UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

EAD - CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CURSO: GESTÃO COMERCIAL

DISCIPLINA: PROCESSOS GERENCIAIS

PARTICIPANTES:

ANA LÚCIA PRADO DE SOUZA - RA 7377560067

GABRIELA BRAS - RA 7598626448

IZAEL GUEDES DA SILVA - RA 7929693822

LUCIANE CRISTINA PEREIRA DE JESUS - RA 7545601967

MARCELO WILIAN SILVA - RA 7532599026

NATAN BERI SANTANA RODRIGUES - RA 7527593394

CST EM GESTÃO COMERCIAL – 2ª SÉRIE – PROCESSOS GERENCIAIS

1

TUTOR A DISTÂNCIA - MARLEY BUCHARA GOMES CASAGRANDA

OSASCO (SP)

09/10/2013

SUMÁRIO

RESUMO ..... ................................................

..............................................................

.............. 3

1.

INTRODUÇÃO ...................................................

..............................................................

.. 3

2. ETAPA 1 –

PLANEJAMENTO .................................................

........................................ 4

3. ETAPA 2 –

ORGANIZAÇÃO ..................................................

......................................... 6

4. ETAPA 3 –

DIREÇÃO ......................................................

............................................... 11

5. ETAPA 4 –

CONTROLE .....................................................

............................................ 16

2

BIBLIOGRAFIA .................................................

..............................................................

.... 19

3

RESUMO

O trabalho almeja identificar a necessidade e os benefícios

que esses eventos podem trazer com sua atuação nas escolas.

Esse projeto social tem o objetivo de aprimorar e estreitar

relações com as instituições nas escolas, atuando também nas

questões sociais realizando acesso a peças de teatro, cinema e

palestras. Trazendo a realidade social para dentro da sala de

aula.

1. INTRODUÇÃO

Objetivo do desafio:

Desenvolvimento de um projeto de Extensão Universitária.

Desde os tempos de Colégio, um grupo de pessoas se reuniu não

só pelos laços de amizade, mas também pela atenção em comum de

ajudar as pessoas que mais precisam. Esses laços se

perpetuaram pela faculdade e pela vida e essa preocupação

social sempre presente se concretizava em trabalhos

voluntários em asilos, abrigos e creches. Em 2005 esse grupo

já começou a pensar em organizar um trabalho que pudesse fazer

a diferença. Até que, em 2007, essa ideia amadurecida ensejou

a criação da Associação Amigos da Inocência. Com o intuito de

oferecer melhor perspectiva de vida a crianças e adolescentes

de 0 a 18 anos, abandonados, violentados ou negligenciados. O

objetivo do trabalho dos Amigos da Inocência nunca esteve

focado na capacidade de atender grande número de crianças.

Hoje, nossa capacidade máxima é de 23 crianças (e seus

4

familiares). Mas nossa maior preocupação sempre foi criar um

atendimento de referência, com excelência e melhor estrutura

física e com equipe técnica pronta para atender cada semente

que brota na nossa casa. Além de todos os registros e normas

técnicas municipais, estaduais e federais, nosso foco sempre

foi fazer a interligação entre a criança abrigada e sua

família de origem e proporcionar o melhor zelo e proteção para

o desenvolvimento de nossos abrigados.Da sua fundação até o

hoje, muitas foram as vitórias da Associação Amigos da

Inocência. Sempre conseguindo melhorar sua estrutura e

aprimorar suas atividades. Com a ajuda de muitas pessoas

solidárias que sempre apoiaram nossas atividades.

Objetivo Geral

Conscientizar as crianças participantes a respeito da

construção de seu futuro quanto ao mercado de trabalho,

socialização, escolaridade, cultura e qualidade de vida.

Objetivo específico

Participar de trabalho em equipe, Exercitar suas capacidades

físicas e emocionais; Estabelecer respeito ao outro e a si

próprio; Desenvolver a autoestima; Acessos a Cultura e

educação; Melhorar o desempenho escolar em geral; Auxiliar na

formação do individuo de um modo geral.

Justificativa

Transformar a vida de crianças e adolescentes, abandonados,

órfãos e retirados de seus lares por decisão judicial, vítimas

de qualquer tipo de violência, oferecendo-lhes educação,

5

saúde, moradia, lazer, atenção e carinho, zelando pelo direito

regido pelo Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA).

2. ETAPA 1 – PLANEJAMENTO

Planejamento é decidir antecipadamente o que deve ser feito

para alcançar determinado objetivo ou meta. O planejamento é a

função administrativa que determina antecipadamente o que se

deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados.

Tipos de planejamentos estratégicos:

O planejamento estratégico está orientado para o futuro em um

horizonte temporal de longo prazo e como não se têm dados ou

informações sobre ele é necessário haver uma boa dose de

intuição, discernimento e julgamento. Tendo duas dificuldades

básicas em se lidar com o planejamento estratégico: A

complexidade ambiental e a projeção de ações para o futuro.

Principais características:

É projetado no longo prazo;

Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente

de tarefa;

Envolve a empresa como um todo.

O planejamento estratégico exige sete etapas:

Determinação dos objetivos;

Análise ambiental externa;

Análise organizacional interna;

Formulação de alternativas;

6

Elaboração do planejamento;

Implementação e execução;

Avaliação de resultados.

Planejamento tático:

O planejamento tático se refere ao nível intermediário da

organização, ou seja, no nível dos departamentos ou unidades

de negócio da empresa. Como tal, ele é elaborado pelos

gerentes ou executivos no tocante ao programa de atividades de

seu órgão, tendo por base o planejamento estratégico da

empresa e o objetivo de contribuir para que este tenha

sucesso.

Principais características:

O planejamento é um processo permanente e contínuo;

O planejamento é voltado para o futuro;

O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de

decisão

O planejamento seleciona entre as várias alternativas

disponíveis um determinado curso;

O planejamento é sistêmico;

O planejamento é interativo;

O planejamento é uma técnica de alocação de recursos;

O planejamento é uma técnica cíclica;

O planejamento é uma função administrativa que interage

dinamicamente com as demais;

O planejamento é uma técnica de coordenação;

O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação.

7

Planejamento Operacional:

O planejamento operacional pode ser visualizado como um

sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo

planejamento tático, desenvolvem procedimentos detalhados e

proporciona informação de retroação no sentido de propiciar

meios e condições para aperfeiçoar e maximizar os resultados.

Os planos operacionais podem ser classificados em quatro

tipos:

Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.

Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

Planos relacionados com tempo, denominados programas ou

programações.

Planos relacionados com comportamentos, denominados

regulamentos.

Funções de um administrador

Escolher quem são as pessoas que vão ocupar determinada função

a fim de conseguirmos arrecadar o máximo de alimento e

cobertores para uma instituição filantrópica, usando o campus

da faculdade Anhanguera e com uma visão voltada para

solidariedade dos alunos trazendo para eles a necessidade de

pessoas carentes e com fome.

Arrecadar uma quantidade boa de alimentos e agasalhos para

pessoas carentes de um abrigo de mendigos e pessoas

abandonadas pela sua família.

Organizar

8

Precisamos nos organizar e organizar um evento com o propósito

de arrecadação (doação) alimentícia, para isto terá que contar

com a colaboração de todos os alunos da faculdade Anhanguera.

Avisando duas semanas antes como o que queremos fazer para que

a pessoas saibam do dia da doação e poderem levar suas

doações.

3. ETAPA 2 – ORGANIZAÇÃO

Método de desenvolvimento:

Desenvolvimento: Projeto Social – Teatro na Faculdade

Em grupo ficou decidido que seria feito uma sessão de teatro

nas instalações da Faculdade, utilizando o espaço do Auditório

um e todos os equipamentos necessários da própria Faculdade

(entre eles cadeiras, telões, data show, computadores).As

tarefas ficaram distribuídas da seguinte forma:

Organização, montagem e funcionamento dos equipamentos: Natan,

Izael e equipe de manutenção da faculdade.

Preparação e distribuição de comida e bebida: Luciane e a

cantina da faculdade

Organização das crianças no Auditório: Ana Lucia e Gabriela

Recepção das crianças e encaminhamento ao Auditório: Marcelo

e monitores da própria instituição.

O evento será realizado no dia 12 de outubro, em comemoração

ao dia das crianças. As portas da faculdade serão abertas as

08h00min, e a apresentação da Peça terá início ás 10h00min.

A peça escolhida será o “Rei Leão”, às crianças serão

transportadas por vans escolares que irá ao local

9

08h00min,doadas pela faculdade e retornaram á instituição ás

17h00min,além da peça teatral, teremos voluntários nas áreas

da saúde dando atendimento e orientação, Palestras, Música ,

Brindes , jogos e dinâmicas etc.

Apresentação da Instituição

A organização tem como membros principais: Gabriela Brás,

Marcelo Wilian, Natan Beri, Izael Guedes, Ana Lucia Prado e

Luciane Cristina.

Local de aplicação: UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP.

Horário de Funcionamento do Projeto: 08h00 ás 17h30.

PÚBLICO ALVO: Crianças carentes; Faixa etária: 5 a 18 anos; 23

crianças da Associação Amigos da Inocência; Crianças

matriculadas no Ensino Fundamental. - Crianças carentes; Faixa

etária: 0 a 18 anos; 23 crianças da Associação Amigos da

Inocência; Crianças matriculadas no Ensino Fundamental. –

Projetos já existentes na associação- KARATEDOKIDS e Fazendo

Minha História

RECURSOS MATERIAIS: Retro projetor; Aparelho de som; Quadra

poli - esportiva; Bolas; Salas de aula; Dama; Xadrez; Dominó;

Monitores; Alimentos; Livros didáticos; Materiais didáticos;

Produtos de limpeza; Financeiro.

RECURSOS HUMANOS: 3 Monitores Voluntários; 1 Dentista; 1

Médico Voluntário ; 1 Assistente Social Voluntário ; 1

10

Psicólogo Voluntário ; 1 Secretária Coordenadora; 3 Corpo

Administrativo, Manutenção, Refeitório e Motorista.

EQUIPES E PARCERIAS: Comércios do bairro e região: Alimentos

em geral; Materiais de limpeza; Materiais de higiene;

Materiais esportivos; Materiais didáticos; Ajuda de custo

financeiro; Voluntários da própria Instituição.

Cronograma e Orçamento do Evento

* Durante todo o período voluntário da área da saúde vai

auxiliar e orientar as crianças. Para os adolescentes terá

palestra sobre cursos como é o funcionamento de uma faculdade.

11

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa almeja identificar a necessidade e os benefícios

que esses eventos podem trazer com sua atuação nas escolas.

Esse projeto social tem o objetivo de aprimorar e estreitar

relações com as instituições nas escolas, atuando também nas

questões sociais realizando acesso a peças de teatro, cinema e

palestras. Trazendo a realidade social para dentro da sala de

aula.

AVALIAÇÃO Cooperação; Trabalho em equipe; Respeito ao próximo;

Flexibilidade; Autoestima; Suas capacidades físicas e

emocionais; Participação das atividades sociais; Ritmo;

Memória; Desempenho escolar; Participação.

DESENHO ORGANIZACIONAL

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da

empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho

departamental se refere ao nível intermediário e tem uma

abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões

estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização

das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis

(nível operacional).

• Requesitos do desenho organizacional:

Definir como a organização irá funcionar e como seus recursos

serão distribuídos e aplicados.

Estrutura básica: Divisão do trabalho, alocação dos recursos e

integração do sistema.

12

Mecanismo de operação: Indica aos participantes o deve e o que

não deve ser feito.

Mecanismo de decisão: Corresponde à distribuição do poder e á

hierarquia da autoridade para tomar decisões dentro da

organização.

Mecanismo de coordenação entre as partes: O mecanismo de

coordenação é um meio de aglutinar e juntar as diversas partes

da organização para obter integração e sinergia como um todo.

• Características principais do desenho organizacional:

Características principais: Diferenciação, formalização,

centralização e integração.

Diferenciação: Divisão do trabalho em departamentos ou

subsistemas e em camada de nível hierárquico;

Formalização: Refere-se à existência de regras;

Centralização: Refere-se á localização e distribuição da

autoridade para tomar decisões;

Integração: refere-se aos meios de coordenação e entrosamento

entre as unidades da organização para manter convergência de

esforços.

TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÕES

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura

organizacional: a organização linear, a organização funcional

e a organização linha-staff.

• Organização Linear:

13

É uma organização que ocorre de forma escalar, ou seja, fica

bem clara a hierarquia da empresa, onde o comando se dá de

forma vertical, a ordem passa do presidente para os gerentes,

dos gerentes para os respectivos subordinados, é um estilo de

organização onde há poder de autoridade.

• Organização Funcional:

Este tipo de organização reflete a especialização das funções,

que é um dos princípios de Frederick Winslow Taylor (O pai da

Administração Científica), também é um dos princípios de Henry

Fayol (Fundador da Teoria clássica), que diz que quanto mais

especialista for um funcionário no seu cargo mais este poderá

produzir, dar lucros para a empresa e consequentemente ganhar

mais, cada gerente tem sua equipe de trabalho esta equipe deve

obedecer somente o seu próprio gerente para que não haja

falhas da comunicação e que seja mantida desta forma a ordem

na organização.

• Organização Linha-staff:

Este tipo de organização presta serviços de consultoria

técnica, aconselhando e dando sugestões no sentido de tomada

de decisões, tendências, planejamento, controle,

levantamentos, relatórios, etc.

DESENHO DEPARTAMENTAL

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional

dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema

de diferenciação e de integração existente no nível

14

intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-

se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação

vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e

posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação

horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos

ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico

da empresa.

MODELAGEM DO TRABALHO

Desenho de cargos e tarefas:

Cargo é a composição de todas as atividades desempenhadas por

uma pessoa que ocupa uma posição de deveres e responsabilidade

dentro de uma organização. O desenho de cargos pressupõe uma

tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de executá-la.

Abordagens ao desenho de cargos e tarefas:

O desenho dos cargos é a maneira pela qual se projetam e

estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades,

departamentos e divisões.

Existem três diferentes abordagens ao desenho de cargos e

tarefas:

Abordagem Clássica

Abordagem Humanística

Abordagem Contingencial

Abordagem Clássica:

15

Tem como objetivo reduzir o tempo gasto para execução da

tarefa e reduzir o esforço do operário para lhe dar condições

de aumentar sua eficiência. Além disso, utilizavam-se um

sistema de incentivos salariais e prêmios de produção para

quem ultrapassasse o tempo-padrão. No modelo clássico havia

apenas uma separação: Planejamento (gerencia) e Execução

(operários). O desenho dos cargos se baseava em “o que fazer”

e não em “o que pensar”. O modelo clássico dá ênfase às

tarefas.

.

Abordagem Humanística ao desenho de cargos:

O modelo humanístico constitui uma forte reação ao mecanismo

do desenho clássico. Não é tratado como maquina ou robô, como

no desenho clássico, mas como membro de um grupo social. Seu

objetivo é motivar e incentivar as pessoas por meio das

tarefas, e com isso, aumentar sua produtividade ou pelo menos

mantê-la em níveis elevados.

A abordagem humanística põe ênfase nas pessoas, ou seja, busca

realização pessoal na medida do possível, mas peca por não

modificar a essência da tarefa e das condições intrínsecas sob

as quais ela é executada.

Abordagem Contingencial:

Contingência quer dizer alguma coisa incerta ou eventual, que

pode ou não acontecer. A verdade ou falsidade será conhecida

pela experiência e não pela razão. As organizações complexas

levaram a uma nova teoria. A estrutura de uma organização e

seu funcionamento é dependente de interface com o ambiente

16

externo. Diferentes ambientes requerem diferentes relações

organizacionais para uma ótima eficácia. É necessário um

modelo apropriado para cada situação. Diferentes tecnologias

conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações na

tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Estudos demonstram a questão do impacto ambiental sobre a

estrutura e funcionamento da organização. Se o comportamento

causa mudança no ambiente, a mudança ambiental será

contingente em relação ao comportamento.

4. ETAPA 3 - DIREÇÃO

Direção é designar pessoas (Princípio da autoridade e

responsabilidade)

Coordenar Esforços - Comunicar/Motivar/Liderar – Orientar.

Definido o planejamento e estabelecida à organização, resta

fazer as coisas andarem e acontecerem.

Este é o papel da Direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está diretamente relacionada com a atuação sobre os

recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas

em seus cargos e funções, treinadas, capacitadas, guiadas e

motivadas para que possam atingir os resultados que delas se

esperam.

Portanto a direção é a função administrativa que se refere às

relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da

organização e seus respectivos subordinados. Para isso os

gestores precisam:

Comunicar

17

Liderar

Motivar

Existem dois estilos básicos de direção, que segundo McGregor

distingue duas concepções opostas de estilos de direção

baseadas em concepções acertada natureza humana. O estilo da

Teoria X e o da Teoria Y:

A Teoria X é fundamentada em concepções antigas a respeito do

comportamento humano, ao passo que a Teoria Y se baseia na

descentralização de decisões e delegação de responsabilidades,

na aplicação do cargo, administração consultiva e na auto

avaliação do desempenho.

A direção depende dos sistemas de administração existentes na

empresa e varia em um continuum de quatro sistemas.

Elaboradas por Likert, foram organizadas da seguinte forma:

Sistema 1 ou Autocrático coercitivo: sistema administrativo

autoritário e forte, coercitivo, arbitrário que controla todas

as posições da organização. As decisões são centralizadas na

cúpula da organização, não existindo comunicações laterais.

Punições e recompensas são ocasionais, fazendo prevalecer um

clima de temor, onde a desconfiança, a insatisfação e a

hostilidade permeiam entre os membros da organização;

18

Sistema 2 ou Autoritário benevolente: evolução do sistema

anterior, no qual nem sempre as decisões são tomadas nas altas

esferas e algumas tarefas executórias passam a ser delegadas

aos níveis mais baixos. É um sistema que favorece incentivos

monetários, para estimular o ego dos empregados. Aqui também

as punições estão presentes; há pouca interação acerca das

comunicações no grupo; há pouquíssima interação entre seus

membros; o nível de metas a serem alcançadas é alto e algumas

decisões são descentralizadas.

Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas

autocrático coercitivo e Autoritário benevolente. Apresenta-se

como um sistema de delegação, onde os altos escalões definem

somente a política geral e delegam aos níveis inferiores

determinadas decisões e ações. A opinião dos grupos é

considerada, destacando-se um ambiente de confiança elevada,

embora ainda não completa. Há a ocorrência de recompensas, uma

interação humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e

uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas

decisões ocorram na base da organização e o nível de metas que

se busca alcançar é muito alto.

Sistema 4 ou Participativo: democrático por excelência, no

qual o trabalho em equipe é destacado fator de desempenho do

grupo. A organização gera, coordena e encadeia as decisões

tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando

seus membros são incapazes de utilizar bem a decisão grupal em

busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de

todos os indivíduos em causa, os grupos de mais alto nível

hierárquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais

19

intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191). Desta

forma, o grupo passa a reconhecer que as decisões adequadas

beneficiarão a organização em todos os sentidos. As

informações fluem naturalmente em ambos os sentidos e a

confiança mútua se apresentam nas relações interpessoais. A

contribuição dos subordinados ocorre de forma construtiva, em

que se sentem livres para agir e se envolvem de tal forma que

os demais membros dos grupos sentem-se responsáveis em todos

os níveis da organização.

LIKERT (1971) constata que, quanto mais próximo do sistema

participativo estiver situado o estilo de administração, tanto

maior será a probabilidade de haver alta produtividade, boas

relações no trabalho e elevada rentabilidade.

A gestão participativa é um processo que visa o

desenvolvimento da empresa, sem deixar de lado a participação

do indivíduo. Dessa forma, passa a existir verdadeiro

compromisso e cumplicidade. O empresário e seus colaboradores

dividem responsabilidades, participam do estabelecimento de

objetivos e metas, debatem decisões e traçam os rumos do

negócio. Prevalece a discussão de ideias, o respeito pela

opinião alheia, à aceitação de experiências vivenciadas pelos

outros, tudo baseado num diálogo aberto, franco, cristalino.

Para empregar uma gestão participativa, o administrador

precisa adotar novas maneiras de trabalhar com as pessoas.

Isso significa abandonar rapidamente a antigos métodos de

comando autocrático e de controle coercitivo sobre as pessoas

para adotar o compartilhamento de ideias e objetivos comuns.

20

O empowerment é uma ferramenta que visa lidar com a lentidão e

burocracia em uma empresa. Para ser implementado na empresa, é

necessário haver um compartilhamento extensivo das

informações, possibilitarão de uma verdadeira autonomia e uma

diminuição dos padrões hierárquicos e burocráticos.

O objetivo da delegação de poderes é ter trabalhadores mais

motivados e envolvidos nas decisões da empresa. Ao sentirem

que possuem mais responsabilidades, procuram soluções e

tornam-se mais criativos porque sentem estão contribuindo para

o rumo da empresa, e que pertencem de fato à organização.

A autoconfiança, cooperação e pro atividade do trabalhador

também são estimuladas. O entusiasmo para desenvolver o

trabalho aumenta porque a chefia é vista de forma diferente,

aberta a sugestões, mas sem descurar das suas próprias

responsabilidades, porque continua a desempenhar o papel de

liderança.

Gerência

A Gerência se incumbe de dirigir o comportamento das pessoas

para o alcance dos objetivos empresariais. É uma atividade

voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na

liderança e na comunicação.

A teoria da motivação desenvolvida por Maslow afirma que as

necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de

necessidades, formando uma espécie de pirâmide:

21

As 5 necessidades descritas na pirâmide.

Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede,

o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;

Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de

sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas

de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um

seguro de vida;

Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos

tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um

clube;

Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o

reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o

reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação

às funções que desempenhamos;

Necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura

tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they

must be: they must be true to their own nature!" (Tradução: "O

que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser

verdadeiros com a sua própria natureza”).

22

É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a

pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "...

temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os

nossos potenciais”.

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao

papel fundamental que os líderes representam na eficácia do

grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo

sucesso ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa

simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,

disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a

organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais

diferentes tipos. Liderar, de uma forma bem clara, pode ser

entendido como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma

equipe, para que se atinjam os objetivos propostos pela

organização.

Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as

organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que

possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a

ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar

e desenvolver suas habilidades de liderança.

Pode-se dizer que a liderança está dividida em três estilos. A

liderança Autoritária, liberal e democrática, conforme podemos

ver no quadro abaixo:

23

5. ETAPA 4 – CONTROLE

Essa é uma das funções que compõem o processo. A função

controlar consiste em averiguar se as atividades (projetos

atividades) efetivas estão de acordo com as atividades e seus

projetos originais, que foram planejadas.O controle, presente

em maior ou menor grau nas empresas, pode ser definido,

consoante Chiavenato (2003, p.635), como “a função

administrativa que consiste em medir o desempenho a fim de

assegurar que os objetivos organizacionais e os planos

estabelecidos sejam realizados”.

O controle deve ter por finalidade o estabelecimento de

padrões, para que haja a medição do desempenho real, agindo

previamente, evitando que erros se transformem numa realidade

constante, através do controle de suas causas, observando toda

a rotina estabelecida para que haja um aperfeiçoamento da

mesma.

Existem 3 As características do controle são:

• Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças

decorrentes de alterações nos planos e nas ordens; •

Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e

os erros verificados; • Correção: permitir a reparação das

faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.

Além dessas características de um controle eficiente, não

podemos ignorar algumas classificações do controle,

24

principalmente as mais importantes. São três tipos de

controles, segundo Chiavenato: Estratégicos, Táticos e

Operacionais.

Controles estratégicos:

Chamados de controles organizacionais, incluindo-se de tal

forma o sistema de decisões de cúpula que controla o

desempenho de resultados da organização como um todo, através

das decisões externas, como também das informações internas.

Por exemplo, previsão de vendas e previsão de despesas a serem

incorridas, proporcionando o balanço projetado.

Controles táticos:

São feitos após os controles estratégicos e estão num nível

intermediário, referindo-se a cada uma das unidades

operacionais, onde começa na prática o que foi planejado, por

isso estão mais voltados ao médio prazo, como por exemplo, o

ponto de equilíbrio, que é um ponto de intersecção entre a

linha de vendas e a de custos totais.

Controles operacionais:

São realizados no nível operacional da organização e são

projetados em curto prazo. Para tanto, a empresa tem que ter

disciplina através de um processo em preparar uma pessoa de

modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar mais

eficaz em seu trabalho. Já a ação disciplinar é a ação

corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas, no

intuito de orientar e corrigir desvios ou discrepâncias, assim

25

sendo esse tipo de ação deve ser esperado, impessoal,

imediato, consistente, limitado a propósito e informativa. Por

exemplo: o controle de qualidade, envolvendo processos de

verificação de materiais, produtos e serviços assegurando que

eles alcancem elevados padrões.

Segundo Chiavenato há 4 etapas do processo de controle.

Estabelecimento de Objetivos ou Padrões:

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer

previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou

manter.

Vale destacar os conceitos:

• Objetivos (pontos de referência para o desempenho ou os

resultados de uma organização);

• Padrões (referem-se ao nível de atividade estabelecido para

servir como um modelo para a avaliação do desempenho

organizacional, podendo ser utilizado para avaliar e controlar

os diferentes recursos da organização, tais como a quantidade,

qualidade, tempo e custo).

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

O propósito da avaliação do desempenho é verificar se os

resultados estão sendo conseguidos e quais as correções

necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser tanto um

motivador como um ameaça às pessoas.

26

O sistema de medição do desempenho deve atuar mais como um

reforço do bom desempenho e não simplesmente como uma

tentativa de correção do mau desempenho.

COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO

A comparação pode levar em conta duas situações:

• Resultados (quando a comparação entre o padrão e a variável

é feita quando terminada a operação – é o controle sobre os

fins).

• Desempenho (quando a comparação entre o padrão e a variável

é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação

acompanha e monitora a execução da operação – é o controle

sobre os meios).Toda atividade ocasiona algum tipo de

variação. Assim, torna-se importante determinar os limites

dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. O

controle procura separar o que é normal e o que é excepcional,

para que a correção se concentre nas exceções. A comparação do

desempenho ou resultado em relação ao objetivo ou padrão deve

funcionar como um sensor que localiza 3 possibilidades:

• Conformidade ou Aceitação (o resultado ou desempenho está

plenamente de acordo com o padrão e, portanto, aceito);•

Região de Aceitação (o resultado ou desempenho apresenta um

leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância

permitida e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja

total);

• Rejeição ou Não Aceitação (o resultado ou desempenho

apresenta desvio, afastamento ou discrepância para mais ou

27

para menos em relação ao padrão, além da tolerância permitida

e, portanto, rejeitado e sujeito à ação corretiva).

A comparação dos resultados ou do desempenho com os resultados

ou desempenho planejado é geralmente feita através de meios de

apresentação, como gráficos, relatórios, índices,

porcentagens, medidas e estatísticas, etc. Veja, na figura, um

exemplo gráfico desta comparação.

AÇÃO CORRETIVA

A ação corretiva é a ação administrativa que visa manter o

desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos. Ela tem

como objetivo fazer com que cada ação seja feita exatamente de

acordo com o preestabelecido.

Esta ação é tomada a partir dos dados quantitativos gerados

nas 3 fases anteriores do processo de controle. As decisões

quanto às correções necessárias representam a conclusão do

processo de controle.

De forma resumida, após o levantamento, os passos são:

Determinar as variações que ocorrem, isto é, quais os

resultados que estão muito acima ou muito abaixo dos padrões

esperados.

Comunicar a informação às pessoas que produzem os resultados.

Utilizar a informação para reforçar o bom desempenho e

corrigir o desempenho precário.

Se os resultados excedem as expectativas, é altamente

desejável comunicar o sucesso às pessoas e motivá-las a mantê-

lo. Se os resultados não alcançam as expectativas, deve-se

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verificar o motivo, focalizando o problema em si e não

atribuir culpa às pessoas.

BIBLIOGRAFIA

Livros: PLT 302

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BrunoCarreira

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