MANAJEMEN STRATEJIK BAB 2APA YANG DIPERLUKAN DALAM PEMBUATAN-STRATEGI DAN PROSES PELAKSANAAN-STRATEGI?Proses manajerial dari merancang dan melaksanakan strategi perusahaan terdiri dari lima tugas yang terintegrasi yaitu :1. Mengembangkan visi strategis perusahaan yang berorientasi jangka panjang, pernyataan misi yang menggambarkan tujuan perusahaan, dan seperangkat nilai-nilai inti untuk memandu mengejar visi dan misi.2. Menetapkan tujuan untuk mengukur kinerja perusahaan dan memonitor kemajuan dalam pergerakan ke arah jangka panjang.3. Merancang sebuah strategi untuk memindahkan program stategis perusahaan yang telah dipetakan manajemen dan mencapai tujuan.4. Pelaksanaan strategi yang dipilih secara efisien dan efektif.5. Perkembangan Monitoring, evaluasi kinerja, dan memulai penyesuaian perbaikan pernyataan visi dan misi perusahaan, tujuan, strategi, atau pendekatan untuk pelaksanaan strategi dalam pengalaman nyata, perubahan kondisi, ide-ide baru, dan kesempatan baru.Gambar 2.1 menampilkan inti proses lima tugas, yang kita kaji berikutnya dalam beberapa detail. Tiga tugas pertama dari proses manajemen strategis adalah membuat rencana strategis. Sebuah rencana strategis memetakan dimana sebuah perusahaan dipimpin, menetapkan sasaran strategis dan keuangan, dan menguraikan pergerakan kompetitif dan pendekatan yang akan digunakan dalam mencapai hasil bisnis yang diinginkan.

TUGAS 1: MENGEMBANGKAN VISI STRATEGIS, PERNYATAAN MISI, DAN PERANGKAT NILAI INTIPada awal proses pembuatan strategi, manajer senior perusahaan harus bergulat dengan isu terkait arah yang harus diambil oleh perusahaan. Prospek perusahaan dapat ditingkatkan dengan mengubah penawaran produknya, atau pasar di mana ia berpartisipasi, atau tujuannya untuk melayani konsumen. Memutuskan komitmen perusahaan pada satu jalur dibandingkan dengan dorongan manajer lain untuk menarik beberapa alasan kesimpulan yang hati-hati tentang apakah ada program strategis perusahaan yang menawarkan kesempatan yang menarik untuk pertumbuhan dan profitabilitas, atau apakah perubahan dari satu jenis ke jenis lainnya dalam strategi dan arah jangka panjang perusahaan diperlukan.Mengembangkan Visi StrategisPandangan manajemen puncak dan kesimpulan tentang arah jangka panjang perusahaan dan apa bauran pasar pelanggan tampaknya jalan yang optimal untuk visi strategis bagi perusahaan. Sebuah visi strategis menggambarkan aspirasi manajemen untuk bisnis, memberikan panorama "ke mana kita pergi" dan meyakinkan pemikiran mengapa hal ini merupakan bisnis yang masuk akal yang baik bagi perusahaan. Sebuah visi strategis menunjukkan suatu organisasi dalam arah tertentu, untuk itu grafik jalur strategis ikut dalam mempersiapkan masa depan, dan membangun komitmen, tindakan apa yang diambil untuk masa depan. Sebuah visi strategis jelas diartikulasikan sebagai komunikasi aspirasi manajemen kepada stakeholder dan membantu mengarahkan energi personil perusahaan dalam arah yang sama. Misalnya, visi Henry Ford akan sebuah mobil di setiap garasi yang memiliki kekuatan karena imajinasi orang lain, dibantu upaya internal untuk memobilisasi sumber daya Ford Motor Company, dan itu dijadikan sebagai titik acuan untuk mengukur manfaat dari tindakan strategis perusahaan.Kandungan Visi yang khas dan spesifik untuk sebuah organisasi tertentu; mereka menghindari yang umum, pernyataan merasa-baik seperti "Kami akan menjadi pemimpin global dan pilihan pertama pelanggan di setiap pasar yang kami layani" yang bisa berlaku untuk ratusan organisasi. Sejumlah pernyataan mengejutkan dari visi ditemukan di situs web perusahaan dan dalam laporan tahunan tidak jelas dan tidak wajar, mengatakan sangat sedikit tentang arah masa depan perusahaan. Beberapa bisa berlaku untuk hampir setiap perusahaan dalam industri apapun. Banyak catatan seperti public relations yang mengatakan dengan suara lantang bahwa seseorang datang karena modis bagi perusahaan untuk memiliki pernyataan visi resmi. Tapi tujuan sebenarnya dari pernyataan visi adalah sebagai alat pelayanan manajemen untuk memberikan organisasi arah yang jelas.Untuk visi strategis berfungsi sebagai alat manajerial yang berharga, visi itu harus menyampaikan apa yang manajemen inginkan dalam bisnisnya dan menyediakan manajer dengan titik acuan dalam membuat keputusan strategis dan mempersiapkan perusahaan untuk masa depan. Visi harus menyampaikan sesuatu yang pasti tentang bagaimana niat para pemimpin perusahaan untuk posisi perusahaan di mana sekarang ini. Tabel 2.1 memberikan beberapa anjuran dan larangan dalam menyusun sebuah kata pernyataan visi yang efektif. Ilustrasi Kapsul 2.1 memberikan kritik terhadap visi strategis beberapa perusahaan terkemuka.TABEL 2.1 Kata Pernyataan Visi Anjuran dan LaranganAnjuranLarangan

Jadilah grafis. Melukiskan gambaran yang jelas tentang di mana perusahaanmemimpin dan posisi pasar mana yang bisa diintai oleh perusahaan.Jangan lari atau tidak lengkap. Jangan berhemat pada spesifik tentang di mana perusahaan tersebut dipimpin atau bagaimana perusahaan bermaksud untuk mempersiapkan masa depan

Jadilah ke depan dan terarah. Jelaskan program strategis yang akan membantu perusahaan mempersiapkan untuk masa depan.Jangan memikirkan saat ini. Visi adalah bukan tentang apa yang perusahaan pernah lakukan atau tidak sekarang; ini tentang "di mana kita akan pergi."

Tetap fokus. Fokus pada penyediaan manajer dengan bimbingan dalam membuat keputusan dan mengalokasikan sumber daya.Jangan gunakan bahasa terlalu luas. Bahasa yang memberikan izin perusahaan untuk mengejar setiap kesempatan harus dihindari.

Memiliki ruang gerak. Bahasa yang mnyediakan beberapafleksibilitas yang memungkinkan arah harus disesuaikan dengankeadaan pasar-pelanggan-teknologi yang berubah.Jangan menyampaikan visi dalam hal hambar atau membosankan.Pernyataan visi terbaik memiliki kekuatan untuk memotivasi karyawan perusahaan dan menginspirasi kepercayaan pemegang saham tentang masa depan perusahaan.

Pastikan perjalanan yang layak. Jalan dan arah perusahaan harus dalam bidang apa yang dapat dicapai perusahaan; over time; sebuah perusahaan harus mampu menunjukkan kemajuan yang terukur dalam mencapai visi.Jangan generik. Pernyataan visi yang dapat diterapkanuntuk beberapa industri (atau salah satu dari beberapa perusahaan di industri yang sama) tidak cukup spesifik untuk memberikan bimbingan apapun.

Menunjukkan mengapa arah jalan membuat rasa bisnis yang baik.Arah jalan perusahaan harus dalam kepentingan jangka panjang para pemangku kepentingan (terutama pemilik saham, karyawan, dan pemasok).

Jangan berebihan. Visi yang mengklaim program strategis perusahaan adalah salah satu makhluk yang "terbaik" atau "paling sukses '' biasanya tidak spesifik tentang jalan yang diambil perusahaan tersebut untuk bisa sampai ke sana.

Membuatnya mudah diingat.Untuk memberikan organisasi artiarah dan tujuan, visi perlu dikomunikasikan dengan mudah. Idealnya, itu harus direduksi menjadi beberapabaris pilihan atau mudah diingat "slogan."Jangan lari dan lari. Pernyataan visi yang tidak singkat dan to the point akan cenderung kehilangan perhatian.

ILUSTRASI CAPSULE 2.1Examples of Startegic Visions-How Well Do They Measure Up?Pernyataan VisiElemen yang efektifKekurangan

Coca ColaVisi kami berfungsi sebagai kerangka kerja untuk Roadmap danpanduan kami untuk setiap aspek bisnis kami dengan menjelaskan apa yang kita butuhkan untuk menyelesaikannya dalam rangka untuk terus mencapai berkelanjutan, pertumbuhan yang berkualitas. Orang: Jadilah tempat yang bagus untuk bekerja di mana orang terinspirasi untuk menjadi yang terbaik yang mereka bisa. Portofolio: Bawa ke dunia portofolio merek minuman berkualitas yang mengantisipasi dan memenuhi keinginan dan kebutuhan masyarakat. Mitra: Peliharalah sebuah kemenangan jaringan dari pelanggan dan pemasok; bersama-sama kita menciptakan saling menguntungkan, nilai abadi. Planet: Menjadi warga negara yang bertanggung jawab yang membuat perbedaan dengan membantu membangun dan mendukung masyarakat yang berkelanjutan. Profit: Memaksimalkan pengembalian jangka panjang untuk pemilik saham ketika sedang memperhatikan tanggung jawab kami secara keseluruhan. Produktivitas: Jadilah organisasi yang sangat efektif, ramping, dan bergerak cepat.

-grafis-terfokus-fleksibel-Membuat rasa bisnis yang baik-panjang-Tidak memandang ke depan

Procter & GambleKami akan menyediakan produk bermerek dan pelayanan kualitas yang unggul dan nilai yang meningkatkan kehidupan konsumen di dunia, sekarang dan untuk generasi mendatang. Sebagai hasilnya, konsumen akan membalas kita dengan penjualan kepemimpinan, keuntungan dan penciptaan nilai, memungkinkan orang kami, pemegang saham dan masyarakat di mana kita hidup dan bekerja untuk mencapai kesejahteraan.-Memandang ke depan-fleksibellayak-Membut rasa bisnis yang baik

-tidak grafis-tidak terfokus-tidak mengesankan

HeinzKami mendefinisikan sebuah ketertarikan, masa depan yang berkelanjutan dan menciptakan jalan untuk mencapainya-Memandang ke depan-Fleksibel

-tidak grafis-tidak terfokus-Membingung-kan-tidak mengesankan-belum tentulayak

Mengkomunikasikan Visi StrategisSebuah visi strategis memiliki sedikit nilai bagi organisasi kecuali jika secara efektif dikomunikasikan ke bawah garis untuk menurunkan tingkat manajer dan karyawan. Visi tidak dapat memberikan arahan bagi manajer menengah juga tidak dapat menginspirasi dan memberi energi karyawan kecuali semua orang di perusahaan akrab dengan itu dan dapat mengamati komitmen manajemen terkait visi perusahaan tersebut. Hal ini sangat penting bagi para eksekutif untuk memberikan alasan kuat bagi visi strategis yang baru dan arah perusahaan. Ketika karyawan perusahaan tidak mengerti atau menerima perlunya mengarahkan upaya organisasi, mereka cenderung menolak perubahan. Oleh karena itu, menjelaskan dasar untuk arah baru, menangani masalah kepala karyawan, menenangkan ketakutan, mengangkat spirit, dan menyediakan update dan laporan kemajuan perusahaan sebagai suatu peristiwa yang diungkapmerupakan bagian dari tugas dalam memobilisasi dukungan untuk visi dan komitmen untuk memenangkan visi tersebut dengan sutu tindakan .Memenangkan dukungan dari anggota organisasi untuk visi hampir selalu berarti menempatkan "di mana kita akan pergi dan mengapa" secara tertulis, mendistribusikan keseluruhan pernyataan organisasi, dan memiliki pribadi eksekutif yang menjelaskan visi dan pemikiran untuk orang sebanyak mungkin. Sebuah visi strategis biasanya dapat dinyatakan cukup dalam satu sampai dua paragraf, dan manajer harus dapat menjelaskan kepada personil perusahaan dan pihak luar dalam 5 sampai 10 menit. Idealnya, eksekutif harus menyajikan visi mereka bagi perusahaan dengan cara yang mengulurkan tangan dan meraih orang. Sebuah visi strategis yang menarik dan meyakinkan memiliki nilai-untuk memotivasi. Kemampuan eksekutif untuk melukis gambar yang meyakinkan dan menginspirasi dari sebuah perjalanan dan tujuan perusahaan merupakan elemen penting dari kepemimpinan strategis yang efektif.

Mengekspresikan Intisari dari Visi dalam suatu Slogan Keefektifan menyampaikan visi untuk personil perusahaan terbantu saat manajemen dapat menangkap visi dengansebuah judul slogan yang menarik atau mudah diingat. Sejumlah organisasi telah menyimpulkan visi mereka dalam frase singkat: Levi Strauss& Company: ". Kami akan pakaikan dunia dengan memasarkan busana kasual yang paling menarik dan banyak dipakai di dunia" Nike: ". Untuk membawa inovasi dan inspirasi bagi setiap atlet di dunia" Mayo Clinic: "Perawatan terbaik kepada setiap pasien setiap hari." Scotland Yard: "Untuk membuat London kota besar yang paling aman di dunia." Greenpeace: "Untuk menghentikan penyalahgunaan lingkungan dan mempromosikan solusi lingkungan."Membuat slogan singkat untuk menerangi arah dan tujuan organisasi dan juga menggunakannya berulang-ulang sebagai pengingat "di mana yang kita tuju dan mengapa" membantu anggota organisasi melintasi rintangan dan hambatan apa pun yang terletak pada jalur perusahaan dan mempertahankan fokus pada tujuan mereka.Mengapa sebuah Suara, Hal yang Menyangkut Pengkomunikasian Visi Strategis Visi strategis dikomunikasikan dalam beberapa hal: (1) Mengkristal pandangan yang dimiliki eksekutif senior tentang arah jangka panjang perusahaan; (2) mengurangi risiko pengambilan kemudi suatu keputusan; (3) itu adalah alat untuk memenangkan dukungan dari anggota organisasi untuk membantu membuat visi menjadi kenyataan; (4) menyediakan sebuah mercusuar bagi manajer tingkat yang lebih rendah dalam menetapkan tujuan departemen dan rancangan strategi departemen yang selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan; dan (5) membantu organisasi mempersiapkan untuk masa depan. Ketika manajemen mampu menunjukkan kemajuan yang signifikan dalam mencapai lima manfaat tersebut, diharapkan dapat menciptakan visi yang efektif bagi perusahaan.Mengembangkan Pernyataan Misi PerusahaanCiri utama visi strategis adalah apa yang dikatakan tentang masa depan program-strategis perusahaan "arah yang kita tuju dan apa yang kita inginkan dari bisnis kita di masa depan. "Ini adalah aspirasi. Sebaliknya, pernyataan misi menggambarkan bisnis dan tujuan perusahaan saat ini-" siapa diri kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita di sini. "Ini adalah murni deskriptif. Idealnya, sebuah pernyataan misi perusahaan (I) mengidentifikasi produk perusahaan / jasa, (2) menentukan kebutuhan pembeli dengan berusaha untuk memenuhi kebutuhan pembeli tersebut dan kelompok pelanggan atau pasar- yang dilayaninya, dan (3) memberikan perusahaan identitasnya sendiri. Pernyataan misi yang ditemukan di laporan tahunan perusahaan atau diposting di website perusahaan biasanya cukup singkat, beberapa melakukannya dengan lebih baik daripada yang lain untuk menyampaikan semua yang berkaitan dengan perusahaan.Tiga pernyataan misi berikut memberikan spesifik cukup informatif tentang "siapa kita, apa yang kita lakukan, dan mengapa kita ada di sini:" Trader Joe:"Misi dari Trader Joe adalah untuk memberikan pelanggan kami nilai - nilai makanan dan minuman yang terbaik yang mereka dapat temukan di mana saja dan untuk melakukan hal itu, kami memberikan mereka dengan informasi yang diperlukan untuk keputusan membeli. Kami menyediakan ini dengan kualitas tertinggi dedikasi dari kepuasan pelanggan yang disampaikan dengan rasa kehangatan, keramahan, menyenangkan, kebanggaan individu, dan spirit perusahaan. OSHA: "Untuk menjamin keselamatan dan kesehatan dari pekerja Amerika dengan menetapkan dan menegakkan standar, memberikan pelatihan, penjangkauan, dan pendidikan; membangun kemitraan, dan mendorong perbaikan berkelanjutan dalam keselamatan kerja dan kesehatan" Google: "Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan berguna."Sebuah contoh dari pernyataan misi yang tidak begitu informatif dari Microsoft. "Untuk membantu orang dan bisnis di seluruh dunia menyadari potensi penuh mereka" mengatakan apa-apa tentang produk atau makeup bisnis dan bisa berlaku untuk banyak perusahaan di berbagai industri. Seseorang yang tidak terbiasa dengan Microsoft tidak bisa melihat dari pernyataan misi microsoft tersebut bahwa itu adalah penyedia penyedia perangkat lunak PC yang dikenal secara global dan pembuat konsol video game terkemuka (populer Xbox 360). Coca-Cola, yang memasarkan hampir 400 merek minuman di lebih dari 200 negara, juga memiliki pernyataan misi tidak informatif: ". Untuk manfaat dan menyegarkan semua orang menyentuhnya". Kegunaan pernyataan misi tersebut mengaburkan esensi dari kegiatan bisnis dan tujuan perusahaan yang kurang jelas.Kadang-kadang, misi suatu perusahaanadalah menghasilkan suatu keuntungan. Hal tesebut adalah cacat. Laba atau keuntungan lebih tepatnya adalah tujuan dan hasil dari apa yang perusahaan lakukan. Selain itu, mendapatkan keuntungan adalah tujuan yang jelas dari setiap perusahaan komersial. Perusahaan seperti BMW, Netflix, Shell Oil, Procter & Gamble, Google, dan McDonalds yang masing-masing berusaha untuk mendapatkan keuntungan bagi pemegang saham; tapi jelas dasar-dasar bisnis mereka secara substansial berbeda ketika datang ke "siapa kita dan apa yang kita lakukan." Ini adalah jawaban manajemen untuk "membuat keuntungan melakukan apa dan untuk siapa?" yang mengungkapkan substansi misi dan tujuan bisnis sejati perusahaan.Menghubungkan Visi dan Misidengan Nilai - Nilai PerusahaanNilai-nilai dari suatu perusahaan (kadang disebut nilai inti) adalah kepercayaan, sifat, dan norma-norma perilaku manajemen yang telah ditentukan yang harus memandu mengejar visi dan misi perusahaan. Mereka berhubungan dengan hal-hal seperti perlakuan yang adil, integritas, perilaku etis, inovasi, kerja sama tim, kualitas top-notch, layanan pelanggan yang unggul, tanggung jawab sosial, dan komunitas masyarakat. Banyak perusahaan telah mengembangkan pernyataan nilai untuk menekankan harapan bahwa nilai-nilai yang tercermin dalam pelaksanaan operasional dan perilaku personil perusahaan.Sebagian besar perusahaan terdiri dari 4-8 nilai inti yang diharapkan perusahaan dapt menampilkan dan mencerminkan bagaimana suatu perusahaan dalam melakukan bisnisnya. Nilai-nilai inti Kodaks adalah menghormati martabat individu, integritas tanpa kompromi, kepercayaan tanpa pertanyaan, kredibilitas konstan, perbaikan terus-menerus dan pembaharuan pribadi, dan perayaan terbuka dari prestasi individu dan tim. Pada Foster Wheeler, rekayasa dan konstruksi perusahaan global, empat nilai inti integritas, akuntabilitas, kinerja tinggi, menghargai orang, dan kerja sama tim. Dalam upaya untuk menjadi terkemuka di dunia perbaikan rumah ritel, Home Depot mencakup delapan nilai- semangat kewirausahaan, layanan pelanggan yang sangat baik, memberikan kembali kepada masyarakat, menghormati semua orang, melakukan hal yang benar, merawat orang, membangun hubungan yang kuat, dan menciptakan nilai pemegang saham.Apakah perusahaan mempraktekkan apa yang mereka kumandangkanbekaitan dengan nilai-nilai yang mereka akui? Kadang-kadang ya, kadang kadang tidak. Pada satu ekstrim perusahaan denganNilai window-dressing; nilai-nilai memberikan lip service pada eksekutif puncak tetapi memiliki dampak kecil yang dilihat dengan bagaimana personil perusahaan berperilaku atau bagaimana perusahaan beroperasi. Perusahaan tersebut memiliki pernyataan nilai karena mereka berada dalam mode dan membuat perusahaan terlihat baik. Pada ekstrem yang lain adalah perusahaan yang eksekutif berkomitmen untuk landasan operasi perusahaan pada nilai-nilai suara dan cara berprinsip dalam melakukan bisnis. Para eksekutif di perusahaan-perusahaan ini sengaja berusaha untuk menanamkan nilai-nilai inti yang ditunjuk ke dalam budaya-nilai-nilai inti perusahaan sehingga menjadi bagian integral dari DNA perusahaan. Pada nilai-penggerak perusahaan, eksekutif "jalan dengan bicara" dan karyawan perusahaan yang bertanggung jawab untuk mewujudkan nilai-nilai yang dinyatakan dalam perilaku mereka.Pada perusahaan di mana nilai-nilai yang dinyatakan adalah nyata dan bukan rekayasa, manajer menghubungkan nilai-nilai untuk mengejar visi dan misi strategis dalam salah satu dari dua cara. Dalam perusahaan dengan nilai-nilai lama yang mengakar kuat dalam budaya perusahaan, manajer senior hati hati dalam menciptakan visi, misi, dan strategi yang cocok dengan nilai-nilai yang ditetapkan; mereka juga menegaskan bagaimana norma-norma perilaku berbasis nilai kontribusi bagi keberhasilan bisnis perusahaan. Jika perusahaan berubah menjadi visi atau strategi yang berbeda, eksekutif berhati-hati untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa nilai-nilai inti tetap relevan. Dalam perusahaan baru, manajemen puncak harus mempertimbangkan nilai-nilai apa, perilaku, dan perilaku bisnis harus menjadi ciri khas perusahaan dan kemudian menyusun sebuah pernyataan nilai yang beredar di kalangan manajer dan karyawan untuk diskusikan dan mungkin dimodifikasi. Sebuah pernyataan nilai akhir yang menggabungkan perilaku yang diinginkan dan sifat-sifat yang terhubung ke dalam visi dan misi ini kemudian secara resmi diadopsi. Beberapa perusahaan menggabungkan visi, misi, dan nilai-nilai dalam sebuah pernyataan tunggal atau dokumen, mengedarkannya ke seluruh anggota organisasi, dan dalam banyak kasus posting visi, misi, dan nilai-nilai pernyataan terdapat di website perusahaan.TUGAS 2: MENETAPKAN TUJUANTujuan manajerial dari menetapkan tujuan adalah untuk mengkonversi visi dan misi ke dalam target kinerja tertentu. Tujuan mencerminkan aspirasi manajemen untuk kinerja perusahaan dalam terang yang berlaku dengan kondisi ekonomi dan persaingan industri dan kemampuan internal perusahaan. Tujuan yang dinyatakan adalah kuantitatif atau terukur, dan mengandung batas waktu untuk pencapaian. Seperti Bill Hewlett, salah seorang pendiri Hewlett-Packard, dengan tajam mengamati, "Anda tidak bisa mengelola apa yang Anda tidak dapat ukur. ... Dan apa yang akan diukur akan dilakukan." Fondasi, pengukuran tujuan merupakan manajerial yang berharga untuk tiga alasan: (1) Mereka memfokuskan upaya dan menyelaraskan tindakan seluruh organisasi, (2) mereka berfungsi sebagai tolok ukur untuk melacak kinerja dan kemajuan perusahaan, dan (3) mereka memotivasi karyawan untuk mengeluarkan usaha lebih besar dan tampil di tingkat tinggi.The Imperatif of Setting Strech Objectives Pengalamanperusahaan yang tak terhitung jumlahnya dan manajer mengajarkan bahwa salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang luar biasa adalah manajer sengaja menetapkan target kinerja yang cukup tinggi untuk meregangkan sebuah organisasi untuk tampil pada potensi penuh dan memberikan hasil yang terbaik. Menantang personil perusahaan untuk bergerak dan memberikan "peregangan" keuntungan dalam kinerja mendorong perusahaan untuk lebih kreatif, menunjukkan lebih urgensi dalam meningkatkan kinerja keuangan dan posisi bisnis, dan perusahaan menjadi lebih intens dan fokus dalam tindakannya. Tujuan peregangan memacu kinerja yang luar biasa dan membantu membangun firewall terhadap kepuasan dengan kenaikan moderat dalam kinerja organisasi. Manning Selvage & Lee (MS & L), sebuah perusahaan publik relasi di US, menggunakan tujuan peregangan yang ambisius berupa tiga kali lipat pendapatan dalam jangka waktu tiga tahun. Sebuah perusahaan menunjukkan strategik intens ketika tanpa henti mengejar tujuan strategis yang ambisius, berkonsentrasidengan kekuatan penuh yang berasal dari sumber daya dan tindakan yang kompetitif untuk mencapai tujuan tersebut. Strategik intens MS & L's menjadi salah satu perusahaan PR global terkemuka, yang dicapai dengan bantuan peregangan tujuan nya. Honda dengan strategic intent memproduksi jet ultra-ringan yang akhirnya terwujud pada tahun 2012 ketika pesawat lima penumpang dijuluki "Honda Civic dari langit" masuk ke produksi.What Kinds of Objectives to SetDua jenis tipe yang sangat berbeda dari target kinerja yaitu: yang berkaitan dengan kinerja keuangan dan yang berkaitan dengan kinerja strategis. Tujuan keuangan mengkomunikasikan tujuan manajemenuntuk kinerja keuangan. Tujuan strategis adalah tujuan mengenai pemasaran perusahaan dan posisi kompetitif. Tujuan keuangan dan strategis sebuah perusahaan harus mencakup baik target kinerja jangka pendek dan jangka panjang. Tujuan jangka pendek (kuartalan atau tahunan) adalah memusatkan perhatian pada peningkatan kinerja periode saat ini dan memenuhi harapan pemegang saham untuk kemajuan jangka pendek. Target jangka panjang (3-5 tahun ke atas) menekan manajer untuk mempertimbangkan apa yang harus dilakukan sekarang untuk menempatkan perusahaan dalam posisi siap tampil lebih baik di masa yang akan datang. Tujuan jangka panjang sangat penting untuk mencapai kinerja jangka panjang yang optimal dan berdiri sebagai penghalang untuk filosofi manajemen rabun jauh dan fokus berlebihan pada hasil jangka pendek. Ketika trade-off harus dibuat antara mencapai tujuan jangka panjang dan mencapai tujuan jangka pendek, tujuan jangka panjang harus didahulukan (kecuali pencapaian satu atau lebih target kinerja jangka pendek memiliki keunikan yang penting). Contoh yang umum digunakan tujuan keuangan dan strategis adalah sebagai berikut:Kebutuhan Untuk Pendekatan Keseimbangan Dalam Pengaturan Tujuan Pentingnya mengatur dan mencapai tujuan keuangan yang jelas. Tanpa profitabilitas yang memadai dan kekuatan keuangan, kesehatan jangka panjang perusahaan dan kelangsungan hidup utama perusahaan akan terancam. Selain itu, laba di bawah standar dan neraca yang lemah merupakan peringatan bagi pemegang saham dan kreditur dan hal itu menempatkan pekerjaan eksekutif senior yang beresiko. Namun, kinerja keuangan yang baik, dengan sendirinya, tidak cukup. Yang sama atau lebih penting kinerja strategis -hasil perusahaan menunjukkan apakah posisi pasar perusahaan dan daya saing memburuk, stabil, atau meningkatkan. Pasar yang berdiri lebih kuat dan vitalitas kompetitif yang lebih besar adalah apa yang memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kinerja keuangannya.Selain itu, ukuran kinerja keuangan perusahaan benar-benar indikator tertinggal yang mencerminkan hasil keputusan masa lalu dan kegiatan organisasi. Tapi masa lalu perusahaan atau kinerja keuangan saat ini bukan merupakan indikator yang dapat diandalkan untuk prospek masa depan-lemahnya kinerja keuangan sering membalikkan keadaan dan melakukan yang lebih baik, sedangkan kinerja keuangan yang baik bisa jatuh pada masa-masa sulit. Indikator terkemuka terbaik dan paling dapat diandalkan dari kinerja keuangan masa depan dan prospek bisnis perusahaan adalah hasil strategis yang menunjukkan apakah daya saing dan posisi pasar perusahaan yang kuat atau lemah. Pencapaian tujuan strategis dapat memberikan sinyal bahwa perusahaan dalam posisi yang baik untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerjanya. Misalnya, jika sebuah perusahaan telah mencapai tujuan strategis ambisius sehingga kekuatan kompetitif dan posisi pasar meningkat, maka ada harapan bahwa kinerja keuangan masa depan akan lebih baik dari kinerja saat ini atau masa lalu. Jika perusahaan mulai kehilangan kekuatan kompetitif dan gagal untuk mencapai tujuan strategis yang penting, maka kemampuannya untuk mempertahankan profitabilitas yang sekarang diragukan.Karena itu, penting untuk memanfaatkan sistem pengukuran kinerja yang memastikan keseimbangan antara tujuan keuangan dan tujuan strategis. Kerangka kerja yang paling banyak digunakan untuk menyeimbangkan tujuan keuangan dengan tujuan strategis dikenal sebagai Balanced Scorecard. Ini adalah metode untuk menghubungkan tujuan kinerja keuangan untuk tujuan strategis tertentu yang berasal dari model bisnis perusahaan. Metode ini menyediakan pedoman yang jelas bagi karyawan perusahaan tentang bagaimana pekerjaan mereka terkait dengan tujuan keseluruhan organisasi, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi yang paling produktif dan kolaboratif dalam pencapaian tujuan tersebut. Pada tahun 2010, hampir 50 persen dari perusahaan-perusahaan global menggunakan pendekatan yang balanced-scorecard untuk mengukur kinerja strategis dan keuangan. Contoh organisasi yang telah mengadopsi pendekatan balanced-scorecard untuk menetapkan tujuan dan mengukur kinerja adalah SAS Institute, UPS, Ann Taylor Toko, Fort Bragg Army Garrison, Caterpillar, Daimler AG, Hilton Hotel, Susan G. Komen untuk Cure, dan Siemens AG. Ilustrasi Kapsul 2.3 menyediakan tujuan strategis dan keuangan yang dipilih dari tiga perusahaan terkemuka.Penetapan Objektuvitas untuk setiap level organisasi.Penetapan objektivitas organisasi tidak harus berhenti dengan menstabilisasikan target kinerja top manajemen perusahaan yang memiliki cakupan yang luas.dibuthkan broken down objektivitas perusahaan menjadi target kinerja yang berbeda yang disesuaikan untuk setiap organisasi bisnis yang terpisah, lini produk, fungsi departemen, dan kinerja tiap individual unit. Karyawan karyawan yang memiliki bermacam macam area fungsional dan level operasi akan membimbing perusahaan menjadi lebih baik dengan memperkecil objektivitas yang berkaitan secara langsung dengan departemen mereka dibandinggkan dengan level goal perusahaan yang luas. Penetapan objektivitas seperti ini bisa disebut dengan top down proses yang pengambilan keputusannya dimulai dari level terendah organisasi. Yang artinya setiap unit organisasi harrus mengurusi dan mengatur target kinerja yang mendukung dibandingkan konfilk atau dengan menolak strategi meluas perusahaan untuk mencapai objektivitas perusahaan dan objektivitas financial perusahaan. Situasi idealnya adalah setiap team dalam suatu unit organisasi berusaha untuk memproduksi hasil yang berkontribusi terhadap target pencapaian kinerja perusahaan dan visi visi startegi perusahaan.Iludstrasi 2.3 contoh contoh obejektivitas perusahaanYUM ! MERK DAGANG (KFC, PIZZA HUT, TACO BELL, LONG JOHN SILVERS)Peningkatan profit operasi perusahaan yang dihasilkan dari operasi internasional dari 65 % menjadi 75 % pada tahun 2010. Peningkatan profit operasi perusahaan yang dihasilkan dari emergency market dari 48 % di tahun 2010, 60% di 2015. Peningkatan jumlah unit KFC di afrika dari 655 di tahun 2010 menjadi 2100 di tahun 2020; peningkatan pendapatan KFC di afrika dari 865 juta dolar di tahun2010 menjadi 1,94 milar dolar di tahun 2014; peningkatan jumlah unit KFC di india dari 101 di tahun 2010 menjadi 1250 di tahun 2020, peningkatan jumlah unit KFC di Vietnam dari 87 di tahun 2010 menjadi 500 di tahun 2020; peningkatan jumlah unit di Rusia dari 150 di tahun 2010 menjadi 500 di 2020; membuka 100+ unit baru Taco Bell di pasar internasional pada tahun 2015; peningkatan arus kas tahunan dari operasi dari 1,5 miliar dolar pada tahun 2010 menjadi 2 miliar di tahun 2015.MICROSOFTPada sebuah level pengalaman yang luas, memberikan pengalaman yang tidak ada ahirnya yang menghubungkan para pengguna informasi, komunikasi, dan hiburan. Memberikan perubahan yang dramatic pada cara hidup masyarakat dalam berinteraksi dengan teknologi. Fokus dalam membuat tehnologi lebih mudah di akses dan simple untuk digunakan, membuat sebuah peluang untuk mecapai pasar dan mengantarkan sebuah tehnologi baru dalam komputerisasi.Yang lebih spesific pertumbuhan pendapatan di divici PC Microsoft cukup cepat dibandingkan dengan industri PC laiunnya. Peluncuran office 2010 di pasar bisnis dan diikuti pada tahun 2011 divisi entertainment dan device meluncurnkan windows phone 7 pertumbuhan tahunan juga terjadi pada segmen bisnis Server dan Tools sekitar 4 6 % . target dari keseluruhan gross margin meningkat 1 % sebagai bagian dari peningkatan effeciensi operasi perusahaan. Beban operasi di targetkan sekitar 26,1 26,3 miliar dolar selama setahun dengan modal yang di projekkan dikeluarkan sebesar 2 miliar.MCDONALDS Menginvestasikan kembali 2,4 miliar pada business dengan 50 % di habiskan untuk pembukaan 1000 restoran baru di sekitar duniatermasuk sekitar 500 di asia pasifik, 250 di eropa, dan 150 di U.S. 50 persen sisanya di alokasikan untuk re imagining atau membuat image baru mengenai dekorasi dan menu di 2000 lokasi yang telah ada. Pembuatan ulang image atau re imagening memiliki dampak positive dalam penjualan dan juga ternyata saham di pasar pun ikut mengalami kenaikan setelah adanya re imagining hal ini terjadi di U.S., France, dan Asutralia. Melanjutkan ekspansi dengan refranchising ; 80 % restoran telah di franchise ulang kembali atau refrinchesing. Hal ini akan menimbulkan penambahan 200 300 restoran di tahun depan. MCDONALD selalu memfokuskan item item produk baru untuk tetap relevan dengan produk inti yang dimiliki oleh MC donald.TASK 3; MEMBUAT SEBUAH STRATEGISeperti yang di indikasikan pada chapter 1 merupakan tugas yang sulit untuk menggabungkan strategi bersama diperlukan pemikirian untuk menjawab dari bermacam macam series pertanyaan mengeeai bagaimana bagaimana untuk menarik dan memuaskan konsumen, bagaimana untuk merespon perubahan yang terjadi dalam kondisi pasar, bagaimana untuk mengkapitalisasi pada peluang yang attractive atau menarik yang berguna untuk pertmbuhan dalam bisnis, dan bagimana untuk menggapai strategi yang ada dan menggapai objektifitas keuangan.enterpreiner yang lihay dibutuhkan dalam memilih diantara bermacam macam strategi dan aktiv dalam mencari peluang untuk melakukan hal yang baru atau melakukan hal yang telah ada namun dengan cara yang lebih baik. Semakin cepat lingkungan bisnis berubah, semakin kritikal atau semakin genting bagi seorang manager untuk bisa menjadi enterpreuner yang baik dalam mendiagnosa arah dan tekanan dari perubahan yang telah tejadi lalu dengan segera merespon secara tepat dan cepat perubahan tersebut dengan menyesuaiaknn dengan strategi yang dibentuk. Pembuat strategi haruslah sebelumnya memperhatikan perngatan perubahan dimasa depan dan akan menguji coba dengan cara atau pandangan berani untuk menjadi beda dari yang lain dengan tujuan untuk menstabilisasikan posisi pasar di masa depan. Master strategi berasal dai melakukan sesuatu berbeda dari para kompetitor dimana master ful strategi counts- out innovating them, menjadi lebih effesient, menjadi lebih imaginative, beradaptasi lebih cepat dibandingkan menjalankan didalam kumpulan. Pembuat strategi yang baik tidak dapat dipisahkan dari enterpernership yang handal dan baik. Sesuatu tidak akan akan ada tanpa lainnya.PEMBUATAN STRATEGI MELIBATKAN MANAGER MANAGER PADA SEMUA LEVEL ORGANISASISenior eksekutive dalam sebuah perusahaan sudah jelas berperan dan memimpin sekaligus bertanggung jawab dalam pembuatan strategi. The chief executive officer (CEO) sebagai kapten kapal, dan pemimpin pengimplimentasian strategi. Tanggung jawab tertinggi dalam memimpin pembuatan strategi, dan juga pengimplementasiannya berada di tangan CEO. Dan CEO juga selalu akuntable secara penuh terhadap hasil dari strategi yang telah diciptakan, apakah baik atau buruk. Didalam beberapa perusahaan CEO atau pemiliki memiliki fungsi sebagai arsitek strategi, secara personal memutuskan elemen elemen apa yang menjadi kunci strategi perusahaan, meskipun sebelumnya para CEO telah mempereloh saran saran dari para bawahannya atau anggota dewan. Di semua persuahaann biarpun strategi merupakan tidak lebih dari produk ciptaan CEO, secara typical senior eksekutif lainnya seperti Chief financial efficer, wakil president produksi, marketing, sumber daya manusia dan departemen fungsional lainnya terlibat dan berperan membantu dalam mendesain komponen komponen strategi. Normalnya CFO berwenang dalam merencanakan dan mengimplementasikan strategi keuangan yang tepat, wakil presiden produksi berperan dalam membimbing dan memimpin dalam pengembangan strategi produksi, wakil presiden marketing berperan dalam menyusun strategi penjualan dan marketing, brand manager berwewenang terhadap strategi yang berhubungan dengan brand yang ada dalam lini produk perusahaan. Semakin banyak kegiatan operasi perusahaan yang terdiri dari produk yang berbeda, industri industri yang berbeda, dan area geographic yang berbeda, semakin banyak juga kantor pusat eksekutif yang memiliki pilihan yang kecil tetapi untuk mendelegasikan wewenang dan kekuasaan pembuatan strategi dari bawah, yang meliputi manager manager dari cabang cabang tertentu, divisi, lini produk, kantor kantor geograpichal sales, pusat distribusi, dan pabrik. Seorang manager yang mengawasi unit operasi tertentu akan dapat diandalkan dan memiliki komando yang lebih mendetail terhadap isu isu dan juga pemilihan strategi yang berhubungan dengan kegiatan operasi yang disupervisi oleh mereka mengetahui kehendak pasar, dan kondisi kompetitiv, keinginan dan harapan konsumen. Yan intinya bahwa saat ini perusahaan perusahaan dalam meciptakan startegi dan mengeksekusi strategi merupaakan kaloborasi dari berbagai usaha team dimana setiap manager perusahaan berperan dalam pembuatan strategi baik yang berasal dari minor atau major area yang mereka pimpin.Geberal Electric sebuah perusahaan dengan total karyawan sebanyak 287.000 orang kegiatan operasi di 120 negara, dan bisnisnya yang meliputi, mesin jet, lighting, generator, electric transmision dan distribution equipment, housewares, and appliances, perelngkapan kesehatan, media dan hiburan, lokomotif, security devices, penjernih air, dan layanan keuangan. Sementara itu para top eksekutif yang berasal dari kantor pusat secara personal terlibat dalam menentukan seluruh GE strategidan menata pegerakan strategi yang penting, it doesnt follow that a few senior executives in GEs headquarter have either the expertice or a sufficiently detailed understanding of all the relevantfactors to wisely craft all the strategic initiative taken for hundreds of subsidiaries and thousand product. Mereka cukup tidak mengetahui mengenai situasi di setiap GE unit organisasi untuk memutuskan strategi secara detail dan langsung untuk setiap pergerakan yang diciptakan oleh GE. Dari pada itu dalam hal ini atau pembuatan strategi melibatkan bagian dari team management yang dimiliki oleh GE yang terdiri dari top eksekutif, bussines group head, head of spesiffic bussines unit and produk categories, and key manager pabrik, sales offices, and distribution center untuk menciptakan ribuan inisiativ strategi hingga akhirnya di pustuskan strategi yang digunakan oleh GE.HIRARKI PEMBUATAN STRATEGI PERUSAHAANDalam perusahaan yang terdiversifikasi dimana bermacam macam dan terkadang berbeda haruslah dikelola dengan baik (seperti General Electric). Membuat sebuah startegi yang matang melibatkan empat tipe strategi action dan inisiativ yang berbeda. Setiap keterlibatan aspek aspek yang berbeda dari strategi perusahaan secara keseluruhan membutuhkan pula keterlibatan berbagai type manager yang berbeda

Hirarki pembuatan strategi PerusahaanCoorporateStrategi

Dalam beberapa kasus perusahaan yang memiliki single busssiness, dua level hirarki pembuatan startegi bussines ini bergabing menjadi satu level bussines strategi dimana dhirarki ini disusun oleh CEO dan juga para top eksekutif lainnya yang dimiliki perusahaan

Two way InfluenceBussinessStrategi

Two - way InfluenceFuncional AreaStrategies

Two way influenceOperating Strategies

Coorporate Strategi disusun oleh CEO dan para senior eksekutif lainnya coorporate strategi mengstabilisasikan keseluruhan strategi untuk mengelola set of bussines perusahaan multi bussines yang telah diversifikasi. Coorporate strategi memfokuskan dalam bagaimana meningkatkan kinerja antara kombinasi dari set of bussines perusahaan yang telah diversifikasi. Dan juga menjadi sebuah sarana sinergi lintas bussines dan menjadikannya keuanggulan kompetitiveBussiness Strategi. Memfokuskan dengan membangun keunggulan kompetitiv dalam sebuah single bussines unit pada sebuah perusahaan yang difesifikasi dan juga yang tidak diversifikasi. Bussiness strategi juga merupakan tanggung jawab CEO dan seior eksekutif lainnya, tetapi juga membutuhkan keterlibatan kepala bussines unit terutama dalam keputusan strategi yang berhubungan dengan bisnis yang mereka kepalai.Functional area strategies. Mengkonsentrasikan pada tindakan dan pendekatan yang digunakan dalam mengelola fungsi fungsi tertentu yang berhubungan dengan bussines seperi R&D, produksi, penjualan dan marketing, kostumer service dan keuangan. Peran utama dalam fungsional strategi ialah untuk menyempurnakan secara detail strategi bisnis yang dimiliki perusahaan. Yang bertanggung jawab dalam strategi ini biasanya di delegasikan kepada kepala yang ada dalam setiap fungsi dengan generap manager sebagai pihak yang memberikan approval terhadap strategi fungsional tersebut. Berhubung level fungsional berbeda beda strategi haruslah tetap cocok dengan strategi bisnis secara menyeluruh, general business manager memeiliki peran dan pengaruh penting dalam strategi ini.Operating Strategies. Strategi yang memperhatikan inisiatif yang lebih menyempiit dan pendekatan untuk mengelola key operating unit (pabrik, pusat distribusi, dan pusat pembelian) dan aktivitas operasi yang spesifif contohnya kuality kontrol, pembelian material, brand management dan Internet contoh Sales. manager Pusat distribusi beratnggung jawab terhadap pemberian janji perusahaan dalam memberikan ketepatan waktu dalam distribusi barang produksi kepada konsumen, di butuhkan sebuah strategi untuk meyakinkan bahwa janji tersebut dapat ditepati. Meskiput strategi operasi berada di di posisi paling bawah dalam hirarjki pembuatan strategi, strategi operasi ini tetaplah sangat penting dan tidak boleh diremehkan .

MEMPERSATUKAN HIRARKI PEMBUATAN KEPUTUSAN.Hal ini merupakan tanggung jawab pada top eksekutif untuk memperoleh kesatuan dengan sebelumnya secara jelas telah mengkomunikasikan visi perusahaan, objektive, dan komponesn strategi utama kepada manager dan key personel garis bawah. manager Level menengah dan depan tidak dapat menciptakan kesatuan strategi tanpa sebelumnya memahami long term direction perusahaan dan mengetahui komponen utama dari strategi korporate atau strategi bisnis, dan para manager level mengah dan depan inilah yang berusaha untuk mensupport dan meningkatkan strategi strategi korporate dan bisnis tersebut. Demikian atauran umum dalam pembuatan startegi harus dimulai dari top of organization dan lalu menuju ke level bawah dari koorporate level menuju levek bisnis, lalu setelah level bisnis menuju ke level fungsional dan operasi. Selanjutnya saat strategi atas dan bawah telah diciptakan, lower level strategi haruslah diteliti untuk kekosistensian dan kontribusinya terhadap high level strategi setiap konflik yang terjadi haruslah segera di sadari dan di selesaikan, apakah dengan cara memodifikasi lower level strategi atau dengan dengan mengadaptasikan lower level strategi dengan high level strategi. SEBUAH VISI STRATEGI + OBJEKTIVE + STRATEGI = SEBUAH RENCANA STARTEGIMengembangakan visi strategi, menetapkan objektive, dan membuat strategi merupakan basic direction task. Hal ini menggambarkan kemanakah perusahaan akan menuju, tujuan perusahaan, startegi target dan outcome keuangan, basic model bisnis dan pergerakan kompetitive dan pendekatan tindakan internal yang digunakan dalam menggapai hasil dari bisnis yang diharapkan. Bersama mereka tersususn sebagai sebuah rencana strategi, untuk mengatasi bebarapa kondisi industri, rival, lalau menyamakan dengan objektive, dan membuat progress melalui visi strategi. Secara typical rencana strategi termasuk sebuah komitment dalam mengalokasikan sumber daya berdasarkan pada rencana dan periode waktu tertentu untuk mencapai goal (sekitar 3 sampai 5 tahun). Dalam beberapa perusahaan publik rangkuman kunci kunci elemen rencana strategi biasanya dilampirkan di annual report, dicantumkan dalam website perusahaan, dan di beberapa media bisnis. Di perusahaan privat yang kecil sangat jarang perusahaan perusahaan ini mencantumkan strategic plannya dalam bentuk tulisan

TASK 4; MENGEKSEKUSI STRATEGIMengelola implementasian strategi merupakan hal yang membutuhkan banyak waktu dalam prosess management strategi. Mengkonvert rencana strategi menjadi sebuah tindakan dan sebagai sarana untuk menguji kemampuan manajer untuk mengarahkan tindakan organisasi, memotivasi orang, menciptakan dan memperkuat kemampuan kompetitive, menciptakan dan memelihara sebuah supportive strategi , dan mencapai taget kinerja. Aganda management action dalam mengeksekusi strategi yang telah dipilih yang muncul dari menaksir,apa yang harus perusahaan lakukan untuk menggapai financial target yang di harapkan dan juga kinerja strategic. Dalam hampir semua situasi. mengelola proses pengeksekusian strategi melibatkan beberapa aspek aspek principal berikut ini Menyususn kepegawaian organisasi untuk memperoleh kemampuan dan keahlian yang dibutuhkan Mengembangkan dan memperkuat kemampuan strategi supporting resources Menciptakan sebuah struktur strategi supporting Mengalokasikan sumber sumber daya ke aktivitas ajktivitas darurat untuk kesuksesan strategi Menjamin kebijakan dan prosedur efektivbe dalam pengeksekusian strategy Mengorganisasikan dan membudayakan semangat kerja Menginstal informasi dan sistem operasi yang membuat anggota atau staf perusahaan melakukan aktivitas aktivitas pentingnya Memotivasi dan memberikan hadiah sebagai wujud prestasi atas pencapaian kinerja Menciptakan lingkungan kerja yang kondusive Mengerahkan kepemimpinan internal leadership yang dibutuhkan untuk implementasi kedepan.Pengeksekusian strategi membutuhkan pengejaran secara rajin untuk mengapai kinerja operasi yang exelent. Hal ini merupakan pekerjaan bagi semua team manajemen yang ada dalam perusahaan. Management dikatakan sukses dalam menghendle pengimplementasian strategi jika segala sesuatu dapat berjalan secara smooth aatau cukup lancar diikuti dengan pencapaian target kinerja dan progres yang baik dalam menggapai visis management strategic.TASK 5 : MENGEVALUASI KINERJA DAN INISIATIF PENYESUAIAN UNTUK PERBAIKANKomponen kelima dalam strategi manajemen proses adalah memonitor pengembangan eksternal yang baru untuk mengevaluasi progres perusahaan, dan membuat penyesuaian yang benar. Hal ini merupakan suatu poin pemicu untuk memutuskan apakah akan melanjutkan atau merubah visi dan misi, objektif, strategy, dan metode pengeksekusian strategi perusahaan, selama strategi perusahaan berjalan dan dapat melewati tiga pengujian winning strategy yang didiskusikan pada chapter 1 ( good fit, competitive advantage, strong performence). Para eksekutive perusahaan mungkin akan memutuskan untuk tetap berada dalam jalurnya. Tetapi sewaktu - waktu sebuah perusahaan akan menghadapa gangguan dalam perubahan lingkungan. Jika perusahaan mengalami kecenderungan posisi yang menurun di pasar atau terjadi penurunan kinerja, manager perusahaan bertanggung jawab untuk menyelidiki penyebabnya, apakah mereka berhubungan dengan strategi yang kurang, atau pengeksekusian strategi yang lemah, atau mungkin dua duanya ? .Demikian juga manager bertanggung jawab untuk menaksir apakah metode operasi perusahaan dan pendekatan strategi execution berjasa secara berkelanjutan dan apakah membutuhkan peningkatan. Pengeksekusian strategi yang cakap selalu merupakan sebuah produk pembelajaran yang telah dipelajari perusahaan, secara konsekuen taktik pengeksekusian strategi di dalam perusahaan membutuhkan tim manajemen untuk mengamati eksekusi strategi secara keseluruhan dan proaktive serta pembuatan dan penyesuaian yang efektive dan tepat waktu yang akan menggerakkan perusahaan semnakin dekat pada kegiatan operasi yang memuaskan.Corporate Governence ; Peran Board of director dalam pembuatan strategi dan proses pengeksekusian strategiMeskipun manager manager senior meimpin dan bertanggung jawab dalam menciptakan dan mengeksekusi strategi perusahaan. Company board of directur memeiliki tugas untuk melakukan pengawasan secara kuat dan melihat 5 management strategi yang telah dilakukan apakah sesuai dan menjadi pilihan terbaik terhadap kepentingan para pemilik modal dan juga stake holder lainnya. Board of director memiliki empat kewajiban yang harus dipenuhi 1. Mengawasi akuntansi keuangan perusahaan dan praktik pelaporannya. Sementara para top eksekutif terutama CEO dan CFO merupakan pihak yang secara utama bertanggung jawab dalam mengawasi laporan keuangan perusahaan apakah telah dilaporkan secra adil dan akurat sesuai dengan hasil kinerja perushaan, anggota dewan memiliki fidiciary duty untuk melindungi para shareholder dengan melakukan pengawasan terhadap praktek keuangan perusahaan, para dewan dalam suatu perusahaan harus memastikan bahwa perusahaan dalam penyusunan laporan keuangan telah sesuai dengan genreal accepted accounting principla (GAAP) , dan memastikan juga financial kontrol dalam perusahaan untuk menghindari adanya kecurangan. Secara virtual para anggota dewan memonitori pelaporan keuangan perusahaan dengan membentuk dan menunjuk komite audit , anggota komite audit memiliki tanggung jawab dalam mengawasi keputusan financial officer perusahaan dan mengkonsultasikan internal dan juga ekternal auditor untuk meyakinkan laporan keuangan telah akurat. 2. Kritik dalam menilai arah perusahaan, strategi dan pendekatan bisnis. Meskipun anggota dewan memiliki kewajiban legal untuk menjamin akurasi laporan keuangan board of director harus menyisishkan waktunya untuk membimbing management dalam memilih sebuah arah strategi dan secara bijaksana membuat keputusan independent mengenai validitas dalam tindakan startegi yang telah diusulkan. Dalam aspek ini Tugas BOD memiliki peran yang sangat tinggi dan penting saat strategi perusahaan gagal atau mengalami kegagalan dalam pengeksekusian strategi. Tetapi dalam keadaaan normal, banyak dewan menemukan agenda meeting menjadi penuh akan pembicaraan mengenai pembahasan complaince dan pembahasan mengenai strategi justru hanya dilakukan dalam waktu singkat.3. Mengevaluasi kemampuan leadership senior eksekutif. Para dewan juga bertanggung jawab dalam menentukan apakah CEO saat ini melakukan pekerjaaannya dengan baik atau tidak, para dewan juga bertugas dalam mengevaluasi kemampuan kepemimpinan para senior eksekutif lainnya.4. Menusun rencana kompensasi bagi para top eksekutif dengan memberikan hadiah terhadap hasil kinerja mereka melayani kepentingan para shareholder. Prinsip basic pada tata kelola perusahaan adalah pemilik perusahaan (the shareholder) mendelegasikan wewenang kegiatan operasi dan kontrol manajerial kepada top management lalau memberikan kompensasi terhadap kinerja yang telah dilakukan oleh para top management. Dalam perannya sebagai agen dari shareholder para top eksekutif memiliki tugas yang jelas dan tegas dalam membuat keputusan dan mengoperasikan perusahaan untuk mencapai semua kepentingan shareholder dan stakeholder. Hampir semua board of director memiliki komite kompensasi yang bertugas dalam mengembangkan dan menentukan gaji dan rencana insentive kompensasi yang merupakan hadiah bagi para top eksekutif jika berhasil meningkatkan kinerja jangka panjang perusahaan, tetapi selama 10 sampai 15 tahun yang lalubanyak board of direktor telah melakukan pekerjaan yang cukup buruk dalam meyakinkan peningkatan gaji para eksekutif, bonus bonus dan stock option award terikat erat terhadap pengukuran kinerja yang berhasil meningkatkan kinerja jangka panjang yang susuai dengan keinginan para shareholder. Disamping itu banyak perusahaan yang memberikan hadiah kompensasi bagi para eksekutive dikarenakan peningkatan kinerja jangka pendek, dengan berfokus pada peningkatan laba secara kuartalan ataupun secara tahunan dan meningkatkan persentase harga saham. hal ini menyebabkan dampak buruk yang menyebabkan para manager lebih beruapaya untuk lebih meningkatkan kinerja jangka pendek perusahaan, dan memotivasi merke untuk mengambil resiko bisnis yang cukup beresiko. Fokus kinerja jangka pendek telah terbukti merusak kinerja jangka panjang perusahaan dan tidak sesuai dengan shareholder interest.Setiap persuahaan harus memiliki independen board of director yang pertama memiliki informasi yang baik dan luas mengenai kinerja perusahaan,, kedua membimbing dan menghakimi CEO dan Eksekutif lainnya, ketiga memiliki keberanian untuk mengekang tindakan management yang tidak sesuai dengan etika bisnis, keempat menyatakan kepada para shareholder bahwa CEO akan melakukan tindakannya sesuai dengan harapan para dewan, kelima memberikan wawasan dan saran kepada management, keenam secara intense terlibat dalam permasalahan perumusan keputusan dan tindakan perusahaan

ILLUSTRASI CAPSULE 2.4Kegagalan Corpoorate Governence di persuahaaan Fannie Mae dan Freddie Mac Kompensasi eksekutive yang terlalu tinggi dan berlebihan di indsutri pelayanan keuangan meruapakan salah satu contoh kegagalan dalam tata kelola perusahaan. Tata kelola perusahaan pada perusahaan pegadaian yang disponsori oleh pemerintah Fannie Mae dan Freddie Mac secara partikular adalah lemahh. Para dewan yang ditunjuk secara politik tersebut gagal untuk memahami resiko dari subprime strategi yang digunakan lalu tidak secara cukup memantau dana memonitor keputusan yang telah diambil CEO lalu tidak melakukan pengawasan efektive terhadap princip akuntansi yang digunakan (walaupun menciptakan peningkatan pendapatan) dan telah mensetujui sistem kompensasi eksekutif yang mengizinkan management untuk memanipulasi laba untuk menerima keuntungan dari bonus kinerja yang akan di dapat. Adit dan komite kompensasi pada perusahaan Fannie Mae secara partikular tidak efektive dalam melindungi kepentingan para shareholder, dengan audit komite mengizinkan financial officer perusahaan untuk mengaudit laporan yang telah disiapkan yang masih dibawah arahan mereka dan menggunakannya sebagai penentuan bonus kinerja. Fannie mae audit komite juga menyadari management menggunakan praktik akuntansi yang dipertanyakan yang mengurangi kerugian kerugian dan mencatat one time gains dengan tujuan untuk mencapai target financial yang nantinya akan menciptakan bonus bagi mereka. Sebagai tambahan audit komite gagal untuk menginvestigasi ketidaklayakan biaya biaya formal yang ada dalam akuntansi perusahaan yang diajukan oleh manager controler.Fnnie Mae compensasi komite juga dalam kondisi tidak efektive, komite mengizinkan CEO perusahaan Franklin Raines untuk memilih konsultan yang di sewa untuk mendesign rencana kompensasi para eksekutif perusahaan pegadaian dan komite kompensasi juga setuju untuk memberikan bonus yang berjenjang yang membuat Raines dan senior manager lainnya menerima bonus yang maximum tanpa kesulitan. Rencana kompensasi memberikan Raines untuk memperoleh bonus berbasiis kinerja sebesar 52 juta dolar dan total kompensasi sebesar 90 juta dolar antara tahun 1999 hingga 2004. Reines dipaksa untuk mengundurkan diri pada december 2004 saat Office of Federal Housing Enterprise Oversight menemukan fanie mae eksekutif telah melakukan kecurangan intik meningkatkan laba dengan tujuan untuk memperoleh bonus yang berhubungan dengan kinerja keuangan SEC investigator juga menemukan bukti bukti yang menunjukkan ketidakbenaran akuntansi di perusahaan Fannie Mae, dan SEC juga meminta perusahaan untuk mengemukakan kembali laba mereka antara tahun 2002 dan 2004 sebesar 6,3 miliar dolar. Buruknya tata kelola dalam Freddie Mac membuat CEO dana senior management memanipulasi data keuangan untuk memperoleh kompensasi berbasiis kinerja. Freddie Mac CEO Richard Syron selama 2007 menerima kompensasi sebesar 19.8 dolar sementara saat itu harga saham perusahaan pegadaian mengalamai penurunan yang tinggi yaitu 70 dolar di tahun 2005 menjadi 25 dolar ditahun 2007 selama masa jabatan Syron sebagai CEO perusahaan menjadi terlibat dalam scandal scandal akuntansi, dan Syron secara personal mengabaikan laporan internal tahun 2004 dimana hasil laporan tersebut sebagai peringatan krisis keuangan bagi perusahaan. Peringatan berikutnya bagi Freddie Mac yang dilakukan oleh federal regulator and pengamat industri terbukti benar. Dengan kebijakan loan underwriting pada perusahaan Freddie Mac dan Fannie Mae membuat kedua perusahaan tersebut mengalami kerugian yang besar di tahun 2008 dengan kerugian lebih dari 100 miliar dolar. Pada tahun 2008 harga saham freddie Mac jatuh di bawah 1 dolar dan saat itu juga Syron melakukan pengunduran diri di tahun 2008.Pada september 2008 kedua organisasi tersebut dibawah arahan U.S Government dan diberikan pendanaan uang jaminan sebsar 150 miliar dolar diawal tahun 2011. Federal hausing finance agency mengestimasi uang jaminan Fannie Mae dan Freddie Mac akan secara potensial mencapai kisaran 200 hingga 300 miliar di tahun 2013.