FACULDADES DA INDÚSTRIA – FAMECFABIANE MARIA FIGUEROA PEREIRA

GESTÃO DE PESSOAL, CULTURA ORGANIZACIONAL, PEDAGOGIAEMPRESARIAL

SÃO JOSÉ DOS PINHAISABRIL/2014

FABIANE MARIA FIGUEROA PEREIRA

GESTÃO DE PESSOAL, CULTURA ORGANIZACIONAL, PEDAGOGIAEMPRESARIAL

Resumos apresentados à disciplinade Pedagogia Empresarial do 7ºPeríodo do curso de Pedagogia,orientado pela professoraFernanda Renata Lourenço AlmeidaMendonça, da Faculdades daIndústria – FAMEC.

SÃO JOSÉ DOS PINHAISABRIL/2014

1 INTRODUÇÃO A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

O capítulo é iniciado com a análise do case da empresa

“Brasil Cosmopolita”. A empresa possuía um sistema de RH

(Recursos Humanos) tradicional, com controle de ponto, medidas

disciplinares, refeitórios, assistência médica etc. Na medida

em que a empresa foi reconhecendo a necessidade de criar um

processo de atualização, gestão e incremento de pessoal ela

entendeu que deveria terceirizar estas atividades

operacionais. Como bem afirma a entrevistada: “a ideia básica

era enxugar o RH a fim de torna-lo mais ágil e flexível para

se concentrar no essencial: lidar com assuntos estratégicos

relacionados com pessoas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 4).

O principal ponto do primeiro capítulo do livro de

Chiavenato é substituir um RH operacional por um RH

estratégico, promovendo a mudança de mentalidade, que leva

este setor a se transformar em Gestão de Pessoas. A moderna

Gestão de Pessoas consiste em integrar várias atividades a fim

de se obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para a

organização quanto para as pessoas que nela trabalham, afim de

atender “a necessidade de intensificar a aplicação de

conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis a

manutenção e competitividade do negócio” (CHIAVENATO, 2010, p

4).

O capital intelectual representa o diferencial em muitas

empresas de sucesso, conforme Chiavento ”as pessoas passam a

significar o diferencial competitivo que mantém e promove o

sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência

básica da organização, a sua principal vantagem competitiva”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 4).

As empresas passam a investir em um processo de Gestão de

Pessoas que prepare os funcionários para lidar com as

turbulências do mercado, que não deixem tudo para a última

hora, e que tenha um olhar mais dinâmico, fazendo que este

setor seja muito mais operacional e estratégico do que

estatístico, como Chiavenato coloca neste capítulo:“Nas últimas décadas houve um período turbulento demudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais epolíticas. Essas mudanças e tendências trazem novasabordagens que devem ser utilizadas para garantir asobrevivência das organizações. Os profissionais de ARHdevem saber lidar com as mudanças se querem realmentecontribuir com as suas organizações". (CHIAVENATO, 2010,p.06)

O contexto da Gestão de Pessoas é representado pela intima

interdependência das organizações e das pessoas. O contexto da

Gestão e Pessoas é representado por pessoas e organizações, se

de um lado temos as organizações que precisam das pessoas pra

alcançar resultados, do outro temos as pessoas que precisam

das organizações para alcançar seus objetivos, da junção temos

a moderna Gestão de pessoas.

ObjetivosOrganizacionais

Objetivos Individuais

Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade dos produtos Qualidade nos serviços Redução de custos Participação nomercado

Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado

Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no

emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no

trabalho Satisfação no

trabalho Consideração e

respeito Oportunidade de

Crescimento Liberdade para

trabalhar Orgulho da

organizaçãoFONTE: CHIAVENATO (2010, p. 6)

No entanto, deve-se levar em consideração que tudo isso

depende de algumas questões, como a cultura organizacional, o

ramo de atividade da empresa, entre outros.

Este ponto faz com que os processos produtivos se baseiem

em parceria, entre a empresa e o funcionário, onde cada parte

contribuirá com seu recurso. Os empregados podem ser vistos

como parte produtiva.

As pessoas passaram a ser vistas como seres humanos com um

histórico, não mais apenas como força geradora de lucros, são

vistas mais como partes inteligentes para gerir conhecimentos,

incentivadas a se dedicarem, a terem responsabilidade e

comprometimento, com as organizações, onde todos ganham. A ARH

deve contribuir para eficácia das organizações, conhecendo seu

ramo de negócio, para ajudá-la a cumprir suas metas,

proporcionando competitividade à organização, valorizando as

habilidades de seus colaboradores, incentivando-os as terem

compromisso e respeito com a organização, e também de forma

contrária, dando a seus colaboradores em troca, visto que essa

parceria funciona com trocas, as pessoas precisam devem

perceber que estão sendo valorizadas.

Pessoas como recursos

Empregados isolados noscargos

Horário rigidamenteestabelecido

Preocupação com normas eregras

Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à

organização Ênfase na especialização Executores de tarefas Ênfase nas destrezas

manuais Mão de obra

Pessoas como parceiros

Colabores em equipes Metas negociadas ecompartilhadas

Preocupação comresultados

Atendimento e satisfaçãodo cliente

Vinculação à missão e àvisão

Interdependência entrecolegas e equipes

Participação ecomprometimento

Ênfase na ética Ênfase naresponsabilidade

Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

FONTE: (CHIAVENATO, 2010, p. 9)

O sucesso é esperado naquelas organizações que juntam suas

forças, pessoas mais organização, funcionando como uma equipe.

As empresas que praticam ou adequam a Gestão de Pessoas, de

maneira tanto horizontal como vertical, onde todos os

colaboradores (fornecedores, clientes, funcionários) são

vistos como parceiros, tem mais chances de se manter no

mercado, e alcançar seus objetivos e metas.

No trabalho da Gestão de pessoas, cada administrador

desempenha quatro funções que constituem o processo

administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A

ARH está relacionada a todas essas funções do administrador, e

refere-se às políticas e práticas necessárias para se

administrar o trabalho das pessoas, como:

1. Análise e descrição de cargos.

2. Desenho de cargos.

3. Recrutamento e seleção de pessoal.

4. Admissão de candidatos selecionados.

5. Orientação e integração de novos funcionários.

6. Administração de cargos e salários.

7. Incentivos salariais e benefícios sociais.

8. Avaliação do desempenho dos funcionários.

9. Comunicação aos funcionários.

10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

11. Desenvolvimento organizacional.

12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

13. Relações com empregados e relações sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis

processos:

1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos

utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser

denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.

Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos

utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão

realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.

Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e

descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do

desempenho.

3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos

utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas

necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,

remuneração e benefícios e serviços sociais.

4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos

utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento

profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento

das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de

carreiras e programas de comunicação e consonância.

5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias

para as atividades das pessoas. Incluem administração da

disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e

manutenção de relações sindicais.

6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e

verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de

informações gerenciais.

2 A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

O caso introdutório deste capítulo é a narrativa de um

engenheiro que trabalhou durante anos com elementos concretos,

como projetos e produtos, e que ao ser chamado para coordenar

equipe se vê frente a uma nova situação, a de lidar com

pessoas. É gestão de Pessoas frente às ameaças e oportunidades

do ambiente dinâmico e competitivo.

Segundo Chiavenato “a ARH é uma das áreas mais afetadas

pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo

moderno”.

Ainda segundo o autor, essas transformações se devem às

mudanças na maneira de produzir e na maneira de investir na

produção, devido à globalização. Esta globalização, ou

participação das organizações no mercado global, faz com que a

empresa tenha que adaptar a esse novo ambiente mais

competitivo e dinâmico. Uma vez que Chiavenato traz que " A

informação cruza o planeta em milésimos de segundo".

(CHIAVENATO, 2010, p.37)

Essa globalização confere às organizações a necessidade de

se organizar para atuar em um mercado não mais local ou

regional (nacional), mas de se organizar para atuar em vários

mercados em harmonia com outras empresas globais. A demora em

se organizar desta forma, significava perda de mercado e um

aumento no custo operacional. “A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeulugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP).Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simplesrecursos (humanos) organizacionais para serem abordadas

como seres dotados de inteligência, personalidade,conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações epercepções singulares”. (CHIAVENATO, 2010, p. 35)

Neste contexto nasce a ideia de cultura organizacional que

esta diretamente ligada a ideia de Gestão do Conhecimento

sendo ambas fruto desta nova abordagem de Gestão de Pessoas,

onde o foco passa a ser transformar reprodutores de ideia em

seres criativos e autônomos, ou seja, criar um ambiente que

estimule as pessoas a inovar e não a reproduzir, o que vai de

encontro com as palavras de Chiavenato que diz que “Na era da

informação, lidar com pessoas deixou de ser um problema e

passou a ser uma solução para as organizações” (2010, p. 36).

Este é o maior desafio das empresas, lidar com pessoas,

onde para que as equipes funcionem é preciso haver colaboração

e solidariedade entre os integrantes, pois as empresas só

conseguem vantagem competitiva através do trabalho em equipe.

O conceito de Gestão de Pessoas esta ligado a um conjunto

de fatores tecnológicos, produtivos e de investimento, que

traz um novo padrão não somente de empresas, mas também de

funcionários.

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

Então este terceiro capítulo se resume em saber qual a

função estratégica das pessoas na construção da missão, visão

e planejamento organizacional, sendo um importante capítulo

para a compreensão de uma organização moderna. Por isso vou

dividi-lo em partes.

Uma organização tem um objetivo principal que não é a

geração de lucro, mas este é a consequência direta do objetivo

de uma empresa.

Neste capítulo do livro Gestão de Pessoas do Chiavenato

ele diz que uma empresa tem que responder a três questões para

definir sua missão: Quem somos nós? O que fazemos? E por que

fazemos o que fazemos?

Para Chiavenato “as organizações não são criadas a esmo.

Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações

tem uma missão a cumprir (CHIAVENATO, 2010 p. 62).

Todas as organizações existem para cumprir uma missão: “a

missão deve traduzir a filosofia da organização que é

geralmente formulada por seus fundadores” (CHIAVENATO, 2010,

p. 62).

A partir da missão a empresa define o que, como e porque

ela vai fazer, ou seja, define a filosofia da empresa: “é a

missão que agrega identidade e personalidade a organização”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 63)

A visão de uma empresa deve estar em sintonia com a

sociedade, uma vez que as pessoas precisam sentir a utilidade

dela.

Os “objetivos organizacionais” são dados pela junção de

missão e visão. A missão é o que somos e o que queremos fazer

e a visão é o que podemos fazer diante do que nos é dado.

A moderna gestão de pessoas não pode ficar distanciada da

missão da organização. Afinal, a missão se realiza e se

concretiza através das pessoas. São as pessoas que conduzem e

garantem o alcance da missão da organização, “saber cumprir a

missão organizacional através do trabalho e da ação conjunta”.

(CHIAVENATO, 2010, p. 64)

A missão pode ser algo puramente institucional, mas é

crucial para a organização.

E por que a visão é importante nas modernas empresas?Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam maisas pessoas através de regras burocráticas e hierarquiade comando, mas por meio de compromisso com a visão e osvalores compartilhados. Quando as pessoas conhecem (ereconhecem – grifo meu) a visão pretendida, elas ficamsabendo para onde ir e como ir, sem necessidade decoerção. (CHIAVENATO, 2010, P. 65)

Sem uma missão clara fica difícil consolidar uma visão, e

sem uma missão e uma visão clara fica impossível traçar um

planejamento e uma estratégia organizacional.

A missão e a visão proporcionam os elementos para adefinição dos objetivos e a formulação da estratégiaorganizacional. A estratégia organizacional funcionacomo um meio para realizar a missão e alcançar osobjetivos organizacionais decorrentes da visão daempresa. (CHIAVENATO, 2010, p. 68)

Se a organização não possuir estes elementos claramente

definidos, isso pode ter influência na contratação, que tipo

de pessoa contratar se não tenho uma missão clara e uma visão

da organização.

A estratégia organizacional representa a maneira pelaqual a empresa se comporta frente ao ambiente que acircunda, procurando aproveitar as oportunidadespotenciais do ambiente e neutralizar as ameaçaspotenciais que rondam seus negócios. É uma questão desaber ajustar-se as situações. (CHIAVENATO, 2010, p.74)

Neste cenário o planejamento estratégico de GP tem como

missão central trazer e organizar as pessoas dentro da

corporação para entender a nova missão e transformar isso em

visão. Ela precisa traduzir essas novas necessidades de

mercado (a empresa precisa entrar em novos mercados) em

pessoas: “para alcançar todo o seu potencial de realizações a

organização precisa ter pessoas adequadas disponíveis para o

trabalho a ser realizado. (CHIAVENTATO, 2010, pg. 80)

Se a missão mudar as habilidades necessárias para fazer

valer aquela antiga missão também mudam.

4. TREINAMENTO

O treinamento já foi considerado um meio para adequar cada

pessoa a seu cargo e assim preencher todos os cargos, e

atualmente é visto como um meio para alavancar o desempenho no

cargo.

O treinamento é entendido como um processo pelo qual a

pessoa é preparada para desempenhar de melhor maneira suas

tarefas. Através do treinamento as pessoas se tornam mais

competentes e produtivas, tornando-se também uma fonte

lucrativa, pois contribuem efetivamente para o resultado do

negócio. O treinamento agregando valor às pessoas, à

organização e aos clientes.

O treinamento é a orientação para o presente, focando o

cargo atual para que possa melhorar a habilidade e competência

das pessoas, já o desenvolvimento de pessoas visa os cargos

que serão ocupados no futuro, e vai em busca de novas

habilidades e competência. Os dois são considerados como

processo de aprendizagem, ou seja, mudanças no comportamento

das pessoas, pois visam transformar o conhecimento das pessoas

em competência.

O foco de treinamento é desenvolver certas competências

desejadas pela organização, baseando-se em um prévio

mapeamento de competências necessárias para o sucesso

organizacional, ou seja, o foco do treinamento é formar

talentos com conhecimento e habilidades necessárias ao seu

cargo. Segundo Chiavenato o processo de treinamento é

formado por quatro etapas:

Diagnóstico de Necessidades;

Desenho;

Implementação;

Avaliação.

Primeiramente é necessário fazer um levantamento das

necessidades de treinamento que a organização apresenta, mas

nem sempre elas são claras, por isso a necessidade de

pesquisas internas capazes de localizá-las.

Muitas vezes a necessidade de treinamento das pessoas é a

falta de informação e preparo profissional, a pessoa executa

uma tarefa, mas não sabe se realmente o que fez está certo ou

se deve ser feito.

Na medida em que o treinamento consegue detectar qual a

necessidade ou a carência da área ou pessoa e consegue suprir

essas carências, isso se torna benéfico ao colaborador, a

organização e para os clientes. Caso contrário é tempo perdido

e prejuízo para a empresa.

O treinamento das pessoas deve ser contínuo e constante,

mesmo quando apresentam excelente desempenho. Sempre se pode

incrementar o conhecimento e a oportunidade de melhoria das

pessoas.

Segundo Chiavenato, “mesmo quando as pessoas apresentam

excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das

habilidades e competência sempre deve ser introduzida ou

incentivada”. (2010, p. 374)

O autor traz que existem vários métodos para determinar

quais as habilidades e competências devem ser focalizadas para

estabelecer qual a estratégia de treinamento. Uma das mais

importantes é avaliar o processo produtivo dentro da

organização.

O levantamento de necessidades pode ser feito em quatro

níveis de análises.

1. Análise organizacional: diagnosticar qual a necessidade da

organização para buscar o resultado.

2. Análise dos recursos humanos: á partir do perfil de cada

pessoa determinar quais comportamentos e atitudes colabora

para os objetivos da organização.

3. Análise da estrutura de cargos: através dos requisitos

exigidos pelo cargo, quais habilidades as pessoas deverão

desenvolver para ter um bom desempenho no cargo.

4. Análise do treinamento; por fim a parir dos objetivos e

metas utilizadas como critério, saber qual foi à eficácia do

treinamento.

O Mapeamento de competências baseia-se no espaço existente

entre as competências disponíveis e as competências que a

organização necessita. Neste caso é realizado um treinamento

em cima da comparação entre competências existentes e

competências que são necessárias.

O programa de treinamento deve ter um objetivo específico,

que deve basear-se na solução e no atendimento das

necessidades da organização, pois segundo Chiavenato,

“programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e

fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização”

(2010, p.375).

A organização também tem que se preparar para as novas

ideias, oportunidades, para que as pessoas possam aplicar os

novos conhecimentos adquiridos no treinamento, e comparar para

saber se o investimento valeu à pena.

O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os

princípios da teoria de aprendizagem, tanto no desenho como na

implementação de programas formais e informais de treinamento.

A motivação para aprender é influenciada pelas crenças e

percepções do treinando. Se o treinando percebe que o

treinamento não dará em nada ou se ele não está motivado,

pouco se pode esperar de um programa de treinamento.

Todo treinamento deve passar por uma avaliação, e segundo

Chiavenato está pode proporcionar internamente:

1- Melhoria da eficiência dos serviços.

2- Aumento da eficácia no resultados.

3- Criatividade e inovação nos produtos e serviços

oferecidos ao mercado.

4- Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).

4- Maior qualidade e produtividade.

5- Melhor atendimento ao cliente.

6- Valor agregado.

Externamente:

1- Maior competitividade organizacional.

2- Assédio de outras organizações aos colaboradores da

empresa.

3- Melhoria da imagem da organização.

4- O que mais Você poderia acrescentar outros aspectos do

treinamento bem sucedido?

A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento do

quadro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios.

É um modelo diferente do treinamento tradicional feito. A

educação corporativa está sendo estimulada por um ambiente

inquieto, curioso e revolucionário, provocado por fatores

externos-como globalização, o desenvolvimentos tecnológico, a

competitividade, as mudanças rápidas e descontinuadas etc. –

que causam impacto na administração das organizações. Trata-se

de incentivar a aprendizagem continua para desenvolver

atitudes, de formas de pensamentos e hábitos, competências e

uma visão do negocio, que possam dotar as pessoas de

ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho.

O resultado desse modo de treinamento, é a melhoria dos

serviços oferecidos e, consequentemente, dos lucros. As

antigas unidades de treinamento são vistas hoje como fontes de

despesas, pois todos os cursos incluem gastos com locação,

acomodações, alimentação e transporte dos treinando, portanto,

segundo o autor a educação corporativa está se tornando uma

necessidade competitiva, pois representa algo muito além do

treinamento.

Tudo depende do conhecimento: racionalizar, decidir, fazer. O

Conhecimento significa informações estruturadas e capazes de

gerar e agregar valor. Não dependendo somente do que a pessoa

sabe, mas também a organização.

O conhecimento não é feito ao acaso, deve ser administrado

para que possa gerar valor a partir de seu capital ou ativos

intelectuais. Isso representa o esforço para descobrir e

aprender novas e melhores práticas e soluções. O conhecimento

é à base do capital intelectual. E são gerados e expressados

como: Tecnologia, informações, habilidades desenvolvidas pelos

os colaboradores e Solução de problema em equipe, comunicação,

gestão de conflitos, desenvolvimento de inteligência.

Segundo o autor os três principais desafios da gestão de

conhecimento são:

1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento.

Muitas organizações desenvolvem centros de aprendizagem ou

universidades corporativas para esta finalidade. Outras

definem um executivo de alto nível (como gestor do

conhecimento).

2. Construir uma cultura do conhecimento. Derrubar barreiras

na criação do conhecimento valorizando a comunicação e o

aprendizado (treinamentos) do conhecimento.

3. Administrar resultados. Saber qual é a melhor maneira de

gerir o conhecimento para ajudar a fazer ou economizar

dinheiro e documentar o impacto econômico.

5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

O desenvolvimento de pessoas esta relacionado com a

educação e com a orientação para o futuro do que o

treinamento. Por educação significar as atividades de

desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os

processos de formação da personalidade e da melhoria da

capacidade de compreender e interpretar o conhecimento. O

desenvolvimento esta focalizado no crescimento pessoal do

empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

Segundo o Chiavenato antes o desenvolvimento gerencial era

reservado apenas para apenas os níveis elevados. Com a redução

de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os

funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos

de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os

clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas

habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas.

E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos

funcionários.

Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades

pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de

assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como

cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento

fora da empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no

cargo atual são:

1. Rotação de cargos. Pode ser vertical ou horizontal e

significa a movimentação de pessoas em varias posições na

organização no esforço de expandir suas habilidades,

conhecimentos e capacidades e transformar especialistas em

generalistas Rotação Vertical - promoção provisória. Rotação

horizontal - transferência lateral de curto prazo.

2. Posições de assessoria. Da oportunidade para que a pessoa

com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a

supervisão de um gerente bem sucedido em diferentes áreas da

organização.

3. Aprendizagem pratica. O treinando se dedica a um trabalho

de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos

projetos ou em outros departamentos.

4. Atribuição de comissões. A pessoa participa de comissões de

trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprende pela

observação dos outros e pesquisar problemas específicos da

organização.

5. Participação em cursos e seminários externos.

Desenvolvimento através de cursos formais de leitura e

seminários. Oferece oportunidade de adquirir novos

conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e

analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-

house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.

Utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a

aprendizagem.

6. Exercícios de Simulação. Incluem estudos de casos, jogos de

empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Apresenta

vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações

reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos

em ações reais indesejáveis. Porém, é difícil simular as

situações reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. O treinamento

externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos

conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem

dentro da empresa. Geralmente oferecido por organizações

especializadas em T & D, o foco é ensinar a importância de

trabalhar como uma equipe.

8. Centros de desenvolvimento internos. Ou in house

development centers, para expor os gerentes e as pessoas para

desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das

universidades corporativas.

9. Coaching. O gerente pode integrar vários papeis como líder

renovador, orientador e impulsionador para se transformar em

um coach.

Os métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo

são: a Tutoria e o aconselhamento de funcionários. Como:

1. Tutoria ou mentoring. Quando um executivo proporciona,

orientação a pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados

dentro da organização.

Vantagens nas oportunidades de intensa interação e rápida

retroação no desempenho das tarefas. Desvantagens a tendência

para perpetuar o atual estilo e praticas da organização.

2. Aconselhamento de funcionários. O gerente proporciona

aconselhamento no sentido de assistir o desempenho das

atividades do colaborador. O aconselhamento se aproxima da

abordagem da tutoria, mas difere em um aspecto: o foco é

relacionado com o processo de disciplina (ausências, atrasos,

irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo

satisfatoriamente, o gerente deve intervir.

O processo de aconselhamento de funcionário exige do

gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado

com o desenvolvimento de suas carreiras.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as

organizações conseguem integrar o processo com outros

programas de GP, como avaliação do desempenho, T&D e

planejamento de GP.

As principais ferramentas utilizadas pela organização para o

desenvolvimento de carreiras são:

1. Centros de avaliação. Proporcionam retroação sobre as

forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas

habilidades

2. Testes psicológicos. Servem para ajudar os colaboradores a

compreender melhor seus interesses, competências e

habilidades.

3. Avaliação do desempenho. Fonte de informação para o

desenvolvimento.

4. Projeções de promovabilidade. Ajudam a organização a

identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço

e os colaboradores a melhorar seus conhecimentos e

experiências.

5. Planejamento de sucessão. Foca o preparo das pessoas para

preencher posições mais complexas.

O Desenvolvimento Organizacional [DO] é uma abordagem de

mudança organizacional na qual os próprios colaboradores

formulam a mudança necessária e a implementam através da

assistência de um consultor interno ou externo.

Segundo CHIAVENATO o DO apresenta as seguintes

característica:

1- O DO utiliza um diagnóstico da situação [pesquisa] e uma

intervenção para alterar a situação [ação] e depois um reforço

positivo para estabilizar e manter a nova situação.

A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos

especialistas em treinamento das Nações Unidas em empresas do

setor público e privado de países em desenvolvimento, como a

estratégia mais completa de mudança organizacional.

2- O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais.

Com o propósito de melhorar a eficácia da organização.

3- O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários.

4- O DO muda a organização rumo a uma determinada direção.

Como a melhoria na solução dos problemas, flexibilidade,

reatividade, incremento da qualidade do trabalho, mudança

cultural e aumento da eficácia.

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases

distintas:

1-Diagnóstico. É feita a partir da pesquisa sobre situação

atual. É uma percepção a respeito da necessidade de mudança na

organização ou em parte dela.

2-Intervenção. É uma ação para alterar a situação atual.

Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de

workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos

para determinaras ações e os rumos adequados para a mudança.

3-Reforço. É um esforço para estabilizar e manter a nova

situação, através da retroação. Em geral, o reforço é obtido

através de reuniões e avaliações periódicas que servem de

retro informação a respeito da mudança alcançada.

Segundo Chiavenato “...o DO funciona como um processo

planejado e negociado de mudança organizacional. O conceito de

mudança é baseado no conceito de Lewin: a mudança é um

processo de descongelamento, mudança e recongelamento” (2010,

p. 420).

As principais técnicas de DO são:

1-Treinamento da sensitividade. Consiste em reunir grupos

chamados T-groups [grupos de treinamento] e que são orientados

por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto

as suas habilidades e dificuldades de relacionamento

interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade

(menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor

hostilidade quanto aos outros (devido á melhor compreensão dos

outros) e maior sensitividade ás influências sociais e

psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Em geral, é

aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da

organização e descendo até os níveis mais baixos.

2- Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao

autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações

interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação

significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de

relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a

indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e

conteúdos das comunicações sobre as pessoas. Ela ensina as

pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e dar

respostas que sejam naturais e razoáveis. O Objetivo é reduzir

os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” -

nos quais a intenção das comunicações fica obscuro ou

distorcido.

3-Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração

comportamental na quais várias pessoas de vários níveis e

áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um

consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um

ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera,

eliminando-se barreiras interpessoais de comunicação pelo

esclarecimento e compreensão de suas causas. A ideia básica é

construir equipes através de abertura de mentalidade e de ação

das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as

diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada

departamento ou especialidade, proporcionando uma

predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para

a criatividade e inovação.

4- Consultoria de procedimentos: é uma técnica que cada equipe

é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente.

O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a

desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de

solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre

seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar

o cumprimento de tarefas e aumentar a sua eficácia.

5-Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração

comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo.

Dois grupo antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,

discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser

tratados através de uma reunião de confrontação que dura um

dia, na qual cada grupo de auto avalia, bem como avalia o

comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um

espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os

resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se

refere a suas percepções. A reunião de confrontação é uma

técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da

organização, incrementando as comunicações e relações entre

diferentes departamentos ou equipes e planejar ações

corretivas ou profiláticas.

6-Retroação de dados (feedback de dados). É uma técnica de

mudança de comportamento que parte do principio de que quanto

mais dados cognitivos o individuo recebe, tanto maior será a

sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.

A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a

respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da

dinâmica de toda a organização- dados que nem sempre são

levados em consideração.

O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam

agregar valor ao negocio da organização, as pessoas a aos

clientes. No fundo o DO pode ser utilizado para uma

reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e

tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e

da cultura organizacional.

Os programas de qualidade total devem incluir alguns

fatores que melhoram a competência individual dos

colaboradores, como educação e treinamento, um processo

seletivo capaz de alinhar personalidade, educação,

conhecimento e experiência com os requisitos do cargo, métodos

de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos

recursos , oportunidade para trabalhar em cargos

multifuncionais e desenvolver novas habilidades, condições de

trabalho com segurança e estabilidade, sistema de promoções e

progressão profissional bem definido, e supervisão e liderança

desenhada para desenvolver os talentos de cada pessoa.

6. CULTURA ORGANIZACIONAL

Após a leitura e compreensão dos textos acima apresentados

fica claro que as pessoas são as protagonistas do sucesso das

organizações, e que sem elas os lucros e demais resultados

positivos seriam impossíveis de serem conquistados. O estudo

da cultura organizacional mostra como lidar com os diversos

comportamentos de indivíduos que compõe uma empresa, assim

como ajuda moldar e controlar certas situações e momentos que

necessitam que decisões sejam tomadas.

É através da cultura organizacional que as organizações

estabelecem as regras, normas, comportamentos, prioridades,

valores e crenças a serem seguidas dentro das mesmas.

Para Geertz (apud MOTTA; CALDAS, 1997, p. 207), a cultura

é “um conjunto de mecanismo de controle simbólico, planos,

regras, instruções para governar o comportamento de um

indivíduo em um determinado contexto social [...]”.

tão tomadas por certas que permanecem submersas à vida

organizacional [...]”.

Para Schein (apud FLEURY; FISCHER, 1996, p. 20),

“Cultura organizacional é o conjunto de pressupostosbásicos [...] que um grupo inventou, descobriu oudesenvolveu ao aprender como lidar com os problemas deadaptação externa e integração interna e que funcionarambem o suficiente para serem considerados válidos eensinados a novos membros como a forma correta deperceber, pensar e sentir, em relação a essesproblemas.”

A adaptação externa e a integração interna são assuntos

que são vistos dentro das organizações como problemas, ou

seja, são assuntos sobre os quais a administração da empresa

tem que ter um controle ou formas de lidar e até mesmo moldar,

pois são indivíduos diferentes, com comportamentos e atitudes

diferentes e se não houver uma ligação positiva entre eles,

estes podem vir a causar grandes problemas para a empresa.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 296), cultura

organizacional “é o conjunto de hábitos, crenças, valores e

tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de

cada organização [...]”.

Cada organização têm uma vida própria, que inclui

formalidade nas regras, formas de comunicação, estilos

gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios,

etc, e Chiavenato (2004, p. 296) afirma que a cultura

organizacional nas organizações envolve “[...] as normas

informais e não-escritas que orientam o comportamento dos

membros da organização no cotidiano e direcionam suas ações

para a realização dos objetivos organizacionais [...]”.

A cultura organizacional é vista como essencial em uma

organização, pois ela compõe os elementos que têm grande

importância dentro de uma organização que são: os valores,

história, mitos, ritos, rituais, cerimônias, heróis, tabus,

crenças, normas e símbolos e o processo de comunicação. Esses

elementos são compartilhados entre os membros quando são

percebidos dentro das organizações.

Motta e Caldas (1997) entendem a cultura organizacional

como representações imaginárias sociais que são construídas

nas relações do dia a dia dentro da organização, visando ao

direcionamento, à identidade e ao reconhecimento da mesma.

Diante disso, as organizações precisam da presença da

cultura organizacional, pois ela é de vital importância para

todos aqueles que fazem parte tanto interna como externamente

do envolvimento das organizações, tendo assim como base uma

forma melhor de administrar as mudanças organizacionais. Os

indivíduos, ou seja, os membros são de grande importância,

pois são eles que compõem uma organização. A partir disso, é

necessário que os membros tenham comportamentos semelhantes

para compartilharem juntos os momentos do dia a dia.

Qualquer pessoa que tenha trabalhado em diversas empresas,

mesmo do mesmo ramo, pode perceber isso a partir de sua

própria vivência pessoal. Esta pessoa tem que se adaptar a

novas regras, com mais formalidade ou informalidade nas

relações pessoais. Esses aspectos são parte da cultura de cada

organização.

Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, verifica-se

que a mesma possui três níveis fundamentais e de profundidade

crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou

organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1996, p.20):

1- ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: Diz respeito a disposição

física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e

"clima" do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos.

Estes elemento são palpáveis e mais difíceis de se decifrar

com precisão. Por meio destes elementos é possível sentir que

uma empresa é mais formal e burocrática do que a outra, mas

isso não diz sobre o porquê de ser assim.

2- VALORES: este nível pode ser pesquisado através de

entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação.

3- CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas,

apenas através de observações mais intensas, de indagações

mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do

grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber

processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo

apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível

mais profundo de entendimento da cultura organizacional.

É possível conhecer a cultura de uma organização através

de diversos elementos, que nos permitem visualizá-la e

identificá-la. Abaixo alguns elementos que permitem este

reconhecimento:

Valores - São definições do que é importante para atingir o

sucesso.

Crenças e pressupostos - São geralmente utilizados como

sinônimos para expressar aquilo que é tido como verdade na

organização. Pode ser traduzido como a visão de mundo que a

empresa considera como válida.

Ritos, rituais e cerimônias - São atividades planejadas para

tornar a cultura mais visível e coesa. Seriam os processos de

integração, admissão, etc.

Estórias e mitos - São narrações e eventos, que informam sobre

os mitos das organizações, às vezes sem sustentações nos

fatos.

Tabus - São proibições. Por exemplo: proibir o

relacionamento/namoro entre funcionários. Os tabus não estão

descritos no manuais da empresa.

Heróis - São os personagens, natos ou criados, que condensam a

força da organização Ex.: Bill Gates.

Normas - São as regras que falam sobre o comportamento

esperado e adotado pelo grupo.

Processo de comunicação - Inclui a rede de relações, papéis

informais, etc.. Têm a função de transmitir e administrar a

cultura.

Símbolos - objetos e ações ou eventos dotados de significados

especiais, como por exemplo o logotipo da empresa, bandeiras e

marcas comerciais, títulos oficiais, dentre outros.

A análise de tais fatores possibilita a organização

orientar os indivíduos de uma determinada cultura sobre como

estes devem agir, pensar e a tomar suas decisões. “Os valores

pessoais arraigados, o sistema de crenças particular e as

certezas que os empreendedores possuem são repassados aos

empregados como modos considerados certos de sentir, pensar e

agir” (SILVA; ZANELLI, 2004, p. 425).

7. PEDAGOGIA EMPRESARIAL

Sabe-se que a prática pedagógica vai além das paredes da

sala de aula institucional, e do âmbito escolar, a docência é

uma das atribuições do pedagogo, no entanto, não é a sua única

funcionalidade.

Segundo Ribeiro “A Pedagogia na Empresa caracteriza-se

como uma das possibilidades de formação/atuação do pedagogo”.

(2008, p.9).

No campo empresarial o pedagogo vem atuando junto ao

Departamento de Recursos Humanos, uma vez que as ações deste

setor, com atividades de treinamento e desenvolvimento

transformam-se em estratégias para a empresa.

Na perspectiva do RH, o pedagogo transforma os indivíduos

de maneira a valorizá-lo e gerar mudanças. A empresa também é

um espaço educativo que visa atividades objetivadas e,

portanto a pedagogia visa garantir estratégias para o

aprimoramento de conhecimento com ideias e objetivos pré

definidos e provocar assim mudanças no desempenho individual.

“Nesta perspectiva, a pedagogia empresarial se ocupa

basicamente com conhecimentos, as competências e habilidades e

as atitudes diagnosticadas como indispensáveis/necessários da

melhoria da produtividade.”. (RIBEIRO, 2010, p.11)

Assim, é possível afirmar que o pedagogo empresarial tem

uma vasta gama de atuação nas organizações, e que pode

trabalhar em conjunto com RH para preparar os funcionários

para atuarem em suas áreas de maneira satisfatória.

Nesta perspectiva, Ribeiro nos traz que “... a Pedagogia

Empresarial se ocupa basicamente com os conhecimentos, as

competências, as habilidades e as atitudes diagnosticados como

indispensáveis/necessários à melhoria da produtividade.”

(2008, p. 11)

Verifica-se que o conhecimento passou a ser algo

fundamental para as organizações, e este esta relacionado ao

modelo de gestão organizacional, e o papel do Pedagogo

Empresarial torna-se de extrema importância em relação à

preparação de pessoal e formulação de projetos ou iniciativas

concretas.

O ser humano é essencial para as organizações, e o êxito

depende fundamentalmente das pessoas. O treinamento das

pessoas será a base para o diferencial. “O profissional de

recursos humanos, incluindo se aqui o pedagogo empresarial, é

o responsável por preparar e desenvolver as pessoas para que,

independentemente do setor em que trabalham, tragam os

resultados esperados” (RIBEIRO, 2010, p.155)

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursoshumanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

______________. Introdução à teoria geral da administração:uma visão abrangente da moderna administração dasorganizações. Edição compacta. 3. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.

FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nasorganizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. Cultura organizacional ecultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial:atuação do Pedagogo na empresa. 5 ed. Rio de Janeiro: Wak,2008.

ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B.Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. In: SILVA, N.;ZANELLI, J. C. Cultura Organizacional. Porto Alegre: Artmed,2004.