MANAJEMEN STRATEGI

Analisa Pilihan Strategi PT. Indofood dalam Mempertahankan Brand Positioning

Produk Indomie

KELOMPOK 8 :

1. Dian Oktafiani 1110532023

2. Dio Aditya Nugraha 1110531008

3. Hilya Ilham 1110533015

4. Irvan Kurniawan T 1110532027

5. Maulana Afwan 1110531002

6. M. Hafiz Mukhlis 1110532026

7. Rahmad Danil 1110531006

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2014

KATA PENGANTAR

Puji syukur Penulis ucapkan kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-

Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan Tugas Manajemen Strategi ini dengan baik. Salawat

beriring salam kami sampaikan kepada Nabi Muhammad SAW.

Tugas ini dibuat sebagai pemenuhan kewajiban kami untuk menyelesaikan yugas yang diberikan

sekaligus mengaplikasikan ilmu yang telah didapatkan selama perkuliahan.

Selama pembuatan tugas ini kami banyak dibantu oleh berbagai pihak, untuk itu kami

mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Herri, SE, MBA dan Bapak Dr. Yulihasri selaku Dosen mata kuliah

Manajemen Strategi;

2. Rekan-rekan akuntansi dan rekan-rekan relefan yang selalu siap membantu setiap saat.

Akhirnya Penulis berharap agar penulisan tugas ini dapat bermanfaat bagi kita semua terutama

bagi kami dan kami menerima masukan berupa kritik dan saran dari Pembaca yang sifatnya

membangun.

Padang, November 2014

Penulis

PENDAHULUAN

1. Profil Perusahaan

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. (IDX:INDF ) merupakan produsen berbagai jenis

makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada

tanggal 14 Agustus 1990 oleh Sudono Salim dengan nama PT. Panganjaya Intikusuma yang pada

tanggal 5 Februari 1994 menjadi Indofood Sukses Makmur. Perusahaan ini mengekspor bahan

makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.

Dalam beberapa dekade ini Indofood telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan

total food solutions dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses

produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir

yang tersedia di rak para pedagang eceran.

Visi dan Misi PT Indofood

Vision

To Become a Total Food Solutions Company

Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam

operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada.

Mission

To continuously improve our people, our processes and our technology

To produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by

customers

To ensure availability of our products to customers domestically and internationally

To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on

nutrition

To continuously improve stakeholders’ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

To continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2

To produce high quality 8 , innovative, and affordable products 3 which are preferred

by customers 4

To ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5

To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on

nutrition

To continuously improve stakeholders’ value 7

our people 1 = Concern for employee

technology 2 = concern for technology update

products 3 = company’s product

customers 4 = company’s customers

domestically and internationally 5 = Company’s Markets

improvement of the quality of life 6  = concern public image

continuously improve stakeholders’ value 7 = concern for survival and growth

To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya.Yang kurang

adalah filosofi.Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau

etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood

2. Kasus

Seperti yang sama-sama kita ketahui bahwa PT. Indofood Makmur Tbk merupakan

perusahaan pemasok berbagai jenis makanan dan bahan-bahan makanan. Salah satu produk

unggulan perusahaan ini adalah mie instan Indomie. Walaupun Indomie dapat dikatakan market

leader dalam pasar sektor mie instan, tetapi kehadiran beberapa pesaing seperti Mie Sedaap

produk dari WingsFood dan Mie Karee tidak dapat dianggap enteng. Promosi kedua pesaing

yang angresif sempat mencuri sedikit porsi pangsa pasar Indomie. Oleh karena itu, kami

mencoba untuk menganalisa strategi-strategi yang digunakan oleh PT. Indofood dalam

mempertahankan brand positioning dan luasnya market share dari produk Indomie ini.

3. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang akan kami bahas adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana internal assesment dan eksternal audit PT. Indofood?

2. Apa saja strategi yang diterapkan PT. Indofood dalam menghadapi persaingan?

3. Bagaimana evaluasi dan pengendalian strategi yang telah PT. Indofood terapkan?

LANDASAN TEORI

Strategi Generik Porter

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut

juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis

strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan

Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang

atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-

besarnya dari konsumen potensialnya.Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,

tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara

nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut.Berbagai

kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya

yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.Strategi jenis ini biasa

ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam

pengambilan keputusannya (price insensitive). Pada umumnya strategi biaya rendah dan

pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing

(competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.(Lihat David, 1998;

Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

2. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai

strategi-strategi vertical integration.Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal

sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham

perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan

peritel.Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba

(franchising).Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk

mendistribusikan produknya (barang maupun jasa).Salah satu alasan terbesar hadirnya

bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk

membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.Perhatikan gejala

bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau

meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik

produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi

ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak

dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan

perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan

perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk

membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.Salah satu

kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah

meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi

pertumbuhan.Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing

memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong

terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth

Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak

bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi

pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan

peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan

kompetitif.

PEMBAHASAN

1. Internal Assesment dan Ekternal Audit

Value and Culture

Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung

dalam Credo :

Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan

bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan

konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang

handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung

melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan

mengandalkan kinerja tim.

Manajemen

Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai

macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada

Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga

ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.

Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas

kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie

yang sesuai dengan selera konsumen.

Segmen utama yang dituju oleh Indomie  adalah segmen pasar Indonesia dengan

targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena

produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk

kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam

mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar

negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan

menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati

produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk

Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup

gencar dan terintegrasi.Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai

kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan.

Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan

tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie.

Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut

dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas,

sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal.

Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie,

dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang

memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga

bahan baku utama  yang cukup siginifikan.

Produksi

Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir,

namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan.

Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan

konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila

ketersediaan akan bahan baku mencukupi.

Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi

bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada

prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya

jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi

barang jadi atau produk.

Distribusi

Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-

produknya yaitu Grup Distribusi Indofood.Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam

meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya,

merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output

bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point

yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke

ritel-ritel.Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point,

sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-

kawasan pedesaan.

Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan

sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis.Hal tersebut terindikasi dari

tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi

lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap

supermarket di pelosok Indonesia.

Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi

Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang

mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan

distribusi sebesar 73%.

Research & Development (R & D)

Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal.

Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada

lowongan :

Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology

Max 1 year experience as R & D Specialist

Very Good Analytical thinking

Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang

peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal

dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif

(CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti

Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah

pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan.

Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan

munculnya barang substitusi dari mie.

Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam

lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang

sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum.

Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar,

naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak

menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon

perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan

competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi

dengan mencari supplier alternative, dsb.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) IndomieNo Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai

TertimbangPeluang

1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.

0,2 4 0,8

2 Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.

0,1 4 0,4

3 Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.

0,15 4 0,6

4 Perubahan teknologi yang lambat di industri mie 0,05 2 0,15 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1

Ancaman1 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur

instant dan nasi instant0,1 2 0,2

2 Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang agresif

0,2 3 0,6

3 Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli)

0,05 2 0,1

4 Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.

0,05 2 0,1

5 Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi

0,05 2 0,1

Total 1,00 3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi

dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti

di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha

mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan

kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk

menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.

Matriks Profil Kompetitif

Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan

matriks profil kompetitif.Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan

dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.Matriks ini

mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.

Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing

perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui

bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa

daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.

Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya

kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki

Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap

adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan.

Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa

pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan

menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.

Indomie Mie SedapNo Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,82 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,453 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,64 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,455 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,26 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,17 Ketersediaan Bahan baku 0,1 3 0,3 2 0,28 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2

Total 1,00 3,15 3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan

mengedepankan pluralitas.Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.

Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu

premium.Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu

premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah

sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.

Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam

bawang dan Pop Mie Spesial.Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan

Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih

menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar

Goso.

Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat

Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan

serbuk koya.

Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle

dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru,

lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan

langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih

panjang bagi distributor.

Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan

distribusinya dan para penjual retailer.Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi

konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual

indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya

dukungan dari bogasari yang merupakan salah satu produk unggulan PT. Indofood.

2. Strategi yang Diterapkan

Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama

menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie

harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie

berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu

sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie.Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang

Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-

maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari

WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.

Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah

tersentak.Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor

baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih

menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru,

harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah.Pada 2006 pangsa

pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan

oleh pesaingnya

Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya

pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi

instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas

persaingannya dengan Indofood.Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy

mengatakan ‘’Kami masih pemula.Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini

menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya

optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang

gencar.’’Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang

ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja

Indofood.

Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood

tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen

Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah

dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood

dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka

mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi

integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.

Strategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat

mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat

dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi

ke belakang, dan integrasi  horizontal.

1. Integrasi ke depan

Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood,

mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi

karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian

seluruh produk Indofood.Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas,

mencapai seluruh pelosok tanah air.

2. Integrasi ke belakang

Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT

bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam

posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU

Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.

3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU

Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi

strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar

dengan segala kelengkapannya.Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih

menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan

strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif

Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh,

untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan.Yang termasuk strategi intensif adalah

penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1. Penetrasi pasar

Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap

Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak

Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL)

maupun below the line (BTL).Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi

merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi.Dalam iklan versi Gita

Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja

dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar

SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.

2. Pengembangan pasar

Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang

menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus.

Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di

Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai

Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut

adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-

warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.

Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas

dukungan dari pihak Indofood.Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana

Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan

mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco,

perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus

warung-warung kecil tersebut.

3. Pengembangan produk

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan

variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi

produknya.Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan

Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.Pada tahun 2004, Indofood

memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan

Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau

Mie Sedaap memakai tagline“Jelas Terasa Sedaapnya,” Supermi Sedaaap

memakai tagline “Pasti Sedaaapnya.”

Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar

fighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian

mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3

miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva

sebagai endorser-nya.Padahal, kata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap.Pada

tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya.

Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang),

Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan

dicatatnya event launching Supermi Go “Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih

dari 30 ribu orang)” di rekor MURI.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry

baru.Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi

horizontal, dan diversifikasi konglomerat.Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi

ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry.Dalam kaitannya dengan SBU Noodle

milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit

bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry.Akan

relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu

Indofood.

Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle

untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi.Dengan konsep

pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk

hasil diversifikasi SBU Noodle.Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU

Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke

dalam pasar.

Strategi Defensif

Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi,

dan strategi likuidasi.Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan

turnaround.Penjualan asset-aset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan

termasuk ke dalan strategi retrenchment.Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi

perusahaan untuk meningkatkan modal.Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi

perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative.Likuidasi dilakukan

dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level

SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu

menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.

Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle

Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi

alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih

strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan

mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi,

tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan.

Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan

keputusan tiga tahap.

Tahap 1

Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input,

tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas.

Tahap 2

Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak

dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE,

BCG, IE, dan grand strategy matriks.Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE

(strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang

sesuai dengan kondisi SBU Noodle.

Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan

kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial

Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial

Strength (IS).

Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya.

Financial StrengthKeuangan perusahaan induk yang kuat 5Jumlah asset SBU yang cukup besar 4Liabilities to asset rasio rendah 5Earning per share meningkat tajam 5Rata-rata nilai dari financial strength 4,75Competitive AdvantagePangsa pasar yang besar -2Distribusi yang luas -2Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor -1Varians produk yang beragam -2Rata-rata nilai dari competitive advantage -1,75Envoronmental StabilityHarga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi -1Persaingan ketat dari produk wingsfood -2Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% -1Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability -1,5Industrial StrengthPotensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun 6Tidak mudah masuk ke pasar 6Laba industry berkisar 4% 4Rata-rata nilai dari Industrial Strength 5,3

Directional vector coordinates:

Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55

Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25

Matriks SPACE

Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif.SBU

Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka

untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan

untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal.SBU mempunyai keunggulan keuangan dan

kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik.Selain itu, hal yang

harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood.

Tahap 3

Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic

Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan

berdasarkan posisi di Matriks SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh

Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan

produk.

Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar

dan pengembangan produk.

Faktor Kunci Bobot

Alternatif StrategiPengembangan Produk

Pengembangan Pasar

AS TAS AS TASPeluangPasar yang masih terbuka lebar 0,2 3 0,6 4 0,8Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1 2 0,1Permintaan meningkat 0,1 4 0,4 3 0,3Pola konsumsi masyarakat 0,15 3 0,45 3 0,45Perubahan teknologi lambat 0,05 2 0,1 2 0,1AncamanMuncul substitusi mie 0,1 4 0,4 3 0,3

Pemasaran kompetitor yang gencar 0,2 3 0,6 3 0,6Kenaikan harga gandum di pasaran dunia 0,05 2 0,1 2 0,1Regulasi MSG dan Monopoli 0,05 3 0,15 2 0,1Kemungkinan pendanaan yang susah 0,05 4 0,2 4 0,2KekuatanVariasi produk yang beragam 0,2 4 0,8 3 0,6Market share yang besar 0,15 3 0,45 3 0,45Distribusi yang luas 0,2 4 0,8 3 0,6Penguasaan hulu sampai hilir 0,1 2 0,2 2 0,2Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8 3 0,6KelemahanTidak adaptif terhadap pesaing 0,05 4 0,2 3 0,15Kandungan MSG 0,1 2 0,2 2 0,2Total Attractiveness Score 6,15 5,85

Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih

tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar.Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya

melakukan strategi pengembangan produk.

Implementasi Strategi

Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi

semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang

lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis

yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen

yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003, sedangkan Bab 8

memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi

manajemen.

Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan

member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak

organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk

mengembangkan rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan

hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi,

tidak dari perencanaan.Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan

dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun

hanya ada di atas kertas.

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:

Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.

Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang

mengelola semua hal selama tindakan dijalankan

Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas

Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi

Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual

Implementasi strategi terutama adalah proses operasional

Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik

Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.

Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.

Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Oleh karena itu.Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam

perumusan-strategi.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan,

membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi

yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan

kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer

dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses

produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu,

melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam

keputusan implementasi strategi.Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun

dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi.Komitmen pribadi para penyusun

strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki

dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias

melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan

menjadi bersifat personal.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer

yang ada di organisasi secara langsung.

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka:

1. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya

2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer

3. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang

4. Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical

dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan

ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi

dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang

memungkinkan eksekusi dalam strategi.

Mengelola Konflik

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang

mengarahkan kepada konflik.Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara

dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu.

Struktur Fungsional

Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti

produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Struktur Divisional

Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis

AS.

Struktur Divisional berdasarkan area geografis

Struktur Divisional berdasarkan produk (atau jasa)

Struktur Divisional berdasarkan konsumen

Struktur Divisional berdasarkan proses

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Strategi Memaksakan Perubahan

Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan;

strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan

penolakan yang kuat

Strategi mengajarkan perubahan

Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan;

kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun

strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah

daripada strategi pemaksaan.

Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan

Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal

bagi mereka.

SEGMENTASI PASAR

Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya

perusahaan kecil dan spesialis.Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke

dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.

POSITIONING PRODUK

Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk:

1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.

2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik

di setiap sumbunya.

3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran.

4. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus

paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau

niche).

5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan

secara tepat.

3. Evaluasi dan Pengendalian Strategi

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan

2. Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual

3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah

strategi yaitu :

1. Konsistensi

2. Konsonan

3. Kelayakan

4. Keunggulan

Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu :

1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-

counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat

merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak

dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya

dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat

mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer,

dan memberikan bonus pembelian.

2. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor

eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik,

sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan

memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien.

3. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan

strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa

pasar dan profit margin).

PENUTUP

Kesimpulan

Dalam mempertahankan market share dan brand positioning Indomie, PT. Indofood

melakukan beberapa strategi dengan strategi diferensiasi sebegai generik strategi. Lalu diikuti

strategi unit bisnis dengan melakukan integrasi ke depan, belakang dan horizontal. Dapat kami

simpulkan bahwa dengan beberapa strategi terpadu yang telah diterapkan oleh PT. Indofood,

Indomie masih menjadi market leader untuk pasar sektor mie instan. Walaupun terdapat

beberapa pesaing kuat seperti Mie Sedaap dari WingsFood, Indomie dengan keunikannya

kembali merajai pasar.

Terdapat beberapa masalah yang terjadi diakibatkan oleh factor ekternal seperti kenaikan

harga gandum yang merupakan bahan baku pembuatan mie instan tersebut. Akan tetapi dengan

diakuisinya perusahaan lain, maka permasalahan bahan baku yang meningkat dapat diatasi oleh

PT. Indofood sehingga dapat menekan biaya produksi dan harga tetap bersaing.

Saran

Setelah menjadi market leader di dalam negeri, kami menyarankan PT. Indofood

memperluas pangsa pasar hingga ke luar negeri. Walaupun seperti yang kita ketahui bahwa

Indomie telah diekspor ke beberapa negara, tetapi belum dapat menguasai pasar luar negeri.

Indomie bisa memasuki dan menguasai pasar di Asia terlebih dahulu.

Seperti negara Korea Selatan dan Jepang, mereka juga memiliki semacam mie instan

yang biasa mereka sebut mie ramen. PT. Indofood dapat memanfaatkan budaya masyarakat

mereka yang juga gemar mengkonsumsi mie dan melakukan penetrasi pasar.

Untuk di dalam negeri, Indomie kami sarankan memperluas dan memperbanyak factory

outlet yang menyediakan Indomie siap saji sehingga lebih menarik bagi konsumen. Selain itu,

tema “Cita Nusantara” menurut kami sangat inovatif dan diharapkan kedepannya lebih banyak

varian rasa yang mewakili ragam kuliner nusantara.