PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

OBJETIVO

Los cambios económicos, políticos y sociales pueden prevenirse siel empresario tiene las herramientas de análisis del medioambiente para medir su comportamiento en el corto y largo plazo,haciéndolo un empresario exitoso, además de contribuir a lageneración de riqueza y de empleo, se usaría los recursosproductivos con más eficiencia, aumentando su producción,reduciendo costos, y atendiendo a sus clientes con más eficacia.

Con base a lo anterior y la situación en la que hoy vive el país,es oportuno encaminar este curso hacia el empresario o ejecutivo,con la finalidad de analizar los elementos básicos para empezar aaplicar la planeación estratégica, y aprovechar y conocer cadaelemento de la planeación para su efectiva toma de decisiones enel corto y largo plazo, ya que el entorno económico es elparámetro que fija la pauta para las decisiones y estrategias deinversión, financiamiento, crecimiento, diversificación ydesarrollo.

TEMAS:

I. INTRODUCCIÓNII. NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICAIII. ESTRATEGIA

IV. OPORTUNIDADES Y AMENAZASV. ESTRATEGIA COMPETITIVAVI. ESTRATEGIA DIRECTIVAVII. ESTRATEGIA OPERATIVA

NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓNESTRATÉGICA

1.1. ¿Qué es la planeación estratégica?

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tantoseductor como sucede con el de la estrategia, quizá por queasociamos al estratega con características como las siguientes:

a) Un espíritu emprendedor e innovador

b) Habilidad para enfrentar situacionesadversas

c) Visión para identificar las mejoresoportunidades

d) Capacidad para dirigir grandes proyectos

e) Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del éxito, gracias al especialconocimiento, destreza o arte de que se hace gala, por lo que sinduda se antoja indagar al respecto para ver de qué podemosapropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, puesbuena parte de la importancia y del interés que despierta este

tema, se debe a la necesidad de contar con un instrumento de apoyopara hacer frente a los retos actuales, dada la crecientecompetencia y la fuerte dinámica de cambio que se viveprácticamente en todos los ámbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar susestrategias para competir en forma satisfactoria, así como paraaprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempotrae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo darlugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.

El calificativo de estratégico se aplica en los más diversos casosy circunstancias:

 Planes de largo plazo

 Recursos valiosos

 Programas de expansión

 Cómo salir de embrollos

 Formación de alianzas

 Lanzamiento de productos

 Reorganización de empresas

 Grandes proyectos

 Programas de mejoramiento

 Etc.

La planeación estratégica es una función de todo director acualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección yplaneación estratégica son vitales en cuanto al éxito de lascompañías ya que una estrategia inadecuada puede crear seriosproblemas, no importando lo eficiente que puede ser una empresainternamente.

Por otra parte, una compañía puede ser ineficiente en lo internopero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeación efectivo consisteen proporcionar una guía para los ejecutivosen todos los aspectos de un negocio paratomar decisiones afines con las metas yestrategias de alta dirección, entendiendo elconcepto de estrategia como: el desarrollo yaprovechamiento de la capacidad interna paraenfrentar distintos retos; como respuesta oanticipación a los cambios del medioambiente; como la forma de competir en elmercado; como la visión de largo plazo o comoel reto que resulta de preguntar ¿En quélugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamosestar? .

La estrategia como el vínculo entre losobjetivos que se persiguen, los programas deacción y los recursos requeridos y lo quetrata la estrategia, lo que la distingue detodos los demás tipos de planeación de losnegocios es, en una palabra la ventajacompetitiva, puesto que el único propósito dela planeación estratégica viene a ser elpermitir que la compañía obtenga con la mayoreficiencia posible una ventaja sosteniblesobre sus competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un caráctermultidimensional, que gira alrededor de cinco interrogantesclaves: ¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar lafamilia de negocios?, ¿Cómo competir en cada negocio?, ¿Cómomejorar la capacidad competitiva?, ¿Qué retos se prevén?, y ¿Cuáles la imagen objetivo?.

Tenemos que la planeación estratégica trata con el futuro de lasdecisiones actuales, de que representa un proceso, una filosofía yun conjunto de planes interrelacionados.

El propósito es armar un mapa en que se identifiquen lasprincipales líneas de desarrollo del pensamiento estratégico, parasobre esta base tener oportunidad de hacer un análisis amplio yordenado.

La planeación estratégica gira alrededor de cinco interrogantesclave.

Las tres primeras interrogantes están dirigidas al tema de lacompetencia, considerando los niveles jerárquicos típicos de unaorganización (directivo, unidad de negocio y operativa).

¿En qué negocio conviene participar y cómo manejar la familia denegocio?

¿Cómo competir en cada negocio?

¿Cómo mejorar la capacidad competitiva?

Además, cómo el éxito o fracaso, crecimiento o caída de laorganización, también está condicionado por la habilidad que se

tiene para ver hacia delante, a las interrogantes anteriores seagregan las dos siguientes:

¿Qué retos se prevén?, ¿Cuál es la imagen objetivo? A partir deestas interrogantes se construye un mapa que muestra las áreasclave o niveles de la planeación estratégica.

1.2. Dirección y Planeación Estratégica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye enla introducción de la planeación estratégica formal en variasempresas. Bien se sabe que para la mayoría de estos últimos elmedio ambiente cambia en forma rápida y ofrece grandes peligros yoportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que laépoca exige la planeación estratégica sistemática, especialmentepara las empresas más importantes para que así los directivoscomprendan mejor el mundo tan complejo en el cual debendesenvolverse.

La planeación estratégica formal introduce un nuevo conjunto defuerza y medio para tomar decisiones en una organización, de locual lo más importante será tratado a continuación.

Simula el futuro. La planeaciónestratégica puede simular el futuroen papel. Las alternativas desimulación son reversibles, adiferencia de las decisiones tomadasen la vida real sin haberconsiderado cuidadosamentecircunstancias futuras.

Pero la simulación tiene otrasventajas: alienta al ejecutivo y lepermite ver, evaluar y aceptar odescartar numerosas alternativas, locual sería imposible sin ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeación sistemática considerauna empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas,mediante el cual la alta dirección puede ver a las compañías comoun todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sinrelacionarla con las demás partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeaciónestratégica no servirá de mucho si no sé establecen en algúnmomento objetivos específicos para áreas tales como: ventautilizadas y participación en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultadoimportante del análisis de situación, es identificación deoportunidades y peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Unprograma de planeación efectivo consiste en que proporciona unaguía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio paratomar decisiones a fines con las metas y estrategias de la altadirección.

Base para otras funciones directivas:

La planeación tanto precede como está entrelazada inseparablementecon otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que laplaneación es esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeño. Un plan completoproporciona una base para medir eldesempeño. El desempeño de un negocio nosólo debería medirse en términos financieroscuantitativos, como muchas empresas lotratan de hacer. Pero las características nocuantitativas también son muy importantes:por ejemplo la creatividad, innovación,imaginación, motivación y los conocimientospueden reflejarse en los resultadosfinancieros.

Señala asuntos estratégicos. De esta manera,la atención de la dirección puede enfocarsesobre asuntos claves, sin tener quepreocuparse por factores secundarios. Por

supuesto, esto representa un elemento muyvaliosa para una mejor toma de decisiones.

Sin embargo existen valores cuya naturaleza es más bien conductualy de los cuales los más sobresalientes son:

Canales de comunicación. Un sistema de planeación bien organizadoes una red de comunicación muy útil. El proceso de planeación esun medio para comunicar los objetivos, estrategias y planesoperacionales detallados entre los niveles de la dirección.

Capacitación de los directivos. Varias compañías han comprendidoque el sistema de planeación estratégica es un proceso decapacitación de los directivos.

Sentido de participación. La planeación estratégica siempredebería estar acompañada por una mejor motivación y moral porparte de los directivos. Hoy en día las personas dentro de unaorganización, a cualquier nivel, están interesadas en participaren el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con susconocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para sercreativos. Un proceso de planeación estratégica puede satisfacerestos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirán unaadaptación más fácil a los cambios por parte del personal, lo cualrepresenta un atributo valioso para cualquier organización.

La Planeación Estratégica Beneficia

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultadosobtenidos con la planeación estratégica en áreas como: ventas,utilidades, participación en el mercado, reparto equitativo paralos accionistas, índices de operación y del costo/utilidad de lasacciones. Hay que mencionar que la óptima productividad de unaorganización no es el resultado directo de la planeaciónestratégica sino que el producto de la gran variedad de habilidaddirectivas en una empresa. Sin embargo, en términos generales, lasdirecciones muy eficientes saben desarrollar sistemas deplaneación que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza elproceso completo directivo y permite obtener mejores resultados,comparando con empresas que operan sin sistema de planeaciónformal.

Con base a todo lo anterior se puede decirque la planeación estratégica estáentrelazada de forma inseparable al telarde la dirección; asimismo no se le puedeseparar ni difiere del proceso directivo.

Para simplificar, existen dos tipo dedirección: uno es el que se lleva a caboen los niveles más altos de una estructuraorganizacional, a la cual se denomina"Dirección estratégica" y todos los demásque pueden ser llamados "Direcciónoperacional".

La planeación estratégica es el apoyo determinante para ladirección estratégica. Por supuesto que no representa todo elproceso de la dirección estratégica sino que sólo es un factorprincipal en la realización de la misma. Se reconoce que ladirección estratégica y operacional están fuertemente ligadas; ladirección estratégica proporciona una guía, dirección y límitespara la operaciones. Siendo así, la planeación estratégica estarelacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y elénfasis de la planeación y de la dirección estratégica seconcentran más en la estrategia que en las operaciones.

Hace años, era la operación a la que se le prestaba mayor atenciónen la dirección de una empresa típica. Uno de los problemas másimportantes era cómo usar eficientemente aquellos escasos recursosdisponibles para producir bienes y servicios a precios aceptablespara los consumidores. Se pensaba que al cumplir con este objetivolas ganancias serían maximizadas. Hoy día, el uso eficiente derecursos escasos todavía es una de las preocupaciones principalesde las direcciones en cualquier organización; sin embargo, en laactualidad, debido a un ambiente turbulento y de rápidos cambios,la supervivencia de la habilidad de una organización paraadaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno comoexterno, es cada vez más difícil.

Hoy en día, la dirección y planeación estratégica son vitales encuanto al éxito de las compañías ya que una estrategia inadecuadapuede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lointerno pero puede tener éxito, ya que utiliza las estrategias

apropiadas. Por tanto, la postura ideal sería tener ambosfactores.

Aunque la planeación estratégica es de gran importancia en ladirección, no es él todo de esta última; La alta dirección tieneotras responsabilidades además de la planeación.

Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas,para ayudar a los altos directivos a cumplir con susresponsabilidades de planeación estratégica: la planeación deanticipación intuitiva y la planeación sistemática formal. Enmuchas compañías existen conflictos entre los dos procedimientos,ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos depensamiento. Sin embargo, la planeación formal no puede llevarse acabo sin la intuición de la dirección. Si el sistema de planeaciónformal se adapta correctamente a las características directivaspuede contribuir a mejorar la intuición de los directores.

1.3. El proceso de planeación estratégica

La planeación trata de decir, ¿Qué hacer?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Dóndehacerlo?, ¿Quién lo va a hacer? ¿Cuándo hacerlo?, es un procesoque señala anticipadamente cada acción o actividad que se deberealizar.

En si, la planeación es una actividad que da previamente lasrespuestas a las interrogantes anteriores, relacionadas con lascuatro áreas básicas de toda empresa: producción, mercados,finanzas y esta relación depende la vida de la empresa.

El propósito principal de laplaneación estratégica consiste endescubrir las oportunidades y lospeligros futuros para elaborarplanes ya sea para explotar oevitarlos.

El proceso de planeaciónestratégicos es formular estrategiasmaestras y programas. La estrategiamaestra se define como misiones,

propósitos, objetivos y políticasbásicas, mientras que lasestrategias de programa serelacionan con la adquisición, uso ydisposición de los recursos paraproyectos específicos, tales como laconstrucción de una nueva planta enel extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben serimplantados. El proceso de implantación cubre toda la gama deactividades directivas incluyendo la motivación, compensación,evaluación directiva y procesos de control.

En términos generales el proceso de la planeación estratégicainicia con el establecimiento de metas organizacionales, defineestrategias, políticas y consiste en:

a) Definir el negocio y establecer una misión estratégica;

b) Establecer los objetivos estratégicos y las metas de desempeño;

c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeñodeseados;

d) Preparar y ejecutar el plan estratégico,

e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratégico y/o suaplicación.

No existe ningún patrón sencillo para la organización de laplaneación estratégica, que pueda adaptarse a todas las empresas,ni hay una organización para la planeación que se pueda considerarcomo la única y la mejor. Los factores que influyen en laorganización de la planeación varían en forma significativa entrelas diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseño de los sistemasde planeación.

El tamaño de una empresa es una dimensión importante paradeterminar el tipo de sistema de planeación que ésta puedeadoptar.

Las propiedades de una compañía pequeña sugiere mayor inexactitud,flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa.Además, entre estos dos tipos de compañías existen diferenciasconsiderables en cuanto al papel que desempeña el ejecutivo enjefe en la planeación y la manera en que se establecen y secomunican las metas, se evalúa y emplea el medio ambiente en laplaneación y en la toma de decisiones, la relación entre losdirectores subordinados (personal y los altos ejecutivos y laforma en que se relacionan los planes operativos con losestratégicos.

En compañía pequeña elsistema de planeaciónpuede ser mucho mássencillas por que haymucho menos personasinvolucradas y lasoperaciones son menoscomplejas que en lasgrandes. Además, losejecutivos de las pequeñasempresas muchas vecespueden ser o sonpresionados para resolverproblemas momentáneos yasí no disponen de tiempopara pensar enestrategias. En lasempresas grandes, debido aque cuentan con máspersonal, el ejecutivo enjefe puede dedicar mástiempo a cuestiones deestrategias.

La manera en la que estánorganizadas las compañíasimportantes influirá enlos sistemas deplaneación, es decir unacompañía con unaorganización central, quese ocupa en un solo

negocio (Por ejemplo,compañías de seguros oempresas del serviciopúblico). Tendrán unsistema relativamente mássencillo que aquellas concentros de utilidaddescentralizados,encargados de variosdiferentes negociosindependientes.

La complejidad del medio ambiente influye también en formaimportante en los diseños de los sistemas. Las empresas que seenfrentan a un medio ambiente relativamente estable, en el cualexiste poca competencia, tienden a no utilizar la planeación y encaso de que la utilicen ésta será formal y ritualista.

Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeaciónestratégica formal son:

1.4. Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas más importantes para impulsar el cambio es laimagen del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamenteno se aprovecha en toda su potencialidad.

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismocon que se viste la idea de un futuro deseado, lo que le restaclaridad y operatividad a las propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organización que carece deobjetivos claros y cuyas políticas son inciertas, es que vaya a laderiva con un desempeño pobre y falto de coordinación.

Para llenar este vació, con frecuencia se recurre a un examen delo más inmediato para definir qué se debe corregir o mejorar, loque da lugar a distintos objetivos de tipo operativo:

 Mejorar la calidad de los productos

 Crear un ambiente de trabajo agradable

 Reacondicionar un equipo, etc.

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delantepara identificar las oportunidades y amenazas para las que se debepreparar la organización:

 Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,

 Vigilar la aparición de nuevas tecnologías

 Enfrentar nuevos competidores, etc.

Sin restar importancia a esta clase de propósitos, convieneadvertir que si todo se reduce a un manejo operativo o reaccionarante lo que el tiempo trae consigo, lo que cabe esperar es a unaorganización conservadora incapaz de concebir cambios mayores o deimpulsar su desarrollo, dado que se ignora qué es lo que se buscamás adelante, por lo que desde cierta perspectiva estasorganizaciones siguen a la deriva.

La visión y la misión vistas como fines tienen una intencionalidadmás amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecerqué consecuencias se consideran valiosas, para definir, hastacierto punto, el tipo de organización que se tendría si se pudieraobtener todo lo que se quisiera.

1.5. Algunas limitaciones de la Planeación Estratégica Formal.

Es natural que la planeación tiene sus limitaciones; no siempretiene la solución para los problemas directivos. En esta parte setratarán algunas diferencias críticas.

El medioambiente puederesultardiferente de loesperado.Pronosticar noes una cienciaexacta; Portanto, losplanes que estánbasados enprediccionesquizásequivocadaspueden fallar.Incidentesinesperados enaccionesgubernamentalestales como lacancelación deun contrato; uncambio en lasactividades delos sindicatoslaborales; unabaja en laactividadeconómica; o unarepentina rebajade precio por uncompetidor, sonfactoresinseguros queentorpecen elproceso de laplaneación.

Resistencia interna. En varias empresas la introducción de unsistema de planeación formal origina prejuicios en contra de laplaneación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En lasorganizaciones más importantes, las formas tradicionales dedesempeñar las actividades, las reglas y los métodos antiguospueden estar tan arraigadas que será difícil cambiarlos. Cuandomás crece una empresa mayor será la cantidad de vestigiostradicionales.

La planeación es cara. Para lograr una planeación efectiva en unaempresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo.Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a esteproceso y se incurrirán en gastos para estudios e informaciónespeciales. Por tanto, la planeación resulta cara y los directivosdeberán efectuar constantemente una relación de costo/beneficio através de todo el proceso. No es posible aplicar esta ecuación enforma cuantitativa a la planeación corporativa; sin embargo, estefactor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costosmayores que los beneficios potenciales.

Crisis momentáneas. La planeación estratégica no está diseñadapara sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compañíaya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a laplaneación estratégica será mejor empleado en resolver losproblemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresase encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, laplaneación estratégica debería ser continuada para evitar crisisfuturas similares.

Planear es difícil. La planeación es una actividad que requiere deun alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad yentereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso deacción.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representanobligaciones o deberían representarlas, y por tanto limitanopciones. Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativasque respaldan los planes. Aunque no es una limitación seríadebería hacer notar.

Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeación pueden resultarineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiadosritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de

delegar sus deberes al personal, cuando los directivosaparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sinconsultar los planes, o cuando los directivos enfocan toda suatención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro.

LA GRAN ESTRATEGIA

2.1. Funciones de la visión - misión

Con el concepto de fin (objetivos, metas, visión, misión, etc.) dasentido y justificación a la acción, dando fe de su racionalidad;de acuerdo con esto los fines cumplen varias funciones de carácterinstrumental:

 Orientar la acción y valorar avances,

 Favorecer la coordinación y regulación

 Servir de base para elegir entre opciones, etc.

Dado que la visión - misión expresa en formaamplia los fines de la organización, susfunciones instrumentales se extienden alservir también como marco de referencia paraidear y valorar las opciones estratégicasconsideradas en otros niveles de análisis(estrategia competitiva, directiva,operativa, etc.)

Además, como la visión es la expresión deaquello que se quisiera crear, contiene unamezcla de valores, intereses y aspiracionesque la convierten en un reto vital, unaimagen en la cabeza que pasa a ser unafuerza en el corazón de gran poder.

De acuerdo con lo anterior y bajo la premisade que a la gente le gusta estar conectada

en una tarea importante, se le agregan a lavisión - misión funciones tan interesantescomo las siguientes:

 Fuente de motivación e inspiración

 Elemento de reto, chispa y coraje

 Tema unificante que estimula el trabajo grupal

 Marco que brinda un sentido de logro.

Así, la visión - misión representa un compromiso subjetivo que sedesplaza desde el futuro para verse inserto en una casualidadmecánica, pasando de punto culminante a motor del cambio, con loque la acción se explica no por lo que la provoca sino por lo quese busca provocar.

2.2. Imagen objetivo

Para dar una mejor idea de las nociones visión y misión, pensamosque por un momento nos damos la oportunidad de abrir la ventanadel tiempo para definir qué se quiere que sea la organización enel futuro.

El resultado que cabe esperar es una imagen de bienaventuranza,que en principio puede parecer utópico, pero que toma sentido apartir del siguiente razonamiento:

Si nuestras acciones tienen un efecto sobre el futuro, es posibleplanear no solo para adaptarnos mejor a las nuevas circunstancias,sino ante todo, con la intención de lograr efectos deseados.

La función de esta imagen es, entonces, la de servir de fuente deinformación e inspiración para idear y proyectar los cursos deacción que nos permitan acercarnos a lo deseado tanto como seaposible.

Así, el futuro es concebido no sólocomo resultado de las condiciones delpresente y tendencias del pasado,sino también como objeto de diseño ypor tanto elegible dentro de ciertorango.

Esta orientación le da a laplaneación un carácter innovador yaltamente creativo, en la que más quela técnica o la exactitud domina unespíritu reflexivo, enérgico eimaginativo para definir hacia dóndecambiar y cómo lograrlo, que son dosde los ingredientes activos másimportantes del pensamientoestratégico.

Tales planteamientos pueden serestructurales en un proceso de tresfrases: trazar la imagen objetivo,idear los medios de acción y lapuesta en práctica de lo que sepropone, procedimientos que enprimera instancia no parece ofrecerdificultades, pero que en realidadrepresenta un severo reto.

El peligro y el consecuentedesprestigio, están tan cerca y estan cierto que el puro hecho de verhacia delante con un ánimo optimistase recibe socialmente con una buenadosis de escepticismo.

De hecho, los mismos términos de visión, misión e ideal son objetode una doble interpretaciones que refleja esta situación.

Esto se explica porque con frecuencia los intentos que se hacensólo quedan en una colección de frases amables o declaracionesmagnificentes, carentes de sustento y contenido, que las más delas veces no comprometen a nada ni a nadie y que por lo tanto soninútiles para impulsar el cambio.

El rigor poético y los aires de grandiosidad, tomados por si solosirremediablemente quedan en el terreno de lo inocuo o lo ridículo,aunque, por supuesto, siempre habrá mentes simples e ingenuas quese sientan conmovidas por esta clase de logros.

Pese a la claridad de estas advertencias, no es extraño que lavisión y la misión se manejan como una especie de vitamínicos, quea través de charlas y carteles se trata de inyectar a los miembrosde la organización para estimular todo tipo de energía, que alcarecer de practicidad hacen que todo termine en simplescursilerías.

Por tanto, para trazar la imagen objetivo se requiere de algo másque buenas intenciones.

2.3. Fases para llevar a cabo la meta objetivo

Si bien es fácil quedar atraído por la idea de ver al futuro enforma ambiciosa y creativa como punto de partida para impulsar elcambio, también es fácil aceptar que la pérdida de contacto queexiste con las necesidades y propósitos utópicos. Estas posicionesopuestas representan las dos caras de una misma moneda, sin queexistan reglas que eliminen los peligros correspondientes, aunquesi pueden ofrecerse algunos lineamientos que permitan cargar losresultados de lado positivo.

Estos lineamientos se estructuran en cuatro partes: las dosprimeras dirigidas al desarrollo de la imagen objetivo y las otrasdos a ver cómo se llevan a la práctica esas ideas, que en suconjunto permiten dar la forma a la gran estrategia.

Diseño de la imagen objetivo

FORMULACIÓN DE LAVISIÓN

DESARROLLO DE LAMISIÓN ENLACE CON LA PRÁCTICA

    CONEXIÓN DE LOS COMO DISEMINACIÓN DE LA IMAGENOBJETIVO

Qué hacerpara definirlos trazosmássignificativ

De qu�maneratraducir esasideasgenerales en

Lasintenciones decambio carecende valor si noest�n

Uno de los m�sgrandes desaf�osconsiste en llevarlas ideas de cambioa los distintos

os deaquellos alo que seaspira.

un conjuntode objetivosy retos m�spreciosos.

respaldadas por programasy proyectosconcretos deacci�n.

niveles de laorganizaci�n, as�como a las mentes ycorazones dequienes se requieresu apoyo.

Qué hacer para definir los trazos más significativos de aquellos alo que se aspira.

De qué manera traducir esas ideas generales en un conjunto deobjetivos y retos más preciosos.

Las intenciones de cambio carecen de valor si no están respaldadaspor programas y proyectos concretos de acción.

Uno de los más grandes desafíos consiste en llevar las ideas decambio a los distintos niveles de la organización, así como a lasmentes y corazones de quienes se requiere su apoyo.

2.4. Formulación de la visión

Sin duda, los principales ingredientespara producir una imagen atractiva delfuturo es la necesidad de triunfo paradejar atrás conformismo y una grancapacidad imaginativa o chispa paracristalizar esta inquietud.

Pero cualquier imagen tendrá un valorreducido si no hay en ella un cierto gradode oportunismo o si está fuera del alcancede la organización, por lo que en laformulación de la visión deben confluirtres clases de pensamientos: qué sequiere, qué se espera y qué es posiblehacer.

Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar avolar la imaginación son del siguiente tipo:

¿A qué se aspira?

¿Qué hará única a la organización?

¿Qué distinguirá al producto?

¿Qué contribución especial se hará al cliente?

¿Qué proyecto o qué cambio se consideraría especialmente bueno?

Por este medio se esperaría contar con una primera idea, para irarmando una imagen mejor y más completa que constituye la visiónde la organización.

Esta visión puede ser tan precisa como un proyecto o llegar a serun tanto vaga como un sueño, lo que no debe ser motivo depreocupación, ya que la visión no radica en los detalles, sino ensu capacidad para importar valores desde el futuro y para dejarver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula al cambio.

Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar enlo siguiente:

* ¿Es atractiva? ¿Va con los tiempos? ¿Parece logararle?

2.5. Desarrollo de la misión

Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, latarea que sigue es el desarrollo de la misión, que consiste entraducir esa imagen a un conjunto de objetivos y retos específicospara un plazo determinado (3 a 5 años).

Un esquema típico de la misión contempla de ¿Qué se parte?, ¿Quese pretende alcanzar? y ¿Cuál es el principal reto? u obstáculoque supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubre lossiguientes renglones:

 Productos

 Segmentos del mercado

 Alcance geográfico

 Base competitiva (en qué se funda la capacidad competitiva:costos, calidad, servicio, tecnología, etc.)

En este esquema pueden variar los plazos oadicionarse otros renglones que se consideranfundamentalmente de acuerdo con la visión, como elde instalaciones, equipo, personal, integraciónvertical, tecnología o diversificación.

A lo anterior con frecuencia se agregan algunasmetas relacionadas con los resultados de la empresa(ej. Utilidad, rentabilidad, penetración,crecimiento, etc.).

Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que sólo tieneun carácter indicativo y que no hay que sobrecargar la misión conaspectos que no tengan un interés mayor.

2.6. Cómo cumplir con esos propósitos

Al proyectar la mente en que es lo que se quiere que sea laorganización para el futuro, se ha dejado de lado locorrespondiente a los medios, por lo que ahora se exige uninteligente esfuerzo para idear cómo se ha de dar cumplimiento aesos propósitos, ya que en caso contrario se corre el peligro deque todo quede reducido a buenas intenciones.

Entre las distintas acciones no sólo sedeben considerar aquellas que se dirigendirectamente al cumplimiento de losobjetivos propuestos, sino tambiénaquellas que permitan superar losobstáculos previstos o bien, que permitancrear las condiciones apropiadas para elbuen cumplimiento de los propósitos.

La visión y su expresión en la misión sedeberá de construir un conjunto deprogramas y proyectos, bien coordinados

que luego servirá de base para integrar elpresupuesto anual de operaciones y paravalorar los avances que se vayanobteniendo.

2.7. Difusión de la imagen objetivos

La visión requiere que sea compartida para él éxito de la granestrategia, ya que es necesario alcanzar la aceptación y lucha delos distintos miembros de la organización, de manera que la visiónllama no sólo a soñar, sino a hacer que otros vean y compartan losmismos sueños.

Para que se de lo anterior la participación, la comunicación y lamotivación como medios para reunir los roles e interesespersonales con los propósitos institucionales. A continuación sepresentan algunos puntos que juegan un papel clave en ladiseminación de la imagen objetivo:

1. La expresión de la visión y la misióndebe ser simple y directa, limitando losadornos.

2. Uso de símbolos, metáforas o gritos deguerra, que le dan a lo que se expresa uncarácter impactante y emotivo.

3. Hay que traducir la imagen objetivohacia los distintos niveles y áreas de laorganización, además de que debe quedarclaro qué se ofrece

4. La comunicación y la repetición sonfundamentales para enraizar las ideas.

5. De manera especial los directivos ygerentes deben buscar cómo darle vida en lapráctica diaria a estos enunciados, ademásde vigilar que exista congruencia entre loque se dice y lo que se hace.

Por último, cabe advertir que mientras por una parte es lenta lafabricación de un consenso también es muy fácil de descubrir alcaer en errores. 

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracasode las organizaciones está condicionado en un alto grado por lahabilidad que muestran para aprovechar las oportunidades oenfrentar las amenazas que el tiempo trae consigo.

Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado serealiza un análisis externo para identificar los cambios quevienen (oportunidades y amenazas), mientras que por el otrorealiza un análisis interno para establecer qué capacidad tiene laempresa para hacerles frente (fortalezas y debilidades), parasobre esta base definir las estrategias que convienen seguir.

Como antecedentes para este análisis se necesita conocer losclaroscuros del futuro: En qué grado puede ser conocido el futuro(que va de la virtual certeza hasta la plena incertidumbre y cómoinfluye esto en las formas de planeación.

3.1. Incertidumbre del futuro

Hace tiempo se ha tenido queabandonar la idea de un futuroestable dada la continua aparición decambios sorpresivos y radicales dealto impacto, lo que en ocasiones hallevado a adoptar una posicióntremendista en la que se marca quepoco o nada puede ser predecible, porlo que la planeación carece desentido.

Como aquí se concibe el futuro,ningún extremo es del todo cierto ofalso, dado que el futuro no es

homogéneo, sino que está compuestopor distintas zonas que van del clarohasta la sombra total en cuanto a lacertidumbre de lo que cabe esperar,conforme a lo cual varían las formasde planeación.

Zonas clara: Esta zona está formada por cambio en el medioambiente que prácticamente ya se encuentran presentes o para losque existe virtual certeza en cuanto a lo que está por venir, comoes el caso de eventos predeterminados y tendencias estables que seextienden en el tiempo.

En estas condiciones, la estrategia a seguir es una de compromiso,realizando como programas de acción bien definidos para cumplircon los nuevos requerimientos y lograr un tránsito ordenado yprovechoso al futuro.

Zona de grises: Constituye una extensión de la anterior zona, enla que los valores estimados no son fijos sino que se ubican en unmargen, por lo que la estrategia debe ser flexible para respondera valores altos, medios o bajos.

Zona de penumbra: En este caso no hay un conocimiento cierto oúnico del futuro, aunque razonablemente se pueden asignarprobabilidades a los distintos eventos o resultados, en cuyo casola estrategia adquiere un carácter contingente esto es, seplantearía un plan de acción para responder a cada posiblesituación.

Zona de tinieblas: El futuro se presenta como una incógnita, yasea por falta de información o entendimiento, además de lasgenuinas sorpresas.

Al dominar la incertidumbre, la estrategia que queda es mantenerun monitoreo estrecho e ir haciendo los ajustes pertinentesconforme se requieran.

3.2. Técnicas de pronósticos

Para anticipar el futuro que cabe esperar se cuenta con un variadoconjunto de herramientas, cuyo poder y límites no quedan siempreclaros, por lo que aquí se presenta un panorama general.

Técnicas de extrapolación: se buscaconocer el futuro a partir de los datosdel pasado, como una continuación delmismo, lo que lleva a técnicas como laregresión, las series de tiempos, númerosíndice o simples gráficos.

Entre sus ventajas destacan lafactibilidad para su aplicación, el que norequieren de un conocimiento profundo delfenómeno de interés, que cuentan con unbuen soporte teórico y que tienen buenaaceptación por su objetividad (al partirde datos concretos).

Su límite es cuando no se dispone de losdatos suficientes o éstos no sonconfiables, así como cuando tal historialdeja de ser representativo debido a algunadiscontinuidad que implique una rupturacon el pasado.

Modelos causales y de simulación: En donde se busca reproducir larealidad y por ese medio ver al futuro.

Sus ventajas son que permiten atender cambios estructurales y queno requieren de abundante información estadística; a cambio deello son muy exigentes en cuanto a la profundidad del conocimientode las variables modeladas y sus relaciones, además del tiempo yesfuerzo requerido, lo que con frecuencia los hace imprácticos.

Técnicas de consulta a expertos: En las que se aprovecha elconocimiento intuitivo de la gente para apuntar al futuro.

Con frecuencia es el único recurso con sentido práctico que queda,su defecto son los posibles sesgos de los expertos y laintroducción del problema de falsa respuesta.

Monitoreo: En lugar de anticipar el futuro se tratan de detectaren forma temprana los cambios que vienen, para así dar unarespuesta lo más oportuna posible, con la desventaja de que puedeser tardío.

3.3. Análisis externo

Con los términos de oportunidad y amenazasse hace referencia a aquellas condicionesfavorables o desfavorables para la empresaque derivan de los cambios que se dan enel medio ambiente; entre tales cambios seincluyen tanto las nuevas situaciones quede alguna manera ya están presentes, comolos hechos que al futuro puedenverificarse.

El procedimiento que se sugiere paraestablecer las oportunidades y amenazasmás significativas contempla lassiguientes etapas:

1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio mássignificativos que se han dado en los últimos tiempos y los que sepudieran anticipar para el futuro;

2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se atribuye a laocurrencia de cada uno de esos cambios

3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se abren para lafirma si llegan a materializarse dichos cambio; y,

4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.

Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las quese debe preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimoal dirigir la atención a los retos de mayor relevancia.

Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar enlos tres siguientes niveles:

Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de caráctergeneral que al variar pueden tener un impacto directo o indirectoen la organización, como son los cambios económicos, sociales,políticos o legales.

Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los quela empresa interactúa, como son los proveedores, rivales osociedad cercana, cuyo cambio también representa una importantefuente de oportunidades y amenazas.

Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios quesi bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapadel control de la misma, como podría ser una huelga o algúnsiniestro.

Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes,análisis de la competencia, análisis del mercado y análisis delentorno.

El análisis externo tiene una componente importante en el procesode pensamiento estratégico.

Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de altadirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicasy tomen distancia de los problemas operacionales del día a día.

El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista delcliente, la competencia, el mercado y el análisis del entorno.

Sólo existe una definición delpropósito de un negocio:

CREAR UN CLIENTE

El propósito del negocio estáfuera de la empresa.

Propósito fundamental del análisis externo es identificar

Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a laempresa a un cambio significativo incrementando las ventas y lasutilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégicaapropiada.

Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severoimpacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da unarespuesta de carácter estratégico a tiempo.

Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas deincertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene elpotencial de afectar la estrategia, puede generar un áreaestratégica con necesidades criticas de información.

Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferenteshipótesis: Surge la necesidad de hacerlos con base aoportunidades, amenazas y cuestionamientos estratégicos,constituyen opciones estratégicas.

El análisis externo debe estar permanentemente enfocado aencontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia,generando o evaluando opciones estratégicas.

 Decisiones estratégicas (conceptos)

 Donde competir: Decisiones de inversión

¿Cómo tratar a los negocios existentes?

 Invertir en su crecimiento

 Mantenerlos como están

 Cosechar (mínima inversión)

 Liquidarlos

¿Qué direcciones de crecimiento deben recibir inversión?

¿Si la decisión es crecer, como hacerlo?

 Penetración de mercado

 Expansión del producto

 Expansión del mercado

¿Debe enterarse a nuevos negocios?

¿Cómo competir: Directrices Funcionales?

¿Cuáles deben ser las directrices funcionales?

Directriz de posicionamiento, directriz de segmentación, directrizde distribución, directriz de manufactura, directriz de sistemasde información.

Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles

¿Cuáles son los factores clave de éxito?

¿Qué habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?

Decisiones estratégicas (ejemplos):

 Introducción de nuevos productos

 Introducción de nuevos procesos

 Nuevos negocios/empresas

 Expansión de capacidad instalada

 Cierre de un negocio/producto

 Introducción a nuevos mercados

 Decisiones de desarrollo tecnológico

 Alianza estratégica

 Adquisiciones y fusiones

 Venta de una empresa

 Entrar al mercado de capitales

 Acciones a tomar ante un cambio brusco einesperado de la paridad de la moneda.

ANÁLISIS DE CLIENTES

Segmentación

¿Quiénes son los compradores y usuarios?

¿Quiénes son los mayores compradores?

¿Quiénes son los clientes potenciales de mayor atractivo?

¿Cómo pueden agruparse los clientes en grupos lógicos basados ensus necesidades, motivaciones o características?

¿Cómo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran unamisma estrategia de negocios?, considerando variables tales como:aplicación; nivel de uso; requerimientos del producto/servicio;tipo de organización; sensibilidad al precio; ubicacióngeográfica.

Motivación

¿Qué elementos del producto/servicio son los más estimados por elcliente?

¿Cuáles son los objetivos del cliente?, ¿Qué es lo que en realidadestán comprando?

¿Cómo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades demotivación?

Necesidades Insatisfechas

¿Por qué están algunos clientes insatisfechos?

¿Por qué están cambiando de marca o proveedores?

¿Tienen problemas con nuestros productos/servicio?

¿Tienen problemas con nuestro productos/servicio?

¿Tienes problemas con los productos/servicios de la competencia?

¿Cuáles son las necesidades identificadas por lo clientes que noestán siendo cubiertas?, ¿Existen necesidades insatisfechas que nohan sido identificadas por los clientes?

Variables de segmentación

Relacionadas al cliente: Geografía, tipo de organización, tamañode la empresa, estilo de vida, sexo, edad, ocupación.

Criterios de segmentación: Productos industriales

Relacionadas al producto: Tipo de usuario, uso, beneficio buscado,sensibilidad al precio, competidores, aplicaciones, lealtad a lamarca.

Factor de segmentación Mercados de productos industriales

Características de la organización

SectorLocalizaciónTamañoTecnologíaRentabilidadEstrategia

Situación de compra

Necesidades del cliente y preferencia sobre el productoRequerimientos técnicosAsistencia de los proveedoresPreferencia de marcas CalidadNecesidades de servicio

3.4. Análisis interno

Una vez que se han definido las principalesoportunidades y amenazas, el trabajo que siguees valorar los elementos con los que se cuentapara ofrecer una respuesta apropiada, lo queclásicamente se refiere como el establecimientode fortalezas y debilidades

La capacidad de respuesta está en función delnivel y la calidad de los recursos, lashabilidades que se han logrado desarrollar o laposición que ocupa la empresa, lo que hace unalista larga de factores por considerar, por loque se deben enfocar los aspectos clave.

Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas ydebilidades críticas resulta de preguntar directamente losiguiente:

EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD EN EL CASO DE UNA AMENAZA

Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad

�Qu� favorece su aprovechamiento?

�Qu� lo impedir�a o lo limitar�a?        

�Qu� permiteevitarla o neutralizarla?

�Qu� hace vulnerable a la empresa?

De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que sonrequeridas para aprovechar las oportunidades o anular lasamenazas, tomando como base los puntos fuertes y tratando deconstruir una posición firme en aquellas áreas débiles que limitano ponen en riesgo el futuro de la organización.

3.5. Estrategias de respuestas

Al conjuntar los resultados del análisis externo e interno se hanconfigurado los retos para los que se debe preparar laorganización en los siguientes términos:

 Qué cambio se prevén en el medio ambiente

 Que probabilidad de ocurrencia se lesatribuye

 Cuáles son las oportunidades y amenazas quese visualizan si dichos cambios llegaran amaterializarse,

 En qué grado impartirían a la organización y

 Cuál es la capacidad de respuesta de laempresa

Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:

Estructurar un plan de acción bien definido, con un carácterofensivo para aprovechar las oportunidades o de atrincheramientopara evitar las amenazas.

Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:

La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habría queestudiar si es viable su fortificación o si es necesario salir;para una oportunidad las opciones serían fortificar o dejar pasar.

Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:

Dado que está preparado para unas remotas oportunidades oamenazas, lo que se sugiere un monitoreo menor para actuar en sumomento.

Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:

Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que suaparición resultaría catastrófica; si se trata de una oportunidadse sugiere un monitoreo menor para decidir en su momento.

Concentrarse en factores clave

Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar elmercado con el mayor grado posible de imaginación, paraidentificar sus segmentos clave; el segundo radica en descubrirqué distingue a las compañías de éxito de las que no lo tienen yluego analizar las diferencias entre ambas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir quéacciones se deben emprender para obtener mejores resultados encada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se debenmanejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entreoferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referenciaestá condicionado por la capacidad de la empresa para superar a lacompetencia y desde luego, por la bondad del producto desde laperspectiva del cliente.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitivadescansa en el análisis de tres partes clave:

 Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidadcompetitiva

 Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

 Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

4.1. Análisis de la industria

El continuo avance y la emergencia de agresivosrivales plantean la necesidad de estar alertaacerca de las condiciones y la evolución delsector industrial en el que se participa, paraconstruir una estrategia superior y no quedaratrapados en un juego a ciegas.

En algunos casos el análisis del sector selimita a una revisión de la variedad de losproductos que se ofrecen y sus precios, peroesto trae consigo el peligro de no advertir

alguna fuerza contraria y de quedar expuesto almovimiento de algún oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen quecontemple los siguientes aspectos:

1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.

2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo quécondiciones cabe esperar una mayor presión.

3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa pararesistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar suposición.

4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico pararealizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones conel medio ambiente

5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre susrivales para competir en el mercado.

Los principales resultados de los puntos anteriores son:

Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado porel conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidosentre sí.

Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamentedesde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellosproductos por los que un individuo pudiera optar en su decisión decompra para satisfacer una necesidad o algún deseo.

Una fórmula simple para identificaresos límites consiste en preguntarsehacia dónde se dirigía la demanda anteun alza en los precios o escasez delproducto, lo que lleva a incluir tantoa competidores directos como asustitutos.

Ahora bien, con frecuencia el mayorpeligro proviene de la entrada de

nuevos competidores más que losactuales, por lo que no se les puedeignorar, así mismo, los proveedores ycompradores al hacer uso de su poder denegociación también juegan un papelimportante, por lo que se les consideracomo dos fuerzas más.

Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidoresdirectos, nuevos competidores, sustitutos, proveedores ycompradores) que determinan el grado de rivalidad y la máximautilidad potencial de las empresas de la industria.

La posición más cómoda es aquella en la que no existencompetidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de losmonopolios, donde las ganancias son máximas; en promedio esaquella que se acerca a la competencia perfecta, donde lasganancias tienden a ser justas, y una de las más difíciles esaquella en la que se está bajo el dominio de alguna de las cincofuerzas.

Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivastienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de lasempresas que intervienen en el sector, siendo de interésestablecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo quécondiciones cabe esperar una mayor o menor presión.

Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar unamejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios oa través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidado apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento enlos costos.

Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevoscompetidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que seenfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo dealcanzar una buena participación contribuyen a una mayorrivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.

Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutosque fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a

sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidormás.

Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder denegociación al elevar los precios o al limitar la calidad de losproductos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) .

Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por loscanales de comercialización, usan su poder de negociación paraforzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejoresservicios a costa de la empresa.

Posición competitiva. Puede afectar significativamente a laempresa, lo cual se debe valorar la capacidad de ésta pararesistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa queenfrenta.

En los casos de un proveedorpoderoso se pone a consideración lacapacidad de la empresa paraasimilar las condiciones impuestas opara negociar un trato másfavorable, además de estudiar laposibilidad de romper ligaduras ybuscar formas alternas deaprovisionamiento.

De igual forma, ante un compradorfuerte se revisa la capacidad deresistir sus condiciones o de llegara una mejor negociación, además depensar en abrir nuevos canales o debuscar nuevos clientes.

Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría laposibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar accesoa tecnología o materias primas, promover protecciones oexclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle untratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.

Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, loque se debe estudiar es con qué ventaja competitiva se cuenta para

hacerles frente y superarlos en algún espacio del mercado con unproducto apropiado.

A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumarioacerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye lasacciones necesarias para ganar una mejor posición.

Si al final el juicio es negativo y no se identificanoportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en lasalida del negocio o de aceptar un desempeño que iría de regular apobre.

La cadena de valor. Es una representación del conjunto deactividades de un negocio elaborado por Porte (1985), queconstituye un valioso instrumento para realizar el análisisinterno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.

Para dar la forma a la cadena se colocan en la base lasactividades primarias, que son las actividades implicadas en lacreación y transferencia del producto; en forma horizontal secolocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primariasy se apoyan entre sí; al final se incluye el margen, que es ladiferencia entre el valor del producto y los costos en que seincurre.

En el caso de una empresa manufacturera se identifican cincoactividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones,distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatroactividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. derecursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puededividirse en sub-actividades.

Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio másamplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra lascadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a lasmaterias primas y hacia delante hasta el cliente.

El desempeño del negocio está determinado por elbuen manejo de las actividades individuales, asícomo por el grado en que se coordinan y ajustanentre sí y con otros elementos del sistema denegocios.

Las partes y la forma de la cadena pueden variaren un mayor o menor grado entre negocios de unamisma industria (ej. alguna firma que trabajesólo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden serbien distintas en los negocios de otrasindustrias (ej. una aseguradora o alguna firmaque se límite a la distribución).

Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, serecomienda definir primero las actividades primarias siguiendo lospasos del producto por la empresa, para luego añadir lasactividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partesclave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con elsistema de negocio.

Ventaja competitiva. Como complemento al análisis externo de lascinco fuerzas es importante realizar un análisis interno para vercon qué ventaja competitiva se cuenta o se puede llegar a contar,para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa paraofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales,para así atraer la atención de la demanda y obtener buenosresultados.

Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:

La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, comoson recursos superiores, habilidades especiales, la posiciónocupada o una combinación afectiva de varios elementos que enforma aislada no tienen nada de singular.

De lo anterior se deriva una capacidad distintiva para cumplir conalguna de las actividades de la cadena de valor de maneradestacada.

Lo que adquiere un carácter estratégico cuando se traduce en unproducto con cierto atributos de interés para el mercado: calidad,precio, facilidad de acceso, etc.

Una forma para identificar tal ventaja consiste enrecorrer la cadena de valor y preguntar en cadaparte lo siguiente: con qué capacidad distintiva dalugar y qué beneficios se ofrecerán al cliente.

Cabe advertir que la sola posesión de un puntofuerte no supone una ventaja competitiva, ya queésta depende de cómo se aprovecha esa fuerza y dequé tan bien se responde con ello a determinarnecesidad de los compradores.

De la misma manera que se habla de ventajas competitivas, se puedehablar de condiciones que ponen en desventaja a la empresa, alpreguntar de qué se carece o qué se hace peor que loscompetidores, aspectos que hay que tener presente para cuidar elterreno que se pisa.

La estrategia buscará como explotar y ampliar las ventajas,cuidando los puntos débiles.

A continuación se presenta un resumen sinóptico con los puntos demayor relevancia del análisis de la industria.

En primer lugar se estudia la situación que guarda el negociorespecto a las cinco fuerzas que lo envuelven, a fin de tenerclaro qué presiones cabe esperar y cómo afectan a la empresa, quése recomienda para evitar o contrarrestan su influencia; y lafinalmente definir si la posición es favorable o sostenible, yaque en caso contrario lo recomendable sería salir.

En segundo lugar se vuelve la vista al interior de la empresa conel propósito de identificar cuál es su ventaja competitiva,entendida como la capacidad para llevar al mercado un productomejor o a un menor precio que el de la competencia.

Para tal fin se requiere revisar de qué recursos o habilidadesespeciales se cuenta, o qué posición privilegiadas ocupa, para deahí aclarar a qué capacidad distintiva dan lugar y qué beneficiode interés se puede llevar al cliente.

Los resultados de estos trabajos se integran más tarde con elanálisis de mercado y el estudio del perfil del producto para darforma a la estrategia competitiva.

4.2. Análisis del mercado

El mercado está formado por el conjunto de compradores reales ypotenciales de un producto, de cuyo conocimiento depende en buenamedida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia secalifica como la principal fuente de oportunidad.

En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.

Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visiónamplia, que incluye una descripción de los productos manejados, delos principales grupos de compradores a los que se dirigen y delas formas de comercialización.

Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, untrabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentosde que se compone.

Tipologías del consumidor: representan una alternativa para ladivisión del mercado.

Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre lasvariaciones del producto y las partes del mercado al que sedirigen.

Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que convienedirigir la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como lacapacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.

Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que seaplican estrategias específicas para su explotación.

Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que seaplican estrategias específicas para su explotación.

Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a lamente preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, aquién, por qué medio, etc. Que por claridad conviene organizar entres áreas:

 Situación del producto (oferta)

 Características de los compradores (demanda)

 Canales y puntos de venta (comercialización)

Para de esta forma contar con unpanorama que permite ubicar otraspiezas de estudio, a la vez que porsu amplitud puede servir de basepara identificar oportunidades ytraer a la imaginación nuevas ideas(nuevos productos, mercados o formasde comercialización) .

Los datos correspondientes provienende estadísticas básicas, observacióndirecta y estimaciones deconocedores, dejando para otromomento el uso de instrumentos comolas pruebas de mercado, que por sucosto deben estructurarse con grancuidado y dirigirse a dar respuestaa preguntas específicas.

Conviene advertir que los temas quese tratan a lo largo de esteapartado corresponden a lo que sedesigna como el mercado final o deconsumo, por lo que se requiere deciertos ajustes cuando se estétratando con otra clase de mercados,como el industrial (bienes de usointermedio), el gubernamental o elde exportación.

Segmentación del mercado. Uno de los primeros resultados queaparece en un estudio de mercado es que los requerimientos de loscompradores no son uniformes, lo que lleva al tema clásico de lasegmentación del mercado, esto es, a identificar sub-mercados enlos que la demanda guarda cierta similitud.

La lógica que se sigue es simple: Definir qué factores influyen enla variación de la demanda, para sobre esta base disgregar el

mercado. A continuación se presentan las variables a las queusualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo:

1. Variables demográficas: Es la forma más popular desegmentación, ya que gran parte de los productos son diseñado paragrupos con características específicas (edad, sexo, ingreso,educación, etc.)

2. Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, elestilo de vida, la personalidad y los hábitos, además de otrosfactores de este tipo, son fundamentales para explicar algunospuntos finos de la demanda.

3. Variable geográficas: Ocupan un lugar central ya que permitenconsiderar áreas de distribución e influencia, además de quepueden servir para expresar variaciones culturales, económicas,climáticas o de otro tipo.

4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones esinteresante visualizar a los compradores de acuerdo a los mediosque se tienen para llegar a ellos.

5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto,lealtad a marcas, etc.

Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocaciónde querer trabajar a un tiempo con un número amplio de variables,pues existe el peligro de que todo termine en un mar de confusión.

El procedimiento que se sugiere es el siguiente:

1. Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 oun máximo de 4),

2. Estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,

3. Analizar cómo se entrelazan los resultados,

4. Para al final hacer los refinamientos que se estimenpertinentes.

Tipología del consumidor. Con frecuencia el tratamiento carácteranalítico que se sugiere para la segmentación de mercados resultaen extremo difícil, al intervenir múltiples factores, algunos de

los cuales no son del todo claros, como sucede con lapersonalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados.

Para muchos de estos casos resulta más apropiado hacer unadivisión directa del mercado haciendo uso de tipologías.

En estas tipologías seintegran distintas variablesen un patrón que describe unamanera de ser como porejemplo:

Consumidores: De hábito, deprecio, extravagantes,impulsivos,...

En otras ocasiones lastipologías se relacionandirectamente con el productoque está bajo consideración:

Tipo de mujer: Casual, devestir, de oficina, moda,...

Vacaciones: Playa, cultura,vida nocturna, descanso,aventura,...

El tamaño de cada segmento y sus principales características seestiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas,observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datosestadísticos.

En particular se consideran de mayor interés las tipologíasrelacionadas directamente con el producto que se maneja.

Matriz Producto-Mercado. Dado que los distintos segmentosrepresentan diferentes necesidades del mercado (económicas,físicas, sicográficas, etc.), a cada uno de ellos se asocia unavariación o perfil del producto que mejor responde a susrequerimientos, a partir de lo cual se puede estructurar unamatriz producto - mercado.

Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación delmercado en forma inversa, al dividir primero los productos porgrupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luegoidentificar las clases de consumidores a las que se dirigen,procedimiento que en muchos casos resulta más ágil y efectivo.

Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesariocuando de antemano se está atado o se tiene interés en una parteespecífica del mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer esindagar directamente cuál son las necesidades y preferencias queahí se tienen.

Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen losproductos con los mercados, las implicaciones y usos son claros:

1. Identificar los segmentos más atractivos o que están malatendidos;

2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;

3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar deatender mal a grandes espacios; y

4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado:Distribución, promoción, ventas y servicios

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestassatisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentaciónsobre la que se trabaja carece de valor.

Mercado meta esta representado por el segmento (o grupo desegmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de laempresa, decisión que se apoya en los siguientes criterios:

 Atractivo: De acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidadprevisible del segmento.

 Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a losmedios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.

 Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades paraservir apropiadamente ese espacio.

 Competitividad: Que la posición que se tenga frente a lasdistintas fuerzas no sea desfavorable.

Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado,se encuentran las siguientes opciones:

1. Concentración: Servir un segmento con un producto específico(plumas Mont Blanc) .

2. Especialización selectiva: Servir algunos segmentos conproductos específicos para cada caso (V: W. Sedan, Jetta,Combi...)

3. Especialización por producto: Desarrollo de adecuaciones ovariantes de un producto para servir a distintos segmentos(Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf.)

4. Especialización por segmento: Manejo del conjunto de productosque requiere un segmento específico (Robert´s: ropa y accesoriospara ejecutivos)

5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estándar, confrecuencia de bajo precio, para captar consumidores de distintossegmentos (Coca-cola, encendedores chinos).

Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeños espacios quepor sus dimensiones o requerimientos especiales pueden serservidos en forma ventajosa por empresas nuevas o de recursoslimitados, ya que dichos espacios están fuera del alcance ocarecen de interés para los rivales más poderosos.

Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen ensituaciones naturales como los siguientes:

Necesidadesinusitadasde lapoblación:Gustosespeciales,ropa paragordos,

autosblindados.

Factoresgeográficos: Atenciónapoblacionesdispersas,tienda dela esquina.

Producción de bajaescala:Productosbajo diseñoo porpedido,adaptaciones.

También puede darse el caso de pequeños espacios creados aldividir y volver a dividir el mercado, para especializar a laempresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en costo odesarrollar un producto de particular valor para unos pocos,algunos ejemplos de especialización (o nicho creados) son lossiguientes:

 Esp. por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...

 Esp. por proceso: Embobinados, tratamientos térmicos,...

 Esp. por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial,libros de derecho,...

 Esp. por pedido: Entrega inmediata, pequeños pedidos,...

Para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio,hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventajareal y así estar por encima o en un terreno aparte de los grandes.

4.3. Perfil del producto

El tercer elemento bajo análisis y para muchos el eje de laestrategia competitiva, está dado por las características delproducto que se pone en el mercado.

El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompañadode un buen servicio, trae consigo el reconocimiento de losclientes, lo que lleva a ganar más mercado o a obtener mejoresprecios, para de esta forma tener mayores utilidades.

Con tal motivo se han vuelto en lugar común voces que hablan de lacalidad, la satisfacción del cliente o la excelencia en elservicio como fórmulas garantizadas para el éxito.

Lo malo es que con frecuencia estas expresiones sólo quedan enfrases amables, sin dejar claro que la calidad es algo más quehacer bien las cosas o que cumplir con una norma y que el buenservicio no se limita a un trato agradable.

El valor del producto tiene un carácter multifacético, que dependede la estimación que hace el comprador de las distintas ventajasque el producto es capaz de reportar para satisfacer susnecesidades o sus deseos, así como de la pertinencia de losservicios asociados.

El valor del producto esta en función de lo siguiente:

Dimensiones del valor: Qué características hacen más o menosdeseable un producto, que luego se detallan en las páginas de lacalidad, servicio e imagen.

Posicionamiento: Cómo integrar la oferta para que ocupe un lugarclaro y apreciado frente a los consumidores.

Construcción del valor: Qué ruta tomar para diseñar el perfil delproducto.

Niveles del producto: Cómo va cambiando el producto desde susformas más básicas hasta las más elaboradas y cómo apoyarse enello diseñar el perfil del mismo.

Dimensión del valor: Al partir de que el valor del producto estádado por el conjunto de beneficios que percibe el cliente, acambio de lo cual está dispuesto a pagar un precio y a realizarcierto esfuerzo, es posible construir una educación con lassiguientes características:

CALIDAD PRECIO Y ESFUERZOQue habla de qué tan buenoes el producto (desempeño,duración, estética, etc.),a lo que se suma la imagenque el cliente tiene delmismo, ya que la calidadtambién reside en sus ojos,mente y sentimientos.

(Tiempo, gastos y molestias)que implica la adquisición yuso del producto, esfuerzo quese reduce cuando se agreganservicios del lado izquierdo(entrega, instalación, etc.)

Esto deja ver que el valor del producto no es un absoluto, sino unatributo que no puede ser separado de los precios, por lo queigual puede haber “buenos” o “malos” productos en los niveles deprecio bajo, medio o alto.

En estas condiciones, para lograr un mayor valor y aspirar amejores precios se puede elevar la calidad del producto, realzarla imagen o añadir servicios, con un consecuente aumento en loscostos que debe ser compensado con la mejora en precios.

En los mismos términos, se puede trabajar con un producto básico,sin adornos, con escasos servicio y promoción reducida, para bajarlos costos y competir con bajos precios.

La elección del cliente dependerá tanto de sus necesidades ypreferencias como del precio que esté dispuesto a pagar; tratandosiempre de obtener el mayor valor al menor precio.

Por lo tanto, no tiene sentido comparar el valor de un V.W. con elde un BMW, de la misma manera que sería dudoso hablar de unosbuenos zapatos con un precio superior de los 500 dólares.

Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto parasatisfacer las necesidades y preferencias del cliente, esto es,qué lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintasformas.

 Desempeño: Medida o grado en que el producto cumple con lasfunciones básicas para las que se adquiere (imagen y sonido de untelevisor; fidelidad y rapidez de una fotocopiadora)

 Rasgos: Elementos extras que complementan las funciones básicas(control remoto y ruedas en el mueble de un televisor,compaginación de una fotocopiadora)

 Estética: Accesorio (flores en un hotel, perfume de pañuelos) yatributos del producto (color, estilo, acabados) puestos mas paraagradar al cliente que para cumplir una función.

 Variedad: Número de presentaciones disponibles para cubrirgustos particulares (diferentes colores y tamaños).

 Versatilidad: Posibilidad de cumplir varias funcionesrelacionadas (radigrabadoras).

 Economía: Gastos consecuentes a la operación o mantenimientodel producto.

 Duración y confiabilidad: Vida útil del producto y probabilidadde que no falle en cierto lapso.

 Conformancia: Grado de cumplimiento de una norma o ajuste a undiseño.

 Diseño, tecnología e innovación: Si bien con frecuenciaconviene manejarlas por separado, de alguna manera estánimplícitas en varias de las categorías anteriores (desempeño,rasgos, economía, etc.)

El peso de cada atributo y el nivel al que conviene llevarlodepende de la capacidad de la empresa, el segmento al que sedirige el producto y la posición de la competencia.

Servicio. La deseabilidad del producto no se reduce a suscaracterísticas técnicas o sus precios, ya que existen muchosotros factores que afectan los costos, desempeño y confort delcomprador.

Así, se crea el concepto de producto aumentado para incluir losservicios que facilitan la adquisición y uso de dicho producto,los cuales llegan a ser tan importantes como el producto mismo.

 Servicio al producto: Incluye los servicios que de una u otramanera inciden en el producto, ya sea antes, durante o después dela compra.

 Antes: Información, cotizaciones, demostraciones,..

 Durante: Entrega rápida y segura, traslado, instalación,

 Después: Soporte, mantenimiento, reparaciones,..

Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdaderoprecio de las cosas está en la molestia para adquirirlas, lo cualhabla de la importancia de los servicios al cliente, que buscanfacilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que supresencia o ausencia tenga alguna influencia en el producto mismo.

Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operacionesal cliente (agilidad y confiabilidad en la toma de ordenes y en lafacturación, crédito, cercanía, estacionamiento, horario amplios,etc.)

Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradaral cliente (salvaguarda del cliente y sus pertenencias,hospitalidad, edecanes, pequeños regalos, cuidado de niños,discreción, etc.)

Productos conexos: A las categorías anteriores se agrega unatercera que consiste en apoyar al producto (y al cliente)ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que locomplementan.

Imagen: El tercer bloque del valor está dado por la imagen que seofrece del producto, que tiene como propósito apoyar al clientepara que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, asícomo crear asociaciones que atraigan su interés o simpatía.

Esta dimensión es tan importante que puede hacerque un producto con un lato valor real (buenacalidad y buenos servicios) pero con un manejode imagen, quede atrás de un producto con menorvalor pero con una cuidada imagen; recuérdeseque los clientes pagan por un valor percibido(valor real + imagen)

Así, estas prácticas igual pueden tener unsentido positivo para orientar al cliente yconducirlo a una mejor decisión, como ser usadaspara aparentar ventajas inexistentes y llevarloal engaño.

El repertorio de instrumentos con que se cuenta, conocidos comoseñales de valor, es muy amplio, entre los cuales se encuentranlos siguientes:

1. Precio

2. Publicidad

3. Apariencia del producto

4. Instalaciones

5. Posición en el mercado

6. Símbolos

7. Asociaciones favorables

Posicionamiento: Al examinar las dimensiones del valor (calidad,servicio e imagen) se integra a una lista de factores tan amplia,que sería dudable e incluso absurdo que una empresa pretendieraser la mejor en todo empezando por que los distintos clientes aprecian más unos atributos que otros y por que cada atributoimpone requisitos diferentes a la empresa.

Al asociar esta situación con la idea de posicionamiento, que seentiende como el lugar que ocupa el producto en la mente de loscompradores se da lugar a una popular práctica en lo que se buscaque el producto se distinga en un atributo valioso para elcomprador.

Así igual que algunos productos genéricos se identifican conmarcas específicas. Las empresas cultivan capacidades y manejantemas que las llevan a destacarse en un atributo en particular:durabilidad, precio bajo, servicio rápido, soporte, etc.

Con el posicionamiento se trata, por lo tanto, de identificar elatributo que servirá de punta de lanza para penetrar en la mentedel consumidor y el mercado, lo que no quiere decir que se puedafallar en los demás aspectos; de hecho, una falla en un atributoimportante lleva a un posicionamiento negativo y al fracaso en elmercado: empresas incumplidas, tiendas sucias, etc.

Construcción del valor. El diseño del perfil del producto que sellevará al mercado debe ser visto en forma integral y no limitarsea ninguna dimensión o grupo de atributos en particular.

Para tal fin, una práctica efectiva y simple consiste en emplearlos elementos referidos en las dimensiones de la calidad, servicioe imagen como un inventario de posibilidades para que de maneralibre fluyan las ideas.

Para un análisis más sistemático se propone tomar ese mismoinventario al momento que se dan los siguientes pasos:

a) Formar un grupo de trabajo

b) Definir y describir el mercado meta

c) Precisar sus requerimientos básicos de calidad al preguntar¿Qué necesita? Y ¿Qué valora?

d) Pensar en cómo usa y cómo adquiere el producto, para añadirrasgos y otros atributos de calidad, además de servicios alproducto y al cliente:

e) Definir las señales apropiadas para realzar la imagen delproducto y establecer el posicionamiento y nivel de precio que serecomienda para el producto.

De esta manera se generarán distintas ideas, sobre las quefinalmente se decidirá en función de su factibilidad técnica y decostos, además del atractivo o impacto para el cliente.

Niveles del producto. Otra manera para diseñar la oferta seobtiene al pensar en los siguientes cinco niveles del producto:

Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseofundamental que el cliente trata de satisfacer (ej. En un viaje elcliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).

Producto esperado: Conjunto de atributos mínimos que esperaencontrar el comprador normal.

Producto aumentado: En este nivel se trata de ir más allá de lasexpectativas mínimas y en cierto modo de las necesidadesesenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos deestos aumentos pasan a ser parte del producto esperado.

Producto superior: Aquí más que satisfacer se trata de deleitar alcliente, ofrecer elementos novedosos, añadir gratas sorpresas, dartrato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel,como dando vida a un sueño (lo máximo en lujo y confort,...,frutero, videocasetera.)

Al recorrer estos niveles se van agregando atributos conforme alas características del mercado meta y tratando de separarse de lacompetencia.

Ahora bien, en contra de esta tendencia de agregar atributos yconsecuentemente costos, ha tomado fuerza y ha tenido buenosresultados una corriente que trata de regresar a lo básico, acambio de una notable reducción en los precios.

Así mismo muchas otras empresas han fincado su éxito al repensar yredefinir los requerimientos esenciales del cliente, que en elcaso del hospedaje ha llevado a crear conceptos como los centrosde recreación, salud y descanso, socialización, negocio, estadíaslargas, etc.

4.4. Diseño de la estrategia competitiva

El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis detres partes clave, que son la industria, el mercado y el perfildel producto, para definir con qué capacidad competitiva se

cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y quécaracterísticas debe reunir el producto.

Si bien esta tres partes son importantes y tienen un caráctercomplementario

Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategiacompetitiva desde tres puntos de vista:

 Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripciónde las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación yenfoque.

 Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponente paraganar o defender una posición.

 Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente ycómo acceder al mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia(producto, precio, promoción y plaza).

Impulso competitivo: De qué lado nace la estrategia competitiva o,en otros términos, cuál es el eje sobre el que debe girar sudiseño, respecto a lo cual hay tres versiones:

Buena parte de la literatura de los últimos añosestaría del lado del mercado, al marcar que labase del éxito está dada por el conocimiento ysatisfacción de los requerimientos del cliente.

Por otro lado, al seguir la historia de muchasde las empresas triunfantes se detecta que debengran parte de su avance al aprovechamiento ycuidado de su capacidad competitiva, lo que lesha permitido estar por encima de sus rivales, loque marcaría la primacía del análisis de laindustria.

Así mismo, en otros casos, los buenos resultadosse derivan de la ideación afortunada de unproducto que atrae la atención de loscompradores.

Esto quiere decir que en la formulación de la estrategiacompetitiva no hay una palanca o punto de partida único, sino quees algo variable que depende de la naturaleza de la empresa y elmedio en el que se desenvuelve, con tres posibles caminos:

a) Impulso de la demanda: Partiría de definir un mercado deinterés y de estudiar sus necesidades, para sobre esa base diseñarun producto apropiado y alinear las capacidades de la empresa.

b) Impulso de la oferta: Se analizará primero cuáles son losrecursos y capacidades distintivos de la empresa, para de ahíestablecer qué productos se pueden manejar con ventaja y a quémercado conviene dirigir la oferta.

c) Impulso del producto; todo el interés y toda la creatividad seorientarían a idear un producto atractivo, para luego valorar suviabilidad comercial y hacer su desarrollo productivo.

Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar abuenos resultados si cuenta con una ventaja que le permita ofrecerun producto mejor a un más bajo precio que sus competidores, apartir de lo cual se distinguen tres estrategias de producto -mercado, conocidas también como estrategias competitivasgenéricas:

Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Unaempresa que cuenta con una ventaja competitiva de bajos costosestá en posibilidad de manejar un producto de precio reducido,para ganar con ello la parte del mercado que es más sensible aesta variable.

Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar decalidad aceptable, con un alto volumen de ventas que compensa elsacrificio en precio, siendo variadas las posibles fuentes delbajo costo.

Estrategia de diferenciación (o agregación de valor). Consiste enel desarrollo del producto con un perfil tal que los hagan másdeseables para un segmento del mercado, a cambio de lo cual elcliente está dispuesto a pagar un mayor precio.

Las posibles formas de diferenciación del producto son muydiversas (desempeño, confiabilidad, servicio, etc.), cada una de

las cuales debe estar respaldada por una correspondiente capacidadal interior de la empresa (ingeniería del producto, sistemas decalidad, grupo de ventas, etc.)

Estrategia de enfoque (o nichos). La atención se dirige hacia unpequeño espacio del mercado, ya sea en términos geográficos,demográficos, de la línea de productos, etc., conforme al cual sealinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecermejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a losrequerimientos particulares de esa pequeña parte del mercado.

Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y laadopción de una estrategia de producto - mercado apropiada, suponeun rendimiento superior al promedio de la industria, pero esto noes fruto del azar sino que es una posición que se debe sabercrear, explotar y mantener.

En muchos casos la falta de interés, una cultura borrosa o el pasodel tiempo llevan a las empresas a una identificación, con costosque no son tan bajos o un producto que no posee ningún atractivoparticular.

De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a loscompetidores de bajos precios y se pierden los clientes queofrecen un margen elevado ante quienes han logrado un productosuperior.

Así, no cabe esperar mas que resultados mediocres y hastanegativos, a los que Porter hace referencia como estar posicionadoa la mitad.

Cualquiera que sea la razón, el salir de ahí es difícil,requiriendo por lo general de grandes inversiones para moversehacia los bajos costos, o de tiempo, esfuerzo e imaginación paradiferenciar el producto y alcanzar el reconocimiento del cliente.

Estrategia de rivalidad. Hasta se ha visto a la estrategiacompetitiva como una lucha contra una sobra anónima, cuando enmuchos casos tiene nombre y apellidos, lo que lleva a las empresasa una lucha frente a frente para ganar o defender una posición enel mercado.

Estrategias de ataque: La intención es ganar una mejor posición acosta de un rival, entre las formas de ataque se distinguen lossiguientes casos:

a) Reto directo: Incluye las típicas batallas en el mercado, lastácticas depredatrorias o, simplemente, tratar de superar al rivalcon mejores productos, para lo cual hay que valorar si tiene lafuerza necesaria para salir adelante y resistir las posiblesrepresalias, ya que en caso contrario se trataría de un suicidio.

b) Reto lateral: Consiste en dirigir el ataque a clientesinsatisfechos, así como zonas y segmentos descuidados o difícilesde atender por el rival.

c) Reto oportunista: Se aprovecha situaciones en las que el rivales vulnerable, como cuando comete errores, cuando tienerestricciones de portafolio, ante cambios tecnológicos o antecambios de la demanda.

d) Estrategias de defensa: La intención es conservar una posiciónante nuevos o viejos rivales, las posibles acciones son:

Mantenerse a la ofensiva: El partir de que la mejor defensa es el ataque,lleva a la mejora continua e innovación del producto, conrespuestas para todo reto y complicando la vida a los rivales.

Atrincheramiento: Llena brechas o bloquear el acceso a quienesamenazan con un reto lateral.

Contraataque: Ofrecer una respuesta rápida y agresiva a los rivalesoportunistas, seguido de fuertes represalias.

Ritarada: Ante la imposibilidad de defender todo, renunciar a aquelloen que se está más débil y concentrarse en lo de mayor interés.

Estrategia comercial: La estrategia comercial está representadapor las clásicas 4´p de la mercadotecnia (producto, precio,promoción y plaza), cada una de las cuales integra una granvariedad de herramientas para atraer al cliente y facilitar elintercambio del producto, integrando un todo en el que la falta enuna parte afecta al conjunto (ej. Un excelente producto con unamala distribución está condenado al fracaso).

Producto: Constituye el corazón de la estrategia comercial, talque a través del manejo de los atributos de calidad, servicio eimagen se construye un perfil de producto de particular interéspara un espacio del mercado.

Precio: Esta variable tiene una estrecha correspondencia porejemplo, puede ser alto, medio o bajo.

Con frecuencia se manejan los precios por debajo de su valor paraganar la preferencia del cliente, aunque no es raro que seaumenten para aprovechar el mercado de los incautos.

Por otra parte, el llamado precio de listaa veces se reduce para trasladar alcliente los beneficios de ciertas formasde operación, como por ejemplo: descuentospor pago de contado y pronto pago (mayorliquidez y menores gastos de cobranza);ventas de mayores y de bodega (reducciónde costos); descuentos de temporada, día uhora; saldos; etc.

En otros casos simplemente se modifica elprecio al tratarlo como un instrumento depromoción.

Promoción: Su papel es informar, persuadir y reafirmar lapreferencia del cliente, con las herramientas de la publicidad,promociones (regalos, descuentos, rifas, etc.) relaciones públicasy fuerzas de ventas.

Plaza: Se plantea el modo en que se mueve el producto desde lafábrica hasta el consumidor (canales y puntos de venta), lo cuales de primordial importancia ya que gran parte de la batalla selibra en estos lugares.

Además del flujo físico del producto, es de interés pensar en losflujos de información (existencias, preferencias del cliente,etc.), promoción, servicio y pagos. 

ESTRATEGIA DIRECTIVA

La estrategia directiva trata sobre el manejo del conjunto denegocios en los que la organización interviene o pudieraintervenir, cuyo propósito central es ganar ciertas ventajas queno se tendrían si cada negocio se manejara por separado. Ademásdel flujo físico del producto, es de interés pensar en los flujosde información (existencias, preferencias del cliente, etc.),promoción, servicio y pagos.

Unidad estratégica de negocios: El concepto de Unidad Estratégicade Negocios (UEN) tiene su origen en 1970 en la General Electric,empresa que había pasado de los motores eléctricos y lailuminación a participar en una gran variedad de industrias, loque sumado a su tamaño y cobertura internacional hacía muy difícilsu manejo.

Las respuestas fue romper la firma en un conjunto de unidades quepodían ser manejadas de manera autónoma, a las que se designo comounidades estratégicas de negocio.

Los criterios para definir las UEN son las siguientes:

 Cada UEN dirige sus productos a un mercado externo, esto es, notiene como principal propósito satisfacer necesidades internas;

 Cada UEN enfrenta un conjunto particular de competidores, a losque por supuesto trata de superar; y

 Cada UEN puede fijar sus objetivos y trazar sus estrategias conindependencia de otras áreas de la firma.

Por tanto, la fijación de las UEN responde a condiciones externasmás que a características internas de la firma, sin que nadaimpida que existan elementos o actividades comunes, como un mismoequipo, tecnología o servicio de distribución, ya que de locontrario no sería posible aprovechar ventajas como las economíasde escala.

De hecho, en una misma entidad física y bajo un mismo mando puedencoexistir varias UEN, que sólo se separan conceptualmente en elmomento de concebir su estrategia de competencia bajo laconsideración de cada unidad tiene diferentes oportunidades ydemanda distintos esfuerzos.

Análisis de portafolios. Constituyeuno de los temas clásicos de laplaneación estratégica, por cuyomedio se busca impulsar uncrecimiento sano de la organizacióndesde una óptica financiera, alvigilar que exista un adecuadobalance entre aquellos negocios querequieren de la entrada de recursospara crecer y aquellos que por suposición son capaces de generar unexcedente.

El punto de partida es que el flujode efectivo de cada unidad de negocio(ganancias menos inversiones) está enfunción de la fuerza que tiene laempresa y el atractivo del mercado enel que opera.

Una posición fuerte supone un margen de ganancia alto, mientrasque una posición débil; implica ganancias pobres y hasta pérdidas.

 Un mercado atractivo demanda importantes recursos para su mejoraprovechamiento, especialmente cuando se parte de una posicióndébil; en tanto que para un mercado que carezca de interés, todainversión debe manejarse con gran reserva.

 La combinación de estas dos variables conduce a una matriz de 2x 2 en la que se ubican las distintas unidades de negocio; para

cada celda se indica cuál es la política de crecimiento pertinentey el flujo de efectivo correspondiente, lo que permite visualizarsi no existe algún desequilibrio.

 En la matriz de Boston, conocida también como la matriz decrecimiento - participación, se hace una caracterización de lasdistintas unidades de negocios conforme a los siguientescriterios:

 Tasa de crecimiento de la industria: Que se identifica con elatractivo de cada negocio y con el mayor o menor nivel deinversión que se requiere.

 Participación relativa de la firma: Que se relaciona con lafuerza de la empresa y con su capacidad para generar mayores omenores utilidades.

 A partir de estos dos factores se forma una matriz de 2 x 2 enla que los distintos negocios se representan con círculos de untamaño acorde a sus ventas, recibiendo en cada caso unadenominación muy sugerente.

Estrellas. Son los mejores negocios dado el altocrecimiento de la industria y la fuerte posición de lafirma; generan altos beneficios por su estatus exitoso,pero al mismo tiempo requieren de altas inversiones paracrecer o sostener su participación, de manera que alfinal el flujo de efectivo es modesto (a favor o encontra).

Vacas de efectivo. Son la principal fuente de efectivo dada sufuerte posición y la escasa inversión requerida por el limitadocrecimiento de la industria; efectivo que puede ser empleado paraimpulsar otros negocios.

La política apropiada es de invertir lo necesario para sostener ocosechar.

Interrogantes. Dado que existe un mercado atractivo y que lafuerza es limitada lo que se sugiere es identificar qué negociospueden crecer con éxito (lo que supone grandes inversiones) y encuáles conviene el retiro.

Perros. Son negocios débiles en un mercado carente de interés, porlo que se debe buscar alguna forma de retiro: cosecha,racionalización de productos o mercados, búsqueda de nichos,traslado de dominio o liquidación.

Matriz basada en el ciclo de vida. Otra de las variantes de lamatriz de Boston es el análisis de portafolios basado en el ciclode vida, en el que las distintas etapas de evolución del productoen el mercado sirven para indicar el crecimiento previsible de laindustria y por tanto el atractivo del negocio; en tanto que parala fuerza se proponen cuatro categorías con las que directamentese valora la capacidad competitiva de cada negocio: dominante,favorable, sostenible y débil.

Al igual que en la matriz de Boston y de la General Electric, paracada celda se propone una política a seguir expresada en términosde la participación en el mercado y que en forma implícita habladel esfuerzo de inversión requerido.

En la parte superior izquierda se sugiere un impulso de losnegocios o al menos sostener un crecimiento cercano al crecimientonatural del mercado, en la parte media existente una franja dondese requiere decidir entre quedar o salir y abajo a la derecha sepropone la retirada.

Como en otros casos, este análisis no puede tener un caráctermecánico, ni mucho menos tomarse como una receta fácil que eliminaun trabajo más detallado a nivel de las estrategias competitiva yoperativa; su papel se limita a brindar un panorama general paraintegrar un portafolio bien balanceado.

En uno y otro momento cualquier empresa se debe plantear haciadónde le conviene dirigir su desarrollo, esto es, qué nuevosproductos, qué nuevos mercados o qué nuevos negocios vale la penaconsiderar.

En este apartado se indican los distintos caminos que se pudieranseguir, que por claridad se presentan como los correspondientes auna firma que sólo tiene un negocio.

Una primera opción consiste en tratar de aumentar las ventas delproducto actual en el mercado actual (penetración del mercado),que si se agota podría hacer pensar en la necesidad de llevar esteproducto a nuevos mercados (desarrollo del mercado), o enintroducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor elmercado actual (desarrollo del producto).

Estas tres formas de crecimiento pueden lograrse desde la plantadel negocio actual o bien, al crear o adquirir unidades paralelas(integración horizontal).

Otra manera de impulsar elcrecimiento del negocio es extendersu alcance al hacer aquello quecompra o al cumplir la función deaquellos a quienes se les vende(integración vertical hacia atrás ohacia delante).

Un paso más allá es entrar ennegocios de una clase distinta, enlos que se puede aprovechar algúnelemento de particular valor paraimpulsar el desarrollo de los nuevosnegocios u olvidar esa base paraentrar a negocios enteramentedistintos (diversificaciónrelacionada y no relacionada)

Con el tiempo, el cambio de circunstancias, los errores o excesoscometidos pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga searetroceder (movimiento de retirada).

Uno de los trabajos fundamentales de una firma que participa endistintos consiste en identificar y explotar las ligas entre losmismos, para así elevar su rendimiento combinado.

Estas ligas pueden darse en cualquier parte de la cadena de valor,como son el compartir departamentos de apoyo (legal, contabilidad,

etc.) en la selección y capacitación de personal, en el manejofinanciero, al emplear equipos e instalaciones comunes, aprovecharuna marca para lanzar otros productos, disponer de una mismafuerza de ventas, compras conjuntas, etc.

Los posibles beneficios no se limitan a una reducción de loscostos, sino que también puede lograrse el acceso a mejoresrecursos, ganar poder de negociación, reforzar la imagen,presentar un frente amplio ante la competencia, etc.

Pero la idea de compartir no debe sobreesplotarse, pues traeasociados costos como los de coordinación, una mayor complejidadque dificulta las labores, el crear deseconomías por sobrecargas,uniformizar requerimientos que no son homogéneos, localizacióninadecuada, menos flexibilidad, etc.

Además, en la práctica la idea de compartir enfrenta obstáculosque la limitan como son los conflictos de prioridades entreunidades de negocio, protección de territorios, procedimientosdiferentes, etc.

Por lo que hay que hacer un balance para cada actividad y recursoque potencialmente se pudiera compartir, para determinar si estose justifica o se gana más trabajando por separado.

Alianza estratégica. Una práctica que ha ganado gran popularidaden los últimos años es la de las alianzas estratégicas, la que doso más firmas vinculan sus recursos, operaciones, habilidades y/oposición con un beneficio para cada parte, sobre bases que van másallá de las transacciones normales del mercado.

Así, ciertas firmas en lugar de integrarse verticalmente optan porconstruir una sólida relación con los proveedores, canales ypuntos de venta, al grado de que en ocasiones pareciera que forma

parte del negocio base, como sucede con el desarrollo deproveedores tipo Toyota o con los sistemas de franquicias.

De manera similar, algunos negocios subcontratan operacionesinternas para que otras firmas realicen la selección de personal,contabilidad, distribución, limpieza, manufactura u otrasactividades; lo que le permite al negocio base dedicarse aaquellos trabajos que realmente son fundamentalmente, dejandoaparte lo que otros pueden hacer igual o mejor.

En el extremo, lo anterior lleva a las llamadas empresas virtualesque casi hacen todo fuera.

En otros casos se dan arreglos cooperativos entrenegocios que se manejan por separado y que sólocomparten algunos elementos o actividadesespeciales, como las más de 500 tiendas Elektra que"prestan" estos puntos para otros negocios(seguros, ahorro, transferencia de dinero).

Finalmente, se encuentran los proyectos de coinversión, en el quedos o más firmas forman una sociedad para capitalizar unaoportunidad, que de otra manera quedaría fuera del alcance decualquiera por el tamaño de la inversión y/o porque es necesariocompletar sus capacidades distintivas.

Todo esto sirve solo para sugerir el gran número de posibilidadespara ampliar el panorama de la empresa, sin que necesariamentecrezca su tamaño. 

ESTRATEGIA OPERATIVA

A partir de los años 80 toma gran fuerza un movimiento que planteaque la base del dominio competitivo se ubica al interior de lasfirmas, en especial en el manejo de los procesos productivos y enla administración de la fuerza de trabajo, lo que ha dado lugar auna combinación de calidad, productividad y precio de indudablepoder.

Como parte de esta corriente, se ha articulado un ampliocuestionamiento hacia las formas convencionales de la planeaciónestratégica por su desfase de la acción y contra las viejasorganizaciones que se califican como burocráticas, autoritarias,faltas de comunicación, etc., por lo que se marca la necesidad deun cambio fundamental.

Así, se constituye todo un culto con la explosión de libros,cursos y propuestas sobre las calidades, reingeniería, justo atiempo, excelencia, liderazgo, desarrollo organizacional, etc., enlas que reiteradamente se hace referencia a la ruptura deparadigmas y modelos pasados para entrar a una vida en rosa plenade éxitos.

Este capítulo tiene como propósito aclarar en términos amplios elpapel y alcance de las propuestas que hacen énfasis en elmejoramiento operativo, además de mencionar los principalesfactores que se ven involucrados.

Los puntos que para tal fin se tratan son los siguientes:

Efectividad externa vs efectividad interna: Cuándo pensar en laexcelencia operativa y cuándo buscar una mejor posicióncompetitiva.

La efectividad externa o fortaleza estratégica está dada por elgrado en que lo que se hace corresponde a los requerimientos uoportunidades que ofrece el medio en que se desenvuelve laorganización, mientras que la efectividad interna o fortalezaoperativa está relacionada con la capacidad para hacer bien lo quese propone.

Con cierta frecuencia se habla de la supremacía de una u otraforma de efectividad, por ejemplo se argumenta que es másimportante hacer lo que se debe hacer, que hacer bien lo que no senecesita, en tanto que del otro lado se plantea que no es posibleavanzar cuando se arrastran problemas operativos.

Vistas en forma aislada ambas posiciones carecen de sentido, yaque el éxito demanda tanto estrategias claras como operacioneseficaces, en realidad tal disyuntiva tiene un carácter situacionalque lleva a cuatro posibles casos.

Maniobras estratégicas: Se intenta ampliar el horizonte oredefinir la dirección en momentos de cambio o cuando existe algúndesajuste con el medio, suponiendo para ello que la base operativaes adecuada y puede seguir a la estrategia.

 Maniobras estratégicas: Se intenta ampliar el horizonte o redefinirla dirección en momentos de cambio o cuando existe algún desajustecon el medio, suponiendo para ello que la base operativa esadecuada y puede seguir a la estrategia.

 Maniobras operativas: Se aplican cuando se estima que la direcciónes correcta, pero que hay que superar dificultades internas queafectan a la calidad, servicio, tiempo de ciclo, costos oproductividad, para lo que se recurre a los enfoques cuyo eje sonlos procesos.

 Viraje total: Son múltiples las empresas en las que para sobreviviro revertir su declinación se requiere de un drástico ajusteestratégico y operativo, en donde con frecuencia el tiempo es unrecurso limitado.

 Caza de mejoras: Aún cuando la dirección y las operaciones seancorrectas, siempre habrá un espacio para mejoras que conduzcan afortalecer la posición en el mercado o para introducir mejoras enlas operaciones.

El buen desempeño de la empresa nosólo depende del tino de laestrategia o de la efectividad desus operaciones, dado que debenestar soportados por unaestructura apropiada y serreforzados por un liderazgo,capacidades y actitudes tambiénacordes.

Estas ideas pueden ser representadas de una manera clara yordenada apoyándose en el modelo de las 7S´s de la firmaconsultora Mckinsey, el cual debe su nombre a que las variablesque incluye empiezan en inglés con la letra S.

Estructura: Forma en que se divide y coordinan los trabajos, asícomo el grado de delegación de la autoridad y responsabilidad.

Estrategia: Plan o curso de acción en respuesta o comoanticipación al ambiente de la organización.

Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que laorganización funcione día a día (compras, presupuestación,manufactura, ventas, etc.)

Estilo: Patrón de comportamiento y mando del personal directivo(autoritario, consultivo, etc.)

Gente: Se adopta el termino de staff para forzar la aliteración,ya que esta variable no se relaciona con él área directiva, sinoque trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a susaptitudes, actitudes y formas de relación.

Valores compartidos: Propósito amplios y valores aorganizacionalesque guían el desarrollo de la organización y que no necesariamenteestán escritos.

Habilidades: Aquellas cosas que la organización y su gente hacenparticularmente bien y que establecen su capacidad distintiva.

Las variables del modelo de las 7 S¨s tienen un buen mapeo con lospuntos que regularmente se tocan en la literatura en busca de undesempeño superior, por lo que son útiles para describir las

corrientes en boga que cuestionan las formas pasadas para casivolver de cabeza a las organizaciones.

Así, las firmas convencionales se caracterizan con expresionescomo las siguientes: planeación rígida e irreal, verticalistas,procesos burocráticos y sobrecontrolados, autoritarias (eldirectivo dice, el trabajador hace), individualistas, centradas enmetas cuantitativas y orientadas al eficientismo.

Proponiendo en su lugar un cambiocuyos ejes son la flexibilidad y unacultura participativa, un mayoroportunismo, estructurasdescentralizadas, comunicacioneshorizontales, grupos autodirigidos,libertad para ejercer iniciativas,liderazgo consultivo y motivador,lealtad, unidad, orientación alcliente, etc.

De esta manera se deja sentir unclima cálido y de reto con el que esdifícil reñir, sobre todo cuando sepone en contra de las formas frías ymecanicistas del pasado.

Pero aún la medicina correcta enexceso es destructiva.

Por ejemplo, es fácil anticipar que una empresa que adopta unoportunismo extremo puede terminar como una hoja al viento que sepierde fuerza y dirección; o, en otro caso, que la carencia de unvoto superior en el momento necesario puede traer consigo uncontinuo desgaste en discusiones y negociaciones.

El sentir es que tan peligroso es uno de los extremos como suopuesto, además de que no se ve cómo pasar de una situación decaos al mundo en rosa que se sugiere.

El caos, puesto en términos dramáticos, corresponde a aquelloscasos en los que aparecen manifestaciones como las siguientes: Losdepartamentos operan como feudos, carencias de comunicación,procedimientos absurdos, relaciones conflictivas, directivos

incompetentes, ausencia de espíritu, etc., redundando en una malacalidad, baja productividad, retraso y pérdidas, para lo cual seantoja que un primer paso sería de ajuste, orden y control más queuno de dulzura.