BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang masalah.

Pada era globalisasi , mau tidak mau bangsa

Indonesia yang sedang berkembang dan membangun harus

siap menghadapi pasar terbuka. Salah satu karateristik

utama di akhir abad dua puluhan adalah globalisasi

bisnis. Proses globalisasi telah mendapatkan momentum

dan diperkirakan terus bergerak semakin tinggi dengan

itensitas yang lebih pada awal abad kedua puluh satu

ini.

Tuntutan era Globalisasi yang harus dihadapi oleh

dunia pendidikan pada saat ini adalah kesiapan

menciptakan sumber daya manusia /SDM yang handal dan

kompetetif, maka setiap usaha di bidang pendidikan

baik formal maupun non formal dituntut untuk

menggerakkan serta menjadikan sumber daya yang

dimilikinya seoptimal mungkin untuk mendapatkan hasil

yang seefektif dan seefisien mungkin, sehingga anak

1

didik yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik

dapat berkompetitif di dunia kerja. Di antara sumber

daya - sumber daya yang dimiliki oleh setiap sekolah

salah satunya adalah Sumber Daya Manusia. Sumber daya

manusia harus mendapat perhatian

Lebih spisifikasi lagi, maju dan berkembangnya

suatu organisasi ditentukan oleh sumber daya manusia

yang dimilikinya.

Agar dapat mencetak sumber daya manusia yang

berkualitas dan memiliki kinerja yang tinggi, maka

pihak sekolah perlu memberikan suatu sistem yang baik

supaya dapat meningkatkan kinerja guru dan

karyawannya. Dalam meningkatkan kinerja Tenaga

Pendidik dan Kependidikan pihak sekolah dituntut

mengembangkan sumber daya manusia. Di mana dikatakan

bahwa untuk meningkatkan kinerja Tenaga Pendidik dan

Kependidikan , perlu pemberian motivasi yang

preventif, terptogram dan kontinyu. Pemberian

motivasi yang tepat seperti pemenuhan kebutuhan Tenaga

Pendidik dan Kependidikan yang baik, misalnya

2

kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial, prestise, dan

aktualisasi diri, akan meningkatkan kinerja Tenaga

Pendidik dan Kependidikan .

Motivasi Tenaga Pendidik dan Kependidikan tidak

dapat dipaksakan. Motivasi harus datang dari diri

sendiri, bersifat individual, sengaja, dan bersegi

banyak. Motivasi bersifat individual dalam arti setiap

orang termotivasi oleh berbagai pengaruh hingga

berbagai tingkat. Motivasi bersifat sengaja karena

individu mengendalikan tingkat motivasinya sendiri. Dua

sisi penting dari motivasi adalah pembangkitan

(pengaktifan perilaku) dan pengarahan (penggerakan ke

arah tertentu). Sifat individual dari motivasi menuntut

para manajer untuk mengambil pendekatan tidak langsung,

menciptakan motivasi melalui suasana organisasi yang

mendorong para Tenaga Pendidik dan Kependidikan untuk

lebih produktif. Suasana ini tercipta dengan membuat

sistem imbalan dan hukuman, menegakkan standar,

peraturan, kebijakan yang ketat, dan pemeliharaan

komunikasi. Gaya kepemimpinan dari pimpinan juga

3

memberikan andil dalam menciptakan suasana motivasi,

terutama bila gaya tersebut mendorong rasa saling

percaya.

Bagian yang sangat fundamental pada organisasi

sekolah adalah anggapan bahwa kinerja guru dan

karyawan dapat diperbaiki bila para Tenaga Pendidik

dan Kependidikan mengetahui apa yang diharapkan dari

mereka, kapan mereka diikutsertakan atau berperan

serta dalam proses menetapkan harapan-harapan

tersebut, dan kapan mereka dinilai hasil-hasilnya

sesuai dengan porsi yang mereka kerjakan. Apabila

Tenaga Pendidik dan Kependidikan gagal berperan

secara wajar, seorang pimpinan dalam hal ini kepala

sekolah harus dapat menilai penyebab masalah tersebut.

Betapa pentingnya posisi sumber daya manusia dalam

organisasi dalam hal ini sekolah, maka pimpinan

organisasi atau kepala sekolah harus selalu memberikan

porsi perhatian dalam hal ini apa yang dinamakan

"motivasi", yang diartikan sebagai pemberian pembinaan

atau bimbingan kepada para Tenaga Pendidik dan

4

Kependidikan, agar mereka dapat bekerja dengan baik

demi tercapainya tujuan sekolah. Peranan motivasi dalam

meningkatkan kerja Tenaga Pendidik dan Kependidikan

sangat penting, antara lain agar motivasi yang

diberikan dalam bentuk bimbingan maupun pelatihan dapat

menggerakkan setiap guru dan karyawan untuk bisa

bekerja mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena

itu, menjadi tugas utama kepala sekolah untuk

mengetahui pengaruh-pengaruh apa saja yang dapat

mendorong orang-orang yang dipimpinnya agar mau

berjalan bersama urituk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya. Setiap kepala sekolah harus

mempunyai pengetahuian yang baik mengenai motivasi.

Apabila peranan motivasi dalam kenemimpinan belum

memenuhi kebutuhan yang diharapkan, maka diperlukan

upaya dan langkah yang teratur, terencana dan

berkesinambungan agar motivasi kerja Tenaga Pendidik

dan Kependidikan dapat ditumbuh kembangkankan dan

dipertahankan dengan baik.

5

Peran SDM dalam hal ini guru dan karyawan dalam

sekolah agar lebih optimal , diperlukan adanya upaya

untuk meningkatkan kualitas SDM yang dapat

mengerjakan tugas dengan baik atau meraih prestasi

kerja. Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah

dengan mengikutsertakannyai dalam program Diklat.

Pengertian Diklat dikemukakan oleh

Bernardin/Russell (1993;297) yaitu -."Training is defined as

any attempt to improve employee performance an a currently held job or

one related to if.

Uraian di atas dapat didefinisikan Diklat sebagai

suatu usaha untuk meningkatkan performansi atau

prestasi kerja pegawai saat ini atau yang berkaitan

dengan hal tersebut.

Sementara itu Milkovich/Boudreau (1997;408)

mengungkapkan "training is a systematic process to foster the

acquisition of skill, rules, concept, or attitudes that result in an improved

match between employee characteristicsand employment requirements".

Pengertian di atas dapat dijelaskan bahwa Diklat

merupakan proses sistematis untuk meningkatkan

6

keahlian, aturan, konsep dan sikap yang menghasilkan

peningkatan kesesuaian antara karakteristik pegawai

dengan employment requirement (persyaratan yang harus

dimiliki pegawai)

Dari definisi diklat di atas dapat disimpulkan

bahwa pada intinya tujuan diklat adalah untuk

meningkatkan prestasi pegawai melalui peningkatan

pengetahuan, keahlian, dan ketrampilan serta sikap.

Namun pelaksanaan pelatihan akan efektif bila tujuan

yang diinginkan tercapai. Proses diklat dapat

dilaksanakan dalam tiga tahap, yaitu penilaian

kebutuhan (needs assessment], pelaksanaan (training and

development} dan evaluasi (evLluation) - seperti yang

dikemukakan oleh Milkovick/Boudreau (1997;412)

Peran pimpinan dalam organisasi dalam hal ini

kepala sekolah sangat penting, karena pimpinan

bertanggungjawab membawa bawahannya untuk berprestasi

atau bekerja dengan baik. Sehingga secara keseluruhan

sekolah yang dipimpinnya dapat menyelesaikan tugas atau

sasaran yang ditetapkan.

7

Berkaitan dengan kepemimpinan, John M. Ivancevich

(1999;409) mengemukakan , "Leadership as the process of

influencing to facilitate the attainment of organizationally relevant goals."

Definisi di atas dapat dijelaskan bahwa

kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain

untuk memudahkan pencapaian tujuan organisasi.'

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dalam

kepemimpinan terdapat unsur mempengaruhi orang lain

untuk mencapai tujuan organisasi. Bila dihubungkan

dengan penelitian ini, maka orang lain di sini adalah

guru dan karyawan dan tujuan organisasi yang dimaksud

adalah tujuan sekolah.

Dalam mengukur keberhasilan kepemimpinan, kriteria

yang digunakan menurut Richard L. Hughes (1999;120)

adalah subordinates rating of satisfaction, organizational climates,

morale, motivation, leadership effectiveness and unit performance

indices.

Uraian diatas dapat disimpulkan bahwa yang diukur

dalam meneliti kepemimpinan adalah pengaruhnya kepada

8

bawahannya (subordinates) dan prestasi unit kerja yang

dipimpinnya.

Untuk menjelaskan keterkaitan kepemimpinan

dengan kinerja pegawai, terlebih dahulu

dikemukakan pengertian performance yang .

diberikan oleh Bemardin/Russell (1993;379), "performance

is defined as the record of outcomes produced on specified job function or

activity during a specified time period'.

Defmisi di atas diartikan bahwa performance

merupakan catatan hasil kerja/kegiatan tertentu selama

periode waktu tertentu.

Dari pengertian di atas disimpulkan bahwa

performance dapat dikatakan atau disebut sebagai hasil

kerja atau prestasi kerja.

Hubungan antara Motivasi, pelatihan, dan gaya

kepemimpinan dapat dijelaskan melalui Teori

Produktivitas Richard E Kopelman. Menurut Richard E

Kopelman (1986;23-24) ada empat faktor yang menentukan

produktivitas organisasi, yaitu lingkungan (environment),

karakteristik organisasi (organizational characteristics),

9

karakteristik kerja (work characteristics) dan karakteristik

individu (individual characteristics). Kopelman menjelaskan

bahwa karakteristik organisasi dan karakteristik kerja

dapat mempengaruhi karakteristik individu dalam

memberikan hasil akhir (end result), yaitu produktivitas

yang dapat berupa prestasi kerja atau job performance.

Yang termasuk karakteristik organisasi adalah reward

system, goal setting and MBO, selection, training and development,

leadership, organization structure. Yang termasuk karakteristik

kerja adalah objective performance feedback, judgmental

performance feedback, job design, work schedule. Yang termasuk

karakteristik individu adalah knowledge, skill, abilities,

motivation, belief and values, motivation, beliefs and values, attitudes .

yang termasuk lingkungan adalah karakteristik

organisasi, karakteristik kerja, karakteristik individu

dan hasil akhir.

Dapat terjadi seorang pemimpin secara pribadi baik

di mata bawahannya tetapi kepemimpinannya tidak

membawa bawahannya dan unit kerjanya berprestasi. Tipe

kepamimpinan ini menurut Ohio State Studie (Rihard L Huges,

10

1999;59) disebut relationship oriented, yaitu kepemimpinan

yang berorientasi pada hubungan antara atasan bawahan.

Atau sebaliknya, seorang pemimpin, awal kehadirannya

kurang diterima oleh bawahannya, misalnya karena

terlalu tegas atau disiplin, namun temyata

kepemimpinannya dapat menggerakkan pegawai untuk

berprestasi. Tipe kepemimpinan ini menurut Ohio State

Studies disebut task oriented, yaitu kepemimpinan yang

berorientasi pada pelaksanaan tugas.

Pimpinan selain bertanggungjawab membawa bawahan

dan unit kerjanya untuk mencapai prestasi yang

ditetapkan sekolah, juga mengembangkan keikutsertaan

pegawai dalam program pelatihan. Hal ini tidak

terlepas dari peran pimpinan. Daiam mengidentifikasi

pegawai tentang perlunya peningkatan kompetensi yang

dimiliki adalah melalui pelatihan. Seorang pimpinan

mempunyaii wewenang untuk memerintah orang lain. .

Tidak setiap orang yang ditunjuk menjadi pemimpin

bisa menjalankan tugasnya dengan baik.

11

Dengan demikian timbul pertanyaan; mengapa

seseorang bisa menjadi pemimpin, sedangkan orang lain

tidak? Kalau demikian apakah seorang pemimpin itu

mempunyai pembawan sejak lahir, ataukah bisa dibentuk

lewat latihan, pendidikan atau apapun namanya?

Berbagai studi tentang kepemimpinan bisa dikelompokkan

menjadi tiga pendekatan, yaitu yang mendasarkan atas

traits (sifat, perangai) atau kualitas yang diperlukan

seseorang untuk menjadi pimpinban, kedua yang

mempelajari perilaku (behavior) yang diperlukan untuk

menjadi pemimpin yang efektif. Kedua pendekatan ini

menganggap bahwa apabila seseorang mempunyai

karakteristik atau kualitas dan perilaku tertentu,

akan menjadi seorang pemimpin dalam situasi apapun ia

ditempatkan.

Pendekatan yang ketiga adalah pendekatan contingency

yang berdasarkan atas faktor-faktor situasional untuk

menentukan gaya kepemimpinan yang efektif. Dengan kata

lain, seseorang yang bisa menjadi pemimpin yang baik

12

pada suatu keadaan tertentu, mungkin tidak berhasil

dalam situasi yang lain

Sebelum kita membicarakan berbagai studi tersebut,

marilah kita amati berbagai pendapat tentang tugas

pekerjaan yang pertu dilakukan oleh pimpinan. Berbagai

pendapat tersebut tentu mempunyai perbedaan-perbedaan,

tetapi dapat ditarik kesimpulan akan adanya hal-hal

yang sama.

Sebagai misal, R.L Kahn (1986.180) menyatakan

bahwa seorang pemimpin menjalankan pekerjaanya dengan

baik apabila :

1. Memberikan kepuasan terhadap kebutuhan langsung para

bawahannya

2. Menyusun "jalur" pencapaian tujuan (untuk melakukan

hal ini pemimpin perlu memberikan pedoman untuk

mencapai tujuan perusahaan bersama dengan pemuasan

kebutuhan para karyawan).

3. Menghilangkan hambatan-hambatan pencapaian tujuan.

4. Mengubah tujuan karyawan sehingga tujuan mereka bisa

berguna secara organisatoris.

13

Robert C. (1986:198) menyebutkan tanggung jawab

para pemimpin dengan lebih terperinci. la menyebutkan

tanggung jawab para pimpinan adalah:

1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang

realistis (dalam artian kuantitas, kualitas,

keamanan dan lain sebagainya)

2. Melengkapi para karyawan dengan sumberdana-

si diperlukan untuk menjalankan tugasnya.

3. Mengkomunikasikan kepada para karyawan tentang apa

yang diharapkan dari mereka.

4. Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk

mendorong prestasi

5. Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan

dan mengundang partisipasi apabila memungkinkan.

6. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan oekerjaan

yang efektif.

7. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan

hasilnya

8. Menunjukkan perhatian kepada para karyawan

14

Atas uraian diatas maka penulis mengambi judul

penelitian ini adalah :

"PENGARUH MOTIVASI, DIKLAT DAN KEPEMIMPINAN

TERHADAP KINERJA TENAGA PENDIDIK DI SMK 02 YP 17

LUMAJANG”

1.2.Rumusan Masalah.

Berdasarkan latar belakang penelitian

di atas, maka dapat diidentifikasikan masalah-

masalah sebagai berikut:

1) Adakah pengaruh motivasi, diklat dan kepemimpinan

terhadap kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17

Lumajang?

2) Seberapa besar pengaruh motivasi, diklat dan

kepemimpinan terhadap kinerja tenaga pendidik di SMK

02 YP 17 Lumajang?

1.3.Tujuan Penelitian.

15

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk :

1. Mengkaji pengaruh motivasi, diklat dan kepemimpinan

terhadap kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17

Lumajang?

2) Mengkaji seberapa besar pengaruh motivasi, diklat

dan kepemimpinan terhadap kinerja tenaga pendidik di

SMK 02 YP 17 Lumajang?

1.4.Manfaat Penelitian.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1.4.1 Manfaat teoritis

1. Sebagai sumbangan pengembangan ilmu sumber

daya manusia khususnya mengenai motivasi

diklat, kepemimpinan dan kinerja.

2. Sebagai sumbangan pemikiran bagi Sekolah dalam

upaya meningkatkan prestasi kerja Tenaga Pendidik

dan Kependidikan melalui motivasi, diklat dan

pengembangan kepemimpinan.

1.4.2 Manfaat Praktis

1. Sebagai salah satu sumber informasi dan bahan

pertimbangan kepada pihak terkait mengenai

16

variable-variabel yang mempengaruhi kenirja tenaga

kependidikan dan kependidikan

2. Sebagai bahan informasi dan rekomendasi kepada

pihak terkait mengenai strategis dan faktor apa

saja yang harus diprioritaskan dalam

mengembangkan sumberdaya manusia khususnya guru di

SMK 02 YP 17 Lumajang

3. Sebagai sumbangan informasi bagi peneliti

selanjutnya tentang gambaran dan pertimbangan

bagi penelitian sumber daya manusia khususnya

guru.

17

18

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Teori tentang Motivasi

2.1.1Pengertian Motivasi

Manajemen personalia adalah pengelolaan dan

pendayagunaan sumber daya manusia. martabat dan

kepentingan hidup manusia hekdanya tidak diabaikan agar

kehidupan mereka layak dan sejahtera (Handoko, 1993 :

10). Apabila karyawan kebutuhannya tidak terpenuhi maka

karyawan tersebut akan menunjukkan perilaku kecewa,

sebaliknya jika kebutuhannya terpenuhi maka karyawan

tersebut akan memperlihatkan perilaku yang gembira

sebagai manifestasi dari rasa puasnya. Kebutuhannya

merupaka fundamental yang mendasari perilaku karyawan.

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu bidang

manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan

manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur manajemen

sumber daya manusia adalah manusia yang merupakan

tenaga kerja pada perusahaan.

19

Motivasi dan dorongan dalam manajemen ditunjukkan

pada sumber daya manusia pada umumnya dan kepada

karyawan pada khususnya. Motivasi mempersoalkan

bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan,

agar mau bekerjasama secara produktif berhasil mencapai

dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.

Beberapa pakar sumber daya manusia mendefinisikan

bawahan :

Motivasi adalah sesuatu yang membuat orang bertindak

atau berperilaku dalam cara-cara tertentu (Antony,

1996 : 68)

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang

mendorong keinginan individu untuk melakukan

kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan

(Handoko , 1993 : 252).

2.1.2 Teori-teori Motivasi

Teori-teori motivasi bermaksud untuk menentukan apa

yang memotivasi orang-orang dalam pekerjaan mereka.

Pada permulaannya banyak ahli berpendapat hanya uang

20

yang memotivasi mereka (manajemen ilmiah), dan kemudian

dirasa juga kondisi kerja, keamanan dan barangkali gaya

supervisi demokratis (hubungan manusiawi). Untuk

memahami apa yang memotivasi orang-orang untuk bekerja

berikut ini akan dibahas tiga model teori motivasi

yaitu

a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Konsep ini menjelaskan adanya lima tingkatan

keinginan dan kebutuhan manusia. Kebutuhan dasar

manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah

kebutuhan fisiologis, (phisiological needs), yaitu

kebutuhan seperti rasa lapar, haus, seks,

perumahan, tidur dan sebagainya.

Kebutuhan keamanan (safety needs) yaitu kebutuhan akan

keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman

dan perampasan ataupun pemecatan dari pekerjaan.

Kebutuhan sosial (social needs) yaitu kebutuhan akan

rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan

dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki

21

serta diterima dalam suatu kelompok, rasa

kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang.

Kebutuhan penghargaan (esteem needs) yaitu kebutuhan

akan status atau kedudukan, kehormatan diri,

reputasi dan prestasi

Kebutuhan aktualisasi diri (self actulization needs),

yaitu kebutuhan pemenuhan diri untuk mempergunakan

potensi diri, pengembangan diri semaksimal mungkin,

kreativitas, ekspresi diri, dan melakukan apa yang

paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya

sendiri. (Reksohadiprojo dan Handoko 1992 : 264)

b. Teori Motivasi Berprestasi McClelland

Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai

motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai

keinginan untuk berprestasi lebih baik daripada yang

lain dalam banyak situasi.

McClelland memusatkan perhatiannya pada tiga

kebutuhan manusia yaitu : prestasi (need for

achievement), afiliasi (need for affiliation), dan kekuasaan

(need for power). Karena ketiga kebutuhan ini telah

22

terbukti merupakan unsur-unsur penting yang ikut

menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi

kerja dan cara hidup.

c. Teori Motivasi Dua Faktor Herzberg

Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua

kelompok faktor yang mempunyai motivasi kerja

seseorang dalam organisasi, yaitu pemuas kerja (job

satisfiers) yang berkaitan dengan isi pekerjaan dan

menyebabkan ketidakpuasan kerja (job dissatisfiers) yang

bersangkutan dengan suasana pekerjaan “satisfiers”

disebut dengan istilah motivators dan “dissatisfiers”

disebut faktor-faktor higienies (hygiene factors).

Dengan menggabungkan kedua istilah tersebut, teori

yang dikemukakan oleh Herzberg dikenal sebagai teori

motivasi dua faktor, atau teori motivasi higienis

(motivation hygiene theory) atau sering disingkat teori

M.H. Teori Herzberg berhubung erat dengan hirarki

kebutuhan Maslow. Faktor-faktor higienis, seperti

istilah medis, adalah bersifat preventif dan

merupakan faktor lingkungan, dan secara kasar

23

ekuivalen dengan kebutuhan-kebutuhan tingkat bawah

Maslow. Faktor-faktor higienis ini bukan sebagai

sumber ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor higienis

ini bukan sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktor-

faktor tersebut adalah kondisi kerja, hubungan antar

pribadi (terutama dengan mandor), gaji dan

sebagainya. Perbaikan terhadap faktor-faktor higienis

akan mencegah, mengurangi atau menghilangkan

ketidakpuasan kerja, tetapi tidak akan menimbulkan

dorongan dan kepuasan kerja. Faktor higienis sendiri

tidak menimbulkan motivasi, tetapi diperlukan agar

motivasi dapat berfungsi atau dengan kata lain

berperan sebagai suatu “landasan bagi motivasi

kerja”. (Handoko, 1993 : 270)

2.1.3 Tujuan Motivasi

Tujuan motivasi adalah :

a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

b. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

c. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

24

d. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

e. Mengefektifkan pengadaan karyawan

f. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

g. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan

partisipasi karyawan

h. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan

i. Mempertinggi rasa tanggungjawab karyawan terhadap

tugas-tugasnya

j. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan

bahan baku. (Hasibuan, 1991 : 161 – 162 )

Tujuan motivasi yang digunakan dalam indikator

penelitian adalah

a. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja guru dan

karyawan

b. Meningkatkan kedisiplinan guru dan karyawan

c. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

antara anggota didalam organisasi.

d. Meningkatkan tingkat kesejahteraan guru dan

karyawan

25

2.1.4 Asas-asas Motivasi

Menurut Hasibuan, asas-asas motivasi terdiri dari lima

asas yaitu :

a. Asas mengikutsertakan

b. Asas komunikasi

c. Asas pengakuan

d. Asas wewenang yang didelegasikan

e. Asas perhatian timbal balik (Hasibuan, 1991 : 162 –

163 )

Penjelasan dari kelima asas motivasi tersebut adalah

sebagai berikut :

Ad.a Asas Mengikutsertakan

Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan

untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan

kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam

proses pengambilan keputusan-keputusan. Dengan cara

ini bawahan merasa ikut bertanggungjawab atas

tercapainya tujuan-tujuan perusahaan, sehingga

moral dan gairah bekerjanya akan meningkat.

Ad.b Asas Komunikasi

26

Asas komunikasi maksudnya menginformasikan secara

jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara-cara

mengerjakannya dan kendala-kendala yang dihadapi.

Dengan asas komunikasi ini maka motivasi bekerja

bawahan akan meningkat. Sebab semakin banyak

seseorang mengetahui suatu soal, semakin besar pula

minat dna perhatiannya terhadap hal tersebut. Jika

seseorang pemimpin secara nyata berikhtiar untuk

senantiasa memberikan informasi kepada bawahannya,

maka ia akan berkata “Saya rasa Saudara orang

penting, saya hendak memastikan, bahwa saudara

mengetahui apa yang sedang terjadi”.

Dengan cara ini bawahan akan merasa dihargai dan

akan lebih giat bekerja.

Ad.c Asas Pengakuan

Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan

pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahannya

atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan

bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus

menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-

27

usahanya. Dalam memberikan pengakuan/pujian kepada

bawahan hendaknya dijelaskan bahwa dia patut

menerima penghargaan itu, karena prestasi kerja

atau jasa-jasa yang diberikannya. Pengakuan dan

pujian ini harus diberikan dengan ikhlas dihadapan

umum supaya nilai pengakuan/pujian itu semakin

besar.

Ad.d Asas Wewenang yang Didelegasikan

Yang dimaksud asas wewenang yang didelegasikan

adalah mendelegasikan sebagian wewenang dan

kebebasan untuk mengambil keputusan-keputusan, dan

kreativitas kepada bawahan untuk melaksanakan

tugas-tugas atasan atau manajer. Dalam

pendelegasian ini manajer harus menyakinkan

bawahan, bahwa dia dia mampu dna dipercaya dapat

menyelesaiakan tugas-tugas itu dengan baik.

Misalnya dengan mengatakan “ini suatu pekerjaan,

Saudara dapat mengambil keputusan sendiri bagaimana

28

harus melakukannya”. Maka dengan tindakan ini

manajer menyatakan secara jelas bahwa bawahan itu

cakap dan penting. Asas ini akan memotivasi

moral/gairah bekerja bawahan sehingga semakin

tinggi dan antusias.

Ad.e Asas Perhatian Timbal Balik

Asas perhatian timbal balk adalah memotivasi

bawahan dengan mengemukakan keinginan / harapan

kita kepada mereka dan memahami serta berusaha

memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan

bawahan dari perusahaan. Misalnya, manajer minta

supaya karyawan meningkatkan prestasi kerjanya,

sehingga perusahaan memperoleh laba yang lebih

banyak. Bila laba semakin banyak maka balas mereka

akan dinaikkan. Jadi ada tindakan perhatian timbal

balik untuk memenuhi keinginan semua pihak. Dengan

asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja

karyawan akan meningkat.

2.1.5 Model-model Motivasi

29

Model-model motivasi ada tiga yaitu :

a. Model tradisional

b. Model hubungan manusia

c. Model Sumber Daya Manusia, (Hasibuan, 1991 : 164 –

165 )

Penjelasan dari ketiga model-model motivasi tersebut

adalah sebagai berikut: Ad.a Model Tradisional

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi

karyawan dengan melihat kebutuhan pokok yang harus

dipenuhi.

Ad.b Model Hubungan Manusia

Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi

bawahan supaya gairah bekerjanya meningkat ialah

dilakukan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka

dan membuat mereka merasa berguna dan penting.

Sebagai akibat karyawan mendapatkan beberapa

kebebasan membuat keputusan dan kreatifitas dalam

pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan

material karyawan, maka motivasi bekerjanya akan

30

mengikat pula. Jadi motivasi karyawan adalah untuk

mendapatkan materiil dan non materiil (jamak).

Ad.c Model Sumber Daya Manusia

Model ini mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh

banyak faktor, bukan hanya uang / barang atau

keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan

pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut

model ini karyawan cenderung memperoleh kepuasan

dari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah

berprestasi karena merasa puas, melainkan karena

termotivasi oleh rasa tanggungjawab yang lebih luas

untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-

tugasnya.

2.1.6 Jenis-jenis Motivasi

Menurut Hasibuan (1991 : 166) jenis-jenis motivasi

dibagi dua yaitu :

a. Motivasi Positif (insentif positif)

31

Dalam motivasi positif manajer memotivasi (merangsang

bawahan) dengan memberikan hadiah kepada mereka yang

berprestasi diatas prestasi standar. Dengan motivasi

positif ini semangat bekerja bawahan akan meningkat

karena pada umumnya manusia senang menerima yang

baik-baik saja.

b. Motivasi Negatif (insentif negatif)

Dalam motivasi negatif manajer memotivasi bawahan

dengan standar, maka mereka akan mendapat hukuman.

Dengan memotivasi negatif ini semangat bekerja

bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat

karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka

waktu panjang dapat berakibat kurang. Dalam praktek,

kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh

suatu perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan

seimbang, supaya dapat meningkatkan semangat kerja

karyawan. Yang menjadi masalah ialah kapan motivasi

positif atau motivasi negatif itu efektif untuk

jangka panjang, sedang motivasi negatif efektif

32

pendek. Tetapi manajer harus konsisten dan adil dalam

menerapkannya.

2.2 Tinjauan Teori tentang Diklat

2.2.1 Pengertian Diklat ( Pendidikan dan Latihan )

Para ahli Sumber Daya Manusia (SDM) mengemukakan

pengertian seperti yang diuraikan dalam definisi

sebagai berikut :

1. Training is the process of teaching new employees the basic skills

they need to perform their job (Garry Desler, 2000 : 250)

2. Training consist of planned programs designed to improve

performance at the individual, group, and/or organizational level.

Improved performance, in turn implies that there have been

measurable changes in knowledge, skills, attitude, and/or social

behavior”. (Wayne F Casco 1998 : 262)

3. Training refert to providing an employee with skill that can be used

immediatelly on the job (Anthony, Perreve, Kachmar, 1996 : 262)

Berdasarkan ketiga definisi diatas dapat

disimpulkan bahwa penelitian merupakan suatu proses

pembelajaran pegawai dengan keahlian yang mereka

33

butuhkan untuk melakukan pekerjaannya. Diklat merupakan

suatu program terencana yang didesain untuk

meningkatkan prestasi kerja pada level individu, group

dan organisasi. Peningkatan prestasi kerja ini secara

tidak langsung menyatakan terdapat suatu perubahan

pengetahuan, kemampuan, sikap dan perilaku sosial yang

dapat diukur.

2.2.2 Proses Diklat

Untuk mengetahui proses diklat, Milkovich/Boudreau

(1997 ; 412) menggambarkan Model DiagnosticProses

Pelatihan (Diagnostic Model of Training Process) sebagai

berikut :Need Assesment Training and Development

Evaluation

34

Needs assessment Organization analysisTask and KSA analysis Person analysis

Instrument objectives Development of criteria

Selection and design of instructional

program

Training

Use of evaluation models

Gambar 1. Diagnostic Model of The Training Process

Sumber : Milkovich / Boudreau (1997 : 412)

Dari gambar model diatas dapat dijelaskan bahwa

proses diklat terdiri dari tiga tahap, yaitu menilai

kebutuhan (needs assessment) pelatihan2 dan pengembangan

(training and development) dan evaluation (evaluation). Dalam

tahap menilai kebutuhan meliputi analisis organisasi,

analisis tugas, pengetahuan, keahlian dan kemampuan

35

(knowledge-skill-ability (KSA) serta analisa individu. Proses

ini mengidentifikasi gap/ketidakseimbangan antara yang

dibutuhkan dan yang ada, yang kemudian menjadi sasaran

yang harus dipenuhi (instructional objective). Pada tahap

pelatihan dan pengembangan, sasaran tersebut digunakan

untuk menyeleksi dan mendesain program pelatihan.

Sedangkan ditahap evaluasi menggunakan kriteria dan

model evaluasi untuk menentukan apakah pelatihan

mencapai sasaran yang ditetapkan semula atau diawa.

Hail evaluasi kembali menjadi dasar dari penilaian

kebutuhan yang baru lagi, dan proses ini kembali

berulang.

Secara rinci tahapan proses pelatihan dapat

dijelaskan berikut :

1) Penilaian Kebutuhan (Need Assessment)

Me2nurut Bernardin / Russell (1993:298) “A needs

assessment is a systematic, objective determination of training needs,

which involves conducting thee primary types of analyses. These analyses

are used to drive objectives for training program. The three analyses

consist of an organizational analysis, a job analysis and a person

36

analysis”. Diartikan bahwa penilaian kebutuhan adalah

penentuan kebutuhan secara sistematis dan objektif yang

melibatkan 3 analisis, yaitu analisa organisasi,

analisa pekerjaan dan analisa individu. Dari hasil

analisa ini ditetapkan sasaran program pelatihan

Organization Analysis (Analisa Organisasi)

Menurut

“An organizational analysis tries to answer the question of where thetraining emphasis should be placed in the company. To do this, the HRprofessional should examine organizational golas, personnelinventories, climate and efficiency indexes. The review of short andlong term goals of the organization and any trend that may affectthese goals is to channels the training toward spesific issues ofimportance the firm. A review of climate an efficiency indexes isimportant to identifity problems that could be alleviated with training”.

Keterangan diatas dapat disimpulkan bahwa analisa

organisasi dilakukan untuk mengetahui sejauhmana

dibutuhkan dalam perusahaan. Untuk itu yang dilihat

adalah tujuan organisasi jangka pendek dan jangka

panjang, SDM yang tersedia, kondisi dan tingkat

efisiensi perusahaan serta trend masa depan yang

mungkin dapat mempengaruhi pencapain tujuan. Dari hasil

37

analisa ini akan terlihat apa yang harus dibenahi dalam

perusahaan dan dapat diatasi melalui diklat.

Job, Task, Competency & Knowledge Skill Ability (KSA) Analysis

(Analisa Pekerjaan, Tugas, Kompetensi & Pengetahuan

Keterampilan Kemampuan)

Tentang Job Analysis, Bernardin / Russell (1993 : 300)

mengungkapkan

“A job analysis tries to answer the question of what should be taught intraining so that the trainee can perform the job satisfactory. Whenconducting a job analysis to determine training needs, both a workeroriented approach, which focuses on identifiying behaviors and KASOCsand task oriented approach which describes the work activitiesperformanced should be used”.

Keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa job

analysis diperlukan untuk mengetahui apa yang

dipelajari dengan memuaskan. Analysis pekerjaan

dilakukan untuk menentukan kebutuhan pelatihan melalui

pendekatan pegawai (worker oriented approach) yang

mengidentifikasi perilaku dan KASOCs knowledge Skill Ability and other

characteristic (pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan

karakteristik lainnya) serta pendekatan tugas (task –

38

oriented approach) dengan menguraikan aktivitas yang

digunakan

Person Analysis (analisa individu)

Tentang person analysis Bernardin/Russell (1993 :

300) mengungkapkan “A person analysis attempts to answer the

question of who needs training in the firm and the specific types of

training needed. To do thes the performance appraisal data) is comared

to the expected performance standard (as identified in the job analysis).

Keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa,

analisis individu dilakukan untuk mengetahui siapa yang

membutuhkan pelatihan dalam perusahaan dan jenis

pelatihan apa secara khusus yang dibutuhkan. Untuk

mendapatkan ini dibandingkan performance (prestasi kerja)

individu dan performance standar. Dengan demikian akan

diketahui siapa yang berhasil menyelesaikan tugas yang

dibebankannya dan sebaliknya siapa yang masih

memerlukan pelatihan agar dapat mengerjakan tugas-

tugasnya dengan baik.

Menentukan Instructional Objective (Sasaran Pelajaran)

39

Setelah melakukan 3 analisa diatas, maka ditentukan

instructional objective (sasaran pelajaran). Sasaran tersebut

menggambarkan prestasi apa yang harus dicapai oleh

seorang pegawai. Hal ini berkaitan dengan kemampuan

atau keterampilan apa yang harus dimiliki untuk

mencapai prestasi tersebut.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dalam

penentuan sasaran tercakup didalamnya siapa calon

peserta yang dikirim dan materi pelatihan apa yang

harus diikuti/dipelajari oleh calon tersebut.

2) Pelaksanaan Diklat

Dalam tahap Training and Development Milkovicg/Boudreau

(1997:416) menyatakan : “This proces establishing condition

conducive to learning, choosing the content of the training program, and

choosing how the training will be delivered and who will delivered itu”.

Diartikan, bahwa proses ini melibatkan pembentukan

kondisi yang mendukung belajar, memilih materi diklat,

bagaimana diklat diberikan dan siapa yang memberikan

(Instruktur / Pengajar).

40

Berkaitan dengan bagaimana diklat diberikan,

penulis mengartikan dengan metode penyampaian

pelajaran.

Milkovich / Bourdreau (1997 : 432) menambahkan

bahwa isi program pelatihan antara lain technical skill,

managerial skill. Sedangkan metode itu antara lain :

1.Belajar, yang menjawab pertanyaan ; apa yang

dipelajari peserta dalam program tersebut.

2.Perilaku, yang menjawab pertanyaan ; apakah peserta

merubah perilaku mereka berdasarkan apa yang telah

dipelajari.

3.Hasil yang menjawab pertanyaan apakah perubahan

perilaku tersebut mempengaruhi organisasi secara

positif

Adapun indicator pelatihan menurut Milkovich / Boudreau

(1997 : 432) adalah sebagai berikut :

1.Fasilitas diklat, yaitu fasilitas yang dirasakan

peserta selama berlangsungnya program diklat.

2.Materi diklat, yaitu materi yang diterima peserta

selama pelaksanaan diklat.

41

3.Metode diklat, yaitu metode yang gunakan pada waktu

peserta mengikuti diklat

4.Pengajar / Instruktur diklat, yaitu cara mengajar

dan cara memberikan materi pelajaran yang dirasakan

peserta dilakukan pengajar / instruktur selama

berlangsungnya program diklat.

5.Peningkatan kemampuan dan keterampilan, yaitu

peningkatan kemampuan dan keterampilan yang

berkaitan dengan pekerjaan yang dimiliki pegawai

setelah mengikuti diklat.

Lebih lanjut dikemukakan Jack J Philips (1983 ; 37)

“Reaction is defined as what the participants though of particularprogram, including materials, instructors, facilities methodologiey,content, etc. learning of principles, facts, technique, and skilllearning performance, including paper and pencils test, learningcurves, skill practices, and job simulations. Behavior the term“behavior’ is used in reference to the measurement of jobperformance. Result evaluation at this level are used to relatetheresult of the program to organizational improvement.

Dari uraian di atas dapat diartikan bahwa reaksi

didefinisikan sebagai apa yang peserta pelatihan

fikirkan termasuk, materi, instruktur, fasilitas,

metodologi, isi dan sebagainya. Belajar dalam tahap

42

evaluasi ini berkaitan dengan pengukuran prinsip-

prinsip pembelajaran, fakta, teknik dan kemampuan yang

diberikan dalam program. Ada banyak perbedaan

pengukuran hasil pembelajaran termasuk tes kertas

pensil, kurva pembelajaran, praktek kemampuan dan

simulasi pekerjaan. Istilah perilaku digunakan

berkaitan dengan pengukuran hasil atau prestasi kerja.

Hasil evaluasi pada tahap ini digunakan untuk

menghubungkan hasil program dengan kemajuan dalam

organisasi.

Dari keterangan di atas dapat disimpulkan, bahwa

pada tahap reaksi (reactionI) yang diukur adalah pendapat

peserta terhadap program pelatihan. Se2mentara itu

untuk tahap pembelajaran (learning) adalah mengukur

penguasaan peserta terhadap materi yang dipelajari

dalam pelatihan. Sedangkan pengukuran tahap perilaku

hubungan dengan pengukuran prestasi kerja (performance)

individu. Dengan demikian tahap perilaku berkaitan

dengan tahap hasil karena prestasi kerja individu

mempengaruhi hasil perusahaan secara keseluruhan. Atau

43

dapat dikatakan dalam mengukur tahap hasil sudah

mencakup tahap perilaku, karena perilaku berpengaruh

terhadap hasil. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

dalam melihat hasil pelatihan yang dapat diterapkan di

tempat kerja adalah pengukuran tahap hasil.

Sementara itu Paymond A Noe (2000 : 243)

mengemukakan bahwa hasil pelatihan (training outcome)

diklasifikasikan dalam 5 kategori, yaitu : cognitive,

outcomes, skill based outcomes, affective outcomes,

result and return on investment.

Lebih lanjut dijelaskan bahwa :

“COGNITIVE OUTCOMES are used to determine the degree to whichtrainees are familiar with priciples, facts, techiques, procedures orprocesses emphasized in the training program. Cognitive outcomesmeasure what knowledge trainees learned in the training program. SKILL BASED OUTCOMES are used to assess the level of technical ormotor skill and behaviors. Skill based outcomes include acquisitionor learning of skill (skill learning) and use of skill on the job (skilltransfer). AFFECTIVE OUTCOMES include attitude and motivation. One type ofaffective outcomes refer to trainess, reactions toward the trainingprogram. Reaction outcomes refer to to trainees perceptions ofprogram including the facilitis and content. RESULT are used to determine the training program’s payoff for thecompany. Example of result outcomes include reduced costs relatedto employee turnover or accidents, increased production, andimproved in product quality ro customer service.

44

RETURN ON INVESTMENT (ROI) refers to comparing the training’smoneter benefits with the cost of the training”

Dari uraian di atas dapat dijelaskan bahwa HASIL

KOGNITIF digunakan untuk menentukan tingkat di mana

peserta mengerti prinsip-prinsip, fakta, teknik

prosedur atau pelatihan. Hasil kognitif menggukur

pengetahuan yang dipelajari di diklat. HASIL

KETERAMPILAN digunakan untuk menilai tingkat

keterampilan teknik atau mesin dan perilaku. Hasil

keterampilan termasuk penambahan atau pembelajaran

keterampilan dan penggunaan keterampilan dalam kerja

(Tranfer keterampilan). HASIL AFEKTIF, termasuk sikap

dan motivasi. Salah satu hasil afektif adalah reaksi

peserta terhadap pelatihan. Reaksi merujuk pada

persepsi peserta terhadap program termasuk tentang

fasilitas, instruktur, dan isi. HASIL ini digunakan

untuk menentukan hasil pelatihan terhadap perusahaan,

antara lain menurunkan biaya, meningkatkan kualitas

produk dan pelayanan terhadap pelanggan. ROI merupakan

45

perbandingan antara keuntungan secara finansial dengan

biaya yang dikeluarkan dari diklat.

Dengan demikian bahwa hasil pelatihan dapat berupa

pengetahuan, keterampilan, sikap dan motivasi, hasil

untuk perusahaan dan keuntungan secara finansial (dari

segi keuangan).

Dalam penelitian ini, yang dimaksud hasil pelatihan

adalah hasil dari pelatih yang dapat terapkan di tempat

kerja atau hasil pelatihan yang mempunyai pengaruh

terhadap pekerjaan. Hasil penelitian ini meliputi

pengetahuan, kemampuan dan keterampilan, sikap dan

motivasi.

Pengertian sikap (attitude) menurut John W Newston /

Keith Davis (1993 ; 549) adalah feeling and belief that largerly

determine how employess will perceive their environment. Diartikan,

sikap adalah perasaan dan kepercayaan yang menentukan

bagaimana pegawai akan menerima lingkungannya.

Sedangkn Stephen P. Robbins (2001 ; 68) menyatakan

attitude are evaluative statement or judgments concerning objective,

people, or event. They reflect how one feels about something. Diartikan

46

bahwa sikap merupakan pernyataan evaluatif atau

penilaian terhadap sasaran, orang atau peristiwa. Hal

ini merefleksikan perasaan seseorang tentang sesuatu.

Salah satu jenis sikap menurut John W. Newston /

Keith Davis adalah kepuasan kerja (job satisfaction) yang

diartikan sebagai “a set of favorable or unfavorable feelings and

emotion with which employees view their work. Job satisfaction is an

affective attitude – a feeling or relative likes or dislike”.

Diartikan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan

menyenangkan atau tidak menyenangkan dan emosi pegawai

dalam memandang pekerjaannya.

Kepuasan kerja merupakan sikap afektif, perasaan suka

atau tidak suka.

Sementara itu, pengertian motivasi (motivation),

menurut John W Newstromn / Keith Davis (1993 ; 558)

adalah strengh of the drive toward an action atau kekuatan yang

mendorong berjalannya suatu kegiatan.

Sedangkan Debra L Nelson / James Campbell Quick

(1997;132) menyatakan “motivation is the process of arousing and

sustaining goal directed behavior”. Diartikan, motivasi adalah

47

proses menggerakkan dan mendorong tujuan melalui

perilaku.

Salah satu teori kebutuhan yang berkaitan dengan

motivasi adalah teori hirarki kebutuhan Maslow,

penjelasan Maslow’s hierarchy oleh John M Ivancevich/

Michael T Matteson (1999;151) disebutkan bahwa

tingkatan kebutuhan menurut Maslow adalah :

1. Physiological : the need for food, drink, shelter and relief frompain 2. Safety and security, the need for freedom from threat, that is, the

security from threatening event or surroundings.3. Belongingnes, social and love ; The need for frienship, affiliation,

interaction, and love4. Esteem ; the fo2r self esteem and for esteem from others. 5. Self actualization the need to fulfill oneself by making maximum useof

abilities, skill, and potential

Diartikan, bahwa tingkatan kebutuhan menurut Maslow

adalah :

1. Fisiologis, kebutuhan makan, minum, tempat

berlindung, bebas rasa sakit

2. Keselamatan dan rasa aman ; kebutuhan bebas dari

ancaman, yaitu aman dari ancaman peristiwa atau

lingkungan sekitar

48

3. Kepemilikan, sosial dan cinta; kebutuhan

persahabatan, kerjasama, interaksi dan cinta

4. Penghargaan, kebutuhan akan rasa harga diri dan

dihargai orang lain

5. Aktualisasi diri; kebutuhan menggunakan kemampuan,

keterampilan dan potensi yang dimiliki.

Dalam penelitian ini, motivasi yang berkaitan

dengan hasil pelatihan merupakan motivasi untuk bekerja

yang didorong oleh kebutu2han aktualis8asi diri (self

actualization) yaitu menggunakan atau menerapkan kemampuan

dan keterampilan yang dimiliki.

2.3 Tinjauan Teori tentang Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan

Para ahli mengemukakan beberapa pengertian

kepemimpinan yaitu :

1. “Leadership as the process of influencing others to facilities theattainment of organizationally relevant goals” (John M Ivancevich,1999 ; 409)

2. “Leadership as the process of influencing an organized grouptoward accomplishing its goals” (Richard L Huges, 1999 ; 9)

3. “Leasership is the process of inspiring individuals to give of theirbest to achieve a desire result” (Michael Amstrong, 2000;32).

49

4. “Leadership as the ability to influences a group toward theachievement of goals (Stephen P. Robbins, 2001;314)

Dari beberapa definisi di atas disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi orang

lain / individu atau group untuk mencapai tujuan

organisasi yang diinginkan.

Richard L Hughes (1999;25) menjelaskan bahwa untuk

pertama kali Fiedler’s (1967) mengenalkan pentingnya

tiga komponen, yaitu pemimpin (leader), bawahan

(followersI) dan situasi (situation) dalam proses

kepemimpinan. Tiga komponen ini digunakan dalam

membentuk The Contingency Model of Leadership”.

Hubungan ketiga komponen tersebut oleh Hollander’s

(1978) dilihat lebih jauh dalam memahami kepemimpinan

dan pendekatan ini disebut International Framework yang

dapat dilihat pada gambar 2.2 sebagai berikut :

Leader

50

Personality Position Expertise

EtcVolues Norms

Cohensivenes etc

Task Stress

Environement etc

Gambar 2. An Interactional Framework for AnalyzingLeadership Sumber : Lughes (1999;26) Richard L Hughes (1999 ; 26) menjelaskan :

“A final important of the framework is that leadership is the result of acomplex set of interaction among the leader, followers, and the situation.These complex interaction may be why broad generalizations aboutleadership are problematic, there are many factors that influence theleadership process”.

Bahwa aspek penting dari kerangka ini adalah bahwa

kepemimpinan merupakan hasil interksi komplek diantara

pemimpin, bawahan dan situasi. Kekompakan interaksi ini

menyebabkan kepemimpinan sebagai suatu hal yang

problematik karena ada banyak faktor yang mempengaruhi

proses kepemimpinan.

Mengenai The Contingency Model of Leadership oleh Fiedle

diuraiakan oleh Richard L Hughes (1999 ; 63) bahwa :

“The contingency model recognize that leaders have these generalbehavioral tendencies and specifies situation where certain leaders2(or beharioral disposition) may be more affective than others.Leadership afectiveness depends on both the leader’s style and the

51

favorableness of the leadership situation. Some leaders are betterthan others in some situation but less effective in other situations. Tounderstand contingency theory, therefore, we need to look first atthe critical characteristics of the leader and then at the criticalaspects of the situation”

Uraian di atas diartikan bahwa kontingensi

menjelaskan bahwa pemimpin mempunyai kecenderungan

perilaku umum dan situasi khusus di mana pemimpin

kecenderungan perilaku umum dan siatusi khusus di mana

pemimpinnya tepat (atau penempatan perilaku) dapat

lebih efektf dibandingkan dengan yang lain. Efektivitas

pemimpin tergantung gaya kepemimpinan dan situasi

kepemimpinan yang menguntungkan. Beberapa pemimpin

lebih baik dibandingkan dengan pemimpin yang lain pada

situasi tertentu tetapi kurang efektif pada situasi

yang lain. Untuk itu, dalam memahami teori kontingensi,

terlebih dahulu kita perlu melihat karakteristik

pemimpin dan kemudian aspek-aspek dan situasi.

2.3.2 Karakter Pemimpin

Banyak ahli menjelaskan tentang sifat-sifat atau

karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin

52

yang dipandang dari berbagi sisi dan berdasarkan

beberapa penelitian.

Berdasarkan penelitian cross culture atau melihat

beragam kebudayaan dunia yang telah diteliti oleh Bass

dan dikutip John M Ivancevich (1999 ; 454) ada tujuh

faktor yang dikaitkan dengan kepemimpinan efektif yaitu

: “Prefered awareness (willingness to be aware of others feelings)

actual awareness (actual understanding of one self and others,

submissiveness (to rules and authority). Reliance on others (in problems

solving), favoring of group decision making concern for human relations,

cooperative peer relations”.

Tujuh faktor kepemimpinan efektif diatas diartikan

“Kesadaran untuk merasakan perasaan orang lain,

kesadaran memahami diri sendiri dan orang lain, tunduk

pada aturan dan kewenangan, mempercayai orang lain

dalam pemecahan masalah, memperkenalkan atau melibatkan

group dalam pembuatan keputusan, memberi perhatian pada

hubungan manusia, bekerjasama dengan teman sejawat”.

53

Beberapa sifat yang terkait dengn efektifitas

kepemimpinan John M Ivancevich (1999 ; 413)

mengungkapkan sebagai berikut :

Dari sisi intelligence (kecerdasan), meliputi judgment

(mempunyai pertimbangan,decisiveness (tegas) knowledge

(berpengetahuan) fluency of speech (mahir pidato)

Dari sisi personality (kepribadian) meliputi adaptability

(dapat beradaptasi) alertness (kesiapan), creativity

(kreatif) personal integrity (Integritas pribadi), self

confidence (percaya diri), emotional balance and control

(keseimbangan emosi dan control), independence (Non

conf2ormity) (bebas tidak terikat)

Dari sisi abilities (kemampuan) meliputi ability to cooperation

(kemampuan mendapatkan kerjasama), cooperativeness

(dapat bekerjasama) popularity and prestige (populer dan

berwibawa), sociability (intepersonal skill) (mempunyai

jiwa sosial kemampuan interpersonal) social participation

(partisipasi sosial) tact, diplomacy (bijaksana,

diplomatis)

54

Stephen P Robbins (2001; 332) mengungkapkan sifat-

sifat yang berkaitan dengan emotion intelligence yang harus

dimiliki oleh pemimpin yang meliputi 5 komponen,

yaitu :

Self awareness : exhibited by self confidence realistic self assessment,and a self deprecating sense of humor

Self management ; exhibility by trustworhiness and integrity, comfortwith ambiquity, and opennes to change

Self motivation ; exhibited by a strong drive to achieve, optimism, andhigh organizational commitment

Emphaty ; exhibited by expertise in building and retaining talent, crossculture sensiticity and service to client and customers

Social skill, exhibited by the ability to lead change effort, persuasivenessand expertise in building and leading teams.

Sifat-sifat di atas diartikan sebagai berikut :

Kesadaran pribadi meliputi percaya diri, menilai diri

pribadi secara realistis

Mengatur diri sendiri, meliputi dapat dipercaya dan

integritas, menerima ambiguitas (kemenduaan) dan

terbuka dengan perubahan

Motivasi pribadi, meliputi mempunyai tekad untuk

meraih sesuatu, optimis mempunyai komitmen yang

tinggi terhadap organisasi

55

Empati, meliputi ahli dan membentuk dan mengasah

bakat, mempunyai sensivitas cross culture dan melayani

klien dan customer.

Keahlian sosial, meliputi kemampuan memimpin usaha,

kemampuan meyakinkan orang dan kemampuan membentuk

dan memimpin tim.

2.3.3 Gaya Kepemimpinan

Bernardin (1993 ; 39) menjelaskan beberapa gaya

kepemimpinan yaitu :

characteristic / Non Characteristic Charismatic leaders rely on theirpersonality their insipirational qualities and their aura. They are oftenvisionary leaders who are achievement oriented, calculated risk takersand good communicators. Non charismatic leaders rely on mainly ontheir know how (authority goes to the person who know), their quitconfidence and their cool, analytical approach to dealing with theproblem.

Autocratic / Democratic Autocratic leaders impose their decisions, usingtheir position to force people to do as they are told. Democratic leaderencourage people to participate and involve them selves in decisionmaking

Enabler / Controller, Enables inspire people with their vision of thefuture and empower them to accomplish team goal. Controllersmanupulate people to obtain their complience.

Transactional / transformational, trancactional leader trade moneyjobs and security for compliance. Tranformatinal leaders motivepeople to strive for higher levels goals.

56

Uraian di atas diartikan secara ringkas bahwa

beberapa gaya kepemimpinan dapat diklasifikasikan

sebagai berikut :

Pemimpin karismatik didasari pada kepribadiannya,

mempunyai inspirasi / ide cemerlang dan aura yang baik,

selalu memandang ke depan (visi yang baik)

memperhitungkan resiko dan komunikator yang baik.

Pemimpin non karismatik didasari pada kemampuannya

untuk “know – how” (mengetahui bagaimana) percaya diri,

tenang, selalu menganalisas dalam mengatasi masalah.

Pemimpin otokrasi menjalankan keputusannya dengn

menggunakan posisinya untuk memaksa orng melakukan apa

yang dikatakannya. Pemimpin demokrasi mendorong orang

untuk berpartisipasi dan melibatkan mereka dalam

membuat keputusan.

Enabler mengilhami orang dengan visi ke depan dan

memberi kekuasaan kepada mereka untuk menyelesaikan

tujuan tim. Controller menggerakkan orang untuk memenuhi

kebutuhan mereka.

57

Pemimpin transaksional berusaha memenuhi tujuannya,

yaitu uang, jabatan dan keamanan. Pimpinan

transformasional memotivasi orang untuk berusaha meraih

sasaran yang lebih baik.

Sementara itu gaya kepemimpinan yang diberikan oleh

Stephen P Robbins (2001-327,329,330) sebagai berikut :

“Charismatic leadership, followers make attributions of heroic orextraordinary leadership abilities when they observe certain behaviors

transactional leaders, leaders who guide or motivasi their followers inthe direction of established goals by clarifiying role and taskrequirements

tranformational leaders, leader who provide individualizedconsideration and intellectual stimulation and who possess charisma

visionary leadership is the ability to create and articulate a realistic,credible, attractive vision of the future for an organization ororganizational unit that out of and improves upon the present.

Pengertian di atas diuraikan sebagai berikut :

Kepemimpinan karismatik, pengikutnya memberikan

atribut heroik atau kepemimpinan luar biasa degan

perilaku yang dimilikinya.

Kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang

menuntun atau memotivasi pengikutnya dalam mencapai

sasaran melalui pelaksanaan aturan dan tugas yang

ditetapkan.

58

Pemimpin tranformasional adalah pemimpin yang

memberi pertimbangan secara individu dan dorongan

intelektual serta memiliki kharisma.

Kepemimpina visionary adalah kemampuan menciptakan

dan menyatakan sebuah visi yang realistis dapat

dipercaya dan menarik demi pertumbuhan dan perkembangan

organisasi.

Dari pengertian gaya kepemimpinan yang diberikan

oleh dua ahli SDM diatas disimpulkan.

Pemimpin Karismatik, mempunyai kharisma (melihat pada

kepribadiannya) memiliki kemampuan kepemimpinan yang

luar biasa seperti visionary leadership, yaitu berorientasi

pada prestasi, berani mengambil resiko, komunikator

yang baik

Pemimpin Non Karismatik, memiliki kemampuan know how

(analisis) percaya diri, tenang

Pemimpin Transaksional, menuntun dan memotivasi

bawahannya untuk mencapai sasaran melalui pelaksanaan

aturan dan tugas yang telah ditetapkan.

59

Pemimpin Tranformasional, memberi dorongan kepada

bawahannya secara intelektual (misalnya untuk belajar

atau mengikuti pelatihan)

Pemimpin Otakrasi, menggunakan posisinya untuk

memaksa orang melakukan apa yang dikatakannya

Pemimpin Demokrasi, mendorong orang untuk terlibat

dalam pengambilan keputusan

Enabler, memberi inspirasi dengan visi ke depan dan

memberi kekuasaan untuk mencapai tujuan tim

Controller, menggerakkan orang demi pemenuhan

kebutuhan mereka

2.3.4Mengukur Pengaruh Kepemimpinan

Dalam mengukur pengaruh kepemimpinan (The effect of

leadership) Hughes (199 ; 118-120) mengemukakan bahwa :L

“We usually do not differentiate between successful and unsuccesfulleaders by the behaviors they exhibit or the attributes they possess;rather we are more likely to consider whether their followers areproductive or satisfied. Although a leader’s behavior or personalitytraits may play a key role in these indices, when making judgementabout the relative success or a leader we are examining theconsequences or impact of these behaviors and not the behavior perse”

60

Uraian di atas menjelaskan bahwa untuk membedakan

keberhasilan atau kegagalan pemimpin tidak dilihat dari

perilaku atau atribut yang dimilikinya, tetapi lebih

mempertimbangkan apakah pengikutnya produktif atau

puas. Walaupun perilaku pemimpin atau karakter

pribadinya memainkan peran, namun penilaian kesuksesan

pemimpin adalah dengan melihat konsekuensi atau

pengaruh perilakunya tersebut.

Dari keterangan di atas dapat disimpulkan bahwa

keberhasilan pemimpin lebih mempertimbangkan apakah

pengikutnya produktif atau puas. Dengan kata lain

pengaruh kepemimpinan dapat dilihat pada produktivitas

pengikutnya atau prestasi kerja (job performance) dan

kepuasan kerja (job satisfaction)

Pengertian kepuasan kerja, menurut Milkovich /

Boudreau (1997 ; 126) “Job satisfaction is pleasurebale or positive

emotional reaction to person’s job experiences”. Diartikan bahwa

kepuasan kerja adalah reaksi emosional positif atau

reaksi menyenangkan terhadap pekerjaan seseorang.

61

Milkovich (1997 ;126) lebih lanjut menjelaskan

bahwa banyak organisasi menilai sikap pegawai dan

pendapat sebagai indikator tempat kerja yang menarik

(attractive) dan tempat kerja yang adil (equitable workplace).

Orang dapat merasa gembira / bahagia (happy) atau sedih

(sad) dan orang yang gembira atau bahagia cenderung

lebih puas dengan pekerjaan dan kehidupannya.

Richard L Hughes (199 ; 391) menjelaskan “Job

satisfaction deals with one’s attitudes or feelings about the job it self, pay,

promotion or educational opportunities, supervision, co workers, work

load and soon”.

Diartikan bahwa kepuasan kerja berkaitan dengan

sikap atau perasaan seseorang terhadap pekerjaan itu

sendiri, bayaran, promosi, kesempatan pendidikan,

supervisi (pengawas) teman kerja, beban kerja dan

sebagainya.

Adapun indikator kepemimpinan menurut Milkovich (1997 ;

126) adalah sebagai berikut :

1. Mempunyai visi atau pandangan ke depan, yaitu dalam

berfikir dan bertindak selalu berpandangan ke depan.

62

2. Berorientasi pada prestasi, yaitu dalam pelaksanaan

tugas selalu bertujuan untuk mencapai hasil terbaik

atau prestasi, dan menghargai prestasi yang dicapai

bawahannya.

3. Kemampuan berkomunikasi dengan baik

4. Mendorong secara intelektual, mendorong bawahannya

untuk belajar segala hal yang berkaitan dengan

pekerjaan, baik melalui pelatihan, kursus dan

seminar.

5. Mendorong terlibt dalam pengambilan keputusan,

yaitu mendorong bawahannya untuk mengemukakan

pendapat dalam pengambilan keputusan.

Dari uraian di atas disimpulkan bahwa kepuasan

kerja merupakan reaksi positif seseorang yang dapat

dilihat dari sikap atau peranannya terhadap pekerjaan,

bayaran, promosi, kesempatan pendidikan, supervisi,

rekan kerja dan sebagainya. Salah satu melihat bahwa

seseorang puas terhadap pekerjaannya adalah apabila dia

merasa bahagia atau gembira.

63

Beberapa kriteria untuk mengukur keberhasilan

pemimpin yang dikemukana Hughes (1999 ; 120-121) yaitu

:

a. Superious Effectiveness and Performance Rating (Efektifitas

Atasan dan Nilai Prestasi Kerja)

Untuk menilai kesuksesan pimpinan adalah dengan

melihat nilai prestasi kerja masa lalunya. Nilai ini

sebagian besaar didapatkan dari atasan pimpinan

tersebut dan termasuk prestasi pada beberapa aspek

2terkait, misalnya rekomendasi untuk promosi.

b. Subordinates Rating of Satisfaction, Organizational Climate,

Morale, Motivation, and Leadership Effectiveness (Kepuasan

bawahan, iklim organisasi, morale, motivasi dan

efektivitas kepemimpinan)

Untuk menilai keberhasilan pimpinan adalah dengan

bertanya pada bawahannya untuk mengetahui tingkat

kepuasannya atau efektifitas pimpinannya. Bawahan

mungkin puas atau tidak puas, termotivasi atau tidak

termotivasi, mungkin merasa tim mereka kompak / dapat

64

bekerja sama atau dalam situasi konflik atau percaya

mereka efektif atau tidak efektif.

c. Unit Performance Indices (Prestasi Unit Kerja)

Untuk menilai efektifitas pemimpin adalah dengan

melihat pengaruh pimpinan terhadap organisasi secara

struktural ke bawah, contoh unit sales profit margin, jumlah

pengiriman tepat waktu, tingkat kelulusan anak

sekolah, tingkat kriminalitas, dll.

2.3.5Hubungan Kepemimpinan dengan Diklat

Untuk mengetahui hubungan kepemimpina dengan

diklat, terlebih dahulu akan dibahas salah satu bentuk

dari kepemimpinan, yaitu Transformational Leadership, Teory

Tranformational leadership dikemukakan oleh Bass (1985) yang

dikenalkan pertama kali oleh Burn (1978). Dikemukakan

oleh Gary Yurk (1994 ; 352) bahwa ada 3 komponen dari

kepemimpinan tranformasional, yaitu charisma (kharisma)

intellectual stimulation (rangsangan intelektual) dan

individualized consideration (perhatian individu)

Lebih rinci dijelaskan bahwa :

65

“charisma was defined as a process where in a leader influencesfollowers by arounsing strong emotions and identifications with theleader. Intellectual stimulation is a process wherein leaders increasefollower awareness of problems and influences follower to viewproblems from a new perspective. Individualized considerationincludes providing support, encouregement, and deveiopmentlexperiences to followers”.

Uraian di atas menjelaskan bahwa kriteria karisma

adalah proses dimana pemimpin mempengaruhi pengikutnya

melalui menggerakkan emosi dan identifkasi dengan

pemimpin, rangsangan intelektual adalah proses dimana

pemimpin meningkatkan kesadaran pengikutnya dalam

memandang suatu permasalah dengan persepktif / padangan

baru. Perhatian individu meliputi dukungan, mendorong

dan mengembangkan pengalaman pengikutnya.

Dari penjelasan di atas disimpulkan bahwa pemimpin

tranformasional salah satu cirinya adalah memberikan

rangsangan intelektual dan mengembangkan pengalaman

pengikutnya. Menurut penulis salah satu bentuk dari

rangsangan intelektual dan pengembangan adalah dengan

mengikutsertakan pengikutnya (stafnya) dalam program

diklat.

66

2.4 Tinjauan Teori Tentang Kinerja

2.4.1 Pengertian Kinerja

Pengertian kinerja yang diberikan oleh para ahli

dapat dikemukakan sebagai berikut :

1. “Performance is he result of natural ability, acquired skill, and thedesire achieve” (George Manning, 1998 ; 6)

2. “Performance is defined as the record of outcomes produced onspesified job function or activity during ad specified time period”(Bernardin / Russell, 1993 ; 379)

Definisi di atas menjelaskan bahwa performance atau

kinerja adalah catatan hasil kerja / kegiatan selama

periode waktu tertentu. Hasil kerja ini merupakan dari

kemampuan, keahlian dan keinginan yang dicapai.

Ricahard L Hughes (1999 ;391) mengatakan “Foctors such

as intellegence skill, and the availability of key resources can affect a

person’s behavior in accomplishing organizational goals (I’e

performance). Diartikan bahwa faktor-faktor seperti

intelegensi, keterampilan dan kemampuan yang dimiliki

(available) adalah hal-hal yang dapat mempengaruhi

perilaku individu dalam mencapai tujuan organisasi yang

salah satunya adalah prestasi kerja.

67

Untuk mengetahui seseorang atau group apakah telah

meraih kinerja kerja, maka diperlukan adanya penilaian

kinerja atau performance appraisal.

2.4.2 Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Beberapa definisi penilaian kinerja (performance

appraisal) yang dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai

berikut :

Performance appraisal is process of evaluating the performance ofemployees (John W Newtrom / Keith Davis, 1993;560)

Performance appraisal is the systematic description of individual orgroup job relevant strenght and weaknesses. (Wayne F Cascio, 1998 ;58)

Performance appraisal is defined evaluating an employee’s current orpast performance relative to his her performance standards (GaryDessler, 2000 ; 321)

Dari ketiga definisi di atas disimpulkan bahwa

penilaian kinerja adalah evaluasi kinerja pegawai atau

seseorang atau group pada masa kini atau masa lampau

yang dikaitkan dengan kinerja standar dan di dalamnya

terdapat gambaran sistematis yang mencerminkan

kelemahan dan kekuatan individu atau group tersebut.

1) Fokus Penilaian (The Focus of The Appraisal)

68

Berkaitan dengan fokus penilaian, H John

Bernardin / Joyce E.A Russell (1993 ; 382) menjelaskan

“Appraisal can be either person oriented (focusing on the person who

performed the behavior) or work oriented (focusing on the record of

outcomes that person achieved on the job).

Diartikan bahwa penilaian dapat berorientasi pada orang

/ individu, fokus pada orang yang menunjukkan perilaku

atau berorientasi pada pekerjaan, fokus pada hasil yang

dicapai individu dalam pekerjaan.

Lebih lanjut H. John Bernardin / Joyce E.A Russell

(1993;383) mengungkapkan 6 (enam) kriteria utama

kinerja yang dapat dinilai sebagai berikut :

1. Quality. The degree to which the process or result of carrying out onactivity approaches perfection, in term of ieather conforming to someideal way of performing the activity of fulfilling the activity’s intendedpurpose.

2. Quantity, the amoung produced expessed in such term as dollarvalue, number of untis, or number of completed activity cycles.

3. Timelines ; the degree to which an activity I completed, or resultproduced at the earlist time desirable from the standpoints of bothcoordinating with the outputs of others and maximizing the timeavailable for other activities.

4. Cost effectiveness : the degree to which the use of the organization’sresources (e.g human, monetary, technological, material) is maximizedin the sense of gettng highest gain or reduction in loss from each unitor instance of use of resource.

69

5. Need for supervision : the degree to which a performer can out a jobfunction without either having to request supervisory assistance orrequiring supervisory interventation to prevent an adverse outcome.

6. Interpersonal impact ; the degree to which a performer promotesfeeling of self esteem, goodwill, and cooperation among coworker andsub ordinates. Uraian di atas diartikan, 6 kriteria utama kinerja

yang dinilai sebagai berikut : 1. Kualitas :

tingkat di mana proses atau hasil dari suatu kegiatan

yang

sempurna, dengan kata lain melaksanakan suatu

kegiatan dengan

cara yang ideal / sesuai atu menyelesaikan sesuai

dengan tujuan

yang ditetapkan

2. Kuantitas : besaran yang dihasilkan, dalam bentuk

nilai dolar, sejumlah unit, atau sejumlah kegiatan

yang diselesaikan.

3. Ketepatan waktu : tingkat di mana kegiatan

diselesaikan atau hasil yang diselesaikan, dengan

waktu lebih cepat dari yang ditetapkan dan

menggunakan waktu yang tersedia untuk kegiatan

lain.

70

4. Efektifitas biaya : tingkat di mana penggunaan

sumber-sumber organisasi (antara lain SDM, uang,

teknologi, materi) dimaksimalkan untuk mendapatkan

target yang tertinggi atau sebaliknya,

efektifitasnya berkurang, penggunaan sumber-sumber

organisasi dikurangi.

5. Kebutuhan pengawasan : tingkat di mana pegawai

melaksanakan pekerjaannya tanpa memerlukan bantuan

pengawas atau sebaliknya untuk menghindari

kesalahan atau mendapatkan hasil yang tidak

diinginkan.

6. Pengaruh interpersonal : tingkat di mana pegawai

menunjukkan perasaan self esteem (harga diri),

goodwill dan kerja sama diantara rekan sekerja dan

bawahan.

2) Pendekatan Pengukuran Kinerja

Ada beberapa pendekatan untuk mengukur prestasi

kerja. Menurut Raymond A Noe (2000 : 284 – 296)

pendekatan tersebut meliputi sebagai berikut

71

Pendekatan Perbandingan (The Comparative Approach)

Terdiri dari teknik yang membutuhkan nilai untuk

membandingkan prestasi kerja individu dengan yang

lain. Sekurangnya ada 3 teknik dalampendekatan ini,

yaitu ranking (pegawai dalam satu departemen dirangking

dari yang tertinggi sampai terendah nilainya) forced

distribution (menggunakan format rangking tapi pegawai

dirangking dalam grup) paired comparison (membandingkan

tiap pegawai dengan pegawai lain dalam group kerja).

Pendekatan Atribut ( The Attribute Approach )

Pendekatan ini memfokuskan pada atribut individu

(karakter atau sifat) yang dianggap dapat memberikan

kesuksesan perusahaan. Teknik yang digunakan

cenderung mendefinisikan sejumlah sifat seperti

inisiatif, kepemimpinan dan rasa bersaing dan

mengevaluasinya. Teknik yang digunakan adalah graphic

rating scales and mixid standard scales.

Pendekatan Perilaku (The Behavioral Approach)

Pendekatan ini mencoba mendefinisikan perilaku yang

harus ditunjukkan agar efektif dalam bekerja. Teknik

72

yang dapat dilakukan dalam pendekatan ini adalah

Critical Incidents (manajer mencatat prestasi kerja efektif

dan tidak efektif dari tiap pegawai), Behaviorally

Anchores Rating Scales (BARS) didesain secara khusus untuk

mendefinisikan dimensi prestasi kerja dengan

membentuk jangkar perilaku (behavioral anchors) dikaitkan

dengan level prestasi yang berbeda, Behavioral

Observation Scales (BOS) variasi bentuk dari BARS,

Organization Behavior Modification (OBM) Assesment Center)

Pendekatan Hasil (The Result Approach)

Pendekatan ini memfokuskan pada pencapain sasaran,

pengukuran 2hasil pekerja atau kelompok kerja. Dua

bentuk dari pendekatan ini adalah Management By

Objective (MBO) perusahaan menetapkan sasaran yang harus

dicapai dan sasaran ini digunakan sebagai standar

dari tiap prestasi pegawai pada saat dievaluasi.

Productivity Measurement and Evaluation System (PROMES) yang

bertujuan untuk memotivasi pegawai untuk

berproduktivitas lebih tinggi.

Pendekatan Kualitas (The Quality Approach)

73

Karakteristik dari pendekatan kualitas ini adalah

berorientasi kepelanggan (customer orientation) dan

menghindari pendekatan pada kesalahan (preventation

approach to errors). Tujuan utama dari pendekatan ini

adalah meningkatkan kepuasan pelanggan (customer

satisfaction). Customer terdiri internal customer dan

external customer.

Evaluasi pendekatan kualitas dalam pengukuran

prestasi kerja merupakan kombinasi dari pengukuran

pendekatan attribut dan pendekatan hasil.

2.4.3 Sumber Informasi Kinerja (Source for Performance

Information)

Salah satu pengukuran performance yang dikatakan

dengan sumber-sumber perolehan informasi performance,

menurut John M. Ivancevich (1999 ; 191) adalah apa

disebut dengan pendekatan 360 derajat

Pendekatan 360 derajat merupakan Multisource Feedback

yaitu mendapatkan umpan balik dari berbagai sumber.

Umpan balik itu termasuk informasi tentang performance

74

yang diperoleh dari pihak-pihak yang berkaitan dengan

individu yang diukur prestasi kerjanya. Sumber

informasi ini meliputi manajer (atasannya), bawahannya

(subordinate), rekan sekerja diri sendiri / yang

bersangkutan, pelanggan (customer). Pihak-pihak ini

dapat bertindak sebagai evaluator.

2.4.4 Hubungan Diklat dengan Kinerja

Penilaian Kebutuhan diklat (Training Needs Assessment

Model) yang dikemukakan oleh Wayne F Cascio (1998 ;

269) sebagai berikut :

75

ENVIRONMENT UnionsEconomy ORGANIZATION ANALYSISObjectives resources allocation of resources

Training Needs?

Alternative solutions

Alternative solutions

Training Need?

OPERATIONS ANALYSISSpecific behaviorWhatan employee must do in order to perform job effectiely

INDIVIDUAL ANALYSISKnowledge skills attitudes a) Current

level of performance

b) Optimal level of performance

Alternative solutions

Alternative

solutions

Training cycle

Yes

No

No

Yes

No Yes

2

Gambar 3. Training Needs Assessment Model Sumber : Wayne F Cascio (1998 ; 269)

Gambar di atas menjelaskan bahwa dalam menentukan

kebutuhan pelatihan ada 3 level yang harus dianalisis,

yatu : Analisis Organisasi (Organization Analysis) untuk

mengidentifikasikan apakah organisasi membutuhkan

pelatihan dengan melihat tujuan organisasi dan sumber

daya yang tersedia. Analisis Operasi (Operations Analysis)

mengidentifikasi isi dari pelatihan dikaitkan dengan

apa yang harus dilakukan pegawai untuk berprestasi

Analisis Individu (Individual Analysis) menentukan bagaimana

tiap pegawai dibentuk / dilatih untuk mengerjakan

76

Alternative

solutions

tugasnya dengan baik dikaitkan dengan pengetahuan,

keterampilan dan sikap yang dimilikinya.

Setelah melakukan Needs Assesment maka tahap

selanjutnya adalah melakukan pelatihan dan evaluasi.

Secara keseluruhan dari Sistem Model Pelatihan (A system

Model of Training) dikemukakan oleh Bernardin / Russell

(1993 ; 299) sebagai berikut :

NEED ASSESMENT DEVELOPMENT EVALUATION

77

Identify needs for training by conducting needs analysis :

Organization Task or job Person

Identify or develop criteria to evaluate training outcome

Reaction Learning Behavior changeOrganization result

Derive instructionalObjective

Choose evaluationDesign

Design a learning aviroment by examining : - Characteristics of adult learners

- Learning principles

Identify, or develop training materials and

methods

Conduct training

Conduct evaluation of cost

effectivess of training program

Gambar 4. A System model of trainingSumber : Bernardin / Russell (1993;299)

Gambar di atas menjelaskan bahwa dalam melaksanakan

diklat (training) ada 3 (tiga) langkah yang harus diikuti,

yaitu menilai kebutuhan pengembangan (development) dan

evaluasi (evaluations). Tujuan dari tahap penilaian

adalah mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah

pelatihan diperlukan oleh organisasi. Penilaian ini

meliputi dari sisi organisasi, pekerjaan (job) dan

orangnya (person). Tujuan dari tahap pengembangan

(development) diklat adalah mendesain pelatihan untuk

mencapai tujuan. Artinya hal ini harus dikaitkan dengan

masalah pembelajaran (learning), antara lain meliputi

karakteristik peserta belajar, prinsip-prinsip

pembelajaran. Dalam tahap ini juga diidentifikasi

material dan teknik yang digunakan dalam program

pelatihan. Dalam tahap evaluasi diuji apakah program

pelatihan yang telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan

yang ditetapkan. Dalam tahap ini membutuhkan

identifikasi dan kriteria dari pengembangan (development

of criteria) termasuk reaksi pelajari, mengukur perilaku

78

mereka setelah pelatihan, melihat indikator hasil dalam

organisasi (organizational result) antara lain perubahan

dalam produktivitas data (changes in productivity data)

penjualan (sales figures) pergantian pegawai (employee turn

over) angka kecelakaan (accident rates)

Hubungan pelatihan dan prestasi kerja dari uraian

di atas disimpulkan bahwa dalam tahap evaluasi akan

terlihat apakah hasil program diklat yang diikuti

sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan semula /

diawal. Dalam tahap evaluasi juga akan dapat dilihat

apa hasil diklat. Hasil ini dapat berupa perubahan

perilaku atau hasil untuk organisasi, yaitu prestasi

kerja pegawai sesuai dengan pekerjaannya.

2.4.5 Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja

Untuk melihat hubungan antara kepemimpinan dengan

prestasi kerja terlihat dalam model kepemimpina yang

dipandang dari sisi situasional, yaitu The Path Goal Model

yang dibuat oleh Robert House.

79

The Path Goal Model yang ditulis oleh John M.

Ivancevich (1999;420) dikatakan bahwa pemimpin akan

efektif karena pengaruh positifnya terhadap motivasi

pengikutnya (follower motivation) kemampuan untuk

berprestasi (ability to perform) dan kepausan (satisfaction).

John M. Ivancevich menggambarkan The Path Goal Model sebagi

berikut :

Gambar 5. The Path Goal ModelSumber : John M. Ivancevich (1999 ; 421)

80

FOLLOW / SUBORDINATE Lokus of control Experience Ability

LEADER BEHAVIOR / STYLES

DirectiveSupportive Participative Achievement oriented

FOLLOWER / SUBORDINATE

Perception Motivation

OUTCOMESSatisfaction Performance

EVIRONMENTAL FACTORS

Tasks Formal authority

system Work eroun

Dikaitkan dengan penelitian ini, gambar di atas

menjelaskan bahwa perilaku pemimpin (Leader Behavior /

Style) dapat menciptakan prestasi kerja (performance)

sebagai hasil (outcomes)

Tipe dan perilaku pemimpin meliputi : The directive

leaders pemimpin yang cenderung membiarkan bawahannya

mengetahui apa yang diharapkan mereka. The supportive

leaders pemimpin yang melibatkan bawahannya dan

menggunakan ide bawahannya dalam pengambilan keputusan.

The achievement oriented leaders merancang sasaran yang yang

menantang dan mengharapkan bawahannya untuk berprestasi

setinggi mungkin dan secara berkesinambungan

meningkatkan prestasi tersebut.

2.4.6 Hubungan Diklat, Kepemimpinan dengan Kinerja

Untuk melihat adanya hubungan antara diklat,

kepemimpinan terhadap prestasi kerja dapat dilihat

dalam model Produktivitas (Productivity) yang dikemukakan

oleh R.E Kopelman (1986 ; 23-24) sebagai berikut :

Organizational characteristic

81

Gambar 6. Model Produktivitas Kopelman Sumber : R.E Kopelman (1986 ; 23)

Menurut R.E Kopelman (1986) “There are four primary

determinant of organizational productivity; the environment

organizational characteristics, work characteristics, and individual

characteristic”. Diartikan bahwa ada 4 hal yang menentukan

produktivitas organisasi, yaitu lingkungan,

karakteristik organisasi, karakteristik kerja dan

karakteristik individu.

82

Reward system goalssetting & MBO Selection Training & Dev.

Knowledge skill abilities motivationbelief & values

Work behavior

Product

Job Performance

Productiv

OrganizationalEffectiveness Productivity

Objective performance Feedback Judmental Performance Feedback Job design Wob

Individual Characteris

End result

Work Characteris

Organization Characteristic

Environment

Dari model produktivitas Kopelman dikaitkan dengan

penelitian ini, dapat dijelaskan bahwa salah satu

karakteristik organisasi, yaitu pelatihan (training) dan

kepemimpinan (leadership) dapat mempengaruhi

karakteristik individu baik berupa pengetahuan,

kemampuan dan ketrampilan, motivasi, kepercayaan dan

nilai serta sikap. Pada hasil akhir memberikan pengaruh

berupa performance atau prestasi kerja.

2.5 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Dalam penelitian ini penulis memberikan beberapa

penelitian. Penelitian yang dilakukan Didik (2000)

tentang pengaruh pelatihan dan motivasi terhadap

kinerja pada pegawai PT. Telkom Divre V Surabaya.

Adapun hasil dari penelitian ini adalah : Nilai

konstanta (a) sebesar = 3,421. Nilai tersebut berat

bahwa tanpa dipengaruhi oleh variabel pelatihan (X1)

dan motivasi (X2), maka nilai kinerja pada pegawai PT.

Telkom Divre V Surabaya 3,421. nilai koefisien regresi

untuk variabel pelatihan (X1) yaitu b1 sebesar = 2,431.

83

hal ini berarti bahwa setiap kenaikan variabel

pelatihan (X1) satu satuan, maka akan mengakibatkan

kenaikan pada variabel kinerja karyawan pada PT. Telkom

Divre V Surabaya (Y) sebesar = 2.432 satuan, dengan

asumsi variabel motivasi (X2) adalah konstan, nilai

koefisien regresi untuk variabel motivasi (X2) yaitu b2

sebesar = 3.351. Hal ini berarti bahwa setiap kenaikan

variabel motivasi (X2) satu satuan, maka akan

mengakibatkan kenaikan pada variabel kinerja karyawan

pada PT. Telkom Divre V Surabaya (Y) sebesar = 3.351

satuan, dengan asumsi variabel pelatihan (X1) adalah

konstan. Pada uji asumsi klasik dapatlah diketahui

bahwa datanya normal, tidak terjadi multikolinieritas,

tidak terjadi heteroskedastisitas, dan tidak terjadi

autokorelasi. Dari hasil perhitungan dengan program

SPSS dapat dilihat besarnya koefisien korelasi sebesar

= 0.883. artinya bahwa terjadi hubungan yang kuat

searah antara variabel pelatihan kerja (X1) dan

variabel motivasi (X2) dengan variabel kinerja karyawan

pada PT. Telkom Divre V Surabaya (Y). Nilai koefisien

84

determinasi atau P2 = 0.799. Hal ini menunjukkan bahwa

konstribusi variabel bebas (Pelatihan dan motivasi)

terhadap variabel terikat kinerja karyawan pada PT.

Telkom Divre V Surabaya (Y) sebesar 79,9 % sedangkan

sisanya 20,1 % dipengaruhi oleh variabel lain yang

tidak diteliti. Selain itu dari perhitungan dengan uji

t maka dapat diketahui besar nilai t hitung untuk

variabel pelatihan (X1), adalah 5.324 lebih besar dari

ttabel = 1.645. Sehingga dikatakan bahwa H0 ditolak dan

Ha diterima, yang artinya terjadi pengaruh yang

signifikan antara variabel pelatihan (X1) terhadap

kinerja karyawan pada PT. Telkom Divre V Surabaya (Y).

Dan dari perhitungan maka dapat diketahui besar nilai

uji t hitung untuk variabel motivasi (X2) adalah 4.452

lebih besar dari ttabel = 1.645. Sehingga H0 ditolak dan

Ha diterima, yang artinya terjadi pengaruh yang

signifikan antara variabel motivasi kerja (X2) terhadap

kinerja karyawan pada PT. Telkom Divre V Surabaya (Y)

pada uji F karena F hitung = 142.439 > 3.10 F tabel =

maka Ho ditolak dan Hi diterima artinya bahwa variabel

85

pelatihan dan motivasi secara bersama-sama mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan pada

PT. Telkom Divre V Surabaya (Y).

Hidayat (2001) dalam penelitiannya yang berjudul

pengaruh gaya kepemimpinan dan disiplin kerja terhadap

prestasi kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3 Krian

Kabupaten Sidoarjo. Adapun hasil dari penelitian ini

adalah : nilai konstanta (a) sebesar = 4.213, nilai

tersebut berarti bahwa tanpa dipengaruhi oleh variabel

gaya kepemimpinan (X1) dan disiplin kerja (X2), maka

nilai prestasi kerja Guru dan Karyawan UPTD SMA Negeri

3 Krian Kabupaten Sidoarjo sebesar 4.213. Nilai

koefisien regresi untuk variabel gaya kepemimpinan (X1)

yaitu b1 sebesar = 3.342, hal ini berarti bahwa setiap

kenaikan variabel gaya kepemimpinan (X1) satu satuan,

maka akan mengakibatkan kenaikan pada variabel prestasi

kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3 Krian Kabupaten

Sidoarjo (Y) sebesar 3.342 satuan, dengan asumsi

variabel disiplin kerja (X2) adalah konstan, nilai

koefisien regresi untuk variabel disiplin kerja (X2)

86

yaitu b2 sebesar = 4.432. Hal ini berarti bahwa setiap

kenaikan variabel disiplin kerja (X2) satu satuan, maka

akan mengakibatkan kenaikan pada variabel prestasi

kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3 Krian Kabupaten

Sidoarjo (Y) sebesar 4.432 satuan, dengan asumsi klasik

dapatlah diketahui bahwa datanya normal, tidak terjadi

multikolinieritas, tidak terjadi heteroskedastisitas,

dan tidak terjadi autokorelasi. Dari hasil perhitungan

dengan program SPSS dapat dilihat besarnya koefisien

korelasi sebesar 0.817. Artinya bahwa terjadi hubungan

yang kuat searah antara variabel prestasi kerja Guru

dan Karyawan SMA Negeri 3 Krian Kabupaten Sidoarjo

(Y). Nilai koefisien determinasi atau R2 = 0.667 hal

ini menunjukkan bahwa konstribusi variabel bebas (gaya

kepemimpinan dan disiplin kerja) terhadap variabel

terikat prestasi kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3

Sidoarjo (Y) sebesar 66,7 % sedangkan sisanya 33,3 %

dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti.

Selain itu dari perhitungan dengan uji t maka dapat

diketahui besar nilai t hitung untuk variabel gaya

87

kepemimpina (X1) adalah 4.345 lebih besar dari ttabel =

1.645. Sehingga dikatakan bahwa H0 ditolak dan Ha

diterima, yang artinya terjadi pengaruh yang signifikan

antara variabel gaya kepemimpinan (X1) terhadap

variabel prestasi kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3

Krian Kabupaten Sidoarjo (Y). Dan dari perhitungan maka

dapat diketahui besar nilai uji t hitung untuk variabel

disiplin kerja (X2) adalah 6.324 lebih besar dari ttabel

= 1.645. Sehingga H0 ditolak dan Ha diterima, yang

artinya terjadi pengaruh yang signifikan antara

variabel disiplin kerja (X2) terhadap variabel prestasi

kerja Guru dan Karyawan SMA Negeri 3 Krian (Y) pada

uji F karena F hitung = 111,013 > 3,00 F tabel = maka

H0 ditolak dan Hi diterima artinya bahwa variabel gaya

kepemimpinan dan disiplin kerja secara bersama-sama

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

kinerja karyawan pada PT. Telkom Divre V Surabaya (Y).

Suparman (2002) dalam penelitiannya yang berjudul :

Pengaruh Pelatihan dan Kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai Sekretariat Daerah Kota Probolinggo. Adapun

88

hasil dari penelitian ini adalah : Nilai konstanta (a)

sebesar = 3.432, nilai tersebut berarti bahwa tanpa

dipengaruhi oleh variabel gaya pelatihan (X1) dan

kepemimpinan (X2) maka nilai kinerja pegawai

Sekretariat Daerah Kota Probolinggo, sebesar 3,432.

Nilai koefisien regresi untuk variabel pelatihan (X1)

yaitu b1 sebesar = 4.326. Hal ini berarti bahwa setiap

kenaikan variabel pelatihan (X1) satu satuan, maka akan

mengakibatkan kenaikan pada variabel kinerja pegawai

Sekretariat Daerah Kota Probolinggo (Y) sebesar 4.326

satuan, dengan asumsi variabel kepemimpinan (X2) adalah

konstan, nilai koefisien regresi untuk variabel

kepemimpinan (X2) yaitu b2 sebesar = 6.427. Hal ini

berarti bahwa setiap kenaikan variabel kepemimpinan

(X2) satu satuan, maka akan mengakibatkan kenaikan pada

variabel kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kota

Probolinggo (Y) sebesar 6.427 satuan, dengan asumsi

variabel pelatihan (X1) adalah konstan. Pada uji asumsi

klasik dapatlah diketahui bahwa datanya normal, tidak

terjadi multikolinieritas, tidak terjadi

89

heteroskedastisitas, dan tidak terjadi autokorelasi.

Dari hasil perhitungan dengan program SPSS dapat

dilihat besarnya koefisien korelasi sebesar 0,932.

Artinya bahwa terjadi hubungan yang kuat searah antara

variabel pelatihan (X1) dan variabel kepemimpinan (X2)

dengan variabel kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kota

Probolinggo (Y). Nilai koefisien determinasi atau R2 =

0,869 hal ini menunjukkan bahwa konstribusi variabel

bebas (pelatihan dna kepemimpinan) terhadap variabel

terikat kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kota

Probolinggo (Y) sebesar 86,9 % sedangkan sisanya 13,1 %

dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti.

Selain itu dari perhitungan dengan uji t maka dapat

diketahui besar nilai t hitung untuk variabel pelatihan

((X1) adalah 3.423 lebih besar dari ttabel = 1.645.

Sehingga dikatakan bahwa H0 ditolak dan Ha diterima,

yang artinya terjadi pengaruh yang signifikan antara

variabel pelatihan (X1) terhadap variabel kinerja

pegawai Sekretariat Daerah Kota Probolinggo (Y). Dan

dari perhitungan maka dapat diketahui besar uji t

90

hitung untuk variabel kepemimpinan (X2) adalah 4.542

lebih besar dari ttabel = 1.645. Sehiungga dikatakan

bahwa H0 ditolak dan Ha diterima, yang artinya terjadi

pengaruh yang signifikan antara variabel pelatihan (X1)

terhadap variabel kinerja pegawai Sekretariat Daerah

Kota Probolinggo (Y). Dan dari perhitungan maka dapat

diketahui besar nilai uji t hitung untuk variabel

kepemimpinan (X2) adalah 4.542 lebih besar dari ttabel =

1.645. Sehingga Ho ditolak dan Ha diterima, yang

artinya terjadi pengaruh yang signifikan antara

variabel kepemimpinan (X2) terhadap variabel kinerja

pegawai Sekretariat Daerah Kota Probolinggo (Y) pada

uji F karena F hitung = 103.124 > 3,00 F tabel = maka

Ho ditolak dan Hi diterima artinya bahwa variabel

pelatihan dan kepemimpinan secara bersama-sama

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kota Probolinggo

(Y).

91

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

3.1 Kerangka Konseptual

Adapun kerangka konseptual dapat penulis

ilustrasikan pada gambar sebagai berikut :

92

Gambar 7. Kerangka Konseptual

Dipilihnya motivasi, pelatihan dan kepemimpinan

sebagai vriabel yang mempengaruhi kinerja karena ada

kaitan antara pelatihan dan kemimpinan yaitu

keikutsertana pegawai dalam pelatihan ditentukan oleh

peran atasan dalam mengidentifikasi bawahan akan

perlunya peningkatan kompetensi yang dimiliki bawahan

tersebut dan mendorongnya mengikuti pelatihan. Tipe

pemimpin seperti ini disebut pemimpin transformasional.

Seperti yang dikemukakan oleh Stephen P Robbins

(2001;329) “transformational leaders is leaders who provide

individualized consideration and intellectual stimulation, and who

93

MOTIVASI (X1)

DIKLAT (X2)

KEPEMIMPINAN(X3)

KINERJA (Y)

prosesses charisma” Diartikan bahwa pemimpin

tranformasional adalah pemimpin yang memberikan

pertimbangan individu dan dorongan intelektual serta

memiliki kharisma. Pengertian ini dapat disimpulkan

bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

memberi dorongan untuk belajar yang antara lain melalui

pelatihan.

3.2 Hipotesis

1)

94

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian

Untuk meneliti lebih jauh mengenai pengaruh

motivasi, pelatihan dan kepemimpinan terhadap

prestasi kerja, maka penelitian ini bersifat

deskriptif dan verikatif.

Penelitian deskriptif adalah penelitian yang

bertujuan untuk memperoleh deskripsi suatu objek,

dalam hal ini adalah ciri-ciri variabel yaitu

motivasi, pelatihan, kepemimpinan dan prestasi

kerja guru dan karyawan. Sedangkan penelitian

verikatif adalah penelitian yang bertujuan untuk

mengetahui hubungan antar variabel melalui

pengujian hipotesis. Dengan penelitian verikatif

akan diuji kebenaran suatu hipotesis melalui

pengumpulan data dilapangan. Dalam penelitian ini

akan diuji apakah ada hubungan antara motivasi,

pelatihan dan kepemimpinan dengan prestasi kerja.

95

Mengingat jenis penelitian ini bersifat

deskriptif dan verikatif yang dilaksanakan melalui

pengumpulan data dilapangan, maka metode penelitian

yang digunakan adalah descriptive survey dan explanatory

survey. Descriptive survey merupakan metode penelitian

yang bertujuan memperoleh deskripsi objek dengan

melakukan penelitian objek, sedangkan explanatory

survey adalah metode penelitian yang bertujuan

untuk mengetahui karakteristik hubungan variabel

dengan meneliti sejumlah sampel. Dengan menggunakan

explanatory survey, maka dapat membuat penafsiran

suatu populasi yang dikumpulkan langsung di tempat

kejadian secara empirik yang diwakili oleh sampel.

4.2 Populasi, Sampel, dan Pengambilan Sampel

Populasi

Populasi penelitian ini adalah seluruh tenaga

pendidik pada SMK 02 YP 17 Lumajang, yang tercatat

pada semester genap tahun pelajaran 2009/2010 (antara

96

bulan Januari - Mei 2010 ) dengan jumlah total 50

orang.

Sampel

Sampel atau unit penelitian ini adalah tenaga

pendidik dan kependidikan pada SMK 02 YP 17

Lumajang diambil secara acak sebanyak 50 guru,

setelah diberi kuesioner semuanya mengembalikan dan

menjawab.

4.3 Variabel Penelitian

4.3.1 Klasifikasi Variabel

Menurut Kerlinger (1990: 49) variable

merupakan atribut yang memiliki variasi nilai.

Dalam penelitian ini variable penelitian ditentukan

dan didefinisikan sesuai dengan hipotesis yang

dirumuskan.

Dalam penelitian ini variable yang digunakan

adalah Motivasi (X1), Diklat (X2), dan Kepemimpinan

(X3) sebagai variabel bebas (independent variabel),

97

serta kinerja (Y) sebagai varaibel terikat

(dependent variabel)

4.3.2 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional dari variabel bebas dan

terikat sebagai berikut:

1) Variabel Bebas (X1) : Motivasi

Konsep variabel Motivasi adalah keadaan dalam

pribadi seseorang yang mendorong keinginan

individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan

tertentu guna mencapai tujuan. Adapun indikator

yang bisa kita lihat sebagai berikut:

1. Tekun dan ulet menghadapi tugas

2. Menunjukkan minat terhadap bermacam-macam

masalah

3. Memperoleh kesejahteraan lebih dari

penyelenggaraan program sekolah

4. Rutin menjalin kerjasama dengan pihak di

luar sekolah

98

5. Dapat mempertahankan pendapatnya

6. Tidak pernah mudah melepaskan hal yang

diyakini

7. Senang mencari solusi permasalahan

2) Variabel Bebas (X2); Diklat

Konsep variabel yaitu proses pelaksanaan diklat

dan fungsi diklat yang meliputi peningkatan

pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan sikap.

Adapun indikator yang bisa kita lihat sebagai

berikut:

1. Pelatihan dalam kesempatan berprestasi

2. Keteraturan frekuensi promosi jabatan

3. Kecakapan dalam pengkoordinasian tugas-tugas

profesional

4. Pengembangan pengetahuan dan skill

5. Pelatihan dalam penanganan variasi tugas

3) Variabel Bebas (X3); Kepemimpinan

Konsep variabel yaitu, model kepemimpinan dan

pengaruh yang timbul dari kepemimpinan yang ada

dalam suatu unit kerja, yaitu pengaruh terhadap

99

bawahannya sebagai reaksi dari bawahan terhadap

adanya proses kepemimpinan yang dirasakan serta

pengaruh secara keseluruhan terhadap unit kerja

yang dipimpinnya. Adapun indikator bisa kita

lihat sebagai berikut :

1. Kepribadian

2. Pengetahuan terhadap tenaga kependidikan

3. Pengetahuan terhadap visi dan misi sekolah

4. Kemampuan mengambil keputusan

5. Kemampuan berkomunikasi dan bersosialisasi

4) Variabel Terikat (Y) : Kinerja

Hasil dari kemampuan, keahlian dan keinginan

yang dicapai selama periode waktu tertentu

dengan indikator sebagai berikut:

1. Kualitas kerja, yaitu melihat keakuratan

atau penyelesaian pekerjaan yang disesuaikan

dengan tujuan yang ditetapkan.

2. Kuantitas kerja, yaitu besaran yang

dihasilkan

100

3. Ketetapan waktu, yaitu waktu penyelesaian

pekerjaan

4. Efektifitas

5. Kemandirian

6. Komitmen kerja

4.4 Instrumen Penelitian

Kuesioner disusun berdasarkan item-item dan

metode yang digunakan skala Likert Sumated atau Skala

Likert. Menurut Masri Singarimbun (1989;111), cara

pengukuran dengan skala ini responden adalah dengan

menghadapkan seorang responden dengan sebuah

pertanyaan dan kemudian diminta memberikan jawaban,

yang masing-masing jawaban mempunyai skor atau

nilai, yaitu :

Sangat setuju = 4

Setuju = 3

Tidak setuju = 2

Sangat tidak setuju = 1

101

Tingkat pengukuran yang digunakan dalam skala

likert ini adalah ukuran ordinal. Menurut M. Nasir

(1999;158), “Ukuran ordinal adalah angka yang

diberikan dimana angka-angka tersebut mengandung

pengertian tingkatan”.

4.5 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di SMK 02 YP 17 Lumajang

dengan menyebar kuesioner kepada guru pada semester

genap tahun pelajaran 2009/2010 (bulan Januari s.d.

Juni 2010 ).

4.6 Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang lengkap dalam penelitian

ini menggunakan teknik sebagai berikut :

1. Observasi, yaitu mengamati kegiatan tenaga

pendidik yang berhubungan dengan masalah yang

diteliti.

2. Penyebaran kuesioner atau daftar pertanyaan.

4.7 Teknik Analisis

102

1. Uji Validitas Kuesioner

Menurut Masri Singarimbun (1989;124) “Validitas

menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukuran

apa yang ingin diukur”. Cara menguji validitas

alat pengukur, langkah yang harus ditempuh

sebagai berikut :

Mendefinisikan secara operasional konsep

yang akan diukur.

Melakukan uji coba skala pengukuran pada

sejumlah

responden

Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban

Menghitung korelasi antara masing-masing

pertanyaan

dengan skor total yang menurut masri

Singarimbun (1989;137)

Berdasarkan hasil uji coba validitas instrumen kepada

20 orang responden dengan perhitungan menggunakan

aplikasi SPSS 13.0 for Windows pada derajat kesalahan 5

% dari 20 butir soal diketahui:

103

1) Perhitungan validitas angket kinerja tenaga pendidik

(Y)

Kriteria : rxy> rtabel

No r xy r tabel Kriteria 1 0.67 0.444 Valid

2 0.69 0.444 Valid

3 0.78 0.444 Valid

4 0.72 0.444 Valid

5 0.69 0.444 Valid

6 0.51 0.444 Valid

7 0.53 0.444 Valid

8 0.61 0.444 Valid

9 0.81 0.444 Valid

10 0.57 0.444 Valid

11 0.69 0.444 Valid

12 0.66 0.444 Valid

13 0.56 0.444 Valid

14 0.64 0.444 Valid

15 0.77 0.444 Valid

16 0.71 0.444 Valid

17 0.58 0.444 Valid

104

18 0.61 0.444 Valid

19 0.66 0.444 Valid

20 0.67 0.444 Valid

2) Perhitungan validitas angket motivasi (X1)

Kriteria : rxy > rtabel

No r xy r tabel Kriteria 1 0.57 0.444 Valid

2 0.77 0.444 Valid

3 0.47 0.444 Valid

4 0.71 0.444 Valid

5 0.60 0.444 valid

6 0.70 0.444 Valid

7 0.75 0.444 Valid

8 0.86 0.444 Valid

9 0.72 0.444 Valid

10 0.63 0.444 Valid

11 0.85 0.444 Valid

12 0.66 0.444 Valid

13 0.59 0.444 Valid

14 0.67 0.444 Valid

15 0.70 0.444 Valid

16 0.70 0.444 Valid

17 0.59 0.444 Valid

18 0.61 0.444 Valid

19 0.71 0.444 Valid

105

20 0.69 0.444 Valid

3) Perhitungan validitas angket diklat (X2)

Kriteria : rxy > r tabel

No r xy r tabel Kriteria

1 0.78 0.444 valid

2 0.61 0.444 valid

3 0.72 0.444 valid

4 0.61 0.444 valid

5 0.73 0.444 valid

6 0.55 0.444 valid

7 0.67 0.444 valid

8 0.69 0.444 valid

9 0.64 0.444 valid

10 0.80 0.444 valid

11 0.59 0.444 valid

12 0.73 0.444 valid

13 0.51 0.444 valid

14 0.62 0.444 valid

15 0.67 0.444 valid

16 0.53 0.444 valid

17 0.72 0.444 valid

18 0.61 0.444 valid

106

19 0.73 0.444 valid

20 0.55 0.444 valid

4) Perhitungan validitas angket kepemimpinan (X3)

Kriteria : rxy > r tabel

No r xy r tabel Kriteria

1 0.86 0.444 Valid

2 0.72 0.444 Valid

3 0.63 0.444 Valid

4 0.85 0.444 Valid

5 0.66 0.444 Valid

6 0.78 0.444 Valid

7 0.72 0.444 Valid

8 0.69 0.444 Valid

9 0.67 0.444 valid

10 0.53 0.444 valid

11 0.72 0.444 valid

12 0.61 0.444 valid

13 0.58 0.444 Valid

14 0.61 0.444 Valid

15 0.66 0.444 Valid

16 0.67 0.444 Valid

17 0.64 0.444 valid

107

18 0.80 0.444 valid

19 0.78 0.444 valid

20 0.61 0.444 valid

Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan

bahwa seluruh butir angket tersebut adalah valid karena

mempunyai rxy > rtabel untuk tingkat signifikansi 5%

dengan N = 20. Karena seluruh butir angket valid maka

dapat dipergunakan untuk mengumpulkan data penelitian.

2. Uji Reliabilitas Kuesioner

Menurut Masri Singarimbun (1989;140),

“Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauhmana

suatu alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat

diandalkan. Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali-

untuk mengukur gejala yang sama dan hasil pengukuran

yang diperoleh relatif konsisten, maka alat pengukur

tersebut reliabel. Dengan kata lain, reliabilitas

menunjukkan konsistensi suatu alat pengukuran di dalam

mengukur gejala yang sama”.

Berdasarkan hasil uji coba reliabilitas instrumen

dapat menggunakan rumus alpha yang perhitungannya

108

menggunakan aplikasi SPSS 13.0 For Windows dimana N=20 pada

derajat kesalahan 5% diperoleh untuk variabel kinerja

sebesar 1,07, variabel motivasi sebesar 1,01, variabel

diklat sebesar 0,87 dan variabel kepemimpinan sebesar

0,93. Kemudian dikonsultasikan dengan sebesar 0,444.

Dengan demikian semua butir soal yang ada pada

instrumen dinyatakan reliabel dan dapat digunakan

sebagai pengumpul data.

3. Teknik Analisis Deskriptif Persentase

Analisis deskripsi persentase ini digunakan untuk

mengkaji variabel yang ada dalam penelitian ini, yaitu

variabel pengembangan guru dan variabel kinerja guru.

Langkah-langkah yang ditmpuh dalam menggunakan teknik

analisis ini yaitu:

1) Membuat tabel distribusi jawaban angket variabel X

dan Y

2) Menentukan skor jawaban responden dengan ketentuan

skor yang telah ditetapkan

3) Menjumlahkan skor jawaban yang diperoleh dari tiap-

tiap responden

109

4) Merumuskan skor tersebut ke dalam rumus:

Keterangan :

n = Skor yang diperoleh (total)

N = Skor ideal

% = persentase (Ali 1993:186)

Untuk menetukan kategori persentase skor yang diperoleh

pada masing-masing indikator, dilakukan dengan langkah-

langkah sebagai berikut:

(1) Menetapkan persentase tertinggi = (4:4) x 100% =

100%

(2) Menetapkan persentase terendah = (1:4) x 100% =

25%

(3) Menetapkan rentangan persentase = 100% - 25% =

75%

(4) Menetapkan kelas interval = 4

(5) Panjang kelas interval = 75% : 4 = 18,75%

Dengan panjang kelas interval 18,75% dan persentase

terendah 25% dapat dibuat kriteria sebagai berikut:

110

Untuk mengetahui tingkat kriteria tersebut, selanjutnya

skor yang diperoleh (dalam %) dengan analisis deskriptif

persentase dikonsultasikan dengan tabel kriteria sebagai

berikut:

NoInterval

persentaseKategori

1

2

3

4

81.25%-100%

62.5%-81.24%

43.75%-62.49%

25%-43.74%

Sangat setuju

Setuju

Tidak Setuju

Sangat Tidak

Setuju

4. Analisa Regresi Linier Ganda

Analisa ini digunakan untuk mencari korelasi

antara variabel terikat dengan variabel bebas, serta

menentukan pengaruh antara masing-masing sub variabel

bebas (prediktor) terhadap variabel terikat (kriteria).

Rumus mencari koefisien Regresi Ganda adalah :

Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3

Dimana :

111

Y = variabel terikat (kinerja)

a = konstanta

b1 = koefisien variabel motivasi

b2 = koefisien variabel diklat

b3 = koefisien variabel kepemimpinan

X1 = motivasi

X2 = diklat

X3 = kepemimpinan

Dalam regresi linear berganda ini, peneliti

menggunakan uji F dan uji t, dan koefisien determinan

secara parsial. Berikut ini akan dibahas satu-

persatu untuk pembuktian hipotesis yaitu dengan:

1) Uji Simultan (Uji F)

Uji F digunakan untuk mengetahui sejauh mana

variabel-variabel bebas yaitu variabel X1, X2 dan

variabel X3, secara simultan mampu menjelaskan variabel

terikat. Adapun hipotesisnya yaitu:

Ho : β1 , β2 , β3= 0, artinya tidak terdapat pengaruh

yang signifikan secara bersama-sama

dari seluruh variabel independen motivasi (X1),

112

diklat (X2), dan kepemimpinan (X3) terhadap

variabel dependen kinerja (Y).

H1 : β1 , β2 , β3 ≠ 0, artinya terdapat pengaruh yang

signifikan secara bersama-sama dari

seluruh variabel independen motivasi (X1),

diklat (X2), dan kepemimpinan (X3) terhadap

variabel dependen kinerja (Y).

Uji simultan dapat dihitung dengan rumus:

Keterangan:

F = harga F garis regresi

JKreg = jumlah kuadrat regresi

JKres = jumlah variabel residu

k = jumlah variabel prediktor

n = jumlah responden

1 = angka konstan (Sudjana, 1996:387)

113

Apabila hasil perhitungan Fhitung < Ftabel (signifikasi 0.05)

maka Ho diterima, sehingga dapat dikatakan bahwa

variabel bebas dari model regresi tidak dapat

menerangkan variabel terikat secara serentak.

Sebaliknya, apabila hasil perhitungan Fhitung > Ftabel

(signifikasi 0.05) maka Ho ditolak, dengan demikian

dapat dikatakan bahwa variabel bebas dari model

regresi linear berganda mampu menjadi variabel

prediktor dan menjelaskan variabel terikat.

2) Koefisien determinasi

Koefisien determinasi yaitu untuk mengetahui seberapa

besar kontribusi peruubahan variabel bebas (kepuasan

kerja dan motivasi kerja) terhadap variabel terikat

(kinerja), maka perlu diketahui koefisien

determinasinya dengan menggunakan rumus:

Untuk mengetahui besarnya koefisien determinasi parsial

atau r2 masing masing prediktor digunakan untuk

114

mengetahui besarnya kontribusi masing-masing.

Variabel motivasi, diklat dan kepemimpinan terhadap

kinerja tenaga pendidik dalam model regresi. Besarnya

pengaruh X1, X2 dan X3 dicari dengan perhitungan

menggunakan program SPSS 13.0 for Windows.

3) Uji parsial (Uji t)

Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing

variabel bebas (motivasi, diklat dan kepemimpinan)

secara parsial terhadap variabel terikat (kinerja

tenaga pendidik). Adapun hipotesisnya yaitu:

Ho : βi = 0, i = X1, X2 dan X3 artinya secara parsial

(sendiri-sendiri) variabel independen

tidak terdapat pengaruh yang signifikan terhadap

variabel dependen kinerja (Y).

H1 : βi ≠ 0, i = X1, X2 dan X3 artinya secara parsial

(sendiri-sendiri) variabel independen

terdapat pengaruh yang signifikan terhadap

variabel dependen kinerja (Y).

Nilai thitung dapat ditentukan dengan formula sebagai

berikut:

115

(Sudjana,1996:389)

Apabila t hitung > t tabel (signifikasi 0.05) maka Ho

ditolak

Apabila t hitung < t tabel (signifikasi 0.05) maka Ho

diterima

5. Uji Asumsi Klasik

Model regresi yang diperoleh selain diuji

kebermaknaannya menggunakan uji F dan uji t, harus

memenuhi asumsi klasik, oleh karen itu dilakukan uji

asumsi klasik yang meliputi kenormalan,

multikolinieritas, heteroskedastisitas dan

Autokorelasi.

1. Normalitas

Pada pengujian Normalitas ini digunakan

untuk mengetahui apakah dalam model regresi,

variabel terikat dan variabel bebas keduanya

mempunyai distribusi normal atau tidak. Model

regresi yang baik adalah memiliki distribusi data

normal atau mendekati normal. Salah satu cara

termudah untuk melihat normalitas adalah melihat

116

grafik normal probability plot yang seharusnya mendekati

distribusi normal.

2. Multikolonieritas

Multikolonieritas dilakukan guna untuk

mengetahui apakah variabel bebas tersebut tidak

saling berkorelasi atau ada hubungan linier di

antara variabel-vartiabel bebas dalam model regresi

yang digunakan. Untuk mengetahui apakah terjadi

multikolonieritas atau tidak digunakan beberapa cara

melihat dari nilai tolerance dan nilai VIF yang

diperoleh. Jika nilai tolerance yang diperoleh lebih

besar dari 0,10 dan nilai VIF kurang dari 10 maka

dapat dikatakan bahwa persamaan suatu model

penelitian tidak menunjukkan gejala

multikolinieritas.

3. Heteroskendastisitas

Heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah

dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance

dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain.

Jika variance dari residual satu pengamatan ke

117

pengamatan yang lain tetap maka disebut

homoskedastisitas dan jika berbeda disebut

Heteroskedastisitas. Model yang baik adalah yang

homoskedastisitas atau tidak terjadi

Heteroskedastisitas. Salah satu cara untuk medeteksi

ada tidaknya heteroskedastisitas pada suatu model

persamaan regresi adalah dengan mengkorelasikan

variabel bebas dengan residualnya. Dalam hal ini

metode korelasi yang dipergunakan adalah korelasi

rank spearman.

4. Autokorelasi (uji independensi residual)

Pengujian autokorelasi bertujuan menguji

apakah dalam sebuah model regresi linier ada

korelasi antar residual pada periode t dengan

kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya).

Pendeteksian autokorelasi dapat dilakukan dengan

menggunakan metode statistik dari Durbin-Watson (Uji

DW) dengan ketentuan sebagai berikut :

1. Nilai DW < 1,10; ada autokorelasi

2. Nilai DW antara 1,10 s.d. 1,54 ; tanpa kesimpulan

118

3. Nilai DW antara 1,55 s.d. 2,45 ; tidak ada

autokorelasi

4. Nilai DW antara 2,46 s.d. 2,90 ; tanpa kesimpulan

5. Nilai DW > 2,91 ; ada autokorelasi

119

120

BAB V

ANALISIS HASIL PENELITIAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1 Gambaran Umum SMK 02 YP 17 Lumajang

SMK 02 YP 17 Lumajang berdiri tahun 1999

didirikan dengan maksud untuk mempersiapkan SDM yang

menguasai ilmu akutansi dan ekonomi. Adapun keberadaan

SMK 02 YP 17 Lumajang atas hasil Pengurus Yayasan

Pendidikan Tujuh Belas Jawa Timur, perjuangan pendiri

STM YP 17 Lumajng, tokoh masyarakat, dunia usaha, dan

Dinas Pendidikan yang pada awalnya disebut SMEA

(Sekolah Menengah Ekonomi Atas )

SMK Negeri 3 Jombang saat ini menyelenggarakan

diklat terhadap kurang lebih 1407 siswa secara regular

dengan 5 bidang keahlian meliputi:

NO BIDANG KEAHLIAN /JURUSAN

SPESIALISASI KEAHLIAN

1 Teknik bangunan BBt (bangunan beton)GB (gambar bangunan)SP (surve pemetaan)KKy (Kontruksi kayu)

2 Teknik Elektronika AV (audio video)EI (elektronika industri)

121

3 Teknik Listrik PfL (Pemanfaatan listrik)

4 Teknologi informatika TKJ (teknik komputer jaringan)

5 Teknik Pemesinan TPm (teknik pemesinan)MO (Mesin otomotif)

Visi Sekolah :

Mewujudkan sekolah menjadi “lembaga pendidikan dan

pelatihan dengan standard mampu memenuhi standard

dunia usaha dan Industri

Misi sekolah:

Membekali tamatan menjadi

warganegara/wirausahawan :

- yang menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi

(iptek) serta

Beriman dan bertaqwa (Impaq).

- yang ulet dan kreatif

- yang memiliki keterampilan vokasional yang

menunjang hidupnya.

Tujuan sekolah

1. Menciptakan tenaga kerja yang berkualitas,

professional, menguasai Iptek dan Imtaq sehingga

122

mampu berperan sebagai factor unggulan bagi industri

untuk mengisi keperluan pembangunan di Indonesia.

2. Memberi bekal keahlian dasar kepada siswa agar

tercipta tamatan yang handal dan produktif serta

dapat mengembangkan diri secara berkelanjutan

sehingga meningkat taraf hidup dan martabatnya.

Untuk memberikan gambaran secara menyeluruh

tentang kondisi Tenaga Pendidik dan Kependidikan

di SMK 02 YP 17 Lumajang pada awal tahun

pelajaran 2009/2010, dapat dilihat pada table

berikut ini :

Tebel 1 Keadaan g Tenaga Pendidik dan

Kependidikan di SMK 02 YP 17 Lumajang

NoJenis

Guru/Karyawan

Tingkatpendidikan

Usia Jeniskelami

n

JML

SLTA

Dip

S.1

S.2

<35 35-50

50<

L P

1 Guru

Normatif

4 - 6 8 2 12 4

Guru

adaptif

7 - 12 15 4 18 13

Guru 7 28 40 15 71 12

123

Produktif

BP/BK 1 2 6 1 6 3

Karyawan 1 2 16 2 11 9

Jumlah 1

Dari tabel di atas dapat kita lihat bahwa

guru dan karyawan di SMK Negeri 3 Jombang relative

banyak, akan tetapi dilihat dari jenjeng pendidikan

terakhir sebagian besar baru mencapai strata S.1.

Dengan demikian kualitas para guru rata-rata dengan

sekolah lain baik SMU, SMP, bahkan SD di kabupaten

Jombang. Hal ini menyebabkan kualitas guru masih

rendah . Sebab tingkat pendidikan termasuk tolok ukur

kinerja guru. Sedangkan yang telah menempuh

pascasarjana relative masih sedikit.

Denga demikian di SMK Negeri 3 Jombang tidak hanya

membutuhkan motivasi yang tinggi dari para guru,

tetapi juga diperlukan kesempatan mengikuti pelatihan-

pelatihan yang relevan, dan juga diperlukan gaya

kepemimpinan yang dapat menciptakan etos kerja yang

tinggi, sehingga kinerja guru dan karyawan juga

meningkat

124

Agar gambaran tentang SMK Negeri 3 Jombang lebih

jelas, beikut juga disajikan data jumlah siswa SMK

Negeri 3 Jombang selama 3 tahun terakhir.

Tabel 2 : Keadaan siswa SMKN 3 Jombang

No

Program keahlianTahun Pembelajaran

2007/2008

2008/2009

2009/2010

L P L P L PBBt (bangunan beton)

101 105 108

GB (gambar bangunan)

102 3 104 3 106 4

SP (surve pemetaan)

95 1 96 1 99 3

KKy (Kontruksi kayu)

96 1 98 1 103 2

AV (audio video) 105 2 106 2 107 1EI (elektronika industri)

105 2 104 2 106 1

PfL (Pemanfaatan listrik)

315 2 318 3 314 5

TKJ (teknik kompjaringan)

102 3 105 3 106 3

TPm (teknik pemesinan)

146 2 146 2 230 2

MO (Mesin otomotif)

107 1 107 1 105 2

1274

17 1289

18 1384

23

5.1.2 Deskripsi Hasil Penelitian

125

Deskripsi dari masing-masing variabel dalam

penelitian ini mencakup motivasi, diklat, kepemimpinan

dan kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

dapat diketahui dari analisis deskriptif persentase

sebagai berikut :

5.1.2.1 Variabel Kinerja

Variabel ini mempunyai 6 indikator yaitu kualitas

kerja, kuantitas kerja, ketepatan waktu, efektifitas,

kemandirian, dan komitemen kerja. Lebih rinci gambaran

tentang kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17

Lumajang dapat dilihat dari diskripsi tiap-tiap

indikator kinerja sebagai berikut:

1) Kualitas kerja

Tabel Distribusi Frekuensi Kualitas kerja

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

27

21

2

0

54

42

4

0

126

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kualitas kerja

di SMK 02 YP 17 Lumajang 54 % termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 42% termasuk ke dalam kategori baik, 4%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

2) Kuantitas kerja

Tabel Distribusi Frekuensi Kuantitas kerja

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

19

23

8

0

38

46

16

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kuantitas kerja

di SMK 02 YP 17 Lumajang 38% termasuk ke dalam kategori

127

sangat baik, 46% termasuk ke dalam kategori baik, 16%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

3) Ketepatan waktu

Tabel Distribusi Frekuensi Ketepatan waktu

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

25

25

0

0

50

50

0

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa ketepatan waktu

di SMK 02 YP 17 Lumajang 50 % termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 50% termasuk ke dalam kategori baik, 0%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

4) Efektivitas

Tabel Distribusi Frekuensi Efektivitas

No Kriteria Jumlah Prosentase

128

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

23

19

8

0

46

38

16

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa efektivitas di

SMK 02 YP 17 Lumajang 46% termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 38% termasuk ke dalam kategori baik, 16%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

5) Kemandirian

Tabel Distribusi Frekuensi Kemandirian

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

31

17

1

1

62

34

2

2

Jumlah 50 100

129

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kemandirian di

SMK 02 YP 17 Lumajang 62% termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 34% termasuk ke dalam kategori baik, 2%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 2% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

6) Komitmen kerja

Tabel Distribusi Frekuensi Komitmen kerja

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

27

23

0

0

54

46

0

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa komitmen kerja

di SMK 02 YP 17 Lumajang 54 % termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 46% termasuk ke dalam kategori baik, 0%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

130

5.1.2.2 Variabel Motivasi

Variabel ini mempunyai 7 indikator yaitu tekun dan

ulet menghadapi tugas, menunjukkan minat terhadap

bermacam-macam masalah, memperoleh kesejahteraan lebih

dari penyelenggaraan program sekolah, rutin menjalin

kerjasama dengan pihak di luar sekolah, dapat

mempertahankan pendapatnya, tidak pernah mudah

melepaskan hal yang diyakini dan senang mencari solusi

permasalahan. Lebih rinci gambaran tentang motivasi di

SMK 02 YP 17 Lumajang dapat dilihat dari diskripsi

tiap-tiap indikator motivasi sebagai berikut:

1) Tekun dan ulet menghadapi tugas

Tabel Distribusi Frekuensi Tekun dan ulet menghadapi

tugas

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

23

19

6

2

46

38

12

4

131

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa sikap tekun

dan ulet menghadapi tugas di SMK 02 YP 17 Lumajang 46 %

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 38% termasuk ke

dalam kategori baik, 12% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 4% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

2) Menunjukkan minat terhadap bermacam-macam masalah

Tabel Distribusi Frekuensi Menunjukkan minat terhadapbermacam-macam masalah

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

27

20

3

0

54

40

6

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa sikap memiliki

minat terhadap bermacam-macam masalah di SMK 02 YP 17

Lumajang 54% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 40%

termasuk ke dalam kategori baik, 6% termasuk ke dalam

132

kategori cukup baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak

baik.

3) Memperoleh kesejahteraan lebih dari penyelenggaraan

program sekolah

Tabel Distribusi Frekuensi Memperoleh kesejahteraanlebih dari penyelenggaraan program sekolah

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

25

16

9

0

50

32

18

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa perolehan

kesejahteraan lebih dari penyelenggaraan program sekolah

di SMK 02 YP 17 Lumajang 50 % termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 32% termasuk ke dalam kategori baik, 18%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

133

4) Rutin menjalin kerjasama dengan pihak di luar

sekolah

Tabel Distribusi Frekuensi Rutin menjalin kerjasamadengan pihak di luar sekolah

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

22

21

7

0

44

42

14

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa rutinitas

menjalin kerjasama dengan pihak di luar sekolah di SMK

02 YP 17 Lumajang 44% termasuk ke dalam kategori sangat

baik, 42% termasuk ke dalam kategori baik, 14% termasuk

ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke dalam

kategori tidak baik.

5) Dapat mempertahankan pendapatnya

Tabel Distribusi Frekuensi Dapat mempertahankan

pendapatnya

134

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

12

26

12

0

24

52

24

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa sikap mampu

mempertahankan pendapat di SMK 02 YP 17 Lumajang 24%

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 52% termasuk ke

dalam kategori baik, 24% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

6) Tidak pernah mudah melepaskan hal yang diyakini

Tabel Distribusi Frekuensi Tidak pernah mudahmelepaskan yang diyakini

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

19

28

3

38

56

6

135

4. Kurang Baik 0 0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa sikap tidak

pernah mudah melepaskan hal yang diyakini di SMK 02 YP

17 Lumajang 38% termasuk ke dalam kategori sangat baik,

56% termasuk ke dalam kategori baik, 6% termasuk ke dalam

kategori cukup baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak

baik.

7) Senang mencari solusi permasalahan

Tabel Distribusi Frekuensi Senang mencari solusipermasalahan

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

13

33

4

0

26

56

8

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa sikap senang

mencari solusi permasalahan di SMK 02 YP 17 Lumajang 26

136

% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 56% termasuk ke

dalam kategori baik, 8% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

5.1.2.3 Variabel Diklat

Variabel ini mempunyai 5 indikator yaitu pelatihan

dalam kesempatan berprestasi, keteraturan frekuensi

promosi jabatan, kecakapan dalam pengkoordinasian

tugas-tugas professional, pengembangan pengetahuan dan

skill serta pelatihan dalam penanganan variasi tugas.

Lebih rinci gambaran tentang diklat di SMK 02 YP 17

Lumajang dapat dilihat dari diskripsi tiap-tiap

indikator diklat sebagai berikut:

1) Pelatihan dalam kesempatan berprestasi

Tabel Distribusi Frekuensi Pelatihan dalam kesempatan

berprestasi

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

0

19

31

0

38

62

137

4. Kurang Baik 0 0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa pelatihan

dalam kesempatan berprestasi di SMK 02 YP 17 Lumajang 0

% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 38% termasuk ke

dalam kategori baik, 62% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

2) Keteraturan frekuensi promosi jabatan

Tabel Distribusi Frekuensi Keteraturan frekuensi

promosi jabatan

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

0

9

21

20

0

18

42

40

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa keteraturan

frekuensi promosi jabatan di SMK 02 YP 17 Lumajang 0%

138

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 18% termasuk ke

dalam kategori baik, 42% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 40% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

3) Kecakapan dalam pengkoordinasian tugas-tugas

profesional

Tabel Distribusi Frekuensi Kecakapan dalampengkoordinasian tugas-tugas profesional

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

0

16

14

20

0

32

28

40

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kecakapan

dalam pengkoordinasian tugas-tugas professional di SMK

02 YP 17 Lumajang 0% termasuk ke dalam kategori sangat

baik, 32% termasuk ke dalam kategori baik, 28% termasuk

ke dalam kategori cukup baik, 40% termasuk ke dalam

kategori tidak baik.

139

4) Pengembangan pengetahuan dan skill

Tabel Distribusi Frekuensi Pengembangan pengetahuan

dan skill

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

3

11

19

17

6

22

38

34

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa pengembangan

pengetahuan dan skill di SMK 02 YP 17 Lumajang 6%

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 22% termasuk ke

dalam kategori baik, 38% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 34% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

5) Pelatihan dalam penanganan variasi tugas

Tabel Distribusi Frekuensi Pelatihan dalam penanganan

variasi tugas

No Kriteria Jumlah Prosentase

140

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

0

7

21

22

0

14

42

44

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa pelatihan

dalam penanganan variasi tugas di SMK 02 YP 17 Lumajang

0% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 14% termasuk

ke dalam kategori baik, 42% termasuk ke dalam kategori

cukup baik, 44% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

5.1.2.3 Variabel Kepemimpinan

Variabel ini mempunyai 5 indikator yaitu

kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan,

pengetahuan terhadap visi dan misi sekolah, kemampuan

mengambil keputusan serta kemampuan berkomunikasi dan

bersosialisasi. Lebih rinci gambaran tentang

kepemimpinan di SMK 02 YP 17 Lumajang dapat dilihat

dari diskripsi tiap-tiap indikator kepemimpinan sebagai

berikut:

141

1) Kepribadian

Tabel Distribusi Frekuensi Kepribadian

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

21

19

10

0

42

38

20

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kepribadian di

SMK 02 YP 17 Lumajang 42 % termasuk ke dalam kategori

sangat baik, 38% termasuk ke dalam kategori baik, 20%

termasuk ke dalam kategori cukup baik, 0% termasuk ke

dalam kategori tidak baik.

2) Pengetahuan terhadap tenaga kependidikan

Tabel Distribusi Frekuensi Pengetahuan terhadap

tenaga kependidikan

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

142

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

14

23

13

0

28

46

26

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa keteraturan

frekuensi promosi jabatan di SMK 02 YP 17 Lumajang 28%

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 46% termasuk ke

dalam kategori baik, 26% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

3) Pengetahuan terhadap visi dan misi sekolah

Tabel Distribusi Frekuensi Pengetahuan terhadap visi

dan misi sekolah

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

19

17

14

0

38

34

28

0

Jumlah 50 100

143

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa pengetahuan

terhadap visi dan misi sekolah di SMK 02 YP 17 Lumajang

38% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 34% termasuk

ke dalam kategori baik, 28% termasuk ke dalam kategori

cukup baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

4) Kemampuan mengambil keputusan

Tabel Distribusi Frekuensi Kemampuan mengambil

keputusan

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

20

20

10

0

40

40

20

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kemampuan

mengambil keputusan di SMK 02 YP 17 Lumajang 40%

termasuk ke dalam kategori sangat baik, 40% termasuk ke

144

dalam kategori baik, 20% termasuk ke dalam kategori cukup

baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak baik.

5) Kemampuan berkomunikasi dan bersosialisasi

Tabel Distribusi Frekuensi Kemampuan berkomunikasi dan

bersosialisasi

No Kriteria JumlahProsentase

(%)

1.

2.

3.

4.

Sangat Baik

Baik

Cukup Baik

Kurang Baik

26

21

3

0

52

42

6

0

Jumlah 50 100

Pada tabel di atas menunjukkan bahwa kemampuan

berkomunikasi dan bersosialisasi di SMK 02 YP 17

Lumajang 52% termasuk ke dalam kategori sangat baik, 42%

termasuk ke dalam kategori baik, 6% termasuk ke dalam

kategori cukup baik, 0% termasuk ke dalam kategori tidak

baik.

5.1.3 Uji Hipotesis

145

Coefficientsa

12.892 2.095 6.153 .000.210 .061 .243 3.409 .001 .800 .449 .163 .451 2.219.285 .108 .361 2.649 .011 .914 .364 .127 .123 8.109.294 .100 .403 2.934 .005 .918 .397 .140 .121 8.262

(Constant)motivasidiklatkepemimpinan

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig. Zero-order Partial PartCorrelations

Tolerance VIFCollinearity Statistics

Dependent Variable: ya.

5.1.3.1 Persamaan Regresi Linear Ganda

Pada pengujian dengan menggunakan persamaan

regresi linier ganda digunakan untuk mengukur pengaruh

dan masing-masing variabel bebas yang terdiri dari

Motivasi (X1), Diklat (X2), dan Kepemimpinan (X3)

terhadap variabel terikatnya yaitu Kinerja Tenaga

Pendidik yang berdasarkan hasil perhitungan dengan

menggunakan SPSS 13.0 for Windows diperoleh model

sebagai berikut:

Dari hasil diatas menunjukkan bahwa persamaan

regresi ganda yang diperoleh dari hasil analisis yaitu

.

Persamaan regresi tersebut mempunyai makna sebagai

berikut :

146

Dalam persamaan regresi tersebut menunjukkan bahwa

harga b1= 0,210 dan b2 = 0,285 dan b3= 0,294 bertanda

positif dengan demikian terdapat hubungan yang positif

antara Motivasi (X1), Diklat (X2) dan Kepemimpinan (X3)

terhadap Kinerja Tenaga Pendidik (Y). Dengan kata lain,

maka dari persamaan diatas dapat diartikan sebagai

berikut :

1) Konstanta sebesar 12,892 menyatakan bahwa besarnya

Kinerja adalah 12,892 dengan asumsi bahwa Motivasi,

Diklat dan Kepemimpinan bernilai konstan (tidak

dilakukan).

2) Koefisien Regresi X1 sebesar 0,210 menyatakan

bahwa setiap penambahan satu satuan Motivasi Kerja

akan meningkatkan Kinerja sebesar 0,210.

3) Koefisien Regresi X2 sebesar 0,285 menyatakan bahwa

setiap penambahan satu satuan Diklat akan

meningkatkan Kinerja sebesar 0,285.

4) Koefisien Regresi X3 sebesar 0,294 menyatakan

bahwa setiap penambahan satu satuan Kepemimpinan

akan meningkatkan Kinerja sebesar 0,294.

147

Coefficientsa

12.892 2.095 6.153 .000.210 .061 .243 3.409 .001 .800 .449 .163 .451 2.219.285 .108 .361 2.649 .011 .914 .364 .127 .123 8.109.294 .100 .403 2.934 .005 .918 .397 .140 .121 8.262

(Constant)motivasidiklatkepemimpinan

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig. Zero-order Partial PartCorrelations

Tolerance VIFCollinearity Statistics

Dependent Variable: ya.

5) Koefisien Regresi Motivasi sebesar 0,210

menunjukkan perubahan untuk Kinerja apabila Diklat

dan Kepemimpinan dianggap konstan.

6) Koefisien Regresi Diklat sebesar 0,285 menunjukkan

perubahan untuk Kinerja apabila Motivasi dan

Kepemimpinan dianggap konstan.

7) Koefisien Regresi Kepemimpinan sebesar 0,294

menunjukkan perubahan untuk Kinerja apabila

Motivasi dan Diklat dianggap konstan.

8) Koefisien Motivasi, Diklat dan Kepemimpinan

dinamakan koefisien regresi.

Dalam rangka rangka pengujian hipotesis yang telah

diajukan dilakukan dengan menggunakan alat uji

statistik yaitu uji t dan uji F.

5.1.3.1.1 Uji Parsial (Uji t)

Pengujian parsial digunakan untuk mengetahui ada

tidaknya pengaruh yang signifikan Motivasi terhadap

Kinerja Tenaga Pendidik, pengaruh Diklat terhadap

Kinerja Tenaga Pendidik dan pengaruh Kepemimpinan

terhadap Kinerja Tenaga Pendidik. Uji parsial ini

148

menggunakan t-test, dengan kriteria Ho ditolak apabila

nilai pvalue < 0,05. hasil uji parsial dapat dilihat

dari output SPSS 13.0 for Windows berikut.

1) Uji Parsial Motivasi terhadap Kinerja Tenaga

Pendidik

Ho : 1=0, berarti variabel bebas motivasi (X1), tidak

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

H1 : 1≠0, berarti variabel bebas motivasi (X1),

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

n = 50

149

df = n – k – 1 = 50 – 3 – 1 = 47

= 0,05

Nilai t-tabel = 2,01.

Adapun kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut :

Ho ditolak bila nilai t-hit > nilai t-tabel

Ho diterima bila nilai t-hit < nilai t-tabel

Uji Parsial Variabel Motivasi terlihat pada hasil uji

parsial di atas, diperoleh koefisien regresi sebesar

0,210 yang diuji keberartiannya dengan uji t diperoleh

thitung = 3,409 > ttabel=2,01 dengan harga signifikansi =

0,001 dan karena nilai signifikansi 0,000< 0,05 dapat

disimpulkan H1 diterima dan Ho ditolak, yang berarti ada

pengaruh yang signifikan antara motivasi terhadap

kinerja tenaga pendidik. Besarnya konstribusi motivasi

terhadap kinerja sebesar .

2) Uji Parsial Diklat terhadap Kinerja Tenaga Pendidik

150

Ho : 2=0, berarti variabel bebas diklat (X2), tidak

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

H1 : 2≠0, berarti variabel bebas diklat (X2),

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

n = 50

df = n – k – 1 = 50 – 3 – 1 = 47

= 0,05

Nilai t-tabel = 2,01.

Adapun kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut :

Ho ditolak bila nilai t-hit > nilai t-tabel

Ho diterima bila nilai t-hit < nilai t-tabel

Uji Parsial Variabel Diklat terlihat pada hasil uji

parsial di atas, diperoleh koefisien regresi sebesar

0,285 yang diuji keberartiannya dengan uji t diperoleh

thitung = 2,649 > ttabel=2,01 dengan harga signifikansi =

0,011 dan karena nilai signifikansi 0,011 < 0,05 dapat

151

disimpulkan H1 diterima dan Ho, yang berarti ada

pengaruh yang signifikan antara diklat terhadap kinerja

tenaga pendidik. Besarnya konstribusi diklat terhadap

kinerja sebesar %25,13%100)364,0( 2 x .

3) Uji Parsial Kepemimpinan terhadap Kinerja Tenaga

Pendidik

Ho : 3=0, berarti variabel bebas kepemimpinan (X3),

tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel

terikat yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

H1 : 3≠0, berarti variabel bebas kepemimpinan (X3),

berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat

yaitu kinerja Tenaga Pendidik SMK 02 YP 17

Lumajang (Y ).

n = 50

df = n – k – 1 = 50 – 3 – 1 = 47

= 0,05

Nilai t-tabel = 2,01.

Adapun kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut :

Ho ditolak bila nilai t-hit > nilai t-tabel

152

Model Summaryb

.946a .895 .888 1.250 .895 130.324 3 46 .000 2.368Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

R SquareChange F Change df1 df2 Sig. F Change

Change StatisticsDurbin-Watson

Predictors: (Constant), kepemimpinan, motivasi, diklata. Dependent Variable: yb.

Ho diterima bila nilai t-hit < nilai t-tabel

Uji Parsial Variabel Kepemimpinan terlihat pada hasil

uji parsial di atas, diperoleh koefisien regresi

sebesar 0,294 yang diuji keberartiannya dengan uji t

diperoleh thitung = 2,934 > ttabel=2,01 dengan harga

signifikansi = 0,005 dan karena nilai signifikansi

0,005 < 0,05 dapat disimpulkan H1 diterima dan Ho

ditolak, yang berarti ada pengaruh yang signifikan

antara kepemimpinan terhadap kinerja tenaga pendidik.

Besarnya konstribusi kepemimpinan terhadap kinerja

sebesar .

5.1.3.1.2 Uji Simultan (Uji F)

Uji Simultan Model regresi tersebut secara

simultan diuji keberartiannya menggunakan uji F. Uji

ini bertujuan untuk menguji apakah ada pengaruh yang

nyata secara bersama-sama antara motivasi, diklat dan

kepemimpinan terhadap kinerja tenaga pendidik.

153

Terlihat pada tabel di atas, nilai Fhitung = 130,324 >

Ftabel = 2,81 dengan harga signifikansi = 0,000 < 0,05,

sehingga Ho ditolak yang berarti ada pengaruh yang

signifikan motivasi, diklat dan kepemimpinan terhadap

kinerja.

5.1.3.1.3 Koefisien Determinasi

Besarnya pengaruh motivasi, diklat dan

kepemimpinan terhadap kinerja dapat diketahui dari

harga koefisien determinasi simultan (R2). Berdasarkan

hasil analisis pada tabel diperoleh harga R2 sebesar

0,895. Dengan demikian menunjukkan bahwa Motivasi,

Diklat dan Kepemimpinan secara bersama-sama

mempengaruhi Kinerja Guru sebesar 89,5% dan sisanya

10,5% dari kinerja tenaga pendidik dipengaruhi oleh

faktor lain yang tidak dikaji dalam penelitian ini.

Besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas

154

terhadap variabel terikat dapat diketahui dari besarnya

koefisien determinasi secara parsial (r2) dari masing-

masing variabel tersebut. Dengan demikian besarnya

pengaruh motivasi terhadap kinerja guru adalah 20,16%,

pengaruh diklat terhadap kinerja adalah 13,25% dan

pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja adalah 15,76%..

Hal ini berarti bahwa variabel motivasi memberikan

pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja dibandingkan

dengan diklat maupun kepemimpinan. Dari hasil tersebut

diketahui pula bahwa selain motivasi, diklat dan

kepemimpinan, kinerja guru juga dipengaruhi oleh faktor

lain

5.1.3.2 Uji Asumsi Klasik

5.1.3.2.1 Normalitas

Uji normalitas untuk menguji apakah dalam model

regesi, variabel terikat dan variabel bebas keduanya

mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi

yang baik adalah memiliki distribusi data normal atau

mendekati normal. Jika distribusi data adalah normal

maka garis garis yang menggambarkan data sesungguhnya

155

akan mengikuti garis diagonalnya. Hasil pengolahan SPSS

13.0 for Windows yang menunjukkan grafis dari Normal

Probability Plot adalah sebagai berikut :

1.00.80.60.40.20.0

Observed Cum Prob

1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Expe

cted C

um Pr

ob

Dependent Variable: y

Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

Dengan melihat tampilan grafik Normal Probility Plot dapat

diketahui bahwa titik-titik residual menyebar di

sepanjang garis dengan kemiringan dan penyebarannya

mengikuti arah garis diagonal. Jadi grafik ini

menunjukkan bahwa model regresi pada penelitian ini

layak dipakai karena memenuhi asumsi normalitas atau

berdistribusi normal.

5.1.3.2.2 Multikolinieritas

156

Coefficientsa

12.892 2.095 6.153 .000.210 .061 .243 3.409 .001 .800 .449 .163 .451 2.219.285 .108 .361 2.649 .011 .914 .364 .127 .123 8.109.294 .100 .403 2.934 .005 .918 .397 .140 .121 8.262

(Constant)motivasidiklatkepemimpinan

Model1

B Std. Error

UnstandardizedCoefficients

Beta

StandardizedCoefficients

t Sig. Zero-order Partial PartCorrelations

Tolerance VIFCollinearity Statistics

Dependent Variable: ya.

Uji Multikolinieritas bertujuan untuk menguki

apakah model regresi pada penelitian ini ditemukan

adanya korelasi diantara variabel bebasnya. Model

regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi

diantara variabel bebas.

Multikolinieritas tersebut dapat dilihat dari nilai

toleransi dan nilai VIF yang diperolehnya. Jika nilai

toleransi yang diperoleh lebih dari 0,10 dan VIF kurang

dari 10 maka dapat dikatakan bahwa persamaan suatu

model penelitian tidak menunjukkan gejala

multikolinieritas.

Nilai toleransi dan VIF yang diperoleh untuk model

penelitian adalah sebagai berikut :

Dari tabel hasil output di atas dapat diketahui bahwa

nilai-nilai toleransi yang diperoleh dari motivasi

157

adalah 0,451, diklat adalah 0,123 dan kepemimpinan

adalah 0,121 yang artinya lebih besar dari 0,10.

Sedangkan nilai VIF dari motivasi adalah 2,219, diklat

adalah 8,109 dan kepemimpinan adalah 8,262 yang artinya

kurang dari 10, sehingga disimpulkan bahwa dalam model

tidak adanya gejala multikolinieritas.

5.1.3.2.3 Heteroskedastisitas

Uji model regresi selain harus berdistribusi

normal dan tidak mengandung multikolinieritas juga

harus memenuhi syarat tidak adanya heteroskedastisitas.

Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan SPSS 13.0 for

Windows dengan hasil sebagai berikut :

Scatterplot Dependent Variable: Kinerja Guru ScatterplotDependent Variable: Penjualan

Regression Standardized Predicted Value

1,51,0,50,0-,5-1,0-1,5-2,0

Regression Studentized Residual

3

2

1

0

-1

-2

-3

158

Dependent Variabel: Kinerja

Model Summaryb

.946a .895 .888 1.250 .895 130.324 3 46 .000 2.368Model1

R R SquareAdjustedR Square

Std. Error ofthe Estimate

R SquareChange F Change df1 df2 Sig. F Change

Change StatisticsDurbin-Watson

Predictors: (Constant), kepemimpinan, motivasi, diklata. Dependent Variable: yb.

Gambar Uji Heteroskedastisitas

Dari gambar scatterplots diatas, terlihat bahwa titik

menyebar secara acak serta tersebar baik diatas maupun

dibawah angka 0 pada sumbu Y. hal ini dapat disimpulkan

bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model

regresi, sehingga model regresi layak digunakan.

5.1.3.2.4 Autokorelasi

Pengujian autokorelasi bertujuan menguji apakah

dalam sebuah model regresi linier ada korelasi antar

residual pada periode t dengan kesalahan pada periode

t-1 (sebelumnya). Pendeteksian autokorelasi dapat

dilakukan dengan menggunakan metode statistik dari

Durbin-Watson (Uji DW) dengan output SPSS 13.0 for

Windows berikut:

159

Dari output di atas diketahui nilai Durbin Watsonnya

adalah 2.368 yang artinya nilai Durbin-Watson berada

diantara 1,55 sd 2,45 sehingga model dinyatakan tidak

mengandung autokorelasi.

160

161

BAB VI

PEMBAHASAN

Pada bab ini akan dibahas mengenai hasil pengujian

hipotesis serta pengaruh antar variabel yang merupakan

inti dalam penelitian ini.

6.1. Pengaruh Variabel Motivasi (X1) Diklat (X2), dan

Kepemimpinan (X3) terhadap Kinerja tenaga

pendidik (Y)

Nilai koefisien regresi dari variabel motivasi

(X1) adalah 0,210 sedangkan untuk pengujian variabel

motivasi (X1) diperoleh nilai t-hitung 3,409 dan t-

tabel 2,01, perihal ini menginformasikan bahwa motivasi

mempunyai pengaruh yang erat atau signifikan. Pengaruh

antara variabel motivasi dengan kinerja tenaga pendidik

adalah positif dan searah. Koefisien regresi sebesar

0,210 menunjukkan bahwa apabila variabel motivasi

ditingkatkan sebesar satu satuan atau 100 % maka akan

menyebabkan peningkatan nilai dari variabel terikat

yaitu kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

162

(y) sebesar 0,210 satuan atau 21%. Atau apabila ada

penurunan motivasi sebesar satu satuan atau 100% maka

akan menyebabkan penurunan nilai dari variabel terikat

yaitu kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

(y) sebesar 0,210 satuan atau 21% dengan asumsi bahwa

nilai dari variabel bebas yaitu variabel diklat (X2)

dan variabel gaya kepemimpinan (X3) adalah konstan atau

nol. Adapun konstribusi variabel motivasi terhadap

kinerja adalah sebesar 20,16%.

Hal ini menunjukkan bahwa motivasi merupakan

variabel yang penting diperhatikan oleh manajemen SMK

02 YP 17 Lumajang. Relevansi hasil penelitian ini

adalah ketika seorang guru (bawahan) diberi atau

ditingkatkan motivasinya maka kinerjanya juga akan

meningkat.

Bila kita lihat nilai koefisien regresi

motivasi, hasilnya cukup tinggi, maka hal ini sesuai

dengan terori yang dikemukakan oleh Antony (1993)

yaitu bahwa motivasi adalah sesuatu yang membuat orang

bertindak atau berperilaku dalam cara-cara tertentu.

163

Sebab manusia mempunyai kebutuhan dasar yang harus

terpenuhi yaitu kebutuhan fisiologis, keamanan, sosial,

penghargaan, dan aktualisasi.

Nilai koefisien regresi dari variabel diklat

(X2) adalah 0,285 sedangkan untuk pengujian variabel

diklat (X2) diperoleh nilai t-hitung 2,649 dan t-tabel

2,01, perihal ini menginformasikan bahwa diklat

mempunyai pengaruh yang erat atau signifikan. Pengaruh

antara variabel diklat dengan kinerja tenaga pendidik

adalah positif dan searah. Koefisien regresi sebesar

0,285 menunjukkan bahwa apabila variabel diklat

ditingkatkan sebesar satu satuan atau 100 % maka akan

menyebabkan peningkatan nilai dari variabel terikat

yaitu kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

(y) sebesar 0,285 satuan atau 28,5%. Atau apabila ada

penurunan pelatihan sebesar satu satuan atau 100% maka

akan menyebabkan penurunan nilai dari variabel terikat

yaitu kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

(y) sebesar 0,285 satuan atau 28,5% dengan asumsi bahwa

nilai dari variabel bebas yaitu bariabel motivasi (X1)

164

dan variabel gaya kepemimpinan (X3) adalah konstan atau

nol. Adapun konstribusi variabel diklat terhadap

kinerja adalah sebesar 13,25%.

Dari hasil diklat, maka dapat dipastikan tenaga

pendidik akan lebih trampil dalam bekerja. Mereka akan

lebih menguasai pekerjaannya sehingga tingkat

kesalahannya menjadi lebih kecil. Dengan demikian, maka

efektifitas pekerjaannya meningkat dan secara tidak

langsung kinerjanya juga meningkat. Semakin sering

seorang tenaga pendidik melakukan diklat, maka semakin

trampil guru karyawan tersebut dan kinerjanya

dipastikan semakin tinggi.

Meskipun koefisien regresinya tidak begitu besar

(hanya 0,285), tetapi temuan ini bisa menjadi masukan

berharga bagi manajemen SMK 02 YP 17 Lumajang agar

lebih intensif lagi mengembangkan kemampuan gurunya,

mengingat kemajuan informasi dan tehnologi saat ini

semakin pesat. Dengan mengikuti perkembangan informasi

dan tehnologi yang disesuaikan dengan ketrampilan guru,

maka secara tidak langsung juga akan meningkatkan

165

kinerja guru SMK 02 YP 17 Lumajang. Hal tersebut

disebakan para guru akan semakin sering belajar dari

pengalaman orang lain bagaimana bekerja lebih efektif

dan efisien, sehingga guru tersebut bisa memperkecil

kesalahan yang mungkin dilakukan.

Hasil temuan penelitian ini juga sejalan dengan

pendapat Handoko (2003) yang menganalisis keterkaitan

antara pelatihan dengan kinerja karyawan. Hasil

penelitian Handoko ini menyatakan bahwa pelatihan

sangat mempengaruhi kinerja karyawan, karena mampu

meningkatkan kualitas dan kecepatan karyawan dalam

melakukan tugas serta tanggungjawabnya. Hasil temuan

Handoko ini makin memperkuat temuan penelitian ini,

sehingga bisa dipakai sebagai referensi SMK 02 YP 17

Lumajang untuk lebih meningkatkan kinerja gurunya

melalui media pelatihan.

Nilai koefisien regresi dari variabel

kepemimpinan (X3) adalah 0,294 sedangkan untuk

pengujian variabel kepemimpinan (X3) diperoleh nilai t-

hitung 2,934 dan t-tabel 2,01, perihal ini

166

menginformasikan bahwa kepemimpinan mempunyai

pengaruh yang erat atau signifikan. Pengaruh antara

variabel kepemimpinan dengan kinerja tenaga pendidik

adalah positif dan searah. Koefisien regresi sebesar

0,294 menunjukkan bahwa apabila variabel kepemimpinan

ditingkatkan sebesar satu satuan atau 100 % maka akan

menyebabkan peningkatan nilai dari variabel terikat

yaitu kinerja tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang

(y) sebesar 0,294 satuan atau 29,4%. Atau apabila ada

penurunan kepemimpinan sebesar satu satuan atau 100%

maka akan menyebabkan penurunan nilai dari variabel

terikat yaitu kinerja tenaga pendidik di di SMK 02 YP

17 Lumajang (y) sebesar 0,294 satuan dengan asumsi

bahwa nilai dari variabel bebas yaitu bariabel

motivasi (X1) dan variabel diklat (X2) adalah konstan

atau nol. Adapun konstribusi variabel kepemimpinan

terhadap kinerja adalah sebesar 15,76%.

Dari hasil penelitian menunjukkan bahwa

kepemimpinan merupakan variabel yang penting

diperhatikan oleh kepala sekolah atau pihak terkait di

167

SMK 02 YP 17 Lumajang. Dari hasil penelitian ini dapat

disimpulkan bahwa ketika seorang kepala sekolah

sebagai pemimpin dapat mengembangkan kepemimpinan

sekolah sesuai dengan kebutuhan, maka kinerja tenaga

pendidik juga akan meningkat.

Bila kita lihat nilai koefisien regresi

kepemimpinan yang signifikan, maka hal ini sesuai

dengan terori yang dikemukakan John M. Ivancevich

(1999) yaitu bahwa kepemimpinan merupakan suatu

proses mempengaruhi orang lain baik individu maupun

grup untuk mencapai tujuan bersama yang telah

ditentukan.

Seorang pempimpin dikatakan berhasil apabila

mampu mengajak bawahan untuk bekerja sama dalam

mencapai tujuan dengan memanfaatkan situasi yang ada.

Aspek penting dalam kepemimpinan adalah pemimpin,

bawahan, dan situasi.

Dari hasil penghitungan dengan memakai Uji F

diperoleh nilai F-hitung adalah sebesar 130,324

sedangkan nilai F-tabel 2,81 yang berarti bahwa

168

secara bersama variabel bebas yang terdiri dari

motivasi (X1), diklat (X2) dan kepemimpinan (X3) secara

bersama berpengaruh signifikan terhadap variabel

terikat yaitu kinerja tenaga pendidik.

Kinerja seorang tenaga pendidik merupakan tolok

ukur paling sederhana yang bisa dilakukan manajemen SMK

02 YP 17 Lumajang. Tidak mungkin seorang tenaga

pendidik mempunyai kinerja tinggi tanpa adanya

motivasi tinggi.

Tenaga pendidik dengan kemampuan dan ketrampilan

kerja yang tinggi merupakan jaminan bahwa guru tersebut

akan mampu melakukan semua pekerjaan yang dibebankan

padanya. Oleh karena itu diklat harus diberikan secara

berkala kepada semua tenaga pendidik. Dengan diklat dan

kepemimpinan yang baik, tenaga pendidik akan selalu

mendapatkan penyegaran dan memperoleh ilmu baru. Sebab

pengetahuan dan teknologi semakin hari semakin

berkembang dan menuntut mereka selalu mengembangkan

diri.

169

Oleh karena itulah, seharusnya dalam perekrutan

seorang tenaga pendidik, manajemen SMK 02 YP 17

Lumajang harus benar-benar tahu tingkat motivasi,

kemampuan dan kepemimpinan yang ada di sekolah tenaga

pendidik tersebut berada. Apakah ia benar-benar

mempunyai motivasi tinggi ,ketrampilan tinggi dalam

melaksanakan pekerjaannya di sekolah. Selain itu,

penempatan tenaga pendidik pada posisi yang tepat

merupakan faktor penting dalam meningkatkan kinerja

tenaga pendidik SMK 02 YP 17 Lumajang.

6.2. Besarnya (Tingkat Konstribusi) Pengaruh Variabel

Motivasi (X1), Diklat (X2), dan Kepemimpinan (X3)

terhadap Kinerja tenaga pendidik (Y)

Dibandingkan dengan variabel lain maka variabel

motivasi (X1) paling besar kontribusinya terhadap

kinerja tenaga pendidik (y) yaitu sebesar 20,16%

dibanding variabel diklat (13,25%) dan variabel

kepemimpinan (15,76%). Hal ini menunjukkan bahwa tenaga

pendidik SMK 02 YP 17 Lumajang benar-benar harus selalu

diberi motivasi tinggi, serta diberi diklat secara

170

berkala agar betul-betul memiliki kompetensi yang

selalu berkembang sesuai tuntutan jaman. Hasil

penelitian ini juga membuktikan bahwa motivasi kerja

merupakan dasar tenaga pendidik memiliki kinerja yang

tinggi khususnya di SMK 02 YP 17 Lumajang.

Hasil penelitian ini sesuai dengan teori yang

dikemukakan oleh Handoko (1993: 252) bahwa motivasi

adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong

keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan

tertentu guna mencapai tujuan

Dengan demikian teori Amstrong ini berlaku pada

SMK 02 YP 17 Lumajang, mengingat variabel motivasi

sangat dominan mempengaruhi terhadap kinerja guru dan

karyawan, sehingga bisa dipakai sebagai tolok ukur

kinerja guru yang bersangkutan. Hasil temuan ini bias

menjadi masukan bagi pengambil kebijakan (kepala

sekolah dan Dinas Pendidikan) dalam upaya meningkatkan

kualitas sumberdaya guru khususnya di SMK 02 YP 17

Lumajang.

171

Hasil ini sangat baik untuk iimplementasikan

mengingat semua guru SMK 02 YP 17 Lumajang menginginkan

kinerjanya meningkat yang pada gilirannya karirnya

meningkat. Karena itu, bila seorang tenaga pendidik

mempunyai jenjang karir yang jelas, maka motivasi

mereka akan terdongkrak. Seorang tenaga pendidik akan

bekerja sepenuh hati demi untuk mendapatkan karir dan

posisi yang lebih baik di instansi tempatnya bekerja.

Begitu pula dengan guru SMK 02 YP 17 Lumajang, motivasi

akibat pengembangan karir yang akan mereka dapatkan

nanti, akan mampu meningkatkan kinerja mereka dari

waktu ke waktu. Hasil analisis pengaruh variabel

motivasi terhadap kinerja tenaga pendidik, setidaknya

bisa memberikan masukan pada manajemen sekolah agar

lebih banyak lagi memberikan motivasi kepada gurunya

melalui peningkatan karir yang jelas, sesuai dengan

prestasi kerja guru. Bila sudah demikkian diharapkan

kinerja guru juga akan terjaga.

6.3. Implikasi Teoritis

172

Hasil penelitian ini diharap dapat memberikan

sumbangsih dalam pengembangan teori yang berkaitan

dengan pengaruh motivasi, pelatihan dan gaya

kepemimpinan terhadap kinerja guru di SMK 02 YP 17

Lumajang. Temuan penelitian ini mengkonfirmasikan apa

yang ditemukan Didik (2000) yang mengatakan bahwa

kinerja guru di sebuah organisasi pendidikan , sangat

dipengaruhi oleh motivasi, pelatihan, gaya kepemimpinan

.

Hasil penelitian ini secara keseluruhan bisa

diartikan sebagai berikut : motivasi, diklat, dan

kepemimpinan berpengaruh signifikan positif terhadap

kinerja guru dan karyawan di SMK 02 YP 17 Lumajang.

Karena itu, bila pemerintah melalui dinas pendidikan

Jombang, bila ingin meningkatkan kinerja para guru,

sebaiknya memfokuskan pembinaan para guru dengan lebih

menitik beratkan pada pemberihan motivasi dengan

berbagai jalan, dan meningkatkan kemampuan kerja dengan

diklat, dan menciptakan kondisi kerja yang kondusif

173

dengan kepemimpinan yang baik, karena sudah dibuktikan

secara teoritis dalam penelitian ini.

6.4. Implikasi praktis

Dikembangkannya peranan guru dari ‘pahlawan

tanpa tanda jasa’ alias Umar bakri menjadi jabatan

‘profesional’ dewasa ini adalah tantangan tersendiri

bagi para pendidik di tanah air. Mampukan para guru

mampu menjawab tantangan tersebut dengan peningkatan

kinerja mereka dalam proses belajar mengajar. Salah

satu implikasi praktis hasil penelitian ini adalah

bahwa para guru mengharapkan adanya peningkatan

kinerja, dengan pengembangan motivasi serta diklat

kerja dan kepemimpinan.

Hasil penelitian ini juga menunjukkan bahwa

para tenaga pendidik akan semakin termotivasi dalam

bekerja untuk meningkatkan kinerjanya bila mereka

diberi motivasi untuk meningkatkan kemampuannya,

diberikan diklat khusus serta diberikan serta

diciptakan suasana kerja yang kondusif dengan

kepemimpinan kepala sekolah yang sesuai. Dengan

174

demikian, mereka akan lebih berkonsentrasi dalam

melaksanakan kewajibannya dalam proses belajar

mengajar.

6.5. Keterbatasan penelitian

Dalam penelitian ini, disadari bahwa hasi ini

masih banyak memiliki keterbatasan dan kekurangan,

sehingga perlu ditindaklanjuti oleh peneliti

selanjutnya. Keterbatasan tersebut antara lain :

1. Hasil Penelitian ini hanya menganalisis tentang

pengaruh tiga variabel bebas saja yaitu motivasi,

diklat dan kepemimpinan terhadap kinerja tenaga

pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang saja, sehingga

hasil penelitian ini kurang dapat mewakili seluruh

sekolah di Indonesia yang mempunyai perbedaan budaya

dan karakteristik masyarakat, siswa maupun

lingkungan sekolah.

2. Data yang dianalisis dalam penelitian ini terbatas

pada data primer yang dibagikan dalam bentuk

quesioner kepada para guru saja, sehingga belum

dapat mencerminkan keinginan lingkungan sekolah

175

secara lebih spesifik, sehingga perlu

ditindaklanjuti oleh peneliti selanjutnya.

3. Sampel yang digunakan masih relatif sedikit dalam

penelitian ini, sehingga data yang terkumpul

kemungkinan juga hanya mewakili sebagian guru saja.

4. metodologi serta perangkat analisis yang digunakan

dalam analisis ini masih sangat terbatas, sehingga

kurang bisa mencakup sisi lain, misalnya latar

belakang, kondisi guru, sarana dan prasarana.

5. Adanya keterbatasan literatur dan jurnal tentang

penelitian ini misalnya kepemimpinan kepala sekolah

dihubungkan dengan kinerja guru yang dimiliki

peneliti, sehingga penelitian ini perlu

ditindaklanjuti oleh peneliti lainnya dengan

menambah variabel lain serta fenomena daerah lain,

yang mempunyai budaya atau kondisi masyarakat

berlainan dengan tempat penelitian ini, sehingga

dapat memperkuat hasil penelitian ini atau bahkan

membantah hasil penelitian ini.

176

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat

diambil beberapa kesimpulan, antara lain:

1) Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara

motivasi, diklat dan kepemimpinan terhadap kinerja

tenaga pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang, ditunjukkan

dari hasil uji F diperoleh Fhitung = 130,324 > Ftabel = 2,81

dengan signifikansi = 0,000 < 0,05. Sehingga Ho ditolak

yang berarti ada pengaruh yang signifikan antara

motivasi, diklat dan kepemimpinan terhadap kinerja

tenaga pendidik.

2) Secara bersama-sama besarnya pengaruh motivasi,

diklat dan kepemimpinan terhadap kinerja tenaga

pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang sebesar 66,4%

Sedangkan sisanya sebesar sebesar 89,5% dan sisanya

10,5% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak dikaji

dalam penelitian ini.

177

3) Konstribusi pengaruh terbesar terhadap kinerja

tenaga pendidik ditunjukkan oleh variabel motivasi

dibandingkan dengan variabel lain yaitu 20,16%,

sedangkan variabel lain seperti variabel diklat hanya

13,25% dan variabel kepemimpinan 15,76%.

7.2 Saran

Saran yang dapat diberikan adalah:

1) Sehubungan dengan pentingnya pengaruh motivasi,

diklat dan kepemimpinan terhadap kinerja tenaga

pendidik di SMK 02 YP 17 Lumajang maka hal-hal

berkaitan dengan motivasi, diklat dan kepemimpinan

perlu lebih diperhatikan sehingga para tenaga pendidik

lebih bisa mengaktualisasikan diri semaksimal mungkin

dan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerjanya.

2) Kinerja guru, meskipun rata-rata cukup tinggi, masih

perlu ditingkatkan. Dari beberapa cara yang perlu

dilakukan, antara lain: mengadakan diklat-diklat yang

berkaitan dengan bidang tugas para guru, untuk

meningkatkan masing-masing keahliannya; memberikan

penghargaan-penghargaan baik moril maupun materil

178

kepada guru yang terlihat memiliki kinerja yang cukup

tinggi serta kepemimpinan yang lebih profesional.

3) Hasil penelitian ini bukan hanya dimanfaatkan pada

SMK 02 YP 17 Lumajang saja, tapi perlu dilakukan

penelitian lanjutan agar dapat digeneralisasikan kepada

unit-unit kerja lain untuk meningkatkan kemampuan daya

saing (competitive), agar pada akhirnya dapat berdampak

kepada peningkatan kualitas pelayanan publik.

179

KUESIONER UNTUK GURU

PENGARUH MOTIVASI, DIKLAT DAN KEPEMIMPINANTERHADAP KINERJA TENAGA PENDIDIK DI SMK 02 YP

17 LUMAJANG

IDENTITAS RESPONDEN

1. Nama

: ................................................

.....................

2. Pangkat/Golongan

: ................................................

......................

180

Petunjuk Pengisian :

1. Semua jawaban tidak ada yang benar maupun salah2. Berilah tanda silang (X) pada kolom yang merupakan jawaban atas pernyataan

3. Pendidikan Terakhir

: ................................................

.....................

4. Sekolah Tempat Tugas

1) Nama

: ................................................

..

2) Alamat Sekolah

: ................................................

......................

3) No. Telp.

Sekolah: ..............................................

........................

5. Mata Pelajaran

: ................................................

.....................

6. Beban Mengajar per Minggu : ........ jam

181

A. Kinerja Tenaga Pendidik

Petunjuk

Berikut disajikan pernyataan-pernyataan atau statemen

tentang Kinerja Tenaga Pendidik. Silahkan menyatakan

persepsi Anda tentang Kinerja Tenaga Pendidik di

sekolah tempat Anda bekerja dengan melingkari pada

kolom skala. Sejauh mana persetujuan Anda dengan

pernyataan ini?, jika Anda pilih:

1 = Sangat Baik (SB)

2 = Baik (B)

3 = Cukup Baik (CB)

4 = Kurang Baik (KB)

No

.Pernyataan

SkalaSB B CB KB1 2 3 4

1 Mempersiapkan diri sebelum

melaksanakan kegiatan mengajar

di kelas

1 2 3 4

2 Menyesuaikan program pengajaran

dengan situasi kelas1 2 3 4

3 Mengatur tata ruang kelas untuk

kenyamanan pengajaran1 2 3 4

4 Menggunakan cara berkomunikasi

antar pribadi dengan siswa

sesuai hierarki belajar

1 2 3 4

182

5 Menunjukkan penguasaan materi

pembelajaran1 2 3 4

6 Menggunakan variasi metode

dalam mengajar1 2 3 4

7 Melaksanakan pembelajaran

sesuai dengan kompetensi yang

akan dicapai

1 2 3 4

8 Menumbuhkan partisipasi aktif

siswa dalam

pembelajaran

1 2 3 4

9 Memantau kemajuan belajar siswa

selama proses pembelajaran

berlangsung

1 2 3 4

10 Menggunakan media pembelajaran

secara efektif dan efisien1 2 3 4

11 Menumbuhkan partisipasi aktif

siswa dalam pembelajaran1 2 3 4

12 Memanfaatkan media pembelajaran

dan fasilitas sekolah yang

tersedia dalam rangka proses

belajar mengajar

1 2 3 4

13 Melaksanakan pembelajaran

secara sistematis1 2 3 4

14 Memberikan latihan-latihan

lanjutan kepada siswa1 2 3 4

15 Mempunyai buku pegangan

(referensi) 1 2 3 4

183

16 Melakukan evaluasi setiap akhir

pengajaran sesuai kompetensi

secara objektif

1 2 3 4

17 Mencari peluang yang dapat

meningkatkan kinerja1 2 3 4

18 Mengaitkan materi dengan

pengetahuan lain yang relevan1 2 3 4

19 Menggairahkan suasana kelas

dengan bersikap terbuka

terhadap respon siswa

1 2 3 4

20 Berusaha mencapai hasil kerja

sesuai rencana pembelajaran

yang telah ditetapkan

1 2 3 4

184

B. Motivasi

Petunjuk

Berikut disajikan pernyataan-pernyataan atau statemen

tentang Motivasi. Silahkan menyatakan persepsi Anda

tentang Motivasi di sekolah tempat Anda bekerja dengan

melingkari pada kolom skala. Sejauh mana persetujuan

Anda dengan pernyataan ini?, jika Anda pilih:

1 = Sangat Baik (SB)

2 = Baik (B)

3 = Cukup Baik (CB)

4 = Kurang Baik (KB)

No

.Pernyataan

SkalaSB B CB KB1 2 3 4

1 Bersungguh-sungguh dalam tugas

mengajar yang dibebankan1 2 3 4

2 Keyakinan pada kemampuan diri

sendiri dalam mencapai

keberhasilan pengajaran

1 2 3 4

3 Merasa bangga menjadi seorang guru tanpamempertimbangkan pendapatan karena hanya untukpengabdian

1 2 3 4

4 Keyakinan akan persaingan yang

sehat dan fair dapat memacu

semangat kerja

1 2 3 4

185

5 Terdorong untuk melakukan

pekerjaan yang menantang dan

menjadi lebih baik

1 2 3 4

6 Bertanggungjawab terhadap

kegagalan dalam melaksanakan

tugas

1 2 3 4

7 Menghindari resiko dengan

melakukan pekerjaan secara

terencana

1 2 3 4

8 Keyakinan bahwa karir guru bukan

penghalang untuk mencapai

kualitas hidup yang baik

1 2 3 4

9 Bersedia dikritik dan

instropeksi untuk kemajuan diri1 2 3 4

10 Menjadikan tugas mengajar

sebagai suatu kewajiban semata1 2 3 4

11 Pemberian tunjangan dianggap

dapat meningkatkan semangat

kerja

1 2 3 4

12 Kemajuan karier mampu memberikan

rasa percaya diri yang tinggi1 2 3 4

13 Keinginan untuk menguasai

berbagai ketrampilan mengajar

guna menambah pengetahuan

1 2 3 4

14 Pengakuan masyarakat dapat

memacu semangat kerja1 2 3 4

15 Pemberian penghargaan dari 1 2 3 4

186

atasan dan teman sejawat atas

hasil kerja mendorong semangat

untuk terus maju16 Kemajuan yang dicapai harus atas

prestasi sendiri1 2 3 4

17 Berusaha menjadi guru

professional sesuai prosedur

yang berlaku

1 2 3 4

18 Menjalin kerjasama dengan pihak-

pihak di luar sekolah berkaitan

dengan kelancaran program-

program sekolah

1 2 3 4

19 Bekerja keras agar hasil yang

dicapai sesuai dengan target

yang diinginkan

1 2 3 4

20 Menyesal jika tugas tidak dapat

diselesaikan secara baik1 2 3 4

187

C. Diklat

Petunjuk

Berikut disajikan pernyataan-pernyataan atau statemen

tentang Diklat. Silahkan menyatakan persepsi Anda

tentang Diklat di sekolah tempat Anda bekerja dengan

melingkari pada kolom skala. Sejauh mana persetujuan

Anda dengan pernyataan ini?, jika Anda pilih:

1 = Sangat Baik (SB)

2 = Baik (B)

3 = Cukup Baik (CB)

4 = Kurang Baik (KB)

No

.Pernyataan

SkalaSB B CB KB1 2 3 4

1 Pelatihan memiliki peran penting

dalam pengembangan pengetahuan

dan ketrampilan

1 2 3 4

2 Diklat menjadi inspirasi

mengajar guru1 2 3 4

3 Hasil diklat harus

diimplementasikan dalam suasana

kerja nyata

1 2 3 4

4 Dengan diklat kesempatan guru

dalam pengembangan diri untuk

berprestasi cukup luas

1 2 3 4

5 Keikutsertaan dalam diklat 1 2 3 4

188

menunjang peluang promosi karier6 Pelatihan bermanfaat membantu

guru dalam mengkoordinasikan

tugas profesionalnya

1 2 3 4

7 Dengan diklat kemampuan dalam

penanganan tugas lebih

bervariasi

1 2 3 4

8 Pengalaman lebih terasah dengan

keikutsertaan dalam program

pelatihan

1 2 3 4

9 Berbagai organisasi profesi

dapat leluasa diikuti sebagai

hasil keikutsertaan guru dalam

diklat

1 2 3 4

10 Dengan pelatihan kegiatan

kepanitiaan dan manajemen

sekolah lebih terarah

1 2 3 4

11 Materi pelatihan dapat menunjang

kegiatan mengajar di sekolah1 2 3 4

12 Kecakapan dalam berprestasi

banyak ditunjang oleh diklat-

diklat yang diikuti guru

1 2 3 4

13 Integrasi berbagai hal dalam

pekerjaan lebih mudah dilakukan

dengan bekal pelatihan yang

diikuti

1 2 3 4

14 Diklat mewadahi guru membentuk 1 2 3 4

189

kelompok kerja dalam memecahkan

permasalahan yang berkaitan

dengan dunia kependidikan15 Dengan diklat guru lebih

memiliki intensitas pertemuan

yang tinggi untuk

bertukarpikiran

1 2 3 4

16 Secara signifikan diklat

mempengaruhi kenaikan jenjang

karier guru

1 2 3 4

17 Diklat dapat menjadi salah satu

bentuk pengawasan terhadap kerja

guru

1 2 3 4

18 Diklat dapat menjadi salah satu

bentuk evaluasi terhadap kerja

guru

1 2 3 4

19 Kesejahteraan guru dapat

ditunjang dengan pengadaan

program diklat

1 2 3 4

20 Kepuasan dapat tercapai dengan

pelaksanaan program diklat1 2 3 4

190

D. Kepemimpinan

Petunjuk

Berikut disajikan pernyataan-pernyataan atau statemen

tentang Kepemimpinan. Silahkan menyatakan persepsi Anda

tentang Kepemimpinan di sekolah tempat Anda bekerja

dengan melingkari pada kolom skala. Sejauh mana

persetujuan Anda dengan pernyataan ini?, jika Anda

pilih:

1 = Sangat Baik (SB)

2 = Baik (B)

3 = Cukup Baik (CB)

4 = Kurang Baik (KB)

No

.Pernyataan

SkalaSB B CB KB1 2 3 4

1 Kepala Sekolah meluangkan waktu

untuk mendengarkan keluhan guru1 2 3 4

2 Kepala Sekolah memberikan

pujian atas kerja keras guru 1 2 3 4

3 Setiap hari Kepala Sekolah

meninjau kebersihan lingkungan

sekolah

1 2 3 4

4 Setiap hari Kepala Sekolah

meninjau keamanan lingkungan

sekolah

1 2 3 4

5 Setiap hari Kepala Sekolah 1 2 3 4

191

meninjau ketertiban lingkungan

sekolah6 Fasilitas kerja disediakan oleh

Kepala Sekolah untuk menunjang

proses belajar mengajar

1 2 3 4

7 Kepala Sekolah memberikan

dukungan kepada guru untuk maju

melalui tugas belajar

1 2 3 4

8 Kepala Sekolah memberikan

perhatian kepada guru untuk

berkembang melalui program yang

sesuai dengan visi dan misi

sekolah

1 2 3 4

9 Kepala Sekolah bertanggung

jawab terhadap kegagalan

program sekolah

1 2 3 4

10 Kepala Sekolah bersedia

dikritik oleh bawahan (rekan

guru lainnya)

1 2 3 4

11 Kepala Sekolah mau bekerja sama

dengan guru dalam menciptakan

suasana kondusif sekolah

1 2 3 4

12 Kepala Sekolah mampu

berkomunikasi dan

bersosialisasi secara baik

dengan guru

1 2 3 4

13 Kepala Sekolah bersikap 1 2 3 4

192

akomodatif terhadap saran demi

kelancaran visi dan misi

sekolah14 Kepala Sekolah tanggap terhadap

permasalahan yang terjadi di

sekitar lingkungan sekolah

1 2 3 4

15 Kepala Sekolah memiliki program

pengembangan tugas kependidikan1 2 3 4

16 Kepala Sekolah bersikap sabar

meski berada pada kondisi

tegang

1 2 3 4

17 Kepala Sekolah mampu mengambil

keputusan arif meski berada

pada kondisi terdesak

1 2 3 4

18 Kepala Sekolah bersedia

mengenal keluarga guru di luar

lingkungan sekolah

1 2 3 4

19 Kepala Sekolah mengadakan acara

refreshing bersama guru secara

teratur untuk menjalin

kekeluargaan

1 2 3 4

20 Kepala Sekolah memberikan

hadiah atas prestasi guru1 2 3 4

193

DATA HASIL KUESIONER

No Kinerja Motivasi Diklat Kepemimpinan

1 50 56 32 532 54 57 30 553 47 51 28 494 55 60 32 585 44 45 25 446 53 60 30 587 53 55 29 578 45 51 27 499 48 53 27 5010 54 59 30 5711 47 50 26 4712 47 48 28 4613 53 52 31 5814 56 60 38 5815 53 55 36 6016 57 61 36 5917 56 62 41 6118 45 48 26 4519 45 47 29 4620 50 54 29 5121 50 56 27 5422 48 54 25 5223 51 56 34 5524 53 59 32 57

194

25 54 60 37 5926 48 50 31 4927 48 51 32 4928 51 54 34 5129 48 52 27 5430 53 57 34 5731 48 51 26 4932 47 50 27 4933 47 48 29 4634 54 63 31 6235 56 60 33 5836 53 59 32 6137 54 57 34 5638 47 51 25 4939 54 57 28 5640 44 45 21 4341 53 60 36 5942 48 50 28 4843 48 51 28 4944 51 54 32 5345 48 54 27 5446 51 57 34 5447 56 62 37 6048 45 48 22 4749 45 51 26 4950 47 54 23 51

195

ABSTRAK

Kinerja seorang tenaga pengajar berkaitan dengankeberhasilannya dalam menyelesaikan tugas bisadipengaruhi berbagai faktor, diantaranya faktormotivasi, pengadaan diklat maupun kepemimpinan dilingkungan sekolah, yang dalam penelitian ini adalahSMK 02 YP 17 Lumajang. Untuk mengetahui pengaruh ketigafaktor tersebut terhadap kinerja tenaga pendidik, makadigunakan analisis deskriptif persentase dan regresilinear ganda dengan variabel terikat kinerja (Y) danvariabel bebas motivasi (X1), diklat (X2) sertakepemimpinan (X3). Berdasarkan analisis deskriptifdapat diketahui bahwa persentase indikator masing-masing variabel bebas berada pada sebaran kriteriasangat baik, baik, cukup baik dan kurang baik. Darihasil analisis regresi diketahui bahwa ketiga variabelbebas berpengaruh terhadap variabel terikatnya, dengankonstribusi terbesar diberikan oleh variabel motivasidibanding variabel lainnya.

Kata Kunci: Pengaruh, Kinerja, Motivasi, Diklat,

Kepemimpinan

196

ABSTRACT

The teacher performances be related to success infinally task can be influence kinds of factor such asmotivation, training and leadership style in theschool, that is SMK 02 YP 17 Lumajang. To findinfluence of that third factors, so in use descriptiveof percentage analysis and multiple linear regressionwith dependent variable is performance (Y) andindependent variables are motivation (X1), training(X2) also leadership (X3). Pursuant to descriptiveanalysis can know that indicator percentage of everyits independent variable on criteria distribution arevery good, good, enough good and not quite good. Fromresult analyse the knowable regression of thirdindependent variables having an effect on to dependentvariable, that having biggest contribution bymotivation variable than other variables.

Kata Kunci: Influence, Performance, Motivation,

Training, Leadership

197