Transcript of Translate manajemen strategi chapter 1 wheelen-
- 1. 1KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK CHAPTER 1 KONSEP DASAR DARI
MANAJEMEN STRATEGIK Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap
sukses? Tentu saja tidakdengan bermain secara aman dan mengikuti
cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil
risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh
perusahaan General Electric (GE)ketika meluncurkan
Ecomagination-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku
pemimpin dan CEO: Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE
untuk mengatasi tantangan, seperti kebutuhan dalamkebersihan,
penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi, dan
untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami
berencana untuk mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis
"hijau" green marketing. Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada
konversi dikatakan bahwa perusahaan berencana untuk mengerahkan
lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan
pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada
tahun 2010 untuk produk pembersih mulai dari pembangkit listrik
untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan berencana untuk
memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan
pencahayaan dan peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke
depan. Hal ini juga diharapkan membuat pendapatan jadi berganda
dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi
gas rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010.
Selain bekerja dengan pelanggan untuk mengembangkan pembangkit
listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk mengurangi
emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan
mengurangi intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun
2006, manajemen puncak GE mengkonfirmasi pada banyak manajer unit
bisnis global bahwa di masa depan mereka akan dinilai tidak
hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi
mereka juga akan bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan
perusahaan. Ecomagination merupakan perubahan stratejik untuk GE,
sebuah perusahaan yang sebelumnya telah dihancurkan oleh lingkungan
dalam penekanan batu bara dan tenaga nuklir dan dalam mencemari
sungai Hudson dan Housatonic dengan polychlorinated biphenyls (PCB)
pada 1980-an. Selama tahun tersebut, GE telah dikritik karena
kurangnya tanggung jawab dan
- 2. 2KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK kurangnya penekanan pada
profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial
dan lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat
perubahan strategis ini? Dalam 18 bulan sebelum peluncuran strategi
lingkungan yang baru, GE mengundang manajerdari berbagai perusahaan
industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" selama dua hari
dimana mereka diminta untuk membayangkan hidup pada tahun 2015-and
produk mereka, sebagai pelanggan, dan yang akanbutuhkan GE.
Konsensus adalah kenaikan biaya bahan bakar,peraturan lingkungan
hidup yang terbatas, dan harapan konsumen yang berkembang untuk
teknologi yang lebih bersih, terutama di industri energi pada masa
yang akan datang. Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat
keputusan strategisuntuk bergerak menuju arah yang baru.Menurut
Wakil Ketua David Calhoun, "Kami memutuskan bahwa jika ini adalah
yang diingkinkan konsumen kami, markita berhenti meletakkan kepala
diatas pasir, menghindari kepentingan lingkungan, dan lari dari
tanggung jawab. Setelah pengumuman GE mengenai strategi inisiatif
yang baru, analis mengangkat pertanyaan mengenai kemampuan
perusahaan untuk membuat Ecomagination yang sukses. Mereka tidak
hanya mempertanyakan Klaim CEO Immelt bahwa green dapat
menguntungkan serta tanggung jawab sosial, tetapi mereka juga
mempertanyakan apakah Immelt bisa mengubah pendekatan GE untuk
inovasi secara bertahap dalam menghambat resiko teknologi seperti
sel bahan bakar, energi surya, penyimpanan hidrogen, dan
nanotechnology. Perusahaan lain telah membuat pengumuman mengenai
inisiatif green, hanya untuk menghapuskan anggapan miring ketika
mereka hanya berorientasi pada keuntungan. Misalnya, pada tahun
2003 FedEx telah mengumumkan bahwa mereka akan segera menggelar
bersih-pembakaran hibrida truk pada tingkat 3.000 per tahun,
akhirnya memotong emisi gas rumah kaca sebesar 250.000 ton. Empat
tahun kemudian, FedEx telah membeli kurang dari 100 kendaraan
hybrid, kurang dari 1% dari armadanya! Dengan biaya truk hibrida
75% lebih besar dari truk konvensional, hal itu akan memakan waktu
10 tahun untuk menghemat bahan bakar untuk membayar kendaraan
mahal. manajemen FedEx menyimpulkan bahwa melanggar dalam periode
10-tahun bukanlah penggunaan modal perusahaan yang baik. Sebagai
hasilnya dan pengalaman lainnya, skeptis merasa bahwa sebagian
besar perusahaan hanya terlibat dalam greenwash seperti mereka
berbicara keras tentang upaya mereka tetapi hasil nyata yang
dilakukan hanyalah sedikit.
- 3. 3KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK CEO Immelt telah
menempatkan reputasinya pada risiko dengan secara pribadi memimpin
inisiatif GE Ecomagination. Skeptis bertanya-tanya apakah
lingkungan pasar akan terwujud jika mereka berorientasi pada
keuntungan seperti yang diminta oleh para pemegang saham GE.
Akankah budaya perusahaan dikenal mengejar dari Six Sigma statistik
berbasis pendekatan untuk mengontrol kualitas dapatuntuk membuat
terobosan teknologi dan bisnis hijau baru? Jika Immelt benar, tidak
hanya GE yang akan mendapat manfaat, tapi perusahaan lain akan
segera mengikuti langkah GE. Jika dia salah, Immelt akan
menyebabkan perusahaannya menurun dan mungkin akan menjadi akhir di
mana itu akan menjadi sulit untuk pulih dari kerusakan reputasi dan
darisisi keuangannya. Menurut seorang veteran 25-tahun dari GE,
"Jeff meminta kita untuk mengambil ayunan yang sangat besar. . . .
Ini sulit bagi kami. "
- 4. 4KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK BAB I Konsep Dasar
Manajemen Stratejik Tujuan Pembelajaran Setelah membaca bab ini,
Anda harus dapat: 1. Memahami manfaat strategis pengelolaan 2.
Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan
manajemen strategis 3. Memahami model dasar strategis manajemen dan
komponennya 4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang
bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategis 5. Memahami
keputusan-keputusan strategis mode 6. Gunakan audit strategis
sebagai metode menganalisis fungsi perusahaan dan kegiatan.
- 5. 5KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.1. Studi Manajemen
Strategis Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan pelaksanaan jangka panjang
kinerja perusahaan.Ini mencakup analisis lingkungan (baik eksternal
dan internal), perumusan strategi (stratejik atau perencanaan
jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan
pengendalian.Studi tentang manajemen stratejik, menekankan
pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam
kekuatan dan kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis,
manajemen strategis menggabungkan seperti topik sebagai perencanaan
stratejik, analisis lingkungan, dan analisis industri. TAHAPAN
MANAJEMEN STRATEJIK Banyak konsep dan teknik yang berhubungan
dengan manajemen stratejik telah dikembangkan dan berhasil
digunakan oleh perusahaan-perusahaan bisnis seperti General
Electric dan Konsultasi Boston Group.Seiring waktu, pelaksana
bisnis dan peneliti akademis telah diperluas dan menyempurnakan
konsep-konsep ini.Awalnya, manajemen stratejik adalah konsep yang
paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di
berbagai industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam hal
biaya, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer
profesional saat ini di semua organisasi untuk menerapkan manajemen
stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka tetap
kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil. Sebagai
manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan
dunia bisnis yang sering kali berubah, perusahaan umumnya
berkembang melalui empat tahap manajemen strategis : 1. Tahap 1 -
Dasar perencanaan keuangan: Dasar perencanaan keuangan: Manajer
memulai perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus
anggaran tahun berikutnya. Program tersebut diusulkan pada dasar
analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan informasi yang
datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan
sedikit informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang
disederhanakan hanya berpura-pura untuk pengelolaan strategis,
namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan perusahaan pada
umumnya sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara
manajer mencoba untuk menjejalkan ide-ide ke dalam anggaran yang
diusulkan. Jangka waktu biasanya satu tahun.
- 6. 6KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 2. Tahap 2 Perencanaan
Dasar Peramalan : Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna
untuk mendorong perencanaan jangka panjang, manajer mencoba untuk
mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap
proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain
informasi internal, manajer mengumpulkan data biasanya lingkungan
yang tersedia pada dasar ad hoc dan meramalkan kemungkinan tren
saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini menghabiskan banyak
waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan
manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu
sama lain. Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan
manajer untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi
pertemuan berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan
asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun. 3. Tahap 3
Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis): Frustrasi
dengan rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif,
manajemen puncak mengambil kendali dari proses perencanaan dengan
memulai perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk
meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan
berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan
tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff
perencanaan yang bertugas untuk mengembangkan rencana strategis
untuk perusahaan. Konsultan sering memberikan teknik canggih dan
inovatif bagi staff perencanaan untuk digunakan dalam mengumpulkan
informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu
kali dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota
kunci dari staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui
rencana stratejik saat ini. Perencanaan top-down menekankan
perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi
untuk manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya
mengembangkan renacana lima tahun dengan bantuan dari konsultan
tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang lebih rendah. 4.
Tahap 4 Manajemen Stratejik : Menyadari bahwa bahkan rencana
stratejik yang terbaik adalah tidak berhargatanpa masukan dan
komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah, manajemen puncak
membentuk kelompok manajer perencanaandan karyawan kunci di
berbagai tingkatan, dari berbagai departemendan kelompok kerja.
Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana
stratejik untuk
- 7. 7KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK mencapaitujuan utama
perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam
pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya
mencoba untuk meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana
ini juga menekankan skenario kemungkinan dan strategi kontingensi.
Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti dengan pemikiran
stratejik pada semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi
stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat
untukmanajemen puncak, kini tersedia melalui jaringan area lokal
dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi. Dan sebagian
besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan perencanaan
internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi
kelompok. Meskipun manajemen puncakmasih dapat memulai proses
perencanaan stratejik, strategi yang dihasilkan mungkin datangdari
mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya interaktif dari
berbagai tingkat dantidak lagi top down.sekarang, semua orang di
semua tingkatan ikut terlibat. General Electric, salah satu pelopor
dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari
strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an.
Pada tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga
mulai konversi ke manajemen strategis. MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang.Banyak
perusahaan dapat mengelolaledakan jangka pendek kinerja tinggi,
tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu selama jangka waktu
yang lebih panjang.Sebagai contoh, perusahaan Forbes 100 yang
terdaftar pada tahun 1917, hanya 13 yang selamatsampai
sekarang.Untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, perusahaan
tidak hanya harus mampu mengeksekusikegiatan saat ini untuk
memenuhi pasar yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan
kegiatan tersebut untuk memenuhikebutuhan pasar yang baru dan
sering kali meneglami perubahan. Penelitian mengungkapkan bahwa
organisasi yang terlibat dalam manajemen stratejik pada umumnya
mengunggulimereka yang tidak melakukannya.Pencapaian persaingan
yang tepat, atau "fit," antara lingkungan organisasidan strategi,
struktur, dan proses memiliki efek positif pada hasil pencapain
organisasi.Perencanaan Stratejik menjadi aspek yang sangat penting
bagi lingkungan organisasi yang seting kali tidak stabil. Misalnya,
studi tentang dampak deregulasi
- 8. 8KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK padakereta api AS dan truk
industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi mereka
danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi
lebiih unggul dibandingkan dengan tidak melakukannya. Sebuah survei
dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan
tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik
yaitu : Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas. Fokus
yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik.
Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat.
Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800
eksekutif menemukan bahwa proses perencanaan strategjik formal
meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan pengembangan
startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu
menjadi proses formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa
pertanyaan sederhana: 1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di
mana kami berharap itu!) 2) Jika tidak ada perubahan yang dibuat,
dimana organisasi akan berada dalam satu tahun? dua tahun? lima
tahun? sepuluh tahun? Apakah jawaban yang dapat diterima? 3) Jika
jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus
manajemen lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat? Survei
Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif
global menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat
manajemen yang paling sering digunakan oleh 88% responden.
Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi
peluang- peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa
semua manajer memiliki tujuan yang tepat. Di peringkat tertinggi
selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk
membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden),
kompetensi inti (79%), skenario dan perencanaan kontingensi (69%),
manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan alat-alat
strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan
Roberson dari 200 perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa
mereka terlibat dalam merancang dan memelihara, fokus dalam
melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu membedakan
antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini
dan penelitian lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik
sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam jangka
panjang.
- 9. 9KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Penelitian terhadap praktik
perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan bahwa nilai
riil perencanaan stratejik modern lebih tinggi dalam pemikiran
stratejik dan pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari
proses perencanaan berorientasi masa depan daripada yang dihasilkan
perencanaan stratejik secara tertulis. Perusahaan kecil, khususnya,
dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur. Meskipun
Demikian, studi usaha kecil dan menengah menunjukkan bahwa semakin
besar tingkat intensitas perencanaan, yang diukur dengan adanya
rencana strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja,
terutama bila diukur dari segi peningkatan penjualan. Perencanaan
strategi yang besar, perusahaan multidivisional, dapat menjadi
kompleks dan memakan waktu.Sering membutuhkan lebih dari satu tahun
untuk sebuah perusahaan besar untuk bergerak dari penilaian situasi
menuju perjanjian keputusan akhir. Misalnya, rencana stratejik
dalam industri minyak dunia cenderung untuk menutupi empat sampai
lima tahun. Perencanaan cakrawala untuk eksplorasi minyak lebih
lama mencapai 15 tahun.Karena jumlah yang relatif besar orang yang
terkena keputusan strategis dalam perusahaan formal yang besar,
sistem lebih canggih diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan
stratejik mengarah pada kinerja yang sukses.Jika tidak, manajemen
puncak menjadi terisolasi dari perkembangan di unit bisnis, dan
manajer tingkat rendah melupakan misi dan tujuan perusahaan. 1.2.
Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan untuk Manajemen
Stratejik Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya
fokus pada pembuatan dan menjual barang dan jasa dalam batas-batas
nasional.Pertimbangan internasional sangat minim.Keuntungan yang
diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya
sebagai hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan
perusahaan.Selama tahun 1960, misalnya, sebagian besar perusahaan
AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang dibuat dan
dijual barang hanya di Amerika Serikat.Semua manufaktur dan
penjualan di luar Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu
divisi internasional. Tugas internasional biasanya benar-benar
dipertimbangkan bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan
harus mencari pekerjaan lain. Demikian pula, sampai akhir abad
ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses tanpa peka
terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di
dekat sungai
- 10. 10KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK atau danau dan bebas
polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi
keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang
membatasi kebebasan untuk mencemari lingkungan.Tuntutan hukum
memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik- praktik lama.Namun
demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap
langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus
dikurangi atau dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik
yang mencemari lingkungan, mereka sering menutup pabrik dan pindah
ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang lebih
kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan
keunggulan kompetitif, bukan lingkungan. DAMPAK GLOBALISASI Hari
ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi
terpadu dan perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern
melakukan bisnis. Thomas Friedman menunjukkan di The World Is Flat,
pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak
melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh
lebih sedikit gesekan daripada yang hanya mungkin dari beberapa
tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari
komunitas keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek
dari bank-bank AS menyebabkan krisis keuangan global pada tahun
2008.Seluruh dunia yang menyediakan perbaikan logistik internet dan
rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang
perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa
mitra untuk melayani pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang
diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan harga rendah,
diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus
berpikir dari pasar global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok,
misalnya, mereka membuat sepatu atletik di berbagai negara di
seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya
di Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka,
pengembangan perangkat lunak, atau layanan pelanggan untuk
perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer berbakat
software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah
lebih rendah di India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000
orang di pusat-pusat pengiriman global di Bangalore, Delhi, Kolkata
atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau
Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk
mengelola segala sesuatu di luar negara asal, perusahaan besar saat
ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk
- 11. 11KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK yang terjalin dengan
negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap
kunci bagi siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak.
Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik
menjadi semakin penting sebagai cara untuk melacak perkembangan
internasional dan posisi perusahaan untuk jangka panjang dengan
keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan
penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem
medis dari Jepang ke Cina untuk mempelajari lebih lanjut tentang
pengembangan produk baru untuk negara berkembang.Pusat penelitian
terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing.
Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China
akan berkembang dan bergulir ke seluruh dunia. China mungkin
memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding negara-negara
maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk
harus dirancang untuk pasar mereka. Pembentukan asosiasi
perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa, NAFTA,
Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara
bisnis internasional yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global
untuk mempelajari asosiasi perdagangan bagaimana daerah memaksa
perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka
ingin pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi
ini telah menyebabkan peningkatan harmonisasi standar sehingga
produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi batas
nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi
strategis antara lain British Airways dan American Airlines dan
akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir Afrika (SAB).
DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP Kelestarian lingkungan mengacu
pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi dampak perusahaan
pada lingkungan fisik alam.Perubahan iklim memainkan peran dalam
perkembangan keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global
yang disurvei oleh McKinsey & Company tahun 2007 dipilih
"isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim," sebagai isu yang
paling penting yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya.
Sebuah survei tahun 2005 dari 27 perusahaan besar, perusahaan
multinasional yang berbasis di Amerika Utara mengungkapkan bahwa
90% percaya bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan
- 12. 12KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK sebentar lagi dan 67%
percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan
2015. Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global
Climate Change : Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh
diantara para pemimpin yang mengambil tindakan terhadap perubahan
iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab.
Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim
yang menimbulkan risiko dan kesempatan yang nyata bahwa perusahaan
harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau beresiko kehilangan
tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana
dalam langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat
meningkatkan sebuah perusahaan lebih kompetitif dibandingkan dengan
yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di tingkat
negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya
bagi perusahaan untuk menciptakan strategi perusahaan yang
mengatasi perubahan ikli. Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa
"selain memahami biaya emisi, setiap perusahaan perlu mengevaluasi
kerentanan terhadap dampak yang terkait dengan iklim seperti
pergeseran di daerah ketersediaan energi dan air, keandalan
infrastruktur dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular.
Swiss Re, perusahaan reasuransi terbesar kedua di dunia,
diperkirakan bahwa biaya ekonomi secara keseluruhan bencana iklim
yang terkait dengan perubahan iklim mengancam dua kali lipat sampai
$ 150 miliar per tahun pada tahun 2014. Kerugian bagian industri
asuransi ini akan menjadi $ 30- $ 40000000000 tiap tahun. Dampak
dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh
dunia dapat dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan,
rantai pasokan, produk dan teknologi, litigasi, reputasi, dan
secara fisik. 1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar
dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto, yang mengharuskan
negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang beroperasi
dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca
dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni
Eropa memiliki program perdagangan emisi yang memungkinkan
perusahaan yang mengeluarkan gas rumah kaca di luar titik tertentu
untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain yang emisi
lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat
memperoleh kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam
proyek-proyek pengurangan emisi di luar perusahaan mereka sendiri.
Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai
regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah
- 13. 13KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK mempengaruhi kegiatan
perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai contoh, tujuh negara
Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada
memiliki adopsi proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun
program perdagangan karbon. 2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan
semakin rentan terhadap peraturan pemerintah menyebabkan komponen
dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka menyampaikan
peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai
pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar
dan banjir. Permukaan air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di
kutub akan menciptakan masalah bagi pelabuhan. Cina, di mana banyak
manufaktur dunia saat ini sedang melakukan outsourcing, menjadi
peduli dengan kerusakan lingkungan. Pada tahun 2006, 12 kementerian
China menghasilkan laporan tentang pemanasan global meramalkan 5% -
10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan,
banjir, angin topan, dan badai pasir; dan peningkatan 40% populasi
terancam oleh penyakit. Meningkatnya kelangkaan bahan bakar
berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi secara
signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga
listrik, ditransfer perakitan kemasan baterai dari Thailand ke
California karena lowwages Thailand yang lebih dari diimbangi oleh
biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik
Ocean.32 Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta
barel per hari pada tahun 2008, Badan Energi Internasional
memperkirakan permintaan global akan meningkat menjadi 116 juta
barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh 8% per
tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta
barel per hari dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi
permintaan. Namun demikian, James Mulva, CEO dari Conoco Philips,
diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa output minyak realistis
akan kios di sekitar 100 juta barel per hari. 3) Produk dan Risiko
Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di
seluruh dunia dalam energi berkelanjutan (termasuk angin, surya,
dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat menjadi $ 70900000000
2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi Environics AS
menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap
dampak
- 14. 14KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK pencemaran lingkungan dan
masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk membeli produk dan
pelayanan yang ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan yang
teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen.
Perusahaan- perusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan
mobil hybrid atau energi alternatif memperoleh keunggulan
kompetitif. 4) Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi
karbon yang signifikan menghadapi ancaman tuntutan hukum yang sama
dengan perusahaan tembakau, farmasi, dan industri bahan bangunan
(misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas
dituntut oleh pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi
gas rumah kaca, berdasarkan pernyataan ini perusahaan harus
memberikan kontribusi terhadap tingkat keparahan badai Katrina.
Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan
federal atau di negara bagian AS "boomlet ini dalam pemanasan
global merupakan kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan Kongres
untuk mengatasi masalah yang dihadapi ini, "jelas John Echeverria,
direktur eksekutif Georgetown Universitys Environmental Law and
Policy Institute. 5) Risiko Reputasi: Dampak lingkungan sangat
dapat mempengaruhi reputasi sebuah perusahaan secara keseluruhan.
The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi, menemukan bahwa di
beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif
yang berkaitan dengan nilai merek akibat perubahan iklim.
Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan catatan yang kelestarian
lingkungannya baik mungkin dapat menciptakan keunggulan kompetitif
dalam hal menarik dan mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan,
dan investor. Misalnya, Wal-Mart menggunakan kelestarian lingkungan
sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam melunakkan
reputasi negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi
pemilik. Dengan menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas
rumah kaca sebesar 20%, mengurangi limbah padat sebesar 25%,
meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%, dan menggunakan
100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih
ramah lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk
mengukur berbagai faktorkelestarian. Sebagai contoh, SAM
(Sustainable Asset Management) Kelompok Zurich, Swiss, telah
menilai dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan
setiap
- 15. 15KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK tahun sejak 1999 yang
memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari perusahaan
dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke
dalam kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan
daftar pertama dari 100 perusahaan yang paling berkelanjutan di
dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow Jones Sustainability
Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi
perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial
digunakan untuk keputusan investasi perusahaan jasa keuangani,
seperti Goldman Sachs, Bank of America, JPMorgan Chase, dan
Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman dan aset
manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan
energy bersih. 6) Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan
oleh perubahan iklim termasuk dampak fisik seperti kekeringan,
banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik
telah meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius)
dalam 50 tahun terakhir, yang menyebabkan pencairan gletser dan
permukaan air laut naik satu inci per dekade. Kemungkinan besar
industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian,
perikanan, kehutanan, real estate, dan pariwisata. risiko fisik
juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan gas,
melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi pada fasilitas
yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari
hubungan antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini
akan mempengaruhi lokasi pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan
dataran tinggi Tibet telah menyebabkan mencairnya permafrost
sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara China
dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar
yang lebih lengkap mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim.
Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial,
argumen terbaik yang mendukung kerja terhadap kelestarian
lingkungan adalah variasi dari Pascal's Wager tentang keberadaan
Tuhan: Hal yang sama berlaku untuk pemanasan global. Jika Anda
menerimanya sebagai kenyataan, mengadaptasi strategi dan praktek,
tanaman Anda akan menggunakan lebih sedikit energi dan memancarkan
limbah yang lebih sedikit. Kemasan Anda akan lebih biodegradable,
dan produk-produk baru Anda akan dapat menangkap pasar yang
diciptakan oleh efek cuaca yang parah . Ya, pemanasan global
mungkin tidak seperti merusak beberapa prediksi,
- 16. 16KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK dan Anda mungkin telah
berinvestasi lebih dari yang Anda butuhkan, tapi Pascal mengatakan
itu hanya sebagai : Mengingat semua hasil yang mungkin terbalik,
menjadi siap dan siap untuk "fearsome event" yang pasti mengalahkan
alternative.
- 17. 17KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Isu Kelestarian
Lingkungan EFEK PROYEKSI PERUBAHAN IKLIM Menurut Intergovernmental
Panel on Climate Perubahan (IPCC), sistem iklim global
diproyeksikan untuk memasukkan sejumlah perubahan selama abad
ke-21: KENAIKAN SUHU Rata-rata pemanasan global sekitar 0,2 derajat
Celcius setiap decade. Pemanasan jangka panjang yang berhubungan
dengan konsentrasi karbon dioksida dua kali lipat di kisaran 2-4,5
derajat Celsius. Lebih sedikit dingin pada siang dan malam; lebih
sering hangat dan panas pada siang dan malam. Peningkatan
frekuensi, intensitas, dan durasi gelombang panas di Eropa tengah,
barat AS, Asia Timur, dan Korea. SEA LEVEL RISE Permukaan laut akan
terus meningkat karena ekspansi termal air laut dan hilangnya
wilayah es pada tingkat yang lebih besar. Kenaikan permukaan laut
18 sampai 59 sentimeter pada akhir Abad ke-21. Pemanasan akan terus
memberikan kontribusi terhadap kenaikan permukaan laut bahkan jika
konsentrasigas rumah kaca tetap stabil. PRESIPITASI DAN KELEMBABAN
Peningkatan jumlah curah hujan yang tinggi; semakin bertambah
jumlah musim kering di daerah subtropis. Peningkatan curah hujan
tahunan di sebagian besar Eropa Utara, Kanada, timur laut AS, dan
Arktik. Peningkatan curah hujan musim dingin di Asia Utara dan
Dataran tinggi Tibet. Frekuensi kekeringan meningkat panjang di
Mediterania, Australia, dan Selandia Baru; kekeringan musiman
meningkat banyak bagian pertengahan benua. EXTREME ACARA
WEATHER-RELATED Meningkatkan intensitas aktivitas siklon tropis .
Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan banjir besar di berbagai
daerah-daerah. Peningkatan risiko kekeringan di Australia, timur
Baru Zealand, dan Mediterania, dengan musim kekeringan di Eropa
Tengah dan Amerika Tengah. Peningkatan kebakaran hutan di daerah
kering dan semi-kering seperti Australia dan AS bagian barat EFEK
TERKAIT LAINNYA Penurunan musim salju berkedalaman panjang di Eropa
dan Amerika Utara. Sedikitnya cuaca yang dingin pada siang dan
malam menyebabkan penurunan salju. Berkurangnya percepatan
penurunan gletser Pengurangan dan pemanasan permafrost
- 18. 18KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.3. Teori Adaptasi
Organisasi Tantangan globalisasi dan kelestarian lingkungan yang
nyata hadir untuk manajemen strategis bisnis korporasi.Bagaimana
bisa salah satu perusahaan melacak semua perubahan teknologi, tren
ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya di seluruh dunia dan
membuat penyesuaian yang diperlukan?Ini bukan tugas yang
mudah.Berbagai teori telah diusulkan untuk menjelaskan bagaimana
organisasi mendapatkan lingkungan yang cocok dengan
mereka.Misalnya, untuk teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa
suatu organisasi berhasil didirikan di lingkungan tertentu, tidak
mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi.Inersia mencegah
organisasi dari perubahan.Demikian perusahaan yang diganti (yang
dibeli atau bangkrut) oleh organisasi lainnya yang lebih cocok
dengan lingkungan baru.Meskipun teori dalam sosiologi populer,
Penelitian ekologi tersebut gagal untuk mendukung argumen
penduduk.Dalam teori lembaga, Sebaliknya, mengusulkan bahwa
organisasi dapat dan jangan beradaptasi dengan perubahan kondisi
dengan meniru organisasi yang sukses lainnya.Banyak contoh yang
dapat ditemukan mengenai perusahaan yang telah beradaptasi dengan
keadaan yang berubah-ubah dengan meniru teknik strategi dan
manajemen sebuah perusahaan dikagumi dunia.Bagaimanapun, teori ini
tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi baru yang
dikembangkan di tempat pertama itu sukses.Perspektif pilihan
strategis berjalan satu langkah dengan mengusulkan bahwa tidak
hanya organisasi yang beradaptasi dengan perubahan lingkungan, tapi
mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk
kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian
yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaa minimal
memiliki faktor sebagai dampak yang besar bagi kinerja perusahaan.
Secara keseluruhan manajer industri membuat keputusan yang rasional
karena penekanannya, perspektif pilihan strategis yang dominan
adalah yang diambil dalam manajemen strategis. Argumen bahwa
adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai dengan pandangan teori
pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu organisasi
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan
pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara diri
sendiri dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif
pilihan strategis untuk memasukkan orang pada semua tingkatan yang
terlibat dalam memberikan masukan terhapat sebuah keputusan
strategis. Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran
organisasi, peningkatan jumlah perusahaan menyadari bahwa mereka
harus beralih dari tipe top down oranganisasi, ornganisasi vertical
menjadi organisasi horizontal yang dikelola lebih interaktif.Mereka
berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi
dengan menjadi menciptakan organisasi "organisasi
pembelajaran."
- 19. 19KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.4. Membuat Organisasi
Pembelajaran Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik
yang nilai utamanya dalam membantu organisasi yang sukses
beroperasi dengan dinamis, serta lingkungan yang kompleks.Untuk
menjadi kompetitif dalam dinamika lingkungan, perusahaan menjadi
kurang birokratis dan lebih fleksibel.Lingkungan yang stabil
seperti yang ada di masa lalu, hanya melibatkan strategi kompetitif
untuk mendefinisikan posisi kompetitif dan kemudian
mempertahankannya. Hanya dibutuhkan sedikit dan demi sedikit waktu
untuk satu produk atau menggantikan teknologi yang lain, perusahaan
menemukan bahwa tidak ada keunggulan kompetitif yang permanen.
Banyak yang sepakat dengan Richard D'Aveni, mengatakan dalam
bukunya Hiperkompetisi bahwa setiap keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan tidak terletak pada tahap rencana lima tahun berikut
yang dikelola secara terpusat tetapi dalam serangkaian jangka
pendek strategis menyodorkan (seperti Intel tidak dengan memotong
penjualan dari penawaran sendiri dengan perkenalan produk baru
secara periodik). Hal ini berarti bahwa perusahaan harus
mengembangkan kemampuan strategi fleksibilitas yang bergeser dari
satu strategi yang dominan ke strategi yang lainnya. Permintaan
strategi fleksibilitas menuntut komitmen jangka panjang untuk
pengembangan dan pemeliharaan sumber daya kritis.Hal ini juga
menuntut bahwa perusahaan menjadi pembelajaran
organisasi-organisasi terampil dalam menciptakan, memperoleh, dan
mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilaku untuk
mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru.Pembelajaran organisasi
adalah komponen penting sebagai daya saing dalam lingkungan yang
dinamis.Hal ini sangat penting untuk inovasi pembangunan dan produk
baru. Sebagai contoh, baik Hewlett-Packard dan British Petroleum
(BP) menggunakan jaringan komite informal yang luas untuk
mentransfer pengetahuan mereka di antara lintas fungsional tim dan
untuk membantu menyebarkan sumber pengetahuan baru secara cepat.
Siemens, perusahaan elektronik besar, menciptakan jaringan berbagi
pengetahuan global, yang disebut ShareNet, agar cepat menyebarkan
informasi teknologi di seluruh perusahaan. Berdasarkan pengalaman
dengan ShareNet, Siemens didirikan PeopleShareNet, sebuah sistem
yang berfungsi sebagai pasar ahli virtual untuk memfasilitasi
pembentukan tim lintas-budaya yang terdiri dari anggota dengan
pengetahuan khusus dan memiliki kompetensi. Organisasi pembelajaran
yang terampil dalam empat kegiatan utama: Memecahkan masalah secara
sistematis
- 20. 20KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Bereksperimen dengan
pendekatan baru Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah
masa lalu serta dari pengalaman orang lain Mentransfer pengetahuan
dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi Sejarawan Bisnis
Alfred Chandler yang mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi
yang didefinisikan oleh "paths of learning" di mana kekuatan
organisasi berasal dari kapabilitis pembelajaran. Menurut Chandler,
perusahaan muncul dari pengetahuan individu seorang pengusaha, yang
kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan
organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan
teknis; pokok utama dari penelitian; pengetahuan fungsional,
seperti produksi, pemasaran dan keahlian manajerial. Pengetahuan
ini menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan
menciptakan entry barrier menjadi pesaing baru. Chandler
menunjukkan bahwa setelah sebuah perusahaan membangun basis
pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi perusahaan utama
dalam industri, pengusaha yang baru jarang berhasil masuk. Dengan
demikian, pengetahuan organisasi menjadi keunggulan kompetitif.
Manajemen strategis penting dalam pembelajaran organisasi untuk
menghindari stagnasi melalui pemeriksaan diri dan eksperimen secara
terus-menerus. Orang-orang di semua tingkatan, bukan hanya
manajemen puncak, harus berpartisipasi dalam membantu strategi
manajemen untuk memindai informasi lingkungan yang penting,
menunjukkan perubahan strategi dan program untuk mengambil
keuntungan dari perubahan lingkungan, serta bekerja dengan orang
lain untuk terus meningkatkan metode kerja, prosedur, dan teknik
evaluasi. Sebagai contoh, Motorola mengembangkan tindakan Format
pembelajaran di mana orang-orang dari pemasaran, pengembangan
produk, dan manufaktur bertemu untuk mendiskusikan dalam mencapai
kesepakatan mengenai kebutuhan pasar, produk baru yang terbaik, dan
jadwal masing-masing kelompok untuk memproduksinya.Tindakan dari
pendekatan pembelajaran ini mengatasi masalah-masalah yang muncul
sebelumnya ketika tiga departemen bertemu dan secara resmi
menyetujui rencana kemudian mereka pekerjaan seolah-olah tidak
terjadi apa-apa. Penelitian menunjukkan bahwa melibatkan lebih
banyak orang dalam hasil proses sebuah strategi pada seseorang
tidak hanya melihat proses lebih positif, tetapi juga bertindak
dengan cara yang membuat proses lebih effective. Organisasi yang
bersedia untuk bereksperimen dan mampu belajar dari pengalaman
mereka akan lebih berhasil daripada mereka yang tidak melakukannya.
Sebagai contoh, dalam sebuah studi dari produsen AS peralatan
pencitraan diagnostik, perusahaan yang paling
- 21. 21KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK sukses adalah mereka yang
meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan memasukkan
beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka
dan pengalaman penjualan di negara-negara lain.
Perusahaan-perusahaan asing yang kurang berhasil terutama yang
menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber
penting dari teknis pengetahuan.Penelitian juga mengungkapkan bahwa
perusahaan multidivisional yang menetapkan cara untuk mentransfer
pengetahuan di divisi yang lebih inovatif dibandingkan perusahaan
lain yang tidak melakukan diversifikasi. 1.5. Dasar Model Manajemen
Strategis Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
Environmental scanning (pemindaian lingkungan) Strategy formulation
(formulasi strategi) Strategy implementation (implementasi
strategi) Evaluation and control (Evaluasi dan pengendalian) Gambar
1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar
1-2 memperluas masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model
untuk buku ini.Kedua model ini rasional dan preskriptif. Ini adalah
model perencanaan yang menyajikan apa yang harus perusahaan lakukan
dalam hal proses manajemen strategis, bukan pada apa yang mungkin
setiap perusahaan benar-benar melakukannya. Model perencanaan
rasional memprediksi bahwa dengan meningkatnya ketidakpastian
lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis
dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di mana mereka
beroperasi akan mengungguli dari pada yang tidak melakukannya.
Studi penelitian empiris mendukung model ini. Istilah yang
digunakan dijelaskan dalam Gambar 1-2 di halaman berikut. Gambar
1-2 Strategic Management Model FIGURE 1-1 Basic Element of the
Strateic Management Process Environmental Scanning Strategy
Formulation Strategy Implementation Evaluation and Control
- 22. 22KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK ENVIRONMENTAL SCANNING
Environmental scanning (Peninjauan lingkungan) adalah pemantauan,
evaluasi, dan menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan
internal untuk orang-orang penting dalam sebuah perusahaan.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor
eksternal dan internal strategis yang akan menentukan masa depan
perusahaan. Cara paling mudah untuk melakukan environmental
scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan
digunakan untuk menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses
Environmental Scanning: Gathering Information Strategy Formulation:
Developing long-range Plans Strategy Implementation: Putting
Strategy into Action Evaluation and Control: Monitoring Performance
Eksternal: Opportunity and Treath Mission Objectives Strategies
Policies Programs Budgets Procedures Performance Natural
Environment: Resources and Climate Social Environment: General
Forces General Environment: Industry Analysis Internal: Streghts
and Weaknesses Structure: Chain of Command Culture: Beliefs,
expectations, value Resources: Assets, skills, competencies,
knowledge Reason for exsistan ce What results to accomp lish by
when Plan to achieve the mission and objecti ves Broad guideli nes
for decisio n making Activiti es needed to accomp lish a plan Cost
of the progra ms Sequen ce of steps needed to do the job Actual
results Feedback/learning : Make correction as needed
- 23. 23KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK (Kelemahan),
Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman) yang merupakan
faktor strategis bagi perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal
terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar
organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka pendek dari
manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di
mana korporasi ada.Gambar 1-3 menggambarkan variabel utama dari
lingkungan.Mereka mungkin sebagai kekuatan umum dan tren dalam
lingkungan alam atau sosial atau faktor-faktor khusus yang
beroperasi dalam tugas tertentu dari lingkungan organisasi yang
sering disebut industri.(Variabel eksternal ini didefinisikan dan
dibahas secara lebih rinci dalam Bab 4.) Lingkungan internal
perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang
berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam
kontrol jangka pendek manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut
membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan.Mereka termasuk
korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan
membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan
untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. (Variabel-variabel
internal dan kompetensi inti didefinisikan dan dibahas secara lebih
rinci dalam Bab 5.) . FIGURE 1-3 Environmental Variabels 7)
FORMULASI STRATEGI Internal Environment Task Environment (Industry)
Societal Environment Shareholders Governments Suppliers Special
Interesr Groups Communities Customers Trade Assosiation Competitors
Creditors Employees/ Labour unions Sociocultural Forces
Political-Legal Forces Economic Forces Technological Forces
Structure Culture Resources Natural Physical Environment Physical
Resources Wildlife Climate
- 24. 24KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Formulasi strategi adalah
pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen yang efektif
dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan kelemahan
perusahaan (SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan,
menetapkan tujuan yang dicapai, mengembangkan strategi, dan
pengaturan kebijakan. MISI Misi organisasi adalah tujuan atau
alasan keberadaan organisasi.Ini memberitahu apakah perusahaan
menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk
pemebersih rumah atau mobil. Pernyataan sebuah misi yang
fundamental mendefinisikan hal yang unik. Tujuan yang membedakan
sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan ruang lingkup
atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa)
yang ditawarkan dan disajikan oleh pasar. Penelitian mengungkapkan
bahwa perusahaan dengan misi yang mengandung deskripsi eksplisit
pelanggan yang dilayani dan teknologi yang digunakan memiliki
pertumbuhan yang signifikan lebih tinggi daripada perusahaan tanpa
kejelasan misi.Seperti misi sebuah pernyataan dapat mencakup
nilai-nilai perusahaan dan filosofi tentang bagaimana melakukan
bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini menempatkan dalam
kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa yang
ingin menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan.
Pernyataan misi mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan
mengkomunikasikan citra publik untuk kelompok stakeholder penting
dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin
mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda:
Misi menggambarkan bagaimana organisasi sekarang; Visi
menggambarkan ingin menjadiapa organisasi sekarang. Kami lebih
memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi
tunggal.Beberapa perusahaan lebih memilih untuk menerapkan
nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis dengan publikasi
terpisah disebut nilai pernyataan.Untuk daftar dari banyak hal yang
bisa menjadi sebuah pernyataan misi. STRATEGY HIGHLIGHT Salah satu
contoh pernyataan misi adalah bahwa Google:Untuk mengatur informasi
dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan useful.
Contoh klasik lain adalah bahwa terukir dalam perunggu di Newport
News Shipbuilding, tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886:
Kami akan membangun kapal yang baik di sinijika kita mendapat
keuntungan atau jika kita rugi tapi kita akan tetap membangun
dengan baik.
- 25. 25KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Sebuah misi dapat
didefinisikan dalam lingku sempit atau luas. Sebuah contoh dari
misi yang luas, pernyataan adalah bahwa yang digunakan oleh banyak
perusahaan: "Melayani kepentingan terbaik dari pemilik saham,
pelanggan, dan karyawan. "Sebuah pernyataan misi didefinisikan
secara luas seperti ini membuat perusahaan membatasi diri untuk
satu bidang atau lini produk, tetapi gagal untuk mengidentifikasi
secara jelas baik apayang membuat ataubagaimana menekankan rencana
produk/pasar. Karena pernyataan yang luas ini begitu umum,
pernyataan misi yang sempit, seperti contoh sebelumnya oleh Google
dan Newport News Shipbuilding, umumnya lebih berguna.Sebuah misi
yang sempit sangat jelas menyatakan organisasi bisnis utama, tetapi
dapat membatasi ruang lingkup kegiatan perusahaan dalam hal produk
atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang
dilayani. Penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang sempit
mungkin yang terbaik dalam industri yang sedang memuncak karena itu
membuat perusahaan yang berfokus pada apa yang dilakukannya
terbaik; sedangkan, pernyataan misi yang luas dapat menjadi yang
terbaik dalam lingkungan yang stabil yang tidak memiliki peluang
pertumbuhan. STRATEGY HIGHLIGHT 1.1 Apakah anda memiliki misi yang
baik? Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategis Pusat Manajemen
dan lama kontributor ke Long Perencanaan Range, mengusulkan untuk
mengevaluasi pernyataan misi. Dengan alasan bahwa pernyataan misi
bisa lebih dari hanya sebuah ekspresi dari tujuan perusahaan dan
ambisi, ia menunjukkan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera
perusahaan untuk menggalang sekitar, sebuah rambu bagi semua
pemangku kepentingan, panduan perilaku, dan perayaan budaya
perusahaan. Bagi perusahaan mencoba untuk mencapai semua hal di
atas, mengevaluasi misinya.Pernyataan menggunakan tes
10-pertanyaanberikut.Skor masing- masing Pertanyaan 0 untuk tidak,
1 untuk sedikit, atau 2 untuk ya. Menurut Campbell, skor lebih dari
15 luar biasa, dan skor kurang dari 10 menunjukkan bahwa lebih
banyak pekerjaan yang harus dilakukan. 1) Apakah pernyataan
menggambarkan tujuan yang inspiratif yang menghindari bermain
dengan kepentingan egois dari pemangku kepentingan? 2) Apakah
pernyataan menggambarkan perusahaan tanggung jawab kepada para
pemangku kepentingan? 3) Apakah pernyataan mendefinisikan domain
bisnis dan menjelaskan mengapa menarik? 4) Apakah pernyataan
menggambarkan strategis positioning bahwa perusahaan lebih suka
dengan cara yang membantu untuk mengidentifikasi jenis keunggulan
kompetitif itu akan mencari?
- 26. 26KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 5) Apakah pernyataan
mengidentifikasi nilai-nilai yang menghubungkan dengan Tujuan
organisasi dan bertindak sebagai keyakinan dengan yang karyawan
dapat merasa bangga? 6) Apakah nilai-nilai beresonansi dan
memperkuat Strategi organisasi? 7) Apakah pernyataan menggambarkan
perilaku penting standar yang berfungsi sebagai beacon strategi dan
nilai-nilai? 8) Apakah standar perilaku yang dijelaskan dalam cara
yang memungkinkan individu karyawan untuk menilai apakah mereka
berperilaku dengan benar? 9) Apakah pernyataan memberikan potret
perusahaan, menangkap budaya organisasi? 10) Apakah pernyataan
mudah dibaca? SUMBER: Dipetik dari Long Range Perencanaan, Vol. 30,
No. 6, 1997, Campbell "Mission Laporan", hlm. 931-932, Copyright
1997 dengan izin dari Elsevi TUJUAN Tujuan adalah hasil akhir
kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata
kerja dan memberitahu apa yang harus dilakukan dengan kapan dan
diukur jika memungkinkan. Pencapaian perusahaan tujuan harus
menghasilkan pemenuhan misi korporasi. Akibatnya, hal ini adalah
apa masyarakat memberikan kembali ke perusahaan ketika perusahaan
melakukan pekerjaan yang baik untuk memenuhi misinya. Misalnya,
dengan menyediakan masyarakat dengan gusi, permen, es teh, dan
berkarbonasi minuman, Cadbury Schweppes, telah menjadi manisan
terbesar di dunia dengan penjualan.Salah satu tujuan utamanya
adalah untuk meningkatkan penjualan 4% -6% setiap tahun. Meskipun
laba margin yang lebih rendah dari Nestl, Kraft, dan Wrigley,
saingan dalam kembang gula, atau orang-orang dari Coca-Cola atau
Pepsi, saingan dalam minuman ringan, manajemen Cadbury Schweppes
'didirikan tujuan meningkatkan margin keuntungan dari sekitar 10%
pada tahun 2007 ke midteens oleh 2011.66 Tujuan jangka sering
digunakan bergantian dengan tujuan jangka.Dalam buku ini, kita
lebih suka untuk membedakan dua istilah. Berbeda dengan tujuan,
kami mempertimbangkan tujuan sebagai openended pernyataan apa yang
ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang menjadi dicapai dan
tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Sebagai contoh,
pernyataan sederhana dari "meningkat profitabilitas "demikian
tujuan, bukan tujuan, karena tidak menyatakan berapa banyak
keuntungan perusahaan ingin membuat tujuan year.Agood berikutnya
harus berorientasi pada tindakan dan mulai dengan theword Contoh
to.An dari tujuan adalah "untuk meningkatkan profitabilitas
perusahaan pada tahun 2010 sebesar 10% dibandingkan tahun 2009."
Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan
dan sasaran adalah:
- 27. 27KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Profitabilitas (laba
bersih) Efisiensi (biaya rendah, dll) (Kenaikan total aset,
penjualan, dll) Pertumbuhan Kekayaan pemegang saham (dividen
ditambah harga saham apresiasi) Pemanfaatan sumber daya (ROE atau
ROI) Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas) Kontribusi kepada
karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman) Kontribusi kepada
masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal,
menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa) Kepemimpinan pasar
(market share) Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
Kelangsungan Hidup (menghindari kebangkrutan) Kebutuhan pribadi
manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk keperluan pribadi,
seperti memberikan pekerjaan untuk kerabat) STRATEGI Sebuah
strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang
menyatakan bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya.
Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan Kerugian
kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury Schweppes adalah
pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin
untuk mencapai yang menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan
margin keuntungan dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan
besar dalam strategi. Oleh karena itu manajemen memutuskan untuk
memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi staf dengan
10%.Hal ini juga membuat keputusan strategis untuk berkonsentrasi
pada penganan yang bisnis dengan divestasi kurang menguntungkan Dr
Lada / Snapple Unit minuman ringan tersebut.Manajemen juga
mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana membangun yang ada
kekuatan dalam penganan dengan membeli baik Unit penganan Kraft
atau Hershey Perusahaan. Perusahaan bisnis yang khas biasanya
mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi, bisnis, dan
fungsional.
- 28. 28KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1) Strategi Perusahaan
menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap umum
terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk.
Perusahaan Strategi biasanya cocok dalam tiga kategori utama
stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan. Cadbury Schweppes,
misalnya, mengikuti strategi perusahaan PHK dengan menjual bisnis
minuman ringan sedikit menguntungkan dan berkonsentrasi pada bisnis
penganan yang sangat sukses. 2) Strategi Bisnis biasanya terjadi
pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan peningkatan
posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan dalam industri
tertentu atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi
bisnis dapat sesuai dalam dua kategori keseluruhan, kompetitif dan
strategi kooperatif. Sebagai contoh, Staples, AS kantor pasokan
rantai toko, telah menggunakan strategi bersaing untuk membedakan
toko ritel dari para pesaingnya dengan menambahkan layanan ke toko-
toko, seperti menyalin, UPS pengiriman, dan mempekerjakan teknisi
ponsel yang dapat memperbaiki komputer dan menginstal jaringan.
British Airways telah mengikuti strategi koperasi dengan membentuk
aliansi dengan Amerika Maskapai dalam rangka memberikan layanan
global. Strategi Koperasi demikian dapat digunakan untuk memberikan
keunggulan kompetitif. Intel, produsen mikroprosesor komputer,
menggunakan aliansinya (strategi koperasi) dengan Microsoft untuk
membedakan dirinya (kompetitif Strategi) dari AMD, pesaing
utamanya. 3) Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil
oleh area fungsional untuk mencapai perusahaan dan tujuan unit
bisnis dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya.
Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi
khusus untuk memberikan perusahaan atau Unit bisnis dengan
keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan pengembangan Strategi
fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari
produk perusahaan lain) dan kepemimpinan teknologi (merintis
inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef telah menjadi pembuat
alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi
dengan cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu
perusahaan untuk tetap biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan
pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah
harga. Dalam hal pemasaran strategi fungsional, Procter &
Gamble (P & G) adalah master pemasaran "menarik" -yang proses
pengeluaran dalam jumlah besar untuk iklan dalam rangka menciptakan
permintaan pelanggan. Hal ini mendukung P & G strategi bersaing
membedakan nya produk dari para pesaingnya.
- 29. 29KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 4) Perusahaan bisnis
menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Sebuah hirarki
strategi adalah pengelompokan jenis strategi dengan tingkat dalam
organisasi. Hirarki strategi bersarang sebuah dari salah satu
strategi dalam yang lain sehingga mereka melengkapi dan mendukung
satu sama lain. (Lihat Gambar 1-4.) Strategi Fungsional mendukung
strategi bisnis, yang, pada gilirannya, mendukung strategi
perusahaan (ies). Hanya tujuan karena banyak perusahaan sering
tidak secara resmi menyatakan, banyak perusahaan memiliki tak
tertulis, strategi tambahan, atau intuitif yang belum pernah
diartikulasikan atau dianalisis. Seringkali satu-satunya cara untuk
menemukan strategi implisit korporasi adalah dengan melihat tidak
apa manajemen mengatakan tetapi pada apa yang dilakukannya.
Strategi implisit dapat diturunkan dari kebijakan perusahaan,
program yang disetujui (dan ditolak), dan anggaran yang berwenang.
Program dan divisi disukai oleh anggaran meningkat dan dikelola
oleh manajer yang dianggap berada di jalur promosi cepat
mengungkapkan di mana korporasi adalah meletakkan uang dan energi.
KEBIJAKAN Sebuah kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan
keputusan yang menghubungkan perumusan strategi dengan
pelaksanaannya.Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan
bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan
mengambil tindakan yang mendukung korporasi misi, tujuan, dan
strategi. Misalnya, ketika Cisco memutuskan pada strategi
pertumbuhan melalui akuisisi, itu didirikan kebijakan untuk
mempertimbangkan hanya perusahaan dengan tidak lebih dari 75
karyawan, 75% di antaranya adalah insyur. Pertimbangkan kebijakan
perusahaan berikut: 3M: 3M mengatakan peneliti harus menghabiskan
15% waktu mereka mengerjakan sesuatu yang lain dari proyek utama
mereka. (Ini mendukung strategi pengembangan produk yang kuat 3M.)
Intel: Intel cannibalizes lini produk sendiri (memotong penjualan
produk saat ini) dengan produk yang lebih baik sebelum pesaing
melakukannya. (Ini mendukung tujuan Intel pasar kepemimpinan.)
General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun
bersaing. (Ini mendukung Tujuan GE untuk menjadi nomor satu di
kapitalisasi pasar.) Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan
makanan atau disediakan tempat duduk di pesawat. (ini mendukung
strategi bersaing Southwest memiliki biaya terendah di
industri.)
- 30. 30KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Exxon: Exxon mengejar
hanya proyek-proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika harga
minyak turun ke tingkat rendah. (Ini mendukung tujuan
profitabilitas Exxon.) Kebijakan seperti ini memberikan panduan
yang jelas bagi para manajer di seluruh organisasi.(Formulasi
strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.)
STRATEGI IMPLEMENTASI Implementasi strategi adalah suatu proses
dimana strategi dan kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini
mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau
sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali
ketika perubahan corporatewide drastis tersebut diperlukan, namun,
pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat
bawah manajer, dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang
disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi
sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi sumber daya.
PROGRAM Suatu program adalah pernyataan dari kegiatan atau
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai rencana sekali
pakai.Ini mungkin melibatkan restrukturisasi korporasi, mengubah
budaya internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian
baru.Sebagai contoh, strategi Boeing untuk mendapatkan kembali
kepemimpinan industri dengan usulan 787 Dreamliner berarti bahwa
perusahaan harus meningkatkan efisiensi manufaktur dalam rangka
untuk menjaga harga rendah. Untuk memotong secara signifikan biaya,
manajemen memutuskan untuk menerapkan serangkaian program:
Outsource sekitar 70% dari produksi. Mengurangi waktu perakitan
akhir untuk tiga hari (dibandingkan dengan 20 untuk pesawat yang
737) dengan memiliki pemasok build selesai bagian pesawat. Gunakan
baru, material komposit ringan di tempat aluminium untuk mengurangi
waktu pemeriksaan. Menyelesaikan hubungan yang buruk dengan serikat
pekerja yang disebabkan olehperampingan dan outsourcing. Contoh
lain adalah satu set program yang digunakan oleh mobil BMW untuk
mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar 5%
setiap tahun: (a) mempersingkat waktu pengembangan baru Model 60-30
bulan, (b) mengurangi waktu praproduksi dari tahun tidak lebih dari
lima bulandan (c) membangun
- 31. 31KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK setidaknya dua kendaraan
di setiap tanaman sehingga produksi dapat bergeser antara model de-
tertunda pada permintaan. ANGGARAN Anggaran adalah pernyataan dari
program perusahaan dalam hal dolar.Digunakan dalam perencanaan dan
pengendalian, anggaran terdiri atas rincian biaya dari
masing-masing program. Banyak perusahaan menuntut persentase ROI
tertentu, seringnya disebut "hurdle rate," sebelum manajemen akan
menyetujui program baru. Hal ini memastikan bahwa program baru
secara signifikan akan menambah kinerja laba korporasi dan dengan
demikian membangun nilai pemegang saham. Anggaran tersebut tidak
hanya menyajikan rencana terperinci dari strategi baru dalam suatu
tindakan, namun juga menentukan melalui rekening keungan yang
diharapkan dimana mempengaruhi keuangan perusahaan ke depannya
Sebagai contoh, General Motors menganggarkan 4.3 juta dolar untuk
memperbarui dan memperluas lini Cadillac mobilnya. Dengan uang ini,
perusahaan mampu meningkatkan sejumlah model dari lima hingga
Sembilan dan menawarkan mesin yang lebih kuat, pegangan yang lebih
sporty, dan corak yang lebih tenang. Perusahaan mengembalikan
pangsa pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda.(Rata-rata
pembeli Cadillac pada tahun 2000 berusia 67 tahun).Contoh lainnya
adalah anggaran 8 juta dolar yang General Electric dirikan untuk
berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk pesawat jet
regional. Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan diantisipasi dalam
jet regional harus menjadi target pasar perusahaan. Program ini
terbayar ketika GE memenangkan kontrak 3 juta dolar untuk
menyediakan mesin jet untuk 500 jet regional baru Cina tepat di
saat Olimpiade Beijing pada tahun 2008. PROSEDUR Prosedur,
kadang-kadang disebut Standar Operasional Prosedur (SOP), merupakan
sistem dari langkah-langkah percobaan atau teknik yang menjelaskan
secara rinci bagaimana tugas atau pekerjaan tertentu harus
dilakukan.Mereka biasanya merincikan berbagai kegiatan yang harus
dilakukan dalam rangka untuk menyelesaikan program perusahaan.
Misalnya, ketika pengecer perbaikan rumah Home Depot mencatat bahwa
penjualan tengah melambat karena toko-tokonya penuh lorong
tersumbat, waktu pemeriksaan yang panjang, dan jumlah tenaga
penjual yang terlalu sedikit, manajemen mengubah prosedurnya dalam
hal penyetokan ulang rak dan penentuan harga produk. Alih-alih
memaksa karyawan untuk melakukan sejumlah aktivitas pada saat
bersamaan mereka bekerja sama dengan pelanggan, manajemen
- 32. 32KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK memindahkan aktivitas ini
ketika toko tutup di malam hari. Para karyawan kemudian dapat fokus
pada peningkatan penjualan pelanggan di siang hari.Baik UPS dan
FedEx menekankan seperti pada konsistensi,kualitas pelayanannya
kedua perusahaan tersebut telah melanggar peraturan bagi karyawan,
mulai dari bagaimana sopir berpakaian hingga bagaimana kunci
digunakan ketika mendekati pintu pelanggan.(Implementasi Strategi
dibahas secara lebih rinci dalam Bab 9 dan 10.) EVALUASI DAN
KONTROL Evaluasi dan kontrol merupakan suatu proses dimana kegiatan
perusahaan dan hasil kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual
dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Manajer di semua
tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk mengambil
tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah. Meskipun
evaluasi dan kontrol adalah elemen utama terakhir dari manajemen
strategis, hal ini juga dapat menentukan kelemahan dalam rencana
implementasi strategis sebelumnya dan dengan demikian merangsang
proses keseluruhan untuk memulainya lagi. Kinerja merupakan hasil
akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari
proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis
dibenarkan dalam hal kemampuannya untuk meningkatkan kinerja
organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah profit dan ROI.
Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh
informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di
bawah mereka dalam hirarki perusahaan. Dengan menggunaan informasi
ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa
yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi. Sebagai contoh,
ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell
pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi
CEO dan mengevaluasi ulang strategi perusahaan dan
pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan, ekspansi
perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat
keras, seperti penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja
seperti yang direncanakan.Di beberapa daerah, seperti televisi dan
printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak nilai.
Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah
berdiri. Michael Dell menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat
organisasi yang lebih ramping, dengan strategi yang lebih
jelas."
- 33. 33KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Evaluasi dan control dari
kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis. Berdasarkan
hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam
formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau
keduanya.(Evaluasi dan kontrol dibahas secara lebih rinci dalam Bab
11.) PROSES UMPAN BALIK/ PEMBELAJARAN Perhatikan bahwa model
manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 1-2 mencakup proses
umpan balik / pembelajaran. Panah yang ditarik keluar dari setiap
bagian model dan mengambil informasi untuk masing-masing bagian
model sebelumnya.Sebagai suatu unit perusahaan atau bisnis
mengembangkan strategi, program, dan sejenisnya, seringnya harus
kembali untuk merevisi atau mengoreksi keputusan yang dibuat
sebelumnya dalam suatu proses.Sebagai contoh, kinerja yang buruk
(yang diukur dalam evaluasi dan kontrol) biasanya menunjukkan bahwa
ada sesuatu yang salah baik perumusan strategi atau
implementasi.Hal ini juga bisa berarti bahwa variabel kunci,
seperti pesaing baru, diabaikan selama pengamatan lingkungan dan
penilaian.Dalam kasus Dell, pasar komputer personal telah dewasa
dan pada 2007 ada peluang pertumbuhan tersedia lebih sedikit dalam
suatu industri. Bahkan Jim Cramer, tuan rumah dari program televisi
populer, Mad Money, merujuk pada komputer pada 2008 sebagai
"teknologi kuno" yang memiliki sedikit prospek pertumbuhan.
Manajemen Dell memerlukan penilaian ulang terhadap lingkungan
perusahaan dan menemukan peluang yang lebih baik untuk menerapkan
kompetensi inti yang menguntungkan. 1.6. Inisiasi Strategi: Pemicu
Peristiwa Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan
bahwa perumusan strategi biasanya tidak beraturan, proses yang
berkesinambungan: "Hal ini seringnya tidak beraturan, proses yang
tidak berkelanjutan, lanjutan dari kesesuaian dan permulaan.
Terdapat periode stabilitas dalam pengembangan strategi, tetapi
juga terdapat periode fluks, dari pengelompokan, dari perubahan
sedikit demi sedikit, dan perubahan global." Pandangan dari
perumusan strategi sebagai proses yang tidak teratur dapat
dijelaskan oleh kecenderungan yang sangat manusiawi untuk
melanjutkan pada tindakan tertentu sampai sesuatu berlangsung tidak
sesuai atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya.
Periode pergeseran strategis ini dapat mengakibatkan dari inersia
pada bagian organisasi, atau mungkin mencerminkan keyakinan
manajemen bahwa strategi saat ini masih sesuai dan hanya
membutuhkan beberapa perbaikan.
- 34. 34KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Sebagian besar organisasi
besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu kurang lebih
selama 15 hingga 20 tahun sebelum pembuatan suatu perubahan arahan
yang signifikan. Fenomena ini, disebut punctuated equilibrium,
menggambarkan perusahaan sebagai pengembangan melalui periode yang
relatif panjang dari stabilitas (equilibrium period) diselingi oleh
ledakan yang relatif singkat dari perubahan mendasar (revolutionary
periods). Setelah waktu yang cukup lama dari pengadaan strategi
perbaikan, kejutan kecil untuk suatu system dibutuhkan untuk
memotivasi manajemen untuk secara serius menilai kembali situasi
perusahaan. Pemicu peristiwa adalah sesuatu yang bertindak sebagai
stimulus untuk perubahan dalam strategi. Beberapa kemungkinan
pemicu peristiwa adalah: CEO Baru: Dengan menanyakan sejumlah
pertanyaan yang sulit, seorang CEO baru memotong dengan menutupi
kepuasannya dan memaksa orang untuk menanyakan alas an
sesunggunghnya untuk keberdaan perusahaan. Intervensi eksternal:
Sebuah perusahaan bank tiba-tiba menolak untuk menyetujui pinjaman
baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh untuk tagihan yang
lama. Pelanggan utama mengeluh tentang produk yang cacat serius.
Ancaman terhadap perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat
memulai pengambilalihan dengan membeli saham perusahaan saat ini.
Kesenjangan kinerja: Sebuah kesenjangan kinerja terjadi ketika
kinerja tidak memenuhi harapan. Penjualan dan keuntungan keduanya
tidak lagi meningkat atau bahkan mungkin jatuh. Titik belok
strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, CEO Intel Corporation
sebelumnya, titik belok strategis apa yang terjadi pada bisnis
ketika perubahan besar terjadi karena pengenalan teknologi baru,
lingkungan peraturan yang berbeda, perubahan nilai-nilai pelanggan,
atau perubahan apa yang pelanggan sukai.
- 35. 35KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK STRATEGY HIGHLIGHT1.2
Memicu EVENT DI UNILEVER Unilever, perusahaan consumer goods
terbesar kedua di dunia, menerima sentakan pada tahun 2004 ketika
harga sahamnya turun tajam setelah manajemen telah memperingatkan
investor bahwa keuntungan akan lebih rendah daripada yang
diantisipasi. Meskipun perusahaan telah menjadi perusahaan consumer
goods pertama untuk memasuki negara berkembang di dunia di Afrika,
Cina, India, dan Amerika Latin dengan berbagai produk tangguh dan
pengetahuan setempat, penjualan tersendat ketika saingan mulai
menyerang yang posisi bercokol di pasar ini. Akuisisi Procter &
Gamble (P & G) terhadap Gillette telah mendukung portfolio
pertumbuhan P&G dari merek global dan memungkinkan untuk
melemahkan pangsa pasar global Unilever.Misalnya, ketika P&G
ditargetkan India untuk inisiatif penjualan di 2003-2004, margin
keuntungan jatuh di anak perusahaan Unilever India dari 20% menjadi
13%. Sebuah kajian mendalam merek Unilever mengungkapkan bahwa
mereknya melakukan sebaik yang para pesaingnya lakukan. Hal lain
kadang salah. Menurut Richard Rivers, kepala strategi perusahaan
Unilever, "Kami hanya tidak melaksanakan sebaik yang kita
memiliki." Manajemen Unilever menyadari bahwa tidak punya pilihan
selain untuk mengubah perusahaan dari atas ke bawah.Selama
berpuluh-puluh tahun beroperasi di hampir setiap negara di dunia,
perusahaan telah menjadi gemuk dengan birokrasi yang tidak perlu
dan kompleks.Penekanan tradisional Unilever tentang otonomi manajer
negaranya telah menyebabkan kurangnya sinergi dan duplikasi
struktur perusahaan. Para manajer negara telah membuat keputusan
strategis tanpa memperhatikan efeknya pada daerah lain atau
korporasi secara keseluruhan. Mulai dari atas, dua gabungan
pemimpin ditempatkan kembali oleh salah satu kepala eksekutif
tunggal. Di Cina, tiga perusahaan dengan tiga CEO digantikan oleh
satu perusahaan dengan satu orang yang bertanggungjawab. Secara
keseluruhan staf dikurangi dari 223.000 pada tahun 2004 menjadi
179.000 pada tahun 2008. Pada tahun 2010, manajemen berencana
menutup hampir 50 dari 300 pabrik dan menghilangkan 75 dari 100
pusat regional. Dua puluh ribu lebih pekerjaan dipilih untuk
dihilangkan selama empat tahun.Ralph Kugler, manajer divisi rumah
tangga dan perawatan personal Unilever, menunjukkan keyakinan bahwa
setelah perubahan ini, perusahaan itu lebih siap untuk menghadapi
persaingan."Kami jauh lebih terorganisir sekarang untuk membela
diri," katanya.
- 36. 36KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.7. Pengambilan
Keputusan Strategis Karakteristik yang membedakan dari manajemen
strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan
strategis.Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks,
dengan lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin
rumit dan sulit untuk dibuat.Dalam perjanjian dengan perspektif
pilihan strategis yang disebutkan sebelumnya, buku ini mengusulkan
kerangka pengambilan keputusan strategis yang dapat membantu orang
membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam
perusahaan. APA YANG MEMBUAT KEPUTUSAN STRATEGIS Tidak seperti
banyak keputusan lainnya, keputusan strategis sepakat dengan masa
depan jangka panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga
karakteristik: 1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan
biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti. 2. Konsekuensial:
Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut
banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan. 3. Petunjuk:
Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih
rendah dan tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah
organization. Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan
semua karakteristik ini adalah yang dibuat oleh Genen-tech, sebuah
perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976 untuk
memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah
membangun penjualan menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada
tahun 2006, pertumbuhan penjualan perusahaan melambat dan harga
sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan mencapai
kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali
pertumbuhan pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan
penyakit autoimun, seperti multiple sclerosis, rheumatoid
arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui
pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga
risiko yang sangat besar bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah
ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek samping yang
disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari
perusahaan seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk
memimpin di daerah ini.Sejumlah upaya pertama Genentech di daerah
tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut. Keputusan
strategis untuk mengikat sumber daya ke daerah baru ini didasarkan
pada laporan dari seorang dokter asal Inggris bahwa obat kanker
Genentech Rituxan meringankan penderitaan rheumatoid arthritis pada
lima pasiennya. CEO Arthur Levinson sangat terkesan
- 37. 37KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK dengan laporan ini
sehingga ia segera memberitahu dewan direksi Genentech. Ia mendesak
mereka untuk mendukung penuh program penelitian bagi Rituxan untuk
penyakit autoimun. Dengan persetujuan dewan, Levinson meluncurkan
suatu program untuk mempelajari obat sebagai pengobatan untuk
rheumatoid arthritis, MS, dan lupus.Perusahaan mengerahkan
sepertiga dari 1.000 peneliti untuk mengejar obat baru dalam
melawan penyakit autoimun.Pada tahun 2006, Rituxan disetujui untuk
mengobati rheumatoid arthritis dan menangkap 10% dari
pasar.Perusahaan bekerja untuk melakukan beberapa pendekatan baru
terhadap penyakit autoimun. Mandat penelitian tersebut adalah untuk
mempertimbangkan ide-ide yang mungkin orang lain abaikan. "Terdapat
naluri perkumpulan yang luar biasa di luar sana," kata
Levinson."Itu kesempatan besar, karena seringkali perkumpulan
tersebut salah." Mode Mintzberg Terhadap STRATEGIS PENGAMBILAN
KEPUTUSAN Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh
satu orang (sering seorang pengusaha atau CEO yang kuat) yang
memiliki wawasan yang cemerlang dan dengan cepat mampu meyakinkan
orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan strategis lainnya
tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang
dari waktu ke waktu mendorong organisasi lebih kepada satu arah
dibandingkan arah lainnya. Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan
yang paling khas, atau mode, strategis pembuatan keputusannya
adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan (mode keempat,
incrementalism logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn): Mode
kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya
adalah pada kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi
dipandu oleh visi pendirinya sendiri akan arahan dan dicontohkan
besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan dominannya adalah
pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff Bezos,
adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini.
Perusahaan mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk
memasarkan buku dan banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan
Amazon yang jelas merupakan keuntungan dari mode kewirausahaan,
gaya manajemen Bezos yang eksentrik membuatnya sulit untuk
mempertahankan eksekutif senior. Mode adaptif: Kadang-kadang
disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode pengambilan
keputusan ini ditandai dengan solusi yang reaktif terhadap
permasalahan
- 38. 38KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK yang ada, daripada
pencarian peluang baru yang proaktif. Banyak penawaran yang menjadi
prioritas objektif. Strategi difragmentasi dan dikembangkan untuk
memindahkan sebuah perusahaan maju. Mode ini merupakan tipikal dari
kebanyakan universitas, kebanyakan rumah sakit, sejumlah besar
lembaga pemerintah, dan sejumlah perusahaan besar. Encyclopaedia
Britannica Inc, dioperasikan dengan sukses selama bertahun-tahun
menggunakan mode ini, tapi terus berkelanjutan untuk penjualan buku
bergengsi dari pintu ke pintu lama membuat pendekatanpemasaran
tersebut usang. Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996 perusahaan
mengubah nya penjualan pintu ke pintu menjadi pemasaran menggunakan
iklan televisi dan internet. Saat ini perusahaan memungut
perpustakaan dan pelanggan individu untuk akses lengkap pada
Brittanica.com dan menawarkan CD-ROM di samping sejumlah kecil
32-volume print set-nya. Mode Perencanaan: Mode pengambilan
keputusan ini melibatkan pengumpulan sistematis terdahap informasi
yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi alternatif
yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini
mencakup baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi
reaktif dari permasalahan yang ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner
merupakan contoh dari mode perencanaan ini. Saat Gerstner menerima
posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM berada dalam
kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama
perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan
pangsa pasar. Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk
mengadakan pertemuan dua hari pada strategi tingkat korporasi
dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis mendalam tentang lini
produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan yang
berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya
dan tidak terlalu menguntungkan Daripada berfokus dalam membuat dan
menjual hardware komputer, IBM membuat keputusan strategis untuk
berinvestasi dalam jasa yang terintegrasi dengan teknologi
informasi. IBM kemudian memutuskan untuk menyediakan satu set
lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan
arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer
bagi pelanggan-- terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena
tidak lagi penting bahwa komputer secara vertical terintegrasi, ini
kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya dan mengeluarkan
pengembangan aplikasi software. Sejak pembuatan keputusan strategis
ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang
dari jasa.
- 39. 39KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Incrementalism logis:
mode pengambilan keputusan keempat dapat dilihat sebagai sintesis
dari perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat lebih rendah, mode
kewirausahaan. Dalam mode ini,Manajemen puncak memiliki ide yang
cukup jelas tentang misi dan tujuan perusahaan,tetapi, dalam
mengembangan strategi, ia memilih untuk menggunakan "proses
interaktif di manaorganisasi menyelidiki masa depan, membuat
percobaan dan belajar dari serangkaian parsial (bertahap)komitmen
daripada melalui formulasi global total strategi. " Dengan
demikian,meskipun misi dan tujuan telah ditetapkan, strategi
diperbolehkan muncul dari perdebatan, diskusi, dan eksperimen.
Pendekatan ini tampaknya berguna ketika lingkunganberubah dengan
cepat, dan ketika itu penting untuk membangun consensusdan
mengembangkan kebutuhan akansumber daya sebelum menetapkan strategi
khusus untuk seluruh perusahaan. Dalam analisisnya mengenai
industri minyak bumi, Grant menjelaskan perencanaan strategis dalam
industri ini seperti "perencanaan darurat". Kantor pusat perusahaan
mendirikan misi dan tujuan, tetapi mengizinkan unit bisnis untuk
mengusulkan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK KEPUTUSAN
TERBAIK Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode
kewirausahaan atau adaptif (atau logisincrementalism) di situasi
tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun kebanyakan situasi
pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses
manajemen strategis, adalah cara yang lebih rasional dan merupakan
langkah yang terbaik dalam keputusan strategis. penelitian
menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya analitik (jelas)dan
keterkaitannya dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang
lain, tetapi juga lebih tepat untuk menangani masalah yang
kompleks, dan perubahan lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan
delapan langkah proses pengambilan keputusan strategis berikut
untuk meningkatkanpembuatan keputusan strategis (lihat Gambar 1-5):
1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas
investasi, profitabilitas,dan sebagainya, dan (b) misi saat ini,
tujuan, strategi, dan kebijakan. 2. Tinjau kembali tata kelola
perusahaan-yaitu dengan, kinerja dewan perusahaan direksidan
manajemen puncak.
- 40. 40KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 3. Cermati dan menilai
lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis yang
menimbulkanPeluang dan Ancaman. 4. Cermati dan menilai lingkungan
internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategisyang
berupa Kekuatan (kompetensi inti terutama) dan Kelemahan. 5.
Analisis strategis (SWOT) faktor untuk (a) masalah daerah yang
tepatdan (b) meninjau dan merevisimisi perusahaan dan tujuannya,
jika diperlukan. 6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih
strategi alternatif terbaik dalam analisis yang dilakukanpada
langkah 5. 7. Menerapkan strategi yang dipilih melalui program,
anggaran, dan prosedur. 8. Mengevaluasi menerapkan strategi melalui
sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan untukmemastikanterjadinya
penyimpangan seminimum mungkin dari yang mereka rencanakan.
Pendekatan rasional ini diperuntukan dalam pengambilan keputusan
strategis telah berhasil digunakan oleh
perusahaan-perusahaanseperti Warner-Lambert, Target, General
Electric, IBM, Avon Products, Bechtel GrupInc, dan Taisei
Corporation.
- 41. 41KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.8. Strategi Memeriksa
Keuangan (Audit): Bantuan untuk Strategis Pengambilan Keputusan
Strategis proses pengambilan keputusan yang dimasukkan ke dalam
tindakan melalui teknik yangdikenal sebagai Strategic Audit.
Strategic Audit memberikan daftar pertanyaan, berdasarkan wilayah
atau isu, yang memungkinkan pembuatan sistematisanalisis dari
berbagai fungsi dan kegiatan perusahaan. (Lihat lampiran1.A pada
akhir babini.) Perhatikan bilangan pada judul utama di auditsama
dengan blok nomor dalam proses pengambilan keputusan strategis pada
Gambar 1-5.Dimulai dengan evaluasi kinerja saat ini, audit
berlanjut dengan menganalisis lingkungan, perumusan strategi, dan
strategi implementasi, dan diakhiri dengan evaluasidan kontrol.
Audit strategis adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna
sebagai alat diagnosisuntuk menentukan area masalah perusahaan
besar dan untuk mengamati
- 42. 42KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK kekuatandan kelemahan
organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa suatu
daerah dapat menimbulkan masalah untuk sebuah perusahaan dan
membantu menghasilkan solusi untuk masalah ini. Audit strategis
bukan daftar semua termasuk, tetapi menyajikan banyak pertanyaan
kritis yang diperlukan untuk analisis strategis yang terperinci
dari setiap perusahaan bisnis.Beberapa pertanyaan atau
bahkanbeberapa daerah mungkin tidak pantas untuk sebuah perusahaan
tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan-pertany