Manajemen Stratejik

Oleh :DR. NANDAN LIMAKRISNA, IR., MM

Nama lengkap : Dr. Nandan Limakrisna. Ir.,MM. Pendidikan : Doktor Ilmu Ekonomi Jabatan Akademik : Lektor Kepala Tempat, tanggal lahir : Bandung, 5 Desember 1968 Agama : Islam 1. Riwayat pendidikan :

a) Program Sarjana : Teknik industri ITENAS Bandung, 1992 b) Program Magister : Universitas ARS Internasional, 1998 c) Program Doktor : Universitas Padjadjaran, 2004

2. Riwayat Pekerjaan - Tahun 1993 - 1998 Teknologi Informasi PT.IPTN - Tahun 1998 - 2000 Unversitas ARS Internasional - Tahun 2000 - 2002 Asisten Direktur III Pascasarjana UNIGAL Ciamis - Tahun 2002 Š 2004 . Sekretaris Program MM UNWIM Bandung - Tahun 2004 - 2008 Vs.Ketua Program Pascasarjana Universitas Persada

Indonesia Y.A.I Yakarta - Tahun 2009 - Wak il Direktur Pusat Penelitian dan Pengabdian Pada

Masyarakat UPI-YAI Jakarta - Tahun 2002 Š Ahli Peneliti pada Pusat Penelitian dan Pengembangan Bisnis

UNPAD

PUSTAKA

Thomas L. Whelen & J. David Hunger (1998) Strategic Management, Sixth Edition, Addison-Wesley. New York. USA.

Pearce and Robinson, (1996) Strategic Management, Richard D. Irwin Inc. USA

Wright, Kroll, Parnel, (1996), Strategic Management, IIIed, Prentice Hall Hax, Arnoldo C & Majluf, Nicolas S. (1984) Strategic

Management,Prentice-Hall, New Jersey, USA Sheperd, William G, (1979) The Economics of Industrial Organization,

Prentice-Hall, New Jersey, USA Lawrence R, Jauch & William F Glueck (1988) Strategic Management

and Bussines Policy Mcgraw-Hill Usa Fredy Rangkuty,(1997) Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis,

PT Gramedia Jakarta. Cuno Pumpin (1996), Intisari Strategi Perusahaan, PT Bina Rupa

Aksara, Jakarta. Dess, Gergory G. & Miller, Alex (1993) Strategic Management,

International edition

PENDAHULUAN Makna Strategi, Definisi Strategi, Definisi Manajemen Strategi, Manfaat

Manajemen Strategi, Tahapan Manajemen Strategi POLA MANAJEMEN STRATEGI

Model Manajemen Strategi, Penentuan Keputusan Strategi Perusahaan, Contoh Kasus

VISI, MISI DAN TUJUAN Sasaran, Visi, Misi dan Tujuan, Penentuan Visi, Misi, dan Tujuan,

Contoh Penentuan Visi, Misi, dan Tujuan, Latihan ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan Jauh, Analisis Lingkungan Jauh, Lingkungan Industri, Lingkungan Operasional, Analisis Lingkungan Eksternal, Contoh Hasil Analisis Lingkungan EksternaL, Latihan

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Analisis Fungsional, Analisis Rantai Nilai, Latihan

PENENTUAN STRATEGI Penentuan Strategi, Jenis Strategi Umum, Penempatan

Strategi, Analisis Penempatan Strategi, Merumuskan Strategi Umum Menjadi Tujuan Operasional, Latihan

ANALISIS KUANTITATIF STRATEGI LAIN Analisis BCG, Analisis GE Matrik, Strategi Berdasarkan

ETOP dan SAP ANALISIS KUALITATIF STRATEGI LAIN

Analisis Struktur Pasar, Analisis Strategi Berdasarkan Kepemimpinan Pasar, Strategi Generik, Strategi Berdasarkan Keunggulan Strategis.

IMPLEMENTASI Kebijakan, Struktur Organisasi, Kepemimpinan, Kultur

Organisasi, Sistem Imbalan PENGENDALIAN

PENDAHULUAN

STRATEGI STRATEGO JENDRAL

JENDRALMENANG

SUKSES

STRATEGI

KALAH

MANAJER STRATEGI

GAGAL

LingkunganEksternal

Rencana & Tindakan

LingkunganInternal

Strategi adalah rencana dan tindakan untuk mencapai tujuan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan internal

DEFINISI STRATEGI Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck (1988) mendefinisikan strategi adalah: “A strategy is unified, comprehensive, and integrated plan that the relates the

strategic advantages of the firm to the challenges of the environment and that is designed to ensure that the basic objective of the enterprise are achieved through proper execution by the organization”

Dengan demikian strategi menurut Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck adalah: “Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan serta dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi”.

William Stanton mendefinisikan strategi adalah: “A strategy is board, basic plan of action by which an organization intends to

reach its goals”Arti strategi tersebut adalah: “Rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuan.Sedangkan menurut J. Salusu yang mengutip dari pemahaman McNichols adalah: “Strategi adalah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumberdaya suatu

organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungan yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan

DEFINISI MANAJEMEN STRATEGI

Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck (1988) mendefinsikan manajemen strategi sebagai berikut:

“Strategic management is a stream of decisions and action which leads to development of an effective strategy or strategies to help achieve objectives. The strategy management process is the way in which strategic determine objectives and make strategic decisions”

Dengan demikian menurut Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck: “Manajemen Strategik merupakan arus keputusan dan tindakan yang

mengarahkan pengembangan suatu strategi yang efektif atau strategis untuk mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi adalah suatu cara bagaimana suatu strategi menentukan sasaran dan membuat keputusan strategis”

Sedangkan Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (1998) mendefinisikan manajemen strategi sebagai berikut:

“Strategic management is that set managerial decisions and actions that determine the long-run performance of corporation, its includes strategy formulation, strategy implementation and evaluation”

Dengan demikian manajemen strategi didefinsikan sebagai berikut: Manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, termasuk formulasi strategi, implementasi dan evaluasi.

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI

Memberi arah pencapaian tujuan organisasi perusahaan

Mengantisipasi perubahan lingkungan Membantu memikirkan kepentingan

berbagai pihak Meningkatkan keterlibatan berbagai

pihak Menghindari tumpang tindih kegiatan Meningkatkan efektivitas dan efesiensi

TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI

Anggaran Pengelolaan perusahaan melalui alokasi anggaran.

Perencanaan Jangka Panjang Perusahaan melakukan perencanaan melalui estimasi

penghasilan dan biaya berdasarkan pengalaman tahun lalu. Perencanaan Strategik

Perusahaan sudah mulai melihat faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan untuk dianalisis.

Manajemen Strategik Perusahaan dalam pengelolaan tidak hanya melihat pada

perencanaan, tapi setiap saat diadakan analisis strategik jika perlu untuk menentukan pengelolaan. Disamping itu tidak hanya analisis rasional tapi seni manajerial juga diterapkan.

PROSES STRATEGI William Glueck & Lawrence R. Jauch

Perencanaan Perusahaaan

Tujuan Perusahaan

Ancaman dan Peluang Internal

Keunggulan Persaingan internal

Mempertimbangkan Strategi Alternati f

Memilih Strategi

Sumber Daya dan Struktur

Kebijakan dan Administrasi

Evaluasi terhadap hasil dan strategi

Gambar 2.1.

Eksternal

PROSES STRATEGIThomas L. Whellen & J. David

Hunger, Lingkungan Eksternal Lingkungan Tugas Lingkungan Sosial

Lingkungan Internal Struktur, Budaya, Pola Pikir

Formulasi Strategi Implementasi Evaluasi dan

Pengawasan Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Anggaran

Jadwal

Prosedur

Implementasi

Umpan Balik Gambar 2.2

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal

Pihak Berkepentingan

VISI, MISI, TUJUAN

Penentuan Strategi Korporasi(Strategi Umum)

Penentuan Strategi Unit Bisnis

Penentuan Strategi Fungsional(Strategi Operasional)

Implementasi

Pengendalian

KORPORASI

DIVISI

DEWAN DIREKSI & GENERAL MANAJER

STRATEGI UNIT BISNIS

MANAJER BISNIS

Fungsional

STRATEGI UMUM KORPORAT

STRATEGI OPERASIONAL

STUDI KASUS

Perusahaan A bergerak dibidang pembuatan pakaian jadi untuk para remaja. Pada saat itu terjadi integrasi perekonomian di Asia Tenggara dengan diratifikasinya AFTA. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan A untuk memasok pakaian-pakaian remaja pada toko-toko besar (Superstore) di kota-kota besar di Asia tenggara, peluang ini dimungkinkan karena hambatan-hambatan perdagangan antar negara Asia Tenggara akan menurun.

Struktur demografi negara-negara di asia tenggara pada saat ini banyak pada usia remaja. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan A yang bergerak pada pakaian remaja.

Iklim perekonomian di negara-negara asia tenggara pada saat itu bertumbuh dengan pesat, pertumbuhan ekonomi rata-rata dikawasan itu adalah sekitar 6-9 persen. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan A, karena dengan meningkatnya pertumbuhan ekonomi maka akan meningkatkan daya beli kaum remaja di kawasan ini.

Di kota-kota kawasan asia tenggara pada saat itu bermunculan superstore-superstore. Hal ini merupakan peluang perusahaan A, karena akan mempermudah distribusi penjualan.

Setelah asia tenggara terdapat perdagangan bebas (AFTA) akan dilanjutkan dengan perdagangan bebas negara asia pasifik (APEC). Hal ini akan merupakan peluang bagi perusahaan A untuk memperluas pasar.

Tetapi disamping peluang-peluang tersebut terdapat pula ancaman-ancaman yaitu :

Pada saat ini di negara-negara asia tenggara tuntutan akan kualitas pakaian jadi semakin meningkat, sehingga pemerintah-pemerintah di asia tenggara membuat peraturan-peraturan mengenai kualitas pakaian jadi yang akan memasuki negara tersebut

Perusahaan-perusahaan pakaian jadi di asia tenggara banyak bermunculan. Hal ini merupakan ancaman terhadap perusahaan A, karena akan meningkatkan tingkat persaingan.Perusahaan global tingkat dunia, terutama dari jepang akan memasuki pasar di kawasan asia tenggara. Hal ini merupakan ancaman terhadap perusahaan A.Teknologi komputer dan robot telah memasuki pakaian jadi. Hal ini merupakan ancaman terhadap perusahaan A yang banyak memakai tenaga buruh penjahit.Perusahaan A telah lama berdiri sehingga dalam bisnis pakaian remaja perusahaan A sudah sangat berpengalaman. Hal itu menghasilkan budaya perusaahan yang unggul dalam bisnis pakaian remaja.Para manajernya telah lama ditempa pengalaman dalam bisnis pakaian remaja. Hal ini merupakan salah satu kekuatan perusahaan A.Karyawan di perusahaan A telah cukup lama bekerja, dan mereka cukup solid dalam sebagai sebuah tim dalam bisnis pakaian remaja. Perusahaan A mempunyai biaya operasi yang lebih rendah dibanding pesaing. Hal ini dimungkinkan karena perusahaan A telah lama berusaha dalam bidang pakaian remaja sehingga lebih efisien.Perusahaan A telah berorientasi Ekspor sejak lama, sehingga ini merupakan kekuatan dalam globalisasi perdagangan saat ini.Tetapi disamping kekuatan tersebut terdapat kelemahan-kelemahan perusahaan A, yaitu :Proses produksi masih memakai teknologi yang sudah ketinggalan zamanPenelitian dan pengembangan masih lemah di perusahaan ADistribusi pemasaran untuk skala global masih sangat lemah dibandingkan dengan perusahaan multinasional.Dukungan dana masih sangat lemah, karena dana perusahaan A berasal dari perbankan dalam negeri, yang berbunga pinjaman cukup tinggi.Pengalaman pemasaran dalam skala global masih minimFasilitas pabrik sudah mulai menua.

VISI, MISI, DAN TUJUAN

Visi adalah cita-cita yang ingin dicapai oleh perusahaan (mau dibawa kemana perusahaan kita?). Misi merupakan ruang lingkup pokok kegiatan untuk mewujudkan visi.Tujuan merupakan sasaran yang spesifik dan berbatas waktu

PEMILIK /PEMEGANG SAHAM(keuntungan/deviden)

KREDITOR(pengembalian kredit)

VISI DAN MISI

MASYARAKAT(kesempatan kerja) PELANGGAN

(kualitas & nilai)

PEMERINTAH(Pajak)

MANAJER & KARYAWAN(pendapatan)

VISI & MISI Visi

Cita-cita perusahaan A adalah menjadi produsen dan pemasok pakaian jadi terbesar di Asia Tenggara, dan selanjutnya menjadi produsen pakaian jadi yang cukup besar di Asia Pasifik.

Misi Perusahaan A mempunyai budaya, pengalaman dan

keahlian yang unggul akan memenuhi kebutuhan para remaja Asia Tenggara yang akan semakin meningkat permintaannya.

Perusahaan A adalah perusahaan pemasok pakaian jadi remaja yang melayani superstore-superstore di kota besar asia tenggara dan asia pasifik

LATIHAN

Anda diminta untuk memilih Perusahaan? Organisasi yang paling Anda ketahui. Buatlah kelompok Diskusikan antar kelompok mengenai

Visi dan Misi yang sesuai dengan perusahaan tersebut.

LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN JAUHekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologi

LINGKUNGAN INDUSTRI•hambatan masuk•kekuatan pemasok•kekuatan pembeli•ketersediaan subtitusi•persaingan antar perusahaan

LINGKUNGAN OPERASIONALpesaing, kreditor, pelanggan, tenaga kerja, pemasok

PERUSAHAAN

KEKUATAN YANG MEMPENGARUHI PERSAINGAN INDUSTRI

Pendatang baru

Perusahaan

PersainganPemasok Pembeli

Subtitusi

Ancaman pendatang baru

Ancaman produk subtitusi

Kekuatan tawar pembeliKekuatan tawar pemasok

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Model Kuantitatif Analisis Statistik Ekonometrik Deret berkala dan Ektrapolasi

Model Kualitatif Opini Staf di Lapangan Opini eksekutif Opini Pelanggan Opini pakar

FORMULIR PENGUMPULAN DATA

Person Manajer Pemasaran

Pernyataan Iklim perekonomian di negara-negara asia tenggara bertumbuh dengan pesat, pertumbuhan ekonomi rata-rata sekitar 6-9 persen

Pengumpulanfakta

Analisis RegresiOpini Pakar

Opini Fakta ini merupakan peluang yang sangat baik dan berpengaruh sangat tinggi bagi perusahaan.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN A

LINGKUNGAN

FAKTA RELEVAN OPINI

Ekonomi Pada saat itu terjadi integrasi perekonomian di Asia Tenggara dengan diratifikasinya AFTA.Iklim perekonomian di negara-negara asia tenggara pada saat itu bertumbuh dengan pesat, pertumbuhan ekonomi rata-rata dikawasan itu adalah sekitar 6-9 persenDi kota-kota kawasan asia tenggara pada saat itu bermunculan superstore-superstoreSetelah asia tenggara terdapat perdagangan bebas (AFTA) akan dilanjutkan dengan perdagangan bebas negara asia pasifik (APEC)

Hal ini merupakan peluang, karena perusahaan bergerak pemasok pakaian remaja untuk superstore di Asia tenggara jadi setiap perkembangan ekonomi di Asia tenggara merupakan peluang bagi perusahaan A

Sosial &Politik

Struktur demografi negara-negara di asia tenggara pada saat ini banyak pada usia remaja.

Hal ini merupakan peluang, karena usia remaja merupakan pasar bagi perusahaan A

Pada saat ini di negara-negara asia tenggara tuntutan akan kualitas pakaian jadi semakin meningkat, sehingga pemerintah-pemerintah di asia tenggara membuat peraturan-peraturan mengenai kualitas pakaian jadi yang akan memasuki negara tersebut

Hal ini ancaman, karena kualitas pakaian perusahaan A masih rendah

Teknologi

Teknologi komputer dan robot telah memasuki pakaian jadi

Hal ini merupakan ancaman, karena perusahaan A yang memakai tenaga kerja manusia produktivitasnya lebih rendah dibandingkan komputer dan robot

Ekologi Tidak ada fakta relevan

ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI & OPERASIONAL PERUSAHAAN A

LINGKUNGAN FAKTA OPINI

Pendatang baru

Perusahaan-perusahaan pakaian jadi di asia tenggara banyak bermunculanPerusahaan global tingkat dunia, terutama dari jepang akan memasuki pasar di kawasan asia tenggara

Hal ini ancaman, karena akan menjadi pesaing

Pemasok Tidak ada fakta relevan

Pelanggan Di kota-kota kawasan asia tenggara pada saat itu bermunculan superstore-superstore

Hal ini merupakan peluang, karena superstore adalah pasar bagi perusahaan A

Produk Subtitusi

Tidak ada fakta relevan

LATIHAN

Tiap kelompok mengambil satu kasus perusahaan.

Buatlah analisis lingkungan jauh, Lingkungan industri dan lingkungan operasional pada perusahaan tersebut.

Diskusikan antar kelompok

Identifikasikanfaktor strategisyang penting

Analisis faktor inipada perusahaandan pesaing utama

Posisi Keunggulan Bersaing

Persyaratan Bisnis Pokok

Kelemahan Perusahaan

PEMASARANKEUANGANPRODUKSIPERSONALIARISET DAN PENGEMBANGAN

FUNGSIONAL

KEUNGGULAN & KELEMAHAN FUNGSI

KEUNGGULAN Pengelompokan

keahlian akan meningkatkan kinerja organisasi

Sarana pengembangan karier

Sarana penyampaian idea, pemikiran, inisiatif dlsb.

KELEMAHAN Fokus organisasi bisa

diarahkan pada pimpinan bukan pelanggan

Tidak mengendalikan proses horizontal dan proses integrasi lemah

Pekerjaan tidak produktif tetap ada karena adanya fungsionalisasi

PERBEDAAN MANAJEMEN BERDASARKAN FUNGSI DENGAN PROSES

KEUANGAN PRODUKSI PEMASARAN

PELANGGAN

PELANGGANPROSES PRODUKSI

ANCANGAN NILAI

Infrastruktur Perusahaan

Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengembangan Teknologi

Pembelian

Logistikke Dalam

Operasi Logistikkeluar

PemasaranLayanan

Marj

in

Marjin

AKTIVITAS RANTAI NILAI Logistik ke dalam

Aktivitas menerima dan menyimpan input

Operasi Aktivitas produksi untuk

menciptakan produk Logistik ke luar

Aktivitas menyimpan dan mendistribusikan produk

Pemasaran Aktivitas pemasaran seperti

promosi, penjualan, penentuan harga dlsb.

Pelayanan Aktivitas pelayanan

pelanggan

Pembelian Pembelian barang modal,

produksi dan non produksi Pengembangan teknologi

Aktivitas pengembangan teknologi

Sumberdaya Manusia Aktivitas pengembangan

SDM Infrastruktur

Manajemen umum, keuangan, pengembangan strategi, perencanaan, seluruh aktivitas yang menunjang rantai nilai

KEADAAN INTERNAL PERUSAHAAN A

BAGIAN FAKTA OPINI

PEMASARAN

Perusahaan A telah berorientasi Ekspor sejak lama, sehingga ini merupakan kekuatan dalam globalisasi perdagangan saat ini.Pengalaman pemasaran dalam skala global masih minim

Hal ini merupakan kekuatan dalam pemasaran, karena perusahaan A mempunyai pengalaman dan pengetahuan yang lebih tinggi dari perusahaan lain.

Distribusi pemasaran untuk skala global masih sangat lemah dibandingkan dengan perusahaan multinasional

Hal ini merupakan kelemahan, karena akan kalah bersaing dengan perusahaan multinasioal

KEUANGAN Dukungan dana masih sangat lemah, karena dana perusahaan A berasal dari perbankan dalam negeri, yang berbunga pinjaman cukup tinggi.

Hal ini merupakan Kelemahan dalam keuangan, karena tanpa dana perusahaan tak bisa beroperasi dengan leluasa

PRODUKSI Perusahaan A mempunyai biaya operasi yang lebih rendah dibanding pesaing. Hal ini dimungkinkan karena perusahaan A telah lama berusaha dalam bidang pakaian remaja sehingga lebih efisien

Kekuatan dalam biaya produksi, karena perusahaan lebih efisien

BAGIAN FAKTA OPINI

PERSONALIA Perusahaan A telah lama berdiri sehingga dalam bisnis pakaian remaja perusahaan A sudah sangat berpengalaman. Hal itu menghasilkan budaya perusaahan yang unggul dalam bisnis pakaian remaja.

Kekuatan dalam Personalia perusahaan, karena merupakan keunggulan kompetitif

Para manajernya telah lama ditempa pengalaman dalam bisnis pakaian remaja. Hal ini merupakan salah satu kekuatan perusahaan A

Kekuatan, dengan manajer yang berpengalaman merupakan keunggulan kompetitif

Karyawan di perusahaan A telah cukup lama bekerja, dan mereka cukup solid dalam sebagai sebuah tim dalam bisnis pakaian remaja

Kekuatan, karyawan merupakan aset perusahaan yang berharga

RISET & PENGEMBANGAN

Fasilitas pabrik sudah mulai menua. Kelemahan dalam pengembangan, karena kalau tidak dikembangkan maka akan kalah bersaing dengan perusahaan lain.

LATIHAN

Tiap kelompok mengambil satu kasus perusahaan

Gambarkan keadaan internal perusahaan berdasarkan fungsional.

Diskusikan antar kelompok.

ANALISIS SWOT

INTERNAL

Strength(Kuat)

Weakness(Lemah)

Opportunity(Peluang)

Treath(Ancaman)

StrategiAgresif

Strategiberbenah diri

StrategiDiversifikasi

StrategiDefensif

EK

ST

ER

NA

L

STRATEGI UMUM

PERTUMBUHAN TERKONSENTRASI MENFOKUSKAN PADA SUATU PRODUK, ATAU SUATU

PASAR PENGEMBANGAN PASAR

MEMPERLUAS PASAR LAMA MAUPUN MASUK PADA PASAR BARU

PENGEMBANGAN PRODUK MENGEMBANGKAN PRODUK ATRIBUT, MUTU, MODEL,

DLSB. INTEGRASI HORIZONTAL

MEMPERLUAS PERUSAHAAN PADA PRODUK SEJENIS INTEGRASI VERTIKAL

MEMPERLUAS PERUSAHAAN KEBELAKANG (MISAL PEMASOK) ATAU KE DEPAN (MISAL PENJUALAN)

DIVERSIFIKASI KONSENTRIK DIVERSIFIKASI PERUSAHAAN DENGAN YANG PRODUKNYA

BERKAITAN DIVERSIFIKASI KONGLOMERAT

DIVERSIFIKASI PERUSAHAAN PADA PRODUKNYA TIDAK BERKAITAN.

INOVASI MENCIPTAKAN DAUR HIDUP PRODUK BARU

STRATEGI BERBENAH DIRI MENGADAKAN PEMBENAHAN UNTUK MEMPERKUAT PERUSAHAAN

PATUNGAN & MERGER KERJASAMA DENGAN PERUSAHAAN LAIN (MENYATU)

ALIANSI STRATEGIK KERJASAMA DENGAN PERUSAHAAN LAIN (TANPA MENYATU)

KONSORSIUM BEKERJASAMA DENGAN BANYAK PERUSAHAAN

BERTAHAN TETAP DITEMPAT

DIVESTASI PENJUALAN SEBAGIAN RUANG LINGKUP PERUSAHAAN

LIKUIDASI MENJUAL PERUSAHAAN

PENEMPATAN STRATEGI

Pertumbuhan terkonsentrasi Integrasi horizontal Integrasi vertikal Pengembangan produk Pengembangan pasar

Strategi berbenah diri Patungan & Merger Aliansi strategik Konsorsium

Diversifikasi konsentrik Diversifikasi konglomerat Inovasi

Bertahan Divestasi Likuidasi

LINGKUNGAN INTERNAL

LIN

GK

UN

GA

N E

KS

TE

RN

AL

KUATLEMAH

PE

LU

AN

GA

NC

AM

AN

FAKTA DAN OPININo. Fakta Opini

1 Pada saat itu terjadi integrasi perekonomian di Asia Tenggara dengan diratifikasinya AFTA. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan A untuk memasok pakaian-pakaian remaja pada toko-toko besar (Superstore) di kota-kota besar di Asia tenggara, peluang ini dimungkinkan karena hambatan-hambatan perdagangan antar negara Asia Tenggara akan menurun.

Ini merupakan peluang dalam meningkatkan penjualan perusahaan A, karena perusahaan bergerak pemasok pakaian remaja untuk superstore di Asia tenggara jadi setiap perkembangan ekonomi di Asia tenggara merupakan peluang bagi perusahaan A

2 Struktur demografi negara-negara di asia tenggara pada saat ini banyak pada usia remaja. Hal ini merupakan peluang bagi perusahaan A yang bergerak pada pakaian remaja

Ini merupakan peluang bagi perusahaan A yang bergerak dalam pakaian Remaja.

3 Dan seterusnya……..

KEADAAN PELUANG, ANCAMAN DAN KEKUATAN

PELUANG Pasar AFTA Demografi Pertumbuhan ekonomi Pasar APEC Superstore ANCAMAN Kualitas Persaingan Perusahaan Global Teknologi baru Perusahaan Jepang

KEKUATAN Budaya Manajer Biaya operasi Karyawan Orientasi ekspor KELEMAHAN Litbang Distribusi Keuangan Pengalaman Global Fasilitas Manufaktur

PEMBUATAN TABEL EKSTERNAL Buatlah unsur relevan bagi peluang dan ancaman suatu

perusahaan. Buatlah proporsi pembobotan pentingnya suatu unsur peluang dan

ancaman. Buatlah rating peluang dari nilai 4 sampai 0, demikian pula

ancaman dari nilai -4 sampai nol. Kalikan antara bobot dan rating sehingga menghasilkan nilai. Jumlahkan nilai sehingga diketahui posisi peluang atau ancaman

perusahaan.

PEMBUATAN TABEL INTERNAL Buatlah unsur relevan bagi kekuatan dan kelemahan suatu

perusahaan. Buatlah proporsi pembobotan pentingnya suatu unsur kekuatan

dan kelemahan. Buatlah rating kekuatan dari nilai 4 sampai 0, demikian pula

kelemahan dari nilai -4 sampai nol. Kalikan antara bobot dan rating sehingga menghasilkan nilai. Jumlahkan nilai sehingga diketahui posisi kekuatan perusahaan.

TABEL EKSTERNAL

Unsur Pengaruh Nilai Persen Proporsi PELUANG Pasar AFTA Sangat tinggi 4 16 0.16 Demografi Sangat tinggi 4 16 0.16 Pertumbuhan ekonomi Tinggi 3 12 0.12 Pasar APEC Sedang 2 8 0.08 Superstore Sedang 2 8 0.08 ANCAMAN Kualitas Sangat tinggi 4 16 0.16 Persaingan Tinggi 3 12 0.12 Perusahaan Global Rendah 1 4 0.04 Teknologi baru Rendah 1 4 0.04 Perusahaan Jepang Rendah 1 4 0.04 Jumlah 25 100 1

TABEL EKSTERNAL

Unsur Keadaan usaha Rating PELUANG Pasar AFTA Sangat tinggi 4 Demografi Sangat tinggi 4 Pertumbuhan ekonomi Sangat tinggi 4 Pasar APEC Tinggi 3 Superstore Tinggi 3 ANCAMAN Kualitas Sangat tinggi -4 Persaingan Sedang -2 Perusahaan Global Rendah -1 Teknologi baru Rendah -1 Perusahaan Jepang Rendah -1

TABEL EKSTERNAL

UNSUR BOBOT PROPORSI

RATING NILAI

PELUANG Pasar AFTA 0,16 4 0,64 Demografi 0,16 4 0,64 Pertumbuhan ekonomi 0,12 4 0,48 Pasar APEC 0,08 3 0,24 Superstore 0,08 3 0,24 ANCAMAN Kualitas 0,16 -4 -0,64 Persaingan 0,12 -2 -0,24 Perusahaan Global 0,04 -1 -0,04 Teknologi baru 0,04 -1 -0,04 Perusahaan Jepang 0,04 -1 -0,04 Jumlah 1 1,24

TABEL INTERNAL

UNSUR PENGARUH NILAI PERSEN PROPORSI KEKUATAN Budaya Sangat tinggi 4 20 0,20 Manajer Tinggi 3 15 0,15 Biaya operasi Rendah 1 5 0,05 Karyawan Tinggi 3 15 0,15 Orientasi ekspor Rendah 1 5 0,05 KELEMAHAN Litbang Rendah 1 5 0,05 Distribusi Sedang 2 10 0,10 Keuangan Tinggi 3 15 0,15 Pengalaman Global Rendah 1 5 0,05 Fasilitas Manufaktur Rendah 1 5 0,05 Jumlah 20 100 1

TABEL INTERNAL

UNSUR KEADAAN RATING KEKUATAN Budaya Sangat tinggi 4 Manajer Sangat tinggi 4 Biaya Operasi Sangat tinggi 4 Karyawan Tinggi 3 Orientasi ekspor rendah 1 KELEMAHAN Litbang Sedang -2 Distribusi Sedang -2 Keuangan Tinggi -3 Pengalaman Global Rendah -1 Fasilitas Manufaktur Rendah -1

TABEL INTERNAL

UNSUR BOBOT PROPORSI

RATING NILAI

KEKUATAN Budaya 0,20 4 0,8 Manajer 0,15 4 0,6 Biaya Operasi 0,05 4 0,2 Karyawan 0,15 3 0,45 Orientasi ekspor 0,05 1 0,05 KELEMAHAN Litbang 0,05 -2 -0,1 Distribusi 0,10 -2 -0,2 Keuangan 0,15 -3 -0,45 Pengalaman Global 0,05 -1 -0,05 Fasilitas Manufaktur 0,05 -1 -0,05 Jumlah 1 1,25

PENENTUAN STRATEGI UMUM

LINGKUNGAN INTERNAL

44

0 -4

0

-4

1,25

1,24

LIN

GK

UN

GA

N E

KS

TE

RN

AL

Stratetegi umum yang sesuai dengan kuadran tersebut•Pertumbuhan terkonsentrasi•Integrasi vertikal•Integrasi horizontal•Pengembangan pasar•Pengembangan produk

PENENTUAN STRATEGI UMUM

Bila pihak manajer memutuskan untuk memakai pertumbuhan terkonsentrasi pada pakaian remaja dan perluasan pasar ke negara-negara Asia tenggara dan selanjutnya Asia Pasifik. Tujuan perusahaan A pada tahun ini adalah dapat memasok pakaian remaja pada toko-toko besar (Superstore) di kota-kota besar di Asia tenggara.

LATIHAN

Tiap kelompok mengambil satu kasus perusahaan

Tentukan strategi umum tersebut. Diskusikan antar kelompok

MENGEMBANGKAN STRATEGI FUNGSIONAL SPESIFIK DARI STRATEGI UMUM UNTUK MENCAPAI TUJUAN OPERASIONAL

PENENTUAN STRATEGI FUNGSIONAL TIAP DIVISI

KEKUATAN KELEMAHAN Budaya Litbang Manajer Distribusi Biaya operasi Keuangan Karyawan Pengalaman Global Fasilitas Manufaktur PELUANG Pasar AFTA Memperluas pasar untuk memasok

pakaian meningkatkan Litbang

Demografi ke superstore kota besar di asia tenggara

Kerjasama distributor mancanegara

Pertumbuhan ekonomi Meningkatkan produksi Mencari dana di mancanegara Pasar APEC Melatih manajer dalam pengalaman

global Superstore mengganti mesin manufaktur ANCAMAN Kualitas Meningkatkan kualitas meningkatkan litbang untuk

meningkatkan kualitas Persaingan Meningkatkan kekuatan Pelatihan pemasaran global Perusahaan Global bersaing Mengganti fasilitas manufaktur tua Teknologi baru Mengadopsi teknologi baru

STRATEGI FUNGSIONALDAN TUJUAN OPERASIONAL

STRATEGI FUNGSIONAL TUJUAN OPERASIONAL PENANGGUNG JAWAB

Memperluas pasar untuk memasok pakaian ke superstore kota besar di asia tenggara

Pada tahun ini superstore utama yang ada di kota-kota besar asia tenggara dapat diadakan kontrak kerjasama untuk pemasokan pakaian

Manajerpemasaran

Meningkatkan produksi Permintaan pasokan dari superstore-superstore dapat dipenuhi

Manajerproduksi

Meningkatkan kualitas Kualitas pakaian ditingkatkan seseuai dengan permintaan

Manajer Litbang

Meningkatkan kekuatanbersaing

Kekuatan bersaing harus lebih tinggi dibandingkan dengan pesaing

Manajer pemasaran

Mengadopsi teknologi baru

Proses produksi digantikan dengan teknolgi baru

ManajerLitbang

STRATEGI FUNGSIONALDAN TUJUAN OPERASIONAL

STRATEGI FUNGSIONAL TUJUAN OPERASIONAL PENANGGUNG JAWAB

meningkatkan litbang untuk meningkatkan kualitas

Setiap personalia litbang ditingkatkan kemampuannya

Manajerpersonalia

Kerjasama distributor mancanegara

Tahun ini sudah terjadi kerjasama dengan distributor terkemuka di Asia Tenggara

Manajerpemasaran

Mencari dana di mancanegara

Terkumpul dana yang diperlukan untuk membiayai seluruh kegiatan melalui pinjaman dari Bank luar negeri

Manajerkeuangan

Melatih manajer dalam pemasaran global

Setiap personalia pemasaran ditingkatkan kemampuannya dalam pemasaran global

Manajerpersonalia

mengganti mesin manufaktur

Mesin yang sudah tua diganti dengan mesin yang baru

Manajer Litbang

MERUMUSKAN STRATEGI UMUM MENJADI TUJUAN OPERASIONAL YANG TERUKUR, SPESIFIK DAN BERBATAS WAKTU

Strategi umum perusahaan A adalah pertumbuhan terkonsentrasi pada pakaian remaja dan perluasan pasar ke negara-negara Asia tenggara dan selanjutnya Asia Pasifik.

Tujuan perusahaan A pada tahun ini adalah dapat memasok pakaian remaja pada toko-toko besar (Superstore) di kota-kota besar di Asia tenggara

LATIHAN

Tiap kelompok mengambil kasus, buatkan strategi fungsional, tujuan

operasional, dan anggaran (hipotetis).


MATRIK BCG

STAR

QUESTION MARK

? CASHCOW

DOG

POSISI KOMPETITIF

KUAT LEMAHP PE AR ST AU RMBUHAN

TINGGI

RENDAH

MATRIK BCG

STAR

– Pertumbuhan pasar tinggi, posisi kompetitif kuat

– Investasi untuk memperkuat posisi sehingga mendapatkan laba CASH COW

– Pertumbuhan pasar rendah, posisi kompetitif kuat

– Diperah/dipanen untuk mencari/mendukung bisnis baru yang prospektif

QUESTION MARK

– Pertumbuhan pasar tinggi, posisi kompetitif lemah

– investasi jika punya dana, likuidasi jika tak ada dana DOG

– Pertumbuhan pasar rendah, posisi kompetitif lemah

– Bertahan atau penciutan

KOMPONEN MATRIK BCG Pangsa pasar relatif (Sumbu X)

Adalah rasio antara pangsa pasar perusahaan dengan pesaing terbesar perusahaan.

Pertumbuhan pasar (Sumbu Y) Pertumbuhan penjualan dibagi dengan tingkat deflator

dikali 100% Besarnya bisnis ( besarnya lingkaran)

Nilai bisnis perusahaan tersebut

Pangsa pasar

Pertumbuhanpasar Besarnya

bisnis

STUDI KASUS PT WACANA

PT Wacana adalah sebuah penerbit, yang menerbitkan empat jenis buku yaitu buku bacaan manajemen, buku populer, buku SMU,dan buku kedokteran. Pesaing utama PT Wacana adalah PT Gahana, PT Pustaka, PT Media dan PT Agung. Nilai penjualan PT Wacana dengan para pesaingnya terlihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Nilai Penjualan Buku PT Wacana dengan Pesaing Utama Tahun 1994 ( Dalam Juta Rupiah) Penjualan PT Wacana Pesaing utama Penjualan Manajemen 100 PT Media 50 Populer 120 PT Gahana 80 SMU 25 PT Pustaka 150 Kedokteran 30 PT Agung 40

Sedangkan nilai penjualan seluruh pasar (industri) dari tahun 1990 sampai 1994 terlihat pada Tabel 2

Tabel 2. Pertumbuhan penjualan industri buku tahun 1990-1994 (Dalam juta rupiah) Tahun 1990 1991 1992 1993 1994 Manajemen Nominal 1250 1700 2000 2400 2700 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 1250 1545.45 1652.89 1803.156 1844.262 Populer Nominal 1300 1400 1500 1700 1800 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 1300 1272.73 1239.67 1277.24 1229.51 SMU Nominal 1495 1895 2025 2101 2274 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 1495 1722.73 1673.55 1578.51 1553.28 Kedokteran Nominal 600 620 640 620 630 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 600 563.64 528.93 465.82 430.33 Dari keadaan persaingan tersebut bagaiman kedudukan PT Wacana, dan bagaimana strategi tiap unit jenis buku

TEKNIK ANALISISMenilai Pangsa Pasar Relatif

PesaingPenjualan

PerusahaanPenjualanlatifPasarPangsa Re

75.040

30

167,0150

25

5,180

120

250

100

Kedokteran

SMU

Populer

Manajemen

M E N I L A I P E R T U M B U H A N P A N G S A P A S A R D E N G A N C A R A S E D E R H A N A

B u k u M a n a j e m e n

B u k u p o p u l e r

B u k u S M U

B u k u K e d o k t e r a n

%100awalTahun

awalTahunAkhirTahunnPertumbuha

%42.5%1001300

1300-1229.51 nPertumbuha

%90.3%1001495


%54.47%1001250


%28.28%100430.33


ANALISIS REGRESI

14

0

5

10

15

20

0 5 10 15

Ŷ = a + bX

e

eY

X

a= konstantab = koefisien regresi

XbYa

n

Xb

n

Ya

XbYna

XbYna

XbnaY

bXaYa

e

222

0222

)1).((22

n

XX

n

YXXY

b

n

YXXY

n

XXb

bn

Xb

n

YXXY

bXn

Xb

n

YXY

bXaXY

bXXY

bXaXY

XbXaYb

e

bXaYe

X

X

XXX

Yi

iYe

22

22

22

2

2

2

2

2

22

)(

)(

0)(

0)(

0

0222

0222

)).((2

)(

^

A N A L I S I S R E G R E S I U N T U K B U K U M A N A J E M E N

N o m i n a l D e f l a t o r R i e l Y X X Y Y 2 X 2

1 2 5 0 1 1 2 5 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 7 0 0 1 . 1 1 5 4 5 . 4 5 5 1 2 3 . 6 3 6 4 2 2 4 7 . 2 7 2 7 1 5 2 8 5 . 9 5 4 2 0 0 0 1 . 2 1 1 6 5 2 . 8 9 3 1 3 2 . 2 3 1 4 3 3 9 6 . 6 9 4 2 1 7 4 8 5 . 1 4 9 2 4 0 0 1 . 3 3 1 1 8 0 3 . 1 5 6 1 4 4 . 2 5 2 4 4 5 7 7 . 0 0 9 8 2 0 8 0 8 . 7 7 1 6 2 7 0 0 1 . 4 6 4 1 8 4 4 . 2 6 2 1 4 7 . 5 4 1 5 7 3 7 . 7 0 4 9 2 1 7 6 8 . 3 4 2 5

J u m l a h 6 4 7 . 6 6 1 2 1 5 2 0 5 8 . 6 8 2 8 5 3 4 8 . 2 5 5

D e n g a n p e r h i t u n g a n y a n g s a m a m a k a d i d a p a t h a s i l P e r t u m b u h a n b u k u p o p u l e r = - 1 , 0 5 P e r t u m b u h a n b u k u S M U = - 0 , 1 8 P e r t u m b u h a n b u k u K e d o k t e r a n = - 7 , 2 8

n

XX

n

YXXY

b2)(2

56,11

5

21555

5

66,6471568,2058

b

HASIL ANALISIS DENGAN MICROSOFT EXCELSUMMARY OUTPUT

Regression StatisticsMultiple R 0.959101992R Square 0.919876631Adjusted R Square 0.893168841Standard Error 6.234192429Observations 5

ANOVAdf SS MS F Significance F

Regression 1 1338.60377 1338.60377 34.44225969 0.009867446Residual 3 116.5954657 38.86515525Total 4 1455.199236

Coefficients Standard Error t Stat P-value Lower 95% Upper 95%Intercept 94.82282519 6.538476181 14.50228196 0.000710849 74.0144563 115.6311941X Variable 1 11.56980453 1.971424745 5.868752822 0.009867446 5.295845254 17.84376382

Cara Analisis :1. Klik Tools2. Klik Data Analysis3. Klik Regression4. Range Data Y5. Range Data X6. Klik “OK”

32,17250

3050

62,31250

10050

81,15250

2550

64,34250

12050

Kedokteran

Manajemen

SMU

Populer

Indek

PenjualanFaktormmLingkaranBesarnya

011,5

10

0

20

?

PopulerSMU

Mana-jemen

Kedokteran

PANGSA PASAR RELATIF

PE

RT

UM

BU

HA

N P

AS

AR

(%

)

STRATEGI UNIT BISNIS

Dari hasil analisis gambar kedudukan unit bisnis maka PT Wacana harus memfokuskan pada peningkatan penjualan buku-buku manajemen.

Strategi untuk buku-buku populer adalah diperah.

Strategi untuk buku-buku SMU dan kedokteran adalah bertahan atau penciutan

ANALISIS MOMENTUM Analisis momentum digunakan untuk melihat kecenderungan

bertambah atau berkurangnya pangsa pasar dari suatu unit bisnis strategis

Per

tum

buha

n pa

sar

Pertumbuhan penjualanproduk perusahaan

Daerahpertambahanpasar

Daerahpenurunanpasar

Tabel 3. Nilai Penjualan PT Wacan Tahun 1990-1994

( Dalam Juta Rupiah)

1990 1991 1992 1993 1994 Manajemen Nominal 40.00 50.00 65.00 80.00 100.00 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 40.00 45.45 53.72 60.11 68.30 Populer Nominal 75.00 85.00 95.00 108.00 120.00 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 75.00 77.27 78.51 81.14 81.96 SMU Nominal 18.00 20.00 22.00 23.00 25.00 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 18.00 18.18 18.18 17.28 17.08 Kedokteran Nominal 23.00 24.00 25.00 27.00 30.00 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 23.00 21.82 20.66 20.29 20.49

Hasil Analisis Regresi

Pertumbuhan Perusahaan Pasar Manajemen 17.81 11.57 Populer 2.37 -1.05 SMU -1.53 -0.19 Kedokteran -2.85 -7.29

Mana-jemen

0 10 20

10

-10

-10

Populer

Kedokteran

SMU

Pertumbuhan Perusahaan

Per

tum

bu

han

Pas

ar

ANALISIS MOMENTUM

ANALISIS PESAING

Pertumbuhan di atas pertumbuhan pasar

Pertumbuhan di bawah pertumbuhan pasar

Pangsa Pasar Relatif

1,5 1

Per

tum

bu

han

Pen

jual

an

1990 1991 1992 1993 1994 PPR* PT Wacana Nominal 40 50 65 80 100 2 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 40 45.5 53.7 60.11 68.3 PT Media Nominal 40 43 45 48 50 0.5 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 40 39.1 37.2 36.06 34.15 PT Citra Nominal 10 15 20 30 45 0.45 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 10 13.6 16.5 22.54 30.74 Penerbit lain Nominal 1160 1592 1870 2242 2505 Deflator 1.00 1.10 1.21 1.33 1.46 Riel 1160 1447 1545 1684 1711 Pasar Nominal 1250 1700 2000 2400 2700 Deflator 1 1.1 1.21 1.331 1.464 Riel 1250 1545 1653 1803 1844 *)PPR= Pangsa pasar relatif

PERTUMBUHAN PENJUALAN BUKU MANAJEMEN

ANALISIS PESAING BUKU MANAJEMEN

Pertumbuhan Pangsa Pasar Pasar Relatif

PT W acana 17.81 2.00 PT Media -3.68 0.50 PT Citra 50.37 0.45 Pasar 11.57

21,21250

4550

36,22250

5050

62,31250

10050

Citra

Media

Wacana

1,52 1 0,5

11,57

Wacana

Media

Citra

Pangsa Pasar Relatif

Per

tum

bu

han

P

asar

SIKLUS PRODUK

Waktu

Penjualan

Perkenalan Pertumbuhan Kemapanan Kemunduran

Karakteristik

Penjualan

Biaya/pelanggan

Laba

Pelanggan

Pesaing

Penjualanrendah

Penjulan meningkat

PenjualanPuncak

PenjualanMenurun

Biaya tinggi Biaya Rata- rata

Biaya rendah Biaya rendah

NegatifLaba Meningkatt Laba tinggi Laba menurun

Innovator Pemakai Awal

Mayoritasmenengah

PemakaiTerlambat

SedikitJumlahnyabertambah

Jumlah Stabilr

Jumlahnya Menurun

SIKLUS PRODUK DAN BCG MATRIK

Perkenalan Pertumbuhan Kemapanan Kemunduran

LATIHAN

Ambilah satu kasus yang sesuai dengan analisis matrik BCG.

Diskusikan keadaan perusahaan tersebut

MATRIK GE

PERTUMBUHAN 1

PERTUMBUHAN 2

STABILITAS 3

PERTUMBUHAN 4

STABILITAS 5

PENCIUTAN 6

STABILITAS 7

PENCIUTAN 8

PENCIUTAN 9

KEKUATAN BISNIS

KUAT SEDANG LEMAH

TINGGI

SEDANG

RENDAHDA

YA

TA

RIK

IN

DU

ST

RI

segmen pasar

Besarnya pasar/industri

STRATEGI MATRIK GE SEL 1

– Pertumbuhan, Dominasi, dan maksimalkan investasi

SEL 2

– Berusaha untuk memimpin pasar dengan evaluasi kekuatan dan kelemahan

SEL 3

– Spesialisasi cari ceruk dan jika dapat akuisisi

SEL 4

– Identifikasi pertumbuhan segmen, investasi, dan positioning

SEL 5– Identifikasi pertumbuhan

segmen, seleksi investasi, spesialiasi

SEL 6– Spesialisasi, cari ceruk, dan

pertimbangkan untuk keluar SEL 7

– Harvesting untuk diperas, investasi untuk tingkat pemeliharaan

SEL 8– Efesiensi, minimalkan

investasi, bersiap-siap keluar bisnis

SEL 9– Lkuidasi

FAKTOR PASAR

DAYA TARIK INDUSTRI

Ukuran pasar Tingkat pertumbuhan Keragaman pasar kepekaan harga sifat siklis Daya tawar pemasok

hulu Daya tawar pemasok

hilir

KEKUATAN BISNIS Bagian pasar pertumbuhan pasar

perusahaan Keragaman produk

perusahaan Kepemimpinan pasar Daya tawar pemasok

perusahaan Daya Tawar

pelanggan perusahaan

PERSAINGAN

DAYA TARIK INDUSTRI Jenis pesaing Tingkat konsentrasi Bauran pasar Hambatan pasar Perubahan bagian

pasar Subtitusi oleh

teknologi baru Tingkat dan macam

integrasi

KEKUATAN BISNIS Posisi bersaing Segmen pasar Perubahan pangsa

pasar Kerentanan terhadap

teknologi baru Tingkat integrasi

perusahaan

KEUANGAN & EKONOMI

DAYA TARIK INDUSTRI Marjin kontribusi Faktor skala

ekonomi dan pengalaman

Hambatan masuk dan keluar

Utilitasasi kapasitas

KEKUATAN BISNIS Marjin perusahaan Skala ekonomis

dan pengalaman perusahaan

Hambatan masuk dan keluar

Utilisasi kapasitas perusahaan

FAKTOR TEKNOLOGI

Daya tarik industri Kejenuhan

teknologi industri Kompleksitas Diferensiasi Paten & Hak cipta Teknologi proses

yang dibutuhkan

Kekuatan bisnis Kemampuan

untuk perubahan Kedalaman

keahlian Ketrampilan Proteksi hak paten Teknologi yang

dikuasai

SOSIOPOLITIK

Daya tarik industri Kecenderungan

sosial Peraturan

pemerintah Pengaruh aparat

pemerintah Pengaruh LSM Pengaruh

masyarakat

Kekuatan bisnis Ketanggapan

perusahaan Kesesuaian

dengan tujuan perusahaan

Hubungan baik dengan pemerintah, LSM dan masyarakat

STUDI KASUS PT RODAPT Roda adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang perakitan karoseri. Usaha pertumbuhan karoseri di negeri tersebut baik dengan laba pertumbuhan sangat baik. Hal ini mengakibatkan pertumbuhan laba setiap usaha perakitan karoseri berjalan baik. Intensitas persaingan dalam usaha perakitan karoseri cukup ketat.Persyaratan untuk memasuki usaha perakitan karoseri sedang-sedang saja, dimana pengusaha harus sedikit menguasai pengetahuan permesinan tingkat menengah. Kerentanan terhadap inflasi termasuk sedang, tetapi usaha ini memerlukan banyak tenaga listrik dan juga agak mencemari lingkungan.Bagian pasar PT Roda menguasi hampir 30 persen industri karoseri di kota tersebut. Pertumbuhan laba PT Roda cukup baik. Hal itu disebabkan PT Roda menghasilkan karoseri yang berkualitas baik. Di mata masyarakat hasil karoseri merk PT Roda adalah yang terbaik di kota ini. Jaringan distribusi PT Roda baik, dengan ditunjang promosi yang sangat efektif dan sangat baik. Kapasitas produksi dipakai cukup baik, tetapi efesiensi produksi kurang baik, dengan biaya per unit sebanding dengan para pesaing. Bahan baku sangat mudah diperoleh, karena PT Roda mempunyai kaitan erat dengan pengusaha besi dan cat. Kinerja Litbang baik karena selalu mengikuti pelatihan teknologi baru yang dilaksanakan oleh Depnaker. Personalia manajemen cukup baik yang terdiri kaum muda berpendidikan sarjana mesin.

TABEL DAYA TARIK INDUSTRI

Daya Tarik Industri Kepentingan Bobot Persen Proporsi Ukuran pasar keseluruhan Sangat tinggi 4 20 0,2 Laju pertumbuhan pasar tahunan Sangat tinggi 4 20 0,2 Marjin laba Sangat tinggi 4 20 0,2 Intensitas persaingan Tinggi 3 15 0,15 Persyaratan teknologi Sedang 2 10 0,15 Kerentanan terhadap inflasi Rendah 1 5 0,05 Kebutuhan energi Rendah 1 5 0,05 Dampak lingkungan Rendah 1 5 0,05 Jumlah 1 20 100 1


Daya Tarik Industri Keadaan Ranking

Ukuran pasar keseluruhan Menarik 4

Laju pertumbuhan pasar tahunan Sangat menarik 5

Marjin laba Menarik 4

Intensitas persaingan Kurang menarik 2

Persyaratan teknologi Netral 3

Kerentanan terhadap inflasi Netral 3

Kebutuhan energi Kurang menarik 2

Dampak lingkungan Sangat kurang menarik 1


Daya Tarik Industri Bobot Ranking Nilai

Ukuran pasar keseluruhan 0,2 4 0,8

Laju pertumbuhan pasar tahunan 0,2 5 1

Marjin laba 0,2 4 0,8

Intensitas persaingan 0,15 2 0,3

Persyaratan teknologi 0,10 3 0,15

Kerentanan terhadap inflasi 0,05 3 0,15

Kebutuhan energi 0,05 2 0,1

Dampak lingkungan 0,05 1 0,05

Jumlah 1 3,35

TABEL KEKUATAN BISNIS

KEKUATAN BISNIS Kepentingan Bobot Persen Proporsi Bagian pasar Sedang 2 10 0,1 Pertumbuhan bagian pasar Tinggi 3 15 0,15 Kualitas produk Sedang 2 10 0,1 Reputasi Merk Sedang 2 10 0,1 Jaringan distribusi Rendah 1 5 0,05 Efektivitas promosi Rendah 1 5 0,05 Kapasitas produksi Rendah 1 5 0,05 Efesiensi produksi Rendah 1 5 0,05 Biaya per unit Tinggi 3 15 0,15 Bahan baku Rendah 1 5 0,05 Kinerja Litbang Sedang 2 10 0,1 Personil manajemen Rendah 1 5 0,05 Jumlah 20 100 1


KEKUATAN BISNIS Kekuatan Rank Bagian pasar Kuat 4 Pertumbuhan bagian pasar Kuat 4 Kualitas produk Kuat 4 Reputasi Merk Sangat kuat 5 Jaringan distribusi Kuat 4 Efektivitas promosi Kuat 5 Kapasitas produksi Cukup 3 Efesiensi produksi Agak lemah 2 Biaya per unit Cukup 3 Bahan baku Cukup 3 Kinerja Litbang Kuat 4 Personil manajemen Kuat 4


KEKUATAN BISNIS Bobot Rank Nilai Bagian pasar 0,1 4 0,4 Pertumbuhan bagian pasar 0,15 4 0,6 Kualitas produk 0,1 4 0,4 Reputasi Merk 0,1 5 0,5 Jaringan distribusi 0,05 4 0,2 Efektivitas promosi 0,05 5 0,25 Kapasitas produksi 0,05 3 0,15 Efesiensi produksi 0,05 2 0,1 Biaya per unit 0,15 3 0,45 Bahan baku 0,05 3 0,15 Kinerja Litbang 0,1 4 0,2 Personil manajemen 0,05 4 0,2 Jumlah 1 3,6

MATRIK PORTOFOLIO

01,673,335

0

1,67

3,33

KEKUATAN BISNIS

DA

YA

TA

RIK

•Kekuatan Bisnis•pangsa pasar•pertumbuhan pangsa pasar•kualitas produk•Reputasi merek• Efektivitas promosi

•Kelemahan Bisnis•Efisiensi produksi

•Daya Tarik Tinggilaju pertumbuhan pasarUkuran pasarMarjin labaPersyaratan teknologiKerentanan terhadap inflasi

•Memperluas pangsa pasar dengan peningkatan promosi

•Menggunakan teknologi yang efisien

•Daya Tarik Rendah•Intensitas persaingan•Kebutuhan energi•Dampak lingkungan

•Akuisisi perusahaan sejenis untuk memperluas pasar dan mengurangi intensitas persaingan•Menggunakan teknologi yang baru untuk efisiensi energi dan mengurangi dampak lingkungan

•Menggunakan teknologi yang efisien dalam energi dan ramah lingkungan

Strategi Operasional Tujuan Operasional Penanggung Jawab

Memperluas pangsa pasar dengan peningkatan promosi

Pada akhir tahun anggaran ini pangsa pasar telah sepuluh persen

Manajer Pemasaran

Akuisisi perusahaan sejenis untuk memperluas pasar dan mengurangi intensitas persaingan

Setidaknya satu perusahaan sejenis dapat diambil alih pada akhir tahun anggaran ini

Manajer Pemasaran

Menggunakan teknologi yang baru untuk efisiensi energi dan mengurangi dampak lingkungan

Pada akhir tahun anggaran ini teknologi baru yang efisien dan ramah lingkungan telah diterapkan

Manajer Litbang

METODE ETOP & SAP

ETOP (Environmental Threat and Opportunity Profile) adalah profil mengenai ancaman dan peluang

SAP (Strategic Advantage Profile) adalah profil kekuatan strategis

ALTERNATIF STRATEGI UTAMA

Perluasan Pengurangan Stabilitas GabunganProduk Menambah produk

baru atau mencaripenggunaan baru

Menghentikanproduk lama ataumengurangipengembanganproduk

Mempertahankandan diselingipeningkatan mutu

Menghentikanproduk lamasementaramenambah produkbaru

Pasar Mencari daerahbaru ataumenerobos pasar

Memutuskansaluran distribusiatau mengurangipangsa pasar

Melindungi pangsapasar

Memutuskankonsumen lamadan mencarikonsumen baru

Fungsi Integrasi vertikalatau meningkatkankapasitas

Mensubkontrakanfungsi mengurangifungsi

Mempertahankandan Meningkatkanefesisensi

Meningkatkankapasitas danmeningkatkanefesiensi

STUDI KASUS PT SRIKANDI

PT Srikandi adalah suatu perusahaan pembuat pakaian batik wanita bercitra seni tinggi yang berada di Indonesia. Perusahaan ini membuat pakaian batik tanpa bantuan mesin (hand made). Proses pembuatannya tiap pakaian digambar satu per satu dengan corak gambar yang rumit dengan citrarasa seni yang sangat tinggi. PT Srikandi membuat pakaian batik berkualitas sangat tinggi untuk pasaran ekspor. Pelanggan pakaian batik perusahaan ini adalah kaum selebritis Amerika Serikat yang tinggal di kota-kota besar Amerika Serikat. Dengan demikian misi perusahaan ini adalah membuat pakaian batik bercitra seni sangat tinggi. Sasaran perusahaan ini adalah kaum selebritis yang berselera seni tinggi dan mempunyai penghasilan yang sangat tinggi. Tujuan PT Srikandi pada tahun 1998 ini adalah meningkatkan volume penjualan sebesar 30 %.Peningkatan volume penjualan sebesar 30 % ini bukan hal yang muluk, mengingat lingkungan sosioekonomis sangat baik. Hal ini disebabkan pada saat ini terjadi booming sektor entertainment di Amerika Serikat. Booming ini mengakibatkan meningkatnya pendapatan para selebritis di Amerika Serikat. Kaum selebritis menginginkan pakaian yang sangat unik dan bercitra seni tinggi. Dengan demikian diperkirakan permintaan terhadap pakaian batik berkualitas seni tinggi, yang dibuat oleh PT Srikandi yang meningkat tajam.Dalam pemasaran dan distribusi pakaian batik. PT Srikandi mempunyai keunggulan bersaing yang baik. Hal itu disebabkan PT Srikandi telah bekerjasama dengan butik yang paling terkemuka dan mempunyai cabang di kota-kota besar Amerika Serikat. Butik tersebut sudah mempunyai nama dan dikenal sebagai butik pakaian yang sangat berkualitas tinggi.

Dalam lingkungan teknologis pembuatan pakaian batik yang mengutamakan citrarasa seni tinggi tidak terlalu terpengaruh oleh perkembangan teknologi. Hal ini menyebabkan teknologi yang berkaitan dengan pembuatan pakaian batik berkualitas tinggi relatif stabilDepartemen Penelitian dan Pengembangan PT Srikandi memang pada saat ini relatif lemah. Hal ini disebabkan manajer PT Srikandi kurang begitu respon akan pentingnya Departemen Penelitian dan Pengembangan. Disamping itu sumberdaya manusia departemen penelitian dan pengembangan sangat minim dan sulit untuk dikembangkan. Hal ini merupakan kelemahan strategis PT Srikandi. Jika kelemahan ini tidak ditanggapi akan mengancam kelangsungan hidup PT Srikandi. Lingkungan persaingan pakaian batik berkualitas seni tinggi sangat baik bagi PT Srikandi. Hal ini disebabkan para pesaing pembuat batik kualitas tinggi memakai tenaga kerja orang Amerika. Tenaga kerja ini meminta bayaran sangat tinggi dan tentu dalam bentuk dollar, sehingga biaya produski para pesaing sangat tinggi. Sebaliknya tenaga kerja PT Srikandi adalah orang Indonesia yang lebih terampil, tekun dan dibayar sangat murah dalam bentuk rupiah. Dengan demikian biaya produksi PT Srikandi jauh lebih murah. Ditambah lagi pada tahun ini terjadi depresiasi rupiah, sehingga biaya produksi menjadi sangat murah (dalam hitungan dollar).Bagian manajemen produksi dan operasi PT Srikandi cukup baik. Hal ini disebabkan tenaga kerja seniman penggambar batik yang berlimpah dan sangat rajin bekerja. Disamping itu mereka mau dibayar sangat murah dan jarang mengeluarkan keluhan apalagi pemogokan. Berbeda dengan para pesaing PT Srikandi, tenaga kerja seniman batik sangat langka dan tuntutan fasiltas dan upah sangat tinggi. Hal ini merupakan keunggulan bersaing positif PT Srikandi. Lingkungan pemasok PT Srikandi sangat baik, karena bahan baku pakaian batik di Indonesia sangat berlimpah dan berharga cukup murah. Apalagi jika dihitung dalam bentuk dollar bahan baku pakaian batik di Indonesia menjadi sangat murah. Sebaliknya pemasok bahan pakaian batik untuk pesaing PT Srikandi cukup langka dan berharga tinggi

Sumberdaya manusia dan karyawan PT Srikandi cukup baik . Hal ini disebabkan dalam usaha pakaian batik bercitra rasa seni yang utama adalah kemampuan jiwa seni dan ketekunan. Sumberdaya manusia dan karyawan PT Srikandi umumnya mempunyai jiwa seni dan sangat tekun dalam bekerja.Lingkungan pemerintah sangat baik. Hal ini disebabkan dalam keadaan krisis moneter, pihak pemerintah sangat mendukung perusahaan yang berorientasi ekspor. Dengan demikian pemerintah sangat mendukung dan banyak memberi fasilitas kepada PT Srikandi.Keuangan dan Akutansi PT Srikandi cukup baik. Hal itu disebabkan PT Srikandi mendapatkan keuntungan yang sangat tinggi dari penjualan pakaian batik berkualitas seni tinggi. Pakaian batik dijual di Amerika dengan harga sangat tinggi dan dihitung dalam nilai dollar, sedangkan biaya produksi sangat rendah dan dihitung dalam nilai rupiah. Hal ini mengakibatkan keuntungan PT Srikandi sangat tinggi. Keuntungan ini membuat struktur keuangan PT Srikandi Sangat kuat.

PENENTUAN STRATEGI UMUMETOP NILAI SAP NILAILingkungan ekonomi + Pemasaran +Teknologis 0 Litbang -Persaingan + Produksi +Pemasok + SDM +Pemerintah + Keuangan +

Dari tabel ETOP dan SAP terlihat bahwa lebih banyak nilai positifdibanding dengan nilai 0 atau negatif, dengan demikian strategi yangsesuai adalah perluasan

SAP

ADVANTAGE WEAK

1.Pemasaran2.Produksi3.SDM4.Keuangan

1.Litbang

ETOP

OPPORTUNINTY1.Lingkungan ekonomi2.Persaingan3.Pemasok4.Pemerintah

1.Meningkatkan pemasaran2.Meningkatkan produksi

1.Meningkatkan litbang teknologi dan SDM

THREATH1.Teknologi

1.Peningkatan teknologi 1.Meningkatkan litbang untuk penerapan teknologi baru

Strategi Operasional Tujuan Operasional Penanggung Jawab

Meningkatkan pemasaran Penjualan meningkat 10 persen pada akhir tahun anggaran ini

Manajer Pemasaran

Meningkatkan produksi Produksi meningkat 10 persen pada akhir tahun anggaran ini

Manajer Produksi

Meningkatkan litbang teknologi dan SDM

Litbang telah meingkat sehingga dapat menyerap teknologi baru dan SDM yang bisa menanganinya pada akhir tahun anggaran ini

Manajer Litbang

Meningkatkan litbang untuk penerapan teknologi baru

Struktur Pasar Teoritis

Pasar Output Pasar

persaingan sempurna

Monopoli Persaingan

Monopolistik Oligopoli

Pasar Input Pasar

persaingan sempurna

Monopsoni Persaingan

Monopsonistik Oligopsoni

Pasar Persaingan Sempurna

Setiap peserta pasar relatif kecil, sehingga tidak dapat mempengaruhi harga (Price Taker)

Produk homogen Terdapat mobilitas setiap sumberdaya Tidak ada hambatan pasar Setiap peserta pasar mempunyai

pengetahuan yang sempurna

Persaingan Tidak Sempurna

Monopoli Suatu struktur pasar dimana hanya terdapat

satu penjual, dengan tidak ada produk subtitusi, dan hambatan pasar yang sangat tinggi.

Persaingan monopolistik Suatu struktur pasar dimana banyak penjual

yang mempunyai diferensiasi Oligopoli

Suatu struktur pasar dimana ada beberapa penjual yang dapat mempengaruhi pasar

STRUKTUR PASAR RIEL Pasar Monopoli

Satu perusahaan menguasai 100 % pangsa pasar Elastisitas silang mendekati nol Halangan masuk pasar sangat tinggi

Oligopoli Dominan Satu perusahaan menguasai 100 - 50 % pangsa pasar Tak ada pesaing dekat

Oligopoli Pekat Empat perusahaan menguasai 100- 60 % pangsa pasar Interdepensi dalam penetapan harga

Persaingan Monopolistik Banyak pesaing tapi tak ada yang menguasai pasar lebih dari 20 %

Persaingan sempurna Amat banyak pesaing, dengan setiap peserta pasar mempunyai pangsa

pasar yang kecil. Elastisitas silang tinggi Halangan pasar rendah

PASAR PERSAINGAN SEMPURNA

P = Harga pasar D = Permintaan pasarMR = Penerimaan marjinal

AC

MC

P=MR

QQ

PERUSAHAAN

P

PASAR

D S

S = PenawaranMC= Biaya marjinal AC= Biaya rata-rata Q = Kuantitas produk

PASAR MONOPOLI

P = Harga pasar D = Permintaan pasarMR = Penerimaan marjinal

AC

MC

P

QQ

PERUSAHAAN

P

PASAR

D S

S = PenawaranMC= Biaya marjinal AC= Biaya rata-rata Q = Kuantitas produk

D

MR

Profit

PASAR PERSAINGAN SEMPURNA VS MONOPOLI

Pm

Pp

Qm Qp

DMRm

S = MC Pm = Harga pasar monopoli

Pp = harga pasar persaingan sempurna

D = Permintaan pasarMR = Penerimaan

marjinalQm = Kuantitas monopoli

Qp = Kuantitas pasar persaingan sempurna

S = PenawaranMC = Biaya marjinal

PASAR PERSAINGAN SEMPURNA VS MONOPOLI

Persaingan SempurnaPersaingan SempurnaMonopoliMonopoli

Persaingan MonopolistikPersaingan

Monopolistik

OligopoliOligopoli

Diferensiasi

Jumlah perusahaan dalam industri

HUBUNGAN ANTARA PANGSA PASAR DENGAN PROFIT

0

5

10

15

20

25

30

35

0 20 40 60 80 100

Pangsa Pasar (%)

Ret

urn

On

In

vest

men

t (%

)

Diferensiasi tinggi

Diferensiasi rendah

Oligopolibekerjasama

Oligopolibersaing

Sumber : Shepperd, William G. (1979). The Economics of Industrial Organization

HAMBATAN PASAR Keunggulan biaya absolut

Biaya perusahaan lebih rendah dari pesaing Teknologi, kemudahan akses bahan mentah, lokasi, kurva belajar, subsidi.

Skala ekonomi Untuk mendirikan diperlukan skala ekonomi tertentu sehingga hanya

perusahaan besar yang dapat masuk pasar Persyaratan modal

Untuk mendirikan perusahaan di industri tersebut memerlukan dana besar. Differensiasi produk

Perusahaan mempunyai sesuatu yang bernilai di benak konsumen Biaya peralihan penggunaan produk

Bila konsumen berpindah produk maka ia harus mengeluarkan biaya Akses saluran distribusi

Perusahaan menguasai saluran distribusi Peraturan

Untuk memasuki industri harus mempunyai syarat-syarat tertentu.

IMPLIKASI STRATEGIS PASAR MONOPOLI

Laba potensial amat besar Perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi Strategi perusahaan harus berusaha

memperkuat hambatan pasar yang tinggi agar tidak ada perusahaan lain yang masuk Strategi biaya Menguasai pemasok\bahan baku\dana Menguasai akses ke konsumen Berusaha menciptakan aturan agar perusahaan lain

jangan masuk

IMPLIKASI STRATEGIS OLIGOPOLI DOMINAN

Perusahaan harus mengamati dan menghambat masuknya pesaing baru ke pasar

Berusaha tidak memperlihatkan laba potensial Ancaman kepada perusahaan baru

Perusahaan harus mempertahankan dan memperluas pangsa pasar

Memperluas permintaan Memperkecil pangsa perusahaan pesaing

Memperbesar produk yang dijual Meningkatkan beban biaya

IMPLIKASI STRATEGIS OLIGOPOLI PEKAT

Perusahaan harus berusaha agar bekerjasama membentuk kartel dan menghindari perang bisnis

Perfect Collution Imperfect Collution Independent Action

IMPLIKASI STRATEGIS PERSAINGAN MONOPOLISTIK

Perusahaan berusaha untuk mendiferensiasi produk berdasarkan posisi keunggulan strategis perusahaan

Memperluas permintaan Mencari relung pasar Mencari fokus segmen pasar

IMPLIKASI STRATEGIS PASAR PERSAINGAN SEMPURNA

Memperluas permintaan terhadap produk

Meningkatkan volume penjualan

KEADAAN STRUKTUR PASAR PERUSAHAAN A FAKTA

Banyak pesaing Perusahaan-perusahaan pakaian jadi di asia tenggara banyak bermunculan. Hal ini

merupakan ancaman terhadap perusahaan A, karena akan meningkatkan tingkat persaingan.

Perusahaan global tingkat dunia, terutama dari jepang akan memasuki pasar di kawasan asia tenggara. Hal ini merupakan ancaman terhadap perusahaan A.

Diferensiasi Para manajernya telah lama ditempa pengalaman dalam bisnis pakaian remaja. Hal ini

merupakan salah satu kekuatan perusahaan A. Karyawan di perusahaan A telah cukup lama bekerja, dan mereka cukup solid dalam

sebagai sebuah tim dalam bisnis pakaian remaja. Perusahaan A mempunyai biaya operasi yang lebih rendah dibanding pesaing. Hal ini

dimungkinkan karena perusahaan A telah lama berusaha dalam bidang pakaian remaja sehingga lebih efisien.

Perusahaan A telah berorientasi Ekspor sejak lama, sehingga ini merupakan kekuatan dalam globalisasi perdagangan saat ini

Opini Perusahaan A berada dalam struktur pasar persaingan monopolistik

Implikasi Strategis Perusahaan berusaha untuk mendiferensiasi produk berdasarkan posisi keunggulan strategis perusahaan Memperluas permintaan Mencari relung pasar Mencari fokus segmen pasar

LATIHAN Tiap kelompok mengambil satu kasus

perusahaan Tiap kelompok mendiskusikan apakah

perusahaan tersebut berada pada pasar monopoli, oligopoli dominan, oligopoli pekat, persaingan monopolistik, atau persaingan sempurna.

Bagaimana Implikasi Strategis perusahaan tersebut.

MERANCANG STRATEGI PEMASARAN UNTUK PEMIMPIN PASAR, PENANTANG , PENGIKUT DAN PENCERUK PASAR

Pemimpin Pasar

Penantang Pasar

Pengikut Pasar

Penceruk Pasar

40% 30% 20% 10%

STRATEGI PEMIMPIN PASAR Peningkatan Permintaan Pasar Keseluruh an

Pemakai baru Penggu naan baru Penambahan penggunaan

Mempertah ankan Pangsa Pasar Pertahanan posisi Pertahanan rusuk Pertahanan mendahului Pertahanan serangan balik Pertahanan bergerak Pertahanan mundur

Memperluas Pangsa Pasar Meningkatkan pangsa pasar

STRATEGI PENANTANG PASAR

Pada dasarnya penyerang dapat menyerang tiga jenis perusah aan:

Menyerang pemimpin pasar Menyerang perusahaan sebanding yang tidak

bekerja dengan baik dan keuangannya kurang. Menyerang perusahaan lokal/regional kecil yang

tidak bekerja dengan baik dan keuangannya kurang. Memilih Strategi Penyerangan

Serangan frontal Serangan rusuk Serangan dengan mengepung Serangan dengan mendahului Serangan gerilya

TEKNIK PENYERANGAN Penurunan harga Peningkatan kualitas Pengembiakan produk Inovasi produk Pelayanan Inovasi distribusi Penekanan biaya produksi Promosi

STRATEGI PENGIKUT PASAR

Duplikasi Meniru seluruh nya produk pemimpin pasar

Cloner C loner mengikuti produk, distribusi, iklan si

pemimpin. Imitator

I mitator meniru beberapa h al dari pemimpin, namun masih membedakan diri dalam kemasan, iklan, h arga dll.

Adapter Adapter mengikuti produk pemimpin lalu

mengadaptasi dan kadang-kadang memper-baikinya.

STRATEGI PENCERUK PASAR

Ukuran dan daya beli cukup menguntungkan. Potensi pertumbuhan ceruk tinggi. Ceruk tidak menarik pesaing-pesaing utama. Perusahaan memiliki keahlian dan

sumberdaya cukup untuk melayani ceruk dengan lebih baik.

Perusahaan dapat bertahan terhadap serangan pesaing lewat hubungan baik dengan pelanggannya.

POSISI KEUNGGULAN STRATEGIS

Posisi keunggulan strategis adalah kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan suatu produk yang lebih baik dibanding para pesaing dalam jangka panjang

Menurut Porter (1985) ada tiga posisi keunggulan strategis

Keunggulan biaya menyeluruh Diferensiasi Fokus

Menurut Pumpin (1995) Produk Pasar Fungsional

KEUNGGULAN BIAYA

Hubungan yang baik dengan pemasok

Pembelian dalam jumlah banyak Skala ekonomi yang tinggi Pengalaman produksi Proses produksi yang rendah biaya Pemasaran masal

DIFERENSIASI

Bentuk produk yang berbeda sehingga mempunyai guna lebih tinggi

Pelayanan purna jual yang memuaskan

Citra Teknologi yang lebih unggul Konsistensi produksi Simbol status

FOKUS Analisis pasar yang memahami keinginan

pelanggan Sistem informasi yang unggul Kerjasama yang erat dengan penyalur Tanggapan yang cepat

Membuat ide/produk baru Peningkatan mutu Penyerahan lebih cepat Penyesuaian Menaggapi respon pelanggan

ATURAN DASAR STRATEGI Posisi keunggulan strategis dapat menentukan keberhasilan

perusahaan Posisi keunggulan strategis harus dikembangkan dengan

mengalokasikan semua sumberdaya Posisi keunggulan strategis tidak boleh bertentangan dengan Posisi

keunggulan strategis lainnya, tetapi harus tercipta sinergi. Posisi keunggulan strategis jumlahnya harus terbatas Posisi keunggulan strategis harus dijaga, dipelihara dan

dikembangkan Posisi keunggulan strategis dapat harmonis, netral dan konflik. Posisi keunggulan strategis dapat dikembangkan jika seluruh unsur

perusahaan bekerjasama. Posisi keunggulan strategis adalah kegiatan jangka panjang. Posisi keunggulan strategis dapat berubah sesuai kebutuhan zaman Posisi keunngulan strategis menentukan budaya perusahaan

Kegiatan Produk Keunggulan Bersaing

MengutamakanMengembangkan kemampuan internal sebaik mungkin

Menggunakan perantaraMengembangkan akses ke kemampuan sebaik mungkin

Kegiatan Persyaratan Bisnis

MengelolaMengembangkan kemampuan internal sesuai dengan persyaratan bisnis

MengontrakkanMemantau dan memastikan produk sesuai dengan persyaratan bisnis

Kemampuan Inti Kemampuan Umum

IMPLEMENTASI

Merumuskan strategi umum menjadi tujuan operasional yang terukur, spesifik dan berbatas waktu.

Mengembangkan strategi fungsional spesifik dari strategi umum untuk mencapai tujuan operasional

Mengembangkan kebijakan sebagai pedoman berkarya dan bertindak

MENGKOMUNIKASIKAN KEBIJAKAN

Kebijakan adalah arah yang dirancang untuk mempedomani pemikiran, keputusan dan tindakan manajer serta bawahannya dalam melaksanakan strategi perusahaan/layanan kesehatan

Kebijakan dituangkan dalam prosedur operasi standar

Kebijakan harus diturunkan dari strategi fungsional

KEGUNAAN KEBIJAKAN

Memastikan keputusan yang lebih cepat Mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan Mengatasi penolakan terhadap strategi yang sudah dipilih Menetapkan pengendalian tak langsung atas tindakan manajer

dan bawahannya Memiliki mekanisme dalam pengambilan keputusan yang

tergesa-gesa Memberikan jawaban dimuka atas masalah-masalah rutin Melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi Mendorong cara penanganan yang sama atas kegiatan yang

sama

STRUKTUR ORGANISASI

FUNGSIONAL GEOGRAFIS DIVISI UNIT USAHA STRATEGIS MATRIKS

STRUKTUR HARUS SESUAI STRATEGI

ORGANISASI FUNGSIONAL

Direktur

Pemasaran Produksi Keuangan Personalia Litbang

ORGANISASI FUNGSIONAL

KEUNGGULAN KELEMAHAN

Mencapai efesiensi melalui spesialisasiMengembangkan keahlian fungsionalDiferensiasi dan delegasi kaputusanMemelihara kendali terpusat atas keputusan-keputusan strategik

Mendorong spesialsasi yang sempit dan persaingan antar fungsiMendorong kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar fungsionalMembatasi pengembangan manajer umumMegandung potensi untuk terjadinya konflik antar fungsi- Prioritas diletakan pada bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis

ORGANISASI GEOGRAFIS

Direktur

LitbangKeuanganPersonaliaPemasaran

Manajer CabangDaerah A

Manajer CabangDaerah B

Manajer CabangDaerah C

Staf

Produksi Pemasaran Keuangan

ORGANISASI GEOGRAFISKEUNGGULAN KELEMAHAN

Memungkinkan penyesuaian strategi terhadap kebutuhan masing-masing pasar geografisDelegasi tanggung jawab laba/rugi ke jenjang stratetegik terendahMeningkatkan koordinasi fungsional di pasar sasaranMemanfaatkan skala ekonomis operasi lokalMemberikan landasan pelatihan yang baik bagi manajer umum tingkat yang lebih tinggi

Menimbulakn kesulitan bagi kantor pusat mengenai kapan keseragaman geografis atau keragaman geografis dibolehkanLebih menyulitkan dalam menjaga konsistensi citra/reputasi perusahaan dari daerah ke daerahMenambah lapisan manajemen yang mengelola unit geografisDapat menyebabkan duplikasi pekerjaan staf di kantor pusat dan distrik

ORGANISASI DIVISI

Direktur Utama

Direktur Bidang Operasi

DirekturBidang Administrasi

Manajer Divisi A Manajer Divisi B Manajer Divisi C

Produksi

Personalia

Pemasaran

Keuangan

Produksi

Personalia

Pemasaran

Keuangan

Produksi

Personalia

Pemasaran

Keuangan

ORGANISASI DIVISIKEUNGGULAN KELEMAHAN

Mendorong koordinasi dan wewenag yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepatMenempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi yang bersangkutanMembebaskan manajer utama untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luasSecara tajam memusatkan tanggungjawab atas kinerjaMempertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisiMemberikan landasan pelatihan yang baik bagi manajer strategik

Memupuk persaingan tak sehat memperebutkan sumberdaya tingkat korporatMenimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenang yang harus diberikan kepada manajer divisiMenimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisiMenimbulkan masalah pendistribsian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh para manajer yang bertanggungjawab atas lab

ORGANISASI UNIT USAHA STRATEGIK

Direktur Utama

Wakil Direktur UtamaBidang Administrasi

Wakil Direktur Utama Bidang Operasi

DirekturBisnis Unit 1



Divisi A Divisi B Divisi C Divisi D Divisi E Divisi G Divisi H Divisi I Divisi J

ORGANISASI UNIT BISNIS STRATEGIK

KEUNGGULAN KELEMAHAN

Meningkatkan koordinasi antar divisi yang mempunyai masalah strategik serupa dan menghadapi lingkungan produk-pasar yang samaMengetatkan manajemen dan pengendalian strategik dari perusahaan yang bisnisnya seragamMemudahkan perencanaan bisnis yang mendalam di tingkat korporat dan bisnisMenyalurkan tanggungjawab ke berbagai usaha yang berbeda

Membentuk lapisan manajemen baru di antara divisi dan manajemen korporatDapat menimbulkan persaingan tidak sehat memperebutkan sumberdaya korporatDapat menimbulkan kesulitan dalam mendefinisikan peran wakil presiden untuk suatu unit bisnisDapat menimbulkan kesulitan dalam menetapkan berapa besar otonomi yang harus diserahkan kepada wakil presiden unit bisnis atau manajer divisi

ORGANISASI MATRIK

Direktur Utama

DirekturTeknik

DirekturProduksi

DirekturPembelian

DirekturAdministrasi

ManajerProyek A

ManajerProyek B

ManajerProyek C

StafTeknik

StafTeknik

StafTeknik

StafProduksi

StafProduksi

StafProduksi

StafPembelian

StafPembelian

StafPembelian

KoordinatorAdministrasi



ORGANISASI MATRIKKEUNGGULAN KELEMAHAN

Mengkoordinasikan beragam kegiatan bisnis yang beroreintasi pada proyekMenyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer stratetegikMemaksimalkan pemanfaatn manajer-manajer fungsional secara efisienMemupuk kreativitas dan banyak sumber keragamanMemberikan kepada manajemen menengah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik

Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif Menuntut koordinasi horizontal dan vertikal yang luar biasaDapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihanDapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab

KESESUAIAN STRUKTUR ORGANISASIKondisi Perusahaan Pengembangan Strategi Jenis Organisasi

Produk dan jasa sedikit Pertumbuhan terkonsentrasi

Organisasi Fungsional

Pasar meluas Pengembangan pasar(Geografis)

Organisasi Geografis

Produk dan Jasa besar Diversifikasi Produk Organisasi MultidivisiOrganisasi Usaha Unit Strategik

Organisasi membesar, fokus berganda pada produk dan fungsi

Pengembangan pasar(Geografis)Diversifikasi ProdukIntegrasi vertikalIntegrasi Horizontal

Organisasi matrik

KESESUAIAN ORGANISASI PERUSAHAAN A

Kondisi Perusahaan Strategi KesesuaianOrganisasi

Perusahaan berkonsentrasi pada satu produk yaitu pakaian remaja dan melebarkan pasar pada pasar asia tenggara

Pertumbuhan terkonsentrasiPerluasan pasar

Organisasi Geografis

LATIHAN

Tiap kelompok ambilah satu kasus Diskusikan organisasi yang sesuai

dengan perusahaan pada kasus tersebut

KEPEMIMPINAN

Pemimpin merupakan orang yang paling bertanggungjawab atas jalannya perusahaan

Pemimpin merupakan pengarah utama dari Strategi umum perusahaan

KEPEMIMPINAN Kriteria

Kecakapan dan pendidikan yang sesuai dengan bidang yang diembannya

Mempunyai kepribadian yang dapat diandalkan

Sifat yang sesuai dengan tuntutan perusahaan

Mempunyai pengalaman yang luas di bidangnya

TIPE KEPEMIMPINAN

EKSEKUTIF PENYAYANG

OTOKRATIS SEADANYA

PERHATIAN PADA TUGAS

TINGGI RENDAHPERHATIAN

PADA

ORANG

TINGGI

RENDAH

KEPEMIMIPINAN DAN STRATEGI

EKSEKUTIFPerusahaan mempunyai kekuatan tinggi agar karyawan melaksanakan tugasPerusahaan mempunyai peluang dan prospeknya baik sehingga sangat membutuhkan karyawan untuk pengembangan perusahaan

PENYAYANGPerusahaan mempunyai kekuatan rendah agar karyawan melaksanakan tugasPerusahaan mempunyai peluang dan prospeknya baik sehingga sangat membutuhkan karyawan untuk pengembangan perusahaan

OTOKRATISPerusahaan mempunyai kekuatan tinggi agar karyawan melaksanakan tugasPerusahaan terancam atau prospeknya suram

SEADANYAPerusahaan mempunyai kekuatan rendah agar karyawan melaksanakan tugasPerusahaan terancam atau prospeknya suram

KEKUATAN PERUSAHAAN

TINGGI RENDAH

KE

AD

AA

N E

KS

TE

RN

AL

BERPELUANG

TERANCAM

Contoh Perusahaan A

FAKTA OPINI

Perusahaan A berada pada kuadran satu dimana mempunyai peluang dan mempunyai kekuatan

Kepemimpinan yang sesuai adalah tipe kepemimpinan eksekutif

LATIHAN


Buatlah analisis kepemimpinan dengan strategi


KULTUR ORGANISASI

Kultur (budaya) organisasi adalah sekumpulan asumsi penting yang dianut oleh semua anggota suatu organisasi

Setiap Strategi yang dijalankan harus sesuai dengan kultur perusahaan

KULTUR/ BUDAYA ORGANISASI

Isi kultur/budaya organisasi Lingkungan sebagai penentu

terbentuknya budaya Semua personalia berinteraksi untuk

membentuk budaya Asumsi/ nilai yang dibentuk

pengalaman aktual, sehingga setiap pihak mempunyai pijakan atau pedoman dalam menghadapi masalah

MENYIASATI ANTARA BUDAYA ORGANISASI DENGAN STRATEGI

HUBUNGKAN DENGAN MISI

REFORMULASI STRATEGI

MAKSIMISASI MENYIASATI SEKITAR BUDAYA

Kesesuaian Dengan Budaya Organisasi

Tinggi Rendah

Banyaknya perubahan dalam implemen-tasi Strategi

Banyak

Sedikit

HUBUNGKAN DENGAN MISI Setiap perubahan disesuaikan dengan

misi dan budaya organisasi MAKSIMISASI

Implementasi perubahan strategi dengan budaya organisasi

MEREFORMULASI STRATEGI Reformulasikan strategi agar sesuai

dengan budaya organisasi MENYIASATI SEKITAR BUDAYA

Menyiasati beberapa unsur budaya agar sesuai dengan dengan strategi yang akan dilaksanakan

Contoh Perusahaan A FAKTA

Perusahaan A telah lama berdiri sehingga dalam bisnis pakaian remaja perusahaan A sudah sangat berpengalaman. Hal itu menghasilkan budaya perusaahan yang unggul dalam bisnis pakaian remaja

Para manajernya telah lama ditempa pengalaman dalam bisnis pakaian remaja.

Karyawan di perusahaan A telah cukup lama bekerja, dan mereka cukup solid dalam sebagai sebuah tim dalam bisnis pakaian remaja.

Strategi umum yang dipakai adalah pertumbuhan terkonsentrasi pada pakaian remaja

OPINI Kesesuaian Dengan Budaya Organisasi tinggi dan Banyaknya perubahan

dalam implementasi Strategi sedikit Maka hal yang harus dilakukan adalah maksimisasi Implementasi perubahan strategi dengan budaya organisasi

LATIHAN


Buatlah analisis budaya dengan strategi


SISTEM IMBALAN

Imbalan harus berkait erat dengan rencana strategik Menggunakan variabel insentif sebagai bagian penting

kompensasi Imbalan harus terkait dengan pekerjaan seseorang Imbalan berdasarkan prestasi & keberhasilan bukan dari hirarki Bersikap peka terhadap perbedaan imbalan Adil, akurat dan informatif Beri imbalan secara royal jika berhasil, dan minim jika tidak

berhasil Jangan meremehkan nilai lingkungan Terbuka untuk mengubah sistem imbalan

IMBALAN Imbalan diberikan kepada mereka yang berhasil. Besarnya imbalan

tergantung pada jenis prestasi dan strategi yang dilaksanakan perusahaan

Peluang

Ancaman

Strategi Pengembangan

Strategi Memanen

Kekuatan Kelemahan

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

A B C D E

A = Pengembangan pasarB = Pengembangan produkC = Pengembangan SDMD = Pengembangan KeuntunganE = Penurunan biaya1 = Rendah2 = Sedang3 = Tinggi

Contoh Perusahaan A

FAKTA Penentuan strategi umum perusahaan A adalah

pertumbuhan terkonsentrasi pada pakaian remaja dan perluasan pasar ke negara-negara asia tenggara dan selanjutnya asia pasifik.

OPINI Strategi umum perusahaan A adalah pengembangan

dengan demikian perusahaan A harus lebih banyak memberikan imbalan terhadap para karyawannya.

LATIHAN


Buatlah analisis imbalan dengan strategi


PENGENDALIAN STRATEGIK

Pembentukanstrategi

Implementasistrategi

Pengendalian implementasi

Pengendalian peringatan khusus

Pengendalian asumsi

Pengawasan strategik

JENIS PENGENDALIAN

Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematik apakah asumsi yang mendasari strategi masih berlaku

Pengendalian Implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu diubah dengan melihat hasil-hasil dari berbagai tindakan yang mengimplementasikan strategi total

Pengawasan Strategik dirancang untuk memantau beragam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin akan mempengaruhi jalannya strategi perusahaan

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara menyeluruh dan mendalam akibat adanya perubahan yang mendadak dan tak terduga

PENGENDALIAN OPERASIONAL

Menetapkan Standar Kinerja– Anggaran– Jadwal– Faktor penentu keberhasilan

Produktivitas, moral karyawan, mutu, laba, pertumbuhan pasar, fasilitas baru

Mengukur kinerja aktual– Kemajuan saat ini, yang diharapkan, dan penyimpangan

Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar Melakukan tindakan perbaikan

KERANGKA EVALUASI STRATEGIMengkaji Ulang Landasan Strategi

Apakah terdapat perbedaan signifikan Ya

Tidak

Mengukur Kinerja Implementasi

Apakah terdapat perbedaan signifikanYa

Tidak Teruskan Pelaksanaan

KOREKSI

PE

NG

AW

AS

AN

ST

RA

TE

GIK

Apa

kah

terd

apat

per

beda

an s

igni

fika

n

Ya

Contoh Perusahaan AAsumsi Strategi Realita saat ini OpiniPada saat itu terjadi integrasi perekonomian di Asia Tenggara dengan diratifikasinya AFTA.Iklim perekonomian di negara-negara asia tenggara pada saat itu bertumbuh dengan pesat, pertumbuhan ekonomi rata-rata dikawasan itu adalah sekitar 6-9 persenDi kota-kota kawasan asia tenggara pada saat itu bermunculan superstore-superstoreSetelah asia tenggara terdapat perdagangan bebas (AFTA) akan dilanjutkan dengan perdagangan bebas negara asia pasifik (APEC)

Integrasi perekonomian di Asia Tenggara dengan diratifikasinya AFTA tetap berjalanIklim perekonomian di Asia tenggara anjlok, karena terjadinya krisis moneter

Tidak ada perbedaan signifikan

Perbedaan ini signifikan, maka penentuan strategi perusahaan A harus direvisi

LATIHAN


Buatlah analisis evaluasi strategi Diskusikan antar kelompok

Manajemen Stratejik

Documents

Transcript of Manajemen Stratejik