KONSEP MANAJEMEN STRATEGI

Tugas Individu

Diajukan untuk Melengkapi Tugas Akhir

Mata Kuliah Manajemen Strategi

Semester V

Disusun oleh :N U R D I N

2012052621

FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS PAMULANG

2015

2

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah, Tuhan semesta alam dan atas

berkat rahmat Nya penulis dapat menyelesaikan tugas mandiri

yang berbentuk makalah ini sesuai dengan waktu yang

direncanakan.

Penyusunan makalah ini merupakan tugas individu pada

mata kuliah Manajemen Strategi, Fakultas Ekonomi Program

Studi Manajamen Universitas Pamulang.

Dalam makalah ini penulis mengangkat judul KONSEP MANAJEMEN

STRATEGIK.

Dalam penulisan makalah ini, tentunya banyak pihak

yang telah memberikan bantuan baik moril maupun materil.

Oleh karena itu penulis ingin menyampaikan ucapan

terimakasih kepada :

Drs. Sutrisno, MM. selaku dosen mata kuliah Manajemen

Strategi.

Istri tercinta yang selalu memberikan semangat dan

dukungannya.

Dalam penyusunan makalah ini penulis merasa masih

banyak kekurangan-kekurangan baik dalam teknik penulisan

ii

maupun materi, maka saran dan kritik yang konstruktif dari

semua pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan

selanjutnya.

Pamulang, Januari

2015

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………………….. i

KATA PENGANTAR ……………………………………………………………... ii

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………..

iii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Permasalahan…………………………………. 1

B. Permasalahan ……………………………………………………. 3

iii

C. Tujuan dan Kegunaan ….....……………………………………. 3

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Strategi……………………………….. 4

B. Tujuan Manajemen Strategi……………………………………. 6

C. Proses Manajemen Strategi……………………………………. 12

D. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi………………… 14

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ……………………………………………………… 19

B. Saran ……………………………………………………………. 21

DAFTAR

PUSTAKA.....................................................

................................... 22

iv

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang dan Masalah

Sejarah kebangkitan Industri modern dimulai pada

tahun 1820-30 atau yang sering disebut dengan Revolusi

Industri. Kebangkitan itu mengakibatkan berkembangnya

penemuan-penemuan baru pada bidang teknologi, seperti

pembangunan konstruksi jalan raya, subway, proses

produksi, sampai penggunaan komputer dan robot-robot pada

bidang manufaktur. Dampak lebih lanjut dari perkembangan

teknologi itu adalah perkembangan organisasi dan kegiatan

bisnis pada tahun 1990-an. Dengan sebelum 1990-an

persaingan merupakan kegiatan pembuatan produk sebanyak-

banyaknya atau lebih dikenal dengan periode produksi

masal, strategi kegiatan produksi lebih ditunjukan kearah

internal perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh

efisiesnsi produksi. Baik preferensi manajerial,

perilaku, maupun persepsi semuanya berorientasi pada

mental prorudksi. Dari aspek politik, strategi bisnis

seperti ini memerlukan proteksi secara ketat terhadap

serangan dari luar, selain itu agar perusahaan dapat

1

bersaing dengan kompetitornya dan tetap exsis, maka

perusahaan memerlukan manajemen strategi. Dimana

perusahaan perlu perencanaan, pengarahan,

pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan

tindakan strategis perusahaan dalam mencapai keunggulan

kompetitifnya.1

Manajemen merupakan proses mengkoordinir kegiatan

pekerjaan secara efisien dan efektif dengan dan melalui

orang lain. Proses disini menggambarkan fungsi-fungsi

yang sedang berjalan atau kegiatan utama

1 Freddy Rangkuti, ANALISIS SWOT, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama,2014),1.

2

2

yang dilakukan oleh manajer, yaitu mulai dari fungsi

merencanakan, mengorganisisr, memimpin, hingga fungsi

mengendalikan. Sedangkan efisiensi (tepat guna)

menggambarkan tingkat kemubajiran sumber daya yang

rendah, yaitu perolehan output atau hasil yang maksimal

dengan penggunaan input yang seminimal mungkin, mengingat

terbatasnya sumber daya, seperti sumber daya manusia,

sumber daya financial maupun sumber daya asset lainnya.

Efektivitas (tepat sasaran) mencerminkan

pencapaian sasaran, yaitu melakukan segala sesuatu dengan

benar, yang membantu organisasi mencapai sasarannya.

Jadi, jika efisiensi mengacu pada penggunaan sarana

(sumber daya) untuk menyelesaiakan susuatu, maka

efektivitas mengacu pada hasil akhir, yaitu pencapaian

sasaran organisasi.2

Menurut chandler dalam Freddy Rangkuti (2014:3),

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan

dalam kaitannya dengan tujuan janka panjang, program

tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

2 Hery, Cara cepat dan Mudah Memahami Pengantar Manajemen,(Yogyakarta:2013),7.

3

Manajemen strategi merupakan serangkaian

keputusan dan tindakan manjerial yang dihasilkan dari

proses formulasi dan implementasi rencana dengan tujuan

untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dengan kata lain

manajemen strategi merupakan proses perencanaan,

pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian berbagai

keputusan dan tindakan strategis perusahaan dengan tujuan

untuk mencapai keunggulan kompetitif (Freddy Rangkuti

(2014:64)

Berdasarkan uraian permasalahan-permasalahan di

atas, serta mengingat pentingnya manajemen strategi dalam

pengelolaaan suatu perusahaan, maka penulis mengangkat

judul “KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK”.

B. Permasalahan

a. Kenapa manajemen strategi perlu dilakukan didalam

perusahaan?

b. Apa tujuan dilakukannya manajemen stratergi?

c. Bagaimana proses manajemen strategi dilakukan?

C. Tujuan dan Kegunaan

4

a. Tujuan

a) Untuk mengetahui alasan dilakukannya manajemen

strategi dalam perusahaan;

b) Untuk mengetahui tujuan dilakukannya manajemen

strategi

c) Untuk mengetahui proses manajemen strategi

b. Kegunaan

a) Dapat mengetahui alasan dan pentingnya dilakukan

manajemen strategi

b) Dapat menambah dan mengembangkan pengetahuan dan

wawasan mahasiswa, khususnya dalam hal manajemen

strategi.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Manajemen Strategik

Menurut Ismail Solihin (2012:64) pengertian

manajemen strategi bila dikaitkan dengan terminology

manajemen, maka manajemen strategi didefinisikan

sebagai proses perencanaan, pengarahan (directing),

pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan

dan tindakan stratergis perusahaan dengan tujuan untuk

mencapai keunggulan kempetitif.

Dalam hal ini strategi dipahami bukan hanya

sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan, melainkan

mencakup penentuan berbagai tujuan itu sendiri.

Strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang

mencakup didalamnya baik strategi yang direncakanak

dan maupun strategi yang pada awalnya tidak

dimaksudkan oleh perusahaan, tetapi menjadi strategi

yang dipertimgangkan bahkan dipilih oleh perusahaan

untuk dimplementasikan.

Kasus Nokia merupakan salah satu kasus yang

menarik, dimana perusahaan mengubah bisnis utama

4

5

perusahaan yang semula bergerak dalam industri kertas

menjadi perusahaan yang bergerak dalam bisnis

komunikasi. Perubahan cakupan usahan ini tentu saja

akan diikuti dengan perubahan misi dan tujuan

perusahaan, yang mana perubahan misi dan tujuan

perusahaan ini merupakan bagian integral dari strategi

yang dilakukan oleh Nokia untuk memperoleh keunggulan

kompetitif secara berkelanjutan yang tidak akan

diperoleh bila perusahaan ini tetap bergerak pada

industri kertas.

Perubahan orientasi usaha Nokia tidak terlepas

dari adanya peluang baru akibatr adanya perkembangan

teknologi digital dan teknologi komunikasi nirkabel

(wireless). Munculnya peluang tersebut telah mengubah

strategi Nokia dan memunculkan pilihan strategi baru

untuk bergerak pada industry telekomunikasi.

Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan

berbagai keputusan stragegis, yakni berbagai keputusan

manajerial yang akan mempengaruhi keberadaan

perusahaan dalam jangka panjang.

6

Keputusan strategis dapat diambil oleh manajemen

puncak pada tingkat korporasi maupun pada tingkat unit

bisnis (divisi). Keputusan strategis pada tingkat

korporasi bagi perusahaan yang memiliki beberapa unit

usaha, akan diterjemahkan ke dalam berbagai keputusan

strategis pada tingkat unit usaha. Sebagai contoh

keputusan Coca-Cola untuk mendefiniskan ulang usahanya

pada tingkat korporasi dilakukan melalui akusisi

perusahaan Dasani (air mineral) dan akuisisi Minute

Mai (minuman sari buah).

Keputusan strategis tidak akan memiliki arti

apapun seandainya keputusan strategis tersebut tidak

diterjemahkan kedalam tindakan strategis.

Tindakan strategis meupakan implementasi dari berbagai

keputusan strategis yang telah ditetapkan perusahaan.

Tindakan strategis sendiri dapat didefinisikan sebagai

berbagai tindakan majajerial yang akan mempengaruhi

keberadaan perusahaan dalam jangkan panjang.

6

B. Tujuan Manajemen Strategik

Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui

proses manajemen strategi bertujuan untuk menciptakan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Beberapa

indikator yang dapat dijadikan acuan untuk menilai

keunggulan kompetitif perusahaan antara lain mencakup

indikator-indikator kinerja akuntansi dan kinerja

ekonomi (Barney dan Hastery,2008, dalam Ismail

Solihin,2012).

Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah

perusahaan, maka akan diperoleh informasi mengenai

kinerja akuntansi sebuah perusahaan baik dilihat dari

sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan.

Dengan membandingkan kinerja akuntansi sebuah

perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lainnya dalam

satu industri, maka akan dapat diperoleh gambaran

mengenai kinerja perusahaan dibandingkan dengan

pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki keunggulan

kompetitif ataukah tidak.

Untuk menilai apakan kinerja keuangan suatu

perusahaan baik atau tidak, manajer puncak suatu

7

perusahaan biasanya akan melirik pada lima ukuran

utama kinerja keuangan perusahaan, yaitu profitable

ratio, liquidity ratio, leverage ratio, activity ratio

dan market ratio. Rasio-rasio tersebut dihitung dengan

mengunakan bahan-bahan perhitungan yang ada pada

laporan keuangan perusahaan yakni neraca dan laporan

rugilaba.

PROFITABILITY RATIO termasuk kedalam alat ukur

profitabilitas perusahaan antara lain adalah return on

investment (ROI) yang dirumuskan sebagai berikut :

Return on investment = netprofittotalasset

Rasio ini mengukur seberapa baik manajer

perusahaan menggunakan sumber daya perusahaan untuk

menghasilkan laba.

LIQUIDITY RATIO Rasio likuiditas menunjukan sejau mana

perusahaan memiliki asset/aktiva lancer yang dapat

digunakan untuk menutupi kewajiban jangka pendek yang

akan jatuh tempo. Termasuk dedalam rasio ini antara

lain current ratio dan quick ratio.

8

Current ratio = currentassetscurrentliabilities

Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan emiliki

asset lancer yang dapat digunakan untuk menutupi utang

jangka pendek yang segera jatuh tempo.

Quick ratio = (currentassets−inventory)currentliabilities

Rasio ini menunjukan sejau mana perusahaan dapat

membayar kewajiban jangka pendeknya yang jatuh tempo

dengan menggunakan asset lancar tanpa harus menjual

persediaan sebagai salah satu bagian asset lancar.

LEVERAGE RATIO Rasio ini mengukur berapa besar utang yang

digunakan oleh perusahaan untuk mendanai total asset.

SEmakin besar utang yang digunakan maka semain besar

pula resiko yang akan dihadapi perusahaan dalam

memenuhi kewajiban kotraktual dengan para kreditor.

Tetapi disisi lain, penggnaan utang juga dapat

memperbesar tingkat penembalian yang diperoleh

perusahaan dibandingkan bila seluruh asset perusahaan

didanai degan modal sendiri. Dengan demikian dalam

leverage ratio mengandug resiko sekaligus kemungkinan

9

peningkatan pengembalian yang akan diperoleh

perusahaan melalui penggunaan utang (gitman, 2006:62

dalam Ismail Solihin 2012:68)

Beberapa rasio yang termasuk kedalam kelompok

leverage ratio antara lain debt ratio dan times interest earned

ratio.

Debt ratio = total liabilitiestotal asset

Ratio ini mengukur proporsi total asset yang

didanai oleh utang, dimana semakin besasr rasionya

maka semakin besar pula proporsi dana pihak lain yang

digunakan oleh perusahaan untuk menghasikan laba.

Time interest earned ratio =

earning before interest and taxesinterest

Rasio ini mengukurkemampuan perusahaan untuk

membayar kewajiban bunga yang timbul akibat utang

sepanjang jangka waktu pinjaman. Semakin besar nilai

rasionya, maka semakin baik kemampuan perusahaan untuk

memenuhi kewajiban kontraktualnya dalam bentuk

pembayaran bunga secara berkala.

10

ACTIVITY RATIO Rasio ini mengukurberapa cepat berbagai

akun yang ada dalam neraca terutama yang berbentuk

akun lamcar dapat berubah menjadi perjualan atau kas.

Berbagai akun lancar yang dimaksud mencakup

persediaan, piutang dan utang lancar (Gitman, 2006

dalam Ismail Solihin, 2012). Beberapa contoh rasio

keuangan yang termasuk kedalam activity ratio antara

lain : Inventory turnover dan average collection period.

Inventory turnover = cost of goods soldinventory

Rasio ini mengukur tingkat efisiensi yang

dilakukan oleh manajer dalam mengubah persediaan

menjadi penjualan. Semakin tinggi rasio ini maka

semakin sering persediaan perusahaan berubah menjadi

penjualan dan semakin kecil rasio ini maka hal itu

berarti semakin lama persediaan perusahaan berada

dalam bentuk persediaan sebelum dapat terjual.

Average collection period = account recervableaverage sales per day

Rasio ini mengukur berapa lama waktu yang

diperlukan oleh perusahaan untuk dapat menagih piutang

dari para debitor yang memberli secara kredit. Bila

11

rasio average collection period masih berada dibawah jangka

waktu kredit yang diberkkan perusahaan, maka

perusahaan dapt dikatakan efektifdalam melakukan

manajemen piutang. Tetapi bila rasio average collection

period lebih lama dibandingkan jangk waktu ktedit yang

diberikan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan tidak

efektif dalam mengelola manajemen pituangnya.

MARKET RATIO Rasio ini dihitung dengan menghubungkan

nailai pasar perusahaan yang tercermin dari harga jual

saham perusahaan dipasar sat ini dengan nilai-nilai

akuntansi tertentu. Rasio ini akan memberikan gambaran

mengenai seberapa baik investor di pasar modal menilai

kinerja dan resiko perusahaan saat ini. Berapa rasui

yang sering digunakan untuk kategori market ratio

antara lain price earnig ratio (P/E ratio) dan Market/Book

ratio (M/B ratio)

(P/E ratio) =

Market price per share of common stockearning per share

Rasio ini mengukur jumlah uang yang bersedia

dibayarkan oleh investor untuk setiap rupiah

12

penadapatan perusahaan, maka hal tersebut

menujukkanbahwa investor berani membayar setiap rupiah

laba (earning) perushaan dengan jumlah uang yang lebih

besar.

(M/B Ratio) =

Market price per share of common stockBook value per share of common stock

Rasio ini mengukur sejauh mana investor menilai

kinerja perusahaan dengan melihat hubungan antara

nilai pasar saham perusahaan dengan nilai bukunya.

Senakin tinggi rasio M/B maka hal tersebut menunjukan

bahwa investor memiliki kepercayaan terhadap

perusahaan yang tercermin dari kesediaan mereka

membayar saham perusahaan lebih tinggi dibanding nilai

bukunya.

RAsio-rasion keuangan tersebut akan memiliki rti

apabila rasio keuangan suatu perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan lain yang bergerak dalam inrustri

yang sama. Sebagai contoh bila perusahaan memperoleh

ROU lebih besar dibandingkan dengan ROI yang diperoleh

rata-rata perushaan lainnya dalam satu indstri, maka

dapat dikatakan bahwa perushaan memiliki superior return.

13

Indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur

keuangan kompetitif perusahaan diperoleh melalui

analisi kinerja ekonomi yang didalamnya mencakup biaya

modal. Perusahaan memilikia dua sumber utama modal,

yakni dari para penanam modal dan para pemberi

pinjaman. Modal yang berasal dari para pemberi

pinjaman akan menimbulkan biaya utang, sedangkan modal

yang berasal dari para penanam modal akan menimbulkan

biaya ekutias. Secara bersama-sama, komponen biaya

modal tersebut akan membentuk apa yang disebut sebagai

biaya modal rata-rata tertimbang. Perusahaan dikatakan

memiliki keunggulan kompetitip bila perusahaan

memperoleh tingkat pengembalian investasi yang lebih

besar dari biaya modalnya dibanding dengan perusahaan

lain dalam satu industri. Perusahaan yang memperoleh

tingkat pengembalian lebih besar dari biaya modalnya

akan lebih mudah untuk memperoleh tambahan modal

karena baik para penanam modal maupun para pemberi

pinjaman akan berebut untuk menambah dana bagi

perusahaan seperti itu.

14

Karena modal merupakan sumber daya ekonomi yang

terbatas, maka perusahaan harus berupaya untuk dapat

memaksimalkan nilai kekayaan para pemegang saham

dengan menjalankan bisnis pada bidang usaha yang

menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik. Hal

ini diwujudkan baik pada tataran strategi korporat,

yakni dengan melakukan diversifikasi pada berbagai

usaha yang akan dapat memaksimalkan nilai perusahaan,

maupun pada tataran strategi unit bisnis, yaitu dengan

menetapkan besaran economic value added (EVA) yang

harus diperoleh oleh suatu unit bisnis agar unit

bisnis tersebut memberi kontribusi bagi pencapaian

maksimalisasi nilai perusahaan pada tingkat strategi

korporat.

C. Proses Manajemen Strategik

Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk

menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan stragetis

yang akan menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Pada

saat melakukan kegiatan manajemen strategi, para

15

manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh

melalui evaluasi terhadap misi, tujuan, dan strategi

yang dimiliki perusahaan saat ini serta analisis

terhadap lingkungan internal (melalui analisis ini

perusahaan akan dapat mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan sumber daya perusahaan) dan analisis

lingkungan eksternal perusahaan (melalui analisis ini,

perusahaan dapat mengidentifikasi sejumlah peluang dan

ancaman). Melalui pengolahan input tersebut,

perusahaan akan dapat merumuskan misi dan tujuan.

Selanjutnya perusahaan dapat memilih alternatif

strategi yang dianggap paling baik untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen strategi juga

berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian

strategi yang dibuat pada level korporasi, level

bisnis dan level fungsional.

Pearce dan Robinson (2005:3) dalam Ismail Solihin

(2012:71) memberikan pejelasan lebih lengkap mengenai

berbagai tugas penting yang harus dilakukan manajemen

puncak perusahaan sebagai pihak yang memiliki

inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategi.

16

Menurut mereka, terdapat Sembilan tugas penting dalam

menerapkan proses manajemen strategi, yaitu :

1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya

penyataan mengenai maksud pendirian perusahaan,

filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.

2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi

internal dan kemampuan perusahaan.

3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal

peusahaan yang mencakup didalamnya penilaian

terhadap situasi persaingan dan konteks usaha

secara umum uang akan mempengaruhi efektivitas

perusahaan dalam mencapai tujuan.

4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan

strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian

antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan

lingkungan yang dihadapi perusahaan.

5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan

strategi yang diinginkan melalui evaluasi msing-

masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan

tujuan perusahaan.

17

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut

strategi utama yang paling memungkinkan untuk

mencapai tujuan perusahaan.

7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek

yang mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan

strategi utama.

8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui

anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan,

dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat

penekanan pentingya keselarasan antara tugas,

manusia, struktur organisasi, dan teknologi yang

digunakan serta system imbalan yang diterapkan.

9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan

strategi sebagai input yang akan digunakan dalam

pembuatan keputusan dimasa mendatang.

D. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi

Whelen dan Hunger (2004:3-4) dalam Ismail solihin

(2012:72) menjelaskan perkembangan konsep manajemen

strategi melalui empat tahap, yaitu sebagai berikut :

1. Perencanaan Keuangan Dasar

18

Pada tahap ini manajer mulai membuat

perencanaan yang serius terutama pada saat mereka

diminta mengajukan anggaran untuk tahun berikutnya.

Proyeksi-proyeksi diusulkan tanpa didukung dengan

analisis yang memadai dan sebagian informasi yang

digunakan untuk analisis berasal dari dalam

perusahaan.

Rencana operasi yang sangat sederhana ini

hanya merupakan bentuk manajemen strategi yang

semu meski untuk mempersiap-kannya sangat

menghabiskan waktu. Aktivitas normal perusahaan

biasanya tertunda untuk beberapa minggu sewaktu

para manajer memeras ide untuk mengusulkan anggaran

baru tersebut. Jangka waktu untuk perencanaan ini

biasanya berlaku satu tahun.

2. Perencanaan Berbasis Peramalan

Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap

kurang berguna dalam menstimulasi perencanaan

jangka panjang, maka para manajer selanjutnya

berupaya untuk mengajukan rencana lima tahun.

19

Selain menggunakan informasi internal untuk membuat

perencanaan jangka panjang, para manajerpun

berupaya untuk mengumpulkan berbagai informasi dari

lingkungan perusahaan. Berdasarkan informasi-

informasi yang dimiliki, para manajer berusaha

membuat ekstrapolasi terhadap trend yang ada saat

ini terhadap jangka waktu lima tahun mendatang.

Tahap ini juga sangat menyita waktu,

seringkali penyusunan rencana ini menguras

aktivitas manajer selama satu bulan penuh untuk

memastikan bahwa anggaran yang diajukan cocok

antara yang satu dengan yang lainnya. Proses

pembuatan rencana yang dibuat akan melibatkan dana

dalam jumlah yang besar. Rapat yang masing-masing

pihak berusaha mencari pembenaran terhadap asumsi-

asumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk

perencanaan ini biasanya berlaku untuk tiga sampai

lima tahun.

3. Perencanaan Strategis

Frustasi dengan situasi konflik politik

didalam perusahaan, sementara pada saat yang sama

20

diperoleh suatu kenyataan bahwa rencana lima

tahunan yang dibuat tidak berjalan efektif, maka

manajemen puncak kemudian mengambil kendali

terhadap proses perencanan dengan mmulai kegiatan

perencanan strategis. Melalui kegiatan ini

perusahaan berusaha untuk menigkatkan kemampuannya

dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar

dan persaingan dengan melakukan proses berpikir

secara strategis. Kegiatan perencanaan diambil alih

dari manajer yang memiliki level rendah dan

mengkonsentrasikan pembuatan rencan strategis

kepada para staf perencana. Perusahaan sering juga

menggunakan tenaga konsultan yang memberikan

berbagai teknik baru dan inovatif yang akan

digunakan oleh para staf perencan untuk

mengumpulkan informasi dan memperkirakan

kecenderungan pada masa yang akan datang. Selain

konsultan, perusahaan juga banyak mamanfaatkan jasa

mantan ahli strategi militer untuk membetuk unit

intelejen persaingan.

21

Konsep perencanaan strategis didasari oleh

pemikiran bagaimana perusahaan membuat perencanaan

jangka panjang dengan memperkirakan perubahan-

perubahan yang akan terjadi dalam lingkungan

perusahaan selama beberapa tahun mendatang. Setelah

perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan

tersebut, selanjutnya perusahaan akan menyesuaikan

sumber daya internal yang harus dimiliki untuk

memanfaatkan peluang usaha yang ada di lingkungan

eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman

yang akan dihadapi perusahaan dalam jangka panjang.

Sebagai sebuah model perencanaan, perenanaan

strategis mengalami masa pasang surut. Model ini

pernah sangat popular pada tahun 70-an dan mulai

banyak ditinggalkan pada akhir tahun 80-an setelah

terbukti banyak perusahaan besar tidak dapat

menigkatkan kinerja secara signifikan dengan

menggunakan model perencanaan ini. Selain itu model

perencanaan strategis untuk sementara waktu kalah

bersaing dengan model Porter maupun model Hamel dan

Prahalad atau model perencanaan lainnya yang mampu

22

memberikan jawaban atas perencanaan perusahaan

jangka penjang untuk meraih keunggulan kompetitif

yang tercermin dari peningkatan posisi kompetitif

perusahaan di pasar.

4. Manajemen Strategi

Menyadari bahwa rencana strategis terbaikpun

tidak akan berguna tanpa adanya input dan komitmen

dri manajer pada level yang lebih rendah, maka

manajer puncak pada tahap selanjutnya membentuk

kelompok perencana yang terdiri dari para manajer

dan karyawan kunci pada berbagai jenjang manajemen

yang berasal dari berbagai departemen dan kelompok

kerja. Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan

serangkaian rencana strategis dengan tujuan

mencapai tujuan utam perusahaan.

Konsep manajemen strategi memperoleh momentum

keber-hasilan sebagai model pengembangan strategi

perusahaan pada era 90-an dimana banyak perusahaan

berskala besar merasakan manfaat dari penerapan

23

manajemen strategi. Hal ini antara lain disebabkan

karena konsep manajemen strategi telah mengalami

penyermpurnaan dibanding konsep pendahulunya.

Perencanaan strategis mengalami perbaikan,

konsep manajemen strategi menekankan pada skenario

masa depan yang paling mungkin untuk dicapai dengan

disertai strategi kontinjensi untuk setiap

skenario. Dalam hal ini rencana strategis lima

tahunan telah diganti dengan pemikiran strategis

pada segenap jenjang organisasi, dimana proses

berpikir secara strategis ini dilakukan sepanjang

tahun. Sementara dalam konsep perencanaan

strategis, manajemen puncak lebih menekankan

usahanya pada peramalan masa depan secara sempurna

dan merumuskan strategi berdasarkan peramalan

tersebut dimana peramalan yang dimaksud memiliki

horizon waktu jangka panjang.

Dalam pelaksanaannya, kegiatan manjemen

strategi melibatkan manajer-manajer dari level yang

lebih rendah dan personel kunci dalam pengembangan

rencana strategis. Hal ini bertujuan agar rencana

24

strategi yang dibuat mendapatkan komitmen secara

luar dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan

demikian kendati manajemen puncak masih merupakan

pihak yang mengambil inisiatif bagi pembuatan

rencana strategis, tetapi strategi yang diusulkan

dapat datang dari bagian manapun dalam organisasi

perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan konsep

perencanan strategis, yang mana pembuatan rencana

strategis hanya dilakukan oleh manajemen puncak

perusahaan, sehingga strategi yang muncul juga

didominasi oleh strategi yang berasal dari

manajemen puncak.

Dalam manajemen strategi terjadi penyebaran

informasi strategis secara lebih luas kepada para

manajer dan personel kunci dari berbagai level

manajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana

strategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan

perencanaan strategis, dimana informasi strategis

hanya dimiliki oleh pimpinan puncak perusahaan.

BAB IIIKESIMPULAN DAN SARAN

A.Kesimpulan

Seperti yang sudah dipaparkan diatas, bahwa

manajemen strategi merupakan suatu komponen yang sangat

vital, yakni suatu alat yang sangat dibutuhkan dalam

rangka penyusunan perencanaan dan strategi perusahaan

dalam mencapai tujuannya.

Secara garis besar manajemen strategi bertujuan

untuk menyusun strategi perusahaan guna menciptakan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Terdapat dua

indicator untuk menilai keunggulan komptetitf perusahaan

antara lain menckup indicator kinerja akuntansi dan

kinerja ekonomi.

Indikator kinerja akuntansi merupakan suatu

langkah untuk menilai apakah kinerja keuangan suatu

perusahaan baik atau tidak, dengan menggunakan parameter

kinerja keuangan perusahaan yaitu meliputi : profitability

ratio, liquidity ratio, leverage ratio, actibity ratio dan market ratio.

Indikator kinerja ekonomi digunakan untuk mengukur

keunggulan kompetitif perusahaan diperoleh melalui

19

20

analisis kinerja ekonomi yang didalamnya mencakup biaya

modal.

Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk

menghasilkan berbgai keputusan dan tindakan strategis

yang akan menunjang percapaian tujuan perusahaan.

Terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses

manajemen strategi, yaitu :

20

1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya

penyataan mengenai maksud pendirian perusahaan,

filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan.

2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal

dan kemampuan perusahaan.

3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal

peusahaan yang mencakup didalamnya penilaian terhadap

situasi persaingan dan konteks usaha secara umum uang

akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam

mencapai tujuan.

4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan

strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian

antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan

lingkungan yang dihadapi perusahaan.

5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan

strategi yang diinginkan melalui evaluasi msing-masing

pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan

perusahaan.

6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut

strategi utama yang paling memungkinkan untuk mencapai

tujuan perusahaan.

21

7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang

mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan

strategi utama.

8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui

anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana

dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan

pentingya keselarasan antara tugas, manusia, struktur

organisasi, dan teknologi yang digunakan serta system

imbalan yang diterapkan.

9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan

strategi sebagai input yang akan digunakan dalam

pembuatan keputusan dimasa mendatang.

Menurut Whelen dan Hunger (2004:34) dalam Ismail

Solihin (2012:72-74) perkembangan konsep manajemen

strategi melalui empat tahap, yaitu sebagai berikut :

1. Perencanaan keuangan dasar

2. Perencanaan berbasis peramalan

3. Perencanan strategi

4. Manajemen strategi

B. Saran

22

Demikian materi yang kami paparkan,tentunya masih

banyak kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya

pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada

hubungannya dengan judul makalah ini. kami banyak

berharap, para pembaca dapat memberikan kritik dan saran

yang membangun kepada penyusun demi sempurnanya makalah

ini dan penulisan makalah di kesempatan-kesempatan

berikutnya.

Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya

juga para pembaca pada umumnya.

DAFTAR PUSTAKA

Hery.2013.Cara Cepat dan Mudah Memahami Pengantar

Manajemen.Yogyakarta:Gava Media;

RAngkuti, Freddy.2014.Analisis SWOT.Jakarta.PT Gramedia

PustakaUtama;

Solihin, Ismail.2012.Manajemen Strategik.Jakarta:Erlangga.

23