BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yang digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.

Menurut Djaslim Saladin (1990:46), salah satu tahap penting dalam proses perumusan strategi ialah analisa lingkungan, yaitu proses monitoring yang dilakukan oleh pembuat strategi terhadap faktor lingkungan dengan mencoba mengidentifikasi faktor yang terpenting dan mengimplementasikan bagi perusahaan.

Manajemen stratejik dalam suatu perusahaan sangat dibutuhkan untuk perencanaan dalam jangka panjang. Dengan adanya perencanaan stratejik, perusahaan diharapkan mampu untuk beradaptasi dengan cara mengantisipasi berbagai kemungkinan yang muncul dimasa mendatang sehingga perusahaan diharapkan dapat terus menjalankan kegiatan operasional yang dimilikinya.

Dalam merumuskan manajemen stratejik, terdapat berbagai metode yang dapat digunakan oleh pihak manajemen sebagai alat bantu dalam menganalisis, baik secara internal maupun eksternal. Berbagai metode ini, meskipun memiliki tujuan yang sama, memiliki berbagai perbedaan dan keterbatasan dalam aplikasinya. Oleh sebab itu diperlukan pemilihan metode yang tepat dalam merumuskan manajemen stratejik didalam suatu perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja macam dari metode dalam perencanaan manajemen stratejik?

2. Bagaimana langkah-langkah dari tiap metode perencanaan manajemen stratejik?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui dan memahami kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dari masing-masing matriks EFE, IFE, IE, CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand Strategy, SPACE dan ANSOFF's.

2. Mengetahui memahami peluang dan ancaman yang dihadapi dari masing-masing matriks EFE, IFE, IE, CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand Strategy, SPACE dan ANSOFF's..

3. Menentukan strategi yang sesuai dari masing-masing matriks EFE, IFE, IE, CP, SWOT, TOWS, BCG, Grand Strategy, SPACE dan ANSOFF's berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang terdapat pada lingkungan eksternal dan internal.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Matrix EFE-IFE

2.1.1 IFE Matrix (Internal Factor Evaluation)

Faktor Evaluasi Internal (IFE) matriks adalah alat manajemen strategis untuk audit atau mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis. Matriks IFE juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area bidang fungsional bisnis tersebut yang selanjutnya digunakan dalam perumusan strategi. Matrix IFE bersama-sama dengan matriks EFE adalah alat strategi formulasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi bagaimana kinerja sebuah perusahaan dalam hal kekuatan internal dan kelemahan perusahaan diidentifikasi.

Matriks IFE dapat dibuat dengan menggunakan lima langkah berikut:

1. Identifikasi Faktor Kunci Internal (Key internal factors)

Pada tahap ini manajer melakukan audit internal dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam semua bidang bisnis perusahaan. Disarankan untuk mengidentifikasi 10 sampai 20 faktor internal, tetapi semakin banyak factor internal yang relevan teridentifikasi maka kekuatan analisis matriks IFE akan semakin baik

2. Pemberian Bobot (Weights)

Setelah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam matriks IFE, selanjutnya menetapkan bobot (yang menunjukkan derajat kepentingan atau mengacu pada skala prioritas atau factor yang menjadi kunci sukses bisnis perusahaan) yang berkisar antara angka 0,00 sampai dengan 1,00 untuk setiap faktor. Bobot ditetapkan pada faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut. Angka Nol berarti tidak penting sedangkan angka satu menunjukkan sangat penting. Faktor dengan derajat kepentingan terbesar dalam kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Setelah menetapkan bobot pada masing masing faktor maka perlu dipastikan bahwa jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,00 (atau 100 jika menggunakan 0 sampai 100 bobot skala).

3. Penetapan Skala

Menetapkan Peringkat untuk masing-masing faktor. Skala rating dapat sesuai preferensi yang dikehendaki. Para praktisi atau peneliti biasanya menggunakan rating pada skala dari 1 sampai 4. Dengan criteria untuk 1 berarti tidak baik, 2 kurang baik, 3 baik dan 4 sangat baik. Penetapan skala tidak baku seperti contoh tersebut namun bisa disesuaikan dengan obyek yang akan dinilai secara lebih fleksibel.

4. Kalkulasi bobot dan skala

Setelah matrik IFE terbentuk (faktor bobot dan skala telah ditetapkan) serta langkah selanjutnya adalah mengalikan komponen bobot dan skala penilaian.

5. Menjumlahkan Bobot dengan Skala penilaian

Langkah terakhir dalam membangun matriks IFE adalah untuk menjumlahkan nilai tertimbang untuk masing-masing faktor. Hasil dari tahap ini adalah skor akhir.

Adapun contoh Aplikasi Matrik IFE adalah sebagai berikut :

Gambar 2.1 Matrik IFE

Sumber: http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning Business-Environment-Tools.pdfNilai skor tertimbang dalam contoh tersebut adalah 2.79 lebih besar dari skor rata rata 2.5 (skor terendah 1 dan skor tertinggi 4 menghasilkan nilai tengah 2.5 yang akan digunakan sebagai dasar penilaian). Dapat disimpulkan perusahaan mempunyai posisi kekuatan internal yang cukup kuat.

Metode ini mempunyai kelemahan yang terkesan sangat subyektif pada saat penetapan faktor maupun bobot. Reliabilitas dan validitas metode ini sangat tergantung pada seberapa kuat intuitif manajer menetapkan berbagai indicator yang merupakan kekuatan dan kelemahan lingkungan internal perusahaan. Agar hasil lebih akurat disarankan proses penetapan faktor dan bobot ditunjang dengan hasil penelitian pendahuluan terhadap kondisi internal perusahaan dikaitkan dengan lingkungan industri yang relevan dengan perusahaan.

2.1.2 EFE Matrix (External Factor Evaluation)

Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya. Nilai matriks ini kemudian akan dimasukkan ke dalam Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) untuk mengetahui posisi perusahaan. Metode Faktor Evaluasi Eksternal (EFE) matriks adalah alat manajemen strategis yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Matriks EFE adalah alat yang baik untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman yang dihadapi bisnis.

Matriks EFE sangat mirip dengan matriks IFE. Perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks IFE adalah jenis faktor yang termasuk dalam model. Sementara IFE matriks berkaitan dengan faktor internal, sedangkan matriks EFE berhubungan dengan faktor eksternal.

Faktor eksternal dapat dikelompokkan ke dalam kelompok sebagai berikut :

a. Variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

b. Variabel ekonomi

c. Variabel politik, kebijakan pemerintah, tren bisnis, dan hukum Langkah kerja membuat matrix EFE sebagai berikut :

1. Buat daftar critical success factor. Faktor ini sudah dikategorikan kedalam peluang dan ancaman pada tahap sebelumnya kemudian tempatkan faktor di bagan.

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factor. Faktor ini sesuai dengan hasil dari langkah sebelumnya. Jumlah bobot harus sebesar 1,0 kemudian bobot diletakkan dibagan sebelah kanan dari critical success factor.

3. Tentukan rating dari setiap critical success factor antara 1-4 yang meliputi :

1 = dibawah rata-rata,

2 = rata-rata,

3 = diatas rata-rata

4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan yang nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Poin rating ditempatkan disebelah bobot kanan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factor.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total mengidikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara luar biasa terhadap peluang yang ada dan menghindari ancaman di luar.

Di bawah ini contoh dari beberapa faktor yang berkaitan dengan aspek eksternal perusahaan. Faktor ini mungkin tidak berlaku untuk semua bisnis tetapi perumus strategi dapat menggunakan daftar ini sebagai titik awal.

Gambar 2.2 Matrix EFE

Gambar 2.3 Matrix EFE

Sumber: http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business Environment-Tools.pdf

Interpretasi hasil penilaian ditafsirkan dengan cara yang sama seperti pada matrik IFE. Skor tertimbang dibawah skor rata-rata (2,5) mengindikasikan bahwa faktor eksternal dikatakan kurang mendukung.2.2 Internal Eksternal (IE) Matrix

Internal-Eksternal (IE) matrix merupakan alat manajemen strategis yang digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis. Matrix Internal-Eksternal atau matriks IE didasarkan pada analisis faktor bisnis internal dan eksternal yang digabungkan menjadi satu model sugestif. Matriks IE merupakan kelanjutan dari matriks EFE dan matriks IFE model.

Gambar 2.4 Sel Matrik IE

Sumber : http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business-Environment-Tools.pdfMatriks IE termasuk dalam kelompok alat manajemen portofolio strategis. Dalam matriks IE posisi organisasi menjadi matriks dengan jumlah sel sembilan tampak seperti gambar dibawah berikut. Matriks IE didasarkan pada dua kriteria yaitu Skor dari matriks EFE yang diplot pada sumbu y dan Skor dari matriks IFE yang diplot pada sumbu x.

Dalam kasus terdahulu jika divisualisasikan dalam Matriks IE maka perusahaan harus memegang dan mempertahankan posisinya. Perusahaan harus mengejar strategi fokus pada meningkatkan penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam model IE penetapan strategi ditentukan berdasarkan pertemuan antara garis horizontal dan vertikal dalam sembilan sel pada matriks IE.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Sel I, II, dan III menyarankan strategi pertumbuhan yang berarti strategi taktis yang intensif dan agresif. Strategi harus fokus pada penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Dari perspektif operasional, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal juga harus dipertimbangkan. Sel IV, V, dan VI menunjukkan situasi strategi bertahan yang tidak secara agresif melakukan berbagai keputusan investasi yang ofensif. Dalam hal ini, strategi taktis perusahaan harus fokus pada penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sel VII, VIII, dan IX yang ditandai dengan exit strategy. Jika biaya untuk meremajakan bisnis rendah, maka harus berusaha untuk merevitalisasi bisnis. Dalam kasus lain, manajemen biaya yang agresif adalah cara untuk memainkan permainan akhir.

2.3 Matrix CP (Competitive Profile Matrix)

Matriks CP adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan padatahap masukan. Matriks CP menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian Matriks CP diukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama untuk setiap perusahaan, namun denganratingbervariasi sehingga memudahkan untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam Matriks CP, analisa dilakukan secara keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-masing faktor internal dan eksternal saja.

2.3.1 KomponenCompetitive Profile Matrix

Matriks Profil Kompetitif terdiri dari komponen-komponen sebagai berikut :

1. Critical Success Factors

Critical Success Factors atau faktor penentu keberhasilan, merupakan factor terpenting yang mempengaruhi keberhasilan organisasi. Faktor tersebut digambarkan secara luas tanpa memasukkan data yang spesifik dan faktual. Faktor tersebut diambil setelah dilakukan analisis yang mendalam mengenai kondisi eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Hal tersebut dilakukan karena dalam lingkungan eksternal dan internal dan banyak faktor yang secara nyata memberikan dampak baik dan buruk bagi perusahaan.Critical Success Factors yang memiliki peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa strategi perusahaan terhadap faktor penentu keberhasilan tersebut telah berhasil dengan baik, atau dalam kata lain merupakan kekuatan perusahaan. Sedangkan peringkat yang lebih rendah berarti startegi perusahaan dalam mendukung faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata lain menjadi kelemahan perusahaan.

2. Rating (Peringkat)

Rating atau peringkat dalam matriks CP menunjukkan tanggapan atau respons perusahaan terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan. Rating tertinggi menunjukkan bahwa perusahaan dengan baik mampu mesrespons faktor penentu keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama perusahaan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin penting yang terkait dengan pemberian rating di matriks CP, antara lain:

a) Rating akan diterapkan ke setiap critical success factor.

b) Respon perusahaan yang kurang terhadap critical success factor diwakili oleh satu. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan utama perusahaan.

c) Respon rata-rata terhadapcritical success factordiwakili oleh dua. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kelemahan minor perusahaan.

d) Respon diatas rata-rata terhadapcritical success factordiwakili oleh tiga. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan minor perusahaan.

e) Respon perusahaan yang superior terhadapcritical success factordiwakili oleh empat. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut menjadi kekuatan utama perusahaan.

3. Weighted (Bobot)

Bobot dalam Matriks CP menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk menjadi penentu kesuksesan perusahaan dalam industri. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan 1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.

4. Weighted Score(Nilai Tertimbang)

Nilai tertimbang adalah hasil yang dicapai setelah masing-masing bobot dari faktor dengan peringkatnya.

5. Total Weighted Score(Jumlah Nilai Tertimbang)

Jumlah semua nilai tertimbang adalah sama dengan total nilai tertimbang. Nilai akhir dari jumlah nilai tertimbang harus berada di antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai tertimbang untuk Matriks CP adalah 2,5, dimana setiap perusahaan dengan total nilai tertimbang berada di bawah 2,5 dapat dikatakan dalam posisi yang lemah. Perusahaan dengan total nilai tertimbang lebih tinggi adalah 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang kuat. Dimensi lain dalam matriks CP adalah perusahaan dengan jumlah nilai tertimbang yang paling tinggi dianggap sebagai pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka total nilai tertimbang hanyalah menggambarkan kekuatan relatif perusahaan-perusahaan yang dibandingkan, bukan dengan tujuan untuk mendapatkan angka tertentu tetapi lebih kepada asimilasi dan evaluasi informasi dalam cara yang mempunyai arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.

Contoh perhitungan matriks CP adalah :

Gambar 2.5 Result : Harley davidson mendominasi pada faktor-faktor keberhasilan kritis karena total nilai tertimbang paling tinggi dibandingkan dengan Yamaha dan Honda.

2.3.2 Manfaat Competitive Profile Matrix

Manfaat dari matriks CP adalah sebagai berikut :

1. Mencari dan mengidentifikasikancritical success factor.

2. Mengidentifikasi pesaing langsung atau pesaing utama.

3. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan perusahaan atau organisasi.

4. Mengidentifikasi dan menganalisis titik-titik kekuatan dan kelemahan pesaing.

5. Menemukan, melakukan pengamatan dan identifikasi terhadap area yang memerlukan perhatian lebih.

6. Membuka peluang untuk dilakukannya upaya perbaikan.

2.4 Matrix BCG

BCG Matrix adalah salah satu metode untuk melakukan perencanaan penjualan produk, serta strategi yang diperlukan kedepan. Matriks BCG memposisikan bagaimana posisi suatu produk dalam pasar terhadap kometitor terbesarnya (McDonald, Morris, 1993). Dalam aplikasinya, matriks BCG dibagi berdasarkan empat kolom, yaitu anjing, tanda tanya, bintang dan sapi perahan. Dalam membicarakan Matriks BCG, perlu juga mempertimbangkan mengenai market share dan market growth. Market Share adalah besar persen penguasaan pasar sedangkan market growth adalah tingkat pertumbuhan dari permintaan produk dari waktu ke waktu.

Gary Amstrong and Philip Kotler (Amstrong, 2007: 41 and Feurer, 1995:14) menyatakan bahwa dengan menggunakan BCG approach, sebuah perusahaan dapat mengklasifikasikan seluruh Strategic Business Unit (SBU) sesuai dengan growth share matrix.

.

Gambar 2.6 Matrix BCG

Penjelasan dari Gambar 2.6 Matrix BCG yaitu :

1. Anjing

Pada posisi ini, produk memiliki market share yang rendah sekaligus market growth yang rendah. Produk pada posisi ini perlu untuk diusahakan naik ke status tanda tanya dengan menggunakan dana yang besar untuk promosi produk, serta meningkatkan market growth dengan potongan harga yang kompetitif serta meningkatkan kualitas.

2. Tanda Tanya

Pada kuadran ini, market share produk masih rendah, yang berarti dominasi pesaing dalam produk yang sejenis masih lebih besar, akan tetapi memiliki market growth yang bagus, sehingga keuntungan produk dimasa mendatang sudah mulai terlihat. Pada tahap ini, produk perlu promosi dan pengiklanan yang lebih gencar.

3. Bintang

Pada kuadran ini, hasil dari advertising dan promosi pada waktu sebelumnya sudah terlihat, yakni dengan market share produk yang besar dan bersamaan dengan market growth yang masih tetap tinggi. Dengan hal ini, biaya untuk promosi sudah dapat dikurangi, dengan tetap memelihara kualitas dan harga agar tetap kompetitif.

4. Sapi Perah

Pada kuadran ini dalah kuadran dengan posisi terbaik, dimana pada saat ini produk sudah memiliki market share terbesar di pasar dengan market growth pada posisi atas. Produsen sudah dapat mendapatkan laba sebesarnya atas berbagai usaha strategi marketing yang dilakukannya, dengan tetap menjaga kualitas dan harga. Sedangkan perlu untuk melihat kondisi pasar apabila sudah mulai jenuh dengan produk yang serupa, untuk diberikan produk dengan inovasi baru.

2.5 Matrix SWOT

Matriks SWOT atau yang dikenal juga sebagai TOWS merupakan sebuah alat yang digunakan untuk menyusun strategi perusahaan atau organisasi. SWOT atau TOWS merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan maupun organisasi (S dan W).

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2005).

Hal yang penting dan menjadi kunci dalam pelaksanaan SWOT ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang dimiliki organisasi. Sehingga dengan analisis SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organisasi. Hasil analisis dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi, tujuan, kebijaksanaan, atau strategi yang sedang berjalan.

Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Matrik SWOT terdiri dari 9 kolom, sebagai berikut:

Kekuatan (Strenght - S)Kelemahan (Weakness -W)

Peluang (Oppotrunities - O)Strategi SOStrategi WO

Ancaman (Threats - T)Strategi STStrategi WT

Gambar 2.7 Matrix SWOT

Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Ada delapan langkah dalam membuat Matriks SWOT sebagai berikut :

1. Identifikasi peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Identifikasi ancaman eksternal kunci perusahaan.

3. Identifikasi kekuatan internal kunci perusahaan.

4. Identifikasi kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di Tahap 2 adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.

Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam penelitian analisis SWOT dapat diperoleh hasil berupa kesimpulan berdasarkan keempat faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisis sebagai berikut :

a. Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi)

Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi, misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaannya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan.

b. Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi)

Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan, misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.

c. Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-mini)

Dalam analisis ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut, misalnya ancaman perang harga.

d. Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini)

Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern, strategi yang umumnya dilakukan adalah keluar dari situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah mencairkan sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Strategi lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan yang terarah, dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat.

2.6 Matrix TOWS

Strategi TOWS adalah metode perencanaan strategis yang memiliki proses dasar yang sama dalam mengidentifikasi kekuatan (Strenght), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) seperti yang dilakukan dalam strategi SWOT. Dalam strategi TOWS hal yang pertama kali dilakukan ialah mengidentifikasi ancaman dan peluang dari luar perusahaan baru kemudian mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan. hal ini lah yang membedakan TOWS dengan SWOT. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dilakukan terlebih dahulu karena dianggap bersifat lebih dinamis dan bersaing, setelah itu baru menganalisis faktor internal. Dengan mengidentifikasi beberapa rencana aksi yang dapat meningkatkan posisi perusahaan, analisis TOWS memungkinkan manajemen untuk memilih beberapa strategi yang paling efektif dan memanfaatkan peluang yang tersedia.

2.5.1 Perbedaan dan Persamaan Analisis SWOT dan Analisis TOWS

2.5.1.1 Perbedaan Antara Analisis SWOT dan Analisis TOWS

Analisis SWOT dan analisis TOWSadalah dua analisis yang memiliki fokus analisis yang berbeda. Berikut adalah perbedaan fokus antara analisis SWOT dan TOWS:

1. Analisis SWOT lebih menekankan pada faktor kondisi dansituasi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan diri sendiri atau perusahaan (SW). Setelah itu baru dipelajari dan diperhitungkan faktor eksternal, ancaman dan kesempatan (OT).

2. Analisis TOWS terlebih dulu mempelajari dan menginvestigasi peluang beberapafaktor eksternal, karena dianggap bersifat lebih dinamisdanbersaing. Sesudah mendapatkan informasi eksternal, barulah dilakukan beberapa penyesuaian sampai perbaikan potensi internal untuk menciptakan peluang menguntungkan.

2.5.1.2 Pesamaan Antara Analisis SWOT dan Analisis TOWS

Di samping memiliki perbedaan, analisis SWOT dan analisis TOWS juga memiliki persamaan antara lain:

1. Memiliki empat elemen, yaitu Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (kesempatan), dan Threats (ancaman).

2. Memiliki empat strategi utama yaitu:

a. SO (Aggressive Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untuk mengambil kesempatan yang ada di luar.

b. TA (Turn Around) yaitu menggunakan kesempatan eksternal yang ada untukmemaksimalkankesempatan yang ada.

c. ST (Diversification Strategy) yaitu menggunakan kekuatan internal untukmenghindari ancaman yang ada di luar.

d. WT (Turn Around) yaitu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang mungkin ada.

2.1 Prinsip Analisis SWOT dan TOWS

2.5.2.1 Prinsip Analisis SWOT

Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT. Kekuatan adalah beberapa hal bisnis yang baik atau kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan, seperti pekerja yang penuh dedikasi, desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara kelemahan adalah beberapa hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu. Ancaman atau faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis, seperti pesaing dan peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan, sementara peluang adalah faktor eksternal yang mungkin akan menguntungkan perusahaan, termasuk pasar yang belum dimanfaatkan atau peraturan yang menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, manajer memikirkan cara bisnis dapat memaksimalkan kekuatan dan menggunakannya untuk mengurangi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan menghindari atau meminimalkan ancaman. Analisis SWOT menempatkan posisi masa depan dengan modal dasar kekuatan dan kelemahan yang kemudian digunakan untuk memperkirakan apa saja Opportunities (peluang) ataupun Threats (ancaman).

2.5.2.2 Prinsip Analisis TOWS

Sebuah analisis TOWS melibatkan proses dasar yang sama dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai analisis SWOT, tetapi dengan analisis TOWS, ancaman dan peluang yang diperiksa pertama sedangkan, kelemahan dan kekuatan diperiksa terakhir. Setelah membuat daftar ancaman, oportunistik, kelemahan dan kekuatan, manajer meneliti cara perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. Yang pertama dilakukan dalam analisis SWOT adalah menempatkan posisi masa depan (visi) dengan melihat Threats ataupun Opportunities hanya sebagai peluang semata lalu melihat Weaknesses dan Strengths kondisi saat ini.

2.7 Matrix Grand Strategy

Sebagai tambahan dari Matriks TOWS, Matriks Grand Strategy telah menjadi model popular dalam memformulasikan strategi alternatif (David,2001). Matriks Grand Strategy dibuat berdasarkan situasi bisnis yang didefinisikan dalam dua faktor yaitu pertumbuhan pasar pada umumnya dan posisi saing perusahaan di pasar tersebut (Pearce & Robinson, 2003). Dari kedua faktor tersebut, suatu bisnis dapat dikategorikan dalam salah satu dari keempat kuadran yang ada yaitu posisi saing yang kuat di dalam pasar yang pertumbuhannya cepat, posisi saing lemah di dalam pasar yang pertumbuhannya cepat, posisi saing lemah di dalam pasar yang pertumbuhannya lambat, atau posisi saing kuat di dalam pasar yang pertumbuhannya lambat. Masing-masing kuadran mengusulkan sekumpulan kemungkinan dalam pemilihan strategi grand.

Strategi utama merupakan strategi yang lebih operasional yang merupakan tindak lanjut dari strategi generik. Matriks Grand strategy merupakan alat untuk merumuskan strategi alternatif. Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.

Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini. Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang terkenal dalam membuat strategi alternatif.

Prinsipnya adalah memposisikan Strategic Business Unit (SBU) kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.

Wheelen dan Hunger menjelaskan tentang konsep strategi dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu :

1. Strategi Stabilitas

Stategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini memiliki resiko relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan.

2. Strategi Ekspansi

Strategi ini menekankan pada penambahan produk , pasar, dan fungsi fungsi perusahaan lain, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin di raih lebih besar, strategi ini mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan

Strategi ini dimasudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cash flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun. Strategi ini dapat terjadi karena Sumber Daya yang perlu diciutkan itu dikerahkan, misal untuk usaha lain yang sedang berkembang.

Gambar 2.8 Grafik Grand Strategy

Penjelasan dari gambar 2.8 grafik Grand Strategy yaitu :

1. Kuadran I :

a) Posisi strategis baik

b) Konsentrasi pada pasar saat ini/produk

c) Ambil risiko agresif ketika perlu

Jadi, Perusahaan yang berlokasi di kuadran I dari Grand Strategy Matrix memiliki kompetitif yang kuat posisi dalam pertumbuhan industri yang cepat. Perusahaan-perusahaan ini harus berkonsentrasi terusmenerus pada penetrasi pasar, perkembangan pasa , dan strategi pengembangan produk ketika Kuadran I organisasi memiliki sumber daya yang berlebihan, kemudian mundur, maju, atau integrasi horizontal mungkin strategi yang efektif. Ketika perusahaan terlalu sangat berkomitmen untuk produk tunggal, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.

Menurut Pearce & Robinson, perusahaan dalam kuadran I ada pada posisi sangat strategis. Satu strategi grand yang jelas untuk perusahaan seperti itu adalah terus berkonsentrasi dalam bisnis mereka saat ini (concentrated growth), karena konsumen tampak puas dengan strategi perusahaan saat ini. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi (concentrated growth) biasanya dilakukan melalui pengembangan pasar, pengembangan produk, atau kombinasi keduanya. Akan tetapi, jika perusahaan memiliki sumber daya yang melebihi permintaan strategi pertumbuhan terkonsentrasi, maka strategi integrasi vertical (forward, backward, horizontal) harus dipertimbangkan. Terakhir, untuk meminimalisasi risiko yang terasosiasi dengan sempitnya lingkup produk, perusahaan di kuadran I harus mempertimbangkan diversifikasi konsentris.

Menurut David (2001) juga berpendapat bahwa perusahaan di kuadran I ada di posisi sangat strategis dan strategi yang tepat adalah terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) saat ini. Ketiga strategi tersebut disebut sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies). Tidak bijaksana bagi perusahaan di kuadran I untuk berpindah dari keunggulan daya saingnya yang sudah ada.

2. Kuadran II :

a) Mengevaluasi pendekatan

b) Bagaimana meningkatkan daya saing

c) Pertumbuhan pasar yang cepat membutuhkan strategi intensif

Jadi, strategi perusahaan dikuadran II memiliki posisi kompetitif yang lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi posisi mereka untuk pengembangan pasar. Meskipun industri mereka sedang tumbuh dan tidak dapat bersaing secara efektif, perlu untuk menentukan ketidakefektifan perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya saingnya. Perusahaan terlebih dahulu harus menerapkan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar , dan pengembangan produk). Namun, jika perusahaan tersebut kurang unggul, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan.

3. Kuadran III :

a) Persaingan dalam pertumbuhan industri lambat

b) Posisi kompetitif yang lemah

c) Perubahan drastis dengan cepat

d) Biaya & pengurangan aset (penghematan)

Jadi, organisasi pada kuadran III memiliki posisi kompetitif yang lemah dan lambat dalam pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini harus cepat membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kemungkinan likuidasi.

4. Kuadran IV :

a) Posisi kompetitif yang kuat

b) Pertumbuhan industri lambat

c) Diversifikasi lebih area pertumbuhan yang menjanjikan

Pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi pertumbuhan industrinya yang lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi wilayah pertumbuhan yang lebih menjanjikan sehingga dapat mengejar konsentris , horisontal , atau kesatuan diversifikasi dengan berhasil.

2.8 Matrix SPACE

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untukevaluasi posisi strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode Mc. Kinseys Attractiveness Industry atau Company Strength Matrix.

Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya, dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor, manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.

SPACE Matrix dipakai untuk memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model yang dipresentasikan dengan menggunakan diagram cartesius. Masing-masing sumbu (axes) dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yaitu :

a) Dimensi internal : financial strength (FS) dan competitive advantage (CA)

b) Dimensi eksternal : environmental stability (ES) dan industry strength (IS)

Terdiri dari kerangka kerja empat kuadran dimana masing-masing kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau bersaing yang bisa diterapkan dalam suatu organisasi. Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal. Dengan demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.

Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif sering kali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

Vektor arah mungkin berlokasi di kiri bawah atau kuadran defensif dari Matriks SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

Akhirnya, vektor arah dapat berlokasi di kanan bawah atau kuadran kompetitif dari Matriks SPACE, mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture.

Menurut David (2006) Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:

1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatanindustri (IS).

2. Beri nilai yang berkisar antara 1 (terburuk) hingga 6 (terbaik) untukmasing-masing variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilaiberkisar antara -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.

3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membagin}ra dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.

4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik basil pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari titik xy yang baru.

6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi seperti agresif, kompetitif, defensif, atau konservati

Gambar 2.9 Vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang baru

Gambar 2.10 Perbedaan Internal dan Eksernal Matriks SPACE

POSISI STRATEGIS INTERNALPOSISI STRATEGIS EKSTERNAL

Kekuatan keuangan (Financial Strength-FS)Stabilitas Lingkungan (Environmental Stability-ES)

Tingkat pengembalian dan investasi

Pengungkit (Leverage)

LikuiditasPerubahan teknologi

Tingkat inflasi

Variabilitas permintaan

Modal kerja

Arus kasKisaran harga produk pesaing

Hambatan untuk masuk ke pasar

Tekanan persaingan

Kemudahan untuk keluar dari pasar

Elastisitas harga terhadap permintaan

Resiko yang ada didalam bisnis

Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage-CA)Kekuatan Industri (Industrial Strength-IS)

Pangsa pasar

Kualitas produk

Siklus hidup produk

Kesetiaan pelanggan

Utilisasi fatilisasi pesaing

Pengetahuan teknologi

Control atas pemasok dan distributorPotensi pertumbuhan

Potensi laba

Stabilitas keuangan

Teknologi know-how

Utilisasi sumber daya

Kemudahan masuk ke pasar

Produktifitas, utilisasi kapasitas

Gambar 2.11 Contoh faktor yang membentuk Matriks SPACE (Fried R. David-2005, H.294)

Vektor arah yang diasosiasikan dengan masing-masing profil menyiratkan tipe strategi yang harus dilakukan oleh Agressif, Kompetitif, Defensif, atau Konservatif. Penjelasan mengenai masing-masing kuadran adalah :

1. Kuadran Agresif (kuadran kanan atas- Matriks Space)

Organisasi berada pada kondisi yang baik untuk menggun akan kekuatan internalnya guna :

a. Memanfaatkan peluang eksternal

b. Mengatasi kelemahan internal

c. Menghindari ancaman eksternal

Dengan demikian, stategi yang cocok adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, atau strategi kombinasi merupakan strategi yang layak untuk dilakukan, dengan catatan bahwa strategi akan bergantung pada kondisi spesifik perusahaan.

2. Kuadran konservatif ( kuadran kiri atas matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi sebaiknya tetap berada dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Startegi yang cocok untuk organisasi yang berada pada vektor ini adalah: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik. 3. Kuadran Defensif (kuadran kiri bwah- Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi sebaiknya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensive mencakup: retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

4. Kuadran Kompetitif (kuadran kanan bawah Matriks Space)

Posisi pada vektor ini mengimplikasikan bahwa organisasi dapat menjalankan salah satu atau kombinasi dari strategi kompetitif yakni: integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.2.9 Matrix ANSOFFS

The Ansoff matrix is also referred to as the market/product matrix in some texts. Some texts refer to the market options matrix, which involves examining the options available to the organisation from a broader perspective. (Lynch, 2003).

The Ansoff Matriks is a model that has proven to be very useful in business unit strategy processes to determine business growth opportunities usingtwo dimensions: products and markets.

Strategic marketing planning tool that links a frims marketing strategy with its general strategic direction and presents four alternative growth strategies as a table (matrix). Thesestrategiesare seekinggrowth:

a. Market penetration: by pushing existingproductsin theircurrentmarket segments.

b. Market development: by developing new markets for the existing product.

c. Product development: by developing new product for the existing markets.

d. Diversification: by developing new products for new markets.

(Igor Ansoff,1941), and first published in 1957 inHarvard business review.

Dari beberapa definisi yang disampaikan para ahli dapat disimpulkan bahwa Matriks Ansoff adalah sebuah matriks alternatif untuk menggambarkan strategi pertumbuhan perusahaan, Igor Ansoff mempresentasikan sebuah matriks yang berfokus pada perusahaan saat ini dan produk dan pasar potensial (pelanggan). Dengan mempertimbangkan cara untuk tumbuh melalui produk yang ada dan produk baru, dan di pasar yang ada dan pasar baru, ada empat kemungkinan kombinasi produk pasar. Matriks Ansoff menyediakan empat strategi pertumbuhan yang berbeda, yaitu :

a. Market Penetration

b. Market Development

c. Product Development

d. Diversification

Gambar 2.12 Ansoffs Matrix

Manfaat dan kegunaan dari Matrix Ansoffs sebagai berikut :

a. Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk saat ini.

b. Merestrukturisasi pasar yang matang dengan mengusir pesaing.

c. Meningkatkan volume penggunaan oleh pelanggan yang sudah ada.

d. Mengenal segmentasi pasar.

e. Merefleksikan segmen dimana produk kita sudah digunakan.

f. Memajukan bisnis dan usaha perlu dilakukan upaya perubahan secara terus menerus.

Kelebihan dan Kekurangan dari Matrix Ansoffs sebagai berikut :

a. Kelebihan dari Matriks Ansoff adalah :

1) Berguna untuk melengkapi analisis SWOT dalam membantu membuat pilihan ketika organisasi memiliki kapasitas untuk memperluas produk maupun pemasaran.

2) Meningkatkan loyalitas merk, hal ini akan mendorong pelanggan untuk membeli produk yang dipasarkan.

b. Kekurangan dari Matriks Ansoff adalah:

a) Matriks Ansoff tidak memberikan pilihan.

Penggunaan Ansoff matriks sebagai alat untuk menganalisis jalur strategis merk yang dapat diikuti, dan tidak dapat mengidentifikasi pilihan pemasaran.

b) Tidak bisa berdiri sendiri untuk hasil yang lebih konkrit.

Langkah-langkah yang harus diambil saat melakukan analisis strategis dari suatu organisasi termasuk SWOT analisis, PESTEL dan Ansoff matriks sebagai model dasar analisis, yang harus digunakan bersama dan tidak dipisahkan, untuk melihat skenario strategis lengkap. Juga, rekomendasi yang dibuat atas dasar hanya pada salah satu model yang tidak konkrit dan kurangnya secara mendalam.

Strategi Matrix Ansoffs adalah sebagai berikut :

1. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

Penetrasi pasar adalah nama yang diberikan kepada suatu strategi pertumbuhan di mana perusahaan berfokus pada penjualan produk-produk yang ada di pasar-pasar yang telah ada sebelumnya. Penetrasi pasar berusaha untuk mencapai empat tujuan utama:

a. Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk ini, hal ini dapat dicapai oleh kombinasi dari strategi harga yang kompetitif, iklan, promosi penjualan dan mungkin lebih banyak sumber daya pribadi yang didedikasikan untuk menjual.

b. Aman dari dominasi pertumbuhan pasar.

c. Restrukturisasi pasar yang matang oleh maneuver dari competitor, ini akan memerlukan agresifitas kampanye promosi yang gencar didukung oleh sebuah strategi harga yang dirancang untuk membuat pasar kurang menarik bagi kompetitor.

d. Meningkatkan penggunaan oleh pelanggan yang ada, contohnya memperkenalkan program loyalitas konsumen Implementasi penetrasi pasar sebagai strategi pemasaran di kondisikan sebagai "bisnis seperti biasa". Penetrasi pasar haruslah di eksekusi pada bisnis yang berfokus hanya pada pasar dan produk yang sangat di pahami oleh marketer tersebut. Diperlukan juga intelegent pemasaran untuk mendapatkan informasi tentang kompetitor dan kebutuhan pelanggan. Karena itu, strategi ini akan memerlukan banyak investasi baru dalam penerapannya sebab harus didahului oleh riset pasar.

2. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar adalah nama yang diberikan kepada suatu strategi pertumbuhan, di mana unit bisnis berusaha untuk menjual produk-produk yang telah ada di pasar yang baru. Ada banyak cara untuk mengaplikasikan strategi ini, termasuk :

a. Geografis pasar baru misalnya produk ekspor ke negara yang baru.

b. Dimensi atau kemasan produk yang baru.

c. Saluran distribusinya yang baru.

d. Menerapkan kebijakan harga yang berbeda untuk menarik pelanggan baru atau membuat segmen pasar yang baru.

3. Pengembangan Produk (Product Development)

Pengembangan produk adalah nama yang diberikan kepada suatu strategi pertumbuhan di mana sebuah unit bisnis memperkenalkan produk baru ke pasar yang telah ada. Hal ini mungkin memerlukan strategi pengembangan kompetensi baru dan memerlukan program pemasaran yang baru pula untuk mengembangkan produk yang dapat diubah / dikembangkan ke pasar yang telah ada.

4. Diversifikasi (diversification)

Diversifikasi adalah nama yang diberikan kepada strategi pertumbuhan di mana sebuah bisnis, produknya baru dan di pasar yang baru pula. Ini merupakan langkah pemasaran yang lebih berisiko karena, strategi bisnis yang bergerak dalam pasar yang baru memiliki sedikit atau mungkin tidak ada pengalaman atas produk produk baru tersebut.

Bila sebuah unit bisnis akan mengaplikasikan strategi diversifikasi, maka harus memiliki visi yang jelas tentang apa yang akan di dapatkan dari strategi yang jujur dan penilaian atas resiko bilamana dalam faktanya menemui kegagalan.

Ada tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan diimplementasikan menurut Fred R. David, yaitu concentric diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification. Secara keseluruhan kelompok strategi ini makin lama makin kurang popular, paling tidak dari sisi tingginya tingkat keslitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda tersebut. tiga tipe umum strategi diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan diimplementasikan menurut Fred R. David, yaitu :

a. Concentric diversification strategy

Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Jadi, tujuan strategi ini untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan jika bersaing pada industry yang pertumbuhannya lambat atau decline.

b. Horizontal diversification strategy

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untk ditawarkan pada para konsumen yang ada ada sekarang. Jadi, tujuan startegi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal in dapat dilakukan jika produk baru dapat mendukung produk lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam bahwa musim penjualan dari kedua produk relative beda.

c. Conglomerate diversification strategy

Strategi ini dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubngan. Jadi, tujuan sstrategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan, jika industri disektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memilki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industry baru tersebut.

2.10 Balanced Score CardBalanced Score Card adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma melulu finansial menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran finansial.BAB IIIPENUTUP

Kesimpulan

Matriks dalam metode perencanaan stratejik digunakan sebagai alat bantu analisa keadaan didalam suatu perusahaan, untukselanjutnya digunakan dalam pertimbangan perencanaan jangka panjang. Matriks ini terdiri dari berbagai macam jenis, yang memiliki kelebihan dan kekurangan tertentu yang dapat digunakan berdasarkan kebutuhan dari perusahaan. Beberapa matriks memeiliki hubungan satu dan lainnya, sehingga perhitungan dalam matriks yang satumembutuhkan perhitungan dari matriks jenis lain. DAFTAR PUSTAKA

Asri, Dewi, 2013. 06. Analisis dan Pilihan Strategi. Manajementelekomunikasi.org, [blog] 2 April 2013. Available at : [Diakses 11 September 2013].

Greory, 2013. Difference Between SWOT & TOWS Analysis. [online] Available at: < http://smallbusiness.chron.com/difference-between-swot-tows-analysis-23169.html>.

Luxinnovation G.I.E., 2008. BCG Matrix. [pdf]Luxemburg: The National Agency for Innovation and Research. Available at: < http://www.innovation.public.lu/en/ir-entreprise/techniques-gestion-innovation/outils-gestion-strategique/080905-Matrice-BCG-eng.pdf> [Dikases 18 September 2013].

Mauludin, Hanif, 2010. Scanning Business Environment Tools. Stie-mce.ac.id,[blog] September 2012. Available at: < http://blog.stie-mce.ac.id/hanif/files/2012/09/Scanning-Business-Environment-Tools.pdf > [Diakses 11 September 2013].

Murti, J., 2010.Analysis and Proposed Alternative Key Strategies For Maintaining Extence of The Company Based on The Concept of Fred R. David.[Online]Gunadarma University. Available at: [Diakses 11 September 2013].

Narulita, eva, 2010. Analisis BCG. Evanalurita.blogspot.com,[blog] 21 Mei 2010. Available at : [Diakses 18 September 2013].

Nova,Ayu, 2013. 06.Analisis dan Pilihan Strategi. Manajemenenergi.org, [blog] 2 April 2013. Available at : < http://www.manajemenenergi.org/2013/04/seri-konsep-manajemen-strategis-oleh.html >[Diaskses 11 September 2013].

Shahzad Trading & Consulting, 2013. Swot & TOWS. [pdf] Available at: [Diakses 11 September 2013].

1