MEMAHAMISTRATEGI

SISTEM PEGENDALIAN MANAJEMEN

ANANDA SALSABIILA

1

2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu

organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Sistem

pengendalian manajemen merupakan alat untuk

mengimplementasikan strategi. Strategi yang dipilih sebuah

perusahaan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi

desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi

memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus

disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang

berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu

keberhasilan berbeda dan keterampilan, perspektif, dan

perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya

diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah

perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan

perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

1.2 Rumusan Masalah

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan

organisasi. Oleh karena itu, makalah ini akan mendeskripsikan

3

konsep strategi serta tujuan-tujuan umum dalam organisasi.

Selanjutnya akan dibahas strategi-strategi pada dua tingkatan

dalam suatu organisasi. Tingkat korporat atau perusahaan

(corporate level) dan tingkat unit bisnis (bussiness unit

level). Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang

dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem

pengendalian manajemen. Membahas tentang bagaimana membedakan

bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan

perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

1.3 Tujuan Umum

Dalam beberapa hal, kita sering mengacu pada apa yang

disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, namun secara

esensial suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Hakikatnya

perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki

pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan

perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (Chief

executive officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan

mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer

senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan

direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan

biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk

generasi-generasi selanjutnya. Sebagian besar perusahaan yang

masih mewariskan tujuan-tujuan yang dirancang oleh para

pendirinya adalah perusahaan-perusahaan besar yang mendunia,

seperti Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P.Sloan,

General Motors Corporation; Walt Disney, Walt Disney Company;

4

George Eastman, Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

BAB II

PEMBAHASAN

5

MEMAHAMI STRATEGI

2.1 Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh

organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan

finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan

adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan

pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan

non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan

kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa,

mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan,

dsb. Adapun tujuan yaitu (1) tujuan Profotabilias, kapasitas

perusahaan menghasilkan laba, (2) memaksimalkan nilai

pemegang saham, (3) risiko, ada profitabilitas berarti

terdapat kemauan perusahaan untuk mengambil risiko.

Profitabilitas

Profitabilitas merupakan salah satu pengukuran bagi

kinerja suatu perusahaan, profitabilitas suatu perusahaan

menunjukan kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba

selama pereode tertentu pada tingkat penjualan, asset dan

modal saham tertentu. Profitabilitas suatu perusahaan dapat

dinilai melalui berbagai cara tergantung pada laba dan aktiva

atau modal yang akan diperbandingkan satu dengan yang lainnya

(Comparative).Return on equity atau profitabilitas adalah Suatu

pengukuran dari penghasilan atau income yang tersedia bagi

pemilik perusahaan atas modal yang mereka investasikan di

6

dalam perusahaan.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan

profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General

Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada

pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan

bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari

penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya

masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch

mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.

Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula

Return on Investment ( ROI ), yaitu:

ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X

Penjualan / Investasi

Laba operasi / Penjualan = Profit Margin

Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran

investasi).

Contoh:

Penjualan = Rp 3.000.000,--

Beban = Rp 2.000.000,--

Laba = Rp 1.000.000,-

Investasi = Rp 1.500.000,-

ROI

Laba/Penjualan = (1.000.000/ 3.000.000) X 100%=33.33%

Penjualan/Investasi = (3.000.000/ 1.500.000)= 2

7

Jadi, 33.33% X 2=66,66%

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan

meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut

semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan

tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan

semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi

perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga

profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang

saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur

bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah

perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai

pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat

laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam

menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa

selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat

dihasilkan oleh sebuah perusahaan.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang

saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti

merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko

8

Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung

pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran

manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah

organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan

bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset –

aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan

kedua.

Pendekatan multiple stakeholder

Ada suatu organisasi yang terlibat dalam 3 jenis pasar :

pasar modal (capital market), pasar produk (product market) dan

pasar faktor (factor market). Sebuah perusahaan mencari dana

melalui pasar modal (capital market), di mana para pemegang

saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.

Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product

market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya.

Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber

daya seperti sumber daya manusia & bahan-bahan mentah di

pasar factor (factor market), di mana yang menjadi

konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok

serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya &

menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut,

organisasi memiliki tanggung jawab terhadap para pemangku

kepentingan tersebut, yaitu : para pemegang saham, konsumen,

para pegawai, para pemasok, & masyarakat. Idealnya, sistem

pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-

9

tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem

penilaian (scorecard) untuk mengawasi / menilai kinerjanya.

2.2 Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi

untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan

baik memiliki 1 strategi / lebih, walaupun mungkin tidak

dinyatakan secara lugas.

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan

kompetensi intinya dengan peluang industry yang ada. Suatu

perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini.

Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang

digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi

keunggulan & kelemahan sehubungan dengan peluang & ancaman

yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang

menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang

lingkungan. Banyak perhatian selama 3 dasawarsa terakhir

difokuskan pada pengembangan kerangka yang lebih tepat untuk

melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang &

ancaman) & analisis internal (mengidentifikasi kompetensi

inti).

10

Tingkatan

Strategi

Isu

Strategi

Kunci

Opsi Strategi

Generik

Tingkatan

Organisasi

Primer yang

Terlibat

Corporat

e level

(tingkat

korporat /

organisasi

keseluruhan)

Apakah

kita ada dalam

bauran industri

yang tepat ?

Apa

industri / sub

industri yang

harus kita

masuki ?

Industri

tunggal

Diversifika

si yang berhubungan

Diversifika

si yang tidak

berhubungan

Kantor korporat

11

Business

unit level

(tingkat unit

bisnis)

Apakah

yang seharusnya

menjadi misi dari

unit bisnis

tersebut ?

Bagaima

na unit bisnis

harus bersaing

untuk

mewujudkan

misinya ?

Membangun

Mempertahan

kan

Memanen

Menjual

Biaya

Rendah

Diferensias

i

Kantor

korporat &

manajer umum

unit bisnis

Manaje

r umum unit

bisnis

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan:

(1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan ;

(2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS

memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya

merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

1. Strategi Level KorporasiStrategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-

tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi

korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya

bersaing & bukannya bagaimana bersaing dalam industri

tertentu ; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat

korporat, masalahnya adalah :

12

o Definisi bisnis di mana perusahaan akan

berpartisipasi

o Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan

keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis

yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis

yang akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi

(dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan

dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari 3 kategori.

Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam 1 lini

bisnis. Contohnya adalah Exxon-Mobil yang bergerak dalam

bidang industri minyak bumi. Perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan beroperasi dalam beberapa industri, & unit-unit

bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat

kompetensi inti yang umum. Contohnya adalah Produk Nestle di

mana perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam

Susu(Dancow),(Milo), Makanan Bayi, Makanan Sereal (Coco

Crunch), Air Mineral (Nestle), dan produk makanan dari

Nestle.memiliki 2 kompetensi inti yang menguntungkan semua

unit bisnisnya : yakni Keterampilan inti dalam beberapa

teknologi kimia & Keahlian distribusi serta pemasaran produk

konsumen bermerek dengan harga rendah melalui supermarket.

Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam

bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain ;

13

hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.

Contohnya adalah Textron. Perusahaan ini beroperasi dalam

bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis,

helikopter, gergaji besar, komponen mesin pesawat terbang,

forklift, alat mesin, penghubung khusus, & mesin turbin gas.

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling

signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat &

jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di

bawah ini.

oPerusahaan-perusahaan dengan industri tunggal (Single

Industry Firms)

Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini – tingkat

diversifikasi – berhubungan dengan jumlah industri di mana

perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan

mungkin memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan

yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi.

Mc.Donalls, KFC, Kebab Turki,Es Teler 77.Perusahaan industri

tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai

pertumbuhan dalam industri tersebut.

14

oPerusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak

Berhubungan / Konglomerasi (Unrelated Diversified Industry)

Yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang

beragam yang tidak saling terkait antar produk yang

dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur,

perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dan lain-lain.

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron,

yang beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda.

Sumbu lain dalam tampilan tadi – tingkat keterkaitan –

mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit

bisnis. Di sini hal tersebut mengacu pada sinergi operasi

lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti & pada

15

pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasus Textron, kecuali

dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki

sedikit sekali kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi

operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar

Textron berfungsi seperti perusahaan induk (holding company),

yang memberikan pinjaman uang kepada unit bisnis yang

diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang

tinggi. Konglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui

akuisisi.

oPerusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

(Related Diversified Industry)

Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi

dalam sejumlah industri & bisnisnya saling berhubungan 1 sama

lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini

disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan.

Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas

unit bisnis : yaitu Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

& Kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan umumnya

tumbuh secara internal melalui penelitian & pengembangan.

Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang

berhubungan mempunyai peran ganda : yakni

(1) Serupa dengan suatu konglomerat, kepala eksekutif

dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas

unit bisnis

16

(2) Namun, tidak seperti konglomerat, kepala eksekutif

dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan juga

harus mengidentifikasi, memelihara, memperdalam, &

meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang

menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

Contohnya produk P&G, Nestle,Unilever.

oKompetensi Inti & Diversifikasi Korporat

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata,

perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai

kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal

mencapai kinerja terbaik kedua, & perusahaan dengan

diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja

baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena

markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi

yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentransfer

kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain.

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh

perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi &

menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu,

pertumbuhan berbasis kompetensi & diversifikasi memiliki

potensi untuk berhasil.

Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi

yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah

menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena

perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat

mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.

17

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan,

di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi. Sebagian besar

kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal di masa lalu

termasuk dalam jenis ini.

oImplikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi

industri tunggal di 1 ujung spektrum & diversifikasi yang tidak

berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di

tengah spektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila

digolongkan ke salah satu dari 3 kelas ini. Walaupun

demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di

sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada

rangkaian ini tergantung pada tingkat & jenis

diversifikasinya.

Syarat perencanaan & pengendalian perusahaan yang

menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni,

tingkat & jenis diversifikasi) begitu berbeda.

2. Strategi level unit bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak

berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis

dalam 1 perusahaan (P&G Pampers unit) bersaing dengan unit

bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clark’s Huggies unit).

Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak

meghasilkan laba dari dirinya sendiri ; melainkan pendapatan

dihasilkan & biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis.

18

Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling

berkaitan : yaitu Misinya (“Apakah tujuan keseluruhannya ?”)

& Keunggulan kompetitifnya (“Bagaimana sebaiknya unit bisnis

bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya ?”).

oMisi Unit Bisnis

Pada perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas

dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya,

yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang

dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai

pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model

perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer level

korporasi dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Dari banyak model perencanaan, 2 yang paling banyak

digunakan adalah Boston Consulting Group’s matriks pembagian

pertumbuhan 2 x 2 (Model BCG) dan General Electric Company /

McKinsey & Company (Model Perencanaan General Electric). 2

model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi

untuk setiap unit bisnis, tapi kedua model ini sama-sama

membagi unit bisnis ke dalam 4 jenis misi, yaitu build /

bangun (meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus

mengorbankan aliran kas / earning jangka pendek), hold /

pertahankan (melindungi pangsa pasar unit bisnis & posisi

kompetitifnya), harvest / panen (memaksimalkan earning jangka

pendek & aliran kas walaupun harus mengorbankan pangsa

pasar), dan divest / divestasi (apakah akan mundur dari bisnis

baik lewat likuidasi atau penjualan segera).

19

Keterangan :

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya

mungkin juga didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit

bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat

tinggi

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang

secara seimbang unit-unit ini bersifat swasembada (self-

sufficient) & tidak memerlukan kas dari bagian lain di

organisasi tersebut

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas

yang berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan

jumlah arus kas positif yang signifikan

20

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di

mana bisnis seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali

bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi

menguntungkan

Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai

indikator daya tarik relatif industry tersebut & pangsa pasar

relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari

suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi

primer karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai

kurva belajar. Menurut BCG, biaya per unit berkuramg dengan

dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit

yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif).

Karena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman

produksi terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki

biaya paling rendah & laba paling tinggi dalam industri

tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga

secara empiris didukung oleh database Profit Impact of Market

Strategy (PIMS).

Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat,

konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak

didiferensiasikan, di mana basis persaingan utama adalah pada

harga

Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi

proses mungkin memiliki dampak yang lebih besar pada

21

pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume

kumulatif itu sendiri

Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui

produksi terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat

menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar

Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat

merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut

Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu

lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup,

teknologi, & kompleksitas

Matriks General Electric Company / McKinsey & Company

serupa dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk

menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun

22

demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam

hal-hal berikut ini :

BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai

wakil (proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks

General Electric, daya tarik industri didasarkan pada

penilaian tertimbang atas faktor-faktor seperti besarnya

pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki

pangsa pasar, teknologi yang using, & sejenisnya

BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy

untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat

ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan

beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, &

kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit

bisnis tersebut

oKeunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan

kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Dalam

mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis, perlu

diperhatikan 3 hal yaitu Apa struktur industri di tempat unit

bisnis beroperasi ?, Bagaimana unit bisnis seharusnya

mengeksploitasi struktur industri ?, & Apa yang akan menjadi

dasar keunggulan kompetitif unit bisnis ?.

Michael Porter mendeskripsikan 2 pendekatan analitis

untuk mengembangkan keunggulan kompetiif yg superior, yaitu

analisis industri (industry analysis) & analisis rantai nilai

23

(value chain analysis).

Analisis industri (industry analysis)

Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas

industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan

dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri

harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari

5 competitive forces :

o Intensitas persaingan antara para competitor yang ada. Faktor-faktor

yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah

pertumbuhan industri, diferensiabilitas produk, jumlah

dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan

untuk keluar dari industry, dan intermittent overcapacity.

o Bargaining power (Daya tawar) pelanggan. Faktor-faktor yang

mempengaruhi bargaining power pelanggan adalah jumlah

pembeli, switching cost (biaya peralihan) pembeli,

kemampuan pembeli untuk integrate backward, dampak produk

dari unit bisnis pada total cost pembeli, dampak produk

unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli, dan

signifikansi volume unit bisnis bagi pembeli.

o Bargaining power (Daya tawar) supplier. Faktor-faktor yang

mempengaruhi bargaining power supplier adalah jumlah

supplier, kemampuan supplier untuk integrate forward,

kehadiran  input substitusi, dan pentingnya volume unit

bisnis bagi supplier.

o Ancaman dari pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi

barang substitusi adalah harga / kinerja relatif barang

24

substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan

pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

o Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor

yang mempengaruhi hambatan pendatang baru adalah

persyaratan modal, akses terhadap saluran

distribusi, economies of scale, diferensiasi produk,

kompleksitas teknologi dari produk / proses, tindakan

balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang

sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada 3 observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis

industri :

Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah

kemungkinan profitabilitas dari industri itu

Bergantung pada kekuatan relatif dari 5 kekuatan

itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh

unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri

ke industri yang lain

Memahami hakikat setiap kekuatan membantu

perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif

Keunggulan bersaing Generik

Analisis 5 kekuatan merupakan titik awal untuk

mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu

mengidentifikasi kesempatan & ancaman dalam lingkungan

eksternal. Dengan pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit

25

bisnis memiliki 2 cara generik untuk merespons terhadap

kesempatan dalam lingkungan eksternal & mengembangkan

keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya

rendah & Diferensiasi.

o Biaya Rendah

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa

pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak

kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, & minimalisasi

biaya (dalam beberapa area seperti penelitian & pengembangan,

jasa, tenaga penjualan, / periklanan)

o Diferensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi

penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga

menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai

sesuatu yang unik.

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

26

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif

di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih

baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang

lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa

secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan.

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di

bagian mana dari operasi perusahaan – dari desain sampai

distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah / dikurangi.

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, & aktiva secara

sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan

diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai

tersebut – dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai

akhir – ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami

perilaku biaya & sumber diferensiasi. Sedikit perusahaan,

bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah

produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri

yang sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi

kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

27

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem

penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di

tempat perusahaan beroperasi. Pemasok tidak hanya

menghasilkan & memberikan input yang digunakan dalam kegiatan

nilai perusahaan, tetapi secara signifikan juga mempengaruhi

posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga,

tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan pada

keunggulan biaya / diferensiasi perusahaan.

28

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Salah satu tujuan dari organisasi adalah untuk meraih

keuntungan atau profitabilitas. Untuk mencapai hal tersebut

dibutuhkanlah Strategi. Strategi merupakan rencana apa saja

yang harus disusun agar target dapat tercapai. Strategi dapat

ditemukan pada dua tingkatan: strategi untuk organisasi

keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Strategi untuk organisasi keseluruhan meliputi

(Coorporate Level) : Perusahaan-perusahaan dengan industri

tunggal (Single Industry Firms), Perusahaan dengan

Diversifikasi yang Tidak Berhubungan / Konglomerasi

(Unrelated Diversified Industry),Perusahaan dengan

Diversifikasi yang Berhubungan (Related Diversified

Industry),Kompetensi Inti & Diversifikasi Korporat,dan

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian.

Sedangkan,Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

( Business Unit Level),terdiri dari : Misi dari unit

bisnisnya dan keunggulan kompetitifnya.

29

Daftar Pustaka

- Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009.

Management Control System, 11thed. Jakarta : Salemba Empat.

- Hamel, Gary. “Bringing Silicon Valley Inside.” Harvard

Business Review, Januari-Februari 2001.

- Slyvatski, Adrian. Digital BusinessModels. Boston: Harvard

Business School Press, 2001.