Memahami OrganisasiSebuah Tinjauan Manajemen danPerspektif organisasi

Konsep-konsep kunci yang tercakup dalam bab ini meliputi:

• masyarakat praindustri• Evolusi struktur organisasi• Manajemen ilmiah• manajemen hubungan Manusia• Manajemen Sumber Daya Manusia• budaya Organisasi• budaya organisasi Memahami• perspektif Kritis• Organisasi-2000 dan seterusnya• Interpretasi proses organisasi

PengantarKegiatan yang diselenggarakan telah ada sepanjang waktu rekaman. Catatan papirus menunjukkan bahwa dari 2052 SM sampai1786 SM, Kerajaan Tengah dari para pemimpin Mesir memperkenalkan pembagian kerja. Dalam upaya awal untuk mengatur dan berkomunikasi, sekitar 59 SM, Julius Caesar digunakan poster tulisan tangan dan lembaran sekitar Roma untuk menjaga orang up-to-date. Negara kota, desa, agama, dan tentara semua diperlukan beberapa jenis organisasi.Organisasi kita kenal dengan memiliki asal-usul yang relatif baru. Masa lalu100 tahun telah melahirkan jumlah yang menakjubkan kemajuan penting, didorong oleh Revolusi Industri, pengembangan usaha besar, dan era digital, yang telah mengatur panggung untuk jenis organisasi kita temui.Pergeseran besar dalam demografi telah terjadi. Pada awalAbad ke-20, 40% dari penduduk AS yang terlibat dalam pertanian. Pada tahun 1999, jumlah yang telah dikurangi menjadi 3%. Orang pindah dari desa ke kota untuk kehidupan pinggiran kota, dari pendidikan bagi elit pendidikan untuk massa, dan dari pertanian ke pabrik pelayanan dan kerja

pengetahuan. Selain itu, penduduk yang bekerja berubah. Pada tahun 2008, perempuan dan minoritas akan membuat 70% dari tenaga kerja AS yang masuk sesuai dengan 2008 (Armand-Delille,2006). Rumah tangga tunggal di Amerika Serikat sekarang melebihi jumlah pasangan yang menikah dengan

   

anak-anak. Pada saat yang sama, hanya sembilan CEO perempuan berlari Fortune 500 perusahaan di tahun 2005. Sudah membual 300 juta orang, Amerika Serikat adalah rata-rata satu kelahiran setiap 7 detik, satu kematian setiap 14 detik, dan satu migran internasional (keuntungan bersih) setiap 26 detik (Stuckey & Mullins, 2005).Bab ini berkembang secara kronologis. Saat Anda melakukan perjalanan melalui pelajaran tionally singkat intensif, Anda mungkin bertanya-tanya mengapa penting untuk kembali untuk memeriksa akar organisasi modern. Seperti yang Anda akan menemukan, setiap pendekatan merupakan keyakinan fundamental yang secara langsung mempengaruhi proses komunikasi organisasi. Berhenti kami meliputi pemeriksaan manajemen ilmiah yang, manajemen humanistik, manajemen sumber daya manusia, teori kontingensi, perspektif budaya, dan organisasi baru. Dua ikhtisar penting. Pertama, organisasi harus mencapaikeseimbangan antara kebutuhan untuk menyelesaikan tugas-tugas dan pemanfaatan yang efektif dari orang. Semua organisasi--organisasi ada untuk beberapa tujuan dan throughput diperlukanuntuk tetap bertahan. Upaya untuk mengakomodasi dua kebutuhan ini menyerap inisiatif-inisiatif perspec- organisasi dan praktek. Kedua, paradigma mengenai bagaimana menjalankan sebuah organisasi dapat menyebabkan incapacities dilatih. Ketika kita menemukan solusi yang bisa diterapkan untuk masalah, kita cenderung untuk overutilize pendekatan mencoba-dan-benar dengan mengorbankan pilihan lain yang mungkin. Kita menjadi beku dalam paradigma tertentu yang menjadi ketidakmampuan dilatih mencegah kita dari melihat solusi yang layak lainnya. Ingat, setiap pendekatan asli cenderung masih dapat dilihat dalam praktek dalam berbagai bentuk jadi ini tidak begitu banyak pelajaran sejarah sebagai pengarahan

penting tentang mengapa organisasi melakukan apa yang mereka lakukan.

Praindustri Masyarakat

Ditempatkan dalam konteks sejarah, organisasi modern relatif baru. Untuk sebagian besar sejarah, kekuasaan dan kekayaan didasarkan pada kepemilikan properti. Semakin tanah yang dikuasai oleh kelompok tertentu, semakin besar kekuatan yang mereka miliki karena mereka juga dikendalikan makanan, sumber daya, dan akses ke pasar. Monarki feodal, gereja, tentara, danpara penguasa memutuskan nasib kebanyakan orang dan sumber otoritas didasarkan pada lembaga dan prosedur lama. Kebanyakanindividu mematuhi elit yang berkuasa sesuai dengan tom cus- tradisional (Shani & Lau, 1996). Kerja, tenaga kerja, dan perdagangan dipandang oleh kelas ing rul- dalam masyarakat pra-industri sebagai sesuatu yang dilakukan oleh kelas tingkatyang lebih rendah atau budak. Bahkan, "sampai revolusi ilmiah dimulai pada abad ke-17, virtu- sekutu orang hidup di ambang subsisten" (Colvin, 2005, hal. 77).Dari 1760-an ke 1830-an, perubahan seperti Pencerahan, pabrik tekstil, dan mesin uap mengatur panggung untuk Revolusi Industri. Sebelum Revolusi Industri, sebagian besar barang danjasa yang dihasilkan dalam unit keluarga dan sebagian besar kebutuhan bertemu dengan keluarga sendiri, dengan bantuan negara tetangganya, atau melalui barter. Dalam keluarga yang lebih besar, manajemen adalah sebagian soal tradisi. Negara dan gereja diwakili otoritas terorganisir dan perintah mereka biasanya diikuti karena kepatuhan oleh keputusan atau 

mungkin karena takut akan pembalasan. Dalam banyak kasus, artitertentu tugas dan pengabdian ditambahkan ke kemampuan organisasi-organisasi besar untuk mengelola dan mengatur. Sekitar 1880-1930, produksi massal, tenaga listrik, dan berbagai bentuk demokrasi memicu transformasi dalam cara kekayaan diciptakan. Kekuasaan bergeser dari kepemilikan tanahuntuk mengendalikan alat-alat produksi.Seperti yang kita akan menyatakan kembali pada akhir bab ini, menjelang abad ke-21 menunjukkan pergeseran kekuatan ketiga dari alat-alat produksi dengan penggunaan dan kontrol informasi. Sifat sesaat dan demokratisasi proses transfer

informasi (yaitu, setiap orang dapat menyalin program komputer, e-mail bos, bisa online) adalah kekuatan beralih ke kecepatan, informasi, pengetahuan pekerja, dan anggota perusahaan. Chip komputer, penting untuk diingat, diciptakan pada tahun 1971 oleh Intel Corporation dan PC, atau komputer mikro, yang CRE- diciptakan pada tahun 1975. Teknologi menyodorkan organisasi dalam transformasi.

Evolusi Struktur Organisasi

Revolusi Industri menyebabkan perubahan dramatis sebagai kekuatan mesin menjadi sumber utama produksi, membutuhkan perhatian penuh dari pekerja yang menyekop batubara ke tungku atau bahan baku makan ke mesin. Ers manag operasi pabrik dan jalur perakitan harus menyibukkan diri dengan penjadwalan, koordinasi, dan manfaat dalam hal upah. Kemajuan teknologi revo- lution industri segera melampaui keterampilan manajemen tradisional yang digunakan di daerah pedesaan. Upaya diselenggarakan di produksi oleh sejumlah besar orang membutuhkan arah yang jelas manajemen. Selain itu, banyak industri mengadopsi beberapa situs yang memerlukan koordinasi dan sarana transportasi memicu pengembangan rel kereta api, telegraf, telepon, dan numer- ous cara lain untuk menghubungkan dan mengkoordinasikan. Migrasi ke kota-kota untuk mengakomodasi tuntutanuntuk kolam tenaga kerja yang besar menciptakan kebutuhan untuk koordinasi dalam rangka untuk memberi makan dan individu rumah dapatmemanen makanan mereka sendiri atau barter dengan orang lain. Selainitu, ini pendatang baru diperlukan transportasi, perumahan, dan berbagai layanan lainnya yang sebelumnya tersedia di pedesaan. Terlepas dari kebajikan atau keburukan dari abad ke-19, awal abad ke-20, didorong oleh industri berat seperti baja, kereta api, listrik, dan minyak, jelas disajikan tantangan baru yang membutuhkanteori dan praktek-praktek baru.

Manajemen ilmiahKetika kita dihadapkan dengan situasi baru, kami mencari sebuah paradigma yang tepat. Manajemen ilmiah disediakan pertama jelas diartikulasikan dan bahkan justru pendekatan nized untuk merancang dan menjalankan organisasi. Tiga teori menonjol untuk kontribusi mereka untuk teori manajemen awal

dan praktek. Taylor (1911) adalah penganjur paling terkenal dari manajemen ilmiah dan fokus sebagian besar perhatiannya pada efisiensi. Kami memeriksa pendekatan untuk desain organisasi dan kemudian menjelaskan kontribusi penting dari dua teori lainnya, 

Fayol (1949), advokat untuk pendekatan klasik untuk mengorganisir, dan Weber(1947), promotor birokrasi.

Taylor dan EfisiensiPada awal abad ke-20, Taylor (1911) memandang jalur produksi yang khas dan melihat mungkin ada sejumlah pekerja melakukan pekerjaan yang sama dan bahwa masing-masing akan menggunakan metode yang berbeda. Dia menyimpulkan bahwa manusia pengelolaan akan mendapatkan keuntungan yang besar dari mempelajari pekerjaan ini, menentukan cara terbaik untuk melakukan mereka, dan kemudian mengajar semua karyawan dengan pekerjaan yang sama metode yang disukai. Taylor menjadi ayah dari efisiensi. Dia percaya bahwa tugas pertama seorang manajer adalah untuk menganalisis setiap pekerjaan dalam organisasi, menemukan orang yang tepat untuk pekerjaan, dan melatih mereka untuk tugas-tugas.Asumsi ini tanggung jawab manajerial untuk pekerjaan pekerja mendasari konsep manajemen ilmiah. Dalam kebanyakan kasus, manajer yang bertanggung jawab kepada pemilik untuk operasi yang menguntungkan dari jalur perakitan. Jadi, manajer diharapkan untuk mendidik para pekerja pada tugas dan menyediakan alat yang tepat untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Untuk karyawan pada saat itu, yang tidak berpendidikan dan tidak terampil relatif, sistem tampaknya bekerja dengan baik. Ungkapan "disewa tangan" yang dikembangkan selama periode ini karena "tangan" seseorang sedang disewa untuk melakukan pekerjaan. Taylor menyerukan desain pekerjaan yang jelas oleh manajemen untuk para pekerja tidak terampil. Pekerjaan dibagi menjadi menit, berulang-ulang, khusus, bahkan tugas ceroboh dan pekerja diperintahkan untuk mengulang proses yang sama persis dengan cara yang sama (Hickman & Silva, 1987). Ini dicapai prediktabilitas dan kontrol. Pencela telah diberi label ini mendekati teori bodoh malas karena pekerja diharapkan untuk melakukan apa mandor

mengatakan kepada mereka untuk melakukan dan Taylor membuat jelas bahwa ia tidak percaya pekerja untuk bekerja tanpa pengawasan yang ketat (Angin & Main, 1998, hal. 9 ).Taylor diteruskan tiga asumsi dasar. Pertama, dia percaya bahwa semua individu yang bisa menjadi top performer jika ilmiah ditugaskan untuk tugas yang benar. Kedua, ia percaya kinerja berhubungan langsung membayar dan hanya insentif nyatayang diperlukan untuk pekerjaan yang baik adalah upah yang adil. Akhirnya, ia menganjurkan penggunaan tujuan yang jelas untuk meningkatkan potensi bagi pekerja untuk melakukan denganbaik. Sifat baik mekanistik dari pendekatan ini membuat konsepnya cukup populer. Manajemen ilmiah itu tampaknya sesuai dengan kebutuhan organisasi pada saat itu diperkenalkan. Meskipun manajemen ilmiah sering dikaitkan dengan Taylor, Fayol dan Weber layak kredit utama untuk mengembangkan ISES prem- dari teori klasik dari manajemen.

Fayol dan Pendekatan Klasik untuk PengorganisasianFayol (1949), seorang manajer tambang batu bara Prancis, menulis secara ekstensif tentang sifat manajemen yang efektif berdasarkan pengalamannya sebagai seorang manajer. Dia ingin klasik, piramida hirarki komando untuk setiap organisasi. Di bagian atas akan menjadi chief executive, atau setidaknya otoritas eksekutif tunggal, 

dan di bagian bawah akan menjadi pekerja online. Dalam struktur ini, akan ada spesialisasi ketat dan akuntabilitas. Tingkat komando dan sumber-sumber untuk kontrol akan jelas setiap saat. Dengan tidak berlebihan, analogi modern yang akanmenjadi operasi militer selama waktu perselisihan. Manusia pengelolaan akan peduli dengan perencanaan, pengorganisasian, memimpin, mengkoordinasikan, dan mengendalikan semua aspek operasi. Maksimum efisiensi terdistribusikan akan dicapai melalui pendekatan paling rasional kepada pengelola. Jangan salah; membangun saluran yang tepat untuk menentukan siapa yang bertanggung jawab dapat menjadi penting, dan sering penting, karakteristik dari setiap organisasi. Bagan organisasi yang luas digunakan oleh banyak perusahaan adalah contoh keinginan ini.Salah satu alasan Fayol populer dengan pemilik usaha itu

dengan jelas menyatakan argumen bahwa tujuan organisasi, setelah semua, adalah untuk mengembangkan imbalan rial-bahan untuk mereka yang bertanggung jawab. Konsep nya, ia berpendapat, mengenai desain yang tepat dari kerja berdasarkanprinsip-prinsip tertentu dari manajemen akan menjamin hasil yang.Fayol (1949) juga mengakui kebutuhan untuk melampaui struk- tur tradisional dalam rangka meningkatkan koordinasi. Manajer pada tingkat yang sama harus dapat menghubungi satu sama lain secara langsung dan mendiskusikan dan mengkoordinasikan kegiatan mereka tanpa melalui bos umum pada tingkat yang lebihtinggi. Ini "tangga kapal" pendekatan dikenal sebagai Fayol Bridge. Pada saat itu, jembatan itu tive cukup inovasi sebagaipendekatan untuk struktur organisasi, dan memiliki dampak yangbermanfaat pada teori organisasi. Namun, Fayol melihat bergerak antara rantai komando langsung sebagai sesuatu yang akan dilakukan dalam kasus luar biasa dan bukan sebagai aturanumum. Meskipun Taylor (1911) dikenal sebagai "Bapak scien- tific Manajemen," teori Fayol terbaik memperjelas konsep di balik pendekatan sical Clas untuk mengorganisir.

Weber dan Birokrasi

Weber (1947), seorang sosiolog besar Jerman, mendalilkan pandangan bahwa birokrasi, atau perintah melalui aturan yang jelas, adalah bentuk terbaik dari organisasi manusia. Pendekatannya didasarkan pada keyakinan bahwa orang menanggapijelas wewenang dan yang jenis terbaik otoritas bebas dari tradisi. Di Eropa, struktur keluarga, gereja dan otoritas tradisional raja, atau karisma pemimpin besar telah menjadi dasar bagi kekuasaan dan kontrol. Weber percaya bahwa ini tradisi-tradisi tidak menjamin para pemimpin terbaik atau manajer. Sebaliknya, organisasi harus memiliki kepemimpinan impersonal yang akan dibentuk melalui aturan dan peraturan. Dalam banyak hal, ini adalah perpanjangan logis dari (1776/1937) konsep Smith dari pembagian kerja diteruskan di The Wealth of Nations. Ketaatan yang ketat aturan berdasarkan kompetensi individu menyediakan sarana yang ideal untuk mengelola. Alih-alih membuat keputusan berdasarkan favoritisme, administrator akan membuat semua keputusan sesuaidengan aturan tertentu, kebijakan, peraturan, dan perilaku

dibilang secara seragam. 

Sebuah struktur yang memilih individu berdasarkan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan cific spe ini tentunya merupakan perbaikan dari metode pra-1900 dari pengeluaran posisi berdasarkan ikatan keluarga atau ketersediaan sederhana. (1947) Teori Weber Birokrasi dihilangkan hak khususdalam mempekerjakan, mempromosikan, atau menembak dan karena prihatin dengan kompetensi teknis individu. Selama individu melakukan pekerjaan mereka dengan spesifikasi pedoman, mereka akan dihargai dengan tepat.Dalam prakteknya, birokrasi tidak selalu bernasib serta Weber mungkin berharap. Sebuah lelucon populer di Washington, DC, menyangkut rudal baru, baru-baru intro- diproduksi oleh Angkatan Laut, yang menyebabkan masalah: "Ini disebut pelayanan sipil. Ini tidak akan bekerja dan Anda tidak dapat api itu. "Dalam beberapa kasus, sangat kekakuan sistem cenderung menyebabkan ekses perilaku impersonal dan kurangnya akuntabilitas pribadi.Secara bersama-sama, Taylor (1911), Fayol (1949), dan Weber (1947) merupakan prinsip dasar manajemen ilmiah. Ada banyak als individu- lain yang telah memberi kontribusi pada teori dan pelaksanaan konsep-konsep dasar dari pendekatan jelas fungsional untuk manajemen di mana tujuan, dan bentuk yang sesuai, kebijakan dan prosedur personil, yang jelas melalui tugas-tugas tertentu, garis langsung kewenangan, tugas pelatihan untuk personil, dan akuntabilitas. Pendekatan gabungan mereka adalah mudah dan tidak sarat dengan ambiguitasatau paradoks.Diberi pilihan, hampir semua manajer di awal-pusat tury 20 akan memilih pendekatan yang disediakan kejelasan lebih ambiguitas; dengan demikian, manajemen ilmiah cepat menjadi modus manajemen dominan. Henry Ford, salah satu pengguna awal manajemen ilmiah untuk meningkatkan produktivitas pro melalui standarisasi, penyederhanaan kerja, studi gerak, dan kontrol yang jelas, mengungkapkan esensi dari pelaksanaan filosofi manajemen ilmiah. "Yang kami minta dari orang-orang adalah bahwa mereka melakukan pekerjaan yang diwajibkan mereka" (Hall, 1965, hal. 2). Metode bekerja. Pada tahun 1913 Ford mulai perakitan bergerak, sebuah inovasi manufaktur besar, di Highland Park, Michigan. Segera setelah memperkenalkan mobil

tur barunya dengan harga rendah rekor $ 290,00 lengkap, setengah dari mobil di dunia yang Model T Ford. Memanfaatkan konsep manajemen ilmiah, tenaga kerja yang dibutuhkan untuk merakit sebuah mobil turun dari 12 jam, 8 menit sampai 2 jam, 35 menit dan terus menurun sampai 1 jam, 35 menit dengan musimsemi berikutnya (Angin & Main, 1998). Banyak organisasi modernmasih beroperasi menggunakan premis dasar Manajemen Ilmiah dankebajikan korporasi klasik tidak dapat sembrono diberhentikan (Angin & Main, 1998). Ford juga percaya dalam membayar karyawan dengan baik dan gaji nya $ 5 per hari yang dua kali lipat rata-rata nasional dan mengirimkan gelombang kejutan melalui banyak organisasi lainnya. Sayangnya, ia melihat individu- als sebagai perluasan dari jalur perakitan dan, sebagai akibatnya, mengalami enor- tingkat mously tinggi omset.Sebuah contoh saat lebih dari tradisional birokrasi dan aturan-driven organisasi akan menjadi militer berubah. Misalnya, "komandan 

sekali berkecil tentara dari mulai keluarga sementara melayani. Dengan demikian pepatah lama: 'Jika Angkatan Darat ingin Anda untuk memiliki seorang istri, itu akan dikeluarkan Anda satu' "(Jelinek, 2006, hal 11A.). Dengan kata lain, organisasi adalah benar dan akan menetapkan aturan perilaku. Namun, tidak fleksibel ini tidak merespon dengan baik untuk masalah yang berhubungan dengan militer saat ini. Tekanan dariAfghanistan dan Irak perang pada keluarga militer menyebabkan lebih dari 56.000 perceraian antara 2001 dan akhir 2005. Sebagai tanggapan, Angkatan Darat awalnya mencoba menjelaskan bagaimana cara memilih pasangan yang akan mampu menangani stres besar dari pernikahan yang bisa mengakibatkan kematian, luka-mengubah kehidupan, atau pasangan yang substansial berubah setelah pengalaman masa perang (Jelinek, 2006).Terlepas dari keuntungan yang jelas dari struktur aturan-driven dan komando dan kontrol operasi yang jelas, paradigma kaku yang menciptakan masalah-masalah di mana tentara mungkin memahami perlunya kontrol langsung, tapi keluarga mungkin memiliki kesulitan. Karena keluarga merupakan sistem hidup seperti yang dijelaskan sebelumnya, semua bagian dari sistem yang terkena dampak. Tentara-contoh ple membawa kita kembali ke cacat berpotensi mendasar dari pendekatan ilmiah murni

untuk organisasi penataan.Dengan produksi dan keuntungan sebagai kekuatan pendorong, memperlakukan karyawan sebagai peo- ple itu bukan prioritas bagi banyak industrialis. Selama pemogokan 1892 steelworkers 'di Homestead Steel Works, 12 orang tewas. Pengorganisasian tenaga kerja dan kekerasan terjadi di rel kereta api dan pertambangan dalam menanggapi manusiawi kondisi kerja (Hammonds, Zellner, & Melcher, 1996). Seringkali, sentakan seperti serikat mengorganisir atau menurun sukses diperlukan untuk membuat pendekatan baru.

Manajemen Hubungan Manusia

Seperti yang kita bahas di Pendahuluan, salah satu potensi masalah dengan pendekatan manajerial yang sukses adalah berlebihan nya. Paradigma Sebuah didirikan yang bekerja untuk memecahkan masalah awal. Individu dan organisasi memiliki culty litan mempertimbangkan pendekatan lain ketika masalah yang berbeda tampaknya permukaan. Gerakan hubungan manusia mengakibatkan, untuk sebagian besar, dari temuan dramatis dalam apa yang sekarang dikenal sebagai Studi Hawthorne. Karena studi ini menantang beberapa kesimpulan dasar dari praktisi manajemen ilmiah, kita membahas mereka sebelum menguraikan tempat utama di balik gerakan hubungan manusia.

Hawthorne Studies, Perhatian dan PengakuanAntara 1927 dan 1932, serangkaian studi dilakukan di Western Electric Company Hawthorne Works (Roethisberger & Dickson, 1939). Penelitian asli dirancang untuk menemukan hubungan antara tion produksi dan tingkat pencahayaan di pabrik. Bunga peneliti di kondisi kerja difokuskan pada menentukan kondisi kerja harus digunakan untuk memaksimalkan produktivitas-pekerja manajemen ilmiah klasik con- CERN. Memanipulasi tingkat pencahayaan di pabrik untuk membuat  0 • Terapan Komunikasi Organisasi

karyawan lebih efisien dan produktif adalah yang paling terkenal dari berbagai dan luas eksperimen Hawthorne. Satu kelompok pekerja menjadi sasaran peningkatan dan penurunan pencahayaan untuk melihat apakah ada korelasi antara tingkat

pencahayaan dan jumlah pekerjaan yang dihasilkan. Kelompok lain, ing fungsi- sebagai kelompok kontrol, menerima tingkat yang sama pencahayaan setiap saat. Untuk yang mengejutkan parapeneliti, output naik terlepas dari tingkat pencahayaan. Jadi,kurang lebih pencahayaan membawa peningkatan output. Selain itu, kelompok kontrol mulai menanggapi lingkungan baru-mereka melihat bahwa mereka dijemput untuk beberapa alasan-dan outputmereka juga meningkat.Para peneliti, pada awalnya bingung dengan hasil ini, dipaksa untuk menyimpulkan bahwa peningkatan perhatian, hadiah nonmaterialistic, yang menyebabkan perubahan. Para peneliti telah menjadi manajer facto atau pengganti de karena mereka memiliki kontak yang luas dengan karyawan, terstruktur hari kerja dalam rangka memfasilitasi percobaan, dan membantu kelompok mempertahankan kontak dengan organisasi. Para pekerjaditafsirkan perhatian ini sebagai indikasi kepentingan organisasi di dalamnya. Sebelum studi, pekerja memiliki pekerjaan diprediksi dan impersonal dengan banyak struktur, banyak kontrol, dan perhatian individu kecil.Harvard University peneliti, dipimpin oleh Mayo, menafsirkan hasil sebagai menunjukkan perlunya penekanan lebih besar pada hubungan manusia (Roe- thisberger & Dickson, 1939). Dengan meningkatkan aspek-aspek sosial pekerjaan, mempekerjakan- EES mungkin akan lebih puas dengan pekerjaan mereka dan karena ituakan lebih produktif. Ini penjelasan dari Studi Hawthorne dipertanyakan banyak tempat utama di balik pandangan manajemenilmiah mengenai "hari membayar untuk pekerjaan sehari-hari adalah semua yang diperlukan" dan memiliki dampak besar pada praktek manajemen. Sejumlah besar inovasi yang dikembangkan, yang berkisar dari kali lebih baik istirahat dan fasilitas untuk niences conve- yang lebih luas, seperti AC, tidak secaralangsung berhubungan dengan ketat pendekatan manajemen ilmiah (Clancy, 1989).Studi Hawthorne penting karena eksperimen mempertanyakan asumsi yang berlaku atau paradigma tentang manajemen organisasi dan desain, dan membawa kesadaran perlunya perhatian yang lebih besar untuk kebutuhan manusia, motif, danhubungan di

Gol dalam Konflik

Sebuah pandangan yang berbeda pada organisasi kesulitan

mungkin mengalami ketika mempekerjakan- individu ing ditawarkan oleh Argyris (1957) yang mendalilkan bahwa ada tujuan dalam konflik antara kebutuhan organisasi dan kebutuhanpekerja. Maksudnya baik diambil. Secara tradisional, tujuan utama organisasi telah memproduksi throughput dan mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan ini, organisasi yang dirasakan bahwa mereka membutuhkan orang-orang yang mengikuti arah, menerima pengawasan, dan taat aturan. Seringkali, organisasi telah mendorong perilaku ini menciptakan karyawan yang menjadipenurut, pasif, dan tergantung. Dengan kata lain, mereka melakukan apa yang mereka diberitahu. Kendaraan terbaik akan teknik manajemen klasik yang berfokus pada persyaratan pekerjaan tertentu dipenuhi melalui keterampilan kerja tertentu dan dihargai melalui keuntungan material. Jelas "membayar untuk kinerja" Pendekatan ini dengan kontrol beristirahat dengan tion organisasi akan memberikan prediktabilitas terbesar.Di sisi lain, sebagian besar individu, menurut Argyris, ingin tumbuh dan berkembang dan memiliki beberapa rasa kontrol diri.Manfaat materi akan memenuhi kebutuhan dasar individu, tetapi sekali ini telah dipenuhi, kebutuhan yang lebih besar juga harus dibenahi. Pematangan pribadi dan kompetensi interpersonal, yang sering digagalkan oleh kebutuhan organisasi untuk kontrol dan ity rational-, membutuhkan pengembangan dalam rangka mencapai kepuasan kerja individu. Kedua set kebutuhan pasti akan dalam konflik.Pada dasarnya, "rasional hukum / birokrasi" organisasi melahirkan oleh manajemen ilmiah menciptakan suasana yang picik dan berpusat hanya pada organisasi. Sistem, melalui kecenderungan untuk mencoba untuk mengevaluasi dan mengendalikan individu, menciptakan sikap defensif orang. Ini menghasilkan dalam individu perspektif kekanak-kanakan karena menggunakan ketakutan, kontrol, dan ketergantungan, menyebabkan perilaku ditandai dengan ketidakpedulian, tidak bertanggung jawab, dan pasif. Kesulitan-kesulitan ini terjadi karena organisasi mengontrol dunia kerja, membutuhkan perspektif tunggal-job, dan mendorong tion Perfector dari beberapa keterampilan untuk kebaikan produk (Argyris, 1957).Argyris (1957) melihat lingkaran setan karena manajemen akan bereaksi terhadap upaya karyawan pada saat kemerdekaan dengan kontrol yang lebih besar, asalkan perspektif manajemen ilmiah dipertahankan. Pekerja, tentu saja, akan meningkat perilaku

mereka sendiri dan akan membalas dengan penyimpangan yang lebih besar dan ketidakpedulian. Pencurian karyawan, misalnya,sering disalahkan pada kekhawatiran berlebihan manajemen untukkontrol. "Memang, di perusahaan-perusahaan dari semua ukuran dan bentuk, dari organisasi nirlaba yang ketat untuk perusahaan raksasa, skala pencurian karyawan telah melonjak "(Musim Dingin, 2000, hal. 4D). Labrich (1994) menyimpulkan: "pemahaman pekerja cakap bermusuhan membelah dan tenggelam banyak perusahaan yang manajer puncak, apa pun deklarasi publik mereka, mengambil semacam pandangan sempit (pengelolaan pemerintah control) dari karyawan mereka" (hal 64.). Pemogokan, permusuhan, dan industri sabotase-terutama ketika mereka dimaksudkan sebagai pernyataan frustration- memberikan manifestasi dari tujuan Argyris 'dalam konflik. Pragmatis, loyalitas kepada organisasi dapat serius merusak melalui tindakan manajemen. Lelucon saat ini "definisi baru loyalitas perusahaan tidak mencari pekerjaan berikutnya pada waktu perusahaan"(Labrich, 1994, hal. 68).Untuk mengulangi, organisasi mencari efisiensi, kontrol, dan keuntungan batas tempat dan kontrol pada individu untuk menjamin stabilitas dan prediktabilitas. Karyawan, mencari beberapa rasa individualitas, bereaksi terhadap kontrol ini timbal- ing eskalasi digunakan organisasi kepatuhan menciptakan kontrol. Lingkaran setan diciptakan melalui spiral ini sedang berlangsung acara menciptakan kekacauan, kerusuhan, dan ketidakefektifan.

Manajemen orang-Oriented

Setelah Studi Hawthorne dan berbagai kritik ilmiah mandat berbagai upaya pengelolaan yang dilakukan untuk mengembangkan lebih besar perilaku manajemen yang berorientasi pada orang. Daripada berfokus hanya pada produksi, supervisor dan manajer diberitahu untuk membuat pekerja individu merasa lebih pentingdalam kaitannya dengan tujuan organisasi dan tugas-tugas khusus yang diperlukan.Untuk mengurangi keterasingan pekerja, manajemen berusaha untuk meningkatkan partisipasi dalam berbagai keputusan dan untuk mengobati para pekerja dengan cara yang ramah. Supervisor sering diberi "sekolah pesona" seminar untuk mengatasi orientasi produksi yang berlaku untuk memudahkan goldalam konflik. Sayangnya, banyak personil manajerial melihat kemampuan peningkatan ini untuk mempengaruhi karyawan sebagai kesempatan untuk memanipulasi karyawan mereka ke dalam penerimaan keputusan pengelolaan (Rush, 1972). Yang terbaik,

sekolah hubungan manusia diciptakan moral yang lebih tinggi dan pekerja diragukan lagi membuat merasa lebih dihargai saat melakukan pekerjaan mereka. Namun, seperti penekanan pada produktivitas dengan manajemen ilmiah telah berlebihan, tergantung pada perbaikan moral menyebabkan produksi yang tinggi juga kesalahan. Bahagia orang yang belum tentu yang terbaik dan paling produktif pekerja (Albanese, 1988). Beberapa kritik luar biasa keras diarahkan pada pendekatan hubungan manusia (Ertsberg, 1968). Pada kenyataannya, "Kegagalan besar dari gerakan hubungan manusia justru kegagalan harus dilihat sebagai keseimbangan ekses dari model rasional, kegagalan ditahbiskan oleh sendiri ekses sama konyolnya" (Peters & Waterman, 1982, hal. 95 ). Atau, seperti yang kita prediksi dalam pendahuluan, manajemen humanistik menjadi ketidakmampuan terlatih.Singkatnya, dalam upaya untuk menangkal pengaruh negatif yang mungkin dari kontrol manajerial, organisasi bergerak ke arah yang memungkinkan kecil 

masalah untuk menang. Comfort menang atas konsistensi, kesenangan pribadi lebih ketekunan organisasi, dan sebagainya,ke titik bahwa pendekatan humanistik diperbolehkan kebutuhan individu untuk menggantikan kebutuhan organisasi. Kontrol atas-bawah yang digunakan oleh sekolah manajemen ilmiah digantikan oleh kontrol bottom-up, dan hasilnya adalah kurangnya produktivitas untuk organisasi. Akibatnya, sisi humanistik manajemen menjadi mendiskreditkan dan sejumlah besar organisasi dikembalikan ke teknik manajemen ilmiah.Contoh yang lebih halus dari kontrol organisasi beroperasi secara luas. Penggunaan waktu jam atau menggesek kartu ID, e-mail penggunaan surveilans, piecework, sistem bonus, dan akuntabilitas dengan imbalan yang sepadan dan hukuman memberikan kontrol tanpa beberapa atribut yang lebih keras dari pendekatan manajemen ilmiah yang ketat. Organisasi didorong oleh konsep bahwa jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda tidak dapat mengontrol atau memperbaikinya (Lawler, 1996). Untuk-contoh ple, dengan peningkatan penggunaan terminal komputer bagi banyak pekerja, lebih dari sepertiga dari organisasi utama AS memantau pesan suara, komputer e-mail, akses Internet, dan stroke individu pada keyboard (Jones, 1998). Upaya oleh organisasi untuk mengontrol

penggunaan karyawan teknologi mengembalikan kita untuk tujuan Argyris 'dalam argumen konflik.

Ringkasan: Ilmiah dan Manajemen Kemanusiaan

Manajemen ilmiah disediakan proses penting untuk penggunaan ductive efisien dan pro tenaga kerja setelah Revolusi Industri. Kekhawatiran ini untuk duction pro tetap menjadi salah satu variabel kunci dalam teori manajerial. Namun, perspektif terbatas untuk meningkatkan produktivitas melalui kegiatan-berpusat pekerjaan yang mengandalkan kontrol yang jelas dan tepat oleh organisasi.Mayo dan para peneliti Harvard menemukan kebutuhan-ketika orang masalah-sama penting, mereka menerapkan teknik manajemenilmiah untuk masalah pencahayaan di Hawthorne Electric Works. Peningkatan mengejutkan produktivitas terlepas dari variasi yang dikontrol secara ilmiah menyebabkan kesimpulan bahwa perlakuan orang adalah variabel yang sama pentingnya dalam meningkatkan keberhasilan organisasi. Seperti yang kita prediksi di Pendahuluan, CERN con untuk orang adalah variabel lain atau masalah di hampir semua pendekatan untuk memahami bagaimana organisasi berdiri beroperasi secara efektif.Manajemen humanistik benar mencatat dampak melemahkan kinerja individu dan moral hanya mengandalkan produksi ori- entation. Argyris (1957) diartikulasikan dilema mendasar antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan individu lanjut menjelaskanbahaya dari mengejar ditanduk tujuan produksi pada kemampuan individu untuk bekerja. Sayangnya, banyak dari upaya untuk menerapkan humanistik pengelolaan menjadi sama manipulatif dantidak jujur karena mereka benar-benar menyamar upaya untuk mengejar tujuan produksi di semua biaya. Tapi ing premis mendasari balik sekolah pemikiran bahwa pekerja harus diperlakukan sebagai 

bagian penting dari organisasi, dan harus ditangani sebagai orang, merupakan prinsip penting dari teori organisasi.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia mengakui bahwa ketergantungan ekstrim pada manajemen entific sci- atau manajemen hubungan manusia tidak akan memberikan pendekatan yang memadai untuk secara efektif mengelola orang sebagai sumber daya. Tiga asumsi mendasari pendekatan sumber daya manusia. Pertama, "orang komponen" dari suatu organisasi merupakan aset yang dapat dikembangkan bersama dengan kesadaran yang berkelanjutankebutuhan manusia. Kedua, salah satu alat untuk mencapai pembangunan ini adalah pendekatan kontingensi untuk mengelola organisasi, yang mengamati bahwa ada jarang jawaban sederhana.Akhirnya, orang-orang yang dipandang sebagai sumber pemecahan masalah yang bekerja dengan faktor-faktor lain dalam suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan. Anda harus mencatat perbedaan penting antara hubungan manusia dan pendekatan sumber daya manusia. Sedangkan hubungan manusia manusia pengelolaan bersangkutan itu sendiri dengan memperlakukan orang dengan baik untuk meningkatkan semangat, manajemen sumber daya manusia melihat orang sebagai sumber penting yang dapat berkontribusi untuk organisasi. Mengembangkan individu dan kelompok, itu beralasan, akan meningkatkan tingkat moral.Seperti pertama dua pandangan manajemen, manajemen sumber dayamanusia dikembangkan oleh sejumlah besar ahli teori dan praktisi. Kami membahas McGregor (1960) Teori X-Y Teori dan Likert (1967) Sistem 4 teori nerstone sebagai cor. Kemudian kita memeriksa premis balik kontinjensi the-ORY-tidak ada satucara-dan terbaik menyediakan beberapa aplikasi khusus dari pendekatan teori kontingensi.

McGregor Teori X dan Teori Y

McGregor (1960) mendekati masalah-masalah umum yang diangkat oleh Argyris (1957) dengan perspektif yang berbeda. Daripada bertentangan tujuan berdasarkan ketegangan dan konflik antara manajemen dan tenaga kerja, masalah didasarkan pada bagaimana manajer memandang pekerja, dengan asumsi atau paradigma yang dihasilkan. Perbedaannya adalah antara "yang kaku, otokratis perusahaan Teori X 'yang dicambuk pekerja memberontak ke dalam

garis; dan korporasi tercerahkan 'Teori Y' yang diasuh naluri alami orang untuk berkontribusi terbaik mereka "(Angin & Main,1998, p. 130). Dua pola beragam pemikiran yang mendasari pendekatan ini.Teori X pemikiran, menurut McGregor, digunakan asumsi yang salah mengenai jenis motivasi karyawan yang beroperasi pada pekerjaan. Teori X mengasumsikan bahwa pekerja termotivasi oleh kepuasan ekstrinsik (misalnya, bekerja hanya untuk uang).Setidaknya lima asumsi tambahan mendasari pendekatan. Ada kemalasan yang melekat pada bagian dari individu; kurangnya ambisi; ketidakpedulian dengan kebutuhan organisasi; built-in resistensi terhadap perubahan; dan kebutuhan untuk pengawasan hati-hati. Tentu, manajer Teori X dan organisasi merespon dengan menjadi otoriter dan manipulatif dan mengandalkan pemaksaan, 

kontrol, dan ancaman yang mungkin terbuka dan rahasia. Setelahsemua, jika karyawan tidak bisa mengelola diri atau bergantung, apa pilihan yang manajer harus kecuali kendali, ketidakpercayaan, dan menggunakan uang untuk memotivasi?Teori Y, pandangan alternatif, mengasumsikan manusia akan menyambut kesempatan untuk bekerja mengingat keadaan yang tepat. Mendasari Teori Y adalah keyakinan bahwa orang ingin pekerjaan yang berarti; akan memberikan upaya terbaik ketika diperlakukan dengan adil; dan dapat dan harus menjadi aktualisasi diri. Konflik occur- cincin di tempat kerja dapat dikurangi karena pengobatan diterima akan meringankan masalah.Orang akan memberikan masukan yang diperlukan untuk membuat pekerjaan itu makna-ful jika mereka diberi kesempatan. Pada dasarnya, McGregor menunjukkan bahwa keyakinan pribadi dari manajer menentukan penggunaan dari hukuman dan imbalan karena mereka berurusan dengan karyawan.Singkatnya, dikotomi ini di manajerial paradigma kerja harus con- dikendalikan dibandingkan pekerja adalah aset-dibuat cantaduk signifikan vital dan dapat dikembangkan di hampir semua ujian berikutnya dari proses manajemen. Seorang manajer Teori X memperlakukan orang dengan jijik berdasarkan ketidakpercayaan motivasi yang mendasari mempekerjakan- EES '.Seorang manajer Teori Y melihat orang sebagai aset bisa dipercaya dan layak memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan pengobatan dapat diterima. Tidak ada orang bodoh,

bagaimanapun, McGregor tidak membantah bahwa semua para pekerja yang responsif dan produktif.

Likert System 4

Kebutuhan untuk fokus pada Teori Y paradigma adalah salah satutulang punggung manajemen sumber daya manusia. Likert (1967) mengembangkan suatu proses yang lebih kompleks untuk menguraikan karakteristik dan konsekuensi dari dua gaya kontras manusia pengelolaan ditawarkan oleh McGregor. Dalam Pola Baru Manajemen, Likert (1961) tentu setuju dengan McGregor bahwa ada dua gaya kontras manajemen-perspektif ilmiah atau berorientasi pada produksi dan perspektif humanistik atau karyawan yang berorientasi. Daripada melihat dua gaya yang kontras atau inheren dalam konflik, Likert (1967) berpendapat bahwa manajemen karyawan yang berpusat dengan orientasi tugas yang jelas akan mengembangkan tim produksi yang paling efektif, sehingga menggabungkan atribut terbaik dari kedua pandangan. Ini adalah sistem nya 4 atau proses partisipatif di mana metode kelompok digunakan untuk pengambilan keputusan dan pengawasan. Sistem 4 menunjukkan kepercayaan bawahan. Berdasarkan kepercayaan ini, keputusan yang terdesentralisasi dan semua mempekerjakan- EES mengerahkan cukup kontrol diri atas kegiatan mereka. Supervisor dan tim mereka diharapkan untuk menetapkan tujuan kinerja tinggi. (1967) prinsip Likert dari hubungan yang mendukung memberikan beberapa panduan buritan. Ia berpendapat bahwa interaksi dan hubungan harus mendukung dan mampu membangun rasa individu dari nilai pribadi dan kepentingan. Ini adalah pekerjaan dari "kepemimpinan dan proses lainnya dari organisasi" (hal. 103).Dalam Sistem 4, komunikasi antara kelompok-kelompok dan individu daripada atas ke bawah. Supervisor berfungsi sebagai menghubungkan pin dari satu tingkat di 

organisasi ke depan, semua jalan naik dan turun hirarki. Setiap sor penyelia dan nya bawahan membentuk tim atau keluarga kelompok. Pada saat yang sama supervisor adalah anggota dari tim lain yang terdiri dari rekan-rekan nya dan

superior. Menghubungkan pin-manajer dan supervisor-nya-menjunjung tinggi prinsip hubungan yang mendukung yang bertentangan dengan tradisional "kita-mereka" sikap antara manajemen dan karyawan.Likert (1967) juga ditandai tiga sistem lainnya dengan Sistem 1 menjadi eksploitatif berwibawa (ilmiah) sesuai dengan McGregor (1960) Teori X, Sistem 2 menjadi baik hati otoritatifdijalankan oleh lalim paternalistik, dan Sistem 3 menjadi konsultatif di tingkat yang lebih rendah dengan keputusan membuat ity penulis- sisanya terkonsentrasi di tingkat atas. Dalam studi dari empat sistem, Likert menemukan penggunaan Sistem 4 paling mungkin menyebabkan tivity produksi yang lebihbesar. Sistem 1, sebagai pendekatan manajemen ilmiah, cenderung menjadi yang paling efektif.

McGregor (1960) dan Likert (1967) menawarkan transisi yang sangat baik dari hubungan manusia dengan pendekatan sumber daya manusia. Model sumber daya manusia menghargai partisipasianggota organisasi dalam pengambilan ing mak-. Setelah individu merupakan bagian dari proses pemecahan masalah, mereka akan menjadi lebih berkomitmen untuk keberhasilan keseluruhan organisasi dan mewujudkan pertumbuhan pribadi yanglebih besar dan kepuasan. Anggota organisasi menjadi bagian dari solusi dan bukan bagian dari masalah. Meskipun pendekatanhubungan manusia membayar perhatian untuk kebutuhan individu dan mencoba untuk membuat kondisi di lingkungan kerja positif mungkin, model sumber daya manusia secara aktif mencari masukan yang lebih besar dari anggota tion organisasi dalam keputusan. Hubungan manusia mengatasi pendekatan depersonalized manajemen ilmiah, tapi itu tidak selalu menyediakan penggenapan individu di tempat kerja. Sebagai McGregor (1960) dan Likert (1967) menunjukkan, orang memiliki potensi besar untuk menambah keberhasilan suatu organisasi danmenggunakan peo- ple, sebagai sumber akan meningkatkan motivasi dan produktivitas. Satu kesimpulan penting dari pemeriksaan Industri minggu ini dari 100 terbaik dikelola adalah bahwa "sebuah perusahaan harus berkomitmen kuat untuk karyawan" (Caudron, 1998, hal. 98). Know terbaik "mereka tidakbisa sukses tanpa juga memperhatikan hati, pikiran, dan kehidupan orang-orang yang membuat perusahaan mereka" (Caudron, 1998, hal. 98). Sebuah contoh yang berguna tentang bagaimana untuk menggabungkan pendekatan kal Classi ketat

untuk efisiensi dengan pola pikir sumber daya manusia adalah United Parcel Service (UPS) (Spanyol & Talbot, 1997). UPS terus mendorong ke arah efisiensi yang lebih besar melalui waktu dan gerak penelitian tradisional. Misalnya, mereka telahmenentukan bahwa seseorang pengiriman harus berjalan ke pintu pelanggan pada tingkat standar 3 kaki per detik. Daripada membuang-buang waktu untuk mencari bel pintu, mereka harus mengetuk. Waktu adalah efisiensi, yang berarti lebih banyak paket disampaikan, yang diterjemahkan ke dalam uang. Secara bersamaan, UPS mengambil upaya untuk memperlakukan semua orangdengan kesetaraan dan martabat. Manajer tidak memiliki mereka sendiri 

tempat parkir, mereka melakukan fotokopi sendiri, dan mereka berbagi Eteria caf- sama dengan orang lain. CEO bahkan tidak memiliki sekretaris pribadi.

Mekanistik dan organik Sebagai sarana untuk meringkas pendekatan ini untuk mengorganisir, kami akan memeriksa mengidentifikasi dua karakteristik-ditutup polar / station ble/ mekanistik dan terbuka / adaptif / organik (Kast & Rosenzweig, 1984). Pertama, mekanistik, sesuai ketika tugas rutin dan tidak berubah karena lingkungan yang stabil. Semua atribut efisiensi melalui kontrol prosedural bekerja dengan baik dalam organisasi di mana pekerjaan tetap sama. Dalam organisasi mekanistik, manajer mengandalkan gaya perintah "di mana instruksi dan keputusan manajer mengatur operasi kerja. Komunikasi cenderung menjadi salah satu cara, atau atas ke bawah, karena instruksi-instruksi manajerial mendikte bawahan apa yang "(Courtright, Fairhurst, & Rogers, 1989, hlm. 172). Peran diformalkan pekerjaan, hirarki, penyebaran informasi dari atas ke bawah, dan kontrol beroperasi dalam sistem mekanistik. Kunjungan ke sebagian besar lembaga pemerintah- oleh pemerintah, manufaktur berat seperti baja, atau universitas akan mengungkapkan desain ini dalam operasi.Yang kedua, organik, mengakui bahwa banyak organisasi modern harus merespon bergolak, lingkungan yang dinamis. Konfigurasi ini cenderung menurun aturan dan peraturan yang mendukung inovasi dan pengembangan. Individu menjadi semakin penting bagi organisasi daripada tergantung pada rantai komando. Jenis

organik organisasi menekankan ukuran komunikasi, pengolahan informasi yang cepat, keputusan kelompok ing mak-, pengendalian diri, dan motivasi. Tim manajemen diri, masalah kita bahas panjang lebar dalam bab kami pada kelompok-kelompokkecil, adalah contoh dari pendekatan organik yang dianut oleh banyak perusahaan-perusahaan AS (Courtright et al., 1989). Tabel 3.1 lanjut menjelaskan perbedaan dalam tujuan, teknis, struktural, kal psychologi-, dan subsistem manajerial. Dikotomi ini berguna untuk pemahaman tetapi ada sedikit alasanuntuk percaya setiap organisasi adalah jelas mekanistik atau organik di semua tingkatan, di semua divisi, atau setiap saat.

No One Terbaik Teori Way-Contingency

Sekolah ilmiah dan humanistik bersama karakteristik sering dihargai ketika mempelajari kinerja organisasi. Kedua teori yang universal, mudah, dan mengambil sikap yang pasti tentang yang variabel harus ditekankan. Teori klasik ingin kontrol pusat dan manajemen oleh beberapa ahli teori humanistik sedangkan ingin menekankan kebutuhan individu.Bagaimana sebuah organisasi dapat menggabungkan kekuatan dari manajemen klasik dan hubungan manusia tanpa menciptakan masalah tambahan? Berbagai rists theo- menyimpulkan bahwa yangterbaik struktur organisasi dan manajemen gaya harus bervariasi dari situasi ke situasi. Teori kontingensi tidak mempertanyakan banyak tempat dari pendekatan lain yang ditawarkan dalam bab ini. Mereka hanya mengatakan bahwa variabel tambahan harus dipertimbangkan sebelum membuat 

Tabel 3.1 Deskripsi dari Budaya Organisasi                                 Karakteristik kutub Sistem Tertutup / Stabil / mekanistik Terbuka / Adaptive / Organik Bersifat umum suprasistem lingkungan Placid, tertentu, tetap, beberapa peserta, batas yang didefinisikan Bergolak, tidak pasti, banyak peserta, batas bervariasi dan tidak didefinisikan dengan baik

 Tujuan dan nilai-nilai Gol tunggal, kinerja yang efisien, hirarki manajerialSistem tugas-tugas teknis yang berulang-ulang, masukan homogen, output tetap, metode diprogramSistem struktur formal organisasi, banyak aturan dan prosedur,otoritas terkonsentrasiSistem psikososial jelas statusnya ditetapkan, berdasarkan hierarki, penggunaan imbalan ekstrinsik, Teori X melihat, kepemimpinan otokratik, terkonsentrasi kekuatanSistem hirarkis manajerial, pengambilan keputusan otokratis, proses perencanaan tetap, konflik diselesaikan oleh atasanCatatan: Diadaptasi dari Kast dan Rosenweig (1984). Adaptasi, pemecahan masalah dan inovasi, partisipasi yang luasTugas bervariasi, masukan bervariasi dan output, metode terprogramBeberapa aturan tertulis, penegakan informal jaringan

Status berdasarkan keahlian, peran berubah dengan tugas, imbalan intrinsik, Teori Y pandangan, dukungan kolaboratif

Jaringan kontrol, pengambilan keputusan partisipatif, kekuatantimbal balik, resolusi konflik kelompok 

keputusan, merancang sebuah organisasi, dan memimpin kelompok.Pendekatan ini situasional untuk manajemen menunjukkan bahwa tugas yang dibutuhkan dan ment lingkungan sekitarnya organisasi adalah variabel penting.Teori kontingensi menawarkan kesimpulan penting bahwa desain organisasional yang berbeda-organisasi dan struktur harus digunakan untuk tugas yang berbeda. Tidak ada yang sederhana, jawaban jitu untuk bagaimana menjalankan sebuah organisasi. Karena setiap set keadaan memiliki kontinjensi yang berbeda, metode komunikasi, proses pengambilan keputusan, jenis struktur, dan gaya kepemimpinan harus situasional. Kompleksitas teori kontingensi telah membuat mereka dari menjadi sepopuler beberapa metode lain untuk mengatur dan mengelola. Setelah semua, teori kontingensi berpendapat bahwa manajer harus menjadi terbiasa bertujuan target bergerak.

Namun, kompleksitas yang sangat mereka cenderung untuk membawamereka lebih dekat dengan realitas organisasi.

Kepemimpinan Situasional

Memvariasikan pendekatan kepemimpinan tergantung pada situasi telah menjadi salah satu bidang yang penting untuk menerapkan teori kontingensi. Salah satu yang terbaik dikenal 

teori itu Fiedler (1967). Dia hipotesis bahwa hubungan antara gaya manajerial dan berbagai hasil organisasi yang dimediasi oleh sebuah array yang rumit dari kontinjensi. Pendekatannya adalah instruktif, untuk itu menetapkan nada untuk banyak perkembangan kemudian (Fiedler, Chemers, & Mahar, 1978).Secara teori, Fiedler berpendapat, manajer dapat mengartikulasikan Kabupaten contin relevan dalam situasi tertentu dan karena itu dapat menentukan efek dari perilaku kepemimpinan ini secara khusus pada hasil situasi ini. Penekanannya adalah pada kelompok kerja dan ia meramalkan bahwa efektivitas kelompok akan tergantung pada kemampuan pemimpin untuk mencocokkan dia atau gaya dengan kontinjensi situasi.Teori kontingensi menekankan perbedaan antara perilaku kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. Perilaku adalah tindakan pemimpin melakukan sementara ing langsung-dan mengkoordinasikan kegiatan anggota kelompok. Fiedler (1967) postu- lated bahwa "efektivitas kelompok adalah bergantung pada hubungan antara gaya kepemimpinan dan sejauh mana situasikelompok memungkinkan pemimpin untuk mengerahkan pengaruh" (hal. 15). Meskipun telah ada bertentangan hasil penelitian mengenai modelnya, sifat situasional kepemimpinan telah menjadi prinsip penting untuk penelitian tambahan dan pelatihan manajemen (Kotter, 1990). Premis yang mendasari pendekatan ini adalah penting. Pemimpin harus menyadari dampakdari gaya khusus mereka pada kesuksesan kelompok.Pemikiran kontingensi telah diterjemahkan pragmatis menjadi dua pendekatan. Yang pertama, seperti yang sudah kami sebutkan, mengamati bahwa tidak ada gaya manajemen tunggal yang tepat untuk semua organisasi setiap saat. Bahkan, selalu ada berbagai kemungkinan pendekatan yang kebenaran bergantung pada situasi tertentu. Kedua menyimpulkan bahwa hasil dan

penampilan ingin dapat diperoleh dengan menghubungkan hati-hati stimulus dan respon terhadap perilaku dan reward dalam rantai kontinjensi. Karena individu, organisasi, dan beberapa subsistem yang terus-menerus Chang-ing dalam menanggapi lingkungan, setiap situasi membutuhkan sis analisi tertentu. Bagi banyak individu dalam posisi manajerial, menerima ketidakpastian sebagai perspektif yang sangat tidak nyaman. Idealnya kebanyakan orang yang bertanggung jawab ingin beberapa cara khusus untuk meningkatkan kinerja manajerial bahkan jika mereka menerima premis umum pendekatan kontingensi. Salah satu atraksi, setelah semua, dari pendekatan ilmiah adalah resep tertentu yang diberikan kepada pemimpin.Pendekatan kontingensi ini adalah landasan manajemen sumber daya manusia. Kuncinya adalah untuk menggabungkan kekuatan dari kedua pendekatan ilmiah dan humanistik untuk manajemen. Hal ini dilakukan dengan recogniz- ing kebutuhan untuk pendekatan terstruktur untuk pengembangan individu dan kelompok dalam suatu organisasi. Menggunakan premis bahwa tidak ada yang sederhana, jawaban yang mudah, pendekatan kontingensi telah dikembangkan bahwa panggilan untuk kesadaranpara pemain, situasi, dan lingkungan sebelum membuat keputusanatau mengambil tindakan. Manajemen sumber daya manusia melihatindividu sebagai sumber daya yang belum dimanfaatkan yang dapat dikembangkan dengan suasana yang tepat. Sebuah mantra untuk banyak manajer sumber daya manusia adalah bahwa orang adalah satu-satunya aset organisasi berinvestasi

Budaya organisasi

Pada titik ini, Anda harus memiliki pemahaman dasar tentang bagaimana berbagai organisasi tion dan manajemen teori telah dikembangkan. Meskipun perkembangan kronologis, perlu diingat bahwa semua tiga pendekatan kami telah digariskan-sci- entific, hubungan manusia, dan sumber daya manusia / kontingensi-secara luas uti- lized. Hilang dari tiga skema sebelumnya adalah dampak penting dari budaya organisasi. Orientasi ini menunjukkan bagaimana proses yang digunakan olehmanajemen dan karyawan menentukan perilaku dalam organisasi. Semua organisasi memiliki budaya dan ada hubungan simbiosis antara proses organisasi komunikasi, budaya, dan lingkungan pemerintah. "Perusahaan besar membuat kuat, budaya perusahaan

yang positif yang mendorong bahagia, terlibat karyawan yang merasa diberdayakan untuk membuat keputusan dalam pekerjaan sehari-hari mereka" (Pomeroy, 2004, hlm. 46-47).

Merevisi Manajerial Perspektif-The 1980Sama seperti sukses melahirkan imitasi oleh organisasi lain, seperti dalam kasus manajemen ilmiah dan humanistik, memudarnya kemakmuran membawa mencari alternatif baru. Akhir 1970-an menyaksikan penurunan produktivitas AS dan mengundang perbandingan dengan, ekonomi yang lebih produktif lainnya seperti Jepang (Angin & Main, 1998).Sebelum tahun 1980-an, Jepang dikenal sebagai produsen produk rendah berdasarkan, untuk sebagian besar, pada imitasi. Perusahaan-perusahaan Amerika telah sangat berhasil dan unggulsecara global setelah Perang Dunia II dan Perang Korea. DinamoJepang seperti Sony dan Toyota berubah lanskap dramatis. Pada tahun 1990, Lee Iacocca, maka CEO Chrysler, kepada Fortune maga- zine, "Dari tahun 1980 sampai tahun 1985, produk mereka pengiriman tidak sebaik mereka seharusnya ... dan Jepang mendapatkan hak mereka untuk mengatakan bahwa mereka membangunlebih baik mobil berkualitas .... "(Healey & Kiley, 2001, hal.3B). Mobil mereka berlangsung lebih lama dan mesin fotokopi mereka dan sirkuit terpadu terbukti lebih handal dan efektif. Tentu, pengusaha Amerika ingin menemukan rahasia manufaktur Jepang. Dua penjelasan penting adalah Model 7-S dan Teori Z.

7-S Model A prinsip mendasar dalam organisasi adalah Anda mendapatkan apa yang Anda memperhatikan. Pascale dan Anthos (1981) merasa bahwa organisasi Barat telah menempatkan banyak perhatian, iman, dan usaha ke dalam tiga S keras: 

strategi, struktur, dan sistem atau manajemen ilmiah. Ini menyebabkan tion fixa- pada kemuliaan individu dan kegembiraanmenang melalui intimidasi.Sebaliknya, empat S lunak: staf, keterampilan, gaya, dan tujuan atasan telah menerima relatif kurangnya penekanan dalamorganisasi Barat. Keempat keterampilan disediakan tulang punggung dari perusahaan Jepang yang sukses. Judul Pascale danAnthos '(1981) Buku, Seni Manajemen Jepang, baik menyoroti isu-isu yang mereka mendiskusikan seluruh analisis mereka. Untuk sesaat, mempertimbangkan penggunaan kata seni di salah

satu ujung dan manajemen kata pada yang lain. Dengan sedikit keraguan, salah satu kesulitan terbesar manajemen Barat tampaknya memiliki dalam mengadopsi alat-alat baru seperti manajemen lembut adalah bahwa mereka tidak menganggap manajemen seni. Mereka dianggap manajemen sebagai ilmu fiable kuantitas produk dan seni sebagai kegiatan rekreasi. Oleh karena itu, sejumlah organisasi yang tergabung model 7-S di Amerika Serikat tidak besar. Pascale dan Anthos mengakui bahwaBarat sering menemukan konsep "yang terbaik, remote, paling buruk, sulit dipahami" (hal. 35), dan bahwa beberapa pemimpin bisnis Amerika akan meniru gaya Jepang.

Teori Z Keinginan untuk organisasi yang lebih sukses dan produktif tetap, dan untuk memenuhi kepentingan ini banyak organisasi dan manajer berpaling ke Ouchi (1981) teori Z. Dia disajikan karakteristik organisasi Jepang dan manajemen yang bisa dianut oleh organisasi-organisasi Barat. Teori Z tidak manajemen Jepang, tapi homogen versi atable PAL untuk organisasi AS. Ini adalah pendekatan yang bijak karena organisasi adalah sistem hidup dan mereka akan, untuk sebagianbesar, menolak perubahan radikal.Ouchi (1981) mengamati bahwa sebagian besar perusahaan-perusahaan Barat yang ditandai dengan saling tidak percaya antara karyawan dan manajemen, hubungan formal, pengambilan keputusan hanya di tingkat eksekutif, pelatihan khusus, jalur karir yang sempit, evaluasi karyawan cepat, dan pekerjaan jangka pendek. Dalam trast con, gaya Teori Z ditandai dengan saling percaya antara karyawan dan manajemen, hubungan informal, keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan, karir nonspecialized, proses evaluasi lambat untuk karyawan, pekerjaan jangka panjang, dan fleksibilitas dan adaptasi.Manajer yang efektif, Ouchi (1981) berpendapat, menghabiskan lebih sedikit waktu di belakang meja mereka dan lebih banyak waktu dengan bawahan dan rekan. Hal ini menyebabkan pada gilirannya untuk meningkatkan komunikasi antara atasan dan staf, pemahaman yang lebih baik dengan ers manag karyawan dan persyaratan pekerjaan mereka, apresiasi yang lebih lengkap untuk masalah terkait dengan pekerjaan, dan hubungan antara peningkatan pengawas dan karyawan.Mengejar kualitas-warisan yang tersisa dari usaha tahun 1980-an 'di menggabungkan manajemen Jepang teknik-telah menjadi

landasan hampir setiap organisasi Amerika yang sukses (Griffin, 2005; Angin & Main, 1998). Banyak organisasi AS dan internasional menggunakan hoshiki kanban atau just-in-time inventory control, kaizen atau perbaikan terus-menerus, dan Yoka poka-, yang Jepang untuk kesalahan-pemeriksaan yang melibatkan berbagai perangkat 

untuk mencegah kesalahan yang tidak disengaja (Liker & Meier, 2006). Seperti halnya dengan setiap sistem lainnya dianalisis ke titik ini, orang tetap menjadi bagian penting dari keberhasilan.Memahami Budaya Organisasi

Ketika mengidentifikasi teknik tertentu gagal untuk membuat jelas alasan untuk keberhasilan Jepang, organisasi memperluas perspektif mereka dan mulai meneliti budaya. Singkatnya, budaya adalah organisasi keyakinan bersama dan nilai-nilai yang berbeda identitas (Harris, 1990). Budaya adalah "perekat sosial memegang perusahaan bersama-sama" (Baker, 1980, hal. 8).Sebagai kelompok dan organisasi belajar untuk bertahan hidup, beradaptasi, dan memecahkan masalah selama periode waktu, budaya mulai muncul memberikan asumsi dasar dan keyakinan yang"diambil-untuk-diberikan" (Schein, 1990). Faktor-faktor yang membentuk budaya termasuk "berbagai ritual yang anggotanya secara teratur atau kesempatan-sekutu melakukan" (Paconowsky &O'Donnell Trujillo, 1983, hal. 136). Budaya adalah "cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini" yang dapat mencakup kegiatan rutin terlibat dalam oleh anggota organisasi. Goffee dan Jones (1998) menyimpulkan dengan budaya adalah "cara hal-hal yang bisa dilakukan di sini" (hal. 9).

Perspektif Belajar BudayaSebelum awal 1980-an, budaya organisasi diakui dan dipelajari oleh banyak ahli pengembangan organisasi tetapi konsep itu tidak mendapat pengakuan utama (Rothwell, Sullivan, & McLean, 1995). Misalnya, JD Edwards & Co, yang 24 perusahaan perangkatlunak terbesar di dunia didirikan pada tahun 1977 dan memiliki1.996 pendapatan dari $ 478.000.000. Pendiri C. Edward McVaneymenulis dokumen 20-halaman berjudul "Corporate Culture" pada tahun 1981. Dalam

1995, perusahaan, menyadari pentingnya budaya yang dinamis bebas dari orientasi politik, menambahkan perintah terhadap sarkasme antar-kantor, pakaian fessional unpro-, politik kantor, "fitnah, manipulasi, perilaku negatif, dan kegiatan memecah belah lainnya" yang akan menyebabkan untuk terminasi (Jesitus,1997, p. 18). Menyadari kebutuhan terus untuk komunikasi terbuka,"Tidak pernah mengejutkan bos Anda" diktum juga disertakan.

Fungsionalis dan Interpretionist The memperluas minat dalam budaya melihat peneliti mengejar dua orientasi yang berbeda yang memberikan kita dengan nomenklatur yang berguna untuk pelabelan perspektif (Smircich, 1983). Tentu, banyak organisasi yang tertarik pada perubahan yang diperlukan untuk membuat mereka sukses- ful. Perspektif fungsionalis ini berkaitan dengan apa yang organisasi memiliki yang merupakan budaya. Jika Anda meneliti budaya JD Edwards untuk melihat unsur-unsur apa yang bisa disesuaikan dengan organisasi Anda, maka Anda akan uti- lizing perspektif fungsionalis. Anda akan mengidentifikasi artefak saat ini dan kegiatan yang dapat diamati dan mungkin diubah, diperkuat, menghilangkan adanya kemungkinan, atau ditambahkan ke budaya lain. Informasi yang dihasilkan oleh penelitian tic functionalis- digunakan untuk menciptakan dan mempertahankan sistem keyakinan untuk mengetahui dan

mengelola pengalaman organisasi. Bagi banyak pemimpin organisasi, ini adalah faktor yang harus bekerja dengan untuk meningkatkan keberhasilan utama organisasi.Perspektif interpretionist berfokus pada interaksi yang mengarah pada makna bersama. Perspektif ini lebih tertarik untuk memahami proses dimana budaya diciptakan dan dipelihara (Bormann, 1983). Pada JD Edwards, peristiwa yang sedang berlangsung akan diperiksa untuk mencapai beberapa kesimpulan mengenai makna bersama. Perspektif fungsionalis berorientasi pada membuat aspek budaya organisasi seefektif mungkin dalam membantu organisasi memperoleh tujuannya, sedangkan perspektiftionist penafsiran yang tertarik dalam menjelaskan berbagai proses yang mengarah pada makna bersama.Pembagian konsep budaya organisasi berguna dan kedua pandangan

menegaskan kembali kebutuhan kita untuk menghadiri aspek perilaku kehidupan organisasi. Peristiwa organisasi termasuk situasi "di mana individu menetapkan makna simbolik [melalui] cerita, mitos, ritual, upacara, dan benda-benda nonverbal daripersediaan budaya organisasi" (Putnam, 1982, hal. 199). Setelah individu yang menetapkan arti, mereka lebih cenderung untuk bertindak seolah-olah itu adalah kenyataan. Jelas seorang manajer dengan pandangan fungsionalis akan bijaksana untuk mempertimbangkan bagaimana ia dapat berdampak pada realitas bersama ini. Mahasiswa organisasi komunikasi akan menemukan perspektif interpretionist fokus awal utama mereka untuk memahami masalah menciptakan dan mempertahankan realitasbersama. Dengan kata lain, jika Anda memilih perspektif fungsionalis, Anda akan menjadi pembelajar aktif perilaku yangdiharapkan sehingga Anda akhirnya dapat menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi peristiwa. Jika Anda memilih untuk perspektif interpretionist, Anda akan mengumpulkan informasi sehingga Anda dapat memahami dampak umum makna budaya bersama. Jelas, kedua perspektif memiliki nilai.

Etnografi dan Klinis Menggunakan pendekatan yang berbeda, Schein (1985) membuat perbedaan antara perspektif etnografi dan klinis. "The Pher ethnogra- memperoleh data konkret untuk memahami budaya ia tertarik, mungkin karena alasan intelektualdan ilmiah" (hal. 13). Perspektif etnografi membawa ke situasiseperangkat asumsi yang memotivasi penelitian di tempat pertama. Jadi, meneliti dampak dari jenis tertentu dari budayapada kepuasan anggota, misalnya, menganggap bahwa tion anggotakepuasan yang penting dan harus diuji.Di permukaan, perspektif klinis mirip dengan fungsionalis dan lebih tertarik pada faktor yang sedang berlangsung dalam suatuorganisasi yang harus diubah untuk meningkatkan pertumbuhan dan perkembangan. Mayoritas tants Konsul organisasi mengambil perspektif ini. Namun, mereka tidak selalu membuat dikotomi antara fungsionalis dan pandangan interpretatif organisasi. Sebaliknya, mereka membahas tingkat analisis budaya. 

Tingkat Analisis Budaya Schein (1985) menguraikan tiga tingkatbudaya. Fakta Arti- dan kreasi, Level 1, adalah yang paling terlihat. Unsur-unsur ini merupakan lingkungan fisik dan sosial, perilaku terang-terangan, dan nilai-pusat-nilai yang

menyediakan prosedur operasi sehari-hari di mana para anggota memandu perilaku mereka.Nilai, Level 2, menyediakan fungsi normatif atau moral dalam membimbing nization atau kelompok anggota-organisasi dalam menghadapi situasi kunci tertentu. Ini adalah "seharusnya" konsep yang bertentangan dengan Tingkat l's deskripsi tentang apa sebenarnya yang terjadi. Nilai-nilai ini telah dengan organisasi selama bertahun-tahun dan tercermin dalam pernyataan seperti 3M "tidak pernah bertanggung jawab untuk membunuh ide" atau General Electric "kemajuan produk kami yangpaling penting." Dalam mempelajari perusahaan yang paling dikagumi di Amerika, Brown (1999) ditemukan dalam "setiap kasus, itu soal pengasuhan yang unik, penting inti" (hal. 73).Pada 1970-an, Brit- ish Airways dikenal sebagai "Berdarah mengerikan" atau BA. The "pencerahan" untuk British Airways, selain menjadi diprivatisasi, adalah kesadaran bahwa mereka adalah bisnis transportasi (Jesitus, 1997) bisnis jasa dan tidak. Setelah Brit- ish Airways berubah nilai ke arah menjadibisnis jasa, mereka menikmati keberhasilan yang luar biasa. Disney tidak ada untuk membuat kartun untuk anak-anak tetapi untuk menggunakan imajinasi mereka untuk membawa kebahagiaan bagi jutaan (Collins & Porras, 1994).Asumsi, Level 3, pada dasarnya sama dengan Argyris '(1976) theories- di-gunakan, yang merupakan asumsi implisit yang benar-benar memandu perilaku, dan yang memberitahu anggota kelompok bagaimana memahami, memikirkan, dan merasakan hal-hal(Argyris & Schon, 1974). Asumsi ini cenderung nonconfrontable dan nondebatable. Wal-Mart "melebihi harapan pelanggan" mendasari semua tindakan (Collins & Porras, 1994). Jadi, memiliki penyambut di pintu adalah sesuatu Wal-Mart tidak, tetapi dapat berubah jika ada cara yang lebih baik untuk melebihi harapan. Ketika Anda bekerja untuk memahami budaya organisasi, masing-masing level ini akan sangat berguna. Divisi yang ditawarkan antara fungsionalis dan interpretif danetnografi dan dokter yang membantu dalam memfokuskan perhatiankita pada isu-isu penting.Mungkin yang paling penting adalah budaya masing-masing organisasi yang gener- sekutu yang berbeda, meskipun beberapa jenis organisasi cenderung memiliki sejumlah besar kesamaan karena lingkungan di mana mereka beroperasi. Akan tetapi, hanya karena ada variasi budaya dari Utara dan Selatan dan negara tersebut ke negara, begitu juga atribut berbagai budaya

bervariasi dari organisasi ke organisasi dan antara subsistem.Nilai perspektif budaya adalah kemampuannya untuk menjelaskan perilaku organisasi bukan hanya mengisolasi jenis kepemimpinan, produk, atau artefak lainnya yang spesifik. Dalam sejumlah dominan kasus, para pemimpin datang dan pergi, lini produk berubah, dan artefak yang ditambahkan atau dikurangi, tetapi organisasi--organisasi tetap. Jadi, kita perlu memahami pandangan budaya organisasi-organisasi untuk memahami bagaimana organisasi bekerja. 

Tabel 3.2 Jenis Budaya Organisasi                              Karakteristik perilaku 

Dasar keputusan Otoriter / BirokrasiOtoritas bentuk langsung Kompromi / MendukungDiskusi, perjanjian Kinerja / InovatifArah dari dalam Bentuk Aturan kontrol, hukum, penghargaan, dan hukuman Interpersonal / komitmen kelompok Tindakan selaras dengan konsep diri Sumber daya unggul Apa "kita" berpikir dan merasa Apa yang saya pikir dan nuansa Diinginkan akhir Konsensus Kepatuhan Aktualisasi diri Harus dihindari Penyimpangan dari arah otoritatif

 Kegagalan untuk mencapai konsensus Tidak menjadi "benar untuk diri sendiri" Waktu Masa Depan perspektif dekat masa depan Sekarang Posisi relatif terhadap orang lainHubungan manusia Hirarkis rekan Individu

Grup terstruktur oriented berorientasi secara Dasar untuk pertumbuhan Mengikuti tatanan mapan Peer group Bertindak atas kesadaran diri 

Membedakan BudayaDua pendekatan umum memberikan kesempatan untuk melihat perbedaan antara atribut budaya umum. Yang pertama berlaku label tradisional otoriter, kompromi, dan kinerja. Kedua meneliti dampak variabel risiko dan umpan balik pada budaya perusahaan.

Otoriter, Kompromi, dan Kinerja Yang pertama adalah untuk membagi mereka menjadi tiga jenis yang berbeda yang mencerminkan, sampai batas tertentu, pembahasan sebelumnya dalam bab ini teori organisasi dan manajemen. Tion categoriza-ini populer karena agak sederhana. Semua tiga budaya yang lebih peduli dengan cara hal-hal terjadi dalam suatu organisasi dari gaya manajerial tertentu yang digunakan, meskipun organisasi dan manajerial kinerja yang selalu saling tergantung. Tabel 3.2 menguraikan perbedaan.Budaya otoriter mencerminkan banyak fitur dari pengelolaan secara ilmiah. Karena struktur ini sangat diprediksi, Anda tidak perlu heran menemukan banyak organisasi yang beroperasi dengan orientasi ini. Baik kompromi dan budaya kinerja mencerminkan beberapa elemen dari model hubungan manusia dan sebagian besar aspek dari model sumber daya manusia.

Budaya kompromi adalah terdekat dengan model sumber daya manusia karena menganggap kelompok kekuatan fundamental untuk setiap tindakan. Ini 

Pendekatan membutuhkan suasana yang mendukung dengan banyak ing kembali- budaya. Upaya untuk memperkenalkan tim-berorientasi inovasi, seperti QCs, akan menghadapi hambatan serius kecuali mereka didukung oleh budaya kompromi (lihat bab. 10). Budaya kompromi memiliki banyak atribut (1967) Sistem Likert 4 dibahas sebelumnya. (1960) Manajer Teori Y McGregor akan diperlukan untuk jenis budaya untuk menjadi sukses, tetapi ketergantungan pada kelompok kontrol adalah fitur yang berlaku.Budaya kinerja sangat tergantung pada motivasi diri dan pertumbuhan personal. Organisasi penjualan yang berorientasi sering berusaha untuk jenis kultur. Setelah mapan, jenis budaya mungkin akan menggunakan pendekatan hubungan manusia.Kategorisasi ini budaya menjelaskan bagaimana hal tersebut dilakukan. Cukup real- izing bahwa gaya manajerial hanya bagian dari budaya secara keseluruhan akan sangat membantu Anda dalam memahami organisasi. Setiap usaha, oleh seorang manajer atau orang lain, untuk memaksakan pola perilaku yang tidak dapat diterima ke dalam salah satu budaya ini mungkin akan menyebabkan penolakan oleh budaya itu sendiri. Ini, generik divisi tiga bagian tradisional dari budaya organisasi memberikan kita pemahaman bertaruh- ter mengenai bagaimana menggunakan kepemimpinan, komunikasi, kelompok, dan berbagai kegiatan lainnya.

Mempelajari Organisasi Sukses Salah satu pemeriksaan awal darielemen belakang organisasi yang sukses adalah In Search of Excellence (Peters & Waterman, 1982). Buku yang sangat sukses ini memiliki perspektif jelas fungsionalis penuh dengan informasi penting untuk budaya ful pemahaman sukses-. Buku inimengidentifikasi dan membahas kualitas bersama oleh organisasi-organisasi yang beragam. Dalam memilih sampel mereka, mereka memilih orang-orang yang telah Excel dipinjamkan kinerja keuangan untuk mendukung "halo dari harga"mereka di dunia bisnis. Organisasi tertutup diukur dengan enamlangkah jangka panjang keunggulan, termasuk pertumbuhan dan penciptaan kekayaan selama periode 20-tahun. Mereka

dikeluarkan bank karena mereka secara tradisional telah terlalu berat regularisasi lated, mencegah Peters dan Watermandari penerapan standar 20-tahun mereka. Secara keseluruhan, mereka "perhatian utama adalah dan bagaimana perusahaan-perusahaan besar tetap hidup, baik, dan inovatif" (hal. 4).Delapan karakteristik yang berbeda menunjukkan perbedaan mendasar antara organisasi tradisional dan perusahaan yang sangat baik. Pertama, perusahaan yang sangat baik yang condongke tindakan bukannya terikat oleh kelumpuhan dengan analisis. Ungkapan "membaca, api, bertujuan" merangkum niat untuk bertindak cepat daripada mengambil banyak waktu. Kedua, merekatetap dekat dengan pelanggan dan menempatkan kebutuhan pelanggan atas kecenderungan organisasi internal khawatir tentang embel-embel dan "mendesis tidak steak." Ketiga, produktivitas melalui orang yang dijagokan atas kontrol biaya dengan mengendalikan orang. Efisiensi, kualitas, dan keterbatasan anggaran yang diperoleh dengan pelatihan dan mengembangkan orang daripada mengadopsi pendekatan Teori X yang memerlukan manajer untuk 

melihat karyawan sebagai masalah. Keempat, otonomi dan kewirausahaan melalui penggunaan unit independen dan tim diganti kontrol top-down. Kelima, perusahaan yang tangan-on, nilai didorong bukan tergantung pada remote tindakan kendali seperti manual kebijakan. Keenam, mereka menempel pada merajut, yang berarti berkonsentrasi pada bisnis utama mereka atau bidang keahlian daripada diversifikasi. Ketujuh, bentuk sederhana dan staf ramping dengan beberapa tingkat administratif menggantikan kecenderungan ke arah layering dengan struktur organisasi yang kompleks. Akhirnya, mereka menunjukkan sifat longgar-ketat simultan. Ada kepercayaan di nilai tengah dikombinasikan dengan toleransi untuk perbedaan karyawan dan tindakan. Secara umum, struktur dan kontrol oleh manajemen ada di organisasi tradisional sedangkan perusahaan yang sangat baik kontras tajam dengan menjadi sangat inovatif,karyawan berorientasi, dan dinamis. Ini 1982 sis analisi tetapumumnya berlaku saat ini dengan keterbatasan yang penting mimikri jarang menghasilkan hasil yang sama (Branch, 1999; Brown, 1999; Caudron, 1998; Fisher, 1998; Stewart, 1998).

In Search of Excellence menyediakan set informasi yang pentingbagi individu-individu yang tertarik dalam komunikasi organisasi. Mungkin sebagai pelajaran sebagai studi asli telahnasib campuran dari perusahaan yang sangat baik karena Peters dan Waterman (1982) melakukan analisis mereka. Empat belas dari perusahaan mengubah cara mereka operasi, bervariasi pada setidaknya satu dari prinsip-prinsip operasi delapan, dan berlari ke dalam kesulitan dalam waktu 2 tahun publikasi buku ("Siapa yang sangat baik," 1984). Dua kegagalan luar biasa yang Masyarakat Inn (garis ber) dan Wang Labs (komputer). Dalam lingkungan yang terus berubah, beberapa strategi bisa tetap stagnan. Selain itu, delapan prinsip berinteraksi menunjukkan saling ketergantungan dari sejumlah besar perilakudalam pembuatan budaya organisasi. Pada tahun 1990, hanya 14 perusahaan asli masih dilakukan label keunggulan (Pascale, 1990). Yang lain berhenti menggunakan satu atau lebih dari delapan prinsip atau gagal untuk merespon perubahan lingkungan. Dengan kata lain, budaya yang berlaku didukung oleh berbagai paradigma mengabaikan aspek yang sangat yang menciptakan keunggulan mereka atau buta terhadap dampak perubahan.Kultur positif menekankan konsep kepercayaan, nilai-nilai bersama, kedekatan dengan pelanggan, dan tangan-pada penggunaan teknologi menembus semua pendekatan ini. Iklim adalah istilah penting untuk menggambarkan perasaan harian bekerja untuk sebuah organisasi. Dengan kata lain, Anda dapat bekerja untuk perusahaan yang sangat baik tapi bagaimana Anda merasa setiap hari cenderung tergantung pada set lebih dekat Anda rekan atau atasan tertentu.Iklim dapat berkisar dari mengasuh atau melemahkan. Dalam pemeriksaan, "The100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja "menunjukkan organisasi budaya yang mendukung karyawan, mendorong menyenangkan, menawarkan fleksibilitas, memiliki manfaat yang sangat baik, membuat rasa menyeluruh dari tujuan, kereta api dan mengembangkan karyawan secara luas, dan memenuhi kebutuhan pribadi seperti penitipan (Colvin, 2006 ; Fisher, 1998; Lever-ing & Mozkowitz, 2006). "Tapi inilah bagian yang mungkin mengejutkan Anda: Tidak ada 

disebutkan uang "ketika ditanya mengapa mereka menemukan

perusahaan mereka salah satu dari 100 terbaik (p. 70). Iklim perusahaan memenuhi kebutuhan penting dan membuat pekerjaan memuaskan. "Bayar dianggap sama-kebanyakan manusia tampaknya perlu alasan yang lebih baik untuk bangun di pagi hari" (Fisher, 1998, hal. 70).Iklim organisasi adalah istilah penting karena banyak pendekatan untuk meningkatkan perilaku komunikasi dalam suatu organisasi didasarkan pada peningkatan iklim. Jika budaya akanmendukung perilaku, kemudian bekerja untuk mempertahankan dan meningkatkan iklim merupakan tugas penting bagi semua individu-individu dalam organisasi. Untuk pemimpin, itu adalahtugas communication yang paling penting untuk mengembangkan perusahaan. Tanpa iklim positif, ada sedikit kemungkinan bagi suatu organisasi untuk secara efektif bergerak menuju keunggulan.

Studi Budaya KritisSebelumnya, kami menunjukkan bahwa interpretasi organisasi berbentuk depend- ing pada perspektif yang digunakan oleh pengamat. Kajian budaya kritis melanjutkan satu langkah lebih jauh dan menyatakan bahwa organisasi menghasilkan struktur, aturan, dan prosedur-teori yang digunakan-yang tidak dapat segera diakui, tapi itu memberikan daya majikan atas individu-individu. Misalnya, kemampuan untuk sanksi atau mengakhiri seseorang adalah terang-terangan penggunaan kekuatan yang dapat di- kenal dan dihadapkan. Teori kritis lebih peduli dengan penggunaan rahasia kekuasaan (Conrad, 1983) yang dibuatmelalui praktek-praktek budaya organisasi (Conquergood, 1991).Ini diambil-untuk-diberikan aspek yang mendefinisikan realitasorganisasi menjadi ideologi organisasi mengendalikan (Deetz& Kersten, 1983). Ideologi tidak pernah netral karena mencerminkan kepentingan kelompok yang dominan. Asumsi tentangbagaimana organisasi dan hubungan kekuasaan harus berfungsi tercermin dalam ideologi yang berlaku. Seperti kita menjadi dan tetap anggota organisasi, kami membantu dalam ing pabrikanpersetujuan mana kita rela mendukung penggunaan organisasi kami kekuasaan.Wal-Mart memberikan contoh yang berguna dari kekuatan ideologi. Historis didorong oleh janji-janji untuk menjaga harga turun, Wal-Mart telah tampaknya buta terhadap isu-isu seperti upah yang tidak memadai dengan asosiasi-rata hidup di $ 9,68 per jam atau $ 17.600 setahun atau cakupan perawatan

kesehatan yang buruk, dengan kurang dari setengah dari Wal-Mart karyawan diasuransikan (Gunter, 2006). Selain itu, "dalam2.001 tindakan kelas-suit, 1,6 juta karyawan wanita dan mantanmenuduh bahwa Wal-Mart sistematis disukai pria di atas wanita di bayar dan promosi" (Gunter,2006, p. 46). Wal-Mart counter bahwa ia telah menciptakan lebih dari 240.000 lapangan kerja 2003-2006 dan bahwa tiga perempat dari manajemen toko mulai di posisi jam. Mereka juga menunjukkan bahwa mereka mengasuransikan lebih dari satu juta rekan dan keluarga mereka. Pada diskriminasi gender, mereka menunjuk ke upaya penegakan membangun basis beragam pemasok, seorang Penasehat Ketenagakerjaan, dan rilis publik dari data ketenagakerjaan perempuan dan minoritas.Mengapa Wal-Mart akan membiarkan dirinya berada di posisi ini bertahan? Pengamat kritis akan menunjukkan bahwa dalam bisnis,penalaran teknis sering 

mengatasi bentuk-bentuk penalaran (Fischer, 1990; Habermas, 1987). Dengan kata lain, bekerja melalui format yang telah ditentukan dapat menggantikan pemahaman sajalah pengalaman- berdasarkan tahun bekerja. Mungkin lebih mengganggu, anggota organisasi mungkin bawahan sendiri karena keprihatinan keamanan, keuangan, identitas, atau pemahaman seperti dapat dilihat saat-organisasi budaya zational mengatasi kebutuhan individu (Mumby, 1988).Selain itu, organisasi secara inheren politik dan berdasarkan distribusi daya yang berarti bahwa, menurut definisi dan desain, beberapa bertanggung jawab dan lain-lain mengikuti (Burrell & Morgan, 1997). Memang, organisasi mendorong anggotamereka menuju reifikasi mana tindakan organisasi disarikan dari asal mereka dan menjadi beton dan tetap seperti profesor / mahasiswa, dokter / pasien, atau manajer / karyawan(Giddens, 1979). Selain itu, kelompok-kepentingan berdasarkan dapat menjadi diperlakukan sebagai kepentingan semua orang.Sebagian besar organisasi memiliki kelompok-kelompok tertentu berolahraga dekat-monopoli kekuasaan sedangkan yang lain membantah kekuatan yang besar. Sebagai orang yang telah bekerja untuk sebuah organisasi yang berorientasi tradisional akan membuktikan, titik ini adalah ficult-beda untuk sengketa.Orang pada lini produksi, pusat awak panggilan, atau pro- masilayanan pelanggan garis depan jarang memiliki kontrol yang

signifikan atau kekuasaan. Teori kritis berpendapat bahwa hal ini dapat mengasingkan kelompok tertindas tertentu yang dapat merespon dengan berbagai macam perilaku aktif dan pasif untuk menumbangkan struktur kekuasaan. Kelesuan ditunjukkan oleh banyak karyawan makanan cepat saji membuat konsep ini cukup jelas. Dampaknya juga dramatis. "The turn tahunan atas tingkatdalam industri makanan cepat saji sekarang sekitar 300 hingga 400%. Pekerja makanan cepat saji khas berhenti atau dipecat setiap 3 sampai 4 bulan "(Schlosser, 2002, hal. 73).Akan tim, kelompok kerja mandiri, dan pemberdayaan mengatasi ketidakadilan ini? Pada satu tingkat, mereka memiliki kemungkinan lebih besar untuk berhasil karena karyawan diberikan suara dan kontrol. Namun, concertive con- trol, di mana tempat manajemen mengontrol di tangan pekerja yang kolaboratornya tingkat untuk membuat aturan dan norma untuk mengendalikan perilaku mereka, benar-benar dapat mengurangi kemampuan karyawan untuk melawan dominasi karena karyawan sekarang memiliki kepentingan dalam memenuhi produksi, penjualan, atau tujuan lainnya (Barker & Cheney,1994).

Seperti yang telah dibahas sebelumnya (lihat bab. 1 dan 3), era digital dengan berbagai teknologi baru telah menyebabkan organisasi global dengan hirarki flatten- ing, struktur berorientasi tim, desentralisasi, dan lokal-keputusan sion keputusan. Karena beberapa lokasi, organisasi semakin fleksibel dan beragam.Pada saat yang sama, ideologi membuat menanggapi menyajikan tuntutan sulit. "Profesional masih dikelola seolah-olah merekadi pabrik-pabrik, dalam organisasi yang dirancang untuk menjaga semua orang siled" (Mandel, 2005, hal. 62). The "nications komunitas, koordinasi, dan kerja sama tim sangat penting untuk sukses hari ini sedang ditumpangkan pada struktur perusahaan yang memiliki satu kaki masih dalam nya flanel abu-abu jas" (Mandel, 2005, hal. 62). Banyak profesional teratur dimasukkan ke dalam lebih  0 • Terapan Komunikasi Organisasi

dari 50 jam seminggu, bangun jam 4 pagi untuk memanggil Eropa,multitask, mengikat diri mereka ke ponsel dan perangkat lain

24/7, dan mengalami frustrasi yang besar. Namun, ideologi yangberlaku di banyak organisasi masih menolak telecommuting, flexhours, atau penyesuaian sederhana lainnya.Teori feminis memiliki dampak besar pada bagaimana orang memeriksa organisasi--organisasi dan hubungan kekuasaan. Kami memeriksa konsep dan wawasan ketika kita menganalisis kepemimpinan (lihat bab. 12).

Organisasi-2000 dan Beyond

Pada awal bab ini, kami menjelaskan bahwa penelitian dan praktek organisasi telah mengembangkan sepanjang kontinum didorong, untuk sebagian besar, oleh keinginan untuk kecepatan, informasi, dan efisiensi. Tahap tampaknya kadang apa yang diprediksi dengan satu pendekatan yang dimodifikasi atau digantikan oleh yang lain. Pada saat yang sama, masing-masing dari teori organisasi dan pendekatan pengelolaan dibicarakan masih ada. Ketika Anda mulai bekerja dengan organisasi, Anda mungkin menemukan salah satu jenis yang dibahas. Pada kenyataannya, perubahan monumental yang terjadi yang membutuhkan perhatian kita.Apa jenis perubahan yang terjadi? Seperti yang diperkenalkan dalam bab 1, perubahan meliputi peningkatan persaingan global;Kemajuan teknologi yang sangat cepat; mendalam masalah demografi dan bekerja di tempat kerja; tekanan dari kelompok-kelompok kepentingan khusus yang bertentangan; bingung, kecewa, dan sinis karyawan; dan konsumen tak kenal ampun (Grates, 1994). Pada risiko end lessly mengulangi peringatan penting, sebagian besar organisasi saat tersebut beroperasi akan terus menggunakan satu atau lebih dari teori-teori yang telah dibahas dalam bab ini. Kami, bagaimanapun, perlu menyadari kekuatan dan perubahan berdampak organisasi.

ProfilOrganisasi akan menjadi lebih fleksibel dalam berbagai cara. Struktur komando-dan-kontrol klasik akan dipaksa untuk mengubah sebagian karena pekerja pengetahuan. Insinyur perangkat lunak, misalnya, tahu lebih banyak tentang produk organisasi dari manajer mereka, menciptakan permintaan untuk komunikasi dua arah yang efektif. Jelas, informasi dan pengetahuan harus mengalir bebas dalam rangka untuk memastikantiba tempat yang membutuhkan. Organisasi-organisasi akan

berusaha untuk meningkatkan pelayanan dan lebih rendah biaya sambil berkonsentrasi pada kompetensi inti tertentu atau melakukan apa yang mereka lakukan yang terbaik. Sembilan isu-pengetahuan tepi, organisasi horisontal, pemberdayaan, informasi dan proses-proses digital, organisasi belajar, kualitas dan pelanggan, kecepatan dan waktu, fokus, dan komunikasi-layak perhatian lebih lanjut.

PengetahuanPada semua tahap pengembangan organisasi, pengetahuan telah memainkan peran kunci. Dalam konteks diskusi kita, pengetahuanadalah penggunaan informasi untuk memulai dan

Organisasi horisontal

Organisasi menjadi lebih horisontal dan menghapus lapisan (Angin & Main, 1998). Idealnya, organisasi horisontal ini berusaha untuk menghapus tion separa- orang dan tempat kerja ke departemen fungsional. Menggunakan budaya kolaborasi dengankaryawan yang bekerja bersama-sama, kerja sama antara unit didorong dan hirarki diratakan (Ostaff, 1999). Kebutuhan untukkecepatan, fokus pelanggan, inovasi, dan informasi memerlukan ketergantungan lebih besar pada jaringan daripada hirarki ataurantai komando memaksa pendekatan horisontal. Fleksibilitas dalam struktur menjadi kritis. Alih-alih menjadi secara vertikal terintegrasi, organisasi menjadi jaringan (Angin & Main, 1998). 

Era digital akan mencakup kelompok kerja terhubung secara elektronik meskipun mereka mungkin tersebar di seluruh dunia. Pengiriman semalam konten sekarang dapat diganti secara digital oleh keystroke dan perintah lampiran pada komputer. Virtualisasi akan digunakan semakin untuk menentukan hasil tanpa memerlukan kehadiran fisik kita. Tim akan memecahkan masalah, band dis cepat dan memindahkan dengan campuran yang berbeda dari pemain untuk bekerja pada isu-isu lainnya. Pekerja informasi dengan berbagai peran akan melakukan tugas-tugas ad hoc menggunakan input dari berbagai sumber.

Pemberdayaan

Memungkinkan individu untuk menetapkan tujuan pekerjaan merekasendiri, membuat keputusan, dan memecahkan masalah merupakan dasar untuk pemberdayaan (lihat bab. 10 dan 11). Mungkin istilah berlebihan, konsep ini pada target. Dan seperti disebutkan sebelumnya, karyawan adalah aset yang dapat meningkatkan nilai. Tapi, itu hanya bisa terjadi jika mereka diizinkan untuk menggunakan pikiran mereka. Karyawan semakin sering dipandang sebagai aset yang paling berharga organisasi (Branch, 1999; Caudron, 1998). Mereka kini dianjurkan untuk memulai dan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan melaluipelatihan, pemberdayaan untuk mengambil tindakan, dan memberikan jawaban kreatif (Conner, 1998). Dalam organisasi tua, tingkat atas adalah pemikir dan tingkat yang lebih rendahadalah pelaku. Pemberdayaan, dikombinasikan dengan struktur horizontal, memungkinkan setiap orang untuk menjadi pemikir dan pelaku-kekuatan gabungan menyebabkan sebuah organisasi diberdayakan (Gates, 1999; Jasinowski & Hamin, 1995).

Informasi dan Proses Digital

Di masa lalu, informasi cenderung mengalir ke bawah. Di masa depan, informasi akan bergerak ke segala arah. Seperti yang kita ditunjukkan dalam Bab 1, modal dan kepemilikan yang aset digantikan oleh kekuatan informasi. "Meskipun istilah mungkin terdengar, proses digital dingin adalah tentang pemberdayaan individu.... Sebuah keyakinan dalam pemberdayaan adalah kunci untuk mendapatkan hasil maksimal dari sistem vous ner- digital "(Gates, 1999, hal. 409). Dampaknya adalah universal. "Internet telah menjadi mana-mana, sehingga perusahaan dapat terhubung dengan bakat di mana saja di sekejap mata, di dalam atau di luar perusahaan. Perangkat lunak open source dapat dipetik dari rak untuk menjadi dasar dari program perangkat lunak baru atau situs web. Algoritma dapat digunakan untuk mengiris dan informasi pasar dadu dan melihat tren baru "(Hamm, 2006, hal. 71). Kami meneliti tren ini lebih com- pletely dalam bab 12.

Organisasi BelajarSifat dinamis dari organisasi menggarisbawahi dampak kritis pengetahuan dan pembelajaran. Menginformasikan dan pelatihan

meningkat dalam organisasi yang sangat kompetitif (Branch, 1999). Daripada menggunakan "perlu tahu" filosofi di mana manajemen atas menimbun informasi dari tingkat yang lebih rendah dan, kadang-kadang, satu sama lain, peluang diciptakan untuk meningkatkan pemahaman 

ing, keterlibatan, dan efektivitas. "Sebuah organisasi pembelajaran terlibat dalam cara baru berkomunikasi dan berinteraksi" (Barker & Camarata, 1998, hal 445;. Lihat bab 1.).

Kualitas dan PelangganKebanyakan organisasi memahami pentingnya kualitas. Namun, kualitas dan kepuasan pelanggan adalah target bergerak karena konsumen saat ini memiliki harapan kualitas yang lebih tinggi (Cummings & Worley, 2005). Sekarang, pelanggan dilihat sebagaisekutu, mitra, dan peserta aktif dalam penciptaan dan penciptaan produk dan jasa dan bukan kelompok pasif yang dapatdengan mudah manip- ulated. Kualitas adalah prinsip yang mendasari sehingga untuk banyak organisasi sekarang asumsi atau bagian mendasar dari melakukan bisnis. Motorola mengumumkan standar enam-sigma pada tahun 1987. Jumlah ini tidak lebih dari 3,4 kesalahan per juta bagian. Meskipun Motorola tidak mungkin untuk secara konsisten memenuhi standarini, hal ini menunjukkan seberapa jauh kualitas telah berkembang. Bagaimana signifikan adalah standar kualitas enam sigma? Jika kita memiliki 99,9% bebas cacat pekerjaan-jauh kurang dari enam sigma, 50 bayi yang baru lahir di Amerika Serikat akan turun di lantai oleh dokter sehari-hari; 200.000 resep yang salah akan diisi setiap tahun; dua pesawat tidak akan mendarat dengan aman setiap jam di Bandara Internasional Atlanta Harts- lapangan; kita akan tanpa listrik, panas, atau air selama 15 menit setiap hari; dan 22.000 kali dalam satu jam, bank akan memotong cek yang salah dari rekening orang lain. Dengan kata lain, "kesalahan terjadi" bukan merupakan bagian dari perspektif kualitas yang dapat diterima pelanggan.

Kecepatan dan WaktuDengan munculnya teknologi baru, kecepatan dan waktu akan tetap di depan menubuatkan perubahan organisasi. "Kecepatan yang muncul sebagai senjata kompetitif utama" (Hamm, 2006,

hal. 70). Kecepatan ke pasar, penurunan produk waktu pembangunan, dan efisiensi yang lebih tinggi akan tetap pilar organisasi di abad ke-21. Upaya untuk meningkatkan efisiensi akan menjemput karena kemajuan teknologi, penghematan biaya, dan kompetisi. "Kompetisi ini lebih intens dari sebelumnya karena munculnya pusat-pusat kekuatan Asia dan penyebaran mengganggu teknologi Internet yang baru dan model bisnis. Perusahaan menyadari bahwa semua perhatian mereka untuk efisiensi dalam dekade terakhir baik-baik saja-tapi tidak hampir cukup "(Hamm, 2006, hal. 70).

FokusPerusahaan akan berkonsentrasi pada melakukan apa yang mereka lakukan yang terbaik. Sebagai contoh, 3M ingin memecahkan masalah secara inovatif. The Girl Scouts of America berusaha untuk membantu seorang gadis mencapai potensi tertinggi nya. Hewlett-Packard ingin membuat kontribusi-teknik te untuk kemajuan dan kesejahteraan umat manusia. Mary Kay Cosmetics ingin memberikan kesempatan tak terbatas untuk wanita. Walt Disney berusaha untuk membuat orang bahagia. Dalam daftar perusahaan yang paling dikagumi yang di Amerika,

Interpretasi Proses Organisasi

Pada titik ini, kami telah menyediakan latar belakang yang dirancang untuk menjelaskan keadaan sewa skr organisasi dan praktek komunikasi mereka. Kami sekarang menawarkan ringkasan yang menempatkan konsep-konsep ini menjadi empat umum pendekatan, paradigma, atau perspektif.Pada umumnya, segudang ini pendekatan cocok di bawah empat frame ent luas dan berbeda- acuan (Bolman & Deal, 2003). Tiga dari empat frame Anda akan mengenali segera dari diskusi-struktural, sumber daya manusia sebelumnya, dan simbolik (budaya). Keempat, politik, memperkenalkan daerah tant impor- strategi, kompetisi, dan kekuasaan dibahas beberapa kali dalampasal ini dan disorot dalam bagian budaya kritis. Ini empat-frame divi- sion adalah sewenang-wenang untuk tujuan penjelasan. Kebanyakan individu yang berorientasi pada salah satu frame, tapi menggunakan bagian dari tiga lainnya. Yang penting, setiap frame memiliki visi sendiri realitas dan menyajikan pandangan yang signifikan, dan sangat berbeda, mengenai pemeliharaan dan pengembangan organisasi.

Struktur BingkaiFrame ini berkaitan dengan tujuan, aturan, dan teknologi tion organisasi. Jadi, frame ini berkonsentrasi pada arah tujuan, kejelasan struktural, dan tugas prestasi dalam suatu organisasi. Ini mengasumsikan bahwa organisasi ada untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan bahwa struktur dapat dikembangkan yang yang sepatutnya untuk tujuan-tujuan ini, lingkungan, teknologi, dan peserta. Empat prinsip yang mendasari kerangka ini: (1) pendekatan rasional adalah yang terbaik; (2) tion specializa- menyebabkan keahlian individu yang lebih baik dan kinerja; (3) koordinasi dan kontrol yang dicapai terbaik melalui pelaksanaan kewenangan dan aturan impersonal; dan (4) struktur dapat dirancang secara sistematisdan dilaksanakan. Prinsip-prinsip ini mengarah pada kesimpulanpenting bahwa masalah-masalah organisasi biasanya merefleksikan struktur yang tidak pantas dan dapat diselesaikan melalui desain ulang dan reorganisasi. Struktur itu sendiri adalah salah satu isu sentral-faktor ing setiap organisasi. Anda mungkin mengenali pengaruh Taylor (1911) dan manajemen ilmiah dengan minatnya dalam memecahkan tugas ke detail menit dan pelatihan ulang pekerja untuk mendapatkan output terbesar. Karya oleh Fayol (1949) jatuh ke dalam bingkai ini karena ketertarikannya pada seperangkat prinsip untuk manajer mengenai spesialisasi, rentang kendali, wewenang, dan delegasi dari tanggung jawab. Weber (1947) juga cocok dalam bingkai ini.