ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK BRI

Tugas UAS Manajemen Strategis – Analisis Bank BRI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Sejarah BRI

Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk (Bank BRI) (BBRI) didirikan 16 Desember

1895 di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama De

Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofden atau "Bank Bantuan dan

Simpanan Milik Kaum Priyayi Purwokerto", suatu lembaga keuangan yang melayani orang-

orang berkebangsaan Indonesia (pribumi).

Bank BRI (Bank Rakyat Indonesia) merupakan salah satu bank milik pemerintah

Republik Indonesia dan merupakan salah satu bank terbesar di Indonesia. Bank ini memiliki

kantor unit hampir di setiap kecamatan di seluruh Indonesia. Kantor pusat BBRI berlokasi di

Gedung BRI I, Jl. Jenderal Sudirman Kav. 44-46, Jakarta 10210. Pada saat ini BBRI

memiliki 19 kantor wilayah, 1 kantor inspeksi pusat, 18 kantor inspeksi wilayah, 457 kantor

cabang domestik, 1 kantor cabang khusus, 584 kantor cabang pembantu, 971 kantor kas,

5.293 BRI unit, dan 3.067 teras. Bank juga memiliki 1 kantor cabang luar negeri yang

berlokasi di Cayman Islands dan 2 kantor perwakilan yang berlokasi di New York dan Hong

Kong, serta memiliki 3 Anak Usaha yaitu Bank Rakyat Indonesia Agroniaga Tbk (AGRO),

PT Bank BRISyariah, dan BRI Remittance Co. Ltd. Hong Kong.

Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun

1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik

Indonesia. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 tahun 1960 dibentuklah Bank Koperasi

Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan

Nederlandsche Maatschappij (NHM). Kemudian berdasarkan Penetapan Presiden (Penpres)

No. 9 tahun 1965, BKTN diintegrasikan ke dalam Bank Indonesia dengan nama Bank

Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.

Setelah berjalan selama satu bulan, keluar Penpres No. 17 tahun 1965 tentang

pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Berdasarkan Undang-

undang No. 21 tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum.

Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan

Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas.

Kepemilikan BRI saat itu masih 100% di tangan Pemerintah Republik Indonesia. Pada tahun


2003, Pemerintah Indonesia memutuskan untuk menjual 30% saham bank ini, sehingga

menjadi perusahaan publik dengan nama resmi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.,

yang masih digunakan sampai dengan saat ini.

Dari akuisisi PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., terhadap Bank Jasa Arta

pada 19 Desember 2007 dan setelah mendapatkan izin dari Bank Indonesia pada 16 Oktober

2008 melalui suratnya o.10/67/KEP.GBI/DpG/2008, maka pada tanggal 17 November 2008

PT. Bank BRISyariah secara resmi beroperasi. Kemudian PT. Bank BRISyariah merubah

kegiatan usaha yang semula beroperasional secara konvensional, kemudian diubah menjadi

kegiatan perbankan berdasarkan prinsip syariah Islam. Aktivitas PT. Bank BRISyariah

semakin kokoh setelah pada 19 Desember 2008 ditandatangani akta pemisahan Unit Usaha

Syariah PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero), Tbk., untuk melebur ke dalam PT. Bank

BRISyariah (proses spin off-) yang berlaku efektif pada tanggal 1 Januari 2009.

Sumber 1 : http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia

[diakses 17/03/2015, 09.34 WIB]

Sumber 2 : http://www.britama.com/index.php/2012/10/sejarah-dan-profil-singkat-bbri/

[diakses 19/03/2015, 19.22 WIB]

1.2. Visi BRI

Menjadi bank komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah.

1.3. Misi BRI

• Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan

kepada usaha mikro, kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi

masyarakat.

• Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar

luas dan didukung oleh sumber daya manusia yang profesional dan teknologi

informasi yang handal dengan melaksanakan manajemen risiko serta praktek Good

Corporate Governance (GCG) yang sangat baik.

• Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang

berkepentingan (stakeholders).

Sumber : www.bri.co.id/articles/9 [diakses tanggal 15 Maret 2015 , 20.47]


1.4. Kebijakan Korporat

a. Kebijakan Penyusunan Rencana Bank

Rencana Bank terdiri dari :

1. Rencana Jangka Panjang (RJP/corporate plan) untuk jangka waktu 5 (lima) tahun.

2. Rencana Bisnis Bank (RBB) Bank untuk jangka waktu 3 (tiga) tahun.

3. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) Bank untuk 1 (satu) tahun.

b. Kebijakan Usaha

Kebijakan dan peraturan internal BRI termasuk standard operating

procedure (SE/SK/BPO/Juklak) harus sejalan dengan kebijakan GCG yang telah

ditetapkan. Asas GCG harus tercermin dalam semua kebijakan dan peraturan internal

Bank baik yang berkaitan dengan usaha Bank maupun berkaitan dengan manajemen

intern Bank.

Setiap pengembangan produk dan/atau aktivitas baru harus dikaji dengan seksama

kesesuaiannya dengan ketentuan yang berlaku. Ketentuan terkait produk dan/atau

aktivitas baru Bank diatur dalam ketentuan tersendiri.

c. Kebijakan Pengawasan

1. Pengawasan Bank diimplementasikan dengan konsep 3 (tiga) garis pertahanan/three

lines of defense yaitu:

a. First Line of Defense

b. Second Line of Defense

c. Third Line of Defense

2. Kebijakan Pengawasan BRI terdiri dari :

a. Kebijakan pengendalian internal

Kebijakan pengendalian internal disusun dengan memperhatikan ruang lingkup

sebagai berikut :

i. Lingkungan pengendalian, contoh penerapan konsep three line of defense;

ii. Pengkajian dan pengelolaan risiko usaha, contoh risk assessment terhadap

produk dan/atau aktivitas bisnis bank;

iii. Aktivitas pengendalian yang dilaksanakan disetiap tingkatan struktur bank,

contoh kebijakan pengawasan atasan langsung,dual control dsb;

iv. Sistem informasi dan komunikasi, contoh informasi yang tersedia di

dalam Data Ware House (DWH);


v. Pemantauan, Evaluasi dan tindak lanjut atas aktivitas pengendalian intern,

contoh kebijakan penerapan perangkat manajemen risiko.

b. Pengawasan Internal

Kebijakan Kebijakan pengawasan internal antara lain meliputi kebijakan Audit

Intern, Strategi AntiFraud, Hukum dan Kepatuhan.

c. Kebijakan Pengawasan Eksternal

Pengawasan eksternal dilakukan oleh auditor eksternal dan lembaga pengawas

perbankan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

d. Kebijakan Transparansi dan Pengungkapan

Kebijakan internal Bank terkait transparansi dan pengungkapan tertuang dalam :

1. Panduan transparansi dan pengungkapan (transparency and disclosure

guidelines);

2. Kebijakan Rahasia Bank; dan

3. Kebijakan tentang pelaporan baik laporan internal maupun eksternal termasuk

laporan kepada otoritas pengatur dan pengawas Bank, yang dituangkan dalam

kebijakan tersendiri menurut jenis laporan.

Evaluasi dan penyempurnaan kebijakan internal Bank dilakukan secara berkala oleh unit

kerja pembuat kebijakan (policy owner) sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 08/05/2015,21.02 WIB]

1.5. Struktur Organisasi dan Job Description

Struktur tata kelola Bank meliputi struktur organ perusahaan utama dan pendukung

serta kebijakan Bank dalam rangka pelaksanaan usaha, yaitu sbb :

1) Organ Utama

Terdiri atas :

a. Rapat Umum Pemegang Saham

Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan forum dari instansi

tertinggi Organ Bank, yaitu pemegang saham. RUPS terdiri atas :

1. RUPS Tahunan, untuk mengesahkan beberapa agenda yang wajib

diselenggarakan dalam jangka waktu paling lambat 6 (enam) bulan

setelah tahun buku berakhir.


2. RUPS lainnya, dapat diselenggarakan setiap waktu berdasarkan

kebutuhan untuk kepentingan Perusahaan.

b. Dewan Komisaris

Dewan komisaris terdiri dari Komisaris dan Komisaris Independen.

Komisaris independen ditetapkan paling kurang 50% (lima puluh persen) dari

jumlah anggota Dewan Komisaris. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

Dewan Komisaris mengacu pada Anggaran dasar Bank, dan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

c. Direksi

Direksi bertugas dan bertanggung jawab secara kolegial.

Masing‐masing anggota Direksi dapat melaksanakan tugas dan mengambil

keputusan sesuai dengan pembagian tugas dan wewenangnya, tetapi

pelaksanaan tugas dari masing‐masing anggota Direksi akhirnya tetap

merupakan tanggung jawab bersama. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

Direksi mengacu pada Anggaran Dasar Bank, dan peraturan perundang-

undangan yang berlaku.

Hubungan kerja Dewan Komisaris dan Direksi adalah hubungan check and balances

dengan prinsip bahwa kedua organ tersebut mempunyai tugas untuk menjaga

kelangsungan usaha Bank dalam jangka panjang dan mempunyai tujuan akhir untuk

kemajuan dan kesehatan Bank.

2) Organ Pendukung

Terdiri dari :

a. Komite-komite

a1. Komite di bawah Dewan Komisaris, antara lain :

a1.1. Komite Audit

a1.2. Komite Nominasi dan Remunerasi

a1.3. Komite Pengawasan Manajemen Risiko.

a2. Komite di bawah Direksi, antara lain :

a2.1. Komite Manajemen Risiko /Risk Management Committee (RMC);

a2.2. Komite Kebijakan Perkreditan (KKP);


a2.3. Komite Kredit (KK);

a2.4. Komite Aset dan Liabilitas / Asset-Liability Committee (ALCO);

a2.5. Komite Pengarah Teknologi dan Sistem Informasi / IT Steering

Committee (ITSC);

a2.6. Komite Kebijakan Sumber Daya Manusia; dan

a2.7. Komite lainnya yang dapat ditetapkan kemudian

b. Sekretaris Dewan Komisaris

Sekretaris Dewan Komisaris merupakan organ Dewan Komisaris yang diangkat oleh

Dewan Komisaris yang bertugas membantu pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

Dewan Komisaris.

c. Sekretaris Perusahaan

Bank menunjuk Sekretaris Perusahaan untuk membantu Dewan Komisaris dan Direksi

dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab masing-masing terkait dengan

pelaksanaan GCG serta untuk mengelola komunikasi kepada pihak yang berkepentingan

(stakeholders) baik pihak intern maupun pihak ekstern.

d. Satuan Kerja Manajemen Risiko

Penerapan Manajemen Risiko meliputi :

1. Pengawasan aktif Dewan Komisaris dan Direksi

2. Kecukupan kebijakan, prosedur dan penetapan limit

3. Proses Manajemen Risiko dan sistem informasi Manajemen Risiko

4. Sistem Pengendalian Internal

e. Satuan Kerja Kepatuhan

Satuan Kerja Kepatuhan merupakan Unit Kerja independen yang bertanggungjawab

dalam melaksanakan Fungsi Kepatuhan di BRI.

f. Satuan Kerja Audit Intern

Audit Intern merupakan unit kerja/satuan kerja yang secara struktural berada dibawah

pengawasan langsung Direktur Utama, bertanggung jawab langsung kepada Direktur

Utama dan memiliki garis komunikasi dengan Komite Audit. Audit Intern melakukan


kegiatan pemberian keyakinan (assurance) dan konsultasi yang bersifat independen dan

objektif dengan tujuan untuk meningkatkan nilai tambah dan memperbaiki operasional

Bank melalui pendekatan yang sistematis dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan

kecukupan dan efektifitas manajemen risiko, pengendalian intern dan proses tata kelola

perusahaan.

g. Audit Ekstern

Pemeriksaan terhadap Bank dilakukan pula oleh eksternal Auditor yaitu Bank Indonesia,

Badan Pemeriksa Keuangan, pemeriksa lain sesuai regulasi dan Kantor Akuntan Publik.

Bank wajib menunjuk Akuntan Publik dan Kantor Akuntan Publik yang terdaftar di Bank

Indonesia dalam pelaksanaan audit laporan keuangan Bank.

Sumber : http://www.bri.co.id/articles/165 [diakses 07/05/2015,19.42 WIB]

Pada dua halaman berikutnya, akan kami gambarkan posisi hierarki struktur

organisasi di Bank BRI.

Sumber : www.idx.co.id–BBRI_Annual_Report_2014 [diakses 17/05/2015,14.12 WIB]


Gambar 1.1. Struktur Organisasi Bank BRI


Gambar 1.2 Struktur Organisasi Bank BRI


BAB II

ANALISIS STRATEGI

Dalam bagian ini, kelompok kami akan menjabarkan atau melakukan analisis yang

lebih rinci mengenai strategi yang digunakan oleh Bank BRI. Analisis strategi yang kami

bahas itu antara lain yaitu analisis SWOT, Porter, Forecasting, dan Analisis Industri.

Pertumbuhan yang cukup pesat seperti dalam asset bank umum juga terjadi pada

pertumbuhan asset pada masing-masing bank yang menduduki peringkat 10 besar bank

dengan asset terbesar. Pembahasan mengenai kondisi struktur pasar menggunakan konsep

konsentrasi pasar. Pangsa pasar, dalam pembahasan kami dihitung dengan membagi jumlah

asset yang dimiliki bank dengan jumlah total asset bank umum.

Gambar 2.1. Tabel Konsentrasi Industri Perbankan pada tahun 2007.

Peringkat Bank Market Share(%) Squared Market Share

1 Mandiri 15,43 238,0849

2 BCA 11,01 121,2201

3 BRI 10,27 105,4729

4 BNI 9,29 86,3041

5 Danamon 4,36 19,0096

6 Niaga 2,76 7,6176

7 Panin Bank 2,59 6,7081

8 BII 2,56 6,5536

9 Citibank 2,27 5,1529

10 Permata 1,97 3,8809

11 Lain-lain 37,5 1406,25

Indeks Konsentrasi (CR4) 46 H= 2006,255

Merujuk pada tabel konsentrasi indeks di atas, 4 bank besar memegang porsi cukup

banyak dalam hal kepemilikan asset yaitu 46%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa industry

perbankan di Indonesia cukup terkonsentrasi di 4 besar bank tersebut. Dalam konteks ini,

BRI menduduki peringkat ketiga dengan market share sekitar 10%.


Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-ri-siapa-

beri-imbal-hasil-tinggi [diakses 14/03/2015,10.22 WIB]

2.1. Analisis SWOT Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghs Weakness Opportunities

Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting dalam membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi. Empat strategi tersebut adalah strategi SO, WO, ST,

dan WT. Berikut adalah penjelasan lebih lanjut mengenai 4 strategi tersebut.

• Strategy SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.

• Strategy ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk

menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti

bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Jadi

kesimpulannya, strategi yang diterapkan adalah penghindaran kompetisi secara

langsung.

• Strategy WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan

pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang

dimilki.

• Strategy WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan

(defensif) dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.

Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman

eksternal sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya.

Gambar 2.2. Tabel Matriks SWOT

Kekuatan Kelemahan

1. Memiliki ratusan cabang

yang tersebar di Indonesia

1. Adanya pengendapan saldo di

rekening

2. Sudah dikenal nasabah

dengan fasilitas yang

2. Strategi pemasaran kurang

luas


diberikan

3. Program marketing lebih

lengkap dan variasi

3. Fasilitas gedung kurang besar

4. Sumber daya manusia yang

kompetitif

4. Karyawan kurang mengikuti

SOP

5. Training yang dilakukan

secara berkala dan pengajar

profesional

5. Job karyawan terlalu banyak,

kurang spesifik

6. BRI menggunakan sistem

yang terkomputerisasi

7. BRI memperbaruhi sistem

menggunakan flash teknologi

6. Seringnya kerjaan yang

berkesan mendadak

Peluang Strategi SO Strategi WO

1 Menciptakan Produk dan

Program yang bervariasi

1. Memperbanyak program

promosi atau pemasaran

kepada masyarakat (S3,O3)

1. Memanfaatkan jenis branchless

banking untuk meningkatkan

faktor efisien dan efektifitas

lokasi (W3, O2)

2 Membangun 35 ribu

branchless banking (bank

tanpa kantor) di seluruh

Indonesia

2. Merealisasikan pembangunan

cabang branchless banking

agar semakin memudahkan

masyarakat dalam

bertransaksi (S6,S7,O2)

2. Menyusun progam marketing

yang inovatif agar tujuan

promosi sepenuhnya tercapai

(W2, O3)

3 Memperluas promosi

iklan (pemasaran)

3. Menjaga kepercayaan

pelanggan dengan

memperbaharui terus sistem

produk yang terkomputerisasi

(S2, S6, O4)

3. Memikirkan strategi atau

inovasi untuk Product Development

agar pemasaran dapat

dikembangkan (W2, O1)

4 Melakukan transaksi

online banking untuk

4. Memperbaharui terus produk

kredit bank agar semakin


mempermudah nasabah meningkatkan minat

konsumen dan memperluas

pangsa terutama untuk sektor

UKM (S3, S4, O5,O6)

5 Munculnya UKM baru

yang membutuhkan

pinjaman untuk modal

usaha.

6 Tersebarnya unit-unit BRI

pada setiap daerah yang

jauh dari perkotaan.

7 Kecenderungan pola

hidup masyarakat yang

konsumtif, merupakan

salah satu peluang yang

perlu dicermati untuk

meningkatkan jenis

produk jasa kredit

perbankan dan kualitas

pelayanan bagi nasabah

Ancaman Strategi ST Strategi WT

8 Banyak bermunculan bank

komersil yang

menyediakan produk dan

jasa yang berkualitas

tinggi.

1. Memikirkan program

pemasaran baru yang

inovatif agar mampu

bersaing dengan

kompetitor lain (S3, T8,

T10)

1. Meningkatkan variasi

produk berkualitas yang

inovatif agar mampu

bersaing dengan kompetitor

(W1, T8,T12)

9 Tingkat inflasi yang terus

meningkat mengurangi

minat masyarakat untuk

2. Menjaga kualitas SDM

yang berkualitas agar

mampu menambah nilai


Dari matriks SWOT diatas dapat kita lihat bahwa ada lambang di setiap akhir strategi

yang kelompok kami buat. Lambang tersebut berupa : (S3, O3) , yang menandakan bahwa

point strategi 3 dan opportunity 3 merupakan dasar pemikiran untuk strategi alternatif SO

poin 1 dan begitu juga seterusnya. Hal ini melandasi bahwa strategi itu tidak muncul dari

kekosongan melainkan dari faktor internal dan eksternal yang telah disesuaikan untuk

menentukan strategi yang diinginkan. Contohnya, perhatikan strategi WO poin 1 yaitu

“Memanfaatkan jenis branchless banking untuk meningkatkan faktor efisien dan efektifitas

lokasi (W3, O2)” , hal ini menandakan bahwa strategi tersebut muncul karena adanya dasar

berupa kelemahan poin ke 3 dari Bank BRI yaitu fasilitas gedung kurang besar, kemudian

dikolaborasikan dengan peluang poin ke 2 yang dimiliki, berupa Membangun 35 ribu

branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia. Dari matriks SWOT diatas,

dapat dilihat bahwa strategi-strategi yang dihasilkan itu bukan untuk menentukan mana

strategi yang terbaik, oleh sebab itu tidak semua strategi dalam matriks SWOT akan

digunakan atau diterapkan.

Kelompok kami menyimpulkan bahwa Bank BRI lebih dominan dalam strategi SO,

dimana Bank BRI menggunakan kekuatan internal yang dimilikinya dan mengambil

kesempatan untuk meraih peluang-peluang yang ada di lingkungan eksternal perusahaan.

menyimpan uang di bank. pelayanan disbanding

kompetitor (S4, S5, T10)

10 Bank – bank pesaing asing

membuka cabang-cabang

sehingga menimbulkan

kompetitor

11 Kebijakan pemerintah

yang membatasi jumlah

bank.

12 Tarif bank pesaing yang

lebih kompetitif


Dari gambar dibawah ini gambar 2.3 dapat kita lihat bahwa Bank BRI terletak pada posisi

kuadran 1. Hal ini menunjukkan bahwa BRI memiliki kekuatan dan peluang, sehingga dapat

mengarahkan seluruh potensi internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada.

Posisi ini mendorong pihak BRI untuk mendukung strategi agresif yaitu menyerang dengan

penuh inisiatif dan terencana. Strategi agresif tersebut dapat berupa pengembangan pasar,

penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan

integrasi horizontal serta diversifikasi konsentrik. Tahapan ini mendorong sebuah perusahaan

untuk melakukan ekspansi atau pertumbuhan lebih karena posisinya yang kuat.

2.2. Analisis Porter A. Model Lima Kekuatan Porter

1. Persaingan antarperusahaan saingan

Dalam menghadapi persaingan antarperusahaan BRI memiliki keunikan

dengan harga yang terjangkau dalam menyediakan fasilitas berupa produk

tabungan bagi para nasabahnya. Produk tabungan tersebut ditargetkan bagi

Kombinasi

Gambar 2.3. Kuadran Matrik SWOT Bank BRI

Stabilisasi

Ekspansi /pertumbuhan Penciutan

3. Mendukung 1. Mendukung Strategi Turn Strategi Around Agresif 4. Mendukung 2. Mendukung Strategi Strategi

BERBAGAI PELUANG

BERBAGAI ANCAMAN

KEKUATAN INTERNAL

KEKUATAN EKSTERNAL


masyarakat pedesaan yang dinamakan SIMPEDES atau Simpanan Pedesaan.

Simpanan ini mensyaratkan setoran awal yang kecil dan terjangkau bagi

masyarakat pedesaan. Meskipun biaya yang ditawarkan rendah namun fasilitas

yang diberikan sudah termasuk lengkap, salah satunya dengan diberikannya kartu

BRI yang dapat berfungsi sebagai kartu ATM. Bagi para TKI, terdapat tabungan

SIMPEDES TKI. Walau dengan fitur yang lebih terbatas, tapi sangat

memudahkan kegiatan pengiriman uang dari negara tempat TKI bekerja ke daerah

asalnya. Bagi yang ingin merencanakan perjalanan haji, disediakan pula Tabungan

Haji. Tabungan ini memiliki beberapa keunggulan. Nasabah rekening Tabungan

Haji diberikan perlindungan asuransi jiwa dan kesehatan diri secara gratis. Selain

itu, tabungan ini juga dibebaskan dari biaya administrasi.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Dalam industri perbankan jarang muncul pesaing baru karena dibutuhkan

modal yang besar dengan resiko yang tinggi sehingga sebagian besar investor

yang ingin membuka usaha lebih tertarik pada usaha yang sedang tren saat ini

yakni bidang teknologi. Oleh karena itu BRI lebih fokus untuk bersaing dengan

pesaing yang ada saat ini dengan berusaha untuk menjadi bank nomor satu di

Indonesia.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Dalam industri perbankan tidak ada produk karena yang diberikan adalah

pelayanan Jasa Keuangan.

4. Daya tawar pemasok

Dalam industri perbankan tidak ada tawar menawar di antara pemasok.

5. Daya tawar konsumen

Dalam industri perbankan konsumen tidak dapat melakukan tawar menawar

karena harga telah ditetapkan oleh bank berdasarkan harga pasar.

B. Lima Strategi Generik Porter

Tipe 1: Kepemimpinan Biaya - Biaya Rendah

Tipe 2: Kepemimpinan Biaya - Nilai Terbaik

Tipe 3: Diferensiasi

Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah

Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik


STRATEGI GENERIK

Biaya Diferensiasi Fokus U

KU

RA

N B

ESA

R

Besar Tipe 1

Tipe 3 - Tipe 2

Kecil - Tipe 3 Tipe 4

Tipe 5

1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 & Tipe 2)

Bank BRI menjalankan strategi kepemimpinan biaya tipe 1 dan tipe 2 sehingga

dapat melayani berbagai segmen masyarakat. Selain itu nilai terbaik yang

diberikan bank BRI yaitu menyediakan banyak kelebihan di antaranya pembagian

hadiah, mudah dalam melakukan kredit, dengan potongan administrasi yang

rendah. Berkat strategi ini bank BRI dapat menjadi Bank yang memiliki rekening

nasabah terbanyak.

2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, bank BRI memiliki keunikan dalam varian

jenis tabungan dengan harga yang terjangkau dan fasilitas yang lengkap seperti

bank-bank pada umumnya. Fasilitas itu antara lain, internet banking dan sms

banking yang dapat melakukan segala jenis transaksi antara lain pembayaran SIM

dan STNK, pembayaran zakat dan infaq, pembayaran tiket pesawat, pembayaran

biaya pendidikan, pembelian pulsa dan sebagainya.

3. Strategi Fokus (Tipe 4 & Tipe 5)

Bank BRI berfokus untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat mulai dari

masyarakat kalangan atas hingga bawah, dari masyarakat kota hingga masyarakat

desa. Dengan fokus ini BRI menerapkan strategi biaya rendah dengan berusaha

memberikan fasilitas terbaik, yang tidak kalah dengan fasilitas yang diberikan

Gambar 2.4. Lima Strategi Generik Porter


oleh bank lainnya. Untuk menunjang fokus BRI yaitu menjangkau seluruh lapisan

masyarakat, maka BRI menerapkan kemudahan dan user friendly. Kemudahan

yang diberikan antara lain nasabah dapat melakukan berbagai transaksi perbankan

tanpa harus datang ke bank atau ATM. User friendly yang diberikan yaitu nasabah

dapat menggunakan kode singkat untuk memilih fitur phone banking.

C. Kesimpulan Analisis Porter

Menurut kelompok kami BRI telah memilih strategi yang tepat dalam memenuhi

tujuan utamanya yakni menjangkau seluruh lapisan masyarakat. BRI juga terus

melakukan pembaharuan dengan mengikuti perkembangan zaman guna

menjamin kepuasan pelanggan dengan tetap mengikuti persaingan yang semakin

kompetitif.

Saran yang kami berikan kepada bank BRI yakni BRI harus meningkatkan

pelayanan dan fasilitas di kota sehingga masyarakat di kota bisa mengenal bank

BRI dan tidak menganggap bank BRI sebagai bank untuk masyarakat desa,

melainkan bank untuk seluruh rakyat Indonesia.

2.3. ANALISIS INDUSTRI : MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Pada bagian ini, kami akan melakukan analisis industri berupa analisis eksternal dari

Bank BRI dengan meninjau lebih lanjut mengenai Peluang dan Ancaman yang dihadapi.

Peluang merujuk kepada kondisi yang menguntungkan dalam lingkungan yang dapat

menghasilkan manfaat bagi kepentingan organisasi jika ditindaklanjuti dengan benar.

Artinya, peluang adalah situasi yang hadir tetapi harus ditindaklanjuti agar perusahaan dapat

mengambil manfaat darinya. Ancaman mengacu pada kondisi atau hambatan yang dapat

mencegah perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Analisis eksternal dilihat dari pihak Bank BRI merupakan sebuah hal penting yang

harus tetap diperhatikan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam bersaing dengan

pihak luar. Berdasarkan hasil analisis dan data yang kami peroleh mengenai Bank BRI,

berikut ini ringkasan informasi yang kami peroleh.


2.3.1. Opportunities (peluang) merupakan kondisi peluang berkembang di

masa datang yang terjadi. Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi,

proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi

lingkungan sekitar. Analisa :

Pemerintah yang memiliki sepenuhnya bank BRI ini, maka pemerintah mengharapkan

bank ini terus dapat beoperasi sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah dan

dapat terus berkembang dalam menggerakkan roda perekonomian nasional, dan adanya

kebangkrutan dari beberapa bank swasta akibat dari krisis moneter yang baru-baru ini terjadi

tentunya membuka peluang pangsa pasar bagi bank ini dalam menjalankan dan

mengembangkan produk yang sudah ditinggal oleh bank yang sudah terlikuidasi oleh

pemerintah khususnya Bank Indonesia yang menangani semua permasalahn yang terjadi pada

bank yang ada di Indonesia.

Peluang BRI

BRI adalah sebuah brand yang sangat spesifik di mana banyak orang bilang bahwa

BRI adalah “The King of Micro Banking” yang menguasai pangsa pasar di Indonesia. Oleh

karena itu, BRI melihat hal ini sebagai opportunity khususnya di kota besar untuk masuk ke

bisnis ritel dan consumer. BRI awalnya melihat ada opportunity di 14 kota besar untuk

meraih dana masyarakat, kemudian berdasarkan hal tersebut BRI mulai mengembangkan

produk, fitur, serta layanan secara bertahap. BRI juga menyempurnakan tampilan kantor baik

secara eksterior maupun interior, lalu BRI juga menyempurnakan IT sehingga sejak Q3 2008

BRI dapat mengkoneksikan seluruh outletnya di Indonesia mulai dari teras, unit, kantor kas,

Kantor Cabang Pembantu, Kantor Cabang, Kantor Wilayah, dan Kantor Pusat secara real

time online. BRI juga mengembangkan E-Channel dengan menambah jumlah ATM,

kemudian pengembangan produk EDC (mini ATM), Mobile Banking & Internet Banking,

serta menyempurnakan fitur-fitur di E-Channel tersebut yang disesuaikan dengan consumer

centric (orientasi kebutuhan konsumen). Tidak berhenti sampai dengan di situ, BRI juga

mengembangkan E-Money berupa kartu prepaid Brizzi (card based) & T-Bank (server

based), BRI juga masuk ke dalam sistem pembayaran seperti E-Commerce untuk

individual market, serta E-Tax & Cash Management System untuk institutional market.

(Sumber : http://swa.co.id/business-strategy/bri-raja-mikro-yang-masuk-ke-retail-dan-

consumer-banking, diambil tanggal 06/03/2015, pk. 12.39 WIB)


Berikut adalah jabaran dari beberapa Peluang yang ditangkap oleh Bank BRI yang kami

dapat dari analisis melalui sumber internet :

1. BRI Siap Bangun 35 Ribu Cabang Tanpa Kantor Tahun Ini Berdasarkan berita hari Senin, 5 Januari 2015 − 13:58 WIB

JAKARTA - Pelaksana Tugas (Plt) Direktur Utama PT Bank Rakyat Indonesia Tbk

(BBRI) Asmawi Syam menegaskan, tahun ini berencana membangun 35 ribu

branchless banking (bank tanpa kantor) di seluruh Indonesia.

Dia mengatakan, program ini untuk memaksimalkan pembangunan pemerintah untuk

1.000 desa nelayan di Indonesia.

"Kita sekarang sedang bangun branchless banking. Kita harapkan sampai akhir 2015

sebanyak 35 ribu. Kalau sekarang yang sudah ada kisaran 15 ribu branchless

banking," ujarnya di kantor Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Senin (5/1/2015).

Sumber : http://ekbis.sindonews.com/read/946198/34/bri-siap-bangun-35-ribu-

cabang-tanpa-kantor-tahun-ini-1420441107 [diakses tanggal 17/03/2015, 19.14 WIB]

Analisis : Hal ini menunjukkan peluang dari Bank BRI untuk membuka jalan

mendekatkan diri dengan para masyarakat sebagai titik target sasaran nasabahnya. Ini

tentu sangat bermanfaat bagi kemajuan dalam implementasi strategis Bank BRI.

2. BRI realisasi keuntungan diatas 20%

Selama tiga tahun, rata-rata realisasi keuntungan saham-saham berkapitalisasi besar seperti PT Bank Mandiri Tbk (BMRI), PT Bank Negara Indonesia Tbk (BBNI), PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI), dan PT Bank Central Asia Tbk (BBCA) tumbuh di atas 10 persen.

Saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI) mampu memberikan realisasi keuntungan di atas 20 persen. Berdasarkan hitungan Liputan6.com, rerata realisasi keuntungan saham PT Bank Rakyat Indonesia Tbk tercatat 23,01 persen dari periode 2011-2014. Sementara itu, capital gainsaham PT Bank Central Asia Tbk (BBCA) sebesar 20,63 persen.

Analis PT First Asia Capital, David Sutyanto menuturkan, ada sejumlah faktor yang membuat harga saham BBRI dan BBCA bergerak positif. Pertama, PT Bank


Rakyat Indonesia Tbk fokus menyalurkan kredit di sektor ritel terutama usaha kecil dan menengah (UKM).

Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2145728/4-saham-bank-terbesar-di-bursa-ri-siapa-beri-imbal-hasil-tinggi [diakses tanggal 17/03/2015, 19.22 WIB]

Analisis : Dari berita diatas dapat kita simpulkan bahwa peluang BRI untuk maju dengan fokus nya pada sektor UKM dapat terus dikembangkan dan dipertahankan, sebab fokus strategis tersebut memberikan peluang bagi BRI untuk menaikkan harga saham dan meningkatkan nilai kredibilitas masyarakat.

3. Pengguna Layanan e-Banking BRI Melonjak 128%

Liputan6.com, Jakarta - Manajemen PT Bank Rakyat Indonesia Tbk (BBRI)

menyatakan nasabah yang menggunakan layanan e-banking terus meningkat. Hal

tersebut terlihat dari jumlah pengguna, transaksi, dan volume pada ATM, mobile

banking, dan internet banking

Jumlah transaksi ATM BRI mengalami kenaikan 30,5 persen dari 823,2 juta menjadi

1,074 miliar. Pada mobile banking BRI jumlah tranksaksi naik sebanyak 67 persen

dari 57,7 juta menjadi 96,4 juta. Lalu jumlah transaksi internet banking naik 143

persen dari 16,1 juta menjadi 39,2 juta.

Pihaknya mengungkapkan, untuk meningkatkan kualitas pelayanan Bank Rakyat

Indonesia mengembangkan unit kerja konvensional dan e-channel. Setidaknya sampai

September 2014 telah menambahkan 665 unit kerja konvensional. Kemudian

electronic data capture (EDC) bertambah 32.144 unit serta ATM bertambah 3.910

unit. (Amd/Ahm)

Sumber : http://bisnis.liputan6.com/read/2123081/pengguna-layanan-e-banking-bri-

melonjak-128 [diakses tanggal 17/032015, 19.25 WIB]

Analisis : Bank BRI meraup peluang untuk menjagkau nasabah yang jauh lebih luas.

Berita ini merupakan salah satu tombak bagi BRI untuk melakukan pertahanan dan

pengembangan ynag lebih baik dalammenjaga kepercayaan dari masyarakat atau nasabah

nya, sehingga produk e-banking ini dapat dijadikan peluang untuk perluasan produk dan

inovasi BRI


2.3.2. Threats (ancaman) merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman

ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau banyaknya pesaing Bank•konsep

bisnis itu sendiri. Analisa Threats BRI :

Akhir-akhir ini sangat banyak bermunculan bank-bank baru dengan berbagai hasil merger

dalam meningkatkan permodalan yang cukup besar dan pengusaan teknologi perbankkan

yang canggih serta kemudahan transaksi merupakan ancaman harus diperhitunggkan.

Selain itu, dengan adanya promosi besar-besaran dan pembrian hadiah serta fasilitas lain

yang sangat bervariasi diberikan oleh bank BRI juga dapat memberikan ancaman yang

sangat besar dan dapat membahayakan keselamatan perkembangan Bank BRI

kedepannya.

Sumber : https://dewiayupitaloka.wordpress.com/2010/11/13/bank-lembaga-keuangan/

[Dikutip tanggal 14/03/2015, 13.42 WIB]

Ancaman-ancaman tersebut dapat kita analisis dari point berikut :

b. Pesaing

Saat ini keberadaan BRI berada ditengah pertarungan raksasa-raksasa perbankan di

Indonesia. Persaingan dunia perbankan sangat ketat, terutama ketika bank-bank besar yang

mulai kompetitif dalam memberikan produk dan jasa layanan perbankan. Karena banyaknya

pesaing-pesaing baru,hal ini akan menyebabkan masyarakat lebih kritis dalam memilih bank

mana yang akan dijadikan lahan menabungnya. Pertimbangannya tentu saja tidak hanya

hadiah-hadiah menarik yang ditawarkan. Didukung dengan kepemilikan asset yang besar

serta inovasi produk yang lebih meenggiurkan menjadi pesaing yang cukup potensial dan

perlu mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen BRI.

Pesaing baru yang juga cukup potensial di dunia jasa keuangan dan perbankan saat ini adalah

munculnya berbagai macam bank yang memberikan layanan perbankan dengan basis

pengelolaan syariah. Bank – bank yang lain sudah mulai membuka divisi yang memberikan

layanan syariah, seperti Bank Syariah Mandiri, BPD Syariah. Tampaknya ekspekstasi

masyarakat terhadap bank-bank syariah cukup tinggi. Bank-bank konvesional pun turut ikut

ambil bagian dalam persaingan ini, seperti contoh besar nya dalah BCA yang sudah memiliki

cakupan market dan asset yang cukup menjanjikan.


c. Tekanan dari Produk Keuangan Lainnya

Pola hidup masyarakat yang konsumtif memungkinkan kebutuhan masyarakat akan

sebuah kredit cukup tinggi, hal ini rupanya juga dilirik oleh perusahaan pendanaan selain

bank untuk mengembangkan perusahaan mereka. Saat ini akan dengan mudah kita jumpai

perusahaan leasing dengan cukup pesat dapat berkembang dikarenakan berbagai kemudahan

yang mereka tawarkan terhadap nasabah dan masyarakat. Sedangakan kebutuhan masyarakat

akan jasa penyimpanan uang yang aman dengan memperoleh imbalan kompetitif merupakan

pangsa yang kini tidak hanya milik industri perbankan. Saat ini untuk kebutuhan jasa tersebut

telah banyak berdiri berbagai perusahaan sekuritas yang menawarkan produk reksadana dan

investasi pasar modal yang memberikan keuntungan yang jauh lebih besar daripada deposito

perbankan. Perusahaan asuransi yang juga mulai berinovasi sehingga saat ini masyarakat

tidak hanya mendapat jaminan keselamatan dan kesehatan dari lembaga asuransi tapi juga

keuntungan yang cukup menggiurkan. Saat ini asuransi bisa kita perhitungkan sebagai sarana

investasi yang cukup menarik dan menjanjikan.

d. Tekanan dari nasabah

Dalam dunia bisnis dikenal ada lima tingkatan konsumen yang dalam hal ini dapat kita

samakan dengan nasabah, yaitu Terorist customer, Transactional customer, Relationship

customer, Loyal customer, dan Advocator customer. Dari berbagai macam konsumen atau

nasabah tersebut BRI harus bersaing secara kompetitif dengan banyaknya bank, perusahaan

pendanaan / leasing, dan perusahaan asuransi. Akan sangat menguntungkan jika BRI

mendapat konsumen atau nasabah yang masuk dalam kategori loyal customer dan advocator

customer. Kini masyarakat selaku konsumen dan nasabah akan dihadapkan pada semakin

banyaknya pilihan yang menarik, ini tentu saja kondisi yang sangat bagus karena konsumen

dan nasabah bisa memiliki pilihan yang lebih sesuai dengan kebutuhan mereka akan sebuah

produk dan jasa keuangan. Pada akhirnya tingkat kepuasan nasabah akan jasa layanan

perbankan sangat ditentukan oleh kualitas pelayanan bank kepada nasabah yang dapat

diidentifikasi meliputi faktor-faktor Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty, dan

Tangibles


Gambar 2.5. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0.Rata-rata skor bobot total adalah

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi 0,08 3 0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di

seluruh Indonesia

0,15 4 0.60

3. Memperluas promosi iklan (pemasaran) 0.07 3 0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah 0,09 2 0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal

usaha.

0,09 3 0,27

6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari

perkotaan.

0,10 3 0,30

7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan

salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis

produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.

0,07 3 0,21

Ancaman 1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi.

0,09 3 0,27

2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat untuk menyimpan uang di bank.

0,02 1 0,02

3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor

0,10 3 0,30

4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank. 0,08 2 0,16

5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif 0,06 1 0,06

Total Sub Ancaman 0,35 2,01

Total Sub Peluang 0,65 0,81

Total Keseluruhan Faktor Eksternal 1 2,82


2,82. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon baik

secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain,strategi

perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan

meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.

Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor

terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas

dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di

seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk

faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang

sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu

perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat

pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.

e. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF

Gambar 2.6. Tabel Matriks Profil Kompetitif

Referensi : http://www.teguhhidayat.com/2012/08/perbandingan-bank-mandiri-bri-dan-

bca.html [diakses 19/042015, 15.16 WIB]

Dari tabel matriks kompetitif diatas, dapat kita lihat bahwa total untuk pembobotan

setiap faktor penentu keberhasilan itu sama dengan 1, dan untuk peringkat dapat kita lihat

bahwa rentang yang digunakan adalah antara 1-4 (1,2,3,4) yang mana menandakan bahwa

peringkat 4 mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi yang sangat kuat pada faktor

Faktor Penentu Keberhasilan

Bobot

Bank BRI Bank Mandiri Bank BCA

Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai Periklanan 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72 Inovasi Produk 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 Manajemen 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36 Posisi Keuangan 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 Pertumbuhan Nilai Kredit 0.12 2 0.24 3 0.36 4 0.48 Rasio BOPO (Beban operasi terhadap pendapata operasi)

0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16

Kesetiaan Pelanggan 0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4 Ekspansi 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 Pangsa Pasar 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 Total 1 3.19 3 3.44


yang bersangkutan, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Faktor-faktor penentu

keberhasilan dalam matriks profil kompetitif bersifat lebih luas dan tidak berfokus pada isu-

isu internal. Faktor penentu keberhasilan “periklanan atau promosi” memiliki bobot paling

besar dalam matriks profil kompetitif yaitu sebesar 0,18 jadi kelompok kami menyimpulkan

bahwa faktor periklanan ini menjadi suatu faktor yang di anggap paling penting dalam

analisis yang kami lakukan.

Berdasarkan matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa bank BCA memiliki total

nilai tertinggi dibanding bank BRI dan Bank Mandiri, hal ini menunjukkan bahwa bank BCA

merupakan kompetitor yang patut diperhitungkan. Namun bank BCA memiliki kelemahan

dalam faktor posisi keuangan dan rasio BOPO, oleh karena itu bank BRI dapat

mempergunakan kesempatan ini untuk mengungguli bank BCA. Bank BRI perlu

memperhatikan setiap faktor kelemahan lawan dan menangkap peluang dari kelemahan

tersebut. Tidak hanya memperhatikan kelemahan lawan, bank BRI juga perlu memperhatikan

dan memperbaiki setiap kelemahan yang dimilikinya agar bank BRI dapat menjadi bank

terbaik yang dapat mengalahkan setiap kompetitor yang ada.

Menurut kelompok kami, kualitas dan pelayanan Bank BRI secara keseluruhan masih

dianggap dalam titik aman dengan nilai bobot 3,19 bila dibandingkan dengan 2 bank lainnya.

Meskipun demikian, Bank BRI harus tetap menjaga standarnya agar tetap berada di titik

aman dibandingkan dengan pesaingnya.


BAB III

PILIHAN STRATEGI

ANALISIS GRAND STRATEGY DAN STRATEGI ALTERNATIF BANK BRI

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses

formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif

(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk

dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing

kuadran dalam matriks.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan

kapabilitas yang dimilikinya. Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui

tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi

internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga

kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel

yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).

Tabel 3.1. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (STRENGTH) NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SKOR 1 Memiliki ratusan cabang yang tersebar di

Indonesia 0.10 4 0.4

2 Sudah dikenal nasabah dengan fasilitas yang diberikan

0.08 4 0.32

3 Program marketing lebih lengkap dan variasi 0.05 3 0.15 4 Sumber daya manusia yang kompetitif 0.10 4 0.4 5 Training yang dilakukan secara berkala dan

pengajar profesional 0.07 3 0.21

6 BRI menggunakan sistem yang terkomputerisasi 0.13 4 0.52 7 BRI memperbaruhi system menggunakan flash

teknologi 0.08 4 0.32


Tabel 3.2. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (WEAKNESS) NO FAKTOR STRATEGIS BOBOT RATING SKOR

1 Adanya pengendapan saldo di rekening 0.07 1 0.07

2 Strategi pemasaran kurang luas 0.14 2 0.28

3 Fasilitas gedung kurang besar 0.05 2 0.1

4 Karyawan kurang mengikuti SOP 0.04 1 0.04

5 Job karyawan terlalu banyak, kurang spesifik 0.04 2 0.08

6 Seringnya kerjaan yang berkesan mendadak 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 2.94

Gambar 3.3. Tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Bank BRI

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor

Bobot

1. Menciptakan Produk dan Program yg bervariasi 0,08 3 0,24

2. Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di

seluruh Indonesia

0,15 4 0.60

3. Memperluas promosi iklan (pemasaran) 0.07 3 0,21

4. Melakukan transaksi online banking untuk mempermudah nasabah 0,09 2 0,18

5. Munculnya UKM baru yang membutuhkan pinjaman untuk modal

usaha.

0,09 3 0,27

6. Tersebarnya unit-unit BRI pada setiap daerah yang jauh dari

perkotaan.

0,10 3 0,30

7. Kecenderungan pola hidup masyarakat yang konsumtif, merupakan

salah satu peluang yang perlu dicermati untuk meningkatkan jenis

produk jasa kredit perbankan dan kualitas pelayanan bagi nasabah.

0,07 3 0,21


Dari matriks tersebut, dapat disimpulkan bahwa organisasi internal BRI cukup kuat. Namun BRI tetap harus memperhatikan dan mengkaji kembali faktor-faktor yang menjadi kelemahannya agar kelemahan yang ada saat ini dapat teratasi bahkan dapat berubah menjadi kakuatannya. Selain itu, BRI harus tetap mempertahankan kinerjanya selama ini yang cukup baik dan diminati oleh masyarakat luas khususnya di bidang kredit mikro.

Dari tabel matrik di atas, dapat kita simpulkan bahwa Bank BRI memiliki faktor

terpenting dalam meningkatkan usaha perusahaan. Kesempatan peluang yang sangat luas

dimiliki Bank BRI untuk Membangun 35 ribu branchless banking (bank tanpa kantor) di

seluruh Indonesia dengan pembobotan 0,15 pada tabel matriks diatas. Sedangkan, untuk

faktor yang menghambat adalah Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang

sehingga menimbulkan kompetitor dengan pembobotan 0,10. Hal ini perlu menjadi salah satu

perhatian bagi Bank BRI, sebab faktor ini dapat berpengaruh pada pengurangan tingkat

pendapatan serta pangsa pasar Bank BRI secara tidak langsung.

Ancaman 1.Banyak bermunculan bank komersil yang menyediakan produk dan jasa yang berkualitas tinggi.

0,09 3 0,27

2.Tingkat inflasi yang terus meningkat mengurangi minat masyarakat untuk menyimpan uang di bank.

0,02 1 0,02

3. Bank – bank pesaing asing membuka cabang-cabang sehingga menimbulkan kompetitor

0,10 3 0,30

4. Kebijakan pemerintah yang membatasi jumlah bank. 0,08 2 0,16

5. Tarif bank pesaing yang lebih kompetitif 0,06 1 0,06

Total Sub Ancaman 0,35 2,01

Total Sub Peluang 0,65 0,81

Total Keseluruhan Faktor Eksternal 1 2,82


Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu

perusahaan. Pada gambar 3.4 diatas diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi

kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang –

peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi –

strategi bisnis yang agresif. Menurut David ( 2006 ) Perusahaan yang berada pada Kuadran I

dalam Matriks Grand Strategy berada pada posisi yang sangat bagus.

Kesimpulan yang dapat kami ambil akan kami uraikan dalam paragraf berikut ini.

Jika perusahaan Bank BRI berkonsentrasi pada pasar saat ini, maka pilihan strategi yang

sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan pasar, sedangkan jika Bank BRI

berkonsentrasi pada produk yang dimiliki saat ini, maka strategi pengembangan produk

Gambar 3.4. Grafik Grand Strategi Bank BRI

( 2.94 , 2.82 )


adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh

dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika Bank BRI yang terletak pada

kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau

horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila Bank BRI yang terletak pada kuadran I ini

terlalu berkomitmen pada satu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi risiko

yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Bank BRI yang berada di posisi kuadran

I mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area, strategi

kuadran I dapat mengambil risiko secara agresif ketika dibutuhkan. Hal ini cocok diterapkan

oleh Bank BRI untuk dapat terus bertahan dalam persaingan bisnis yang semakin kompetitif.


BAB IV

SIMPULAN

Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan

dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan

eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan di

dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus

memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain

memperhatikan faktor eksternal.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan

kapabilitas yang dimilikinya. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui

tingkat daya saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi

internal perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga

kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki. Faktor internal ini memiliki dua variabel

yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).

Dari data yang tersedia, perusahaan dapat melakukan analisis strategi untuk

mengetahui posisi atau keberadaan perusahaan. Dalam konteks ini, kami melakukan 3 jenis

analisis terhadap Bank BRI, yaitu analisis SWOT, analisis Porter dan analisis industri. Kami

mengambil kesimpulan dari analisis yang kami lakukan bahwa Bank BRI dapat menerapkan

strategi agresif untuk melakukan ekspansi atau pengembangan pasar, sebab dari analisis yang

kami lakukan, Bank BRI memiliki posisi aman di Kuadran 1 untuk setiap matriks analisis.

Hal ini menunjukkan posisi sehat yang baik untuk perusahaan yang berada dalam persaingan

bisnis yang kompetitif.

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK BRI

Documents

Transcript of ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK BRI