SUMMARY Manajemen Stratejik Chapter 7

8/19/2019 SUMMARY Manajemen Stratejik Chapter 7

1/13


2/13

Chapter 7

Implementing Strategies: Management & Operations Issues

Strategic-management process tidak berhenti sampai dengan strategi apa yang harus

dikejar dimana sebuah perusahaan harus melakukan translation dari strategic thought

menjadi sebuah action.

Akan sangat baik apabila strategy implementation melibatkan seluruh functional dan

divisional areas dari bisnis perusahaan.

The Nature of Strategy Implementation

Tahap formulasi strategi memang penting dalam manajemen stratejik. Namun, sebuah

formulasi strategi yang matang tidak selalu menjamin implementasinya dapat berjalan

dengan baik juga meskipun terdapat kaitan erat diantara keduanya.

Yang paling terpenting adalah strategy-formulation akan bervariasi berdasarkan type dan

size dari sebuah organisasi.

Management Perspectives

Pada dasarnya, implementasi strategi membutuhkan sebuah shift in responsibility di dalam

sebuah organisasi dimana terjadi pergeseran responsibility dari para strategist kepada

divisional dan functional managers. Oleh karena itu mengapa sangat penting apabila

divisional & functional manager berkontribusi dalam formulasi strategi dan begitu juga para

strategist dalam melakukan implementasi strategi. Selain itu, komunikasi antar manager &

employee menjadi faktor utama yang penting dalam melakukan implementasi strategi.

“Topdown flow of communication is essential for developing bottom-up support.”

Annual Objectives


3/13

Establishing Annual Objectives merupakan decentralized activities yang secara langsung

melibatkan banyak manager di perusahaan. Mengapa annual objective begitu penting?

1. Merepresentasikan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan

2.

Merupakan sebuah mekanisme yang membantu mengevaluasi manager

3. Instrumen utama untuk memonitor progress untuk mencapai long-term objective.

4. Membentuk organizational,divisional, department priority.

Annual objectives biasanya tergambar dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar

darisegmen, geografis, customer, dan juga produknya.

Selain itu, annual objectives juga dapat dibentuk dalam hirarki struktur organisasi. Dalam

pencapaian objektif menurut struktur organisasi, ada dua hal yang perlu diperhatikan yaitu

horizontal consistency dan juga vertical consistency . Sebagai contoh, apabila manufacturing

division sudah mencapai annual objectives mengenai produksi sebuah barang , namun

marketing tidak mencapai penjualan yang diinginkan, maka sama dengan sia-sia.

Annual objective seharusnya measurable, consistent, reasonable, challenging, clear,

communicated throughout the organization, dengan penyesuaian time dimension, dan

secara bersamaan didukung oleh reward dan sanctions.

Mencapai objective dapat diimplementasikan oleh manager & employee dengan

menerapakan kebijakan yang jelas. Selain itu penerapan reward dan sanction juga penting.

Meskipun clear annual objectives tidak menjamin suksesnya sebuah implementasi strategi,

namun memperbesar kemungkinan personal & organizational aims dapat dicapai.

Policies

Sebuah perubahan strategi tidak dapat berubah secara otomatis. Perusahaan harus

melewati day-to-day basis yang tergambar dalam sebuah policies. Dengan adanya policies


4/13

akan sangat membantu perusahaan menyelesaikan masalah yang sering berulang di dalam

suatu organisasi.

Secara ringkas, Policies adalah instrumen dalam strategic implementation yang mengandung

specific-guidelines, methods, procedures, rules, forms, dan administrative practices untuk

mencapai goal.

Policies membantu manager dan employee untuk mengetahui apa yang diharapkan oleh

perusahaa dan meningkatkan kemungkinan strategi dapat diimplementasikan dengan baik.

Resource Allocation

Resource allocation merupakan central management activity yang mendukung strategy

execution. Dengan adanya strategic management alokasi sumber daya dapat disesuaikan

dengan annual objectives perusahaan. Kegagalan terbesar apabila alokasi tidak disesuaikan

dengan annual objectives perusahaan.

Hampir diseluruh

perusahaan memiliki 4

jenis sumber daya di

dalam perusahaan :

financial resources,

physical resources,

human resources, dan

technological resources.

Managing

Conflict

Interdependency dari sebuah objektif dan kompetisi karena adanya resources yang terbatas

biasanya menjadi penyebab munculya konflik.


5/13

Konflik ketidaksesuaian antara 2 pihak atau lebih pada sebuah isu.

Konflik muncul ketika perusahaan menetapkan annual objectives perusahaan karena setiap

orang mempunyai ekspektasi dan persepsi yang berbeda-beda.

Selain itu, setelah objektif perusahaan ditetapkan, para manager dan strategist menghadapi

trade-off , seperti memilih antara short-term profits/long term growth, growth/stability,

social responsiveness/profit maximization dan lain-lain. Trade-off penting karena tidak ada

satupun perusahaan yang mempunyai resources yang cukup untuk mempursue strateginya

sehingga resource allocation menjadi instrumen penting dalam strategic management

Beberapa pendekatan dalam managing conflict:

- Avoidance ignoring problem

- Defusion melakukan kompromi ( playing down differences)

- Confrontation melakukan conflicting dengan memberikan pandangan masing-

masing

Matching Structure With Strategy

Perubahan strategi memerlukan adjustment pada struktur organisasi. Mengapa?

1. Struktur organisasi menentukan bagaimana sebuah objectives dan policies akan

dibentuk. 2. Struktur organisasi menentukan bagaimana resource dialokasikan.

Perubahan strategi menyebabkan perubahan pada organizational structure dimana struktur

didesign untuk memfasilitasi perusahaan mencapai goalnya. Tanpa strategi yang jelas, sulit

bagi perusahaan untuk menentukan bagaimana struktur organisasinya.

Chandler menemukan sebuah particular structure sequence to be repeated untuk

perusahaan yang bertumbuh dan mengubah strategi dari waktu ke waktu.


6/13

Selain itu, tidak ada satu jenis structure yang benar-benar appropriate dengan berbagai

macam-macam strategi yang ada. Setiap strategi memiliki struktur yang berbeda bahkan

ketika perusahaan tersebut ada dalam industri yang sama.Misal, consumer goods memiliki

struktur divisi berdasarkan brandnya. Small organization lebih membentuk struktur yang

functional (centralized) dll.

Perubahan pada struktur organisasi dapat memfasilitasi strategic-implementation effort,

namun tidak akan mengubah sebuah strategi menjadi baik, bad manager menjadi baik, atau

membuat sebuah produk terjual banyak.


7/13

4 basic organizational structure:

- Functional Structure membuat pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi

bisnisnya.

- Divisional Structure seiring bertumbuhnya sebuah perusahaan, semakin sulit

dalam memanage product dan jasa pada pasar yang berbeda, sehingga diperlukan

kekhususan dalam menjalankan bisnis perusahaan.

- Strategic Business Unit Structure SBU structure membentuk sebuah struktur yang

mendukung pendelegasian tanggung jawab dan otoritas terhadap business unit

tertentu. Kelebihannya adalah meningkatkan koordinasi dan akuntabilitas. Namun,

struktur ini membutuhkan biaya yang lebih besar, salah satunya salary .


8/13

- Matrix Structure the most complex structure karena flows otoritas dan

komunikasi terjadi secara vertikal dan horizontal. Berbeda dengan functional dan

divisional yang memiliki flow vertikal.

Some dont and do in developing organizational charts

1. Penggunaan istilah CEO sebagai top executive of the firm.

2. Tidak menggunakan title presiden untuk top executive of the firm. Titel “president”

biasa digunakan untuk top manager division.Misal : VP of Human Resources. Titel ini

juga tidak digunakan untuk business executive. Penggunaan istilah

chaiperson/chief/vice president lebih disarankan.

3. Membedakan chairman dengan CEO

4. Chief Operating Officer harus berada dibawah CEO secara langsung, dimana setiap

president division melakukan report kepada CEO. Level business executive seperti

CFO, CMO. CIO, CIO, dll langsung mereport kepada CEO

5. 1 orang bertanggung jawab kepada 1 otoritas

6.

Penentuan breakdown sebuah struktur harus berdasarkan divisi


9/13

Restructuring and Re-Engineering

Restructuring

Restructuring sering juga disebut , downsizing, rightsizing, delayering, merupakan sebuah

cara untuk mengurangi ukuran sebuah organisasi, dalam term, number of employee,

division or unit, atau hierarchical level dalam struktur organisasi untuk mencapai efficiency

dan effectiveness. Tindakan restrcuturing menunjukkan concern yang besar kepada

shareholders-well being, bukan employee-well being.

Primary benefit restructuring cost reduction.

Implikasi

1. reduction pada komitmen pegawai,kreativitas, inovasi.

2. Para employee kini tidak lagi memiliki aspirasi untuk menjadi manager karena global

competitiveness yang menciptakan sebuah restructuring arena yang juga berujung

pada rendahnya financial rewards.

3. Menjadikan manager’s job invisible, thankless role.

Re-Engineering

Re-Engineering lebih concern kepada employee-well being dan customer-well being

dibandingkan shareholders-well being.

Re-engineering disebut juga : process management, process inovation, atau process redesign

dimana hal ini menciptakan redesigning pekerjaan, bukan melakukan employee layoffs.

Re –engineering Changing the way of work dimana berkaitan dengan tactical decision

(short-term, business function-specific) , sedangkan restructuring menekankan pada

strategic decision (long-term, affecting all business-function)

Linking Performance and Pay to Strategies


10/13

Bloomberg Businessweek menetapkan beberapa policies yang harus ditetapkan perusahaan

terkait dengan compensation practices:

1. Memprovide transparansi kepada seluruh stakeholders. 2.

Memberikan reward long-term pay untuk long-term performance, bukan annual

incentives 3. Basis kompensasi kepada eksekutif adalah actual company performance, bukan

harga saham 4.

Extend the time-horizon bonuses.

5. Meningkatkan equity kepada pekerja dan eksekutif. Meningkatkan keseteraan

antara keduanya, dan harus konsisten pada setiap level dalam memberikan

kompensasi.

Bagaimana organization reward system dapat berhubungan secara langsung dengan

strategic performance?

1. Sekarang banyak perusahaan yang menerapkan pemberian insentif untuk

pencapaian performa short-term objectives dan long-term objectives (Dual bonus

system-based). Misal: proporsinya 75% untuk pencapaian long-term objectives dan

25% untuk short-term objectives.

2. Profit sharing juga menjadi cara yang baik untuk melakukan kompensasi. Namun,

banyak kritik menggunakan cara ini karena banyak faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi profit.

3. Gain sharing apabila perusahaan mencapai target tertentu maka akan diberikan

sharing gain kepada eksekutif atau pegawai.

4.

Kriteria seperti sales, profit, production efficiency, quality, safety menjadi tolak

ukur yang efektif untuk bonus system.


11/13

Managing Resistance to Change

Resistance to change threat dalam strategy implementation

Sebuah perusahaan resist pada sebuah strategi tertentu dikarenakan perusahaan tidak tau

apa yang sedang terjadi dan perusahaan tidak mengetahui ada sebuah perubahan yang

kini mempengaruhi kinerja perusahaan.

Pendekatan dalam implementing changes:

1. Force change strategy giving orders and enforcing those orders. Fast, but low

commitment and high resistance.

2. Educative change strategy mempresentasikan informasi yang mendukung

perubahan. Slow and difficult.

3. Rational or self-interest change strategy meyakinkan seorang individual bahwa

perubahan dapat memberikan personal advantage

Organizational change dapat dilihat sebagai proses yang berkelanjutan, bukan sebagai

project atau event tertentu. Perubahan bukan lagi sebuah proses unfreeze behavior, change

behavior, re-freeze the new behavior. Perusahaan harus terus menerapakan manajemen

perubahan dari waktu ke waktu dengan menggunakan filosofi “Continuous Quality

Improvement Philosophy” .

Creating a Strategy-Supportive Culture

Para strategist harus memperhatikan benar-benar dampak sebuah kultur di dalam

perusahaan karena akan sangat berpengaruh dalam membentuk sebuah strategi.

Mengubah budaya perusahaan untuk fit in dalam sebuah strategi lebih efektif

dibandingkan mengubah strategi untuk fit in dengan budaya perusahaan. Hal ini didukung

oleh fakta bahwa strategi dibentuk oleh keadaan pasar dan competitive forces.

10 Cara tepat untuk menghubungkan budaya dengan strategi:


12/13

1. Formal statements of organizational philosophy, charters, creeds, materials used

for recruitment and selection, and socialization

2. Designing of physical spaces, facades, buildings

3. Deliberate role modeling, teaching, and coaching by leaders

4. Explicit reward and status system, promotion criteria

5. Stories, legends, myths, and parables about key people and events

6. What leaders pay attention to, measure, and control

7. Leader reactions to critical incidents and organizational crises

8. How the organization is designed and structured

9. Organizational systems and procedures

10.Criteria used for recruitment, selection, promotion, leveling off, retirement, and

“excommunication” of people.

Production/Operation Concern When Implementing

Strateiges

Kapabilitas Production/operations, keterbatasannya, dan kebijakan-kebijakan yang ada

dapat menghalangi pencapaian objektif. Proses pada tahap produksi/operasi memiliki

strategic impact didalam perusahaan. Produksi berhubungan erat dengan plant size, plant

location, product design, choice of equipment, size of inventory, inventory control, kind of

tooling, quality control, cost of control, use of standards, job specialization, employee

training, dll.

Salah satu strategi operasional adalah Just In Time production yang mengurangi biaya dalam

melakukan implementasi strategi. Dengan JIT, material-material yang digunakan hanya

dikirimkan kepada site-site yang membutuhkan saja daripada menyimpan stock barang yang

lebih banyak yang berdampak pada obsolete stock.


13/13

Human Resources Concern When Implementing Strateiges

Tanggung jawab stratejik dari seorang human resource manager termasuk dalam melakukanpenilaian terhadap kebutuhan staff dan juga biaya yang diperlukan selama tahap strategy

formulation dan pengembangan staffing plan.

Human Resources harus memerhatikan bagaimana performance incentives, health care &

insurance benefits, paying rate, ESOP, Child care policy dan sebagainya yang dapat

mendukung employee untuk mencapai objektif perusahaan.

Well-designed strategic management system tidak akan berhasil apabila perhatian terhadap

human resource dimension tidak maksimal. Permasalahan human resources dapat terjadi

dalam mengimplementasikan strategi apabila terjadi hal-hal berikut ini dalam perusahaan:

1. Gangguan dari struktur politik dan sosial

2. Kegagalan mencocokkan bakat individu dengan pelaksanaan tugas

3. Kurangnya dukungan top management .

SUMMARY Manajemen Stratejik Chapter 7

Documents

Transcript of SUMMARY Manajemen Stratejik Chapter 7