sistem R01 juga memungkinkan filosofi

manajemen danketerampilan yang dimiliki Fields untuk menyaring seluruh

perusahaan penjualan kue. Pada saat perusahaan mulai beroperasi di Palo

Alto, California, Fields menetapkan sendiri kuota penjualan per jam dan

310


persediaan hari itu berdasarkan pengalaman sehari-hari. Kebijakarnya dan

sekarang masih berjalan) ialah tidak menjual suatu produk yang sudah lebih

dua jam. Melalui modul perencanaan produksi sistem ROI para manajer

toko tahu berapa banyak unit kue tertentu yang mereka harapkan bisa terjual

guna memenuhi proyeksi dari jam ke jam, berapa banyak adonan harus

disiapkan, dan kapan memasak untuk me-maksimalkan penjualan dan

meminimalkan kerugi-an. Sistem tersebut juga merencanakan

perkem-bangan per jam proyeksi yang di tetapkan dan memberikan saran-

saran begaimana tetap bisa menjual kue.

Informasi yang di peroleh melalui sistem ROI juga dapat digunakan

mernotivasi para manajer dan staf. Sebagai contoh, Janet oskinski, manajer

sebuah toko Mrs. Fields di Costa Mesa, California, memberi karyawannya

laporan bonus harian satu per satu supaya mereka tahu. seberapa dekat

mereka dengan pencapaian sasaran mereka. Komputer itu bahkan

rnernberikan dorongan dengan pesan –pesan seperti selamat , anda

melakukan sesuatu yang hebat, ketika karyawan mencapai puncak inerja

Sisterm tersebut merupakan alat Bantu pengambilan keputusan dan

dapat membantu mendiagnosa penyakit-kinerja serta memajukan karyawan

yang berpotensi tinggi. Sistem ini dibuat secara strategik dengan memadukan

semua fungsi sumber daya manusia melalui ROI. Sebagai contoh, setelah

seorang manajer toko menyeleng-garakan wawancara penyaringan

pendahuluan, wawancara komputer selama setengah jam dilaksanakan bagi

tiap pelamar dan selanjutnya dianalisa oleh komputer. Dengan

mengotomatisasi dan membakukan proses seleksi melalui komputer,

perusahaan dapat memilih karyawan yang mempunyai kemungkinan

keberhasilan paling besar.

Apabila sudah dipekerjakan, karyawan berpartisipasi dalam penilaian

keterampilan ROI. Modul ini menguji karyawan guna meyakinkan bahwa

mereka memenuhi kualifikasi untuk menjalankan pekerjaan mereka.

Penentuan tingkat langsung dengan tutorial on-line disediakan untuk

pertanyaan-pertanyaan yang dijawab dengan keliru. Komputer itu juga

memberikan kursus penyegaran bagi karyawan yang sudah .bekerja.

Misalnya, ketika seorang karyawan tidak mernper-lihatkan kinerja efektif,

sebagaimanta dilakukan sebelumnya, manajer toko Oskinski mengarahkan

mereka untuk bekerja pada komputer yang ada di bagian belakang toko

311


selama.beberapa jam. “Pada waktu mereka kembali, kinerjanya meningkat,”

papar Oskinski, yang menambahkan bahwa Anda bisa memberi tahu

karyawan bahwa mereka perlu menjual lebih banyak, tetapi jika tidak tahu

bagaimana melakukannya-mereka tidak akan bisa memberikan kinerja

sebagaimana yang diharapkan. “Pelatihan komputer menjamin peserta

pelatihan tahu resep penjualan, demikian pula aspek-aspek bisnis kue

demikian kata Osinski.

Menurut Randy Fields, direktur utama perusahaan induk Mrs. Fields

(suami Debra Fields), sistem ROI dirancang untuk menjaga perusahaan

secara administratif tetap ramping dater. Nanette Mathieu, direktur operasi,

dipromosikan dan manajer toko ke posisinya yang sekarang hanya dalam

waktu empat tahun. Banyak pengetahuan yang dimilikinya sekarang diperoleh

melalui sistem ROI. Sistem tersebut juga memberinya kebebasan melakukan

apa yang terbaik yang ia lakukan dalam manajemen personel. “Kalau Anda

pakar dan manajer yang akan membangun penjualan, hal terakhir yang harus

selalu Anda lakukan adalah duduk di meja Anda mengerjakan angka-angka,”

kata Mathieu. “Anda harus rnengembangkan tim Anda.”

Sejak menerapkan sistem baru tersebut pada tahun 1985, penjualan di

Mrs. Fields terus meningkat. Juga, keluar-masuknya karyawan secara

mendasar lebih rendah daripada per-usahaan-perusahaan lain dalam industri

makan cepat saji di semua tingkatan.

Pertanyaan : Apa yang menjadi Fokus pada perusahaan diatas, jelaskan

dan gunakan teori untuk membahasnya.

11. AU BON POIN COMPANY

Mistery Shopper (pembeli misterius)! Dibenak anda mungkin terbayang

gambaran seorang detektif yang mencicipi produk suatu perusahaan dengan

cermat sekali atau mengamati melalui kaca pembesar untuk mencari bahan-

bahan rahasia. Tetapi pembeli Au Bon Poin Company tidak sepert ini. Pembeli

misterius ini adalah orang-orang normal yang dibayar $10 sekali berkunjung,

dan menjadi bagian dari program penilain kinerja berbasis tim jaringan restoran

yang bermarkas di Boston. Menurut Ron M. Shaich salah satu direktur

utama Au Bon Pain, program tersebut dirancang untuk memastikan

perusahaan memenuhi amanat korporasinya mencapai keunggulan produk,

312


ligkungan dan layanan.

“ Kalau sudah mendapatkan pelanggan , Anda harus melihat apa yang

Anda lakukan dari sudut pandang pelanggan.” Demikian pendapatnya.

Dengan 1.250 orang pekerja tetap dan 3.000 pekerja paruh waktu

dalam daftar gaji, evaluasi kinerja bukanlah tugas yang mudah bagi

perusahaan beromset $135 juta -ditambah 225 toko- sehingga perusahaan

tu melaksanakan program pebelanja misteriusnya. Saat ini, pelanggan-

pelanggan anonym yang tidak ada hubungannya dengan perusahaan yang

direkrut melalui iklan disurat kabar, membeli makanan dan mengisi penilaian

terhadap restoran, makanan dan layanan mereka. Sebelum melakukan

evaluasi kinerja yang sesungguhna, semua pembeli menerima pelatihan

selama tiga jam mengenai filosofi layanan pelanggan perusahaan itu, dan

diberi sampel makanan yang harus dipersiapkan sehingga mereka dapat

mengevaluasi secara efektif bagaimana makanan itu dipersiapkan.

Para pembeli misterius mengunjungi tiap toko paling sedikit tiga

kaliselama emat minggu, pada waktu sarapan makan siang, dan makan

malam. Mereka menghabiskan waktu paling sedikit duapuluh menit selama

kunjungannya rata-rata 30 menit selama kunjungannya. Kunjungan dilakuka

lebih banyak jika seorang menejer distrik merasa prihati terhadap layanan

atau kebersihan suatu unit tertentu. Perusahaan lain yang ementingkan

keramah tamahan lebih atau sedikit lebih sering berbelanja dibandingkan Au

Bon Pain, ha terpenting seperti dikatakan oleh Shaich, “adalah bahwa

penilaian itu sistematis dan secara statistic cukup signifikan “.

Memikirkan apa yang harus djadikan sasaran dalam bidang makanan,

lingkungan dan layanan tidaklah mudah. Sat ini, jumlah pertanyaan daam

formulir penilaian telah dkurangi dari dua ratus menjadi enam puluh. Beberapa

pertanyaan seperti “ Apakah jeruji didepan kasa ada coretannya?” telah

dicabut untuk menuruti instruksi yang lebh kritis terhadap pengukuran kualitas

dan layanan seperti” Perhatikan sampah-sampah kecil (sedotan, tisu dan

sebagainya ) atau daerah-daerah yang penuh dengan rema-remah atau

tumpahan-tumpahan kecil lainnya dilantai. Berilah tanda centang pada n

tidaklah mudah. Sat ini, jumlah pertanyaan daam formulir penilaian telah

dkurangi dari dua raus menjadi enam puluh. Beberapa pertanyaan seperti “

Apakah jeruji didepan kasa ada coretannya?” telah dicabut untuk menuruti

instruksi yang lebh kritis terhadap pengukuran kualitas dan layanan seperti”

313


Perhatikan sampah-sampah kecil (sedotan, tisu dan sebagainya ) atau

daerah-daerah yang penuh denga rema-remah atau tumpahan-tumpahan kecil

lainnya dilantai. Berilah tanda centang pada Ya jika dipersihkan dalam 10

menit.”

Penilaian kinerja juga melibatkan bidang-bidang yang tidak dapat

dievaluasi oleh pelanggan-pelanggan misterius. Para menejer distrik

memeriksa hal-hal yang seperti apakah ayam yang sudah matang

dihangatkan dengan suhu 140 derajat Fahrenheit, dan para menejer rumah

tangga memantau kinerja pemasak , orang-orang yang dibagian penyiapan

dan tenaga kebersihan.

FORMULA PEGS

Sistem penilaian Au Bon Pain diberi nama PEGS- Product (produk),

Environment (Lingkungan) dan Great Service Layanan Yang Memuaskan

dan terfokus pada dua belas criteria spesifik yang dirasakan Au Bon Pain

palng penting untuk mencapai misi korporasinya. Pertanyaan-pertanyaan

yang disusun menilai segala sesuatu dari ketersediaan makanan, lama

waktu tunggu, sampai apakah pelayan menyebutkan kembali pesanan yang

diminta ketika pesanan tersebut diserahkan kepada pelanggan. Skor PEGS

yang diperoleh (misalnya sepuluh dari dua belas criteria terpenuhi

ditransformasikan kedalam suatu peringkat perseratus (percentile ranking)

misalnya 83,3 persen.

Menurut Joy Pomeroy, manajer toko pertama dan saat ini kepala Retail

Quality Control diperusahaan itu, progam tersebut secara signfikan telah

memperbaiki layanan pelanggan karena karyawan kini tahu apa yang

diharapkan dari mereka dan menerima umpan balik seberapa besar mereka

memenuh harapan. Skor k inerja ditempat itu secara keseluruhan telah

meningkat dari rata-rata 72 persen menjadi 82 persen. Kira-kira dua puluh

orang dari toko menerima ulasan hangat tiap minggu, kurang lebih sama

dengan angka pada saat program tersebut diluncurkan.

314


12. MICROSOFT

Microsof corporation merupakan salah satu kisah sukses terbesar di

AS dewasa ini. Presiden komisaris sekali gus direktur eksekutuf microsof,

William H. Gates, telah berhasil menumbuhkan perusahaan ini sejak didirikan

pada tahun 1975, menjadi berkembang dan memperkerjakan tak kurang

dari 15.000 karyawan, dengan rata rata usia karyawan 31,2 tahun pada

tahun 1995. Perusahaan yang bermarkas di Redmond Washington ini

berhasil mempertahankan peringkatnya diantara perusahaan perusahaaan

yang paling dikagumi dan sering kali terpilih sebagai perusahaan paling

inovatif di AS. Tidaklah mengherankan jika perusahaan tersebut

mengeluarkan produk sampai 50 macam dalam setahun, termasuk versi

versi internasi onalnya. Sukses microsof berhasil mengubah banyak karyawan

dimasa lalu maupun saat ini menjadi jutawan, termasuk gates, yang

dikabarkan memiliki 78% saham microsof.

Menurut banyak pengamat dan vice president microsof jeff raikes,

perusahaan ini memiliki daya kuda besar dan energy tinggi. gates digambarkan

sebagai seorang brilian dan memusatkan perhatian sepenuhnya pada

perusahaan. ia mengharapkan hal yang sama dari para karyawan lain dan

berperan sebagai model peran bagi mereka. Sebagai direktur eksekutuf (CEO),

ia tidak hanya mengikuti apa yang terjadi di microsof melainkan secara

teratur juga mencari kesempatan untuk bekerja erat dengan perusahaan

manufaktur lainnnya. sebagai contoh, microsof dengan Xerox bersama sama

mengembangkan suatu printer dan mesin faks generasi baru. Microsof juga

bekerja sama dengan para klien nya. Menurut Dorothy cooney, direktur

teknologi informasi dari AETNA yang juga salah satu konsumen microsof,”

Komitmen bersama kami dengan microsof penting artinya bagi kami. Ini

merupakan bagian utama mengenai cara membuat langkah besar dalam

pengggunaan teknologi secara efektif guna meningkatkan pelayanan terhadap

konsumen dan mengurangi pengeluaran biaya, sekaligus meningkatkan

tuntutan terhadap teknologi, ysng semuanya memberikan keuntungan

mendasar bagu nasabah, pengguna, serta pemegang saham kami.

Untuk mencapai sukses tersebut dan mewujudkan keterlibatan

dalam industry yang semua ini produknya akan menjadi kadaluarsa dalam

lima tahun, microsof memerlukan keryawan yang berbobot dalam jumlah

banyak. gates, yang bertindak atas dasar premis bahwa perusahaan bias

315


sukses karena karyawannya, melibatkan diri dalam rekrutmen di microsof.

Jika ditanya apa yang paling penting dilakukan pada tahun lalu, jawabnya,

sanya banyak merekrutmen orang orang cerdas. Tidak mengherankan jika

microsof banyak melakukan rekrutmen dan penerimaan karyawan.

Dewasa ini, dengan pendapatan sekitar lima milliard dollar AS,

microsof menerima hampir seratus karyawan baru setip minggunya. Mencari

dan menerima karyawan karyawan terbaik merupakan priorotas nomor satu

Microsoft. Mocrosoft merekrut karyawan baru dari 137 kampus empat kali

tahun, menerima 120.000 surat lamaran setahun, mewancarai 7.400 pelamar

dan akhirnya menerima 2000 orang diantaranya. Dan Microsoft tetap berhasil

melakukan sekalipun sebenarnya memiliki reputasi sebagai perusahaan yang

menggaji keryawannya dibawah harga pasar.

Di microsof, mendapatkan orang yang tepat untuk perusahaan yang

begitu pentingnya sehinggga presiden komisaris merasa perlu turun tangan

dan terlibat dalam proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan, tentu saja,

ini akan membuat para manajer puncak lainnya melakukan hal yang sama.

Bersama sama, para pemimpin puncak ini meluangkan waktu serta perhatian

mereka dalam proses rekrutmen dan seleksi. Mereka yakin bahwa hal itu

sangat penting artinya bagi kelansungan hidup perusahaan dalam jangka

panjang dan sekaligus keberhasilan perusahaan.

13. SAMSUNG

1. SEJARAH SINGKAT SAMSUNG

Perusahaan Samsung didirikan pada tahun 1938 di Daegu, Korea Selatan

oleh Lee Byung-chull. Bisnis awalnya berfokus pada perdangangan ekspor

yang menjual ikan kering Korea, sayur,dan buah ke Manchuria dan Beijing.

Namun sejak tahun 1983 Samsung yang berarti “tiga bintang” dalam bahasa

Korea – memliki pabrik tepung terigu dan mesin confectioney sendiri, produksi

dan operasi penjualan sendiri. Dari awal yang bersahaja, Samsung akhirnya

berkembang menjadi korporasi global modern dan masuk ke bidang industry

yang membutuhkan sumber daya manusia yang berintelegensia tinggi. Tahun

2012, Samsung berhasil menjadi produsen handphone no 1 di dunia,

menggeser Nokia sebelumya yang merai penjualan handphone di seluruh

dunia sejak tahun 1998.

316


2. Visi dan Misi Samsung

Visi

“Memimpin pergerakan konvergensi digital”

(Samsung) menyakini bahwa melalui inovasi teknologi saat ini, akan

menemukan solusi yang di perlukan untuk menghadapi tantangan hari esok.

Teknologi membuka kesempatan bagi bisnis untuk tumbuh, bagi warga

Negara dipasar yang sedang berkembang untuk hidup sejahtra dengan

memasuki tahap ekonomi digital,dan agar masyarakat dapat menemukan

peluang baru.

Misi

Menjadi “ digital –eCompany “ yang terbaik.

Samsung tumbuh menjadai perusahaan global dengan menghadapi

tantangan secara langsung. Dalam tahun-tahun kedepan, orang-orang kami

yang brdedikasi akan terus menghadapi banyak tantangan dan memberikan

ide-ide kreaktif untuk mengembangkan produk dan layanan yang memimpin

pasr. Kecerdasan mereka akan terus menjadi Samsung sebagai perusahaan

global yang menguntungkan dan bertanggung jawab.

Tujuan

1. Maket leader number one in sales, volume, and market share. Yakin

menjadi pemimpin pasar dalam bisnis elektonik dengan volume penjualan

nomor satu.

2. Best distribution network, yakni memiliki jaringan distribusi yang luas

3. Mengembangkan teknologi yang inovatif dan proses efesien yang

menciptakan pasar bar uterus menjadikan Samsung pemimpin digital

yang terpecaya.

3. FILSAFAT DAN SASARAN SAMSUNG

Berbasis Subr Daya Manusia & Teknologi

• Meningkatkan pengembangan sumber daya manusia dan keunggulan

teknis dengan prinsip-prinsip manajemen

• Meningkatkan efek sinergi atas keseluruhan sistem manajemen melalui

sumber daya manusia dan teknologi

317


Unsur-unsur inti manajemen

Menciptakan Produk dan Jasa Terbaik

• Menciptak produk dan jasa yang memberikan kepuasan terbaik bagi

pelanggan

• Meraih posisi nomor 1 di dunia dalam lini bisnis yang sama

Dan berperan terhadap Masyarakat

• Berperan terhadap kepentingan bersama dan kemakmuran

• Melaksanakan pernyataan misi melalui anggota masyarakat

Sasaran Perusahaan

4. PRINSIP BISNIS SAMSUNG

“Samsung berjanji untuk berbuat dengan rasa tanggung jawab

sebagai perusahaan global yang termuka. “ Samsung berkomitmen untuk

mematuhi berbagai undang-undang dan peraturan setempat serta

menerapkan pedoman perilaku global yang ketat pada semua karyawan.

Sansung menyakini bahwa manajemen yang beretika bukan hanya alat untuk

membangun kepercayaan pada para pihak yang berkempentingan, termasuk

pelanggan, pemengang saham, karyawan, mitra bisnis, dan masyarakat

setempat. Dengan tujua menjadi salah satu perusahaan yang paling beretika

di sunia, Samsung terus melatih para karyawan dan menjalankan sistem

pemantauan, sekaligus mempraktikkan manajemen perusahaan yang jujur

san transparan.

Prinsip Bisnis Samsung

Dalam mengekspresikan komitmennya pada tanggung jawab social

korporat sebagai perusahaan termuka di dunia, Samsung Electronic

mengumumkan “ Lima Prinsip Binis Samsung “ pada tahun 2005. Prinsip-

prinsip ini berlaku sebagai fondasi bagi pendoman perilaku globalnya sesuai

dengan standar etika dan serta memenuhi tanggung jawab sosialnya sebagai

korporat.

1. Mematuhi Stndar Etika Dan Undang-Undang

• Menghormati harga diri dan perbedaan setiap orang. Yaitu menghormati

hak asasi semua orang. Kerja paksa, eksploitsi uopah dan perbudakan

318


anak-anak tidak diperbolehkan dalm keadaan apa pun. Kami tiak

membeda-bedakan kebangsaan, ras, jenis, agama, dll. Dan

memperlakukan sama semua pihak yang berkepentingan, seperti

pelnggan atau karyawan.

• Bersaing dengan jujur sesuai dengan etika bisnis dan undang-undang

yaitu mematuhi semua peraturan Negara lain dan masyarakat regional,

menghormati aturan persaingan pasar, dan bersaing dengan cara yang

jujur. Kami tidak mencari untung secara curang dengan melanggar hukun

dan etika dagang yang buruk. Kami tidak member maupun menerima

pemberian kompensasi, suap, atau mentraktir orang saat melakukan

aktivitas bisnis.

• Menjaga akuntasi yang transparan melalui catatan akuntasi yang akurat.

Yaitu mencatat dan mengelola semua transaksi secara akurat untuk

membuat semua pihak yang berkepentingan dengan jelas memahami

aktivitas bisnis kami sesuai dengan standar akuntsi yang digunkan

secara internsional, serta peraturan akuntansi setiap Negara. Sesuai

ketetapan hokum, kami bersikap transparan dalam hal informasi

perusahaan dan aspek utama manajemen, seperti halnya perubahan

keuangan di perusahaan.

• Tidak melibatkan diri dalam urusan politik dan menjaga netralitas. Yaitu

menghormati hak-hak politik dan keputusan politik setiap orang, dan

tidak melakukan aktivitas politik di perusahaan. Kami tidak menggunakan

dana, sumber daya manusia, fisilitas perusahaan, dll, untuk tujuan politik.

2. Memelihara Budaya Organisasi Yang Bersih

• Memisahkan dengan ketat kehidupan pribadi dan umum setiap orang

dari semua aktivitas bisnis. Yaitu jika terjadi konflik antara perusahaan

dan orang, kami memprioritaskan kepentingan hukum perusahaan.kami

tidak mendukung kepentingan pribadi menggunakan kekeyaan

perusahaan dan jabatan sendiri, dan tidak terlibat dalam aktivitas tidak

pantas seperti penyalah gunaan atau seperti jual beli saham dengan

menggunakan informasi yang diperoleh secara resmi.

• Melindungi dan menghormati kekayaan intelektual milik perusahaan dan

orang lain. yaitu kekayaan intelektual dan informs konfidensial tiak boleh

keluar ari perusahaam tanpa ixin atau persetujuan yang sesuai. Kami

319


menghormati kekayan intelektual pihak lain dan tiak terlihat dalam

tindakan pelanggaran seperti menggunkan tanpa izin, memperbanyak,

menyebarkan, mengubah, dll.

• Menciptakan suasa yang sehat. Yaitu tidak memnggunakan kata-kata

yang dapat merusak hubungan sehat sesame rekan seperti pelecehan

seksual, transaksi uang, atau kekerasan. Kami tidak membentuk klik

yang dapat menyebabkan ketidak cocokan didalam kelompok atau tiak

membantu kelompok-kelompok tertutup.

3. Menghormati Pelanggan, Pemengang Saham, Dan Karyawan

• Memberikan prioritas tertinggi pada kepuasan pelanggan. Yaitu

menyediakan produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan dan harapan

pelanggan. Kami memiliki sikap yang tulus an ramah pada pelanggan

serta menerima saran dan keluhan dari pelanggan dengan sopan. Kami

juga menghormati serta melindungi kehormatan dan informs pelanggan.

• Berusaha mewujudkan manajemen yna berorientasi pada nilai

pemengang saham. Yaitu memberikan manfaat jangka panjang kepada

pemengang saham melalui investasi yang pantas dan peningkatan

efisiensi operasional. Kami menciptakan menfaat yng stabil melalui

aktivitas manjemen yang teratur dan meningkatkan nilai pasar atas

perusahaan. Selain itu,kami menghormati hak-hak, permintaan yang

beralasan, an ide-ide dari pemengang saham.

• Berupaya melakukan peningkatan ‘kualias hidup’ para karywan kami.

Yaitu kami menyediakan kesempatan yang sama bagi semua karyawan

dan memperlakukan mereka dengan adil sesuai dengan kemampuan

dan kinerja mereka. Kami merekomendasikan pengembangan diri

karyawan yang terus-menerus dan mendukung peningkatan yang

diperlukan untuk melaksanakan tugas, selain itu, kami membuat

lingkungan yang dapat bekerja secara otonom dan kreaktif.

4. Peduli Dengan Lingkungan, Keselamatan. Dan Kesehatan

• Berusaha mewujudkan manajemen yang ramah lingkungan. Yaitu

mematuhi standar internasional menyangkut perlindungan lingkungan,

tindakan terkait, dan undang-undang di bawahnya, serta peraturan

internal. Kami terus melakukan upaya perlindungan lingkungan dalam

320


semua aktivitas bisnis seperti pengembangan, produksi, penjualan, dsb.

Kami mempelopori penggunaan sumber daya yang efektif, seperti daur

ulang sumber daya.

• Mengutumakan keselamatan dan kesehatan orang. Yaitu mematuhi

stadar internasioanal menyangkut keselamtan, tindakan terkait, dan

undang-undang di bawahnya,serta peraturan internal. Kami mematuhi

peraturan keselamatan, menciptakan lingkungan kerja yang nyaman,

dan mencengah kecelakaan akibat kecerobohan.

5. Warga Korporat Yang Bertanggung Jawab Secara Social

• Senantiasa melaksanakan kewajiban dasar sebagai warga korporat yaitu

berupaya menumbuhkan kesetian dalam tanggung jawab dan kewajiban

perusahaan sebagai anggota masyarakat regioanal. Kami bekerja keras

untuk mewujudkan ketenaga kerjaan yang aman dan benar-benar

memahami kewajiban membayar pajak

• Menghormati karakteristik social budaya yang ada dan memiliki

manajemen yang kooperatif (kemakmuran bersama/kerja sama)

yaitumenghormati undang-undang, budaya, dan nilai-nilai pada

masyarakat regioanal dan berperan terhadap peningkatan kualitas hidup.

Kami memperhatikan pengembangan masyarakat yang sehat melalui

berbagai aktivits untuk kepentingan umum seperti studi intelektual dan

artistic, budaya, aktivitas olahraga,dsb. Kami aktif terlibat dalam

berbagai aktivitas pelayanan social seperti sukarelawan, penanganan

bencana,dsb.

• Membina hubungan di antara mitra bisnis dan koeksistensi, dan

kesejahteraan bersama yaitu membentuk hubungan timbale balik ats

dasar kemitraan bisnis dan saling percaya serta menganggap mitra bisnis

sebagai mitra strategis. Kami memperkuat daya saing perusahaan

rekanan melalui dukungan legal dan mengupayakan pengembangan

bersama.

5. POLA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

A. POLA PENDIDIKAN SDM

Tahun 2013, Samsung memiliki sekitar 427.000 orang karyawan di

seluruh dunia. Samsung memperkenalkan sistem manajemen yang disebut

321


“manajamen Carilah”. Maksudnya adalah Samsung harus mencari orang-

prang genius untuk bekerja bersama Samsung. Hal ini berangkat dari

kesadaran bahwa penurunan kinerja perusahaan jepang sebagian diakibatkan

ketidak mampuan memburu orang-orang yang memiliki telenta. Kategori orang

genius yang dicari Samsung adalah, pertama, tidak memandang

kewarganegaraan orang tersebut. Kedua mereka memiliki kemampuan

intelektual kuat secara global. Ketiga mengutamakamn mahasiswa teknik

atau eksakta.

Samsung Electonics membuat pusat penelitian pengembangan

kemampuan orang genius. Criteria orang genius adalah, pertama, mampu

menciptakan produk yang belum ada di perusahaan dan melalui produk

tersebut mampu permintaa dan dapat memimpin pasar dalam jangka waktu

menengah. Kedua, memiliki kemampuan inovasi, yaitu mendorong trciptanya

ide-ide kreaktif di luar streotif. Ketiga, bersifat profesisioanal serta mampu

berorganisasi. Keempat, memiliki rasa kemanusiaan.

Samsung membuat beberapa level tingkatan orang genius, yaitu level

S,H, dan A. orang genius level S(Super), memiliki kemampuan super yang

tersembunyi dan mampu menyelesaikan pekerjaan dengan hasil

mengagumkan dan merupakn calon orang yang akan memimpin Samsung

di masa depan. Level H ( High Potensial ), yaitu yang tidak cukup dinilai

berdasarkan hasil kerja, tapi memiliki bakat tersembunyi yang

memperlihatkan kemungkinan (probalitits) super. Level A tidak sebagus levwl

S, tetapi harus memperlihatkan kemungkinan level kemampuan super

tersembunyi.

Samsung memiliki lebih dari seribu orang dewan peneliti berlevel S

yang bergaji tahunan tiga kali lipat disbanding paraeksekutif. Diantara mereka

ada yang menjalankan yayasan Samsung Fellao,yang merupakan kamtor

kehormatan terbaik bagi orang-orang genius yang memiliki standar teknis

terbaik di dunia. Mereka menbuat program untuk meningkatkan jumlah orang

genius yang bergelar master atau doctor sebanyak seribu orang per tahun.

Selain itu, merek juga mengirim orang-orang genius yang memiliki ilmu

pengetahuan dasar dari china, rusia dan lain-lain. untuk melanjutkan kuliah

di universitas di Korea serta merancang tempat penelitian berbasis di Amerika,

Uni Eropa, Jepang, China.

322


B. MANAJEMEN KREATIF

Pada saat Samsung mulai berkembang mereka meminjam teknologidan

cara mengelola perusahaan dari perusahaan lain, seperti melakukan

benchmarking dengan sistem pengelola SDM perusahaan Sony dan general

electric. Namum sejak Samsung menjadi perusahaan nomor satu dunia,

presiden direktur Lee Kun Hee menyadari tidak ada lagi perusahaan yang

akan mau meminjamkan atau mengajari teknologinya kepada Samsung.

Oleh sebab itu, Presiden Lee mengatakan mereka harus percaya diri untuk

mengembangkan teknologi dan sistem manajemen yang dibuat sendiri.

Mereka harus menjalankan manajemen kreatif. Kunci untuk mendukung

manjemen kreaktif adalh manajemen SDM.

Satu sistem pendidikan yang dijalankan Samsung adalah “spesialis

local”. Sistem ini merupakan kursus untuk perkembang SDM global dengan

cara mengirimkan pegawai ke luar negeri, yang bekerja selama lebih dari 3

tahun melalui penelitian tentang bahsa dan lingkungan social serta budaya

setempat. Pengawai tersebut bekerja dan berjalan-jalan seamunya di aerah

tempatnya bekerja dan mengabadikan pengalamannya nantinya akan keluar

di intrnet sehingga bias dibaca oleh yang lain.

Untuk pegawai baru, Samsung juga membuat pendidikan melalui camp

training selam empat minggu. Materi pembelajaran bermacam-macam, antara

lain pendidikan SVP (Samsung Shared Value Program), SLP (Program

pengembangan manajer tingkat tinggi) dan SGP (Program Pengembangan

SDM global ).

C. SDM “Tipe T”

Samsung mencari SDM yang berkualitas tipe T, yaitu pekerja yang

menguasai pekerjaan di bidangnya dan memiliki kemampuan dan

pengetahuan yng luas. Kualitas tipe T memili tiga arti, pertama, baerpikir

solidm meliki pngertian dalam mengeuasai seluruh pekerjaan. Tugas apapun

yang diberikan kepada SDM tipe T, hasilnya berkualits lebih bagus. Kedua,

bila diperlukan ide kreaktif dalam bisnis baru seta berkombinasi dengan

teknologi yang berbeda, maka SDM berkualitas tipe T akan lebih dibutuhkan.

Ketiga, SDM berkualits tipe T memiliki sistem manajemen untuk menghadapi

lingkungn global. Istilah lain untuk SDM tipe T adalah SDM yang menguasi

bidang spesialis, tapi juga mengetahui berbagai bidang yang luas (spesialis-

323


generalis).

SDM berkualitas tipe “T” adalah SDM yang memiliki 4C, yaitu

Compassion, Conception, Controversy dan Commitment. Memiliki

Compassion maksudnya bahwa orang tersebut memiliki kemampuan untuk

mengerti keinginan dan memikirkan kenyamanan konsumen. Conception,

adalah kemampuan untuk mengkombinasikan pengetahuan dan pengalaman

yang dimiliki secara apapun. Controversy adalah dimana personil tersebut

menikmati munculnya kontroversi kreatif dengan saling berbagai ide sehingga

muncul ide baru yang berguna bagi keberlangsungan bisnis. Commitment,

adalah setelah menyampaikan idenya, SDM tersebut berusaha dengan

sekuat tenaga untuk mewujudkannya. Dia akan berusaha sendiri bila tidak

ada yang mendukungnya dan terus berkarya.

D. SISTEM MBA (Master Of Business Adminitration) SAMSUNG

SDM berkualitas tipe T yang diinginkan Samsung dapat dibentuk dengan

adanya pengembangan SDM dalam sistem MBA (Master Of Business

Administration) Samsung. Samsung mempromosikan dan menggali bakat

berkualitas generasi penerusnya di antara pegawainya sendiri. Sistem MBA

Samsung dilakukan dengan menyeleksi pegawai dari jajaran kepal bagian

dan wakil kepal bagian,lalu membinanya menjadi pemimpin atau CEO

Perusahaan.

KESIMPULAN

Pengelolaaan terhadap sumber daya dengan baik dan benar sangat

mempengaruhi kemajuan dari suatu Organisasi Perusahaan, terbukti dari

Samsung yang hanya berawal dari sebuah perusahaan pengekspor barang

harian, mampu mengubah posisinya menjadi perusahaan nomor satu di

dunia. Melalui Visi, Misi, Tujuan, Serta penerapan prinsip bisnis serta

menerapakanpola pengembangan SDM dengan benar, Samsung mampau

menjadi perusahaan raksasa di dunia. Oleh karena itu, tidak dapat di pungkiri

bahwa peran SDM dalam suatu organisasi sangat penting guna mencapai

tujuan organisasi prusahaan.

324


14. GARUDA

Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi (APG),

Kamis(28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima

lebih kecil daripada gaji pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda

Indonesia.

Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan manajemen

Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta penyesuaian gaji

dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda.

Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi

penggajian penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal

mendapatkan gaji perbulannya Rp 47,7 juta sedangkan penerbang asing

USD 8.100 setara Rp 68,8 juta per bulan.

Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan

asumsi 60 jam terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan

karena termasuk di gaji. Benefit cash seperti THR hingga insentif-bonus

yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar

Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak

mendapatkannya.

Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun

mencapai Rp 860 juta sedangkan penerbang asing Rp 826 juta. Dengan

demikian, selisih gaji yang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan

sedangkan penerbang asing hanya Rp2,25 juta per bulan.Penerbang lokal

tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang

mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta per bulan.

Pilot lokal mendapatkan medical allowance, personal accident assurance,

lost of flying licence,iuran pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun,

penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak,”

Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak

dan 34 diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari,

menjelaskan, status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan

perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing

tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar Amerika Serikat.

PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh

pilot-pilot lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya.

Dalam sebulan gaji pilot lokal mencapai Rp 71 juta, sementara pilot asing

325


Rp 68,8 juta/bulan.

Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate Communication

Garuda Pujobroto

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah

mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama

mendapat gaji US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih

ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta.

Adapun first officer asingmenerima biaya akomodasi US$ 7.200 atau

sekitar Rp 64,8 juta.

Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama,

mendapat gaji total Rp 43 juta. “Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal

yang sudah punya masa kerja 20 tahun,” kata Isays.

Diskriminasi upah ini terjadi karena Garuda menggunakan standar

internasional ketika mengontrak pilot asing. Sementara untuk pilot lokal,

tidak digunakan standar itu.

Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata Presiden Asosiasi

Pilot Garuda, Stephanus, karena selama ini telah terjadi sikap diskriminasi

yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara

pilot lokal dan asing yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka.

Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan

jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal

terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang

kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan.

Penanggulangan Dampak Masalah

Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu, Direktur

Operasional Garuda Indonesia Ari Safari mengatakan, Garuda akan

menyiapkan para penerbang yang selama ini bertugas sebagai instruktur

dan tergabung dalam struktural manajemen sebagai salah satu upaya

antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal. Garuda

menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan waktu

yang relatif berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan

Palembang. Ada pula yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat

maskapai lainnya, seperti di Yogyakarta.

326


Penyelesaian Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri

Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk

mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk memperbaiki

sistempenggajian para pilot. Persetujuan tersebut disampaikan Deputi Menteri

Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistikdan

Pariwisata Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia,

kemarin. Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand di depan para

wartawan setelah melakukan pertemuan dengan para direksi dan perwakilan

10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai penerbangan Garuda.

Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis, Ikatan

Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training &

Education, Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi

Sistem Informasi, Forum Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga, Ikatan

Awak Kabin Garuda, dan Forum Komunikasi Flight Engineer.

Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang semula

diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di

Garuda itu penting. Menurut Ferdinand, karyawan nonpenerbang rela

menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan hidup

perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan.

Selain krisis keuangan akibat utang masa lalu, Garuda juga harus

menanggung akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai

dampak tragedi Bali. Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal

kopilot menjadi Rp6,7 juta dan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji

minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal Rp23,3 juta.

Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen

sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3

juta. Sementara gaji pilot minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7

juta.Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim

Collective Agreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku

lega. Meski begitu, Nanang menganggap keputusan manajemen

tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda untuk

memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956. Kesan belum maksimalnya

keputusan manajemen tersebut memang wajar. Pasalnya, bila perbaikan

sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkan dengan mengalokasikan

pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta,

327


maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji

pilot minimal Rp13,8 juta, dan maksimal Rp24,06 juta. Sebelumnya,

dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2), manajemen Garuda

menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% dari pos gaji

karyawan Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan

menimbulkan kecemburuan karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa

dengan penolakan itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan

manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot

mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar.

Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari.

Kendati demikian, atas permintaan Menakertrans, mereka

mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot akan terbang

dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan sistem

gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing

sebagai tempat berlabuh mereka. Awalnya, para pilot menuntut jatah 39%

dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan

Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui manajemen.

sepantasnya pilot mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka

juga besar.

Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati

demikian, atas permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok

yang pernah dilontarkan. Para pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga

ada keputusan pasti atas usul perbaikan sistem gaji,.

Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing

sebagai tempat berlabuh mereka.

Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi

akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini

pulalah yang akhirnya disetujui manajemen.

15. PT. CALTEX PACIFIC INDONESIA (PT. CPI)

PT. Caltex Pacific Indonesia (CPI) adalah perusahaan modal asing (PMA)

yang melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia dalam bidang

eksplorasi dan produksi minyak bumi. Kegiatan CPI di Indonesia dimulai

tahun 1934. CPI berbentuk Perseroan Terbatas (PT). Dari sekitar 1,374 juta

barrel minyak per hari yang dihasilkan di Indonesia tahun 1993, sebanyak

328


670.000 barrel berasal dari ladang minyak CPI. Minyak bumi yang dihasilkan

sebagian digunakan untuk keperluan dalam negeri, sedangkan sisanya

diekspor ke Jepang, Australia, Amerika dan berbagai negara lainnya. Untuk

meningkatkan efisiensi di dalam eksplorasi minyak, CPI memanfaatkan

teknologi baru. CPI saat ini menggunakan teknik injeksi air dan teknik injeksi

uap. Teknologi ini diperlukan agar perolehan minyak bisa ditingkatkan.

Walaupun CPI berbentuk Perseroan Terbatas (PT), namun 100% saham

perusahaan ini dimiliki oleh Chevron dan Texaco yang pusat kegiatannya

berada di Amerika Serikat. Saat ini kepemilikan sahamnya 50% dipegang

oleh Chevron dan 50% dimiliki oleh Texaco. Pembagian keuntungan

perusahaan didasarkan pada rasio pembagian keuntungan 88% untuk

Pemerintah Indonesia dan 12% untuk Caltex. Caltex hanya melaporkan pada

Pemerintah Indonesia hal-hal yang akan dia lakukan. Pada sistem kontrak

karya pembagian adalah keuntungan 65% untuk Pemerintah Indonesia dan

35% untuk Caltex. Pada tahun 1983 kontrak kerja berubah menjadi kontrak

Production Sharing. Pada sistin kontrak ini manajemen tidak lagi menjadi

prerogatif Caltex tetapi menjadi hak Pemerintah Indonesia, yang dalam hal

ini diwakili oleh Pertamina. Demikian pula dengan kekayaan perusahaan

menjadi milik Pertamina.

PT. CPI menghadapi permasalahan dalam pengembangan SDM yaitu

penyiapan tenaga ahli. Selama kurun waktu 2 sampai 5 tahun terdapat sekitar

51.42% karyawan yang berlatar belakang sarjana berhenti bekerja dan pindah

ke perusahaan lainnya. Perpindahan tenaga kerja ini sangat mempengaruhi

jalan operasi perusahaan.

Dimata karyawan apa yang diberikan oleh perusahaan tidak

memuaskan. Misalnya ada karyawan yang menuntut agar gaji karyawan

yang langsung bekerja di bidang eksplorasi dan produksi diberikan dalam

proporsi yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan di bidang

administrasi. Selain itu gaji, tunjangan dan fasilitas untuk karyawan jauh di

atas apa yang diperoleh karyawan domestik. Keluhan lainnya adalah

perbedaan perlakuan atas karyawan yang berasal dari konsorsium Pertamina

yang bekerja di PT. CPI. Mereka mendapat peluang yang lebih baik untuk

ikut training bagi kenaikan karir dibandingkan dengan karyawan yang bukan

berasal dari konsorsium Pertamina. Selain itu sebagian karyawan tunjangan

hari tuanya relatif rendah. Karyawan merasa apa yang mereka terima tidak

329


sesuai dengan pengorbanan mereka yang harus bekerja di lingkungan kerja

jauh dari kota besar.

PT. CPI mempunyai 600 karyawan yang terdiri atas 150 di Kantor Pusat,

160 di Kantor Rumbai, 140 di Kantor Duri, dan 150 di Kantor Dumai. PT. CPI

adalah suatu perusahaan modal asing, maka karyawannya pun terdiri atas

orang pribumi dan orang asing. Karyawan asing mendapat perlakuan yang

lain daripada perlakuan terhadap karyawan Indonesia, dalam arti fasilitas

yang mereka peroleh jauh lebih baik. Pada umumnya para karyawan asing

adalah para teknisi di bidang perminyakan yang tenaga kerja mereka sangat

dibutuhkan.

1. Status dan Penggolongan Pegawai

Pegawai PT. CPI terdiri atas pegawai tetap yang diangkat setelah

mereka lulus masa percobaan selama 3 bulan. Perusahaan memerlukan

tenaga yang sifatnya untuk sementara (misalnya tenaga medis) ada pegawai

tidak tetap yang dikontrakkan untuk masa kerja tertentu. Pegawai tetap

dikategorikan ke dalam 13 klasifikasi. Klasifikasi 1 adalah yang terendah

sedangkan klasifikasi 13 adalah tertinggi. Berdasarkan klasifikasi yang dimiliki

masing-masing pegawai seperti berikut :

a) Pegawai MCP (Management Compensation Program), adalah pegawai

yang termasuk klasifikasi 11 ke atas

b) Pegawai SCP (Staff Compensation Program), memiliki klasifikasi 7-10

c) Pegawai Associate Staff, memiliki klasifikasi 5 dan 6

d) Pegawai Non-Staff, pegawai dengan klasifikasi 1-4

Selain pegawai golongan di atas ada pegawai tidak tetap yang bekerja

berdasarkan kontrak. Pegawai kelompok terakhir ini dalam bekerja dipimpin

oleh penyelia PT. CPI dan bertanggung jawab kepadanya. Walaupun demikian,

pegawai kontraktor tidak menerima gaji dari PT. CPI melainkan dibayar oleh

pihak kontraktor.

Terjadinya perbedaan perlakuan antar lulusan S1 disaat mereka pertama

kali diterima sebagai karyawan di perusahaan. Lulusan ilmu sosial hanya

memperoleh klasifikasi 7 sedangkan lulusan ilmu eksakta mendapat

klasifikasi 8. Kenaikan dari klasifikasi 7 ke 10 tidak tergantung pada posisi

yang tersedia, tetapi tergantung pada prestasi kerja masing-masing

karyawan. Kenaikan dari klasifikasi 10 ke 11 mulai sulit karena dikaitkan

dengan posisi kerja yang tersedia. Posisi klasifikasi 11 ke atas adalah posisi

330


ahli senior yang jumlah posisinya relatif sedikit. Seseorang baru dipromosikan

ke klasifikasi 11 hanya bila ada posisi yang terbuka. Karyawan banyak

mengeluh karena sulitnya kenaikan klasifikasi karena dikaitkan dengan posisi

yang tersedia.

2. Kompensasi

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan atas tenaga dan pikiran

yang dicurahkan pada pekerjaan terdiri atas gaji, tunjangan dan berbagai

fasilitas.

a. Gaji

Gaji yang diberikan didasarkan gaji pokok setiap tahun sekali. Dalam

10 tahun terakhir, kenaikan gaji sebesar 5%. Karyawan juga memperoleh

tambahan kenaikan gaji yang didasarkan prestasi kerja yang dibatasi oleh

ketentuan gaji maksimal untuk masing-masing klasifikasi dapat menimbulkan

masalah bagi karyawan yang tidak naik klasifikasi karena tidak tersedianya

posisi kerja untuk klasifikasi lebih tinggi menyebabkan jumlah gaji tambahan

yang didasarkan prestasi kerja semakin mengecil dari tahun ke tahun. Ini

dilakukan agar gaji yang diterima tidak melampaui ketentuan jumlah gaji

maksimum untuk setiap klasifikasi. Ini menjadi faktor yang kurang

menggairahkan karyawan untuk bekerja. Karyawan yang mencapai usia

tertentu akan berhenti bekerja dan mendapat uang penghasilan dari pensiun.

b. Tunjangan

Perusahaan memberikan tunjangan uang tunai pada karyawan yang

bekerja di daerah terpencil. Selain itu, memberikan tunjangan perumahan

dan transportasi untuk yang tidak menempati perumahan yang disediakan

oleh perusahaan. Tunjangan perumahan berupa kesempatan untuk

membangun rumah atas bantuan perusahaan.

Tunjangan lain adalah tunjangan cuti dan hari libur. Karyawan dapat

menikmati hari libur dengan gaji tetap dibayarkan. Hari libur meliputi hari

libur resmi pemerintah, cuti tahunan, dan beberapa hari libur yang diberikan

kepada karyawan oleh perusahaan untuk berbagai urusan seperti pernikahan,

kelahiran anak, naik haji.

Cuti tahunan tergantung golongan karyawan. Karyawan Non Staff dan

Associate Staff masa kerjanya kurang dari 20 tahun dan memperoleh cuti

331


28 hari. Masa kerja yang di atas 20 tahun dan memperoleh cuti 35 hari.

Karyawan Staff dengan klasifikasi 7-10 mendapat cuti 35 hari dan yang di

atas klasifikasi 10 mendapat tambahan 6 hari. Tambahan 6 hari adalah bagian

dari Program “Rest & Relaxation”.

Karyawan yang mengambil cuti memperoleh tunjangan cuti jumlahnya

berdasarkan golongan dan klasifikasi karyawan. Non Staff menerima biaya

cuti 150% dari gaji pokok sedangkan Associate Staff klasifikasi 7-10

menerima biaya cuti 200% dari gaji pokok. Sedangkan klasifikasi 11 ke atas

memperoleh 250% dari gaji pokok.

Karyawan menerima tunjangan bagi yang sakit berkepanjangan,

melahirkan anak dan kematian. Tunjangan memberi peluang kepada

karyawan yang sakit berkepanjangan untuk mendapat gaji penuh. Selain

itu, sejumlah uang tunai juga diberikan kepada karyawan yang tidak

meneruskan pekerjaannya karena penyakit yang serius. Besarnya uang tunai

didasarkan masa kerja karyawan. Tunjangan juga diberikan yang meninggal

dunia. Keluarga yang ditinggalkan memperoleh sejumlah uang akibat

kehilangan anggota keluarga yang menjadi sumber penghasilan.

c. Fasilitas

Berbagai fasilitas disediakan untuk kesejahteraan karyawan. Bagi

karyawan yang ber-rumah tangga disediakan perumahan sedangkan bagi

karyawan yang lajang disediakan kamar penginapan disertai pelayanan

makan dan cucian. Air dan listrik disediakan secara cuma-cuma oleh

perusahaan untuk perumahan karyawan.

Untuk memperlancar pendidikan anak para karyawan, perusahaan

menyediakan beasiswa dan membangun sekolah TK, SD, SMP, SMA dan

SLB. Beasiswa diberikan kepada anak yang berprestasi. Bentuk beasiswa

bervariasi, mulai dari pembayaran uang sekolah sampai pemberian biaya

penuh untuk sekolah di luar negeri selama 5 tahun. Perusahaan juga

menyediakan transportasi berupa bus untuk mengantar dan menjemput anak

sekolah.

Fasilitas kesehatan disediakan dengan membuat Rumah Sakit Pusat

di Rumbai dan beberapa rumah sakit pembantu di masing-masing daerah

operasi (Minas, Duri, dan Dumai). Rumah sakit digunakan oleh karyawan

dan keluarganya (satu istri dan tiga anak di bawah usia 21 tahun). Bila

332


penyakit karyawan membutuhkan fasilitas kesehatan yang lebih canggih,

maka perusahaan menyediakan biaya untuk mengirimkan karyawan atau

keluarganya ke rumah sakit di Padang, Jakarta atau Singapura dengan

fasilitas kelas satu.

Fasilitas olah raga dan rekreasi disediakan dalam berbagai bentuk yaitu

staff-club, restoran, lapangan golf, bowling centers, lapangan tennis, fitness

center, kolam renang, lapangan atletik, perpustakaan dan gedung bioskop.

Perusahaan menyediakan biaya yang besar untuk merawat fasilitas ini.

Fasilitas lain adalah pendirian rumah ibadah (masjid, gereja) dan supermarket.

Supermarket dikelola oleh kontraktor untuk menyediakan berbagai kebutuhan

karyawan dengan harga yang dikontrol oleh perusahaan.

KESIMPULAN

Status kepegawaiannya PT. CPI menggunakan klasifikasi dari klasifikasi

1 (terendah) sampai 13 (tertinggi). Gaji pegawai PT. CPI didasarkan pada

gaji pokok yang jumlahnya ditinjau setiap tahun sekali. Karyawan juga

memperoleh tambahan kenaikan gaji yang didasarkan pada prestasi kerja

masing-masing karyawan. Tetapi ketentuan gaji ini juga didasari pada

klasifikasi yang dimiliki oleh masing-masing karyawan. Tunjangan pegawai

PT. CPI adalah memberikan tunjangan uang tunai yang bekerja di daerah

terpencil, memberikan tunjangan perumahan dan tunjangan transportasi untuk

yang tidak menempati perumahan, tunjangan cuti dan hari libur. Fasilitas

PT. CPI antara lain: karyawan yang sudah ber-rumah tangga disediakan

perumahan sedangkan karyawan yang lajang disediakan kamar penginapan

disertai pelayanan makan dan cucian termasuk air dan listrik, menyediakan

beasiswa dan membangun sekolah TK, SD, SMP, SMA dan SLB,

menyediakan transportasi berupa bus untuk mengantar dan menjemput anak

sekolah, fasilitas kesehatan digunakan oleh karyawan dan keluarganya (satu

isteri dan tiga anak dibawah usia 21 tahun). Jika karyawan atau keluarganya

membutuhkan pengobatan yang lebih canggih, maka perusahaan

menyediakan biaya pengobatan ke rumah sakit yang mumpuni dengan

fasilitas kelas satu. Fasilitas olah raga dan rekreasi antara lain: staff-club,

restoran, lapangan golf, bowling centers, lapangan tennis, fitness center,

kolam renang, lapangan atletik, perpustakaan dan gedung bioskop. Fasilitas

lain adalah pendirian rumah ibadah (masjid, gereja) dan supermarket.

333


KELEMAHAN YANG TERJADI

PT. CPI tidak membeda-bedakan mana karyawan pribumi dan asing

dengan menggunakan klasifikasi 1 (terendah) sampai 13 (tertinggi) baik itu

melalui status atau penggolongan pegawai dan kompensasi yang terdiri dari:

gaji, tunjangan, dan fasilitas karena dimata karyawan itu tidaklah adil maka

banyak yang keluar bukan karena PT. CPI sebagai batu loncatan tetapi karena

ketidakadilan dalam kompensasi baik itu gaji maupun tunjangan.

KODAK

Mengelola SDM unuk Menghadapi Abad ke-21 di Kodak

Mendekati penghujung tahun 1980an, gambaran masa depan sedemikian

kaburnya bagi divisi flim hitam-putih di Rochester, unit usaha Kodak yang

berbasis di New York. Divisi ini, yang menghasilkan 7.000 produk dari 250

lini produknya, oleh karyawan dianggap sebagai tempat paling buruk untk

bekerja di perusahaan tersebut. Perusahaan ini mengalami kekurangan

anggaran, penumpukan barang inventaris dalam jumlah besar, pemborosan,

pengiriman yang mengecewakan, dan keterlambatan pengiriman produk.

Keadaan demikian sebenarnya merupakan kerugian besar bagi perusahaan.

Pada bulan Agustus 1989, “induk” perusahaan Kodak member waktu 18

bulan kepada divisi ini untuk memiliki memulihkan kinerja keuangannya,

atau menghentikan produksinya.

Tantangan ini ternyata dipenuhi. Dipimpin oleh sebuah tim

beranggotakan lima orang yang terdiri dari para manajer dari divisi tersebut,

(di mana manajer SDM memainkan peran penting), kelima belas ribu karyawan

divisi flim hitam-putih merekayasa ulang tempat kerja mereka dari proses

manufaktur tradisional yang diorganisasikan oleh fungsi-fungsi, beralih ke

proses yang dipandu oleh tim yang diorganisasikan oleh alur kerja (work

flow). Sistem alur meratakan atau meluruskan organisasi dan menghilangkan

mentalitas fungsi yang mementingkan diri sendiri. Diciptakan suatu proses

tampa sambungan untuk pembuatan flim dan kertas foto dari bahan mentah

di satu ujung ke barang jadi ujung lain.

Dewasa ini, divisi hitam-putih yang di kenal dengan sebutan Tim Zebra

merupakan salah satu unit usaha Kodak paling terkemuka dalam hal kualitas

produknya, kepuasan pelanggan serta efisiensi operasi secara keseluruhan.

Dengan bekerja dalam tim, para karyawan mampu meningkatkan waktu

334


pengiriman barang sampai 95 persen. Mereka juga mengurangi barang

inventaris sampai hampir separuhnya dalam kurun waktu dua tahun sejak

dilakukannya reorganisasi dan berhasil melakukan penghematan sebesar

$50 juta AS. Mereka juga mengurangi pemborosan sampai 75 %,

menghasilkan penghematan sebesar $40 juta AS dalam kurun waktu dua

tahun, tanpa memotong jumlah barang yang di produktivitas antara 25 sampai

20 persen per tahun.

Hasil dari perubahan yang dilakukan di bagian ini sungguh sangat besar,

antara lain caranya menangani perubahan haluan menjadi perusahaan yang

berdasarkan tim dengan pemberian otonomi pada karyawan, membutuhkan

transformasi budaya dan kerangka piker secara menyeluruh. Stephen

J.Frangos, yang menjabat manajer divisi flim hitam-putih Kodak saat

berlangsungnya reorganisasi, menyatakan bahwa strategi sumber daya

manusia yang aktif merupakan kuncinya.

Strategi ini lebih banyak tergantung pada sumber daya manusia yang

ada dalam perusahaan dari pada investasi pada peralatan baru dan program-

program teknis, atau pemotongan biaya dan pemotongan lini produksi. Ini

menuntut keberanian pengambilan risiko yang lebih besar, degan

menggunakan penguatan (reinforcement) positif pada kreativitas yang longgar

dan menciptakan lingkungan yang diberdayakan. Ini juga menuntut perbaikan

praktek yang meningkatkan kemampuan perusahaan di bidang seleksi calon

karyawan, memberikann hadiah dan penghargaan, kemampuan, dan

komunikasi.

Martha Britt, manajer SDM divisi flim hitam-putih pada saat

berlangsungnya reorganisasi, menyatakan, “Kita harus bersama-sama

meletakkan suatu strategi yang akan menghasilkan kemampuan pemahaman

dan keinginan 15.000 orang mitra kerja untuk memainkan peran kunci dalam

memulihkan kineraja perusahaan

PENYEBAB BANGKRUTNYA KODAK

Kalau kita lahir di tahun 1990an, bisa jadi masih ingat dengan merek

satu ini. Sisa-sisa kejayaan Kodak masih dapat juga kita temukan di studio

foto jadul atau kios kios yang menawarkan jasa cetak foto. Biasanya merek

Kodak terpampang di toko mereka. Kodak adalah contoh perusahaan yang

gagal karena tidak berani memulai sebuah perubahan. Perusahaan yang

335


didirikan tahun 1888 oleh George Eastman ini sangat terkenal di tahun

1980an.Bahkan di Indonesia kodak masih tetap populer hingga pertengahan

tahun 1990an. Namun, tanda tanda kejatuhan Kodak sebenarnya sudah

terlihat saat Kodak mengumumkan penurunan laba sebesar 73% pada triwulan

I-1983.. Sebenarnya, Kodak sudah punya teknologi untuk membuat kamera

digital pada 1975.Namun, karena takut membunuh bisnis roll film fotonya

produk digital tersebut sengaja tidak diluncurkan. Pada tahun 2009, Kodak

mengumumkan penghentian produksi roll film fotonya setelah dipasarkan

selama 74 tahun.

Kodak yang didirikan oleh Goerge Eastman pada 1892 ini sejak awal

mendirikan perusahaan yang memproduksi kamera Analog. Bahkan kamera

buatan perusahaan ini dalam sejarah tercatat sebagai kamera yang

digunakan oleh astronot pertama yang mendaratkan kakinya di bulan Neil

Amstrong untuk mempotret objek-objek di permukaan bulan pada tahun 1969.

Dan 6 tahun kemudian kodak mulai memproduksi kamera digital. Artinya

perusahaan inilah yang pertama kali memproduksi kamera digital. Namun

setelah teknologi kamera digital mulai berkembang, kodak bukannya

mengembangkan kamera digitalnya, tapi kodak terus berpacu untuk

memproduksi secara besar-besaran kamera analognya yang memang saat

itu menjadi andalan perusahaan ini. Justru rivalnya seperti Casio, Nikon dan

Canon mengembangkan produk kamera digital.

Oleh karenanya perusahaan ini berfokus pada pengembangan kamera

digital. Akhirnya ketika dunia memasuki era kamera digital, Kodak kelabakan

oleh terjangan rivalnya dari Asia. Bisnis film kamera pun berakhir dan Kodak

kesulitan menghasilkan uang. Kamera digital generasi pertama mereka juga

kurang diminati karena miskin inovasi. Perkembangan media penyimpanan

tidak diikuti oleh Kodak.

Penyebab kebangkrutan Kodak, antara lain

a) Ketidaksiapan perusahaan ini mengantisipasi trend perkembangan

teknologi.

b) Inovasi teknologi yang lambat, sehingga tidak mampu bersaing dengan

perusahaan baru.

c) Kodak terlambat membaca peluang bisnis di segmen kamera digital.

d) Kodak tidak berhasil menangkap peluang emas dengan kebesaran nama

yang dimilikinya untuk meraih pasar yang lebih luas.

336


e) Kodak tak segera mencium potensi pasar tersebut dan tak fokus pada

high-end kamera bagi pasar niche.

f) Selain itu, penyebab kebangkrutan Kodak karena perusahaan tersebut

melewatkan peluang bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas

tahunan pekan lalu, Perez dan Kodak memperkenalkan dua kamera

baru yang diyakini bisa terhubung secara nirkabel dengan printer dan

posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas gadget

mengatakan kamera baru tidak bisa terhubung ke web tanpa

membonceng pada smartphone atau koneksi Wi-Fi.

g) Penyebab kebangkrutan Kodak adalah tidak mampu menghadapi

persaingan dnegan kemunculan produsen kamera digital

Kodak sebagai sebuah organisasi seharusnya terus melakukan

pembelajaran, dan meningkatkan kemampuan suatu oraganisasi untuk terus

menerus melakukan proses pembelajaran sehingga organisasi tersebut

memiliki kecepatan berfikir dan bertindak dalam merespon perubahan yang

muncul untuk menghadapi pesaing-pesaingnya.

Menurut sejumlah pengamat, seperti perusahaan pelopor fotografi

tersebut tak sanggup melawan arus digital yang semakin berkembang setiap

tahun. Tidak seperti IBM dan Xerox Corp, yang sukses menciptakan arus

pendapatan baru saat bisnis mereka menurun. Mereka menilai kesalahan

Kodak membuang proyek-proyek baru terlalu cepat yang menyebarkan

investasi digital terlalu luas, dan puas pada penilaian Rochester, New York,

yang membutakan perusahaan untuk berinovasi pada teknologi lain.

Analis mengatakan Kodak bisa menjadi sebuah kelompok media sosial

jika telah berhasil meyakinkan konsumen untuk menggunakan layanan online

untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Sebaliknya, Kodak

berfokus terlalu banyak pada perangkat dan kalah dalam pertempuran online

untuk jaringan sosial seperti Facebook.(MEL)

Dari pernyataan di atas dapat kita lihat dan ketahui cara melakukan

inovasipada Kodak tersebut agar tetap eksis .

TEMPLATES

Pengurangan : dimana pengurangan adalah menghapus komponen

penting dan hanya menjaga apa yang tersisa.

Misalnya : - Tidak memakai film lagi dan seharusnya membuat inovasi seperti

337


Canon hanya menggunakan batre dengan di cas ulang.

Perkalian : membuat salinan dari komponen tapi mengubahnya dalam

beberapa cara.

Misalnya: - membuat inovasi tanpa harus menggunakan film tetapi

dengan memory card.

Divisi : membagi komponen dari produk dan menciptakan kembali dari

tempat lain.

Misalnya : - tidak hanya focus pada kamera tetapi ada baiknya

membuat video.

- Bisa disambungkan pada computer atau perangkat lainnya seperti pada

kemera lainnya,dll.

Daftar Komponen Kodak

Batre

LCD

Lensa

Rel catridge

Rol Penari film atau karet penarik kertas

Timing Disk

Encorder Strip

Sensor Kertas

Purge Unit

Dll

Kesimpulan

Dari pernyataan di atas dapat kita ambil hikmat dengan melakukan

inovasi yang baik dan benar seperti : antisipasi, mengantisipasi perubahan,

jangan merasa puas, dan jangan puas pada kejayaan masa lalu. Dan langkah

yang tepat adalah : Bacalah situasi pasar , berinteraksilah dengan pelanggan,

perhatikan gerak-gerik pesaing, selalu melakukan update, dsb.

338


DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Chandra Yoga, Manajemen Administrasi Rumah Sakit, PenerbitUniversitas Indonesia UI-Press, Jakarta, 2003

Al Badayneh, Diab.M., and Subhash R.Sonnad, An Analysis of The Self-Rated Job Performance and Job Satisfaction Relationship inJordanian Hospitals, Western Mchigan University, Kalamazo,1981.

Adikoesoemo, Suparto, 1995, Manajemen Rumah Sakit, Pustaka SinarHarapan, Jakarta.

As’ad ,Moh., 2000, Psikologi Industri, Liberty,Yogyakarta.Astuti, Juni dan Rita Manzona, Peran Pimpinan Rumah Sakit dalam Customer

Focus, Badan Pengembangan dan Pemberdayaan SDMKesehatan, Departemen Kesehatan ,Jakarta.

Aswar, 1993, Pengantar Administrasi Kesehatan,Binarupa aksara , EdisiKetiga, Jakarta

Bacal, Robert, Performance Management, Alih Bahasa Surya Dharma,Ph.D& Yanuar Irawan, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama,Jakarta, 2002

Budiarso,A.W., Undang-Undang Perlindungan Konsumen dan DampaknyaKepada Pelayanan Rumah Sakit, Seminar Sehari IDI TentangPerlindungan Konsumen Pelayanan Kesehatan 13 Nopember 1999,Jakarta.

Balthazard, Pierre A. And Robert A.Cooke.(2004) Organizational Cultureand Knowledge

Bramantyo Djohanputro,MBA,Ph.D. Restrukturisasi Perusahaan, BerbasisNilai. Strategi Menuju Keunggulan Bersaing. 2004

Management Success: Assessing The Behavior-PerformanceContinuum. Hawaii International Conference on System Sciences.

Blau, Gary, Early-Career Job Factors Influencing The ProfessionalCommittment Of Medical Technologists, Academy of ManajementJournal

Chatman. J. A. And Karen. A.J (1994), Assesing The Relationship Betweenof Industry Characteristics and Organizational Culture. HowDifferent Can You Be ? Academy Of Management Journal.

Choki,Yio (1996), Budaya Perusahaan Ching. Management UsahaIndonesia No.07 Th XXV.

Creamer, Elizabeth G, Quality, Equality And Equity In IndividualPerformance Measures , Paper Preseted at The InternationalConference on Quality in Higher Educaton Mansfield College OxfordUniversity, Virginia Tech, Blackburg,2000

Croninn,J.J. dan Taylor, S.A., Measuring service quality a reexaminationand extension, Journal of Marketing, Vol. 56.

339


Denison, D.R., 1996, What is The Difference Between Organizational Cultureand Organizational Climate?A Native’s Point of View on A Decade ofParadigm Wars, Academy of Manajement Review, Vol.21 No.3, pp619-654.

Dessler,Gary, How to Earn Your Employees’ Commitment, Jurnal Academyof Management Executve Vol.13 No.2,1999.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia., Pedoman Kerja Puskesmas,Jakarta, 1992

Departemen Kesehatan Republik Indonesia , Profil Kesehatan Tahun 2001Menuju Indonesia Sehat 2010, 2002

Departemen Kesehatan Republik.Indonesia., 2003, Indikator Indonesia Sehat2010, Jakarta.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia 2007, Manajemen Kesehatan,Yahoo Search, Depkes RI, Jakarta.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2004, Healthy Indonesia 210as Joint Effort, Yahoo Search, Depkes RI,Jakarta.

Dinas Kesehatan Provinsi Riau, Profil Kesehatan Provnsi Rau, 2002, 2003& 2004 dan 2004. Pekanbaru.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2006, Strategi UtamaPembangunan Kesehatan, Yahoo Search Depkes RI, Jakarta.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2003, Penanganan Limbah MedisTajam pada Pelayanan Kesehatan, Yahoo Search Kesehatan, YahooSearch Depkes RI, Jakarta

Departemen Kesehatan Republik Indonesia, 2003, KebijaksanaanPembangunan Kesehatan, Yahoo Search, Depkes RI, Jakarta

Ernawan, Erni R. 2004, Pengaruh Budaya Organisasi dan Orientasi Etikaterhadap Kinerja Perusahaan Manufaktur, Majalah UsahawanNo.09TH XXXIII September 2004, hal. 17-55.

Efendi, Sofyan, 2002, Pemerataan dalam Pelayanan Publik di Indonesia, ,LP3ES, Jakarta.

Floot,A.B., dan Scott,W.R., Hospital Structure and Performance, TheJohns Hopkins University Press, Baltimore,M.D, 1987

Gapersz, Vincent, Balance Scorecard Dengan Six Sigma UntukOrganisasi Bisnis Dan Pemerintah, Penerbit PT Gramedia PustakaUtama, Jakarta, 2003.

Goldstein, M., 1997a, Client Service Culture, The CPA Journal, June, P.13.Hamid, T Bahdar J., Elemen Pelayanan Minimum Farmasi di Rumah

Sakit, Direktorat Jenderal Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan,Berita Informasi /Lain-lain, Jakarta, 14 Januari 2005.

Hartline, Michael D. and Ferrell, O.C. 1996, The Management of Customer-Contact Service Employees: An Empirical Investigation, Journal ofMarketing, Vol.60 pp.52-70.

340


Han, Chin-Hua, Phylis M Cornolly., and Daryl Canham, (2003),A MeasuringPatient Satisfaction as an Outcome of Nursing Care at a TeachingHospital of Southern Taiwan, Journal of Nursing Care Quality.

Harris,JH., and Arendt, LA. 1999, Stress Reduction and The Small Business:Increasing Employee and Customer Satisfaction, Sam Advanced,Manajemen Journal, Winter, pp. 27-34.

Hatch, MJ., 1997, Organizational Theory: Modern Symbolic and PostmodernPerspective, Oxford University Press.

Heckman,James J. Heinrich, Carolyn and Smith, Jeffrey, The Performanceof Performance Standards, The Journal of Human Resources, Vol 37,pp.779845.

Hurle, R.F., and Hult,GT.M., 1998, Innovation Market Orientation, andOrganizational Learning: An Integration and Empirical Examination,Journal of Marketing, July, pp.42-52.

Heroe Wibowo Nogroho., Drs. MM., Reengineering Organisasi : Suatutinjauan Manajemen Sumberdaya Manusia.

Hope dan Muhlemann, Service Operation Management: Strategy,Design and Delivery, Prentice Hall, 1997

Ivancevich, Lorenti, Skinner and Crosby, 1997, Managent Quality andCompetitiveness, (Second Edition), Chicago, Irwin. Kesehatan diKabupaten/Kota.

Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor : 1202/MENKES/VIII/ 2003 Tentang Indikator Indonesia Sehat, 2010.

Kotter and Heskett (1992), Corporate Culture and Performance.Kotler, Philip, 1994, Kualitas Manajemen Produk dan JasaLado. A.A and Wilson.M.C. (1994) Human Resources Systems and

Sustained Competitive Advantage. A Competency – BasedPerspective. Academy of Management Review. Vol. 19. No. 4

LaMastro, Valerie, 2003, Commitment And Perceived Organizational Support,, National Forum Journal Home Page, Rowan University.

Jerome, Paul J, Mengevaluasi Kinerja Karyawan, Seri Panduan PraktisNo.14, Penerbit PPM, Jakarta, 2001

Judge, T.A. and Cable, D.M., 1997, Applicant Personality, OrganizationalCulture, and Organizational Attraction, Personal Psychology, Vol.50Summer, pp.359-394.

Judge,T.A, An Empirical Investigation of The PredictorsJudge, T.A. and Amir Erez., Dispositional Source of Job Satisfaction: The

Role of Self-Deception., Working Paper, Cornell University Ithaca, NY.Jurnal Manajemen dan Bisnis” Utilitas” Vol.12 No.2 Juli 2004.Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, 2003,Perilaku Organisasi, Diterjemahkan

oleh Erty Suandy, Penerbit Salemba Empat.Lena Ellitan., Reengineering Proses Bisnis : Tinjauan Konseptual dan

Metodologi, Jurnal Manajemen Kewirausahaan Vol I No I , September1999 .

341


Mangkunegara, Anwar Prabu 2000, Manajemen Sumber Daya ManusiaPerusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Maull, R. and Brown,P. and Cliffe, R., Organizational Culture and QualityImprovement, Internastional; Journal of Operations & ProductionManagement (IJOPM),Vol.21 No.3, pp.302-325.

Mastro, La Valeria , Commitment and Perceived Organizational Support,2003.

Mc.Mahon,Rosemary,Elizabett Barton,Maurice Piot, ManajemenKesehatan Primer Pedoman Manajemen Menengah DalamUpaya Kesehatan Primer, Penerjemah Harsono dkk. ,Diterbtkanoleh PERDHAKI, Jakarta, 1987.

Media Pengembangan SDM Kesehatan Vol.1 No.1 Januari 2005Milkovich, George T dan John W. Boudreau,1997, Human Resource

Management, Eight Edition, Richard D. Irwin.Moeljono, Djokosantoso, 1982, Budaya Korporat Dan Keunggulan Korporasi,

PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.Munandar,Ashar Sunyoto, 2001, Psikologi Industri dan Organisasi, Penerbit

Universitas Indonesia, Jakarta.Moekiyat, 1995,Ndraha, Taliziduhu,2005, Teori Budaya Organisasi, Rineka Cipta, Jakarta.Nuswantari, Asih Tri Rahmi, Analisis Pengaruh Komitmen Manajemen,

Kompetensi Karyawan dan Proses Pelayanan Internal TerhadapKualitas Pelayanan , Kinerja, Kepuasan Internal dan KepuasanEksternal Puskesmas Di Jawa Timur, Tesis tidak dipublikasikan,Pascasarjana Univesitas Brawijaya Malang, 2004.

Nur Aisyah , 2006, Penilaian Kinerja Puskesmas Bangkinang Barat, DinasKesehatan Kabupaten Kampar, Provinsi Riau.

Parasuraman , A.,Zeithaml, Valarie A. dan Berry,Leonard L. A ConceptualModel of Service Quality and its Implications For FutureResearch, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.

P.K., Suma’mur, 1967, Higene Perusahaan Dan Kesehatan Kerja, PenerbitToko Gunung Agung, Jakarta.

Quintanilla,S. Antonio Ruiz, During The Early Career a LongitudinalMulti-Country Study.

Ramayah, T.,Aizzat Mohd Nasurdin. Job Satisfaction and OrganizationalCommitment: Differential Effects For Men and Women

Ratminto danWinarsih, 2005, Manajemen Pelayanan:Pengembangan ModelKonseptual, Penerapan Citizen’s Charter dan Standar PelayananMinimal, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Richie, Michael,2000, Organizational Culture : An Examination of its Effecton the Internalization Process and Member Performance, SouthernBusiness Review

Robins, Stephen P., Perilaku Organisasi, Edsi Indonesia, Jilid 1 dan 2,Alih Bahasa HadyanaPujaatmaka,,Penerbit PT.Prenhallindo,Jakarta,1996.

342


Robins, Stephen P., Organizational Behavior; Concepts, Contraversiesand Applications, International Edition, Eight Edition, Prentice –Hall,Inc., Upper Seddle River, New Jersey, 1998.

Ritche, Michael, Organizational Culture : An Examination of its Effecton the Internalization Process and Member Performance,,Southern Business Review, Spring, 2000.

Surya Dharma,2005, Manajemen Kinerja : Falsafah Teori dan Penerapannya,Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Sabarguna, Boy S, Organisasi Manajemen Rumah Sakit, KonsorsiumRumah Sakit Islam Jateng-DIY, Yogyakarta, 2004.

Sabarguna dan Listiani, 2004 Organisasi dan Manajemen Rumah SakitKonsorsium Rumah Sakit Islam Jawa Tengah Yogjakarta CetakanKedua Oktober 2004.

Sabarguna, Boy S., 2004, Manajemen Operasional Rumah Sakit, KonsorsiumRumah Sakit Islam Jateng-DIY.

Sabarguna, Boy S., 2004, Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit,Konsorsium Rumah Sakit Islam Jateng-DIY.

Sabarguna, Boy S., 2004, Organisasi Manajemen Rumah Sakit, KonsorsiumRumah Sakit Islam Jateng-DIY.

Schuler, Randall S dan Susan E.Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia:Menghadapi Abad Ke-21,

Edisi Keenam, Alih Bahasa Nurdin Sobari SE dan Dwi Kartini Yahya PenerbitErlangga, Jakarta, 1997.

Hasibuan, Malayu SP, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara,Jakarta.

Sri Indrastuty.S dan Amries Rusli Tanjung, Budaya Organisasi dan kualitasPelayanan :Secara Teoritis dan empiris, UIR Press, Peknbaru, 2008.

Sheellyana, 2000, Teaching Organization; transformasi Budaya OrganisasiUntuk Mencapai Keunggulan Kompetitif, Jurnal Bisnis dan EkonomiKinerja,Volume 4 No.2

Shipton , Helen., Michael A West, Carole Parkes & Jeremy F Dawson.(2004)Aggregate Job Satisfaction, HRM And Organizational Innovation., Asian Business School, Aston Univesity, Birmingham.

Siagian, Sondang P., 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. BumiAksara, Jakarta

Sulastomo, Manajemen Kesehatan Penerbit PT. Gramedia.PustakaUtama,Jakarta, 2004

Suhartati, Mengenal Pengembangan manajemen dan Kinerja (PMK)Perawat dan Bidan , Badan Pengembangan dan PemberdayaanSDM Kesehatan :News, Jakarta, 27 Maret 2005.

Suyudi A, dan Sumartini, Pengendalian Mutu Rumah Sakit, Tesis tidakdipublikasikan , Pascasarjana UGM, Yogyakarta, 1995.

Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey BassPublishers, San Francisco, 1991.

343


Schuler, Randall S. , Susan E.Jackson, Manajemen Sumber DayaManusia Menghadapi Abad 21, Jilid 1 dan 2, Alih Bahasa NurdinSobari dkk., Penerbit Erlangga, Jakarta, 1997.

Schuster, Frederick E. Organization Culture and Performance: A Cross-Cultural Study

Sturman, Michael, Do Employee make effective Health Care Choices ?Tjahyono, Heru Kurnianto,2004, Budaya Organisasional& Balanced Scorecard

Dimensi Teori dan Praktik, Unit Penerbitan FE UMY, Yogyakarta.

344

manajemen sumberdaya manusia stratejik

Documents

Transcript of manajemen sumberdaya manusia stratejik