ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

Oleh :

Aditya Triananto

Budi Prasetyo

Fajar Prasetyo

Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho

Paper Kelompok

Mata Kuliah Manajemen Stratejik

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS INDONESIA

2009

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

1. Visi dan Misi PT Indofood

Vision

To Become a Total Food Solutions Company

Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada.

Mission

To continuously improve our people, our processes and our technology To produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers To ensure availability of our products to customers domestically and internationally To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition To continuously improve stakeholders’ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

To continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 To produce high quality 8 , innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 To ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition To continuously improve stakeholders’ value 7

our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company’s product customers 4 = company’s customers domestically and internationally 5 = Company’s Markets improvement of the quality of life 6  = concern public image continuously improve stakeholders’ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood

2. Internal Assessment

Value and Culture

Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo :

Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.

Manajemen

Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.

Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen.

Segmen utama yang dituju oleh Indomie  adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie.

Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama  yang cukup siginifikan.

Produksi

Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi.

Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.

Distribusi

Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan.

Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia.

Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.

Research & Development (R & D)

Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking

Management Information System

Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut

Finance/Accounting

Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.

IFE MATRIX

Key Internal FactorStrength Weight Rating Weighted ScoreDukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8varians produk yang beragam 0,2 3 0,6market share 70% 0,15 3 0,45chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3WeaknessProduk memakai MSG 0,1 3 0,3Manajemen kurang siap terhadap perubahan 0,05 1 0,05Total 3,1

Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.  Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).

3. Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan.

Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.

Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum.

Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie

No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang

Peluang

1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.

0,2 4 0,8

2 Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.

0,1 4 0,4

3 Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.

0,15 4 0,6

4 Perubahan teknologi yang lambat di industri mie 0,05 2 0,1

5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1

Ancaman

1 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant dan nasi instant

0,1 2 0,2

2 Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang agresif

0,2 3 0,6

3 Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli)

0,05 2 0,1

4 Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.

0,05 2 0,1

5 Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi

0,05 2 0,1

Total 1,00 3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.

Matriks Profil Kompetitif

Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka

dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.

Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.

Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan.

Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.

Indomie Mie SedapNo Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,82 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,453 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,64 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,455 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,26 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,17 Ketersediaan Bahan baku 0,1 3 0,3 2 0,28 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2

Total 1,00 3,15 3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.

Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.

Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso.

Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.

Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.

Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie.

Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.

4. Tujuan Jangka panjang

Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :

-          Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau

-          Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor

-          Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)

Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang.

Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah.

5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.

Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya

Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‘’Kami masih pemula. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.’’ Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood.

Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam

rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.

Strategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi  horizontal.

1. Integrasi ke depan

Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.

2. Integrasi ke belakang

Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.

3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif

Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1. Penetrasi pasar

Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.

2. Pengembangan pasar

Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11

milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.

Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.

3. Pengembangan produk

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline“Jelas Terasa Sedaapnya,” Supermi Sedaaap memakai tagline “Pasti Sedaaapnya.”

Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Padahal, kata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go “Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)” di rekor MURI.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.

Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.

Strategi Defensif

Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Penjualan asset-aset

perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.

Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle

Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan.

Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap.

Tahap 1

Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input, tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas.

Tahap 2

Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy matriks. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle.

Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS).

Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya.

Financial Strength

Keuangan perusahaan induk yang kuat 5

Jumlah asset SBU yang cukup besar 4

Liabilities to asset rasio rendah 5

Earning per share meningkat tajam 5

Rata-rata nilai dari financial strength 4,75

Competitive Advantage

Pangsa pasar yang besar -2

Distribusi yang luas -2

Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor -1

Varians produk yang beragam -2

Rata-rata nilai dari competitive advantage -1,75

Envoronmental Stability

Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2

Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi -1

Persaingan ketat dari produk wingsfood -2

Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% -1

Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability -1,5

Industrial Strength

Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun 6

Tidak mudah masuk ke pasar 6

Laba industry berkisar 4% 4

Rata-rata nilai dari Industrial Strength 5,3

Directional vector coordinates:

Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55

Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25

Matriks SPACE

Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam

ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood.

Tahap 3

Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk.

Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Pengembangan Produk

Pengembangan Pasar

AS TAS AS TAS

Peluang

Pasar yang masih terbuka lebar 0,2 3 0,6 4 0,8

Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1 2 0,1

Permintaan meningkat 0,1 4 0,4 3 0,3

Pola konsumsi masyarakat 0,15 3 0,45 3 0,45

Perubahan teknologi lambat 0,05 2 0,1 2 0,1

Ancaman

Muncul substitusi mie 0,1 4 0,4 3 0,3

Pemasaran kompetitor yang gencar 0,2 3 0,6 3 0,6

Kenaikan harga gandum di pasaran dunia 0,05 2 0,1 2 0,1

Regulasi MSG dan Monopoli 0,05 3 0,15 2 0,1

Kemungkinan pendanaan yang susah 0,05 4 0,2 4 0,2

Kekuatan

Variasi produk yang beragam 0,2 4 0,8 3 0,6

Market share yang besar 0,15 3 0,45 3 0,45

Distribusi yang luas 0,2 4 0,8 3 0,6

Penguasaan hulu sampai hilir 0,1 2 0,2 2 0,2

Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8 3 0,6

Kelemahan

Tidak adaptif terhadap pesaing 0,05 4 0,2 3 0,15

Kandungan MSG 0,1 2 0,2 2 0,2

Total Attractiveness Score 6,15 5,85

Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.

5.Implementasi Strategi

Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003, sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:

Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua

hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusan-strategi.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung.

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka:

1. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer3. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang4. Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi.

Mengelola Konflik

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu.

Struktur Fungsional

Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Struktur Divisional

Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.

Struktur Divisional berdasarkan area geografis Struktur Divisional berdasarkan produk (atau jasa) Struktur Divisional berdasarkan konsumen Struktur Divisional berdasarkan proses

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur Matriks

Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Strategi Memaksakan Perubahan

Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat

Strategi mengajarkan perubahan

Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.

Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan

Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka.

SEGMENTASI PASAR

Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.

Pengaruh Internet yaitu mempermudah.

POSITIONING PRODUK

Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk:

1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap

sumbunya.3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran.4. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling

kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara

tepat.

6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu :

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan

2. Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu :

1. Konsistensi2. Konsonan3. Kelayakan4. Keunggulan

Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu :

1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian.

2. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien.

3. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).

« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: FLEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM

MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM   BISNIS

TIPE-TIPE STRATEGI

January 12, 2009 by mustamu

“Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency.

But they shouldn’t be able to copy your strategic positioning –

what distiguishes your company from all the rest.”

Michael A. Porter, 1996.PENGANTAR

Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian

yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang

dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari

pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices).

Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu

kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic

strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum

dijadikan ‘patokan’ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan

strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama

penulis yang mengintrodusir masing-masing.

Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2)

Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif.

STRATEGI GENERIK PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau

disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter

mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost

Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar

1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya

memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per

unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya

ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh

pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor

penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat

sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori

perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap

perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika

terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang

signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat

perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi

juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan

harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-

rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan

biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi.

Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of

scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan

pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan

pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan

akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada

prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward

integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping

(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari

strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan

strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass

dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan

harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya

(resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki

beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat

akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),

pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan

promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus

memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi

pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif

berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan

untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi

sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini

memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya

dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar

ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau

pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh

konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan

pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai

hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.

Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang

relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price

insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.

Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif,

terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi

kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan

peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah

pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh

pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan

yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa)

oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk

standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar.

Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian

dan Pengembangan sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk

diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing

(competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.

(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997;

Porter, 1980 dan 1985).

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika

perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang

sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisisumber daya

perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-

kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,

perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi

perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari

sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan:

koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang

berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping

yang obyektif. (Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing

dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan

untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam

pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh

harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah

dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi

generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik

produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen

khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)

untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang

cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak

terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya

(pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan

menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu

yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang

bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok

pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk —

barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan

konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan

Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

STRATEGI GENERIK GLUECK

Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat

dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas

(stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi

(combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).

1. Strategi Stabilitas (stability)

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya

produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk

meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja

dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan

untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).

2. Strategi Ekspansi (expansion)

Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk,

pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan

meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi

ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment)

Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas

pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran

keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada

perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).

4. Strategi Kombinasi (combination)

Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak

seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk

(product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk

(product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat

saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

STRATEGI UTAMA

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14

tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut

(Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Integration Strategies

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi

vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi

forward dan backward saja.

a. Forward Integration

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan

(saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para

distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan

strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan

berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya

(barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk

waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya

untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan

gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk

strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan

Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-

nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di

berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood.

b. Backward Integration

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok.

Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli

bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik

terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak

dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi

kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya

“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam

rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos

yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan

kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki

pabrik kertas rokok di Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan

bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi

(deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang “seharusnya”

menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup

kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan

menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul

dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan

perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk

melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat.

Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi

rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah.

c. Horizontal Integration

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam

bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.

Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan

saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke

samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan

pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang

terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya

transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,

Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di antara

perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu

kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang

bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar

untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan

kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika

toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie,

dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Intensive Strategies

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi

kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini

meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Market Penetration

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar

untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat

ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum

diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi

lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah

tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-

barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan

upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif

dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan

contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk

memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik

farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

b. Market Development

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan

produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis

baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin

kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang

persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan

pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar

perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu

masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan

pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak

jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain

lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat

diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir

dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut. Makro, Alfa,

Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka

gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini.

c. Product Development

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui

perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya

strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan

pengembangan (Research and Development) yang besar. Beberapa

industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif,

komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap

keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti

perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh

karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk

menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous

improvement). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan

berbagai variannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya

berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan

perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan

contoh yang menarik.

3. Diversification Strategies

Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan

diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan

oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang

beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-

an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha

semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha

saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an.

Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk

menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi

utama (core competence) setiap perusahaan.

Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah

benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil

dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah

bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika

Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah

perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena

konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen

atas kesehatan dan bahaya rokok.

a. Concentric Diversification

Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan

produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah

ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan

berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.

b. Horizontal Diversification

Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau

layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada,

tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai

diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang

memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia.

c. Conglomerate Diversification

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang

tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi

tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus

terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh

keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau

menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank

memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara

memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi.

Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya.

4. Defensive Strategies

Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai

ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan

diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy,

yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.

Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu

kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang

ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi

defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk

bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang

bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan

baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi

dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,

kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk

mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena

kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk

melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan

kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara

langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan

jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-

masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas

produksi.

Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal

(intensive capital) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan

komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina

merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah

hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos

Kota.

b. Retrenchment

Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali

melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses

penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal

sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi

ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive

competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan,

operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang

terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak

seperti pemilik saham, pegawai, dan media.

Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh

dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang

kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core

competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai,

dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas

produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat

diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun

pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis

selama krisis.

Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri

bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan

ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam

satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok

usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini.

c. Divestiture

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi.

Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan

investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa

pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan

berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian

yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk

kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas

diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM

Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti,

dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum

krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini.

d. Liquidation

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan

penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan

dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas

kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun

demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi

daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di

Indonesia merupakan contoh.

e. Combination

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan.

Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-

hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang

dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk

memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang

diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya

yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena

dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan

kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-

langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi

seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi

berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk

mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan

strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan.

Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan

untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan

besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer

adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif

berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika

akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan

tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan

paksa (hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula

dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh.

Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan,

asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan,

penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya.

Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki

kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan;

mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of

scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk

memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan

kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran

pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham

perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain

dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari

pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan

manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi

korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai,

atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif.

Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik).

Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan

yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali

bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan

terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa

disebut sebagai merchant banking.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor

secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya

dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga

premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan”

untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk

membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual,

dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit

dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational

effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan

lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih

redah – daripada perusahaan pesaing.

Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan

oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan

perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh

efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan

diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas

produktivitas (productivity frontier) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan

pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang

tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi

seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak

memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan

perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi.

Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.

Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya,

menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama

melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer,

aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter,

1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning, yaitu:

1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan

seperangkat aktivitas yang berbeda.

Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu:

a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.

b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.

c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit.

2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk

memilih apa yang tidak akan dilakukan.

Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible),

sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika terjadi

pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi,

karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi

apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan

sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan

“tidak” pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan

mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini

produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan

pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari

pengorbanan return on sales.

3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.

Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi

dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh

aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung

kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik

keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara

mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa

menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental

Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem

yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para

pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam

(menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau

mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan

perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai

aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group)

serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya

disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara

terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan

(stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah

mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan,

membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas

sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian

yang tidak dapat dipisahkan.

Surabaya, 11 Maret 2001

r.h.m

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.

Davidson, Kenneth. “Do megamergers make sense?”, Journal of Business

Strategy, 7, no. 3, Winter 1987, p. 45.

Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A – F, Harvard Business School, 8 May

1997.

Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit

Erlangga, 1997.

Porter, Michael A. “What is strategy?”, Harvard Business Review, November-

December 1996, pp. 61-78.

Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior

performance, New York: The Free Press, 1985.

Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries

and competitors, New York: The Free Press, 1980.

Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.

STARTEGI BISNIS DAN CONTOH

PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA

1.    Penerapan / Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi.

Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut:

a.    Success : formulasi strategi baik & implementasi baik

b.    Roulette : formulasi kurang baik & usaha, implementasi jadi baik

c.    Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik

d.    Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik

Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. Ada berbagai struktur organisasi. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi

yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi, srtategi korporasi, strategi level bisnis, dan jumlah dalam organisasi.

Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer.

2.    Strategi Militer (bertahan & menyerang)

Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran.

Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh.Faktor fundamental adalah pengaruh moral, iklim, arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa, kemampuan sang jendral, keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi, jumlah kekuatan pasukan, pelatihan perwira dan prajurit, administrasi penghargaan dan hukuman.

Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara, yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja (framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan.

Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang, bertahan, dan melakukan manuver. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh,mempertahankan posisi, memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama.

Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan, topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti

perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang.Untuk mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang”. Jikauntuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil, divisi intelijen dan perencanaan operasi, divisi operasi, divisi logistik,maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau divisi SDM,R&D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain.

Dalam kemiliteran, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang, namun hanya berubah secara epistemologi saja. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan. Berikut tabelnya :

Indikator Strategi Militer Strategi Bisnis

Arena Medan Pertempuran Pasar

Pola Persaingan Pada tataran hidup-mati Kompetisi (mengungguli pesaing)

Instrumen Prajurit, senjata, sumber daya alam.

Karyawan, produk dagang, teknologi produksi, sumber daya alam.

Aktor Jenderal, aristocrat. CEO, General Manager, Manager.

Tujuan Victory, subduing to the enemy

Unggul dalam persaingan, memperluas pangsa pasar.

Secara epistemologi, terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena, sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama, sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi tersebut. Namun, adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis.

Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan

         mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut

         mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis

         mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara

         mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal.

Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya,

o   Kroc telah mematenkan McD

o   merahasiakan resep kualitas produknya.

Menurut Sun Tzu, membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan.

Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD, walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu.

         strategi bertahan

strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar.

ada 6 strategi bertahan menurut Kotler, yaitu :

1)    pertahanan posisi

2)    pertahanan sisi/menyamping

3)    pertahanan aktif mendahului

4)    pertahanan serangan balik

5)    pertahanan bergerak

6)    pertahanan melalui penciutan

         strategi menyerang

srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya.strategi tersebut yaitu :

1. Serangan Frontal

2. Serangan Sisi/Melambung

3. Serangan Mengepung

4. Serangan Lintas

5. Serangan Gerilya

3.    Korporasi + Bisnis

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis.

Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi, yaitu

  tujuan yang akan dicapai,

  strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya,

  taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan,

  sumber daya yang dimiliki.

strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends.  

Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat.

Dalam persaingan antar korporasi, strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:

Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi

Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi

Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi.

Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan

Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.

Ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan.

Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi terdiri dari

  strategi korporasi bisnis tunggal

  strategi korporasi multibisnis.

Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing.

Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari

o   strategi pertumbuhan,

o   strategi stabilitas

o   strategi pengurangan.

Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi.

Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada, integrasi vertikal, integrasi horisontal, merger dan akuisisi.

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang

semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Untuk

meningkatkan posisi bersaing, jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang harus

dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Sedangkan, jika

melakukan integrasi ke depan, maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk

yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar.

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan

melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksi-

pemasaran yang sama.

Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak.

Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan

baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. contoh : aqua oleh danone dan coca-cola oleh pizza hut.

HP adalah perusahaan penyedia produk, teknologi, solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI, komputer pribadi dan perangkat akses, layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002.

Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ , untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain :

1. Diversifikasi produk. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya.

2. Meng-akuisisi produk saingan. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan, semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki.

4.    Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik

Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Tentu saja alasan suatu perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis, tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran.

Generic Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi, yakni

  cost leadership (kepemimpinan biaya)

  differentiation (diferensiasi)

  focus (fokus)

Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Strategi kepemimpinan biaya, dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi maupun riset.  Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar.

Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut.

Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing.

Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli.

Menurut Michael R Porter, jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memlih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi, atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya.

Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi, Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing, yaitu : Sepesialisasi, Identifikasi Merk,Dorongan Versus Tarikan, Seleksi Saluran, Mutu Produk, Kepeloporan Teknologis, Integrasi Vertikal, Posisi Biaya, Layanan,Kebijakan Harga, Leverage, Hubungan dengan Perusahaan Induk, Hubungan dengan Pemerintah.

CONTOH :

Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya.

a. Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) dari Fred R. David. Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy).

b. Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya.

c. Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar.

KESIMPULAN :

PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan” diatas, kami simpulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat mElakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan.