Post on 27-Jan-2016
description
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Tidak peduli mana dari lima strategi kompetitif generik suatu perusahaan
mempekerjakan, ada saat-saat masuk akal bagi perusahaan untuk terus menyerang untuk
meningkatkan posisi pasar dan kinerja bisnis.Serangan strategis adalah ketika sebuah
perusahaan berkesempatan untuk mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan dengan
mengorbankan rival atau ketika sebuah perusahaan memiliki pilihan selain mencoba untuk
mengurangi jauh di keunggulan kompetitif saingan yang kuat itu. Dalam meningkatkan
posisi pasar terdapat pilihan strategis yang dapat dilakukan antara lain dengan menggunakan
serangan strategi. Dalam melaksanakan serangan strategi ada beberapa prinsip yang yang
menjadi poin utama, diantaranya :
1. Fokus untuk mengembangkan keunggulan kompetitif kemudian mengubahnya menjadi
keuntungan berkelanjutan.
2. Menerapkan prinsip membuat dan menggunakan sumber daya dengan cara yang
menyebabkan pesaing pesaing tidak mampu mempertahankan diri.
3. Menggunakan unsur kejutan yang bertentangan dengan melakukan apa yang saingan
harapkan dan siapkan
4. Menampilkan prasangka kuat untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk
mengalahkan saingan.
Rumusan Masalah
Apakah strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan?
Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui strategi yang dapat dilakukan perusahaan agar tujuan perusahaan dapat
tercapai dengan baik.
BAB II
PEMBAHASAN
1. Pilihan Stratejik Untuk Meningkatkan Posisi Pasar ( Stratejik Ofensif )
Pokok pilihan strategi ofensif :
1. Penawaran sebuah produk yang sama baik atau lebih baik dengan harga lebih
rendah. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan keuntungan pangsa pasar jika
pesaing tidak merespon dengan potongan harga dari mereka sendiri dan jika penantang
meyakinkan pembeli bahwa produk yang sama baiknya atau lebih baik. Namun, strategi
tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit
tambahan yang cukup untuk mengimbangi dampak dari harga yang lebih rendah dan
margin tipis per unit yang terjual . Pemotongan harga ofensif diprakarsai terbaik oleh
perusahaan yang telah pertama mencapai keunggulan biaya.
2. Lompatan pesaing dengan menjadi yang pertama ke pasar dengan produk generasi
selanjutnya. Dalam teknologi – berbasis industri, waktu yang tepat untuk menyalip
pesaing tetap adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari
teknologi. Microsoft mendapat generasi Xbox 360 berikutnya untuk pasar 12 bulan
penuh ke depan dari PlayStation 3 dan Nintendo wii sony, membantunya membangun
pangsa pasar yang cukup besar dan mengembangkan reputasi untuk memotong – batas
inovasi di industri video game.
3. Mengejar inovasi produk berkelanjutan untuk menarik penjualan dan pangsa pasar jauh
dari pesaing inovasi lebih rendah . Perkenalan berkelanjutan sebuah produk baru dan
lebih baik dapat menjadi pesaing di bawah tekanan yang sangat kompetitif, khususnya
saat pesaing prodak baru berkembang dalam kekuatan yang lemah. Tetapi serangan
offensive dapat dipertahankan hanya jika perusahaan dapat memegang penuh
pipelineyang penuh dan mempertahankan pembeli yang antusias dengan penawaran baru
dan produk yang lebih baik .
4. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (saingan atau
sebaliknya). Ide gudang - jenis pusat perbaikan rumah tidak berasal dengan rumah
terminal pendiri Arthur Blank dan Bernie Marcus; Mereka mendapat " - kotak"besar
sebuah Konsep dari mantan pekerja mereka Handy Dan Home Improvement. Tapi
mereka cepat untuk meningkatkan model bisnis milik Handy Dan dan mengambil Home
Depot ke dataran tinggi berikutnya dalam hal lini produk luas dan layanan
pelanggan. Jiwa menyerang perusahaan sering cepat untuk mengadopsi ide yang baik
(tidak dipaku oleh paten atau perlindungan hukum lainnya) dan membangun di atasnya
untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi diri mereka sendiri.
5. Penggunaan taktik hit and run (serang dan lari) atau taktik perang gerilya untuk merebut
pangsa pasar dari pesaing yang merasa puas atau terganggu. Pilihan untuk "serangan
gerilya" termasuk sesekali pada hargayang rendah (untuk memenangkan pesanan besar
atau mencuri account kunci dari saingan), keterkejutan sporadis pesaing namun hasilnya
intens dari kegiatan promosi (menawarkan percobaan penawaran khusus untuk menarik
pelanggan dari merek saingan ), atau melakukan kampanye khusus untuk menarik
pelanggan dari pesaing atau masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan
gerilya yang sangat baik cocok untuk penantang kecil yang tidak memiliki sumber daya
maupun visibilitas pasar untuk me-mount penuh - serangan fleged pada pemimpin
industri.
6. Peluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi yang menguntungkan
sehingga pesaing dicegah atau dianjurkan dari duplikasi. Apa yang membuat
seranganbergerak adalah salah satu jenis yang alamiah - siapa pemogokan pertama
berdiri untuk memperoleh aset kompetitif yang saingan tidak bisa mudah cocok. Contoh
bergerak preemptive termasuk (1) mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis
atau Negara tertentu, (2) bergerak untuk mendapatkan tempat yang paling
menguntungkan pada pertukaran atau persimpangan baru, di pusat perbelanjaan baru,
dan sebagainya, (3) mengikat yang paling dapat diandalkan, tinggi - pemasok berkualitas
tinggi melalui kemitraan eksklusif, pada kontrak jangka panjang , atau akuisisi, dan (4)
bergerak cepat untuk mengakuisisi aset rival tertekan dengan harga murah. Untuk
menjadi sukses, langkah serangan tidak harus benar-benar memblokir saingan secara
total; itu hanya perlu untuk memberikan perusahaan posisi utama yang tidak mudah
terelakkan.
- Blue Ocean Strategy
Blue ocean strategy berusaha untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang
dramatif dan tahan lama dengan meninggalkan upaya untuk mengalahkan pesaing di
pasar yang sudah ada dan sebaliknya, menciptakan industri baru atau segmen pasar khas
yang membuat pesaing yang ada di sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan
perusahaan untuk membuat dan menangkap permintaan yang sama sekali baru. Strategi
ini memandang alam semesta bisnis yang yang terdiri dari dua jenis yang berbeda dari
ruang pasar. Salah satunya adalah dimana batas – batas industri didefinisikan dan
diterima, aturan kompetitif dari permainan dipahami dengan baik oleh semua anggota
industri, dan perusahaan mencoba untuk mengungguli saingan dengan menangkap pangsa
lebih besar dari permintaan yang ada.
2. Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Dengan Strategi
Bertahan ( Strategi Defensive)
Tujuan strategi bertahan adalah untuk:
1. Menurunkan risiko diserang,
2. Melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi,
3. Pengaruh penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya.
Sementara strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan,tetapi
membantu memperkuat posisi kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan
kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Strategi bertahan ini
dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:
a. Memblokir penantang
Dengan membatasi pilihan penantang untuk memulai serangan dalam caraalternatif
seperti memperkenalkan fitur baru, menambah model baru, atau memperluas lini
produk untuk menutup kesenjangan dan niche (ceruk) kosong yang diincar penantang.
Hal ini dapat menggagalkan upaya saingan untuk menyerang dengan harga yang
lebih rendah dengan mempertahankan pilihan ekonomi harga sendiri. Hal ini dapat
mencoba untuk mematahkan semangat pembeli dari mencoba merek pesaing dengan
memperpanjang garansi, menawarkan layanan pelatihan dan dukungan gratis,
mengembangkan kemampuan untuk memberikan suku cadang kepengguna lebih cepat
dari saingan bisa, memberikan kupon dan hadiah sampel kepadapembeli yang paling
rentan untuk bereksperimen, dan membuat awal pengumuman tentang produk baru yang
akan datang atau perubahan harga untuk mendorong calon pembeli untuk menunda
beralih, memberikan diskon volume atau istilah pembiayaan yang lebih baik untuk
dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan
pemasok lain, atau bisa meyakinkan mereka untuk menanganilini produk eksklusif dan
memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.
b. Tindakan untuk kemungkinan adanya sinyal pembalasan yang kuat oleh
penantang,ditandai dengan:
Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar
perusahaan saat ini.
Mempublikasi terjadinya kebijakan perusahaan yang sesuai dengan harga
pesaing.
Mempertahankan diri dari perang kas dan surat berharga.
Membuat respon kontra yang kuat sesekali untuk bergerak dari pesaing lemah untuk
meningkatkan citra sebagai perusahaan tangguh.
Tanda kemungkinan besar menjadi strategi defensif yang efektif jika sinyal disertai dengan
komitmen yang kredibel untuk menindaklanjuti.
3. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan
Bertahan
- Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor)
Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon denganbaik
dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yangpertama
ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi danmembuat
keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan.
Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang
lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang
mendukung keuntungan penggerak pertama,kemudian, adalah mereka yang
memperlambat bergerak perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru
keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar :
1. Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Reputasi
perusahaan dapat melindungi dari persaingan karena adanya loyalitas pelanggan
terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut
mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan.
2. Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk
memikatpelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak
jangkapanjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap
loyaldengan penyedia awal.
3. Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten,
hak cipta, merek dagang.
4. Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat
belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak
pertama atas jangka waktu yang lama.
5. Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis
berpengalaman,membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan
pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari
pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat,
nilai pelanggan,dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya
Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.
- Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir
(Pengikut)
1. Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman
makacelah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih
rendah, sehingabisa merebut pasar.
2. Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang,
celah inidipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan
pelanggan.
3. Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah
cepat inimemberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk
penggerak pertama denganmembuat produk versi berikutnya.
4. Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang
akhirnyaakan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung
membuat banyakkesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar
bentuk.
4. Memperkuat Posisi Pasar Melalui Lingkup Operasi
Terlepas dari pertimbangan bergerak kompetitif dan waktu mereka, ada satu set
keputusan manajerial yang dapat mempengaruhi kekuatan posisi pasar perusahaan.
Keputusan ini menyangkut ruang lingkup perusahaan operasi luasnya kegiatan dan luasnya
jangkuan pasarnya. Keputusan mengenai lingkup focus perusahaan pada kegiatan dimana
perusahaan akan melakukan internal dan tidak.
Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk
dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis dan campuran usahanya. Terdiri atas :
Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan
berfungsi dipasar. Contoh : merger dan akuisisi.
Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal
meliiputi satu, beberapa, banyak atau semua kegiatan yang membentuk seluruh system
rantai nilai industry, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan
pelayanan akhir. Contoh integrasi strategi.
5. Strategi Merger dan Akuisisi Horizontal
Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis untuk memperkuat posisi pasar
perusahaan. Merger adalah gabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi satu
perusahaan, biasanya menggunakan nama baru. Akuisisi adalah kombinasi dimana satu
perusahaan mengakuisisi atau membeli perusahaan lain. Perbedaan antara merger dan
akuisisi adalah rincian kepemilikan, pengendalian manajemen dan pengaturan keuangan.
Merger dan akuisisi horizontal, melibatkan penggabungan operasi perusahaan dalam
produk atau jasa pasar yang sama, menydiakan cara yang efektif bagi perusahaan untuk
secara cepat meningkatkan lingkup skala dan horizontal bisnis inti mereka.
Merger dan akuisisi merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat
lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara :
1. Dengan meningkatkan efisiensi operasinya
2. Dengan meningkatkan differensiasi produk
3. Dengan mengurangi persaingan pasar
4. Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli.
5. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan.
Tujuan strategi merger dan akuisisi adalah untuk pencapaian salah satu dari lima tujuan,
yaitu sebagai berikut :
1. Menciptakan biaya operasi yang lebih efisien dari perusahaan gabungan.
2. Memperluas cakupan geografis perusahaan.
3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Banyak perusahaan memiliki
kesenjangan dalam lini produk sehingga perlu diisi untuk menawarkan pelanggan
manfaat dari one stop shopping.
4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau suber daya komplementer dan
kemampuan.
5. Memimpin industry yang dipengaruhi oleh perubahan teknologi dan peluang pasar baru.
Dalam industry yang mengalami perubahan yang cepat, perusahaan dapat menggunakan
strategi akuisisi untuk lindung nilai.
- Mengapa Merger Dan Akuisisi Terkadang Gagal Menghasilkan Mengantisipasi
Hasil
Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil, disebabkan oleh banyak factor seperti :
penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan. Karyawan dan manajer
masih memakai budaya dan cara - cara yang lama. Perbedaan gaya manajemen dan
prosedur operasi, salah dalam menentukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya
coca cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4
milyar usd akuisisi huiyuan jice group dibawah hukum antimonopoly china baru.
6. Strategi Integrasi Vertikal
Memperluas ruang lingkup vertikal perusahaan dengan cara strategi integrasi vertikal
menyediakan cara lain untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar. Sebuah perusahaan
yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang berpartisipasi dalam beberapa segmen
industri atau tahapan sistem rantai nilai.
Strategi integrasi vertikal adalah usaha untuk memperoleh kendali terhadap inputnya
(backward), outputnya (forward), atau keduanya. Pada integrasi vertikal ke belakang,
perusahaan memperoleh kendali terhadap input atau sumber dayanya dengan menjadi
pemasoknya sendiri. Pada integrasi vertikal ke depan, perusahaan memperoleh kendali
terhadap output (produk atau jasa) dengan menjadi distributor bagi dirinya sendiri.Strategi
integrasi vertikal dianggap sebagai strategi pertumbuhan karena memperluas operasi
perusahaan.
Ketika suatu pelaku usaha ingin agar pangsa pasar yang dimilikinya menjadi lebih besar,
pertumbuhan perusahaan dan perolehan laba yang semakin meningkat, tingkat efesiensi yang
semakin tinggi dan juga untuk mengurangi ketidakpastian akan pasokan bahan baku yang
dibutuhkan dalam berproduksi dan pemasaran hasil produksi, biasanya perusahaan akan
menempuh jalan untuk melakukan penggabungan dengan pelaku-pelaku usaha lain yang
mempunyai kelanjutan proses produksi, hal ini yang dimaksud dengan integrasi vertikal
(Wiradiputra, 2008). Integrasi vertikal merupakan strategi yang menghendaki perusahaan
melakukan penguasaan distributor, pemasok dan atau para pesaing baik melalui merjer,
akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri (Goenadi, 2005).
- Keuntungan dari Strategi Integrasi Vertikal
Dalam kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal dapat menambahkan materialitas
untuk kemampuan teknologi perusahaan, penghematan biaya, memperkuat posisi
kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profitabilitas.
- Strategi Integrasi Kebelakang untuk Mencapai Daya Saing yang lebih besar
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Agar integrasi vertikal ke belakang terjadi penghematan biaya dan menjadi strategi
menguntungkan, perusahaan harus mampu :
1. Mencapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar
2. Mengalahkan efisiensi produksi pemasok dengan tetap menjaga kualitas
Integrasi ke belakang melibatkan masukan ke kegiatan sebelumnya yang dilakukan
oleh pemasok atau perusahaan lain yang diposisikan di sepanjang tahap-tahap awal dari
sistem rantai nilai industri: integrasi ke depan melibatkan masuk ke kegiatan sistem rantai
nilai lebih dekat ke pengguna akhir.
- Integrasi Ke Depan Untuk Meningkatkan Daya Saing
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Wujud dari kendali
atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan
atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali.
Integrasi maju dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan daya
tawar. Selain itu, dapat memungkinkan manufaktur untuk mendapatkan akses yang lebih
baik untuk pengguna akhir, meningkatkan visibilitas pasar, dan termasuk pengalaman
pembelian pengguna akhir sebagai fitur pembeda.
- Kelemahan Dari Strategi Integrasi Vertikal
Kelemahan yang paling serius untuk integrasi vertikal termasuk kekhawatiran berikut
ini:
a. Integrasi vertikal menimbulkan investasi modal perusahaan dalam industri, sehingga
meningkatkan risiko bisnis.
b. Perusahaan terintegrasi secara vertikal sering menunjukkan untuk menerima kemajuan
teknologi atau metode produksi yang lebih efisien ketika mereka dibebani dengan
teknologi yang lebih tua atau fasilitas. Sebuah perusahaan yang obstains bagian dan
komponen dari pemasok luar dapat selalu berbelanja pasar untuk terbaru, terbaik, dan
bagian termurah, sedangkan perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dibebani
dengan teknologi yang lebih tua atau fasilitas dapat memilih untuk terus membuat
bagian suboptimal daripada menghadapi biaya tertinggi atau ditinggalkan dini.
c. Integrasi vertikal dapat mengakibatkan kurangnya fleksibilitas dalam mengakomodasi
pergeseran preferensi pembeli ketika desain produk baru tidak termasuk suku cadang
dan komponen bahwa perusahaan membuat di rumah.
d. Integrasi vertikal mungkin tidak memungkinkan perusahaan untuk mewujudkan skala
ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum. Perusahaan
kecil khususnya kemungkinan menderita kerugian biaya dengan memproduksi di
rumah ketika pemasok yang melayani banyak perusahaan kecil dapat menyadari skala
ekonomi bahwa perusahaan kecil tidak dapat mencapai sendiri.
e. Integrasi depan atau ke belakang sering dituntut untuk mengembangkan berbagai jenis
sumber daya dan kemampuan. Bagian dan komponen manufaktur, operasi perakitan,
distribusi penjualan keseluruhan dan ritel, dan penjualan langsung melalui internet
mewakili berbagai jenis bisnis, yang beroperasi di berbagai jenis industri, dengan
faktor keberhasilan kunci yang berbeda.
- Beratnya Pro dan Kontra Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan yang penting.
Ujung timbangan tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat meningkatkan
kinerja kegiatan penting dalam cara biaya yang lebih rendah, membangun keahlian,
melindungi milik pengetahuan, atau meningkatkan diferensiasi, (2) dampak integrasi
vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas, dan waktu respon, (3) biaya administrasi
mengkoordinasikan operasi di lebih kegiatan rantai vertikal, dan (4) bagaimana sulitnya
bagi perusahaan untuk memperoleh seperangkat keterampilan dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk beroperasi di tahap lain rantai vertikal.
- Strategi Alih Daya : Mengurangi Lingkup Operasi
Berbeda dengan strategi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit
ruang lingkup operasi bisnis (dan batas-batas perusahaan, dalam hal kegiatan apa yang
dilakukan secara internal). Outsourcing melibatkan keputusan untuk meninggalkan
kegiatan rantai nilai tertentu.
Outsourcing Kegiatan Rantai Nilai Dilakukan Jika :
Sebuah aktivitas dapat dilakukan lebih baik atau lebih murah oleh spesialis luar.
Sebuah perusahaan harus umumnya tidak melakukan kegiatan rantai nilai internal yang
dapat dilakukan lebih efisien atau efektif oleh orang luar - kepala pengecualian terjadi
ketika aktivitas tertentu yang strategis pengendalian penting dan internal atas kegiatan
yang dianggap penting
Kegiatan ini tidak penting dan tidak mempengaruhi kegiatan untuk mencapai keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan. meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat
waktu ke pasar. mengurangi eksposur risiko perusahaan terhadap perubahan teknologi
atau pembeli preferensi.
Mempercepat kemampuan perusahaan untuk memperoleh beragam jenis keahlian.
perusahaan dapat berkonsentrasi pada bisnis intinya, memanfaatkan sumber daya kunci ,
dan melakukan lebih baik dari apa yang sudah baik.
7. Aliansi dan Kemitraan
Perusahaan dalam berbagai jenis produksi di belahan dunia manapun telah memilih untuk
membentuk strategi aliansi dan kemitraan untuk melengkapi strategi yang telah merek
bentuk dan memperkuat kompetitif mereka di dalam dan di luar negeri. Hal ini bermula dari
sebuah pengalaman masa lalu perusahaan yang terjadi di masa lalu ketika sebagian besar
perusahaan memilih untuk beroperasi sendiri dan mereka telah percaya dengan sumber daya
yang mereka miliki dan banyak hal laainnya. Pemikiran ini lambat laun semakin berubah
siring dengan adanya globalisasi, revolusi dalam bidang teknologi dan kesempatan yang
belum dimanfaatkan yang membuat sebuah peeusahaan untuk mempertimbangkan strategi
aliansi dan kemitraan sebagai salah satu jenis strategi untuk berkompetisi dalam skala
geografi yang besar.
Kebanyakan perusahaan sekarang harus menghadapi sebuah kenyataan dua hal yang
sangat kompetitif di masa sekarang ini. Dua hal tersebut adalah perlombaan sebuah
perusahaan dengan perusahaan lainnya untuk membangun pasar produknya di banyak pasar
nasional yang berbeda dan yang kedua adalah perlombaan untuk merebut kesempatan dalam
menggunakan teknologi yang berkelanjutan dan membangun kekuatan sumber daya dan
kapabilitas bisnis untuk berkompetisi dengan berhasil dalam industri dan pasar produk
kedepannya.
Dengan adanya strategi aliansi dimana strategi aliansi ini adalah sebuah bentuk
perjanjian antara dua atau lebih perusahaan terpisah yang dalam kolaborasi tersebut, mereka
berbagi sumber daya yang mereka miliki masing-masing, berbagi resiko, berbagai informasi,
berbagi pengendalian dan sebagainya. Setidaknya terdapat 5 faktor yang membuat sebuah
strategi aliansi dan kemitraan tersebut menjadi sebuah strategi yang baik. 5 Faktor tersebut
adalah sebagai berikut :
a. Strategi ini membantu perusahan dalam mencapai tujuan penting perusahaan.
b. Strategi ini membantu, menopang, dan meningkatkan kompetisi nilai dan keuntungan
kompetitif.
c. Strategi ini membantu dalam mengatasi ancaman yang datang terhadap perusahaan.
d. Strategi ini membantu perusahaan dalam membuka kesempatan bagi perusahaan
untuk membuka pasar produk mereka yang baru.
e. Strategi ini membantu perusahaan dalam memitigasi resiko yang signifikan terhadap
bisnis perusahaan.
Sebagaimana telah dijelaskan di atas mengenai tujuan perusahaan untumenggunakan
strategi aliansi dan kemitraan dalam mengembangkan usahanya. Sebuah perusahaan yang
sedang menghadapi pasar global membutuhkan aliansi untuk :
a. Dapat mengetahui kritik dari pasar produk tersebut secara cepat dan mempercepat
proses pembangunan pasar global yang potensial.
b. Mendapatkan pengetahuan dalam tentang budaya dan pasar yang tidak familiar.
c. Melakukan kompetensi dan kemampuan yang bernilai dari perusahaan
Sebuah perusahaan yang sedang menghadapi untuk menjaga pasarnya dalam sebuah
industri ke depannya membutuhkan aliansi untuk :
a. Membangun sebuah tempat berpijak yang lebih kuat.
b. Menguasai teknologi baru dan membangun kompetisi dan keahlian yang baru dari
perusahaan
c. Membuka kesempatan yang lebih luas dalam mencapai target industri.
- Mengambil Manfaat dari Strategi Aliansi dan Kemitraan
Sejauh mana perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari strategi aliansi dan
kemitraan tersebut setidaknya terdapat 6 faktor yang mempengaruhinya yaitu :
a. Memilih mitra yang baik untuk berkompetisi
Sebuah mitra yang baik tidak hanya dengan memiliki kapabilitas dan keahlian
yang diharapkan, tetapi juga perusahaan tersebut membagi informasi tentang visi
dari perusahaanya.
b. Sensitif dengan perbedaan budaya perusahaan
Perbedaan budaya diantara perusahaan dapat membuat sulit untuk anggota
perusahaan tersebut untuk bekerja sama secara efektif. Perbedaan budaya dapat
menjadi masalah diantara perusahaan dari negara yang sama, tetapi ketika mitra
berasal dari negara yang berbeda, hal ini seing menimbulkan masalah yang lebih
besar. Hal ini dapat dicegah dengan saling menghormati antara mitra yang
bersekutu.
c. Mengetahui bahwa aliansi tersebut dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang
bermitra.
Hal ini dapat dilakukan dengan membagi informasi yang didapat oleh perusahaan
dengan perusahan lainnya sehingga dengan adanya hal tersebut, perusahaan dapat
memperoleh manfaat dari informasi yang didapat tersebut.
d. Membangun komitmen bersama
Pihak-pihak yang bermitra harus membangun komitmen bersama dengan aliansi
yang mereka bangun dengan tujuan untuk mendapatkan manfaat yang diinginkan.
Dengan adanya hal tersebut, kemitraan perusahaan ddapat terjaga dengan baik.
e. Menyusun proses pembuatan keputusan sehingga kepurusan dapat diambil
sesegera mungkin ketika dibutuhkan.
Dalam banyak hal, perubahan teknologi yang cepat dan perubahan kompetitif dalam
sebuah industri mengharuskan pembuatan keputusan yang tepat. Apabila sebuah pihak
terlambat dalam pengambilan keputusan yang dipengaruhi oleh pihak yang lebih tinggi,
aliansi yang dibuat dapat terlambat dalam pengambilan keputusan yang harus diambil
sesegera mungkin.
Sebagaimana strategi-strategi yang lain, strategi ini pun memiliki beberapa kelemahan
berupa kemungkinan adanya partner yang memanfaatkan hal tersebut untuk mengambil
kesempatan dalam mendapatkan akses ke ast kunci perusahaan, teknologi, kekuatan nilai
perusahaan dan sebagainya yang mungkin dapat mengakibatkan kerugian bagi perusahaan
tersebut.
- Bagaimana Membuat Strategi Aliansi Bekerja ?
Sebagaimana kita tahu bersama bahwa strategi aliansi dan kemitraaan tidak pernah
berjalan sesuai dengan harapan dari pihak-pihak yang terlibat dalam strategi tersebut.
Keberhasilan dari strategi ini tergantung dengan kerja sama yang baik antara pihak yang
bermitra, kemampuan mereka dalam merespon dan beradaptasi dengan kondisi internal
dan eksternal perusahaan, dan keinginan diantara mereka untuk saling bernegosiasi antara
satu dengan yang lainnya.
Ketika strategi ini banyak mengalami kegagalan diantara pihak yang bermitra, banyak
perusahaan telah mempelajari unruk keberhasilan strategi aliansi tersebut. Sebagai contoh
Samsungyang berhasil dalam menangani sekitar 1300 mitra yang memungkinkan aktivitas
produktif Samsung dari pembelian global terhadap penjualan lokal.. Sebagaimana kasus
Samsung di atas, perusahaan yang memiliki keberhasilan dalam mengatur strategi aliansi
tersebut sering disebabkan oleh faktor-faktor tersebut :
a. Perusahaan-perusahaan tersebut menciptakan sebuah sistem untuk mengatur aliansi
mereka.
Hal ini dibutuhkan oleh perusahaan yang bermitra untuk melakukan hal tersebut. Hal
ini berarti mengatur aspek berbeda dari manajemen kemitraan dari pemilihan anggota
mitra hingga penghapusan anggota mitra. Untuk memastika hal itu dijalankan oleh
setiap mansjer perusahaan, banyak perusahan menciptakan sejumlah prosedur
eksplisit dan sebagainya.
b. Perusahaan-perusahaan tersebut membangun hubungan dengan mitra mereka dan
membangun kepercayaan di antara mereka.
Membangun hubungan interpersonal yang kuat adalah sebuah faktor yang sangat
penting dalam membuat strategi tersebut berjalan sejak dari mereka membuka
komunikasi di antara mereka, mengkoordinasikan aktivitas, menyejajarkan
kepentingan, dan membangun kepercayaan di antara mereka.
c. Perusahaan-perusahaan tersebut melindungi perusahaan mereka dari ancaman
oportunis dengan membuat perlindungan.
Dalam sebuah kemitraan kadang-kadang ada satu atau beberapa mitra yang tak dapat
dipercaya yang menyebabkan tanpa sadar perusahaan kehilangan kontrol atas aset
mereka. Hal ini perlu diperhatikan perusahaan dengan membuat pelindungan terhadap
aset penting tersebut.
d. Perusahaan-perusahaan tersebut membangun komitmen diantara mereka.
Hal ini sangatlah penting bagi perusahaan yang bermitra untuk membuat komitmen
untuk kemitraan tersebut. Ha ini biasa dilakukan perusahaan dengan memberikan
insentif agar bekerja dengan baik.
e. Perusahan-perusahaan tersebut menjadikan pembelajaran adalah bagian yang rutin
dari proses manajemen.
Dalam sebuah pengimplementasian strategi aliansi dan kemitraan, terdapat sebuah
kesempatan bagi sebuah perusahaan untuk mempelajari sesuatu dari mitra. Hal ini
tidak dapat dilakukan dengan baik, kecuali jika hal ini incorpotate secara sistematis
ke dalam latihan dan rutinitas dari perusahaan.
BAB III
KESIMPULAN
Dalam usaha perusahaan dalam mengembangkan usahaaya, perusahaan berusaha untuk
memperkuat potensi kompetitif perusahaan. Dalam melakukan hal tersebut, terdapat beberapa
strategi yang dapat digunakan untuk melakukannya tentu saja dengan pertimbangan kelebihan
dan kekurangan dar strategi tersebut. Hal ini menjadi tugas perusahaan untuk dapat
menggunakan strategi itu dengan baik dan tepat agar tujuan yang dimaksudkan dapat tercapai
dengan baik.
DAFTAR PUSTAKA
Arthur Thompson, Margaret Peteraf, John Gamble, A.J Strickland III (2012). Crafting and
Executing Strategy. Mc Graw Hill, 18th edition (TPGS)