TRABAJO FINAL UNAD

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNAD- CEAD GIRARDOT

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DENEGOCIOS

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO DEDESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT,

CUNDINAMARCA.

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA GESTIONDE PROYECTOS

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ

AUTOR

OCTUBRE 29

1


2013

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO DEDESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT,

CUNDINAMARCA.

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA GESTIONDE PROYECTOS

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ

AUTOR

DIRECTOR: JAIRO ANDRES PINEDA

COORDINADOR: ARIEL REYES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

2


ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DENEGOCIOS

OCTUBRE 29-2013

DEDICATORIA

A Dios por darme la vida, por bendecirme y mostrarme siempre el camino quedebo seguir.

A mis padres Esperanza y Luis Eduardo que los adoro.

3


AGRADECIMIENTOS

A Dios por sus bendiciones que cada día me da para crecer como persona yprofesionalmente, con el fin de servir y ser mejor.

A toda la familia que me han dado su apoyo en los buenos y malos momentos.

4


RESUMEN

En este trabajo, se busca desarrollar un estudio de viabilidad paraimplementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en Girardot con elfin de fortalecer el sector y así evitar tanta exclusión. Es un tipo de investigacióndescriptiva y deductiva ya que por medio del Estudio de Mercado se puededeterminar la oferta y la demanda, en el Estudio técnico son los requerimientosy necesidades para desarrollar el centro empresarial y en el Estudio Financierose mirará por medio del VPN, TIR y Relación Beneficio Costo la viabilidad.

Palabras Claves: Centro de Desarrollo Empresarial Turístico, Estudio de mercado,Estudio Técnico y Estudio financiero.

ABSTRACT

In this paper, we seek to develop a feasibility study for implementing a TourismBusiness Development Center in Girardot in order to strengthen the sector andavoid such exclusion. It is a type of descriptive research as deductive throughMarket Research can determine the supply and demand in the Technical Study the

5


requirements and needs to develop the business and in the Financial Study willlook through the VPN , IRR and Benefit Cost Ratio viability.

Keywords: Tourism Business Development Center, Market research, Technical andFinancial Study.

Tabla de contenido

Capítulo I Antecedentes 9Antecedentes 9Importancia de la Investigación. 22

Planteamiento del problema…………………………………………………….23

Formulación del Problema…………………………………………………………24

Sistematización del Problema……………………………………………………24

Justificación……………………………………………………………………………25

Capítulo II Marco Referencial 30Marco Teórico30

6


Marco Conceptual 53 Marco Legal…………………………………………………………………………54

Marco Espacial………………………………………………………………………89

Capítulo III Metodología de laInvestigación…………………………………..149

Objetivo General y Objetivos Específicos…………………………………….149Variables………………………………………………………………………150

Tipo de Estudio……………………………………………………….150

Método……………………………………………………………150

Contenido………………………………………………………..151

Estudio de Mercado ………………………………………………………………151

Estudio Técnico……………………………………………………………………273

Estudio Financiero……………………………………………………………………287

Capítulo IV Resultados y Recomendaciones 290

Bibliografía…………………………………………………………………………..291 Anexos……………………………………………………………………………….292

7


INTRODUCCION

En este trabajo de grado se busca analizar y evaluar

económicamente y financiera la implementación del Centro de

Desarrollo Empresarial en Girardot Cundinamarca con el fin de

8


fortalecer la gestión empresarial y el emprendimiento en los

habitantes del Municipio de Girardot especialmente a las

empresas prestadoras de servicios turísticos como

hoteles, centros vacacionales y recreacionales, restaurantes

y bares

Es para obtener el título de Especialista en Gestión de

Proyectos de la Universidad Nacional a Distancia y Abierta-

UNAD y como aporte como Docente Auxiliar de la Universidad

del Tolima a Distancia del CREAD de Girardot. Por lo tanto me

enfocaré en las líneas de investigación de las tres

universidades que son Inteligencia Competitiva y Calidad de

Vida.

Se tendrá como base el Plan de Competitividad de Girardot

2007-2019, el plan de Desarrollo de Girardot 2012-2015,

Política Sectorial del Turismo, Plan de Desarrollo Municipal

2012-2015 e informes del DANE.

9


CAPITULO I : ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES EN OTRAS CIUDADES

“APOYO A CREACION Y SOSTENIBILIAD DEL CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL

UBICADO EN EL DISTRITO DE AGUABLANCA DE CALI” 1

El objetivo general de este proyecto es Apoyar la

creación y sostenibilidad del primer piloto de Centro de

Desarrollo Empresarial y la empleabilidad, ubicado en Centro

Comunitario Marroquín 1 en la comuna 14 del Distrito de Agua

Blanca, zona urbana de la ciudad de Cali y sus objetivos

específicos son:

-Generar desarrollo en las empresas de este sector de la

ciudad a través del desarrollo de competencias, la

formalización y acceso a crédito

1 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO DIRECCION DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANAEMPRESA

10


-Apoyar emprendimientos que conduzcan a generar ingresos en

la población en extrema pobreza, estratos 1 y 2.

-Apoyar a los empresarios que hayan sido víctimas del

desplazamiento forzado.

-Generar ingresos a través de programas de empleo para

jóvenes de 18 a 25 años.

-Disminuir los índices de pobreza y las brechas de

desigualdad en la ciudad de Cali

La justificación de ese proyecto se centró en que muchos

países y en algunas regiones del país se ha venido trabajando

en forma conjunta entre los sectores públicos y privados en

modelos que contribuyan en el desarrollo socio económico de

la región, a través del fortalecimiento y desarrollo de su

ecosistema empresarial.

En las diferentes modelos que se han analizado para proponer

un “Centro de Desarrollo Empresarial de Distrito de

Aguablanca”, zona de alta vulnerabilidad por la extrema

pobreza y la recepción de desplazados de los departamentos

vecinos al Valle del Cauca. Se encontró que existen diversos

modelos que contienen elementos rescatables para el tema que

se está proponiendo en este proyecto. A continuación se

presentan brevemente en qué consisten cada modelo y/o

programa de los Centros de Desarrollo Empresarial Zonal

(CEDEZO) en Medellín, los Centros de Emprendimiento

11


Empresarial (CEMPRENDE) en Cartagena, y los Small Business

Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo de micro,

pequeña y mediana empresa) en Estados Unidos de América.

CEDEZO MEDELLÍN

Misión

Dinamizar el desarrollo económico local partiendo de las vocaciones productivas y

de las oportunidades de mercado identificadas para cada territorio, a través del

fortalecimiento del tejido socio-empresarial y de la articulación de instituciones y

programas de empresarismo tanto públicos como privados desarrollados en la

ciudad, con el fin de favorecer la generación de mejores condiciones de vida para

las comunidades de los barrios y corregimientos de Medellín.

Objetivos

• Satisfacer necesidades específicas de emprendedores y

empresarios de los diferentes territorios mediante

actividades de formación, asesoría y acompañamiento

empresarial y acceso a mercados.

• Generar nuevas unidades económicas que satisfagan la

demanda del mercado (clúster estratégicos, gremios

empresariales, consumidores).

12


• Construir espacios de encuentros empresariales con el

sector público, la empresa privada, organismos e

instituciones empresariales y universidad.

Principales retos

• Contribuir al desarrollo y puesta en marcha el modelo

económico solidario y barrial de la ciudad, articulando todos

los programas de la Secretaría y Subsecretaría y las

diferentes instituciones con los CEDEZO como ejes de

operación.

• Ampliar la atención de los CEDEZO con el propósito de

llegar a otros públicos y articular en éstos todas las

acciones de economía social y emprendimiento barrial de la

Alcaldía.

• Sistematizar la experiencia de los CEDEZO para mejorar su

enfoque y acciones. • Establecer herramientas de manejo y

actualización de bases de datos unificada en los CEDEZO.

Algunos logros

• Se ha pasado de tener 2 Centros en el año 2005 a 13 en el

2012.

• El número de intervenciones empresariales ha sido de

144.108, durante 6 años

• Participación en promedio de 80 eventos de comercialización

de 715 empresarios

13


• Créditos otorgados por el Banco de los pobres ha sido a

empresarios 3.699, por un monto de $8.898.679.457

• Se han generado 15.000 empleos

Servicios

• Capacitaciones en diferentes áreas del emprendimiento

empresarial

• Acompañamiento especializado

• Acceso a crédito y a mercados

• Encadenamientos productivos

• Asistencia técnica

• Talleres, seminarios, ferias

Este modelo ha sido replicado en 13 barrios de la ciudad.

CEMPRENDE CARTAGENA

Concepto general

El Centro de Emprendimiento Pedro Romero, CEMPRENDE, es una

instancia que permite ampliar el acceso a oportunidades de

generación de ingresos y trabajo a la población en situación

de pobreza, pobreza extrema y vulnerabilidad.0

Servicios

14


Línea de emprendimiento, cuyo objeto es identificar, promover

y apoyar las iniciativas emprendedoras y empresariales,

conformado por 4 procesos: emprende, desarrolla, fortalece y

transforma.

Línea de empleabilidad, cuyo objetivo es la ubicación laboral

de las personas desempleadas y la Orientación ocupacional de

las mismas, desarrollando programas de Capacitación y

Formación, Gestión para la Certificación por Competencias,

Identificación de las oportunidades y requerimientos de

empleo en las cadenas de valor de los diversos sectores

económicos.

SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTERS –SBDCS

Concepto general

Small Business Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo

de la pequeña empresa), se crearon en los años 70's para

brindar apoyo a la creación de nuevas empresas, y brindar

servicios de consultoría, asesoría, capacitación e

información a las MIPYMES existentes, y de esta manera

contribuir a incrementar su competitividad y dinamismo. Este

programa se realiza prioritariamente en forma conjunta entre

los gobiernos federales y locales, y las universidades.

En la actualidad hay más de 1.100 SBDCs, y la SBA- Small

Business Administration proporciona al menos el 50% de los fondos

15


requeridos para operar cada centro, los gobiernos locales y

sector privado hacen otra contribución importante y las

universidades aportan infraestructura y otros apoyos

administrativos para el desarrollo de estos centros.

El modelo de los SBDCs ha sido adaptado en otros países

latinoamericanos como México, Salvador y Panamá con el apoyo

de organizaciones como USAID, BID, OEA y otras fundaciones

interesadas en estas temáticas. Estas adaptaciones han

contado con la cooperación del SBDC de la Universidad de

Texas en San Antonio.

Servicios:

• Asesoría técnica

• Capacitación

• Investigación aplicada

• Políticas de Apoyo

• Asistencia Técnica e Información

• Estudios de Viabilidad y de Mercado

• Planes de Negocio

• Solicitud de Capital desde Micro Préstamos hasta Capital de

Riesgo

• Innovación Tecnológica y Comercialización

• Emprendimiento y formalización –cumplir con regulaciones,

beneficios, tributos

• Recursos Humanos

16


• Proveedores y cadenas productivas

• Comercio Internacional

Las audiencias especiales- Grupos vulnerable

• Mujeres

• Veteranos

• Los nativos americanos

• Las brechas de oportunidades

• Jóvenes Empresarios

Impacto económico de la red nacional SBDC en 2009

• Empleos Creados 57.207

• Empleos Conservados 63.399

• PYMES Creadas 11.802

• Aumento de Ventas $3.1 MM

• Financiamiento Apoyado $3.0 MM

• Incremento de Impuestos $346 M

• Relación Beneficio-Costo $2.2/$1

La propuesta del Centro de Desarrollo Empresarial en Agua

Blanca se enmarca dentro de la cuarta etapa de la ruta de

Generación de ingresos propuesta por el Conpes 3616 de

“LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA DE GENERACIÓN DE INGRESOS PARA

17


LA POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE POBREZA EXTREMA Y/O

DESPLAZAMIENTO”

A su vez la propuesta brinda soluciones al cuello de botella

identificado por la política de Generación de Ingresos como

“La población objetivo no logra acceder a la ruta integral de

generación de ingresos porque la oferta programática no está

articulada, no se da el paso a paso que permite sumar

esfuerzos y recursos desde el lado de la oferta y

potencializar las capacidades de la población, con criterios

de entrada y salida claros entre los diferentes programas y

etapas de la ruta” solicitando obtener recursos del proyecto

de inversión: “Apoyo a proyectos de generación de ingresos de

entidades que atiendan a población pobre extrema y/o

desplazada a nivel nacional”, específicamente.”

MODELO PROPUESTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL COMUNAL – COMUNA 14

AGUA BLANCA- CALI

Teniendo en cuenta la problemática socio-económica que se

vive en Cali, especialmente en algunas comunas de la ciudad y

entendiendo que muchos de sus habitantes no logran tener

acceso a los diferentes programas de desarrollo empresarial,

los cuales son fundamentales para la creación de más y

mejores empleos, el mejoramiento de la calidad de vida, la

seguridad pública, la interacción social y el crecimiento

18


económico; y los modelos de centros de desarrollo empresarial

señalados anteriormente (SBDCs, Cedezos y Cemprende); la

Universidad Icesi y la Universidad del Valle, proponen crear

inicialmente un Centro de Desarrollo Empresarial ubicado en

la comuna 14 de la ciudad, al cual se denominará en la

propuesta CaliDE.

Este centro brindará procesos de formación, acompañamiento y

asesoría a las empresas ubicadas en la comuna 14 y

circunvecinas, impulsarán nuevas iniciativas empresariales y

la empleabilidad; así mismo, el Centro ofrecerá a la

comunidad, una oficina para la empleabilidad que incluya

orientación laboral, identificación de competencias y

capacitación para el desarrollo de estas, así como enganche

laboral. Para el desarrollo de este programa se espera el

concurso del Ministerio del Trabajo y del Sena entre otros

actores.

Adicionalmente, se articularán a través del Centro de

Desarrollo Empresarial actores como la Alcaldía,

Universidades, la Cámara de Comercio de Cali, Bancoldex,

entidades financieras y de microcrédito, Sena, Ministerio de

Trabajo, Proexport, Fundaciones, entre otros, de esta manera

se brindará un servicio integral a los empresarios y a la

comunidad.

19


Metodología del programa

La metodología que se propone implementar en el Centro de

Desarrollo Empresarial, será la siguiente:

Asesoría personalizada.

Paso 1. Cada asesor contratado para dar apoyo al empresario,

deberá planear junto con el Director del Centro una ruta para

identificar las empresas del sector.

Paso 2. Una vez haya identificado las empresas, tomará los

datos básicos y le ofrecerá los servicios que presta el

Centro con el objetivo de motivarlo a entrar en el programa.

Cada asesor deberá cumplir con un número determinado de citas

y se llevará registro de estas.

Paso 3. Después de tomar los datos en un formato diseñado

para tal fin, se hace un diagnóstico integral de la empresa,

este diagnóstico debe quedar sistematizado al igual que las

actividades que se asignen al empresario y los avances que se

vayan logrando con este. Las asesorías que se prestarán al

empresario, serán con cita previa, se podrán reunir

asesor/empresario en la sede del Centro o en el lugar donde

está ubicada la empresa si fuere necesario.

Paso 4. Una vez identificadas las áreas a intervenir, se

procede a programar un plan de trabajo, el cual deberá ser

guiado por el asesor y ejecutado por el empresario.

20


Nota: Si en el diagnóstico o en el avance del proceso de

capacitación, el asesor identifica que el empresario requiere

de asesoría especializada, éste deberá enviar una solicitud

justificada al director del Centro para que direccione a la

institución especializada en el tema que hubiere lugar

apoyar.

Toda asesoría debe ser registrada con el objetivo de hacer

seguimiento al avance del empresario y a la gestión del

asesor.

En cada línea en la que trabaje el Centro, creación de

empresa, Fortalecimiento y mejoramiento de la empresa y

asesoría en temas de comercio exterior, se apropia la misma

metodología desarrollando contenidos ajustados y claramente

diferenciados que le permitan al microempresario comprender

de manera sencilla el entorno, la competencia y la realidad

de la gestión de su organización.

Asesoría Especializada

La asesoría especializada estará a cargo de las

Universidades, el Sena y otras instituciones de carácter

técnico.

Las empresas no solo requieren asesorías en el campo

administrativo, de mercadeo o financiero, sus necesidades van

más allá. Las empresas son el resultado de la interacción de

21


personas, la utilización de recursos, la compra de insumos,

el uso de la tecnología, la programación de la producción, la

técnicas de elaboración de los productos, la determinación de

procesos, etc.

Para dar respuesta efectiva a las empresas, las instituciones

participantes, especialmente las universidades deben

identificar otros instrumentos diferentes a los meramente

administrativos que sirvan de soporte técnico a las empresas

en temas específicos, como el eléctrico, electrónico,

resistencia de materiales, medición de tiempos y movimientos,

análisis químicos y biológicos, ingeniería de alimentos,

certificaciones, inclusive asesorías jurídicas, sociológicas

o sicológicas, asesorías especializadas como las propuestas y

otras que respondan al sector empresarial y en general a los

usuarios del Centro de Desarrollo.

Elementos estratégicos que tendrá el centro de desarrollo

empresarial

Misión del Centro de Desarrollo empresarial

“Contribuir a la generación de ingresos de la población en extrema pobreza y

estratos 1, 2, a través de la formalización, el fortalecimiento empresarial y la

generación del empleo y el desarrollo socio-económico de las comunas del oriente

de Cali”

22


El Centro de Desarrollo empresarial que se planea crear en el

Distrito de Agua Blanca en el Municipio de Cali, deberá

responder integralmente a las características y a las

necesidades de la población asentada en este lugar. Los

emprendedores, microempresarios y los jóvenes del sector

deberán tener prelación en la atención que preste el Centro.

Esta atención estará enmarcada en la orientación profesional

a través de asesorías, consultorías profesionales y

capacitaciones específicas, que brinden las herramientas

necesarias que les permita fortalecer sus empresas,

formalizarlas, mejorar su nivel de ingresos, concretar las

ideas en un plan de negocios o capacitarse para emplearse

formalmente.

Visión del Centro de Desarrollo empresarial

“Para el año 2.013, el Centro de Desarrollo Empresarial en el Distrito de

Aguablanca se consolidará como un piloto exitoso replicable en zonas de similares

condiciones socio-económicas del país. “

Servicios a ofrecerá el Centro de Desarrollo: Servicios

básicos:

Asesoría y capacitación en Creación de empresas, para

aquellas personas de la comunidad que deseen iniciar su

proceso empresarial.

23


Asesoría y capacitación en Desarrollo empresarial, para

aquellas personas de la comunidad que requieran mejorar las

iniciativas empresariales que han estado desarrollando y/o

requieran mejorar sus capacidades empresariales.

Capacitaciones para los miembros de la comunidad en temas

relacionados con: la generación de ideas, la conformación de

oportunidades de empresa, la elaboración del plan de empresa,

las diversas áreas funcionales, los temas administrativos en

general y seminarios de actualización, que se definirán

siempre de acuerdo a las necesidades detectadas en la

comunidad.

Oficina para la empleabilidad liderada por la Alcaldía de

Cali, la Oficina Regional del SENA y el Ministerio de

Trabajo, con el apoyo de las demás instituciones publicas y

privadas.

Capacitaciones personalizadas y colectivas según se requiera

en: (i) Manejo de inventarios, (ii) Calidad, (iii) Gestión

administrativa, (iv) Plan de negocios, (v) Mercadeo, (vi)

Costos y gastos y (vii) Producción.

Servicios especializados:

Se brindarán asesorías personalizadas a cada empresa en los

siguientes temas:

Planeación estratégica

24


Internacionalización

Direccionamiento de empresas familiares

Temas jurídicos y legales

Asociatividad

Gestión de TIC´s

Pruebas de laboratorio Biológico, Químico, Físico,

Resistencia de Materiales

Metrología

Registros sanitarios y Fitosanitarios, INVIMA,

Certificaciones ISO,

Indicadores de Gestión del centro de desarrollo empresarial

• Número de Emprendedores inscritos al programa

• Número de Emprendedores diagnosticados

• Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en

fortalecimiento empresarial

• Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en

creación de empresa

• Número de empresarios que se retiraron del proceso

• Total de empresas atendidas

• Total de empleos generados

• Total de empresas formalizadas

25


• Número de empleos creados

Otros indicadores que se establezcan.

Teniendo en cuenta las particularidades del modelo propuesto,

se debe considerar los siguientes requerimientos los cuales

son fundamentales para una efectiva implementación y

desarrollo del Centro de Desarrollo Empresarial y de la

empleabilidad:

Sistema de medición y apoyo

El Centro contará con un sistema de información que permitirá

evaluar los resultados y administrar la información. Se

tendrá información organizada sobre número de clientes

atendidos, número de horas de asesoría suministrada, tipo de

servicio ofrecido, tareas realizadas, resultados obtenidos y

asesor que prestó la asesoría. El objetivo de esta plataforma

es tener un sistema de estadísticas actualizado sobre el

funcionamiento de cada Centro.

El software recomendado para proveer el manejo integral de

esta información, y así poder medir el impacto del Centro, es

el sistema WebCats, el cual es utilizado por algunos de los

SBDCs americanos y por los mexicanos, cuyo funcionamiento se

asumirá por medio de convenios de Universidades nacionales e

internacionales.

26


Infraestructura

Para brindar los servicios definidos en la propuesta, se

requiere contar con la siguiente infraestructura en el

Centro:

Recepción (1)

Oficinas (5)

Baños (2)

Zona de archivo (1)

Cocineta (1)

Sala de reunión con capacidad para 10 personas (1)

Sala de capacitación con capacidad para 60 personas (1)

RECURSOS Y ARTICULACIÓN INTERINSTITUCIONAL

La Alcaldía de Cali suministra como contrapartida un local

ubicado en la comuna 14 del Distrito de Aguablanca, el

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo mediante la

presente propuesta espera ofrecer una contribución por valor

de $ 1.000.000.000, de pesos para garantizar la puesta en

marcha y la sostenibilidad del primer año de funcionamiento.

Las Universidades del Valle e ICESI aportan la metodología de

la operación del Centro de Desarrollo, los asesores y los

estudiantes en práctica, la Cámara de Comercio de Cali ofrece

27


la articulación institucional, las metodologías de

Formalización y Fortalecimiento empresarial. Para la oficina

de empleabilidad actualmente se está coordinando con el SENA

y el Ministerio de Trabajo para contar con el apoyo de ellos

en este proyecto y para que sea uno de los centros de

operación de programa Trabajemos Unidos.

BENEFICIARIOS DEL PROGRAMA

Este programa beneficiará a 800 emprendimientos o

microempresas de población de la red UNIDOS y población

víctima de desplazamiento forzado y se espera apoye la

generación de 800 empleos de calidad.

INDICADORES Y METAS

Teniendo en cuenta la estructura definida en la propuesta

para el Centro, se estima que el impacto sea de:

300 nuevos empleos creados.

1.000 empresarios capacitados

500 empresarios asesorados de manera personalizada.

8.400 horas de asesoría general.

700 horas de asesorías especializadas.

RIESGOS QUE SE PODRÍAN PRESENTAR EN TODAS LAS ETAPAS DEL

PROYECTO.

28


Demoras en los procesos de desembolso de recursos y gestiones

administrativas.

Alta movilidad característica de la población, víctima del

desplazamiento forzado por la violencia.

Factores incontrolables como desastres naturales que la

participación de los habitantes en el centro de desarrollo

empresarial.

Problemas de orden público que afecten a los participantes.

Situaciones personales que impidan la asistencia de los

participantes.

A) IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

La viabilidad de implementar un Centro de Desarrollo

Empresarial para el subsector turismo en el municipio de

Girardot, es de gran ayuda para impulsar y fortalecer

empresas prestadoras de servicios turísticos, con el fin de

brindarles asistencia técnica, acceso a la financiación

y el encadenamiento productivo a los empresarios de

Girardot, buenas prácticas para la prestación de un

servicio turístico amable, de buena atención con

calidad, promoción y desarrollo, para garantizar el

acceso e información a los sectores turísticos urbanos

y rurales con los demás municipios vecinos.

29


B) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Descripción de la situación actual

El municipio de Girardot, en conjunto con Ricaurte y

Flandes conforman una conurbación aproximadamente 141.9112

habitantes, de los cuales el 92.4% residen en la zona urbana,

en la cual la mayoría vive bajo la modalidad de clubes

vacacionales y condominios campestres, estos últimos están

dando lugar a amplias y exclusivas, de estratos medios altos

y altos; y el resto en el área rural.

En el estudio sobre el Desarrollo Regional de Colombia de

la Fundación Social 1998, donde se caracterizó como un

territorio con un nivel de desarrollo entre tipos 2 y 4, es

decir, entre “frágil” y “potencial”, arrojaron que Girardot

es potencial porque aporta el 70% al factor ambiental y el

30% al factor económico, gracias a su crecimiento en su

riqueza natural e incorporan a procesos de desarrollo,

mientras que son considerados incipientes aquellos

municipios que presentan relativamente bajos niveles de

conflicto ambiental, debido a su poca dependencia de las

2 Estimaciones de Población 1985-2005 y Proyecciones de Población 2005-2020.

30


actividades agrarias tradicionales y a la existencia de

actividades no tradicionales, en especial en el comercio y

servicios como lo son Ricaurte y , Flandes con un 78% al

ambiental y aproximadamente un 22% al factor económico .

En el sector turismo, desde el punto de vista de la

estructura y rivalidad de las empresas, predominan las

pequeñas y medianas empresas que corresponden al 9,8% que

son hoteles, centros vacacionales, restaurantes, parques

recreativos restaurantes, donde éstas de administran sus

negocios de acuerdo a su propio bienestar y de manera

aislada, incorporan pocas herramientas de planificación y

organización gerencial; la competencia es indiscriminada,

con base en reducción de precios y desmejora de la

calidad, y no existen productos turismos definidos, lo

cual conlleva a que la comercialización y promoción sea

esporádica e individualmente y por ende se crean

barreras para el acceso y disfrute de los sitios

turismos, convirtiéndolo en un mercado costoso con

tendencia exclusiva y excluyente.

Así mismo en el Estudio Prospectivo de Girardot 2010-2030,

que realizó la Universidad Piloto de Colombia identificó

escasez en el desarrollo del capital social, condiciones

económicas que impiden el desarrollo, carencia de

31


compromiso político del sector gobierno municipal e

inexistencia de la visión turística de largo alcance.

Identificación de situaciones futuras al sostenerse

la situación actual.

CAUSA EFECTO RESULTADO

Inexistencia de

la Visión

Turística de

largo alcance

Dependencia en

las actividades

agrícolas

No habrá

procesos

productivos que

muestren el

desarrollo del

ecoturismo, es

decir

desaprovechamien

to de la

potencialidad

geográfica.Estructura y

rivalidad de

las empresas

Habrá

concentración de

riqueza en

pocas empresas,

deslealtad en el

sector.

Pocas

32


herramientas de

administración

financieraCompetencia

indiscriminada

No habrá una

política de

fijación de

precios.

Se desmejorará

más la calidad

del servicioProductos

indefinidos

Los paquetes

turísticos serán

cada vez más

excluyentes y

costosos.

Escasez en el

desarrollo del

capital social

Poca

participación

ciudadana en el

desarrollo

turístico y

cultural de los

municipios.

Bajo nivel de

seguridad para

los habitantes

y turistas.

Carencia de

Cultura

No hay sentido

de pertenencia.

33


EmpresarialDesempleo e

Informalidad

Inexistencia de

la identidad

cultural

turística y

exclusión de los

servicios.

Sin creación

y adopción de

Conocimientos

Incrementaría

la deserción

escolar, no

habrá

oportunidades de

trabajo, la

calidad de

vida se

empeora

Carencia de

Compromiso

político

Ausencia de

Infraestructura

turística.

Las decisiones

se tomarían

aisladamente.

Carencia de

líderes fuertes

en los

Carencia de

leyes a

nivel

turístico

34


local. municipios.

No contribuirá a

la formación

del capital

social.

No habrá

interacción

entre el

sector privado

y público.

Ausencia de

políticas

ambientales

para los

municipios en

el ámbito

turístico.

Alternativas para superar la situación actual.

Diseñar e implementar el Centro de Desarrollo

Empresarial turístico para impulsar y fortalecer las

empresas de ese sector por medio:

- Cultura y Emprendimiento Empresarial:

Formalización de Empresas

- Diseñar políticas para proteger los intereses

de las empresas prestadoras de servicios

turísticos.

- Realizar planes de mercadeo a nivel turístico.

35


- Planear y organizar paquetes turísticos para el

aprovechamiento de los recursos naturales.

- Asesoría contable, financiera y servicio al

cliente.

- Diseñar e implementar programas y proyectos que

incentiven el ecoturismo.

.

Es decir que este Centro de Desarrollo Empresarial

turístico, será una especie de consultoría para

brindarles asesorías a la empresas del sector, en los

aspectos de emprendimiento, legal, operacional,

financiero, económico y social para contribuir al

desarrollo socio-económico del municipio.

C) FORMULACION DEL PROBLEMA

- ¿Es viable implementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en

el municipio de Girardot?

D) SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

- ¿Cuáles son las razones para que exista

rivalidad en las empresas?

36


- ¿Por qué las dependencias agrícolas impiden un

buen aprovechamiento de los recursos naturales

en el ecoturismo?

- ¿Qué implicaciones tiene la competencia

indiscriminada?

- ¿Los productos indefinidos en los paquetes

turísticos hace que sean costosos y

excluyentes?

- ¿La participación ciudadana influye en el

desarrollo turístico y cultural de las

personas?

- ¿La carencia de cultura empresarial, afecta al

desarrollo del capital social?

- ¿El desempleo y la informalidad presentan una

relación directa con el capital social?

- ¿La carencia de compromiso político genera

obstáculos en la infraestructura turística e

inexistencia de leyes?

E) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Según la información manifestada en el Plan de

Competitividad de Girardot 2007-2019, se encontró la

37


posibilidad de conformar un Clúster de Turismo, en donde

se analizaron las ventajas competitivas teniendo en

cuenta los ítems planteados por Michael Porter:

Condiciones de los factores productivos, Condiciones de

la demanda, Estrategia, estructura y competencia de las

empresas y sectores relacionados de apoyo, lo cual se

concluyó que es conveniente, favorable y una oportunidad

conformar un clúster de turismo gracias a su clima

cálido, sus atractivos turísticos urbanos y naturales,

presencia de empresas diferentes tamaños, cercanía a

ciudades como Bogotá, Ibagué, Eje Cafetero y Cali, pero hay

condiciones incipientes en el área rural en cuanto al

desarrollo económico, por sus condiciones naturales por

su poca dependencia en actividades agrícolas y mayor

participación a la actividad de comercio y servicios en

hoteles, restaurantes, bares y centros recreacionales y

se necesita una adecuada gestión por parte de las

entidades de apoyo que en este caso es por medio de

de la Alcaldía Municipal de Girardot, y su Plan de

Desarrollo Municipal de 2012-2015 “Girardot Tiene con qué

“, y se establece una estrategia que es la

Conformación del Clúster de Turismo establecida en el

Programa de Girardot Turística, Amable y Acogedora, con

el objeto de integrar y exaltar la cultura, tradiciones,

38


turismo y el desarrollo empresarial del municipio y los que

conforman la subregión del Alto Magdalena y estimular el

turismo rural.

Así mismo la Universidad Piloto de Colombia realizó un

Estudio Prospectivo de la Ciudad- Región Girardot 2010-2030,3 resaltaron que

pretenden crear un distrito turístico, diversificar como un

todo la oferta turística de la ciudad-región, extendiendo su

acción incluso al ámbito militar y para ello la

especialización del ecoturismo debe complementarse con la

de las otras ciudades. Lo anterior permitirá la construcción

mega-eje turística o Zona Franca.

De acuerdo a ese estudio también realizaron un Panel

Exploratorio “Los Fundamentos del Futuro de Girardot

2030”4, compararon las variables en los escenarios

iniciales mencionados en el Estudio Prospectivo y como

conclusiones encontraron: Escaso desarrollo del capital

social, Condiciones económicas que inviabilizan el

desarrollo, Carencia de compromiso político del sector

gobierno municipal, Inadecuación del sector educativo a las

3 Publicado el 29 de Junio de 2010, por el Docente Julian Bucheli Hurtado

4 Investigadores: Dr Julian Bucheli Hurtado. Docente , Dr José J Ortiz Bojacá. Docente Alto Magdalena

39


necesidades del desarrollo e Inexistencia de la visión

turística de largo alcance.

Por lo tanto debido a la inexistencia de la visión

turística, es necesario, que exista una entidad que

fortalezca el sector turismo, con asistencia técnica

acceso a la financiación y el encadenamiento productivo a

los empresarios del turismo del municipio, buenas

prácticas para la prestación de un servicio turístico

amable, de buena atención con calidad, promoción y

desarrollo, para garantizar el acceso e información a

los sectores turísticos urbanos y rurales con los demás

municipios vecinos.

De lo expuesto anterior surge la idea de realizar un

estudio de viabilidad de implementar el Centro de

Desarrollo Empresarial en el municipio, para que esta

entidad se encargue de realizar los servicios

mencionados. . Así mismo se busca impulsar el desarrollo

económico, le permite liderar una nueva fase de

crecimiento y desarrollo económico, para posicionarse en

un centro de servicios con alcance en la región y el

centro del país, incentivar la actividad productiva y

mejorar la calidad de vida de los habitantes.

40


Para ello se aplicará los conocimientos de una Evaluación

de Proyectos, visto en esta especialización, desde su

planeación, organización, control y ejecución en el punto

de vista teórico, conceptual, financiero y económico en el

bienestar de la sociedad.

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL

A) MARCO TEÓRICO

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos en las empresas la aplican por la

vía financiera, específicamente por medio de los

presupuestos, porque esta herramienta permite calcular y

negociar los ingresos y gastos de cualquier actividad

económica durante un periodo determinado y así mismo

identificar si existe disponibilidad, viabilidad y

utilidad.

Pero al mismo tiempo, los organizadores y/o responsables

de un proyecto dejan a un lado los demás recursos como

el talento humano, insumos y los bienes de capital que

cada proyecto consume, incrementando su costo final y/o

reduciendo los beneficios esperados, en sí esto sucede

41


porque la gestión no es integrado y las consecuencias

se ven reflejadas en los objetivos de tiempo, costo y

calidad.

Para lograr esa integración es esencial que exista una

oficina de gestión de proyectos de modernas herramientas y

preceptos de gestión de proyectos para profesionalizar,

automatizar y consolidar el manejo del negocio y los

diferentes proyectos de la empresa consolidando iniciativas

individuales en un solo portafolio; cuantificable, de fácil

seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la

organización.

Por lo tanto Project Management Office ayuda a identificar,

evaluar y mitigar riesgos potenciales para el éxito de las

iniciativas, brindando dirección y balanceo de recursos

(humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos,

asegurando resultados exitosos integrales y no solo

iniciativas aisladas.

Los beneficios de implementar una PMO es que conlleva

a mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la

toma de decisiones y control organizando los proyectos en un

portafolio priorizado; optimiza la Estructura

Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y

42


responsabilidades de forma clara y balanceada y finalmente,

introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de Proyectos,

proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas

comunes y evaluar de manera objetiva el desempeño y

beneficios que cada proyecto aporta a la empresa.

La Gestión Integrada de proyectos se preocupa de la

planificación, administración de los recursos humanos,

físicos y monetarios, destinados a transformar una decisión

de inversión en una realidad física operativa logrando la

optimización de recursos.

El ciclo de vida de un proyecto, se entiende como el

periodo de vida útil para su venta o permanencia en

el mercado. El ciclo de vida de un producto que se compone

de una primera fase de definición, una segunda fase de

crecimiento, una tercera de madurez, que es en la que el

producto o servicio está en producción continua y una cuarta

fase de declive o desactivación.

Mientras que el ciclo de vida de un proyecto está en

cuatro fases correspondientes a una primera de definición o

conceptual, que se corresponde en los proyectos de

construcción con el período en que se realiza el estudio de

viabilidad, es decir ésta es la que corresponde al diseño

43


detallado del sistema de acuerdo con las hipótesis básicas

establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de la fase

primera), que son las que determinarán su rentabilidad.

La fase de diseño se ve seguida por una tercera

correspondiente a la de ejecución, o sea la de implementación

del sistema. En los proyectos de construcción corresponde con

la realización propiamente dicha. Debe señalarse que entre

las fases segunda y tercera, puede presentarse un solape o

interfase; esto significa que durante un determinado período

coexisten y se realizan simultáneamente, operaciones o

actividades correspondientes a la definición o diseño y a la

ejecución.

En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de

construcción a la operación normal, o sea, a la fase

productiva de la instalación ya terminada. Esto quiere decir

que el proyecto ya no existe y que se entra en un período,

que puede ser de mayor o menor duración, integrado en las

actividades normales de la Empresa o Institución como una de

sus funciones normales.

Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden

denominarse como sigue:

1. De concepción

44


2. De definición

3. De implementación (de construcción, producción o

adquisición).

4. De operación

5. De abandono o desactivación.

Características más importantes de las siguientes fases del

proyecto

- Concepción: hace referencia a los conceptos o ideas

del proyecto.

- Definición: corresponde a los escritos o planos, que

determinan en mayor exactitud y menor plazo, con ello hay

que determinar el coste de la producción del sistema, así

como su programa de ejecución, o sea, de qué manera y en qué

plazos parciales y totales se va a realizar el proyecto para

llegar a su implantación completa.

45


- Implementación: tiene como función el diseño de detalle, la

adquisición, el montaje y la construcción y puesta en marcha

de todos los elementos del sistema, utilizando para ello las

normas y definiciones establecidas en todas las fases

anteriores.

- Operación: los resultados de esta puedan incidir en una

fase posterior de diseño

o de redefinición del mismo.

- Abandono o desactivación: también denominada de abandono

del proyecto se da

siempre y es menester diseñarla desde el principio y tratarla

adecuadamente para no incurrir en grandes desviaciones con

respecto a los objetivos globales del proyecto; para ello

recomendamos que esta fase de desinversión se trate como si

fuera un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las

mismas fases indicadas anteriormente.

En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es

cuando se asume el mayor riesgo, ya que se está trabajando

sobre hipótesis, pero a medida que se continua con las

demás fases, los riesgos disminuyen, ya que las fases

iniciales requieren mayor atención y esfuerzo, mientras que

en la ejecución sus procedimientos son estrictos.

46


Las ventas de la Gestión Integrada de Proyectos:

1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del

Proyecto, desde que se concibe hasta que se materializa.

2. Centraliza en una persona las acciones de coordinación y

conciliación de los intereses de todas las partes

involucradas.

3. Dirige el proceso de contratación desde que se inician las

negociaciones hasta las firmas por las partes, garantizando

los objetivos de costos, plazos y calidad.

4. Dirige y garantiza el proceso de planificación:

preparación para el arranque del proyecto, logrando la

correcta definición de los presupuestos

5. Supervisa (la fase de diseño y la fase de ejecución)

Así mismo los siguientes aspectos:

Factibilidad de la Gestión Integrada: propicia la

optimización de los recursos, se requiere de un cambio de

estilo o mentalidad en la dirección.

Entonces la Dirección Integrada de Proyectos vela por

el objetivo de minimizar los costos y no el de menor

costo sino el óptimo gracias al compromiso global entre

los otros objetivos.

47


La gestión por procesos es una estrategia que pueden adoptar

las organizaciones con el fin de transformar sus estructuras

y lograr adaptarse con mayor facilidad al entorno cambiante y

de este modo obtener beneficios tales como: mayor

flexibilidad, aumento de la capacidad de aprendizaje, valor

agregado de los procesos y orientación al logro de los

objetivos. Para la adopción de un enfoque por procesos es

clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores que

permitan el éxito de la implementación y evitar que solo se

limite a la elaboración de dibujos, mapas y diagramas

IMPORTANCIA DE LA ASIGNACION DE ROLES

La organización de roles se convierte en la estructura a

través de la cual todos los esfuerzos dentro del proyecto son

coordinados e integrados en un objetivo común.

48


ADMINISTRADOR DE PROYECTOS: Esta persona se encarga de

resolver los problemas y de aprovechar las oportunidades que

se cruzan dentro de la organización. Debe resolver los

problemas a través de la toma de decisiones en cumplimiento

con el objetivo.

INGENIERO DE PROYECTOS: Esta persona coordina todas las

tecnologías para asegurar un diseño técnico satisfactorio del

sistema.

ADMINISTRADOR DE DISEÑO: Esta persona se encarga de

participar en el desarrollo de planes y en la determinación

de las necesidades de recursos para el proyecto. Además,

define la carga de trabajo para el diseño y asigna el

personal adecuado para las necesidades. Su trabajo también

incluye mantener la excelencia técnica de los recursos,

reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organización.

INGENIERO DE DISEÑO: esta persona ejecuta tareas de diseño y

prepara planes detallados y calendarios para el diseño de

tareas consistente con todo el plan de proyecto, incluyendo

la definición inicial de requerimientos.

49


EQUIPO DE PROGRAMADORES: Se encargan de convertir a código en

computadora todo el trabajo realizado por el equipo de

diseño.

EQUIPO DE MANTENIMIENTO: Este grupo contempla tres tipos de

actividades, como mejoramiento de las capacidades del

producto, adaptación del producto a nuevos ambientes de

cómputo, y depuración de errores.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y ANALISIS ESTADISTICO

La inversión en cualquier proyecto es una limitación ya

que de esa cantidad de dinero que se va a utilizar

hoy, para el mañana debe presentar un beneficio por esta

razón se debe reunir el máximo de información posible para

tomar la decisión de invertir o no, esta información sobre

rentabilidad, financiera, económica, social y ambiental. La

inversión se puede hacer privada o pública.

50


La inversión es motivada por los beneficios esperados y

estos se deben a la satisfacción de las necesidades y

por información obtenida de algunas variables como:

Estadísticas de Investigaciones sectoriales

Estadísticas de importaciones

consumo

Necesidades sentidas

Encuesta industrial

Posibilidades de exportación

Oportunidades

Desarrollos tecnológicos

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Los proyectos se dividen en cuatro etapas:

Pre inversión:

Es la etapa en la cual el proyecto se estructura con el fin

de llevarlo a la ejecución, reuniendo la información que

justifica la colocación o no de los recursos de los

51


inversionistas, para este efecto la pre inversión se puede

dividir en cuatro etapas a saber:

1 Identificación:

2 Formulación

3 Evaluación

4 Negociación

Inversión:

Es la etapa en la que el proyecto se empieza a transformar en

una realidad y se puede considerar que a partir de este

momento se gerencia el proyecto y para este efecto contempla:

1 Planeación

2 Ejecución

3 Control

4 Revisión

Operación:

En esta etapa el proyecto se pone en marcha y se convierte en

una unidad productiva que pretende generar un impacto

positivo en su entorno, los componentes de esta etapa se

acercan al ciclo administrativo.

52


1 Planeación.

2 Organización

3 Dirección

4 Control

Evaluación Ex – Pos: busca analizar y evaluar los

resultados frente a lo presupuestado pero a su vez

genera un conocimiento de todo lo ocurrido en el

proceso y de cómo se sortearon las fallas, y por ende el

resultado de la evaluación nos lleva a determinar sí

el proyecto se acerca a lo esperado o no y en ultimas nos

genera información para tomar decisiones en cuanto a seguir

con el proyecto eliminarlo o modificarlo.

FORMULACION DEL PROYECTO: es para minimizar el riesgo

en la toma de decisiones.

Identificación: se tiene en cuenta a los beneficiarios, las

condiciones económicas afectadas por el proyecto, los

elementos que favorecen y entorpecen el proyecto, desde la

accesibilidad hasta la legislación, que para proyectos del

tipo del que se pretende implantar el estado genera. Se

inicia una búsqueda de distintas alternativas, técnicamente

53


factibles, incluyendo en el análisis elementos mínimos de

cálculos económicos.

Perfil preliminar: Una vez determinada la idea del proyecto

se desarrollan una serie de estudios preliminares con el fin

de obtener información tendiente a afianzar la idea:

Información de la situación general, Propósitos del proyecto,

Consideraciones financieras, Cronología.

Estudio de pre factibilidad: Profundiza en los esquemas de

verificación del perfil preliminar para solucionar falencias

e información que generan vacíos a la hora de tomar

decisiones, analiza el mercado, el aspecto técnico, el

organizacional, determinan inversiones, costos y utilidades y

se evalúa los impactos económicos y sociales del proyecto.

En el estudio de mercadeo se hace desde el punto de vista

de la demanda, elasticidades, consumo, comercialización,

calidad, transporte, vías de comunicación y factores

institucionales.

En el estudio técnico: se abordan básicamente cuatro

elementos del proyecto:

54


i)Localización del proyecto: Ligada como está a un recurso

natural fijo, es en los proyectos, generalmente un dato;

salvo el problema locacional del o de los probables mercados

del producto o servicio.

ii) Tamaño del proyecto: La diferencia de los proyectos

preexiste y le impone un máximo de tamaño a la explotación.

No es el caso por consiguiente, de encontrar un tamaño

óptimo, sino de optimizar la producción (o la rentabilidad de

la misma) partiendo del tamaño dado de un recurso

determinado.

iii) Proceso de producción: en esta parte de la formulación

se explicarán los procesos técnicos utilizados en el proyecto

para obtener el bien o servicio. En general se trata de

mostrar con el mayor grado de detalle toda la parte técnica

del proyecto, información que es fundamental para la mejor

ejecución del mismo.

iv) Organización: El planteamiento de la organización debe

presentarse utilizando los recursos corrientes de

representación gráfica para mostrar las líneas de transmisión

de las responsabilidades en cuanto a las decisiones.

55


Estudio de Factibilidad: Es la última verificación y debe

subsanar todas las dudas que en cuanto a la ejecución del

proyecto se presentan, profundiza aún más en la recolección

de datos con el fin de generar un diseño administrativo.

Estimar las inversiones y su cronología: Identificar las

fuentes de financiamiento, establecer términos de

contratación, sostenibilidad del proyecto y de nuevo una

evaluación financiera, económica y ambiental.

La idea básica que inspira a la evaluación de los proyectos

es sencilla: comparar los costos y beneficios de los

distintos proyectos posibles para determinar cual ofrece

mayor rendimiento.

En todo proyecto interesa conocer en primer lugar, el

rendimiento o la productividad para la sociedad o la economía

en su conjunto, de todos los recursos que le destinan y con

independencia del sector social que los aporte o del sector

social que se beneficia. Este es el rendimiento social del

proyecto, y se determina aplicando lo que se denomina

"Evaluación social " En cambio la "evaluación privada" de un

proyecto intenta medir el efecto desde el punto de vista de

la empresa.

56


Las diferencias básicas entre evaluación privada y social, no

radican en los criterios de evaluación, entre las que podemos

nombrar el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno

(TI R) razón Beneficio. Costo (B/C), etc., sino que en:

En la evaluación social algunos precios deben cambiarse para

reflejar mejor los verdaderos valores sociales. Por ejemplo,

los cambios de divisas se pueden establecer, ya sea por

debajo o por encima del valor real del cambio exterior de la

moneda de un país, o la legislación sobre el salario mínimo

puede producir niveles de salario que sobrevalore el costo

real de la mano de obra, en una situación en que hay mucha

gente desempleada. Si éste es el caso, los precios de mercado

deben reemplazarse (los precios ajustados se llaman a menudo

"precios sombras" o "precios de cuenta").

En el análisis privado se utilizan siempre los precios de

mercado, incluidos impuestos y subsidios. En la evaluación

social, los impuestos y subsidios se consideran como pago de

transferencia. La nueva riqueza creada por un proyecto

incluye todos los impuestos que ese proyecto pueda soportar

durante la producción, y todos los impuestos sobre las ventas

que los compradores estén dispuestos a pagar al adquirir el

producto. Los impuestos son una parte del "beneficio" global

57


del proyecto, que se transfiere a la sociedad en su conjunto

para que lo invierta como estime conveniente, y no se

considera como costo. A la inversa, un subsidio es un "costo"

para la sociedad, ya que se trata de un gasto de recursos que

la economía realiza para explotar el proyecto.

En el análisis financiero esos ajustes son innecesarios, los

impuestos se consideran simplemente como costos, y los

subsidios como ingresos. Puede haber costos y beneficios

indirectos o secundarios para el proyecto, que no se

registran en las cuentas financieras de éste pero que deben

tenerse en cuenta al determinar el impacto sobre la economía

en su conjunto.

Diseño definitivo: Obedece a la necesidad de plasmar una guía

de ejecución del proyecto para quienes tengan la

responsabilidad de llevarlo a cabo, ya que muchas veces quien

diseña los proyectos no los ejecuta e incluso cada una de las

fases anteriormente nombradas son elaboradas por diferentes

personas con el fin de tener plena independencia de criterio

y evitar sesgos tanto en la ejecución como en la planeación.

Este esquema supone el análisis de dos variables, por un lado

el costo frente al tiempo y por otro lado la incertidumbre

frente a los costos, es decir que entre menos etapas de

58


desarrollo del proyecto menores costos generará el mismo y a

mayores costos y etapas desarrolladas menor será la

incertidumbre en cuanto a la conveniencia o no del proyecto.

El Marco lógico pretende ordenar secuencialmente los pasos

del proyecto estableciendo cuatro etapas: Diagnostico e

identificación, la matriz del marco lógico, el programa

operativo y el monitoreo evaluativo.

La etapa de diagnóstico analiza los involucrados, los

problemas, los objetivos y las alternativas.

La matriz del marco lógico evalúa los objetivos y los

productos, a través de indicadores y fuentes de verificación

empleando supuestos.

La etapa de programación establece las actividades que se

desarrollaran en el proyecto y los recursos necesarios para

hacer estas actividades.

59


El monitoreo busca verificar el desempeño frente a los

indicadores y a las actividades como tal.

En esta figura se observa la combinación de los

factores productivos en el proceso. Por otro lado

existen las necesidades, ya sean privadas o sociales,

expresadas a través de los mecanismos del mercado y de los

mecanismos de expresión social. Ambos elementos se enfrentan

en lo que se denomina proceso de inversión, y más

específicamente en la unidad mínima de este proceso, es decir

el proyecto.

CONSTRUCCION DE INDICADORES Y MÉTODOS DE ANALISIS PARA LA

EVALUACION DE PROYECTOS

60


Cuando se propone realizar un proyecto es necesario

controlar y verificar la recopilación de los datos, por lo

tanto esta recopilación debe ser selectiva, orientada

hacia resultados, efectiva en costo, imparcial,

replicable, especifico y oportuno.

Para la recopilación de datos se hace por diferentes

métodos: observación, directa, entrevistas con informantes

en clave, encuestas, sondeo rápido, grupos focales. Así

mismo la información recopilada permite estudiar la

viabilidad de realizar el proyecto o no, porque, durante

el proceso de ejecución del proyecto, es el instrumento clave

del proceso de seguimiento, control y establecer los

niveles de impacto del proyecto.

Entonces la evaluación en sus tres momentos: ex-ante,

durante y ex–post, sólo se puede realizar si existe la

información suficiente para analizar los diferentes aspectos,

escenarios y componentes del proyecto, interna como

externamente.

Para ello se hace el uso de indicadores de gestión

son herramientas básicas del Sistema de Seguimiento y

Evaluación de cualquier iniciativa de inversión. Su función

61


principal, es valorar el avance integral de los componentes

del proyecto, para garantizar el cumplimiento de los

objetivos planeados en los tiempos, costos y plazos

determinados.

TIPOS DE INDICADORES

INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA

Indicadores de eficiencia se encargan de medir el

rendimiento de los recursos físicos, humanos y financieros

asignados a una actividad5. En otras palabras nos

permite identificar la relación que existe entre las metas

alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un

estándar, una norma o una situación semejante. Los

indicadores de eficiencia, también se pueden denominar como

indicadores de seguimiento, de control, de monitoreo, de

administración, de actividades, de tareas, de metas

intermedias, de adelantos, de avances, de progresos, de

procesos o indicadores internos.

Indicadores de eficacia: “son componentes centrales del

subsistema de evaluación del proyecto, y como tal, valoran5 QUINTERO Víctor, Evaluación de Proyetos Sociales, Bogotá, Fundación FES, 1996, P. 38.

62


los impactos de la iniciativa en el corto, mediano y largo

plazo”6. También son considerados como indicadores de éxito,

externos de impacto, o de objetivos los cuales los

cuales permiten la valoración de los cambios en las variables

socioeconómicas propiciadas por la acción institucional.

INDICADORES DE IMPACTO Y EFECTO: miden las consecuencias a

mediano o largo plazo generadas por los productos de una

política, programa o proyecto, sobre la población

directamente afectada, y/o la efectividad del desarrollo del

proyecto, en términos de logro de objetivos económicos,

sociales, políticos, culturales y ambientales definidos en

los programas, políticas de los planes de desarrollo. En

esencia, lo que se mide es la contribución del proyecto al

cambio en los indicadores de diagnóstico, como resultado de

su operación.

Es por ello que cuando se formula un proyecto, este debe

considerar los impactos y los efectos reales que produce en

la sociedad en el largo plazo mediante preguntas como:

· ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos del objetivo

institucional de la organización o entidad patrocinadora?

6 Op. Cit. Pg. 2

63


· ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos de su

contribución al desarrollo del país?

· ¿Cuál es la relación del proyecto con las políticas, los

programas o los planes públicos establecidos en el municipio,

la región o la nación?

· ¿En cuánto tiempo se espera que se pueda el impacto del

proyecto en la sociedad?

· ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir este impacto?

Cuando se habla de indicadores de impacto y efecto se hace

referencia a las modificaciones que el proyecto logró

realizar en las condiciones negativas o tendencias de

deterioro que hicieron necesaria su formulación y ejecución,

por lo tanto, no podrá ser medido durante la vida operativa

del mismo. En otras palabras, si se intenta medir el impacto

de un proyecto antes de que haya transcurrido un tiempo desde

su terminación, no será posible apreciar cambio alguno; el

impacto será cero y no porque el proyecto haya fallado, sino

porque todavía no es tiempo de apreciar el cambio.

INDICADORES DE RESULTADO: Hace referencia a los cambios

o variaciones en el estado de la población, sector de la

economía, del medio ambiente, etc., atribuibles

exclusivamente a los bienes o servicios entregados por un

64


programa o acción pública tendientes a cumplir con los

objetivos del programa / plan programado. Esta clase de

indicadores busca analizar y comprender de qué forma y en qué

proporción, el proyecto ha contribuido a generar cambios

significativos en las necesidades y los problemas de la

población beneficiada.

Por ello, cuando se formula un proyecto se deben tener claros

los resultados del producto, bien o servicio que se va a

entregar a la sociedad en el corto plazo. Esto se hace

mediante preguntas como:

· ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

· ¿Qué se desea lograr con el proyecto?

· ¿Cómo se alcanzarán los resultados del proyecto?

· ¿En cuánto tiempo se espera lograr resultados concretos?

· ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir el logro de

los resultados del proyecto?

INDICADORES DE PRODUCTO: miden los resultados concretos e

inmediatos de las actividades desarrolladas a partir de

insumos disponibles y de los procesos adelantados que

contribuyen al cumplimiento del objetivo central del

proyecto.

65


Cada proyecto social se compone de un objetivo central y unos

objetivos específicos. El primero hace referencia al producto

final de la iniciativa de inversión que busca mejorar o

suplir una necesidad o problema existente dentro de una

población específica. Por su parte, los segundos son los

pasos que se deben recorrer para lograr el propósito superior

del proyecto.

De esta forma, cuando se construyen indicadores de este tipo

se deben considerar los siguientes interrogantes:

· ¿Cuál es el objetivo central del proyecto?

· ¿Cuáles son los objetivos específicos del proyecto?

¿Qué producto intermedio se esperan obtener en cada uno de

los objetivos específicos del proyecto?

· ¿Cómo contribuyen estos productos intermedios a lograr el

objetivo central del proyecto?

· ¿qué patrones de medición se van a elegir para monitorear y

evaluar el avance de estos productos intermedios?

A continuación se muestra los tipos de indicadores en

los proyectos sociales:

66


TIPOS DE EVALUACION

Evaluación ex – ante: proporciona elementos de juicio para

determinar cuál es el proyecto o la combinación de proyectos

que más conviene a la población en términos del cambio de las

condiciones de vida de los beneficiarios

Existen diferentes parámetros para tomar esta decisión, sin

embargo, los principales son los siguientes:

El análisis social: establece los aspectos más relevantes de

la necesidad o problema a resolver, para analizar cómo sería

la situación con o sin proyecto, permitiendo establecer los

niveles de impacto sobre las condiciones de vida de la

67


población beneficiada por el proyecto. Asimismo, busca

establecer la oferta social del bien, servicio o producto que

ofrece el proyecto, para determinar el margen de mercado que

le corresponde y las características presentes en él. Por

último se enfoca en los niveles de participación de la

comunidad en las diferentes etapas de la iniciativa de

inversión, teniendo en cuenta que en la actualidad este

factor se ha convertido en instrumento clave para el éxito de

los proyectos sociales.

El análisis de los costos y los recursos: hace referencia a

los recursos que se deben destinar para ejecutar la

alternativa seleccionada, se deben considerar los elementos

financieros existentes, las fuentes crediticias y los

ingresos del proyecto, en caso de que éste los produzca. Así

mismo, se deben estimar factores como los márgenes de

utilidad y los niveles de eficiencia de cada una de las

alternativas a evaluar. Existen diversos indicadores que

permiten realizar esta tarea, sin embargo, los más apropiados

para la evaluación financiera de proyectos sociales son los

siguientes:

· El Valor presente Neto (VPN): representa la diferencia

entre el valor de los beneficios y los costos calculados al

68


valor presente, es decir, considerando el valor del dinero en

el tiempo y en el costo de oportunidad que los recursos

puedan obtener. El criterio del VPN se basa en el principio

general de que un proyecto es conveniente siempre y cuando

los ingresos asociados al proyecto son al menos iguales,

sino mayores que sus costos.

· El costo-beneficio: este indicador relaciona el valor

presente de los beneficios con el valor presente de los

costos, de tal manera que se pueda saber cuánto es el valor

adicional que se recibirá o perderá de cada peso utilizado en

la inversión y operación del proyecto.

· El costo-eficiencia: se utiliza cuando no es posible

valorar los beneficios, pero si cuantificarlos (unidades

físicas), como en el caso de los proyectos de salud y

educación. El objetivo de este indicador es el de obtener el

costo promedio por unidad de beneficio de una alternativa.

· El costo-mínimo: El indicador más conocido de este tipo de

relación es el Costo Anual Equivalente (CAE), el cual se usa

para comparar las alternativas de solución a un problema, en

las cuales tanto la cuantificación como la valoración de los

beneficios es bastante compleja, como en los proyectos de

69


seguridad e investigación. Con esta técnica se busca, por

medio de la identificación de los costos del proyecto,

seleccionar la alternativa que menos costo tiene.

El análisis del aspecto económico. Los proyectos tienen la

particularidad de que producen cambios en las variables

microeconómicas de la población beneficiada con su gestión,

en aspectos tan importantes como, la demanda, el ingreso y el

consumo. Estas variables ejercen al mismo tiempo un impacto

real en el país, región o municipio en los que se ejecutan

los proyectos, los cuales se perciben en indicadores como la

renta, el PIB y el empleo. Es por ello, que se requiere de un

análisis que identifique cuál de las alternativas de

solución, tienen mayor repercusión en el escenario económico

en el cual se encuentran inscritos a fin de producir nuevas

fuentes de desarrollo para la sociedad.

El análisis de los aspectos ambientales: todo proyecto genera

un impacto real en el medio ambiente, ya sea directa e

indirectamente. Esta cuestión ha obligado a la gerencia

social a construir nuevos parámetros de intervención, en la

cual existe una plena conciencia de que los recursos y la

capacidad de los ecosistemas son fuentes agotables y que como

tal hay que protegerlas y preservarlas.

70


El aspecto técnico: hace referencia a la capacidad de cada

una de las alternativas de solución para utilizar los

recursos humanos, técnicos y financieros con los que cuenta

para su ejecución. En este sentido se analiza los niveles de

eficiencia, organización y desarrollo tecnológico de cada

alternativa con el fin de determinar la mejor opción desde el

punto operativo.

El aspecto legal: las personas y sus actividades, se

encuentran inmersas dentro de un marco legal-institucional

que les impone unos derechos y unos deberes esenciales. Los

proyectos sociales no son la excepción, existen leyes de

carácter general como la constitución y particular como los

mandatos, acuerdos y ordenanzas, que influyen en su gestión.

Es por ello que se debe considerar dentro de la evaluación

ex-ante se debe considerar este asunto, por cuanto su falta

de análisis puede provocar serios problemas para el proyecto

en sus etapas posteriores.

EVALUACION DENTRO DEL CURSO DEL PROYECTO

Dentro de esta fase, la evaluación del proceso cumple una

función esencial, valorar los componentes del proyecto,

71


analizando entre otras cuestiones, los adelantos, avances y

progresos de la programación, así como de la eficiencia en el

manejo de los recursos y la calidad de las metas intermedias

cumplidas, además de la estrategia utilizada para alcanzar

los logros parciales.

Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la evaluación

durante el curso del proyecto, cumple con las siguientes

funciones:

El análisis del cumplimiento en las actividades: en ella, se

valora y se examina si las actividades programadas en la

evaluación ex-ante, han podido ser realizadas, y si esto no

ha sido posible, estimar si es necesario, la toma oportuna de

decisiones correctivas.

Esta información recopilada y analizada, debe ser integrada

en informes y reportes de avance, los cuales cumplen la

función de cualificar el estado de las actividades, su

progreso y su grado de efectividad, con el fin de integrarlos

a la gerencia del proyecto y también, ofrecer información

permanente a los patrocinadores sobre el avance del proceso.

72


EVALUACIÓN DEL PROCESO: se centra en el análisis del

rendimiento de los recursos asignados al proyecto, en la cual

se evalúa la gestión, la organización la eficiencia de los

mismos, de acuerdo con el tiempo y las especificaciones

establecidas, mediante instrumentos como, la ruta crítica,

los programas de trabajo, los inventarios y la gestión de

calidad del proyecto.

El análisis de la estrategia operativa: esta función busca

dar cuenta de la forma como se desarrollan las tácticas y las

estrategias operativas del proyecto de acuerdo con lo

establecido. Desde este punto de vista, los términos

sustentabilidad, continuidad y pertinencia, se convierten en

los instrumentos adecuados para realizar esta tarea de manera

adecuada.

Estas reglas y tácticas operativas tienen sentido y

contribuyen a la ejecución del proyecto en la medida que

cumplan unas reglas internas, tales como, el interés, el

cumplimiento, el compromiso, la autogestión y la equidad.

EVALUACION EX – POST: Cuando se termina la vida útil del

proyecto, es conveniente realizar un examen crítico de los

diferentes aspectos del proyecto, observando los factores

positivos y negativos del mismo, con el fin de recoger

73


información útil para la organización ejecutora o para otras

entidades, que les permita valorar los alcances y las

posibilidades de los proyectos futuros.

En esencia, se busca valorar cuatro tipos de análisis una vez

concluidas las actividades y el cronograma del proyecto. Los

cuales se describen a continuación:

Los productos: entregas que hace el proyecto social al grupo

y a la región al terminar una actividad y cumplir cada

objetivo específico o componente propuesto.

El resultado: la situación inmediatamente posterior al

proyecto. Permite valorar y evaluar si los propósitos y fines

establecidos en el objetivo general para el grupo y la región

se han cumplido.

El efecto: los aportes del proyecto social a la resolución

conjunta con otros proyectos de los problemas del sector,

área o programa, dónde se encuentra inmerso el proyecto, el

grupo y la región.

74


El impacto: las situaciones propiciadas y desencadenadas en

las personas, en el grupo y en la región dónde se adelantó el

proyecto, así como en la sociedad en general

B) MARCO CONCEPTUAL

Centro de Desarrollo Empresarial7: son entidades que se

encargan de fomentar la creación y fortalecer empresas

basado en conocimiento e innovación que brinda

alternativas de desarrollo sostenible a las organizaciones,

facilitando sus procesos productivos y de gestión con

responsabilidad social para mejorar su competitividad.

Turismo8: Se puede definir como el fenómeno resultante de una

red de impactos socioeconómicos, culturales y ambientales

generado por el desplazamiento y permanencia temporal de

personas que, teniendo entre otros motivos, la recreación y

el descanso, visitan lugares que ofrecen bienes y servicios

para la realización de actos particulares de consumo.

Turista: Es un visitante que permanece una noche por lo menos

en un medio de alojamiento colectivo o privado en el destino

visitado.

7 http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/ciudade/Paginas/centro_desarrollo_empresarial_upb.aspx

8 http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones.php?id=16273

75


Por lo tanto se pretende realizar un estudio de

factibilidad para el Centro Desarrollo Empresarial

Turístico en el municipio de Girardot, Cundinamarca para

fortalecer empresarialmente y competitivamente a los

prestadores de servicios turísticos como los son hoteles,

centros vacacionales y algunos sitios de hospedaje con

el fin de brindarle al turista mejor servicio respecto a

tarifas de habitación o cabañas por persona, alimentación,

descanso y para eventos de negocios.

C) MARCO LEGAL

PLAN DE DESARROLLO 2010-2014 “PROSPERIDAD PARA TODOS”

En la Zona Central, con el 18% del territorio nacional9,

concentra el 60,5%10 de la población total del país11 y el 55%

de los municipios12; en ella se localizan las principales

ciudades del país con excepción de Barranquilla: Bogotá,

Medellín, Cali y Bucaramanga, donde residen la mitad de los

habitantes de la región (13.6 millones). Se caracteriza por

9 Correspondiente a 206.534 kilómetros cuadrados10 27,2 millones de habitantes. Fuente: Proyecciones 2009 DANE. Elaboración DNP-DDTS.11 Esta región agrupa cerca del 30% de la población étnica del país, y concentra la segunda mayor cantidad de afrocolombianos (1.4millones).12 603 municipios de 11 departamentos, Antioquia (110), Boyacá (113), Caldas (27), Cundinamarca (117), Huila (15), Meta (20), Quindío(12), Risaralda (14), Santander (87), Tolima (47) y Valle (41).

76


poseer un elevado nivel de urbanización (82%) y por contener

a la mayor parte de las ciudades intermedias: Pereira,

Manizales, Armenia, Ibagué, Tunja, Neiva, Villavicencio;

dicha concentración urbana y red de ciudades propicia

importantes economías externas y de aglomeración, que

facilitan el crecimiento económico. La base económica es

diversa y competitiva13, en la zona se ubican las principales

actividades manufactureras, comerciales y de servicios del

país14, cuenta además con una vocación agrícola de 4.1

millones de hectáreas (40% del total nacional), de las cuales

cerca de 3.1 millones de hectáreas están dedicadas a

cultivos, concentrando el 54% del área sembrada del país.

Posee además un destacado potencial ganadero (2.4 millones de

hectáreas aptas para la ganadería); sin embargo el área usada

en pastos es de 10.9 millones de hectáreas, lo anterior pone

de manifiesto un conflicto del uso del suelo15.

13 La mayoría de departamentos de la región se ubica en las categorías de competitividad económica alta y media alta. CEPAL. Escalafónde la competitividad de los departamentos en Colombia 2009, Juan Carlos Ramírez J. Rafael Isidro Parra-Peña S.14 Se especializa en productos, servicios y oferta exportable como la floricultura,confecciones, industria alimentaria, farmacéuticas,tecnología, automotriz, etc.; así mismo, tiene desarrollados clusters, agrícola, como elcafé, agroindustriales, como cacao, chocolate,confitería, compuestos de frutas y hortalizas, productos de tabaco, bebidas alcohólicas,entre otros.15 Se están usando para pastos terrenos que pueden ser zonas de ladera, páramos, o terrenosaptos para agricultura.

77


La riqueza ambiental de la zona, dada su diversidad de climas

y pisos térmicos, se ve afectada por los conflictos en la

localización de asentamientos y de actividades productivas

generando alta contaminación hídrica16, atmosférica, y de

residuos sólidos; así como, degradación de los suelos y de

los ecosistemas estratégicos. Es la zona del país que genera

las mayores externalidades negativas, mediante el flujo de

materiales (sedimentos y contaminantes) a través de la cuenca

de los ríos Magdalena y Cauca.

Desde el punto de vista de la ubicación geográfica del

sistema de ciudades y las infraestructuras y equipamientos

regionales, en el mapa siguiente se observa que esta zona se

localiza en el núcleo central de desarrollo del país, y posee

el sistema urbano regional más funcional en términos de

tamaño y de facilidades para el desarrollo. Alrededor de las

principales ciudades se han generado procesos de

metropolización (Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga,

Manizales, Pereira, Armenia) y existen procesos de formación

de clúster agroindustriales, industriales y minero

energéticos. Los corredores articuladores principales,

internos, con el resto del país y el contexto externo,

corresponden al eje de integración regional Andina IIRSA

Caracas, Bogotá - Cali - Buenaventura, que da acceso a la16 Presenta la más alta vulnerabilidad hídrica del país (2.92) por encima del promedio nacional (2.79).

78


Cuenca del Pacífico y las troncales de occidente y ruta del

Sol que facilitan la conexión con la cuenca Caribe. Las

cuencas del río Cauca y Magdalena se constituyen igualmente

en ejes de integración occidente y oriente con la Costa

Caribe. Es notable la carencia de articulación transversal

con vías troncales regionales en el espacio norte de la zona.

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos

79


En el capítulo III denominado Crecimiento Sostenible y

Competitividad, Colombia necesita garantizar una tasa de

crecimiento potencial de 6 por ciento o más de manera

sostenida y sostenible social y ambientalmente. Para lograrlo

80


se requiere por lo tanto avanzar en tres ejes fundamentales:

1) la innovación; 2) la política de competitividad y de

mejoramiento de la productividad; y 3) la dinamización de

sectores “locomotora” que a través de su impacto directo e

indirecto lideren el crecimiento y la generación de empleo.

La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar

la competitividad de un país en el largo plazo y asegurar que

el crecimiento económico sea sostenible. En un mundo

altamente globalizado, la búsqueda permanente de alternativas

para producir más y mejor con menos recursos es un factor

crítico que impulsa el crecimiento económico de los países y

permite transformaciones económicas de largo alcance.

Generar un entorno de competitividad para el desarrollo

empresarial comienza por la formalización de los trabajadores

y las empresas. Está demostrado que los trabajadores formales

son entre cinco y siete veces más productivos que los

trabajadores informales. Así mismo, se reconoce que el

potencial de crecimiento de las empresas informales es

prácticamente nulo por no tener acceso a crédito formal y al

no contar, por lo general, con trabajadores bien calificados.

81


Adicional a la formalización, el crecimiento de la

productividad de las empresas se multiplica en la medida en

que exista en entorno de competitividad adecuado, reflejado

en: un sistema financiero desarrollado, una regulación

sencilla y un entorno de negocios que sea amigable a los

negocios y que facilite los procesos de internacionalización

de las empresas, una población educada según las competencias

laborales que demande el sector productivo, y un fácil y

adecuado acceso a tecnologías locales y extranjeras,

incluidas las tecnologías de la información y las

comunicaciones.

También es crucial para la competitividad de las empresas que

los servicios de transporte y de logística sean de calidad y

cumplan con los estándares internacionales.

En definitiva, el propósito es implementar políticas para

aumentar la competitividad de la economía y la productividad

de las empresas, en especial en aquellos sectores con alto

potencial de impulsar el crecimiento económico del país en

los próximos años. En este sentido, se han definido cinco

“locomotoras de crecimiento” que son: nuevos sectores basados

en la innovación, el sector agropecuario, la vivienda, la

infraestructura y el sector minero-energético.

82


• Los sectores basados en la innovación son símbolo de

nuestra visión de futuro, nuestra apuesta hacia un mayor

desarrollo, y nuestra firme ambición de competir a la par con

países de mayores ingresos en los mercados internacionales,

tanto con bienes y servicios de alto valor agregado, como a

través de la generación de nuevas tecnologías y conocimiento.

Las empresas, sectores, cadenas productivas y países con

mayor capacidad de innovación son precisamente los que

alcanzan un mayor crecimiento económico sostenido y potencial

hacia el futuro.

• La identificación de la infraestructura de transporte como

locomotora estratégica de crecimiento es un reflejo de

nuestra obligación y deuda con la población y el sector

productivo de unir el territorio y llevar, con mayor

seguridad, prontitud y a menores costos, los productos y las

ideas de los colombianos al resto del país y al mundo. El

impulso a la locomotora de transporte no solo genera empleo,

dinamiza la economía y fortalece la competitividad del sector

productivo en los mercados internacionales, sino también

mejora la disponibilidad, calidad, y precio de los bienes y

servicios que consume la población. Al disminuir los costos

de transporte, se reducen los precios de los alimentos y

bienes básicos, generando de esta manera un impacto social y

regional de gran importancia.

83


A) Innovación para la prosperidad

En la actualidad, Colombia evidencia un rezago considerable

frente a países de características similares en el desarrollo

de la ciencia, la tecnología y la innovación. A modo

ilustrativo, la inversión total en investigación y desarrollo

en Colombia es de 0,2% del PIB, un nivel muy bajo en

comparación con países como Argentina, que invierte 0.5%,

Chile 0.7%, Brasil 0,8% o Corea del Sur 3,2%.

Innovar no sólo significa desarrollar nuevos productos y

transformar los productos existentes. Consiste en crear

nuevas formas de producir, entregar, comercializar y vender,

logrando, en última instancia, generar valor agregado a

través de toda la cadena productiva. Hay que entender que la

innovación y la inversión en investigación y desarrollo no

son exclusivas a un sector. Por lo contrario, deben ser parte

vital de todos los sectores y hacerse extensivos a todos sus

eslabonamientos.

84


Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos

Los habilitadores de la innovación se potencian en la medida

en que se aborden algunos retos como son: el fortalecimiento

de los esquemas de protección a la propiedad intelectual, el

acceso y la diversificación de instrumentos financieros, el

mayor y mejor uso de las tecnologías de la información y las

comunicaciones, el fortalecimiento de un sistema de educación

superior con pertinencia, la promoción de esquemas de

asociatividad empresarial en torno al desarrollo de clusters

basados en la innovación, y la consolidación de alianzas

productivas regionales y locales entre empresas,

universidades y entidades del Estado.

Los movilizadores, es decir los actores del sector privado

que llevan a cabo la innovación, serán impulsados en la

85


medida en que se genere una cultura de la innovación en toda

la sociedad. Para este fin, es requisito fundamental proveer

un entorno regulatorio que promueva la competencia de todos

los mercados, y que incentive la creación de empresas y el

desarrollo de negocios, pero que también facilite el cierre

de los mismos. Una política exitosa de emprendimiento no debe

castigar el fracaso sino promover el aprendizaje del mismo.

Los emprendedores innovadores requieren la flexibilidad

suficiente para rápidamente culminar negocios que no

despegan. De esta manera se genera un entorno empresarial

dinámico que asegura que las empresas productivas e

innovadoras permanecen en el mercado y las improductivas

salen o se desplazan hacia otras actividades.

1 Innovación y emprendimiento empresarial

Diagnóstico:

Respecto a las características de la población involucrada en

el proceso emprendedor, por edad se observa que la población

entre los 25 y 44 años tiene mayor propensión a involucrarse

en el proceso de creación de una nueva empresa, mientras por

nivel educativo los bachilleres son quienes reportan el mayor

número de emprendimientos. Sin embargo, los estudiantes de

posgrado son quienes realizan emprendimientos de mejor

86


calidad, pues la mayoría de éstos están motivados por

oportunidad(90,5%) y no por necesidad17

Las principales barreras para el desarrollo de

emprendimientos por oportunidad son la ausencia de productos

y servicios diferenciadores y la escasez de recursos para el

financiamiento en las etapas tempranas, especialmente los de

capital semilla. Los esfuerzos realizados durante los últimos

años para superar estas barreras han resultado escasos,

aislados y de bajo impacto en la generación de una dinámica

propia y continua en la creación de empresas innovadoras.

La política para los emprendimientos por oportunidad está

conformada por dos lineamientos:

i) Fomentar fuentes alternativas de financiación para las

nuevas empresas por oportunidad:

El estudio Desarrollo Emprendedor realizado por el BID en el año

2005, muestra que la principal fuente de capital semilla para

la creación de empresas en América Latina proviene de ahorros

propios y del apoyo financiero brindado por familiares y

amigos. Adicional a esta situación, el hecho de que la

dinámica de los emprendimientos por oportunidad requiera

ciclos de inversión recurrente y de mayor tamaño mientras

17 GEM Colombia, 2009

87


madura, hace que el crédito no sea el mecanismo de

financiamiento más idóneo para este tipo de emprendimientos.

A nivel internacional se ha identificado a la industria de

capital privado como el mejor mecanismo para financiar

empresas con potencial real de expansión y de penetración en

los mercados. Pero en Colombia la oferta de recursos para

emprendimientos por oportunidad es limitada y escasa en

términos de cobertura y alcance, lo cual demanda esfuerzos

del Gobierno en el planteamiento de fuentes alternativas de

financiamiento y mecanismos especializados de apalancamiento

de recursos en las etapas tempranas. Por lo tanto, se

desarrollarán las siguientes acciones:

a. Incentivar el financiamiento de emprendimientos a través

de Ángeles Inversionistas

Este mecanismo de financiación permitirá a las empresas

apalancarse financieramente y recibir además transferencias

de conocimiento y de experiencia, así como aprovechar las

redes de contacto que esta figura provee, reduciendo los

riesgos asociados a las iniciativas empresariales

incipientes.

88


Con este objetivo, el Gobierno a través del Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo: i) impulsará un programa que

financie el diseño y puesta en marcha de redes de Ángeles

Inversionistas; ii) establecerá un marco normativo con

incentivos tributarios para esta figura de inversión; y iii)

proporcionará directrices relacionadas con la organización de

las redes para promover buenas prácticas y contribuir con su

buen funcionamiento. Estas iniciativas permitirán: i) reducir

los costos de transacción para la construcción de las redes,

ii) aumentar la formalización de estos mecanismos de

inversión, y iii) crear espacios especializados para la

evaluación y seguimiento de las inversiones que se realizan.

b. Profundizar la industria de fondos de capital semilla y de

riesgo en etapa temprana

La industria de fondos de capital privado ha mostrado avances

importantes en los últimos años con las iniciativas públicas

de fomento a través del MCIT y la regulación de la

administración y gestión de carteras colectivas18. No

obstante, el avance en este objetivo es aún incipiente frente

18 El programa Bancóldex Capital que fue creado en el año 2009, tiene por objeto incentivarla creación de fondos de capital privado que en su mayoría tienen como política realizarinversiones superiores a los $1.000 millones. El Decreto 2175 de 2007 derogado por elDecreto 2555 de 2010 el cual recoge y reexpide las normas en materia del sector financiero,asegurador y del mercado de valores.

89


a los requerimientos de capital y necesidades de inversión en

etapas tempranas.

El Gobierno promoverá a través de la Unidad de Desarrollo de

Bancóldex la profundización de los fondos de capital semilla

para ampliar la oferta recursos de capital dirigidos a apoyar

la puesta en marcha de empresas y de los fondos de riesgo

para etapa temprana. Adicionalmente, se establecerán los

mecanismos de salida de las inversiones realizadas por estos

Ángeles Inversionistas y por fondos de capital semilla.

c. Fortalecer el Fondo Emprender (FE)

La principal fuente de recursos públicos de capital semilla

es el Fondo Emprender, el cual financia la creación de

empresas procedentes y desarrolladas por aprendices,

practicantes universitarios o profesionales. Actualmente, el

reglamento del FE está orientado a estudiantes y egresados de

los programas impartidos por el SENA, técnicos, tecnólogos y

universitarios que hayan obtenido el título en un período

menor a dos años, y de maestría y especialización que hayan

obtenido el Título en un periodo menor a un año.

Desde su creación en el año 2002, el FE ha realizado nueve

convocatorias nacionales y 58 convocatorias regionales en

asocio con entes territoriales. En total se han cofinanciado

90


2.135 proyectos con recursos cercanos a los $117.000 millones

de pesos.

La tasa de mortalidad de los emprendimientos financiados por

el FE es del 16.6% y los recursos otorgados se distribuyen de

la siguiente forma19:

• 770 microempresas de subsistencia20 que generan menos de 2

empleos con inversiones promedio del FE correspondientes $33

millones por empresa.

• 610 microempresas de acumulación simple21 que generan entre

3 y 6 empleos con inversiones promedio del FE

correspondientes a $55 millones por empresa.

• 158 microempresas de acumulación ampliada22 que generan

entre 7 y 10 empleos con inversiones promedio del FE


19 Información hasta 2008 para 1620 proyectos.

20 Microempresas de subsistencia: unidades productivas que no generan excedentes económicos,emplean principalmente mano deobra familiar, no tienen una estructura formal, ni capacidad para capitalizarse, poseentecnologías simples y producen bienes oservicios de baja calidad.21 Microempresas de acumulación simple: unidades productivas que venden productos enmercados locales, usando tecnologíassimples, mano de obra familiar o no y generan excedentes económicos insuficientes.22 Microempresas de acumulación ampliada: unidades productivas que venden productos enmercados locales, usando tecnologíasmejoradas y mano de obra capacitada que les permiten obtener excedentes suficientes peroreducidos.

91


• 82 empresas con potencial de crecimiento23 que generan entre

11 y 50 empleos con inversiones promedio del fondo emprender


La información anterior revela que cerca del 85% de

iniciativas apoyadas por el FE corresponden a microempresas

que producen bienes o servicios finales con poco valor

agregado y generan un número reducido de empleos. Esto es

resultado de la naturaleza del otorgamiento de los recursos,

donde se priorizan aquellos estudiantes que no cuentan con

oportunidades de trabajo y están motivados a adelantar

emprendimiento por necesidad.

Como parte de esta estrategia es conveniente revisar los

reglamentos en relación con la focalización actual del

programa y los montos máximos de cofinanciación de los

proyectos. Esta estrategia contribuirá a la reducción de la

mortalidad de los emprendimientos y a la financiación de

iniciativas empresariales por oportunidad y con mayor

probabilidad de éxito, en las cuales se introduzcan procesos

de innovación y se evidencie un potencial real de

crecimiento.

ii) Fortalecimiento institucional de la industria de soporte

23 Empresas con potencial de crecimiento: unidades productivas que generan excedentes enmontos suficientes para constituir laprincipal fuente de ingresos del microempresarios, algunas de estas microempresas cuentancon tecnología moderna.

92


La infraestructura actual de apoyo al emprendimiento no

cuenta con instrumentos adecuados para la creación de

empresas con carácter innovador. El instrumento más

representativo es el Programa de Apoyo y Fortalecimiento a

las Incubadoras de Empresas de Base Tecnológica del SENA24, el

cual ha destinado recursos a la asociación y fortalecimiento

de incubadoras y a la financiación de emprendimientos

presentados por éstas. No obstante, este esquema no ha tenido

los resultados esperados en la formulación de proyectos

innovadores y en los últimos años, el nivel de ventas de las

empresas creadas se ha reducido significativamente, debido en

gran parte a que no se cuenta con asesoría calificada ni con

un entorno que favorezca el desarrollo de mecanismos

especializados.

Experiencias internacionales muestran que los esquemas de

aglomeración como los clúster, los centros de asesoría y

acompañamiento especializados y la cercanía con las unidades

de investigación académica facilita la creación de empresas

con carácter innovador. De acuerdo con lo abordado en la

locomotora de nuevos sectores basados en innovación, el

24 Este programa se creó en 1999 en cumplimiento de lo establecido en el artículo 16 de laLey 344 de 1996 cuyo objetivoes implementar programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo.

93


Gobierno buscará dinamizar la creación de empresas de

carácter innovador a través del otorgamiento de incentivos

tributarios a los parques tecnológicos para que gocen de los

mismos beneficios permanentes de las zonas francas y cuenten

con requisitos más flexibles de inversión y empleo. El

programa será complementado con acciones en materia de

financiamiento de proyectos y fortalecimiento de capacidades

de investigación.

Adicionalmente, con el fin de contribuir a la identificación,

formulación y acompañamiento de emprendimientos con carácter

innovador, el MCIT en conjunto con el DNP, COLCIENCIAS y el

SENA diseñará un esquema de aceleración de empresas que se

ajuste a las necesidades del país en esta materia.

DOCUMENTO CONPES 3397 DEL 2005: POLITICA SECTORIAL DE

TURISMO.

El turismo es reconocido como un motor de crecimiento

regional. Es así como una vez esta actividad se consolida en

una región o en una localidad, se modifican las actividades

económicas, cambia la actitud frente al manejo de los

recursos naturales, se transforma la visión de las

actuaciones culturales y se modifican las actitudes frente a

otras culturas y a otras formas de ver el mundo.

94


La política de turismo en Colombia se ha orientado

principalmente al fortalecimiento de la competitividad de los

diversos productos y destinos turísticos nacionales. Las

políticas y planes, contemplados en la Ley 300 de 1996 -Ley

de Turismo-, se han dirigido a realizar acciones en materia

del mejoramiento de la competitividad de los productos y

destinos turísticos y al desarrollo de políticas de promoción

y mercadeo a nivel nacional.

Las limitaciones competitivas del sector se debe a que

por poseer diversidad en los escenarios naturales ,

ellos no representan grandes ventajas para conformar

los productos turísticos, porque las ventajas

comparativas no son suficientes y se requiere más

consolidación en las ventajas competitivas.

A nivel interno, a través del ejercicio estratégico realizado

en el año 2000 entre el sector público nacional, el regional

y el privado para la formulación de los convenios de

competitividad turística; se identificaron los siguientes

problemas:

Factores transversales e institucionales

95


1. Infraestructura y transporte: Se evidenciaron deficiencias

en vías, servicios públicos, acceso a atractivos turísticos,

servicio de transporte (fluvial, marítimo, terrestre,

aeroportuario), equipamiento urbano y señalización.

2. Deficiencias en la planta Turística: En algunas regiones,

la capacidad instalada turística es insuficiente o no se

encuentra acondicionada para la recepción de turistas

internacionales.

3. Financiación: Dificultades de acceso al financiamiento por

parte de empresas prestadoras del servicio turístico.

Seguridad y Orden público

4. Inseguridad y situación de orden público: es uno de los

factores que preocupan de forma transversal a la mayoría de

los clusters y no sólo dificulta el desarrollo del sector

sino que afecta la percepción que se tiene en el extranjero

del país.

Promoción y comercialización

5. Promoción y comercialización del producto: Se evidencian

las deficiencias en el diseño y creación de los paquetes

turísticos, en el diseño de una marca turística y en la

generación de material promocional, principalmente. Además,

96


existen multiplicidad de campañas y falta de unificación de

conceptos.

Oferta turística

6. Carencia o discontinuidad de Planes de Desarrollo

Turístico Regional: En general, los entes territoriales y los

clusters regionales presentan dificultades en materia de

planificación turística. Esto se evidencia en la falta de un

plan de desarrollo turístico en la mayoría de regiones.

7. Deficiencias en la formulación y ejecución de políticas de

turismo: se detecto ausencia de políticas públicas,

especialmente de aquellas de orden territorial, o

desconocimiento de las ya existentes.

8. Falta de encadenamiento de los prestadores de servicios

turísticos: que incide negativamente en la prestación del

servicio.

9. Programas de calidad, ausencia de esquemas de control de

calidad del servicio y de programas de defensa del turista

como consumidor.

Formación del recurso humano y sensibilización turística

10. Educación y capacitación: Se evidencia la carencia de

entrenamiento y capacitación a prestadores de servicios

turísticos, entre ellos el manejo de un segundo idioma.

97


Subsisten debilidades en términos de articulación entre la

educación formal y la educación para el trabajo que permitan

incorporar nuevas tecnologías y cerrar las brechas

tecnológicas del sector turismo.

11. Sensibilización turística: no existe trabajo de

sensibilización entre la población en temas tales como el

turismo, el medio ambiente y los rasgos culturales. No existe

cultura turística.

Información y TICs

12. Carencia de estadísticas unificadas sobre el sector

13. Bajo nivel de utilización de TICs en el desarrollo de la

actividad turística.

Para consolidar un nuevo modelo de desarrollo turístico los

esfuerzos de los diferentes agentes económicos se centrarán

en seis grandes estrategias.

1. Fortalecimiento institucional necesario para el

desarrollo de la actividad.

Contar con una institucionalidad acorde con las estrategias a

desarrollar, que involucre todas las entidades relacionadas,

que se cuente con un marco normativo que fortalezca el

desarrollo de esta actividad y que se defina un adecuado

98


esquema de regulación y supervisión. Esta organización debe

estar acompañada de una perfecta coordinación entre las

diferentes entidades y una eficiente asignación de recursos,

dado que el turismo es una actividad que involucra la

participación de diferentes entidades del orden nacional y

territorial como son el Ministerio de Transporte, el Invías,

el Inco y la Aerocivil, el Ministerio de Defensa y la Policía

Nacional, el Sena, el Dane, la Superintendencia de Industria

y Comercio, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo

Territorial, Ministerio de Cultura, las secretarias de

desarrollo y de turismo de los departamentos, de los

Distritos y los municipios, los cuales junto con el MCIT

establecerán las políticas que en su área, son necesarias

para el desarrollo del turismo.

El arreglo institucional actual otorga al Ministerio de

Comercio Industria y Turismo las funciones de formular la

política de turismo, brindar asistencia técnica a las

entidades territoriales, promover procesos de calidad para el

sector, proponer la política de formación turística, y

adelantar las investigaciones y decidir en primera instancia

sobre las quejas presentadas por incumplimiento de servicios

99


por parte de los prestadores de servicios turísticos, entre

otras25.

2. Mejoramiento de las condiciones de seguridad para los

viajeros

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en

coordinación con la Policía Nacional, estructurará un plan de

seguridad turística que involucre a la Policía de Turismo y a

la Policía de Carreteras. Este plan contemplará la creación

de consejos regionales de seguridad en los que participen los

comandantes de policía departamentales, las autoridades

departamentales de turismo, los empresarios y otros actores

que se consideren necesarios para apoyar la seguridad en los

diferentes destinos turísticos.

Programa de seguridad en las carreteras

La vigilancia de los terminales de transporte en los destinos

emisores y receptores de turismo se incrementará con el fin

de afianzar la sensación de seguridad de los viajeros; en la

coordinación de estos programas en los terminales aéreos se

contará con la especial colaboración de la Aeronáutica Civil

y de la Policía

25 Art. 27 Decreto 210 de 2003

100


3. Establecimiento de una campaña agresiva y sostenida de

promoción y mercadeo

La promoción y el mercadeo son el medio más efectivo para

lograr consolidar a Colombia como un país turístico. Para

ello, las acciones son:

• Identificar los productos y mercados turísticos tanto a

nivel nacional como regional y las tendencias turísticas

tanto nacionales como internacionales, materia de

segmentación y de promoción agresiva. Para ello, el MCIT

contratará con especialistas en turismo la realización del

inventario de atractivos turísticos, en coordinación con el

MAVDT y Ministerio de Cultura.

4. Preparación de la oferta turística

El establecimiento de una oferta turística competitiva

requiere de una política de preparación de destinos

turísticos, de la preparación de los prestadores de los

servicios turísticos, y la puesta en valor del patrimonio

cultural que garantice su recuperación y sostenibilidad.

El fomento y mejoramiento de una oferta turística adecuada es

una prioridad para el desarrollo del sector y de las

regiones.

Y aun cuando hay que reconocer que no todo el territorio

nacional tiene vocación turística, la estrategia en esta área

101


debe estar encaminada a mejorar y ampliar la oferta turística

regional. Para ello, se debe tener como principio básico que

las autoridades y el sector privado regional asuman el rol

como responsables del sector y que el sector público nacional

acompañe, en lo casos necesarios, a las autoridades

regionales en esa labor.

Para preparar a las regiones y mejorar la oferta turística,

el Gobierno Nacional a través del MCIT, promoverá la

presencia del turismo en los planes de ordenamiento

territorial, y asistirá técnicamente a las regiones en la

definición y desarrollo de políticas para el desarrollo del

sector y en el diseño de productos turísticos.

Preparación de prestadores de servicios turísticos

En Colombia los prestadores turísticos son principalmente

micro y pequeñas empresas, que requieren de apoyo para

alcanzar estándares de calidad adecuados en los servicios que

prestan. Para apoyar el sector empresarial turístico se

ejecutarán las siguientes acciones:

• Realizar, con la coordinación del MCIT y con cargo al Fondo

de Promoción Turística, programas de formación de los

empresarios en temas administrativos y gerenciales que les

102


permitan conocer las tendencias internacionales en materia de

gestión y de comportamiento del sector turismo.

Mediante programas propuestos por el MCIT, sensibilizar a los

emprendedores turísticos para la legalización y

fortalecimiento de mipymes de servicios turísticos26. Además,

en coordinación con el MAVDT, fortalecer el programa de

Posadas Turísticas27 y, en general, mejorar y crear las

condiciones de alojamiento en posadas turísticas legalmente

constituidas en los destinos, especialmente en aquellas

regiones que no disponen de una adecuada planta turística de

alojamiento.

• Desarrollar y fomentar programas de aseguramiento y de

gestión de calidad, de acuerdo con normas técnicas

sectoriales impulsadas por las Unidades Sectoriales de

Normalización, y establecer estándares mínimos de calidad

para los prestadores de servicios turísticos que deseen

acceder a recursos o programas de apoyo públicos

26 El 88,4% de las empresas de alojamiento en 1996 pertenecía a esta categoría; igualocurría con el 98.2% de las agencias de viaje en el año 2000, según información del RegistroNacional de Turismo.27 El programa de Posadas Turísticas es liderado por el Ministerio de Comercio, industria yTurismo y el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y buscaprincipalmente, reactivar económica y socialmente el campo colombiano y mejorar la calidadde vida de las familias ubicadas en zonas rurales con potencial de desarrollo turístico. Elprograma consiste en apoyar a las familias para que transformen sus viviendas y las adecuenpara la recepción de turistas. En 2003 y 2004 fueron beneficiarias de este programa 429 y472 familias respectivamente.

103


Fomentar programas de normalización de competencias del

capital humano elaboradas en la Mesa Sectorial de Turismo

liderada por el SENA, para de esta manera contribuir a elevar

la calidad del servicio y el sector productivo cuenta con el

talento humano competente.

Recuperación y sostenibilidad del patrimonio cultural y

ambiental

La cultura es un bien de consumo de primer orden y se

constituye en un activo y un atractivo importante de nuestro

país, el cual debe ser ofrecido con calidad. Por ello, el

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en coordinación

con el Ministerio de Cultura y el Ministerio de Ambiente,

Vivienda y Desarrollo Territorial debe establecer un plan de

trabajo para que la conservación del patrimonio cultural y

ambiental, y el desarrollo del turismo lleguen a ser

complementarios. Para que el turista conozca, aprenda y

disfrute del patrimonio en cada sitio, es importante que este

plan de trabajo se enfoque tanto en la revitalización como en

la salvaguarda del mismo.

5. Formación del recurso humano y sensibilización turística

El desarrollo de una actividad turística competitiva requiere

de una permanente labor de capacitación que mejore la

104


capacidad gerencial del empresario, el trabajador y la

sociedad civil en conjunto, de tal manera que se cumpla con

la calidad de los servicios que demanda el turista.

Por ello, es necesario coordinar con el Ministerio de

Educación y entidades públicas y privadas que manejan los

programas de educación para el turismo las

Siguientes acciones:

• Consolidar el manejo de materias electivas vocacionales

turísticas en las instituciones educativas, de acuerdo con

las necesidades de los habitantes de las regiones. Fortalecer

programas de certificación de competencias laborales,

partiendo de las normas técnicas expedidas por las Unidades

Sectoriales de Guías de Turismo, agencias de viaje,

alojamiento, restaurantes y tiempo compartido. El MCIT y el

Ministerio de Educación deben liderar el programa de Escuelas

Amigas del Turismo con el objeto de que desde los primeros

años de educación los niños vayan fundamentando una cultura

turística en doble vía: como receptores de turistas o como

personas que realizarán actividades turísticas.

Estructurar programas de sensibilización, de las comunidades

receptoras y de los diferentes actores que tienen que ver con

el turismo en los destinos para reconocer la importancia del

turismo y su desarrollo sostenible. Para ello es recomendable

105


trabajar en el diseño de materiales (cartillas, folletos) que

se distribuyan de manera estratégica sobre el uso y respeto

por los atractivos turísticos y de los viajeros y turistas, y

difundir masivamente el Código de Ética del Turismo aprobado

por la Asamblea General de la Organización Mundial del

Turismo en los diversos agentes del turismo para que se

acojan y lo pongan en práctica.

Articular el sistema educativo nacional para atender

procesos de sensibilización, formación, capacitación y

especialización, que involucre estrategias y programas

diferenciadores dirigidos a los funcionarios de gobierno

(alcaldes, gobernadores, secretarios de turismo), comunidad,

estudiantes, trabajadores y empresarios del sector.

• Consolidar y renovar el portafolio de formación para la

cadena de turismo, por parte del SENA, de tal forma que se

vayan cerrando las brechas tecnológicas hoy existentes.

6. Consolidación de un sistema de información turística que

permita formular políticas de gobierno y el uso de

tecnologías de la información y la comunicación.

El uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones

TICs, se constituye en una herramienta fundamental para

106


lograr una actividad turística competitiva a nivel

internacional y mejorar la toma de decisiones en el sector.

Por ello, el Estado debe propiciar un manejo adecuado de la

información que permita la toma de decisiones en materia de

inversiones para el empresariado, en materia de regulación y

supervisión para el Gobierno, y en materia de selección de

destinos y servicios para el turista. Además, debe facilitar

a los turistas el acceso a la información, acogiendo las

tecnologías que a nivel internacional son utilizadas para la

información y la adquisición de planes turísticos.

El objetivo esencial es que los turistas puedan acceder a la

información confiable y única sobre destinos, precios,

atractivos y planes y a las empresas insertarse en las

tendencias mundiales a nivel de comunicación, permitiéndoles

competir con operadores turísticos internacionales por medio

de campañas agresivas y accesibles de promoción de sus

productos.

• Crear un sistema de información de la oferta turística

nacional, portal del turismo de Colombia, que contenga

destinos turísticos diferenciados por segmentos (ecoturismo,

cultural, de aventura, sol y playa, etc.), mapas geo-

referenciados de regiones, ciudades, información de

107


prestadores de servicios turísticos, estadísticas, e

información confiable para la seguridad del turista.

• Los desarrollos de sistemas regionales de información para

la promoción deberán estar articulados y estandarizados al

portal de información nacional.

Sistemas de información

Para un adecuado desarrollo y promoción del sector se

requiere de la consolidación de un sistema de información que

guarde coherencia con la contabilidad nacional, permita tener

información consistente y confiable sobre el sector turismo y

brinde la posibilidad de realizar comparaciones entre

regiones y países. Para lograrlo es necesario ejecutar las

siguientes acciones.

• Consolidar con el DANE la Cuenta Satélite de Turismo,

instrumento estadístico que contiene conceptos, tablas,

clasificaciones y agregados con coherencia con las cuentas

nacionales y regionales.

Para ello se requiere realizar la encuesta de turismo de

hogares y la encuesta de viajeros internacionales. Esta labor

debe ser realizada con los recursos de inversiones públicas

aprobados para la consolidación de la información del sector

servicios.

108


Si bien las estrategias anteriormente planteadas se

circunscriben al ámbito nacional, es importante aclarar que

el éxito de la política requiere, como condición

indispensable, que las regiones asuman un rol protagónico en

el desarrollo del sector. No es el país el que atrae

turistas, son las regiones y por ello se requiere de un

esfuerzo por parte de las autoridades y del sector privado

regional.

PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Este plan de Competitividad busca impulsar el

desarrollo económico, incentivar la actividad productiva

y mejorar la calidad de vida de los habitantes de una

región, para ello es importante la cooperación del

sector público y privado. A su vez incluye las

estrategias, proyectos y acciones que han identificado

los distintos sectores para convertir a Girardot y su

entorno en un destino atractivo para vivir, realizar nuevas

inversiones y posicionarlo en Cundinamarca y en el centro del

país , como uno de los atractivos para el desarrollo

turístico, educación y negocios. Esto se debe a su

proximidad a Bogotá y al Eje de Integración regional

109


Internacional Caracas-Bogotá-Buenaventura y se reconoce a

Girardot como la principal ciudad de la subregión del

Alto Magdalena, por eso existe una oportunidad y un reto

la conformación del Clúster del Turismo.

CLUSTER DE TURISMO

Con base en el diagnóstico estratégico y habiendo definido

una zona turística como el ámbito geográfico especifico

del clúster, se pudo establecer que en el área de

influencia, Girardot ejerce el papel central en el

proceso de formación de la ciudad-región , siendo el

principal nodo de comercio y servicios, sede de los

principales atractivos turísticos , urbanos, naturales y

construidos.

Turismo y el Diamante de Competitividad de Porter: “ Las

ventajas competitivas están determinadas por”:

-Condiciones de los factores productivos: la zona turística

está dotada de los recursos básicos naturales, alguna

infraestructura y equipamiento, pero la provisión de los

factores productivos es restringida dada la limitada

disponibilidad de recurso humano capacitado, innovador y

emprendedor; una organización empresarial rezagada y

110


precaria infraestructura y equipamiento especializado , lo

cual crea barreras para el acceso y disfrute de los

atractivos turísticos.

-Condiciones de la demanda: en el mercado turístico es

exigente con una alta

capacidad de pago (condominios campestres, clubes, resort,

etc.) hacia la zona turística con tendencia exclusiva y

excluyente.

-Sectores relacionados y de apoyo: el desarrollo local

dispone de importantes iniciativas para facilitar y

promover el desarrollo económico, sin embargo carece de

una estrategia integral y de una adecuada capacidad de

gestión, por lo cual los programas y proyectos

dirigidos a tal fin han tenido una parcial y lenta

implementación.

-Estrategia, estructura y competencia de las empresas:

predominan las pequeñas y medianas empresas, que

adelantan sus negocios aisladamente e incorporan pocas

herramientas de planificación y organización gerencial con

respecto a la estrategia de desarrollo del producto,

capacitación y promoción de paquetes turísticos. La

competencia es indiscriminada, con base en reducción de

111


precios y desmejora la calidad, por lo tanto eso influye a

que no exista una visión empresarial, identidad

cultural- regional.

-El papel del gobierno y el azar: el gobierno

departamental ha incluido en su plan de desarrollo varias

políticas y proyectos orientadas a promover el desarrollo

económico de la subregión , que presentan poco avance.

Para responder adecuadamente a una demanda exigente se

requieren empresas competitivas e innovadoras, basados en

adelantos tecnológicos, con sectores abastecedores

eficientes, políticas y planes de gobierno que faciliten

el desempeño empresarial.

VALORIZACION DEL CLUSTER DE LA ZONA TURÍSTICA

- Presencia de empresas de diferentes tamaños alrededor

de la explotación de uno o más recursos o

patrimonios de los cuales surge algún proceso

productivo, comercial y/o servicios.

- Paulatina especialización productiva.

- Presencia de factores productivos gracias a la

acción conjunta entre agentes, capital, social y

aprendizaje .

DOFA TURISTICA DE GIRARDOT

112


OPORTUNIDADES

- Mercado potencial de Bogotá y Cundinamarca, cercano a

10 millones de habitantes.

- Proximidad de la doble calzada Bogotá- Ibagué.

- Integración Regional- Ciudad Región- Aeropuerto.

- Reconocimiento de Patrimonio histórico-cultural.

- Apoyo del gobierno departamental y nacional.

- Alianzas nacionales e internacionales.

- Alianzas público-privadas y entre empresas.

- TLC

- Tendencia de incremento del turismo de salud.

- Tendencia de crecimiento de turismo para disfrutar

el medio natural.

- Convertirse en referente de turismo temático.

AMENAZAS

- Oferta concurrente de otros destinos.

- Ser marginado por el desarrollo turístico de otras

regiones.

- Poco interés de dirigentes políticos por el

desarrollo turístico.

- Legislación nacional de turismo poco clara.

- Masificación turística.

113


- Irrupción de actividades que afectan la organización

social y la salud.

- Afectación ambiental de nuevas inversiones.

FORTALEZAS

- Clima cálido y saludable.

- Rio Magdalena.

- Tradición de ciudad de turismo.

- Variedad de atractivos turísticos.

- Localización próxima a Bogotá.

- Zonas disponibles para el desarrollo turístico.

- Infraestructura hotelera.

- Infraestructura recreacional.

- Buenos servicios públicos.

- Tranquilidad.

DEBILIDADES

- Pasividad de líderes políticos.

- Poca identidad cultural.

- Indisciplina social.

- Bajo sentido de pertenencia.

- Cultura de trabajo individualista.

- Mirada municipal individual.

114


- Esfuerzo individualista de los prestadores de

servicios turísticos.

- Poca capacitación para prestar el servicio.

- No se valora importancia de encadenamientos

productivos.

- No hay segmentación de mercados.

- Poca publicidad de destino turístico.

- Falta de estímulos para invertir

- Altas tarifas de servicios públicos.

- Falta de señalización.

- Desorden vial.

- Congestión de transporte vehicular en temporadas de

alto flujo turístico.

- Faltan políticas públicas de apoyo al turismo.

- No hay continuidad de procesos.

- Falta de planificación.

- Imagen negativa por turismo sexual.

ESTRATEGIAS

1 Articular organizaciones e instituciones públicas y

privadas, e instituciones de educación media, técnica y

universitaria para disponer del talento humano, formación

e investigación aplicadas a productos turísticos: se

resalta la importancia del conocimiento como factor

115


clave para la creación de ventajas competitivas como

sociedades innovadoras, territorios que aprendan y/o que

posean un sistema de ciencia y tecnología aplicado a

sus sectores líderes, son las que logran avances más

significativos en sus posiciones competitivas; uno de

los componentes clave de esas redes de conocimiento es la

educación e investigación aplicada.

2 Dotar las políticas, la infraestructura y el

equipamiento necesarios para contar con entornos

innovadores y facilitadores de la creación de ventajas

competitivas: los entornos innovadores que propicien la

articulación empresa-territorio y faciliten los

encadenamientos productivos y la competitividad por

cooperación, son componentes fundamentales que dependen

en gran medida de la iniciativa y gestión

gubernamental. Se considera que la debilidad de dichos

planes está en su gestión, asumiendo que muchas de sus

propuestas siguen vigentes y que lo que falta es

dotarlos de una estrategia de gestión e implementación,

alrededor de una visión compartida, que reúna

esfuerzos y supere la acción sectorial y descoordinada de

las instituciones.

3 Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social:

el respeto del medio ambiente, de la cultura local y los

116


valores intrínsecos de la sociedad imprimen marca de

territorio a un destino turístico. Empresas donde sus

integrantes confíen más entre ellos , con otras

organizaciones y con el gobierno desarrollarán más

ágilmente sus actividades, articularán esfuerzos, crearán

sinergias, compartirán información, innovación y reducirán

los costos de transacción y serán en conjunto más

competitivas.

4 Estructurar un clúster en la zona turística definida:

la estrategia busca estructurar un producto ecoturístico y

articular los componentes dispersos para la formación del

conglomerado en aras de la especialización que posicione

y vuelva competitivo a Girardot, construyendo su marca

de territorio basada en la naturaleza y la cultura

local.

PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2012-2015 “GIRARDOT TIENE CON

QUE”

Este plan municipal permite proyectar el desarrollo local

a corto y mediano plazo donde se manifiesta la asignación

y uso de los recursos existentes para alcanzar los

objetivos y metas en tiempos, territorios, poblaciones y

sectores.

117


Por lo tanto en el Eje Número 3 : Girardot Productiva y

Competitiva quiere proyectar y convertir a Girardot como

capital de la Metropolitana del Sol, que sea competitiva

y reconocida no solo a nivel nacional sino mundial; para

ello consolidarla en una región productiva y competitiva

para que tenga la capacidad de responder a los retos

de la globalización, generar alianzas estratégicas con el

sector privado y la reingeniería del desarrollo soportada

en la ciencia, tecnología y la innovación.

Para ello contempla 5 componentes, pero el Sector N° 2 Girardot

destino turístico del Centro del país

Busca posicionar a Girardot, como el primer destino

turístico del centro del país, con las redes globales de

servicios turísticos y consolidarla como el destino preferido

en el ámbito nacional, ofreciendo productos completos,

sostenibles, rentables y competitivos, constituidos

principalmente por: Lo Histórico-Cultural; Sol-Piscina,

Ecoturismo, Congresos, Convenciones y Eventos.

Programa No. 1: Girardot Turística, Amable y Acogedora

El Municipio de Girardot ha sido considerado como epicentro

turístico del centro del país y durante cuarenta años ha

mantenido la tradición de sus Reinados, con el objeto de

118


integrar y exaltar la cultura, tradiciones, turismo y el

desarrollo empresarial del municipio y los que conforman el

territorio nacional y los cuales hacen presencia con sus

candidatas cada año.

Estrategias

- Conformación e implementación del Cluster turístico

para la ciudad de Girardot “Porque Girardot tiene

con que”.

- Realizar una agenda conjunta de eventos corporativos,

culturales, deportivos y eco turísticos con

empresarios del sector turístico local y nacional.

- Promoción y marketing de la ciudad atractiva y

consolidada como destino turístico regional del área

metropolitana.

- Fortalecer con asistencia técnica acceso a la

financiación y el encadenamiento productivo a los

empresarios del turismo de la región del Alto

Magdalena.

- Transferencia de buenas prácticas para la prestación

de un servicio turístico, amable de buena atención

119


con calidad y de cara a la Promoción y Desarrollo

de la ciudad como centro de integración del Área

Metropolitana.

- Apertura de nuevos nichos de mercado para lograr

mayor afluencia de visitantes a la ciudad.

- Alianzas estratégicas con los centros de formación ,

viceministerio del turismo, municipios del alto

magdalena y del oriente del Tolima para desarrollar

programas que mejoren las competencias de recurso

humano para el turismo.

- Mejorar la señalización turística de la ciudad para

garantizar el acceso e información a los sectores

turísticos urbanos y rurales así en articulación

con los municipios vecinos .

- Generar alianzas estratégicas con las grandes

cadenas hoteleras del país para la atención

turística ,integrando la ciudad desde el nivel

regional , nacional e internacional.

- Implementación de puntos de información turística.

Programa N° 2 Infraestructura para el turismo

120


Fomentar el agroturismo o turismo rural como alternativa de

ingresos para las familias Girardoteñas aprovechando el

interés de los turistas por las posadas turísticas.

Fortalecer las áreas del municipio que tienen un atractivo

natural especial donde el turista pueda disfrutar mediante la

recreación, el esparcimiento y la educación, de los valores

naturales y aspectos culturales de Girardot.

Estrategias

- Fomentar el agroturismo o turismo rural como

alternativa de ingresos para las familias

Girardoteñas aprovechando el interés de los turistas

por las posadas turísticas.

- Fortalecer las áreas del municipio que tienen un

atractivo natural especial donde el turista pueda

disfrutar mediante la recreación, el esparcimiento y

la educación , de los valores naturales y aspectos

culturales de Girardot.

- Gestionar macro proyectos para la construcción,

mejoramiento, adecuación y remodelación de

infraestructura turística con enfoque de desarrollo

regional como una estrategia que busca reducir los

desequilibrios sociales, mediante el mejoramiento de la

calidad de vida de la población, y la movilización de

121


las capacidades de desarrollo endógeno, aprovechando los

efectos de vecindad y sus externalidades positivas para

alcanzar mayor crecimiento y competitividad integral

1. Proyectos de embellecimiento de fachadas

2. Proyecto de amueblamiento urbano y señalización con

recursos cofinanciados del sector público y privado mediante

alianzas público-privadas.

3. Proyectos de mejoramiento de escenarios y parques.

4. Reactivar el Río Magdalena como destino turístico en el

cual se puedan realizar actividades recreativas y deportivas.

5. Formular proyectos de infraestructura turística vía

cooperación y cofinanciación

6. Formular proyectos de viabilidad y sostenibilidad para la

gestión de recursos, inversión y alianzas público privadas

para generar infraestructura eco turística y programas de

competitividad en el Río Magdalena.

7. Fortalecer la plataforma organizacional turística mediante

la implementación del aplicativo SIOT.SV, sistema de

información de operadores y agentes turísticos.

8. Conformación del clúster turístico de Girardot.

9. Promover la asociatividad, las alianzas público-privadas,

los emprendimientos comunitarios turísticos y la integración

122


de la cadena de valor bajo parámetros de sostenibilidad y

competitividad en pro de hacer de Girardot un destino

turístico atractivo para turistas y la inversión pública y

privada.

Sector N° 4: Movilidad Vial y Segura

Lograr que en el Municipio de Girardot se garantice una

movilidad segura mediante estrategias, programas y proyectos

que concienticen y sensibilicen a los peatones, conductores,

que son beneficiarios de las vías públicas y privadas

abiertas al público, de la importancia del conocimiento de

los comportamientos prohibidos, en pro de garantizar el

respeto por las normas de transito, de los derechos de los

demás, optimización de la movilidad y el más importante el

derecho fundamental a la vida.

Estrategias

- Capacitar alumnos de grado décimo y once de colegios

públicos y privados.

- Capacitar a conductores de servicio público de buses y

taxis.

123


- Capacitar conductores de motocicleta y peatones en

norma de tránsito.

Programa No. 2: Vive Girardot Camina por Ella

Aplicar en el municipio las políticas en materia de

organización, manejo y control del tránsito, y transporte.

Estrategias

- Organizar las vías principales de la ciudad que

presentan mayor afluencia de tránsito.

- Implementar la peatonalización de vías de la ciudad.

- Crear rutas de acceso a los Centros de Bienes y

Servicios Públicos.

- Adoptar el plan de movilidad en la ciudad.

Programa No. 3: Porque la Cultura Vial la Hacemos Todos

Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes

grados decimo y once, y a los conductores en general de la

importancia de conocer y respetar las normas de tránsito.

Estrategias

124


- Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a la

red semafórica en el municipio de Girardot.

- Instalar señales de tránsito en diferentes sitios

de la ciudad para regular la movilidad en el

municipio.

Programa N° 4: Sistema Vial Metropolitano

Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes

grados decimo y once, y a los conductores en general de la

importancia de conocer y respetar las normas de tránsito.

Estrategias

- Gestionar la reducción de vías en el área urbana sin

pavimentar, consiguiendo con esto mejorar el estado

de los corredores viales urbanos y generar

interrelación regional focalizando a Girardot como en

ciudad capital del área metropolitana del sol.

- Formular proyectos que generen el mejoramiento,

adecuación y rehabilitación de la malla vial en malo

y regular estado, buscando la implementación de

mantenimientos periódicos, articulando recursos y

gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.

125


- Gestionar la construcción de vías en el área rural

consiguiendo con esto mejorar el estado de los

corredores viales y generar interrelación regional

focalizando a Girardot como capital del área

metropolitana del sol.

- Formular proyectos que generen el mejoramiento,

adecuación y rehabilitación de las vías terciarias en

el sector rural, buscando la implementación de

mantenimientos periódicos, articulando recursos y

gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.

Sector no. 5: Entorno Urbano y Equipamiento Municipal

Los proyectos de mejoramiento del entorno urbano contribuyen

a la transformación integral territorial, y garantizan

equidad en la ocupación del territorio, mediante acciones que

propician la integración socio espacial e inclusión social,

por medio de acciones intersectoriales e interinstitucionales

coordinadas y con la participación de las comunidades

involucradas en los procesos del mejoramiento integral el

hábitat y del entorno del espacio público.

Programa: Entorno urbano y equipamiento municipal

126


En este sentido, busca promover el acceso, incrementar la

cobertura y mejorar la calidad de espacios públicos

sostenibles, articulándose con proyectos urbanos integrales,

que permitan el disfrute a la población Girardoteña.

Estrategias

- Gestionar la consecución de recursos para la

elaboración de diseños, análisis y proyectos que

promuevan la construcción y remodelación de

infraestructura y equipamientos de carácter educativo,

recreacional, deportivo, productivo; necesario para la

proyección de Girardot como ciudad capital del área

metropolitana del sol.

- Apoyo a la gestión para la construcción, mejoramiento

y adecuación de la infraestructura en los diferentes

ordenes existentes.

- Gestionar la reducción de andenes y separadores sin

pavimentar, consiguiendo con esto mejorar el estado

de los entornos urbanos brindándoles al peatón libre

transitabilidad y accesibilidad integrándolo como eje

central de desarrollo municipal.

127


- Formular proyectos que promuevan el mejoramiento,

adecuación y rehabilitación de los andenes y

separadores en malo y regular estado, buscando la

implementación de mantenimientos periódicos, articulando

recursos y gestionando la puesta en marcha de

dichos proyectos.

- Generar e implementar proyectos que promuevan la

movilidad limpia con la construcción de ciclo rutas,

generando medios de transporte limpios y amigables

con el medio ambiente.

D) MARCO ESPACIAL

ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT 2010-2030,

DOCENTE: DR JULIAN BUCHELI HURTADO, UNIVERSIDAD PILOTO DE

COLOMBIA.28

Los clúster de la educación y el turismo, los tecnológicos,

pueden crear en el entorno de la ciudad región Girardot una

gama de acumulación de conocimientos, que usados por los

afectados por las externalidades positivas, generan ellos

también más conocimientos que retornan los beneficios para

todos, consolidando un desarrollo para la región.

28 Copiado textualmente.

128


Para Girardot es especialmente importante superar los

problemas de la desigualdad e inequidad regionales y

especialmente para acercarse a Bogotá, al eje cafetero, a la

costa Caribe y al mundo entero, evitando el aislacionismo.

Aspectos superables si se parte del hecho que la ciudad-

región Girardot es una región acostumbrada a pensar en lo

que el documento del CID-Cámara de Comercio de Girardot

expresa “un lugar de transito” (Cámara de Comercio de

Girardot-CID, Bonilla Ricardo, 2007) y se sugiere, por lo

tanto promover su cambio. Dejar de concebir la región como

el “cruce de caminos”, dejar de estar sumida en la

“ambigüedad frente al turismo” y en “la conurbación para

prestar servicios administrativos”. Aquí se plantea que

estas categorías de la región con excepción del de la

ambigüedad frente al turismo antes que olvidarlas se deben

apoyar, fortalecer y promocionar para hacer una

diferenciación de esta región respecto de otras similares.

De otra parte, la ciudad-región Girardot viene presentando

ineficiencias, particularmente en la difusión del

conocimiento, en vivienda, fortalecimiento de la capacidad

turística, en el fomento del ecoturismo, en la consideración

y consciencia del potencial fluvial, en la visión de Rio, en

la formación temprana en internet, turismo, liderazgo e

idiomas, todo lo cual lleva a crecientes debilidades que

129


superadas, pueden impactar positivamente en el desarrollo de

su entorno regional y porque no decirlo, en el desarrollo

sostenible nacional. Este estudio pretende determinar

elementos esenciales al crecimiento económico regional

atendiendo el impacto de la ciudad-región como polo de

desarrollo fundamentado en la prospectiva del rio como

fortaleza natural, considerando la especialización de la

ciudad-región en ecoturismo el cuál puede ser fortalecido con

condiciones institucionales públicas existentes y

fundamentado también, en el desarrollo económico-

administrativo de servicios aeroportuarios, aduaneros e

informáticos.

En Colombia existen cuatro problemas de la educación

que a su vez representan el diagnóstico actual de la

educación de la ciudad región, del que se derivan las

decisiones a tomarse para el futuro. Los problemas son: a)

Pertinencia de la educación superior, b) La calidad y los

costos de la educación superior en la región, c) Inercia

endogámica de las instituciones de educación superior y d)

La privatización de la educación superior y la desregulación.

Pertinencia de la educación superior: El divorcio entre la

educación y el sector empresarial ha sido motivo de análisis

que siempre se ha discutido en el país, a diferencia de la

130


oposición educación necesaria versus servicios educativos

prestados efectivamente, que no cuenta con los suficientes

estudios objetivos y propuestas de solución acertadas.

Nuestro país no muestra avances significativos en su

desarrollo, ni en el mejoramiento del nivel de vida de la

población como consecuencia de dar prioridad al capital, a la

inversión y en general a la eficiencia en la producción. Esto

obliga a resolver la disyuntiva: Adaptación de la oferta

educativa al mercado u oferta de servicios para resolver las

necesidades reales de la región. La escogencia de una de

estas dos opciones resuelve el problema de la pertinencia de

la educación, para lo cual es importante conocer las reales

necesidades educativas de la ciudad región Girardot.

La calidad y los costos de educación superior en la

región: La calidad debe ser un objetivo fundamental de las

universidades regionales con la condición del recibir el

apoyo financiero del estado. Tal vez en las universidades

regionales sea un poco más acentuada la tendencia a la

calidad por referencia y sujeción a los señalamientos

establecidos por las autoridades educativas y a los costos

implícitos, pero en la actualidad los costos se pueden

paliar a través del uso de las TICs y los medios virtuales,

además con el uso de la educación a distancia.

131


Inercia endogámica de las instituciones de educación

superior: las Universidades privadas generalmente se orientan

por su misión y visión interna, sin generar transformaciones

académicas que las impulse a producir y acumular

conocimientos nuevos que les permita formar teorías y aportar

al desarrollo de la ciencia y del país. Transformaciones que

permitan hacer de la academia y del saber, un elemento

dinámico y creativo. Centrarse en la misión, negándose a

la adopción de cambios por la academia y la investigación

es tomar por política educativa la inercia interna con la

que se forma a la población para las competencias bajo el

marco institucional particularista y subjetivo de los

directivos de la Universidad cuyo horizonte está dado por su

propia concepción misional.

La privatización de la educación superior y la desregulación:

Como afecta la desregulación del sistema educativo

contemplada en la ley 30/92 a la formación pertinente de la

población universitaria en la ciudad región Girardot? Es el

interrogante obligatorio que surge en este aspecto por cuanto

para la educación en las regiones, la intervención estatal

tanto para la financiación como para la orientación futura de

la formación de los jóvenes, es un aspecto de urgencia

apremiante, dada la precariedad económica de las regiones,

132


dependientes en alto grado de los recursos de las

transferencias de la ley 715/2001

Subsectores de Turismo y Educación: Tradicionalmente se han

considerado estos sectores como aislados el uno del otro sin

ningún tipo de enlace, ni vínculo relacional, ya que la

educación siempre se ha concebido como instrumento para

escalar posiciones e idónea para las clases elitistas de las

que el turismo es distante y al que tienen acceso una mano de

obra no calificada y grupos sociales que lo controlan,

dueños de un gran poder económico con muy poca educación.

Tecnorregión y bioespacio: Nos referimos a la ciudad-región y

al territorio del que hacen parte. Toda esta dimensión

temporo-espacial del territorio y de la ciudad-región se

traduce en una institución que le imprime orden e identidad,

es la conurbación. Toda la complejidad anterior es la base de

lo que se ha dado en llamar el ordenamiento territorial.

Institución que se visibiliza en los POT como plan de acción

de política económica, compuesto de proyectos viables y

acciones que deben ser coordinados para el logro de un

objetivo común. El elemento coordinante es el clúster de los

servicios educativos.

133


La noción témporo-espacial se concibe en el sentido de la

noción popular del “ aquí y ahora”. La ciudad-región Girardot

existe en términos de continuidad, tanto de espacio como de

tiempo, sin soluciones a los mismos. Son permanentes y surgen

naturalmente. El fundamento para que nazca un nuevo

territorio es la definición de dos conceptos: Bioespacio y

Tecnorregión. De acuerdo con la teoría, el primero corresponde

al “lugar vital” en donde “ocurren procesos locales y

regionales de desarrollo social, económico y político” en el

que se distingue una clara relación entre las actividades

productivas y reproductivas, con los fenómenos sociales y

culturales.

Para la ciudad, este Bioespacio se enmarca en unas condiciones

más complejas y heterogéneas que comprenden localidades,

zonas o áreas metropolitanas o suburbanas. En cuanto al

concepto de tecnorregión, se plantea como las conexiones

generadas por los avances científicos, tecnológicos y de

información que, finalmente, sobrepasan los límites

territoriales para conectarse con otras regiones, empresas y

redes, hasta conformar importantes alianzas y conjuntos

geopolíticos.

El análisis se centra en el propósito de detectar la

dinámica y la aglomeración de actividades económicas en el

134


espacio ciudad región Girardot y en los servicios educativos

pertinentes. El pretender identificar y analizar las

oportunidades de mejoramiento de las actividades económicas

en la ciudad-región Girardot, es preguntarse por las

condiciones institucionales, políticas, físicas, culturales y

económicas que brindan la oportunidad para su mejoramiento y

promoción futuros.

Así, surge la pregunta cuales son aquellos elementos

institucionales, de localización espacial y las

transformaciones sociales y económicas del entorno necesarias

para descubrir o confirmar tendencias a la especialización

turística y a un tipo de educación e instituciones educativas

con las que se conformen alianzas o clúster a fin de

fortalecer o consolidar su desarrollo económico y la

competitividad de la ciudad región Girardot.

Es importante destacar que se han venido realizando esfuerzos

desde diferentes escenarios para poner a la ciudad-región

Girardot en condiciones de ser un polo de desarrollo de gran

influencia en su entorno y para la competitividad. Hay que

señalar que varios documentos sobre descentralización,

planeación estratégica, etc destacan que el desarrollo está

vinculado a la riqueza total comprendiendo la riqueza humana

y la no humana y por supuesto la competitividad.

135


Competitividad que pasa por el fortalecimiento no sólo de la

ciencia y tecnología, sino por la construcción de procesos

ciudadanos de participación, inclusión social, equidad y

justicia. Además, también ha venido produciendo una

estructura productiva, tales como las incubadoras de

empresas, impulso y apoyo a procesos de I + D, en importantes

alianzas de instituciones públicas y privadas, etc, entre las

cuales se encuentra la academia con la generación de nuevos

conocimientos.

Identificación de clústeres

Aceptada la noción de clúster de Michael Porter y dados los

criterios para la identificación de ellos, el Dr Bonilla los

califica como “Los clúster estratégicos de Girardot” quien en

su análisis, además de los criterios, tuvo en cuenta el área

de su influencia. Razones por la que dicho investigador

determinó que los clústeres prevalentes en la región del Alto

Magdalena son el de la educación y el turismo.

(Bonilla,2007:82).

Los criterios básicos de identificación de clústeres

formulados por el mismo autor Dr Bonilla son :a) Diagnóstico.

Los clúster posibles que resulten del diagnóstico. b) Los

136


provenientes de otros estudios y c) Los potencialmente

estratégicos derivados de la valoración cualitativa de diez

condiciones a ser cumplidas, entre ellas, se consideran

esenciales las siguientes:

• Consistencia con la vocación productiva de la subregión.

• Aporte al desarrollo sostenible de la subregión.

• Desarrollo de encadenamientos productivos.

• Fomento de la asociación e integración productiva y

territorial.

• Mejora del grado de innovación y diferenciación en los

mercados.

•Mejora de la atracción de inversión productiva para la

creación de empresas, modernización productiva y

tecnológica (Bonilla,2007:81).

Clúster para la generación de conocimiento y el desarrollo

económico

Eje o núcleo del

clúster

Sectores conexo al

clúster

Apoyos sectoriales al

clúster

Instituciones

públicas de

promoción

Instituciones para

la consolidación

Educación para la

generación de

Aquellos sectores

complementario y

Aquellos sectores

complementarios

Instituciones

públicas y

Instituciones

públicas

137


conocimientos y para

el desarrollo:

a)De conformidad con

las necesidades de

la ciudad-región:

-Formación en

disciplinas

relacionadas con la

recuperación de

cuencas

hidrográficas.

-Formación en

disciplinas

relacionadas con la

preservación y

sostenibilidad del

medio ambiente

-Formación en

disciplinas

relacionadas con el

desarrollo

turístico.

b)De conformidad con

la responsabilidad

social con la

ciudad-región:

con trabajo

directo.

Actividades

relacionadas con el

transporte fluvial.

Actividades

relacionadas con la

industria pesquera.

Actividades

relacionadas con

los bosques y la

biodiversidad.

Actividades afines

al sector hotelero.

Actividades afines

a la informática y

las

telecomunicaciones

Indirectamente

Actividades

cooperativas y de

asociaciones

Actividades

relacionadas con

privadas.

Sector publico

central y

descentralizado

del orden

Nacional,

Departamental y

regional.

Ministerio de

Educación

Organizaciones

internacionales

Cooperación

Técnica

internacional.

Gobiernos

Extranjeros

Secretarias

departamental y

municipal de

educación

Sector publico

central y

descentralizado del

orden Nacional,

Departamental y

regional

Sector publico

central y

138


-Formación en

disciplinas

relacionadas con la

salud y nutrición de

la población.

-Formación en

disciplinas

relacionadas con el

liderazgo militar y

político.

Actividades

congruentes con el

comercio de los

fármacos.

Actividades afines

a la seguridad

turística

redes y cadenas.

Actividades

relacionadas con los

gremios y colegios de

profesionales

Empresas privadas

de la r

Organizaciones

internacionales

Ministerio de

Comercio y

Turismo.

Ministerio de

Educación.

Secretarias de

salud

departamental y

municipal

descentralizado del

orden Nacional,

Departamental y

regional

Sector publico

central y

descentralizado del

orden Nacional,

Departamental y

regional

Fuente: Matriz Elaborada por los autores del Estudio

Prospectivo.

Se seleccionó como eslabón nuclear del clúster, la educación

generadora de conocimientos y de desarrollo, en la convicción

de que ella se realiza por tres aspectos transcendentales: 1)

Para la vida, 2) Para cumplir con los fines intrínsecos del

ser: alcanzar la realización a través del conocimiento de la

verdad y la felicidad a través del servicio a los demás y

3) Para lograr los fines intrínsecos de la educación que son

la igualdad, el dialogo, la creación y el bienestar.

139


Prospectiva de la ciudad-región Girardot y turismo.

Se propone en el estudio y reflexión tres escenarios

iniciales de la ciudad-región Girardot basados en la

metodología de Alfredo Garay, así:

1. Escenario entorno:

Para el efecto, se comparó el análisis del trabajo “Girardot

frente a su futuro” del director del Instituto de

Investigación y Proyectos, INIP de la universidad Piloto de

Colombia, Francois Aubourg Dejean, publicado en octubre de

1997 con la Dofa del Plan de competitividad de Girardot 2007-

19, realizado en el 2006, concluyendo que las

transformaciones realizadas en la década considerada son muy

escasas, por no decir nulas. Los problemas siguen siendo los

mismos: deficiente cultura empresarial, altos costos de

servicios públicos, carencia de sistemas de información

socioeconómica, debilidad institucional para la planeación,

inadecuada calidad educativa, falta de cultura ciudadana,

carencia de un producto turístico definido, predominio de la

economía informal. (Aubourg Dejean, 1997: 560) (CID.UN-

Cámara Comercio, 2006: 40).

El escenario entorno se fundamente en dos conceptos

suficientemente trabajados en teoría económica: la

140


destrucción creativa y la incertidumbre. Conceptos que

forman el eje básico para el diagnóstico del contexto general

de la región.

PROPUESTA ESCENARIO ENTORNO

EJE DE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA

1. La dinámica de los actores

redunda en la destrucción

creativa o en la

transformación innovadora. La

carencia de cultura

empresarial, de cultura

ciudadana y de liderazgo

colectivo inciden en la

debilidad de la planeación y

de la transformación del

entorno.

Desarrollar la cultura

empresarial, institucional y

ciudadana con base en

políticas educativas y de

ciencia y tecnología.

a. Hacer una ciudad-región

competitiva adoptando e

insertando las ventajas de

los tratados internacionales

en la ciudad-región con miras

al logro de transformaciones,

a todo nivel económico..

b. Dejar pasar la historia de

las aguas de los ríos, sin

pesares ni lamentos.

2. La incertidumbre que nace

del desempleo y de la

informalidad, así como de la

poca identidad con la cultura

turística y de la exclusión

de los servicios por su alto

costo, impide la unión de

voluntades alrededor de la

integración regional.

Concitar la voluntad de los

agentes y estamentos con el

propósito de impulsar la

integración del territorio

regional.

a. Crear y fortalecer el

modelo de ciudad-región para

todos.

b. Continuar con el

aislamiento y competencia

desestabilizadora de cada

municipio.

Fuente: Elaborada por los autores del Estudio

Prospectivo.

141


2. Escenario ciudad-región Girardot capturada

No poder aprovechar la potencialidad geográfica debido a su

destrucción y contaminación por obra del hombre, es

considerar capturado el territorio por la irresponsabilidad

de quienes por el poder y el ansia de la ganancia sacan de

circulación zonas que son patrimonio de la humanidad. En este

escenario se presenta esta limitación en que la ciudad-región

se encuentra capturada en su propia potencialidad e imponente

geografía.

ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT CAPTURADAEJE DE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA

1. La naturaleza ha sido

quebrantada y el equilibrio

ecológico ha quedado reducido

a mito. El país ha producido

la contaminación de los ríos

y del paisaje. Los miasmas

del ambiente son el imperio

de las plagas. El país ha

capturado la geografía y el

territorio de la ciudad-

región hasta el punto de

convertirla en DESASTRE

ECOLÓGICO

Recuperación inminente de los

ríos y del uso del suelo.

a. Hacer cumplir la

Constitución y las leyes del

plan de desarrollo sobre la

recuperación del río

Magdalena y el Bogotá, al

igual que las disposiciones

ambientales en torno a la

sostenibilidad ambiental y el

entorno natural.

b. Permitir la prevalencia

del interés rentístico sobre

la naturaleza y el paisaje.

142


2. El desarrollo urbanístico

de la ciudad-región se

atrofia a la manera de embudo

por los terrenos militares de

propiedad estatal, rompiendo

con la armonía del

crecimiento.

El cuello de botella

producido por las zonas

militares en el desarrollo

urbano se constituye en

captura del territorio de los

ciudadanos, sin derecho a la

propiedad sobre ellos.

En la oferta turística y

educadora deben contemplarse

diversidad de actividades

culturales-agro-eco-

turísticas, incluyendo

demostraciones militares.

a. La convivencia de la

ciudad-región y el compromiso

cívico como elementos del

capital social permitirá la

inserción e influencia de la

actividad militar, como un

recurso económico productivo

y dinámico.

b. Convivir sin reparos con

un enclave militar en el

corazón de la ciudad-región.

3. La poca participación

ciudadana en el desarrollo

turístico y cultural de la

ciudad-región se constituye

en una captura psicológica de

la voluntad, por

acostumbrarse a la idea de

ser una región de tránsito.

Promoción de la participación

ciudadana en el control de la

inversión en infraestructura

y en el conocimiento de los

símbolos culturales de la

región.

a. Educar en turismo cultural

y ecoturismo mediante la

adopción de proyectos

educativos institucionales

(PEI) en turismo y cultura.

b. Entregar la ciudad-región

a los poseedores de altos

ingresos.


Prospectivo.

3. Escenario ciudad-región Girardot turística y educadora

El estudio de la Cámara dice: Visión. “Girardot en el 2019,

se consolida como el polo de servicios turísticos y

143


comerciales más importante del alto Magdalena y de la región,

Bogotá- Cundinamarca, potenciando la posición geoestratégica

respecto a los corredores comerciales nacionales e

internacionales, distinguiéndose por la alta calidad de los

servicios turísticos y comerciales, las facilidades

logísticas y un elevado desarrollo tecnológico y educativo,

garantizando un saludable clima de productividad, seguridad,

calidad humana y bienestar”. (Cámara de comercio Btá-

CID.U.N: 2006)

En este artículo, con base en la anterior visión se propone

la siguiente: “La ciudad-región Girardot en el 2030

continuará siendo el polo de desarrollo más importante del

centro del país, en torno a los servicios turísticos,

comerciales y educativos potenciando su vocación ecológica

preservadora e integradora de su entorno natural,

distinguiéndose por la calidad de los servicios en los que se

ha afirmado como de avanzado desarrollo, así como también en

las facilidades logísticas ofrecidas y en desarrollo

tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de

productividad, seguridad, paz y bienestar”.

Asociada a esta situación de insatisfacción se encuentra la

tendencia a la delincuencia y a las infracciones a la ley por

parte de la población excluida y particularmente por la

144


población infantil y la adolescencia, proyectándose como una

debilidad significativa del desarrollo turístico de la

región, que solamente con políticas educativas tempranas se

puede neutralizar su tendencia. En el estudio sobre el perfil

diagnóstico de la problemática de los menores infractores en

Girardot en el quinquenio 2003-7 se establece que de 1.102

infracciones de menores, el 24.86% corresponden al delito de

hurto y daño en bien ajeno. En tanto que el solo hurto

asciende al 18.60% y el hurto calificado es el 3.81%

( Oviedo,2009:57). En total, el hurto significó el 47.27% de

los delitos cometidos por los jóvenes definidos conforme a

ley1098/96, quienes según el estudio de Oviedo mencionado se

ubican en los estratos sociales 1 y 2, acosados por la

pobreza y la precariedad atentan contra la seguridad

turística de la ciudad región.

ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN TURÍSTICA Y EDUCADORA

EJE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA

1.La incipiente

infraestructura de la

trilladora puede ser el

comienzo de la construcción

del puerto turístico, al

estilo de la Nova Icaria en

Barcelona constituida en

barrio marítimo.29

Futuro puerto turístico y

muelle portuario.

a. Construir, mantener y

proyectar futuras

ampliaciones del nuevo puerto

turístico de la ciudad-región

Girardot.

b. Construir puertos

turísticos en cada ciudad.

145


2.El país, incluidos los

propios habitantes, han

convertido la ciudad-región

Girardot en un desastre

ecológico, hasta el punto de

poder decir que se ha vivido

de espaldas al destino del

Magdalena y del rio Bogotá.

Recuperación y manejo de las

cuencas del Magdalena, del

río Bogotá, Pagüey y Sumapaz.

a. Construir un mega-eje

turístico o Zona Franca

Turística

b. Crear un distrito

turístico del Alto Magdalena.

3.La competencia por los

turistas es fuerte y

desigual, factor que al

integrarse en ciudad-región

se crea un polo sólido de

desarrollo turístico,

mutuamente beneficioso.

Expandir y adecuar la oferta

ambiental a un polo de

desarrollo Agro-eco-

turístico-cultural de la

ciudad-región.

a. Diversificar como un todo,

la oferta turística de la

ciudad-región, extendiendo

su acción incluso al ámbito

militar.

b. Especializarse en una

clase de turismo para

complementarse con la de las

otras ciudades de la región.

5.En la ciudad-región existe

una alta población joven

deseosa de evolucionar hacia

mejores condiciones de vida.

A esto se agrega la movilidad

migrante y la alta tasa de

desplazamientos.

Ciudad educadora futura.

a. Articular la educación

básica con la superior

desarrollando programas

educativos institucionales

sobre turismo, medio ambiente

y cultura ciudadana.

b. Crear y fortalecer la

educación tecnológica a fin

de apoyar el desarrollo

29 Este proyecto es un planteamiento de los estudiantes de arquitectura Carmen Julia Villamil C y Julián Ricardo Ortegón formulado en la tesis para optar el título de arquitectos, titulada “Recuperación ronda río Magdalena” U.P.C. 2.006.

146


económico empresarial.

6.No es posible conseguir un

crecimiento sostenido sin la

creación y adopción de

conocimientos. La ciudad-

región facilita la

transmisión y acumulación de

tecnologías en su entorno.

Ciudad-región del

conocimiento. Ciudad

educadora

a. La educación superior debe

orientarse a la creación de

nuevos conocimientos con

altos retornos sociales,

mediante la investigación y

el apoyo a los desarrollos

tecnológicos, especialmente

las TICS.

b. Crear instituciones

orientadas a la formación de

competencias laborales.

7.La ciudad-región no se

perfila como una colectividad

participativa y comprometida.

Tampoco abundan los líderes

en la región. Este es un

problema de capital social y

capital humano.

Ciudad educadora en cultura

ciudadana y liderazgo.

a. Crear y sostener las

nuevas facultades de Derecho

y Ciencias políticas, así

como Periodismo y Trabajo

Social, a fin de crear una

masa crítica para el

liderazgo de la ciudad-

región.

b. Focalizarse en la

formación técnica y

tecnológica.


Prospectivo.

Identificación de las variables

147


Sin embargo, la fase que se aborda en este capítulo es

bastante importante porque los elementos diagnosticados y

descubiertos son integrados en una matriz de variables

esenciales para el futuro de la ciudad región Girardot.

Variables que según su grado de influencia o dependencia

sobre una o sobre todas ellas, ayuda a construir un eje de

desarrollo con impactos ciertos en el entorno.

Las variables identificadas son:

1. Recuperación Cuencas

2. Depredación ambiental

3. Ventaja geológica

4. Involución ribereña

5. Discriminación del uso del suelo

6. Baja identidad regional

7. Especialización no definida

8. Desconocimiento de patrimonio y riqueza históricos

9. Precaria apropiación del turismo cultural

10. Exclusión en bordes ribereños.

11. Cultura cívica incipiente

12. No pertinencia educativa

13. Dispersión en la ciudad educadora

14. Potencial liderazgo

15. Captura de la Ciudad región

16. Pérdida del sentido de pertenecía.

148


M A T R I Z D I A C R O N I C A E S T I M A D A

Alt

a

Variables

esenciales

1. Recuperación Cuencas

2. Especialización no

definida

3. Precaria apropiación

del turismo cultural

4. No pertinencia

educativa

Variables

dependientes

Recuperación Cuencas

No pertinencia

educativa

Captura de la Ciudad

región

Pérdida del sentido

de pertenecía.

Baj

a

Variables derivadas de las

esenciales

1. Ventaja geológica

2. Involución ribereña

3. Depredación

ambiental

4. Discriminación del

uso del suelo

5. Cultura cívica

incipiente

6. Exclusión en bordes

ribereños.

Variables derivadas

de las dependientes

Potencial liderazgo

Desconocimiento de

patrimonio y riqueza

históricos

Dispersión en la

ciudad educadora.

Baja Alta

D E P E N D E N C I A

Esta selección de variables es susceptible de modificarse

por otras con mayor potencial. La importancia de las

variables en cuanto al poder de influir y de crear

149


posibilidades de transformación del entorno regional objeto

de la prospectiva, se desprende de su ubicación en el

sistema de ejes cartesianos. En síntesis esta matriz

diacrónica, los escenarios iniciales y los demás desarrollos

emprendidos en este trabajo servirán de apoyo para

visualizar el futuro próspero de la ciudad región Girardot.

PANEL EXPLORATORIO. LOS FUNDAMENTOS DEL FUTURO DE GIRARDOT

2030, INVESTIGADORES: DR JULIAN BUCHELI HURTADO. DOCENTE Y DR

JOSÉ J ORTIZ BOJACÁ. DOCENTE ALTO MAGDALENA, UNIVERSIDAD

PILOTO DE COLOMBIA30.

La ciudad región Girardot pensando en el futuro a 20 años

adelante ha detectado que su principal problema es político

más que económico. Así lo manifiesta un experto panelista,

quien categóricamente afirma que “la gente en la ciudad

región consigue el sustento mínimo y con eso está

satisfecho”. De aquí se sigue que la informalidad no es, en

la región una consecuencia de los fallos del mercado, sino

una forma de cultura ciudadana, que se puede generalizar para

las regiones donde el turismo es el eje del desarrollo

regional. Con todo, el fundamento de esta característica del

habitante de la ciudad región es político, en el sentido de

30 Copiado textualmente

150


no promover y profundizar las políticas educativas y

turísticas para la región que harían posible cambiar en el

pueblo la perspectiva de su actividad productiva. El

liderazgo político, que en la región se ha delegado en la

gente de la capital, tiene la responsabilidad de orientar las

miradas y los intereses de la región hacia el esfuerzo formal

y productivo generador de desarrollo sostenido.

Sin embargo, cualesquiera que sean los impedimentos para

impulsar el desarrollo de la ciudad región Girardot, este se

hará visible con la integración de la región.

Con el documento base “Variables comparables en los escenarios

iniciales de estudio prospectivo de la ciudad región Girardot

2010-30” (Bucheli,2010) como insumo primario de la discusión,

se esquematizó el debate entorno a los siguientes temas:

- Impedimentos insalvables para el logro del desarrollo

sostenible de la ciudad región Girardot

- Escenarios de oportunidades no comunes para la ciudad

región.

- Variables motrices que aceleran el desarrollo futuro de

la ciudad región.

La exposición tomada como referencia para esta actividad

versó alrededor del Desarrollo económico como esperanza

151


colectiva, ligada al futuro de las nuevas generaciones. El

sueño de ver una región con autonomía económica, con

liderazgo político y con una colectividad identificada con su

entorno y orgullosa de la calidad de los servicios

suministrados a propios y extraños, es una preocupación de

permanente reflexión de la comunidad para construir capital

social y mantener la esperanza que el desarrollo de la ciudad

región, sí es posible.

Análisis de resultados del panel. Intervención de los

expertos

De los ejes problemico que se identificaron en el panel con

la participación de líderes gremiales y representantes de los

sectores financieros y reales de la economía de la ciudad

región, se destacan los siguientes:

- Escaso desarrollo del capital social: inexistencia del

entramado social requerido para encontrar sinergias,

toma de decisiones en forma aislada por los principales

actores, discontinuidad intergeneracional en los

proyectos de largo alcance, carencia de líderes fuertes

en la región, desorientación de la juventud frente a los

horizontes de la ciudad y de sus propios proyectos de

vida, carencia de sitios de integración social como

clubes (Los últimos bastiones fueron el club del

152


comercio y el club Unión, ya desaparecidos ), falta de

identidad del Girardoteño que se refleja en que muchos

forjadores de desarrollo son de otras partes del país,

escasa cultura ciudadana y muy baja participación

ciudadana en las veedurías como mecanismo de control. No

hay comportamientos cívicos para preservar los recursos

hídricos y en general el medio ambiente. Hay

desarticulación entre todos los sectores.

- Condiciones económicas que inviabilizan el desarrollo:

no hay inversionistas. Desapareció la sociedad de lujo

emprendedora. ¿Qué ha pasado con las finanzas municipales?

Ha habido un retroceso de por lo menos veinte años en la

generación de PIB. Empresas tabacaleras, cafeteras,

alimenticias y otras más, desparecieron de la región. No

son claras las políticas municipales de incentivos a la

inversión y el capital se desplaza a otras ciudades

circunvecinas, como Ricaurte, Guamo, etc. La carestía de

los servicios públicos ha frenado la competitividad de las

empresas y este es un rasgo histórico que no se ha logrado

superar. La informalidad de la economía se ha venido

incrementando, por una cultura de la evasión, que es

cohonestada por profesionales de la Contaduría Pública y

de otras profesiones en funciones de asesoría mal

orientadas. No hay cultura de la formalidad económica. Las

153


condiciones para crear empresa son engorrosas y la

tramitología desestimula la formalización. Los grandes

estudios se sesgan por intereses que no benefician el

desarrollo de la ciudad, lo que se refleja en el “plan de

competitividad”, que no contempló el desarrollo del

aeropuerto Santiago Vila, lo cual esconde intereses que no

se identifican con el desarrollo en la región.

- Carencia de compromiso político del sector gobierno

municipal: El sector público como gobierno local no ha

contribuido a la formación del capital social que tanto se

requiere sino que al contrario se ha aislado de la

integración con el sector privado y social. No asiste al

consejo de competitividad, escenario por excelencia de

integración. No hay un planteamiento claro de incentivos a

la inversión. No hay coordinación entre la economía privada

y lo público. EL fracaso de la elección popular de

alcaldes, se refleja en el avance de la corrupción,

destructora del capital social. Grandes personajes fueron

alcaldes, cuyo único interés era lograr la prosperidad

general. Ahora no aparecen y no hay interés por lo social.

Es la iniciativa privada la que mantiene a flote la

economía de la ciudad.

154


-Inadecuación del sector educativo a las necesidades del

desarrollo: No existe una clara pertinencia de las ofertas

educativas en el nivel técnico, tecnológico y profesional,

para las condiciones actuales de desarrollo y mucho menos

para las potencialidades de desarrollo que se vislumbran

para la región. En la educación básica y media se detectan

serios problemas de calidad. No se ha tocado a fondo en

estos niveles el problema familiar, a pesar de que se han

iniciado esfuerzos en algunos colegios en ese sentido. No

hay cátedras de formación ciudadana sobre la importancia del

voto y la participación ciudadana, entre otros. No se forma

para el liderazgo en la creación de empresas. EL problema

frente al desarrollo exige mayor articulación.

-Inexistencia de la visión turística de largo alcance:

Girardot carece de una oficina de turismo, siendo una ciudad

turística por excelencia. Ello muestra que no hay una

verdadera orientación en ese sentido. Las grandes inversiones

turísticas no aparecen. Los esfuerzos por “volver al río” se

desvanecieron sin que se hayan producido grandes resultados

para enrumbar la vocación turística con fundamento en el río.

La desaparición de los clubes es un reflejo de esta ausencia

de vocación turística

Propuestas claves:

155


- Se crearía un verdadero clúster turístico alrededor de

la industria del cine, como uno de los ejes de desarrollo

dadas las condiciones de ciudad amable de Girardot

seleccionada para grabar muchas obras de cine y

televisión.

-Crear un sitio de hacer la vida intelectual de la ciudad:

actividades cívicas para hacer conversatorios, arte, crear

una institución para las tertulias frecuentes sobre la

ciudad región.

- Fomentar el desarrollo del capital social: El

fortalecimiento de las alianzas es un proceso que ya se ha

iniciado, como lo demuestra la Cámara de Comercio y

Fenalco de la ciudad cuando se sientan a negociar el

enfoque y agenda de actividades que impulsen el

desarrollo, para no duplicar esfuerzos. También lo

demuestra el esfuerzo que está desarrollando el Programa

de Contaduría de la U. Piloto, que ya ha hecho alianzas

para capacitar a los empresarios, prestarles asesorías y

el fortalecer la creación de empresas, pero que requieren

de un gran fortalecimiento, para sacar el mejor provecho

de estas sinergias.

-Crear la oficina de turismo como faro de esta actividad

en la ciudad. Fenalco ha solicitado ser esa oficina y

156


quiere poner a disposición de ese objetivo toda su

logística y su interés en el tema.

- Aprovechar el retiro activo de muchos empresarios que se

ubicarían en una posición geográfica privilegiada para

desarrollar los negocios tanto en la ciudad como en el

circuito circunvecino, atrayendo nuevamente la inversión a

la región, centrado en crear la distribución logística de

la carga del país. Existe un punto de la Bolsa de Valores

que no se ha aprovechado suficientemente y debería ser un

eje que irradie el estímulo a la participación en la

creación de riqueza para la ciudad y la región.

-Crear la región con base en dos municipios de

Cundinamarca (Girardot y Ricaurte) y dos del Tolima

(Flandes y Melgar), adecuando la legislación para tales

efectos y así darle desarrollo a la zona regional, que no

ha cogido fuerza por mezquindad política

-Creación en la secretaria de competitividad. En este

sentido existe la página web ¿Girardot como vamos?, se la

debe extender a ¿Ciudad región Girardot, como vamos? Ello

puede contribuir a fortalecer la conciencia ciudadana a

participar más en el desarrollo de su ciudad y de la

región, ejerciendo un mejor control de la utilización de

157


los recursos públicos y orientar la utilización de los

privados.

Las conclusiones del panel exploratorio son:

- Crear los incentivos adecuados para generar un clima

propicio para la confianza de los grandes

inversionistas en la ciudad región, que más por

intereses de clases dominantes que por conveniencias

de economía real, se abstienen de crear riqueza en el

futuro de la ciudad región.

DIAGNÓSTICO ECONÓMICO DE GIRARDOT 2005-200631

De igual manera, Girardot es un Municipio donde el

comportamiento económico es regular y esto por ende afecta a

la comunidad en su progreso por la ausencia de oportunidades

productivas en el ámbito laboral generando desempleo,

vandalismo a la par que el comercio infantil que no

contribuye en la calidad de vida.

Las organizaciones son importantes para el desarrollo

sostenible de un territorio; Girardot ha sufrido el

desplazamiento de las organizaciones por el cierre de ella

31 por Diego Armando Castro Munar, copiado textualmente.

158


esto ha originado una disminución en sus ingresos y un alto

desempleo, que por ende genera problemas sociales para la

localidad. La ciencia y la tecnología han generado en el

mundo una nueva forma de administrar con inteligencia

gerencial y transferencias tecnológicas aumentando la

productividad en la elaboración de productos para el

consumidor final.

Según el diagnóstico económico a nivel nacional un

TLC no es una ventaja competitiva sino una

oportunidad para los países firmantes, la ventaja

competitiva se gana en el proceso de negociación que

realicen los participantes en las respectivas rondas. Al

mismo tiempo el país firmante debe tener un tipo de

cambio competitivo, desgravación de aranceles, un sector

financiero confiable, recursos humanos de calidad y una

inflación de un digito, todo lo anterior contribuye a

la nación a adquirir competitividad en el mercado

global expandiendo los productos que se fabrican en el

país.

De otro lado en la negociación habrá regiones

perdedoras y ganadoras dependiendo de la infraestructura,

vías de acceso, ubicación geográfica y situación

159


financiera con los cuales cuentan una región o

territorio del país que va al firmar el tratado.

Por eso es importante que Colombia haga un proceso de

regionalización entre los municipios teniendo en cuenta

las condiciones culturales, geográficas y cercanías,

para conformar regiones fuertes evitando posibles

desequilibrios económicos y sociales. Esta

regionalización se conformaría con alianzas estratégicas

entre los municipios más cercanos para generar un

proceso de desarrollo en cada territorio.

Para el caso de Cundinamarca y el Alto Magdalena se

debe trabajar en la regionalización de municipios que

se encuentren cerca entre sí, con costumbres y

culturas similares e igualmente, se encuentren con

fáciles vías de acceso. Ejemplo de ello sería

Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nariño y

Guataquí. Al mismo tiempo que Flandes, aunque no

pertenece a Cundinamarca tiene los mismos factores que

los demás y contribuirá en el desarrollo de las

regiones. Estos municipios hermanos deberían

especializarse en el turismo regional ya que cuentan

con un clima tropical similar, infraestructura turística

160


y hotelera, con un factor positivo para estos

municipios son reconocidos como sitios turísticos. En

efecto el TLC no debe , ni puede entenderse como una

medicina que aliviará el desarrollo económico de una

nación o región simplemente es una herramienta más que

el gobierno puede implementar para propiciar un mejor

desarrollo social y económico al país.

En Colombia una de las regiones económicas que día a

día vive un constante desarrollo sostenible es

Cundinamarca; gracias a las actividades económicas,

geográficas permiten que los sectores turístico, agrícola

e industrial ayuden al fortalecimiento económico del

Departamento.

Según el Censo Económico de Cundinamarca de 1999, la

provincia del Alto Magdalena32 tiene un “ total de 5121

establecimientos conformadas así: 265 industria, 2939

comercio y 1917 en servicios”33. Pero como tal en el

departamento el comportamiento industrial ha caído debido

a la apertura económica de los años 90 también porque,

las políticas internas de las grandes empresas lo cuales

32 Girardot, Ricaurte, Guataqui, Agua de Dios, Tocaima, Jerusalén , Nariño y Nilo.33 Fuente: Secretaría de Desarrollo Econnómico del Departamento y DANE, Censo Económicode Cundinamarca

161


buscan posicionarse en mercados extranjeros ejemplo

Bavaria; otras organizaciones se han ido de los

municipios por altos impuestos y servicios públicos,

también porque se ha terminado las exenciones tributarias

convirtiéndose en capitales golondrinas perjudicando las

economías de los territorios donde se encuentran.

Por otra parte se ha visto un crecimiento en la

actividades comercial y de servicios, ya que la mayoría de

los habitantes de la región crean sus propio negocios; debido

a la ausencia de políticas de empleo en las provincias el

cual a largo plazo se convertiría para el gobierno central en

un problema social y económico ya que muchas de esas personas

no contarían con una pensión y seguridad propia que les

brinde un bienestar en su vejez. Cabe concluir que la notoria

disminución de las industrias; la ausencia de nuevas empresas

industriales, el poco crecimiento de expansión de las mismas

y la subutilización de la capacidad instalada contribuyen al

desempleo galopante que tiene la región.

De otro lado, conviene decir que la provincia del Alto

Magdalena y sus Municipios en conjunto no cuenta con

suficientes vías de acceso, infraestructura y políticas de

vivienda social, a esto se suma la ausencia de un proceso de

162


regionalización que permita aprovechar sus recursos y

desarrollo social que tanto necesitan los Municipios.

En el Estudio Económico de Girardot 2005- 2006, en su

análisis de coyuntura económica se encontró:

- Recuperación económica gracias a las inversiones

locales, regionales, extranjeras que contribuyen

al desarrollo económico del municipio.

- Emprendimiento y confianza de los habitantes ha

permitido generar nuevas inversiones en

infraestructura comercial como la creación de

nuevos Centros Comerciales: El Oasis, Pasaje Real,

El Parque y Sucre entre otros, contribuyendo a nuevos

espacios de trabajo para los habitantes del

Municipio, este despegue comercial se debe a las

garantías en las políticas territoriales y en el

sentido de pertenencia del propio ciudadano que

favorece directa e indirectamente en la activación

económica de Girardot.

- El esfuerzo de la administración territorial por el

turismo se está aprovechando como una oportunidad

de expansión para Girardot en el contexto regional,

Nacional e inclusive internacional. Exhibiéndola como

163


una metrópoli sana, segura, cultural y de diversos

matices en diversión turística. De otra manera, es

necesario una mayor inversión en infraestructura

turística por parte del sector privado; debido a que

en la actualidad es insuficiente para ser

competitivos en el entorno turístico. Para ello se

necesita responsabilidad y empeño en las políticas

públicas del distrito de Girardot.

- Es necesario; realizar inversiones en infraestructura

hotelera y recreacional de grueso calibre para

generar confianza a los nuevos inversionistas ya sean

extranjeros, Nacionales y locales permitiendo así el

destino de nuevos dineros para la inversión de la

ciudad en temas turísticos.

En el análisis social:

Según los datos registrados en el Sisben Girardot 2005, se

presentaron cifras s altas en el número de habitantes para

los niveles 1, 2 y 3. Mientras que para los niveles

comprendidos del 4 al 6 el número de habitantes es bajo;

destacándose un aumento en el guarismo de habitantes en los

niveles “1 y 2, encontrándose con 33.596 personas para el

primero y 33.685 personas para el segundo. El total de

164


habitantes sisbenizados por niveles del 1 al 6 asciende a

88.189.”34

La participación porcentual de habitantes en el nivel uno es

de 38.10%, mientras que en el nivel 2 se encuentran en

38.20%; cifras altas y preocupantes para Girardot en el

contexto social. Por otra parte, en el nivel 3 las cifras

ascienden en 22.79% siendo un porcentaje menor que los

niveles uno y dos en su conjunto; los anteriores guarismos en

los niveles analizados significan que la ciudad de Girardot

presentan un número creciente de personas con poca capacidad

económica.

De otra forma, los niveles del 4 al 6 presentan porcentajes

bajos expuestos en su respectivo orden; 0.71%, 0.18% y 0.03%;

Esto significa que en la ciudad se exhibe una disminución de

habitantes en los altos niveles económicos, presentándose una

problemática social.

En efecto; el aumento de habitantes en los niveles

comprendidos del 1 al 3 y la mengua de personas de los

estratos del 4 al 6, se percibe como una disminución de los

ingresos y un bajo nivel calidad de vida en los ciudadanos de

Girardot.

34 Sistema de Selección de Beneficiarios de Girardot – Cundinamarca. Número de personas porárea Urbana y Rural. Cuadro 1. Año 2005-12-13. Pág.1.

165


Por otra parte, la pauperización en el contexto social de

Girardot también se debe a causas de acontecimientos

económicos-sociales y políticos a nivel local, Nacional e

internacional causantes de la pauperización de las clases

menos favorecidas.

En el ámbito local, se destaca la creciente deuda Municipal y

la ausencia de políticas sociales en los diferentes gobiernos

de turno subrayándose: el bajo crecimiento en los subsidios a

los estratos más vulnerables, el poco crecimiento en

cobertura de almuerzos comunitarios para los estratos más

bajos, la ausencia de estrategias sociales para aumentar los

cupos a nivel de Educación Básica, Media, Técnica y

Universitaria e igualmente el bajo nivel en la cobertura de

salud pública.

Pero, en territorios donde abunda el hambre, la miseria, la

desnutrición, la desigualdad, el desempleo, la ausencia en

servicios públicos y adecuadas vías de acceso a las

localidades, no contribuyen al desarrollo de las localidades,

pero si incrementa las desigualdades sociales; Ya que los

pobres no tendría las mismas condiciones para enfrentarse a

la ola global debido a la baja capacidad monetaria con que

cuentan. Pero si beneficiaria a los habitantes con un gran

concentración de ingresos. Por otra parte, la ausencia de

166


servicios de primera necesidad como: agua, luz, teléfono,

educación y cultura no permitirían homogeneidad entre los

habitantes de un territorio frente al mercado global debido a

la ausencia de condiciones económicas – sociales

convirtiéndose en cuello de botella para el desarrollo de la

localidad.

Este autor Diego Castro Munar , da a conocer las ideas

propuestas de Juan Camilo Restrepo que se manifestaron en

la conferencia “Economía social de mercado y tratados

de libre comercio”, En el Seminario Convocado por la

Fundación konrad Adenauer y la fundación social, Bogotá, mayo

20 de 2004 y se concluyó que se destaca que la

globalización:

1 Perjudica a los territorios pobres debido a la baja

capacidad de consumo.

2 La ubicación geográfica y las condiciones climáticas

de algunas regiones no contribuirán con el desarrollo

del TLC, pero sí aumentaría las inequidades sociales

del territorio local. Para ello se requiere una acción

deliberada y directa del estado para tratar de compensar

estos desequilibrios regionales y lograr un desarrollo más

armónico del conjunto de los países. De lo contrario, la

167


creciente internacionalización de la economía llevará a que

haya regiones cada vez más opulentas y regiones cada vez más

atrasadas. Por el contrario: puede acentuar los

desequilibrios ya de por si protuberantes que existen entre

la diversas regiones de Colombia. Que exactamente lo que ha

sucedido con México. Mientras el TLC, ha fortalecido el

desarrollo de los estados del norte y lo “enclaves” de la

maquila, ha acentuado el rezago de los estados del sur muy

especialmente de aquellos de exclusiva ovación agrícola.”35 En

la anterior reflexión del Dr. Restrepo explica que la

ubicación geográfica de las regiones y sectores agrícolas no

tecnificados serían los más afectados con el acuerdo, debido

a que las regiones en Colombia no están en un completo

desarrollo para competir.

3 La ausencia de infraestructura vial no favorecerían a

la expansión económica de la localidad, las

desigualdades a nivel de ingresos y servicios de

primera necesidad permitirían una mayor pobreza para la

localidad.

“Para, el caso de Girardot actualmente un TLC no contribuiría

al desarrollo local debido a los siguientes factores sociales35 Restrepo Salazar Juan Camilo. La segunda generación de las reformasdescentralistas en América Latina. Colombia Regional Alternativas y estrategias.Regiones para complementar los niveles subnacionales. Primera Edición Septiembre2005. Págs.344. Pág.36.

168


y económicos que presenta el Municipio. primero; el creciente

número de habitantes en los niveles del uno al dos, el bajo

nivel en el ingreso de las personas no propiciaría un

desarrollo social, pero si aumentaría la pobreza para la

sociedad Girardoteña. Segundo; la ausencia de infraestructura

turística y vial no contribuiría al desarrollo de la

localidad en el contexto turístico. Además el galopante

desempleo por el cual atraviesa la ciudad aumentaría las

desigualdades sociales por el bajo nivel de ingresos entre

los niveles económicos. Igualmente, la ausencia en la

tecnificación del sector agrícola no permitiría que la

localidad fuera competitiva en el mercado global. Por otra

parte, el abandono de las zonas ribereñas en el ámbito

ambiental y social que vive Girardot no permitiría fomentar

estrategias para el desarrollo económico.”36

Cabe mencionar; lo que está pasando en el contexto social de

Girardot con los indigentes y lo que está sucediendo con la

infancia lo cual es aterrador:”niños que juegan con tierra y

comen de ella porque el alimento no les llega a su estómago

es un reflejo de la crueldad del modelo neoliberal-

aperturista”37

36 Copiado textualmente del Diagnóstico Economico de Girardot 2005-200637 Periódico Girardot Cambio 2000. Abril 24 de 2004. ISSN0123-2274. Resolución 5879 Ministerio del Interior. Pág.7.

169


“El Municipio de Girardot reporta tasas de muerte por

desnutrición de un 12.36% dividiéndose en niños menores de un

año con un porcentaje de 9.76%. Mientras, los menores de

cinco años tienen un porcentaje de 2.6%”38. Las cifras

anteriores demuestran que los infantes del Municipio mueren

por desnutrición debido a las condiciones alimentarías y a la

ausencia de políticas sociales que generen un desarrollo

social, con el fin de evitar desequilibrios sociales y un

bajo nivel de vida para los habitantes de Girardot.

Los niños que mueren de hambre a la orilla del río, los

ancianos que viven en condiciones precarias, los desplazados

que se encuentran en la ciudad, la desnutrición, la

explotación sexual de los jóvenes, el bajo ingreso de los

habitantes de Girardot, la ausencia de servicios básicos de

primera necesidad, el desempleo y el bajo poder adquisitivo

generan la extrema pobreza de la ciudad.

En efecto; en las ciudades turísticas de Colombia se

aprovechan los recursos naturales para su desarrollo

económico y social. Pero en Girardot estos recursos naturales

no son utilizados para el turismo sino como polos en donde

38 Ibíd.2. Pág.7.

170


abundan la pobreza, desigualdad e inequidad social, ejemplo

de ello es la orilla del río Magdalena.

De otra manera, la sociedad presenta cifras alarmantes de

pobreza, debido a que las familias de la ciudad no tienen

poder adquisitivo, ni viviendas en buenas condiciones e

igualmente la ciudad presenta pésima estratificación que no

mide la calidad de vida del habitante Girardoteño.

De otro lado, “dadas las nuevas realidades Internacionales;

en las cuales el conocimiento, la Transferencia tecnológica,

El desarrollo científico y el Poder de la informática-

dinámicos y complejos hacen que los clusters ó “grupos”

Tengan gran importancia en una economía globalizada,

transnacionalizada e Interdependiente.”39 La apertura es una

realidad en todos los países del mundo y esta trae consigo

alta tecnología e información a las organizaciones que buscan

competir en el mercado internacional. Para eso las empresas

deben de efectuar; estrategias administrativas como:

disminución en sus costos laborales y operativos

implementando alta tecnología que a su vez sean manejadas por

personas especializadas en herramientas productivas.

Generando valor de la empresa en el mercado competitivo.

39 XIX Congreso Nacional de Administradores de Empresas. Conferencia pronunciadapor Ismael Granados. Importancia de los Clusters en el Desarrollo y Mejoramientode Competitividad Empresarial. Ibagué Tolima. Octubre 2003.

171


Igualmente;“Las aplicaciones en la Inteligencia Tecnológicas

creadas en las oficinas se incorporan al los procesos de

fabricación y controles de máquinas. El trabajo de

conocimiento ocupa un lugar importante en la fábrica, e

igualmente la integración en las investigaciones se

encuentran divididas por: conceptos, sectores, tecnologías,

herramientas, diseño y entorno.

Las conclusiones que da el autor, referente al cierre

de las fábricas en Girardot son:

- Primero, el cierre de las empresas en la ciudad es

debido a políticas de expansión que realizan para

mejorar la prestación del servicio al cliente.

- Segundo, que las maquinarias que existían en las

organizaciones de la ciudad no eran competitivas

frente, a otras nuevas tecnologías.

- Tercero, que ni si quiera se producía un 6% del total

Nacional en las organizaciones de la ciudad.

- Cuarto, que las tecnologías que se encontraban en las

empresas de la ciudad mantenía una tecnología

ineficiente, frente a los nuevos cambios globales.

- Quinto, que las plantas de producción a nivel de plan

logístico y operativo eran pésimas para el proceso

172


productivo lo cual generaba un cuello de botella para

la minimización de costos.

- Sexto, las políticas organizacionales contribuyeron

al cierre de las industrias de la ciudad, al igual

que los altos impuestos. Pero la causa general fueron

la medidas internas que optaron las industrias para

cerrar

- las plantas donde no se generaba una altísima

producción de sus productos.

- Séptima, que las plantas productivas para minimizar

sus costos de nómina, cerraron en Girardot generando

un galopante desempleo y ocasionando a su vez un

empobrecimiento social.

El tema de pobreza va ligado con el desempleo, debido a que

la primera se origina por causa de la segunda; ejemplo de

ello es lo que está sucediendo en Girardot; debido a que por

el aumento en desempleo del Municipio; se ha originado una

disminución en el deterioro de la calidad de vida de los

habitantes y bajos ingresos lo cual afecta el desarrollo

económico de la ciudad.

Según el Dane y Planeación Municipal en Girardot “habitan

133.097 personas,”.Pero 112.660 son pobres y solo 18.340

173


tienen capacidad económica aumentando la pobreza en

proporción al desempleo De otro lado, en los niveles

económicos del Sisben de Girardot se exhibe un crecimiento

promedio de 50.439 habitantes en los niveles del uno al dos,

mientras que el promedio para los niveles cuatro y seis es de

269 habitantes, presentándose desequilibrios en las cifras

para los niveles analizados demostrándose la grave

problemática social en la que se encuentra la ciudad.

Según la Cámara de Comercio de Girardot 2005 los tipos de

organizaciones que han cerrado en Girardot; sobresalieron

las personas naturales en 48.05%, los establecimientos de

comercio con 45.53% y las empresas de sociedad limitada en

4.71%. Mientras que las empresas de menor rango son:

sociedades anónimas 0.29%, sociedad comandita simple 0.32%,

sociedad comandita por acción 0.02%, empresas asociativa de

trabajo 0.17%, sociedades civiles 0.07%, empresas

unipersonales 0.83%.

Por otra parte, el cierre de las agrupaciones empresariales

en el Municipio a nivel natural, comercial y de sociedades

limitadas; han afectado el desarrollo comercial y económico

de Girardot. De otro modo, el promedio de empresas cerradas

ascienden a 3.897; generando desigualdades económicas-

sociales como: el desempleo, el hambre, la miseria, los bajos

174


ingresos de los habitantes del municipio, conllevando a una

calidad de vida paupérrima para la localidad.

Ahora bien, si se analiza los niveles económicos de las

personas de estratos del 1al 3; se destaca los siguientes

porcentajes en su respectivo orden 38.10%, 38.20% y 22.79% ;

exhibiéndose la ausencia de ingresos de los habitantes del

Municipio; afectándose así las ventas de las organizaciones

que viven del comercio debido al bajo consumo y poca

capacidad de compra. La disminución del poder adquisitivo del

habitante en un territorio es síntoma de pobreza, y esta

afecta la capacidad de compra de la persona en el mercado

territorial, generando disminución en las utilidades en las

organizaciones, ocasionando el cierre y el desempleo en el

Municipio.

“El incremento del desempleo en Girardot va en proporción a

la pobreza social la cual vive el Municipio. Las alarmantes

cifras tomadas por el periódico Girardot- cambio 2000

indagadas a través del DANE, Sisben y planeación

Departamental. Exponen que la ciudad de Girardot vive en una

crisis económica con una enmarcada pauperización social sin

precedentes; debido a que existen 112.660 personas pobres y

en condiciones inhumanas.

175


Que en una vivienda habitan hasta 8 familias y que las cifras

del desempleo galopante se encuentra en 60.000 personas

convirtiéndose a un largo plazo en problema social.”40 En el

anterior párrafo se ha analizado que los programas

cortoplacistas en los gobiernos de turno no ha podido

controlar el tema de mendicidad que se enfrasca Girardot;

generando explotación infantil, inseguridad en los barrios,

degradación social, pandillas, hambre y miseria que no

generan un equilibrio social y sostenible.

ESTRATEGIAS SOCIALES PARA COMBATIR EL DESEMPLEO Y LA

EXTREMA POBREZA EN LA CIUDAD DE GIRARDOT.

• Programas contundentes en lo social.

• Programas de vivienda para la ciudad.

• Mayor inversión del sector privado y público.

• Inversión en infraestructura.

• Una adecuada estratificación al municipio.

• Reforma estructural a los impuestos de la ciudad y a las

exenciones tributarias.

• El fortalecimiento del sector educativo para la ciudad a

nivel primaria, media, técnica y universitaria con subsidios

a los estratos menos favorecidos. Fortalecer el sector

cultural de la ciudad.

40 Ibíd.3. Pág6

176


• Realizar alianzas estratégicas con los Municipios cercanos

a la ciudad en el ámbito regional.

• Fortalecimiento del sector ambiental; debido a que esta

problemática social vincula al sector entorno y a los

habitantes de Girardot.

• Fortalecimiento de la infraestructura turística.

• Acompañamiento social a las personas menos favorecidas.

• Generar incentivos a los pequeños empresarios en la

contratación de personal.

• Ampliar la cobertura en sisben a las clases más pobres.

• Capacitación al sector comercial en atención al cliente.

• Llevar cifras estadísticas y sociales de la ciudad de

Girardot.

• Vincular a las grandes empresas que están en Girardot con

incentivos tributarios para nuevas contrataciones de personal

profesional y no profesional.

• Buscar una regionalización justa entre los municipios

cercanos a Girardot.

• Intervención de los partidos políticos en el problema de

extrema pobreza.

• Evitar nuevos créditos de deuda pública para fortalecer la

inversión social.

177


“En el sector cultural de la ciudad no cuenta con

herramientas y dinero suficiente para la realización de

programas culturales en pro del desarrollo social que brinde

conocimientos a los jóvenes de la ciudad acerca de las

costumbres y de la importancia de la localidad a través del

tiempo en el contexto nacional.

Las instituciones académicas, presenta una grave ausencia en

temas culturales a nivel local motivado, por el desinterés de

los dirigentes políticos de turno, cuerpo directivo, docentes

y estudiantes en conjunto; debido a que los primeros no

generan temas pedagógico-culturales para fortalecer el

sentido de pertenencia para la ciudad contribuyendo al

respeto por el territorio. Cabe resaltar; que hoy los

adolescentes de Girardot carecen de herramientas culturales

como: (museos, programas en el contexto cultural ausencia de

patrocinios para las personas que tienen dotes artísticos

entre otros).

Por otra parte, es prioritario rescatar la identidad cultural

Girardoteña, para fortalecer el sentido de pertenencia de los

jóvenes hacia Municipio; para garantizar tolerancia, respeto

y valores axiológico de la comunidad; la cultura de este

territorio; se ha encontrado descuidada a lo largo de las

administraciones locales, ejemplo de ello se refleja en la

178


casa de la cultura e igualmente el completo abandono del

teatro cultural.

Estos dos espacios formativos de sana diversión y

esparcimiento no cuentan con programas culturales-

constructivos para el ciudadano de Girardot. Lo cierto; es

que el primero trabaja a cuenta gotas. Mientras el segundo no

se encuentra en funcionamiento; presentándose el desinterés

de los gobernantes de turno y la poca colaboración de las

organizaciones privadas de la ciudad.”41

En el sector transporte hay tres empresas de transporte

público urbano :Cooperativa de Transportadores Atanasio

Girardot, Cooperativa de Transportadores de Girardot Ltda y

Empresa Rápido El Carmen; que en total cuenta con 196

vehículos (buses, busetas, microbuses) de los cuales

cuentan con 15 rutas. Según la oficina de Planeación de

Girardot, hay 780 vehículos para taxis conformado por

las empresas: Cooperativa de Taxistas Unidos Ltda, Central

de Transportadores S.A, Cooperativa Auto Girardot Ltda y el

resto son personas naturales.

El transparente Municipal urbano está pasando por una crisis

económica debido a la extrema-pobreza por la cual a traviesa

41 Copiado textualmente del Diagnóstico Económico de Girardot 2005-2006

179


Girardot. Ya que se han creado dentro este sector “los moto

ratones”; personas que no tienen un trabajo estable o no han

conseguido empleo en el mercado laboral, originando el

llamado rebusque social; entonces estos habitantes utilizan

la moto para transportar a los ciudadanos hasta sus casas a

un precio de $800, $1000 ó de $600 pesos, precios bajo que

perjudica y ocasiona un desequilibrio en la finanzas del

gremio transportador. Esta competencia del moto ratón frente

a las cooperativas de buses y taxis que se encuentran en la

ciudad reflejan el grave desempleo y la ausencia de

estrategias políticas para mitigar esta problemática. Por

otra parte, la desigualdad en la competencia del transporte

local “moto ratón Vs cooperativas de buses y el gremio

taxista; inicia con los tributos, mientras los primeros no

pagan tributos, los gremios transportadores cumplen con el

pago de ellos al Municipio. Segundo; el gremio transportador

buses y taxis brindan seguridad en el medio de transporte.

Pero la moto no genera seguridad en el transporte público;

debido a que no es un medio de transporte masivo y no cuenta

con los medios de seguridad en caso de accidente.

Pero esto va más allá de lo analizado el problema radica en

la pobreza que vive la ciudad y la falta de oportunidades

180


laborales que obliga a las personas a utilizar el medio de

transporte para poder subsistir.

Este desequilibrio social genera desconfianza por parte de

los gremios transportadores a los decretos o leyes

municipales que se imparte por la alcaldía local para mitigar

el problema en el gremio transportador. Los moto ratones son

el reflejo de una ciudad sin empleo y de garantías en

seguridad social para sus habitantes. En cuanto, al sector

transportador presenta otro inconveniente la infraestructura

en las carreteras de la localidad es insuficiente, reducida y

en mal estado, lo cual no contribuye para el fácil acceso del

transporte de productos de carga, públicos y privados que se

trasladan dentro del perímetro de la ciudad y fuera de ella.

Girardot, necesita con urgencia una adecuación en las

carreteras así como un cambio en las entradas de las vías de

acceso; con el fin de brindarle al transporte urbano e

intermunicipal confianza y seguridad en sus vías. De otro

lado, la ausencia de buenas vías de acceso del Municipio

contribuyen con el subdesarrollo para la proyección turística

en el contexto regional, e igualmente se suma la ausencia en

la modernización del transporte público; por parte de las

cooperativas de buses para brindar medios de transporte

masivos que brinden comodidad y seguridad al cliente.

181


Equivalentemente, se necesita para la localidad la

construcción de paradores de buses al beneficio de la

sociedad; ya que el turista y el habitante de Girardot

necesitan motivos para encontrar un confortable servicio en

el transporte local.

Cabe resaltar, que el parque automotor que se encuentra en la

localidad trabajando es nuevo, y es por esto que se debe

generar políticas de empleo para los habitantes de Girardot

evitando así la masificación de moto – taxistas, buscando un

desarrollo sostenible para gremio transportador y habitantes

desempleados.

De otra forma, debe de haber mayor inversión del sector

privado, e igualmente del sector público para mitigar el

problema del desempleo por el cual atraviesa Girardot. En

cuanto al transporte local este debería visionarse a los

medios de transporte masivo urbano como el transmilenio en

Bogotá D.C y en otras ciudades capitales de Colombia, es así

que Girardot por ser el segundo Municipio de Cundinamarca y

ciudad turística le incumbiría fortalecer el transporte

masivo urbano generando así un atractivo para los visitantes

al igual que una organización en las rutas de la ciudad. Esta

innovación contribuiría al descongestionamiento en sus calles

182


y sitios estratégicos para esperar el transporte local

generando un impacto socioeconómico para los habitantes.

Después del cierre de fábricas en Girardot, se le ha

apostado al turismo como fuente de empleo para los

habitantes, lo cual es conveniente generar políticas en

el ámbito de inversión industrial manufacturera pequeña,

mediana y grande para la ciudad, el cual debe de ir

apalancado del sector turístico generando nuevas fuentes de

trabajo en pro de un desarrollo sostenible para la ciudad.

Las exenciones tributarias juegan un papel fundamental en el

desarrollo de nuevas inversiones en una localidad. De otra

forma, debe de haber mayor inversión del sector privado, e

igualmente del sector público para mitigar el problema del

desempleo por el cual atraviesa el Municipio fortaleciendo

los sectores: Educativos, el Cultural, fomentar las Pymes y

realizar una reforma estructural a los incentivos tributarios

locales, con el fin de propiciar crecimiento y desarrollo

para el Municipio.

Además es imperioso revisar y controlar el manejo de los

servicios públicos en el Municipio ya que se han convertido

en un cuello de botella para el desarrollo de nuevas

empresas por los altos costos en comparación con otras lo

183


calidades de la región; entorpeciendo el crecimiento

económico y comercial de los inversionistas para la

localidad.

En efecto; conviene decir en estas líneas argumentativas que

el turismo no es ni puede ser la única solución para el

crecimiento económico y la generación de empleo para la

ciudad, se necesita de otras fuentes de trabajo como el

comercio y la industria manufacturera (grande, mediana y

micro) con el apoyo de programas económicos de la Alcaldía

Municipal de Girardot.

La administración municipal debe buscar estrategias políticas

para fomentar de forma organizada la creación de : micro,

medianas y grandes empresas; ya sea de forma privada, pública

o de economía mixta; con la ayuda de la Cámara de Comercio,

Fenalco, Banco de la República, Sena y universidades en

conjunto.

En efecto, las PYMES juegan un papel fundamental para el

desarrollo de la ciudad por esos se hace necesario que la

alcaldía contribuya con dinero público para generar proyectos

de inversión controlado esta por la contraloría o un fondo de

empleo local sin salirse de los parámetros de ley municipal.

También el apoyo de los bancos en la adquisición de nuevos

184


préstamos para los posibles inversionistas que utilice su

plan de negocios.

En el análisis turístico, este sector se ha

convertido como una alternativa de ingreso local para

combatir el desempleo y la extrema pobreza.

Los atractivos turísticos con los cuales cuenta la ciudad la

convierten en un epicentro de diversión y entretenimiento

para la persona que la visita. El turismo ha mejorado el

ingreso de algunos ciudadanos, pero no de la mayoría de los

habitantes de Girardot.

Por otra parte, la infraestructura hotelera, los centros

recreacionales, la excelente ubicación geográfica y el clima

permite marcar la diferencia con la región cundinamarquesa,

convirtiéndose en una ciudad competitiva a nivel de turismo.

Pero, se debe tener en cuenta que Girardot aún necesita

inversión en infraestructura turística; debido a que con la

que cuenta, no contribuye con la demanda de turista que

visitan la ciudad, resaltando que Girardot cuenta con un

grave problema social- económico.

185


Ejemplo de ello; se explicara de la siguiente manera: los

grandes inversionistas invierten en el Municipio generando

ingresos para ello e igualmente contribuyen con la generación

de infraestructura y empleo.

Pero este empleo que se brinda a la ciudad no es el adecuado,

los puestos de trabajo que se generan son para pocas personas

con salarios bajos, Por otra parte, los habitantes que tienen

sus tiendas viven de los fines de semanas y puentes, pero

después del fin de semana los habitantes que no tienen los

suficientes ingresos para su sostenimiento, mientras que los

ciudadanos que viven en una extrema pobreza no cuentan con

dinero para adquirir e ir a vender productos los fines de

semana. Estas inequidades son factores que se debe corregir

por la alcaldía del Municipio.

Cabe resaltar, que el turismo no es ni puede entenderse como

la panacea al desarrollo local, simplemente es un medio

alternativo de ingreso para contribuir con la economía

Municipal.

De otra forma, el turismo generaría un crecimiento social

siempre y cuando se trabaje en conjunto con políticas

sociales, turísticas, ambientales y económicas; esta última

con estímulos tributarios, además acompañado de una nueva

estratificación social para los habitantes del Municipio.

186


El turismo bien practicado funciona como medio alternativo de

ingresos para el de desarrollo del Municipio y si se maneja

con políticas sociales bien aplicadas contribuiría en el

crecimiento de los ingresos de los habitantes evitando la

pauperización social por la cual atraviesa Girardot.

De otra manera, Girardot cuenta con excelentes recursos

naturales – turísticos los cuales deben aprovecharse como

Clústeres ó grupos emprendedores y motivadores con una visión

futurista, para crear empresas a nivel turístico comenzando a

transformar las fortalezas en ventajas competitivas frente a

otros Municipio de la región y las debilidades en

oportunidades para ser diferenciables a Girardot en el tema

turístico en el contexto nacional apalancado de la grande

mediana y pequeña empresa.

El objetivo principal de las personas que trabajan con el

turismo es dar una máxima satisfacción al turista

aprovechando los recursos naturales ofreciendo a los

visitantes: caminatas ecológicas el gobierno Municipal y

empresas privadas en el sector turísticos deben brindar;

juegos, bailes, paseos en bote, explotando al “máximo las

áreas de riquezas eco turísticas como:

1. Orilla del Magdalena.

2. Vereda agua Blanca.

187


3. la Cordillera Alonso Vera.

Por otra parte, los sitios más visitados e importantes son:

a. Las cavernas.

b. Camino del campanario.

c. El antiguo carreteable a Nariño.

d. Guabinal cerro.

e. Barzalosa.

f. Piamonte

g. Berlín

h. Pubenza “patrimonio Arqueológico de Cundinamarca”42

.

Además la ciudad de Girardot cuenta con una infraestructura

turística que no ha sido altamente aprovechada y también se

suma el descuido del gobierno

Municipal que no ha podido recuperarlas.

Infraestructura turística: Atractivos turísticos de

Girardot

EL EMBARCADERO: Presta principalmente el servicio de paseos

fluviales, básicamente, cuenta con una edificación y una

barcaza flotante. En las instalaciones a orilla del río42 Martinez Izquierdo. Ignacio. Una Aventura llamada Girardot. Págs38.Pág.12

188


presta el servicio de bar, salón de baile y posee una amplia

piscina con un mirador desde el cual se puede admirar parte

del recorrido del Magdalena bajo los puentes Férreo y Ospina

Pérez estas instalaciones llevan prestando varios años de

servicios turísticos y actualmente recibió una Remodelación

en el 2002 en su infraestructura turística para atraer más al

turista mejorando así la imagen ribereña.

LAS BARCAZAS DEL CAPITAN ROZO: Estas barcazas durante muchos años

tuvo a su cargo el servicio turístico de paseos en lancha, y

que actualmente se utiliza para que el turista pase un rato

divertido y recordando como anteriormente se cruzaba el río ,

sobre el río se encuentra un planchón que presta el servicio

de muelle, en las cual se sirven comidas típicas de la región

y en ocasiones se realizan fiestas y bailes.

CASA DE LA CULTURA DE GIRARDOT ANTIGUA ESTACION DEL TREN:

Actualmente, fue remodelada en el gobierno de Andrés Pastrana

Arango, su función principal es el de fomentar la cultura

Municipal y actividades de recreación para el turista, su

personal administrativo posen algunos conocimientos sobre la

situación turística de la ciudad y sus puntos de recreación,

no se debe olvidar del paseo por el tren turístico que es un

atractivo que se suma a la ciudad en cuanto a la diversión.

189


Por otra parte, el embarcadero y los paseos fluviales

constituyen el principal atractivo turístico sobre el río

Magdalena, por esto es necesario seguir mejorando sus

instalaciones y la orilla ribereña.

EL CAMELLON DE COMERCIO: Tiene gran movimiento turístico, es el

lugar donde se centran el mayor número de turistas, se

encuentra en el sector céntrico de la ciudad cuenta con un

gran número de establecimientos, restaurantes, bares

almacenes en instalaciones adecuadas y que satisfacen las

necesidades del turista. El camellón es el lugar más

concurrido en épocas de fiestas como el San Pedro, el

festival del turismo, entre otros. Actualmente, este centro

ha sido remodelado en un estilo de calles europeas cambiando

así la cara de la ciudad para el turista que nos visita.

LOS MIRADORES DE GIRARDOT: Son lugares donde los turistas van a

obtener un descanso y observar el panorama majestuoso de la

ciudad, actualmente se cuenta con dos miradores en el barrio

Kennedy, Rosas y el Alto de la cruz.

PISCINAS DE GIRARDOT: En Girardot, cuenta con un clima

aproximadamente de 30 grados centígrados, la piscina es uno

190


de los servicios más solicitados por los turistas visitantes

que se encuentran de paso por la ciudad. Además la piscina es

un elemento importante en la recreación y diversión de los

Girardoteños y turistas que la visitan, generalmente esta

complementado con un servicio de comidas y bebidas.

En Girardot los establecimientos que prestan este servicio

son :

-Piscina del Embarcadero Turístico.

-Piscina del Camellón.

- Piscina los puentes.

- Piscina el Terminal.

- Piscina santa Helena.

- Piscina turística Santa Paula.

- Piscina del Kennedy.

- Piscina de la Esperanza.

- Piscina altos del peñón Anaconda.

-Piscinas del estadio.

Por otra parte, los establecimientos mencionados

anteriormente son visitados con frecuencia por los turistas

en los fines de semana y en épocas de alta temporada.

191


Los establecimientos Hoteleros con mayor infraestructura y

que prestan los servicio de piscina, restaurante y hospedaje.

Son:

- Hotel Lagomar el Peñon.

- Hotel Tocarema.

- Hotel Bachue.

- Hotel Cascada.

Entre los Hoteles y condominios más lujosos de la ciudad se

encuentra el HOTEL LAGOMAR EL PEÑON; donde se encuentra

campos de golf, tenis, piscinas y un hermoso paisaje todo

esto para comodidad del turista que visita este centro.

Al mismo tiempo, el abandono del parque de Bolívar,

monumentos históricos, la avenida del camellón de comercio,

el embarcadero turístico, miradores de la ciudad entre otros.

No favorecen al crecimiento y la visión turística de las

políticas Municipales en el ámbito turístico.

Según el autor, resalta que la austeridad en las finanzas

municipales y en el sector turístico comprendido entre los

años 2000 al 2001 arrojo cifras de -87.46%, mientras que para

los años 2001 al 2002 ascendió en -37.28%, además para los

años 2002-2003 las cifras ascendieron en -26.58%, e

192


igualmente para los años 2004 frente al 2003 las cifras

crecieron en un 109.65%, beneficiándose la economía local. En

efecto; se avizora un buen desempeño turístico a mediano

plazo resaltando que este debe de ir apalancado del sector

empresarial de la ciudad.

En el año 2000- 2001, según el Terminal de Transporte de

Bogotá, la salida de vehículos y el movimientos de pasajeros

para los municipios de Fusagasuga, vía Silvana y Girardot vía

Silvana los trimestres de los años 2000-2001, presentaron

crecimientos en sus trimestre para los años 2000-2001, para

el primero arrojo sus cifras en vehículos 215.630 y el

movimiento de pasajeros 783.903.

Mientras para el 2001 arrojo en las salidas de vehículos en

170.000 y movimientos de pasajeros 588.148. Presentándose

mayor movimiento en las rutas de la región. Cabe anotar que

no quedan registrados los pasajeros que se recogen por fuera

del Terminal de trasporte. Los Municipios de Fusagasuga,

Melgar y Girardot son los más visitados por los habitantes

capitalinos convirtiéndose en ciudades alternativas para el

descanso, la diversión y los negocios. La ciudad de Girardot

debe aprovechar esta demanda para fomentar el turismo

generando nuevos ingresos para el municipio para un corto

plazo.

193


Respecto al análisis de los servicios públicos, Girardot

cuenta con cuatro empresas de servicios públicos

Acuagyr S.A E.S.P y Acueducto del Peñón S.A E.S.P.,Empresa de

Energía de Cundinamarca, Empresa de teléfonos de Girardot

(ETG) y Empresa de teléfonos de Bogotá (ETB). La cobertura de

servicios públicos ha contribuido en el mejoramiento de vida

de los habitantes de Girardot, pero aun se necesita un mayor

abrigo para las clasesmenos favorecidas; las cuales no

cuentan con algunos de estos servicios que anteriormente se

menciona.

Por otra parte, la mayoría de los habitantes de la ciudad no

se encuentran bien estratificados, ni cuentan con un empleo

estable mientras que otros sectores viven en la extrema

pobreza, la pérdida del poder adquisitivo de los habitantes

no les permite pagar los altos costos en los servicios

públicos.

Los altos servicios públicos que actualmente se cobran en la

ciudad no contribuyen al desarrollo social debido a los

problemas internos que tienen las compañías en la

especulación de los precios. Estos desequilibrios en los

costos de servicios no generan una buena calidad de vida para

194


los estratos menos favorecidos que aunque se encuentran

laborando el dinero no les alcanza para subsistir.

Es por eso que el Municipio necesita una estratificación

social para así evitar que las empresas de servicios públicos

cobren tarifas que no estén adecuadas con el ingreso de los

habitantes, además se debe ampliar el servicio de cobertura

brindando calidad en el servicio a los habitantes que viven

en extrema en pobreza y que igualmente puedan pagar un

servicio con el ingreso que subsisten. En síntesis; el

incremento en los precios de energía afectaría al ciudadano

de bajos ingresos, lo cuales se encuentran los estratos 1 y

2, resaltando que se debe adecuar la estatificación de la

ciudad.

Para el año 2001 la Empresa de Energía de

Cundinamarca, mostró que el sector comercial tuvo un

repunte del 3.1% en el consumo de energía debido a la

creación de nuevos establecimientos creados en la ciudad, y

el sector oficial debido a que está cumpliendo con sus

respectivos pagos.

La empresa Acuagyr la cual presenta una cobertura en los

municipios de Girardot, Ricaurte y la región para los meses

195


de Junio- Julio de los periodos 2000-2001 analizados se

evidencia un crecimiento en sus cifras en su respectivo orden

de 20.4247 metros cúbicos y 12.146 metros cúbicos debido a la

temporada turística por la cual la ciudad atraviesa esta

época.

De otra forma, en el mes de Septiembre para los años

analizados 2000-2001 creció el número de suscriptores en un

2.7%, lo cual significa que la organización está cumpliendo

con las políticas de cobertura y de expansión.

Cabe resaltar, que la organización a presentado un

crecimiento a nivel de cartera entre los meses comprendidos

de Junio-Julio de los años analizados anteriormente en 3.3% y

1.8%, porcentajes que amarran a los sectores comerciales,

pequeños industriales manufactureros y estratos del 1 al 6

viéndose afectados por los altos costos en el servicio del

agua; poniendo en un posible peligro el cierre de estos

establecimientos, mientras que para los estratos 1-2

afectaría las finanzas familiares, teniendo en cuenta este

grupo son los más afectados. No hay que olvidar que la ciudad

de Girardot no presenta una excelente estratificación ya que

la actual que hay es obsoleta y no mide la verdadera

capacidad del ingreso del habitante de la localidad.

196


El servicio de telefonía de la ciudad de Girardot, para los

años 2000-2001 presentaron un crecimiento en impulsos

promedio de 15.1% relativamente alto para las finanzas de

esta organización. Actualmente, en el mercado de líneas

telefónicas de Girardot ha entrado a ofrecer su portafolio de

servicios la empresa de Teléfonos de Bogotá ETB,

beneficiándose la calidad del servicio en la en la telefonía

local.

Por otra parte, las inversiones a nivel de telefonía celular

y de líneas telefónicas permitirían la competitividad del

servicio telefónico en Girardot, esta cobertura beneficiaria

al Girardoteño ya que tendrían empresas para elegir qué tipo

de servicio de telefonía utilizaría.

También, cabe analizar que el ciudadano de los estratos 1 y 2

obtendrían beneficio por los bajos precios en los servicios

que ofrecerían las empresas de telefonía que se encuentran en

la ciudad, contribuyendo a la expansión del servicio en el

número de suscriptores por parte de las organizaciones

beneficiándose mutuamente los primeros con el dinero y los

segundos con los servicios telefónicos.

En efecto: las nuevas organizaciones de servicios de Agua,

luz y telefónicos que inviertan en Girardot brindaría una

mayor competitividad, calidad y bajos precios en los

197


servicios que ofrecen evitando monopolización en el mercado

local, beneficiando a los ingresos de los habitantes de

Girardot.

En el análisis de las Finanzas Públicas en Girardot: En el

ámbito financiero, la alcaldía de Girardot; está cumpliendo

con lo cometido en la ley 617 del 2000 normas tendientes a

fortalecer la descentralización en Colombia; la cual

estableció el porcentaje límite para los gastos de

funcionamiento en relación con los ingresos corrientes de

libre destinación. La ciudad está cumpliendo con el pago de

la deuda y sea ha disminuido el gasto del Municipio. Cabe

resaltar, que los nuevos endeudamientos por parte del

Municipio, disminuyen la inversión social afectando a las

clases menos favorecidas de la ciudad ocasionando aun mediano

plazo un detrimento social. Los nuevos endeudamientos deben

realizarse sin perturbar los ingresos de las estratos más

vulnerables de Girardot. De otro modo, las finanzas públicas

de Girardot fueron golpeadas por la irresponsabilidad en el

manejo de dineros de la sociedad propiciando un detrimento

social que no contribuyo al desarrollo del Municipio, así

mismo tampoco ha escapado a la corrupción en el sector

público; los dineros de la sociedad han sido mal manipulados

por ausencia de responsabilidad administrativa; lo cual

198


genero un detrimento social que hoy la ciudad está pagando

con la baja calidad de vida que tienen sus habitantes. Por

lo tanto los niveles económicos del 1 al 6 en su conjunto;

han sido golpeados por la crisis social en que se encuentra

la ciudad. Los ingresos que perciben sus habitantes por cada

categoría económica no generaría un desarrollo social y

sostenible para el territorio; debido a la gran concentración

de ciudadanos que se encuentran en los niveles uno y dos que

en promedio ascienden a 50.439 personas ubicada en estas dos

clases sociales, provocando así ausencia en el consumo y el

ahorro por habitante.

La irresponsabilidad administrativa ha generado una en

marcada problemática social para el Municipio. Ejemplo de

ello; es un ex-Alcalde investigado por malos manejos en

dineros de la sociedad, líderes políticos que se encuentra en

investigación por dineros mal habidos, miles de pesos en

plata mal invertida en infraestructura turística, de

urbanización, contratistas fantasmas, denuncias penales por

ilícitos, perdidas de dineros por negligencia administrativa,

detrimentos patrimoniales, entre otros. Han perjudicado el

desarrollo de la ciudad ocasionando una pobreza para los

niveles económicos más vulnerables.

199


Por otra parte, la infraestructura turística de Girardot se

encuentra convertida en monumento al abandono debido a los

dineros mal invertidos por parte de las administraciones

anteriores.

Actualmente, estos centros turísticos se están

reconstruyendo; con el fin de colocarlos en funcionamiento a

favor del turismo de la localidad recuperando parte de la

economía de Girardot. Pero, la problemática económica se

encuentra en que el dinero invertido anteriormente; por la

Nación, Departamento y Municipio en conjunto no auxilio a la

economía territorial, por el contrario propicio un

desperdicio de dineros públicos, que por ende afecto a los

habitantes de Girardot propiciando el grado de pobreza en que

hoy se encuentra la ciudad. La infraestructura turística

existente y abandona por el mismo sector público Municipal,

presento un claro desequilibrio social para los habitantes de

Girardot por el mal manejo de los dineros públicos; debido a

que no se generó un mayor rendimiento con esa inversión en

infraestructura propiciando un bajo nivel en la calidad de

vida del habitante y un exiguo desarrollo turístico para la

localidad a nivel social y de infraestructura. Por el

contrario, si estos dinero invertidos en infraestructura

turística se hubiesen manejado para la inversión social como:

ampliación de cobertura en educación, políticas de vivienda,

200


seguridad social y salud pública la cara económica- social

hubiese sido otra.

Respecto al análisis de la infraestructura territorial:

la inversión en infraestructura es beneficioso para una

localidad o ente territorial ya que genera crecimiento

y seguridad a los habitantes buscando así un desarrollo

sostenible para la localidad, como tal hace referencia

a las estructuras físicas como lo son las instalaciones

y vías de acceso.

pero algunos contratistas y administradores de Municipios no

han entendido la importancia de la infraestructura como

alternativa de crecimiento para un territorio ocasionando

“errores en las operaciones de proyectos costándole al país

3.8% del Producto Interno Bruto (PIB); es decir que

anualmente se pierden alrededor de 4.000 millones de dólares

generando desequilibrios sociales para la sociedad.”43

En la ciudad de Girardot se debe manejar la inversión

social e inversión de infraestructura cuidadosamente, con el

fin de brindar bienestar a la sociedad del Municipio con

excelentes vías terrestres y servicios de primera necesidad,

es conveniente que se de prioridad a la ejecución de obras en43 El Tiempo. Errores de infraestructura han costado 3.8% del PIB de un año. Sábado 26 deNoviembre de 2005. Pág.1-16.

201


infraestructura turística para fortalecer a la ciudad en la

posibilidad de nuevos inversionistas acompañada con inversión

social con el fin de fortalecer la economía local.

DOFA ECONÓMICO Y TURÍSTICO DE GIRARDOT-CUNDINAMARCA 2006FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS1 Desarrollo

Comercial de

Girardot.

2 Celebración del

Reinado Nacional del

Turismo.

3 Acontecimientos

turísticos de

Girardot.

4 Nuevos

hipermercados en

Girardot.

5 Navegación fluvial

en Girardot.

6 Trabajo en

conjunto de la

Alcaldía y entidades

turísticas.

7 Reconocimiento

turístico de Girardot

a nivel nacional.

8 Recursos Naturales

de Girardot.

9 Cumplimiento del

pago en la deuda

del municipio.

10 Aumento en los

ingresos tributarios

1 Ausencia de

infraestructura

turística en la

localidad.

2 Ausencia de nuevas

vías alternas dentro

de la ciudad.

3 Carencia de leyes

a nivel turística

local.

4 Ausencia de

políticas

ambientales para la

ciudad en el

ámbito turístico.

5 Bajo nivel de

seguridad para los

habitantes y

turistas.

6 Ausencia de

ciclorutas y parques

para los habitantes.

7 Especulación de

precios para los

comerciantes.

1 Aumento de

afluencia turística

a Girardot.

2 Calzada Girardot-

Bogotá.

3 Reconstrucción del

parque de las aguas.

4 Infraestructura

hotelera de la

ciudad.

5 Creación de nuevas

vías de acceso en

la ciudad.

6 Empresas de Turismo

en Girardot.

7 Certificación del

Terminal de

Transportes de

Girardot.

1 Altos impuestos

en la ciudad de

Girardot.

2 Incremento en las

tarifas de

servicios públicos.

3 Aumento de la

explotación infantil

en Girardot.

4 Corrupción en el

manejo

de los dineros para

infraestructura

turística.

5 Politiquería en

la ciudad de

Girardot.

6 Nuevos

endeudamientos

públicos.

7 Inequidad en la

distribución del

ingreso de los

habitantes generado

por el turismo.

8 Ausencia de

paraderos de buses

202


y control en el

gasto público.

11 Excelente

infraestructura

deportiva.

en la ciudad.

9 Baja cobertura

cultural en la

ciudad de Girardot.

10 Ausencia de

ayuda para los PYMES

en la ciudad.ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA1 Elaborar políticas

para la construcción

de nuevos centros

comerciales.

2 Realizar planes de

mercadeo a nivel

turístico por parte

de la alcaldía de

Girardot.

3 Ofrecer a los

turistas paseos y

caminatas turísticas

con el fin de

aprovechar los

recursos naturales.

4 Crear políticas

financieras para no

incurrir en nuevos

endeudamientos.

5 Fortalecimiento de

los ingresos

tributarios a la

ciudadanía.

1 Elaborar políticas

en recuperación de

infraestructura

turística para

Girardot.

2 Crear políticas

en infraestructura

para evitar las

congestiones dentro

de la ciudad.

3 Trazar políticas

de seguridad más

agresivas con el

fin de evitar los

robos los días

turísticos.

4 Diseñar medidas

ambientales para

evitar la

contaminación los

días turísticos.

5 Diseñar planes a

nivel de empresas

turísticas.

1 Diseñar medidas

para incentivar los

estímulos

tributarios.

2 Elaborar

políticas para que

las empresas de

servicios públicos

no especulen los

precios.

3 Trazar medidas

para que la

Contraloría General

supervise las obras

turísticas.

4 Mayor

fortalecimiento

entre los partidos

políticos locales

para generar nuevas

alternativas en pro

de la ciudad.

5 Realizar proyectos

sociales con el

fin de ayudar a las

clases menos

favorecidas.

6 Elaborar políticas

1 Diseñar normas

locales para evitar

las especulaciones

de precios en la

localidad.

2 Elaborar el

presupuesto

municipal para

invertir en

infraestructura

local.

3 Realizar nuevas

gestiones a nivel

turístico.

4 Fortalecimiento de

las PYMES en la

ciudad.

5 Poner en marcha

la inversión de

Girardot Segura.

6 Elaborar un

control por parte

de las universidades

de la ciudad para

evitar malos

manejos en los

dineros públicos.

203


de cobertura

cultural.

Fuente: Autor, Diego Castro Munar

En el análisis de la DOFA anteriormente se obtuvo:

Situación Actual:

Girardot se encuentra ubicada dentro de la provincia del Alto

Magdalena que a

su vez se localiza los municipios de: “Agua de Dios,

Guataquí, Jerusalén, Nariño,

Nilo, Ricaurte, y Tocaima; con una población total proyectada

al año 2003 de 179.461 habitantes, distribuida en zona rural

19% y zona urbana 81%. Esta mayor concentración se encuentra

en Girardot, Agua de Dios y Tocaima con un porcentaje de

80.4%, del cual el 68% pertenece a Girardot.

Por otra parte, Girardot tiene una población de 133.097

habitantes según el DANE (Departamento Nacional de

Estadística) entre la zona rural y urbana.”44 En el anterior

párrafo se exhibe la población de Girardot y los Municipios

vecinos con los cuales se encuentra ubicados en el Alto

Magdalena.

44 Planeación Municipal de Girardot. Análisis económico situacional de GirardotCundinamarca.Pág.1. Págs.10.

204


De otra forma; Sisben de Girardot cuenta en sus bases de

datos el número de personas por grupos de edad quiquenial

según sexo y área urbana – rural que habitan en Girardot,

destacándose una población censada de 88.326 habitantes entre

niños, hombres, mujeres y mayores de edad, Estas cifras que

contribuyen a nivel estadístico para un conocimiento de los

habitantes del territorio y su situación económica – social.

La población de hombres y mujeres que se encuentra en

Girardot se divide en 41.861 personas del sexo masculino y

46.465 personas del sexo femenino, presentándose un aumento

demográfico en el sexo femenino en Girardot. El crecimiento

demográfico de hombres y mujeres de Girardot se destaca el

aumento en el sexo femenino frente al masculino con

porcentajes de 52.6% para el primero y de 47.39% en el

segundo.

se destaca un aumento del género femenino en los intervalos

comprendidos de 16 años hasta 100 años con una mayor

concentración de población femenina en Girardot. E igualmente

en el nivel de vida; el sexo femenino presenta en el

intervalo de personas con más de 100 años; tres habitantes de

este género, frente a uno del masculino.

“Respecto a la población económicamente activa de Girardot;

se destaca una cifra de 27.770 personas que se encuentran

trabajando de forma activa en la localidad.

205


De otra manera, se acentúa una cifra de 32.66% personas

mayores de 45 años que se encuentran laborando de forma

activa presentándose una mayor concentración de habitantes en

estas categorías respectivamente.

Mientras, que para las edades de 15 < 20 años la cifra se

encuentra en 3.17%, de 20 < 25 años en 10.77%, de 25 < 30

años en 12.01%, de 30 < 35 años en 13.18%, de 35 < 40 años en

un 14.01% y de 40 < 45 años en 14.06%, estas cifras son

relativamente bajas frente a un 32.66% habitantes que se

encuentran ubicados en los tramos de 45 < 100 años.

Estas cifras estadísticas indican que el número de habitantes

activos laboralmente son mayores de 45 años, frente a un bajo

porcentaje de personas que se encuentran ubicados en las

edades comprendidas de 15 a 30 años, disminución que se

refleja con la ausencia de desempleo que en que se encuentra

la ciudad.”45

Por otra parte, los guarismos analizados en la tabla de

población económicamente activa se concluye:

• La ausencia de productividad laboral para los habitantes de

20 a 30 años en la localidad.

• A futuro los habitantes del Municipio ubicados en las

categorías no de 20 a 30 años no contarían con una pensión.

45 Cifras tomadas del Sisben de Girardot a diciembre 27 de 2005

206


• Girardot en sus años venideros tendría una crisis social

debido a la ausencia de oportunidades laborales perjudicando

a los habitantes que se encuentran actualmente sin empleo.

• El bajo nivel en los porcentajes de la población

económicamente activa no son suficientes para contrarrestar

el desempleo en Girardot.

• La explotación infantil en el mercado laboral contribuye

con el subdesarrollo del Municipio.

También según el Sisben de Girardot la población en busca de

trabajo la cifra asciende a 5.654 personas; las cuales no han

podido encontrar trabajo en el mercado laboral de la

localidad teniendo en cuenta las distintas edades que tiene

la tabla.

Los altos Guarismos de individuos que se encuentran buscando

trabajo coinciden con la ausencia de nuevas empresas y la

baja contratación laboral que existe en el mercado local.

También se destaca la mayor concentración de personas con una

edad comprendida de 20 a 30 años que no han encontrado

trabajo. Las cifras que se encuentran entre las edades de 15

< 20 años ascienden a 18.57%, de 20 < 25 es 27.17%, de 25 <

30 años de 14.95%, de 30 < 35 años en 9.29%, de 35 < 40 años

de 8.4%, de 40 < 45 años en 6.83% y los mayores de 45 años es

de 14.11%.

207


De otra manera, estas cifras estadísticas de muestran una

mayor concentración de habitantes con una edad de 20 < 25 en

un 27.17%; significa que los habitantes que están en edad

productividad no cuentan con un trabajo.

El aumento en el número de habitantes que se encuentran en

edades de 20 a 30 años exhibe la problemática que hay en

Girardot por la ausencia de nuevas empresas y la baja

contratación de las organizaciones que se encuentran en

Girardot.

En el análisis estadístico de habitantes que no han

conseguido involucrarse en el mercado laboral se concluye:

• Primero, que la ausencia de nuevos empleos en Girardot a

largo plazo se convertiría en una problemática social; ya que

la mayoría de estas personas no tendrían una pensión de

jubilación.

• Segundo el desaprovechamiento productivo de habitantes

entre las edades comprendidas de 20 a 30 años.

• Los jóvenes de Girardot son los más afectados en el mercado

laboral.

• Con la ausencia de nuevas empresas privadas en el

Municipio, este se convertiría en el mayor contratista

208


laboral “Contratante monopólico” que no contribuiría con el

desarrollo de una política justa en la localidad.

• Se incrementaría el ocio y el vandalismo por la inactividad

laboral.

• Cabe resaltar, que no se ha medido el subempleo de la

localidad el cual debe de ser alto debido al turismo, el cual

no contribuye con la mejora en la calidad de vida del

Girardoteño.

Igualmente gracias al Sisben de Girardot a Diciembre 27 de

2005, hay 14.228 habitantes que no se encuentran en el

mercado laboral. Cabe resaltar, que en esta población

analizada se encuentran los habitantes mayores de 65 años los

cuales son pensionados. Pero la exploración investigativa de

estas cifras van más allá, el problema radica en los

porcentajes de habitantes que se encuentran entre las edades

de 20 a 30 años que son productivos y pueden trabajar en el

mercado empresarial y no lo están haciendo.

Actualmente, las personas de Girardot que se encuentran

inactivas en el hogar se ubican entre las edades de 15 < 20

años en 6.05%, de 20 < 25 años en 9.72%, de 25 < 30 años en

9.47%, de 30 a 35 años en 10.21%, de 35 < 40 en 10.94% y de

40 < 45 en 10.58%, guarismos altos para las personas que

209


están ubicadas en el hogar. Estas alarmantes cifras que

existen en la localidad contribuyen con la problemática

social.

Se destaca la igualdad en el número de habitantes que están

averiguando en el mercado laboral una vacante, frente al

número de personas que asisten a un ente educativo,

presentándose una problemática en la cual se encuentra la

ciudad por el aumento excesivo de mano de obra calificada

para las edades de 20<40 años.

De otra manera, el aumento proporcional entre el número de

personas que se encuentran estudiando y el número de

habitantes que están buscando trabajo demuestran que Girardot

no tienen empresas para mitigar este incremento laboral para

las edades activas laboralmente. También, se resalta que la

mayor concentración de personas mayores de 45 años que se

encuentran laborando, mientras que los menores de 30 años

están desempleados o estudiando.

En efecto; la situación laboral en Girardot es preocupante

debido a que las empresas que tienen sus oficinas en el

Municipio no han realizado nuevas contrataciones laborales de

grueso calibre y las nuevas empresas no contribuyen a

disminuir la demanda profesional que existe en la localidad.

210


Las políticas Municipales deben dirigirse en la generación de

nuevas empresas privadas y públicas con el fin de bajar la

tasa de desempleo que a largo plazo seria un problema social

para Girardot debido a que los jóvenes de la ciudad no

lograrían cotizar una pensión.

El Municipio es una sociedad joven con rangos de edades

productivas. Como se exponen en la porción del 37% de

personas de 21 a 45 años y de 0 a 20 años con un 38% frente a

una porción de 25% de habitantes mayores de 46 años.

Cabe resaltar, que si no se realizan políticas Municipales en

pro del empleo para la demanda de habitantes de edades

comprendidas de 20 < 35 años, en la ciudad se avizoraría un

escenario de pobreza y desigualdad; debido a que los

habitantes de estos rangos serían improductivos en este

escenario de perspectivas económicas para la localidad

ocasionando que el Municipio realice políticas sociales para

estos habitantes que por ende originaria desequilibrios en

las finanzas territoriales en Girardot.

El aumento galopante del desempleo sino se controla generaría

aun largo plazo un problema social el cual los nuevos

habitantes enfrentaría el problema del Municipio. En

síntesis; Girardot es una sociedad joven con un altísimo

potencial productivo de mano de obra calificada y no

211


calificada que contribuiría a las nuevas organizaciones al

desarrollo de sus actividades empresariales.

En la estructura económica se encontró:

Situación Actual: La economía de Girardot se basa en el

comercio y la explotación turística, debido a que la mayoría

de industrias que existían en la localidad cerraron sus

puertas por estrategias empresariales y expansión de las

organizaciones en el mercado mundial.

Actualmente, “en Girardot existen 2.833 empresas según

información de Planeación Municipal, destacándose las

empresas de servicios y de obras. Además según datos de

Industria y Comercio 3.474 de empresas, entre grandes y

pequeños contribuidores, se encuentran organizadas y

contribuyendo con impuestos. En esta información encontramos

tiendas, lecherías, hipermercados, etc.”46 En el párrafo

anterior; se destaca el desarrollo comercial de tiendas y

microempresas en la ciudad, auxiliándose los habitantes con

los ingresos que se genera por estas actividades comerciales

debido a que no hay grandes empresas para emplearse, las

pequeñas tiendas que se han generado en la ciudad benefician

con sus tributos las arcas del Municipio.

46 Planeación Municipal de Girardot. Diagnostico Económico de Girardot. Pág.2. Págs.17.

212


Cabe resaltar, que los sectores más importantes para la

economía de Girardot se destacan el Comercio local,

restaurantes, cafeterías, heladerías, hoteles, supermercados

e hipermercados; presentándose una mayor concentración de

ingresos por estas actividades económicas y un crecimiento en

la economía local.

Por otra parte, se exhibe una notoria recuperación económica

local; debido a las nuevas inversiones locales y al despegue

comercial, pero esto no es suficiente para genera nuevos

puestos de trabajo que eviten mitigar la problemática social

en que se encuentra la localidad por el aumento de mano de

obra joven la cual sería apta para cualquier trabajo

empresarial.

La realidad económica de Girardot se debe a la ausencia de

nuevas industrias y la proyección turística del Municipio

como medio de desarrollo lo cual originaria nuevas fuentes de

trabajo e ingreso para el habitante.

La sustentación de la mediana empresa y centros comerciales

se basa en el turismo y la recreación; ya que la mayoría de

establecimientos son Comerciales, hoteleros, supermercados e

213


hipermercados generando ingresos para el habitante que se

beneficia por estas actividades.

El municipio debe consolidarse como líder en alternativa

turística de la provincia del Alto Magdalena en unificación

con el Distrito capital para generar paquetes turísticos que

a aprovechen los recursos naturales de Girardot fomentando un

desarrollo local. A partir de los atractivos turísticos

naturales del sector rural, el clima y río; fuentes

económicas locales que beneficien los ingresos del Municipio.

Girardot, es turística por excelencia, ya que presenta unos

excelentes recursos naturales para el turista de la capital.

Pero estos atractivos turísticos son suficientes para generar

un pleno empleo para la localidad que por ende forjaría un

desarrollo sostenible al habitante.

Además, en la ciudad se destaca la ausencia de políticas

ambientales, culturales y turísticas a nivel local; que

contribuiría con un mejor desarrollo en el ámbito turístico

para la localidad.

El municipio carece de infraestructura turística y nuevas

vías de acceso tanto a nivel interno como externo de la

localidad. Mientras que Girardot no cuente con

infraestructura turística propia no generaría un desarrollo

social sostenible.

214


De otra manera, la infraestructura turística propia

fomentaría un mayor desarrollo turístico a nivel local y

regional obteniendo mayor demanda de habitantes que

visitarían la ciudad por sus infraestructuras imponentes. Al

mismo tiempo, la ausencia de nuevas vías de acceso dentro de

la localidad y fuera de ella originaria contaminación

auditiva, accidentes, trancones de autos y estrés para los

habitantes de la localidad y turistas que visitan los días de

fiestas.

De otra manera, el abandono del teatro cultural y actividades

culturales locales contribuyen con el descuido de la demanda

de turistas mayores de 50años que se encierran en los hoteles

sin darles mayor prioridad de nuevas actividades.

En el contexto ambiental el Municipio a través del tiempo ha

sido afectado por el río Bogota, el cual afecta con sus aguas

llenas residuos y contaminantes tóxicos al río Magdalena que

atraviesa a Girardot dividiendo los Departamentos de

Cundinamarca y Tolima.

Mientras, que en otras ciudades Colombianas y extranjeras que

dependen del desarrollo turístico fluvial, sus riveras son el

epicentro del progreso turístico, cultural y social. En

Girardot las riveras exteriorizan el atraso económico,

ambiental y turístico originando una vista desagradable para

215


el turista que visita la ciudad, además de lo anterior el

aumento de contaminación visual por las pancartas

publicitarias y el ruido en exceso generan desequilibrios

sociales para la localidad.

Por otra parte, el turismo no puede entenderse como la

panacea al desarrollo de Girardot, simplemente es una

alternativa económica que contribuye con nuevos ingresos a

favor de la localidad.

Cabe advertir; que el turismo solo concebiría empleos los

días de fiestas, e igualmente, no favorecería la distribución

del ingreso del habitante promedio, pero si generaría

desequilibrios sociales como: la propagación de explotación

infantil local y la venta de sustancias alucinógenas para los

jóvenes turistas que vistan a la ciudad.

Si no se genera políticas conjuntas en el contexto;

ambiental, cultural, de seguridad y turísticas se

presentarían problemas sociales para la localidad y los

visitantes.

De otra forma; el Municipio presenta un desarrollo económico

importante en el sector turístico, pero no generaría un

equilibrio económico en la producción de nuevos puestos de

trabajo. Mientras si se concibe el apoyo a las PYME locales

por parte de Fenalco, Cámara de Comercio y Alcaldía; se

216


generaría una alternativa empresarial de mayor envergadura

para los habitantes del Municipio creando nuevas

oportunidades de manera permanente contribuyendo así a bajar

la tasa de desocupación por la cual atraviesa Girardot.

En efecto; el turismo se debe tomar con una alternativa de

nuevos ingresos para la localidad, pero no como la panacea al

desarrollo para Girardot; ya que trae desequilibrios sociales

para los habitantes, las políticas municipales deben trazarse

en pro del fortalecimientos de pequeñas, medianas y grandes

empresas que contribuiría con plenos empleos locales

permanentes y no esporádicos en la localidad.

HIPOTESIS

¿Es viable implementar un Centro de Desarrollo Empresarial

Turístico en Girardot?

Gracias a la cercanía con la ciudad de Bogotá, y demás

ciudades como Ibagué , Armenia y Cali, además de su clima

cálido es muy atractivo para los turistas para descansar un

fin de semana, vacaciones o de negocios y es importante

fortalecer el sector turismo para tener mayor

reconocimiento y así generar más desarrollo económico.

217


CAPÍTULO III: METODOLOGIA

A) OBJETIVO GENERAL.

- Desarrollar un estudio de viabilidad para laimplementación de un Centro de Desarrollo Empresarialpara el subsector turismo en el municipio de Girardot .

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

- Analizar la situación económica y social del subsectorturismo en la subregión.

- Determinar la demanda del subsector. - Determinar la oferta del subsector. - Establecer el mercado y su correspondiente estructura

del turismo en la subregión. - Realizar el estudio técnico y financiero para la

viabilidad del proyecto.

B) VARIABLES:

Las variables en objeto de estudio, son la oferta: empresas

prestadoras de servicios turísticos; demanda: son los

turistas que visitan el municipio, pero para el Centro de

Desarrollo Empresarial Turística se tomará como la demanda

a los establecimientos hoteleros, centros vacacionales,

restaurantes y bares.

218


Se identificarán la competencia, el portafolio de

servicios, tarifas y aspectos positivos y negativos en

cuanto a la prestación de los servicios turísticos.

C) TIPO DE ESTUDIO

La metodología de este proyecto de grado es de tipo de

investigativo, descriptivo y deductivo porque, por medio de

revisión de documentos como el Plan Nacional de Desarrollo

“Prosperidad para todos”, Plan de Desarrollo Municipal 2012-

2015, “Girardot tiene con qué”, Documento Conpes Plan de

Competitividad de Girardot 2007-2019, Diagnóstico económico

de Girardot, Estudios realizados por la Universidad Piloto

de Colombia y Plan de Desarrollo Turístico, se obtuvo el

los marcos legales, marcos referenciales, Estudio de

Mercado, Estudio Técnico y Financiero.

D) METODO:

Se basa en la información recopilada por el Plan de

Desarrollo Turístico de Girardot “ Primer Muelle Turístico”,

2011, por Unión Temporal Turismo Girardot con ayuda de la

Alcaldía de Girardot , Fondo de Promoción Turística Colombia

219


y Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En ese Plan

se encuentran encuestas dirigidas a los turistas sobre el

servicio hotelero en calidad, tarifa de los hoteles,

alimentación, sitios turísticos y transporte y de ahí se

construirá el Estudio de Mercado. La información es una

fuente secundaria.

E) CONTENIDO

ESTUDIO DE MERCADO

SITUACION ECONOMICA Y TURISTICA DE GIRARDOT

Girardot se ha consolidado como un destino de descanso y

recreación para turistas provenientes principalmente de la

ciudad de Bogotá, por lo tanto se ha enfocado sus

esfuerzos de manera especial a la organización y celebración

de ferias y fiestas tradicionales, lo cual ha generado una

dinámica interesante en el sector como es el Reinado

Nacional de Turismo. Por lo tanto se ha hecho evidente

el alquiler de fincas de descanso y recreación en

condominios.

El auge y desarrollo de este tipo de oferta de alojamiento se

debe a aquellos que vienen en búsqueda de sol y piscina para

disfrutar su tiempo libre, motivo que ha impulsado la

220


constitución de una gran variedad de condominios campestres

ubicados, en su gran mayoría, sobre la vía que desde Melgar

conduce a Girardot y la vía que desde el terminal de

transportes conduce hacia el Peñón.

El clima y la cercanía con la ciudad de Bogotá han

representado una ventaja comparativa para el Municipio, lo

que ha repercutido de manera directa en la constitución de

hoteles de gran tradición y reconocimiento como: el Tocarema

y el Bachué, los cuales tienen un posicionamiento de marca

importante y están dirigidos principalmente a un mercado de

estrato alto. Una de las principales razones por las cuales

estos hoteles se han logrado consolidar en el sector

turístico de Girardot, es su ubicación, pues están en la zona

centro, donde es posible encontrar una gran oferta de

restaurantes y cafeterías ubicadas en las inmediaciones del

Parque Bolívar o Sucre.

Dinámica Zona Centro Municipio de Girardot: cuenta con una

representatividad histórica importante, donde cabe resaltar

la arquitectura de la época colonial, además es de destacar

el valor histórico que este tiene como centro de

abastecimiento de la región, gracias al puerto que se ha

catalogado como importante foco de desarrollo. No obstante,

221


algunos de estos recursos históricos/culturales, se han

venido perdiendo a través del tiempo, influyendo

negativamente en el potencial turístico del municipio. De los

pocos recursos que se pueden rescatar y que se encuentran en

operación para la actividad turística es el tren turístico y

algunos bienes muebles e inmuebles cercanos al mismo.

Adicionalmente, se determinó que durante el periodo de

desarrollo de las ferias y fiestas del municipio son el único

escenario donde el centro forma parte integral de la oferta

turística del municipio, pues es allí donde se desarrollan

las principales actividades. En vista de que el poder

adquisitivo de la mayoría de visitantes al municipio no es

muy alto, la generación y creación de agencias de viajes,

operadores turísticos y guías de turismo ha sido muy baja,

pues los microempresarios encuentran poco atractivo apuntarle

a este tipo de actividades comerciales.

Dinámica Zona Norte Municipio de Girardot: se encuentra la

terminal de transporte, la cual conecta el Municipio de

Girardot con diferentes destinos cercanos y lejanos. La

terminal de transporte cuenta con una flota de transporte

automotor con una capacidad media de pasajeros, pues la

mayoría de buses son de tamaño medio y cubren rutas

222


intermunicipales, en la terminal operan un total 16 empresas

transportadoras47. La terminal cuenta con un Punto de

Información Turística operado y controlado por la Policía

Nacional, en este punto se atiende de manera continua las

inquietudes de los visitantes y residentes.

La oferta hotelera de este sector está compuesta por

posadas, hoteles y casas que alquilan habitaciones en alta

temporada y el mercado al que van dirigido son aquellos de

estrato medio.

Dinámica Zona Nororiente Municipio de Girardot: es una zona

altamente residencial. En esta zona es factible encontrar

servicios de alimentación, salud y centros comerciales. De

igual manera, es posible encontrar cadenas de supermercados

que abastecen tanto a la comunidad local, como a aquellos que

llegan al municipio en búsqueda de descanso y diversión.

En efecto, se detectó que sobre la vía de doble calzada que

comunica Girardot con Melgar la dinámica de la oferta

turística de establecimientos de alojamiento y alimentación

es alta, pues es en este territorio donde se ubican

importantes centros vacacionales y recreativos como Peñalisa

47 Fuente: Terminal de Transporte de Girardot.

223


y Piscilago48, los cuales han tenido una influencia importante

en el desarrollo turístico del área, gracias a su

posicionamiento como ejes de desarrollo turístico. Al ser

Girardot el municipio más cercano de estos establecimientos,

los desplazamientos en búsqueda de servicios complementarios

se hacen principalmente hacia este municipio.

Con un total de 33 establecimientos de alojamiento y

hospedaje, son los prestadores de servicios turísticos que

predominan en la zona. En lo referente al servicio de

restaurantes se detectó que tan sólo 4 se encuentran

inscritos en el RNT, no obstante existe una oferta mucho más

amplia de servicios de alimentación que no se encuentra

inscrita en el RNT por desconocimiento de la ley o

simplemente porque conforme con los criterios establecidos

por ley, no deben registrarse.

La concentración de oferta de servicios turísticos se

localiza principalmente en el sector comprendido entre la

Carrera 14 y la Carrera 7 y entre la Calle 19 hasta el

embarcadero. Los prestadores de servicios turísticos que

prevalecen en el área son los establecimientos de alojamiento

48 Piscilago no está ubicado territorialmente en el Municipio de Girardot sino en elMunicipio de Nilo, no obstante en el imaginario común de la gente, este pertenece aGirardot. Es importante resaltar que el Municipio de Ricaurte por otra parte cuenta con lapresencia de la prestigiosa cadena hotelera GHL.

224


y hospedaje, pues el 82.5% de los prestadores pertenece a

esta categoría.

La pobreza y la indigencia han desencadenado en los últimos

años una serie de incidentes de inseguridad en el sector, lo

que ha generado preocupaciones a los comerciantes de la zona

y a los prestadores de servicios turísticos, pues estos

afirman que los turistas han sido víctimas directas de robos

y atracos, sobre todo durante temporada alta. Irónicamente, a

pesar del conocimiento por parte de las autoridades de las

condiciones de inseguridad en el sector, no se ha previsto

ningún puesto de policía que garantice la seguridad en el

sector tanto para los locales como de los visitantes al

municipio.

Es importante destacar que Girardot con su programa de

recuperación de zonas históricas (recuperación que incluye el

Centro del municipio), permitirá priorizar acciones y llevar

a cabo el embellecimiento de fachadas y corredores urbanos

turísticos, en los que se tiene pensado incluir la zona

anteriormente descrita.

Se encuentra la entrada principal del municipio (Calle 22),

donde se desarrolla una importante actividad económica y

comercial. No todas las actividades comerciales del sector

(como sucede en todo el municipio) están legalmente

225


constituidas y hay presencia fuerte de vendedores ambulantes,

sobretodo en la zona de la terminal de transportes.

Durante la temporada de ferias, fiestas y reinados. Por su

parte, los establecimientos de alojamiento y hospedaje en su

mayoría se ofrecen sin ningún tipo de control y garantía.

La Carrera 10 es la vía que conduce hacia el Peñón

(condominio residencial), vía por donde se desplazan aquellos

turistas que se alojan en este sector tanto en hoteles como

en condominios y centros vacacionales ubicados por esta área.

En la zona se ubica una oferta importante de centros

comerciales y supermercados que abastece las necesidades de

aquellos que se alojan en este sector del municipio. Por lo

anterior, esta zona se constituye como un corredor importante

para el flujo de turistas con una capacidad de gasto media-

alta. Esta misma situación se presenta en la vía que de

Ricaurte conduce al Municipio de Girardot.

Por su parte, la presencia de agencias de viajes operadoras

en este sector norte del municipio es inexistente. Dentro de

los sitios y lugares importantes ubicados en esta zona, se

puede destacar la Universidad de Cundinamarca, La Plaza de

Ferias y El Estadio.

226


ANALISIS DEL SECTOR

Vale la pena resaltar que, dentro del portafolio de productos

ofrecidos de Girardot, sobresalen los hoteles y el alquiler

de fincas, sin embargo, son muy escasos aquellos que ofrecen

actividades o tours especializados, los cual denota una grave

carencia en materia producto turístico así como una ausencia

casi total de tour operadores especializados en la región.

De igual manera, las cajas de compensación familiar cumplen

un rol fundamental al momento de promocionar el destino. En

efecto, promocionar y comercializar el destino entre sus

afiliados, teniendo en cuenta el volumen de beneficiarios que

éstas manejan, es un Free Press con un alcance bastante

significativo. Sin embargo, vale la pena recordar que éstas

limitan su promoción a ofrecer únicamente sus centros

vacacionales y no ofrecen otros servicios complementarios

tales como recorridos por el municipio, tours de compras o

visitas a restaurantes o bares.

Las agencias de viajes son uno de los eslabones fundamentales

de la cadena de comercialización del turismo, motivo por el

cual son uno de los sectores conexos más importantes para los

prestadores de servicios turísticos de la región.

Ahora bien, con el fin de identificar y caracterizar la

oferta turística del Municipio de Girardot, se ilustrará a

227


continuación el análisis y los resultados obtenidos de la

investigación realizada en el municipio de Girardot con la

oferta turística existente y participe del estudio.

AGENCIAS DE VIAJES EN COLOMBIA QUE PROMOCIONAN Y

COMERCIALIZAN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT COMO DESTINO TURÍSTICO

Las agencias de viajes son una de las fuentes principales

para captar mercado, son ellas quienes comercializan y

promocionan los planes y programas existentes. De esta forma,

se presentará a continuación la investigación que se realizó

a través de Internet, con el fin de identificar y analizar

las agencias que ofrecen dentro de su portafolio de servicios

el Municipio de Girardot. A continuación se ilustran los

hallazgos:

228


229


Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011

Cada una de las agencias nombradas anteriormente, ofrece en

su portafolio de servicios el destino de Girardot, sin

embargo cada uno de los planes contiene sus propias

características y servicios de diferentes categorías.

La mayoría de agencias que comercializan productos para el

municipio, ofrecen pasadías o acomodación en Centros

Vacacionales y hoteles. Como se observa en la tabla

comparativa, son pocos o prácticamente inexistentes los tours

ofrecidos para realizar en el Municipio, esto se debe a la

falta de planificación y articulación entre los tour

230


operadores y los servicios complementarios (atractivos y

actividades). Es evidente que se ha dedicado pocos recursos

para el diseño de productos turísticos, siendo este otro de

los factores que ha impedido a que las agencias de viajes

tengan una oferta más diversificada del municipio. Esta

desarticulación se traduce en una oferta de planes pobre para

el destino afectando negativamente las posibilidades de

desarrollar la actividad de una manera más dinámica e

incluyente con el resto de la comunidad local, pues a los

turistas se les presenta pocas opciones para realizar

diferentes actividades en el municipio, por lo tanto estos

optan en quedarse en sus hoteles y hacer uso de las

instalaciones y servicios ofrecidos y no se desplazan de su

lugar de alojamiento para practicar diferentes actividades y

gozar de los servicios ofrecidos en el municipio.

Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como destino

turístico, sobre todo aquellas que se encuentran ubicadas en

la ciudad de Bogotá, deberían ser aliadas estratégicas para

impulsar la actividad turística de manera tal que se

beneficie a todos los eslabones de la cadena productiva del

turismo. En efecto, la misión principal es lograr que las

agencias promocionen y comercialicen paquetes turísticos que

incluyan no sólo los productos y servicios ya consolidados,

sino aquellos que están en su etapa inicial, pues esta es la

231


única manera de permitir un crecimiento sostenible del sector

turístico y de mostrar la riqueza natural y cultural del

municipio.

Ahora bien, entre las agencias de viajes estudiadas que

promocionan, comercializan y venden paquetes turísticos del

municipio, se identificó que Travel Agency JR es la más

consolidada ya que además de ofrecer los servicios

tradicionales que ofrecen las agencias partícipes del estudio

(transporte, alimentación y alojamiento), ofrece caminatas

ecológicas en el municipio y sus cercanías.

CAJAS DE COMPENSACÍON FAMILIAR

Las Cajas de Compensación Familiar pueden ser aliados

estratégicos para la promoción y comercialización de destinos

turísticos, en especial porque estas ofrecen a sus afiliados

diferentes programas y planes para realizar durante su tiempo

libre.

Es importante mencionar que ninguna Caja de Compensación de

las que se analizan en el estudio, ofrece servicios externos

a los que se presta dentro de sus instalaciones. Así mismo,

todas las Cajas de Compensación partícipes del estudio, son

propietarias de hoteles o centros vacacionales en el

Municipio de Girardot o Melgar, razón por la cual la

232


competencia es fuerte y afecta directamente a los otros

establecimientos de alojamiento y hospedaje.

El listado de precios que se incluye en el análisis, hace

evidente que los precios de la oferta de productos y

servicios para el aprovechamiento del ocio y el tiempo libre

a través de las Cajas de Compensación son bastante

asequibles, por ende el porcentaje de ocupación durante los

fines de semana es normalmente del 100%.

A continuación se mostrarán algunos datos e información

relevante sobre las cajas de compensación:

233


234


235


Fuente: Plan de Desarrollo Turístico de Girardot 2011

Gráfica N° 1

Según la información que contiene la gráfica y la tabla

comparativa de cada una de las cajas de compensación

estudiadas, la infraestructura de alojamiento de los Centros

Vacacionales y Recreativos es la siguiente: 785 habitaciones,

131 cabañas y 354 casas vacacionales.

236


La capacidad total de habitaciones de COMCAJA es de 37

habitaciones, mientras que COMFACUNDI ofrece 52 cabañas y 19

habitaciones, esta capacidad de alojamiento las posiciona

como las cajas de compensación que menor capacidad tienen

para alojar a sus afiliados y clientes externos interesados

en viajar a la región a descansar y recrearse.

Por su parte, COMPENSAR y COLSUBSIDIO cuentan con 287 y 289

habitaciones respectivamente, siendo esta una capacidad

importante para alojar a los interesados.

Por último, la Caja de Compensación CAFAM tiene la capacidad

de ofrecer a sus afiliados y clientes externos un total de

354 casas vacacionales, casas que permiten una acomodación

entre 5 y 14 personas. Además, CAFAM tiene a su disposición

el Hotel Kualamaná y El Almirante, los cuales cuentan en

total con 232 habitaciones de diferentes tipos. Esto

posiciona a CAFAM como la Caja de Compensación que tiene

mayor oferta de hospedaje y alojamiento en Girardot y sus

alrededores para sus afiliados y particulares en general. Es

de resaltar que los niveles de ocupación de las cajas de

compensación son altos durante todo el año, en especial de la

Caja de Compensación de CAFAM.

237


Gráfica N° 2

Igualmente, si se toma la capacidad máxima de número de

personas que se pueden alojar en los hoteles y centros

vacacionales de las Cajas de Compensación, se encuentra que

es posible hospedar un total de 4.961 personas. La gráfica

indica que el Centro Vacacional Cafam Melgar es el que cuenta

con mayor capacidad para alojar huéspedes en sus

instalaciones, pues su capacidad es de 1.200 personas que se

pueden hospedar en casas vacacionales. En segundo lugar se

encuentra el Hotel Peñalisa con una capacidad máxima para

acomodar 991 personas.

Es importante aclarar que tanto el Hotel Peñalisa como el

Hotel Bosques de Athán, alcanzan la capacidad ilustrada en la

gráfica, siempre y cuando todas las habitaciones se adecuen

para acomodación múltiple. Por último la gráfica indica que

238


el Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Los Puentes y el

Centro Vacacional Lago San Juan de Dios, son los que tienen

la capacidad más baja para alojar personas, pues cada uno de

ellos puede alojar un total de 74 (Hotel San Marcos), 200

(Centro Vacacional Los Puentes) y 110 (Centro Vacacional Lago

San Juan de Dios) personas como máximo en sus instalaciones.

Ahora bien, en lo referente a los servicios complementarios,

es importante destacar que todos los centros vacacionales y

hoteles de las cajas de compensación cuentan con diferentes

tipos de espacios dedicados a la recreación y al

esparcimiento de los visitantes. Tal y como se ilustra en la

tabla comparativa, todas las instalaciones cuentan con

piscina(s) y restaurante(s), unos están acondicionados con

espacios que le brindan un valor agregado al centro

vacacional/hotel, algunos ejemplos son: canchas de tenis,

pista de bolos, spa, peluquería, salones de convenciones y

gimnasio, entre otros.

Los diferentes servicios y actividades que se pueden realizar

en estos espacios algunas veces están incluidos dentro de la

tarifa, los servicios incluidos normalmente son: la

recreación dirigida, el uso de las piscinas y parques

acuáticos o terrestres, no obstante existen muchas

variaciones entre lo que ofrece cada uno de los paquetes.

239


Conforme al estudio, el Municipio de Girardot es poco

visitado o recorrido por las personas que van a los hoteles o

centros vacacionales de las cajas de compensación, esto se

debe a que normalmente los centros cuentan con lo necesario

para satisfacer las necesidades de los turistas, por ello es

importante realizar alianzas estratégicas y campañas de

sensibilización con los centros, para que estos sean

multiplicadores de destino e incentiven a sus visitantes a

conocer y disfrutar de Girardot, sus múltiples atractivos y

servicios, esto con el fin de activar la cadena de valor del

turismo para el municipio.

Los precios o tarifas de los diferentes paquetes, también

afectan positiva o negativamente la ocupación de los

establecimientos.

A continuación se mostrarán las gráficas que indican los

precios en temporada baja y temporada alta. Los precios que

se tomaron como referencia, son para aquellas personas que no

pertenecen a la caja de compensación, es decir las personas

particulares.

TEMPORADA BAJA:

240


Gráfica N° 3

El Centro Vacacional los Puentes tiene una tarifa de $147.000

pesos, siendo esta la tarifa más económica por noche para dos

personas. Por su parte, el Hotel Peñalisa, el Hotel Bosques

de Athán y el Hotel El Almirante tienen estandarizadas

tarifas muy similares las cuales se encuentran entre $156.500

y $168.400 pesos. El Centro Vacacional San Juan de Dios y

Hotel San Marcos han establecido tarifas un poco más

elevadas, las cuales se encuentran en un rango de $197.000 y

$220.000 pesos la noche para dos personas. Los últimos

establecimientos han establecido tarifas elevadas, lo cual

indica que su target está centrado a mercados más exclusivos.

Los rangos de tarifas llegan a elevarse de manera tal que

alcanzan un valor de $ 406.000 pesos por noche para dos

personas (Hotel Lagomar – Caja de Compensación Compensar),

241


siendo esta la tarifa más alta entre los hoteles que hacen

parte de una Caja de Compensación. Si se observa la gráfica,

es evidente que la tarifa de éste hotel supera

considerablemente la de su competencia directa: el Hotel

Lagosol y el Hotel Kualamaná, los cuales tienen establecida

una tarifa de $254.000 y $235.200 pesos respectivamente. Es

importante destacar que estos establecimientos de hospedaje

son considerados como los hoteles más exclusivos de la región

analizada.

Cabe resaltar que a medida que el precio incrementa, los

hoteles y centros vacacionales cuentan con un portafolio de

servicios más amplio y mejores instalaciones, lo que permite

brindar una estadía con mayores comodidades. Las

instalaciones y los servicios brindados varían entre los

hoteles y centros vacacionales, esto genera características

diferenciadores entre cada uno de ellos y permite establecer

los criterios de posicionamiento y competencia.

Es importante mencionar que aquellos hoteles y centros que

establecen tarifas muy bajas, generan una fuerte competencia

a los hoteles que no pertenecen a ninguna caja de

compensación, debido a que normalmente no ofrecen todas las

facilidades y servicios complementarios ofrecidos en los

centros vacacionales.

TEMPORADA ALTA

242


Gráfica N° 4

El comportamiento normal del sector turismo, es que durante

la temporada alta, los precios de los paquetes y servicios

turísticos se incrementen. se hace referencia a que se

identificó que existen incrementos porcentuales mayores al

50% en relación con las tarifas establecidas en temporada

baja y alta. Como ejemplo se tomará el Centro Vacacional Los

Puentes, donde se observa que durante temporada baja es el

servicio de alojamiento más económico y para temporada alta

incrementa las tarifas en un 73%, superando las tarifas

establecidas para temporada alta por otros hoteles/centros

vacacionales.

La mayoría de hoteles/centros vacacionales incrementan sus

tarifas de una temporada a la otra en un rango de 27% y 50%,

243


incrementos que están en un promedio normal con respecto a

los incrementos promedio y el comportamiento que tiene el

sector.

La anterior información se complementa con la siguiente

gráfica, la cual muestra el valor de una habitación para dos

personas, por noche durante la temporada alta:

Gráfica N° 5

El Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Lagomar y el Hotel

Kualamaná han establecido las tarifas más altas, superiores a

los $320.000 pesos por noche para dos personas, tarifas que

se justifican con los servicios, las instalaciones y las

actividades que ofrecen a sus visitantes. La tarifa del Hotel

Lagomar alcanza los $597.000 pesos, encontrándose por encima

244


de la tarifa promedio de temporada alta, esto indica

claramente que su mercado objetivo son personas con un poder

adquisitivo alto que buscan servicios exclusivos.

Por su parte, la tarifa del Centro Vacacional Los Puentes,

Lago San Juan de Dios, Lagosol y el Hotel El Almirante se

encuentra en un rango de $250.000 y los $275.000 pesos la

noche para dos personas. El Hotel Peñalisa y el Hotel Bosques

de Athán tienen una tarifa promedio un poco más económica

($198.900 pesos noche para dos personas). Por último, la

tarifa más económica es la del Centro Vacacional Cafam

Melgar, donde se ha establecido una tarifa de $154.600 pesos

la noche para dos personas.

Las tarifas y los precios establecidos por cada caja de

compensación deben ser establecidos de acuerdo al

conocimiento de la demanda y al segmento de mercado al cual

quieran dirigir su oferta.

HOTELES EN GIRARDOT

Esta oferta es amplia porque hay tipos de

establecimientos que suplen las necesidades de

diferentes segmentos de mercado así que se encuentran

desde apartamentos hasta fincas que se alquilan para

el disfrute de los interesados para vacaciones o

motivos de viaje o diversión para fines de semana.

245


Para analizar la oferta de alojamiento y hospedaje de

Girardot, se realizó una investigación con información

encontrada en Internet y a través de la recolección de datos

en la ciudad de Bogotá.

246


Fuente: Plan de Desarrollo Turístico 2011

Los hoteles que fueron seleccionados aleatoriamente

tienen un total de 492 habitaciones, esto indica que

hay una oferta amplia de camas para el tamaño del

municipio. Estas habitaciones son de acomodación doble,

triple y algunos casos cuádruple, lo que multiplica

la capacidad de alojamiento

247


Capacidad número de habitaciones por Establecimiento

Gráfica N° 6

Al hacer un análisis más profundo de la gráfica presentada,

es evidente que el hotel con mayor número de habitaciones es

el Tocarema (150), seguido por el Hotel Bachue (123) y el

Hotel Peñón Inn (47). Aquellos que cuentan con un número

menor de habitaciones son el Hotel las Dalias (8), Girardot

Resort (11) y Hotel Casa Blanca Suites (13).

Capacidad máxima que puede hospedar cada hotel/ caja de

compensación.

248


Gráfica N° 7

Como se observa en la gráfica, la capacidad máxima en número

de personas hospedadas en los 11 hoteles participes del

estudio es de 1.790, siendo esta una capacidad pequeña si se

compara con la capacidad máxima de los 10 hoteles/centros

vacacionales estudiados anteriormente (capacidad máxima en

número de personas: 4.961).

La gráfica ilustra que el hotel con mayor capacidad para

alojar personas es el Hotel Tocarema con un total de 500

huéspedes noche. Por su parte, el hotel que le sigue es el

Hotel Casa Quinta los Naranjos, con una capacidad para alojar

300 personas. Ahora bien, los hoteles que tienen menor

capacidad para alojar personas son el Hotel las Dalias (20

personas) y el Hotel Galeón (50 personas). El resto de

hoteles tienen una capacidad que oscila entre 60 y 250

huéspedes noche.

249


TARIFAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS:

TEMPORADA BAJA:

Gráfica N° 8

La gráfica ilustra que el precio de las tarifas para

temporada baja de los diferentes establecimientos varía desde

$30.000 pesos hasta $284.000 pesos la noche para dos

personas. Esto permite que los interesados en visitar el

municipio y alojarse en un hotel seleccionen con base en una

amplia oferta, el establecimiento que mejor se acomoda a su

presupuesto para hospedarse. Adicionalmente, las tarifas se

acomodan a las diferentes motivaciones de viaje (descanso,

diversión o relajación, negocios). La variación en las

tarifas está dada por la diferencia existente entre la

calidad y variedad de servicios que presta cada uno de los

establecimientos, además de la adecuación de las

250


instalaciones y la ubicación de los mismos. Con base en esta

información, se analizó qué el precio promedio por noche para

una persona en temporada baja es de $129,364 pesos.

Durante el proceso de investigación y el trabajo de campo se

detectó que hay establecimientos de mayor categoría, con más

variedad de servicios y mayor reconocimiento, los cuales

tienen la capacidad de establecer tarifas más altas para el

público.

Dentro de las estrategias comerciales importantes de

resaltar, están que el Hotel Bachue, Girardot Resort y El

Tocarema tienen oficinas y sucursales en Bogotá, lo que les

da una ventaja competitiva frente a la competencia, ya que

así tienen acceso directo al principal segmento de mercado

(personas que viven en Bogotá), razón por la cual tienen

mayor reconocimiento en el sector.

TEMPORADA ALTA

Gráfica N° 9

251


Al analizar el comportamiento de las tarifas durante

temporada alta, se observa que el comportamiento se mantiene

(los más costosos siguen siendo los más costosos y los más

económicos siguen siendo los más económicos). El rango de

tarifas va desde $50.000 pesos hasta $394.300 pesos la noche

para dos personas. Al igual que en temporada alta, existe una

variedad importante en las tarifas, lo que permite al turista

seleccionar la mejor opción de acuerdo a sus posibilidades.

La tarifa promedio para temporada alta en los

establecimientos estudiados es de $202.027 pesos, lo cual

indica un incremento de más del 50% (56% para ser más

exactos).

El establecimiento hotelero más costoso durante la temporada

alta es el Girardot Resort, ya que tiene establecido una

tarifa de $394.300 pesos la noche para dos personas, mientras

que el Hotel las Dalias ofrece tarifas más económicas puesto

que su target está conformado por un grupo de personas con

una capacidad de gasto inferior. Por último, los servicios

complementarios en centros vacacionales y hoteles

pertenecientes a las cajas de compensación son más amplios,

pues se ofrece una mayor variedad de opciones para sus

usuarios. La ampliación de actividades y servicios por parte

de los establecimientos de alojamiento y hospedaje

independientes incrementará los niveles de ocupación de los

252


establecimientos, sí se tiene en cuenta el factor de que una

de las principales motivaciones de los turistas es el

esparcimiento y la diversión en Girardot.

SALONES DE EVENTOS Y CONVENCIONES

Cada uno de los salones tiene sus propias especificaciones y

servicios como: orden de las mesas, capacidad, equipos

tecnológicos, personal disponible, precios, servicio de

alimentación, entre otros. Se destacan aquellos espacios de

propiedad de las Cajas de Compensación, ya que allí se

ofrecen facilidades y se prestan servicios complementarios

para la realización de eventos.

Aquellos que se destacan más en este ámbito son: el Hotel

Tocarema, el Hotel Bachue y el Hotel Girardot Resort.

253


254



AGENCIAS DE VIAJES LOCALES

Son los prestadores de servicios turísticos que entre

sus funciones está los de promocionar, comercializar y

algunos casos operar los destinos turísticos. Estas

agencias son muy importantes porque, son el enlace

directo con los turistas y al mismo tiempo son los que

motivan la compra de un destino específico. Las que se

encuentran no ofrecen un producto o servicio para

realizar en Girardot o en regiones aledaños una

actividad. Se caracterizan por la venta de paquetes

turísticos a la costa y venta de tiquetes nacionales

e internacionales. Entonces como conclusión la oferta de

servicios y actividades para realizar a nivel local es

insuficiente y prácticamente nula, pero está a cargo de

255


emprendimientos locales que promocionan, venden y operan

el destino.


Conforme a esta información, tan solo dos de las seis

agencias de viajes comercializan actividades y servicios en

Girardot. Una de ellas es Aqui Toy, la cual ofrece algunos

tours para realizar en la región, pero ningún servicio o

actividad específica para efectuar en el Municipio de

Girardot. En lo referente a la Agencia de Viajes Ecoturs, la

oferta de planes y programas dirigidos al Municipio es

reducida, pues ofrece únicamente el servicio de hospedaje en

un hotel con algunas actividades complementarias. Aquellos

turistas que se dirigen a las agencias de viajes locales en

búsqueda de información para realizar actividades y programas

256


no encuentran una plataforma de servicios turísticos del

municipio estructurada, pues no se han realizado esfuerzos en

diseñar productos y conectar los diferentes eslabones de la

cadena. Esto se traduce en la pérdida de oportunidades para

dar a conocer el destino, sus diferentes servicios y la

inclusión social de otros actores a la actividad turística.

ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA

La planta turística de un destino debe contar oferta

competitiva de restaurantes y servicios de alimentación, que

permitan suplir las necesidades de los diferentes tipos de

visitantes. Girardot cuenta con una amplia oferta que se ha

establecido a través de los años con el desarrollo empírico

del turismo en la región.

En lo relacionado con el aspecto de legalidad y formalidad en

el sector de servicios de alimentación, se detectó que

existen establecimientos legalmente constituidos, como

aquellos que carecen de formalidad. Los establecimientos en

situación de informalidad y que deben estar registrados,

dicen no estarlo por desconocimiento de la Ley y falta de

257


sensibilización al respecto por parte de las autoridades

competentes.

En lo referente al tipo de alimentos y variedad de platos

ofrecidos se detectó que es posible encontrar desde

establecimientos informales de comida rápida (carros de

perros calientes y hamburguesas) ubicados en las calles,

hasta lujosos restaurantes con platos a la carta que pueden

llegar a costar $40.000 pesos.

Uno de los hallazgos encontrados, es que algunos restaurantes

tienen deficiencias en aspectos de calidad y servicio al

cliente, adicionalmente las instalaciones no se encuentran en

buen estado. No obstante, es posible encontrar restaurantes

que ofrecen servicios con altos estándares de calidad, que

cumplen con las normas mínimas requeridas para la

manipulación de alimentos, instalaciones adecuadas,

ambientación estéticamente agradable y alimentos de muy buena

calidad.

Así mismo, uno de los factores a evaluar durante el estudio

fue el precio de los platos y los alimentos, con el fin de

determinar cuán costoso es este servicio en el municipio. Los

precios de los platos a la carta oscilan entre $25.000 pesos

y $40.000 pesos, mientras que los precios del menú del día o

ejecutivo se encuentran entre los $6.000 pesos y $8.000

pesos. Es preciso destacar que esta diferencia de precios se

258


da por el tipo de servicio, ambientación, variedad y calidad

de productos ofrecidos.

Conforme a la información anterior, se puede concluir que:

I. Girardot cuenta con una amplia oferta de establecimientos

de alimentación, es posible encontrar todo tipo de

restaurantes y especialidades.

II. Cada uno de los restaurantes tiene características

particulares, razón por la cual no existe un patrón uniforme

entre los establecimientos.

III. A pesar de que la calidad de algunos restaurantes es

buena, se debe trabajar fuertemente en elevar la calidad de

los productos y los servicios de los restaurantes en general,

así como las instalaciones de los establecimientos.

A continuación se listan algunos de los restaurantes que se

promocionan y comercializan con mayor frecuencia en las

agencias de viajes, a través de Internet o través de la voz a

voz.

259


260



261


GUIAS DE TURISMO: Actualmente no existen registro de guías

en el RNT, sin embargo, los guías encontrados con carnet de

Técnico en Guianza Turística del SENA son las propietarias de

la agencia local AQUY TOY.

ANALISIS DE LA COMERCIALIZACION EN EL SECTOR49

La promoción turística de Girardot es bastante importante,

tanto a través de las agencias de viajes como a través del

Internet.

Información Turística: se hace una breve descripción de los

portales Web que contienen información sobre el municipio

a) www.girardot.com.co

Este portal contiene información acerca de la

oferta hotelera ( hoteles, restaurantes, bares, centros

comerciales y supermercados) y de los servicios

complementarios del municipio; datos de interés para

los turistas como historia, vías de acceso y

consejos para viajar. No es un canal de

comercialización directo porque no permite hacer

reservas ni pagos en línea.

49 Copiado textualmente del Plan de Desarrollo Turístico 2011

262

http://www.girardot.com.co/


b) www.girardot.ws

Contiene información turística de Girardot, donde es

posible consultar los atractivos, las actividades

para realizar y los eventos principales del

municipio para turistas y habitantes del municipio,

pero no presenta un directorio de prestadores de

servicios turísticos del municipio.

Información General:

a) http://www.viajaporcolombia.com/cundinamarca/?

l=sitio&id=102&girardot.

Este portal tiene información sobre sitios de interés,

ubicación geográfica e información general del municipio.

b) http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo

/destinos/girardot.html

Este portal tiene información sobre sitios de interés,

ubicación geográfica e información general del municipio.

c) www.girardotvirtual.com

Es un portal informativo, con toda suerte de

información tanto turística como de interés especial,

263

http://www.girardotvirtual.com/

http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo/destinos/girardot.html

http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo/destinos/girardot.html

http://www.viajaporcolombia.com/cundinamarca/?l=sitio&id=102&girardot

http://www.viajaporcolombia.com/cundinamarca/?l=sitio&id=102&girardot

http://www.girardot.ws/


lastimosamente aparece desactualizado desde el año

2009.

d) www.colombia.com

Portal con información histórica de los municipios del

país.

e) www.enrutame.com

En este portal encontramos información del Municipio,

algunos sitios turísticos e información adicional, la

interfaz gráfica es un tanto pobre y la lectura es

bastante complicada debido a los colores empleados.

f) www.colombiacontact.com

Portal con una información bastante escueta de

Girardot, aun así habla de algunos atractivos

turísticos y cómo llegar al municipio.

g) www.compensar.com

En esta página encontramos el complejo turístico El Peñon

en Girardot, está enfocada únicamente hacia el Complejo y

no tiene ningún tipo de información adicional, es de

anotar que adicionalmente a esto, los precios en este

264

http://www.compensar.com/

http://www.colombiacontact.com/

http://www.enrutame.com/

http://www.colombia.com/


complejo vacacional llegan a ser tan irrisorios llegando

a cobrar US$ 300 por persona en temporada alta.

h) www.destinosyplanes.com

Esta página está enfocada a organizar viajes por carretera

desde la ciudad de Bogotá, entre ellos Girardot, con una

información mal detallada y presentada de una manera poco

entendible.

i) www.colombianparadise.com

Portal con información turística de Colombia en general,

la información esta segmentada por regiones por lo tanto

no detallan como tal sobre los Municipios, hay

información de Girardot muy escueta, la interfaz no es

muy amigable con el usuario por lo tanto encontrar

alojamiento o sitios de interés en un punto específico es

bastante complicado .

j) www.wikipedia.org

Información general del municipio, sitios de interés y

otras cosas, Wikipedia es una enciclopedia abierta en

internet donde cualquier persona puede ir sumando

información sea verídica o no.

CONCLUSIONES DEL SECTOR

265

http://www.wikipedia.org/

http://www.colombianparadise.com/

http://www.destinosyplanes.com/


Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como

destino turístico, han limitado su oferta al servicio de

alojamiento, transporte y alimentación.

Las cajas de compensación juegan un papel muy importante

en la promoción y comercialización de Girardot, pues

estas atraen un número importante de visitantes al

destino.

Aquellos que se alojan en los centros vacacionales de

las cajas de compensación se limitan a utilizar los

servicios que estas ofrecen, motivo por el cual no se da

una distribución equitativa de los ingresos de la

actividad al resto de los actores del turismo del

municipio.

Las agencias de viajes operadoras no están cumpliendo

con su rol de diseñar y estructurar un portafolio de

servicios diversificado para el municipio de Girardot,

lo cual limita la oferta de actividades y servicios que

se puede ofrecer al turista.

Los servicios ofrecidos por las cajas de compensación

son superiores a aquellos ofrecidos por los hoteles

independientes, razón por la cual la afluencia de

visitantes es mayor. Los hoteles independientes ofrecen

servicios básicos de alojamiento y alimentación. La

266


diferencia de servicios marca una pauta importante en el

establecimiento de las tarifas.

La capacidad instalada en número de habitaciones y camas

en el Municipio de Girardot es amplia y es suficiente

para la demanda de turistas que llegan al municipio.

Girardot cuenta con una capacidad instalada importante

para el desarrollo de eventos y convenciones.

Los establecimientos de gastronomía del municipio no

tienen un carácter diferenciador y los productos y

servicios ofrecidos son de calidad promedio.

Girardot tiene establecido tarifas y precios que en

muchos casos superan el promedio de los de la

competencia.

La legalidad y formalidad del sector turístico es baja

tanto para el municipio de Girardot como para los

municipios competencia.

ANALISIS DE MERCADEO

OFERTA: En este caso hace referencia a las empresas que

corresponden al

sector turístico que son los hoteles, restaurantes, bares

y centros vacacionales.

267


Según el Plan de Desarrollo Turístico y como lo establece la

ley de 2006, “Por la cual se modifica la Ley 300 y de 1996

Ley General de Turismo y se dictan otras disposiciones”, en

el Artículo 12 se establece que son prestadores de servicios

turísticos los siguientes:

1. Los hoteles, centros vacacionales, campamentos, viviendas

turísticas y otros tipos de hospedaje no permanente,

excluidos los establecimientos que prestan servicio de

alojamiento por horas.

2. Las agencias de viajes y turismo, agencias mayoristas y

las agencias operadoras.

3. Las oficinas de representaciones turísticas.

4. Los guías de turismo.

5. Los operadores profesionales de congresos, ferias y

convenciones.

6. Los arrendadores de vehículos para turismo nacional e

internacional.

7. Los usuarios operadores, desarrolladores e industriales en

zonas francas turísticas.

8. Las empresas promotoras y comercializadores de proyectos

de tiempo compartido y multipropiedad.

9. Los establecimientos de gastronomía y bares.

10. Las empresas captadoras de ahorro para viajes y de

servicios turísticos propagados.

268


11. Los concesionarios de servicios turísticos en parque.

12. Las empresas de transporte terrestre automotor

especializado, las empresas operadoras de chivas y de otros

vehículos automotores que presten servicio de trasporte

público.

13. Los demás que el Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo determine.

Con base a lo que la Ley establece, en el presente análisis

se incluye a aquellos establecimientos de servicios que

cumplen con los criterios nombrados anteriormente. La oferta

turística de los destinos es un elemento fundamental para el

desarrollo de la actividad turística y son


Con relación a los establecimientos de alojamiento, se

encuentran registrados 54 establecimientos entre posadas,

hostales, hoteles medianos y de alta categoría, sin embargo,

vale la pena resaltar que la gran mayoría de las casas de

recreo ubicadas fuera del perímetro urbano del municipio y

269


las cuales son las más solicitadas por los turistas, prestan

sus servicios de manera informal, no están inscritos en el

RNT ni en la Cámara de Comercio o en la Dian.

De igual manera, el municipio no cuenta con Guías de Turismo

profesionales inscritos en el Registro Nacional de Turismo,

motivo por el cual se asume que éstos ejercen su labor de

manera informal. Así mismo, tampoco existen Áreas y

establecimientos para eventos inscritos aun cuando el

municipio celebra continuos congresos y eventos de talla

regional y nacional y tan sólo un restaurante cuenta con el

RNT a pesar de que la vocación del municipio sea el turismo y

que la gran mayoría de los restaurantes están orientados al

turismo.

Para el sector de las agencias de viajes, a pesar de que el

municipio cuente con 10 inscritas ante el Registro Nacional

de Turismo, sólo existen dos agencias receptivas operadoras

que ofrecen planes dentro del municipio.

ANALISIS DE LA OFERTA

Además de realizar entrevistas y encuestas a los prestadores

con RNT, se aplicó las encuestas a empresas que comercializan

sus servicios a través de Internet (por ejemplo: empresas de

alquiler de fincas) y locales comerciales de influencia e

importancia para el desarrollo de la actividad turística. Con

270


base en estos criterios, se realizó un total de 55 encuestas

efectivas, siendo este el tamaño de la muestra mínimo

esperado, dentro del tipo de establecimientos encuestados dos

de ellos cumplen dos funciones; en el caso de la agencia de

viajes de igual ésta ofrece el servicio de guianza y el

centro vacacional de igual forma es utilizado como parque

recreativo.

CARACTERISTICAS GENERALES

Gráfica N° 10

En la muestra efectuada, 33 de los 55 encuestados fueron

establecimientos que prestan el servicio de alojamiento.

Se identificó un total de 17 establecimientos con oferta

gastronómica, de los cuales tan solo uno cuenta con RNT,

aquellos que no se encuentran registrados es por razones de

desconocimiento de la normatividad existente o porque

271


simplemente no deben registrarse por no cumplir con los

criterios establecidos por Ley.

Ahora bien, en lo relacionado con agencias de viajes se

identificó que la mayoría de agencias operadoras del

municipio, cuentan con el Registro Nacional de Turismo, pero

no han acondicionado un local comercial para la ejecución de

sus actividades. Razón por la cual, tan sólo una agencia de

viajes fue incluida en la muestra para el presente estudio.

De la misma manera, se identificó sólo un guía de turismo con

tarjeta profesional de Guía, certificada por el SENA.

Los servicios complementarios son parte esencial del

desarrollo turístico de un destino, por lo que en la muestra

seleccionada para el estudio, se encuestó a:

-Servicio de transporte, incluido el servicio de tren

turístico y servicio de alquiler de lanchas y el barco

turístico.

- Parque de las olas (parque más representativo a nivel

urbano).

- Punto de Información de la Policía Nacional, ubicado en la

terminal de transporte.

-Un establecimiento de comercialización y venta de

artesanías, el único punto encontrado a lo largo de los

recorridos zonales. El local de artesanías está ubicado en la

272


Casa de la Cultura y está liderado por un grupo de artesanas,

quienes están muy interesadas en ampliar su venta y

distribución de objetos artesanales en el municipio.

Gráfica N° 11

En la gráfica se puede observar que de la totalidad de los

encuestados, el perfil de la mayor parte de los responsables

de responder las encuestas fueron los gerentes o

administradores de los establecimientos, con un 51% de

participación. Así mismo, un 24% de la muestra aseguró ser el

propietario del establecimiento. Sí se tiene en cuenta que un

75% de los encuestados tiene un perfil de administrador o

propietario, se puede decir que la información resultante de

las encuestas es confiable y se puede tomar como base para un

análisis completo y fundamentado de los servicios que se

prestan en el municipio.

273


Gráfica N° 12

El nivel de formalidad y legalidad de las empresas es un

factor que se debe medir al momento de emprender un programa

de planificación turística, pues este es uno de los

mecanismos que permite medir cuanto le está contribuyendo el

sector turístico al desarrollo socio-económico del municipio.

Además, el estar formalizado brinda una serie de beneficios a

las empresas, incrementando sus niveles de calidad y

prestación de servicios.

En su mayoría los establecimientos encuestados están

registrados en cámara y comercio, tienen el registro único

tributario, cumpliendo los parámetros básicos dentro de la

formalización empresarial del establecimiento, el 7% no

cuenta con registros y el 2% restante hace referencia al

servicio de guianza prestado a través de una agencia de

viajes operadora, la formalización empresarial en términos

274


generales es favorable, permitiendo información comercial

oportuna del sector a través de las entidades de registro

correspondientes, sin embargo, persisten falencias en el

Registro Nacional de Turismo dónde tan solo el 55% de los

encuestados cuenta con RNT, por lo que se requiere mayor

difusión entre los empresarios sobre los derechos y

obligaciones de los prestadores de servicios turísticos y la

importancia del cumplimiento de éstas, teniendo en cuenta la

norma anteriormente mencionada sobre la obligatoriedad del

RNT para aquellos con ventas superiores a 500 salarios

mínimos en ventas se requiere de mayor control por parte de

la entidad.

Gráfica N° 13

Se encontró que la capacidad en el servicio de alojamiento ha

estado en constante crecimiento durante los últimos años,

esto se debe en gran medida a la construcción de nuevos

275


condominios y casas campestres acondicionadas para los

turistas. La apertura de nuevos hoteles por su parte ha sido

baja y normalmente la calidad de los servicios prestados no

cumple con los criterios mínimos requeridos.

Los resultados arrojados de las encuestas, muestran un total

de 33 establecimientos de alojamiento y hospedaje con una

capacidad máxima de 5.727 huéspedes bien acomodados. La

totalidad de habitaciones del municipio es de 1.653 con 3.553

camas habilitadas. Se considera que esta capacidad es buena y

se ajusta a la capacidad requerida por los visitantes,

teniendo en cuenta que el municipio cuenta con una afluencia

considerable de turistas durante temporada alta.

Se registró que de los 33 establecimientos de alojamiento, 4

cuentan con instalaciones adecuadas para la realización de

eventos, estas instalaciones tienen una capacidad máxima para

atender un total de 2.355 personas. La realización de eventos

en estos establecimientos se ha centrado principalmente en

eventos corporativos de empresas con sede en Bogotá e Ibagué.

276


Gráfica N° 14

El municipio de Girardot cuenta con amplia variedad de

establecimientos de comidas y restaurantes, motivo por el

cual los estándares de calidad varían drásticamente entre las

diferentes ofertas existentes.

La oferta de restaurantes y bares es extensa, por lo tanto

para la muestra se seleccionaron un total de 17

establecimientos donde se ofrece el servicio de alimentación.

Con base en la información suministrada por la población

participe del estudio, se detectó que hay una capacidad de

466 mesas con un total de 1.850 sillas.

Gracias a la información dada por los encuestados y la

metodología de observación directa se detectó que los

servicios existentes, en su mayoría son de carácter local,

encontrando así una gran cantidad de asaderos de pollo y

restaurantes donde se ofrece comida casera. En lo referente a

277


los productos ofrecidos y la ambientación de los

establecimientos, se encontró que en general se ofrece

productos de buena calidad y la ambientación es modesta y con

poco estilo en el diseño.

Gráfica N° 15

Como se observa en la gráfica, el 33% de los establecimientos

tienen como especialidad la comida típica de carácter

nacional, mientras que la gastronomía local no es ofrecida en

el municipio, pues se encontró que la oferta de pescados

registra un 6% de participación, siendo esta una oferta

mínima y teniendo en cuenta que dentro de los platos típicos

del municipio se encuentran los platos que contienen pescado

(viudo de capaz o bocachico). Por otra parte, el 22% de los

establecimientos ofrece como especialidad carnes. Con base en

278


estos resultados es evidente que la oferta gastronómica en el

municipio carece de identidad y carácter local.

ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS

Familiares: en este caso, es el núcleo familiar quien

conforma la estructura de la organización. Los padres o

abuelos son quienes están al mando de la organización,

quienes toman las decisiones y los hijos u otros parientes

son los encargados del servicio al cliente y demás aspectos

operativos. Las labores desempeñadas son empíricas y no

existen programas de capacitación puesto que existe una

visión muy cortoplacista donde el empresario se conforma con

el cliente que llega, más no se orienta a la consecución de

más cliente mediante el mejoramiento del servicio y del

portafolio de servicios.

Delegadas a terceros: este caso es muy común en Girardot

debido a la estacionalidad. En efecto, muchos de los

propietarios de los establecimientos de alojamiento o

gastronomía son de ciudades como Bogotá e Ibagué los cuales,

durante la épocas de baja ocupación, entregan su

administración a algún empleado de confianza, el cual, en la

gran mayoría de los casos, no tiene la preparación o

capacitación para manejar correctamente el establecimiento,

desconocen aspectos operativos y administrativos cruciales

279


para el correcto desempeño de la organización. Están

desprovistas de una planeación estratégica o su seguimiento

es nulo.

Organización empresarial: Son pocas las empresas que tienen

una correcta estructura empresarial y son éstas las de mayor

éxito en el municipio. En efecto, este tipo de organización

es aquella que se encuentra en los grandes hoteles y en las

cajas de compensación del municipio, en las cuales las

labores tanto operativas como administrativas están plasmadas

en una estructura organizacional coherente y complementaria.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

Gracias a la cantidad de turistas que visitan el

municipio de Girardot, se ha inducido la creación de

nuevos productos y servicios, como lo ha sido la construcción

de nuevos condominios y conjuntos cerrados en los alrededores

del municipio, lo cual ha marcado una notable división en el

mercado receptivo del municipio y por ende, de sus productos

y servicios turísticos.

Por lo tanto se puede hablar de tres tipos de

establecimientos:

1Los grandes hoteles y condominios ubicados en los

alrededores del municipio, orientados esencialmente a la

280


demanda proveniente de Bogotá de estratos 4, 5 y 6, familias

y jóvenes.

2Las cajas de compensación familiar dotadas de excelentes

instalaciones dirigidas a los beneficiarios de dichas cajas,

sobre todo al nicho de familias.

3 Los pequeños y medianos hoteles ubicados en el centro del

municipio los cuales están segmentados a personas estratos

2,3 y 4 provenientes de Bogotá, ciudades intermedias y

municipios aledaños parejas, jóvenes, familias y comerciantes

de la región.

Hay una fuerte rivalidad entre las cajas de compensación

familiar y los grandes condominios. Entre las cajas de

compensación que se destacan están Comfacundi, Compensar,

Comcaja y Colsubsidio las cuales ofrecen a sus beneficiarios

atractivos instalaciones donde yacen establecimientos de

alojamiento, piscinas, espacios para la recreación y el

entretenimiento, actividades lúdicas, entre otras. Vale la

pena resaltar que uno de los aspectos más importantes al

momento de escoger la caja de compensación, bien sea desde el

punto de vista del patrono y del trabajador, son los

beneficios con respecto a los lugares para pasar los periodos

de vacaciones.

281


Es por este motivo que las cajas de compensación están

renovando constantemente sus instalaciones, adecuando sus

espacios para ofertar nuevos y mejores servicios. Sin

embargo, se debe mencionar que estos centros vacacionales, al

estar dotados de todo tipo de instalaciones y servicios,

“cautivan y encierran” totalmente al usuario, motivo por el

cual éste, en la gran mayoría de los casos, no visita el

municipio y por ende, no genera un beneficio económico

positivo en la comunidad.

Por otra parte, cada día se construyen nuevos condominios en

los alrededores del municipio, los cuales van dirigidos

esencialmente a aquellas personas que deseen tener una

“segunda casa” o una casa recreacional cerca de la ciudad de

Bogotá. Estos condominios, a pesar de ofrecer servicios muy

equiparables tales como piscinas comunales, campos de Golf y

zonas deportivas, restaurantes y bares, entre otros, también

son rivales entre ellos, fomentando una mejor prestación de

servicios en la zona. Vale la pena destacar que, al igual que

las cajas de compensación, al brindar una oferta integral de

servicios, no promueven que sus visitantes se desplacen al

municipio.

282


Con respecto a los establecimientos de alojamiento ubicados

al interior del municipio, se evidencia una fuerte rivalidad

en materia de precios en detrimento de la calidad del

servicio prestado. En efecto, muchos de éstos conservan el

mismo formato con el que fueron creados, haciendo muy pocas

modificaciones en pro de atraer una mayor afluencia de

visitantes y en vez de innovar, generar rivalidades en torno

a los precios. En este apartado, vale la pena destacar el

nuevo Hotel “El Republicano” el cual trajo un concepto

totalmente innovador al municipio de Girardot, como lo son

los hoteles Boutique, los cuales se están ganando la mayor

participación del mercado en destino tan importantes como

Cartagena. Este es un claro ejemplo de que es posible

implementar conceptos innovadores y vanguardistas en pro de

la recuperación turística del municipio. Sin embargo, es

necesario que se fomente la creación de establecimientos

similares a éste, así como una oferta gastronómica afín, con

el fin de que, conjuntamente, se atraiga a un público con

mayor poder adquisitivo nuevamente al municipio.

Los establecimientos gastronómicos y los bares del municipio

tan sólo compiten en torno a los precios, la gran mayoría de

la oferta está concentrada en asaderos de pollo, restaurantes

típicos carentes de atractivos y comidas rápidas los cuales

283


no tienen traen ninguna apuesta innovadora para el municipio

y están orientados al mercado local y regional. Es necesario

que se fomente la innovación en estos establecimientos, que

renueven su menú y ofrezcan una ambientación más atractiva y

moderna, como lo ha hecho, por ejemplo, el Restaurante El

Faro, ubicado en la Parque Principal.

ESTRATEGIA DE MERCADEO

Gráfica N° 16

La totalidad de establecimientos afirma utilizar algún tipo

de material publicitario, en el menor de los casos la

utilización de tarjetas de presentación en eventos feriales

es la herramienta de promocionar los servicios, los hoteles y

restaurantes de gran trayectoria ya hacen alianzas

estratégicas con agencias operadoras de turismo con un 11% de

participación sobre el total de la muestra.

284


Sin embargo, persisten falencias en la utilización de

internet para promocionar los servicios, sólo diez

establecimientos tienen página web, principalmente los

arrendatarios de fincas, tan solo el 36% referenció un correo

electrónico de contacto y otros afirmar que carecen de

conocimiento sobre las posibilidades de promocionar el

establecimiento a través de directorios telefónicos virtuales

o la página de información turística con la que cuenta el

municipio.

Por otra parte, el 21% ha utilizado medios masivos como

prensa, radio y en solo uno de los casos promoción televisiva

como herramientas de promoción de los servicios turísticos.

A nivel de la oferta gastronómica, el principal medio de

mercadeo para los restaurantes es voz a voz, no han

establecido un verdadero sistema de marketing para ofrecer

sus productos, los pocos esfuerzos que se realizan son

reflejados en afiches y tarjetas que se les entregan a los

clientes durante su visita.

285


Gráfica N° 17

De acuerdo a las opiniones de las empresas encuestadas,

durante los últimos años ha cambiado de igual forma el perfil

de turistas que llegan a la zona urbana del municipio,

anteriormente se registraban más familias, hoy en día llegan

grupos de parejas, adultos y jóvenes al municipio de Girardot

en mayor medida. Al respecto, en festividades se observa

mayor ingreso de turistas adultos con un 62% de

participación, el 17% corresponde a jóvenes y familias y tan

solo el 3% corresponde a un mercado infantil al igual que

productos para personas de la tercera edad donde tan solo el

1% afirma tener servicios especializados para el

entretenimiento de adultos mayores.

La mayoría de los restaurantes encuestados no tienen definido

el perfil ni las necesidades del cliente que llega a su

establecimiento. Esta carencia en cuanto a la caracterización

de la demanda representa un obstáculo para los restaurantes

286


al momento de diseñar propuestas gastronómicas o proporcionar

mejorías de la oferta actual, acordes al público cautivo.

Gráfica N° 18

Del total de los establecimientos encuestados, el 50% ha

identificado que sus clientes actuales pertenecen a los

estratos medio alto y alto tratándose sobre todo de los

hoteles de alta categoría y los condominios ubicados en las

zonas aledañas al municipio. El 32% de los establecimientos

son frecuentados por turistas de estrato medio (hoteles

ubicados en la zona centro) y el 14%, compuesto en gran

medida por las posadas cercanas a la carrilera, atraen a un

público de estrato medio bajo y bajo.

De acuerdo a esta información, se podría deducir que la mitad

de los turistas actuales que visitan Girardot cuentan con una

alta capacidad adquisitiva. Sin embargo, la oferta de

287


servicios complementarios es limitada, poco diversificada y

no cumple con los requisitos mínimos de calidad y servicio,

motivo por el cual estos turistas poco frecuentan los

establecimientos de comercio del municipio y su gasto

turístico en servicios complementarios es reducido.

Gráfico N° 19

La retroalimentación sobre el servicio prestado permite

detectar debilidades y errores en el producto o servicio

turístico, sin embargo, en la mayoría de los casos no existen

herramientas consolidadas para la recolección de la

información y afirman en un 54% obtener información en

charlas informales lo que no es un método efectivo si en un

90% quien tiene el contacto con el cliente no es el

propietario o gerente sino los empleados de la organización,

al igual que la percepción personal con un 13% o en el peor

288


de los casos afirman que no utilizan ninguna herramienta con

un 18% de participación.

Tan solo en un 9% se conocieron las encuestas de satisfacción

en el servicio de alojamiento y tan solo uno en el servicio

de comidas, a su vez se evidenció en tan solo el 7% de los

casos el uso de buzones de sugerencias en la recepción del

establecimiento.

INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Gráfica N° 20

Las actividades complementarias que se ofrecen actualmente al

turista, se concentran principalmente en la oferta de

289


alojamiento del municipio, en el peñón se ofrece

ciclomontañismo, deportes de aventura, cabalgatas,

actividades acuáticas, senderismo y caminatas ecológicas. Por

su parte, en la zona centro los hoteles referencian en un 4%

la visita a lugares históricos teniendo en cuenta el tren

turístico y el muelle flotante como los atractivos del

municipio.

De igual forma la vida nocturna y los eventos musicales hacen

parte de las actividades que se ofrecen al turista en mayor

medida en eventos feriales y festividades en general en un

34% sumando las fiestas patronales.

Se evidencia un desconocimiento por parte de los empresarios

de las actividades turísticas que se pueden realizar en el

municipio, los principales hoteles optan por no recomendar

salir del lugar, y satisfacen las necesidades de

alimentación, recreación y actividades de esparcimiento

dentro de las instalaciones y en el peor de los casos como se

identifica en un 39% no se presta ningún servicio

complementario a los turistas.

290


Gráfica N° 21

El 42% de los empresarios encuestados cuenta con servicio de

parqueadero para sus clientes, sin embargo, el 58% restante

carece de este servicio. Si bien es cierto que existen varios

parqueaderos públicos ubicados en las zonas de afluencia

turística, los cupos son muy limitados y la escasa

señalización y el desorden vial dificultan el acceso, motivo

por el cual es recurrente que los vehículos se estacionen en

las calles, obstaculizando las vías y senderos peatonales.

291


Gráfica N° 22

Existe una gran deficiencia en la prestación de servicios de

comidas, el nivel de calidad en cada uno de los procesos es

estándar, en relación con el cumplimiento en Buenas Prácticas

de Manufactura la mayoría de establecimientos no cumplen con

los parámetros mínimos de calidad, se hizo una evaluación

dentro de los establecimientos de comidas y el 28% no cumple

con la higiene mínima de manipulación, el 39% de los

encuestados no cuenta con control periódico de plagas,

técnicas adecuadas de separación y por ende malas prácticas

en la separación de carnes, resulta preocupante que la mitad

de los establecimientos no cuenta con un adecuado

292


almacenamiento de los productos ni limpieza general en la

cocina y por otra parte, el 67% no cuente con una

estandarización de higiene en el cual exista un lavamanos en

la zona de manipulación de alimentos y cuente con su

respectivo jabón anti bacterial y toallas.

La capacitación y la exigencia de certificación e BPM para

los establecimientos de comidas es uno de las principales

acciones en la búsqueda del mejoramiento continuo de los

servicios de comidas en el municipio, a su vez es prioridad

para un destino turístico certificar que los alimentos

cumplen los estándares mínimos de calidad y por ende

trasmitan confianza a los usuarios.

Gráfica N° 23

293


De igual forma, hay una deficiencia en el acceso de

tecnología por parte de los empresarios, no se evidencia su

uso para procesos operativos y administrativos, el 56% afirmó

no contar con ninguno de los elementos mencionados y tampoco

tener experiencia o conocimiento de herramientas o software

contable y de operaciones, el mayor registro alcanza tan solo

un 15% en la utilización de circuito cerrado de televisión en

los establecimientos de gran extensión o en restaurantes y en

hoteles de gran capacidad.

Del total de restaurantes, el 15% utiliza comandas

electrónicas, casi la misma relación de establecimientos que

utilizan software para procesos administrativos, de

operaciones y reservas de servicios que se ubican en un 13%.

Son estos los que deben fortalecerse y capacitar a los

empresarios, gerentes y empleados en el uso de sistemas de

información que permitan un registro actualizados de

clientes, reservas, productos más vendidos y análisis

contables y financieros que permitan el manejo adecuado de

cada negocio y como herramienta en la toma de decisiones de

la organización.

294


Gráfica N° 24

De los establecimientos de alojamiento encuestados, que

ascendieron a 33, cerca del 50% ofrecen servicios de

lavandería, internet y telefonía y televisión por cable. El

36% tiene servicio de piscina, el 33% cuentan con Bar, el 30%

ofrece WiFi y el 27% tiene a disposición de sus clientes

zonas húmedas y Spa, entre los servicios más destacados. Es

importante mencionar que sólo el 6% de los hoteles cuentan

con personal bilingüe, así mismo, solo el 6% tiene material

publicitario del destino y tan sólo el 3% ofrece tours por

los principales atractivos de la ciudad. La ausencia de

295


personal capacitado en lengua extranjera es una debilidad

para el turismo receptivo, aunque la atracción de turismo

internacional nunca ha sido una prioridad para el destino.

Gráfico N° 25

Entre los servicios complementarios ofrecidos por los

establecimientos gastronómicos se destacan los servicios de

bar y discoteca con un 33%, música en vivo y organización de

eventos con un 28% así mismo como el pago a través de medios

magnéticos. De los establecimientos encuestados, ninguno

cuenta con personal bilingüe, no tienen áreas verdes

recreativas ni proporcionan información turística del

296


municipio lo cual denota un grave desconocimiento sobre los

atractivos turísticos del municipio.

En un 11% resaltan la televisión por cable como un servicio

complementario, y en un 6% el acceso a Internet, de gran

importancia para los turistas que necesitan de la

conectividad, el acceso a discapacitados en un servicio que

debe reforzarse en el la prestación del servicio, teniendo en

cuenta que tan solo el 6% de los establecimientos cumple con

los parámetros mínimos al respecto.

Gráfica N° 26

Del total de encuestados el 60% afirmó no tener ningún tipo

de programa de sostenibilidad, ni estar en proceso de

certificación en temas relacionados, por lo que se requiere

asistencia técnica en la implementación de prácticas

297


sostenibles teniendo en cuenta los elevados costos de energía

y acueducto que están afectado a la industria general del

municipio, al respecto tan solo 29% afirma contar con

programas estandarizados de ahorro de energía, mientras que

el 20% realiza prácticas sostenibles de ahorro de agua.

El manejo integral de residuos sólidos es una problemática

del municipio en general, las campañas en cuanto a la

separación de residuos y el reciclaje han sido nulos, el

desconocimiento sobre prácticas sostenibles con el medio el

ambiente y la falta de iniciativas por ser partícipes en

procesos de certificación de procesos o sellos ambientales

han dado como resultado el desinterés por parte de los

empresarios de preservar y conservar los recursos naturales y

culturales del municipio.

Gráfica N° 27

298


Cada uno de los empresarios y gerentes encuestados calificó

la prestación de servicios de alojamiento y comida en cuanto

a calidad en el servicio con el objeto de evaluar la

percepción en general dentro del sector y los niveles de

aceptación o inconformidad con los servicios prestados

actualmente, es así como dentro del rango se calificó de

bueno tanto el servicio de comidas como de alojamiento con

una calificación de cuatro sobre cinco, sin embargo, el 48%

calificó entre malo y aceptable el servicio de alojamiento,

haciendo énfasis en la brecha que existe en la prestación de

servicios entre los hoteles más costosos con tarifas promedio

de $180.000 por pareja y aquellos que se encuentran en un

promedio de $40.000 por pareja, lo que ha concluido con

inconformidad por parte de los turistas de clase media

quienes tienen que hacer un gran esfuerzo para acceder a una

oferta de calidad o recurrir a una oferta de menor calidad

que no cumple con las expectativas mínimas de servicio.

De igual en un 45% se calificó el servicio de comida en el

municipio entre malo y aceptable, por lo que se requiere un

proceso de acompañamiento para resaltar la identidad

gastronómica del municipio, diversificar la oferta, mejorar

el servicio al cliente y las prácticas de manufactura.

299


Gráfica N° 28

Las 55 organizaciones empresariales entrevistadas representan

587 empleos directos para el municipio, adicional al personal

que se requiere en temporada alta dónde se incrementa en un

15% la contratación con el objeto de cubrir la demanda, sin

embargo, una de las preocupaciones por parte de los

empresarios y gerentes de los establecimientos es la falta de

capital humano capacitado en turismo, servicio al cliente y

técnicos para la prestación de servicios turísticos en

general, a pesar de tener presencia en Girardot la

Universidad de Cundinamarca tiene buena cobertura de

educación, resulta difícil encontrar personal comprometido

con los procesos operativos y servicio al cliente, se

identifica cerca de 4% de empelados con estudios primarios y

en un 68% estudios secundarios, es decir, que en un 72%

quienes están laborando en el sector no cuentan con estudios

300


superiores, por lo que su conocimiento resulta empírico o no

cumple con los requisitos exigidos para cumplir con los

procesos o actividades establecidas.

Las necesidades en personal técnico siempre ha sido una

constante en el municipio, sin embargo, tan solo el 17% se

encuentran entre el rango de técnicos y tecnólogos. El

restante de la muestra corresponde a universitarios que se

desempeñan en áreas administrativas y en un 80% no son

personal local sino de ciudades como Bogotá o Ibagué.

Gráfica N° 29

De los 587 trabajadores, solo 10 hablan inglés, y se

encuentran distribuidos en 5 empresas; las más

representativas del municipio a nivel turístico.

En cuanto al profesionalismo de la industria gastronómica,

encontramos que la mayoría de empleados solo llegan a tener

estudios secundarios, en muy pocos casos hay técnicos o

301


personal con estudios universitarios trabajando en los

restaurantes y no existe el personal calificado para atender

una demanda de este tipo.

Muy pocos restaurantes cuentan con un programa de

capacitaciones establecido para su personal, la principal

razón es el tiempo, ya que consideran que el horario de estos

cursos interferiría con el funcionamiento normal del

establecimiento. Según los encuestados sus principales

necesidades recaen en Técnicas de Servicio al Cliente,

Protocolo, Mercadeo y Publicidad y Costos.

Por tal razón, en un 31% quienes realizan programas de

capacitación son los hoteles, agencia de viajes, guías

turísticos y personal del Punto de Información Turística, sin

embargo existe gran interés en participar de capacitaciones

que mejoren la productividad y servicios ofrecidos con una

aceptación del 93% del total de la muestra.

302


Gráfica N° 30

Los propietarios y gerentes de los establecimientos muestran

interés por capacitar a su personal principalmente en

técnicas de servicio; el trato cordial y con elementos

técnicos determina el grado de satisfacción del cliente con

el servicio prestado por lo que es tan importante que cada

una de las personas que tiene contacto con el cliente cuente

con herramientas académicas para realizar sus actividades

laborales.

De igual forma, temas como operación turística, mercadeo y

publicidad, calidad y ventas, hacen parte de la oferta en

303


capacitación de interés para el sector, que puede ser

brindada por entidades de apoyo al sector con presencia en la

región o el municipio.

AMBIENTE DE NEGOCIOS E INFRAESTRUCTURA PARA EL TURISMO

Los empresarios entrevistados comentaron que el

comportamiento del gasto turístico del turista ha cambiado

sustancialmente en los últimos años, debido que la oferta de

atractivos, bienes y servicios del municipio es muy limitada

y se ha quedado estancada en el tiempo. Atractivos como el

Embarcadero o el Tren Turístico son las actividades que más

se promocionan en el municipio, sin embargo, además de

mostrar un alto grado de deterioro, éstos son atractivos que

los visitantes suelen visitar una sola vez. Los empresarios

manifestaron que la ciudad carece de atractivos y de

actividades para realizar. Ejemplo de ello es la carencia de

parques y zonas verdes para el esparcimiento del turistas y

de la comunidad local, tampoco existen parques temáticos o

acuáticos como los que se encuentran en Ricaurte o Melgar.

304


Gráfica N° 31

El 65% los empresarios identifican a Girardot como un destino

de sol y piscina gracias a su clima cálido, a su cercanía a

Bogotá y a su oferta de piscinas y balnearios. Un 28%

considera que Girardot, al ser la sede del Reinado de

Turismo, se ha posicionado como un destino de eventos y

festividades. Sin embargo, a pesar de la importancia

histórica del municipio para el desarrollo del interior del

país, sólo el 1% de los encuestados asocia al municipio con

una imagen turística de carácter cultural e histórico. Entre

los comentarios más relevantes, se destaca que la Secretaría

de Cultura no se está encargando de recuperar el patrimonio

arquitectónico y cultural de la región. En efecto, lugares

como el Embarcadero y sus alrededores y la Plaza de Mercado

son lugares que constan de gran belleza pero cuyo estado de

deterioro las está volviendo imperceptibles a los ojos de los

turistas.

305


Gráfica N° 32

De acuerdo a la experiencia personal de los encuestados, el

15% manifestó que le gustaría ofrecer recorridos turísticos

elaborados por profesionales del sector por los principales

atractivos. El 11% estaría interesado en ofrecer deportes de

aventura lo cual es una opción viable dados los escenarios

naturales con los que cuenta el municipio en zonas cercanas a

la zona urbana y en zonas rurales de fácil acceso vial, con

actividades tales como el ciclomontañismo y senderismo. De

igual manera, el 8% tiene interés en ofrecer actividades

acuáticas, siempre y cuando la ciudad esté dotada de

piscinas, balnearios y parques acuáticos bajo lineamiento de

seguridad y calidad, dada la imagen de sol y piscina que

306


identifica al municipio. El 32% atribuye una gran importancia

a la explotación de los recursos culturales e históricos del

municipio en pro del turismo, teniendo en cuenta el interés

que tienen los turistas por visitar lugares de interpretación

histórica, conocer las tradiciones locales, conocer la

artesanía y la gastronomía local.

Gráfica N° 33

Los empresarios calificaron de 1 a 5, uno siendo deficiente y

cinco excelente, elementos del municipio que están

directamente relacionados con el desarrollo del turismo en

Girardot, según el concepto de los encuestados, se debe

contar con una gestión y administración responsable,

comprometida con el turismo y el desarrollo sostenible de la

actividad, los resultados promediados de la calificación

arrojan debilidades en 6 de 7 ítems, las opiniones más

relevantes de los empresarios se identifican a continuación:

307


PUNTOS DE INFORMACIÓN Y SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA

Vale la pena también mencionar que muchos de los encuestados

desconocían el PIT de la Terminal de Transporte y aquellos

que lo conocían, cuestionaron su eficiencia. Los empresarios

propusieron que debería haber otro PIT en el marco del Parque

Principal de manera continua y que los PIT deben tener toda

la información del municipio, desde sus atractivos y

actividades, hasta su oferta de alojamiento y restaurantes,

con tarifas actualizadas.

No se cuenta con señalización turística dentro del municipio,

no se referencia ubicación de atractivos y la falta de

información turística en el parque principal restringe la

posibilidad de guiar al turista hacia puntos de interés.

ORGANIZACIÓN PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS

Si bien es cierto que el turismo ha disminuido

sustancialmente, los empresarios manifestaron que una gran

parte de los turistas que llegan al municipio no respetan las

reglas, irrumpen en la tranquilidad de los hogares de los

Girardoteños, hacen lo que desean sin acatar las normas y aun

así, nadie ha tomado ninguna medida correctiva.

308


Los empresarios manifestaron que el municipio no se encuentra

aún preparado para el turismo. Aunque ellos consideren que la

oferta de bienes y servicios turísticos sea limitada, el

principal problema radica en el servicio al cliente y los

precios ofrecidos al público. En efecto, algunos prestadores

de servicios como los taxistas, bares o tabernas cobran

tarifas más altas a los turistas (en algunos casos, las

duplican). De igual forma, consideran que el personal que

trabaja en actividades turísticas no se encuentra lo

suficientemente capacitado.

ASEO Y SEGURIDAD DEL MUNICIPIO

El embarcadero y el puente férreo, siendo uno de los

principales puntos turísticos del municipio es el centro de

establecimientos de chatarrería y reciclaje, indigentes y

personas indeseadas han convertido el lugar en un foco de

hurtos y delincuencia común, las basuras que se acumulan

cerca al rio generan malos olores y deslucen la oferta

turística del muelle.

SERVICIOS PÚBLICOS.

Un aspecto que fue reiterado por todos los empresarios

encuestados es el alto costo del servicio de energía, el cual

está perjudicando gravemente sus actividades empresariales.

309


En efecto, los empresarios han debido limitar su oferta de

servicios, apagar las luces, neveras y música de sus

establecimientos, entorpeciendo el desarrollo de sus

actividades.

Una de las consecuencias más graves del alto costo de la

energía es la desaparición de la industria que había en

Girardot, empresas como Bavaria, Coca Cola, Postobón y

Arrocera Roa tuvieron que cerrar sus plantas y trasladarse a

otras sedes lo cual indica que la única actividad empresarial

que subsiste en el municipio es el Turismo motivo por el cual

es imperativo formular estrategias y planes de acción que

reactiven el sector.

COMPETENCIA

Se analizaron diferentes destinos colombianos que

cuentan con las mismas condiciones del municipio y

pueden ser considerados como destinos competidores.

Melgar: ubicado en el departamento del Tolima, a 98 kms de

Bogotá y con un clima promedio de 28°c, es uno de los

destinos turísticos más importantes del país y mayores

competidores de Girardot. Es llamada “La ciudad de las

piscinas”. Su principal mercado receptivo proviene de Bogotá

310


con un 90% y el 10% restante de Ibagué, Boyacá, el Valle del

Cauca y Antioquia.

Además de su clima y cercanía a la ciudad, tiene una amplia

oferta de atractivos como la ciudadela Cafam, Ciudad Reptilia

o la posibilidad de practicar actividades de aventura en el

Rio Sumapaz.

Carmen de Apicalá: Ubicado en el departamento del Tolima,

reconocido por su hermosa Basílica de la Virgen del Carmen,

es visitado por miles de personas para pedirle favores a la

patrona del lugar. Tiene un clima de 30°c y está ubicado a

110 kms de Bogotá. Además de sus atractivos religiosos y de

su clima, también ofrece atractivos naturales y se pueden

realizar actividades deportivas y ecoturísticas, se pueden

visitar el Zoocriadero Curazao de Babillas, las Cascadas, el

Lago Arenitas, el Club Sky Shikala, y las Cavernas La

Florida.

Anapoima: Ubicado en el departamento de Cundinamarca, con una

temperatura promedio de 26°C, Anapoima es uno de los destino

preferidos por los bogotanos. Gracias a su accesibilidad y

ubicación, se han empezado a construir, en los últimos años,

importantes condominios y clubes de alto perfil como el “Mesa

de Yeguas”. Gracias a su clima, considerado por muchos como

311


el mejor clima del mundo, es un destino ideal para el

descanso motivo por el cual cuenta con 80 hoteles inscritos

en el Registro Nacional de Turismo además de más de 360

fincas de recreo, así como una importante oferta de

restaurantes y bares de carácter local y regional. Ofrece

diferentes actividades ecoturísticas y termales50

La Vega: Está ubicado a 60 kms de Bogotá, saliendo por la

autopista Medellín convirtiéndose en uno de los primeros

destinos de clima cálido más cercanos a la capital. Su

temperatura es de 22°c, condición que le ha permitido

convertirse en un destino ideal para el descanso y el

veraneo. Además de sol y piscina, tiene una importante

riqueza natural propicia para la práctica de actividades

Ecoturística, deportiva y de aventura51.

Villeta: Este municipio ubicado a 80 kms de Bogotá, saliendo por

la Autopista Medellín y con una temperatura promedio de 26°c,

es uno de los destinos más frecuentados por los bogotanos con

mayor tradición turística de la región. Villeta fue uno de

los municipios de mayor importancia económica del interior

del país a comienzos del siglo XX gracias a su cercanía con

50 www.anapoimaturistica.com51 LA VEGA CUNDINAMARCA- PORTAL OFICIAL. [en línea:http://lavega-cundinamarca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=msxx-1-&m=f].

312


Honda. Aun conserva su arquitectura colonial, además de una

importante oferta de atractivos y actividades ecoturísticas.

Cuenta con 26 establecimientos de alojamiento, imponentes

condominios y una notable oferta de restaurantes y bares.

Villavicencio: Esta ciudad ha conocido un importante crecimiento

económico y turístico en los últimos 10 años gracias a la

modernización de la vía que conduce a Bogotá. Su clima es

cálido y muy húmedo, con temperaturas medias de 27 °C y se

encuentra a 90 kms de la Capital, saliendo por la Autopista

de Los Llanos.

Este es uno de los nuevos destinos turísticos del país el

cual se ha desarrollado gracias a una correcta planeación

estratégica adoptada por los entes gubernamentales y la

inactiva privada. En la actualidad, Villavicencio cuenta con

229 hoteles registrados en el RNT, fincas agroturísticas,

además de una importante y atractiva oferta de restaurantes y

bares de importancia regional y nacional. No sólo su clima

atrae a miles de capitalinos sino su importante oferta de

parques temáticos y naturales, así como su cultura llanera y

sus fiestas regionales.52

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

52 http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/ws/

313


En el Plan de Desarrollo Turístico realizaron un cuadro

comparativo donde se evidencian las fortalezas y

debilidades del destino turístico de Girardot frente

algunos destinos identificados como competencia directa.

Como primera medida, se evaluarán los hoteles y los

restaurantes que está ofreciendo cada destino, identificado

como competencia, para posteriormente analizar que agencias

de viajes lo promocionan.

OFERTA DE ALOJAMIENTO Y COMIDAS DESTINOS COMPETIDORES

314


315


316


Fuente: Plan de Desarrollo Turística, 2011

317


Al comparar la oferta de alojamiento y hospedaje de Girardot

con los destinos competencia, se puede decir que esta es

similar a la encontrada en los municipios vecinos de Melgar y

Carmen de Apicalá, esto se debe a que en los tres municipios

es posible encontrar todo tipo de hoteles, desde hostales

hasta hoteles de mayor categoría, hay alquiler de

apartamentos y fincas turísticas, centros vacacionales y

otras formas de hospedaje. Por su parte, los municipios de

Anapoima y Villavicencio también tienen características

similares en la oferta de hospedaje, no obstante difieren en

algunos aspectos.

El análisis de la legalidad de las empresas de alojamiento

turístico de Girardot y sus destinos competencia, es un

aspecto importante para revisar, pues esto permite visualizar

qué tantos beneficios le puede estar aportando la actividad

turística a los destinos a través de la formalización.

ANALISIS DE OFERTA DESTINOS COMPETIDORES

318


Gráfica N° 34

En aspectos de formalidad y legalidad de los establecimientos

de alojamiento y hospedaje en los cinco municipios

estudiados, el destino de Villavicencio es el que más

establecimientos tiene legalizados en el RNT, esto se puede

explicar por los últimos esfuerzos que se han hecho en la

región para potenciar el turismo como eje jalonador de la

economía y los esfuerzos impartidos para sensibilizar a los

actores sobre la formalización.

Por su parte, el Municipio de Melgar se encuentra en segundo

lugar de legalidad, con 90 establecimientos registrados. A

pesar de que Melgar es un municipio de menor tamaño y

población, la tasa de formalidad es casi el doble de la de

Girardot. El Municipio de Girardot tiene un total de 51

establecimientos registrados en el RNT. Por último están el

319


municipio de Anapoima y Carmen de Apicalá con 20 y 10

establecimientos registrados respectivamente.

Se analizó el promedio de las tarifas de los establecimientos

de hospedaje y alojamiento de más alta categoría y categoría

media de cada uno de los municipios estudiados y estos fueron

los resultados:

HOTELES ALTA CATEGORÍA

Gráfica N° 35

Lo que se observa en la gráfica, la tarifa promedio de los

establecimientos de alojamiento y hospedaje de alta categoría

de Girardot está por encima de los demás destinos analizados

como competencia. Se observa que mientras la tarifa promedio

de Girardot (para establecimientos de alta categoría) es de

$225.000 pesos noche, la tarifa promedio de otros municipios

se encuentra por debajo. Un destino como Melgar por ejemplo,

el cual se encuentra a las cercanías de Girardot y es el

320


municipio que se podría considerar de mayor competencia,

tiene establecido una tarifa promedio de $205.000 pesos.

A pesar de que la tarifa promedio de Girardot es la más alta,

se puede observar que en los otros municipios los promedios

de tarifas son similares y no se alejan mucho del valor de la

de Girardot, siendo la única excepción el Municipio de

Anapoima, donde la tarifa promedio de un establecimiento de

alta categoría es de $75.000 pesos noche. El promedio de

estas tarifas se justificaría por los servicios que los

establecimientos de alta categoría ofrecen y por el

posicionamiento que el destino ya tiene dentro del sector

turístico.

HOTELES CATEGORÍA MEDIA

Si se compara las tarifas de los hoteles de categoría media

de Girardot, con sus competidores más inmediatos (Melgar y

Carmen de Apicalá), se observa que la tarifa promedio de

Girardot está por encima de la de los otros dos municipios.

321


Gráfica N° 36

Es importante analizar el motivo por el cual las tarifas de

Girardot superan las ofrecidas por el Municipio de Melgar, ya

que como se mencionó anteriormente, este se podría considerar

como el destino de mayor competencia, por lo tanto es

importante realizar un análisis de cuánto estará afectando

los precios en la decisión que toman los turistas interesados

en visitar la región.

Por su parte, las tarifas de los hoteles de categoría media

de Villavicencio superan las tarifas promedio establecidas

para el Municipio de Girardot, ventaja que debe ser

aprovechada para captar aquellos mercados que están en

búsqueda de un destino cercano a Bogotá para disfrutar de su

tiempo libre.

ANALISIS ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA

322


El sector de servicio de alimentación de Girardot necesita

consolidar la oferta de alimentación de tal manera que se

ofrezcan productos y platos típicos de la región, con el fin

de difundir la cultura y los productos locales. Igualmente es

necesario incrementar los niveles de calidad y mejorar la

infraestructura de los establecimientos, esto con el fin de

brindar mejor servicio a los clientes. Además existe poca

diferenciación, pues las instalaciones son muy similares, los

platos ofrecidos son prácticamente los mismos, no se ofrece

valores agregados en el servicio, esto afecta negativamente

la percepción de quienes visitan el municipio y hacen uso de

estos servicios.

ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS EN RNT

Gráfica N° 37

323


Conforme como se ilustra en la gráfica, en Girardot hay

únicamente un restaurante registrado con RNT, mientras que en

Melgar (principal competencia) hay 8 establecimientos

registrados. Por su parte, Villavicencio cuenta con 3

establecimientos registrados, mientras que en Anapoima y

Carmen de Apicalá no hay ningún establecimiento registrado.

Gráfica N° 38

Los precios de la competencia en el servicio de alimentación

también fueron comparados. En la gráfica se evidencia que al

hacer una comparación de precios promedio por plato de

Girardot frente a los municipios competencia, es evidente que

Girardot es uno de los destinos más costosos para este

servicio (precio promedio plato a la carta: $35.000 pesos),

después de Villavicencio (precio promedio plato a la carta:

$40.000). Sí se tiene en cuenta el promedio de precios de

Girardot y la calidad de sus productos y servicios, se podría

324


decir que a pesar de que el precio promedio de Villavicencio

es un poco más elevado, es coherente con su oferta, pues allí

cuentan con gran variedad de alimentos y sobretodo se enfocan

en brindar alimentos auténticos de la región que resaltan la

cultura local, lo cual le brinda un valor agregado al

destino.

AGENCIAS DE VIAJES EN DESTINOS COMPETIDORES

Se analizaron las agencias de viajes que comercializan y

promocionan los municipios de la competencia.

Melgar

-LINEARCOL DE COLOMBIA, Agencia de Viajes &

Turismo Ofrece: Finca Privada en el

municipio de Melgar. Para hospedaje; y/o

evento de día solar (Capacidad de 150 pax).

Incluye

Alimentación y actividades en la finca.

Organización de Eventos en el municipio.

Servicio de catering y entretenimiento.

Plan todo incluido en fincas y hoteles del

municipio.

-EXPERIENCE & TRAVEL AGENCIA DE VIAJES Y

TURISMO Agencia y Operadora de Viajes y

Turismo de Neiva. El producto que ofrece

para Melgar es un circuito que incluye a

Neiva y Bogotá. Ofrece transporte,

325


alimentación, alojamiento y actividades en

los 3 destinos. Ingreso a Piscilago,

entretenimiento todas las noches y guía

acompañante.

Anapoima

-LA AGENCIA MARES, ECOTURISMO Y SALUD.

Ofrece: plan ecoturístico familiar en el

municipio. Incluye: alojamiento, caminatas

ecológicas y alimentación para 2 días.

- LA AGENCIA LINEARCOL DE COLOMBIA. Ofrece:

alojamiento en un centro vacacional del

municipio. Y un pequeño tour del municipio.

Incluye: alimentación y actividades dentro

del establecimiento.

Carmen de Apicalá

La agencia Travel Agency tiene un portafolio

compuesto por la oferta de hospedaje en

varias casas y fincas para alquilar dentro

del municipio. Todas tienen piscina y

actividades complementarias (Pool, Sauna,

canchas deportivas, etc.), incluye

alimentación y vigilancia constante de las

instalaciones.

Villavicencio

-Agencia de Viajes Colombia tú Destino.

Vende actividades por toda la región. Al

igual que viajes a la medida. Página Web:

www.colombiatudestino.com

Ofrecen el Plan llanero que incluye

alojamiento, visita a los principales

326


atractivos, coordinador de viaje,

alimentación.

- Agencia Ucrostravel. Página Web:

http://www.ucrostravel.com/Villavicencio_Met

a.php. Ofrece tours por toda la ciudad a los

principales atractivos (Parque de los

Libertadores, Monumento a Cristo Rey,

Bioparque Los Ocarros, Casa de la Cultura.

Incluye guianza, alojamiento, alimentación y

transporte en la ciudad.

- Agencia Confortur. Recorridos a fincas y

otros atractivos de la región. Página Web:

http://conforplanes.blogspot.com/. Plan

Finca Llanera (Clavos y Canela). Incluye

alimentación, transporte y actividades en la

finca.

Parque La Llanura Sukuani. Incluye

alimentación, transporte y actividades.

Plan Villa Selene. Incluye actividades por

la reserva, transporte, alimentación y

guianza.


Análisis de agencias de que ofertan paquetes y productos a

los destinos competencia:

327


Gráfica N° 39

Según la información encontrada de las Agencias de Viajes

Operadoras que se encuentran legalizadas con el RNT en cada

uno de los destinos, se encontró que: a pesar de la gran

afluencia de turistas que tiene el municipio de Girardot los

fines de semana y durante la época de vacaciones, el

Municipio Girardot no cuenta con una oferta consolidada de

Agencias de Viajes Operadoras, según los hallazgos del

trabajo de campo y la información obtenida del Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo. Esto es un indicador de que no

se cuenta con la planta turística necesaria para promocionar

y comercializar los atractivos, las actividades y los

servicios turísticos que el municipio presta.

Al ser Villavicencio un destino que le está apostando

fuertemente al turismo, se encontró que la cantidad de

Agencias de Viajes Operadoras registradas son 28, esto es una

evidencia de cómo el destino ha aunado esfuerzos para

328


consolidar la oferta de servicios para que esta pueda ser

comercializada a través de las agencias operadoras

existentes, quienes cumplen un papel muy importante dentro de

la cadena de valor del sector turístico de Villavicencio.

PRECIO PROMEDIO DE LOS PAQUETES TURÍSTICOS

Todos los planes son de 2 noches y 3 días, incluyen

alimentación completa para los 3 días, alojamiento en un

hotel de categoría media, actividades, guianza y transporte

dentro del destino. No incluye el transporte desde la ciudad

de origen.

Gráfica N° 40

Los paquetes turísticos diseñados y comercializados para los

destinos vecinos a Girardot, son más económicos. En general

se ofrecen planes para conocer el destino, algunos recorridos

ecológicos y actividades en los hoteles. La zona de

Villavicencio está mucho más consolidada en este tema, y

329


ofrece paquetes que duran muchos más días que los demás

destinos, debido a la gran cantidad de atractivos que posee.

En Girardot las agencias no ofrecen planes ni paquetes que

incluyan destinos aledaños para la conformación de “circuitos

turísticos” en la región, esto es una desventaja pues algunas

agencias de destinos competidores comercializan paquetes que

incluyen la visita a atractivos y realización de actividades

turísticas en diferentes destinos cercanos, lo cual prolonga

la estadía de los turistas ayuda a desarrollar la industria

del turismo en la región.

DEMANDA: se entiende como aquellos turistas que hacen

uso de los servicios turísticos ofrecidos en el lugar,

así mismo han visitado el destino.

El perfil del turista que visita el municipio ha cambiado

radicalmente a lo largo de los últimos 20 años. La demanda es

cada vez más exigente y selectiva al momento de escoger su

destino buscando no sólo lugares diferentes a su entorno

habitual para el ocio y la diversión, sino verdaderas

experiencias turísticas memorables.

A lo largo de los años 1990, Girardot fue uno de los mayores

epicentros de construcción de condominios y casas campestres

330


en los alrededores del perímetro urbano, orientados

principalmente al mercado bogotano de alto perfil, con gran

poder adquisitivo, quienes vieron en Girardot la posibilidad

de tener una segunda casa con fines vacacionales, gracias a

su clima y cercanía. Así mismo, se edificaron y renovaron

importantes centros vacacionales de las cajas de compensación

familiar los cuales fueron dotados de excelentes

equipamientos para la realización de un sinnúmero de

actividades, asemejándose a los modelos hoteleros de los “All

Inclusive”.

Esta nueva fase de urbanización del municipio, por llevarse a

cabo en las afueras del municipio, fue ajena al desarrollo

interno del municipio. En efecto, los hoteles y las posadas

ubicadas en la zona centro así como los diferentes

establecimientos gastronómicos, bares y almacenes se

mantuvieron intactos en el tiempo y no se dieron a la tarea

de renovar sus propuestas, perdiendo gradualmente su

participación en el mercado.

TURISTAS DE ALTO NIVEL :Este segmento está conformado

principalmente por personas residentes en Bogotá, de estratos

5 y 6, los cuales visitan el municipio de Girardot en calidad

de propietarios o arrendatarios de las casas campestres

331


ubicadas en los nuevos condominios construidos. Están

conformados principalmente por núcleos familiares o grupos de

jóvenes y suelen visitar el municipio en fines de semana y

puentes festivos, así como en temporadas de vacaciones.

Se pueden definir como turistas voluntarios o por

imposición, puesto que prefieren permanecer al interior del

condominio puesto que allí encuentran todas las facilidades

necesarias durante su estancia, o bien, porque se sienten

obligados a permanecer dentro del condominio porque no

encuentran alternativas o propuestas innovadoras en el

municipio que les motive a salir. Su gasto turístico en el

municipio es mínimo, tienen poco contacto con la población

local y sólo suelen frecuentar los supermercados del

municipio como Carrefour para abastecerse de alimentos y

bebidas.

TURISMO EN CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR

Este segmento de mercado está conformado esencialmente por

núcleos familiares beneficiarios de la caja de compensación

familiar. Al interior de los centros vacacionales existen

también diversas segmentaciones puesto que éstos ofrecen

diferentes alternativas de alojamiento acorde al poder

332


adquisitivo del beneficiario, sin embargo, en términos

generales, son personas de estratos 3, 4 y 5 provenientes

principalmente de Bogotá, los cuales suelen viajar durante

los fines de semana, puentes festivos y temporadas

vacacionales, en familia puesto que los centros gozan de

excelentes infraestructuras y actividades para el disfrute de

los niños. De igual manera, los centros vacacionales de las

cajas de compensación también atraen a personas de la tercera

edad, jubilados, quienes, gracias al clima, suelen viajar por

mayores periodos de tiempo, sobre todo en bajas temporadas.

Al igual que los turistas de alto perfil, los usuarios de las

cajas de compensación pueden denominarse turistas

psicocéntricos, evitan salir de los centros vacacionales (a

menos que ésta quede ubicada al interior del municipio) dada

la amplia oferta de productos y servicios brindados por

éstas.

En cuanto a la comercialización, estos suelen adquirir sus

vacaciones a través de las agencias de viajes de las cajas de

compensación familiar.

TURISMO DE MASA

333


Este segmento de turismo es el que actualmente llega al

municipio y consume los diferentes productos y servicios que

allí se prestan. Este proviene de Bogotá, ciudades

intermedias y municipios aledaños y pertenece a estratos 2, 3

y 4. Está compuesto principalmente por parejas, familias,

jóvenes y comerciantes. Visitan al municipio con fines de

descanso y veraneo, visitas a amigos o familiares y diversión

nocturna. A este último nicho que viene en búsqueda de

fiesta, la población local lo asocia con desorden, problemas

públicos y drogadicción.

Como lo dice Porter, una demanda exigente y cualificada

promueve el perfeccionamiento y la innovación de los

productos y servicios de las empresas de los destinos

turísticos. Si bien es cierto que Girardot ya está atrayendo

a un mercado de alto perfil, es necesario generar programas

de educación y sensibilización turística para capacitar a los

diferentes prestadores de servicios turísticos localizados al

interior del municipio, para que se concienticen sobre los

impactos positivos del turismo y se sientan obligados a

mejorar y diversificar sus productos para satisfacerles.

PERFIL DEL TURISTA

El mercado objetivo del municipio se encuentra en la ciudad

de Bogotá, tiene entre 26 y 35 años, son casados y suelen

334


viajar en pareja o en familia. Por este motivo, se recomienda

crear productos turísticos orientados a las familias, que

estén especialmente orientados a satisfacer las necesidades

de entretenimiento de los niños, teniendo en cuenta que éstos

tienen una alta capacidad de influir en la elección de

consumo de sus padres. Así mismo, para las parejas, se debe

diversificar el portafolio de productos y servicios

turísticos que se puedan consumir en pareja, ojalá que

cuenten con un atributo de romance.

El voz a voz es uno de los medios más efectivos para dar a

conocer la oferta turística del municipio, motivo por el cual

es necesario que los servicios prestados en Girardot, por más

modestos que sean, sean de óptima calidad y estén centrados

en satisfacer la necesidades del consumidor.

Los puentes festivos son las temporadas de mayor afluencia de

turistas sin embargo, se recomienda que se promocionen

paquetes con descuentos entre semana o bien, que se creen

productos especiales para los segmentos pensionados, con el

fin de evitar la estacionalidad.

REQUERIMIENTOS ACTUALES

Se deben elaborar campañas de formalización para que todos

los prestadores de servicios turísticos tengan las mismas

335


obligaciones y responsabilidades frente al desarrollo de la

industria turística.

Es necesario que los establecimientos gastronómicos, bares,

los almacenes de comercio y los tour operadores en general

diversifiquen y mejoren su oferta de bienes y servicios con

el fin de empezar a atraer a los segmentos de mercado que

pernoctan en los condominios y en los centros vacacionales,

los cuales tienen un alto poder adquisitivo. De esta forma,

se podría reactivar el ingreso derivado del turismo.

Teniendo en cuenta la vocación turística de Girardot, es

imperativo que el municipio esté dotado con diversos puntos

de información turística que puedan brindar una asesoría

integral al turista en materia de atractivos, actividades,

alojamiento y otros servicios complementarios como

restaurantes, bares y almacenes de artesanías. Así mismo

contar con una correcta señalización turística para

que los visitantes puedan acceder fácilmente a los

atractivos.

La gran mayoría de los turistas están dispuestos a destinar

hasta $50.000 pesos en alojamiento y entre $50.000 y $100.000

en otros servicios turísticos. Esta información revela que

los turistas prefieren hacer consumos mayores en actividades

diferentes al alojamiento (parques temáticos o naturales,

336


restaurantes, bares, compras, actividades de aventura, entre

otros). Debe revisarse las tarifas de la oferta hotelera de

la región para conocer si se adaptan a las necesidades y

preferencias del mercado.

El aspecto negativo más reiterado por los turistas está

relacionado con las condiciones de seguridad del destino. En

efecto, la alta presencia de indigentes y el surgimiento de

bandas delictivas, así como la venta de estupefacientes y la

prostitución en los establecimientos nocturnos, están

perjudicando la imagen del destino. Además del apoyo de la

policía municipal, es necesario profundizar en los temas

sociales que están promoviendo las prácticas ilícitas en la

región.

ANALISIS DE LA DEMANDA ACTUAL

Según las encuestas realizadas entre los meses de

Octubre y Noviembre de 2010 por las entidades Unión

Temporal Turismo Girardot y la Alcaldía Municipal de

Girardot, para identificar los gustos y preferencias de

los turistas que visitan el municipio, con el fin de

analizar las características de la demanda y el perfil

de turista actual.53 Para el tamaño de la muestra se

53 Apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Fondo de Promoción Turística.

337


aplicó una encuesta a 100 personas, seleccionadas de manera

aleatoria en los puntos que mayor afluencia de turistas se

registra en el municipio, zonas como el parque principal,

grandes restaurantes, el terminal o el condominio el peñón

permitió captar un mercado diverso que opinó sobre las

características del municipio y su percepción sobre el

desarrollo del turismo.

Los resultados de la encuesta sobre la Demanda Actual

fueron:

Lugar de Residencia Demanda Actual

Gráfica N° 41.

En la Gráfica N° 41 Girardot recibe turistas de diferentes

lugares de Colombia. En efecto, de la muestra encuestada, el

76% reside en Bogotá, seguido por un 10% que vive en Medellín

y un 9% en Ibagué, de manera inferior con porcentajes entre

el 1% y el 2% se referenciaron otras ciudades dentro de las

que se mencionaron Buga, Puerto Berrio y Melgar entre otros.

338


Edad del encuestado

Gráfica N° 42

En la Gráfica N° 42 , se observa que la muestra delimitó que

los encuestados fuesen personas mayores de 18 años. Del total

de turistas encuestados, el 38% estuvo entre los 26 y los 35

años, seguido en un 33% por personas entre los 18 y los 25

años. El 13% estuvo entre los 51 y 65 años, un 12% entre los

36 y 50 años y tan solo un 4% fueron mayores de 66 años.

Estado Civil del encuestado

Gráfica N° 43

En la Gráfica N° 43 3l estado civil se ve que un 36% de los

encuestados son “solteros” y un 37% son casados. El 14%

339


permanece en unión libre, el 12% son viudos y el 1% son

separados.

Preferencia en grupos de viaje en Demanda Actual

Gráfica N° 44 Gráfica N° 45

En las Gráficas N° 44 y N° 45 , se observa que a la hora de

viajar, el 51% de los encuestados lo hace en familia o en

pareja, afirmando que el municipio es visitado tanto por el

grupo familiar en plan de descanso, o gracias a las

características del mismo es elegido de igual forma como

destino para compartir con la pareja, por su parte el 33% lo

hace solo y el 16% con un grupo de amigos.

El 51% de los encuestados viaja en un grupo entre 1 y 2

personas. El 30% indica que realiza sus viajes en un grupo

entre 3 y 4 personas, el 18% viaja en grupos de entre 5 y 10

personas, solamente un 1% viaja en grupos de entre 11 y 20

personas. Del total de encuestados, el 45% fueron mujeres y

el 55% hombres.

340


Número de permanencia de días en el municipio.

Gráfica N° 46

En la Gráfica N° 46, la mayoría de los encuestados (58%)

permanece en el municipio entre 2 y 3 días, un 15% se queda

entre 4 y 5 días, otro 15% se queda en el destino por más de

10 días, un 3% viaja entre 6 y 9 días y un 9% viaja tan solo

un día.

Conocimiento de la oferta turística del Municipio.

341


Gráfica N° 47

La grafica N° 47, nos muestra que la mayoría de los

turistas encuestados (59%) conoció la oferta turística de

Girardot por referencia de amigos y familiares. Un 29%, la

conoció por medio de prensa, radio o televisión, un 6% por

plegables, afiches o PIT (puntos de información turística),

un 3% por Internet y otro 3% por medio de agencias de viajes

o cajas de compensación.

Épocas de preferencias para visitar el municipio.

Gráfica N° 48

342


Según la gráfica N° 48, muestra que el 52% de los

encuestados manifestó que los días de preferencia para

visitar el municipio son los puentes festivos, seguido por

los fines de semana con un 37%. Las vacaciones escolares tan

solo alcanzaron el 6%, las festividades un 3% y las

vacaciones laborales un 2%.

Motivo y Frecuencia de Visita

Gráfica N° 49

Gráfica N° 50

Las gráficas N° 49 y N° 50, nos muestra que la razón o

motivación por la que los turistas se desplazan hacia

Girardot es por descanso con un 60%. Un 31% lo hace por

visitas a familiares y un 9% porque lo considera una

actividad cultural. Se encontró que en un 48% los encuestados

visitan el municipio cada seis meses, el 26% cada 2 ó 3

343


meses, el 14% mensual o quincenalmente, el 9% anualmente y 3%

estaba en el municipio por primera vez.

Preferencias en actividades complementarias

Gráfica N° 51

La gráfica N° 51 nos identifica las actividades con las

cuales se puede complementar la oferta de Girardot, de

acuerdo a las opiniones de los encuestados sobre sus

preferencias y se encontró lo siguiente:

Lo que más les llama la atención es la observación de flora y

fauna con una participación del 17%, seguido por las

artesanías con un 12%, la asistencia a eventos musicales con

344


un 11%, la visita a parques naturales y temáticos con un 10%

y la posibilidad de realizar rappel o escalada con un 9%. En

menor proporción, los turistas encuestados indicaron que les

gustaría asistir a eventos gastronómicos, eventos religiosos,

avistamiento de aves, cabalgatas y turismo de aventura.

IMAGEN TURÍSTICA

Gráfica N° 52

Según los resultados de la gráfica N° 52, la principal

imagen turística que refleja el municipio de Girardot

es que se encuentra estrechada con los eventos y

festividades con un 45% seguida como un destino de sol

y piscinas con el 43%, de resto lo consideran en un 7%

por su cultura e historia, 4% por su actividad

ecoturístico y 1% turismo de aventura .

345


Medio de Transporte Utilizado

Gráfica N° 53

La gráfica N° 53 nos muestra que los turistas

encuestados para desplazarse a Girardot el 60% lo hace

en vehículo particular y el 40% con servicio público.

Calificación del servicio público de transporte

346


Gráfica N° 54

La gráfica N° 54, muestra laa calificación que dieron los

encuestados y los resultados son: el 43% lo calificó

como excelente, 38% como bueno y un 19% aceptable.

Uso y Calificación del Servicio

Gráfica N° 55

Gráfica N° 56

Los resultados de las gráficas N° 55 y N° 56 nos indica

que de la totalidad de encuestados se estableció que un 57%

347


se ha hospedado en el municipio de Girardot. A este 57% de

encuestados se les pidió que calificarán los servicios del

alojamiento del municipio en una escala de 1 a 5 (siendo 1:

Malo y 5: Excelente) y después se calculó un promedio

general. La investigación arrojó una calificación general de

4,25, siendo esta una calificación alta y positiva para el

municipio de Girardot.

Interés en servicio de alojamiento

Gráfica N° 57

La gráfica N° 57, muestra que de las personas que no se han

alojado en el municipio un 74% estaría interesado en alojarse

en alguno de los establecimientos de alojamiento y hospedaje

de Girardot.

Calificación del servicio de hospedaje

348


Gráfica N° 58

La gráfica N° 58, muestra la calificación del servicio

prestado en los establecimientos hoteleros (Siendo 1 = Malo

y 5 = Excelente). El aspecto que obtuvo una mayor

calificación fue el relacionado con la infraestructura

hotelera con un puntaje de 4,26, seguido de la presentación

de las habitaciones con un 4,19, luego los servicios

complementarios con un 3,81, el servicio al huésped con un

3,65 y las actividades propuestas en la zona con un 3,35.

Preferencias en el tipo de alojamiento

Gráfica N° 59

349


La gráfica N° 59 analiza la preferencia de los encuestados

en cuanto al tipo de alojamiento deseado y se encontró que

la mayoría (54%) prefiere hospedarse en un hotel

convencional, seguido de finca turística con un 24%, luego se

encuentran las posadas turísticas con un 19% y por último

están los hostales con un 3%.

Servicios complementarios por los turistas

Gráfica N° 60

La gráfica N° 60, muestra los servicios complementarios en

materia de alojamiento que más requieren durante sus

estadías. Los resultados arrojaron que el servicio de bar es

la opción más deseada, con un porcentaje de 41%, seguido por

los servicios de internet y teléfonos con un 29%, la

televisión por cable con un 19%, tours con un 6% y

actividades recreativas con un 5%.

350


Preferencia en comidas y restaurantes

Gráfica N° 61

La gráfica N° 61 muestra que , de la totalidad de los

turistas la mayoría (65%) prefiere la comida típica de la

zona cuando viaja, seguido de la comida rápida con un 29% y

la comida nacional con un 6%.

Preferencia en la compra de paquetes turísticos

Gráfica N° 62

La gráfica N° 62 muestra las preferencias en la compra de

los paquetes turísticos y los resultados que se

351


obtuvieron fueron que la más importante es el plan familiar

de descanso con un 35%, seguido del plan de festividades con

un 20%, plan recreativo con un 14%, plan gastronómico con un

9% y plan ecológico con un 7%. Con un 5% están el plan

agroturístico y el plan deportivo y por último se encuentra

el plan de turismo de aventura con un 3%.

Promedio de calificación de las características del

municipio

Gráfica N° 63

352


La gráfica N° 63, muestra el promedio de Calificación en las

características del municipio, (siendo 1= Malo y 5=

Excelente). De acuerdo con los resultados obtenidos, la

preservación de los recursos naturales fue el aspecto de

mayor relevancia con un puntaje de 4,24, seguido de las vías

de acceso al municipio con un 4,13, el cuidado al patrimonio

con un 4,10 y las vías con un 4,06. Con valoración

“aceptable” se calificó la organización en la prestación de

servicios turísticos con un 3,81, el aseo y la seguridad con

un 3,44 y la señalización turística con un 3,43.

Medio efectivo para promocionar los atractivos

turísticos del municipio

Gráfica N° 64

La gráfica N° 64, muestra que el medio más efectivo, según

los encuestados, para promocionar a Girardot como destino

turístico es la televisión con un 25%, seguido de afiches y

plegables con un 21%, prensa 18%, revistas 15% e internet 14%

y promoción en ferias con un 7%.

353


Medios efectivos para la compra de servicios

turísticos

Gráfica N° 65

La gráfica N° 65, muestra que, el medio más efectivo de

compra de servicios turísticos es, en primer lugar, las

agencias de viajes con un 29%, seguido de los medios

electrónicos con un 27%, oferta periódica por correo con un

17%, directamente con prestadores 14% y por último los PITs

con un 13%.

Presupuesto por persona en alojamiento por un día

Gráfica N° 66

354


La gráfica N° 66 muestra que mayoría de los turistas

encuestados (54%) tiene presupuestado gastar hasta $50.000

por persona para una noche de alojamiento, lo cual sirve de

guía para gran cantidad de hoteles que se encuentran en

Girardot. Tan solo un 28% destina entre $50.000 y $100.000

para el alojamiento, un 9% entre $101.000 y $200.000 y un 9%

más de $200.000.

Presupuesto diario por persona para otros servicios

turísticos

Gráfica N° 67

La gráfica N° 67 muestra el presupuesto diario por persona

para otros servicios turísticos y los resultados son que

el 61% de los encuestados destina entre $50.000 y $100.000,

seguido de un 27% que presupuesta entre $101.000 y $150.000,

un 8% más de $200.000 y por último un 4% entre $150.000 y

$200.000.

355


Aspectos positivos del municipio para el turista

Gráfica N° 68

La gráfica N° 68 muestra que, según la percepción de los

turistas encuestados sobre los aspectos positivos del

municipio de Girardot. Son: el clima con un 27%, seguido de

la amabilidad de la comunidad local con un 23%, la oferta de

actividades turísticas con un 10%, la cercanía a la capital

356


con un 7%, las características naturales del municipio con un

5% y la infraestructura vial con un 3%.

Aspectos Negativos del Municipio por parte del Turista

Gráfica N° 69

La gráfica N° 69 muestra los aspectos negativos del

municipio y según los encuestados los resultados son:

357


38% la seguridad, transporte-señalización 29%, guías

turísticas 9%, empleo 5% , no hay actividades y calidad de

las vías el 4% y el resto con porcentajes menores

corresponde a turismo de masas, basuras y pobreza.

Análisis de la Demanda Potencial

Características Demográficas y socioeconómicas

358


Gráfica N° 70Gráfica N° 71

De acuerdo con la gráficas N° 70 y N° 71, de la totalidad de

las personas encuestadas, el 56% fueron hombres y el 44%

mujeres. Las encuestas fueron realizadas de forma aleatoria.

Del total de personas encuestadas, el 75% eran solteras, el

22% casadas y el 3% separadas.

Gráfica N° 72Gráfica N° 73

Las gráficas N° 72 y N° 73, nos muestra que del total de

encuestados, el 74% se encontraba entre los 18 y los 25 años,

el 21% entre los 26 y los 35 años, el 3% entre 36 y 50 años.

Los mayores de 66 años, tuvieron una participación del 1%. En

cuanto a la ocupación de las personas encuestadas, el 68% se

encuentra empleado por alguna empresa de la ciudad de Bogotá,

el 18% son estudiantes, el 8% son independientes, el 6% son

empresarios y el 1% son desempleados.

359


PREFERENCIAS EN VIAJES Y TURISMO

Gráfica N° 74

La gráfica N° 74 muestra que a la hora de viajar, el 58% de

los encuestados lo hace con un grupo de amigos y el 42% con

la familia o con la pareja. La opción de viajar “solo” tuvo

una calificación nula.

Gráfica N° 75

La gráfica N° 75, muestra sobre el número de personas que

normalmente conforman el grupo de viaje, y en los

resultados obtenidos en su mayoría (68%), el grupo está

conformado por 3 ó 4 personas cifra correspondiente al grupo

familiar o grupo de amigos. El 21% viaja en grupos

conformados de 5 a 10 personas, el 10% viaja con un solo

compañero y el 1% viaja en grupos de entre 11 y 20 personas.

360


Gráfica N° 76

La gráfica N° 76, da a conocer las fuentes de información

mediante las cuales las personas, se enteran de la oferta

turística de un destino cercano. Y el 66% de los encuestados

conocen sobre la oferta de productos y servicios turísticos

de municipios cercanos por Referencias de Amigos o

Familiares, el 32% se entera por medio de Internet y un 2%

por medio de la Prensa, Radio o Televisión.

Gráfica N° 77

La gráfica N° 77, muestra las épocas en las que prefiere

el turista para realizar viajes a destinos cercanos a

Bogotá, el 34% de las personas encuestadas prefiere los

puentes festivos, seguido por las vacaciones laborales con un

361


29%, festividades con un 21%, fines de semana con un 12% y

vacaciones escolares con un 4%.

Gráfica N° 78

La gráfica N° 78, muestra el número de días que

normalmente permanecen los turistas cuando viajan a un

municipio cercano a Bogotá y los resultados son : está

entre 2 y 3 días según el 59% de los encuestados. El 33%

permanece entre 4 y 5 días y el 8% permanece entre 6 y 8

días.

MOTIVO DEL VIAJE

Gráfica N° 79

362


La gráfica N° 79 muestra el motivo de viaje de los

turistas y los resultados son el 58% va a descansar,

seguido por visitas familiares con un 25%, el 17% viaja por

motivos de cultura.

FRECUENCIA DE VIAJE

Gráfica N° 80

La gráfica N° 80 muestra la frecuencia de viaje los

turistas y el 38% de los encuestados viaja anualmente, el

36% semestralmente, El 23% viaja cada 2 ó 3 meses y el 2% lo

hace mensual o quincenalmente.

MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO.

363


Gráfica N° 81

La gráfica N° 81, muestra el medio de transporte utilizado

por los viajeros debido a que es esencial dentro de su

experiencia turística. Según los resultados hallados durante

la investigación, el vehículo particular es utilizado por un

84% contra un 16% que se moviliza en servicio público.

IMAGEN TURÍSTICA

Gráfica N° 82

La gráfica N° 82 muestra que el 65% de los encuestados

identifica a Girardot principalmente como un destino de sol y

piscina; un 24%, como un destino para eventos y festividades;

364


un 7% como un destino ecoturístico y un 5% como un destino

apto para el turismo de aventura.

PREFERENCIAS EN ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS EN EL

MUNICIPIO

Gráfica N° 83

La gráfica N° 83 muestra sobre las actividades que les gusta

desarrollar cuando visitan destinos cercanos a la capital.

Los resultados fueron los siguientes: al 15% de los

encuestados les llama la atención desarrollar actividades

relacionadas con turismo de aventura, a un 13% asistir a

eventos musicales; a un 12%, participar en cabalgatas,

visitar parques naturales o temáticos y realizar

ciclomontañismo.

365


PREFERENCIAS DE HOSPEDAJE

Gráfica N° 84

La gráfica N° 84 muestra las preferencias al tipo de

hospedaje, por lo tanto, el 44% de los encuestados

prefiere un hotel convencional, el 38% una finca turística,

el 16% una posada turística y el 2% un hostal.

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DESEADOS POR LOS TURISTAS

Gráfica N° 85

La gráfica N° 85, muestra las preferencias de los turistas

hacia los servicios complementarios que les gustaría

encontrar durante su estadía en un destino. El 37% de los

366


encuestados dice que las actividades de recreación son el

aspecto que más complementa la estadía en un destino, un 29%

el Internet y teléfonos, el 17% el restaurante y el 12% la

posibilidad de realizar deportes.

PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION

Gráfica N°86

La gráfica N° 86, muestra las preferencias de los

turistas frente al tipo de alimentación y el 45% de

los encuestados prefiere la comida nacional al momento de

realizar un viaje a un destino cercano a Bogotá, un 33%

prefiere la comida típica de la zona, un 14% opta por la

comida rápida y solamente un 8% busca comida internacional

durante sus recorridos.

367


COMPRA DE PAQUETES TURÍSTICOS

Gráfica N° 87

La gráfica N° 87 muestra la compra de paquetes turísticos y

los resultados son que los turistas prefieren adquirir a

la hora de viajar, se encontró que el 27% busca planes de

turismo de aventura, seguido por un 17% que busca planes

familiares de descanso, el 15% se inclina por planes

gastronómicos. Ya en un menor grado encontramos los planes

recreativos (14%), ecológicos (13%) y de festividades (7%).

368


Gráfica N° 88

La gráfica N° 88 analiza la importancia que le dan los

encuestados a ciertas características de un destino, se

encontró que la preservación de los recursos naturales es la

más importante con una calificación de 4,11 sobre 5, seguida

de las vías de acceso al municipio con un 4,07. El aseo y la

seguridad alcanzaron un 3,96, la movilidad peatonal un 3,86,

el cuidado al patrimonio un 3,80, y la organización para

prestar servicios turísticos un 3,65.

La característica que es percibida como menos importante son

los puntos de información y señalización turística con una

calificación de 3,30.

MEDIO EFECTIVO SEGÚN TURISTAS PARA PROMOCIONAR LOS ATRACTIVOS

TURISTICOS.

369


Gráfica N° 89

La gráfica N° 89, muestra que el medio más efectivo según los

turistas para promocionar los atractivos turísticos de un

municipio es el Internet con un 46%, seguido de la televisión

con un 31%, la prensa con un 8%, afiches y plegables con un

7%; revistas y publicidad en ferias con un 5% y un 3%

respectivamente.

MEDIO EFECTIVO PARA LA COMPRA DE SERVICIOS TURÍSTICOS.

370


Gráfica N° 90

La gráfica N° 99 muestra que e acuerdo a un 35% de los

encuestados, la forma más efectiva para comprar servicios

turísticos es dirigirse directamente a los prestadores que se

encuentran en el destino, un 26% prefiere ir a una agencia de

viajes, un 21% lo hace a través de medios electrónicos, un

13% en los PIT’s y solamente un 5% por medio de una oferta

periódica por correo.

PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR DIA

Gráfica N° 91

371


La gráfica N° 91, muestra que el 44% de los encuestados

dispone para el alojamiento entre $51.000 y $100.000 por

noche, el 39% entre $101.000 y $200.000, el 11% entre $30.000

y $50.000 y un 6% destinaría más de $200.000 por una noche de

alojamiento.

PRESUPUESTO DIARIO POR PERSONA PARA OTROS SERVICIOS

TURISTICOS

Gráfica N° 92

La gráfica N° 92 muestra que a servicios turísticos

complementarios (alimentación, transporte, entretenimiento,

etc.), la mayoría de encuestados, representada por un 56%,

presupuesta entre $101.000 y $150.000 para este rubro,

seguido de un 32% que destina entre $50.000 y $100.000, y un

12% que presupuesta entre $151.000 y $200.000 para estos

servicios.

372


Gráfica N° 93

La gráfica N° 93 muestra que los encuestados al momento de

viajar se encontró que el principal es la recreación y la

diversión con un 22%, seguido de la comodidad con un 13%, la

calidad y servicio con un 11%, descanso con un 8%, paisaje y

naturaleza con un 7%, calidad hotelera con un 6%,

hospitalidad con un 5%.

373


Gráfica N° 94

La gráfica N° 94, muestra que para los encuestados, el

principal aspecto que puede llegar a afectar el viaje es el

mal servicio con un 14%, seguido del tráfico con un 8%,

problemas en la vía y el clima con un 7% respetivamente. La

inseguridad, falta de información turística fueron señalados

por un 6%, y el aseo por un 5%.

ANALISIS COMPARATIVO DEL PERFIL ENTRE ESTRATOS SOCIOECONOMICOS54

Destaca las principales diferencias y similitudes entre el

comportamiento turístico de las personas pertenecientes a

estratos socioeconómicos 1, 2 y 3 y de aquellas de estrato 4,

5 y 6, residentes en la ciudad de Bogotá, con el fin de

determinar los gustos y preferencias de éstas al momento de

viajar hacia un destino cercano a la ciudad.

Para ello, se realizaron 50 encuestas efectivas a personas de

estratos 1, 2 y 3 y 100 encuestas efectivas a individuos de

estratos 4, 5 y 6.

MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO

54 Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, Noviembre 2011

374


Gráfica N° 95

Gráfica N° 96

El medio de transporte utilizado para viajar a sitios y

destinos cercanos de Bogotá es uno de los eslabones más

importantes dentro de la cadena de valor del turismo, lo cual

exige que esta variable sea estudiada de manera detallada,

pues según las condiciones de este factor, los turistas se

verán más o menos interesados en visitar un destino

determinado. Como se observa en las gráficas N° 95 y N° 96,

la gran mayoría de los encuestados pertenecientes a los

estratos 1, 2 y 3 hacen uso del transporte público para

desplazarse a lugares cercanos a Bogotá (56%) y, en los

estratos altos, el uso del vehículo particular es mayor

(84%). Sin embargo, se concluye que gran parte de la

población encuestada utiliza el transporte público para

desplazarse a lugares cercanos de Bogotá.

375


PREFERENCIAS DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA REALIZAR

EN EL MUNICIPIO.

Gráfica N° 97

Las actividades complementarias se constituyen de por sí en

un atractivo de los destinos, pues son estas las que en

ocasiones juegan un papel importante en la decisión para

seleccionar un destino turístico a visitar. Adicionalmente,

si se cuenta con diversidad de actividades complementarias en

el destino, las probabilidades de incrementar los promedios

de estadía de los turistas en el destino son mayores.

Con respecto a las actividades complementarias preferidas por

los encuestados, es de resaltar que las personas de estratos

376


1, 2 y 3 así como aquellas pertenecientes a los estratos 4, 5

y 6 tienen un gusto particular por la práctica de actividades

de turismo de aventura, así como por la asistencia a eventos

musicales. De igual manera, con respecto a las actividades

menos atractivas, los encuestados no están muy interesados en

los recorridos por cultivos y las actividades relacionadas

con mitos y leyendas.

Esta información (las actividades detectadas como de mayor

interés para los miembros de todos los estratos) sirve como

insumo para la planificación y diseño de productos y

servicios turísticos pensados a la medida de la demanda,

diversificando así las actividades complementarias de

Girardot.

377


Gráfica N° 98

Eventos Gastronómicos Fiestas Patronales Eventos de Musica

Artesanías Mitos y Leyendas Visita a lugares históricos

Inmersión en costumbres y tradiciones Avistamiento de Aves

Parque Natural y Temático Observación de flora y fauna

Senderismo y Caminatas Ecológicas Recorridos por cultivos

Parapente Cabalgatas Ciclomontañismo Actividades acuáticas

Escalada / Rappel Turismo de Aventura

Conforme a los resultados de las encuestas, se detectó que

existe gran interés por encontrar un parque temático natural

o artificial (acuático), el cual, además de convertirse en un

atractivo adicional del destino, puede constituirse como un

378


“gancho” para la atracción de nuevos turistas. El parque

temático permitirá la generación de nuevos empleos, lo cual

incentivará la motivación de la comunidad local para trabajar

en pro del desarrollo turístico del municipio.

PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION

Gráfica N° 99 Gráfica

N° 100

Como se observa en las gráficas N° 99 y 100, al momento de

comer, los encuestados de estratos 1,2 y 3 prefieren la

comida típica de la región, contrario a los encuestados de

estratos 4, 5 y 6 quienes prefieren la comida nacional. Por

otra parte, una mínima parte de la población encuestada

prefiere la comida internacional.

De acuerdo con estos resultados y conforme a lo señalado por

los partícipes del estudio, es evidente que el sector

gastronómico del municipio de Girardot debe orientarse hacia

la cocina típica local y nacional, ofreciendo platos

379


equilibrados y saludables y dando cumplimiento con los

requerimientos necesarios en materia de manipulación de

alimentos.

MEDIO MAS EFECTIVO SEGÚN LOS TURISTAS PARA PROMOCIONAR

LOS ATRACTIVOS TURISTICOS DEL MUNICIPIO

Gráfica N° 101

Gráfica N° 102

Según las gráficas N° 101 y N° 102 , muestra que los

encuestados de estratos 1, 2 y 3, el medio más efectivo para

promocionar los atractivos del destino es la televisión con

un 45% de participación, seguido por las herramientas

existentes en Internet con un 33%. Para los encuestados de

estratos 4, 5 y 6, el más importante Internet con un 46% de

participación, seguido por la televisión con un 31% de

participación. Este hallazgo sugiere que herramientas como el

Internet y la televisión, son los medios más efectivos de

promoción turística para este tipo de destinos, por lo tanto

380


deben ser concebidos como estrategias de comunicación

fundamentales al momento de diseñar el plan de medios para la

promoción del municipio de Girardot.

PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR UN DIA

Gráfica N° 103

Gráfica N° 104

Las gráficas N° 103 y 104 demuestran que, sin distinción de

estrato, el presupuesto diario por persona orientado al

alojamiento se ubica entre los $ 51.000 pesos y los $ 100.000

pesos. Sin embargo, vale la pena resaltar que las personas

encuestadas pertenecientes a estratos altos están dispuestas

a gastar una suma mayor en alojamiento contrario a aquellas

de estratos 1, 2 y 3.

381


Es importante que los establecimientos de alojamiento sepan,

al momento de realizar sus análisis de precios y la

determinación de las tarifas al público, que los turistas

potenciales consideran justo destinar un presupuesto entre $

51.000 pesos y $ 100.000 pesos por noche y por persona al

momento de viajar a destinos cercanos a Bogotá.

PRESUPUESTO DIARIO POR PERSONA PARA OTROS SERVICIOS

TURISTICOS

Gráfica N° 105

Gráfica N° 106

382


Las gráficas N° 105 y 106 determinan el presupuesto diario

por persona para otros servicios turísticos permite que la

oferta del destino diseñe productos y servicios que se

ajusten al presupuesto que la demanda está dispuesta a pagar.

Con respecto al presupuesto diario orientado a la adquisición

de otros servicios turísticos, la gran mayoría de los

encuestados de estratos 1, 2 y 3 destinan entre $ 60.000

pesos y $100.000 pesos por persona, sin embargo los

encuestados pertenecientes a estratos altos destinarían un

presupuesto mayor, entre $101.000 pesos y $160.000 pesos por

persona, este resultado era de preverse, pues las personas

pertenecientes a estos estratos cuentan con un mayor poder

adquisitivo.

Para complacer todos los segmentos de mercado, es necesario

que los prestadores de servicios turísticos cuenten con una

oferta de servicios segmentada acorde con el público objetivo

que se desee atraer teniendo en cuenta que, a pesar de que

los estratos bajos tengan un menor poder adquisitivo, es

necesario que también se les brinde servicios de óptima

calidad que se ajusten a su presupuesto. Así mismo, los

estratos altos, a pesar de su mayor capacidad de compra,

representan un segmento más complejo y exigente.

383


ASPECTOS NEGATIVOS QUE NO LE GUSTARIA ENCONTRAR EN EL

DESTINO QUE VISITA

Gráfica N° 107

Gráfica N° 108

384


Las gráficas N° 107 y 108 muestran los aspectos negativos

resaltados por los encuestados, tanto de estratos bajos como

altos, que los disuaden de visitar un destino cercano a

Bogotá, se encuentran el mal servicio, la inseguridad y los

trancones para acceder a los destinos.

A raíz de ello es imperativo que, en el municipio de

Girardot, se haga una investigación a profundidad sobre la

calidad del servicio prestado al cliente final en

restaurantes, hoteles, puntos de información y comercio,

mediante la aplicación de encuestas de satisfacción a

clientes, técnica de cliente encubierto, entrevistas a

profundidad con dueños, administradores de establecimientos o

autoridades competentes, entre otros, con el fin de optimizar

el nivel de servicio al cliente. Así mismo, se deben conocer

las estadísticas en materia de criminalidad en el municipio

para que, en conjunto con la Policía local, se implementen

planes y programas de seguridad turística y movilidad hacia y

dentro el destino.

ESTUDIO TÉCNICO

INGENIERIA BÁSICA

Descripción del Producto:

385


El Centro de Desarrollo Empresarial para el subsector turismo

en Girardot tiene como objetivo fortalecer y mantener las

empresas que prestan servicios turísticos en el municipio

de Girardot, Cundinamarca.

Los objetivos específicos de este Centro son:

- Fortalecer el sector turístico del municipio.

- Impulsar el sentido de pertenencia por parte de

las empresas prestadoras de servicios

turísticos.

- Generar desarrollo en las empresas prestadoras de

servicios turísticos.

- Forjar intereses comunes en las empresas

prestadoras de servicios turísticos.

Especificaciones del Servicio:

Orientar asesorías y capacitaciones a las empresas

prestadoras de servicios turísticos: hoteles, centros

vacacionales, restaurantes , bares, agencias de viajes y

centros recreacionales que se encuentran dentro del

municipio y alrededores del municipio.

Las capacitaciones se basarán en:

386


Organización del negocio en las áreas de Legal. Finanzas,

Personal, Comercial, Producción y en la Investigación,

Desarrollo e Innovación.

A. Legal

1 Constitución de la Empresa.

1. Documentos.

2. Costos de Constitución.

3. Normas de regulación.

2 Entidades de Vigilancia

B. Área financiera:

1 Contabilidad:

i. Realización de la Matriz Dofa.

ii. Identificación y Cálculo de los Costos, Gastos.

iii. Elaboración de Documentos Contables y la interpretación

de los Estados Financieros.

2 Finanzas:


387


ii. Identificación de la capacidad de Endeudamiento y

realización del Estudio de Crédito para la solicitud de

préstamos a las entidades financieras.

iii. Capacitaciones de la Educación Financiera.

3 Economía:

i. Estudios de Maximización de Beneficios.

ii. Estudios de Estimaciones en las funciones de

Costos, Demanda, Producción.

iii. Estudios de Crecimiento y Desarrollo Económico.

C. Personal:


ii. Procesos de Reclutamiento.

iii. Procesos de Selección

iv. Manual de Funciones

v. Indicadores de Efectividad y Productividad.

D. Comercial:


ii. Identificación de la Oferta y la Demanda.

iii. Competencia.

iv. Estrategia del Mix.

v. Segmentación de Mercados.

388


vi. Estructura de Costos y tarifas.

vii. Ventas: Clínica de Ventas.

viii. Servicio al Cliente.

E. Producción se enfocará al Portafolio de Servicios que

ofrecerán las empresas prestadoras de servicios turísticos.

i. Proceso

ii. Capacidad

iii. Inventarios

iv. Fuerza de Trabajo

v. Calidad

F. Investigación, Desarrollo e Innovación.

i. Creación y Desarrollo de Nuevos Productos.

ii. Desarrollo de Proyectos Turísticos.

iii. Optimización de los Costos y funcionalidad de los

paquetes turísticos.

Descripción del Proceso:

Para las asesorías y capacitaciones se harán cada mes de

acuerdo a las necesidades y problemas identificados en la

Matriz Dofa.

389


Pero como tal se va a contemplar en el siguiente

diagrama de flujo.

390


391

A)Convocatoria General: Se requerirá la asistencia de las siguientes interesados Tiempo: 2 meses1 Hoteles.2Centros Vacacionales y Recreacionales.3 Agencias de Viajes.4 Restaurantes y Bares

B) Identificación y Elaboración de la Matriz Dofa en el siguiente orden: Tiempo : 2 meses1 Hoteles.2Centros Vacacionales y Recreacionales.3 Agencias de Viajes.4 Restaurantes y Bares

C) Inicio de Asesorías y Capacitaciones según las necesidades de cada actor-beneficiario. Tiempo: Continúo1 Asesoría Legal.2 Asesoría Comercial3 Asesoría Producción.4 Asesoría Financiera.5 Asesoría de I+D+i

D) Avances por parte de cada actor-interesado. Tiempo: Continúo

Resultados y RecomendacionesTiempo:Continúo


CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

Actividad Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Convocatoria General

X x

Identificación y Elaboración de la Matriz Dofa

x x x x x x x x

Resultados de la Matriz

x x

Asesoría Legal x x x x x x x x x x x x

Asesoría Comercial

x x x x x x x x x x x x

Asesoría Producción


Asesoría Financiera


Asesoría I+D+i x x x x x x x x x x x x

Avances x x x x x x x x x x x x

Resultados y Recomendaciones


El cronograma está planteado para dos años, pero

dependiendo de las necesidades que surjan más adelante a

las empresas prestadoras de servicios turísticos, los

392


servicios serán continuos por lo tanto el proyección

será para 5 años.

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO

Identificación de la Demanda:

En este caso se tomará las empresas prestadoras de

servicios turísticos y los que se identificaron en el

estudio de mercado son:

Establecimientos de

Alojamiento y Hospedaje

Establecimientos de

Gastronomia, bares y

negocios similares

Agencias de Viajes

54 1 11

Nota: Establecimientos Registrados en RNT55


Así mismo las empresas que no se encuentran

registradas para no excluirlas y obtener mayor equidad.

El precio de la asesoría es de $250.000 por hora máximo

3 personas ( gerente, subgerente y secretaria) del

establecimiento y $100.000 la hora para una sola

persona del establecimiento ( Gerente).

55 Registro Nacional de Turismo

393


Proyección de Ventas de Asesorías anual ya que la asesoría

por hora es de $250.000, entonces mensual es de 48 horas

por un total de $ 12.000.000. Teniendo en cuenta que el

precio de las asesorías aumenten cada año en un 2.5%.

Año 2014 2015 2016 2017 2018Precio $12.000.000 $12.300.000 $ 12.607.500 $12.922.687,5 $13.245.754,6

9Cantidad 10 15 25 35 66

Ingreso $120.000.000 $184.500.000 $315.187.500 $

452.294062,5

$

874.219.809,5

El costo variable son los 250.000 por hora y su

incremento será el 2.5% y las cantidades de

establecimientos son las mismas para cada año.

Año 2014 2015 2016 2017 2018Precio $ 250.000 $256.250 $ 262.656,25 $269.222,66 $275.953,23Cantidad 10 15 25 35 66

Ingreso $2.500.000 $3.843.750 $6.566.406,25 $9.422.793,1 $

18.212.913,2

Identificación de los Insumos y suministros del Proyecto:

Constitución del Centro de Desarrollo Empresarial :Seráuna Sociedad por Acciones Simplificada, se crearámediante un contrato o acto unilateral que consta enun documento privado, inscrito en el Registro mercantilde la Cámara de Comercio de Girardot , estableciendo el

394


domicilio principal de la sociedad, el capital autorizado,suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de lasacciones representativas del capital y la forma y términosen que éstas deberán pagarse; la forma de administración yel nombre, documento de identidad y facultades de susadministradores. En todo caso, deberá designarse cuandomenos un representante legal. El costo del registro esde $ 268.00056 por tener 35 a 52 SMMLVy así mimoregistrarse ante la DIAN para obtener el RegistroÚnico Tributario.

ORGANIGRAMA

PLAN DE INVERSIÓN: Es el monto de recursos que en

forma de capital requiere el proyecto para

materializarse y poner en marcha sus operaciones.

Empleados:

Requerimientos Perfil y Cantidad Salario Salario

56 Cifras tomadashttps://sites.google.com/site/gecltda/hablemos-de-contratacion/tarifascamaradecomercioregistromercantilano2011

395

Director General

Director Legal

Auxiliar-Capacitad

or

Auxiliar-Capacitad

or

Director Financier

o

Auxiliar-Capacitad

or

Auxiliar-Capacitad

or

Director Comercial

Auxiliar-Capacitad

o

Auxiliar-Capacitad

o

Director Producció

n

Auxiliar-Capacitad

o

Auxiliar-Capacitad

o

Director I+D+i

Auxiliar-Capacitad

o

Auxiliar-Capacitad

o

https://sites.google.com/site/gecltda/hablemos-de-contratacion/tarifascamaradecomercioregistromercantilano2011

https://sites.google.com/site/gecltda/hablemos-de-contratacion/tarifascamaradecomercioregistromercantilano2011


Experiencia TotalDirector

General

Administrador

Público,

Administrador

de Empresas,

Contador,

Economista y

Abogado con

Especializaci

ón en

Finanzas,

Proyectos,

Derecho o

Maestría en

Finanzas,

Economía,

Planeación y

Derecho

Experiencia

en

Investigación

mínimo 8 años

1 $4.700.000 $ 4.700.000

Director Legal Abogado con

Especializaci

ón o Maestría

Experiencia

mínimo 8 años

1 $4.700.000 $4.700.000

Director

Financiero

Contador,

Administrador

Financiero.

con

Especializaci

ón o

Maestría en

las áreas

financieras

1 $ 4.700.000 $ 4.700.000

396


Experiencia

Mínimo 5 añosDirector

Comercial

Administrador

de Empresas,

Administrador

Financiero,

Negocios y/o

Comercio.

Especializaci

ón o Maestría

en Gerencia

de Mercadeo y

áreas

afines.

Experiencia

Minimo 5 años

1 $4.700.000 $4.700.000

Director de

Talento Humano

Administrador

Público,

Administrador

de Empresas,

Administrador

Financiero,

Psicología y

Administrador

Hotelero o en

Gestión

turística.

Con

Especializaci

ón o Maestría

en

conocimientos

de Talento

Humano

Experiencia

Mínimo 5 años

1 $47000.000 $4.700.000

397


Director de

I+D+i

Profesional

en alguna de

las áreas

Económicas,

Contables y

Administrativ

as

O Ingenierías

con

conocimientos

en

Investigacion

, TICs ya sea

con Maestría

Experiencia

mínimo 8

años

1 $ 4.700.000 $ 4.700.000

Auxiliares-

Capacitadores

Legales

Abogados 2 $3.800.000 $7.600.000

Auxiliares-

Capacitadores

Financieros

2 $3.800.000 $7.600.000

Auxiliares-

Capacitadores

Comerciales

2 $3.800.000 $7.600.000

Auxiliares-

Capacitadores

Talento Humano

2 $3.800.000 $7.600.000

Auxiliares-

Capacitadores

I+D+i

2 $3.800.000 $7.600.000

Total 16 $32.000.000 $66.200.000

Muebles y Enseres

398


Proveedor Insumo:

Equipos de

Oficina

Cantid

ad

Costo

Unitario

Costo Total

Homecenter Escritorio 6 $400.000 $.2.400.000Homecenter Mesa de

Juntas

1 $800.000 $800.000

Homecenter Mesas

redondas

5 $113.000 $565.000

Homecenter Sillas de

escritorio

6 $140.000 $840.000

Homecenter Archivadores 6 $330.000 $1.980.000Homecenter Sillas 15 $80.000 $1.200.000Total 56 $1.723.000 $7.785.000

Recursos Tecnológicos.

Proveedor Insumo:

Equipos de

Oficina

Cantid

ad

Costo Unitario Costo Total

Alkosto Computadores de

escritorio (marca

Compaq)

6 $850.000 $ 5.100.000

Alkosto Computadores

Portátiles (marca

Compaq)

8 $750.000 $ 6.000.000

Bodeguita

Bogotá

Video Beam

( marca Epson

S12)

4 $829.000 $ 3.316.000

Alkosto Multifuncionales(

marca Lexmark)

1 $850.000 $850.000

Total 22 $3.279.000 $15.266.000

399


La depreciación de los muebles y enseres y de los

recursos tecnológicos será de 5 años en línea recta.

Depreciación de Muebles= $7.785.000/5 = $ 1.557.000 es la

depreciación anual.

Depreciación de Recursos Tecnológicos= $15.266.000/ 5=

3.053.200, es la depreciación anual

Papelería y útiles

Proveedor Insumo:

Equipos de

Oficina

Cantid

ad

Costo Unitario Costo Total

Cartoprint Resma de

Papel tamaño

carta

12 $ 10.000 $120.000

Cartoprint Resma de

Papel tamaño

oficio

12 $ 10.000 $120.000

Bic Caja de 12

esferos color

negro

12 $.5.000 $60.000

Bic Caja de

lápices negro

y rojo

24 $7.600 $182.400

Bic Caja de

resaltadores

12 $8.000 $96.000

Bic Caja de

marcadores

5 $10.000 $50.000

Keepermate Carpetas

tamaño Oficio

100 $2.000 $200.000

400


con ganchoTriton Grapadoras 6 $13.300 $79.800Triton Caja de

ganchos para

grapa

24 $5.000 $120.000

Triton Perforadora 6 $20.000 $120.000Triton Sacaganchos 6 $1.700 $10.200Triton Clips

mariposas por

50

12 $2.100 $25.200

Gupo Roka Tablero

Acrílico

1 $65.000 $65.000

Total 231 $159.700 $1128.600

Servicios Públicos

Proveedor Servicio Público Costo Unitario

Fijo

Costo Unitario

Básico

Costo Total

Acuagyr57 Acueducto y

Alcantarillado(co

nsume 20 m3

$16.509 $3.152 330.180

EEC58 Alumbrado Público

y Consumo(30kwh)

$ 18.180 $1.734,7402 por

kwh

$545.400

ETB59 Telefonia

Ilimitada e

Internet BA 10MB

$299.549 $299.549

Total $334.238 $1.175.129

57 http://www.acuagyr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=29, tarifascorrespondientes a los consumos del mes de septiembre y facturados en el mes deoctubre. Del año 201358 http://www.eec.com.co/pdf/tarifas/2013/09_2013.pdf59 http://supercombos.etb.com.co/empresas.aspx

401

http://supercombos.etb.com.co/empresas.aspx

http://www.eec.com.co/pdf/tarifas/2013/09_2013.pdf

http://www.acuagyr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=29


Tamaño del Proyecto y Financiación:

Capacidad de Atención al Público

Tiempo Indicador MetaMensual Número de Propietarios Atender mínimo 30

propietariosMensual Número de Establecimientos

diagnosticados.

Identificar mínimo 30

establecimientos

Mensual Número de Establecimientos

inscritos al programa

Identificar mínimo 15

establecimientosMensual Número de Establecimientos

en proceso de asesoramiento

en fortalecimiento

empresarial.

Orientar a 20 empresas

mínimo en el proceso de

asesoramiento.

Mensual Número de Propietarios en

proceso de asesoramiento en

oportunidades de negocio

Orientar por lo menos a

10 propietarios en proceso

de asesoramiento en

oportunidades de negocio.Mensual Número de empresarios que se

retiraron del proceso

Por lo menos se retiren 5

empresariosMensual Total de empresas

atendidas

Por lo menos 30 empresas

Mensual Total de empresas

formalizadas

Por lo menos que se

formalicen 8 empresasMensual Total de empresas que

continúan en asesoramiento

Que continúen en

asesoramiento las 78

empresas.

La financiación será por parte de la Universidad del

Tolima, ya que este proyecto se presentará a la

Convocatoria de Proyectos “PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN QUE

PROPICIEN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS REGIONALES DEL TOLIMA” ,

402


se cuenta con una con una disponibilidad total de

$210.000.000, pero monto máximo por proyecto $105.000.00060

LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO

El Centro de Desarrollo Empresarial turístico, estará

ubicado en el Centro de Girardot en donde ofrecerá todos

los servicios de asesoría para los establecimientos

prestadoras de servicios turísticos. La oficina de

este Centro se tomará en arriendo con un costo de $

600.000

COMERCIALIZACION DEL PROYECTO

El Centro de Desarrollo Empresarial se ofrecerá por las

emisoras de radio:

-Radio Colina 1230 AM.

- Radio Panamericana de Colombia 1140 AM

-Radio Uno 93.6 FM

-Radio Ciudad de Flandes.

-Rumba Stereo 89.3 FM.

Y por volantes que se muestra a continuación.

60 http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/investigaciones/CONVOCATORIAS/PLIEGOS%20T%C3%89RMINOS%20DE%20REFERENCIA.pdf

403

http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/investigaciones/CONVOCATORIAS/PLIEGOS%20T%C3%89RMINOS%20DE%20REFERENCIA.pdf

http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/investigaciones/CONVOCATORIAS/PLIEGOS%20T%C3%89RMINOS%20DE%20REFERENCIA.pdf


CEDET: CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO.

LEMA: SOSTENIBILIDAD Y CALIDAD AL SERVICIO

IMAGEN

404


ESTUDIO FINANCIERO

BALANCE GENERAL: se compone de tres partes principales: el

Activo, el Pasivo, y el Patrimonio.

Activo: Es el conjunto de Bienes, derechos y valores que la

empresa tiene en su poder en el día de su balance. Este se

divide en activo corriente, activo fijo y otros activos.

Activos corrientes: es todo el dinero que se encuentra a la

vista, o los bienes que

se pueden convertir en dinero en un tiempo menor a un año.

Activo fijo: son elementos que pertenecen a la empresa por un

tiempo indefinido y

son necesarios para su operación, estos elementos no están

para la venta.

405

CEDET


PASIV O: Es el conjunto de deudas y obligaciones que la

empresa tiene en la fecha del balance. Este se divide en

pasivo corto plazo y largo plazo.

Pasivo corto plazo: son todas las deudas que la empresa debe

cancelar o las obligaciones que debe cumplir en menos de un

año.

Pasivo largo plazo: son las deudas que la empresa debe

cancelar y las obligaciones que debe cumplir en un plazo

menor de un año.

PATRIMONIO: Es lo que pertenece al dueño de la empresa en el

momento del balance; es decir lo que le pagaría si le pagaran

y si pagará todas las deudas ese día. Compuesto por los

recursos aportados y que se deben pagar a los socios, entre

otras contiene:

Capital: es la suma del dinero y del valor de los bienes con

los cuales se fundó la empresa; o sea la parte del patrimonio

que aporto el empresario.

406


Utilidad del ejercicio: son las utilidades del periodo cuya

información contable queda registrada en el último Estado de

Pérdidas o Ganancias.

ESTADO DE RESULTADOS

La utilidad bruta es lo que deja el negocio para pagar Los

gasto de administración,

gasto de ventas, gastos financieros y generar ganancias o

utilidades que luego serán dadas a los socios o reinvertidas

en el empresa.

La utilidad operacional es el dinero que queda libre después

de pagar todos los gastos de administración y ventas.

La utilidad neta es aquella que será dada a los socios o

reinvertida en la empresa.

FLUJO DE CAJA

Presenta en forma condensada y comprensible la

información sobre la obtención y aplicación del efectivo

por parte del Centro de Desarrollo Empresarial, durante un

periodo de tiempo determinado

407


CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOT

BALANCE INICIAL Y PROYECTADO OCTUBRE 2013

2013 2014 2015 2016 2017 2018ACTIVO

Activo Corriente $ 105.000.000

$ 227.500.000

$ 329.522.790

$ 542.058.237

$ 848.162.570

$ 1.536.309.940

Bancos $ 105.000.000

$ 105.000.000

$ 141.179.040

$ 220.304.330

$ 386.445.714

$ 643.877.218

Clientes $ 120.000.000 $ 184.500.000 $ 315.187.500 $452.294.062,50

$874.219.809,50

Anticipo y Avances $ 2.500.000 $ 3.843.750 $ 6.566.406 $ 9.422.793,10 $ 18.212.913,20

Activo No Corriente $ 24.779.600

$ 43.220.400

$ 38.610.200

$ 34.000.000

$ 53.815.400

$ 24.779.600

Propiedades Planta y Equipo $ 23.651.000

$ 42.091.800

$ 37.481.600

$ 32.871.400

$ 52.686.800

$ 23.651.000

Oficina $ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

$ 600.000

Equipo de Oficina $ 23.051.000

$ 23.051.000

$ 23.051.000

$ 23.051.000

$ 23.051.000

$ 23.051.000

Muebles y Enseres $ 7.785.000

$ 7.785.000

$ 7.785.000

$ 7.785.000

$ 7.785.000

$ 7.785.000

Depreciacion Acum $ -

$ (1.557.000)

$ (3.114.000)

$ (4.671.000)

$ (6.228.000)

$ (7.785.000)

Recursos Tecnologicos $ 15.266.000

$ 15.266.000

$ 15.266.000

$ 15.266.000

$ 15.266.000

$ 15.266.000

Depreciacion Acum $ (3.053.200)

$ (6.106.400)

$ (9.159.600)

$ 12.212.800

$ (15.266.000)

Activo Diferido $ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

Útiles y Papeleria $ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

$ 1.128.600

Total Activo $ $ $ $ $ $

408


129.779.600 270.720.400 368.132.990 576.058.237 901.977.970 1.561.089.540

Pasivo

Proveedores $ 24.779.600

$ 43.220.400

$ 38.610.200

$ 34.000.000

$ 53.815.400

$ 24.779.600

Sueldos $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000

Impuesto por pagar $ 17.025.431 $ 37.235.431 $ 78.184.181 $ 121.144.237 $ 253.347.638

Pasivos estimados $ 3.095.529 $ 5.783.029 $ 11.228.342 $ 16.941.115 $ 34.521.355

Total Pasivo $ 24.779.600

$ 129.541.360

$ 147.828.660

$ 189.612.523

$ 258.100.752

$ 378.848.593

Patrimonio

Capital Social $ 105.000.000

$ 105.000.000

$ 141.179.040

$ 220.304.330

$ 386.445.714

$ 643.877.218

Utilidad Neta $ 36.179.040

$ 79.125.290

$ 166.141.384

$ 257.431.503

$ 538.363.730

Total Patrimonio $ 105.000.000

$ 141.179.040

$ 220.304.330

$ 386.445.714

$ 643.877.218

$ 1.182.240.948

Patrimonio mas Pasivo $ 129.779.600

$ 270.720.400

$ 368.132.990

$ 576.058.237

$ 901.977.970

$ 1.561.089.540

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOTESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

2014 2015 2016 2017 2018

VENTAS$ 120.000.000

$184.500.00

0$ 315.187.500

$452.294.062,

50

$874.219.809,5

0

409


COSTOS $ 2.500.000 $3.843.750

$6.566.406,25

$9.422.793,10

$18.212.913,20

UTILIDAD BRUTA$ 117.500.000

$180.656.25

0$ 308.621.094 $

442.871.269 $ 856.006.896

GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 64.295.529 $

64.295.529 $ 64.295.529 $ 64.295.529 $ 64.295.529

SUELDOS $ 66.200.000 $66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000

DEPRECIACION ($ 4.808.200) ($4.808.200) ($ 4.808.200) ($

4.808.200) ($ 4.808.200)

GASTOS SERVICIOS PUBLICOS $ 1.175.129 $

1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129

GASTOS DE PAPELERIA $

1.128.600 $

1.128.600 $

1.128.600 $

1.128.600 $

1.128.600

ARRIENDO $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000 $

600.000

UTILIDAD OPERACIONAL$ 53.204.471

$116.360.72

1$ 244.325.565 $

378.575.740 $ 791.711.367

IMPUESTOS $ 17.025.431 $37.235.431 $ 78.184.181 $

121.144.237 $ 253.347.638

UTILIDAD NETA $ 36.179.040 $79.125.290 $ 166.141.384 $

257.431.503 $ 538.363.730

FLUJO DE CAJA

0 2014 2015 2016 2017 2018

Ingreso $ 120.000.000 $184.500.000

$315.187.500

$452.294.062,50

$874.219.809,50

Costo Total $ 70.475.129 $ 71.818.879 $ 74.541.535 $ 77.397.922 $ 86.188.042Costo variable $ 2.500.000 $ 3.843.750 $ $ 9.422.793,10 $

410


6.566.406,25 18.212.913,20Costos Fijos $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129Arriendo $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000Servicios Públicos $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129sueldos admon $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000

Dep Muebles ($ 1.557.000) ($1.557.000)

($1.557.000) ($ 1.557.000) ($ 1.557.000)

Dep Rec Tecnologicos ($ 3.053.200) ($3.053.200)

($3.053.200) ($ 3.053.200) ($ 3.053.200)

Valor Libro

Utilidad $ 49.524.871 $112.681.121

$240.645.965 $ 374.896.140 $ 788.031.767

Impuesto $ 15.847.959 $ 36.057.959 $ 77.006.709 $ 119.966.765 $ 252.170.166

Utilidad Neta $ 33.676.912 $ 76.623.162 $163.639.256 $ 254.929.375 $ 535.861.602

Dep. Muebles $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000Dep. Rec Tecnologicos $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200Valor LibroConstitución y Legalización ($ 268.000)

Arriendo ($ 600.000)

Equipos ($23.116.000)

Capital de Trabajo (80.220.400)

Valor de desecho

Flujo de caja($

104.204.400)

$ 38.287.112 $ 81.233.362 $168.249.456 $ 259.539.575 $ 540.471.802

El impuesto corresponde al 32%

411


INDICADORES FINANCIEROS

Razones de Liquidez

Razón Corriente: Activo Corriente / Pasivo Corriente

Capital Neto de Trabajo: Activo Corriente- Pasivo Corriente

Indicadores de Endeudamiento

Nivel de Endeudamiento: Total Pasivo/ Total Activo

Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Pasivo

Corriente/ Pasivo Total

Leverage Total: Pasivo Total/Patrimonio

Leverage a Corto Plazo: Total Pasivo Corriente/Patrimonio

Indicadores de Actividad

Rotación de Activos Fijos: Ventas /Activo Fijo

Rotación de Activos Totales: Ventas/ Activo total

Indicadores de Rendimiento

Margen Bruto: Utilidad Bruta/ Ventas

Margen Operacional: Utilidad Operacional /Ventas

Margen Neto: Utilidad Neta / Ventas

Rendimiento del Patrimonio: Utilidad Neta / Patrimonio

Rendimiento del Activo Total: Utilidad Neta/ Activo Total

412


RESULTADOS

Indicadores 2013 2014 2015 2016 2017 2018Razón

Corriente

4,237356535 1,799189413 2,319837566 3,038712482 3,517017112 4,46177291

Capital de

Trabajo

$80.220.400

$184.279.600

$290.912.590

$508.058.237

$794.347.170

$1.511.530.3

40

Nivel de

Endeudamient

o

0,190936018 0,478506089 0,401563195 0,329155128 0,286149729 0,242682167

Concentració

n de

Endeudamient

o en el CP

1 0,976103933 0,960880191 0,940782698 0,934362396 0,908878228

Leverage

Total

0,23599619 0,91756793 0,671020218 0,49065759 0,40085399 0,320449561

Leverage a

CP

0,23599619 0,895641665 0,644770035 0,461602171 0,374542895 0,291249629

Rotación de

Activos

fijos

4,842693183 4,268817503 8,163322127 13,30276654 16,24478884 0

Rotación de

Activos

totales

0,924644551 0,68151495 0,85617836 0,785153364 0,969225235 0

Margen Bruto 0,979166667 0,97916667 0,979166667 0,979166666 0,979166666

Margen

Operacional

0,443370592 0,63068141 0,7751753 0,837012404 0,905620484

Margen Neto 0,301492002 0,42886336 0,527119204 0,569168434 0,615821929

Rendimiento

del

Patrimonio

0,256263537 0,35916357 0,429921663 0,399814586 0,455375641

413


Rendimiento

del Activo

total

0,133639874 0,2149367 0,288410743 0,285407751 0,344864094

Interpretaciones

Razón Corriente: Por cada peso que el Centro de Desarrollo

Empresarial deba en el corto plazo contará en promedio

con $3,2289 para respaldar esa obligación

Capital de Trabajo: El resultado indica que en promedio $561.558.056 , le quedaría al Centro de DesarrolloEmpresarial, representado en efetivo u otros activoscorrientes, después de haber pagado todos sus pasivos decorto plazo, en caso de que estos tuvieran que ser canceladosde inmediato.

Nivel de Endeudamiento: Por cada peso que el Centro deDesarrollo Empresarial invierta en activos, en promedio0,3214987 centavos serán financiados por los acreedores(bancos, proveedores, empleados), es decir, que losacreedores son dueños del 32,19% de la compañía.

Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Por cadapeso de deuda que el Centro de Desarrollo Empresarial tengacon terceros, en promedio 0,9535012 centavos se vencerán enmenos de un año.

Leverage Total: Por cada peso de patrimonio se tendrándeudas en promedio por 0,5060909 centavos.

414


Leverage a Corto Plazo : Por cada peso de patrimonio setendrán compromisos a corto plazo en promedio por 0,4839671centavos

Rotación de Activos Fijos:Los activos fijos rotarán enpromedio 7,8037314 veces en el año. Lo que quiere decir quelas ventas serán 7,8 superiores a los activos fijos.

Rotación de Activos Totales: Los activos totalesoperacionales en promedio rotarán 0,7027861 veces en el año.

Margen Bruto: Las ventas de la empresa generaran en promedioun 97.91% de utilidad bruta en los años

Margen Operacional: La utilidad operacional corresponderá enpromedio un 71.83%en el año

Margen Neto: La utilidad neta corresponderá en promedio a un48.84% de las ventas en el año

Rendimiento del Patrimonio: Las utilidades netascorresponderán al 38.01% sobre el patrimonio en el año

Rendimiento del Activo Total: La utilidad neta con respectoal activo total corresponderá a un 25.34% en el año.

Interpretación del Flujo de Caja

415


La Tasa interna de Retorno es el 93% y efectivamente es la

tasa que hace que el l Valor Presente Neto sea cero.

Si la Tasa de Interés de Oportunidad, es la tasa mínima que

requiere el inversionista para obtener una mayor

rentabilidad, se calculó el Valor Presente Neto a

diferentes tasas de interés de oportunidades del 20%,30%,

40% y 50%.

Por lo tanto se obtuvo queVPN $249.001. 787 VPN $116.051.406VPN $34.336.406VPN -$17.727.022

Con una TIO del 20%, el valor presente neto es de

$249.001.787, es decir que ese será el valor que

recuperará la Universidad del Tolima.

Con una TIO del 30%, el valor presente neto es de

$116.051.406, es decir que ese será el valor que

recuperará la Universidad del Tolima.

A medida que la TIO aumente, el valor presente neto

disminuye.

Relación Costo Beneficio:

416


VPBeneficios/VP Costos= $ 1,11

Como la TIR> TIO, el Valor Presente Neto es positivo y la

Relación Beneficio-Costo es >1 es viable el proyecto, dado

que el VP de los ingresos es mayor que el VP de los egresos

IMPACTO

El impacto del Centro de Desarrollo Empresarial Turístico

en Girardot, será positivo a nivel económico y ambiental

porque, fortalecerá el sector en los aspectos

comerciales, económicos y generación de valor agregado para

los habitantes y turistas de Girardot, ya que cuidará de

los atractivos turísticos por medio de campañas de

reciclaje, por medio de la seguridad, servicio y atención

al cliente, adecuada asignación de los recursos

disponibles de los establecimientos y porque generará

más empleo a las personas capacitadas.

CAPITULO IV: RESULTADOS Y RECOMENDACIONES

Girardot por ser un municipio turístico muy cercano a la

ciudad de Bogotá, le falta por seguir creciendo como

417


sitio turístico ya que los turistas que visitan este

municipio vienen a descansar y no conocen los atractivos

turísticos que posee, pero que a su vez se debe a la

poca pertenencia que tienen los habitantes.

Aunque presenta sus aspectos positivos como lo es la

cercanía, supermercados y variedad de hoteles para todo

tipo de presupuesto, es necesario que haya más

publicidad dando a conocer el municipio y eso es parte

fundamental que le corresponde a las autoridades

municipales. Aunque en este año gracias al Alcalde Diego

Escobar Guinea, se está empezando a reconocer mucho más

fuerte el municipio no solo por sus festividades en los

meses de junio y Octubre sino por sus acciones

sociales.

Para el sector turismo le hace falta una agremiación o

entidad que se preocupe por los intereses de las empresas

prestadoras de servicios turísticos ya que por la

rivalidad de empresas originadas por las tarifas y

servicios de alojamiento, servicios complementarios se está

generando exclusión.

Así mismo se debe procurar por la seguridad de los

turistas no solo por robos sino por la salud ya que en

épocas de temporadas altas se ven basuras en las

418


calles, entonces se debe realizar campañas para mantener

el municipio limpio y en orden.

Aunque en Girardot hay varias universidades con una

variedad de ofertas educativas, se necesita que las

empresas reconozcan el talento humano del municipio y generen

empleo para reducir la pobreza y demostrar la calidad

humana de los girardoteños.

419


BBLIOGRAFIA:

-Módulos de las asdiganaturas: Administración y Gestión de

Proyectos, Evaluación de Proyectos y Análisis Estadístico,

Investigación de Mercados, Contabilidad Financiera,

Matemáticas Financieras y Construcción de Indicadores y

Análisis para la Evaluación de Proyectos.

- Plan de Desarrollo “Prosperidad para Todos”.

- Documento Conpes 3397.

- Plan de Desarrollo Municipal “ Girardot tiene con que”.

- Plan de Desarrollo Turístico, 2011.

-Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019

- Estudio Prospectivo de la Ciudad Región-Girardot 2010-

2030..

-Diagnóstico Económico de la Ciudad de Girardot por, Diego

Castro Munar

- Metodología de la Investigación por Roberto Hernández

Sampieri, Carlos Fernández y Pilar Baptista,4ª Edición.

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ANEXOS

FICHAS TECNICAS DE LAS ENCUESTAS

421


422


423

TRABAJO FINAL UNAD

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