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FACULDADES DA INDÚSTRIA – FAMECFABIANE MARIA FIGUEROA PEREIRA
GESTÃO DE PESSOAL, CULTURA ORGANIZACIONAL, PEDAGOGIAEMPRESARIAL
FABIANE MARIA FIGUEROA PEREIRA
GESTÃO DE PESSOAL, CULTURA ORGANIZACIONAL, PEDAGOGIAEMPRESARIAL
Resumos apresentados à disciplinade Pedagogia Empresarial do 7ºPeríodo do curso de Pedagogia,orientado pela professoraFernanda Renata Lourenço AlmeidaMendonça, da Faculdades daIndústria – FAMEC.
SÃO JOSÉ DOS PINHAISABRIL/2014
1 INTRODUÇÃO A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
O capítulo é iniciado com a análise do case da empresa
“Brasil Cosmopolita”. A empresa possuía um sistema de RH
(Recursos Humanos) tradicional, com controle de ponto, medidas
disciplinares, refeitórios, assistência médica etc. Na medida
em que a empresa foi reconhecendo a necessidade de criar um
processo de atualização, gestão e incremento de pessoal ela
entendeu que deveria terceirizar estas atividades
operacionais. Como bem afirma a entrevistada: “a ideia básica
era enxugar o RH a fim de torna-lo mais ágil e flexível para
se concentrar no essencial: lidar com assuntos estratégicos
relacionados com pessoas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 4).
O principal ponto do primeiro capítulo do livro de
Chiavenato é substituir um RH operacional por um RH
estratégico, promovendo a mudança de mentalidade, que leva
este setor a se transformar em Gestão de Pessoas. A moderna
Gestão de Pessoas consiste em integrar várias atividades a fim
de se obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para a
organização quanto para as pessoas que nela trabalham, afim de
atender “a necessidade de intensificar a aplicação de
conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis a
manutenção e competitividade do negócio” (CHIAVENATO, 2010, p
4).
O capital intelectual representa o diferencial em muitas
empresas de sucesso, conforme Chiavento ”as pessoas passam a
significar o diferencial competitivo que mantém e promove o
sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência
básica da organização, a sua principal vantagem competitiva”.
(CHIAVENATO, 2010, p. 4).
As empresas passam a investir em um processo de Gestão de
Pessoas que prepare os funcionários para lidar com as
turbulências do mercado, que não deixem tudo para a última
hora, e que tenha um olhar mais dinâmico, fazendo que este
setor seja muito mais operacional e estratégico do que
estatístico, como Chiavenato coloca neste capítulo:“Nas últimas décadas houve um período turbulento demudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais epolíticas. Essas mudanças e tendências trazem novasabordagens que devem ser utilizadas para garantir asobrevivência das organizações. Os profissionais de ARHdevem saber lidar com as mudanças se querem realmentecontribuir com as suas organizações". (CHIAVENATO, 2010,p.06)
O contexto da Gestão de Pessoas é representado pela intima
interdependência das organizações e das pessoas. O contexto da
Gestão e Pessoas é representado por pessoas e organizações, se
de um lado temos as organizações que precisam das pessoas pra
alcançar resultados, do outro temos as pessoas que precisam
das organizações para alcançar seus objetivos, da junção temos
a moderna Gestão de pessoas.
ObjetivosOrganizacionais
Objetivos Individuais
Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos Qualidade nos serviços Redução de custos Participação nomercado
Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no
emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no
trabalho Satisfação no
trabalho Consideração e
respeito Oportunidade de
Crescimento Liberdade para
trabalhar Orgulho da
organizaçãoFONTE: CHIAVENATO (2010, p. 6)
No entanto, deve-se levar em consideração que tudo isso
depende de algumas questões, como a cultura organizacional, o
ramo de atividade da empresa, entre outros.
Este ponto faz com que os processos produtivos se baseiem
em parceria, entre a empresa e o funcionário, onde cada parte
contribuirá com seu recurso. Os empregados podem ser vistos
como parte produtiva.
As pessoas passaram a ser vistas como seres humanos com um
histórico, não mais apenas como força geradora de lucros, são
vistas mais como partes inteligentes para gerir conhecimentos,
incentivadas a se dedicarem, a terem responsabilidade e
comprometimento, com as organizações, onde todos ganham. A ARH
deve contribuir para eficácia das organizações, conhecendo seu
ramo de negócio, para ajudá-la a cumprir suas metas,
proporcionando competitividade à organização, valorizando as
habilidades de seus colaboradores, incentivando-os as terem
compromisso e respeito com a organização, e também de forma
contrária, dando a seus colaboradores em troca, visto que essa
parceria funciona com trocas, as pessoas precisam devem
perceber que estão sendo valorizadas.
Pessoas como recursos
Empregados isolados noscargos
Horário rigidamenteestabelecido
Preocupação com normas eregras
Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à
organização Ênfase na especialização Executores de tarefas Ênfase nas destrezas
manuais Mão de obra
Pessoas como parceiros
Colabores em equipes Metas negociadas ecompartilhadas
Preocupação comresultados
Atendimento e satisfaçãodo cliente
Vinculação à missão e àvisão
Interdependência entrecolegas e equipes
Participação ecomprometimento
Ênfase na ética Ênfase naresponsabilidade
Ênfase no conhecimento Inteligência e talento
FONTE: (CHIAVENATO, 2010, p. 9)
O sucesso é esperado naquelas organizações que juntam suas
forças, pessoas mais organização, funcionando como uma equipe.
As empresas que praticam ou adequam a Gestão de Pessoas, de
maneira tanto horizontal como vertical, onde todos os
colaboradores (fornecedores, clientes, funcionários) são
vistos como parceiros, tem mais chances de se manter no
mercado, e alcançar seus objetivos e metas.
No trabalho da Gestão de pessoas, cada administrador
desempenha quatro funções que constituem o processo
administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A
ARH está relacionada a todas essas funções do administrador, e
refere-se às políticas e práticas necessárias para se
administrar o trabalho das pessoas, como:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e seleção de pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação do desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.
11. Desenvolvimento organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis
processos:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento
das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
2 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO
O caso introdutório deste capítulo é a narrativa de um
engenheiro que trabalhou durante anos com elementos concretos,
como projetos e produtos, e que ao ser chamado para coordenar
equipe se vê frente a uma nova situação, a de lidar com
pessoas. É gestão de Pessoas frente às ameaças e oportunidades
do ambiente dinâmico e competitivo.
Segundo Chiavenato “a ARH é uma das áreas mais afetadas
pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo
moderno”.
Ainda segundo o autor, essas transformações se devem às
mudanças na maneira de produzir e na maneira de investir na
produção, devido à globalização. Esta globalização, ou
participação das organizações no mercado global, faz com que a
empresa tenha que adaptar a esse novo ambiente mais
competitivo e dinâmico. Uma vez que Chiavenato traz que " A
informação cruza o planeta em milésimos de segundo".
(CHIAVENATO, 2010, p.37)
Essa globalização confere às organizações a necessidade de
se organizar para atuar em um mercado não mais local ou
regional (nacional), mas de se organizar para atuar em vários
mercados em harmonia com outras empresas globais. A demora em
se organizar desta forma, significava perda de mercado e um
aumento no custo operacional. “A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeulugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP).Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simplesrecursos (humanos) organizacionais para serem abordadas
como seres dotados de inteligência, personalidade,conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações epercepções singulares”. (CHIAVENATO, 2010, p. 35)
Neste contexto nasce a ideia de cultura organizacional que
esta diretamente ligada a ideia de Gestão do Conhecimento
sendo ambas fruto desta nova abordagem de Gestão de Pessoas,
onde o foco passa a ser transformar reprodutores de ideia em
seres criativos e autônomos, ou seja, criar um ambiente que
estimule as pessoas a inovar e não a reproduzir, o que vai de
encontro com as palavras de Chiavenato que diz que “Na era da
informação, lidar com pessoas deixou de ser um problema e
passou a ser uma solução para as organizações” (2010, p. 36).
Este é o maior desafio das empresas, lidar com pessoas,
onde para que as equipes funcionem é preciso haver colaboração
e solidariedade entre os integrantes, pois as empresas só
conseguem vantagem competitiva através do trabalho em equipe.
O conceito de Gestão de Pessoas esta ligado a um conjunto
de fatores tecnológicos, produtivos e de investimento, que
traz um novo padrão não somente de empresas, mas também de
funcionários.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Então este terceiro capítulo se resume em saber qual a
função estratégica das pessoas na construção da missão, visão
e planejamento organizacional, sendo um importante capítulo
para a compreensão de uma organização moderna. Por isso vou
dividi-lo em partes.
Uma organização tem um objetivo principal que não é a
geração de lucro, mas este é a consequência direta do objetivo
de uma empresa.
Neste capítulo do livro Gestão de Pessoas do Chiavenato
ele diz que uma empresa tem que responder a três questões para
definir sua missão: Quem somos nós? O que fazemos? E por que
fazemos o que fazemos?
Para Chiavenato “as organizações não são criadas a esmo.
Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações
tem uma missão a cumprir (CHIAVENATO, 2010 p. 62).
Todas as organizações existem para cumprir uma missão: “a
missão deve traduzir a filosofia da organização que é
geralmente formulada por seus fundadores” (CHIAVENATO, 2010,
p. 62).
A partir da missão a empresa define o que, como e porque
ela vai fazer, ou seja, define a filosofia da empresa: “é a
missão que agrega identidade e personalidade a organização”.
(CHIAVENATO, 2010, p. 63)
A visão de uma empresa deve estar em sintonia com a
sociedade, uma vez que as pessoas precisam sentir a utilidade
dela.
Os “objetivos organizacionais” são dados pela junção de
missão e visão. A missão é o que somos e o que queremos fazer
e a visão é o que podemos fazer diante do que nos é dado.
A moderna gestão de pessoas não pode ficar distanciada da
missão da organização. Afinal, a missão se realiza e se
concretiza através das pessoas. São as pessoas que conduzem e
garantem o alcance da missão da organização, “saber cumprir a
missão organizacional através do trabalho e da ação conjunta”.
(CHIAVENATO, 2010, p. 64)
A missão pode ser algo puramente institucional, mas é
crucial para a organização.
E por que a visão é importante nas modernas empresas?Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam maisas pessoas através de regras burocráticas e hierarquiade comando, mas por meio de compromisso com a visão e osvalores compartilhados. Quando as pessoas conhecem (ereconhecem – grifo meu) a visão pretendida, elas ficamsabendo para onde ir e como ir, sem necessidade decoerção. (CHIAVENATO, 2010, P. 65)
Sem uma missão clara fica difícil consolidar uma visão, e
sem uma missão e uma visão clara fica impossível traçar um
planejamento e uma estratégia organizacional.
A missão e a visão proporcionam os elementos para adefinição dos objetivos e a formulação da estratégiaorganizacional. A estratégia organizacional funcionacomo um meio para realizar a missão e alcançar osobjetivos organizacionais decorrentes da visão daempresa. (CHIAVENATO, 2010, p. 68)
Se a organização não possuir estes elementos claramente
definidos, isso pode ter influência na contratação, que tipo
de pessoa contratar se não tenho uma missão clara e uma visão
da organização.
A estratégia organizacional representa a maneira pelaqual a empresa se comporta frente ao ambiente que acircunda, procurando aproveitar as oportunidadespotenciais do ambiente e neutralizar as ameaçaspotenciais que rondam seus negócios. É uma questão desaber ajustar-se as situações. (CHIAVENATO, 2010, p.74)
Neste cenário o planejamento estratégico de GP tem como
missão central trazer e organizar as pessoas dentro da
corporação para entender a nova missão e transformar isso em
visão. Ela precisa traduzir essas novas necessidades de
mercado (a empresa precisa entrar em novos mercados) em
pessoas: “para alcançar todo o seu potencial de realizações a
organização precisa ter pessoas adequadas disponíveis para o
trabalho a ser realizado. (CHIAVENTATO, 2010, pg. 80)
Se a missão mudar as habilidades necessárias para fazer
valer aquela antiga missão também mudam.
4. TREINAMENTO
O treinamento já foi considerado um meio para adequar cada
pessoa a seu cargo e assim preencher todos os cargos, e
atualmente é visto como um meio para alavancar o desempenho no
cargo.
O treinamento é entendido como um processo pelo qual a
pessoa é preparada para desempenhar de melhor maneira suas
tarefas. Através do treinamento as pessoas se tornam mais
competentes e produtivas, tornando-se também uma fonte
lucrativa, pois contribuem efetivamente para o resultado do
negócio. O treinamento agregando valor às pessoas, à
organização e aos clientes.
O treinamento é a orientação para o presente, focando o
cargo atual para que possa melhorar a habilidade e competência
das pessoas, já o desenvolvimento de pessoas visa os cargos
que serão ocupados no futuro, e vai em busca de novas
habilidades e competência. Os dois são considerados como
processo de aprendizagem, ou seja, mudanças no comportamento
das pessoas, pois visam transformar o conhecimento das pessoas
em competência.
O foco de treinamento é desenvolver certas competências
desejadas pela organização, baseando-se em um prévio
mapeamento de competências necessárias para o sucesso
organizacional, ou seja, o foco do treinamento é formar
talentos com conhecimento e habilidades necessárias ao seu
cargo. Segundo Chiavenato o processo de treinamento é
formado por quatro etapas:
Diagnóstico de Necessidades;
Desenho;
Implementação;
Avaliação.
Primeiramente é necessário fazer um levantamento das
necessidades de treinamento que a organização apresenta, mas
nem sempre elas são claras, por isso a necessidade de
pesquisas internas capazes de localizá-las.
Muitas vezes a necessidade de treinamento das pessoas é a
falta de informação e preparo profissional, a pessoa executa
uma tarefa, mas não sabe se realmente o que fez está certo ou
se deve ser feito.
Na medida em que o treinamento consegue detectar qual a
necessidade ou a carência da área ou pessoa e consegue suprir
essas carências, isso se torna benéfico ao colaborador, a
organização e para os clientes. Caso contrário é tempo perdido
e prejuízo para a empresa.
O treinamento das pessoas deve ser contínuo e constante,
mesmo quando apresentam excelente desempenho. Sempre se pode
incrementar o conhecimento e a oportunidade de melhoria das
pessoas.
Segundo Chiavenato, “mesmo quando as pessoas apresentam
excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das
habilidades e competência sempre deve ser introduzida ou
incentivada”. (2010, p. 374)
O autor traz que existem vários métodos para determinar
quais as habilidades e competências devem ser focalizadas para
estabelecer qual a estratégia de treinamento. Uma das mais
importantes é avaliar o processo produtivo dentro da
organização.
O levantamento de necessidades pode ser feito em quatro
níveis de análises.
1. Análise organizacional: diagnosticar qual a necessidade da
organização para buscar o resultado.
2. Análise dos recursos humanos: á partir do perfil de cada
pessoa determinar quais comportamentos e atitudes colabora
para os objetivos da organização.
3. Análise da estrutura de cargos: através dos requisitos
exigidos pelo cargo, quais habilidades as pessoas deverão
desenvolver para ter um bom desempenho no cargo.
4. Análise do treinamento; por fim a parir dos objetivos e
metas utilizadas como critério, saber qual foi à eficácia do
treinamento.
O Mapeamento de competências baseia-se no espaço existente
entre as competências disponíveis e as competências que a
organização necessita. Neste caso é realizado um treinamento
em cima da comparação entre competências existentes e
competências que são necessárias.
O programa de treinamento deve ter um objetivo específico,
que deve basear-se na solução e no atendimento das
necessidades da organização, pois segundo Chiavenato,
“programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e
fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização”
(2010, p.375).
A organização também tem que se preparar para as novas
ideias, oportunidades, para que as pessoas possam aplicar os
novos conhecimentos adquiridos no treinamento, e comparar para
saber se o investimento valeu à pena.
O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os
princípios da teoria de aprendizagem, tanto no desenho como na
implementação de programas formais e informais de treinamento.
A motivação para aprender é influenciada pelas crenças e
percepções do treinando. Se o treinando percebe que o
treinamento não dará em nada ou se ele não está motivado,
pouco se pode esperar de um programa de treinamento.
Todo treinamento deve passar por uma avaliação, e segundo
Chiavenato está pode proporcionar internamente:
1- Melhoria da eficiência dos serviços.
2- Aumento da eficácia no resultados.
3- Criatividade e inovação nos produtos e serviços
oferecidos ao mercado.
4- Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
4- Maior qualidade e produtividade.
5- Melhor atendimento ao cliente.
6- Valor agregado.
Externamente:
1- Maior competitividade organizacional.
2- Assédio de outras organizações aos colaboradores da
empresa.
3- Melhoria da imagem da organização.
4- O que mais Você poderia acrescentar outros aspectos do
treinamento bem sucedido?
A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento do
quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios.
É um modelo diferente do treinamento tradicional feito. A
educação corporativa está sendo estimulada por um ambiente
inquieto, curioso e revolucionário, provocado por fatores
externos-como globalização, o desenvolvimentos tecnológico, a
competitividade, as mudanças rápidas e descontinuadas etc. –
que causam impacto na administração das organizações. Trata-se
de incentivar a aprendizagem continua para desenvolver
atitudes, de formas de pensamentos e hábitos, competências e
uma visão do negocio, que possam dotar as pessoas de
ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho.
O resultado desse modo de treinamento, é a melhoria dos
serviços oferecidos e, consequentemente, dos lucros. As
antigas unidades de treinamento são vistas hoje como fontes de
despesas, pois todos os cursos incluem gastos com locação,
acomodações, alimentação e transporte dos treinando, portanto,
segundo o autor a educação corporativa está se tornando uma
necessidade competitiva, pois representa algo muito além do
treinamento.
Tudo depende do conhecimento: racionalizar, decidir, fazer. O
Conhecimento significa informações estruturadas e capazes de
gerar e agregar valor. Não dependendo somente do que a pessoa
sabe, mas também a organização.
O conhecimento não é feito ao acaso, deve ser administrado
para que possa gerar valor a partir de seu capital ou ativos
intelectuais. Isso representa o esforço para descobrir e
aprender novas e melhores práticas e soluções. O conhecimento
é à base do capital intelectual. E são gerados e expressados
como: Tecnologia, informações, habilidades desenvolvidas pelos
os colaboradores e Solução de problema em equipe, comunicação,
gestão de conflitos, desenvolvimento de inteligência.
Segundo o autor os três principais desafios da gestão de
conhecimento são:
1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento.
Muitas organizações desenvolvem centros de aprendizagem ou
universidades corporativas para esta finalidade. Outras
definem um executivo de alto nível (como gestor do
conhecimento).
2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras
na criação do conhecimento valorizando a comunicação e o
aprendizado (treinamentos) do conhecimento.
3. Administrar resultados. Saber qual é a melhor maneira de
gerir o conhecimento para ajudar a fazer ou economizar
dinheiro e documentar o impacto econômico.
5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES
O desenvolvimento de pessoas esta relacionado com a
educação e com a orientação para o futuro do que o
treinamento. Por educação significar as atividades de
desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os
processos de formação da personalidade e da melhoria da
capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O
desenvolvimento esta focalizado no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
Segundo o Chiavenato antes o desenvolvimento gerencial era
reservado apenas para apenas os níveis elevados. Com a redução
de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os
funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos
de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os
clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas
habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas.
E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos
funcionários.
Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades
pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de
assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como
cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento
fora da empresa).
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no
cargo atual são:
1. Rotação de cargos. Pode ser vertical ou horizontal e
significa a movimentação de pessoas em varias posições na
organização no esforço de expandir suas habilidades,
conhecimentos e capacidades e transformar especialistas em
generalistas Rotação Vertical - promoção provisória. Rotação
horizontal - transferência lateral de curto prazo.
2. Posições de assessoria. Da oportunidade para que a pessoa
com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a
supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da
organização.
3. Aprendizagem pratica. O treinando se dedica a um trabalho
de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projetos ou em outros departamentos.
4. Atribuição de comissões. A pessoa participa de comissões de
trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprende pela
observação dos outros e pesquisar problemas específicos da
organização.
5. Participação em cursos e seminários externos.
Desenvolvimento através de cursos formais de leitura e
seminários. Oferece oportunidade de adquirir novos
conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e
analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-
house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.
Utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a
aprendizagem.
6. Exercícios de Simulação. Incluem estudos de casos, jogos de
empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Apresenta
vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações
reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos
em ações reais indesejáveis. Porém, é difícil simular as
situações reais da vida cotidiana.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. O treinamento
externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem
dentro da empresa. Geralmente oferecido por organizações
especializadas em T & D, o foco é ensinar a importância de
trabalhar como uma equipe.
8. Centros de desenvolvimento internos. Ou in house
development centers, para expor os gerentes e as pessoas para
desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das
universidades corporativas.
9. Coaching. O gerente pode integrar vários papeis como líder
renovador, orientador e impulsionador para se transformar em
um coach.
Os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
são: a Tutoria e o aconselhamento de funcionários. Como:
1. Tutoria ou mentoring. Quando um executivo proporciona,
orientação a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados
dentro da organização.
Vantagens nas oportunidades de intensa interação e rápida
retroação no desempenho das tarefas. Desvantagens a tendência
para perpetuar o atual estilo e praticas da organização.
2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona
aconselhamento no sentido de assistir o desempenho das
atividades do colaborador. O aconselhamento se aproxima da
abordagem da tutoria, mas difere em um aspecto: o foco é
relacionado com o processo de disciplina (ausências, atrasos,
irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo
satisfatoriamente, o gerente deve intervir.
O processo de aconselhamento de funcionário exige do
gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado
com o desenvolvimento de suas carreiras.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros
programas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e
planejamento de GP.
As principais ferramentas utilizadas pela organização para o
desenvolvimento de carreiras são:
1. Centros de avaliação. Proporcionam retroação sobre as
forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas
habilidades
2. Testes psicológicos. Servem para ajudar os colaboradores a
compreender melhor seus interesses, competências e
habilidades.
3. Avaliação do desempenho. Fonte de informação para o
desenvolvimento.
4. Projeções de promovabilidade. Ajudam a organização a
identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço
e os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e
experiências.
5. Planejamento de sucessão. Foca o preparo das pessoas para
preencher posições mais complexas.
O Desenvolvimento Organizacional [DO] é uma abordagem de
mudança organizacional na qual os próprios colaboradores
formulam a mudança necessária e a implementam através da
assistência de um consultor interno ou externo.
Segundo CHIAVENATO o DO apresenta as seguintes
característica:
1- O DO utiliza um diagnóstico da situação [pesquisa] e uma
intervenção para alterar a situação [ação] e depois um reforço
positivo para estabilizar e manter a nova situação.
A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos
especialistas em treinamento das Nações Unidas em empresas do
setor público e privado de países em desenvolvimento, como a
estratégia mais completa de mudança organizacional.
2- O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais.
Com o propósito de melhorar a eficácia da organização.
3- O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários.
4- O DO muda a organização rumo a uma determinada direção.
Como a melhoria na solução dos problemas, flexibilidade,
reatividade, incremento da qualidade do trabalho, mudança
cultural e aumento da eficácia.
O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases
distintas:
1-Diagnóstico. É feita a partir da pesquisa sobre situação
atual. É uma percepção a respeito da necessidade de mudança na
organização ou em parte dela.
2-Intervenção. É uma ação para alterar a situação atual.
Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de
workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos
para determinaras ações e os rumos adequados para a mudança.
3-Reforço. É um esforço para estabilizar e manter a nova
situação, através da retroação. Em geral, o reforço é obtido
através de reuniões e avaliações periódicas que servem de
retro informação a respeito da mudança alcançada.
Segundo Chiavenato “...o DO funciona como um processo
planejado e negociado de mudança organizacional. O conceito de
mudança é baseado no conceito de Lewin: a mudança é um
processo de descongelamento, mudança e recongelamento” (2010,
p. 420).
As principais técnicas de DO são:
1-Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos
chamados T-groups [grupos de treinamento] e que são orientados
por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto
as suas habilidades e dificuldades de relacionamento
interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade
(menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor
hostilidade quanto aos outros (devido á melhor compreensão dos
outros) e maior sensitividade ás influências sociais e
psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Em geral, é
aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da
organização e descendo até os níveis mais baixos.
2- Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de
relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a
indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e
conteúdos das comunicações sobre as pessoas. Ela ensina as
pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e dar
respostas que sejam naturais e razoáveis. O Objetivo é reduzir
os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” -
nos quais a intenção das comunicações fica obscuro ou
distorcido.
3-Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração
comportamental na quais várias pessoas de vários níveis e
áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um
consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um
ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera,
eliminando-se barreiras interpessoais de comunicação pelo
esclarecimento e compreensão de suas causas. A ideia básica é
construir equipes através de abertura de mentalidade e de ação
das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as
diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada
departamento ou especialidade, proporcionando uma
predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para
a criatividade e inovação.
4- Consultoria de procedimentos: é uma técnica que cada equipe
é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente.
O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a
desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de
solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre
seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar
o cumprimento de tarefas e aumentar a sua eficácia.
5-Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração
comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo.
Dois grupo antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,
discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser
tratados através de uma reunião de confrontação que dura um
dia, na qual cada grupo de auto avalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um
espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os
resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se
refere a suas percepções. A reunião de confrontação é uma
técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da
organização, incrementando as comunicações e relações entre
diferentes departamentos ou equipes e planejar ações
corretivas ou profiláticas.
6-Retroação de dados (feedback de dados). É uma técnica de
mudança de comportamento que parte do principio de que quanto
mais dados cognitivos o individuo recebe, tanto maior será a
sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.
A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a
respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da
dinâmica de toda a organização- dados que nem sempre são
levados em consideração.
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam
agregar valor ao negocio da organização, as pessoas a aos
clientes. No fundo o DO pode ser utilizado para uma
reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e
tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e
da cultura organizacional.
Os programas de qualidade total devem incluir alguns
fatores que melhoram a competência individual dos
colaboradores, como educação e treinamento, um processo
seletivo capaz de alinhar personalidade, educação,
conhecimento e experiência com os requisitos do cargo, métodos
de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos
recursos , oportunidade para trabalhar em cargos
multifuncionais e desenvolver novas habilidades, condições de
trabalho com segurança e estabilidade, sistema de promoções e
progressão profissional bem definido, e supervisão e liderança
desenhada para desenvolver os talentos de cada pessoa.
6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Após a leitura e compreensão dos textos acima apresentados
fica claro que as pessoas são as protagonistas do sucesso das
organizações, e que sem elas os lucros e demais resultados
positivos seriam impossíveis de serem conquistados. O estudo
da cultura organizacional mostra como lidar com os diversos
comportamentos de indivíduos que compõe uma empresa, assim
como ajuda moldar e controlar certas situações e momentos que
necessitam que decisões sejam tomadas.
É através da cultura organizacional que as organizações
estabelecem as regras, normas, comportamentos, prioridades,
valores e crenças a serem seguidas dentro das mesmas.
Para Geertz (apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 207), a cultura
é “um conjunto de mecanismo de controle simbólico, planos,
regras, instruções para governar o comportamento de um
indivíduo em um determinado contexto social [...]”.
tão tomadas por certas que permanecem submersas à vida
organizacional [...]”.
Para Schein (apud FLEURY; FISCHER, 1996, p. 20),
“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostosbásicos [...] que um grupo inventou, descobriu oudesenvolveu ao aprender como lidar com os problemas deadaptação externa e integração interna e que funcionarambem o suficiente para serem considerados válidos eensinados a novos membros como a forma correta deperceber, pensar e sentir, em relação a essesproblemas.”
A adaptação externa e a integração interna são assuntos
que são vistos dentro das organizações como problemas, ou
seja, são assuntos sobre os quais a administração da empresa
tem que ter um controle ou formas de lidar e até mesmo moldar,
pois são indivíduos diferentes, com comportamentos e atitudes
diferentes e se não houver uma ligação positiva entre eles,
estes podem vir a causar grandes problemas para a empresa.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 296), cultura
organizacional “é o conjunto de hábitos, crenças, valores e
tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de
cada organização [...]”.
Cada organização têm uma vida própria, que inclui
formalidade nas regras, formas de comunicação, estilos
gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios,
etc, e Chiavenato (2004, p. 296) afirma que a cultura
organizacional nas organizações envolve “[...] as normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento dos
membros da organização no cotidiano e direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais [...]”.
A cultura organizacional é vista como essencial em uma
organização, pois ela compõe os elementos que têm grande
importância dentro de uma organização que são: os valores,
história, mitos, ritos, rituais, cerimônias, heróis, tabus,
crenças, normas e símbolos e o processo de comunicação. Esses
elementos são compartilhados entre os membros quando são
percebidos dentro das organizações.
Motta e Caldas (1997) entendem a cultura organizacional
como representações imaginárias sociais que são construídas
nas relações do dia a dia dentro da organização, visando ao
direcionamento, à identidade e ao reconhecimento da mesma.
Diante disso, as organizações precisam da presença da
cultura organizacional, pois ela é de vital importância para
todos aqueles que fazem parte tanto interna como externamente
do envolvimento das organizações, tendo assim como base uma
forma melhor de administrar as mudanças organizacionais. Os
indivíduos, ou seja, os membros são de grande importância,
pois são eles que compõem uma organização. A partir disso, é
necessário que os membros tenham comportamentos semelhantes
para compartilharem juntos os momentos do dia a dia.
Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas,
mesmo do mesmo ramo, pode perceber isso a partir de sua
própria vivência pessoal. Esta pessoa tem que se adaptar a
novas regras, com mais formalidade ou informalidade nas
relações pessoais. Esses aspectos são parte da cultura de cada
organização.
Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, verifica-se
que a mesma possui três níveis fundamentais e de profundidade
crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou
organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1996, p.20):
1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: Diz respeito a disposição
física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e
"clima" do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos.
Estes elemento são palpáveis e mais difíceis de se decifrar
com precisão. Por meio destes elementos é possível sentir que
uma empresa é mais formal e burocrática do que a outra, mas
isso não diz sobre o porquê de ser assim.
2- VALORES: este nível pode ser pesquisado através de
entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação.
3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas,
apenas através de observações mais intensas, de indagações
mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do
grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber
processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo
apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível
mais profundo de entendimento da cultura organizacional.
É possível conhecer a cultura de uma organização através
de diversos elementos, que nos permitem visualizá-la e
identificá-la. Abaixo alguns elementos que permitem este
reconhecimento:
Valores - São definições do que é importante para atingir o
sucesso.
Crenças e pressupostos - São geralmente utilizados como
sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade na
organização. Pode ser traduzido como a visão de mundo que a
empresa considera como válida.
Ritos, rituais e cerimônias - São atividades planejadas para
tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os processos de
integração, admissão, etc.
Estórias e mitos - São narrações e eventos, que informam sobre
os mitos das organizações, às vezes sem sustentações nos
fatos.
Tabus - São proibições. Por exemplo: proibir o
relacionamento/namoro entre funcionários. Os tabus não estão
descritos no manuais da empresa.
Heróis - São os personagens, natos ou criados, que condensam a
força da organização Ex.: Bill Gates.
Normas - São as regras que falam sobre o comportamento
esperado e adotado pelo grupo.
Processo de comunicação - Inclui a rede de relações, papéis
informais, etc.. Têm a função de transmitir e administrar a
cultura.
Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados
especiais, como por exemplo o logotipo da empresa, bandeiras e
marcas comerciais, títulos oficiais, dentre outros.
A análise de tais fatores possibilita a organização
orientar os indivíduos de uma determinada cultura sobre como
estes devem agir, pensar e a tomar suas decisões. “Os valores
pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as
certezas que os empreendedores possuem são repassados aos
empregados como modos considerados certos de sentir, pensar e
agir” (SILVA; ZANELLI, 2004, p. 425).
7. PEDAGOGIA EMPRESARIAL
Sabe-se que a prática pedagógica vai além das paredes da
sala de aula institucional, e do âmbito escolar, a docência é
uma das atribuições do pedagogo, no entanto, não é a sua única
funcionalidade.
Segundo Ribeiro “A Pedagogia na Empresa caracteriza-se
como uma das possibilidades de formação/atuação do pedagogo”.
(2008, p.9).
No campo empresarial o pedagogo vem atuando junto ao
Departamento de Recursos Humanos, uma vez que as ações deste
setor, com atividades de treinamento e desenvolvimento
transformam-se em estratégias para a empresa.
Na perspectiva do RH, o pedagogo transforma os indivíduos
de maneira a valorizá-lo e gerar mudanças. A empresa também é
um espaço educativo que visa atividades objetivadas e,
portanto a pedagogia visa garantir estratégias para o
aprimoramento de conhecimento com ideias e objetivos pré
definidos e provocar assim mudanças no desempenho individual.
“Nesta perspectiva, a pedagogia empresarial se ocupa
basicamente com conhecimentos, as competências e habilidades e
as atitudes diagnosticadas como indispensáveis/necessários da
melhoria da produtividade.”. (RIBEIRO, 2010, p.11)
Assim, é possível afirmar que o pedagogo empresarial tem
uma vasta gama de atuação nas organizações, e que pode
trabalhar em conjunto com RH para preparar os funcionários
para atuarem em suas áreas de maneira satisfatória.
Nesta perspectiva, Ribeiro nos traz que “... a Pedagogia
Empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as
competências, as habilidades e as atitudes diagnosticados como
indispensáveis/necessários à melhoria da produtividade.”
(2008, p. 11)
Verifica-se que o conhecimento passou a ser algo
fundamental para as organizações, e este esta relacionado ao
modelo de gestão organizacional, e o papel do Pedagogo
Empresarial torna-se de extrema importância em relação à
preparação de pessoal e formulação de projetos ou iniciativas
concretas.
O ser humano é essencial para as organizações, e o êxito
depende fundamentalmente das pessoas. O treinamento das
pessoas será a base para o diferencial. “O profissional de
recursos humanos, incluindo se aqui o pedagogo empresarial, é
o responsável por preparar e desenvolver as pessoas para que,
independentemente do setor em que trabalham, tragam os
resultados esperados” (RIBEIRO, 2010, p.155)
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursoshumanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
______________. Introdução à teoria geral da administração:uma visão abrangente da moderna administração dasorganizações. Edição compacta. 3. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nasorganizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional ecultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial:atuação do Pedagogo na empresa. 5 ed. Rio de Janeiro: Wak,2008.
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B.Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. In: SILVA, N.;ZANELLI, J. C. Cultura Organizacional. Porto Alegre: Artmed,2004.