Trabajo final n EREA 2

TRABAJO FINAL DE GRADO

“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UN FACTOR CLAVE

PARA EL DESARROLLO DE UNA PYME”

Directores Disciplinares: Ficco,

Cecilia

Bersia, Paola

Director Metodológico: Re, Mónica

Alumnas: Garro, María

Nieto, Nerea

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO CUARTO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE CONTADOR PÚBLICO

SEMINARIO: ÁREA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN

Año 2011

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INDICE

1. INTRODUCCIÓN 6

2. MARCO TEÓRICO 8

2.1 ANÁLISIS FODA 9

2.2 MATRIZ ORGANIZACIÓN/CONTEXTO/INFORMACIÓN 10

2.2.1 Análisis del contenido de la información

contable 12

2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 13

2.3.1 El Cuadro de Mando Integral y la estrategia de

Capital Humano 15

2.3.2 Activos Intangibles – Capital Intelectual

17

2.3.3 Ventajas de una adecuada administración de

Recursos Humanos 19

2.3.4 Capital Humano y perspectivas del Cuadro de

Mando Integral 20

2.4 PROPUESTA DE MODELO PARA MEDIR EL CAPITAL HUMANO 22

2.4.1 Importancia del Capital Intelectual e

indicadores para la medición del Capital Humano

22

2.4.2 Indicadores considerados en la medición del

Capital Humano en la empresa bajo estudio

24

3. MARCO CONTEXTUAL 27

Página3


3.1 EMPRESA 28

3.1.1 Breve descripción de la empresa

28

3.1.2 Historia de la empresa

29

3.1.3 Filosofía empresarial

30

3.1.4 Misión

30

3.1.5 Visión

30

3.1.6 Estrategias

30

3.1.7 Cultura y valores

31

3.1.8 Situación económica y financiera

31

3.1.9 Marco normativo

32

3.1.10 Objeto social y Forma legal

33

3.1.11 Ramo de la actividad

34

3.2 MERCADO 34

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3.2.1 Proveedores

34

3.2.2 Competencia

35

3.2.3 Cuota de mercado

35

3.2.4 Clientes

36

3.2.5 Política de financiación

37

3.2.6 Política de ventas

37

3.3 ESTRUCTURA INTERNA 38

3.3.1 Gerencia

39

3.3.2 Administración y Tesorería

40

3.3.3 Vendedores turismo estudiantil

40

3.3.4 Administración estudiantil

41

3.3.5 Vendedores Turismo Nacional e Internacional42

3.3.6 Empleada de Assistcard

43

Página5


3.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN 43

3.4.1 Backoffice Aptour Poderve

44

3.4.2 Sistema Garro Estudiantil

46

3.4.3 Sistema Hoteldo

47

3.4.4 Sabre 48

3.4.5 Plataforma 10

48

3.4.6 Sistema de Caja en Excel

49

3.5 ANÁLISIS FODA 49

3.5.1 Ambiente Externo

49

3.5.2 Ambiente Interno

50

3.6 MATRIZ ORGANIZACIÓN/CONTEXTO/INFORMACIÓN 53

4. MARCO DE APLICACIÓN DEL HERRAMENTAL DE GESTIÓN 53

4.1 Aplicación del Cuadro de Mando Integral: Mapa

Estratégico de la empresa 56

4.2 Aplicación del Modelo de Medición del Capital

Humano 585. CONSIDERACIONES FINALES 65

6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 6

Página6


8

7. ANEXOS 69

7.1 Encuesta dirigida a los empleados de Carlos Garro

Travels 69

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AGRADECIMIENTOS

A la empresa Carlos Garro Travels por habernos

recibido cálidamente y por brindarnos toda la información

relevante acerca de la misma y los datos necesarios para

poder llevar a cabo este trabajo.

A nuestros padres, familiares y amigos por el apoyo

y contención incondicional.

A nuestros queridos profesores por habernos guiado

en la elaboración de este trabajo final y por ofrecernos todo

su apoyo.

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1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se desarrolló en el marco del

seminario: Área de Información para la Gestión. Se destacó

del mismo que en un contexto de incertidumbre tanto político,

social, económico como financiero como en el que se encuentra

inmersa Argentina exige a quienes dirigen las empresas el

manejo eficiente de información que le permitan una correcta

toma de decisiones para asegurar la permanencia de éstas a

largo plazo.

Como punto de partida se seleccionó una empresa de la

ciudad de Río Cuarto, realizando un estudio pormenorizado de

su situación, para conocer los puntos fuertes y débiles de la

organización y su relación con el entorno. Esto permitió

visualizar aquellos factores a mejorar y los que hay que

priorizar por ser claves para el desarrollo de la empresa.

Los instrumentos idóneos, que reflejan con claridad estos

aspectos, son tanto el análisis FODA como la Matriz

Organización / Contexto / Información.

Como resultado de lo anterior, se pudo observar que una

de las situaciones más críticas por la que atraviesa la

agencia de viajes elegida es no contar con una adecuada

gestión de recursos humanos. Teniendo en cuenta que las

empresas en la actualidad tienen más valor del que puede ser

reflejado en sus balances y estados de resultados, porque

además de los recursos materiales que estas tienen y que por

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http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


su tangibilidad posibilitan ser reflejados en las cuentas

contables; las empresas tienen también un valor, que está

determinado por sus activos intangibles y que dentro de los

mismos, el Capital Humano es el componente que mayor valor

aporta, se planteó como objetivo implementar dos herramientas

que permitan mejorar la gestión del Capital Humano para

demostrar su importancia con relación al valor total de la

empresa. Estos dos métodos, que se explicaran en el Marco

Teórico juntamente con el Análisis FODA y la Matriz

Organización / Contexto / Información y que luego se

desarrollaran prácticamente en el Marco de Aplicación son el

Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Modelo para la Medición

del Capital Humano desarrollado por López & Nevado. Este

último es una importante herramienta que permite la

estimación, determinación, predicción y gestión del Capital

Intelectual y, además, ofrece diversos indicadores y medidas

de control sobre intangibles que faciliten la toma de

decisiones a futuro, así como un mejor conocimiento del valor

integral de la organización.

Para la aplicación del Cuadro de Mando Integral, se

indagó al Gerente sobre cuál es la misión, visión y

estrategias de las empresa y se construyeron diferentes

índices, adaptándolo de forma tal de reflejar al Capital

Humano como factor clave. Y, a partir de la información

suministrada por distintos indicadores confeccionados, se

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aplicó el segundo método que permitió la medición del Capital

Humano, uno de los componentes del capital intelectual que,

debido al problema planteado en este trabajo, es de sumo

interés. Por este motivo, luego, se relacionó con el

Patrimonio Neto de la empresa, determinando su grado de

importancia.

Finalmente, dada la relevancia del Capital Humano en

este tipo de empresas y la gestión deficiente del mismo, que

surge de toda la información recabada y del resultado

obtenido de la aplicación de los dos métodos anteriores, se

propusieron medidas tendientes a dar solución al problema

detectado.

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MARCO TEÓRICO

Página12


Página13


Existen numerosos instrumentos para la gestión

estratégica de una empresa que ayudan a los directivos a

tomar decisiones. Para abordar el análisis de este caso en

particular, se presentó el problema de seleccionar el

herramental que sería representativo para lograr los

objetivos propuestos.

En primer lugar fue necesario tener una visión global de

los puntos fuertes y débiles de la organización y su relación

con el entorno, para visualizar aquellos factores a mejorar y

los que hay que priorizar por ser claves para el desarrollo

de la empresa. Los instrumentos idóneos, que reflejan con

claridad estos aspectos son tanto el análisis FODA como la

Matriz Organización / Contexto / Información.

Una vez recolectada esta información, se vincula la

influencia de los factores antes mencionados con los fines de

la entidad, que se plasman a través de su visión, misión y

estrategia. La herramienta que proporciona un marco modelado

para la medición y gestión de Recursos Humanos es el Cuadro

de Mando Integral, a través de la elaboración del mapa

estratégico1.

1 Se Llama mapa estratégico al conjunto de objetivos

estratégicos que se conectan a través de relaciones causales.

Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y

permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica, la

estrategia de la empresa.

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Otra de las herramientas que se utilizó, muy importante,

fue el Modelo para la Medición del Capital Humano

desarrollado por López & Nevado ( 2006) para determinar el

valor de este activo intangible, adaptándola al caso

concreto.

2.1 ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite

conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u

organización, permitiendo de esta manera obtener un

diagnóstico preciso que permita, en función de ello, tomar

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras

letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,

Oportunities, Threats). De estas cuatro variables, tanto las

fortalezas como las debilidades son internas de la

organización, por lo que es posible actuar directamente sobre

ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son

externas, por lo que en general resulta muy difícil poder

modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa y gracias a ellas tiene una posición privilegiada

frente a la competencia. Recursos que se controlan,

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capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan

positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en

el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener

ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una

posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de

los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades

que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del

entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la

permanencia de la organización.

2.2 MATRIZ ORGANIZACIÓN / CONTEXTO / INFORMACIÓN

El plano “ORGANIZACIONES” comprende la información

interna referida a EMPRESAS O ENTIDADES, y en cada cuadrante

se muestra las posibles combinaciones

conocimiento/desconocimiento a que tanto éste como el entorno

están sometidos. Lo mismo sucede en el “plano contexto” pero

en este caso se hace referencia a la información externa, que

puede tener algún efecto sobre la organización.

En el cuadrante (1) se encuentra que existe información

interna que tanto las organizaciones como el entorno conocen.

En este caso la fuente de información será siempre, en

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primera instancia, la propia organización, quién

proporcionará, tanto interna como externamente, la

información sobre las condiciones interiores de la misma.

En el cuadrante (2), en cambio, aparece aquella

información que las organizaciones conocen y que quieren

reservar para sí. Entra en este cuadrante toda información de

carácter estratégico y de manejo de la empresa.

En el cuadrante (3) se muestra la información interna a

que el contexto tiene acceso, y que por diversos motivos las

organizaciones pueden desconocer. Suele presentarse este caso

en los análisis y proyecciones que sectores interesados

llevan a cabo sobre la institución, y que por falta de una

adecuada metodología de trabajo no están en condiciones de

percibir.

En el cuadrante (4) se ubica la información a la que ni

las propias organizaciones ni el contexto pueden acceder.

Un análisis similar al recién comentado puede ser

llevado a cabo con los otros cuatro cuadrantes. En el

nombrado cómo (A) aparece aquella información del contexto

que afecta a las organizaciones y que no encuentra

restricciones para su divulgación.

En (B) la conocida por las organizaciones y desconocida

por los demás. Como la del cuadrante (2) es también

información de carácter reservado para las organizaciones.

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En (C) se tiene aquella información disponible por los

demás pero no accesible para las propias organizaciones.

En estos casos “los demás” pueden ser distintos

organismos independientes, los proveedores, los clientes o el

propio estado, a través de alguno de sus organismos. Y por

último, en (D), se encuentra aquella información desconocida

por todos.

Desde un enfoque situacional es relevante trabajar con

este diagrama para tener una visión sobre los distintos

grados de conocimiento que pueden darse sobre el accionar

empresario en general, lo que puede afectar profundamente el

rumbo de las actividades empresariales, o al menos influir en

sus resultados.

De esta manera, entonces, la información contable debe

tender a proporcionar a las organizaciones los datos internos

(cuadrantes (1) y (2)) y externos (cuadrantes (A) y (B))

disponibles, y procurar incorporar aquellos que, siendo

conocidos por los demás, no son manejados por la propia

institución (cuadrantes (3) y (C)).

Como se observa en el siguiente cuadro:

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2.2.1 Análisis del contenido de la información

contable

Figura 1. Matriz Organización/ Contexto/ Información

ORGANIZACI

ONES

ORGANIZACIONES Y

CONTEXTO CONOCEN

(1)

ORGANIZACIONES CONOCEN

CONTEXTO NO

(2)

CONTEXTO CONOCE /

ORGANIZACIONES NO

(3)

AMBOS DESCONOCEN

(4)

CONTEXTO

ORGANIZACIONES Y

CONTEXTO CONOCEN

(A)

ORGANIZACIONES

CONOCEN/ CONTEXTO NO

(B)

CONTEXTO CONOCE/

ORGANIZACIONES NO

(C)

AMBOS DESCONOCEN

(D)

Fuente. Elaboración Propia

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2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un

modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a

unos planes de acción que permiten alienar el comportamiento

de los miembros de la organización” (Apaza Meza, 2004)

Este concepto en sí representa un Sistema de Gestión

empresarial con características diferentes a los

tradicionales, y fue desarrollado por Robert Kaplan y David

Norton. Tal sistema de gestión se caracteriza por ir más allá

de la perspectiva netamente financiera/económica con la que

normalmente los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de

una empresa.

El método apunta a evaluar a la organización en términos

de su estrategia, misión y visión, proporcionando a los

administradores una mirada más global, reflejando si se

logran alcanzar los resultados definidos por el plan

estratégico, en términos de resultados actuales y actuación

futura. En sí, incorpora a las mediciones tradicionales

(basadas casi exclusivamente en información contable), nuevos

indicadores (e inductores de tales indicadores, es decir,

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circunstancias que permiten alcanzarlos) para brindar un

panorama ampliado que contemple no sólo los resultados de

corto plazo, sino también aquellos de largo plazo que hacen a

la sustentabilidad y crecimiento de la organización.

A su vez, acentúa la visión de la empresa como proceso

(acorde a la concepción de “cadena de valor”) en lugar de la

visión tradicional de departamentos o áreas funcionales, que

históricamente acarrea conflictos de intereses internos.

Para alcanzar el fin propuesto, el método efectúa

mediciones desde cuatro perspectivas que, obviamente, se

encuentran íntimamente ligadas entre sí:

Perspectiva Económica/Financiera: Básicamente en esta se

engloban los indicadores tradicionales, orientados más bien a

la actuación pasada. Tales indicadores dependen de la etapa

de desarrollo de la empresa o unidad de negocio que se

evalúe. El más tradicional es el de Rentabilidad (rendimiento

sobre capital invertido) pero también pueden contemplarse

indicadores tales como Crecimiento de Ventas (para las etapas

más tempranas) o Flujos de Caja (para la última etapa, con

activos ya amortizados). En esta perspectiva también se

abarcan los demás indicadores económicos y financieros:

Liquidez, Utilidad, Ciclo operativo, etc., y principalmente

se contempla la visión de los accionistas.

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Perspectiva del Cliente: Esta perspectiva conforma un

importante indicador de actuación futura. Los indicadores

fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, retención

de los mismos, nuevos clientes, rentabilidad y cuota de

mercado por segmento, como así también indicadores de valor

añadido que la empresa aporta a su clientela. Resulta de gran

importancia complementar los indicadores financieros con los

atinentes a la perspectiva del cliente, pues en buena parte,

las ventas futuras dependerán del desempeño de estos

indicadores, y un buen nivel de ventas futuras augura, en

principio, buena performance económico/financiera futura

también. Se trata de claros indicadores e inductores de

sustentabilidad y crecimiento. Son conocidos aquellos casos

en los cuales, ante las presiones ejercidas por la necesidad

de alcanzar buenos resultados presentes, la empresa descuida

aspectos que conllevan a destruir la satisfacción y fidelidad

de sus clientes, con su consecuente impacto negativo a

mediano y largo plazo. Por ejemplo, la adquisición de insumos

de baja calidad para mejorar los costos presentes -y por ende

márgenes y rentabilidad- pero a costa de sepultar el producto

a futuro, que paulatinamente pasa a ser dejado de lado por

los clientes que se percatan de la situación y se vuelcan a

productos de la competencia, perdiendo el mercado en un plazo

mediato y siendo justamente desastroso el impacto sobre

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aquellos indicadores económicos y financieros que se

pretendieron mejorar en un primer momento.

Perspectiva de los Procesos Internos: Implica la

identificación (y consecuentemente la medición) de aquellos

procesos internos críticos en los que la organización debe

ser excelente para poder satisfacer los objetivos financieros

y del cliente. Identificados tales procesos, se analizan

variables tales como calidad (salida del proceso) y ciclo

(demora temporal). Puede abarcar procesos comprendidos en la

fase de innovación (cada vez más relevantes, como diseño y

desarrollo de productos) y operacional (fabricación,

marketing, procesos de posventa). Para el análisis de los

procesos, se parte del concepto de “cadena de valor”, y de la

visión de la organización en tal sentido en vez de la

tradicional departamentalización por áreas funcionales.

Perspectiva de la Formación y Crecimiento: Aquí se

identifica la infraestructura que la empresa debe construir

para crear mejoras y crecimiento a largo plazo. Se vincula

con el concepto de activos intangibles, y particularmente,

con la tecnología y el personal. Respecto a este último, se

suelen incluir indicadores de resultados genéricos

(satisfacción, retención, entrenamiento, capacitación) junto

con los inductores específicos de tales indicadores (trabajo

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en equipo, alineación individual y del equipo a los objetivos

organizacionales, clima organizacional). Los indicadores

tecnológicos pueden variar conforme a la empresa, pero la

sistematización informática ocupa un rol destacado. Resulta

la perspectiva más compleja de medir, pero tal vez la de

mayor impacto en los resultados futuros.

2.3.1 El Cuadro de Mando Integral y la estrategia de

Capital Humano

Actualmente el Capital Humano se considera el factor de

éxito empresarial más relevante en las organizaciones, de ahí

la importancia que representa para la dirección de RRHH

disponer de un sistema que permita una gestión adecuada e

integral de las personas.

“La lógica de la matemática financiera” (Becker & Mark A

Ulrich, 2002) ha creado un estilo de dirección que se basa en

la medición, es así que el análisis de desempeño de áreas

como: producción, ventas, finanzas, etc. se expresa

fácilmente a través de cuadros y gráficos estadísticos. Pero

cuando se habla del departamento de Recursos Humanos hay que

limitarse a temas subjetivos como: motivación, compromiso,

liderazgo y creación de valor. Ello produce una ruptura entre

el estilo de dirección basado en la medición y la gestión de

los recursos humanos.

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Como alternativa de solución para este problema se

plantea el uso del Sistema de Control de Gestión llamado

Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan & Norton, 1997). Este

sistema de control a través de un conjunto de indicadores

retroalimenta sobre la marcha la estrategia ayudando de esta

manera al logro de los objetivos que subyacen a la ejecución

de una efectiva estrategia de Recursos Humanos.

Tras su implementación el CMI logra unir: empleados,

estrategia y rendimiento; y provee datos que se requiere para

el análisis del desempeño de recursos humanos.

Además el Cuadro de Mando Integral proporciona un marco

modelado para la medición y gestión de recursos humanos:

al presentar un sistema de monitorización de

objetivos muy intuitivo;

al integrar equilibradamente los indicadores

mediante relaciones causa efecto;

al enfatizar su tratamiento con la utilización de

indicadores no financieros;

su "racionalidad" permite adaptabilidad a cualquier

ámbito u órgano de gestión. (Soto Alvarez, 2003).

Es importante resaltar que el éxito de este proceso, en

gran medida, depende de la capacidad de los directivos para

identificar y potenciar capacidades estratégicas y trasladar

la estrategia empresarial y los objetivos operacionales a

acciones concretas en la gestión del Capital Humano.

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http://www.e-visualreport.com/indicadores-gestion.html

http://www.e-visualreport.com/diseno-mapa-estrategico.html


Por lo antes expuesto se aplicara la metodología de

medición y gestión del CMI al personal de la empresa, para lo

cual se seguirán pautas de adecuación a cada una de las

perspectivas:

Financiera: cómo se puede contribuir al rendimiento

financiero desde el enfoque de la gestión de personas.

Clientes: cuál debe ser la aportación a la satisfacción de

clientes externos e internos (empleados) mediante los

servicios prestados por el departamento.

Procesos internos: cómo se puede mejorar la eficacia y

eficiencia en la calidad de procesos.

Formación y crecimiento: cómo se pueden mejorar las

capacidades, habilidades y prácticas de las personas para que

sirvan de motor e impulso al resto de perspectivas. Y todos

los aspectos relacionados con el desarrollo y retención del

talento clave en la organización.

2.3.2 Activos Intangibles - Capital Intelectual

El Capital Intelectual es la denominación genérica

comúnmente aceptada para designar el valor del conjunto de

activos intangibles poseídos por una organización (Rodríguez,

2003).

Página26

http://www.e-visualreport.com/orientacion-clientes.html

http://www.e-visualreport.com/orientacion-clientes.html

http://www.e-visualreport.com/bsc.html


Si bien de la revisión de la literatura contable

nacional e internacional surge la falta de acuerdo que existe

entre investigadores y profesionales sobre la naturaleza y

composición de estos activos, podemos afirmar que en general

todos reconocen dos componentes principales dentro de los

mismos: Capital Humano y Capital Estructural; y también,

todos coinciden en la importancia que estos activos poseen

dentro de las organizaciones como creadores de riqueza.

Los conocimientos humanos, el saber hacer, las aptitudes

y la formación de los trabajadores, así como el sistema de

remuneración y la política de contratación de la empresa, son

ejemplos de lo que los autores consideran integrantes del

¨Capital Humano¨.

Mientras que la calidad en los procesos, productos y

servicios; la relación con los proveedores y clientes, su

grado de satisfacción; las actividades de marketing

empresarial y las actividades de investigación y desarrollo

son ejemplos de lo denominado ¨Capital Estructural¨.

Si bien estos activos constituyen un aspecto básico para

la gestión y dirección estratégica de toda organización, no

existe un único modelo que nos permita determinar su

composición y valor. (Martinez, Nieto, & Scoppa, 2010)

Según Palomo González(2003) los enfoques para medir los

mismos dependen del interés particular de la empresa o de la

información a comunicar, enumerando entre otros:

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- Evidenciar el valor de los activos intangibles en el

valor actual del negocio.

- Soportar el objetivo corporativo, de estar aumentando

continuamente el valor de los accionistas.

- Administrar los activos intangibles con valor y

hacerlos crecer en el mediano y largo plazo.

- Generar información útil para los potenciales

inversionistas, y en función del enfoque será la metodología

o modelo a utilizar.

El autor citado señala que entre los modelos más

reconocidos para medir los activos intangibles se encuentran

el Navegador Skandia, Valor Agregado Económico, Cuadro de

Mando Integral, Monitor de Activos Intangibles, Índice de

Capital Intelectual, entre otros.

Considerando los métodos actuales de medición del

capital intelectual, según Enriquez de Rivera & Alcalá Canto

(2010) es posible agruparlos en cuatro categorías a saber:

Métodos directos de capital intelectual:

Estos métodos estiman el valor financiero de los activos

intangibles mediante la identificación de sus diferentes

componentes, los cuales pueden ser valuados de forma

individual o como un coeficiente agregado.

Métodos de capitalización de mercado:

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El valor de los activos intangibles está dado por la

diferencia entre el valor de mercado de la empresa y su valor

contable.

Métodos del Retorno sobre los activos:

Mediante estos métodos, se obtiene el valor estimado de

los activos intangibles dividiendo el beneficio promedio de

los activos intangibles, por una tasa de interés o el costo

de capital de la empresa.

Método de cuadro de mando:

En este método, se identifican los distintos componentes

del activo intangible y se generan indicadores o índices que

se muestran en un tablero para poder realizar su posterior

seguimiento.

Atendiendo a este último método, se sostiene que no

transforma los activos intangibles en unidades monetarias

pero mediante la utilización de indicadores no financieros y

relaciones de causalidad se consigue gestionar su aportación

a los mecanismos de generación de valor.

Cada bloque de capital tiene sus propios objetivos e

indicadores o índices de gestión, entre ellos se crearán

flujos de interrelación orientados a la consecución de

resultados.

La ventaja del Método de Cuadro de Mando, es que genera

una fotografía completa de los activos intangibles y se puede

aplicar a cualquier nivel de organización, y al no requerir

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una medición financiera puede adaptarse para ser utilizado en

entidades públicas (Palomo González, 2003); y aunque son

específicos de cada entidad y, por lo tanto, difícilmente

comparables, refleja de una manera más comprensible la

riqueza de la empresa, al no limitarse al uso de medidas

financieras.

La gestión del capital intelectual se constituye como el

recurso de posicionamiento más poderoso de las empresas que

compiten en la Nueva Economía.

2.3.3 Ventajas de una adecuada administración de

Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos es un área de

estudios relativamente reciente, así como perfectamente

aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de

sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas

por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes

del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la

colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que

las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su

evolución, primordialmente del elemento humano con que

cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización

es el retrato de sus miembros.

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La Administración de Recursos Humanos consiste en la

planeación, en la organización, en el desarrollo y en la

coordinación y control de técnicas capaces de promover el

desempeño eficiente del personal, a la vez que la

organización representa el medio que permite a las personas

que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales

relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que

produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar

interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,

enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en

ella.

Mediante la gestión del factor humano, se permite

plantear estrategias que van de la mano hacia una visión de

futuro para llevar al desarrollo de una empresa moderna,

productiva e inteligente.

Una buena administración del Capital Humano impulsa el

rendimiento operativo, generando valor en toda la empresa y

la ayuda a:

•Mejorar la productividad, y de esta manera hacerla más

competitiva dentro del mercado.

•Dirigir al personal con metas y objetivos para impulsar

el rendimiento de la organización.

•Asegurar la posición de la empresa dentro del mercado.

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•Hacer más eficientes los sistemas y procesos de

recursos humanos para reducir costos.

Entonces, se concluye que el estudio del Capital Humano

en la gestión moderna proporciona ventajas a las

organizaciones que han visto en este recurso una fuente

inagotable de riqueza:

La diferencia entre una organización u otra en el

marco de una economía actual no viene dada por su nivel de

tecnología e información, ya que estas se encuentran al

alcance de todas; sino por el nivel de capacitación e

innovación que tiene la gente que la conforma, así como por

su flexibilidad ante los cambios que se susciten.

El Capital Humano es el que origina los diferentes

tipos de capital intelectual de las organizaciones. Su

estudio permite tener una visión clara de los pasos a seguir

para alcanzar su máximo desarrollo y efectividad.

El estudio del desempeño de los individuos que

conforman el Capital Humano de una organización constituye

una herramienta sensible para determinar el valor de los

activos intangibles y, mediante comparaciones periódicas,

permite analizar los resultados de la gestión empresarial y

proyectar tendencias de evolución futura.

Permite el planteamiento de estrategias dirigidas a

captar, capacitar, afianzar y evaluar al recurso humano, en

Página32


pro de incrementar el nivel de productividad de la

organización.

2.3.4 Capital Humano y perspectivas del Cuadro de

Mando Integral

El CMI además de proponer elementos para medir el

capital intelectual, dota a la empresa de una filosofía

estratégica de causalidad en la cual cada acción tiene un

efecto en la organización y las acciones relacionadas con las

personas son las que más valor generan porque son las que

desarrollan esa parte oculta del valor empresarial que

corresponde a los activos intangibles. (Becker & Mark A

Ulrich, 2002)

Concretamente, como ya se dijo, en los Estados Contables

de la agencia de viajes no se refleja el valor del Capital

Humano ni la importancia que tiene el mismo en éste tipo de

actividad.

Dado al objetivo del presente trabajo, se hizo hincapié

en la perspectiva aprendizaje y crecimiento. A pesar que esta

última generalmente es la que menos se desarrolla en las

empresas, y muchos trabajos obvian la gran importancia de la

misma, es en realidad la perspectiva que determina el

cumplimiento de las restantes perspectivas. Factores como la

capacidad del personal, el conocimiento en el uso de la

tecnología como generador de valor, la disponibilidad de

Página33


información estratégica que asegure la óptima toma de

decisiones y la creación de un clima cultural propio para

afianzar las acciones transformadoras del negocio, tenidos en

cuenta para la confección de los indicadores, son objetivos

que permiten que se alcance los resultados en las otras tres

perspectivas del CMI.

Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan

procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus

compras y, por tanto, generan un aumento en las ventas,

situación que repercute favorablemente en la situación

financiera empresarial.

A raíz de los resultados obtenidos, se puede inferir que

la gestión del Capital Humano no se encuentra dentro de las

prioridades de la empresa.

Resulta interesante destacar que el objetivo del uso de

un CMI no es solamente establecer un indicador y un criterio

de medida para cada uno de los objetivos que hayan sido

definidos en la estrategia. El principal sentido es

establecer la red de indicadores que mejor puedan reflejar el

valor real de la organización, incluyendo el de su capital

intelectual y que permita la toma de decisiones empresariales

basadas en criterios más integrales que los financieros y

contables. (Ferrer Castañedo & León Toirac, 2005).

Página34


2.4 PROPUESTA DE MODELO PARA MEDIR EL CAPITAL HUMANO

2.4.1. Importancia del Capital Intelectual e

indicadores para la medición del Capital Humano

El concepto de activo intangible oculto o capital

intelectual es el protagonista inexcusable de la diferencia

entre el resultado contable generado por los estados

tradicionales y el valor real que una organización puede

tener para sus creadores, socios o accionistas. Ante una

eventual enajenación de la compañía, estos ‘stakeholders’ no

admitirían su precio de venta, en la mayor parte de las

situaciones, a un precio igual al marcado por dichos estados,

sino que este valor, generalmente, suele ser superior al

ofrecido desde los registros contables.

Ya se dijo que el conocimiento del valor de los activos

intangibles ocultos o capital intelectual se convierte en un

aspecto básico para la gestión y dirección estratégica. Se

sabe que no es tan importante determinar un valor exacto,

como conocer cuál es la evolución del mismo para poder

reconducirlo, en su caso; es decir, gestionarlo. No obstante,

es necesario precisar que no existe un único modelo de

gestión del capital intelectual, ya que la mayoría de ellos

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van asociados a la estrategia corporativa de la entidad y, en

función de ello, a la importancia que le den a cada factor,

de ahí, que cada organización establece los indicadores más

convenientes para medir dichos capitales.

Éste capital intelectual es el que propicia el

crecimiento o supervivencia a largo plazo de las

organizaciones, por lo que su conocimiento y gestión se

convierte en algo fundamental. El modelo que se propone fue

desarrollado por López Ruiz y Nevado Domingo, el cual realiza

una desagregación del capital intelectual en dos componentes:

Humano y Estructural, que son medidos como un producto entre

indicadores absolutos y relativos apropiados.

Para el caso particular del Capital Humano se pueden

utilizar, con fines ilustrativos, como indicadores absolutos:

masa salarial e inversión en formación; y como relativos o de

eficiencia una medida ponderada entre indicadores de

contratación temporal, motivación, sistema de remuneración,

acción social, clima laboral, formación y promoción

provenientes de entrevistas y/o encuestas realizadas en la

organización. (Tabla 1)

Tabla 1. Indicadores de Capital Humano

COMPONENTE INDICADORESABSOLUTOS (C) RELATIVOS (I)

(Tasa costessalariales/tasa ventas).

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Capital Humano

IH = (CH * IH)

Inversión en

formación.

Masa salarial

cualificada.

(Temporales/permanentes).Índice de Motivación.Índice de Promoción.Índice de Acción Social.Índice de Formación.Índice de Sistema deRemuneración.Índice de Clima Laboral.

Fuente: López y Nevado, 2006, p. 55.

Es así que para el cálculo del componente o intangible

humano (IH), con los posibles indicadores planteados en la

tabla 1, la formula sería:

CH = Masa Salarial x [(i. temporal + i. motivación + i.

sistema rem. + i. acción social + i. clima) / 5] + Inversión

en formación x [(i. formación x 0.5 + i. promoción x 0.25 +

i. motivación * 0.25]

Ante el interrogante de cómo determinar el valor de los

indicadores del Capital Humano, se puede decir, que los

absolutos son obtenidos del sistema de información contable

de la organización (estados contables, ratios internos,

control de costes, etc.). Los de eficiencia o relativos, por

su parte, se proveen desde un sistema de mediciones internas

soportando, entre otras herramientas en el desarrollo de

cuestionarios que ofrecen cuantificaciones sobre aspectos

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subjetivos que afectan al valor de la empresa o sobre

aspectos objetivos no medidos por los métodos tradicionales.

Estas mediciones ofrecen la posibilidad de realizar un

análisis descriptivo y evolutivo de la empresa respecto a su

Capital Humano, de manera que, se podrían obtener las

variaciones de los distintos indicadores de este componente

del capital intelectual.

En el procedimiento de valuación de este capital se

pueden diferenciar tres fases que se encuentran enlazadas en

el proceso:

1. Fase de generación de información: en la que se plantean las

necesidades de información. Se destina al conocimiento de la

organización (cultura) y a la extracción de datos desde los

diferentes sistemas de información contable, así como el

desarrollo de nuevos sistemas (cuestionarios, entrevistas).

El objetivo se plasma en la generación de un banco de datos

inicial que permite la cuantificación de los componentes del

Capital Humano, necesario para desarrollar el modelo

matemático de la segunda fase.

2. Fase de desarrollo del modelo matemático: en esta etapa, una

vez que se extraen y se selecciona toda la información

relevante sobre la organización, se procede a la aplicación

de técnicas estadístico-econométricas concretadas en la

cuantificación de las variables componentes del Capital

Humano.

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3. Fase de extracción de resultados: en esta última etapa, se

recoge la información aportada por la herramienta y se

realizan propuestas para mejorar el desempeño de la

organización y sobre todo la gestión de los recursos humanos

de la empresa.

2.4.2 Indicadores considerados en la medición del

Capital Humano en la empresa bajo estudio

Para obtener el valor final del Capital Humano en la

empresa de viajes se utilizarán como indicadores absolutos:

la masa salarial e inversión en formación, y como indicadores

relativos o de eficiencia una medida ponderada entre

indicadores que se agruparon en tres categorías, a saber:

La satisfacción de los empleados.

La retención de los empleados.

La productividad de los empleados.

Vale la aclaración hecha por Kaplan & Norton (1997), en

que la satisfacción del empleado es inductor de las otras dos

dimensiones.

La medición de la satisfacción de los empleados

Los empleados satisfechos son una condición previa para

el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos.

En mayor o menor medida se puede decir que ésta dimensión

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siempre fue una preocupación de todas las escuelas del

pensamiento administrativo.

Se pueden incluir índices que permitan medir:

Compensaciones en dinero por el trabajo bien

realizado: analizar, por ejemplo, si se le otorgan premios

por alcanzar determinados niveles de ventas;

Acceso a la información y herramientas para

realizar bien el trabajo: analizar si los empleados conocen

cual es la misión y visión de la organización;

Cantidad de iniciativas presentadas por trabajador:

analizar si los empleados presentan propuestas a la gerencia

para mejorar el desempeño de la organización y a la vez si

estas son tenidas en cuenta por aquella;

Motivación: analizar qué tipo de estímulos reciben

para realizar mejor su trabajo.

La clara determinación de las necesidades que se les

presentan a los trabajadores y la búsqueda de satisfacer las

mismas le permitirá a la empresa mejorar sus niveles de

productividad y, además, podrá administrar mejor los

conflictos entre los empleados.

La medición de la retención de los empleados

Toda empresa bien sucedida, invierte a largo plazo en

sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones

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no deseadas para la empresa representará una pérdida de

capacidad en el manejo de los procesos de negocios.

La retención del personal puede ser medida por medio de

los siguientes índices:

Rotación del personal (Cantidad de egresos/Cantidad

de empleados).

Rotación por decisión del empleado (Cantidad de

egresos iniciativa empleado/Cantidad de empleados).

Egreso iniciativa de empleado Vs. Total de Egresos.

Egresos en el período de prueba.

La medición de la productividad de los empleados

El objetivo es relacionar el resultado producido por los

empleados, con el número de empleados utilizados para

producir ese resultado. Algunos indicadores que podríamos

nombrar son:

Porcentaje de los ingresos totales que se destinan

al pago del personal.

Capacitación de los empleados (Costo de

Capacitación/Total Egresos).

Número de accidentes de trabajo.

Días perdidos por conflictos.

Cantidad de juicios laborales contra la empresa.

Resultados de la encuesta de clima laboral.

Días perdidos por accidentes laborales.

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Días perdidos por enfermedades laborales.

Monto pagado indemnizaciones por accidentes.

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MARCO CONTEXTUAL

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Página44


3.1 EMPRESA

3.1.1 Breve Descripción De La Empresa

Carlos Garro Travels S.R.L. es una empresa de viajes y

turismo. Actualmente se encuentra ubicada en Constitución y

Deán Funes, en el centro comercial de la ciudad de Río

Cuarto, la misma posee una ubicación estratégicamente

excelente, ya que es una de las esquinas más transitadas de

la ciudad.

Esta agencia de viajes se dedica a la venta de productos

turísticos tanto en el ámbito receptivo (extranjeros que

visitan el país) como emisivo (locales que viajan a distintos

destinos). Los mismos se encuentran divididos en 3 segmentos:

Placer o Turismo.

Corporativo.

Educativo/Estudiantil.

Además otorga a sus clientes la posibilidad de adquirir

individualmente servicios turísticos en cualquier parte del

mundo, para que los mismos puedan armar un viaje a su medida,

de acuerdo a sus necesidades y deseos.

Servicios Turísticos que se ofrecen:

Transportación (terrestre, aérea y fluvial) y

alquileres de autos.

Asistencia en destino (traslados in/out, excursiones,

guías, etc.).

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Reservas en alojamientos

Seguros de asistencias

Dentro del mercado ríocuartense, Garro Travels es

considerada como la empresa líder, esto lo ha conseguido por

la experiencia dentro del sector turístico, excelencia de sus

servicios y la política de perfección que les brinda a sus

clientes en cada una de las ventas. Pero esencialmente esta

posición en el mercado es fruto de los valores que priorizan,

tales como seriedad, responsabilidad, respeto y confianza.

Desde la gerencia se considera que lo más importante, es

brindar una atención personalizada al cliente; y crear con él

una relación a largo plazo, provocando en el mismo un

sentimiento de pertenencia y de fidelidad.

Por otro lado, cabe destacar que ésta empresa posee una

política de selección de operadores turísticos, con las

cuáles mantiene una relación de confianza, y los privilegia a

la hora de ofrecer productos y servicios turísticos a sus

clientes.

3.1.2 Historia De La Empresa

En enero de 1991 se fundó Carlos Garro Travels and

Capitals Markets, por Carlos Garro, uno de los mejores

pilotos de la historia del automovilismo argentino, que se

destacó no solo por su talento para manejar, sino que además

reveló ser un verdadero emprendedor.

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En sus comienzos además de operar como una agencia de

viajes con ventas nacionales, regionales e internacionales,

contaba con otro sector que operaba y comercializaba acciones

de bolsa. Según se cuenta, se organizó una gran inauguración,

para la cual se invitó a un centenar de personas, lo que se

destaca de esta anécdota es que en cada una de las

invitaciones otorgadas iba de regalo un billete de un dólar,

ya desde ese entonces, marcando un destacado posicionamiento

y creando una prestigiosa imagen.

Debido a la poca afluencia de clientes referida a la

unidad de negocios de mercado de capitales, luego de un año

quedo abocada únicamente a la actividad turística, cambiando

su nombre a Carlos Garro Travels.

En 1995 tuvieron que afrontar una gran crisis económica,

debido a que una de las agencias competidoras más grande de

Río Cuarto quiebra, provocando una desconfianza generalizada

a los habitantes de la ciudad y principalmente a los viajeros

frecuentes que recurrieron a otros medios para concretar sus

viajes. Como consecuencia de esto, se produjo un

desequilibrio en el mercado, por lo que la gran mayoría de

las agencias de viajes se vieron afectadas ya que sus ventas

comenzaron a disminuir en grandes porcentajes.

Fue entonces que al año siguiente Alejandro Caramutti y

Javier De Souza deciden tomar el mando de esta empresa. Poco

a poco y con mucho esfuerzo y positivismo lograron sacar

Página47


adelante esta organización. La cual a pesar de haber pasado

por profundas crisis económicas, políticas y sociales del

mundo y del país, se mantiene firme y en pie, otorgando a sus

clientes un servicio personalizado y de calidad.

Cabe destacar que desde sus primeros años hasta el día

de hoy ha sido premiada con el Mangrullo de la Popularidad.

3.1.3 Filosofía empresarial

La empresa ha recorrido un largo camino para llegar a

donde actualmente se encuentra, y según su gerente esta

agencia esta posicionada por la calidad de sus servicios y la

atención que les brinda a sus clientes en cada una de las

ventas.

Se considera que lo más importante es brindarle una

atención personalizada al cliente y crear con el mismo una

relación a largo plazo, provocando un sentimiento de

pertenencia y de fidelidad.

3.1.4 Misión

Vender paquetes turísticos dirigidos a satisfacer las

necesidades de los clientes interesados en realizar viajes de

placer, negocios y recreación, brindando un servicio de

calidad, con responsabilidad y transparencia.

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3.1.5 Visión

En un futuro esta empresa quiere consolidarse, para

incrementar el volumen de sus ventas y lograr una expansión

geográfica y central desde Río Cuarto hacia el resto país.

Principalmente quieren llegar a ser una Mega Empresa,

especializados en todos los destinos: Nacional e

Internacional (dividido en sectores) logrando que cada uno de

los sectores maneje eficazmente su área y además se encargue

de satisfacer a los clientes que entran por consultas o ideas

de viajes a la agencia.

El gerente explica que deberían llegar a ser una empresa

que posea una estructura administrativa organizada y

adecuada, donde pueda aplicarse un proceso administrativo

eficiente y eficaz y, a su vez, que posibilite ampliar la red

de ventas.

3.1.6 Estrategias

Brindar un servicio de calidad y excelencia,

personalizado de acuerdo con las necesidades, gustos y

preferencias del público objetivo.

Establecer una relación a largo plazo con los

clientes y proveedores.

Ofrecer una amplia variedad de productos y

servicios turísticos.

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Crecer y expandir su área de cobertura y prestación

de servicios.

En cuanto a la filosofía empresarial, la visión, la

misión y estrategias no se encuentran formalmente

establecidas. Si bien el gerente tiene una noción de lo que

es la organización y lo que pretende que sea, esto no está

bajado al resto de los miembros de la misma, quienes no

tienen una idea clara de cuál es el rumbo que la empresa debe

seguir.

3.1.7 Cultura y valores

La organización tiene un conjunto de valores que rigen

sus relaciones internas y externas. Para con su personal

tienen tres valores fundamentales: la sinceridad,

profesionalismo y honestidad.

Es dable destacar que se percibe un ambiente de

familiaridad, de confianza y de cordialidad en el trato entre

el personal. Además se observan las puertas abiertas de las

distintas áreas, una fluida comunicación entre los miembros,

entre otras situaciones.

El gerente comentó que respecto al ambiente externo, se

prioriza la responsabilidad, calidad, transparencia y

compromiso de los diferentes proveedores. Por otro lado a los

clientes se les trata de brindar confianza, legitimidad,

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trabajando con responsabilidad y transparencia sin perder de

vista la calidad.

El gerente explicita que pueden lograr una ventaja

competitiva que los diferencie de los demás a través de la

capacitación del personal, una buena selección de productos

turísticos para ofrecer a sus clientes y principalmente por

los valores esenciales que poseen con respecto al trabajo,

privilegiando al cliente y brindándole un servicio

personalizado adecuado a sus necesidades y preferencias.

3.1.8 Situación económica y financiera

Según lo entrevistado, esta organización se encuentra

con una sólida situación financiera y económica ya que tiene

una fuerte presencia en el mercado, que le permite obtener

ventas seguras y a gran escala, respaldadas por la imagen de

marca que transmite al cliente de confianza, seguridad y

calidad, en todos los servicios turísticos que la misma le

brinda.

3.1.9 Marco normativo

La actividad de Agentes de Viajes se encuentra normada

por la Ley 18829 y su Decreto Reglamentario. Se puede

resaltar el siguiente artículo:

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Artículo 1º– Quedan sujetas

a las disposiciones de esta Ley

todas las personas físicas o

jurídicas que desarrollen, en el

territorio nacional, con o sin

fines de lucro, en forma

permanente, transitoria o

accidental, algunas de las

siguientes actividades:

a) La intermediación en la

reserva o locación de servicios

en cualquier medio de transporte

en el país o en el extranjero;

b) La intermediación en la

contratación de servicios

hoteleros en el país o en el

extranjero;

c) La organización de viajes

de carácter individual o

colectivo, excursiones, cruceros

o similares, con o sin inclusión

de todos los servicios propios de

los denominados viajes "a

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forfait", en el país o en el

extranjero;

d) La recepción o asistencia

de turistas durante sus viajes y

su permanencia en el país, la

prestación a los mismos de los

servicios de guías turísticos y

el despacho de sus equipajes;

e) La representación de

otras agencias, tanto nacionales

como extranjeras, a fin de

prestar en su nombre cualesquiera

de estos servicios;

f) La realización de

actividades similares o conexas a

las mencionadas con anterioridad

en beneficio del turismo, las

cuales se expresarán

específicamente en la licencia

respectiva. Será requisito

ineludible para el ejercicio de

estas actividades, el obtener

previamente la respectiva

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licencia en el Registro de

Agentes de Viajes que llevará el

organismo de aplicación que fije

el Poder Ejecutivo, el que

determinará las normas y

requisitos generales y de

idoneidad para hacerla efectiva.

Se destaca que en el contrato social de la empresa se

deja de manifiesto, cuando se menciona el objeto social, que

la misma queda encuadrada bajo esta actividad.

3.1.10 Objeto social y Forma legal

Según el Contrato Social en la tercera parte se

establece que “la sociedad tiene por objeto social la

intermediación en la reserva o locación de servicios

turísticos, la organización de viajes y acontecimientos

programados, la recepción y asistencia de turistas, la

representación de otras agencias para prestar servicios

turísticos en su nombre y, en general, todas y cada una de

las actividades que expresamente prescriben la Ley Nacional

N° 18829 y su Decreto Reglamentario N° 2254”.

La forma legal adoptada es la de Sociedad de

Responsabilidad Limitada, que se rige por las disposiciones

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de Sociedades Comerciales, ley 19.550 (arts. desde 146 al

162).

3.1.11 Ramo de la actividad

En general, la agencia de viajes es una empresa

comercial dedicada al desplazamiento de personas y a la

prestación de servicios que pone en contacto la oferta y

demanda de recursos turísticos. Actúa a través de dos formas,

como:

Intermediaria: entre el cliente o usuarios y los

operadores de servicios turísticos.

Productora u organizadora de viajes: combinan los

diferentes elementos que componen el viaje y elaboran un

producto llamado “paquete turístico”.

A su vez dentro de su actividad principal se distinguen

dos grandes áreas: viajes estudiantiles por un lado, viajes

familiares, corporativos, de negocios y particulares por

otro.

Además, cuenta con una actividad secundaria que consiste

en la venta de productos y servicios de una compañía de

telefonía móvil.

3.2 MERCADO

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La empresa ofrece sus servicios en Río Cuarto y en toda

la región del sur de Córdoba.

Desarrolla su actividad en un mercado sumamente

competitivo, ya que no sólo ésta está dada por las empresas

locales del mismo ramo sino también por la existencia de

innumerables páginas web que permiten la reserva de viajes y

alojamientos on-line.

También se puede mencionar que se trata de una actividad

estacional donde las mayores ventas se registran en los

períodos de vacaciones, ya sean de verano o invierno, lo que

comúnmente se conoce como Temporada Alta y el resto como

Temporada Baja. Obviamente los precios de todos los servicios

turísticos tienen una relación directa con la temporada para

la cual se contraten, siendo más baratos en Temporada Baja.

3.2.1 Proveedores

La agencia trabaja con todas las compañías aéreas,

hoteles en cada uno de los destinos, ya sea a nivel nacional

como internacional. Existen diversos Tour Operadores (como

Delfos, Julia Tours, Chasma Turismo, Grupo de Inversiones

Turísticas, Logan Travel, entre otros) que se encuentran

habilitados legalmente para llevar a cabo la organización y

el armado de productos turísticos, luego éstos los

comercializan a las agencias de viajes y finalmente al

consumidor final (potencial pasajero).

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Por un lado la agencia tiene la ventaja de poder elegir

entre todos, de acuerdo a los principios que posea. Pero, por

otra parte, la comisión que otorgan los Mayoristas de Turismo

a las Agencias es del 10% de la venta, sólo en muy pocas

ocasiones se obtiene un porcentaje mayor al mencionado

anteriormente. Por lo que se destaca que los proveedores

poseen un alto poder de negociación ya que influyen

notablemente en la agencia.

3.2.2 Competencia

Las barreras de ingreso al sector son medianamente bajas

ya que cualquier persona puede abrir una agencia de viajes,

siempre y cuando posea un técnico o licenciado en turismo.

Además, se necesita de un capital relativamente bajo ya que

como es una empresa que comercializa servicios turísticos no

necesita de una compra previa de insumos.

Su gasto en promoción dependerá de cómo quiera

posicionarse la empresa.

Además se debe resaltar la influencia que tiene internet

ya que, actualmente, es una útil y eficaz herramienta que les

permite a los usuarios contratar servicios turísticos sin

tener que recurrir a una agencia de viajes. Como consecuencia

de ello, éste tipo de empresas podrían llegar a desaparecer,

o cambiar su negocio, o perder parte de su mercado por el

solo hecho que en Internet se puede comprar on-line pasajes

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aéreos, además de reservar hoteles en todo el mundo a

cualquier hora y sin ningún tipo de esfuerzo.

El Gerente de la empres sostiene que “…otro aspecto que

se debe tener en cuenta en este punto es que los clientes

están cada vez más informados y exigentes por lo tanto, para

diferenciarnos del resto, buscamos ofrecer paquetes

turísticos completos y con las mejores tarifas que permitan

lograr un mayor grado de satisfacción de nuestros clientes”.

3.2.3 Cuota de mercado

Para determinar la cuota de mercado se tomó como

indicador el grado de popularidad que tiene la empresa en Río

Cuarto. Para ello se utilizaron datos proporcionados por ADE,

y según los mismos los resultados fueron los siguientes

Figura 2. Cuota de Mercado

Fuente: Elaboración Propia

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De acuerdo al gráfico, se aprecia que Carlos Garro

Travels tiene una importante representación en el mercado con

respecto a las otras empresas de viajes.

3.2.4 Clientes

Se obtuvo información que permitió determinar que la

agencia cuenta con una base de datos de más de 6.000 clientes

de todos los segmentos y características, por lo que posee

una amplia cartera de clientes. Esto lo ha logrado a través

de la venta de un servicio personalizado y de calidad,

tratando en la medida de lo posible de cuidar todos los

detalles para lograr la satisfacción del pasajero, creando y

fortaleciendo vínculos con los mismos, logrando un

sentimiento de fidelidad del cliente hacia la agencia.

Desde una perspectiva geográfica, se puede decir que

esta empresa abarca el departamento de Río Cuarto, Córdoba

Capital, el sur de la provincia de Córdoba con mayor

presencia desde Almafuerte hasta La Pampa y la provincia de

San Luís inclusive.

La empresa tiene clientes extranjeros pero en una

proporción mucho menor que los clientes del mercado nacional.

El mercado se puede segmentar en función al destino de

los viajes, tales como:

Nacional

Educativo

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Estudiantil

Regional (Chile, Uruguay, Brasil, Bolivia y

Paraguay).

Norte América

Disney

Caribe

Sudamérica (Perú, Ecuador, Colombia, etc.)

Europa

Cruceros

Turismo Negocios

Destinos Exóticos (Asia, África y Oceanía).

La clase social determina en gran parte los viajes que

realizan las personas, ya que de acuerdo a la disponibilidad

monetaria dependerá la elección que realice de los mismos.

En otras ocasiones la elección de un destino depende

únicamente de los deseos y necesidades del cliente. También

en muchas ocasiones el cliente se ve influido por contextos

específicos: familiar, educativo, cultural, laboral, social,

etc., que pueden incentivar al individuo a comprar un viaje

hacia un destino en particular.

En general, los consumidores tienen un alto poder de

negociación ya que tienen la libertad de elegir entre una

amplia variedad de agencias de viajes.

3.2.5 Políticas de financiación

ESFUERZO EN LA COMERCIALIZACIÓN

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Se detectó que la agencia de viajes no cuenta con un

sistema de financiación propio. Las operaciones se realizan a

través de tarjetas de créditos y según las condiciones que

indican los operadores y las compañías aéreas. El margen de

rentabilidad no permite absorber los costos y retenciones que

imponen las tarjetas.

En cuanto a las posibilidades que se le brindan al

cliente son muy amplias y depende de la anticipación con la

que se contrate el servicio.

3.2.6 Políticas de ventas

Se ofrece todo tipo de productos turísticos ya sea de

placer, negocios, corporativos, educativos, etc. La oferta no

se limita a determinados productos ya que se encuentra en

condiciones, dados los recursos humanos y tecnológicos con

los que cuentan, a vender cualquier producto con un gran

porcentaje de confirmaciones en tiempo real.

Además, se destaca que la empresa realiza publicidad por

medios gráficos, radiales y televisivos.

3.3 ESTRUCTURA INTERNA

En cuanto a la estructura interna, se observó el

funcionamiento de la misma y se armó el siguiente

organigrama:

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Figura 3. Estructura Interna


La empresa se divide de la siguiente manera:

I. Gerencia

II. Administración y Tesorería

III. Vendedores Turismo Estudiantil

IV. Administración Estudiantil

V. Vendedores Turismo Nacional e Internacional.

VI. Empleada de Assist-Card

3.3.1 Gerencia

La gerencia general se encuentra a cargo de uno de los

socios gerentes de la SRL, Alejandro Caramutti.

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Este no solo efectúa tareas directivas sino también

algunas operativas. Entre las actividades que realiza se

encuentran:

decide sobre cuestiones relativas al funcionamiento

de la organización;

resuelve consultas efectuadas por los vendedores

referidas a situaciones no rutinarias y a problemáticas de

importancia que se le presentan a los mismos;

realiza viajes de importancia (por ejemplo a

Disney) donde acompaña, guía, organiza a los coordinadores,

resuelve dificultades que pueden presentarse, etcétera;

efectúa atención a clientes que lo solicitan para

consultas y ventas de viajes;

solicita informes de manera esporádicamente a la

administración sobre ventas;

es el encargado principal de las relaciones

públicas, de la organización de ceremonias, siendo el

principal referente de la organización;

realiza un control informal e incompleto sobre la

administración, y muy disipado de los vendedores sin

establecer con claridad los parámetros requeridos.

Pero se detecto que no efectúa la planificación de la

empresa, la transmisión de lineamientos claves de la

organización, en cuanto a visión, misión, objetivos. Tampoco

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elabora planes de motivación, de capacitación, delegando esta

acción a empleados del sector ventas.

Se observó que tiene una sobrecarga de trabajo, por lo

que trabaja fuera del horario normal de funcionamiento de la

empresa.

En cuanto a la relación con otras áreas, la gerencia

tiene un estrecho vínculo con la Administración y un contacto

directo y fluido con los vendedores.

El gerente considera que el control sobre el área

comercial debe ser realizado por Administración y Tesorería.

3.3.2 Administración y Tesorería

El departamento de Administración y Tesorería está

conformado por dos contadores.

Dentro de este sector las tareas que se efectúan son

principalmente las referidas a la tesorería de la

organización, es decir se encargan de realizar los cobros a

los clientes, depósitos y pagos a operadores.

3.3.3 Vendedores Turismo Estudiantil

Está a cargo de dos personas con experiencia en el

sector de viajes educativos y estudiantiles. Se cuenta,

además, con el apoyo de coordinadores y promotores para

llevar a cabo la comercialización de diferentes productos

turísticos. Cabe aclarar que estos últimos no pertenecen a la

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planta permanente de la empresa, sino que son empleados

temporales. En la actualidad son cinco.

Los encargados de este sector se especializan, a su vez,

cada uno en ventas a determinados sectores del rubro

estudiantil.

Uno de ellos, está abocado a la venta de viajes a nivel

educativo y estudiantil primario. Mientas que el otro, está

dedicado a la venta de viajes de egresados a Bariloche y

Camboriú.

Los promotores y coordinadores se encargan de realizar

el contacto con los estudiantes que desean emprender viajes,

efectúan reuniones, entre otras tareas que sirven de apoyo

para el logro de la venta. Y luego coordinan el viaje.

Éstos dependen de los encargados del departamento, y son

personal temporal. La cantidad de coordinadores empleados

estará dada por la magnitud de viajes que se realicen en cada

período, cobrando un sueldo fijo por viaje.

En cuanto a los paquetes que se venden en este sector

hay que diferenciarlos en dos tipos:

Educativos : el armado de estos viajes es en función

de la demanda de cada colegio. El primer contacto sobre el

itinerario se realiza con el representante legal de la

institución, llegado a un acuerdo se firma un contrato

grupal. Posteriormente, se efectúan reuniones informativas

con los padres. Luego, cada padre deberá llenar la ficha de

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adhesión individual y establecer cuál será la modalidad de

pago.

Estudiantil : para estos viajes existe un paquete

estándar. Los promotores se acercan a los colegios a ofertar

los viajes, se efectúan reuniones y si se llega a un acuerdo

se firma el contrato grupal entre la empresa y dos padres

representantes. En estos casos también se llenará la ficha de

adhesión individual.

Existen tres modalidades de viajes estudiantiles:

Carlos Paz

Camboriú

Bariloche

Para los dos primeros se realiza el armado de paquetes

propios, y para el último se actúa por medio de un operador.

Con el tiempo se ha generado un paquete estándar que no

permite adicionales.

El servicio post venta de los viajes estudiantiles y

educativos, en general, no se realiza, solo mantienen un

contacto vía redes sociales con los estudiantes secundarios

que realizaron el viaje.

3.3.4 Administración Estudiantil.

Dentro de esta área la tarea es desempeñada por uno de

los vendedores del área comercial individual, abocado

principalmente a las tareas administrativas.

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Tiene a su cargo las siguientes tareas:

carga del contrato grupal;

recepción y carga de las fichas de adhesión

individuales;

emisión de chequeras;

cobranza de pagos, la cual es compartida con otros

vendedores;

carga de pagos al sistema estudiantil;

control de saldos previo a realizarse el viaje;

emisión de póliza de seguro (de accidentes

personales y responsabilidad civil) y asistencia médica.

Estas tareas se efectúan a través de un sistema llamado

Garro Estudiantil, que está diseñado de manera personalizada

en Microsoft Office Access.

3.3.5 Vendedores Turismo Nacional e Internacional

En cuanto al departamento de Turismo Nacional e

Internacional se compone de 6 empleados que se encargan de la

atención al público y venta de viajes en general. Si bien

existe una determinada especialización respecto a los viajes

que vende cada uno, no está establecido formalmente, y no es

absoluta, ya que todos venden de todo, y se encuentran

capacitados para ello.

Los vendedores que integran esta área son los que tienen

el mayor contacto directo con los clientes, realizando el

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asesoramiento, la venta y los trámites correspondientes a la

transacción.

También se realiza la recepción del pago de los viajes

vendidos en este sector y de los estudiantiles, los cuales

son transferidos a administración para que efectúe la

cobranza.

A su vez son quiénes contactan con los operadores y

proveedores.

Para su elección, cada vendedor tiene su propio listado

con los que opera de manera habitual o por recomendación.

Esto se encuentra en registros informales o en la mente de

cada uno de ellos.

A la hora de seleccionar a un nuevo proveedor, basan su

elección en parámetros tales como responsabilidad, calidad de

servicio, practicidad, rapidez, seguridad y respaldo

económico.

Estos se pueden conocer a través de contactos, viajes,

ferias, Internet, entre otros medios.

Para obtener información de los proveedores, éstos

mandan en temporadas altas y bajas los tarifarios en donde se

indican las salidas, fechas y los precios de cada una. A su

vez, semanalmente, se actualizan los datos y se reciben

promociones. Esta comunicación es vía e-mail o a través de la

consulta en páginas web.

Respecto de los clientes:

Página68


no existe una política que permita distinguirlos

según su importancia;

en general, son atendidos por el mismo vendedor;

no se cuenta con datos completos sobre los mismos;

no se realiza marketing directo;

no se efectúa un servicio de atención post venta.

Los sistemas de información y soportes que utilizan

principalmente los vendedores, que serán explicados en

“sistemas de información”, son:

AP Tour : sistema común a otras áreas, en el cual se

ingresan datos sobre el cliente y las transacciones. Estos

son cargados en función de la importancia que le otorga y del

conocimiento que tiene sobre el uso del programa cada

vendedor.

Outlook : sistema individual de contactos, donde cada

empleado organiza sus datos de manera particular en base al

uso que le da. Cabe aclarar que solo tiene acceso a esta

información el propio vendedor.

Sistema Hoteldo: para la reserva de hoteles.

Sistema Plataforma 10: para la reserva de pasajes de

colectivos.

Sistema Sabre : para la reserva de pasajes aéreos.

Se destaca que, tanto para la atención del cliente como

para la utilización de estos sistemas, los vendedores no han

recibido una capacitación formal, sino que se ha adquirido

Página69


con la experiencia. Los empleados de esta área no perciben la

existencia de un control formal, ni lineamientos que guíen su

accionar.

En cuanto a la política salarial, básicamente consiste

en un sueldo base más una comisión en función de las ventas.

3.3.6 Empleada de AssistCard

En el sector comercial de la empresa se encuentra

también trabajando una empleada de AssistCard, que no es

dependiente de Carlos Garro Travels, sino de la empresa de

asistencia al viajero. Por esa razón no se incluyó en el

organigrama relevado.

3.4 SISTEMA DE INFORMACIÓN

Al tratarse de una empresa chica la comunicación entre

las personas que integran la misma es, esencialmente,

personal, verbal y fluida.

El gerente tiene características de líder, en cuanto

sabe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y

logra que su gente las escuche y las entienda.

Generalmente, se manejan con información de tipo

operativo, aquella que se produce por rutina, día a día. La

mayoría de las personas que trabajan en la empresa cuentan

con importante experiencia que le permite actuar y tomar

Página70


decisiones en consecuencia. Pero no cuentan con manuales de

procedimientos.

Los sistemas de información que se encuentran en la

empresa son los siguientes:

3.4.1 BackofficeAptourPoderve

Aptour es un software de gestión operativo,

administrativo y contable para agencias de turismo.

La utilidad de este software de gestión es obtener

mayores ventas y rentabilidad gracias a que:

almacena y brinda información en forma ágil, exacta

y ordenada.

estandariza procedimientos con lo que se mejora el

rendimiento.

ahorra tiempo en tareas rutinarias.

brinda información para la toma de decisiones.

Cubre las necesidades de empresas en donde existe una

sola computadora como así también en las que hay muchas

terminales.

A continuación se exponen las principales prestaciones

del software:

Operativo

registra datos de clientes;

carga de Consultas y / o de Presupuestos;

dispone de una ficha de reservas (Files, Legajo);

Página71


permite cargar servicios y aéreos con sus

respectivos costos y precios de venta;

calcula la ganancia por cada reserva;

almacena e-mails y faxes enviados o recibidos

dentro cada reserva;

emite vouchers dentro de cada reserva;

factura automáticamente, discriminando montos

exentos, no computables y gravados;

registra datos de proveedores;

genera cuentas corrientes de clientes y proveedores

en pesos y dólares;

registra créditos con clientes;

lista vencimientos de cuotas, créditos vencidos y a

vencer;

dispone de una agenda con vencimientos;

posee interface con Sabre y Amadeus;

emite saldos con clientes y proveedores en pesos y

dólares;

dispone de un correo interno entre usuarios.

Listados

listado de clientes y proveedores;

listado de cumpleaños;

estadísticas de ventas agrupadas por cliente,

vendedor, operador, destinos o totales;

Página72


estadísticas de compras agrupadas por cliente,

vendedor, operador, destinos o totales;

listado de reservas por fecha de salida o

solicitud;

totalmente bimonetario.

Administrativo

manejo de Caja Diaria;

subdiario de IVA compras y ventas;

previsión de pagos con Operadores;

control de facturas de compras pendientes de

recibir;

control de cheques de terceros;

sistema de pedidos de emisión de boletos;

cálculo de comisiones a vendedores;

lista facturas en cuenta corriente impagas;

impresión de facturas en Impresora Fiscal;

Contable

plan de cuentas contable;

asientos automáticos;

mayor de cuentas;

balance de sumas y saldos;

Configuración

Página73


importación de clientes y operadores de otro

software de gestión;

conexión con Word y Excel;

conexión con sucursales en tiempo real;

control de acceso a listados por usuario;

control de acceso al sistema por usuario;

configuración de formularios para vouchers y

recibos;

posibilidad de acceso a través de Internet;

3.4.2 Sistema Garro Estudiantil

Es un sistema diseñado en Microsoft Access de acuerdo a

las necesidades de la empresa en cuanto a la operatoria de

los viajes educativos y estudiantiles, dado que es el proceso

inverso al de las restantes ventas que realiza la empresa.

Los datos, luego de haber sido cargados en

administración en el sistema de caja, son registrados en este

programa. Por lo cual el gerente nota que los pagos no son

registrados en tiempo real.

En los viajes estudiantiles suele ocurrir que se

modifique la tarifa, por reducción en el número de pasajeros

respecto de lo pactado inicialmente. En dicho caso la

modificación se realiza alumno por alumno y no se puede hacer

extensiva para todo el contrato.

El sistema brida las siguientes funciones:

Página74


- registro de los contratos grupales y las fichas

individuales relacionadas al mismo;

- emisión de chequeras;

- registro de los pagos;

- emisión de un esquema de flujos de fondos, respecto

de cuáles serán los ingresos que se producirán en los

distintos periodos;

- emisión de una planilla de pagos efectuados y

adeudados por los diferentes miembros de un contrato grupal;

- registro de una base de datos permanente a los

alumnos que viajan con la empresa.

3.4.3 Sistema Hoteldo

hotelDO.COM es una Central de Reservas de Hoteles líder

en Latino América.

Funcionamiento

La red de distribución de hotelDO.com está compuesta por

una variada gama de agencias de viaje, sitios de Internet,

call centers y otros servicios.

Se necesita tener acceso a Internet para poder ser

miembro. Como parte de la red de distribución de hotelDO.com

se podrán realizar reservas online en los establecimientos

adheridos, por las que se recibe una comisión sobre el monto

de la transacción.

Beneficios

Página75


El sistema cuenta con una red de hoteles de toda

América Latina con amplia cobertura geográfica.

Se recibe la confirmación de la reserva

instantáneamente online y permite terminar la operación.

Incluye información detallada de cada

establecimiento adherido al sistema, descripción de las

habitaciones, comodidades, actividades, etc.

Se cuenta con un manual de uso del sistema y un

helpdesk para solucionar problemas.

No tiene costo de instalación ni de mantenimiento.

Por su gran respaldo financiero se garantiza el

pago de la comisión al agente de viajes.

3.4.4 Sabre

SabreTravel Network pone en contacto a compradores y

vendedores de viajes a través del mercado de viajes más

grande: el sistema de distribución global Sabre® (GDS).

Proporciona soluciones y servicios tecnológicos de avanzada

Conecta a más de 55.000 agencias de viajes con más de

400 aerolíneas, 88.000 hoteles, 24 marcas de alquiler de

automóviles, 13 líneas de cruceros y todo tipo de proveedores

de viajes.

Carlos Garro Travels únicamente utiliza este sistema

para realizar reservas de aéreos.

Página76


3.4.5 Plataforma 10

Plataforma 10 es una empresa de servicios informáticos que

brinda una plataforma tecnológica para la compra de pasajes

de ómnibus y fluviales.

Existen distintas maneras de contactar, tales como:

1. yendo alguno de sus Centros de Atención;

2. llamando por teléfono;

3. comprándolo on line y recibiendo un pasaje

electrónico que se puede imprimir en el acto.

Plataforma 10 se conecta con 120 importantes empresas de

transporte a más de 1.600 destinos en Argentina, Bolivia,

Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.

Admite una amplia variedad de medios de pago: en

efectivo, con tarjeta de débito, de crédito o débito

bancario.

Permite consultar on line destinos, horarios, empresas,

comodidades y precios.

La empresa utiliza el sistema de compra on line.

3.4.6 Sistema de Caja en Excel

Este sistema consiste en la utilización de una planilla

de Excel, compuesto por tres columnas:

- Ingresos.

- Egresos.

- Saldo Neto.

Página77


En este sistema quedan reflejados todos los movimientos

de dinero que realiza la empresa, tales como:

- saldos netos del sistema AP Tour;

- ingresos y egresos del sistema estudiantil;

- gastos menores.

A esta planilla tienen acceso y es utilizada únicamente

por los empleados de administración y tesorería.

3.5 ANÁLISIS FODA

3.5.1 Ambiente Externo

Oportunidades

Crecimiento del turismo en Argentina, brindando oportunidades para

el incremento de las actividades y el crecimiento de la empresa.

Internet como una herramienta para mejorar el servicio e

incrementar las transacciones utilizándolo como un medio para las mismas.

Expansión hacia la región de Río Cuarto.

Amenazas

Alto poder de negociación de los operadores.

Alto poder de negociación de los clientes.

Incremento de la compra directa por parte de los clientes a

operadores mayoristas de turismo a través de internet.

Los clientes pueden realizar compras online de pasajes

aéreos, además de reservar hoteles en todo el mundo a

cualquier hora, desde cualquier lugar y sin ningún tipo de

Página78


esfuerzo. Lo único que se requiere es una computadora y

acceso a internet.

Ingreso de nuevos competidores al mercado.

Se pueden efectuar cambios futuros en la demanda.

Podrían efectuarse futuros cambios en la política gubernamental

subiendo impuestos con el consecuente cambio en los costos del servicio.

3.5.2 Ambiente Interno

Fortalezas

Agencia de turismo posicionada y reconocida en Rio Cuarto.

Ubicación estratégicamente excelente.

Oferta amplia de paquetes turísticos.

Priorización de valores que rigen las relaciones internas y externas.

Ambiente de familiaridad, confianza y cordialidad.

Esto es notorio observándose las puertas abiertas de las

distintas áreas, una fluida comunicación entre los miembros,

entre otras situaciones.

Tiene personal idóneo para cada tipo de actividad.

Personal bilingüe.

Infraestructura moderna y adecuada para el tipo de actividad.

Esto ha sido modificado hace unos meses, siendo una

decisión acertada.

Debilidades

Informalidad y falta de transmisión de la misión, visión y objetivos.

Página79


A pesar de la buena comunicación y trato, se advierte

que la filosofía empresarial, misión, visión y objetivos no

son transmitidos a los empleados y esto se debe a que solo

están en la mente del gerente y no establecidos formalmente.

Esto tiene como punto débil que al no bajarse los

lineamientos a toda la organización no se pueden utilizar

para cohesionar la empresa y fijar el rumbo a seguir, lo cual

sería importante.

Primacía de los objetivos personales sobre los organizacionales.

(cultura fragmentada).

Al no estar establecido lo anterior, cada uno de los

empleados, especialmente en el área de ventas, se desempeñan

como si fueran empresas individuales. Cada uno guiado por sus

propios objetivos, priorizando el rendimiento propio. Lo que

no implica que haya una mala relación con los demás

empleados, habiendo una competencia sana, pero no teniéndose

en cuenta el objetivo organizacional.

Superposición de tareas y funciones.

La estructura en general de la organización se

caracteriza por presentar una horizontalidad y una

superposición de tareas y funciones entre los distintos

cargos de la misma. Esto último se debe a que no existe una

clara definición de cuáles son las tareas correspondientes a

cada puesto.

Insuficiente control desde la gerencia.

MEJORAR LA CONFIANZA DE LOS CLIENTES

Página80


Debido al tipo de estructura con que cuenta la

organización, el gerente con los demás empleados tiene una

relación estrecha. El resultado de este vínculo tan directo

genera que haya una falta de control formal, dejándose pasar

por alto ineficiencias y errores.

Inexistencia de control de la administración hacia los vendedores.

Según el gerente el control sobre el área comercial

debería ser realizado por Administración y Tesorería. Pero en

la realidad de la organización este es insuficiente, ya que

no se realiza, ni existen parámetros para efectuarlo.

Carga de datos incompleta y errónea.

Los vendedores no realizan una carga completa de los

datos requeridos por el sistema AP Tour ya que no se sienten

observados, ocasionando esta situación que haya deficiencias

en la información necesaria para usos futuros de la misma.

Falta de capacitación en el uso del software.

Se considera, que lo anterior, no solo se debe a la

falta de control, sino también a un conocimiento incompleto

de cómo debe ser el uso del software por parte de los

distintos miembros de la organización.

Cuando se hace referencia a los miembros de la

organización implica el involucramiento de todos los niveles,

entre ellos, la gerencia y la administración. Éstos últimos

no utilizan en forma eficiente las funciones que les brinda

Página81


el programa, las cuales servirían de soporte para la toma de

decisiones.

No se realizan informes de la evolución y funcionamiento de la

empresa.

También se observó que hay una falencia de parte de la

gerencia ya que no efectúa control ni le requiere

periódicamente informes a la administración.

Duplicación de tareas.

Esto ocasiona que haya una duplicación en el cargado de

datos del sistema estudiantil. Por un lado administración

ingresa los pagos en el sistema de caja y por otro los mismos

se cargan al sistema garro estudiantil. Aunque esto no se

realiza simultáneamente, sino que al efectuarse

secuencialmente ocurren demoras en el proceso. Se considera

que esto trae aparejado:

1. no disponer de información en tiempo real. Por

ejemplo si se quiere emitir un informe con los saldos

adeudados por los clientes en determinado momento, este no

reflejaría los verdaderos pagos que se han realizado, ya que

algunos aun no se han cargado.

2. si se quiere cotejar la información del sistema de

caja con el de garro estudiantil, demostrarían diferencias

transitorias, lo cual podría evitarse.

Página82


3. debido a los dos ítems anteriores, no se puede

realizar un control estricto de los saldos y de una

administración a la otra.

Falta de lineamientos uniformes y directivas de gestión desde la

gerencia hacia los niveles inferiores.

Los procesos de la empresa son rutinas donde cada

vendedor tiene sus particularidades en determinadas etapas y

aspectos de los mismos. Esto se debe a que no existen

criterios establecidos uniformemente para guiar el accionar.

Por lo cual se genera variabilidad en la atención y servicios

brindados por la empresa.

3.6 MATRIZ ORGANIZACIÓN/ CONTEXTO/ INFORMACIÓN

Tabla 2. Matriz Organización/ Contexto/ Información

Página83


ORGANIZA

CIONES

Organizaciones y contexto

conocen

Paquetes turísticos que se

ofrecen.

Trayectoria.

Gran variedad de servicios

ofrecidos.

Página web.

Los Estados Contables.

Organizaciones conocen y

contexto no

Operadores turísticos con

los que trabaja la empresa.

Proyectos de lanzamiento

de nuevos servicios.

Contexto conoce y

organizaciones no

Calificaciones

crediticias.

Proyecciones efectuadas

del sector.

Análisis de terceros sobre

datos de la empresa.

Ambos desconocen

Medidas económicas y

políticas futuras.

Página84


CONTEXTO

Organizaciones y contexto

conocen

Inflación esperada.

Nuevos competidores.

Nuevos servicios

Organizaciones conocen y

contexto no

Alianzas estratégicas con

empresas de la región.

Ampliación de la zona de

comercialización de la

empresa.Contexto conoce y

organizaciones no

Posibles quiebras y/o

concursos de clientes o

proveedores.

Posibilidad de acceder a

créditos bancarios y

desconocimiento de la misma

por la empresa.

Ambos desconocen

Nuevas tecnologías de

Empresas en desarrollo.


En síntesis, se destaca en este Marco Contextual el gran

problema que tiene la empresa bajo estudio: una deficiente

gestión de recursos humanos. Así cuando se describen cada una

de las áreas que la conforman se destacan las siguientes

debilidades: ausencia de capacitación formal hacia los

vendedores; insuficiente control desde la gerencia; no se

Página85


transmite a los empleados la visión, misión y objetivos de la

organización; carencia de planes de motivación; falta de

delegación de tareas por parte del gerente general; entre

otras.

Página86


MARCO DE APLICACIÓN

DEL HERRAMENTAL DEGESTIÓN

Página87


Página88


En esta parte, como se dijo en la introducción, se

mostrarán los resultados obtenidos de la aplicación de las

dos herramientas de medición y, fundamentalmente, de gestión

del Capital Humano en la empresa de viajes.

4.1 APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: MAPA

ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

En el diseño del CMI se utilizarón las cuatro

perspectivas (financiera, procesos internos, clientes y

aprendizaje-crecimiento) propuestas por el modelo original de

CMI de Kaplan & Norton (1997). Desglosando la visión,

revelada en el Marco Contextual, según cada una de estas

perspectivas se formularón los objetivos estratégicos, los

cuales se muestran en la figura 4.

Página89


Figura 4. Mapa estratégico de la empresa

MAPA ESTRATÉGICO

PERSPE

CTIV

AFI

NANCIE

RAPERS

PECT

IVA

DE C

LIEN

TES

PERSPECT

IVA DE

PROCESOS

INTERNOS

Página90

IMPLEMETAR UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

DESARROLLAR HABILIDADES PARA ATRAER MÁS CLIENTES

MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA

INCREMENTAR LA RENTABILIDAD

EFICACIA DEL SERVICIO PRESTADO

DESARROLLAR NUEVOS

SERVICIOS MEJORAR EL MANEJO DE SOFTWARE


PERS

PECT

IVA

DE A

PREN

DIZA

JE Y

CREC

IMIE

NTO


4.2 APLICACIÓN DEL MODELO DE MEDICIÓN DEL CAPITAL

HUMANO

Para la aplicación de la herramienta de gestión del

Capital Humano se siguieron las tres fases expuestas en el

Marco Teórico:

1. Fase de generación de información: en la que se extrajeron

datos relevantes provenientes de los Estados Contables y del

cuestionario realizado a los empleados de las distintas áreas

de la empresa. Esto permitió obtener el valor de los

indicadores absolutos por un lado, y el de los indicadores

relativos encuadrados en las tres categorías que ya se

explicaron teóricamente por otro lado, necesarios para

desarrollar el modelo matemático de la segunda fase.

Página91

INCREMENTAR LA MOTIVACIÓN

INVERTIR EN FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

MEJORAR LA CAPACIDAD DE

PERSONAS CLAVES

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS

MANTENER LA RETENCIÓN


Tabla 3. Indicadores absolutos obtenidos a partir de los

Estados Contables

Indicadores Absolutos ValorMasa Salarial $415.436,90Inversión en Formación $0

Tabla 4. Indicadores relativos obtenidos a partir de la

encuesta realizadaMedición de Satisfacción de los empleado

Porcentaje de los ingresos por ventas totales que se destinan

al pago del personal (I) 14%Compensaciones en dinero por el trabajo bien realizado (II) 29%Acceso a la información y herramientas para realizar bien el

trabajo (III) 10%Cantidad de trabajadores que prefieren presentar iniciativas a

recibir órdenes (IV) 86%Porcentaje de iniciativas tenidas en cuenta por el gerente

(IV) 100%Motivación (V) 70%Movilidad (VI) 0%

Medición de Retención de los empleadosRotación del personal (VII) 0%Rotación por decisión del empleado (VII) 5%Egreso iniciativa del empleado Vs. Total de egresos (VII) 100%Egresos en el período de prueba (VII) 0%

Página92


Medición de la productividad de los empleadosGrado de profesionalización (VIII) 30%Capacitación de los empleados (IX) 50%Resultados de la encuesta de clima laboral (X) 90%Días perdidos por conflictos (XI) 0%Cantidad de juicios laborales contra la empresa (XI) 0%Número de accidentes de trabajo (XI) 0%Días perdidos por accidentes laborales (XI) 0%Días perdidos por enfermedades laborales (XI) 0%Monto pagado de indemnizaciones por accidentes (XI) 0%Sistema de Control Interno (XII) 0%Grado de conocimiento de los sistemas de información de la

empresa (XII) 60%


I. Se detectó a través de los Estados Contables del

año 2009, que solo un 14% de los ingresos obtenidos por venta

se destinan al pago de Remuneraciones y Cargas Sociales.

Dejando de lado los Ingresos por Venta, cada trabajador

percibe por año un promedio de $18.883,49.

II. En la empresa no se acostumbra a premiar a los

empleados cuando se supera un cierto nivel de ventas. El

sueldo de los trabajadores solo consiste en un monto fijo más

una comisión por ventas.

III. A pesar de la buena comunicación y trato, se

advierte que la filosofía empresarial, misión, visión y

Página93


objetivos no son transmitidos a los empleados y esto se debe

a que solo están en la mente del gerente y no establecidos

formalmente.

IV. Los empleados prefieren claramente tomar la

iniciativa con la responsabilidad que ello trae aparejado a

recibir constantemente ordenes.

Sin embargo, según la gerencia, solo dos empleados le

presentan propuestas para mejorar la prestación del servicio.

Estas se tienen en cuenta, siempre que sean óptimas y

viables.

V. La motivación laboral es una herramienta muy útil a

la hora de aumentar el desempeño de los empleados ya que

proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven

acabo sus actividades y que además las hagan con gusto, lo

cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.

En la agencia la mayoría de los empleados se sienten

integrados y orgullosos de pertenecer a la misma. También

destacan que no dejarían la empresa por otra a igual

remuneración.

VI. No existe movilidad y/o cambios de puestos de

trabajo entre los compañeros.

VII. En el año 2009 no se realizaron grandes cambios en

el plantel de trabajadores por consecuencia de despidos, solo

un empleado decidió por voluntad propia dejar la empresa.

Tampoco se produjeron despidos en el periodo de prueba.

Página94


VIII. El 70% de los empleados iniciaron estudios

universitarios pero no los completaron. Sólo el 30% tiene un

título, ya sea terciario o universitario, relacionado al

puesto que ocupa.

IX. Los empleados suelen realizar viajes para conocer

la hotelería, las diferentes excursiones que se ofrecen,

entre otras cosas. Esto les permite ampliar sus conocimientos

y mejorar la atención al cliente.

X. Se observó un clima familiar y agradable de

trabajo. Ello se debe a la estrecha relación que existe entre

los miembros de la empresa, no existiendo conflictos entre

ellos, salvo casos particulares.

XI. No se registraron conflictos gremiales que

impliquen medidas de fuerza como, por ejemplo, huelgas.

Tampoco se han producido juicios laborales.

Por otra parte, no se registraron accidentes de trabajo

por lo que no hubo días perdidos ni indemnizaciones debido a

esa causal.

XII. No existe un Sistema de Control Interno. Los

vendedores no realizan una carga completa de los datos

requeridos por el sistema AP Tour ya que no se sienten

observados, ocasionando esta situación que haya deficiencias

en la información necesaria para usos futuros de la misma.

Se considera, que lo anterior, no solo se debe a la

falta de control, sino también a un conocimiento incompleto

Página95


de cómo debe ser el uso del software por parte de los

distintos miembros de la organización.

2. Fase de desarrollo del modelo matemático: en esta etapa, una

vez que se extrajo y se selecciono toda la información

relevante sobre la organización, se procedió a la

cuantificación de las variables componentes del Capital

Humano.

Además, para determinar el verdadero peso de este activo

dentro de la empresa se cálculo la proporción que representa

su valor respecto del Patrimonio del ente.

Valor de los indicadores absolutos

MASA SALARIAL SEGÚN ESTADOS CONTABLES (TABLA 3):

$415.436,90

NO HAY INVERSION EN FORMACIÓN SEGÚN ESTADOS

CONTABLES (TABLA 3)

Valor de los indicadores relativos:

PROMEDIO DE INDICADORES REFERIDOS A LA SATISFACCIÓN

DEL EMPLEADO (TABLA 4: I - VI): 0.4414

PROMEDIO DE INDICADORES REFERIDOS A LA RETENCIÓN

DEL EMPLEADO (TABLA 4: VII): 0.2625

PROMEDIO DE INDICADORES REFERIDOS A LA

PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO (TABLA 4: VIII – XII): 0.2091

Fórmula:

Página96


CH = Masa salarial x [(Satisfacción + Retención)/2] + Inversión en

formación x [(Productividad)].

CH= 415.436,90 *[(0.4414+0.2625)/2)] + 0*[(0.2091)]

CH=146213.017

Relación del Capital Humano con el Patrimonio Neto del

ente

El Patrimonio Neto de la empresa, según los Estados

Contables, tiene un valor de $63.837,12, lo cual significa

que el valor del Capital Humano supera ampliamente el valor

del ente. De esto se puede deducir que los Estados Contables

de una empresa no reflejan verdaderamente el valor de la

misma, ya que se omite reflejar el valor de los activos

intangibles, entre ellos el Capital Humano que es el

componente en el que se enfoca este trabajo.

3. Fase de extracción de resultados: en esta última etapa, se

recogió la información recabada de la empresa y la aportada

por la herramienta y se realizaron propuestas para mejorar el

desempeño de la organización y sobre todo la gestión de los

recursos humanos de la empresa, brindando alternativas de

solución a las cuatro principales causas de esta

problemática, a saber:

Página97


Falta de capacitación

La carencia de lineamientos y directivas de gestión

desde la gerencia.

Ausencia de políticas y acciones de control formal

Falta de planes de Motivación

Tabla 5. Propuesta de Alternativas de Solución

PROBLEMAS PROPUESTAS ORDEN DE

PREFERENCIA

Capacitación

deficiente de

los empleados

1- Capacitación de los empleados en la

utilización del software AP Tour

mediante reuniones dentro de la

empresa.

1

2- Auto capacitación de los empleados

en el uso de los software, brindándole

la agencia el material necesario para

la misma y efectuándose una evaluación

de los conocimientos adquiridos.

3

3- Elaborar un manual de uso del

sistema AP Tour, diseñado en función de

las necesidades de esta agencia. Esta

alternativa se puede llevar a cabo de

manera independiente o como

complementaria de los ítems anteriores.

2

4- Ofrecerles a los empleados cursos

Página98


sobre idiomas, estrategias de ventas,

entre otros.

4

La carencia de

lineamientos y

directivas de

gestión desde

la gerencia.

1- Reuniones generales. 1

2- Reuniones particulares con cada

empleado periódicamente.

2

3- Entrega de una nota como

recordatorio.

3

Ausencia de

políticas y

acciones

de control

formal

Contro

l desde la

Gerencia a

la

Administraci

ón

-Entrega de informes

periódicamente desde la

administración a la

gerencia, los cuales

deberán ser analizados por

la misma.

1

-Presupuestar actividades.

1

Contro

l desde

Administraci

ón hacia los

vendedores

Reducción del

porcentaje de comisión de

las ventas en las cuales

los datos cargados fueron

incompletos y exigir la

carga de los datos

faltantes.

1

No pagar la comisión

de las ventas cuyos datos

se cargaron de manera

incorrecta y exigir la

carga de los datos

2

Página99


faltantes.

Reducción del

porcentaje general

aplicado para el cálculo

de las comisiones y exigir

la carga de los datos

faltantes.

3

Motivación

deficiente

Delegación de tareas y

responsabilidades.

Incentivar la participación de los

empleados en la toma de decisiones y en

la solución de problemas.

Compensar el progreso y

preocupación demostrados por los

empleados.


Página100


CONSIDERACIONES

FINALES

Página101


Página102


Vale la pena preguntar, ¿vendería su empresa por la

cantidad que se refleja en la contabilidad?, la respuesta

sería probablemente negativa, ya que existen un conjunto de

intangibles, que generalmente elevan el precio de venta, es

decir, lo que se puede definir como valor extracontable.

La importancia de los intangibles y su medición para

determinar el valor real de las empresas se ha convertido en

uno de los objetivos principales en el ámbito contable.

Como respuesta parcial a esta necesidad se ha presentado

un modelo que permite estimar el valor del Capital Humano. Se

focalizó en este componente, que conforma el capital

intelectual, porque es el que mayor valor aporta a la agencia

de viajes, sin embargo su gestión es deficiente. No hay dudas

que la tecnología avanzada es indispensable para lograr la

productividad que hoy exige el mercado, pero se observa

también que el éxito de cualquier emprendimiento depende

principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de

innovación que tenga la gente que participa en la

organización.

La única ventaja competitiva que puede diferenciar una

empresa de otra es la capacidad que tienen las personas

dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se

logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y

aprendizaje continuo en las personas a fin de que la

Página103


educación y la experiencia sean medibles y más aún,

valorizadas conforme a un sistema de competencias.

Se detectó, a través del análisis de los resultados de

las dos herramientas que se aplicaron, que en la empresa bajo

estudio no existe una política clara de gestión de recursos

humanos, ya que no se le da demasiada importancia a factores

como la motivación, la formación y capacitación del personal.

Por lo que si se le diera al Capital Humano la importancia

que éste se merece, no solo se lograrían resultados óptimos

en las perspectivas que plantea el CMI, sino también se

obtendrían ventajas competitivas que permitirían

diferenciarla del resto de las agencias de turismo que operan

en la ciudad de Río Cuarto.

No obstante, gracias a los indicadores confeccionados

para la aplicación del Modelo para la Medición del Capital

Humano, la empresa cuenta ahora con una herramienta que se

ajusta a su realidad y que permite plantear diferentes

escenarios, tan complejos como se quiera, para orientarles

sobre su comportamiento futuro, y lo que quizá es más

importante, expresar la estructura de dicho Capital Humano

para poder plantear estrategias de equilibrio.

Es así que, a partir de toda la información suministrada

por la empresa y la obtenida de la aplicación del método

anterior y del CMI, se pudieron elaborar propuestas para dar

una solución a las principales causales de la deficiente

Página104


gestión del Capital Humano y, de esta manera, contribuir a

que la compañía se diferencie de la competencia.

Por último se concluye citando a Drucker (2007): “todo

lo que se puede medir, se puede mejorar”.

Página105


6. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. Apaza Meza, M. (2004). Balanced Scorecard. Gerencia Estratégica y del Valor.

Lima: Pacífico Editores.

2. Becker, B. E., & Mark A Ulrich, D. (2002). Cuadro de mando de

Recursos en la empresa. Barcelona - España: Gestión 2000.

3. Drucker, P. F. (2007). Gestión del Capital Humano. Bilbao: Deusto.

4. Edvisson, L., & Malone, M. (1999). El capital. Cómo identificar y calcular

el valor de los recursos intangibles de su empresa. Barcelona: Gestión 2000.

5. Enriquez de Rivera, S., & Alcalá Canto, M. (2010). Herramientas

para la administración y valuación del Capital Intelectual. Instituto Tecnológico

Autónomo de México, Dpto de Contabilidad.

6. Ferrer Castañedo, M., & León Toirac, R. (2005). El Capital Intelectual

y el Cuadro de Mando Integral. Recuperado el Noviembre de 2010, de

Gestión Polis: http://www.gestiopolis.com

7. Gujarati, D. N. (1995). Basics Econometrics. Mc Grawn-Hill.

8. Kaplan, R., & Norton, D. D. (1997). Cuadro de Mando Integral.

Barcelona - España.: Editorial Gestión 2000.

9. López, V., & Nevado, D. (2006). Gestione y Controle el valor integral de su

empresa. Análisis Integral: modelos, informes financieros y capital intelectual para

rediseñar las estrategias. Madrid: Días de Santos.

10. Martinez, N., Nieto, N., & Scoppa, E. (2010). Elementos

componentes del valor de una empresa: herramientas para su medición y exposición.

Río Cuarto: XVI Jornadas de Intercambio de Conocimientos

Científicos y Técnicos. FCE de la UNRC.

11. Niven, P. R. (2003). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión

2000.

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12. Palomo González, M. (2003). La evaluación de activos intangibles.

Ingenierías, Vol. VI, No. 20.

13. Rodríguez, O. (2003). ¨Indicadores de capital intelectual: concepto y

elaboración¨. I Congreso Internacional y Virtual de Intangibles.

14. Soto Alvarez, C. (2003). Cuadro De mando: aplicación a la dirección de los

Recursos Humanos. Recuperado el Noviembre de 2010, de

http://www.accenture.com/spain.

7. ANEXOS

7.1 Encuesta dirigida a los empleados de Carlos Garro Travels

¿Cuál es su grado de profesionalización y

formación?

Nivel de estudio obtenido:

1. Primario incompleto2. Primario completo3. Secundario incompleto4. Secundario completo5. Universitarios incompleto6. Universitarios completo7. Posgrado, máster o doctorados

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http://www.accenture.com/spain


¿Se siente satisfecho con la formación que ha recibido

por parte de la empresa en el desarrollo de su trabajo?

1. Completamente Satisfecho 2. Satisfecho3. Insatisfecho4. Completamente Insatisfecho

Valore su grado de acuerdo o desacuerdo con las

siguientes afirmaciones

Totalment

e de

acuerdo

De

acuer

do

Ni de

acuerdo

ni en

desacuer

do

En

desacuer

do

Totalmen

te en

desacuer

do

Puedo aplicar la

formación

recibida en mi

trabajo diario

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Tengo la

oportunidad de

desarrollarme

profesionalmente

dentro de la

compañíaLa empresa me da

la oportunidad

de tomar la

iniciativa de mi

propio

desarrollo

profesional.He desarrollado

nuevas

habilidades

gracias a la

formación

recibida.Conozco los

objetivos de la

empresa y

desarrollo mi

trabajo para

alcanzar los

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mismos

Responda si o no

1. ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa?

2. ¿De haber sabido cómo iban a ser las cosas en su

empresa, hubiera ingresado en ella?

3. ¿Le gusta su empresa?.¿

4. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a esta empresa ?.¿

5. ¿Se siente integrado en la empresa?.¿

6. ¿La considera un poco “como suya”, como algo propio?

7. ¿Conoce bien qué aporta su trabajo al conjunto de la

empresa?

8. ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a

igualdad de remuneraciones, la dejaría?

9. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo,

mostrador, etc.) le resulta agradable y familiar?

10. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

11. ¿Acaba la jornada cansado a consecuencia de su puesto de

trabajo?

Página110


12. ¿Considera que tiene bastante autonomía en su trabajo?

13. ¿Considera que dispone de bastante capacidad de

iniciativa en su trabajo?

14. ¿Depende por completo, habitualmente, para hacer su

trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan a hacer su

jefe/s?

15. ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y

responsabilidades?

16. ¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus

responsabilidades consiguientes, a obedecer siempre

instrucciones?

17. ¿Se siente realizado en su trabajo?

18. ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

19. ¿Tiene problemas con alguno o algunos de ellos?

20. ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo

de sus compañeros en la empresa?

21. ¿Su jefe/s lo tratan normalmente bien, con amabilidad?

22. ¿Su jefe/s son demasiados exigentes, a su juicio, con

usted en su trabajo?

23. ¿Siente que existe falta de comprensión hacia usted por

parte de su superior/es?

24. ¿Considera a su jefe/s autoritario/s?

25. ¿Considera a su jefe/s participativos?

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26. ¿Trabaja con su jefe/s y compañeros, a su juicio, en

auténtico equipo?

27. ¿Se considera vigilado continuamente por su superior/es?

28. ¿Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o

informaciones que algunos le transmiten interesadamente sobre

sus compañeros?

29. ¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación, en

su caso, con el título académico que tiene?

30. ¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación, en

su caso, con la experiencia anterior que tenía cuando entró

en ella?

31. ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

32. ¿Percibe incentivos además de su remuneración?

Si respondió que si, ¿estos lo motivan a trabajar más?

33. ¿Considera que su remuneración esta por encima de la

media en su entorno social, fuera de la empresa?

34. ¿Considera que por su experiencia laboral o formación y

titulación académica podría ganar más en otra empresa?

35. ¿Piensa que la remuneración no lo es todo y que existen

otros factores en su actual empresa o puesto de trabajo que

le compensan?

Si respondió que si, detalle cuales son esos factores:

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36. ¿Cree que su nivel salarial y el de sus compañeros está

en consonancia con la situación y marcha económica de la

empresa?

37. ¿Cree que existe buena comunicación de arriba hacia

abajo entre jefes y subordinados?

38. ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba,

en su empresa, entre jefes y subordinados?

39. ¿Considera que en su empresa su jefe/es escuchan las

sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus

iniciativas personales?

40. ¿Considera que realiza un trabajo útil en la empresa?

41. ¿Considera que tiene un cierto nivel de seguridad en su

puesto de trabajo, de cara al futuro?

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Trabajo final n EREA 2

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