BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kata kunci yang menjadi perhatian untuk dapat menang dalam persaingan bisnis pada

masa kini adalah continuous improvement (CI). Bisnis yang secara konsisten melakukan CI

akan memenangkan hati pelanggan, baik pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan

potensial. Kenyataan ini pada akhirnya akan berdampak pada pencapaian finansial bisnis

tersebut. Berbagai teknik akuntansi manajemen yang mengarah pada pencapaian CI telah

banyak dikembangkan. Teknik-teknik tersebut diantaranya activity-based costing untuk

sistem penentuan harga pokok produk/jasa; activity-based management, yang berfokus pada

kegiatan bernilai tambah dan berupaya mengeliminasi kegiatan yang tidak bernilai tambah;

balanced-scorecard untuk perencanaan dan pengendalian stratejik, dan lean manufacturing,

yang berkembang pesat dalam satu dasawarsa terakhir.

Sukses penerapan lean manufacturing dimulai dari model yang diterapkan oleh

Toyota dengan menggunakan pendekatan ‘Kaizen Blitz’. Dalam Bahasa Jepang, Kaizen

berarti ‘menjadikan sesuatu sebaik mungkin’. Hal ini dilakukan dengan menggunakan

teknikteknik yang telah teruji-coba dengan tujuan mewujudkan proses perbaikan nyata dan

berkelanjutan (Radnor, et al., 2006). Penerapan lean manufacturing inilah yang memicu

kebutuhan akan lean accounting, karena metode akuntansi tradisional tidak dapat

mengakomodir kebutuhan informasi bagi industri yang beroperasi berdasarkan falsafah lean.

Dalam perkembangannya, lean accounting tidak hanya diaplikasikan pada perusahaan

manufaktur saja, namun telah merambah ke jenis industri lain, seperti organisasi penyedia

jasa keuangan, kesehatan, pemerintahan dan pendidikan.

1 | P a g e

B. Rumusan Masalah

1. Jelaskan fitur dasar lean manufacturing

2. Jelaskan pengertian lean accounting

3. Jelaskan konsep biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target

4. Jelaskan konsep dasar balanced scorecard dan perananya dalam lean manufacturing

C. Tujuan Makalah

1. Mengetahui berbagai fitur dasar lean manufacturing

2. Mengetahui pengertian lean accounting

3. Mengetahui konsep biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target

4. Mengetahui konsep dasar balanced scorecard dan perananya dalam lean

manufacturing

2 | P a g e

BAB II

PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian Terdahulu

1. Sisdyani (2011) dalam jurnal akuntansi yang berjudul Lean Accounting: Suatu

Alternatif Teknik Akuntansi Manajemen Dalam Industri Manufaktur menjelaskan

bahwa dalam menentukan harga pokok produk, lean accounting menyajikan

informasi biaya yang lebih aktual, karena unsur alokasi telah diminimalisasi akibat

digunakannya metode value stream dalam menentukan cost. Dari sisi kepentingan

pelaporan keuangan kepada pihak ekstern, lean accounting juga tetap menjaga

kesesuaian dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berterima umum, termasuk

International Accounting Standards (IAS).

2. Ni Putu Yessy Christina dan I Putu Sudana (2013) Penilaian Kinerja Pada Pt. Adhi

Karya Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyatakan kinerja

PT Adhi Karya (Persero) Tbk pada tahun 2011 lebih baik dari tahun 2010. Hal ini

dicerminkan dari 4 (empat) perspektif yang digunakan yaitu perspektif keuangan,

perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan

pembelajaran. Dari simpulan diatas, adapun beberapa saran yang dapat diberikan dan

keterbatasan penelitian yang disampaikan guna penelitian selanjutnya yang lebih baik

adalah: Perusahaan hendaknya mengadopsi metode balanced scorecard karena metode

ini konsisten dengan strategi yang dimiliki perusahaan. Tiga perspektif non-keuangan

yang ada dalam balanced scorecard mempengaruhi secara langsung kinerja perpektif

keuangan perusahaan, jadi keempat perspektif yang ada saling mempengaruhi kinerja

satu sama lain. Sehingga dengan menerapkan metode ini, PT Adhi Karya (Persero)

Tbk dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

3 | P a g e

3. Moses L. Singgih, Kristiana Asih Damayanti, dan Renny Octavia (2001) Pengukuran

Dan Analisa Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Di Pt. “X”. Hasil analisa

adalah adanya peningkatan kinerja perusahaan pada seluruh perspective kecuali pada

internal business process perspective yang menunjukkan kestabilan kinerja pada level

yang buruk. Sehingga untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan dilakukan dengan meningkatkan penyelesaian order tepat waktu dan

menurunkan % rata-rata produk cacat. Kedua hal tersebut dapat dicapai dengan

semakin meningkatkan kinerja pemenuhan target, karena ketiga ukuran hasil tersebut

memiliki bobot yang paling besar.

B. Tinjauan Pustaka

1. Lean Manufacturing

Lean manufacturing meliputi semua konsep dan teknik yang bertujuan untuk

menyederhanakan bisnis sampai pada kegiatan- kegiatan yang esensial saja yang

diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara lebih efektif dan

menguntungkan (Brosnahan, 2008 dalam Sisdyani, 2011 ). Selanjutnya Guan et al.,

(2009) menyatakan bahwa terdapat dua tujuan utama lean manufacturing, yaitu

mengeliminasi item-item yang tidak bernilai tambah dan menciptakan nilai bagi

pelanggan. Fokus lean manufacturing meliputi nilai pelanggan, value stream, aliran

produksi, demand-pull, dan kesempurnaan.

Lean manufacturing adalah  pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan

dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman

produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kualitas yang benar (tanpa cacat),

pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan serta dengan biaya serendah

mungkin.

4 | P a g e

Sistem ini memungkinkan manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya,

dan menjadi lebih efesien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing

mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefenisikan ulang berbagai

aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan

dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan

buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik telah memberi berbagai perbaikan

besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu

tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan,

penurunan biaya produksi, dan peningkatan tingkat produksi.

Menjadi lean berarti harus ada pemikiran yang lean. Lean manufacturing berbeda

karena lima prinsip pemikiran lean berikut ini :

a. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat

b. Mengidentifikasikan “arus nilai” untuk tiap produksi

c. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan

d. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen

e. Mengejar kesempurnaan

2. Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur

yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut.Nilai

bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan

pengorbanan.Realisasi adalah hal yang diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang

dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar

dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi.Jadi, nilai berkaitan dengan produk

tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan

pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. Menilai nilai adalah proses

5 | P a g e

yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang

bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai

tambah harus ditiadakan.

3. Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai

tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya

(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi ditangan

pelanggan.Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai

pemenuhan pesanan.Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang

ada ketangan pelanggan yang ada.Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai

mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang

dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen

untuk mengidentifikasi buangan.

Arus nilai pemenuhan pemesanan-allen autoparts

6 | P a g e

Aktivitas didalam arus nilai adalah arus bernilai tambah atau tidak bernilai

tambah.Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas

dua jenis:

1. Aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek

2. Aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek karena teknologi

atau metode produksi saat ini.

Aktivitas yang termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan dengan

sangat cepat, sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak waktu dan usaha.

4. Pull Value

Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba

menjual barang yang telah mereka produksi.Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan

permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak

diinginkan oleh pelanggan.Lean manufacturing menggunakan system demand-pull.

Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk

hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa

yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada

produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan

kebutuhan untuk memproduksi.

Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen

berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing.

Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan

baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

7 | P a g e

5. Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,

produksi berdasar permintaan, peningkatan tariff produksi sel, meminimalisasi biaya dan

memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean

manufacturing.Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,

kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan

peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.

Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan

jumlah waktu paling minimum.Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean harus

mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai.Buangan adalah

segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan.Peniadaan buangan mengharuskan

identifikasi berbagai bentuk dan sumebrnya.Berikut delapan sumber yang umumnya

dianggap sebagai bentuk dari sumber buanga.

a. Produk cacat

b. Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

c. Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

d. Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

e. Perpindahan karyawan yang tidak perlu

f. Transportasi barang yang tidak perlu

g. Waktu tunggu

h. Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku

cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat

diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-

8 | P a g e

TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan

keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

6. Akuntansi Lean

Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk mendukung dan

mendorong penerapan lean manufacturing. Menurut Maskell dan Baggaley (2006), dalam

mendukung lean manufacturing, lean accounting mempunyai visi sebagai berikut.

Pertama, lean accounting menyediakan informasi yang akurat, tepat waktu, dan

mudah dipahami untuk memotivasi transfomasi falsafah lean ke seluruh bagian organisasi,

dan dalam rangka pengambilan keputusan yang bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan,

pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kas. Visi kedua lean accounting adalah mengeliminasi

kegiatan-kegiatan yang tidak bernilai tambah dengan tetap mempertahankan pengendalian

finansial menyeluruh. Ketiga, lean accounting patuh pada prinsipprinsip akuntansi berterima

umum, regulasi pelaporan ekstern, dan persyaratan pelaporan intern. Terakhir, lean

accounting mendukung lean culture dengan mendorong investasi pada sumberdaya manusia,

menyediakan informasi yang relevan dan actionable, serta memberdayakan continuous

improvement (CI) pada setiap tingkatan dalam organisasi.

System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam

lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian

operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi

perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong

produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam

lean manufacturing.

Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tarif

overhead keseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk dapat

menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan

9 | P a g e

produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan

dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada perbaikan yang

signifikan.

7. Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai

biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga

metode tersebut yang paling akurat adalah penelusuran langsung.Di lingkungan lean

manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan

menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke

produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

8. Perhitungan Biaya Produk

Berikut ini adalah rumus untuk mencari arus nilai dengan menggunakan biaya rata-

rata sesungguhnya.

10 | P a g e

Perlengkapan DukunganProduksi

DukunganOperasional

Fasilitas

Tenaga Kerja Sel Bahan Baku Langsung Pemeliharaan Lain-lain

Arus Nilai

Biaya Periode arus nilai total

Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut

Dengan menggunakan berbagai unit unit yang dikirimkan sebagai ganti dari unit yang

dihasilkan, akan membuat para manajer termotivasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit

yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit akan meningkat

(karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambah sebagai

pembilang), hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan.

Biaya produk rata-rata berguna bila produk-produk yang dihasilkan hampir sama dan

menggunakan sumber daya dalam porsi yang kira-kira mirip atau jika bauran produk tersebut

relatif stabil. Jika produk-produk tersebut yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata

akan mendekati biaya produk individual. Jika bauran produknya relatif stabil, maka tren

dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam

efisiensi ekonomis.

9. Pelaporan Arus Nilai

Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya sesungguhnya

untuk periode tertentu. Untuk menghindari distorsi kinerja selama periode waktu tertentu,

pengurangan persediaan akan dilaporkan secara terpisah dari kontribusiarus nilai.

Menambahkan perubahan persediaan juga akan memungkinkan penghasilan dinyatakan benar

untuk laporan eksternal.

10. Pengambilan Keputusan

Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu arus nila, biaya tiap produk tidak

diketahui. Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat

tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan

proses tanpa mengetahui biaya produk. Berbagai variansi tidak perlu dirinci berdasar produk

untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti yang telah

11 | P a g e

Biaya produk arus nilai =

dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan

perbaikan. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait profitabilitas arus

nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk suatu keputusan

tertentu. Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat

pada tingkat arus nilai.

Meskipun analisis pengaruh atas profitabilitas arus nilai memiliki nilai yang positif,

analisis ini juga memiliki kelemahan. Berbagai keputusan yang dibuat adalah bersifat jangka

pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka panjang. Untuk mengambil keputusan

yang tepat sangat diperlukan biaya produk individual dan sistem akuntansi lean harus

memberikan informasi ini.

11. Pengukuran Kinerja

Sistem akuntansi lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks

operasional, kapasitas, dan keuangan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang

diinginkan masa mendatang. Untuk mengukur operasionalnya menggunakan unit yang dijual

per orang untuk ukuran produktivitas parsial tenaga kerja sehingga menjadi ukuran efisiensi

tenaga kerja. Kapasitas diberi kategori produktif,nonproduktif dan tersedia. Dari pengukuran

kinerja yang diketahui sebelumnya akan memberi informasi terkait kondisi keuangan yang

ada di setiap bagian.

12. Biaya Siklus-Hidup dan Peran dari Perhitungan Biaya Target

Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk itu hidup dari pengsepan hingga

menjadi tak terpakai. Jadi biaya siklus hidup adalah segala biaya yang berhubungan dengan

produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan, produksi, dan

dukungan logistik.

Kerena yang menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru adalah kepuasan total

pelanggan, maka biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus

12 | P a g e

hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah mencakup biaya siklus hidup suatu produk plus biaya

pascapebelian oleh pelanggan (operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan).

Dengan demikian manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya,

bukan pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang

berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara

harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan

terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Harga penjualan mencerminkan

spesifikasi produk atau fungsi yang dinilai oleh pelanggan (dihubungkan sebagai fungsi

produk). Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen

harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya actual ke biaya target.

Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari perhitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa

berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses. Rekayasa berlawanan membedah produk

pesaing untuk mencapai lebih banyak keistimewaan rancangan yang membuat penurunan

biaya. Analisis nilai berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk

oleh pelanggan. Jika suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi

khusus lebih kecil daripada biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus.

Kemugkinan lain adalah mencari cara menurunkan biaya penyediaan fungsi, seperti

menggunakan komponen umum. Rekayasa berlawanan dan analisis nilai berfokus pada

desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi

dan memasarkan produk adalah sumber potensi penurunan biaya.

Misalkan, suatu perusahaan mempetimbangkan produksi trencher (mesin penggali)

baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual

$250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut :

Biaya target = $250.000- $50.000

13 | P a g e

= $200.000

Produk saat ini dan desain proses diperkirakan akan menghasilkan biaya sebesar

$225.000 per unit. Penurunan biaya yang diperlukan untuk mencapai biaya target dan laba

yang diinginkan adalah $25.000 ($225.000-$200.000). Analisis pembedahan pada trencher

pesaing mengungkap suatu perbaikan desain yang menjamin penghematan sebesar $5000 per

unit. Ketika dibandingkan dengan penurunan $25.000 yang diperlukan, usaha tambahan

dibutuhkan. Pengubahan desain sehingga kecepatan trencher berkurang, menghemat $10.000.

Pemasok perusahaan juga mengusulkan untuk menggunakan komponen yang distandarkan

yang menurunkan biaya lagi sebesar $5.000. Akhirnya, tim desain dapat mengubah desain

proses dan menurunkan waktu pengujian 50 % sehingga menghemat $5.000 per unit. Model

penghitungan biaya target diringkas pada tampilan dibawah ini.

Tidak

Ya

14 | P a g e

Tujuan Pasar Harga Target Fungsi Produk

Biaya Target

Harga Target

Desain Produk dan proses

Biaya Target tepenuhi

Produksi produk

Manajemen siklus-hidup sangat penting bagi perusahaan yang memiliki produk

dengan siklus hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya siklus hidup dan

memberikan laba. Jika suatu produk memiliki siklus jangka panjang, kinerja laba dapat

ditingkatkan dengan semacam tindakan seperti perancangan ulang, perubahan harga,

penurunan biaya, dan perubahan bauran produk. Sedangkan untuk produk dengan siklus

hidup pendek tidak akan memiliki waktu untuk menggunakan tindakan seperti diatas. Jadi,

perencanaan siklus hidup merupakan hal yang sangat penting maka harus dibuat secara tepat

untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.

13. Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep Balance Scorecard dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P.

Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun

1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang

(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu

organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor

yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan

organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang

bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan,

jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Dalam definisi lain balance

scorecard adalah suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu

perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal

visi dan strategi.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola

implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan

15 | P a g e

sasaran kepada stakeholders. Kata “balanced” dalam balanced scorecard merujuk pada

konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang),

lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata “scorecard” mengacu pada rencana kinerja

organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Munculnya Balanced Scorecard disebabkan karena adanya pergeseran tingkat

persaingan bisnis dari  industrial competition ke information competition, sehingga

mengubah alat ukur atau acuan yang dipakai oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya.

Ada empat perspektif dalam menerjemahkan misi dan strategi organsisasi dalam tujuan

operasional dan ukuran kinerja, yaitu :

a. Perspektif pelanggan , segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing.

Misalnya, bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi

para customer.

b. Perspektif proses bisnis internal, proses internal yang diperlukan untuk memberikan

nilai kepada pelanggan dan pemilik. Misalnya, proses bisnis apa saja yang terbaik

yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk

mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer.

c. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kemampuan yang diperlukan organisasi

untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Misalnya, bagaimana

kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus, terutama dalam

hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan.

d. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil

dari ketiga perspektif lainnya. Misalnya, bagaimana kita berorientasi pada para

pemegang saham.

16 | P a g e

Dalam Balanced Scorecard, keempat persektif tersebut menjadi satu kesatuan yang

tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran

kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat.

14. Penerjemahan Strategi

Penerjemahan strategi adalah spesifikasi tujuan, ukuran, target, dan inisiatif setiap perspektif.

Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan

pendapatan dengan memperkenalkan produk baru.Pengukuran kinerja bisa berbentuk

persentase pendapatan yang berasal dari penjualan produk baru. Target pada tahun depan

untuk pengukuran adalah 20% dari total penjualan tahun mendatang. Inisiatif adalah

bagaimana hal ini melibatkan 3 perspektif lainnya.

15. Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus

diseimbangkan dengan :

17 | P a g e

a. Ukuran lag, ukuran hasil dari usaha di masa lalu.

b. Ukuran lead (penggerak kinerja), faktor-faktor yang menggerakkan kinerja masa

depan (jumlah jam pelatihan karyawan).

c. Ukuran objektif, ukuran yang bisa langsung dihitung atau diverifikasi.

d. Ukuran subjektif, lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga.

e. Ukuran keuangan, ukuran yang dinyatakan dalan istilah moneter.

f. Ukuran non-keuangan, ukuran menggunakan unit non moneter.

g. Ukuran eksternal, berkaitan dengan kepuasan customer, pengembalian investasi

h. Ukuran internal, proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan

pemegang saham (efisiensi proses, kepuasan karyawan).

16. Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Strategi yang dapat diuji (testable strategy) adalah tujuan yang saling berhubungan yang

mengarah pada tujuan keseluruhan, dicapai dengan menyusun ulang strategi dalam suatu

hipotesis sebab-akibat yang dinyatakan dalam suatu urutan jika-maka.

Keempat perspektif dihubungkan melalui hubungan hipotesis sebab-akibat. Jam pelatihan,

jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah unit cacat, kepuasan pelanggan, pangsa pasar,

pendapatan, dana laba adalah ukuran yang dapat diteliti. Jadi, hubungan tersebut dapat

diperiksa untuk melihat apakah strategi memberikan hasil yang diharapkan.Jika tidak, dapat

18 | P a g e

disebabkan oleh penggerak kinerja utama seperti pelatihan dan perancangan ulang tidak

mencapai target dan tingkat penggerak kinerja yang ditargetkan dicapai, outpunya tidak

terlalu berarti (berarti terletak pada strategi itu sendiri).

Double loop feedback muncul ketika para manajer menerima informasi tentang efektivitas

pelaksanaan strategi dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi.

Single loop feedback adalah hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan

merupakan suatu tanda untuk mengambil tindakan perbaikan sehingga rencana dapat

dilaksanakan sebagaimana yang diinginkan.

17. Perspektif Keuangan

Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka

panjang.Mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Ada 3

tema strategis perspektif keuangan :

Pertumbuhan Pendapatan, kemungkinan – kemungkinan tujuan : meningkatkan jumlah

produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan

pelanggan dan pasar yang baru, pengadopsian strategi penentuan yang baru. Setelah tujuan

operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang.

Penurunan Biaya, penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat memainkan peranan

pengukuran yang penting, khususnya biaya penjualan dan administrasi.

Penggunaan Aset, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi

digunakan.

19 | P a g e

18. Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.

Tujuan dan ukuran utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,

peningkatan pelanggan baru, peningkatan profitabilitas pelanggan.

Nilai Pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah

apa yang akan pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang akan diserahkan. Realisasi

meliputi fungsi produk, kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons pengiriman,

citra, dan reputasi.Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan

produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.

Keandalan pengiriman berarti output dikirim tepat wakti. Pengiriman tepat waktu

adalah ukuran keandalan operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman

tepat waktu, perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja

pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah

total pesanan yang dikirim.

19. Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif

proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan

keuangan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga : proses inovasi, proses operasional , dan proses

pascapenjualan.

Proses Inovasi

Tujuan : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan persentase pendapatan dari

produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.

20 | P a g e

Ukuran : produk baru actual yang dikembangkan , direncanakan, persentase

pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan

waktu siklus pengembangan.

Proses Operasional

Tujuan : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan

menurunkan waktu proses.

Waktu Siklus dan Velositas

Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak

bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (dock to dock). Velositas

adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode tertentu.

BiayaStandar per unit= Biaya konversi selMenit yang tersedia

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

MCE= Waktu pemrosesanWaktu pemrosesan+Waktu pindah+Waktu Inspeksi+Waktu tunggu

Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang

jadi.Aktivitas lainnya dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya menurunkan waktunya

menjadi 0. Jika itu terjadi , maka nilai MCE akan 1 dan waktu siklus pun akan menurun, ada

penurunan biaya.

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

Takt time adalah tingkat permintaan pelanggan atas produk.Ketika permintaan pelanggan

mengharuskan suatu produk diproduksi setiap 10 menit.Waktu siklus yang dibutuhkan adalah

5 menit jika perusahaan melakukan produksi berdasarkan permintaan dan meminimalkan

buangan. Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam talk dalam satu

21 | P a g e

kolom , kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua dan jumlah kumulatif

sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait.

Proses Pelayanan Pasca Penjualan

Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga

merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Efisiensi dapat

diukur berdasar tren biaya dan ukuran produktivitas.Waktu pemrosesan dapat diukur dengan

waktu siklus.

20. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan

tiga perspektif lainnya. Peningkatan kemampuan karyawannya, ukuran kemampuan

karyawan meningkat adalah tingkat kepuasan karyawan, persentasi pergantian karyawan dan

produktivitas karyawan.

Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan. Tolak ukurnya adalah karyawan

memiliki kebebasan sehingga dalam melakukan inisiatif dengan member saran kepada

karyawan. Dengan member saran akan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan.

Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti

memberikan informasi yang lebih akuran dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka

dapat memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.

22 | P a g e

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

1. Lean Manufacturing memiliki dua tujuan utama yaitu meniadakan buangan dan

menciptakan nilai bagi pelanggan. Arus nilai berasal dari semua aktivitas, baik

aktivitas yang bernilai tambah maupun aktivitas yang tidak bernilai tambah, yang

dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya

(contohnya, pesanan pelanggan atau konsep suatu produk baru) hingga menjadi

barang jadi di tangan pelanggan.

2. Lean Accounting adalah suatu pendekatan yang didesain untuk mendukung dan

mendorong lean manufacturing. Untuk menghindari berbagai hambatan dan tanda

yang salah berbagai perubahan dalam perhitungan biaya produk dan pendekatan

pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah ke sistem lean

manufacturing yang berbasis arus nilai. Laporan perhitungan biaya arus nilai

melaporkan berrbagai pendapatan dan biaya sesungguhnya setiap minggu (untuk tiap

arus nilai). Sistem pengendalian lean menggunakan Box Scorecard untuk

membandingkan berbagai matriks operasional. Kapasitas dan keuangan dengan

kinerja minggu sebelumnya serta dengan kondisi masa depan yang diinginkan.

3. Manajemen biaya siklus hidup berfokus pada pengeolaan berbagai rantai nilai

sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat diciptakan. Tiga metode

penurunan biaya yang biasa digunakan adalah rekayasa terbaik, analisis nilai, dan

perbaikan proses.

4. Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan

strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional. Balanced Scorecard cocok

dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas karena berfokus pada

proses dan membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk

mengimplementasikan tujuan dan ukurannya.

23 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

Guan, L., Hansen, DR., and Mowen, MM. 2009. Cost Management. 6th ed. USA: McGraw-

Hill

Hansen, Don R. & Mowen, Maryanne M. 2006. Akuntansi Manajemen Edisi 7 Buku 1.

Jakarta: Salemba Empat

Sisdyani, Eka Ardhani. 2011. Lean Accounting: Suatu Alternatif Teknik Akuntansi

Manajemen Dalam Industri Manufaktur. Universitas Udayana

Moses L. Singgih,Kristiana Asih Damayanti,Renny Octavia (2001).Pengukuran Dan Analisa

Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Di PT “X”.Universitas Kristen Petra

Ni Putu Yessy Christina,I Putu Sudana. (2013). Penilaian Kinerja Pada PT. Adhi Karya

Dengan Pendekatan Balanced Scorecard.Universitas Udayana

24 | P a g e