MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK

MAKALAH

diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Stratejik

Dosen pengampu: Ade Fauji.SE,MM

oleh:

Munkidah

11131612

6.B Manajemen SDM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

STIE BINA BANGSA

2016

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur Penulis Panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat

limpahan Rahmat dan Karunia Nya sehingga penulis dapat menyusun makalah ini tepat pada

waktunya. Makalah ini membahas tentang materi Manajemen Sumber Daya Manusia

Stratejik.

Dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapat tantangan dan hambatan

akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Oleh karena itu,

penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah

membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang

setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk

penyusunan maupun materinya. Kritik dan saran dari pembaca sangat penulis harapkan untuk

penyempurnaan makalah selanjutnya.

.

Serang,12 Juni 2016

Penulis

Daftar Isi

Kata Pengantar

BAB I

Latar Belakang.......................

BAB II

Manajemen Stratejik

BAB III

Lingkungan Ekternal dan Global Serta Sumber Daya Manusia

BAB IV

Analiais Pekerjaan dan Rancang Bangun Pekerjaan

BAB V

Perencanaan Pekerjaan Sumber Daya Manusia

BAB VI

Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

BAB VII

Rekrutmen dan Seleksi

BAB VIII

Teknik Wawancara

BAB X

Pelatihan dan Pengembangan

BAB XI

Orientasi, Penempatan dan PHK

BAB XII

Perencanaan dan Pengembangan Karir

BAB XIII

Penilaian Kinerja

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam suatu organisasi Sumber Daya Manusia merupakan faktor yang paling penting,

maka dapat kita lihat kenyataannya, ada organisasi atau perusahaan yang memiliki

Teknologi, Prosedur kerja dan Struktur organisasi yang sama, tetapi dinamika atau mobilitas

organisasi atau perusahaan yang satu dengan yang lain berbeda- beda.

Adanya mobilitas atau dinamika yang rendah tersebut tentunya sangat tidak diharapkan

oleh siapapun, apalagi diera globalisasi dimana terjadi persaingan yang sangat ketat, maka

organisasi yang berkinerja rendah akan digilas oleh kompetitor atau pesaing. Bila organisasi

yang tergilas oleh kompetitor tersebut, tetap juga tidak melakukan perubahan, maka tidak

mustahil organisasi tersebut berada pada kondisi yang kritis, bahkan lebih mendekati

kehancuran.

Secara makro bebrapa negara di dunia ini banyak yang berhasil menjadi negara industri

dan negara maju, kemajuan yang luar biasa tersebut bukan karena mereka memiliki sumber

daya alam yang melimpah, tetapi mereka unggul dalam hal Sumber Daya Manusia (SDM).

Keberadaan sumber daya alam yang melimpah namun produktivitas manusianya

rendah, maka ketersediaan sumber daya alam yang banyak tersebut tidak akan mampu

memberikan kontribusinya yang maksimal untuk manusia. Sebaliknya jika produktivitas

tinggi, walaupun sumber daya alam kurang mendukung, namun mampu membawa organisasi

atau sebuah negara menjadi negara yang makmur.

Namun demikian perlu juga diperhatikan bahwa jumlah sumber daya manusia yang

banyak juga belum dapat digunakan sebagai pegangan bahwa sebuah negara atau organisasi

akan maju, jika SDM yang ada tersebut kualitasnya rendah atau tidak produktif, bahkan

disebuah negara yang jumlah manusia banyak namun tidak produktif justru dapat menjadi

benalu untuk memberatkan negara.

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEJIK

Tugas dan prioritas SDM berkembang dari waktu kewaktu karena mereka harus menyesuaikan atau masuk akal dalam arah strategis perusahaan. Seperti akan kita lihat, tugas utama SDM adalah menyediakan satu set pelayanan yang masuk akal bagi strategi perusahaan. Strtegi adalah rencana perusahaan untuk menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman eksternal dalam mempertahankan keuntungan yang kompetitif. Untuk itu setiap perusahaan memiliki kebijakan dan praktik SDM yang berbeda.

Trend seperti globalisasi dan meningkatnya persaingan telah menempatkan SDM pada barisan depan dan posisi kunci dalam kebanyakan usaha perencanaan strategis. Seperti kita lihat, manajer SDM saat ini terlibat dalam berekanan dengan manajer puncak mereka dalam mendesain ataupun mengimplementasikan strategi perusahaan. Fokus pada kekompetitifan dan operasional juga bahwa semua manajer harus lebih ahli mengekspresikan rencana departemen mereka dan menyelesaikan dengan istilah yang terukur. Manajemen puncak ingin melihat bagaimana rencana manajer untuk membuat perusahaan lebih bernilai, meningkatkan semeangat kerja, dan meningkatkan prestasi.

2.2 Tantangan stratejik SDM

Rencana stratejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan dan kekuatan internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka memelihar a keuntungan kompetitif. Dan kemudian manajer SDM memformulasikan strtegi khusus SDM untuk membawa perusahaan berpijak menuju sasaran yang ingin dicapai perusahaan. Strategi adalah arahan tindakan. Beraneka ragam strategi perusahaan misalnya strategi SDM, penjualan, keuangan, manufactur yang harus mendukung rencana stratejik perusahaan. Salah satu contoh strategi perusdahaan adalah mendorong kualitas kewasapadaan karyawan melalui penyaringan dan pelatihan yang ditingkatkan. Dalam memformulasikan SDM, manajer harus memikirkan tiga tantangan mendasar, pertama, keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan. Kedua, karyawan memainkan peran yang luas dalam usaha perbaikan kinerja pengusaha. Ketiga, SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain, tidak hanya melaksanakan, rencana stratejik perusahaan.

2.4 Proses manajemen stratejik

Perencanaan stratejik adalah bagian dari proses manajemen strtejik perusahaan. Mencakup empat tugas utama yaitu melakukan evaluasi situasi intrernal dan eksternal, mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik, dan merangkai strategi atau arahan tindakan.

Proses manajemen stratejik terdiri dari beberapa tugas yang berkaitan:1. Mendevinisikan bisnis dan misi

Untuk menetapkan tujuan, seorang pemimpin harus sudah mengembangkan opini pem

ikiran mengenai kondisi masa depan yang mungkin dan di inginkan oleh organisasi. Opini ini dinamakan visi, mungkin tidak sama pastinya dengan dengan mimpi atau sama pastinya dengan pernyataan tujuan. Inti pentingnya adalah visi menjelaskan sisi pandang masa depan yang realistis, terpercaya, menarik untuk organisasi, suatu kondisi yang dalam beberapa hal lebih baik daripada saat ini.

2. Menghadirkan audit eksternal dan internal

Hal mendasar dari rencana stratejik adalah memilih arah tindakan perusahaan yang msuk akal, berkaitan dengan kesempatan dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan dan kekuatan serta kelemahan internal yang dimiliki. Banyak menajer yang melakukan dengan analisis SWOT yaitu dengan identifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman perusahaan.

3. Menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik

Mengatakan misi anda adalah mengevaluasi dan bertindak melalui kerja sama publik dan swasta untuk meningkatkan sistem energi. Manajer perusahaan butuh tujuan stratejik jangaka panjang dan spesifik.

4. Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan

Strategi stratejik perusahaan adalah jembatan penghubung perusahaan berada sekarang dengan perusahaan berada dimasa yang akan datang. Strategi adalah serangkaian tindakan, untuk itu seorang karyawan harus mengimplementasikan karena perusahaan membentuk strtegi yang bisa dikomunikasikan

5. Implementasi strategi implementasi

Melibatkan, menggunakan, dan mengaplikasikan seluruh fungsi manajemen, perencanaan, pengorganisasian, penyususnan staff, dan pengontrolan.

2.5 Evaluasi kinerjaStrategi tidak selamanya berhasil, untuk itu harus dikelola lebih lanjut sesuai yang terjadi.  Kontrol stratejik menjaga strategi perusahaan mengikuti perkembangan zaman. Ini adalah proses evaluasi kemajuan yang dicapai melalui tujuan strtejik dan melakukan tindakan korektif yang diperlukan.dan peran manajemen adalah mengawasi berjalanya agar sesuai dengan dengan tujuan stratejik.

2.6 Jenis perencanaan stratejikStrategi pada tingkatan korporasi mengidentifikasi porto folio bisnis secara keseluruhan, terdiri dari hubungan perusahaan dengan yang lain. Misal strategi diversifikasi perusahaan memberikan dampak perusahaan akan diperluas dengan menambah jalur produk baru. Stratgi integrasi vertikal  berarti perusahaan memperluas misalnya memproduksi material sendiri dan menjual langsung produknya. Konsulidasi menguragi ukuran perusahaan perusahaan dan perluasan geografis misal dengan membawa produknya keluar negeri.

Banyak perusahaan yang melalukan usaha untuk mencapai keuntungan kompetitif. Keuntungan kompetitif sebagai semua faktoryang memungkinkan organisasi dideferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan prosentase pangsa pasar. Misal perusahaan menggunakan suatu kepemimpinan yang berbiaya rendah, itu berarti tujuan bisnis adalah menjadi pemimpin yang berbiaya rendah dalam suatu industri. Agar kompetitif maka, banyak perusahaan yang menyusun perusahaanya kedalam berbagai departemen. Misal manufacturing, penjualan, dan manajemen SDM.

2.7 Pencapaian kesesuaian stratejik

Ahli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan pandangan ‘kesesuaian’, yaitu bahwa semua aktivitas perusahaan harus dirangkai untuk atau sesuai dengan strateginya. Dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan mendukung strategi korporasi yang kompetitif. Karena kesesuaian ini memberikan nafas kehidupan pada strategi perusahaan.

Ahli strategi Gary Hamel dan C.K Prahalad berhati hati dengan menjadi terlalu menyanjung ide kesesuaian strategi. Emereka setuju bahwa harus menyingkronkan sumber daya dan tanggung jawabnya. Tapi mereka sadar bahwa kalau hanya 2.memikirkan penyingkronan maka hanya akan membatasi pertumbuhan. Mereka juga mengatakan bahwa sumber daya yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi, memberikan tambahan pada yang telah

dimiliki, dan melakukan lebih apa yang anda miliki daripada hanya menyesuaikan rencana stratejik sumber daya yang ada saat ini.

2.8 SDM dan keuntungan kompetitif

Dlam rangka keuntunga yang kompetitif yang efektif, perusahaan harus memiliki satau atau lebih keuntungan kompetitif, ‘faktor faktor yang memungkinkan organisasi untuk mendeferensikan produk dan pelayananya’. Keuntungan kompetitif dapat berwujud dalam beberapa bentuk.

2.9 Manajemen SDM stratejik

Mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. Manajemen sumberdaya manusia strtejik berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM- kebijakan aktivitas- yang menghasilkan kompensasi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan stratejik.

2.10 Peran stratejik SDM

Study Universitas Michingan menyimpulkan bahwa kinerja tinggi SDM profesional perusahaan mengidentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi.

2.11 Peran SDM dalam melaksanakan strategi

Saat ini manajer SDM melakukan dua peran mendasar perencanaan stratejik. Merencanakan dan memformulasikan strategi. Melaksanakan strategi secara tradisional adalah inti dari perencanaan stratejik manajer SDM. Lalu diformulasikan kedalam strategi fungsional yang luas. Peraturan dasarnya adalah aktivitas, kebijakan, dan strategi departemen SDM yang harus masuk akal dan berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporasi perusahaan. Dan biasanya manajemen SDM mendukung implementasi strategi dengan cara yang berbeda.

2.12 Peran SDM dalam formulasi strategi

Dengan pentingnya pelaksanaan, SDM memainkan peranan yang semakin penting dalam perencanaan stratejik yang luas saat ini. SDM membantu manajemen memformulasikan strategi dengan berbagai cara. Misal dengan identifikasi, analisis, dan keseimbangan antara kesempatan dan ancaman dari luar perusahaan, dan disisi lain, dan kelemahan dan kekuatan internal.

2.13 Menciptakan sistem SDM yangt berorientasi pada strategi

Proses SDM terdiri dari tiga komponen dasar, ada profesional SDM yng memiliki keahlian stratejik dan lainya yang dibutuhkan untuk membangun sistem yang berorientasi pada strategi. Ada kegiatan dan kebijakan SDM (merekrut, meyeleksi, dan melatih serta memberikan penghargaan pada keryawan) yang terdiri dari sistem itu sendiri.1

1 Gary Desler https://agusuns.wordpress.com/2013/04/05/manajemen-stratejik-sumber-daya-manusia/

BAB III

3.1 Lingkungan External & Global serta SDMlingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan

umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi di

dalam lingkungan kerja (industri) organisasi. Variabel-variabel eksternal ini terbagi menjadi

dua jenis, yaitu ancaman dan peluang, yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang

dari manajemen puncak organisasi.

Ada dua lingkungan yang berpengaruh disini, yaitu lingkungan societal dan lingkungan kerja.

Lingkungan societal meliputi tekanan-tekanan umum yang mempengaruhi secara luas,

misalnya tekanan di bidang ekonomi, teknologi, politik, hukum, dan sosial budaya. Tekanan

ini terutama sering berpengaruh pada keputusan jangka panjang organisasi. Sementara itu,

lingkungan kerja memasukkan semua elemen yang relevan dan mempengaruhi organisasi

secara langsung. Elemen-elemen tersebut dapat berupa pemerintah, kreditur, pemasok,

karyawan, konsumen, pesaing, dan lainnya.

Globalisasi

Hill (2007:5) dalam bukunya International Business menjelaskan globalisasi sebagai

pergeseran menuju ekonomi dunia yang lebih terintegrasi dan saling bergantung satu sama

lain. Globalisasi dapat berupa globalisasi pasar dan globalisasi produksi. Faktor utama

pendorong globalisasi adalah menurunnya halangan untuk perdagangan dan investasi dan

perubahan teknologi.

3.2 Perusahaan di Era Globalisasi

Pasar yang semakin terbuka dan efisiensi yang tinggi telah mendorong banyak

perusahaan untuk menjadi global, atau setidaknya go international. Perusahaan dapat

dikatakan global apabila telah beroperasi di tiga kawasan besar dunia yang disebut TRIAD,

yaitu Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Indonesia sendiri juga menjadi sasaran investasi

berbagai merek global, diantaranya Toyota, Nokia, Samsung, Johnson & Johnson, Citigroup,

Unilever, Procter & Gamble, dan Coca Cola.

Keputusan strategik pada perusahaan yang beroperasi di negara sendiri sangat berbeda

dengan apabila ia beroperasi di negara lain. Setiap negara berbeda dalam hal budaya, sistem

politik, sistem ekonomi, sistem hukum, dan tingkat pertumbuhan ekonomi. ada pada bagian

berikut.2

2 blogspot.co.id/2014/02/lingkungan-eksternal-perusahaan-di-era.html

3.3 Globalisasi dan SDM

            Implikasi globalisasi pada manajemen SDM tampaknya masih kurang diperhatikan

secara proporsional karena tolok ukur keefektifannya kurang memiliki keterkaitan langsung

dengan strategi bisnis. Peranan manusia dalam menunjang pengimplentasian suatu strategi

perusahaan, SBU (Strategic Business Unit) maupun fungsional sangat penting dan

menentukan. Banyak perusahaan yang  telah melakukan program – program pelatihan dan

pengembangan SDM sebagai tanggapan dalam mengantisipasi suatu  perubahan lingkungan

yang sangat cepat. Yang perlu dipertanyakan adalah “Tepatkah program tersebut

dilaksanakan?”. Jawaban pertanyaan ini penting sebagai dasar mengevaluasi keefektifan

program pengembangan secara keseluruhan. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktivitas

SDM perlu dirancang secara profesional. Capital intellectual dan pengukurannya akhir –

akhir ini sering dipertimbangkan sebagai alternatif yang menjanjikan kendati

pengimplentasiannya tidak semudah yang diperkirakan.

            Berbagai isu antara lain hak paten, royalty, ecolabelling, etika berbisnis, upah

minimum pekerja, tuntutan pelanggan, lingkungan bebas polusi ikut mewarnai dunia usaha di

abad ini. Selain itu, flexibility dancontinuous learning merupakan karakteristik yang sangat

penting dan yang sudah dipertimbangkan oleh pelaku bisnis untuk menjawab tantangan

perdagangan bebas yang semakin kompetitif. Untuk memenangkan persaingan di pasar

global, perusahaan harus berupaya dalam layanan yang luar biasa pada pelanggan,

mengembangkan kemampuan – kemampuan baru, produk baru yang inovatif, komitmen

karyawan/wati, pengelolaan perusahaan melalui kerja sama kelompok. Perusahaan dituntut

berpikir global (think globally dan act locally) serta mempunyai visi dan misi yang jauh

berwawasan ke depan.

            Mendapatkan calon karyawan yang berkualitas dan professional di Indonesia

sangatlah tidak mudah. Hal ini disebabkan karena ketidaksesuaian antara

job requirements dengan kompetisi calon. Bajak – membajak tenaga professional dan

headhunting masih sering terjadi hingga saat ini. SDM di negara kita tampaknya masih

kurang menunjukkan kompetensi yang diharapkan.

       Dunia bisnis akan semakin berorientasi global terlebih lagi jika implementasi

perdagangan bebas menjadi kenyataan. Kompetisi akan menjadi semakin ketat dan tuntutan

dunia akan meningkat. Taylor (1994) mengemukakan beberapa tindakan yang dilakukan

dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap menghadapi masalah –

masalah di masa depan, yaitu: a) strectch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus

spesifik dan dapat diukur, b) visi masa depan, c) struktur yang ramping, d) budaya baru yang

mengacu pada profesionalisme, keterbukaan, dan kerjasama kelompok, e) berorientasi pada

mutu atau layanan berkelas dunia, f) manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu

memberikan produk berkualitas dan layanan yang memuaskan, g) inovasi menyeluruh, h)

kemitraan dan jaringan kerja.

3.4 Strategi Sumber Daya Manusia

            Strategi SDM berkaitan antara lain dengan pembentukan suatu budaya perusahaan

yang tepat, perencanaan SDM, mengaudit SDM baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif,

serta mencakup pula aktivitas SDM seperti pengadaan SDM (dari rekrutmen sampai pada

seleksi), orientasi, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan SDM, penilaian SDM. Dalam

menentukan strategi SDM, faktor – faktor eksternal perlu dipertimbangkan mengacu pada

future trends and needs, demand and supply, peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada

umumnya dan karyawan pada khususnya, potensi pesaing, perubahan sosial, demografis,

budaya maupun nilai – nilai, dan teknologi.

            Perusahaan harus memilih strategi bisnis yang tepat. Yang terpenting dalam meraih

keuntungan  kompetitif adalah melalui pengelolaan SDM secara efektif. Kemitraan dengan

perusahaan lain merupakan karakteristik untuk meningkatkan produktivitas dan prestasi

perusahaan. Sebab itu network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi,

kreativitas dan belajar berkesinambungan (continuos learning) merupakan pilihan yang tepat

bagi perusahaan – perusahaan yang ingin survive dan berkembang.

            Desain SDM mengacu pada JCM (Job Characteristic  Model). Hackman dan oldman

mengemukakan bahwa JCM terdiri dari task identity, task significance, task varienty,

authory, dan feedback. Dengan kata lain desain ulang pekerjaan bersangkutan dengan kelima

karakteristik tersebut. Salah satu contohnya, pepsi cola di Amerika Utara yang

merampingkan organisasi dan menempatkan pelanggan pada hirarki organisasi teratas dan

justru CEO pada tempat terbawah.  Organisasi ramping tentu bukan satu-satunya yang perlu

dilakukan akan tetapi, apabila faktor-faktor lain seperti aktivitas SDM dan organisasi lain

tidak diarahkan untuk mendukung struktur tersebut.

            Dalam menghadapi pasar bebas Asia (AFTA), pendidikan berperan besar dalam

meningkatkan mutu SDM maka perlu ditingkatkanlah mutu pendidikan secara kuantitas

maupun kualitas. Tak hanya kurikulum yang perlu ditinjau maupun ditingkatkan, pelatihan

yang efektif perlu dirancang untuk meningkatkan kualitas SDM. Ditingkat mikro perusahaan

perlu berperan aktif untuk ikut serta  meningkatkan mutu SDM yang lebih baik. Aset SDM

yang perlu dievaluasi adalah kualitas dan potensi SDM yang dimiliki saat ini,

kebijakan - kebijakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan, dan pelatihan

pengembangan, nilai-nilai yang positif maupun negatif serta kemampuan mengelola

keragaman SDM. Juga perlu dirancang suatu alat ukur untuk mengetahui mutu dan kualitas

SDM, potensi SDM serta keterkaitan strategi SDM dalam perusahaan. Untuk mengevaluasi

SDM perlu dipertimbangkan empat faktor sebagai berikut:

1.         Tingkat strategi antara lain misi, visi, dan sasaran organisasi

2.         Faktor internal SDM

3.         Faktor-faktor eksternal

4.         Faktor organisasional

Pertimbangan Konseptual dalam memilih Strategi SDM

           keberhasilan perusahaan melalui SDM yang mengimplementasikan paradigma

tersebut. Pembelajaran dalam organisasi membahas lima komponen dasar sebagai berikut:

1.         Personal mastery

2.         Mental models

3.         Shared vision

4.         Team learning

5.         System  

Sonnenfeld dan Peiperl mengembangkan suatu model tipologi perusahaan dan

mengimplikasikannya pada strategi SDM sebagi berikut:

a)     Fortress

b)     Academy

c)     Club

d)     Baseball-Team3

3 http://tomofreedom.blogspot.co.id/2012/04/strategi-sdm-dalammenghadapi-era.html

BAB IV

4.1  Pengertian Analisis Pekerjaan dan Rancangan pekerjaan

Di muka telah ditekankan bahwa pada hakikatnya semua orang yang menduduki

jabatan manajerial adalah manajer sumber manusia juga.pernyataan ini benar bukan hanya

dalam organisasi yang relatif masih kecil, akan tetapi juga dalam organisasi besar

sekalipun .artinya ,dalam suatu organisasi yang kecil mungkin saja tidak dirasakan

pentingnya membentuk suatu organisasi yang khusus mengenai masalah-masalah sumber

daya manusia. Dalam situasi demikan mungkin saja adanya pangkalan informasi sumber

manusia tidak dirasakan mendesak untuk dikembangkan .Alasan utamanya ialah karena para

manjaer pelaksanaan kegiatan pokok organisasi dianggap sudah mengetahui ciri,standar dan

persyaratan ketenagakerjaan yang diperlukan dalam melakukan berbagai tugas yang menjadi

tugas tanggung jawab satuan kerja yang dipimpinnya.

Akan tetapi apa bila suatu organisasi makn besar, pelaksanaan berbagai kegiatn

pengelolaan sumber daya manusia biasanya diserahkan kepada tenaga-tenaga sppesialis

dalam bidang itu, Dalam pada itu merupakan kenyataan pula bahwa para teanaga spesialis

dibidang pengelolaan sumber daya manussia tidak sealau memilki pengetahuan yang

mendalam tentang jenis pekerjaan yang terdapat dalam satuan- satauan kerja lain dalam

organisasi. Instrumen yang dimiliki oleh para tenaga spesialis itu untuk mengumpulkan

pengetahuan tentang berbagai jenis pekerjaan yang ada dan berbagai persyaratanya adalah

analisis pekerjaan .

Sebagai definisi dapat dikatakan bahawa yang dimaksud dengan analisis pekerjaan

adalah usaha yang sistematik dalam mengumpulkan ,menilai dan mengorganisasikan semua

jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi .Berarti dalam suatu organisai di

perlukan keberadaan sekelompok analisis pekerjaan yang bertugas melakukan analisis

terhadap semua pekerjaan yang ada.

Kegiatan analisis pekerjaan merupakan hal yang sanagt penting bagai suatu

organisasai . Dikatakan demikian karena berbagai tindakan dalam pengelolaan sumber daya

manusia tergantung pada info rmasi tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan . Teori

manajemen sumber daya manuisa memberi petunjuk bahwa ada paling sedikit sepuluh

kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang penyelenggaraanya dengan baik didasarkan

pada informasi yang berhasil dikumpulkan dan diolah.4

4 Sondang p.Siagan Manajemen sumber Daya Manusia(Jakarta : Bumi Aksara ,2016).h. 75

4.2 Teknik pengumpulan Informasi Tentang Analisis Pekerjaan

Dari pembahasan dimuka kiranya menjadi jelas bahwa seorang analisis pekerjaan

memepunyai salah satu fungsi pokoknya mengumpulkan informasi tentang semua pekerjaan

dalam suatu organisasi dan ciri- ciri pekerja yang melakukan pekerjaan tersebut.

Sebagaimana halnya dengan segi-segi lain dalam kehidupan organisioanl,pengumppulan

informasi tentang analisis pekerjaan juga tidak boleh lepas ikatanya dengan upaya mencapai

tujuan sasaran organisasi .Berarti dalam rangka pengumpulan informasi tentang analisis

pekerjaan ,para analisis harus mengetahui pula tentang seluk beluk organisasi seperti yang

menyangkut tujuannya , strateginya, strukturnya ,sumber daya dan adana yang dimiliki serta

produknya apakah dalam bentuk barang atau pun jasa.Bahkan penegtahuan tentanga analsis

pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi lain dan kebijaksanaan pemerintah mengenai hal

tersebut merupakan hal penting untuk dimilik. Berdasarkan hal- hal itulah tiga jenis kegiatan

pengumpulan informasi dilakuakan.Yang 8dimaksud dengan tiga jenis kegiatan itu ialah

mengidentifikasikan berbagai pekerjaan yang hendak dianalisis,menyusun kuesioner sebagai

instrumen pengumpulan informasi dan pengumpulan informasi itu sendiri.5

4.3 Aplikasi Informasi Analisis Pekerjaan

Tepat tidaknya penggunaan satu atau gabungan beberapa teknik pengumpulan informasi

dalam rangka analsis pekerjaan pada akhirnya harus dikaitkan dan diukur dengan aplikasi

informasi yang diperoleh.Artinya satu atau gabungan beberapa teknik dapat dikatakan tepat

apa bila bermanfaat dalam peningkatan manajemen sumber daya manusia, sehingga sumber

daya manusia dalam organisasi mampu lebih mengoptimalkan kontribusinya ke arah

pencapaian tujuan dan sasaran organisasi .paling sedikit berbagai teknik tersebut harus

mampu memberikna sumbangan nyata dalam menentukan empat hal ,yaitu :

a. Penyususnan uraian pekerjaan

b. Merumuskan spesifikasi pekerjaan

c. Menetapakan standar prestasi kerja dan

d. Menciptakan sistem informasi sumber daya manusia6

5 Op.cit h. 826 Op.cit h. 89

4.4 Rancang Bangun Pekerjaan

Alasan yang sangat mendasar bagi pentingnya pemahaman segi-segi rancang bangun

secara tepat aialah bahwa pekerjaan lah yang menghubungkan manusia pekerja dengan

organisasi pekerjaan yang harus dilakukan yang menjadi faktor penyebab mengapa

organisasi .pekerjaan yang harus dilakukanlah yang menjadi faktor penyebab mengapa

organisasi membutuhkan pekerja.Disinilah terletak pentingnya rancang bangun pekerjaan .

Dalam melakuan rancang bangun pekerjaan ada tiga hal yang penting mendapat

perhatian.

pertama rancang bangun pekerjaan harus mencerminkan usaha pemenuhan tuntutan

lngkungan, organisasional dan keprilakuan terhadap pekerjaan yang dirancang bangun

itu,

Kedua ,mempertimbangkan ketiga jenis tuntutan tersebut berarti upaya diarahkan

pada pekerjaan yang produktif dan memberikan keputusan pada pelakunya, meskipun

dapat di pastikan bahwa tingkat produktivitas dan kepuasan itu tidak akan sama bagi

setiap orang,

Ketiga tingkat produktivitas dan kepuasan para pelaksana harus mampu berperan

sebagai umpan balik .Artinya ,seacara umum dapat dikatakan bahwa rancang bangun

pekerjaan yang baik dan tepat akan berakibat pada tingkat produktivitas dan kepuasan

yang tinggi ,sebaliknya ,rancang bangun yang kuran baik atau tidak tepat dapat

menimmbulkan berbagai masalah tidak hanya dalam bentuk produktivitas

rendah ,akan tetapi juga dalam berbagai perilaku negatif lain, seperti adanya pekerja

yang berhenti, tingkat kemankiran yang tinggi, keluhansabotase ,memperlambat

proses produksi atau bahkan pemogokan. 7

Unsur-unsur Rancang Bangun Pekerjaan

Telah disinggung di muka bahwa rancang bangun pekerjaan yang dilakukan dengan

baik dan tepat harus mempertimbnagkan berbagai tuntutan lingkungan ,organisasional

dan keperilakuan.Sesungguhnya ketiga faktor itu pulalah yang di maksud dengan unsur-

unsur rancang bangun pekerjaan .8

7 Op.cit .h.928 OP.cit .h 93

BAB V

5.1 Perencanaan Pekerjaan SDM

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia “Perencanaan sumber daya manusia

adalah proses analisis dan identifikasi tersedianya dan kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan” Menurut L.Mathis dan Jackson;2001.

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai

proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut

agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi” Menurut Andrew E. Sikula,

(Mangkunegara, 1981;145). “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,

pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan

mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang

tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”. Menurut George Milkovich dan Paul C.

Nystrom (Yoder, 1981:173).

“Perencanaan tenaga kerja adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan

(persyartan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan keluar

organisasi yang bertujuan untuk mempergunakan tenaga kerja seefektif mungkin dan

mempunyai sejumlah pekerja yang memenuhi kualifikasi dalam mengisi posisi pada saat

tepat” Menurut Arthur W. Sherman dan George W. Bohlander (Nawawi, 2003: 137).

Kesimpulan Perencanaan sumber daya manusia adalah suatu proses analisis dalam memenuhi

kebutuhan sumber daya manusia sebuah perusahaan dengan peramalan, pengembangan,

pengimplementasian dan pengontrolan guna penempatan pegawai. Konsep dan Arti Penting

Perencanaan Sumber Daya Manusia Konsep perencanaan sumber daya manusia Manajemen

SDM secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Berkenaan dengan itu, ada tiga prinsip yang

menjadi dasar kegiatan MSDM: pertama, MSDM secara penuh terintegrasi dengan strategi

dan kebutuhan strategi organisasi. Kedua, kebijakan-kebijakan SDM melekat satu sama lain

baik lingkup kebijakan bersilang maupun hirarki-hirarki bersilang. Ketiga, praktek-praktek

SDM disesuaikan, diterima dan digunakan oleh para manajer lini dan karyawan sebagai

bagian dari kegiatan kerja setiap hari. (Greer, 1995 : 106-107)

Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia ada tiga, yaitu: Kepentingan

Perorangan Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi kepentingan individu

pegawai, karena perencanaan dapat membantu meningkatkan potensinya, begitu pula

kepuasan pegawai dapat dicapai melalui perencanaan karier. Kepentingan Organisasi

Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi organisasi (perusahaan) dalam

mendapatkan calon pegawai yang memenuhi kualifikasi. Dengan adanya perencanaan sumber

daya manusia, dapat dipersiapkan calon-calon pegawai yang berpotensi untuk menduduki

posisi manajer untuk masa yang akan datang. Kepentingan Nasional Perencanaan sumber

daya manusia sangat bermanfaat bagi kepentingan nasional. Hal ini karena pegawai-pegawai

yang berpotensi tinggi dapat dimanfaatkan pula oleh pemerintah dalam rangka meningkatkan

produktivitas nasional. Mereka dapat dijadikan tenaga-tenaga ahli dalam bidang tertentu

untuk membantu program pemerintah. (Mangkunegara, 2005:5) Kesimpulan Konsep dan

pentingnya perencanaan sumber daya manusia meliputi tiga hal. Yaitu, permintaan sumber

daya manusia, penawaran sumber daya manusia, serta peramalan sumber daya manusia.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya

manusia untuk menentukan jumlah dan mutu sumber daya manusia pada berbagai pekerjaan

dalam pencapaian tugas organisasi dan mengurangi ketidakpastian akan kebutuhan sumber

daya manusia pada waktu yang akan datang. Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Faktor-faktor kebutuhan analisis sumber daya manusia: Rencana strategi Suatu perusahaan

yang banyak menggunakan tenaga kerja dan produksinya (padat karya) memungkinkan untuk

masa mendatang akan mengganti mesin-mesin (padat modal) sehingga akan mempengaruhi

kebutuhan akan tenaga kerja dimasa mendatang. Kependudukan Banyaknya penduduk berarti

memperbanyak penawaran tenaga kerja. Manajer personalia akan terus menerus dihadapkan

pada kekurangan tenaga kerja terampil diantara banyaknya pekerja dipasar tenaga kerja.

Perekonomian Peramalan perekonomian sangat sulit dilakukan dengan teliti, namun tingkat

kegiatan perekonomian harus dipertimbangkan dalam perencanaan tenaga kerja.

Kecenderungan teknologi Kemajuan teknologi membawa dampak terhadap tergesernya

tenaga kerja manusia dengan mesin-mesin canggih, sehingga berakibat terhadap kurangnya

kebutuhan tenaga kerja. Kecenderungan sosial Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan

yang melindungi tenaga kerja dari pemberhentian semena-mena dan perlunya

memperkerjakan tenaga kerja lokal dalam penerimaan karyawan. (Swasto, 2011: 37-38)

Kesimpulan Analisis kebutuhan sumber daya manusia berisi tentang pertimbangan ketenaga

kerjaan berhubungan dengan kebutuhan sumberdaya manusia yang berisi beberapa faktor

seperti rencana strategi, kependudukan, perekonomian, kecenderungan teknologi, dan

kecenderungan sosial. Analisis Permintaan dan Penawaran Sumber Daya Manusia Analisis

permintaan (demand analysis) menetapkan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

Prakiraan sumber daya manusia (human resources forecasting) berusaha menentukan sumber

daya manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi demi mempertahankan

pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di masa depan. Prakiraan menyebabkan

manajer wajib memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi berbagai peristiwa yang

kemungkinan terjadi, meskipun peristiwa tersebut pada akhirnya tidak seperti yang di duga

pada awalnya. Manfaat prakiraan hendaknya dinilai bukan dari tingkat kedekatannya dengan

kebutuhan sesungguhnya, melainkan dari tingkat yang menyebabkan manajer akhirnya harus

memikirkan dan mengantisipasi berbagai situasi di masa depan. (Simamora, 2006: 137)

Analisis penawaran (supply analysis) merupakan langkah lanjutan setelah membuat proyeksi

kebutuhan sumber daya manusia dengan menganalisis ketersediaan tenaga kerja yang dapat

diperoleh dari dua sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal

adalah pegawai yang ada/dimiliki organisasi saat ini (persediaan), yang dapat dipromosikan,

ditransfer/dipindah untuk menempati jabatan yang lowong. Sedangkan sumber eksternal

adalah orang-orang dari luar organisasi (pasar tenaga kerja), yang mencakup orang-orang

yang belum bekerja dan para pegawai organisasi-organisasi lainnya. (Ismail, 2010: 32).

Kita ambil suatu contoh. Larry Kern seorang direktur Dole Food Co.Inc, dimana pada

tahun 2001, perusahaan sangat disentralisasi dan setiap perusahaan yang beroperasi terpisah

mengatasi hamper seluruh aktivitas SDM dan perencanaan suksesi mereka sendiri. Strategi

Kern mengurangi hal yang tidak diperlukan dan memusatkan pada aktivitas tertentu,

termasuk perencanaan suksesi. Teknologi membantu Dole untuk melakukannya. Dole lalu

memutuskan untuk meng-outsource kegiatan ini dengan mengontrakkan aplikasi (ASPs).

Dole memilih software khusus dari Pilat NAI yang menjalankan software dan menyimpan

semua data pada server sendiri. Dan system perencanaan suksesi Pilat mudah digunakan bagi

para manajer Dole. Mereka mendapatkan akses untuk program terebut melalui Web. Dan cara

ini sebagai menciptakan rencana pengembangan karier bagi setiap manajer, termasuk seminar

dan program yang lain. (Dessler, 2008: 169) 9

BAB VI 9 http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/03/MAKALAH-Perencanaan-Sumber-Daya-Manusia.pdf

6.1 Analisis kebutuhan SDM

Kebutuhan (demand) atau permintaan akan sumber daya manusia oleh suatu organisasi

adalah merupakan ramalan kebutuhan akan sumber daya ini bukan sekedar kuantitas atau

jumlah saja tetapi juga menyangkut soal kualitas. Dalam meramalkan kebutuhan sumber daya

manusia yang akan datang perlu memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi

perkembangan organisasi itu, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Faktor internal

adalah fakator dari dalam organisasi itu sendiri, misalny: persediaan tenaga, rencana

pengembangan organisasi, dan sebagainya. Sedangkan faktor eksternal berasal dari

lingkungan di luar organisasi itu.

Faktor-faktor yang mempengaruhi dan harus diperhitungkan dalam membuat

ramalan kebutuhan sumber daya manusia pada waktu yang akan datang antara lain:

1. Lingkungan eksternal

- Ekonomi

- Sosial politik dan budaya.

- Hukum dan peraturan-peraturan.

- Perkembangan ilmu dan teknologi

- Persaingan antarorganisasi.

2. Organisasi internal

- Rencana-rencana pengembangan.

- Anggaran atau pembiayaan-pembiayaan .

- Desain Organisasi

- Perluasan usaha, dan sebagainya

3. Persediaan karyawan

- Karyawan yang akan pension

- Pengunduran diri karyawan

- Kematian, dan sebagainya.

Peramalan (forcast) kebutuhan sumber daya manusia secara logis dapat dibagi

menjadi 3, yakni:

1. Peramalan permintaan sumber daya manusia.

2. Peramalan persediaan sumber daya manusia, dan

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Peramalan sumber daya manusia secara terinci dan skematis dapat diikuti

ilustrasi berikut:

1. Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam

permintaan jangka panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan

permintaan ini perlu mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis

organisasi, perkembangan penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan

teknologi, serta kecenderungan perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat.

2. Ramalan persediaan sumber daya manusia.

Dalam membuat ramalan persediaan sumber daya manusia ini perlu

memperhitungkan antara lain: persediaan sumber daya manusia yang sudah ada

sekarang ini baik jumlah maupun kualifikasinya, tingkat produksi atau efektivitas

kerja sumber daya yang ada tersebut, tingkat pergantian tenaga, angka absensi

karyawan atau tenaga kerja, dan tingkat rotasi atau perpindahan kerja.

3. Perlakuan atas sumber daya manusia.

Berdasarkan perhitungan atau ramalan kebutuhan di suatu pihak, dan ramalan

persediaan sumber daya manusia yang ada saat ini maka perlu tindak lanjut yaitu

perlakuan (tindakan) yang akan di ambil. Ramalan perlakuan ini misalnya:

pengangkatan pegawai baru, penambahan kemampuan terhadap pegawai yangsudah

ada melalui pelatihan, pengurangan pegawai, dan sebagainya.

6.2 Teknik-teknik Peramalan

Untuk meramalkan kebutuhan (permintaan) sumber daya manusia dapat

menggunakan berbagai teknik peramalan yang sudah ada. Pada dasarnya ada 3 kelompok

teknik peramalan, yaitu:

1. Teknik-teknik ramalan ahli, yaitu:

- Teknik Delphi.

- Survei ahli secara formal.

- Keputusan informasi dan segera.

2. Tehnik kecenderungan (trend), yang terdiri dari:

- Analisis statistik

- Rasio produktivitas

- Ekstrapolasi

- Indeksasi

3. Teknik yang lain:

- Analisis anggaran dan perencanaan

- Model-model computer

- Analisis usaha baru

- Analisis beban kerja

- Pendekatan normatif.

6.3 Pengadaan (Suplay) Sumber Daya Manusia

Setelah organisasi melakukan proyeksi kebutuhan sumber daya manusia dalam

waktu tertentu, langkah selanjutnya adalah pemenuhan lowongan yang dibutuhkan

tersebut. Lowongan atau permintaan ini dapat dipenuhi dari dua sumber. Yakni dapat

berasal dari para karyawan yang ada di dalam organisasi itu sendiri yang akan

dialihtugaskan atau dipromosikan, atau dari luar organisasi yang bersangkutan. Sumber

daya manusia yang berasal dari luar organisasi pada hakikatnya adalaha orang-orang yang

belum kerja dan karyawannya dari organisasi lain.

1. Perkiraan suplai internal

Perkiraan suplai internal ini mempunyai aspek yang lebih

a. Inventarisasi Sumber Daya Manusia

b. Bagan penempatan (Replacement Charts).

c. Analisis Markoy

2. Perkiraan suplai eksternal

Di dalam suatu organisasi, tidak semua kebutuhan atau lowongan, dapat

dipenuhi oleh tersedianya karyawan yang ada di dalam organisasi itu sendiri. Oleh

sebab itu untuk memenuhi kebutuhan tersebut organisasi harus mencari dari pasaran

kerja di luar (labor market).

Analisis suplai eksternal sumber daya manusia ini didasarkan pada informasi,

antara lain dari iklan-iklan media massa, publikasi-publikasi, bursa tenaga kerja,

lembaga-lembaga pendidikan, pelatihan, dan sebagainya. Dalam rangka untuk

memperoleh informasi sumber daya perlu menjalin kerja sama dengan lembaga-

lembaga pendidikan yang bermutu.

6.4 Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

Telah diuraikan di atas bahwa sistem perencanaan sumber daya manusia pada pokoknya

meliputi perkiraan, permintaan dan suplai karyawan atau tenaga di suatu organisasi. Dari

uraian itu, secara terinci dapat disimpulkan bahwa kegiatan perencanaan sumber daya

manusia terdiri dari 4 kegiatan yang saling berkaitan, yakni:

1. Investasi persediaan sumber daya manusia.

2. Perkiraan (peramalan) sumber daya manusia

3. Penyusunan rencana sumber daya manusia.

4. Monitoring dan evaluasi.

BAB VII

7.1  Pengertian Rekruitmen dan Seleksi

Rekruitmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan

motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi

kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian (Simamora:1997). Dalam

proses rekrutmen terdiri dari dua fase, yaitu: 1. Untuk memonitor perubahan lingkungan dan

organisasi yang menimbulkan kebutuhan sumber daya manusia baru, dan menetapkan

pekerjaan-pekerjaan yang harus diisi dan tipe-tipe pelamar yang diperlukan. 2. Untuk

menyebarluaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan pekerjaan, sehingga

menarik pelamar yang bersangkutan dan menyisihkan pelamar yang kuarang memenuhi

kualifikasi yang diperlikan. Kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen adalah

sebagai berikut (Schuler,Jackson:1997):

1. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis

pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.

2. Terus berupaya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar tenaga

kerja.

3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.

4. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.

7.2 Seleksi

Seleksi adalah adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang-orang

yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi-posisi

ynag tersedia untuk diisi (Ivancevich:1992). 2.2 Tujuan Rekruitmen dan Seleksi

1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat dan tepat

bagi suatu jabatan tertentu

2. Agar konsisten dengan strategy, wawasan dan nilai perusahaan

 3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja

4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan

5. Untuk memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja

7.3 Tahap-Tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi

Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu

perusahaan atau organisasi, pada umumnya meliputi proses rekrutmen (pencarian calon

karyawan) serta seleksi (pemilihan calon karyawan), yang secara terinci meliputi kegiatan di

bawah ini. 2.3.1 Proses Rekrutmen A. Memasang iklan di berbagai media cetak, seperti

koran, majalah, tabloid; atau di radio dan televisi B. Pendekatan langsung ke sekolah,

universitas, lembaga-lembaga pendidikan kejuruan atau pusat-pusat kursus Para karyawannya

sendiri yang akan mengajukan kenalan atau anggota keluarganya yang dapat mereka jamin

‘kebaikan’ kerjanya C. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan. 2.3.2 Seleksi

Calon Karyawan A. Seleksi surat-surat lamaran Menyeleksi surat-surat lamaran artinya

memilih surat-surat lamaran dan mengelompokkan atas surat lamaran yang memenuhi syarat

dan surat lamaran yang tidak memenuhi syarat. Lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti

gugur, sedang lamaran yang memnuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya.

Dalam surat panggilan harus dicantumkan waktu, tempat, dan alat-alat yang diperlukan untuk

mengikuti seleksi tersebut B. Wawancara awal Dalam wawancara pendahuluan,pimpinan

atau tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal dan mendalam dengan

pelamar.Dengan demikian, akan didapatkan data yang lebih komplit dan terperinci. Dengan

percakapan langsung, pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat menggali

kemampuan (acceptability) seorang pelamar. Dengan wawancara

1.  akan diperoleh informasi dari setuap pelamar kemudian dibandingkan satu per satu

siapa yang paling tinggi kemampuannya untuk melakukan pekerjaannya. C. Ujian,

psikotes, wawancara Tes psikologi adalah proses menguji kemampuan mental

pelamar untuk mengukur apakah mentalnya sesuai dengan yang diinginkan. z

2.  seleksi diputuskan diterima menjadi calon karyawan dengan status karyawan dalam

masa percobaan. Selanjutnya mereka diharuskan mengisi formulir dan melengkapi

syarat-syarat sepenuhnya.

3. Teman/anggota keluarga karyawan 3. Lamaran terdahulu yang telah masuk 4. Agen

tenaga kerja 5. Karyawan perusahaan lain 6. Asosiasi profesi 7. Outsourcing b.

Pemupukan internal 1. Promosi 2. Rotasi 3. Pengkaryaan karyawan kembali 4.

kelompok pekerja sementara/karyawan kontrak (temporer)Secara garis besar

pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dapat dipolarisasi menjadi dua bagian pertama,

analisa jabatan- kedua, pemilihan tenaga kerja. a. Analisa Jabatan Analisa jabatan

adalah proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang

berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan. Hal perlu

diperhatikan dalam analisa jabatan adalah 1). Definisi jabatan, 2). Apa saja yang harus

dilakukan dari jabatan tersebut, 3). Bagaimana melakukan pekerjaan tersebut, 4). Dan

mengapa harus dilakukan. b. Pemilihan Tenaga Baru Pemilihan tenaga baru adalah

proses untuk menentukan kandidat yang mana yang paling layak untuk mengisi

jabatan tertentu yang tersedia di sekolah. Beberapa metode yang sering digunakan

adalah pengisian formulir, tes psikologi, wawancara dan orientasi orientasi. Lebih

konkritnya, proses pelaksanaan rekrutmen dan seleksi biasanya terdiri dari beberapa

langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan

dalam pelaksanaan rekrutmen dan seleksi dalam pandangan Johanes Papu: 1.

Mengidentifikasi jabatan lowong dan berapa jumlah tenaga yangdiperlukan. Proses

rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di sekolah, guru/karyawan

dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran

diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika

dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya

manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang

sedang lowong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi

jabatan tersebut. 2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan Untuk

memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job

spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan

jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin agar dalam penerapannya

nanti tidak ditemui kekaburan-kekaburan yang mengganggu proses selanjutnya.

Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka

4. pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-

tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut.

5. Evaluasi medis Penelitian pendahuluan tentang kecakapan, pengetahuan dan

keterampilan

6. Kendala pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari

pelamar. Mereka selalu berusaha memebrikan jawaban hal yang baik-baik saja.10

BAB VIII

10 http://www.slideshare.net/putriLaila/makalah-msdm-rekruitmen-dan-seleksi-karyawan

8.1 Teknik Wawancara

Pengertian dan Macam-Macam Wawancara 2.1.1 Pengertian interview/wawancara

Peneliti dalam penelitian kualitatif juga bertindak sebagai instrumen. Fasilitas yang ada pada

peneliti untuk menjadi instrumen adalah sepasang mata, telinga, bibir, dan kelisanannya

(berkomunikasi). Komunikasi inilah yang dijadikan pedoman dalam pengumpulan data

kualitatif melalui wawancara. Komunikasi yang baik dalam berwawancara adalah interaksi

yang terrencana, dan wawancara harus ditujukan untuk mendapatkan informasi atau data

yang diperlukan untuk mecapai tujuan (Alwasilah, 2003, halaman 191).

Sebagai penginterviewe (pewawancara) hendaknya berupaya agar kata-kata

responden tidak berhamburan (tidak karuan bicaranya) atau making words fly. Oleh sebab

itu, sebagai peneliti harus memahami lebih dahulu makna wawancara sebelum melakukan

pengumpulan data melalui wawancara. Definisi wawancara menurut Moleong (2009,

halaman 186),

wawancara adalah percakapan yang dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara

(interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang

memberikan jawaban atas pertanyaan itu. Menurut Benney & Hughes (dalam Denzin, 2009,

halaman 501),

wawancara adalah seni bersosialisasi, pertemuan “dua manusia yang saling

berinteraksi dalam jangka waktu tertentu berdasarkan kesetaraan status, terlepas apakah hal

tersebut benar-benar kejadian nyata atau tidak”. Dengan demikian, wawancara dapat menjadi

alat/perangkat dan juga dapat sekaligus menjadi objek. Menurut Sanapiah Faisal (1982,

halaman 213),

wawancara merupakan angket lisan, maksudnya responden atau interviewee

mengemukakan informasinya secara lisan dalam hubungan tatap muka, jadi responden tidak

perlu menuliskan jawabannya secara tertulis.

5 Dari uraian dan pendapat tersebut, interview atau wawancara merupakan suatu

teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan tanya jawab secara lisan, baik langsung atau

tidak langsung dengan sumber data responden (terwawancara). Wawancara langsung yaitu

ditujukan langsung kepada orang yang diperlukan keterangan/datanya dalam penelitian.

Sedangkan wawancara tidak langsung, yaitu wawancara yang ditujukan kepada orang-orang

lain yang dipandang dapat memberikan keterangan mengenai keadaan orang yang diperlukan

datanya.

8.2 Macam-macam interview/wawancara

Didalam penerapannya, maka interview atau wawancara dapat diklasifikasikan ke

dalam beberapa tipe wawancara. Menurut fungsinya, maka terdapat wawancara diagnostic,

wawancara penyembuhan atau perawatan, wawancara penelitian, wawancara sample,

wawancara bantuan hukum, dan seterusnya (Millan, 2001, halaman 410). Disamping itu,

menurut Patton (Moleong, 2009, halaman 187–188) yang didasarkan atas perencanaan

pertanyaan, wawancara dibedakan antara tipe wawancara pembicaraan informal, wawancara

dengan pendekatan menggunakan petunjuk umum, dan wawancara baku terbuka. Selanjutnya

menurut data dan informasi yang diinginkan dibedakan menjadi wawancara sejarah

kehidupan, wawancara ethnografi, wawancara postmodern, dan wawancara feminis

(Pattilima, 2007, halaman 66).

Selanjutnya Esterberg (2002, dalam Sugiyono, 2009, halaman 73–75) membagi

wawancara menjadi wawancara terstruktur, wawancara tak terstruktur, dan wawancara

semiterstruktur. Pembahasan lebih lanjut pada makalah ini akan ditekankan pada pembahasan

wawancara dari tipe terstruktur, tak terstruktur, dan wawancara kelompok, karena dalam

pembagian wawancara disini semua tinjauan baik tinjauan jumlah orang terwawancara,

fungsi, data, dan informasi, maupun perencanaan pertanyaannya sudah masuk ke dalam

pembahasan. 6 a. Wawancara terstruktur Tipe Wawancara ini disebut juga wawancara

terkendali, yang dimaksudkan adalah bahwa seluruh wawancara didasarkan pada suatu sistem

atau daftar pertanyaan yang ditetapkan sebelumnya. Wawancara terstruktur ini mengacu pada

situasi ketika seorang peneliti melontarkan sederet pertanyaan kepada responden berdasarkan

kategori-kategori jawaban tertentu atau terbatas. Namun, peneliti dapat juga menyediakan

ruang bagi variasi jawaban, atau peneliti dapat juga menggunakan metoda pertanyaan terbuka

yang tidak menuntut keteraturan, hanya saja pertanyaannya telah disiapkan terlebih dahulu

oleh peneliti. Dalam hal ini, peneliti sebaiknya mencatat semua jawaban-jawaban terbuka

dari responden dengan menggunakan skema kode (coding scheme) yang sudah dibuat oleh

peneliti sendiri (Moleong, 2009, halaman 189). Dalam menggunakan tipe wawancara ini,

peneliti perlu mengurutkan kuesioner atau pertanyaan yang akan diajukan kepada responden

(layaknya skenario pembelajaran), sehingga dapat mengendalikan proses wawancara yang

sedang berlangsung. Ada beberapa pedoman instruksional yang penting untuk diikuti oleh

peneliti selama proses wawancara berlangsung, antara lain (Denzin, 2009, halaman 504):

Jangan menggunakan pemaparan atau uraian yang panjang tentang

penelitian yang berlangsung, namun gunakan penjelasan seperlunya saja. Jangan lupa

menjelaskan tujuan penelitian, dan bahasa pertanyaan

yang digunaklan serta urutan pertanyaan. Jangan biarkan orang lain mengiterupsi proses

wawancara, dan jangan

biarkan orang lain mewakili jawaban responden, atau menawarkan opini pengganti dari

pertanyaan yang seharusnya dijawab responden. Jangan pernah menawarkan bantuan

jawaban kepada responden.

Jangan pernah menyampaikan pandangan personal (sebagai peneliti) tentang topik

pertanyaan.

BAB IX

9.1 Pengertian pelatihan dan pengembangan.

Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan

keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.

(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan

kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta

mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat

ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan

pekerjaan.

Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul

tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga

atau instansi pendidikan,

Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah

berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal

ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan

rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.

Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya

untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat

kepribadian.

(Gomes:2003:197) Mengemukakan pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya.

Menurutnya istilah pelatihan sering disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya

kalau pelatihan langsung terkait dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang,

sedangkan pengembangan tidaklah harus, pengembangan mempunyai skcope yang lebih luas

dandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan Iebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi

yang berkaitan dengan jabtan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang

bersangkutan saat ini ( current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program

pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.

Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan

dan keahhan individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan

kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terrjadi tanpa

direncanakan(unplened change) atau perubahan yang direncanakan (planed change).

(Syafaruddin:200 1:2 17).

Hal serupa dikemukakan (Hadari:2005:208). Pelatihan adaah program- program untuk

memperbaiki kernampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau

berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Sedangkan pengembangan

karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada

peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. Dan pengertian ini menunjukkan

bahwa fokus pengernbangan karir adalah peningkatan kemampuan mental tenaga kerja.

lstilah pelatihan dan pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam

dan luar pekerjaan karvawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam mengembangkan

keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk kinerja pekerjaan dan promosi karir.

Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja (vocational) yang dapat

digunakan dengan segera. (Sjafri :2003: 135).

.

9.2. Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima

jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pehtihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam

organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi

rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada

sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya

memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk

menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang

biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin

computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk

melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan

pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat

dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas

mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut

(Syafaruddin:2001 :217).

a. Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:

Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

b. Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

.

9.3. Tahapan proses pelatihan dan pengembangan.

Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis

lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan.

Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus

melakukan beberapa tahapan berikutnya:

1. Penilaian kebutuhan pelatihan.

a. Penilaian kebtuhan perusahaan.

b. Penilaian kebutuhan tugas.

c. Penilaian kebutuhan karyawan.

2. Perumusan tujuan pelatihan.

Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan

impact dan pelatihan itu sendiri.

3. Prinsip-prinsip pelatihan.

a. partisipasi

b. pendalaman

c. relevansi

d. pengalihan

e. umpan balik

f. suasana nyaman

g. memiliki kriteria

4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.

a. Pelatihan instruksi pekerjaan

b. Perputaran pekerjaan

c. Magang dan pelatihan

d. Kuliah dan presentasi

e. Permainan peran dan pemodelan perilaku

f. Studi kasus

g. Simulasi

h. Studi mandiri dan pembelajaran program

i. Pelatihan laboratorium

j. Pembelajaran aksi

Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan

utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain

program pelatihan, evaluasi program pelatihan.

1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)

Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang ada

daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama.

Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin

informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya

pelatihan dalam organisasi tersebut.

Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu.b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang.2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.

Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan pririsip bagi pelatihan:a. Metode pelatihan.Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.b. Prinsip umum bagi metode pelatihanTerlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip—prnsip seperti: 1 .Memotivasi para peserta pelatihan. 2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan. 3. Harus konsisten dangan isi pelatihan. 4.Peserta berpartisipasi aktif. 5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan. 6. Memberikan feedback. 7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan. 8. Harus efektif dari segi biaya.3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya perolheanb informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau sedikit.Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan pengembangan criteria tertentu.a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan: 1. reaction, 2. learning, 3. behaviors, 4.organizational result, 5. cost efectivity.11

BAB X

11 http://google-sofyaneffendi.blogspot.co.id/p/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya.html

10.1 Orientasi,Penempatan dan Phk

Program orientasi karyawan baru adalah  program  yang bertujuan  memperkenalkan 

tentang  kehidupan sosial, budaya, dan lingkungan kerja di sekitar tempat kerja.

Point penting yang disampaikan kepada  karyawan baru tersebut adalah  pengenalan tentang

letak georgrafis Batam, Budaya, Sosial Ekonomi, infra struktur, Fasilitas umum (Olaharaga,

keagamaan,  kemasyarakatan). Peraturan tentang kehidupan di lingkungan dormitory,

motivasi kerja.

Setelah memperkerjakan para karyawan, perusahaan menyelenggarakan program orientasi

formal. Berdasarkan yang ada,

orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2, yaitu:

1.      Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi,

prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus mencakup tunjangan kebijakan dan

tunjangan SDM yang relevan seperti jam kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan

tunjangan.

2.      Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran unit kerja

tersebut, memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan

mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya.

10.2 Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah sebagai berikut :

·         Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan

·         Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh seorang pekerja

baru ketika diserahi pekerjaan baru

·         Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah tentang pekerjaan

mereka yang baru

·         Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan kepada mereka ke

mana harus meminta keterangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah yang mungkin

timbul

·         Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sedemikian rupa sehingga pegawai

baru dapat menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan terjadi karena

pelanggaran peraturan yang tidak mereka ketahui

·         Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah bagian yang

penting di dalam sebuah organisasi

10.3 MANFAAT ORIENTASI

1.    Manfaat Orientasi

1.      Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan pegawai.

2.       Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari organisasi.

3.       Hasil lain untuk pegawai yang baru diorientasikan adalah

a)    Cukup baik

b)    Tingkat ketergantungannya kecil

c)    Kecenderungan untuk keluar juga kecil

d)    Selanjutnya, program orientasi juga akan mempercepat proses sosialisasi

1.        Dampak Orientasi

(Dikutip dari Academic of Management Journal : George F. Dreker, 1971), yaitu :

       a. turnover (keluar masuknya pegawai)

       b. productivity 

10.4 KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN ORIENTASI SECARA UMUM

1.    KEUNTUNGAN ORIENTASI

Usaha-usaha orientasi yang efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek

dan jangka panjang. Praktik SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai

bagaimana membuat orientasi karyawan lebih efektif. Beberapa studi penelitian dan survei

atas pemberi kerja melaporkan bahwa sosialisasi dari karyawan-karyawan baru dan

komitmen awal merka pada perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi

ini meningkatkan “kecocokan antara orang-organisasi”, yang juga menguatkan pandangan-

pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para pemberi kerja telah

menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat retensi karyawan akan lebih tinggi jika

karyawan-karyawan baru menerima orientasi yang efektif. Bentuk pelatihan ini juga

berkontribusi pada kinerja organisasional secara keseluruhan ketika para karyawan lebih

cepat merasa sebagai bagian dari organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha

kerja organisasional.

Satu cara untuk mengembangkan efisiensi dari orientasi adalah melalui penggunaan orientasi

elektronik. Sejumlah pemberi kerja menempatkan informasi orientasi karyawan umum pada

intranet atau situs Web perusahaan. Para karyawan baru dapat masuk ke dalam sistem dan

mendapatkan banyak materi umum mengenai sejarah perusahaan, struktur, produk dan jasa,

pernyataan misi, dan informasi latar belakang lainnya, dan tidak harus duduk di ruang kelas

dimana informasi tersebut disampaikan secara pribadi atau dengan video. Kemudian,

pertanyaan dan soal yang lebih spesifik dapat ditangani oleh staf SDM dan lainnya setelah

para karyawan meninjau informasi-informasi berbasis Web tersebut. Sayangnya banyak sesi

orientasi karyawan baru dirasakan sebagai hal yang membosankan, tidak relevan, dan

pemborosan waktu oleh karyawan, supervisor, dan manajer departemen mereka.

10.5 TAHAP ORIENTASI

A.    BEBERAPA TAHAP ORIENTASI YANG PENTING DILAKUKAN

1.      Perkenalan

Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya

dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan ketenangan dan kenyamanan si

pegawai, karena dia merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah

dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama

dengan yang lain dalam rangka menjalankan tugasnya.

2.      Penjelasan Tujuan Perusahaan

Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya

perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan

tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung

tujuan perusahaan.

3.      Sosialisasi Kebijakan

Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan

baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career, Training, Hubungan

Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja

tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan

demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar

tugas kerjanya.

4.      Jalur Komunikasi

Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan aspirasinya

maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang komunikasi bagi

pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday

session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi seperti email maupun telephone.

5.      Proses Monitoring

Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja yang harus

dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan membantu pegawai

tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka dapat disampaikan

hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika

ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi

target kerjanya.

Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat membantu pegawai dapat

bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan produktivitas kerjanya, yang pada akhirnya

akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan.12

10.6 Penempatan SDM

Penempatan berarti mengalokasikan para karyawan baru atau lama pada posisi kerja

tertentu[1]. Penempatan terdiri dari dua hal yaitu karyawan yang baru datang dari luar

perusahaan dan penugasan bagi karyawan yang lama di tempat yang baru (perlu

orientasi/pengenalan).

Dalam alur ini ada tiga jenis penempatan, yaitu promosi, transfer dan demosi. Setiap

keputusan harus diiringi dengan orientasi dan tindak lanjut , apapun penyebabnya seperti

perampingan , merger, akuisisi atau perubahan internal lainnya.

10.7 . Promosi dan Penggantian Tenaga Kerja

Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke

pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab atau level. Umumnya

diberikan sebagai penghargaan, hadiah atas usaha dan prestasinya di masa lampau.

Pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang kuat dan lemah secara

objektif. Keputusan seharusnya mencerminkan kinerja secara individu karyawan, tidak

didasarkan pada pemilihan yang menyimpang. Pembuat keputusan tidak seharusnya

mengikuti prasangka atau perasaan pribadinya. Kalau kegiatan itu didasarkan pada

kepentingan pribadi, SDM perusahaan akan didominasi oleh orang-orang yang tidak

berkompeten, dan pada akhirnya kinerja perusahaan akan menurun.

Penggantian tenaga kerja dapat terjadi karena :

12 http://chikachimo.blogspot.co.id/2013/05/pengertian-orientasi-manfaat-orientasi.html

Pengangkatan jabatan, Perpindahan kerja dan Pemberhentian Kerja..

Pengangkatan dalam jabatan biasanya didasarkan atas dasar pada:Prestasi kerja,disiplin

kerja,kesetiaan, pengabdian, pengalaman, dapat dipercaya,serta syarat-syarat objektif

10.8. Transfer dan Demosi

Transfer dan demosi adalah dua kegiatan utama penempatan karyawan lainnya yang ada pada

perusahaan. Transfer terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi

lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat

strukturalnya. Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi

lainnya yang lebih rendah tingkatannya.

Transfer mungkin lebih bermanfaat bagi karyawan, karena pengalaman kerja mereka akan

bertambah dan mempunyai keahlian baru dan dalam prespektif yang berbeda mereka juga

akan menjadi karyawan yang lebih baik sehingga menjadi calon kuat untuk dipromosikan di

masa mendatang. Transfer juga akan memperbaiki motivasi dan kepuasan individu.Pada

dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong atau memacu karyawan

yang tidak dapat mengerjakan tugasnya. Daripada memutuskan hubungan kerja, perusahaan

lebih memilih untuk mempertahankan karyawan dan ditempatkan pada level tanggung jawab

yang lebih rendah. Pemberhentian Kerja. Job Posting Program

10.9 Job Posting Program 

memberikan informasi kepada karyawan tetang pembukaan lowongan kerja

persyaratannya. Pengumuman tentang lowongan kerja tersebut mengundang para karyawan

yang memenuhi syarat untuk melamarnya. Biasanya diumumkan melalui bulletin atau surat

kabar perusahaan baik surat kabar biasa maupun elektronik. Kualifikasi dan ketentuan

lainnya biasanya diamil dari informasi analisis pekerjaan, melalui pencalonan diri ataupun

dengan rekomendasi supervisorm karyawan yang tertarik dapat mengajukan permohonan

kepada departemen SDM.13

10.10 Pemberhentian

13 https://syafaatmuhari.wordpress.com/2011/09/05/penempatan-sdm

Pemberhentian adalaf fungsi operatif terakhir manajemen sumberdaya

manusia .Istilah pemberhentian sinonim dengan separation,pemisahan,atau pemutusan

hubungan kerja ( PHK) karyawan dari suatu organisasi perusahaan fungsi pemberhentian

harus mendapatkan perhatian yang serius dari manajer perusahaan.14

4.11 Alasan-alasan pemberhentian

1. Undang –undang

2. Keinginan Perusahaan

3. Keinginan karyawan

4. Pensiun

5. Kontrak kerja berakhir

6. Kesehatan karyawan

7. Meninggal dunia

8.Perusahaan dilikuidasi15

Proses pemecatan karayawan harus menurut prosedur sebagai berikut

1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan

2. Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan perusahaan

3. Musyawarah pimpinan serikat buruh pimpinan perusahaan ,dan P4D

4. Musyawaroh pimpinan serikat buruh ,pimpinan perusahaan, dan P4D

5. Pemutusan berdasarkan keputusan pengadilan Negeri.

Prosedur ini tidak perlu dilakukan semuanya, jika pada tahap tertentu pada tahap tertentu

telah dapat diselesaikan dengan baik, tetapi jika tidak terselesaikan ,penyelesaianya hanya

dengan keputusan pengadilan negeri16

BAB XI

14Malayu Hasibuan (.Manajemen Sumber Daya Manusia ( Jakarta : Bumi aksara ,2007)h. 20815 Op.cit h. 20916 Op.cit h.2014

11.1 Perencanaan dan pengembangan karir

Perencanaan karir adalah” perencanaan yang dilakukan baik oleh individu ( pegawai )

maupun organisasi, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi oleh seorang pegawai

untuk mencapai tujuan karir tertentu”. Dalam perencanaan karir pegawai, atasan menilai

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pegawai, mengkaji “ keterampilan “ yang dimiliki

oleh karyawan.

Ada beberapa ketrampilan yang secara umum harus dikuasai oleh seorang karyyawan

sesuai dengan bidang pekerjaannya atau level kepemimpinannya , yaitu :

1. Ketrampilan konseptual / CONSEPTUAL SKILLS adalah kemampuan untuk

mengintepretasikan informasi dari berbagai sumber untuk kepentingan dan kemajuan

perusahaan.

2. Keterampilan kemanusiaan / HUMAN SKILLS adalah kemampuan untuk bekerja

dan memahami orang lain baik sebagai individu maupun sebagai kelompok serta untuk

memperoleh partisipasi mereka baik sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok.

3. Keterampilan administratif / ADMINISTRATIF SKILLS adalah kemampuan untuk

merencanakan, mengorganisir, pengendalian, dan pengawasan pekerjaan- pekerjaan kantor.

4. Ketrampilan teknik / TECHNICAL SKILLS adalah kemampuan untuk

menggunakan peralatan- peralatan sesuai dengan bidang pekerjaannya.

Ada lima syarat yang harus dipenuhi agar perencanaan karir dapat berjalan dengan

baik yaitu adanya dialog, bimbingan, keterlibatan individual dalam perusahaan, umpan balik

dan adanya kejelasan prosedur perencanaan karir yang rinci, formal dan tertulis. Didalam

perencanaan karir tidak hanya berguna untuk menilai kinerja karyawan akan tetapi juga

berguna untuk pembinaan karir karyawan, penentuan bonus, dan mencari masukan untuk

menentukan kebijakan perusahaan.

Seorang Profesional tentu akan terus ingin Bertumbuh dan Berkembang dalam

Karirnya, baik sebagai Individu atau Tim. Memulai Karir dari bawah dan pada akhirnya

menapaki Tahapan yang Progressive tentu merupakan sebuah Prestasi dan Aktualisasi yang

membanggakan.17

17 Loc.cit 206

Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya

sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan

merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan

karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis

tersedia.(Mondy, 1993:362).

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan

karir individual (individual careerplanning) dan perencanaan karir organisasional

(organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah

dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak

dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan

perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir

sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993:362)

Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada individu yang

meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan

“siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan

realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan

kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.

Adapun ada dua macam perencanaan karier, yaitu:

1. Perencanaan karier (di tingkat) organisasi (organization career planning).

2. Perencanaan karier individual pegawai (individual career planning).

11.2 Perencanaan Karier di Tingkat Organisasi.

Perencanaan karier yang terpusat pada organisasi memfokuskan pada pekerjaan-

pekerjaan dan pada pembangunan jalur karier yang menyediakan tempat bagi kemajuan logis

dari orangorang, diantara berbagai pekerjaan yang ada dalam organisasi. Jalur jalur ini adalah

yang dapat diikuti oleh individu untuk mengembangkan unit-unit organisasi tertentu. Sebagai

contoh, seseorang mungkin saja memasuki departemen penjualan sebagai seorang penasihat

penjualan, kemudian dipromosikan sebagai penanggung jawab laporan keuangan, menjadi

manajer penjualan, dan akhirnya menjadi wakil presiden bagian penjualan.

Perspektif organisasi dalam perencanaan karier:

• Mengidentifikasikan kebutuhan staffing organisasi dimasa mendatang

• Rencana jenjang karier

• Mengukur potensi individual dan kebutuhan pelatihan

• Mencocokan kebutuhan organisasi dengan kemampuan individual

• Mengaudit dan mengembangkan system karir dan organisasi

11.2. Perencanaan karier individual pegawai

Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila

ada sangkut pautnya dengan karir sipegawai tersebut. Karena itu, perencanaan karier di

tingkat organisasi harus bisa “diterjemahkan” menjadi perencanaan karier di tingkat individu

pegawai.

Secara umum tahap perencanaan karier terdapat 5 tahapan yaitu pertumbuhan,

penjajakan, pemantapan, pemeliharaan dan kemunduran. Pengelompokan itu didasarkan pada

usia.Dalam tahap pertumbuhan dialami oleh mereka yang berusia dibawah 15 tahun. Tahap

ini di akhiri dengan adanya konsep tentang minat dan kemampuan dan mulai berfikir tentang

alternative keahlian.

Dalam usia 15 sampai 24 tahun, seseorang berada dalam tahap penjajakan. Dalam

usia ini, mereka mulai menggali beberapa keahlian secara serius dan mulai mencoba untuk

bekerja.

Pada usia 24 sampai 44 tahun, seseorang berada dalam tahap pemantapan. Mereka

secara terus menerus melakukan pengujian terhadap kemampuan yang dimilikinya dan

mencoba untuk melakukan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan bakatnya.

Dari usia 45 hingga 65, seseorang sudah berada dalam tahap pemeliharaan yang

artinya ia tidak lagi berusaha untuk mencari pekerjaan yang baru, melainkan akan

mempertahankan pekerjaan yang sekarang.

11.3 Langkah –langkah perencanaan karir

Proses yang ditempuh untuk menyusun perencanaan karier terdiri atas hal-hal berikut

ini :

a) Menilai Diri Sendiri

b) Menetepkan Tujuan Karier

c) Menyiapkan Rencana-Rencana

d) Melaksanakan Rencana-Rencana.

11.4 FUNGSI PERENCANAAN KARIR

Fungsi perencanaan karier pada dasarnya adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan Perencanaan karir membantu

didalam penyediaan internal bakat-bakat karyawan yang dapat dipromosikan guna memenuhi

lowongan yang disebabkan oleh pensiun, pengunduran diri dan pertumbuhan.

2. Mengurangi pergantian Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan

loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat pengunduran diri karyawan.

3. Menyaring potensi karyawan Perencanaan karir mendorong karyawan untuk lebih

selektif dalam menggunakan kemampuannya sebab mereka mempunyai tujuan karir yg lebih

khusus.

4. Mengurangi penimbunan Perencanaan karir menjadikan karyawan sadar akan

pentingnya kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mementingkan dirinya sendiri

serta menyadarkan bahwa departemen SDM bukanlah yang menentukan segalanya.

5. Memuaskan kebutuhan karyawan Adanya kesempatan pada karyawan untuk

tumbuh dan berkembang serta terpenuhinya kebutuhan individu akan harga dirinya

menjadikan karyawan merasa puas.

11.6 FAKTOR- FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN KARIER

1. Tahap Kehidupan Karier

2. Dasar Karier

11.7 PENGERTIAN PENGEMBANGAN KARIR

Sudiro (2011:91) mendefinisikan pengembangan karier adalah proses peningkatan

kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan.

Martoyo (2007:74) mendefinisikan pengembangan karier merupakan suatu kondisi yang

menunjukkan adanya sebuah peningkatan-peningkatan status seseorang pada suatu organisasi

dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.Berdasarkan

uraian sebelumnya dapat disimpulkan pengembangan karier merupakan tanggung jawab

suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman tertentu,

agar pada saat dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu.

Pengembangan karir adalah “ proses pelaksanaan / pengimplementasian perencanaan

karir .“ Proses pengembangan karir dimulai dari mengevaluasi kinerja pegawai/ performance

appraisal, dari aktifitas ini dapat diketahui kemampuan pegawai baik dari potensinya maupun

kinerja aktualnya.

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pengembangan karir sehingga dapat

berpengaruh terhadap karir pegawai yaitu : 1) Hubungan pegawai dan organisasi. 2)

Personalitas pegawai. 3) Faktor- faktor eksternal. 4) Politicking dalam organisasi. 5) Sistim

penghargaan. 6) Jumlah pegawai. 7) Ukuran organisasi. 8) Kultur organisasi. 9) Type

manajemen.

Proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi

untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia

pada saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang

menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jalur

karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

Oleh sebab itu setiap karyawan dalam meniti karirnya, diperlukan adanya

perencanaan karir untuk menggunakan kesempatan karir yang ada. Disamping itu sukses

dalam pengembangan karir yang berarti pegawai mengalami kemajuan dalam bekerja adalah

meningkatkan keterampilan sehingga lebih berprestasi. Seperti yang dikemukakan Moekjizat,

yang paling penting dalam suatu jabatan adalah: (1995:36) 1) Kesempatan untuk melakukan

sesuatu yang membuat pegawai merasa senang, 2) Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang

berharga, 4) Kesempatan untuk mempelajari hal-hal yang baru, 5) Kesempatan untuk

mengembangkan kecakapan kemampuan.

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career

planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam

sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-

masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir)

dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program pengembangan karir /

manajemen karir. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi

memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan

suatu kumpulan orang – orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa

yang akan datang.

Jika seseorang sudah siap memikul tanggung jawab demikian tujuh hal perlu

mendapat perhatianya.

1. Prestasi kerja yang memuaskan

2. pengenalan oleh pihak lain

3. Kesetiaan apad aorganisasi .

4. Pemanfaatan mentor dan sponsor

5. Dukungan para bawahan 18

18Loc.cith.209

BAB XII

12.1 Manajemen Kompensasi

a. pentingnya kompsensasi tenaga kerja jika kita kaitkan dengan peranan dan pendapatan

dapat digolongkan atas pengusaha dan karyawan atau manajer dan buruh.

Kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan .Perusahaan

mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang

lebih besar dari karyawan .Jadi ,nilai prestasi kerja karyawan harus lebih besar dari

kompensasi yang dibayar perusahaan, supaya perusahaan mendapatkan laba dan komunitas

perusahaan terjamin.

Drs.Malayu .S.P.Hasibuan

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang barang langsung atau

tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada

perusahaan.

Kompensasi berbentuk uang artinya keopensasi dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada

karyawan yang bersangkutan.

Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan barang misalnya :

misalnya kompensasi dibayar 10% dari produksi yang dihasilkan ,diJawa Barat penjual padi

upahnya 10 % dari hasil padi yang di tuainya.19

12.2. Pemberian kompensasi

Pemberian kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan

perusahaan ,karyawan ,dan pemerintah atau masyarakat, Supaya tujuannya tercapai

memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan

berdasarkan prinsip adil dan wajar ,undang –undang perburuhan ,serta memperhatikan

internal dan ekternal dan ekternal konsistensi.20

19 Op.cit h.11820 Op.cit h. 120

12.3 Tujuan Kompensasi

Tujuan pemberian kompensasi ( balas jasa ) antara lain adalah sebagai ikatan kerja

sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif,motivasi,stabilitas karyawan, disiplin,serta pengaruh

serikat buruh dan pemerintah.

a. Ikatan  kerja sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan

dengan karyawan .Karyawan harus mengajarkan tugas-tugas nya dengan baik,

sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian

yang di sepakati.

b. Kepuasan kerja

Denga bals jasa ,akryawan akan dapat memenuhi kebutuhan –kebutuhan fisik ,status

sosial,dan egoistiknya sehungga memperoleh kepuasan kerja dari jabatanya.

c. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified

untuk perusahaan akan lebih mudah.

d. Motivasi

Jika bals jasa yang diberikan cukup besar ,manajer akan mudah memotivasi

bawahanya .

e. Stabilitas karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta ekternal konsistensi

yang komperatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over relatif

kecil.

f. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik,

mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

g. Pengaruh serikat buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan

dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaanya.

h. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang –undang perburuahan yang berlaku

(seperti batas upah minimum ) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.21

21 Op.cit . h .122

12.4 Sistem dan kebijakan kompensasi

1. Sistem kompensasi

Sistem pembayaran kompensasi yang umum di terapkan adalah

a. Sistem waktu

b. Sistem hasil ( Output ) dan

c. Sistem borongan22

12.5 Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi teori upah insentif

a) penawaran dan permintan tenaga kerja

b) Kemampuan dan kesediaan perusahaan

c) Serikat buruh atau organisasi karyawan

d) Produktivitas kerja karayawan

e) Pemerintah dengan undang- undang dan keppresnya

f) Biaya hidup/ cost of living

g) Posisi jabatan karyawan

h) Pendidikan dan pengalaman karyawan

i) Jenis dan sifat pekerjaan.23

12.6 Teori Upah Insentif

a. Piece Rate

1. Upah perpotong proporsional

2. Upah perpotong taylor

3. Upah perpotong kelompok

b. Time Bonuses

1. Premi berdasarkan waktu yang dihemat meliputi halsey plan dan100% time premium plan

2.premi berdasarkan waktu pengerjaan meliputi rowan plan dan emerson plan

3. upah insentif kombinasi24

22 Op.cit, h .12423 Op.cit, h. 12724 Op.cit ,h. 132

BAB XIII

13.1      Pengertian Penilaian Kinerja             Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif.             Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :1.        Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan;2.        Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif;3.        Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud:a.    Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.b.    Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.c.    Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.d.   Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan;e.    Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.            Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari:1.        Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan.2.        Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk.

3.        Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. 13.2       Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja            Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:1.        Performance Improvement. Memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.2.        Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.3.        Placement Decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.4.        Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.5.        Carrer Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.6.        Staffing Process Deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.7.        Informational Inaccuracies and Job Design Errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job analysis, job design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.8.        Equal Employment Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.9.        External Challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.10.    Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.            13.4      Elemen Penilaian Kinerja            Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah:1.        Performance StandardPenilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.

a.       Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.b.      Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.c.        Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai. berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias-bias penilai2.        Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness).a.     Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.b.    Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.c.     Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.d.    Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.e.     Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.f.     Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku. Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based criteria, behaviour-based criteria. People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan. Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai. Behaviour-based criteria  mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut.  3.        Pengukuran Kinerja (Performance Measures)Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan

kinerja sebenarnya yang terjadi. Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi oleh orang lain. 4.        Analisa Data PengukuranSetelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan data-data yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan wawancara, survei langsung, atau meneliti catatan pekerjaan dan lain sebagainya. Data-data tersebut dikumpulkan dan dianalisa apakah ada perbedaan antara standar kinerja dengan kinerja aktual.    5.        Bias dan Tantangan dalam Penilaian KinerjaPenilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:a.         Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian;b.         Liniency and Severity Effect. Liniency effect ialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk;c.         Central tendency, yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.d.        Assimilation and differential effect. Assimilation effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential effect, yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya;e.         First impression error, yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;f.          Recency effect, penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

13.5      Metode Penilaian Kinerja            Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian dua tokoh di atas yang paling banyak digunakan menurut Mondy dan Noe (1993:402-414) adalah:a.         Written Essays, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan pekerja, kelemahannya, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.b.        Critical Incidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.c.         Graphic Rating Scales, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor ). Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini merupakan metode umum yang paling banyak digunakan oleh organisasi.d.        Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS), merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. Pada contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan dengan tidak menerima suap dari pelanggan. Nilai 7 dideskripsikan dengan menolong pelanggan yang membutuhkan bantuan. Dengan mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi dalam penilaian.e.         Multiperson Comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu seorang pegawai dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya dilakukan oleh supervisor. Ini sangat berguna untuk menentukan kenaikan gaji (merit system), promosi, dan penghargaan perusahaan.f.         Management By Objectives. Metode ini juga merupakan penilaian kinerja, yaitu pegawai dinilai berdasarkan pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya. Tujuan-tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan ditentukan dan disepakati bersama oleh para pegawai dan manajer.            Setiap metode di atas memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing, sehingga tidak baik bagi organisasi untuk menggantungkan penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja. Sebaiknya, organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan lingkup organisasinya, Mondy dan Noe (1993: 414).25

25 .blogspot.co.id/2014/11/penilaian-kinerja.html

Daftar Pusataka

Sumber buku :

Siagian, Sondang P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta :PT. Bumi akasara.

Malayu Hasibuan (.Manajemen Sumber Daya Manusia ( Jakarta : Bumi aksara ,2007

Sumber Internet :

http ://tomofreedom.blogspot.co.id/2012/04/strategi-sdm-dalammenghadapi-era.html

blogspot.co.id/2014/02/lingkungan-eksternal-perusahaan-di-era.html

:http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/03/MAKALAH-Perencanaan-Sumber-Daya-Manusia.pdf

http://www.slideshare.net/putriLaila/makalah-msdm-rekruitmen-dan-seleksi-karyawan

http://google-sofyaneffendi.blogspot.co.id/p/pelatihan-dan-pengembangan-sumber-daya.

http://chikachimo.blogspot.co.id/2013/05/pengertian-orientasi-manfaat-orientasi.html

blogspot.co.id/2014/11/penilaian-kinerja.html