MEMBANGUN PEMBERDAYAAN KARYAWAN DALAM ORGANISASIHeru Susilo

ABSTRAKOrganisasi masa depan, adalah organisasi yang sarat dengan

knowledge workers yang dapat menciptaan produk dan jasa denganmenggunakan smarttechnology. Manajer perlu memandang karyawan sebagaisumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi didalam perwujudan visi organisasi. Oleh karena itu, manajer perlumengubah mindset mereka dalam memandang karyawan, agar pas dengansmarttechnology yang digunakan oleh organisasi. Ada persyaratan dasaryang harus dimiliki oleh manajer dalam memandang karyawan yakni(1) Karyawan adalah manusia,(2)Orang pada dasarnya baik, (3)Birokrasi membunuh inisiatif, dan (4) Tugas manajer adalahmenyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan.

Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorangkonselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu padasuatu organisasi. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan pemecahanmasalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorangmanajer adalah membantu orang – orang memahami dengan jelasbagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas manajer bukanlahmemberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atauvisi bersama dan mendorong karyawan untuk bersama – samameraihnya.

ABSTRACTFuture organization is an organization that full of knowledge

workers, which can create product and service using smart technology. The manager needs to point his worker as human resource that can give optimum contribution in order to reach organization vision. Because of that, manager needs to change their previous mindset in pointing their worker, in order to matchit with smart technology which is use by the organization. There are some basic requirements that must be owned by the manager to point their workers; (1) Worker is a human. (2) Basically human isgood. (3) Bureaucracy kills initiative. (4) The manager’s job is to prepare training, technology, and support for their worker.

The manager who uses human resource must become a counselor or advisor for team and each individual in certain corporation. Manager’s job is not related to problem solver, or searching for the answer, but manager’s job are help people to understand clearly how to manage certain situation. Manager’s job is not givean order, but articulate purposes and vision, and support worker to reach it together.

Kebutuhan masyarakat yang semaikin beragam dan kompleksmembawa konsekuensi pada organisasi untuk kerja keras mengerahkansegala strategi, metode, teknik dan segala upaya lain agarkebutuhan masyarakat dapat terpenuhi secara memuaskan.Pergeseranteknologi yang digunakan dari hard automation ke smarttechnologyyangdikuasai oleh masyarakatpun membawa konsekuensi bagi organisasimemiliki kualitas pekerja tertentu untuk dapat mengoperasikanteknologi tersebut secara efektif agar menghasilkan aded value bagimasyarakat/customers.Organisasi sudah semestinya memiliki humanresource yang mumpuni dan memiliki kompetensi yang sesuai dengankebutuhan dan kualitas custumer yang senantiasa meningkat. Humanresource inilah yang disebut dengan knowledge workers.Hanya knowledgeworkers yang mampu menjadikan smart technology produktif untukmenghasilkan produk dan jasa bagi customers secara lebih baik.

Knowledge workers adalah pekerja yang memilikiketerampilan,pengetahuan dengan kompetensi yang sesuai; yangdiperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajarserta untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledge workersmemanfaatkan pengetahuannya untuk menciptakan produk dan jasadengan menggunakan smarttechnology.Karakteristik smart technologytersebutmemerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaansumber daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut.Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) merupakan pendekatanpengelolaan terhadap sumber daya manusia yang pas dengankarakteristik pekerjaan dan pekerja jaman teknologi informasi yangbertujuan menghasilkan value bagi customers, dengan memanfaatkan smarttechnology secara optimum.

Pendekatan pemberdayaan karyawan dapat memanfaatkan secaraoptimum kemampuan smart technology dan kemampuan karyawan (denganknowledge yang dikuasai mereka) untuk menyediakan produk dan jasabagi customers.Dengan knowledge yang dikuasai oleh karyawan,organisasi memberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukandirinya sendiri dalam merencanakan dan mengendalikan implementasirencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab nya.Apakah Pemberdayaan Itu?

Richard Carver (Clutterbuck 2003:3), managing director coverdaleOrganization, mendefinisikan pemberdayaan sebagai upaya mendorongdan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawabpribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakanpekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Hal itu menuntut diciptakannya suatu budaya

1

yang mendorong orang-orang di semua tingkat untuk merasa merekabisa menghasilkan perubahan dan membantu mereka mendapatkankpercayaan diri dan ketrampilan-ketrampilan untuk menghasilkanperubahan-perubahan itu.

Bowen dan Lawler dalam artikelnya “The empowerment of serviceworkers:what, why, how, and when,”Sloan Management Review, Spring1992, volume 33 no.3., menyebut bahwa pemberdayaan bukanlah :1.Delegasi.

David Oates menggariskan perbedaan antara delegasi danpemberdayaan. ”Delegasi,” katanya, ” dilakukan oleh manajer.Pemberdayaan, jika berjalan dengan baik, dilakukan olehbawahan.” Jack Furrer, direktur pendidikan manajemen di perusahaan farmasimultinasional Ciba-Geigy di Swiss itu, sependapat : ”seringkalidelegasi sama dengan dumping. Kadang-kadang ia lebih positif danberupa suatu keseimbangan antara pengarahan dan otonomi. Tetapibiasanya ia masih tidak memiliki unsur dukungan seperti yangdilibatkan oleh pemberdayaan.”

2. Tanggung Jawab. Tanggung awab sendiri bukanlah pemberdayaan, kata Paul Evans,profesor perilaku organisasional di sekolah bisnis PerancisINSEAD. ” pemberdayaan bukanlah sekedar masalah menyodorkantanggung jawab lebih besar di suatu organisasi,” katanya. ”adalah goblok dan gila untuk melakukan hal itu pada orang-orangyang tidak memiliki ketrampilan-ketrampilan dan kompetensi-kompetensi untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka.” JohnNevin, CEO Firestone, ”Jika Anda ingin membuat gila seseorang,cara paling mudah untuk melakukannya adalah dengan memberi rasatanggung jawab yang dalam, tetapi tanpa otoritas.”Meskipun demikian, Evans dari INSEAD lebih menyukai istilahPerancis ”Responsabilization” daripada ”empowerment.” yangdisebut belakangan itu, katanya, ”mengandung ciri keamerika-amerikaan yang paling jelek. Jika orang harus menggunakanistilah itu, saya lebih suka menggunakan istilah Perancisnya,yang tidak begitu emotif dan menerumuskan.”

3. Trik Pemangkasan ongkos.”Apakah orang-orang diberdayakan untuk mengembangkan bisnisnyaatau mereka diminta untuk memangkas ongkos-ongkos dan membuahkankeuntungan-keuntungan jangka pendek?” tanya Bernard Taylor dariHenley Management College. ”Orang-orang tidak bodoh,” katanya: Mereka membutuhkan suatu visi mengenai masa depan dan suatujaminan bahwa pekerjaannya masih akan tetap ada dalam beberapa

2

tahun mendatang. Ini menuntut komitmen untuk mengembangkanbisnis. Tetapi sekarang ini perusahaan-perusahaan mengalamimasalah besar dalam memotivasi karyawan mereka dan membujukmereka agar membangun komitmen. Itu terjadi karena serikat-serikat buruh sudah dibuat tidak berdaya, restrukturisasi besar-besaran telah mengakibatkan PHK besar-besaran, perusahaan-perusahaan diperdagangkan seperti komoditas, dan para manajerserta karyawan tidak tahu dari menit yang satu ke menitberikutnya apakah mereka masih memiliki pekerjaan. Pemberdayaanseringkali diperkenalkan dalam konteks mentalitas pendudukanmasa perang.

Mengapa Pemberdayaan Sekarang Ini Penting?Meski istilah ”empeworment”dalam konteks manajemen relatif

belum lama dikenal, tetapi embrio lahirnya empowerment dalam teorimanajemen sudah lama dikenalkan. Eksperimen Hawthorne diWestinghouse tahun 1920an, misalnya,ditunjukkan bahwaproduktivitas meningkatkan ketika staf merasa bahwa mereka diberiperhatian. Setelah perang dunia II,tentara-tentara pendudukanmemasang para direktur di perusahaan-perusahaan Jerman, tetapimengecam keras gagasan untuk melakukan hal yan sama di negerimereka sendiri.

Lebih jauh Kernaghan (2003:17) menyebut bahwa baru pada 1960-an, dan yang merupakn tamparan yang bisa dimengerti terhadappendekatan waktu dan gerak yang populer dalam dekade sebelumnya,gagasan tentang keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benarmengemuka. Pada titik itulah sejumlah ilmuwan manajemen, terutamaSmith dan McGregor, Drucker, dan Likert, mulai mempertanyakanperanan orang-orang di tempat kerja baru yang serba otomatis itu.Hal itu mengarah pada konsep job enrichment bahwa suatu perankerja yang lebih bervariasi bisa membuahkan motivasi danproduktivitas yang lebih besar, meskipun gerak-gerak repetitifmungkin merupakan cara kerja yang secara teknis paling efisien.

Di Skandinavia selama 1960-an dan 1970-an Einar Torsrud yangberpikiran merdeka itu beserta kolega-koleganya diArbedspsykologisk Institute di Oslo mendorong perusahaan-perusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok-kelompok kerja semiotonom. Pada 1970-an, kemajuan-kamajuan teknis dalam peralatanmesin mementingkan untuk mempromosikan konsep-konsep seperti grouptechnology, dimana produksi difokuskan pada ”sel-sel” di manatugas-tugas besar ditangani oleh para operator yang mempunyaianeka ketrampilan. Pada saat yang sama, sejumlah wiraswastawanradikal Eropa, misalnya Houni yang dari Jerman itu, memberi para

3

karyawan hak untuk menyeleksi manajer-manajer mereka sendiri dan,akhirnya, kepemilikan atas usaha-usaha mereka sendiri.

Lingkaran-lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang itu,membuka mata orang-orang barat terhadap sumbangan potensial yangbisa diberikan oleh orang-orang di tingkat operator, dan wawasanini dipertegas oleh popularitas Total Quality Management.

Pemberdayaan, dalam segala bentuknya, berkembang pelan darisemua ide ini. Meskipun demikian, dalam 1980-an trend-trend didunia bisnis mulai menegaskan pentingnya melakukan pendelegasiansecara lebih luas dan mendelegasikan pekerjaan yng lebih bernilai.Telah muncul kebutuhan untuk: Membuat orgaisasi-organisasi lebih tanggap terhadap pasar. Men-delayer(memangkas tingkat-tingkat struktural) organisasi-organisasi untuk mejadikan mereka lebih responsif dan cost effective.

Mengusahakan agar karyawan-karyawan dari berbagai disiplinberkolaborasi dengan supervisi yang minimal dengan jalanberkomunikasi secara horizontal. Bukannya secara vertikalhierarki

Mengusahakan agar para CEO dan manajemen puncak, melangkah surutdan melakukan pekerjaan yang lebih bersifat strategis

Menyadap semua sumber-sumber yang bisa membantu mencapai danmeningkatkan competitiveness

Memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi dari angkatan kerjayang pendidikannya semakin membaik

Michael Osbaldeston, chief executive Ashridge Management College,menegaskan di depan peserta konferensi tahun 1993 mengapa iamenganggap pemberdayaan telah menjadi begitu penting akhir-akhirini: Kecepatan perubahan yang semakin tinggi, turbulensi lingkungan,cepatnya respon persaingan dan akselerasi permintaan-permintaanpelanggan menuntut kecepatan dan fleksibilitas tanggapan yangtidak sudah tidak cocok dengan cara kerja organisasi dengan modelkontrol dan komando gaya lama itu.

Organisasi-organisasi sendiri tengah berubah. Akibat daridownsizing(perampingan), delayering(pemangkasan hierarki struktural),dan desentralisasi berarti bahwa metode-metode kuno pencapaiankoordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai. Upaya mencapai kinerjadalam situasi dan kondisi baru ini menuntut agar staff mengembantanggung jawab yang jauh lebih besar.

4

Organisasi-organisasi menuntut kerja yang lebih lintasfungsi(cross functional), kerja sama lebih padu di antara bidang-bidang, integrasi lebih baik dalam proses-proses jika organisasiyang bersangkutan ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan.Kerja sama seperti itu bisa dicapai lewat pemberdayaan.

Bakat manajerial yang benar-benar bagus semakin dipandang langkadan mahal. Menggunakannya untuk supervisi langsung terhadap staffyang mampu mengelola diri sendiri justru menambah kesulitan-keslitan yang sudah ada. Di pihak lain, pemberdayaan memungkinkanbakat manajerial untuk lebih difokuskan pada tantangan-tantanganeksternal dan bukan pada problem solving internal.

Pemberdayaan bisa mengungkapkan sumber-sumber bakat manajerial,yang dulunya tidak dikenali, dengan menciptakan situasi dankondisi dimana bakat bisa tumbuh subur.

Staff tidak lagi disiapkan untuk menerima sistem-sistem kontroldan komando yang kuno itu. Semakin luasnya ketersediaanpendidikan, penekanan lebih besar pada pengembangan sepanjanghidup, dan tujuan kepastian keamanan kerja dan peningkatan yangmantap telah menyumbang pada situasi di mana pekerjaan dinilaiberdasarkan kesempatan-kesempatan pengembangan yang ditawarkan,bukan sebagai pekerjaan itu sendiri. Organisasi-organisasi yanggagal memenuhi aspirasi-aspirasi ini tidak akan memperolehkinerja yang mereka tuntut dan staf terbaik mereka akan terus-menerus dibuat tak berdaya.

Pemberdayaan KaryawanPemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat

terbawah dalam setiap organisasi. Jika dalam organisasitradisional, karyawan tidak diperhitungkan dalam pembagiankekuasaan (power distribution), dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaanjustru digali dari dalam diri karyawan

Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepadakaryawan untuk merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusantentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, tanpa harusmendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manajer di atasnya.Jika di dalam pendelegasian wewenang, kekuasaan diberikan olehmanajemen puncak kepada para manajer di bawahnya (bukan kepadakaryawan), dalam pemberdayaan karyawan, kekuasaan digali daridalam diri setiap karyawan melalui proses pemberdayaan karyawan(employee empowerment). Pemberian wewenang oleh manajemen kepadakaryawan dilandasi oleh keberdayaan karyawan yang dihasilkan dariproses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh manajemen terhadapkaryawan.

5

Oleh karena pemberdayaan karyawan dilaksanakan denganmenggali potensi yang terdapat di dalam diri karyawan, makapemberdayaan berarti pengembangan kekuasaan, bukan sekadarpendistribusian kekuasaan yang telah ada dan yang telah dimilikioleh manajemen.Dengan kata lain, pemberdayaan karyawan memberikankeleluasaan kepada karyawan untuk melakukan perencanaan danpengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawabmereka. Sedangkan pendelegasian wewenang memberikan kekuasaanyang telah dimiliki oleh manajemen tingkat atas untukdidistribusikan ke manajemen di bawahnya.

Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan ataupembebasan, bukan pengendalian energi manusia sebagaimana yangdilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.Keyakinan Dasar yang Melandasi Pemberdayaan Karyawan

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi olehtiga keyakinan dasar berikut ini:

a. Subsidarity. Prinsip subsidiarity mengajarkan bahwa badan yang lebihtinggi kedudukannya tidak boleh mengambil tanggung jawab yangdapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang berkedudukanlebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orangmerupakan suatu kesalahan karena keadaan ini akhirnyamenjadikan orang tersebut tidak terampil.

b. Karyawan pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawanadalah keyakinan bahwa orang pada dasarnya baik. Pemberdayaankaryawan dapat dipandang sebagai pemerdekaan, karena denganpemberdayaan, manajer tidak lagi menggunakan pengawasan,pengecekan, verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yangbekerja dalam organisasi. Manajer melakukan pemberdayaandengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepadakaryawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawanuntuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinanbahwa orang pada dasarnya ingin mengerjakan pekerjaan baik,manajer tidak perlu lagi menerapkan metode guna membujukkaryawan untuk mengerahkan usaha mereka. Manajer harusmemastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologiyang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan manajer harusmendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apapun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

c. Trust-based relationship. Pemberdayaan karyawan menekankan aspekkepercayaan yang diletakkan oleh manajemen kepada karyawan.Dari pemberdayaan karyawan, hubungan yang tercipta antaramanajemen dengan karyawan adalah hubungan berbasis

6

kepercayaan (trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemenkepada karyawan, atau sebaliknya kepercayaan yang dibangunoleh karyawan melalui kinerjanya.

Dalam pendelegasian wewenang, manajer tingkat atas memilikiwewenang karena posisinya (position-basedpower)dan kemudianmendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajer yang lebihrendah posisinya.Manajer yang lebih rendah ini juga menerimawewenang karena posisinya, sehingga dia pun memperoleh position-basedpower. Sedangkan di dalam pemberdayaan karyawan, karyawanmemperoleh wewenang bukan berdasarkan posisinya, namun karenakinerjanya (performance-based power).Tanpa kinerja, karyawan tidakakan mampu menumbuhkan kepercayaan dalam diri manajemen, sehinggatrust-based relationship tidak akan dapat terwujud.1.Pemberdayaan dari Sudut Pandang Manajer

Di dalam organisasi masa depan, yang di dalamnya knowledgeworkers dominan dalam penciptaan produk dan jasa dengan menggunakansmarttechnology, manajer perlu memandang karyawan sebagai sumber dayayang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalamperwujudan visi organisasi. Agar dapat optimum, manajer perlumengubah mindset mereka di dalam memandang karyawan, agar pas dengansmarttechnology yang digunakan oleh organisasi, serta karakteristikpekerja dan pekerjaan mereka.

Menurut Mulyadi (2001: 162)Keyakinan dasar yang perludimiliki oleh para manajer untuk mewujudkan mindset pemberdayaankaryawan adalah:a.Karyawan adalah manusia. Manajer harus memandang sisi manusiadalam diri karyawan, bukan hanya dari sisi pekerjaannya,karenakaryawan adalah orang yang usahanya sangat menentukansukses suatu perusahaanyang membuat produk dan menyediakan jasabagi customers.Setiap orang dipandang memiliki kemampuan untukmemahami dan memberikan kontribusi dalam mewujudkan visiperusahaan. Manajer harus memandang karyawannya sebagai orangdewasa yang pantas untuk memikul tanggung jawab yang lebih besaratas pekerjaannya, atas pekerjaan kelompoknya, dan akhirnya atassukses perusahaan secara keseluruhan.

b. Orang pada dasarnya baik.Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinanbahwa orang pada dasarnya baik.Sebagai manusia yang berakal sehatdan makhluk yang berpikir, orang memiliki kecenderungan alamiuntuk berhasil dalam pekerjaannya.Manajer melakukan pemberdayaandengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepadakaryawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawanuntuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.

7

Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan danteknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan ia harusmendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa punyang mencegah terwujudnya kinerja unggul.

c. Birokrasi membunuh inisiatif.Satu aspek organisasi yang paling merusakpemberdayaan adalahberjenjangnya tingkat manajerial.Dalampemberdayaan karyawan, tanggung jawab atas pekerjaan dikembalikanke tangan karyawan.Dengan demikian karyawan memperoleh motivasiyang lebih besar terhadap pekerjaan mereka, karena merekabertanggung jawab atas pekerjaan mereka, dan organisasimemperoleh penghematan signifikan dengan penghilangan jenjangmanajemen yang tidak menambah nilai bagi customer.Manajer harusmengidentifikasi aspek organisasi meskipun kelihatannya efisien,mengajari karyawan untuk tidak mengerjakan, tidak mencoba, dantidak peduli tentang pekerjaan mereka.

d. Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagikaryawan.Manajer harus melihat karyawan yang memiliki kesempatanyang harus dikembangkan dan diperluas untuk tujuan pemberianlayanan kepada customers”. Manajer bertanggung jawab untukmenyediakan teknologi memadai dan pelatihan bagi karyawan untukmemungkinkan mereka mengerjakan apa yang dapat mereka kerjakan.Di samping itu, manajer harus memberikan dukungan selama prosesperubahan karyawan dalam memikul tanggung jawab baru ini. Jikamanajer tidak memiliki kesediaan untuk menerima kesalahan dankegagalan, karyawan akan cenderung kembali ke cara kerja lamayang telah dikenal sebelumnya.

Dalam banyak hal boleh jadi pemberdayaan adalah suatu halyang dirasa sulit oleh suatu organisasi.Pemberdayaan karyawantentunya dapat menimbulkan suatu perubahan secara besar –besarandalam struktur yang telah diterapkan selama ini. Organisasi harusbisa menghilangkan kendala –kendala yang dapat mencegah macetnyapemberdayaan, seperti birokrasi yang bertele – tele sertapengambilan keputusan yang kurang pas.Sebuah pemberdayaan adalahupaya membongkar dan membangun kembali struktur suatu oraganisasiataupun perusahaan mulai dari nol.

Clutterbuck (2003:47)terdapat struktur – strukturpemberdayaan yang pas untuk dibangun yaitu:1. The Bull’s Eye

Menempatkan pelanggan di tengah dan membangun organisasidiseputar kebutuhan – kebutuhan mereka. Mengesampingkan gagasantentang hirarki, dan sebagai gantinya menempatkan peran-peransesuai dengan arti pentingnya bagi custumer.

8

2. The AmoebaSecara konstan mengubah bentuk eksternal dengan membelah dirimenjadi unit – unit kecil yang baru.

3. The StarTeradopsi oleh organisasi – organisasi yang melayani sejumlahkecil pelanggan yang sangat penting.Organisasi ini seakanmenjadi organisasi klien/custumer mereka, seringkali bekerja ditempat custumer dan membangun organisasi-organisasi mereka diseputar kebutuhan-kebutuhan custumer.

4. Organisasi Boundaryless (Nirbatas)Organisasi begitu responsive kepada pelanggan. Begituresponsivnya seakan batas-batas antara custumer dan organisasimenjadi begitu kabur sampai tidak ada artinya.

5. Organisasi Chemical SoupDalam struktur yang relatif masih langka ini, tim-tim berevolusiuntuk proyek-proyek spesifik, kemudian luruh menjadi kombinasi-kombinasi baru sesuai dengan kebutuhan.

Snyder (1994:112) menyebut bahwauntuk mewujudkan paradigmapemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal values dalam diripara manajer yang pas dengan paradigma tersebut, dengan menjunjungtinggi nilai-nilai: a. Kejujuran.

Manajer dan karyawan harus mengatakan keadaan dan kondisi yangsebenarnya antar kedua belah pihak. Manajer juga harusmemberikan informasi yang dimilikinya kepada karyawan untukmemungkinkan karyawan mengambil keputusan secara efektif. Dalampemberdayaan karyawan, karyawanlah yang diberi tanggung jawabuntuk pengambilan keputusan. Dengan menggunakan akses ke datayang sama, menggunakan alat analisis yang sama, dan melakukananalisis yang sama sehingga keputusan bisa di ambil. Hal inisangat berbeda dengan manajemen tradisional. Pengambilankeputusan sertapemikiran dilaksanakan oleh manajer, pembicaraandilaksanakan oleh supervisor, dan pelaksanaan dilakukan olehkaryawan

b. Kerendahan hati.Pemberdayaan karyawan berarti pemberian tanggung jawab lebih

besar kepada karyawan untuk mengambil keputusan.Dengan demikian,dapat terjadi inisiatif karyawan jauh lebih baik dibandingkanyang dilakukan oleh manajer.Kerendahan hati untuk mengakuikinerja karyawan harus merupakan suatu nilai yang dijunjungtinggi oleh manajer, jika pemberdayaan karyawan dikehendaki

9

EmployeeEmpowerement

Mindset

Keyakinan Dasar :(1) karyawan adalah manusia,

(2) orang pada dasarnya adalah baik(3) birokrasi membunuh inisiatif

(4) tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan

bagi karyawanNilai Dasar

Kejujuran dan Kerendahan HatiParadigma Pemberdayaan Karyawan

Perilaku yangDirancang Melalui

SistemManajemen

Tampak Luar

Building Block yang Membentuk Employee Empowerement Mindset

Ditinjau dari Sudut Pandang Manajer Snyder (1994),dalam Mulyadi(2003:151)

Keyakinan Dasar :(1) Pemberdayaan didasarkan pada

kepercayaan manajer atas karyawan

(2) Kepercayaan didasarkan atas kompetensi dan karakter

Perilaku yangDirancang Melalui

Sistem

Tampak Luar

berhasil dalam suatu organisasi.Tugas manajer adalah membuatkaryawan yang berada di bawah wewenangnya menjadi terkenalkarena kinerjanya.Tugas ini hanya dapat dilakukan oleh manajeryang memiliki kerendahan hati.

Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasiyang dilandasi paradigma pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudutpandang manajer.

2. Pemberdayaan Karyawan Dari sudut Pandang karyawan.Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan

bagaimana karyawan dipercaya oleh manajer untuk mengambilkeputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan.Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasi yangberlandaskan pada mindset pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudutpandang karyawan.

10

EmployeeEmpowerement

Mindset

Nilai Dasar :(1) kejujuran,(2) keberanian,

(3) integritas, (4) mental berlimpah,dan (5) kesabaran

Paradigma Pemberdayaan Karyawan

Gambar 9.2 Building Block yang Membentuk Employee Empowerement MindsetDitinjau dari Sudut Pandang KaryawanSnyder (1994),dalam Mulyadi(2003:165)

Selanjutnya Snyder (1994:104) menyebut bahwa untuk dapatdipercaya oleh manajer, perlu dibangun keyakinan dasar dan nilaidasar dalam diri karyawan, yaitu:a. Kepercayaan (trust) yang tumbuh dalam diri manajer terhadap karyawan.

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika karyawan dapatdipercaya oleh manajer. Oleh karena itu, karyawan perlumenanamkan keyakinan dalam dirinya bahwa ia dapat merencanakan,mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasirencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggungjawab kelompoknya jika manajer mempercayai (trust) karyawan.

b. Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dankarakter yang dibangun dalam diri karyawan.

Kompetensi dimiliki oleh karyawan jika ia berkemampuan untukmenggunakan knowledge. Keunggulan suatu bisnis dibandingkan denganbisnis lainnya terletak pada knowledgeataukemampuansumber dayamanusianya dalam menerapkan informasi yang berkaitan dengan sain

11

(science), teknik, sosial, ekonomi, dan manajerial ke dalampekerjaan dan kinerja mereka knowledge bukan merupakan sumberdaya bisnis, namun merupakan sumber daya sosial, yang tidakdapat dipertahankan kerahasiaannya untuk jangka panjang. Olehkarena itu, personel harus senantiasa meng-update danmeningkatkan knowledge mereka agar organisasi tempat merekabekerja memiliki keunggulan dibandingkan denganpesaingnya.Dengan demikian, untuk mempertahankan posisiunggulorganisasi mereka, personel harus menjadi life-long learners.

Sedangkan nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi olehkaryawan agar ia dapat dipercaya oleh manajer dan teman sekerjalain dalam tim kerja adalah: a. Kejujuran.Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakansuatu kenyataan sebagaimana adanya,yangmembutuhkan keberanianjiwa, karena seringkali adanya dampak yang tidak menguntungkanbagi karyawan. Untuk membangun kepercayaan dengan manajer danteman sekerja, kejujuran merupakan nilai yang harus dijunjungtinggi.

bKeberanian.Keberanian adalah keteguhan hati dalam mempertahankanpendirian, keyakinan, prinsip, visinya.Nilai keberanian perludijunjung tinggi karyawan untuk memacu karyawan dalam mengembantanggung jawab pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjaditanggung jawabnya.Di samping itu, kreativitas penerapanpengetahuan memerlukan nilai keberanian dalam diri karyawan untukmengungkapkan dan mengimplementasikannya.c. Integritas. Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkanapa yang telah diucapkan atau janjikan oleh orang tersebut menjadisuatu kenyataan,dalam situasi apa pun. Karyawan perlu menjunjungtinggi integritas, dengan cara mewujudkan semua komitmen yangtelah mereka sanggupi ke dalam tindakan nyata. Jika karyawan telah menjanjikan sesuatu kepada customer, danmeskipun untuk merealisasikan komitmen kepada customer tersebut, iaharus mengorbankan sumber daya tertentu, dan ia tetap teguh dengankomitmen yang telah dijanjikan kepada customer, terlepas dari sumberdaya yang harus dikorbankan, ia adalah karyawan yang menjunjungtinggi integritas dalam memenuhi komitmennya kepada customer.Customerakan memilih berhubungan dengan perusahaan yang karyawannyamenjunjung tinggi integritas, karena hanya orang yangberintegritas pantas dijadikan partner dalam bekerja.d.Mental berlimpah.Mental berlimpah (abundant mentality) adalah kemampuanjiwa seseorang dalam menerima keberhasilan, kelebihan,keberuntungan, dan penghargaan yang diperoleh orang lain. Mentalberlimpah sangat diperlukan, karena karyawan bekerja dalam tim

12

kerja (teamwork), yang bersama dengan karyawan lain bahu-membahumemenuhi kebutuhan customer. Perwujudah nilai mental berlimpahantara lain: (1) ringan hati untuk memberikan selamat ataskeberhasilan rekan sekerja, (2) menghindarkan diri dari sikapmerendahkanprestasi kerja rekan sekerja, (3) membiasakan dirimelihat “the bright side of everyone and everything”.e.Kesabaran dalam mewujudkan visi.Kesabaran adalah kekuatan hati oranguntuk menerima kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangkawaktu panjang, menyalurkan semangat secara ajeg dan tekun sampaiterwujudnya visi yang telah dirumuskan. Kesabaran dalam mewujudkanvisi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan.

Pemberdayaan merupakan tantangan berat bagi para manajer dansupervisor. Karena mereka dilatih untuk memecahkan masalah danmemberikan keputusan. Semua pimpinan tentunya setuju bahwa sebuahpemberdayaan adalah vital bagi peningkatan efisiensi bisnis dankualitas.Banyak diantara manajer mengkhawatirkan potensipemberdayaan dapat menciptakan sebuah anarki dan mereka berupayamenciptakan batas – batas sebuah pemberdayaan. Terdapat anggapanbahwa sebuah pemberdayaan tidak akan dapat memecahkan sebuahmasalah, atau pemberdayaan tidak akan dapat berjalan dalam setiapsituasi. Dalam beberapa hal, pemberdayaan memang tidak cocok untukditerapkan, para manajer telah menyadari hal tersebut. Hinggatidak jarang jika manajer harus mengambil resiko dengan membiarkanorang – orangnya membuat keputusan.

Ketika sebuah organisasi mengalami sebuah perampingan danorang – orang lini depan mengambil tanggung jawab besar, makadalam hal ini yang akan cenderung menjadi pihak terdepak adalakmanajer menengah. Namun sesungguhnya pemberdayaan tidak selalumengancam eksistensi manajer dan supervisor, sebaliknya merekasemakin dibutuhkan oleh perusahaan yang diberdayakan, hanya sajaperanan mereka harus berubah secara dinamis.

Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorangkonselor atau penasihat bagi tim dan individu – individu padasuatu perusahaan. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan pemecahanmasalah atau mencari jawaban – jawaban, melainkan tugas seorangmanajer adalah membantu orang – orang memahami dengan jelasbagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas manajer bukanlahmemberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan – tujuan atauvisi bersama dan mendorrong karyawan untuk bersama – samameraihnya.

Manajer harus mendefinisikan tujuan – tujuan tim dengan jelasdan memberikan umpan balik secara konstan. Penting bagi manajeruntuk melakukan intervensi bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan.

13

Manajer harus mempunyai perhatian pribadi dalam mengembangkankarir karyawan dengan jalan memastikan mereka mengetahui danmenyadari kesempatan – kesempatan dan mendorong mereka agar meraihkesempatan – kesempatan yang ada.

Bagi manajer melepaskan control bukan berarti melepastanggung jawab, tetapi ia harus mendapatkan cara – cara baru untukmempengaruhi orang – orang sehingga mereka menggunakan kebebasanbaru mereka dengan bijaksana. Menurut Fery (1993:205) menyebutskema prosesnya sebagai berikut :

MEMBERITAHU MENJUAL MELATIH MEMUNGKINKAN MEMBERDAYAKAN

Supervisor hendaknya ditempatkan sebagai agen perubahan,karena supervisor merupakan penghubung antara lantai dasar denganmanajer pada sebuah perusahaan.Setelah inisiatif sebuahpemberdayaan diambil, banyak supervisor merasa bahwa suatuperubahan mengakibatkan stress, menantang, sekaligus jugamengancam kekuasaan dan keamanan. Peranan supervisor dapatbergeser dari motivator, perencana, dan enabler. Tentu bukan halyang mudah bagi seorang supervisor lini depan. Banyak yangmencapai posisi manajemen berdasarkan kompetensi tehnis mereka,bukan karena motivasi mereka untuk memimpin dan mengelola orang –orang lain.

Tugas seorang manajer menengah adalah mendorong parasupervisor memampukan tim – tim mereka menggunakan ketrampilan –ketrampilan baru dan menerima tanggung jawab danakuntanbilitas.Agar manajer menengah dapat bekerja secara efektif,manajer senior harus melepaskan banyak dari perankepemimpinannya.Dalam mengembangkan manajer yang terberdayakan danmemberdayakan adalah dengan system penghargaan. Sebuah penghargaanyang akan diberikan harus berdasarkan pada kemampuan mereka dalammengerahkan bawahan secara signifikan dan juga penilaian dalamjangka waktu yang panjang.

Pemberdayaan karyawan atau biasa disebut dengan employeeempowerment, merupakan sebuah gagasan ideal yang memanusiakanmanusia dalam arti yang sesunguhnya di dalam organisasi. Tak adalagi garis komando birokrasi yang bertele-tele dan prosedur yangrumit. Semudah itukah idea pemberdayaan karyawan ini dapatdirealisasi di semua organisasi? Bagi organisasi yang masihkovensioanal, membangun pemberdayaan bagi karyawaannya merupakanpekerjaan yang tidak mudah, bahkan dalam organisasi goverment yangmemang disyaratkan adanya birokrasi yang ketat, tampak mustahilpemberdayaan karyawan ini dapat dibangun.

14

Para peneliti di Amerika Hmieleski dan Ensley dari Neeley Schoolof Business Texas pada tahun 2000an (Clutterbuck 2003:75),menemukan bahwa tidak semua dapat efektif dibangun denganmemperdayakan karyawannya. Berikut beberapa temuan hasilpenelitiannya, Dalam situasi tertentu –yakni dalam situasi bisniskewirausahaan yang berkembang pesat- kepemimpinan bergaya komandojustru bisa lebih efektif. “Gaya kepemimpinan yang bersifatmemberi pemberdayaan semakin tidak cocok dengan adanyapetualangan-pertualangan baru dengan tim yang anggotanya beragam,dalam lingkungan-lingkungan yang dinamis jurusan manajementersebut. Hmieleski dan tim pendukungnya dari Rensselaer PolytechnicInstitute di Troy, New York menjelaskan kenapa bisa demikian.Menurut mereka, hal itu karena orang dengan beragam latarbelakang, pola pikir dan perilaku yang berbeda, membutuhkan waktulama untuk mencapai konsensus atas tujuan bersama dalam lingkunganbisnis yang menghendaki aksi cepat.Hmieleski dan Ensley meneliti 168 manajer pada 66 firma dari daftar 500 perusahaan Amerika yang berkembang cepat. Mereka juga meneliti 417 manajer puncak pada 154 firma yang dipilih secara acak. Hmieleski mengakui adanya kearifan konvensional yang masih dipegang, bahwa perusahaan dengan kepemimpinan yang memberdayakan memiliki keunggulan kompetitif dalam soal fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Sedangkan kepempinan yang memerintah dilihat sebagai seseuatu yang ketinggalan jaman.Tapi, kenyataannya, menurut dia, tidak sesederhana itu.Kepemimpinan adalah sesuatu yang kontekstual dan sangat kompleks,dan kedua tipe tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan. Masing-masing tergantung pada variabel-variabel tim internal dan jugavariabel eksternal dalam dinamika industri.Temuan itu jugamenyebutkan bahwa, kepemimpinan bergaya pemberdayaan, yang secaraumum diyakini paling efektif dalam lingkungan dengan tim yangberbeda-beda dan perubahan yang cepat, ternyata kurang efektifdalam kondisi yang di bawah itu.“Lingkungan-lingkungan yang tumbuh dengan cepat menuntutkeputusan-keputusan yang diambil dengan cepat pula,” kata DrHmieleski seperti dilaporkan management-issues. “Di sinilahkepemimpinan yang memerintah diperlukan, karena bisa dengan cepatmenjelaskan apa pekerjaan yang diperlukan untuk dilakukan saatitu, dan oleh siapa.” Dalam tim yang terdiri atas bermacam-macamorang dan dalam lingkungan yang stabil, kepemimpinan pemberdayaanunggul sebagai pilihan yang pasti karena lingkungan semacam itumemberi waktu bagi anggota tim untuk menciptakan keputusan-

15

keputusan bersama. Dalam lingkungan seperti ini, sikap memerintahdapat “menyinggung” anggota tim dan mengurangi komitmen merekapada tantangan.Dalam tim yang lebih seragam anggotanya, peneliti menemukan bahwayang berlalu adalah kebalikannya. Dalam lingkungan yang dinamis,sikap memerintah tidak diperlukan karena anggota tim cenderungberbagi dalam tujuan yang sama. Dalam kondisi seperti ini, kinerjaterbaik perusahaan dicapai ketika dipimpin oleh pemimpin yangmenerapkan pemberdayaan.

Pendelegasian Wewenang Versus Pemberdayaan KaryawanMulyadi (2003:288) mengungkapkan bahwa secara sepintas

pendelegasian wewenang hampir sama dengan pemberdayaan karyawan.Sebenarnya jika dicermati, dua konsep tersebut berbeda secaramendasar. Jika manajemen tidak memahami perbedaan substansi keduakonsep tersebut, manajemen tidak akan mengambil manfaat optimumdari konsep pemberdayaan karyawan, dan akan mengakibatkanmanajemen cenderung ke functional fixation.

Pemahaman terhadap perbedaan mendasar di antara keduanya akanmeningkatkan kompetensi eksekutif dalam mengimplementasikan secaraefektif program pemberdayaan karyawan, sehingga potensi seluruhpersonel organisasi dapat secara optimum dikerahkan untuk membawamaju organisasi dengan pesat.Pendelegasian Wewenang

Pada dasarnya organisasi perusahaan bukan merupakanorganisasi demokratis, karena kekuasaan yang berada di tanganmanajemen puncak tidak berasal dari manajer yang ada di bawahnyadan karyawan.Manajemen puncak tidak dipilih oleh karyawan, namundipilih oleh rapat umum pemegang saham (sebagai lembaga yangmenjadi forumnya para pemilik modal), dan olehkarena itu, wewenangberasal dari lembaga tersebut.Wewenang kemudian didistribusikanoleh manajemen puncak kepada manajer-manajer yang berada dibawahnya melalui mekanisme pendelegasian wewenang.Konsep Pendelegasian Wewenang

Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manajer, bukankaryawan.Dalam organisasi fungsional hirarkhis, pembagiankekuasaan (power distribution)hanya dilaksanakan di kalangan manajer,tidak sampai kepada karyawan.

Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajeryang lebih atas kepada manajer yang lebih rendah untukmelaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisitdari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut akan

16

dilaksanakan. Dari definisi pendelegasian wewenang tersebut, dapatdiambil kesimpulan bahwa:

1. Pendelegasian wewenang dilakukan dari manajer yang lebihtinggi posisinya ke manajer yang lebih rendah (bukan kepadakaryawan).

2. Manajer yang lebih rendah posisinya memerlukan otorisasisecara eksplisit dari manajer pendelegasi wewenang pada waktuakan melaksanakan wewenang yang telah didelegasikankepadanya.

3. Pemberian wewenang yang dilaksanakan dalam pendelegasianwewenang masih bersifat setengah-setengah. Jika kepadamanajer bawah saja manajer tingkat atas mendelegasikan/wewenang secara setengah-setengah, dapat dibayangkan seberaparendah tingkat kepercayaan manajemen tingkat atas kepadakaryawan untuk pengambilan keputusan.

4. Pendelegasian wewenang lebih menekankan pada aspekpengendalian dan kepatuhan daripada pemberian kebebasan dalampelaksanaan wewenang yang telah didelegasikan tersebut.Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukanoleh manajer jenjang lebihatas melalui tiga instrumenpengendalian, yaitu: a. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewenang

dilaksanakan oleh manajer yang lebih rendah,b. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang

yang dibuatoleh manajer tingkat yang lebih rendah kemanajer pemberi wewenang,

c. Melalui audit kinerja (performanceaudit) yang dilaksanakanoleh auditorintern.

Di dalam kondisi yang ekstrem, delegasi wewenang dapat berupagofer delegation, yaitusuatu bentuk delegasi wewenang yang menuntutmanajer penerima delegasi wewenang hanya melaksanakan apa yangtelah ditentukan oleh pemberi wewenang.Kondisi yang Cocok untuk Pendelegasian Wewenang

Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalamkondisi berikutini:

a. Karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terampil dan tidakterdidik. Di masa lalu, pekerjaan umumnya berupa serangkaiantugas sederhana dan manual yang dilaksanakan oleh pekerjatidak terampil dan tidak terdidik, sehingga pekerjaan semacamitu mudah diamati pelaksanaannya. Atau yang dikenalsebagaiorganisasi hirarkis, yang mendasarkan prinsip komandodan kepatuhan di dalam menjalankan organisasi yang cocok

17

untuk melaksanakan pekerjaan-pekerjaan manual, yangdilaksanakan oleh pekerja tidak terampil dan tidak terdidik.

b. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karenaketerbatasan teknologi yang digunakan untuk mengolah data. Dimasa lalu, informasi diolah secara manual, sehingga secarafisik, data dikumpulkan secara terpusat di suatu tempat(tentu saja di bawah penguasaan manajemen tingkat atas) dansecara eksklusif pula dimanfaatkan oleh manajemen tingkatatas.Dengan demikian, karena keterbatasan teknologipengolahan data ini, wajar jika setiap karyawan akanmelaksanakan pekerjaan, mereka memerlukan rantai otorisasidari para manajer di atas merekakarena di tangan manajerpuncaklah informasi yang diperlukan berada.

c. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan adalahstabil. Lingkungan bisnis yang stabil memberikan toleransikepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan keputusan.Di dalam lingkungan seperti itu, perubahan jarang terjadi,sehingga kecepatan pengambilan keputusan bukan merupakankebutuhan penting organisasi.

Kultur yang Dihasilkan dari Sistem Pendelegasian WewenangBerkaitan dengan cultur, Mulyadi (2003:297) mengemukakan

bahwa sistem pendelegasian wewenang yang dikembangkan dalamorganisasi traditional membentuk kultur organisasi berikut ini:

a. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position-basedleadership), dan bergaya otoriter yang mengandalkan padakomando untuk memperoleh kepatuhan bawahan.Sistempendelegasian wewenang menghasilkan pemimpin yang memilikikekuasaan karena posisi yang didudukinya. Pemimpin sepertiini memiliki gayakepemimpinan otoriter, yang mengandalkankomando untuk memperoleh kepatuhan dari bawahannya.

b. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidakberinisiatif. Sistem pendelegasian wewenang menghasilkanpersonel yang patuh terhadap perintah, dan karenapengendalian yang diciptakan cenderung berlebihan, sistem inijuga mengakibatkan karyawan tidak mempunyai inisiatif dantidak kreatif.

c. Menghasilkan hubungan berdasar ketidakpercayaan (distrust)antara manajer atas dengan manajer di bawahnya. Konseppendelegasian wewenang menekankan aspek pengendalian dantidak didasarkan pada trust dalam hubungan antara manajer yanglebih atas dengan manajer bawahannya. Distribusi wewenangdalam organisasi didasarkan pada power-based relationship dimanawewenang bersumber dari manajer tingkat atas, yang memiliki

18

wewenang karena kedudukannya (position-basedpower). Manajertingkat atas kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya(yang diperoleh karena posisinya tersebut) kepada manajeryang lebih rendah, sehingga terciptalah hubungan berbasiskekuasaan (power-basedrelationship)antara kedua manajer tersebut.

Prospek bagi KaryawanDi tempat kerja sekarang, seringkali pekerja memiliki

pendidikan lebih tinggi daripada manajernya, terutama di dalamperusahaan berteknologi tinggi. Bahkan umumnya, pekerja memilikipengetahuan lebih banyak mengenai pekerjaannya dibandingkan denganmanajer mereka.

Oleh karena itu, pandangan manajemen terhadap karyawan perludi-update.Pandangan manajemen terhadap karyawan akan menentukankeberhasilan pengembangan potensi karyawan. Pandangan terhadapkaryawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah:

1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai danmerupakan keunggulan kompetitif yang paling tinggi.Seberapacanggih teknologi yang dimanfaatkan oleh organisasi danseberapa maju sistem yang digunakan oleh organisasi dalammenjalankan bisnis, kualitas produk dan jasa yangdihasilkannya sangat ditentukan oleh kualitas sumber dayamanusia yang mengoperasikannya. Teknologi dan sistem yangcanggih hanya akan produktif di tangan sumber daya manusiayang memiliki komitmen tinggi dan produktif. Oleh karena itu,perlu disadari oleh manajemen bahwa aktiva yang palingbernilai bagi organisasi perusahaan adalah sumber dayamanusia.

2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasinilainya karena pemakaian, sementara orang memilikikesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.Berbedadengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensiuntuk tumbuh dan berkembang selama dimanfaatkan dalamorganisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak terbatas jikaorang menyadarinya dan menggali serta mengembangkan potensitersebut. Jika manajemen mau dan mampu menyediakan lingkungandan sistem untuk menyediakan kesempatan bagi karyawan dalammembangun potensi mereka selama bekerja, karyawan akanmencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan olehorganisasi untuk maju.

Jika dicermati lebih lanjut, sebenarnya karyawan adalahorang yang melakukan banyak pekerjaan yang sangat menentukandan bermakna bagi organisasi. Contoh pekerjaan yang

19

dilaksanakan oleh karyawan yang seringkali dipandang tidakbermakna oleh manajemen tradisional: (1) melakukan interaksidengan customers, (2) melakukan interaksi dengan pemasok, (3)melakukan interaksi dengan mitra bisnis, (4) mengelola danmelakukan improvement terhadap proses, (5) mengubah tuntutancustomers ke dalam produk dan jasa.

Cara Pemberdayaan Karyawan Reynolds (1997:4) menyebut bahwa pemberdayaan karyawan pada

dasarnya membentuk karyawan yang produktif dan berkomitmen.Pemberdayaan karyawan berangkat dari keinginan untuk menggaliseluruh potensi yang terdapat dalam diri seiuruh karyawan untukdiarahkan dalarn memajukan organisasi. Untuk menjadikan karyawanproduktif, karyawan harus memiliki kompetensi memadai danproduktivitas karyawan sangat ditentukan oleh kualitas lingkungankerja yang dibangun di dalam organisasi. Tanpa lingkungan kerjaberkualitas, karyawan dengan kompetensi tinggi tidak akanproduktif. Oleh karena itu, pemberdayaan karyawan pada hakikatnyamerupakan usaha untuk menjadikan karyawan produktif danberkomitmen. Pemberdayaan karyawan hanya dapat diwujudkan melalui:

a. Pembangunan kompetensi karyawan dan penyediaan sumber dayayang diperlukan untuk mewujudkan kompetensi karyawan.

b. Pembangunan lingkungan kerja berkualitas.Karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan

pekerjaannya memerlukan lingkungan kerja yang menumbuhkan komitmendi dalam dirinya untuk menghasilkan kinerja unggul. Kompetensikaryawan akan menghasilkan produk dan jasa berkualitas di dalamlingkungan kerja yang kondusif, yaitu:

a. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust)antara manajemendengan karyawan.

b. Terdapat komitmen karyawan terhadap misi, visi, core beliefs, dancore values organisasi.

c. Kesediaan manajemen puncak untuk memberikan wewenang kepadakaryawan untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yangmenjadi tanggung jawab karyawan,

d. posisi (position-based reward).

Dampak Positif Pemberdayaan KaryawanMenurut Askenas et.all (1995:43) Pemberdayaan Karyawan palingtidak memiliki dua dampak penting yaitu dampak terhadap strukturorganisasi dan terhadap sistem informasi manajemen..Dampakpemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut:

20

a. Organisasi lebih mendatar.Jenjang organisasi dibangun untukmelaksanakan pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yangdidelegasikan kepada manajer dibawahnya. Agar pengendalianjauh lebih efektif dalam diri karyawan ditumbuhkan self-imposedcontrol melalui pendidikan, pelatihan, dan penyediaan teknologimemadai sehingga karyawan mampu mengambil keputusanberkualitas dan organisasi dapat mengurangi kebutuhanpengendalian dari pihak lain. Jika karyawan memilikikemampuan seperti itu, fungsi manajer menengah menjadi tidakrelevan, sehingga jenjang manajer menengah dapat dihapus daristruktur organisasi sehingga biaya pengoperasian organisasimenjadi berkurang secara drastis.

b. Arus informasi terutama ke arah horisontal.Pemberdayaankaryawan menjadikan karyawan mampu merencanakan,mengendalikan, dan mengambil keputusan atas pekerjaan yangmenjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian arus informasivertikal tidak lagi diperlukan oleh karyawan, karena karyawandapat melakukan akses ke pusat informasi dan dapat mengambilkeputusan berkualitas atas pekerjaannya. Dengan demikian,orientasi karyawan akan diarahkan ke horisontal, karena diarah itulah customer berada dan ke arah itulah semestinya semuakompetensi karyawan ditujukan.

c. Kecepatan pengambilan keputusan, yang dapat dinikmati olehcustomers.Pemberdayaan karyawan meningkatkan kecepatanpengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi dalamberhubungan dengan customers.

d. Berkurangnya distorsi informasi.Rantai komando yang terdapatdi dalam sistem pendelegasian wewenang memiliki kelemahanbawaan karena panjangnya rantai komando dan tingginya risikoterdistorsi informasi yang dikomunikasikan. Pemberdayaankaryawan memotong rantai komando tersebut, sehinggamengurangi secara signifikan risiko terdistorsinya informasiyang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.

e. Komitmen karyawan untuk melakukan improvementmeningkat.Orientasi karyawan ke sistem yang digunakan untukmenghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen karyawanterhadap improvement terhadap sistem, karena menimbulkankesadaran bahwa customer-lah yang menentukan kelangsungan hiduporganisasi.

f. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility-based organization.Di dalam organisasi yang karyawannya telah

21

diberdayakan, tanggung jawab atas jalannya bisnis perusahaandapat diserahkan sepenuhnya kepada karyawan. Sehingga,organisasi berubah menjadi responsibility-based organization(suatuorganisasi yang tanggung jawab atas jalannya bisnis berada ditangan setiap orang dalam organisasi).

g. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orangbisnis.Di dalam organisasi yang karyawannya telahdiberdayakan, karyawan diberi wewenang untuk akses ke pusatinformasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjaditanggung jawabnya. Dan setiap keputusan bisnis yangmengandung risiko dan tanggung jawab untuk menanggung risikobisnis tersebut, karyawan memperoleh penghargaan yangsepadan. Dengan demikian, karyawan yang berdaya menjadipelaku-pelaku bisnis, bukan lagi sekadar orang bayaran (hiredhands).

Dampak Pemberdayaan Karyawan Terhadap Sistem Informasi ManajemenPemberdayaan karyawan akan berdampak terhadap sistem

informasi manajemen di bawah ini:a. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan

keputusan.Di dalam manajemen kontemporer, pemakai informasiuntuk pengambilan keputusan harian adalah karyawan. Bahkankeputusan-keputusan yang dipandang strategik di dalammanajemen tradisional, sekarang dapat dilakukan olehkaryawan. Oleh karena itu, ahli desain sistem informasimanajemen perlu menyadari perubahan ini dan memasukkanperubahan ini ke dalam desain sistem informasinya.

b. Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkanoleh karyawan.Pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan kedalam keputusan-keputusan yang berdampak keuangan. Olehkarena itu, sistem informasi akuntansi perlu didesainsehingga karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasiakuntansi untuk memungkinkan karyawan mempertimbangkanbesarnyacosteffective pekerjaan mereka di dalam menghasilkan valuebagi customers.

PenutupSecara esensial, pemberdayaan karawan dibutuhkan setiap

individu, kelompok bahkan setiap organisasi. Organisasi yangberkeinginan terus maju dan dapat melayani custumernya dengan baikharuslah organisasi yang “luwes” mudah beradaptasi dan menyesuaikandengan kebutuhan lingkungan. Lingkungan organisasi butuhpelayanan, pemeliharaan, dan kemakmuran, hanya karyawan yang

22

berdaya sajalah yang dapat melakukan itu semua. Karyawan yangberdaya tidak secara tiba-tiba atau given mereka harus dibentukdiproses oleh organisasi.Perlu membangun mindset manajemen yangmemberikan kesempatan luas bagi personalianya untuk tumbuhberkembang sesuai dengan potensinya, talentanya, komptensinya,bukan lagi bergaya birokrat, dan prosedur yang bertele-tele. Banyakdampak positip dari pemberdayaan karyawan ini dampak yang palngmudah dirasakan adalah, karyawan merasa dipercaya, dihargai,kepuasan kerja mudah dirasakan oleh setiap karyawan komitmen kerjatak lagi masalah bagi organisasi.

Reference:Setyawan, Johny.,Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. SalembaEmpat, 2001Clutterbuck, David.,The Power of Empowerment. Kogan Page, 2003.Reynolds, Larry.,The Trust Effect: Creating the High Trust, High Performance

Organization. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997Snyder, Neil H., James D.Dowd, Jr., Dianne. ,Vision, Values, and Courage:

Leadership for Quality Management. New York: The Free Press, 1994Oates, D., Leadership: The Art of Delegation, Century Bussiness Books:London, 1993.

“Empowerment, a leap of faith?”Management Training, Agustus,1993

Bowen, D.E. dan Lawler, E.E.,”The Empowerment of ServiceWorkers:What, Why, How, and When,”Sloan ManagementReview,Spring ,1992, Volume 33,no. 3.

Frey, R.,”Empowermrnt or else,.”Harvard Bussiness Review,September-Oktober, 1993Greenberg, Jerald.,Managing Bahavior in Organizations,FisherCollege of

Bussiness The OhioStateUniversity, Pearson Prentce Hall, 2005

23