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Universidad MarianoGálvez de GuatemalaAdministración de EmpresasAdministracion IIILic. Pedro Rene Hernandez Soto

Empowerment

GRUPO # 2 INTEGRANTESCarlos Mijangos (Coordinador) 5122-14-5571

Jonahatan Perez 5122-14-55Vivian Najera 5122-14-21912Rocibel Secaida 5122-14-21911

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Josue Quiñonez 5122-14-8003Heidy Valencia 5122-14-8095

Oswaldo Natareno 5122-14-832

FECHA: 14/03/2015INDICE

Hoja de Ponderación - - - - - - - - 1

Caratula - - - - - - - - - - 2

Índice - - - - - - - - - -3

Introducción - - - - - - - - - -4

Empowerment - - - - - - - - 5

El Reto - - - - - - - - - - 6

El Gerente que da facultades - - - - - - -7

Tres Claves para facultar a los empleados - - - -- 8

La Primera Clave: Compartir Información con todos - -- - 8

La Segunda Clave: Crear autonomía por medio de fronteras -- 9

La Tercera Clave: Reemplazar la Jerarquía con equipos autodirigidos - 10

Tres Claves de Interacción Dinámica - - - - -- 11

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Dar a todos información para actuar - - - - -- 11

Las fronteras son guías para la acción - - - - -- 12

Permitir a los equipos que sean auto dirigidos - - -- - 13

Persistir en su fe en las Facultades - - - - -- 14

Plan del Juego de Facultar - - - - - - -14

Primer Conclusión - - - - - - - -15

Segunda Conclusión - - - - - - - - 16

Tercera Conclusion - - - - - - - -17

Primer Recomendación - - - - - - - -18

Segunda Recomendación - - - - - - -19

Bibliografía - - - - - - - - - -20

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INTRODUCCION

La creciente competencia en combinación con la gran demanda yexigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad,rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo alas organizaciones en revolución sino a las personasimplicadas en estas.

Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuroen el que las habilidades de las compañías deben responder demanera rápida y decisiva a los cambios, ya que de esodependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual.

Para contribuir a esto, se han desarrollado un sin número detécnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorarel desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC(Total Quality Control), MRP (Management RequirementProduction), y Círculos de Calidad, Grupos Auto dirigidos,TPM (Total Production Management), los cuales algunas vecesson implementados y forman parte de la organización mientrasque otras sólo la utilizan mientras estos están de moda.

Otro punto importante a destacar es que las organizacionesestán creciendo de gran manera en tamaño y servicios parasatisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como sifuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades einteractiva en todo sentido.

Y para todos estos tipos de adaptaciones que ahora requierenlas empresas fue creado el EMPOWERMENT que es una tendenciaque nos ayuda a preparar a nuestra empresa al constantecambio que exige el mundo empresarial del momento.

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EMPOWERMENT

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnologíay la información son alcanzados. Los miembros, equipos detrabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso deinformación crítica, poseerán la tecnología,habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar lainformación y llevar a cabo el negocio de la organización."

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que esel hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y deconferirles el sentimiento de que son dueños de su propiotrabajo.

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados"y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propiotrabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto enla calidad total, como en reingeniería, que provee deelementos para fortalecer los procesos que llevan a lasempresas a su adecuado desarrollo. Se considera comoel movimiento que busca dar poder a la gentevía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está enel frente. Se convierte en la herramienta estratégica quefortalece el que hacer del liderazgo, que da sentidoal trabajo en equipo y que permite que la calidad total dejede ser una filosofía motivacional y se convierta en unsistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta sereemplaza la vieja jerarquía por equipos autodirigidos, endonde la información se comparte con todos. Los empleadostienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor desí.

EL RETO

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“El modo de pensar que condujo al éxito en el pasado nollevará al éxito en el futuro.”

La forma tradicional de administración en la que los gerentescontrolan y los empleados son controlados no es exitosa en elmundo actual. El proceso para cambiar la forma de administraruna empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia sumodo de pensar.

Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante lacompetencia, todos sus conceptos, estructura, procesos yacción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

Orientada hacia los clientes en el mercado actual, eléxito comienza por los clientes. Con la sofisticación delos consumidores actuales y la variedad de productosdisponibles, cualquier organización poco sensitiva a losdeseos y necesidades de los clientes está condenada adesaparecer del escenario de los negocios.

Eficiente en costos las compañías se ven obligadas ahacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

Rápida y flexible las cambiantes necesidades de losclientes han convertido a las pesadas capas burocráticasen limitantes para el desarrollo de las empresas. En eltiempo que tardan las decisiones en subir por lajerarquía y volver a bajar, los clientes ya se hanmarchado.

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En la actualidad, a los clientes les interesa poco quiénesté en la cumbre de la organización. Para ellos, elfactor decisivo son los empleados de primera línea conquienes tienen que entenderse. Quieren que las personascon quienes tienen contacto en la compañía (losempleados de primera línea) tomen las decisiones,resuelvan problemas y actúen sin demora.

Mejorar continuamente el aprendizaje durante toda lavida tiene que convertirse en norma de la compañía. Todoel mundo tiene que aceptar la visión de una empresa quehoy debe ser mejor que ayer y mañana, mejor que hoy.

Para eso es necesario ser más magros y ágiles, con menosniveles de administración. Hay que liberar toda la energíacreadora inexplotada que hay en la compañía. Todo el personaltiene que ser invitado a asumir responsabilidades y hacerpleno uso de sus destrezas y habilidades. Todos necesitansentirse facultados para realizar el encargo de hacer lacompañía más considerada con los clientes y al mismo tiempofinancieramente sana.

EL GERENTE QUE DA FACULTADES

“A menos que facultar no empiece en la cumbre, no irá aninguna parte”.

Facultar no quiere decir darle poder a la gente. La gente yatiene suficiente poder (en el tesoro de sus conocimientos y

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motivación) para desempeñar magníficamente susoficios. Facultar es liberar ese poder.

No es que la gente en las organizaciones no pueda dar lomejor de sí, sino que tiene miedo de actuar. La mayor partede las compañías están organizadas para sorprender a la gentehaciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer las cosasbien.

Para poder ser competitiva, la empresa tiene que ser un lugardonde la gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuántoes capaz.

El país de las facultades:

Iniciar el proceso de facultar a los empleados es comoemprender el viaje al “país de las facultades”. Se puedetardar mucho tiempo en llegar y hay muchas pruebas quesuperar por el camino. Además es una tierra extranjera, no seconoce su idioma ni sus costumbres.

Muchos gerentes que tratan de dar facultades a otros seestorban ellos mismos debido a su manera tradicional depensar.

Es lógico que ni los administradores ni los gerentes seencuentren en un principio, preparados para entenderse conuna fuerza de trabajo facultada. Eso significa aprender todauna nueva manera de administrar: dirigir proyectos y equiposfuncionales más bien que grupos de trabajo.

Independientemente de lo que pase, se tardará algún tiempo enllegar al “país de las facultades” y ese viaje pondrá aprueba a todos en la organización. Los gerentes seimpacientarán por la falta de resultados rápidos. Lo únicoque los sostendrá en su marcha es una dosis enorme de fe y

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confianza en el viaje. Es decir, facultar no es una cosa quese haga súbitamente. Hay que perseverar.

A pesar de que es un proceso largo, existen formas de sabersi se está progresando por el camino: en las primeras etapas,los avances serán pequeños pero es importante estar al acechopara detectarlos y celebrarlos. Aun cuando sea difícil sabersi se está avanzando, no es imposible medir el progreso. Sóloque hay que encontrar nuevas maneras de buscar las señales.

Además, hay otros beneficios menos obvios pero significativosy duraderos. Uno de ellos es el sentimiento de serpropietarios del negocio que adquieren los que trabajan enuna cultura de facultades.

Otro punto a destacar dentro de este proceso es el temor quesienten los gerentes a perder poder y a perder el empleo. Laverdad es que los empleos no se pierden por dar facultades ala gente; lo que pasa es que cambian de naturaleza. En lugarde dirigir, controlar y supervisar a los empleados, elgerente actúa como un lazo de unión entre sus empleados y elresto de la organización.

La nueva función de un gerente que concede facultadesconsiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer laplaneación estratégica, trabajar con los clientes y entrenarel personal. Todo lo que hace el gerente encamina a losempleados a ser más eficientes. Ahora es el gerente quientrabaja para los empleados en lugar de trabajar ellos para elgerente.

Así todos los empleados se convierten en colegas, enasociados, en socios sin importar el puesto que ocupan ya quesi se les ofrece un ambiente que les permite hacer de laempresa una gran organización, ellos tienen el potencial dehacer que eso ocurra todos los días.

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Al principio del proceso de empowerment todos tienen susdudas. Esto es natural ya que se les pide que acepten algoque no conocen; no sólo no tienen la experiencia sino que enmuchos casos no se le han concedido facultades. Tampoco sabenal principio cómo va a operar el proceso. Además no tienenconciencia del provecho personal que les reporta: serán máseficaces y eficientes que antes, se sentirán mejor con ellosmismos, con sus líderes y con su compañía. Se sentirán dueñosy facultados.

LAS TRES CLAVES PARA FACULTAR A LOS EMPLEADOS

La primera clave: Compartir información con todos

“Quienes carecen de información no pueden actuar conresponsabilidad. Quienes tienen información se ven obligadosa actuar en forma responsable”.

La primera clave consiste en compartir con todos informaciónsobre cómo anda el negocio: utilidades, desperdicio,presupuestos, participación de mercado, productividad,defectos, etc.

El gran problema para aplicar esta primera clave es ladiferencia percibida en las posiciones de las personas queviene desde la época jerárquica: los gerentes piensan queesto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entresuperiores y subalternos ya no es muy útil en lasorganizaciones comerciales. Hoy el éxito depende del trabajoen equipo.

Los líderes que no están dispuestos a compartir informacióncon sus empleados nunca los tendrán como socios para manejarcon éxito la compañía y no tendrán jamás una organizaciónfacultada. Cuando la información se retiene, todo el mundo

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empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Losempleados sienten que no les tienen confianza y no hay mejormanera de demostrarles que sí se les tiene confianza quecompartiendo con ellos la información delicada. Esto lesestimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.

Quienes carecen de información no pueden dirigirse a símismos ni tomar decisiones correctas. Además, la necesitanpara entender realmente el negocio y los resultados de surendimiento. Ayuda a las personas a ser más responsables.

Compartir lo que antes ha sido información confidencial sobrerendimiento, utilidades y verdadera participación de mercadohace que los empleados comprendan que trabajan en un lugarseguro para pensar y ejercer sus verdaderas capacidades yconocimientos. Les permite entender la situación actual entérminos claros.

En la mayoría de las organizaciones las metas se fijan en lacumbre y se pasan a los de abajo. Los empleados no se sientencomprometidos porque no tuvieron parte en formularlas.

La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras

Facultar no significa que se necesita menos estructura sinoque se necesita un tipo diferente de estructura. Losindividuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar ytrabajar juntos.

Sin normas que sirvan de guía, los empleados vuelven a caeren sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados, porquetienden a retornar a lo que les es familiar.

La creación de autonomía mediante fronteras se basa eninformación compartida. Las fronteras tienen la capacidad decanalizar la energía en una determinada dirección. Existen 6áreas de fronteras que crean autonomía:

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1. Propósito ¿En qué negocio está usted?2. Valores ¿Cuáles son sus guías operativas?3. Imagen ¿Cuál es su visión del futuro?4. Metas ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?5. Papeles ¿Quién hace cada cosa?

Estructura organizacional y sistemas ¿Cómo apoya usted lo quequiere hacer?

La manera de crear una visión convincente es pintar un cuadrodel futuro, una imagen que aclare el propósito de suorganización e ilumine los valores guías. Todas las personastraducirán la visión en papeles y metas que tienensignificado para ellas personalmente.

El proceso de fijación de metas enfoca las energías. Sinmetas claras las personas desperdician energía. A menudo haydiferencia entre lo que las personas creen que deben de estarhaciendo cada día y lo que su jefe cree que deberían hacer.

No debe dejar de hablárseles a los empleados de las cosassino cambiar la manera como se les habla a fin de hacer quese sientan más como socios que como empleados a quienes seles ordena lo que deben de hacer.

La visión cobra vida cuando todos ven dónde su aporte es elfactor decisivo. A partir del proceso de los valores, a tomade decisiones se hace más rápida y más fácil. Se tienen unconjunto de valores compartidos para guiarse.

La estructura y sistemas encajan de la siguiente manera: lavisión le dice las cosas que se deben hacer, mientras que suestructura y sistemas, junto con papeles y metas definidos,aseguran que las cosas se hagan bien.

La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

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Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacerpara depender menos de nosotros”

Cuando uno termina de aplanar una organización eliminandoempleados, contratando servicios por fuera y suprimiendoniveles gerenciales intermedios no queda más que unaburocracia más pequeña. La toma de decisiones todavía se hacearriba en la jerarquía.

Esto debe cambiar a una responsabilidad que sería de todospero no es posible tener una organización de personasautónomas que trabajen aisladas unas de otras. Se debedepender de personas que trabajen juntas en equipos. En unequipo los miembros se pueden basar en las destrezas yconocimientos especializados de los demás.

La solución está en lograr que los equipos hagan gran partedel trabajo que antes correspondía a la gerencia: evaluarinformación de toda la compañía, analizarla, resolver qué sedebe de hacer y traspasar las decisiones a otros. El personaldebe aprender a trabajar en equipos autodirigido, tomardecisiones y ejecutarlas.

Hasta el más bajo nivel deberá asumir responsabilidades quetradicionalmente son gerenciales.

Un equipo autodirigido es un grupo de empleados que tienen laresponsabilidad de un proceso o producto: planean, ejecutan ydirigen el trabajo. Si el equipo es de alto rendimiento, nose sabe quién es el jefe. Todos comparten por igual lasresponsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, peroel grupo decide cómo.

En una operación jerárquica cada uno se limita a cumplir consu propio oficio pero nadie se toma el trabajo de ayudar alos demás.

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Las guías y estructuras son indispensables al principio delviaje de facultar. Los gerentes deben enfocar su liderazgodirectivo no en decir a sus empleados lo que deben de hacersino en desarrollar las destrezas que los capacitarán parafuncionar por su cuenta como equipo.

La insatisfacción es un paso natural del proceso por eso hayque entrenar al personal en destrezas de equipo.

El compromiso y el apoyo deben venir desde la cumbre para dara los individuos la oportunidad de dar de sí todo lo quepueden y ayudar a la organización a llegar al máximo de loque es capaz.

LAS TRES CLAVES DE INTERACCIÓN DINÁMICA

Los empleados facultados llegan al trabajo lleno deentusiasmo y proponen nuevas maneras de hacer el trabajo másrápidamente, a menor costo y con mejor calidad.

Las tres claves para facultar son fáciles de entender perodifíciles de llevar a la práctica de todos los días. Las tresclaves hay que verlas como operando en interacción dinámicaunas con otras.

Dar a todos información para actuar

Los empleados facultados tienen toda la información paratomar cualquier decisión importante que haya que tomar paraservir al cliente, asegurar la calidad y realizar unautilidad para la compañía.

Cuando se cometen errores se tiene una oportunidad paraaumentar el rendimiento. Echar la culpa mata el espíritu deinnovación. Las personas no pueden innovar mientras estánocupadas tratando de protegerse. El permiso para correr

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riesgos, cometer errores y cuestionar la manera como se hanvenido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleadoslibertad para aprender y para utilizar su talento.

Cambiar la definición de un error a una oportunidad deaprender estimula a las personas para pensar y controlar supropio desempeño. Para seguir mejorando tienen que cometerseerrores.

Además, muchas veces, el empleado encubre sus errores cuandosabe que se le va a culpar. Esto limita la información queproviene del error, información de la cual todos podríanaprender.

La organización no puede aprovechar la totalidad de lascapacidades de los empleados si éstos no se sienten seguros,libres para experimentar y armados de toda la información deque dispone la gerencia.

En una organización facultada, el poder que da la posiciónsignifica muy poco. Se confía en la experiencia, en lasrelaciones y en que las personas asuman la responsabilidad desus actos.

Las fronteras son guías para la acción

Cuando los empleados disponen de la información para entendersu situación corriente, las fronteras ya no parecenlimitaciones sino guías para la acción. Cuando la visión estáclara, todos saben dónde encajan en la perspectiva grande suoficio y su trabajo en tareas individuales.

En el pasado los empleados han estado acostumbrados atrabajar dentro de una estructura, pero la estructura erainhibir la acción, para limitar la libertad de pensar yasumir riesgos y para corregir los errores castigando a losresponsables.

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Las nuevas reglas y fronteras que estimulan el sentido deresponsabilidad, propiedad y facultad.

Los empleados no pueden pasar de la noche a la mañana de unambiente controlado a libertad y autonomía completas.

Los gerentes deben empezar con un liderazgo fuerte y claro ypasar poco a poco a un estilo más de apoyo y delegación defunciones.

En el proceso de facultar no hay nada estático. Las fronterascontinuarán evolucionando. La evolución vendrá de toda laorganización. Los empleados establecerán metas para sí mismosy para sus compañeros. Utilizarán los equipos más eficazmentey sugerirán nuevos papeles y mejoras.

Permitir a los equipos que sean autodirigidos

Se tienen cuatro reglas básicas:

1. Poner a los clientes primero y ante todo en las acciones2. Ver por los intereses financieros de la compañía.3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.4. Mantener a los demás de la compañía informados

Cuando los empleados están facultados no miran hacia arribaen la jerarquía en busca de soluciones; asumen laresponsabilidad de resolver ellos mismos los problemas amedida que ocurren.

En las diferentes etapas de facultar a los empleados senecesitan distintas clases de liderazgo:

Etapa de orientación: liderazgo fuerte y claro Etapa de insatisfacción: continuo liderazgo fuerte,

claro y apoyo

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Resolución: apoyo al equipo y facilitar sufuncionamiento

Los beneficios de los equipos autodirigidos son:

Aumento de satisfacción en el empleo. Cambio de actitud de “tener que hacer” a “querer

hacer””. Mayor compromiso de los empleados. Mejor comunicación entre empleados y gerentes. Proceso más eficiente de toma de decisiones. Calidad mejorada. Costos de operación reducidos. Organización más rentable.

PERSISTIR EN SU FE EN LAS FACULTADES

Para poder facultar a los empleados es necesario despojarsedel poder y sin embargo seguir siendo responsable.

Es importante entender que el viaje de facultar empieza condirección durante la etapa de orientación y requiere que unoagregue apoyo a sus esfuerzos a medida que se inicia la

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insatisfacción natural. Toda vacilación en cuanto a estemomento puede ser desastrosa.

PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR

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PRIMERA CONCLUSION

Como resultado de la presente investigación es posibleconcluir que el Empowerment es una herramienta utilizada parafortalecer los procesos que llevan las empresas a un adecuadodesarrollo por medio de equipos autodirigidos y gerentes quedan facultades a través de un ambiente laboral agradable paraser más eficaces y eficientes.

Los empleados facultados mediante empowerment benefician a laorganización y se benefician a sí mismos. Tienen un mayorsentido de propósito en su empleo y en su vida, suparticipación se traduce directamente en mejora continua desistemas y procesos en el lugar de trabajo.

En una organización en el cual los empleados han sidofacultados, éstos aportan sus mejores ideas e iniciativas altrabajo con un sentido de entusiasmo, propiedad y orgullo.Además actúan con responsabilidad y colocan los intereses dela organización primero que todo. Desafortunadamente muchosgerentes no entienden que facultar implica liberar poderesque las personas ya tienen, ni tampoco entienden cómorecorrer el camino que lleva a empowerment.

Esta es una estrategia que permite la integración de loscolaboradores, su participación activa en la toma dedecisiones; actuando con responsabilidad y creatividad parasolucionar problemas, delegando poder con autoridadobteniendo resultados óptimos en la organización, basados enla confianza y la comunicación.

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SEGUNDA CONCLUSION

El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en lasempresas Guatemaltecas ya que la persona es la que tiene laresponsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabedónde está parada en cada momento y tiene el poder sobre laforma en que se hacen las cosas o que hacer para mejorarlas.

Cada individuo tiene el control sobre su trabajo, el aportedel trabajo de cada persona es significativo, cada quienpuede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajosignifica para cada uno de nosotros un reto y no una carga,el personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresasegún sus responsabilidades, los colaboradores participan enla toma de decisiones, las opiniones del personal sonescuchadas y tomadas en cuenta, saben participar en equipo,se reconocen sus contribuciones, desarrollan susconocimientos y habilidades, tienen verdadero apoyo, aumentala satisfacción del cliente final, mejora cambio de actitudde "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla", mayorcompromiso de los trabajadores, mejora comunicación entresubordinados y superiores, procesos más eficientes de toma dedecisiones, costos de operación reducidos y una organizaciónmás rentable.

Todo en la organización mejora, creando así eficiencia en loscolaboradores y por ende eficacia en la todos losdepartamentos principalmente en la producción como en ventade artículos y/o servicios según sea la actividad comercialde la empresa.

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TERCERA CONCLUSION

El empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma degerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder desuperiores con los subordinados.

Entre las razones de interés del Empowerment están lacompetitividad global, la necesidad de responder rápidamentea las demandas y expectativas de los clientes y la exigenciade mayor autónoma de parte de una fuerza de trabajo mayorpreparada.

Para una administración eficaz se requieren de una sinceraaceptación del empowerment basada en la confianza mutua,sustentada en la transmisión a los empleados de lainformación pertinente para el desarrollo de sus tareas y quese otorgue a personas competentes. Además los empleadosmerecen su premio por ejercer su autoridad de decisión

“No se trata de delegar poder sino de darlo”. Existe una grandiferencia entre estas dos situaciones: La delegación depoder reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad delpoder (darlo) genera prácticas de sistemas en red. Entregarel poder es invertir la pirámide en cuanto a quien está encontacto con el cliente o la máquina, debe poder hacer todoaquello que está en condiciones de hacer. Por ello laorganización debe crear las condiciones para que esto suceda,para que la gente haga todo lo que está a su alcance.

El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, peroque por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo enla empresa ya que consiste en mucho más que el estudio de lainformación presentada; involucra un gran esfuerzo por partede todas las personas que forman parte de la empresa que se

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traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay quesubrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios,sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayoreficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos losaspectos para la

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PRIMERA RECOMENDACION

En nuestra investigación, logramos entender la eficiencia queexiste en el Empoderamiento, por tal razón recomendamos a lasorganizaciones la utilización de esta Estrategia por lacompetitividad global y poder rápidamente a la demanda yexpectativa de los clientes y las exigencias de mayorautónoma de parte de una forma de trabajo mayor preparada.

Se recomienda que las organizaciones al utilizar estaestrategia no solo deleguen poder si no que lo den, por sisola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresaya que consiste en un gran esfuerzo por parte de todas laspersonas que forman parte de la misma.

Se lograra con esta estrategia un mejor ambiente para toda laorganización eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida entodos los aspectos.

Se recomienda trabajar con los equipos para para desarrollarrelaciones, y siempre mantenerlos al tanto de los resultadosobtenidos que de esta forma se genera compromiso de parte delos equipos con la organización.

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SEGUNDA RECOMENDACION

Como gerentes o directores de alguna área de nuestraempresa, debemos de darle la oportunidad a nuestrostrabajadores o empleados de que se sientan importantesdentro de la organización.

Debemos también confiarles información confidencial paraque los empleados se sientan como dueños de la empresa yde esa manera realicen con eficiencia y eficacia sutrabajo.

Dejar que todos los niveles bajos tomen sus propiasdecisiones y tengan la autoridad para hacerlo, parabeneficiar a la organización.

Formar equipos de trabajo con el fin de que puedanopinar y de esa forma encontrarle una solución más fácila las dificultades que se presenten en lo laboral,dejando también que cada uno exponga su punto de vista.

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BIBLIOGRAFIA

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/

fulldocs/rrhh/empowerment.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/

pagans/rh/16/empo.htm http://www.rrhh-web.com/downloads/Empowerment.pdf http://es.wikipedia.org/wiki/Empoderamiento

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