1. 1. 1KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK CHAPTER 1 KONSEP DASAR DARI MANAJEMEN STRATEGIK Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu saja tidakdengan bermain secara aman dan mengikuti cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh perusahaan General Electric (GE)ketika meluncurkan Ecomagination-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku pemimpin dan CEO: Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE untuk mengatasi tantangan, seperti kebutuhan dalamkebersihan, penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi, dan untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami berencana untuk mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis "hijau" green marketing. Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada konversi dikatakan bahwa perusahaan berencana untuk mengerahkan lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada tahun 2010 untuk produk pembersih mulai dari pembangkit listrik untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan berencana untuk memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan pencahayaan dan peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke depan. Hal ini juga diharapkan membuat pendapatan jadi berganda dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi gas rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan untuk mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan mengurangi intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun 2006, manajemen puncak GE mengkonfirmasi pada banyak manajer unit bisnis global bahwa di masa depan mereka akan dinilai tidak hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi mereka juga akan bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan perusahaan. Ecomagination merupakan perubahan stratejik untuk GE, sebuah perusahaan yang sebelumnya telah dihancurkan oleh lingkungan dalam penekanan batu bara dan tenaga nuklir dan dalam mencemari sungai Hudson dan Housatonic dengan polychlorinated biphenyls (PCB) pada 1980-an. Selama tahun tersebut, GE telah dikritik karena kurangnya tanggung jawab dan
2. 2. 2KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK kurangnya penekanan pada profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial dan lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat perubahan strategis ini? Dalam 18 bulan sebelum peluncuran strategi lingkungan yang baru, GE mengundang manajerdari berbagai perusahaan industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" selama dua hari dimana mereka diminta untuk membayangkan hidup pada tahun 2015-and produk mereka, sebagai pelanggan, dan yang akanbutuhkan GE. Konsensus adalah kenaikan biaya bahan bakar,peraturan lingkungan hidup yang terbatas, dan harapan konsumen yang berkembang untuk teknologi yang lebih bersih, terutama di industri energi pada masa yang akan datang. Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat keputusan strategisuntuk bergerak menuju arah yang baru.Menurut Wakil Ketua David Calhoun, "Kami memutuskan bahwa jika ini adalah yang diingkinkan konsumen kami, markita berhenti meletakkan kepala diatas pasir, menghindari kepentingan lingkungan, dan lari dari tanggung jawab. Setelah pengumuman GE mengenai strategi inisiatif yang baru, analis mengangkat pertanyaan mengenai kemampuan perusahaan untuk membuat Ecomagination yang sukses. Mereka tidak hanya mempertanyakan Klaim CEO Immelt bahwa green dapat menguntungkan serta tanggung jawab sosial, tetapi mereka juga mempertanyakan apakah Immelt bisa mengubah pendekatan GE untuk inovasi secara bertahap dalam menghambat resiko teknologi seperti sel bahan bakar, energi surya, penyimpanan hidrogen, dan nanotechnology. Perusahaan lain telah membuat pengumuman mengenai inisiatif green, hanya untuk menghapuskan anggapan miring ketika mereka hanya berorientasi pada keuntungan. Misalnya, pada tahun 2003 FedEx telah mengumumkan bahwa mereka akan segera menggelar bersih-pembakaran hibrida truk pada tingkat 3.000 per tahun, akhirnya memotong emisi gas rumah kaca sebesar 250.000 ton. Empat tahun kemudian, FedEx telah membeli kurang dari 100 kendaraan hybrid, kurang dari 1% dari armadanya! Dengan biaya truk hibrida 75% lebih besar dari truk konvensional, hal itu akan memakan waktu 10 tahun untuk menghemat bahan bakar untuk membayar kendaraan mahal. manajemen FedEx menyimpulkan bahwa melanggar dalam periode 10-tahun bukanlah penggunaan modal perusahaan yang baik. Sebagai hasilnya dan pengalaman lainnya, skeptis merasa bahwa sebagian besar perusahaan hanya terlibat dalam greenwash seperti mereka berbicara keras tentang upaya mereka tetapi hasil nyata yang dilakukan hanyalah sedikit.
3. 3. 3KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK CEO Immelt telah menempatkan reputasinya pada risiko dengan secara pribadi memimpin inisiatif GE Ecomagination. Skeptis bertanya-tanya apakah lingkungan pasar akan terwujud jika mereka berorientasi pada keuntungan seperti yang diminta oleh para pemegang saham GE. Akankah budaya perusahaan dikenal mengejar dari Six Sigma statistik berbasis pendekatan untuk mengontrol kualitas dapatuntuk membuat terobosan teknologi dan bisnis hijau baru? Jika Immelt benar, tidak hanya GE yang akan mendapat manfaat, tapi perusahaan lain akan segera mengikuti langkah GE. Jika dia salah, Immelt akan menyebabkan perusahaannya menurun dan mungkin akan menjadi akhir di mana itu akan menjadi sulit untuk pulih dari kerusakan reputasi dan darisisi keuangannya. Menurut seorang veteran 25-tahun dari GE, "Jeff meminta kita untuk mengambil ayunan yang sangat besar. . . . Ini sulit bagi kami. "
4. 4. 4KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK BAB I Konsep Dasar Manajemen Stratejik Tujuan Pembelajaran Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat: 1. Memahami manfaat strategis pengelolaan 2. Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan manajemen strategis 3. Memahami model dasar strategis manajemen dan komponennya 4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategis 5. Memahami keputusan-keputusan strategis mode 6. Gunakan audit strategis sebagai metode menganalisis fungsi perusahaan dan kegiatan.
5. 5. 5KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.1. Studi Manajemen Strategis Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan pelaksanaan jangka panjang kinerja perusahaan.Ini mencakup analisis lingkungan (baik eksternal dan internal), perumusan strategi (stratejik atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Studi tentang manajemen stratejik, menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan seperti topik sebagai perencanaan stratejik, analisis lingkungan, dan analisis industri. TAHAPAN MANAJEMEN STRATEJIK Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen stratejik telah dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan bisnis seperti General Electric dan Konsultasi Boston Group.Seiring waktu, pelaksana bisnis dan peneliti akademis telah diperluas dan menyempurnakan konsep-konsep ini.Awalnya, manajemen stratejik adalah konsep yang paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di berbagai industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam hal biaya, dan bahkan kehancuran ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk menerapkan manajemen stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka tetap kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil. Sebagai manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan dunia bisnis yang sering kali berubah, perusahaan umumnya berkembang melalui empat tahap manajemen strategis : 1. Tahap 1 - Dasar perencanaan keuangan: Dasar perencanaan keuangan: Manajer memulai perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus anggaran tahun berikutnya. Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan sedikit informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya berpura-pura untuk pengelolaan strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan perusahaan pada umumnya sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara manajer mencoba untuk menjejalkan ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktu biasanya satu tahun.
6. 6. 6KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 2. Tahap 2 Perencanaan Dasar Peramalan : Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong perencanaan jangka panjang, manajer mencoba untuk mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap proyek yang mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer mengumpulkan data biasanya lingkungan yang tersedia pada dasar ad hoc dan meramalkan kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini menghabiskan banyak waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu sama lain. Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun. 3. Tahap 3 Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis): Frustrasi dengan rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif, manajemen puncak mengambil kendali dari proses perencanaan dengan memulai perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas untuk mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan. Konsultan sering memberikan teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan untuk digunakan dalam mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu kali dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini. Perencanaan top-down menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi untuk manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya mengembangkan renacana lima tahun dengan bantuan dari konsultan tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang lebih rendah. 4. Tahap 4 Manajemen Stratejik : Menyadari bahwa bahkan rencana stratejik yang terbaik adalah tidak berhargatanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah, manajemen puncak membentuk kelompok manajer perencanaandan karyawan kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemendan kelompok kerja. Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana stratejik untuk
7. 7. 7KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya mencoba untuk meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana ini juga menekankan skenario kemungkinan dan strategi kontingensi. Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti dengan pemikiran stratejik pada semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat untukmanajemen puncak, kini tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi. Dan sebagian besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan perencanaan internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun manajemen puncakmasih dapat memulai proses perencanaan stratejik, strategi yang dihasilkan mungkin datangdari mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya interaktif dari berbagai tingkat dantidak lagi top down.sekarang, semua orang di semua tingkatan ikut terlibat. General Electric, salah satu pelopor dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an. Pada tahun 1990-an, kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga mulai konversi ke manajemen strategis. MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang.Banyak perusahaan dapat mengelolaledakan jangka pendek kinerja tinggi, tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu selama jangka waktu yang lebih panjang.Sebagai contoh, perusahaan Forbes 100 yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13 yang selamatsampai sekarang.Untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, perusahaan tidak hanya harus mampu mengeksekusikegiatan saat ini untuk memenuhi pasar yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk memenuhikebutuhan pasar yang baru dan sering kali meneglami perubahan. Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen stratejik pada umumnya mengunggulimereka yang tidak melakukannya.Pencapaian persaingan yang tepat, atau "fit," antara lingkungan organisasidan strategi, struktur, dan proses memiliki efek positif pada hasil pencapain organisasi.Perencanaan Stratejik menjadi aspek yang sangat penting bagi lingkungan organisasi yang seting kali tidak stabil. Misalnya, studi tentang dampak deregulasi
8. 8. 8KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK padakereta api AS dan truk industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi mereka danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi lebiih unggul dibandingkan dengan tidak melakukannya. Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik yaitu : Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas. Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik. Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat. Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800 eksekutif menemukan bahwa proses perencanaan strategjik formal meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan pengembangan startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu menjadi proses formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa pertanyaan sederhana: 1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di mana kami berharap itu!) 2) Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana organisasi akan berada dalam satu tahun? dua tahun? lima tahun? sepuluh tahun? Apakah jawaban yang dapat diterima? 3) Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat? Survei Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif global menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat manajemen yang paling sering digunakan oleh 88% responden. Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang- peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan yang tepat. Di peringkat tertinggi selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti (79%), skenario dan perencanaan kontingensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan alat-alat strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan Roberson dari 200 perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa mereka terlibat dalam merancang dan memelihara, fokus dalam melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu membedakan antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini dan penelitian lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam jangka panjang.
9. 9. 9KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Penelitian terhadap praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan bahwa nilai riil perencanaan stratejik modern lebih tinggi dalam pemikiran stratejik dan pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari proses perencanaan berorientasi masa depan daripada yang dihasilkan perencanaan stratejik secara tertulis. Perusahaan kecil, khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur. Meskipun Demikian, studi usaha kecil dan menengah menunjukkan bahwa semakin besar tingkat intensitas perencanaan, yang diukur dengan adanya rencana strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja, terutama bila diukur dari segi peningkatan penjualan. Perencanaan strategi yang besar, perusahaan multidivisional, dapat menjadi kompleks dan memakan waktu.Sering membutuhkan lebih dari satu tahun untuk sebuah perusahaan besar untuk bergerak dari penilaian situasi menuju perjanjian keputusan akhir. Misalnya, rencana stratejik dalam industri minyak dunia cenderung untuk menutupi empat sampai lima tahun. Perencanaan cakrawala untuk eksplorasi minyak lebih lama mencapai 15 tahun.Karena jumlah yang relatif besar orang yang terkena keputusan strategis dalam perusahaan formal yang besar, sistem lebih canggih diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan stratejik mengarah pada kinerja yang sukses.Jika tidak, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan di unit bisnis, dan manajer tingkat rendah melupakan misi dan tujuan perusahaan. 1.2. Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan untuk Manajemen Stratejik Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya fokus pada pembuatan dan menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasional.Pertimbangan internasional sangat minim.Keuntungan yang diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya sebagai hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan perusahaan.Selama tahun 1960, misalnya, sebagian besar perusahaan AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang dibuat dan dijual barang hanya di Amerika Serikat.Semua manufaktur dan penjualan di luar Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional. Tugas internasional biasanya benar-benar dipertimbangkan bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan harus mencari pekerjaan lain. Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses tanpa peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di dekat sungai
10. 10. 10KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK atau danau dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk mencemari lingkungan.Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik- praktik lama.Namun demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus dikurangi atau dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang mencemari lingkungan, mereka sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang lebih kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif, bukan lingkungan. DAMPAK GLOBALISASI Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi terpadu dan perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Thomas Friedman menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh lebih sedikit gesekan daripada yang hanya mungkin dari beberapa tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari komunitas keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek dari bank-bank AS menyebabkan krisis keuangan global pada tahun 2008.Seluruh dunia yang menyediakan perbaikan logistik internet dan rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di berbagai negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya di Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat lunak, atau layanan pelanggan untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer berbakat software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global di Bangalore, Delhi, Kolkata atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu di luar negara asal, perusahaan besar saat ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk
11. 11. 11KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK yang terjalin dengan negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak. Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi semakin penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara berkembang.Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing. Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang dan bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus dirancang untuk pasar mereka. Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa, NAFTA, Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara bisnis internasional yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global untuk mempelajari asosiasi perdagangan bagaimana daerah memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi ini telah menyebabkan peningkatan harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi batas nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara lain British Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir Afrika (SAB). DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi dampak perusahaan pada lingkungan fisik alam.Perubahan iklim memainkan peran dalam perkembangan keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global yang disurvei oleh McKinsey & Company tahun 2007 dipilih "isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim," sebagai isu yang paling penting yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya. Sebuah survei tahun 2005 dari 27 perusahaan besar, perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan
12. 12. 12KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015. Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change : Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil tindakan terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab. Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko dan kesempatan yang nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau beresiko kehilangan tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan lebih kompetitif dibandingkan dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan untuk menciptakan strategi perusahaan yang mengatasi perubahan ikli. Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "selain memahami biaya emisi, setiap perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap dampak yang terkait dengan iklim seperti pergeseran di daerah ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular. Swiss Re, perusahaan reasuransi terbesar kedua di dunia, diperkirakan bahwa biaya ekonomi secara keseluruhan bencana iklim yang terkait dengan perubahan iklim mengancam dua kali lipat sampai $ 150 miliar per tahun pada tahun 2014. Kerugian bagian industri asuransi ini akan menjadi $ 30- $ 40000000000 tiap tahun. Dampak dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi, litigasi, reputasi, dan secara fisik. 1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto, yang mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang beroperasi dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas rumah kaca di luar titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain yang emisi lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah
13. 13. 13KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK mempengaruhi kegiatan perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai contoh, tujuh negara Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada memiliki adopsi proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun program perdagangan karbon. 2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka menyampaikan peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi pelabuhan. Cina, di mana banyak manufaktur dunia saat ini sedang melakukan outsourcing, menjadi peduli dengan kerusakan lingkungan. Pada tahun 2006, 12 kementerian China menghasilkan laporan tentang pemanasan global meramalkan 5% - 10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan, banjir, angin topan, dan badai pasir; dan peningkatan 40% populasi terancam oleh penyakit. Meningkatnya kelangkaan bahan bakar berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi secara signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, ditransfer perakitan kemasan baterai dari Thailand ke California karena lowwages Thailand yang lebih dari diimbangi oleh biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik Ocean.32 Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel per hari pada tahun 2008, Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan meningkat menjadi 116 juta barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh 8% per tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian, James Mulva, CEO dari Conoco Philips, diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta barel per hari. 3) Produk dan Risiko Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam energi berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat menjadi $ 70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi Environics AS menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak
14. 14. 14KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK pencemaran lingkungan dan masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk membeli produk dan pelayanan yang ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan yang teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen. Perusahaan- perusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan mobil hybrid atau energi alternatif memperoleh keunggulan kompetitif. 4) Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi ancaman tuntutan hukum yang sama dengan perusahaan tembakau, farmasi, dan industri bahan bangunan (misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan gas dituntut oleh pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi gas rumah kaca, berdasarkan pernyataan ini perusahaan harus memberikan kontribusi terhadap tingkat keparahan badai Katrina. Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan federal atau di negara bagian AS "boomlet ini dalam pemanasan global merupakan kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan Kongres untuk mengatasi masalah yang dihadapi ini, "jelas John Echeverria, direktur eksekutif Georgetown Universitys Environmental Law and Policy Institute. 5) Risiko Reputasi: Dampak lingkungan sangat dapat mempengaruhi reputasi sebuah perusahaan secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi, menemukan bahwa di beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif yang berkaitan dengan nilai merek akibat perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan catatan yang kelestarian lingkungannya baik mungkin dapat menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan, dan investor. Misalnya, Wal-Mart menggunakan kelestarian lingkungan sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam melunakkan reputasi negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi pemilik. Dengan menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas rumah kaca sebesar 20%, mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%, dan menggunakan 100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih ramah lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk mengukur berbagai faktorkelestarian. Sebagai contoh, SAM (Sustainable Asset Management) Kelompok Zurich, Swiss, telah menilai dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan setiap
15. 15. 15KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK tahun sejak 1999 yang memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke dalam kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100 perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial digunakan untuk keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of America, JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman dan aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan energy bersih. 6) Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk dampak fisik seperti kekeringan, banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik telah meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius) dalam 50 tahun terakhir, yang menyebabkan pencairan gletser dan permukaan air laut naik satu inci per dekade. Kemungkinan besar industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian, perikanan, kehutanan, real estate, dan pariwisata. risiko fisik juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan gas, melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi pada fasilitas yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini akan mempengaruhi lokasi pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara China dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar yang lebih lengkap mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim. Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial, argumen terbaik yang mendukung kerja terhadap kelestarian lingkungan adalah variasi dari Pascal's Wager tentang keberadaan Tuhan: Hal yang sama berlaku untuk pemanasan global. Jika Anda menerimanya sebagai kenyataan, mengadaptasi strategi dan praktek, tanaman Anda akan menggunakan lebih sedikit energi dan memancarkan limbah yang lebih sedikit. Kemasan Anda akan lebih biodegradable, dan produk-produk baru Anda akan dapat menangkap pasar yang diciptakan oleh efek cuaca yang parah . Ya, pemanasan global mungkin tidak seperti merusak beberapa prediksi,
16. 16. 16KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK dan Anda mungkin telah berinvestasi lebih dari yang Anda butuhkan, tapi Pascal mengatakan itu hanya sebagai : Mengingat semua hasil yang mungkin terbalik, menjadi siap dan siap untuk "fearsome event" yang pasti mengalahkan alternative.
17. 17. 17KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Isu Kelestarian Lingkungan EFEK PROYEKSI PERUBAHAN IKLIM Menurut Intergovernmental Panel on Climate Perubahan (IPCC), sistem iklim global diproyeksikan untuk memasukkan sejumlah perubahan selama abad ke-21: KENAIKAN SUHU Rata-rata pemanasan global sekitar 0,2 derajat Celcius setiap decade. Pemanasan jangka panjang yang berhubungan dengan konsentrasi karbon dioksida dua kali lipat di kisaran 2-4,5 derajat Celsius. Lebih sedikit dingin pada siang dan malam; lebih sering hangat dan panas pada siang dan malam. Peningkatan frekuensi, intensitas, dan durasi gelombang panas di Eropa tengah, barat AS, Asia Timur, dan Korea. SEA LEVEL RISE Permukaan laut akan terus meningkat karena ekspansi termal air laut dan hilangnya wilayah es pada tingkat yang lebih besar. Kenaikan permukaan laut 18 sampai 59 sentimeter pada akhir Abad ke-21. Pemanasan akan terus memberikan kontribusi terhadap kenaikan permukaan laut bahkan jika konsentrasigas rumah kaca tetap stabil. PRESIPITASI DAN KELEMBABAN Peningkatan jumlah curah hujan yang tinggi; semakin bertambah jumlah musim kering di daerah subtropis. Peningkatan curah hujan tahunan di sebagian besar Eropa Utara, Kanada, timur laut AS, dan Arktik. Peningkatan curah hujan musim dingin di Asia Utara dan Dataran tinggi Tibet. Frekuensi kekeringan meningkat panjang di Mediterania, Australia, dan Selandia Baru; kekeringan musiman meningkat banyak bagian pertengahan benua. EXTREME ACARA WEATHER-RELATED Meningkatkan intensitas aktivitas siklon tropis . Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan banjir besar di berbagai daerah-daerah. Peningkatan risiko kekeringan di Australia, timur Baru Zealand, dan Mediterania, dengan musim kekeringan di Eropa Tengah dan Amerika Tengah. Peningkatan kebakaran hutan di daerah kering dan semi-kering seperti Australia dan AS bagian barat EFEK TERKAIT LAINNYA Penurunan musim salju berkedalaman panjang di Eropa dan Amerika Utara. Sedikitnya cuaca yang dingin pada siang dan malam menyebabkan penurunan salju. Berkurangnya percepatan penurunan gletser Pengurangan dan pemanasan permafrost
18. 18. 18KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.3. Teori Adaptasi Organisasi Tantangan globalisasi dan kelestarian lingkungan yang nyata hadir untuk manajemen strategis bisnis korporasi.Bagaimana bisa salah satu perusahaan melacak semua perubahan teknologi, tren ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya di seluruh dunia dan membuat penyesuaian yang diperlukan?Ini bukan tugas yang mudah.Berbagai teori telah diusulkan untuk menjelaskan bagaimana organisasi mendapatkan lingkungan yang cocok dengan mereka.Misalnya, untuk teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa suatu organisasi berhasil didirikan di lingkungan tertentu, tidak mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi.Inersia mencegah organisasi dari perubahan.Demikian perusahaan yang diganti (yang dibeli atau bangkrut) oleh organisasi lainnya yang lebih cocok dengan lingkungan baru.Meskipun teori dalam sosiologi populer, Penelitian ekologi tersebut gagal untuk mendukung argumen penduduk.Dalam teori lembaga, Sebaliknya, mengusulkan bahwa organisasi dapat dan jangan beradaptasi dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi yang sukses lainnya.Banyak contoh yang dapat ditemukan mengenai perusahaan yang telah beradaptasi dengan keadaan yang berubah-ubah dengan meniru teknik strategi dan manajemen sebuah perusahaan dikagumi dunia.Bagaimanapun, teori ini tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi baru yang dikembangkan di tempat pertama itu sukses.Perspektif pilihan strategis berjalan satu langkah dengan mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi yang beradaptasi dengan perubahan lingkungan, tapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaa minimal memiliki faktor sebagai dampak yang besar bagi kinerja perusahaan. Secara keseluruhan manajer industri membuat keputusan yang rasional karena penekanannya, perspektif pilihan strategis yang dominan adalah yang diambil dalam manajemen strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara diri sendiri dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk memasukkan orang pada semua tingkatan yang terlibat dalam memberikan masukan terhapat sebuah keputusan strategis. Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran organisasi, peningkatan jumlah perusahaan menyadari bahwa mereka harus beralih dari tipe top down oranganisasi, ornganisasi vertical menjadi organisasi horizontal yang dikelola lebih interaktif.Mereka berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan menjadi menciptakan organisasi "organisasi pembelajaran."
19. 19. 19KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.4. Membuat Organisasi Pembelajaran Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik yang nilai utamanya dalam membantu organisasi yang sukses beroperasi dengan dinamis, serta lingkungan yang kompleks.Untuk menjadi kompetitif dalam dinamika lingkungan, perusahaan menjadi kurang birokratis dan lebih fleksibel.Lingkungan yang stabil seperti yang ada di masa lalu, hanya melibatkan strategi kompetitif untuk mendefinisikan posisi kompetitif dan kemudian mempertahankannya. Hanya dibutuhkan sedikit dan demi sedikit waktu untuk satu produk atau menggantikan teknologi yang lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada keunggulan kompetitif yang permanen. Banyak yang sepakat dengan Richard D'Aveni, mengatakan dalam bukunya Hiperkompetisi bahwa setiap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak terletak pada tahap rencana lima tahun berikut yang dikelola secara terpusat tetapi dalam serangkaian jangka pendek strategis menyodorkan (seperti Intel tidak dengan memotong penjualan dari penawaran sendiri dengan perkenalan produk baru secara periodik). Hal ini berarti bahwa perusahaan harus mengembangkan kemampuan strategi fleksibilitas yang bergeser dari satu strategi yang dominan ke strategi yang lainnya. Permintaan strategi fleksibilitas menuntut komitmen jangka panjang untuk pengembangan dan pemeliharaan sumber daya kritis.Hal ini juga menuntut bahwa perusahaan menjadi pembelajaran organisasi-organisasi terampil dalam menciptakan, memperoleh, dan mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilaku untuk mencerminkan pengetahuan dan wawasan baru.Pembelajaran organisasi adalah komponen penting sebagai daya saing dalam lingkungan yang dinamis.Hal ini sangat penting untuk inovasi pembangunan dan produk baru. Sebagai contoh, baik Hewlett-Packard dan British Petroleum (BP) menggunakan jaringan komite informal yang luas untuk mentransfer pengetahuan mereka di antara lintas fungsional tim dan untuk membantu menyebarkan sumber pengetahuan baru secara cepat. Siemens, perusahaan elektronik besar, menciptakan jaringan berbagi pengetahuan global, yang disebut ShareNet, agar cepat menyebarkan informasi teknologi di seluruh perusahaan. Berdasarkan pengalaman dengan ShareNet, Siemens didirikan PeopleShareNet, sebuah sistem yang berfungsi sebagai pasar ahli virtual untuk memfasilitasi pembentukan tim lintas-budaya yang terdiri dari anggota dengan pengetahuan khusus dan memiliki kompetensi. Organisasi pembelajaran yang terampil dalam empat kegiatan utama: Memecahkan masalah secara sistematis
20. 20. 20KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Bereksperimen dengan pendekatan baru Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman orang lain Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi Sejarawan Bisnis Alfred Chandler yang mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi yang didefinisikan oleh "paths of learning" di mana kekuatan organisasi berasal dari kapabilitis pembelajaran. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan individu seorang pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis; pokok utama dari penelitian; pengetahuan fungsional, seperti produksi, pemasaran dan keahlian manajerial. Pengetahuan ini menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan menciptakan entry barrier menjadi pesaing baru. Chandler menunjukkan bahwa setelah sebuah perusahaan membangun basis pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi perusahaan utama dalam industri, pengusaha yang baru jarang berhasil masuk. Dengan demikian, pengetahuan organisasi menjadi keunggulan kompetitif. Manajemen strategis penting dalam pembelajaran organisasi untuk menghindari stagnasi melalui pemeriksaan diri dan eksperimen secara terus-menerus. Orang-orang di semua tingkatan, bukan hanya manajemen puncak, harus berpartisipasi dalam membantu strategi manajemen untuk memindai informasi lingkungan yang penting, menunjukkan perubahan strategi dan program untuk mengambil keuntungan dari perubahan lingkungan, serta bekerja dengan orang lain untuk terus meningkatkan metode kerja, prosedur, dan teknik evaluasi. Sebagai contoh, Motorola mengembangkan tindakan Format pembelajaran di mana orang-orang dari pemasaran, pengembangan produk, dan manufaktur bertemu untuk mendiskusikan dalam mencapai kesepakatan mengenai kebutuhan pasar, produk baru yang terbaik, dan jadwal masing-masing kelompok untuk memproduksinya.Tindakan dari pendekatan pembelajaran ini mengatasi masalah-masalah yang muncul sebelumnya ketika tiga departemen bertemu dan secara resmi menyetujui rencana kemudian mereka pekerjaan seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Penelitian menunjukkan bahwa melibatkan lebih banyak orang dalam hasil proses sebuah strategi pada seseorang tidak hanya melihat proses lebih positif, tetapi juga bertindak dengan cara yang membuat proses lebih effective. Organisasi yang bersedia untuk bereksperimen dan mampu belajar dari pengalaman mereka akan lebih berhasil daripada mereka yang tidak melakukannya. Sebagai contoh, dalam sebuah studi dari produsen AS peralatan pencitraan diagnostik, perusahaan yang paling
21. 21. 21KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK sukses adalah mereka yang meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan memasukkan beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka dan pengalaman penjualan di negara-negara lain. Perusahaan-perusahaan asing yang kurang berhasil terutama yang menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber penting dari teknis pengetahuan.Penelitian juga mengungkapkan bahwa perusahaan multidivisional yang menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan di divisi yang lebih inovatif dibandingkan perusahaan lain yang tidak melakukan diversifikasi. 1.5. Dasar Model Manajemen Strategis Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar: Environmental scanning (pemindaian lingkungan) Strategy formulation (formulasi strategi) Strategy implementation (implementasi strategi) Evaluation and control (Evaluasi dan pengendalian) Gambar 1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar 1-2 memperluas masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model untuk buku ini.Kedua model ini rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang harus perusahaan lakukan dalam hal proses manajemen strategis, bukan pada apa yang mungkin setiap perusahaan benar-benar melakukannya. Model perencanaan rasional memprediksi bahwa dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di mana mereka beroperasi akan mengungguli dari pada yang tidak melakukannya. Studi penelitian empiris mendukung model ini. Istilah yang digunakan dijelaskan dalam Gambar 1-2 di halaman berikut. Gambar 1-2 Strategic Management Model FIGURE 1-1 Basic Element of the Strateic Management Process Environmental Scanning Strategy Formulation Strategy Implementation Evaluation and Control
22. 22. 22KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK ENVIRONMENTAL SCANNING Environmental scanning (Peninjauan lingkungan) adalah pemantauan, evaluasi, dan menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor eksternal dan internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling mudah untuk melakukan environmental scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan digunakan untuk menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses Environmental Scanning: Gathering Information Strategy Formulation: Developing long-range Plans Strategy Implementation: Putting Strategy into Action Evaluation and Control: Monitoring Performance Eksternal: Opportunity and Treath Mission Objectives Strategies Policies Programs Budgets Procedures Performance Natural Environment: Resources and Climate Social Environment: General Forces General Environment: Industry Analysis Internal: Streghts and Weaknesses Structure: Chain of Command Culture: Beliefs, expectations, value Resources: Assets, skills, competencies, knowledge Reason for exsistan ce What results to accomp lish by when Plan to achieve the mission and objecti ves Broad guideli nes for decisio n making Activiti es needed to accomp lish a plan Cost of the progra ms Sequen ce of steps needed to do the job Actual results Feedback/learning : Make correction as needed
23. 23. 23KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK (Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman) yang merupakan faktor strategis bagi perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka pendek dari manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana korporasi ada.Gambar 1-3 menggambarkan variabel utama dari lingkungan.Mereka mungkin sebagai kekuatan umum dan tren dalam lingkungan alam atau sosial atau faktor-faktor khusus yang beroperasi dalam tugas tertentu dari lingkungan organisasi yang sering disebut industri.(Variabel eksternal ini didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 4.) Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam kontrol jangka pendek manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan.Mereka termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. (Variabel-variabel internal dan kompetensi inti didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 5.) . FIGURE 1-3 Environmental Variabels 7) FORMULASI STRATEGI Internal Environment Task Environment (Industry) Societal Environment Shareholders Governments Suppliers Special Interesr Groups Communities Customers Trade Assosiation Competitors Creditors Employees/ Labour unions Sociocultural Forces Political-Legal Forces Economic Forces Technological Forces Structure Culture Resources Natural Physical Environment Physical Resources Wildlife Climate
24. 24. 24KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Formulasi strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen yang efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan kelemahan perusahaan (SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan kebijakan. MISI Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi.Ini memberitahu apakah perusahaan menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk pemebersih rumah atau mobil. Pernyataan sebuah misi yang fundamental mendefinisikan hal yang unik. Tujuan yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan ruang lingkup atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa) yang ditawarkan dan disajikan oleh pasar. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan misi yang mengandung deskripsi eksplisit pelanggan yang dilayani dan teknologi yang digunakan memiliki pertumbuhan yang signifikan lebih tinggi daripada perusahaan tanpa kejelasan misi.Seperti misi sebuah pernyataan dapat mencakup nilai-nilai perusahaan dan filosofi tentang bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa yang ingin menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan. Pernyataan misi mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan mengkomunikasikan citra publik untuk kelompok stakeholder penting dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan bagaimana organisasi sekarang; Visi menggambarkan ingin menjadiapa organisasi sekarang. Kami lebih memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi tunggal.Beberapa perusahaan lebih memilih untuk menerapkan nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis dengan publikasi terpisah disebut nilai pernyataan.Untuk daftar dari banyak hal yang bisa menjadi sebuah pernyataan misi. STRATEGY HIGHLIGHT Salah satu contoh pernyataan misi adalah bahwa Google:Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan useful. Contoh klasik lain adalah bahwa terukir dalam perunggu di Newport News Shipbuilding, tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886: Kami akan membangun kapal yang baik di sinijika kita mendapat keuntungan atau jika kita rugi tapi kita akan tetap membangun dengan baik.
25. 25. 25KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Sebuah misi dapat didefinisikan dalam lingku sempit atau luas. Sebuah contoh dari misi yang luas, pernyataan adalah bahwa yang digunakan oleh banyak perusahaan: "Melayani kepentingan terbaik dari pemilik saham, pelanggan, dan karyawan. "Sebuah pernyataan misi didefinisikan secara luas seperti ini membuat perusahaan membatasi diri untuk satu bidang atau lini produk, tetapi gagal untuk mengidentifikasi secara jelas baik apayang membuat ataubagaimana menekankan rencana produk/pasar. Karena pernyataan yang luas ini begitu umum, pernyataan misi yang sempit, seperti contoh sebelumnya oleh Google dan Newport News Shipbuilding, umumnya lebih berguna.Sebuah misi yang sempit sangat jelas menyatakan organisasi bisnis utama, tetapi dapat membatasi ruang lingkup kegiatan perusahaan dalam hal produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar yang dilayani. Penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang sempit mungkin yang terbaik dalam industri yang sedang memuncak karena itu membuat perusahaan yang berfokus pada apa yang dilakukannya terbaik; sedangkan, pernyataan misi yang luas dapat menjadi yang terbaik dalam lingkungan yang stabil yang tidak memiliki peluang pertumbuhan. STRATEGY HIGHLIGHT 1.1 Apakah anda memiliki misi yang baik? Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategis Pusat Manajemen dan lama kontributor ke Long Perencanaan Range, mengusulkan untuk mengevaluasi pernyataan misi. Dengan alasan bahwa pernyataan misi bisa lebih dari hanya sebuah ekspresi dari tujuan perusahaan dan ambisi, ia menunjukkan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera perusahaan untuk menggalang sekitar, sebuah rambu bagi semua pemangku kepentingan, panduan perilaku, dan perayaan budaya perusahaan. Bagi perusahaan mencoba untuk mencapai semua hal di atas, mengevaluasi misinya.Pernyataan menggunakan tes 10-pertanyaanberikut.Skor masing- masing Pertanyaan 0 untuk tidak, 1 untuk sedikit, atau 2 untuk ya. Menurut Campbell, skor lebih dari 15 luar biasa, dan skor kurang dari 10 menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan. 1) Apakah pernyataan menggambarkan tujuan yang inspiratif yang menghindari bermain dengan kepentingan egois dari pemangku kepentingan? 2) Apakah pernyataan menggambarkan perusahaan tanggung jawab kepada para pemangku kepentingan? 3) Apakah pernyataan mendefinisikan domain bisnis dan menjelaskan mengapa menarik? 4) Apakah pernyataan menggambarkan strategis positioning bahwa perusahaan lebih suka dengan cara yang membantu untuk mengidentifikasi jenis keunggulan kompetitif itu akan mencari?
26. 26. 26KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 5) Apakah pernyataan mengidentifikasi nilai-nilai yang menghubungkan dengan Tujuan organisasi dan bertindak sebagai keyakinan dengan yang karyawan dapat merasa bangga? 6) Apakah nilai-nilai beresonansi dan memperkuat Strategi organisasi? 7) Apakah pernyataan menggambarkan perilaku penting standar yang berfungsi sebagai beacon strategi dan nilai-nilai? 8) Apakah standar perilaku yang dijelaskan dalam cara yang memungkinkan individu karyawan untuk menilai apakah mereka berperilaku dengan benar? 9) Apakah pernyataan memberikan potret perusahaan, menangkap budaya organisasi? 10) Apakah pernyataan mudah dibaca? SUMBER: Dipetik dari Long Range Perencanaan, Vol. 30, No. 6, 1997, Campbell "Mission Laporan", hlm. 931-932, Copyright 1997 dengan izin dari Elsevi TUJUAN Tujuan adalah hasil akhir kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata kerja dan memberitahu apa yang harus dilakukan dengan kapan dan diukur jika memungkinkan. Pencapaian perusahaan tujuan harus menghasilkan pemenuhan misi korporasi. Akibatnya, hal ini adalah apa masyarakat memberikan kembali ke perusahaan ketika perusahaan melakukan pekerjaan yang baik untuk memenuhi misinya. Misalnya, dengan menyediakan masyarakat dengan gusi, permen, es teh, dan berkarbonasi minuman, Cadbury Schweppes, telah menjadi manisan terbesar di dunia dengan penjualan.Salah satu tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan penjualan 4% -6% setiap tahun. Meskipun laba margin yang lebih rendah dari Nestl, Kraft, dan Wrigley, saingan dalam kembang gula, atau orang-orang dari Coca-Cola atau Pepsi, saingan dalam minuman ringan, manajemen Cadbury Schweppes 'didirikan tujuan meningkatkan margin keuntungan dari sekitar 10% pada tahun 2007 ke midteens oleh 2011.66 Tujuan jangka sering digunakan bergantian dengan tujuan jangka.Dalam buku ini, kita lebih suka untuk membedakan dua istilah. Berbeda dengan tujuan, kami mempertimbangkan tujuan sebagai openended pernyataan apa yang ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang menjadi dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Sebagai contoh, pernyataan sederhana dari "meningkat profitabilitas "demikian tujuan, bukan tujuan, karena tidak menyatakan berapa banyak keuntungan perusahaan ingin membuat tujuan year.Agood berikutnya harus berorientasi pada tindakan dan mulai dengan theword Contoh to.An dari tujuan adalah "untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2010 sebesar 10% dibandingkan tahun 2009." Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan dan sasaran adalah:
27. 27. 27KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Profitabilitas (laba bersih) Efisiensi (biaya rendah, dll) (Kenaikan total aset, penjualan, dll) Pertumbuhan Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah harga saham apresiasi) Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI) Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas) Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman) Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal, menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa) Kepemimpinan pasar (market share) Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas) Kelangsungan Hidup (menghindari kebangkrutan) Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk keperluan pribadi, seperti memberikan pekerjaan untuk kerabat) STRATEGI Sebuah strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan Kerugian kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury Schweppes adalah pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin untuk mencapai yang menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan margin keuntungan dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan besar dalam strategi. Oleh karena itu manajemen memutuskan untuk memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi staf dengan 10%.Hal ini juga membuat keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada penganan yang bisnis dengan divestasi kurang menguntungkan Dr Lada / Snapple Unit minuman ringan tersebut.Manajemen juga mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana membangun yang ada kekuatan dalam penganan dengan membeli baik Unit penganan Kraft atau Hershey Perusahaan. Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi, bisnis, dan fungsional.
28. 28. 28KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1) Strategi Perusahaan menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk. Perusahaan Strategi biasanya cocok dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan. Cadbury Schweppes, misalnya, mengikuti strategi perusahaan PHK dengan menjual bisnis minuman ringan sedikit menguntungkan dan berkonsentrasi pada bisnis penganan yang sangat sukses. 2) Strategi Bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan dalam industri tertentu atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis dapat sesuai dalam dua kategori keseluruhan, kompetitif dan strategi kooperatif. Sebagai contoh, Staples, AS kantor pasokan rantai toko, telah menggunakan strategi bersaing untuk membedakan toko ritel dari para pesaingnya dengan menambahkan layanan ke toko- toko, seperti menyalin, UPS pengiriman, dan mempekerjakan teknisi ponsel yang dapat memperbaiki komputer dan menginstal jaringan. British Airways telah mengikuti strategi koperasi dengan membentuk aliansi dengan Amerika Maskapai dalam rangka memberikan layanan global. Strategi Koperasi demikian dapat digunakan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Intel, produsen mikroprosesor komputer, menggunakan aliansinya (strategi koperasi) dengan Microsoft untuk membedakan dirinya (kompetitif Strategi) dari AMD, pesaing utamanya. 3) Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk mencapai perusahaan dan tujuan unit bisnis dan strategi dengan memaksimalkan produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan memelihara kompetensi khusus untuk memberikan perusahaan atau Unit bisnis dengan keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan pengembangan Strategi fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari produk perusahaan lain) dan kepemimpinan teknologi (merintis inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef telah menjadi pembuat alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi dengan cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan untuk tetap biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah harga. Dalam hal pemasaran strategi fungsional, Procter & Gamble (P & G) adalah master pemasaran "menarik" -yang proses pengeluaran dalam jumlah besar untuk iklan dalam rangka menciptakan permintaan pelanggan. Hal ini mendukung P & G strategi bersaing membedakan nya produk dari para pesaingnya.
29. 29. 29KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 4) Perusahaan bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Sebuah hirarki strategi adalah pengelompokan jenis strategi dengan tingkat dalam organisasi. Hirarki strategi bersarang sebuah dari salah satu strategi dalam yang lain sehingga mereka melengkapi dan mendukung satu sama lain. (Lihat Gambar 1-4.) Strategi Fungsional mendukung strategi bisnis, yang, pada gilirannya, mendukung strategi perusahaan (ies). Hanya tujuan karena banyak perusahaan sering tidak secara resmi menyatakan, banyak perusahaan memiliki tak tertulis, strategi tambahan, atau intuitif yang belum pernah diartikulasikan atau dianalisis. Seringkali satu-satunya cara untuk menemukan strategi implisit korporasi adalah dengan melihat tidak apa manajemen mengatakan tetapi pada apa yang dilakukannya. Strategi implisit dapat diturunkan dari kebijakan perusahaan, program yang disetujui (dan ditolak), dan anggaran yang berwenang. Program dan divisi disukai oleh anggaran meningkat dan dikelola oleh manajer yang dianggap berada di jalur promosi cepat mengungkapkan di mana korporasi adalah meletakkan uang dan energi. KEBIJAKAN Sebuah kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan perumusan strategi dengan pelaksanaannya.Perusahaan menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan mengambil tindakan yang mendukung korporasi misi, tujuan, dan strategi. Misalnya, ketika Cisco memutuskan pada strategi pertumbuhan melalui akuisisi, itu didirikan kebijakan untuk mempertimbangkan hanya perusahaan dengan tidak lebih dari 75 karyawan, 75% di antaranya adalah insyur. Pertimbangkan kebijakan perusahaan berikut: 3M: 3M mengatakan peneliti harus menghabiskan 15% waktu mereka mengerjakan sesuatu yang lain dari proyek utama mereka. (Ini mendukung strategi pengembangan produk yang kuat 3M.) Intel: Intel cannibalizes lini produk sendiri (memotong penjualan produk saat ini) dengan produk yang lebih baik sebelum pesaing melakukannya. (Ini mendukung tujuan Intel pasar kepemimpinan.) General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun bersaing. (Ini mendukung Tujuan GE untuk menjadi nomor satu di kapitalisasi pasar.) Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan makanan atau disediakan tempat duduk di pesawat. (ini mendukung strategi bersaing Southwest memiliki biaya terendah di industri.)
30. 30. 30KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Exxon: Exxon mengejar hanya proyek-proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika harga minyak turun ke tingkat rendah. (Ini mendukung tujuan profitabilitas Exxon.) Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas bagi para manajer di seluruh organisasi.(Formulasi strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.) STRATEGI IMPLEMENTASI Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan corporatewide drastis tersebut diperlukan, namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat bawah manajer, dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi sumber daya. PROGRAM Suatu program adalah pernyataan dari kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai rencana sekali pakai.Ini mungkin melibatkan restrukturisasi korporasi, mengubah budaya internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian baru.Sebagai contoh, strategi Boeing untuk mendapatkan kembali kepemimpinan industri dengan usulan 787 Dreamliner berarti bahwa perusahaan harus meningkatkan efisiensi manufaktur dalam rangka untuk menjaga harga rendah. Untuk memotong secara signifikan biaya, manajemen memutuskan untuk menerapkan serangkaian program: Outsource sekitar 70% dari produksi. Mengurangi waktu perakitan akhir untuk tiga hari (dibandingkan dengan 20 untuk pesawat yang 737) dengan memiliki pemasok build selesai bagian pesawat. Gunakan baru, material komposit ringan di tempat aluminium untuk mengurangi waktu pemeriksaan. Menyelesaikan hubungan yang buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan olehperampingan dan outsourcing. Contoh lain adalah satu set program yang digunakan oleh mobil BMW untuk mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar 5% setiap tahun: (a) mempersingkat waktu pengembangan baru Model 60-30 bulan, (b) mengurangi waktu praproduksi dari tahun tidak lebih dari lima bulandan (c) membangun
31. 31. 31KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK setidaknya dua kendaraan di setiap tanaman sehingga produksi dapat bergeser antara model de- tertunda pada permintaan. ANGGARAN Anggaran adalah pernyataan dari program perusahaan dalam hal dolar.Digunakan dalam perencanaan dan pengendalian, anggaran terdiri atas rincian biaya dari masing-masing program. Banyak perusahaan menuntut persentase ROI tertentu, seringnya disebut "hurdle rate," sebelum manajemen akan menyetujui program baru. Hal ini memastikan bahwa program baru secara signifikan akan menambah kinerja laba korporasi dan dengan demikian membangun nilai pemegang saham. Anggaran tersebut tidak hanya menyajikan rencana terperinci dari strategi baru dalam suatu tindakan, namun juga menentukan melalui rekening keungan yang diharapkan dimana mempengaruhi keuangan perusahaan ke depannya Sebagai contoh, General Motors menganggarkan 4.3 juta dolar untuk memperbarui dan memperluas lini Cadillac mobilnya. Dengan uang ini, perusahaan mampu meningkatkan sejumlah model dari lima hingga Sembilan dan menawarkan mesin yang lebih kuat, pegangan yang lebih sporty, dan corak yang lebih tenang. Perusahaan mengembalikan pangsa pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda.(Rata-rata pembeli Cadillac pada tahun 2000 berusia 67 tahun).Contoh lainnya adalah anggaran 8 juta dolar yang General Electric dirikan untuk berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk pesawat jet regional. Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan diantisipasi dalam jet regional harus menjadi target pasar perusahaan. Program ini terbayar ketika GE memenangkan kontrak 3 juta dolar untuk menyediakan mesin jet untuk 500 jet regional baru Cina tepat di saat Olimpiade Beijing pada tahun 2008. PROSEDUR Prosedur, kadang-kadang disebut Standar Operasional Prosedur (SOP), merupakan sistem dari langkah-langkah percobaan atau teknik yang menjelaskan secara rinci bagaimana tugas atau pekerjaan tertentu harus dilakukan.Mereka biasanya merincikan berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka untuk menyelesaikan program perusahaan. Misalnya, ketika pengecer perbaikan rumah Home Depot mencatat bahwa penjualan tengah melambat karena toko-tokonya penuh lorong tersumbat, waktu pemeriksaan yang panjang, dan jumlah tenaga penjual yang terlalu sedikit, manajemen mengubah prosedurnya dalam hal penyetokan ulang rak dan penentuan harga produk. Alih-alih memaksa karyawan untuk melakukan sejumlah aktivitas pada saat bersamaan mereka bekerja sama dengan pelanggan, manajemen
32. 32. 32KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK memindahkan aktivitas ini ketika toko tutup di malam hari. Para karyawan kemudian dapat fokus pada peningkatan penjualan pelanggan di siang hari.Baik UPS dan FedEx menekankan seperti pada konsistensi,kualitas pelayanannya kedua perusahaan tersebut telah melanggar peraturan bagi karyawan, mulai dari bagaimana sopir berpakaian hingga bagaimana kunci digunakan ketika mendekati pintu pelanggan.(Implementasi Strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 9 dan 10.) EVALUASI DAN KONTROL Evaluasi dan kontrol merupakan suatu proses dimana kegiatan perusahaan dan hasil kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk mengambil tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal ini juga dapat menentukan kelemahan dalam rencana implementasi strategis sebelumnya dan dengan demikian merangsang proses keseluruhan untuk memulainya lagi. Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan dalam hal kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki perusahaan. Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi. Sebagai contoh, ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi CEO dan mengevaluasi ulang strategi perusahaan dan pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan, ekspansi perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat keras, seperti penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja seperti yang direncanakan.Di beberapa daerah, seperti televisi dan printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak nilai. Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah berdiri. Michael Dell menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih ramping, dengan strategi yang lebih jelas."
33. 33. 33KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Evaluasi dan control dari kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.(Evaluasi dan kontrol dibahas secara lebih rinci dalam Bab 11.) PROSES UMPAN BALIK/ PEMBELAJARAN Perhatikan bahwa model manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 1-2 mencakup proses umpan balik / pembelajaran. Panah yang ditarik keluar dari setiap bagian model dan mengambil informasi untuk masing-masing bagian model sebelumnya.Sebagai suatu unit perusahaan atau bisnis mengembangkan strategi, program, dan sejenisnya, seringnya harus kembali untuk merevisi atau mengoreksi keputusan yang dibuat sebelumnya dalam suatu proses.Sebagai contoh, kinerja yang buruk (yang diukur dalam evaluasi dan kontrol) biasanya menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah baik perumusan strategi atau implementasi.Hal ini juga bisa berarti bahwa variabel kunci, seperti pesaing baru, diabaikan selama pengamatan lingkungan dan penilaian.Dalam kasus Dell, pasar komputer personal telah dewasa dan pada 2007 ada peluang pertumbuhan tersedia lebih sedikit dalam suatu industri. Bahkan Jim Cramer, tuan rumah dari program televisi populer, Mad Money, merujuk pada komputer pada 2008 sebagai "teknologi kuno" yang memiliki sedikit prospek pertumbuhan. Manajemen Dell memerlukan penilaian ulang terhadap lingkungan perusahaan dan menemukan peluang yang lebih baik untuk menerapkan kompetensi inti yang menguntungkan. 1.6. Inisiasi Strategi: Pemicu Peristiwa Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan strategi biasanya tidak beraturan, proses yang berkesinambungan: "Hal ini seringnya tidak beraturan, proses yang tidak berkelanjutan, lanjutan dari kesesuaian dan permulaan. Terdapat periode stabilitas dalam pengembangan strategi, tetapi juga terdapat periode fluks, dari pengelompokan, dari perubahan sedikit demi sedikit, dan perubahan global." Pandangan dari perumusan strategi sebagai proses yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh kecenderungan yang sangat manusiawi untuk melanjutkan pada tindakan tertentu sampai sesuatu berlangsung tidak sesuai atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya. Periode pergeseran strategis ini dapat mengakibatkan dari inersia pada bagian organisasi, atau mungkin mencerminkan keyakinan manajemen bahwa strategi saat ini masih sesuai dan hanya membutuhkan beberapa perbaikan.
34. 34. 34KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Sebagian besar organisasi besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu kurang lebih selama 15 hingga 20 tahun sebelum pembuatan suatu perubahan arahan yang signifikan. Fenomena ini, disebut punctuated equilibrium, menggambarkan perusahaan sebagai pengembangan melalui periode yang relatif panjang dari stabilitas (equilibrium period) diselingi oleh ledakan yang relatif singkat dari perubahan mendasar (revolutionary periods). Setelah waktu yang cukup lama dari pengadaan strategi perbaikan, kejutan kecil untuk suatu system dibutuhkan untuk memotivasi manajemen untuk secara serius menilai kembali situasi perusahaan. Pemicu peristiwa adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan dalam strategi. Beberapa kemungkinan pemicu peristiwa adalah: CEO Baru: Dengan menanyakan sejumlah pertanyaan yang sulit, seorang CEO baru memotong dengan menutupi kepuasannya dan memaksa orang untuk menanyakan alas an sesunggunghnya untuk keberdaan perusahaan. Intervensi eksternal: Sebuah perusahaan bank tiba-tiba menolak untuk menyetujui pinjaman baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh untuk tagihan yang lama. Pelanggan utama mengeluh tentang produk yang cacat serius. Ancaman terhadap perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat memulai pengambilalihan dengan membeli saham perusahaan saat ini. Kesenjangan kinerja: Sebuah kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak memenuhi harapan. Penjualan dan keuntungan keduanya tidak lagi meningkat atau bahkan mungkin jatuh. Titik belok strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, CEO Intel Corporation sebelumnya, titik belok strategis apa yang terjadi pada bisnis ketika perubahan besar terjadi karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda, perubahan nilai-nilai pelanggan, atau perubahan apa yang pelanggan sukai.
35. 35. 35KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK STRATEGY HIGHLIGHT1.2 Memicu EVENT DI UNILEVER Unilever, perusahaan consumer goods terbesar kedua di dunia, menerima sentakan pada tahun 2004 ketika harga sahamnya turun tajam setelah manajemen telah memperingatkan investor bahwa keuntungan akan lebih rendah daripada yang diantisipasi. Meskipun perusahaan telah menjadi perusahaan consumer goods pertama untuk memasuki negara berkembang di dunia di Afrika, Cina, India, dan Amerika Latin dengan berbagai produk tangguh dan pengetahuan setempat, penjualan tersendat ketika saingan mulai menyerang yang posisi bercokol di pasar ini. Akuisisi Procter & Gamble (P & G) terhadap Gillette telah mendukung portfolio pertumbuhan P&G dari merek global dan memungkinkan untuk melemahkan pangsa pasar global Unilever.Misalnya, ketika P&G ditargetkan India untuk inisiatif penjualan di 2003-2004, margin keuntungan jatuh di anak perusahaan Unilever India dari 20% menjadi 13%. Sebuah kajian mendalam merek Unilever mengungkapkan bahwa mereknya melakukan sebaik yang para pesaingnya lakukan. Hal lain kadang salah. Menurut Richard Rivers, kepala strategi perusahaan Unilever, "Kami hanya tidak melaksanakan sebaik yang kita memiliki." Manajemen Unilever menyadari bahwa tidak punya pilihan selain untuk mengubah perusahaan dari atas ke bawah.Selama berpuluh-puluh tahun beroperasi di hampir setiap negara di dunia, perusahaan telah menjadi gemuk dengan birokrasi yang tidak perlu dan kompleks.Penekanan tradisional Unilever tentang otonomi manajer negaranya telah menyebabkan kurangnya sinergi dan duplikasi struktur perusahaan. Para manajer negara telah membuat keputusan strategis tanpa memperhatikan efeknya pada daerah lain atau korporasi secara keseluruhan. Mulai dari atas, dua gabungan pemimpin ditempatkan kembali oleh salah satu kepala eksekutif tunggal. Di Cina, tiga perusahaan dengan tiga CEO digantikan oleh satu perusahaan dengan satu orang yang bertanggungjawab. Secara keseluruhan staf dikurangi dari 223.000 pada tahun 2004 menjadi 179.000 pada tahun 2008. Pada tahun 2010, manajemen berencana menutup hampir 50 dari 300 pabrik dan menghilangkan 75 dari 100 pusat regional. Dua puluh ribu lebih pekerjaan dipilih untuk dihilangkan selama empat tahun.Ralph Kugler, manajer divisi rumah tangga dan perawatan personal Unilever, menunjukkan keyakinan bahwa setelah perubahan ini, perusahaan itu lebih siap untuk menghadapi persaingan."Kami jauh lebih terorganisir sekarang untuk membela diri," katanya.
36. 36. 36KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.7. Pengambilan Keputusan Strategis Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis.Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, dengan lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit untuk dibuat.Dalam perjanjian dengan perspektif pilihan strategis yang disebutkan sebelumnya, buku ini mengusulkan kerangka pengambilan keputusan strategis yang dapat membantu orang membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam perusahaan. APA YANG MEMBUAT KEPUTUSAN STRATEGIS Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis sepakat dengan masa depan jangka panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga karakteristik: 1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti. 2. Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan. 3. Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization. Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah yang dibuat oleh Genen-tech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976 untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan penjualan perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan mencapai kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga risiko yang sangat besar bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek samping yang disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari perusahaan seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk memimpin di daerah ini.Sejumlah upaya pertama Genentech di daerah tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut. Keputusan strategis untuk mengikat sumber daya ke daerah baru ini didasarkan pada laporan dari seorang dokter asal Inggris bahwa obat kanker Genentech Rituxan meringankan penderitaan rheumatoid arthritis pada lima pasiennya. CEO Arthur Levinson sangat terkesan
37. 37. 37KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK dengan laporan ini sehingga ia segera memberitahu dewan direksi Genentech. Ia mendesak mereka untuk mendukung penuh program penelitian bagi Rituxan untuk penyakit autoimun. Dengan persetujuan dewan, Levinson meluncurkan suatu program untuk mempelajari obat sebagai pengobatan untuk rheumatoid arthritis, MS, dan lupus.Perusahaan mengerahkan sepertiga dari 1.000 peneliti untuk mengejar obat baru dalam melawan penyakit autoimun.Pada tahun 2006, Rituxan disetujui untuk mengobati rheumatoid arthritis dan menangkap 10% dari pasar.Perusahaan bekerja untuk melakukan beberapa pendekatan baru terhadap penyakit autoimun. Mandat penelitian tersebut adalah untuk mempertimbangkan ide-ide yang mungkin orang lain abaikan. "Terdapat naluri perkumpulan yang luar biasa di luar sana," kata Levinson."Itu kesempatan besar, karena seringkali perkumpulan tersebut salah." Mode Mintzberg Terhadap STRATEGIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (sering seorang pengusaha atau CEO yang kuat) yang memiliki wawasan yang cemerlang dan dengan cepat mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan strategis lainnya tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang dari waktu ke waktu mendorong organisasi lebih kepada satu arah dibandingkan arah lainnya. Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode, strategis pembuatan keputusannya adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan (mode keempat, incrementalism logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn): Mode kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya adalah pada kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendirinya sendiri akan arahan dan dicontohkan besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan dominannya adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini. Perusahaan mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk memasarkan buku dan banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon yang jelas merupakan keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen Bezos yang eksentrik membuatnya sulit untuk mempertahankan eksekutif senior. Mode adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode pengambilan keputusan ini ditandai dengan solusi yang reaktif terhadap permasalahan
38. 38. 38KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK yang ada, daripada pencarian peluang baru yang proaktif. Banyak penawaran yang menjadi prioritas objektif. Strategi difragmentasi dan dikembangkan untuk memindahkan sebuah perusahaan maju. Mode ini merupakan tipikal dari kebanyakan universitas, kebanyakan rumah sakit, sejumlah besar lembaga pemerintah, dan sejumlah perusahaan besar. Encyclopaedia Britannica Inc, dioperasikan dengan sukses selama bertahun-tahun menggunakan mode ini, tapi terus berkelanjutan untuk penjualan buku bergengsi dari pintu ke pintu lama membuat pendekatanpemasaran tersebut usang. Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996 perusahaan mengubah nya penjualan pintu ke pintu menjadi pemasaran menggunakan iklan televisi dan internet. Saat ini perusahaan memungut perpustakaan dan pelanggan individu untuk akses lengkap pada Brittanica.com dan menawarkan CD-ROM di samping sejumlah kecil 32-volume print set-nya. Mode Perencanaan: Mode pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan sistematis terdahap informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi alternatif yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari permasalahan yang ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner merupakan contoh dari mode perencanaan ini. Saat Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM berada dalam kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan pangsa pasar. Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua hari pada strategi tingkat korporasi dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis mendalam tentang lini produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan yang berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya dan tidak terlalu menguntungkan Daripada berfokus dalam membuat dan menjual hardware komputer, IBM membuat keputusan strategis untuk berinvestasi dalam jasa yang terintegrasi dengan teknologi informasi. IBM kemudian memutuskan untuk menyediakan satu set lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer bagi pelanggan-- terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena tidak lagi penting bahwa komputer secara vertical terintegrasi, ini kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya dan mengeluarkan pengembangan aplikasi software. Sejak pembuatan keputusan strategis ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang dari jasa.
39. 39. 39KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK Incrementalism logis: mode pengambilan keputusan keempat dapat dilihat sebagai sintesis dari perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat lebih rendah, mode kewirausahaan. Dalam mode ini,Manajemen puncak memiliki ide yang cukup jelas tentang misi dan tujuan perusahaan,tetapi, dalam mengembangan strategi, ia memilih untuk menggunakan "proses interaktif di manaorganisasi menyelidiki masa depan, membuat percobaan dan belajar dari serangkaian parsial (bertahap)komitmen daripada melalui formulasi global total strategi. " Dengan demikian,meskipun misi dan tujuan telah ditetapkan, strategi diperbolehkan muncul dari perdebatan, diskusi, dan eksperimen. Pendekatan ini tampaknya berguna ketika lingkunganberubah dengan cepat, dan ketika itu penting untuk membangun consensusdan mengembangkan kebutuhan akansumber daya sebelum menetapkan strategi khusus untuk seluruh perusahaan. Dalam analisisnya mengenai industri minyak bumi, Grant menjelaskan perencanaan strategis dalam industri ini seperti "perencanaan darurat". Kantor pusat perusahaan mendirikan misi dan tujuan, tetapi mengizinkan unit bisnis untuk mengusulkan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK KEPUTUSAN TERBAIK Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode kewirausahaan atau adaptif (atau logisincrementalism) di situasi tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun kebanyakan situasi pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses manajemen strategis, adalah cara yang lebih rasional dan merupakan langkah yang terbaik dalam keputusan strategis. penelitian menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya analitik (jelas)dan keterkaitannya dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk menangani masalah yang kompleks, dan perubahan lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan delapan langkah proses pengambilan keputusan strategis berikut untuk meningkatkanpembuatan keputusan strategis (lihat Gambar 1-5): 1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas investasi, profitabilitas,dan sebagainya, dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan. 2. Tinjau kembali tata kelola perusahaan-yaitu dengan, kinerja dewan perusahaan direksidan manajemen puncak.
40. 40. 40KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 3. Cermati dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis yang menimbulkanPeluang dan Ancaman. 4. Cermati dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor strategisyang berupa Kekuatan (kompetensi inti terutama) dan Kelemahan. 5. Analisis strategis (SWOT) faktor untuk (a) masalah daerah yang tepatdan (b) meninjau dan merevisimisi perusahaan dan tujuannya, jika diperlukan. 6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik dalam analisis yang dilakukanpada langkah 5. 7. Menerapkan strategi yang dipilih melalui program, anggaran, dan prosedur. 8. Mengevaluasi menerapkan strategi melalui sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan untukmemastikanterjadinya penyimpangan seminimum mungkin dari yang mereka rencanakan. Pendekatan rasional ini diperuntukan dalam pengambilan keputusan strategis telah berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaanseperti Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel GrupInc, dan Taisei Corporation.
41. 41. 41KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK 1.8. Strategi Memeriksa Keuangan (Audit): Bantuan untuk Strategis Pengambilan Keputusan Strategis proses pengambilan keputusan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui teknik yangdikenal sebagai Strategic Audit. Strategic Audit memberikan daftar pertanyaan, berdasarkan wilayah atau isu, yang memungkinkan pembuatan sistematisanalisis dari berbagai fungsi dan kegiatan perusahaan. (Lihat lampiran1.A pada akhir babini.) Perhatikan bilangan pada judul utama di auditsama dengan blok nomor dalam proses pengambilan keputusan strategis pada Gambar 1-5.Dimulai dengan evaluasi kinerja saat ini, audit berlanjut dengan menganalisis lingkungan, perumusan strategi, dan strategi implementasi, dan diakhiri dengan evaluasidan kontrol. Audit strategis adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnosisuntuk menentukan area masalah perusahaan besar dan untuk mengamati
42. 42. 42KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK kekuatandan kelemahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa suatu daerah dapat menimbulkan masalah untuk sebuah perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk masalah ini. Audit strategis bukan daftar semua termasuk, tetapi menyajikan banyak pertanyaan kritis yang diperlukan untuk analisis strategis yang terperinci dari setiap perusahaan bisnis.Beberapa pertanyaan atau bahkanbeberapa daerah mungkin tidak pantas untuk sebuah perusahaan tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan-pertany