Rangkuman Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

7/26/2019 Rangkuman Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

1/16

RANGKUMAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TEAM :

INTAN FEBRIYANTI (022142036)

YUNITA YOLANDA APSARI (022142037)

RENY HANDAYANI (022142055)

FITRI APSARI SUKMA RUCI (022142058)

JAKARTA

2015


2/16

BAB 1

Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik : Sebuah Tinjauan

1. Manajemen Sumber Daya Manusia ( MSDM ) adalah pemanfaatan para individuuntuk mencapai tujuan-tujuan organisasi .Konsekuensinya, semua manajer pada setiap tingkat harus melibatkan diri merekadengan MSDM

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber DayaManusia

Keselamatan dan

Kesehatan

Penyedia staf : Proses yang menjamin suatu organisasi untuk selalu memilikijumlah karyawan yang tepat dengan keahlian-keahlian yang memadai dalampekerjaan-pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk mencapai tujuanorganisasiPengembangan sumber daya manusia : Fungsi MSDM yang utama tidak hanyaterdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga aktifitas-aktifitas

perencanaan dan pengembangan karier individu, pengembangan organisasi,serta manajemen dan penilaian kinerja.

Pemberian kompensasi : Mencakup semua imbalan total yang diberikankepada karyawan sebagai timbal balik untuk jasa mereka.

i. Kompensasi Finansial Langsungii. Kompensasi Finansial Tidak Langsung ( Tunjangan )

iii. Kompensasi NonfinansialKeselamatan dan kesehatan : Perlindungan bagi para karyawan dari luka-lukayang disebabkan kecelakaan-kecelakaan yang terkait dengan pekerjaan dan

bebasnya para karyawan dari sakit secara fisik atau emosi.Hubungan kekaryawanan dan perburuan : dimasa lalu , hubungan semacam iniadalah norma yang dapat diterima bagi pemberi kerja , namun sebagian besar

perusahaan dewasai ini lebih cenderung memiliki lingkungan yang bebas

serikat pekerja.Riset Sumber Daya Manusia : Kunci utana dalam pengembangan tenaga kerja


3/16

yang paling produktif dan puas.Kesalingterhubungan fungsi-fungsi SDM

3. Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dinamis

Pasar Tenaga Kerja Pertimbangan pertimbangan legal Masyarakat Serikat Pekerja Pemegang Saham Persaingan Pelanggan Teknologi Ekonomi Peristiwa tidak terduga

4. Bagaimana Manajemen Sumber Daya Manusia di praktikan dalam Dunia NyataAlih daya SDM adalah proses menggunakan pemasok jasa eksternal untukmenjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Pusat layanan

bersama SDM melakukan aktivitas-aktivitas rutin yang berbasis transaksi yangtersebar di seluruh penjuru organisasi dan menggabungkannya di satu tempat.Organisasi pemberi kerja profesional adalah perusahaan yang menyewakan parakaryawan kepada perusahaan-perusahaan lainnya. Para manajer lini pada perusahaan-

perusahaan tertentu lebih sering digunakan dibanding sebelumnya untuk memberikanlayanan-layanan SDM.

5. SDM sebagai Mitra StratejikJika SDM menjadi mitra Stratejik , para eksekutif SDM harus bekerja denganmenejemen puncak dalam mencapai rencana-rencana dan hasil-hasil yang konkret.Mereka perlu memahami segi operasi dari perusahaan dan mendalami rancanganorganisasi yang kompleks. Mereka harus mampu pula menentukan kapabilitas daritenaga kerja perusahaan, baik di hari ini maupun di masa mendatang, dan memastikan

bahwa sumber daya manusia mendukung misi perusahaan.

6. Ukuran Modal Manusia


4/16

Ukuran modal manusia ( human capital metrics ) adalah ukuran-ukuran kinerja SDM.

7. Sebutan Sumber Daya Manusia.Seorang eksekutif adalah manajer tingkat tertinggi yang melapor langsung kepada

pejabat chief executive officer ( CEO ) atau kepada kepala suatu devisi besar.

Generalis adalah orang-orang yang menjalankan tugas-tugas dalam area yang sangatberagam, terkait dengan SDM. Spesialis bisa berupa seorang ekskutif, manajer ataunonmanajer sumber daya manusia yang secara khusus terlibat hanya dengan salahsatu area fungsional MSDM.

8. Mendeskripsikan evolusi manajemen sumber daya manusia.Edisi kesepuluh buku ini di terbitkan untuk memandang SDM dalam

perkembangannya 30 tahun terakhir.

9. Organisasi SDM yang berkembangStruktur organisasi SDM dari perusahaan-perusahaan berubah begitu merekamelakukan alih daya, menggunakan organisasi-organisasi pemberi kerja profesionaldan pusat-pusat layanan bersama, serta lebih banyak melibatkan para manajer linidalam tugas-tugas SDM tradisional. Terlepas dari rancangan organisasinya, limafungsi SDM yang terindetifikasi sebelumnya harus tetap diselesaikan. ContohOrganisasi SDM yang pengandaian Berkembang.


5/16

BAB 2ETIKA BISNIS DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

PERUSAHAAN

1. Mendefinisikan etika dan memahami model etikaEtika adalah disiplin yang berkenaan dengan apa yang baik dan buruk, yang benar dansalah, atau dengan kewajiban dan tanggung jawab moral. Pada prinsipnya , etikaterdiri atas dua hubungan. Unsur pertama dari model tersebut adalah sumber-sumber

panduan etis. Kekuatan hubungan apa yang individu atau organisasi yakini sebagaimoral dan benar dengan apa yang sumber-sumber panduan yang ada nyatakan sebagai

benar secara moral adalah etika Tipe I. Etika Tipe II adalah kekuatan hubungan antaraapa yang seseorang yakini dengan bagaimana ia berperilaku. Secara umum, seseorangtidak dianggap memiliki sifat etis kecuali ia memiliki kedua tipe etika tersebut.

2. Upaya-Upaya Melegislasi EtikaTelah ada tiga usaha untuk melegislasi etika bisnis sejak akhir 1980-an . ProcurementIntegrity Act tahun 1988 melarang pengumuman informasi seleksi pemasok dan

penawaran atau proposal kontraktor. Selain itu, mantan karyawan yang bekerja padaposisi tertentu dalam suatu tindakan atau kontrak pembelian melebihi $10 juta dilarang menerima kompensasi sebagai karyawan atau konsultan dari kontraktor

tersebut selama satu tahun.

3. Memahami pentingnya kode etik dan mendeskripsikan etika SDMKode etik membangun aturan-aturan yang dengannya organisasi hidup. Manajer SDMdapat membantu mendorong di terapkannya budaya etis.

4. Profesional manajemen SDMSejumlah organisasi terkemuka melayani profesi tersebut. Beberapa yang palingdikenal adalah Society for Human Resource Management ( SHRM ); Human ResourceCertification Institute ( HRCI ) ; Amerika Sociaty for Training and Development (

ASTD ) ; dan WorldatWork .

5. Konsep tanggung jawab sosial perusahaan.


6/16

Tanggung jawab sosial perusahaan ( corporate social responsibility ) adalahkewajiban yang disarankan, didorong, atau dirasakan para manajer, yang bertindakdalam kapasitas resmi mereka, untuk melayani atau melindungi kepentingan-kepentingan dari kelompok-kelompok di luar diri mereka sendiri. Ini adalah perihal

perusahaan sebagai suatu keseluruhan berperilaku terhadap masyarakat.

6. Analisis Stakeholder dan Kontak SosialAnalisis stakeholder adalah menjawab pertanyaan stakeholder .Kontrak sosial adalahaturan tertulis dan tidak tertulis serta asumsi-asumsi mengenai pola hubungan timbal

balik yang dapat diterima di antara berbagai unsur dari masyarakat


7/16

7. Mengimplementasikan Program Tanggung Jawab Sosial PerusahaanPertama , seseorang harus diberi tanggung jawab atas program tersebutu dan sebuahstruktur harus dibangun. Kedua , sebuah penilaian mengenai apa yang saat ini

perusahaan lakukan berkenaan dengan CSR harus ditetapkan. Ketiga, harapan danpersepsi para pemegang saham di tentukan. Keempat, sebuah pernyataan kebijakan

yang meliputi bidang-bidang CSR seperti isu lingkungan, sosial, dan masyarakatharus ditulis. Kelima , sekumpulan tujuan perusahaan dan sebuah rencana tindakanuntuk mengimplementasikan kebijakan-kebijakan tersebut harus disusun. Keenam ,sasaran-sasaran dan indikator-indikator kinerja kunci ( key performance indicator )kuantitatif dan kualitatif yang mencakup organisasi secara keseluruhan harusdiciptakan. Ketujuh , para stakeholder dan manajer dana harus diberitahu ke man arahCSR bagi perusahaan. Kedelapan , kemajuan dari program CSR harus ditetapkan.Terakhir , kemajuan dari program CSR harus di laporkan.


8/16

BAB 3

KEBERAGAMAN ANGKATAN KERJA, PELUANG KERJA

YANG SETARA , DAN TINDAKAN AFIRMATIF

1. Ramalan Angkatan Kerja Beragam di Masa Depan150 JutaAlaska meningkat 44,1%Hispanik meningkat 36,3%Afrika-Amerika meningkat 20,7%

2. Keberagaman dan Manajemen KeberagamanKeberangan mengacu pada setiap perbedaan yang dipersepsikan diantara orang-orang:usia, ras, agama , kekhususan fungsional , profesi , orientasi seksual , daerah asal ,gaya hidup, status dalam organisasi atau posisi dan perbedaan lainnya yang kita

perspesikan. Manajemen Keberagaman memastikan ketersedianya faktor-faktor untukmemberi dan mendorong pengembangan berkelanjutan angkatan kerja yang beragamdengan menyatukan perbedaan-perbedaan yang nyata dan yang dipersepsikan tersebutuntuk mencapai produktivitas maksimun.

3. Komponen dari angkatan kerja yang beragam saat ini. Orang tua tunggal dan Ibu bekerja Wanita dalam bisnis Keluarga Dwi-Karier Karyawan berkulit berwarna Karyawan tua Orang Cacat Imigran Pemuda dengan pendidikan atau keterampilan terbatas Tingkat pendidikan karyawam

4. Hukum yang mempengaruhi peluang kerja yang setaraCivil Rights Sct tahun 1866Equal Pay Act tahun 1963Title VII of the Civil Right Act tahun 1964, diamandemen tahun 1972Etc

5.

Keputusan Signifikan Mahkamah Agung Griggs v Duke Power Company Albermarle Paper Company v Moody Philips v Marietta Corporation Espinoza v Farah Manufacturing Company Etc


9/16

6. Equal Employment Opportunity Commission.

7. Panduan standar prosedur seleksi karyawan.

Guidelines tersebut memberikan sekumpulan prinsip tunggal yang di rancang untukmembantu para pemberi kerja, organisasi-organisasi tenaga kerja, agen-agen tenagakerja, serta dewan-dewan lisensi dan sertifikasi dalam mematuhi larangan-laranganfederal terhadap praktik-praktik kekaryawanan yang mendiskriminasi atas dasar ras,warna kulit, agama, gender, dan asal kebangsaan.

8. Konsep perlakuan tidak setaraDengan perlakuan tidak setara, pemberi kerja memperlakukan beberapa orang kurang

begitu baik dibandingkan orang-orang lainnya karena faktor ras, agama, jeniskelamin, asal kebangsaan , atau usia. Dampak merugikan adalah sebuah konsep yangditetapkan oleh uniform Guidelines dan terjadi jika kaum wanita dan minoritas tidak

di pekerjakan pada rata-rata atau tingkat sedikitnya 80% dari kelompok berprestasiterbaik.

9. Panduan standar yang berhubungan dengan pelecehan seksual, asal kebangsaan, danagama.EEOC juga telah menerbitkan panduan-panduan yang menegaskan bahwa para

pemberi kerja berkewajiban menjaga temoat kerja bebas dari pelecehan seksual.

10. Tindakan alternatif sebagaimana diwajibkan oleh presidential Executive Orders 11246

dan 11375Mengharuskan para pemberi kerja untuk mengambil langkah-langkah

positif guna memastikan adanya kesempatan kerja bagi para pelamar dan perlakuan

yang setara terhadap karyawan.


10/16

BAB 4

ANALISIS PEKERJAAN, PERENCANAAN

STRATEJIK , DAN PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA

1. Analisis pekerjaan: perangkat dasar menejemen sumber daya manusiaAnalisis pekerjaan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menetukanketrampilan-ketrampilan, tugas-tugas dan pengetahuan yang di butuhkan untukmenjalankan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi.

2. Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agarorganisasi dapat mencapai tujuanya.

3. Tujuan analisis pekerjaan adalah memberikan jawaban atas enam pertanyaan penting:

Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?

Kapan pekerjaan tersebut di selesaikan?

Di mana pekerjaan tersebut di selesaikan?

Mengapa pekerjaan tersebut perlu dijalankan?

Persyaratan apa yang dipperlukan untuk menjalankan pekerjaan tersebut?4. Deskripsi pekerjaan (job description) adalah dikumen yang memberikan informasi

berkenaan dengan tugas tugas , keajiban , dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan.5. Menjelaskan ketepatwaktuan analisis pekerjaan, analisis pekerjaan untuk

anggota tim, dan mendeskripsikan bagaimana analisis pekerjaan membantu

berbagai persyaratan legal.Legislasi yang mempersayratkan analisis pekerjaan yang sistematis meliputi

perundang-undangan sebagai berikut:

Fair labour standar atc Equal pay act

Civil right act

Occupational safety and healt act

American with disability act6. Peramalan tuntutan adalah perkiraan jumlah dan jenis karyawan yanng akan

dibutuhkan organisasi di masa mendatang dala rangka mencapai tujuan-tujuanya.Penetuan atas kemampuan perusahaan untuk mendapatkan para karyawan denganketerampilan yang dibutuhkan , dan darimana sumbernya, disebut peramalanketersediaan.

7. Ketika terjadi surplus karyawan , perusahaan bisa melaksanakan satu atau lebih darihal-hal berikut ini :

Perekrutan terbatas

Pengurangan jam

Pensiun dini

Perampinganketika terjadi kekurangan karyawan, perekrutan kreatif, insentif kompensasi, program

pelatihan, dan standard seleksi yang berbeda bisa dijalankan.8. Perampingan (downaizing), pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan

perusahaan dan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan yangdipekerjakan.

Program suksesi adalah proses memastikan telah tersedia orang-orang yangmemenuhi syarat untuk mengisi posisi-posisi menejerial kunci begitu posisi-posisi


11/16

tersebut kosong9. Sistem informasi sumber daya manusia adalah semua pendekatan terorganisasi untuk

memperoleh informasi yang relevan dan tepat waktu yang digunakan sebagai dasarkeputusan-keputusan sumber daya manusia.Meneger self service adalah penggunaan perangkat lunak dan jaringan perusahaan

untuk mengotomatiskan proses-proses sumber daya manusia berbasis kertas yangmemerlukan persetujuan menejer, penyimanan atau input dokumen , dan proses-

proses yang menunjang pekerjaan menejer.10.Perancangan pekerjaan adalah proses menetukan tugas-tugas spesifik untk dikerjakan,

metode metode ysng dalam menjalankan tugas-tugas tersebut, dan bagaimanapekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan yang lain dalamorganisasi.

11.Metode-metode wwawancara meliputi wawancara satu lawan satu dengan seorangpewawancara wawawncara kelompok, wawancara dewan, wawancara banyak pihak,wawncara stres, dan tinjauan pekerjaan realistis

12.Penyelidikan latar belakang terutama mencarai data dari berbagai sumber, termasuk

refrensi personal.Penerimaan karyawan secara ceroboh adalah masalah yang ditimbulkan pemberi kerjaketika pemberi kerja tersebut gagal melaksanakan penyelidikan yang layak atas latar

belakang seorang pelamar, dan kemudian menempatkan orang dengan potensiberbahaya pada sebuah posisi di mana ia bisa menyebabkan kerugian.


12/16

BAB 5

PEREKRUTAN

1. Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat , dalam

jumlah yang memadai dan dengan persyaratan yang layak untuk melamar kerja padapekerjaan dalam organisasi.

2. Faktor-faktor di luar organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya-upayaperekrutan perusahaan. Yang sangat penting diperhatikan adalah permintaan danpenawaran ketrampilan-ketrampilan khusus dalam pasar tenaga kerja danpertimbangan pertimbangan hukum.

3. Perekrutan biasa dimulai ketika menejer mengeluarkan permintaan karyawan,berikutnya perusahaan menentukan apakah para karyawan yang memenuhisyarattersedia dalam perusahaan (sumber internal) atau secara eksternal dari sumber sumberseperti akademisi, universitas dan perusahaan-perusahaan lainya.

4. Pengumuman pekerjaan adalah metode perekrutan internal yang digunakan untukmenkomunikasikan fakta bahwa lowongan-lowonga pekerjaan telah tersedia.

5. Sumber-sumber perekrutan eksternal meliputi sekolah menengah umum atau sekolahmenengah kejuruan , community, collage, universitas pesaing dan perusahaan lainya.

6. Mungkin perubahan terbesar dalam cara organisasi-organisasi melakukan perekrutanadalah meningkatnya perekrutan online. Beberapa metode online meliputi:

Perekrut internet

Bursa kerja virtual

Situs web karir perusahaan

Weblog

Situs web ketenagakerjaan umum

7.

Metode-metode perekrutan eksternal tradisional meliputi iklan media , agen tenagakerja, perekrut, bursa kerja, magang, perusahaan pencari eksekutif, asosiasi

profesional, dan kompetensi teknologi tinggi8. Sebuah sistem pelacak pelamar adalah peragkat lunak yang di rancang untuk

membantu perusahaan merekrut para karyawan secara lebih efisien.9. perekrutan harus disesuaikan setiap perusahaan. Di samping itu, sumber dan metode-

metode perekrutan seringkali berbeda-beda tergantung pada jenis posisi yang akandiisi.

10.Organisasi-organisasi yang berfikir ke depan secara aktif terlibat dalam mendapatkanangkatan kerja yang mencerminkan masyarakat dan membantu perusahaan

berekspansi ke pasar-pasar yang belum tergarap.


13/16

BAB 6

SELEKSI

1. Seleksi adalahmemilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai untukposisi tertentu.

2. Faktor-faktor lingkungan yang memepengaruhi proses seleksi meliputi pertimbanganhukum kecepatan pengambilan keputusan , hirarki organisasi, kumpulan pelamar ,

jenis organisasi, dab masa percobaan.3. Proses seleksi biasanya dimulai dengan wawancara pendahuluan di mana kandidad

yang benar-benar tidak memenuhi syarat ditolak. Berikutnya, para pelamarmelengkapi formulir lamaran, dan hal tersebut diikuti dengan tes-tes seleksi danserangkaian wawancara kerja yang disertai pemeriksaan latar belakng dan refrensi.

4. Proses seleksi dimulai dengan penyaringan awal pelamar untuk menyisihkan orang-orang yang benar tidak memenuhi persyaratan-persyaratan posisi.

5. Meminta kandidad melengkapi formulir lamaran kerja adalah langkah awal lainyadalam proses seleksi. Pemberi kerja kemudian menilai lamaran tersebut untuk melihatkecocokan antara pelamar tersebut dengan posisi yang di lamarnya.

6. Ketika menulis resume mereka, para pelamar harus menyadari bahwa sebagian besarperusahaan sekarang menggunakan sistem resume terotomasi. Sistem tersebutmenganut gaya resume tertentu. Resume-resume yang menyimpang dari gaya yangdianut akan diabaikan atau dihapus.

7. Menyadari kekurangan alat-alat seleksi yang umum, banyak perusahaan kinimenambahkan tes prakerja pada proses penerimaan karyawanya, riset menunjukan

bahwa tes yang dirancang khusus untuk seseorang bisa menjadi alat yang handal danakurat untuk memprediksi kinerja di tempat kerja,

Kinerja pekerjaan bergantung pada kemampuan dan motivasi seseorang untukmelaksanakan pekerjaan. Tes tes seleksi bisa secara akurat memprediksi kemampuan

pelamar dalam menjalankan pekerjaan atau yang ddisebut kemampuan mengerjakan(can do).

8. Objektifitas adalah kondisi yamg dicapai ketika setiap orang yang menilai tesmemberikan hasil yang sama. Norma adalah kerangka acuan untuk membandingkankinerja seseorang pelamar dengan pelamar lainya. Reliabilitas adalah derajat sampaidimana tes seleksi memberikan hasil yang konsisten. Validitas adalah derajat sampaidimana tes mengkur apa yang ingin di ukurnya.

9. Validitas terkait kriteriaadalah metode validasi tes yang membandingkan skor-skortes seleksi dengan beberapa aspek kinerja pekerjaan yang telah ditetapkan, misalnya

saja dengan penilaian kerja. Validitas konstruk adalah metode validasi tes yangmenentukan kemampuan tes dalam mengukur konstruk-konstruk atau ciri-ciri tertentuyang menurut analisis pekerjaan dianggap penting untuk menjalankan pekerjaan.

10.Wawancara memungkinkan pewawancra mendapatkan klarifikasi atas poin-pointertentu , pengungkapan informasi tambahan , dan elaborasi dari data yang di perlukanuntuk membuat keputusan seleksi yang baik.Jenis-jenis umum wawancara meliputi wawncara tidak terstruktur dan wawancaraterstruktur , termasuk wawancara keprilakuan. Pewawancara harus memberikaninformasi tentang perusahaan, pekerjaan yang bersangkutan, dan harapan-harapa

perusahaan terhadap kandidad.


14/16

BAB 7

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1.

Pelatihan dirancang untuk mrmungkinkan para pembelajar mendapatkan pengetahuandan ketrampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini.

2. Perubahan-perubahan semakin cepat dalam teknologi, produk, sistem, dan metode-metode telah memberikan pengaruh yang signifikan pada persyaratan-persyaratankerja

3. Dalam mendeskripsikan proses pelatihan dan pengembangan, pertama organisasiharus menetukan kebutuhan pelatihan spesifiknya. Kemudian tujuan spesifik perluditetapkan. Setelah menetapkan tujuan pelatihan dan pengembangan , menejemendapat menetukan metode-metode dan sistem penyampaian yang tepat digunakan.

4. Metode-metode pelatihan dan pengembangan meliputi arahan instruktur , studi kasus,permodelan pelaku, permainan peran, permainan bisnis, in-the basket training, on the

job training, rotasi pekerjaan, magang, dan pelatihan pemula.5. Sistem-sistem penyampaian meliputi universitas, perusahaan, akademi dan

universitas, media, dan simulator6. Pengembangan menejemen terdiri atas keseluruhanpengalaman pelatihan yang

diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan ketrampilan danpengetahuan yang diperlukan dalam posisi pekerjaan yang akan datang.

7. Orientasi adalah penyesuaian terpadu bagi para karyawan baru dalam perusahaan,pekerjaan, dan kelompok kerja. Onboarding adalah proses yang digunakanperusahaan untuk membantu para eksekutif baru mempelajari dengan cepat struktur ,budaya, dan politik organisasi.

8. Kebutuhan-kebutuhan pelatihan khusus meliputi pelatihan yang melibatkan

keberagaman, english as a second languange (ESL) , etika, telecommunicating,layanan pelanggan, penyelesaian konflik, kerja tim, pemberdayaan, remedial, danmenejemen kemarahan.

9. Ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi program-program pelatihan danpengembangan meliputi opini peserta , timgkat pembelajaran, perubahan perilaku,pencapaian tujuan pelatihan, dan pengembangan bencmarking.

10.Workforce investment act (WIA) menggantikan job training partnership act yang

bermasalah dan mengkonsolidasi lebih dari 70 program pelatihan kerja federal.


15/16

BAB 8

MENEJEMEN DAN PENILAIAN KERJA

1. Menejemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untukmemastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya memaksimalkan

produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi.2. Penilaian kerja adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaliasi kinerja tugas

individua atau tim.3. Banyak dari faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang didiskusikan pada

Bab 1 bisa memepengaruhi penilaian. Contohnya, legislasi mewajibkan sistem-sistempenilaian untuk bersifat nondiskriminatif

4. Penindentifikasi tujuan-tujuan yang spsifik merupakan titik awal proses penilaiankinerja dan permulaan dari sebuah siklus yang berkelanjutan.

5. Aspek-aspek kinerja seseorang yang dapat ditetapkan organisasi meliputi sifat,

prilaku, hasil kerja, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.6. Orang-orang yang biasanya bertanggung jawab untuk penilaian kinerja meliputi

atasan langsung, bawahan, rekan kerja, kelompok, karyawan itu sendiri.7. Metode-metode penilaian kinerja melputi penilaian umpan balik 360 derajat, skala

penilaian, insiden kritis, esai, standar kerja, peringkat dipaksakan, distribusidipaksakan, skala penilaian berjangkar prilaku , dan pendekatan barbasis hasil.

8. Perangkat lunak komputer trsedia untuk merekam data-data penilaian. Manfaat besardenga adanya perangkat komputer adalah berkurangnya prosedur yang dibutuhkan.

9. Masalah-masalah yang terkait dengan penilaian kinerjameliputi ketidaknyamananpenilai, ketiadaan objektifitas, sikap lunak/keras, bisa prilau terakhir, kecemasankaryawan.

10.Kerakteristik-karakteristik meliputi kriteria yang terkait perkerjaan, harapan-harapanpekerjaan, standarisasi, penilaian yang terlatih, komunikasi terbuka berkelanjutan,melakasanakan tinjauan kerja, dan due proces.


16/16

Rangkuman Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik

Documents

Transcript of Rangkuman Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik