TEMA: MANUAL INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA CASO PRÁCTICO ONG REGIONAL

Presentado por: Arturo Meneses Villanueva

Agosto 3, 2015

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Indice de Contenido Página(s)

INTRODUCCION Y RESUMEN EJECUTIVO 3 - 4

I. ARQUITECTURA INTEGRADA DE PLANIFICACION Y

GERENCIA ESTRATEGICA 5 - 7

II. UNA METODOLOGIA DE PLANIFICACION GLOBAL 8 - 10

III. GUIAS PARA EL ANALISIS SITUACIONAL

1. Análisis del Micro-ambiente 11

2. Análisis del Macro-ambiente 12 3. Análisis de matriz FLOA 13 - 14

IV. ETAPA DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO

1. Interpretando la declaración de misión 15

2. Metodología para formular una declaración de visión 16 - 24 3. Guía para establecer valores estratégicos 25 - 26

4. Guía para formulación de estrategia maestra 27 - 29 5. Guía para contextualización de políticas 30 - 32

6. Guía para formulacion de objetivos de largo plazo 33 - 36

V. ETAPA DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA

1. Guía para formulación de estrategias funcionales 37 - 38 2. Guía para contextualización de competencias clave 39 - 40

3. Guía para formulación de metas de corto plazo 41 - 44

VI. ETAPA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

1. Conceptos básicos para formulación de indicadores y estándares 45 - 46 2. Guía para contextualización de indicadores del ministerio y O.N. 47

VII. APRENDIZAJE, INNOVACION Y MANEJO DEL CAMBIO

1. Una propuesta global de Desarrollo Organizacional 48 - 50

2. Ideas de enfoque para manejo del cambio organizacional 51 - 52

VIII. BIBLIOGRAFÍA 53

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INTRODUCCION Y RESUMEN EJECUTIVO

En el Foro Regional anterior, fue aprobado por los Directores y Directoras Nacionales, el documento de “Política de Implementación del Desarrollo Transformador Sostenible en Proyectos de Desarrollo de Área”. Si bien este documento creó raices importantes en el fortalecimiento del trabajo regional, también mostró la necesidad de facilitar la creación de bases firmes para encarnar los cambios en la práctica organizacional de todas las Oficinas Nacionales a nivel regional. En seguimiento a un proceso regional de desarrollo organizacional, recientemente, también se aprobó por los Directores y Directoras Nacionales, el documento: “Modelo de Trabajo”, el cual establece bases firmes para consolidar la calidad del trabajo en todas las Oficinas Nacionales. La guía regional para contextualización del modelo de ministerio, establece los parámetros generales para que todas las Oficinas Nacionales puedan formular un modelo de trabajo adecuado a las características de su propio entorno. Sin embargo, la experiencia ha ilustrado la necesidad de referencias más amplias que potencialicen una contextualización viable del modelo de trabajo a nivel nacional. El presente documento se denomina: Manual Integrado de Planificación y Gerencia Estratégica, pretende fortalecer los instrumentos y guías para las Oficinas Nacionales y, en ese sentido, presenta pautas que permiten no sólo la contextualización del modelo de trabajo, sino que brinda algunas ideas generales que pueden ser útiles para el manejo de las implicaciones resultantes de esta nueva etapa del ministerio. El Manual está dividido en los siguientes capítulos: El capítulo uno, presenta una arquitectura integrada de planificación y gerencia estratégica que pretende enfatizar la

necesidad de un enfoque sistémico en el ministerio de la ONG en sus Oficinas Nacionales en América Latina.

El capítulo dos, sugiere una metodología de planificación global, que busca fortalecer la integridad del proceso, como un todo.

El capítulo tres, incluye guías para el análisis situacional a nivel de microambiente y macroambiente, fortaleciendo los mecanismos de transición para la formulación de objetivos estratégicos o de largo plazo.

El capítulo cuatro, abarca la etapa de pensamiento estratégico y plantea guías para interpretar la misión, formular la

visión, los valores estratégicos, estrategia maestra, políticas y objetivos de largo plazo con instrumentos que facilitan

un amplio análisis y aplicación.

El capítulo cinco, se refiere a la etapa de implementación de estrategia y proporciona guías para formular estrategias funcionales, contextualización de competencias clave y formulación de metas de corto plazo.

El capítulo seis, contiene la etapa de monitoreo y evaluación y pretende aclarar algunos conceptos básicos para

formulación de indicadores y estándares, al tiempo que provee una guía para contextualización a la Oficina Nacional,

de los indicadores del modelo de trabajo regional.

El capítulo siete, finalmente, destaca la importancia de un proceso de aprendizaje, innovación y manejo del cambio. En ese sentido, plantea una propuesta global de Desarrollo Organizacional e ideas de enfoque para el manejo del

cambio organizacional.

En resumen, el manual está orientado a fortalecer el aprendizaje dirigido a fortalecer la calidad del trabajo en las Oficinas

Nacionales. Las conclusiones principales derivadas de su articulación, reflejan lecciones importantes en aspectos clave, tales como:

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Confiamos que este instrumento, sea enriquecido con aportes de los equipos de liderazgo y equipos coordinadores de

planificación de las Oficinas Nacionales.

I. ARQUITECTURA INTEGRADA DE PLANIFICACION Y GERENCIA ESTRATEGICA

Es importante tener una arquitectura ideológica que explique las bases y alcances del proceso de planificación.

La planificación para fortalecer el aprendizaje, implica un proceso participativo, compartido y

congruente. De lo contrario, se convierte en un fin en si misma. El análisis situacional trasciende el simplismo de una lluvia de ideas y requiere un

diagnóstico amplio que fortalece la comprensión de la realidad actual de la organización. El pensamiento estratégico incluye una inversión significativa para el desarrollo de una

visión formulada con adecuado rigor metodológico que se complementa con valores estratégicos amplios, estrategia maestra y políticas, que hacen más clara la formulación de objetivos de largo plazo.

El pensamiento estratégico no tiene fuerza en si solo, si no se acompaña de la etapa de

implementación. Las estrategias funcionales, las competencias clave y las metas de corto plazo aclaran los alcances de la implementación.

El monitoreo y evaluación, si bien no es un concepto nuevo, es vitalizado con ideas para la

creación de un sistema amplio a nivel nacional e ideas para formular los indicadores y estándares que ayuden a las Oficinas Nacionales a medir y dar cuenta de sus avances en dirección a los objetivos y hacia la visión.

El desarrollo organizacional como estrategia de cambio, puede ayudar a las Oficinas

Nacionales a consolidar las derivaciones positivas del modelo de trabajo, marcándose una nueva etapa hacia la consolidación del mismo en los diferentes contextos de las Oficinas Nacionales.

“Ensancha el sitio de tu tienda y las cortinas de tus habitaciones sean extendidas; no seas escasa,

alarga tus cuerdas y refuerza tus estacas” (Isaías 54:2)

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I. ARQUITECTURA INTEGRADA DE PLANIFICACION Y GERENCIA ESTRATEGICA

Uno de los aspectos importantes e innovadores del Modelo de trabajo de la ONG en América Latina y el Caribe, aprobado recientemente, es que presenta un enfoque inclusivo e integrado. Dicho modelo de trabajo trasciende la etapa aislada de

formulación de objetivos y metas e incorpora un modelo de gerencia estratégica, como elemento facilitador para lograr la implementación, monitoreo y evaluación de los planes estratégicos y de corto plazo. En otras palabras, este modelo

integrado incorpora la planificación y la gerencia estratégica como instrumentos que interactúan dinámicamente y fortalecen

el potencial de la Organización de ser una organización de aprendizaje que utiliza la innovación y otros mecanismos creativos para el manejo del cambio hacia el logro de la visión y transición a nuevas generaciones de eficacia y transformación.

Algunos conceptos importantes para esta arquitectura integrada, partiendo del modelo de trabajo regional, son los

siguientes:

Modelo de Trabajo: Un documento amplio de referencia formulado por una Comisión Regional y aprobado por los Directores y Directoras Nacionales, que contiene elementos estratégicos y metodológicos para guiar a las Oficinas

Nacionales en el desarrollo sistémico de la calidad del trabajo de la ONG a nivel nacional y regional. Sus componentes

principales son: Visión de Futuro, Marco conceptual, Políticas, Competencias Clave, Indicadores y Estandares

Gerencia Estratégica: “El arte y ciencia de formulación, implementación y evaluación de acciones y decisiones inter-

funcionales, que habilitan a una organización para cumplir sus objetivos1. Incluye un enfoque objetivo, lógico y sistémico

para organizar información cualitativa y cuantitativa en una manera que permite hacer las mejores decisiones en condiciones de incertidumbre”. Sus componentes principales son las etapas de: Formulación de Estrategia (o Pensamiento

Estratégico), Implementación de Estrategia, Monitoreo y Evaluación.

Planificación Estratégica: “Una metodología que responde sistemáticamente a las preguntas estratégicas: Donde

estamos Ahora? Adonde queremos llegar? Qué hacemos para llegar ahí? Cómo monitoreamos nuestro

progreso? Esto ayuda a la organización a adaptarse a entornos sociales estables o cambiantes, desarrollando procesos

participativos que le permiten lograr los objetivos organizacionales en tiempos determinados”2. Es un medio que permite a

las ONG´s orientar su accionar con mayores posibilidades de éxito, precisar sus objetivos y precisar el camino para lograrlos.

Para efectos de esta guía de referencia, concebimos una arquitectura de planificación y gerencia estratégica que incorpora los tres dimensiones conceptuales antes mencionadas y se puede apreciar gráficamente en la página siguiente:

1 Fred David. La Gerencia Estratégica, Mcmillan Publishing Company 2 Amherst H. Wilder Foundation, Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations

PE

NS

AM

IEN

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ES

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AT

EG

ICO

IMP

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DE

ES

TR

AT

EG

IA

MO

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OR

EO

Y

EV

ALU

AC

ION

DECLARACION DE MISION

DECLARACION DE VISION

VALORES ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA MAESTRA

POLITICAS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

COMPETENCIAS CLAVE

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

METAS DE CORTO PLAZO

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION

INDICADORES Y ESTANDARES DE

MINISTERIO

INDICADORES Y ESTANDARES DE

OFICINA NACIONAL

Análisis Situacional

Priorización Asuntos Estratégicos

APRENDIZAJE, INNOVACION Y MANEJO DEL CAMBIO

APRENDIZAJE, INNOVACION Y MANEJO DEL CAMBIO

ARQUITECTURA INTEGRADA DE PLANIFICACION Y GERENCIA ESTRATEGICA

Priorización

Aspectos Críticos

Definición de Estrategias Operativas

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De este capítulo se concluye que la arquitectura integrada que se presenta como referencia, no es

un fin en si misma. Más bien es un medio que facilita los siguientes énfasis para fortalecer la calidad del trabajo de la ONG a nivel regional:

Un entendimiento explícito de la misión, visión, valores, estrategia, políticas, objetivos,

competencias, metas e indicadores de medición entre todo el personal y otros socios externos de la organización. Esta comprensión fortalece el nivel de compromiso para contribuir al logro de los resultados planeados a todo nivel.

Una guía para la acción. El modelo integrado es un marco conceptual que guía y apoya al liderazgo y gobierno de la organización para cumplir su rol estratégico en forma efectiva para el logro de los planes.

La formulación de indicadores específicos de medición, permiten monitorear los avances en los planes de corto y largo plazo.

Los planes resultantes constituyen propuestas importantes que son útiles para posicionar a la organización en su entorno y para accesar donantes potenciales o fuentes alternativas de financiamiento.

El establecimiento de las bases para la transformación organizacional, estimulando el pensamiento estratégico, el aprendizaje y la innovación para el logro de la visión de largo plazo.

Es un proceso que fortalece el aprendizaje organizacional, mediante la construcción de una visión compartida y el desarrollo de relaciones sinérgicas de cooperación que fortalecen el clima organizacional orientado a los resultados.

Algunos factores importantes que ayudarán a la implementación efectiva de este modelo, incluyen,

entre otros, los siguientes:

Compromiso y apoyo del liderazgo clave, especialmente del Director Nacional y de la Junta Directiva (Consejo Consultivo), durante todo el proceso.

Inclusividad de la metodología para animar amplia participación, de manera que las personas puedan “hacer propio” el proceso y sentirse motivadas por el mismo

Disponibilidad para cuestionar el “Estatus Quo”, explorar nuevas formas de hacer las cosas, levantar las preguntas difíciles, enfrentar escenarios complejos y formular las decisiones que son mejores para aquellos a quienes se sirve.

Un adecuado nivel de recursos organizacionales comprometidos para apoyar el desarrollo del proceso de planificación tales como: tiempo del equipo interno, tiempo de la Junta, presupuesto de aprendizaje y otros.

Disponibilidad de un grupo coordinador o comité timón bien balanceado, que incluya algunas personas de perfil “visionario” y otras de perfil “accionario” que están dispuestas a involucrarse activamente en el monitoreo del proceso como un todo.

Compromiso para clarificar las expectativas de todos los participantes en el proceso, incluyendo los tipos de insumos que serán provistos, los grupos o personas que los proveerán y las personas responsables de asumir las decisiones por consenso que son necesarias para concluirlo.

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II. UNA METODOLOGIA DE PLANIFICACION GLOBAL

La metodología de planificación, en un sentido, se convierte en un marco para evaluar la integridad y responsabilidad del proceso. Se sugieren a continuación algunos principios que fortalecerán la

metodología, facilitarán el aprendizaje y fortalecerán el manejo del conocimiento a incluyen las dimensiones de: diagnóstico situacional, participación, alineamiento, apropiación e

implementación. Se detalla a continuación un resumen de cada principio y ejemplos de algunas

acciones clave que se podrían incluir en cada una durante el proceso global.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: Este principio incluye las instancias de reflexión para analizar el

micro y macroambiente a nivel comunitario, a nivel de variables propias de la ONG y a nivel nacional. Estos procesos se documentan con referencias bibliográficas y estadísticas, lo cual es

una plataforma para definir áreas prioritarias de intervención. Algunos ejemplos de acciones clave para la etapa de diagnóstico, incluyen:

Actualización del Análisis del Contexto de la Oficina Nacional y de los Proyectos de Desarrollo de Área (PDA´s) y priorización de asuntos críticos de corto y largo plazo.

Evaluación de Avances y Limitaciones en el cumplimiento del Plan Estratégico anterior de la Oficina Nacional. Análisis de los Planes Operativos del Año Fiscal anterior de la Oficina Nacional y proyectos

regionales de área. Análisis e Identificación de la Etapa del Desarrollo Transformador en que se encuentra cada

proyecto regional. Reflexión Crítica sobre la pobreza y sus causas. Encuesta de clima motivacional y otros instrumentos de análisis del microambiente.

PARTICIPACION: Este principio etapa ilustra los diferentes niveles de involucramiento que se dan tanto a nivel de liderazgo y asambleas comunitarias, como a nivel de las diferentes áreas de

trabajo de la ONG. La participación es básica para la etapa de apropiación ya que “Sin involucramiento no hay compromiso”. Algunos ejemplos de instancias de participación se resumen

a continuación:

Como punto de partida, la Junta Directiva o Consejo Consultivo da visto bueno al esquema, fundamentos y metodología de planificación.

En la Oficina Nacional, el proceso de planificación es coordinado por un Equipo Coordinador. Participa además el liderazgo de niveles medios. Se integran grupos de trabajo en equipo en cada una de las etapas del proceso.

En los Proyectos de Desarrollo de Área, el proceso de planificación es coordinado por los Facilitadores Regionales de Desarrollo y Facilitadores de Desarrollo en los proyectos de área. Participan los Equipos Técnicos de Facilitación, las Juntas Regionales, las Asambleas Regionales y Locales y Comités de Programas Comunitarios.

Los miembros del Equipo de Liderazgo o Comité Ejecutivo a nivel nacional, retroalimentan y dan visto bueno a los planes de Proyectos Regionales, incluyendo una visita a los mismos.

El aprendizaje de los actores del proceso de planificación es incentivado a través de Talleres específicos para los de la Oficina Nacional y de los Proyectos de desarrollo de área.

La Junta Directiva local o Consejo Consultivo, revisa y da su visto bueno al documento integrado, antes de su envío a la Oficina Regional e inicio de su implementación.

ALINEAMIENTO: Este principio, pretende que el proceso de planificación esté fundamentado en

los Valores Centrales, la Misión, las Políticas y Direcciones Estratégicas de la Organización a nivel global, Modelo de Trabajo Regional; la Visión de Futuro de la ONG a nivel de la Oficina Nacional;

la Visión de Futuro de cada uno de los Proyectos de Area. Ejemplos de instancias de alineamiento

que se podrían dar en la práctica son:

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Reflexión y reafirmación de los Valores Centrales de la Organización Global, e identificación de

Valores estratégicos complementarios de la Oficina Nacional. Reflexión y reafirmación de la Misión, Políticas, Direcciones Estratégicas de la Organización

Global y Modelo de Trabajo inisterio Regional, aprobado recientemente. Reflexión y reafirmación de la Visión de Futuro de la Oficina Nacional y de los proyectos de

desarrollo de área (PDA´s) Desarrollo del proceso de planificación conforme al Bosquejo Genérico de la Región, Marco

Regional de Planificación incluido en la Política Regional de Implementación u otra metodología interna.

Tomar en cuenta los elementos de alineamiento incluídos en la política de auto-evaluación y revisión de colegas a nivel internacional.

APROPIACION: En este principio, la intención es que el proceso de planificación se oriente a la consecución de acuerdo y apropiación del contenido de los planes, con énfasis en la visión,

objetivos de largo plazo, metas, tácticas operativas y planes anuales de Acción, por todos los participantes, equipos y grupos que éstos representan. Algunos ejemplos de momentos de

apropiación que se podrían dar en el proceso se resumen a continuación:

Retroalimentación y aprobación del Plan Global de la Oficina Nacional por la Junta Directiva, desde las etapas preliminares.

Discusión y retroalimentación de metas, estrategias y planes de acción por equipos clave de trabajo representativos de las diferentes unidades.

Involucramiento participativo de las Asambleas Comunitarias y visto bueno de las Juntas Regionales, de los Planes Operativos de cada proyecto de desarrollo de área (PDAs)

Retroalimentación al proceso de planificación por todo el personal, a través del método de encuesta y posterior socialización del documento integrado.

Retroalimentación y acompañamiento en el proceso de planificación de los PDA's, por el Equipo de Liderazgo Nacional.

IMPLEMENTACIÓN: Este principio se orienta a garantizar las bases para producir resultados

consistentes con la planificación. Define con claridad qué desea o qué pretende lograr nuestra Organización, cómo y cuándo se realizará esto y quienes serán los encargados de ello. Es decir

que el proceso no concluye con la formulación de planes, sino más bien que se inicia ahí. Ejemplos

de acciones para promover la implementación de los planes se resumen así:

Formación de equipos de trabajo, en la Oficina Nacional para la formulación de metas, estrategias operativas y planes anuales con acciones mensuales calendarizadas, que definen responsables primarios y complementarios.

Comités de Programas Comunitarios, en los PDA´s, con Metas, indicadores de rendimiento, estrategias operativas y planes anuales con acciones mensuales calendarizadas.

Desarrollo de un proceso de monitoreo semestral y un sistema de reportes trimestrales, en la Oficina Nacional y Proyectos de Desarrollo de Área (PDA´s)

Definición de indicadores aplicables a cada una de las metas, como base para seguimiento a la retroalimentación anual del desempeño.

En resumen, estas cinco dimensiones que se complementan por un proceso de

Sistematización, ayudan a concretar y registrar el conocimiento, fortaleciendo ampliamente

un proceso integrado de planificación y gerencia estratégica con altos estándares de calidad que potencializan su aplicación concreta.

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La calidad de la metodología de planificación integrada, no sólo facilita el aprendizaje organizacional

y manejo del conocimiento, sino que permite responder algunas preguntas estratégicas con componentes concretos en el contenido del plan mismo.

Pregunta Estratégica Contenido del Plan

DONDE ESTAMOS AHORA?

DONDE QUEREMOS ESTAR?

QUE HACEMOS PARA

LLEGAR AHI?

COMO MONITOREAMOS NUESTRO PROGRESO?

Análisis Situacional

Visión Compartida del Futuro

Indicadores y Manejo del Cambio

Objetivos y Estrategias

QUIENES SOMOS? Declaración de Misión

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III. GUIAS PARA EL ANALISIS SITUACIONAL

Las organizaciones no existen en un vacío. La definición de planificación estratégica mencionada

en el capítulo I, destaca la importancia de relacionarse con un entorno social estable o cambiante en todas sus dimensiones. Esta relación se establece a través del análisis situacional. Este análisis,

no es un fin en si mismo, sino que busca compilar insumos orientados a los productos siguientes:

Una clara comprensión de los asuntos críticos que demandan una respuesta de la organización La identificación de los asuntos más importantes que la organización requiere enfrentar. Una base de datos de información concreta que servirá para determinar prioridades y

estrategias.

El análisis situacional, incluye las siguientes fuentes para colectar información:

Información de participantes o socios internos, que normalmente incluyen a: La junta directiva

o consejo consultivo y el personal de la organización. Información de participantes o socios externos, que normalmente incluyen a: Beneficiarios,

líderes comunitarios, donantes o patrocinadores, otras ONG´s, OG´s, líderes eclesiásticos y otras fuentes clave de información.

Los insumos tanto internos, como externos, se clasifican en dos grandes categorías

1. Análisis del Contexto Interno o Microambiente. Este proporciona información sobre fortalezas y limitaciones.

“Fortalezas son las cosas que se hacen bien o los principales puntos internos a favor con que cuenta la organización en los cuales tiene influencia o control directos. Estos temas, miden la efectividad de la organización para cumplir su misión y alcanzar su visión de futuro”

“Limitaciones son las áreas internas de la organización en donde tenemos influencia o control directos y

que podemos mejorar. Estas áreas pueden constituir obstáculos para cumplir efectivamente la misión y alcanzar la visión de futuro”

En la tabla siguiente, se resume una lista posible de instrumentos e instancias posibles a ser

utilizados para el análisis del microambiente.

EJEMPLOS DE INSTRUMENTOS

FUENTES DE INFORMACION

1. Cuestionario de Investigación Valorativa

Todo el personal y liderazgo

interno de la Organización.

2. Cuestionario de Auto-Evaluación Junta Directiva o Consejo Consultivo.

3. Instrumento de clima motivacional Todo el personal y liderazgo

interno de la Organización

4. Resultado resumen de las evaluaciones de desempeño anual Todo el personal y liderazgo

interno de la Organización.

5. Cuestionario de Elementos para el Manejo Organizacional Efectivo (EMOE) Todo el personal y liderazgo interno de la Organización

6. Resultados resumen de auditorías internas de la Oficina Nacional

Reportes de auditoría interna

7. Análisis de otros factores del microambiente que impiden o facilitan el logro de la visión y de los compromisos involucrados en la misma.

Todo el personal y liderazgo interno de la Organización

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2. Análisis del Contexto Externo o Macroambiente. Este proporciona información sobre

oportunidades y amenazas

“Oportunidades son los cambios o situaciones que se están dando en el ambiente externo (sobre los cuales la organización no tiene una influencia o control directos), que pueden ser factores de apoyo para cumplir efectivamente nuestra misión y alcanzar la visión de futuro”

“Amenazas son los cambios o situaciones que se están dando en el ambiente externo (,sobre los cuales la organización no tiene una influencia o control directos) que pueden ser factores que impiden el

cumplimiento efectivo de nuestra misión y alcance de la visión de futuro”

En la tabla siguiente, se resume una lista posible de instrumentos e instancias posibles a ser

utilizados para el análisis del macro-ambiente.

EJEMPLOS DE INSTRUMENTOS

FUENTES DE INFORMACION

1. Cuestionario de Investigación Valorativa

Liderazgo de los PDA´s u otros

proyectos especiales.

2. Resultados de diagnósticos o evaluaciones de impacto o de proceso.

Una muestra de PDA´s u otros proyectos especiales.

3. Instrumento de retroalimentación del desempeño

Liderazgo de los PDA´s u otros

proyectos especiales.

4. Resumen de las auditorías integradas de proyectos.

PDA´s u otros proyectos

especiales.

5. Análisis del macroambiente nacional que incluye situación actual y tendencias

en algunos subsectores como: Cinturones de Pobreza, Subsector Financiero, Subsector Gobierno, Otras ONG´s, Subsector Tecnología, Subsector Legislación,

Derechos Humanos, Iglesia y otros subsectores.

Planes de Desarrollo nacionales

y estadísticas sobre pobreza, población, justicia y otros

sectores.

6. Análisis de otros factores del microambiente que impiden o facilitan el logro de la visión y los compromisos involucrados en la misma.

Planes de Desarrollo nacionales

y estadísticas sobre pobreza,

población, justicia y otros sectores.

Este tipo de análisis situacional, se resumen en un gráfico que se conoce como matriz FLOA (fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas), descrita a continuación:

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MICROAMBIENTE

EJEMPLOS DE SUBSECTORES

FORTALEZAS

LIMITACIONES

1. Misión y Visión

2. Planificación

3. Estructura

4. Aprendizaje y personas

5. Sistemas

6. Resultados y Calidad

7. Liderazgo

8. Relaciones internas

9. Reconocimiento y Valoración

10. Concertación y Participación

11. Integridad y Control Interno

12. Otros subsectores

MACROAMBIENTE

EJEMPLOS DE SUBSECTORES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Cinturones de pobreza

2. Financiero

3. Gobierno

4. Otras ONG´s

5. Tecnología

6. Derechos Humanos

7. Iglesia y Religión

8. Impacto de Programas

9. Liderazgo de Proyectos

10. Mayordomía en Proyectos

11. Otros subsectores

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3. Análisis de matriz FLOA

El análisis FLOA al que nos referimos en el capítulo anterior, puede ser muy útil para hacer visibles

algunas dinámicas que influencian las preferencias estratégicas de la organización. Lo importante sin embargo, es la utilización de técnicas que permitan el aprovechamiento analítico de dicha

información valiosa. Esto significa que el resumen FLOA no es un producto aislado que resulta de

una lluvia de ideas simplista que únicamente conduciría a un ejercicio de generación de listas superficiales de fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas.

Se requiere un sistemático esfuerzo para relacionar las diferentes categorías, asumiendo que la

yuxtaposición de unas con las otras permitirán la identificación clara de los retos futuros que enfrenta la organización. Se sugiere a continuación una alternativa genérica para definir las

prioridades estratégicas utilizando la matriz de fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas.

Hasta ahora, hemos realizado un análisis preliminar de la matriz FLOA. En el capítulo IV, sección

6, profundizaremos en las inter-relaciones, para efectos de formulación de objetivos de largo plazo.

Primer Paso: Seleccionar las principales fortalezas, limitaciones,

oportunidades y amenazas y colocarlas en la matriz

Segundo Paso: Priorización de las ideas fuerza más importantes de cada subsector a nivel de micro y

macro-ambiente

Tercer Paso: Jerarquización u ordenamiento en un rango de

mayor a menor importancia de las ideas fuerza priorizadas en la

matriz FLOA

Cuarto Paso: Codificación o identificación de las ideas fuerza de

la matriz FLOA. Ej. Letra F para fortalezas; O, para oportunidades,

etc.

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IV. ETAPA DE PENSAMIENTO ESTRATEGICO 1. Interpretando la declaración de misión

De acuerdo al modelo integrado que se planteó en el capítulo I, el primer paso en la dimensión de

pensamiento estratégico tiene que ver con la formulación de una declaración de misión. No

invertiremos mucho tiempo en el proceso de formulación de una declaración de misión ya que en las Oficinas Nacionales de esta ONG internacional, se ha adoptado la declaración de misión de la

Organización Global, descrita en documentos internos clave3

Creemos sin embargo, que en este capítulo se puede incluir una interpretación narrativa de dicha

declaración de misión, tomando en cuenta algunos elementos que fortalezcan la comprensión y encarnación de su contenido. Por ejemplo:

Describir las instancias metodológicas que se han desarrollado históricamente a nivel de la Oficina Nacional y de los PDA´s, para promover la socialización y práctica de dicha declaración de misión.

Enunciar las lecciones más importantes que a nivel nacional han surgido como consecuencia de la comprensión y práctica de la declaración de misión.

Analizar la pertinencia en el contexto nacional de los seis compromisos de la declaración de misión, haciendo referencia a los avances y limitaciones que enfrenta la Oficina Nacional para integrar dichos compromisos en su práctica de trabajo.

Incluir otras referencias de análisis, interpretación y contextualización que se hayan realizado en la Oficina Nacional como parte del proceso de comprensión y apropiación de la declaración de misión.

En esta etapa conviene recordar que aunque la misión está relacionada con la visión, no son

sinónimos, aunque algunos autores derivan una de la otra. Para efectos de este documento, tomando en cuenta la experiencia de esta ONG internacional, en la región de América Latina y el

Caribe y la opinión de diferentes autores, entenderemos la misión y la visión como declaraciones

separadas, aunque relacionadas muy estrechamente.

“Una declaración de misión expresa identidad, propósito y naturaleza. Es decir, la razón de ser de la organización, el motivo por el cual existe y a quienes sirve. En algunos casos, incluye los principios y valores bajo los

que se pretende operar (aunque en el caso de esta ONG internacional,

los valores centrales están expresados por separado)”

En el caso particular de la declaración de misión de esta ONG internacional, estos elementos se explican de la manera siguiente:

Identidad : Confraternidad Internacional de Cristianos Propósito, por qué existe : Seguir a Jesucristo, nuestro Señor y Salvador

A quienes sirve : A los pobres y oprimidos Naturaleza del “negocio” : Promover transformación humana, buscar la justicia y

Testificar de Buenas Nuevas del Reino de Dios.

3 “En Nuestro Caminar Juntos”. Documentos Clave de la Organización global, página 5

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2. Metodología para formular una declaración de visión No creemos que existe una receta o metodología única para la formulación de una declaración de

visión. Creemos en base a la experiencia e investigación bibliográfica realizada, que los instrumentos y conceptos incluídos en este capítulo pueden ser útiles para una declaración de

visión consistente con la naturaleza y aspiraciones del trabajo de esta ONG en la región de América

Latina y el Caribe.

La Propuesta metodológica para formulación de visión incluída en este manual, elabora las referencias siguientes:

Cuestionario para trabajo en grupo de los líderes clave sobre: Cómo saber si necesitamos

una nueva visión? Resumen de conceptos de visión de diferentes autores

Tabla que muestra ejemplos de la relación entre misión y visión

Componentes clave para la construcción de una declaración de visión

Hoja de Trabajo para grupos pequeños para analizar declaración de visión actual y

ejemplos regionales de declaración de visión.

Sugerencia de proceso metodológico participativo para formulación de una visión

compartida del futuro. Lista de verificación para revisar una declaración de visión, la cual incluye una lista de

propiedades de una buena declaración de visión.

Ejemplos de declaración de visión a nivel interno y externo

Se presenta a continuación, una descripción detallada de cada una de estas referencias, como

elementos flexibles que puede ser adaptados al contexto propio de las Oficinas Nacionales. La

experiencia de utilizar estos insumos en algunas oficinas nacionales de la región, ha dado frutos positivos a través de entusiasta y comprometida participación.

2.1 Cómo saber si necesitamos una nueva visión?4

Se sugiere realizar un retiro entre uno a tres días, especialmente dedicado para la formulación o

actualización de la declaración de visión.

El siguiente cuestionario puede ser utilizado para conocer y sistematizar la opinión de los líderes

sobre retos clave que podría estar enfrentando la organización en su contexto actual. La metodología incluye alternativas de respuesta de “Sí” ó “No”. La metodología presupone que si se

observan varias respuestas afirmativas, podrían ser señales de alerta que indican que el sentido de dirección no es claro o no ha sido bien comunicado o entendido o que la visión actual no está

inspirando a las personas.

Si este fuere el resultado, sería tiempo de establecer una nueva visión o dirección para la

organización. Por otro lado, si todas o la mayoría de preguntas se responden negativamente, eso podría ser señal de la pertinencia de la visión actual, que podría ser reafirmada, fortaleciendo el

proceso de socialización y aprendizaje de sus implicaciones prácticas en la cultura organizacional.

4 Basado en la metodología “vision Retreat” del libro de Burt Nanus: Visionary Leadership, Jossey Bass Publishers

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Indicaciones: Se hace una copia del cuestionario para cada líder y se le pide que lo llene

individualmente, colocando una X en la alternativa de respuesta que le parezca más apropiada. Luego se comparten las respuestas a cada pregunta en plenaria para buscar consenso y luego

hacer una decisión sobre el camino a seguir ya sea de reformular o reafirmar la declaración de visión, dependiendo del tipo de señales que resultan más evidentes.

RETO EXISTENTE O PREGUNTA BASICA

1. Hay evidencia de confusiòn acerca de la direcciòn a seguir? Se dan desacuerdos frecuentes

entre personas clave sobre cuàles son los programas prioritarios o servicios con los que la organización espera generar impacto en la sociedad?

2. Los colaboradores y/o colaboradoras se quejan de insuficientes retos o dicen que ya no se

sienten a gusto con su trabajo? Son los colaboradores pesimistas sobre el futuro o cìnicos sobre el presente de la Organización?

3. Està la Organizaciòn perdiendo legitimidad, posicionamiento en el medio o reputaciòn por

innovaciones? Existen nuevas ONG´s que estàn surgiendo y que ofrecen mejor servicio a los públicos meta que el que ofrece esta ONG?

4. Parece la Organizaciòn, como un todo, desactualizada en relaciòn a las tendencias del

contexto? Piensan algunas personas que no hay cambios suficientes en tecnologìa u otros desarrollos socioeconòmicos?

5. Existen algunas señales de que el personal sòlo trabaja por un contrato laboral sin sentido

de pertenencia o compromiso? Ha disminuìdo el orgullo de los colaboradores y colaboradoras de ser miembros de sus equipos o causa organizacional comùn?

6. Se evita el tomar riesgos y asumir posiciones audaces? Hay resistencia a innovaciòn y

bùsqueda de nuevos horizontes? 7. Hay una ausencia de sentimiento compartido de progreso en relaciòn a los objetivos de largo

plazo y metas de corto plazo? Es difìcil para algunos lìderes articular en que medida las cosas estàn mejorando?

8. Existen rumores internos que parecen confusos sobre el futuro y lo que se espera cumplir a

partir de la identidad y propòsito de la Organizaciòn como un todo? 9. Existen evidencias de que la declaraciòn de visiòn actual no es compartida y apropiada por

todo el personal?

SI NO

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2.2 Resumen de Conceptos de Visión

Para fortalecer el proceso de formulación de una visión actualizada del ministerio, se presenta a

continuación un resumen de conceptos de diferentes autores y algunos ejemplos importantes.

Visión es una representación de como cree usted que deba ser el futuro para su organización ante los ojos de sus clientes, colaboradores, propietarios y accionistas importantes. George Morrisey.

Visión es un cuadro compartido del futuro que se busca crear, lo que creemos que la organización puede cumplir. Amherst H. Wilder Foundation.

Visión es el efecto de nuestros sueños en acción. Joel Barker

La visión es una imagen guía del éxito futuro. Si la misión dice lo que es y lo que hace la empresa, la visión da cuenta del estado que genera la realización de dicha misión en el futuro. M. Allison.

Visión son las esperanzas compartidas, sueños e imagen compartida del futuro. Stephen G. Haines.

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre si misma, tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Su finalidad es ser la guía de la organización en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo. Percy Bobadilla-Luis del Aguila Rodríguez

Visión es un cuadro mental de como la organización debería verse en el futuro y como se sentirá e interactuará con sus socios o protagonistas involucrados. John Wills.

Una visión es un futuro creible, realista y atractivo para la organización. Es la articulación del destino hacia el cual la organización debe apuntar, que es más exitoso que el presente. B. Nanus.

2.3 Ejemplos de relación de misión y visión.

MISION (Identidad, Propósito, Razón de Ser)

VISION (Dirección, Gran Sueño, Futuro Deseado)

MISION GLOBAL DE LA ONG. Seguir a Jesucristo, trabajando con los

pobres y oprimidos para promover transformación humana, buscar la justicia y testificar de las buenas nuevas del Reino de Dios.

COMPONENTES DE VISION REGIONAL

Una sociedad más justa y solidaria, donde ya no se

tolera la pobreza. Un continente marcado por la justicia, la paz y la

alegría. Todos los habitantes de la región, especialmente los

niños, disfrutan con dignidad y esperanza una vida plena.

Cambios sostenibles en la calidad de vida de niños y familias pobres

Reconocimiento de la sociedad la ONG como una entidad cristiana íntegra y competente.

Somos una empresa que busca el

mejoramiento continuo de la calidad

Logramos, como proveedores, el máximo valor en

cada mercado que servimos

Soy cristiano(a) comprometido con mi

familia como prioridad en mi vida.

Mi hogar es ejemplo de práctica de valores familiares,

donde hay frutos de vida abundante en todos sus miembros.

Somos un Proyecto de Desarrollo de Área (PDA) que existe para promover el desarrollo economico comunitario.

Todos los hogares cuentan con ingreso sostenible que

permite cubrir sus necesidades básicas de vida.

19

2.4 Ideas de Proceso para Construcción de la Visión5

Las organizaciones verdaderamente grandiosas, entienden la diferencia entre lo que nunca debería

cambiar y lo que debe estar abierto al cambio; entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no

lo es. Esta rara habilidad para manejar continuidad y cambio, que requiere de una disciplina practicada conscientemente, está estrechamente ligada a la capacidad de desarrollar una visión.

La visión proporciona una guía acerca de qué nucleo preservar y hacia que futuro estimular el progreso. Una visión bien concebida, comprende dos componentes principales:

A. IDEOLOGIA FUNDAMENTAL. Define lo que nosotros creemos y por qué existimos. El

carácter duradero de una organización. Una identidad consistente que trasciende productos, servicios, modas y líderes individuales. Es el pegamento que mantiene a una organización

unida mientras crece, se diversifica, se expande y acoge la diversidad cultural. La ideología

fundamental no cambia y complementa al futuro visualizado.

Cualquier visión efectiva debe incorporar la ideología fundamental de la organización que, a su vez, consiste de dos partes distintas:

Valores Fundamentales. Los principios esenciales y perdurables de una

organización. Un conjunto de principios guía que no envejecen y no requieren

justificación externa. La organización decide por si misma, que valores guarda como fundamentales independientemente del entorno actual o modas gerenciales.

Propósito Fundamental. La razón de ser esencial de la Organización. Un propósito

efectivo que refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo

de la organización. El propósito (que debería durar por lo menos 100 años), no debe ser confundido con metas específicas o estrategias (que deberían cambiar muchas

veces en 100 años).

B. FUTURO VISUALIZADO. Es lo que aspiramos llegar a ser, a lograr a crear. Algo que

requerirá de cambio y proceso significativo para lograrse. El futuro visualizado comprende dos partes:

Destino Grande y Audaz. Que es claro, convincente, sirve como punto focal

unificador y catalizador para el espíritu de equipo. Representa un punto de llegada

claro, de tal manera que la organización sabe cuando ha llegado ahí. A la gente le gusta apuntar a un punto de llegada. Un destino grande y audaz, fascina a las

personas, les llega y las atrapa. Es energizante, altamente enfocado, la gente lo entiende de inmediato. Ejemplo: “Colocar un hombre en la luna antes del fin de la

década” (John Kennedy), “Una sociedad que no juzga a los niños por el color de su piel” (Marthin Luther King)

Descripción vívida. Es vibrante, fascinante y es una descripción específica de lo que sería alcanzar el destino grande y audaz (DGA). Significa traducir la visión de palabras

a imágenes, como crear una imagen que la gente pueda llevar consigo en sus cabezas. Es como hacer una pintura con las palabras. Pasión, emoción y convicción, son partes

esenciales de la descripción vívida.

5 Resumen de conceptos del libro de James Collins y Jerry Porras: Empresas que Perduran, HarperCollins Publishers.

20

2.5 Hoja de Trabajo para análisis de declaración de visión actual

En su grupo de trabajo, analice la declaraciòn de visiòn actual, los ejemplos regionales (continente,

regional, oficina nacional y otros), luego anote:

Sugerencias que faciliten reafirmar o actualizar la declaración de visiòn de la ONG en su pais,

tomando en cuenta la lista de verificaciòn sugerida (ver numeral 2.7) Asuntos críticos que requieren ser resueltos en el contexto actual de la ONG en su pais, a fin de

construir una renovada visión del futuro.

Use hojas adicionales de ser necesario.

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2.5 Sugerencias para Formulación de una visión de futuro6

Antes de plantear sugerencias específicas para articular una visión de futuro, consideramos

importante hacer algunos aportes para debatir un dilema que se ha dado en experiencias recientes

de formulación de visión de varias Oficinas Nacionales en la región.

Qué es más importante de plantear en una declaración de visión? a) Una visión externa que se enfoca en la sociedad o las personas a ser servidas? b) Una visión más interna que se enfoca en la organización?

Un estudio publicado por el Centro de Apoyo para la Gerencia sin Animo de Lucro7, sugiere que

ambas dimensiones son importantes y provee los siguientes argumentos que pueden ser

importantes de considerar: “ La visión de la organización debe retar e inspirar a las personas a optimizar sus capacidades para el logro de sus aspiraciones más grandes. Para ser efectiva, una declaración de visión debe incluir tanto una dimensión externa como una interna para la organización. La visión externa. Se enfoca en como la sociedad o las personas pueden ser mejoradas, cambiadas o diferentes cuando la organización cumple su propósito. Esto incluye temas como: Calidad de Vida, Democracia, Armonía, Espiritualidad Integral, Justicia, Solidaridad, Esperanza y otras áreas similares de impacto notable en la sociedad. Por ejemplo: “Todas las personas de nuestra región (o comunidad), tendrán acceso a cuidado de la salud de alta calidad,

sin importar su capacidad de pago por dichos servicios” (Health Care for All, Inc.) “Tengo un sueño: Un día los niños vivirán en una sociedad que no los juzga por el color de su piel, sino por

el contenido de su carácter” (Martin Luther King Jr.)

La visión interna. Se enfoca en como la organización se ve a si misma en el futuro, cuando está operando en su máxima eficacia. Esto incluye temas como: Imagen o reputación, Uso de tecnología, Calidad de la Junta Directiva y el Personal, Infraestructura, Ventajas Comparativas en relación a otras ONG´s y otras áreas similares de impacto interno en el perfil organizacional. Por ejemplo: “Lograremos una base de financiamiento diversificado que apoyará efectivamente todos nuestros programas” “Somos reconocidos nacional e internacionalmente como organización líder en el cuidado de la tierra y el

servicio al prójimo”

Una visión que se enfoca exclusivamente a nivel interno puede parecer que existe para servirse a sí misma y puede alentar un enfoque de perpetuarse a si misma, en vez de asegurar que un desafío comunitario o social pueda ser solventado. Por consecuencia, el enfoque de una declaración de visión efectiva deberá, antes que todo, enfocarse en los grupos meta a ser servidos, cuyas vidas serán impactadas cuando la organización cumple su propósito. Posibles alternativas de enfoque para lograr balance: (Ver ejemplos en sección 2.8)

a) Destacar en la declaración de visión la dimensión interna en forma explícita e incluir en el mismo texto, la dimensión de visión externa reflejando balance y pertinencia.

b) Tener declaraciones separadas para la dimensión externa y la dimensión interna.

6 Ideas adaptadas del libro de George Morrisey: Pensamiento Estratégico, Prentice Hall 7 Michael Allison/Jude Kaye: Strategic Planning for Nonprofit Organizations, John Wiley & Sons Inc.

22

Sugerencias específicas de procedimiento para articular una declaración de visión

Un punto de partida para la formulaciòn de la visiòn (sea a nivel interno o externo), consiste en formular

algunas preguntas diseñadas para hacer que cada integrante del equipo de liderazgo piense como deberìa ver el futuro.

Como sería nuestra sociedad mejorada o cambiada si tuviéramos exito en lograr los propósitos expresados

en nuestra misión? Cuáles son los servicios o áreas de énfasis más importantes que deberíamos continuar, cambiar o comenzar

a ofrecer en los próximos diez años? Què contribuciòn ùnica queremos facilitar para diferentes públicos meta a nivel comunitario y de la

sociedad en general, que nos hace diferente a otras ONG´s? Que aspectos nos emocionarìan sobre ser parte del equipo de nuestra organización en el futuro? Como podríamos proveer un servicio más eficaz? Si pudiéramos implementar sólo tres cambios que

impactarían significativamente nuestra habilidad de proveer un trabajo de alta calidad a nuestros públicos meta, cuáles serían estos cambios?

Qué es lo que los públicos a quienes servimos consideran más importante en nuestra provisión de servicios? Cuales son sus expectativas sobre la calidad de nuestro ministerio?

Cuàles son los valores que necesitan ser más acentuados en la búsqueda de un mejor futuro para aquellas personas a quienes servimos o damos cuenta?

Cuàles deberìan ser nuestras direcciones o logros futuros en las àreas que consideramos como prioritarias para el trabajo de la ONG en el país?

Cuàles vemos como las mayores oportunidades de crecimiento para el trabajo de nuestra organización en el futuro?

Cuáles serìan las fronteras para una nueva visiòn? Por ejemplo: Hay limitaciones geográficas, de tiempo, de carácter social, económico o espiritual?

Que cambios son necesarios en el sistema de recursos humanos, junta directiva, tecnología, levantamiento de fondos e Infraestructura para hacer realidad nuestro propósito?

Què es concretamente lo que deberìa cumplir la visiòn? Como sabremos que hemos logrado el èxito en su cumplimiento?

Algunos pasos importantes para llegar a la articulaciòn de una visión, incluyen:

Que los lìderes miembros del equipo de formulaciòn de la visiòn, escriban independientemente sus respuestas a las preguntas en forma preliminar, sin discutir sus respuestas con los otros miembros del equipo. Esto capacita a los pensadores reflexivos para estar en igualdad de condiciones con los pensadores espontaneos y alientan a que se compartan diferentes puntos de vista.

Que los miembros del equipo compartan sus respuestas a una pregunta a la vez, con las respuestas listadas en rotafolios u otros instrumentos de registro visible. La regla general es no expresar juicio sobre las respuestas, hasta que todas hayan sido presentadas, aunque se permiten las preguntas de aclaraciòn.

Analizar las respuestas a cada pregunta, una vez que todos hayan contestado, con el objeto de alcanzar un consenso (o lo màs cercano a esto) sobre palabras o frases clave que reflejen la perspectiva del futuro del trabajo o de la organización interna de la ONG.

Reexaminar las respuestas a todas las preguntas para alcanzar un acuerdo sobre las pocas palabras o frases que necesitan incluirse en la declaraciòn de visiòn que incluya las dimensiones interna y externa.

Trazar una declaraciòn de visiòn que satisfaga los criterios identificados en la lista de verificaciòn. Es probable que se logre esto con el equipo completo. Cuando el tiempo es limitado, se puede pedir que unos cuantos miembros del equipo redacten un borrador inicial para la revisiòn y anàlisis posterior del equipo completo.

Tener por lo menos tres opciones tentativas que, despuès de aplicarle la lista de verificaciòn, nos pueden dar la versiòn que màs se acerca a los criterios para una buena declaraciòn de visiòn.

Compartir la declaraciòn de visiòn con otros miembros del equipo de liderazgo ampliado, para conocer su perspectiva y verificar que la perciben de la misma manera que el equipo que la generò.

23

2.7 PROPIEDADES DE UNA BUENA DECLARACION DE VISION

(SUGERENCIAS PARA UNA LISTA DE VERIFICACION)

1. Es la declaración de visiòn breve, fácil de captar y recordar?

2. Es la declaración de visiòn inspiradora y anima el compromiso de todos para el cumplimiento de los logros futuros?

3. Es la declaración de visiòn creible (realista) y congruente con los valores centrales, misiòn, visión, polìticas de trabajo de la ONG a nivel global y regional?

4. Está la declaraciòn de visiòn orientada primordialmente hacia nuestros grandes sueños futuros? Es decir, enfocada en asuntos clave de la direcciòn esperada y no sólo en elementos aislados de

identidad, metodologìa o procedimientos operativos?

5. Es la declaraciòn de visiòn suficientemente ambiciosa y audaz?

6. Es la declaraciòn de visiòn apropiada para la organización? Es decir, congruente con su historia, cultura y contexto?

7. La declaraciòn de visiòn clarifica la direcciòn y esencia del futuro deseado para el trabajo de la

organización a nivel nacional?

8. La declaraciòn de visión es ùnica y refleja los logros o impacto por los que el trabajo de la

organización quiere ser reconocido?

9. Combina la declaración de visión una ideología fundamental con un futuro visualizado en forma

vívida?

10. En resumen, se plantean componentes internos y externos de la visión ya sea en una sola declaración o en declaraciones de visión separadas?

“Si no cambias de dirección, sin duda llegarás al lugar donde antes te dirigías” (Antiguo proverbio chino)

24

2.8 EJEMPLOS DE DECLARACION DE VISIÓN

a) NIVEL EXTERNO (INCLUYE FAMILIAS TRANSFORMADAS Y SOCIEDAD SOLIDARIA)

“LAS FAMILIAS CON QUIENES TRABAJAMOS, HAN TRANSFORMADO INTEGRALMENTE

SUS VIDAS Y SECTORES CLAVE DE LA SOCIEDAD, CON QUIENES NOS

RELACIONAMOS, HAN FORTALECIDO SU PARTICIPACION SOLIDARIA EN LA LUCHA COMUN CONTRA LA POBREZA”

b) NIVEL INTERNO (INCLUYE FINANCIAMIENTO Y SISTEMA DE GOBIERNO DE LA

ORGANIZACION)

“ LOGRAMOS LA AUTO-SOSTENIBILIDAD INTEGRAL QUE ES EVIDENCIADA POR UNA

JUNTA DIRECTIVA TOTALMENTE INTERDEPENDIENTE Y EL FINANCIAMIENTO A

TODOS NUESTROS PROGRAMAS CON FONDOS GENERADOS LOCALMENTE “

c) NIVEL EXTERNO E INTERNO COMBINADOS (EJEMPLO DEL DOCUMENTO: MODELO

DE TRABAJO, VISIÓN DE FUTURO A NIVEL NACIONAL)

“ LOS NIÑOS, NIÑAS Y FAMILIAS EMPOBRECIDAS CON QUIENES TRABAJAMOS EN

MICROREGIONES, HAN LOGRADO CAMBIOS SOSTENIBLES EN SU CONDICION Y

CALIDAD DE VIDA, OBTENIENDOSE EL RECONOCIMIENTO DE LA SOCIEDAD A NUESTRO ROL COMO ORGANIZACION CRISTIANA COMPETENTE EN LA PROMOCION

DE DESARROLLO, JUSTICIA, SOLIDARIDAD Y RESPUESTA A EMERGENCIAS”

En este último ejemplo, podemos observar la dimensión de visión externa en los temas siguientes:

Niños, niñas y familias empobrecidas que han logrado cambios sostenibles en su condición y

calidad de vida (impacto en microregiones)

Por otro lado, la dimensión de visión interna, se observa en los temas siguientes:

Reconocimiento de la sociedad a nuestro rol como organización cristiana

Competencia en promoción de desarrollo, justicia, solidaridad y respuesta a emergencias

25

3. GUIA PARA ESTABLECER VALORES ESTRATEGICOS

El siguiente componente en la etapa de pensamiento estratégico, son los valores estratégicos. Valores son los principios fundamentales que determinan las acciones de la organización. En ese sentido, el reflejo de los valores y las convicciones de la organización, generan su propia personalidad. La organización a nivel global, tiene una lista de seis valores centrales8 que fueron firmados por los participantes en el Quinto Concilio internacional con fecha 22 de Septiembre de 1989. Adicionalmente a estos valores que expresan la espiritualidad y naturaleza única de la organización, se considera importante contar con unos cuatro o cinco valores estratégicos adicionales. Tener un acuerdo claro e intencional sobre valores estratégicos amplios, ayudará a la Organización a:

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos del ministerio

Establecer en que áreas de trabajo se puede intervenir y en cuales no.

Fijar expectativas y comunicarlas a todos los que tienen intereses (stake holders) en la organización.

Servir como base para el reclutamiento de personal que trabaje con eficacia Determinar un marco de referencia para el liderazgo y gerencia

Dar pautas para el establecimiento de prioridades significativas.

Un buen fundamento para el establecimiento de valores estratégicos adicionales lo constituye el documento regional de Modelo de trabajo, especialmente en la sección de Arquitectura del Modelo (capítulo I) y el capítulo III sobre Marco Conceptual de trabajo y de la Oficina Nacional. Otra buena referencia se encuentra en el capítulo tres del libro de George Morrisey: Pensamiento Estratégico en las páginas 21 a 33. De estos insumos, podrían surgir algunos ejemplos preliminares para complementar los seis valores actuales, los cuales se resumen a continuación:

8 “En nuestro caminar juntos”. Documentos Clave de la Organización, páginas 6-9

Aprendizaje Permanente

Subsidariedad

Servicio al Cliente

Innovación Trabajo en Equipo

Mejoramiento Continuo

Auto Sostenibilidad

Diversidad

Integridad

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Una sugerencia para determinar los valores estratégicos adicionales, puede incluir los siguientes elementos de verificación:

3.1 Realizar una reunión especial con el equipo de liderazgo para determinar por

consenso los valores estratégicos adicionales. Compartirles el material de referencia incluído en este documento y lecturas adicionales sobre el tema

3.2 Pedir a cada miembro del equipo que venga preparado con una lista preelaborada de

valores estratégicos ordenados en orden de importancia, anotando los comentarios que sustentan su opinión

3.3 La lista de cada miembro puede incluir los ejemplos acá citados y cualquier otro tipo de valor que él o ella creen que debe tomarse en cuenta

3.4 En la reunión de consenso, el facilitador o facilitadora puede tener a la mano las

respuestas preelaboradas con una lista resumida de aquellos valores que parecen

prioritarios.

3.5 Invitar a un debate en plenaria sobre cada uno de los valores verificados, aún si sólo una persona lo mencionó. Apoye discusión abierta de puntos de vista diferentes.

Busque lograr un consenso sobre aquellos valores que merecen ser considerados para una lista definitiva.

3.6 Asegúrese que los valores propuestos son complementarios y no una repetición a los seis valores centrales ya existentes para la organización a nivel global

3.7 Llegue a un consenso final sobre cuatro o cinco valores estratégicos adicionales, que

guiarán el pensamiento para fortalecer la cultura de la organización

3.8 Formular con todo el grupo o con un equipo de redacción pequeño, una frase breve

que establezca la posición de la organización sobre ese valor. He aquí algunos ejemplos de declaraciones de valores estratégicos:

- La calidad es lo más importante en todo lo que hacemos! - La espiritualidad y la competencia profesional van de la mano! - El servicio al cliente es central en nuestra definición de eficacia organizacional! - Nuestros recursos se invierten prioritariamente en programas comunitarios, los gastos de

administración son una segunda prioridad! - No nos involucraremos en ningún tipo de práctica que afecte negativamente el medio

ambiente! - La diversión y la productividad son igualmente importantes! - El mejoramiento continuo es la fuerza impulsora en todo lo que hacemos!

3.9 La articulación de los seis valores centrales de la organización, incluída en sus documentos clave, también pueden dar pautas para el estilo de redacción de valores

estratégicos adicionales.

Una vez se disponga de una lista de valores estratégicos acordados por consenso, estos serán parte, junto con la misión, visión y otros documentos clave, de procesos de socialización y apropiación que fortalecerán una cultura organizacional consecuente con los componentes del modelo de trabajo.

27

4. GUIA PARA FORMULACION DE ESTRATEGIA MAESTRA

Siguiendo con la lógica del modelo integrado de planificación y gerencia estratégica, que fue introducido en el capítulo uno página 6, nos toca ahora, abordar la formulación de estrategias clave. Estrategia es un término ampliamente utilizado en el lenguaje de planificación ya que abarca todas las actividades críticas de una organización, ofrece un sentido de unidad dirección y propósito. Al mismo tiempo, facilita a la organización, asimilar los cambios en su entorno. En la organización global, se han utilizado por muchos años diferentes enfoques de estrategia en la formulación de planes, documentos de posición y, más recientemente, en el modelo de trabajo. Para efectos de este documento y para facilitar una comprensión integrada con un marco teórico amplio, utilizaremos como referencia conceptual, tres dimensiones críticas de la estrategia9, las cuales consideramos congruentes con nuestro modelo integrado de planificación y gerencia estratégica: La estrategia como pauta coherente, unificante e integradora de las decisiones.

Existe la definición generalmente aceptada de estrategia como fuerza impulsora para un

plan detallado, completo e integrador. Como tal, la estrategia da origen a planes que garantizan el logro de los objetivos básicos de la organización. Esto presupone que la

estrategia es consciente, explícita y proactiva. Para efectos de este manual, denominamos a

esta dimensión como Estrategia Maestra, que tiene que ver con la organización en su conjunto. Esta dimensión será abordada en el presente capítulo.

La estrategia como sistema lógico para diferenciar los retos gerenciales en los

niveles corporativo y funcional. Los diversos niveles de liderazgo de la organización, tienen

responsabilidades muy diferentes por lo que la estrategia debe reflejar por lo menos el nivel corporativo, el nivel empresarial y el nivel funcional. Para efectos de este manual, utilizaremos

la dimensión de Estrategia Funcional, la cual entendemos como la responsable de desarrollar capacidades en áreas claves de la Organización Además de desarrollar estas

capacidades, la estrategia funcional es responsable de integrarlas armoniosamente. En el caso

de la organización, algunos ejemplos de estrategias funcionales incluídas en el modelo de trabajo son: Servicio al cliente, Desarrollo de Juntas Directivas, Programa de Emergencia y

Rehabilitación, Comunicaciones, Promoción de Justicia, Testimonio Cristiano, Relaciones con la Iglesia, Desarrollo Organizacional, Levantamiento de Fondos y otras. Las estrategias

funcionales se abordan en el capítulo V.1 de este documento. La estrategia como medio para establecer objetivos, programas de acción y

prioridades en la distribución de recursos. Esta opinión clásica considera la estrategia con “un medio” para hacer explícitas las metas y objetivos de una organización y definir los

principales programas de acción que se necesitan para alcanzarlos y asignar los recursos necesarios. Para efectos de este manual, llamamos a esta dimensión Estrategia Operativa,

la cual se aborda en el capítulo V.3 de este documento.

Esta tipología de estrategias, se puede ilustrar en el gráfico siguiente:

9 Adaptación de conceptos del libro de José N. Marín y Eduardo L. Montiel. Estrategia, Diseño y Ejecución. Serie

Económica Libre, Costa Rica.

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Algunos ejemplos de estrategia maestra, a continuación: a) A nivel de toda la Organización a nivel global:10

Fuerza impulsora: Fortalecer a paises y comunidades para que no toleren la pobreza en

sus formas material, social y espiritual

Enfoque Estratégico Global:

Incremento de la Calidad del Desarrollo Transformador Sostenible, de la respuesta a emergencias (PER) y del Testimonio Cristiano a nivel mundial

Desarrollo de la Organización, que incluye: Expresar la misión en todas partes, medir la doble ciudadanía, un nuevo sistema de gobierno, mutualidad en la rendición de cuentas, cultura organizacional renovada, balance cultural y de genero, reingeniería de los sistemas, alianzas estratégicas, reconciliación, advocacy, oración y espiritualidad, iniciativas con la iglesia y enfoque en las personas.

Crecimiento enfocado y conciencia de los costos a través de: El máximo de fondos para el trabajo, distribución geográfica, flexibilidad de financiamiento, nuevos mercados, reconocimiento del nombre, innovación del mercadeo, financiamiento de Advocacy y mercadeo sin fronteras.

10 Ver Documento de Direcciones Estratégicas de la Organización global para los próximos tres años.

ESTRATEGIA

MAESTRA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA

OPERATIVA

Es la fuerza impulsora para el plan estratégico

Se utiliza como pauta coherente e integradora de decisiones y prioridades del enfoque estratégico global en dirección a la visión de futuro.

Tiene que ver con la Organización en su conjunto.

Se incluye en la dimensión de pensamiento estratégico

Es un sistema lógico para diferenciar retos en varios niveles de la Organización

Se utiliza para desarrollar capacidades e integrarlas armoniosamente.

Tiene que ver con áreas claves como: Desarrollo Sostenible, Emergencia y Rehabilitación, Levantar Fondos, Advocacy, Testimonio Cristiano, Des. Organizacional y otros.

Se incluye en la dimensión de Implementación de Estrategia.

Es un medio para hacer explícitos los objetivos y

las metas. Se utiliza para definir los

planes de acción requeridos para alcanzarlos.

Se asignan a cada una de las metas del plan anual.

Se incluyen en la dimensión de Implementación de Estrategia.

29

b) A nivel de una Oficina Nacional ( Un ejemplo práctico)

Fuerza Impulsora: Cumplir toda la misión en el pais.

Enfoque Estratégico Global:

Fortalecer la calidad de nuestra propuesta de trabajo con los pobres, a través del modelo de Proyectos de Desarrollo de Area (PDA´s) e iniciativas eficaces concretas en las seis áreas clave de trabajo de la declaración de misión global.

Lograr la sostenibilidad de la propuesta de trabajo, mediante posicionamiento de imagen, fortalecimiento del servicio al cliente, levantamiento de fondos a nivel nacional y alianzas estratégicas principalmente con Estados Unidos y Canadá.

Consolidar el liderazgo nacional a través de una Junta Directiva que obtiene el estatus de total interdependencia y un equipo maduro de liderazgo clave con el perfil requerido para fortalecer la sostenibilidad organizacional.

Desarrollar un nuevo modelo de la ONG a nivel nacional, con las competencias clave requeridas para gerenciar eficazmente la calidad del trabajo y los indicadores de rendimiento adecuados para un monitoreo eficaz.

Consolidar una cultura de aprendizaje que genere el nivel de compromiso, capacidad y participación de todos los colaboradores y colaboradoras de la ONG, para hacer realidad nuestra visión

c) Otro ejemplo hipotético a nivel empresarial:

Fuerza Impulsora: Necesidad de satisfacción del cliente

Enfoque Estratégico Global. Está basado en el siguiente criterio, en orden descendiente

de importancia: Lograr un reconocimiento mundial en la calidad y la satisfacción del cliente Cumplir con los objetivos de rentabilidad Reacción a las necesidades identificadas dentro de nuestras divisiones de mercadeo

Apoyarnos en los productos actuales y el uso de nuestra base tecnológica central

Las sugerencias de proceso específico para formulación de estrategia maestra en el contexto de la organización, incluyen los elementos siguientes:

4.1 Tome en cuenta los factores estratégicos globales expresados en la declaración de

misión. Por ejemplo: En el modelo de trabajo, el ejemplo de visión para Oficina

Nacional (pag. 7, se incluyen los factores de: Cambios sostenibles en calidad y condición de vida y Reconocimiento de la sociedad al rol como organización

cristiana competente en Desarrollo Sostenible, Atención de Emergencias y Advocacy (Justicia)

4.2 Interprete los alcances del modelo de trabajo regional y los factores estratégicos

sugeridos en las políticas, competencias e indicadores. 4.3 Tome en cuenta la etapa en que se encuentra la organización a nivel nacional y las

prioridades de énfasis en los próximos tres a cinco años. 4.4 En base a los elementos y ejemplos citados anteriormente, defina una “fuerza

impulsora” la ONG a nivel nacional en Conjunto; esto es: “El factor principal

que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de

la Organización”11

4.5 En línea con la fuerza impulsora identificada para su contexto, redacte una declaración breve con las pautas integradores de enfoque estratégico global.

11 George Morrisey. Pensamiento Estratégico, Prentice Hall

30

5. GUIAS PARA CONTEXTUALIZACION DE POLITICAS

Antes de abordar este tema específico, consideramos conveniente recordar los principios

de contextualización establecidos en el capítulo V del Modelo de trabajo12 que se refiere al

plan de implementación. Esta es la sección que permite una correcta interpretación y facilita la adecuación a nivel de la ONG nacional.

El modelo de trabajo aprobado es “Una referencia Regional”. Esto aclara que no

representa una camisa de fuerza, sino que brinda un amplio espacio para la contextualización creativa. (Ver párrafo A del plan de implementación)

El modelo de trabajo “Requiere contextualización a nivel de todas expresiones

nacionales de la ONG, en todos sus componentes”. Esto quiere decir que a nivel nacional se incluirán también las secciones de: Visión, Políticas, Competencias Clave, Indicadores y plan de implementación (Ver párrafo A del plan de implementación)

La contextualización a nivel nacional, requiere tomar en cuenta: La etapa en que se

encuentra cada Oficina Nacional y las particularidades de su propio proceso de transición. Esto claramente ilustra que contextualización no es sinónimo de “copia textual”. Se reconoce por ejemplo que una Oficina Nacional que está en el nivel de “Sucursal”, tendrá algunas políticas y competencias diferentes de otra oficina que esté en el nivel “Intermedio” o de otra que esté en el nivel de “Total Interdependencia”. Otro ejemplo es la diferencia de políticas y competencias de una Oficina Nacional que ha estado levantando recursos locales por aproximadamente cinco años, comparada con otra Oficina Nacional que hasta ahora ha dependido exclusivamente de recursos externos provistos por Oficinas de Soporte. (Ver párrafo A del plan de implementación)

Todas las oficinas nacionales incluirán en su plan estratégico de los próximos tres años, los

objetivos de largo plazo relativos a implementar el modelo de trabajo en sus propios contextos nacionales. Esto afirma la idea de incluir el modelo de trabajo como una prioridad estratégica en los planes de largo plazo. (Ver párrafo C del plan de implementación)

Cada Oficina Nacional elaborará planes de transición para la implementación gradual

del modelo de trabajo. Esto indica que la implementación del modelo no se dará de inmediato por “inspiración súbita”. Se requiere un calendario interno adaptado que revele las fechas de cumplimiento de las diferentes etapas. Estas etapas y calendario se incluirán en el plan estratégico de los próximos tres años (Ver párrafo H del Plan de Implementación)

El enfoque de implementación del modelo de trabajo de las Oficinas Nacionales implica un

cambio planeado de cultura organizacional. Este principio, identifica el reto de una propuesta de Desarrollo Organizacional que genera una nueva cultura congruente con el modelo, a través del fortalecimiento de aprendizaje y otras estrategias complementarias. (Ver párrafo I del plan de implementación)

Adicionalmente, la contextualización de políticas, competencias e indicadores no constituye

un esfuerzo aislado. Cada Oficina Nacional, elaborará su visión, estrategia maestra y objetivos de largo plazo, que deben ser congruentes con las políticas, competencias e indicadores.

A partir de estas ideas de referencia, pasamos ahora a algunas sugerencias específicas para cada etapa de la contextualización.

12 Modelo de Trabajo Regional aprobado en Antigua Guatemala, página 31

31

Qué es una política?

Es de importancia estratégica recordar que la contextualización de políticas, tampoco es un fin en

si mismo. O sea, no escribimos políticas porque son requeridas por la Oficina Regional, sino porque estamos convencidos de su importancia para la calidad del trabajo.

Una política es algo que ilustra a los líderes para tratar con una situación determinada. Ha sido

descrita como “Una guía consistente para seguir cada vez que surgen las situaciones en ellas

contempladas”. Una política entonces es una guía de pensamiento para la toma de decisiones y su propósito es definir el área dentro de la cual una decisión podría hacerse y garantizar que la

decisión está alineada con los planes globales de la organización. Una política no es una regla o un procedimiento. Dos criterios estándares básicos para formular políticas efectivas, de acuerdo

al Institute for Management son:

Proveer la flexibilidad dentro de un marco orientador para asegurar que los planes globales son

alcanzados. Asegurar consistencia de las políticas con otros mecanismos de gerencia como: Planes, Indicadores

de desempeño, Mecanismos de monitoreo, etc.

Debo tener las mismas políticas del Modelo de Trabajo Regional? No necesariamente. Tome en cuenta que el modelo de trabajo es de alcance regional y pretende

cubrir todas las situaciones y contextos particulares de las Oficinas Nacionales. El número total de políticas en dicho documento, es de 55. Seguramente, se encontrarán formas creativas de

simplificación a fin de facilitar la adecuada implementación y monitoreo, a partir de una masa crítica.

Como verifico que tenemos políticas correctamente formuladas? The Institute for Management (IFM)13 sugiere la siguiente lista de verificación para la formulación y aplicación de políticas:

Identifique las políticas que ya están escritas. No se trata de reinventar la rueda sino

ordenarlas para un propósito determinado. Los documentos regionales e internacionales sobre politicas de ministerio son una buena fuente de referencia.

Utilice frases cortas y evite términos complejos no aplicables en su contexto. Use verbos activos, no pasivos, cada vez que le sea posible. Por ejemplo: Un verbo

activo diría: El equipo de liderazgo retroalimentará los planes anuales. Un verbo pasivo, por otro lado, diría: Los planes anuales serán retroalimentados por el equipo

de liderazgo.

Utilice un lenguaje inclusivo de género Las políticas deben reflejar la visión, estrategias, objetivos y metas de la

organización. Las políticas no deben ser confundidas con reglas y procedimientos. Esto da el

espacio y flexibilidad para situaciones imprevistas o de crisis.

Las políticas deben ser sistemáticamente comunicadas a los usuarios Las políticas deben actualizarse periódicamente.

Las políticas deben existir siempre por escrito.

13 The Institute for Management Guide to the preparation of a Company Policy Manual, Second Edition

32

Qué ideas me pueden ayudar a la contextualización de políticas regionales?

Utilice como referencia para su articulación el bosquejo sugerido en el modelo de trabajo regional. Es decir, escriba políticas en las categorías de Pensamiento

Estratégico, Implementación de Estrategia, Monitoreo y Evaluación y otras subcategorías sugeridas en las páginas 12 a 18 del Modelo de Trabajo.

Revise las políticas regionales una por una y determine las diferentes categorías: “Aplicables de Inmediato” o “Aplicables en el futuro”, determine las

razones legales o gerenciales porque se tipifican en cualquiera de estas categorías.

En aquellas políticas aplicables de inmediato, simplemente coloque el país de su

ONG nacional en la redacción, con el mismo texto sugerido en el modelo de

trabajo. Ejemplo: Cada ONG nacional formula planes de largo plazo que son congruentes con las direcciones estratégicas de la Organización global y Modelo

de Trabajo Regional (Sección A.4 del Modelo de trabajo)

En aquellas políticas que podrían parecer más flexibles o aplicables en el futuro,

analice la etapa actual de su ONG a nivel nacional y determine en que medida está preparada para asumir un nivel determinado de política. Ejemplo: Una

política de estrategias específicas de mercadeo de patrocinio (Numeral 3.5a de Modelo de Trabajo), sólo aplica de momento a 5 Oficinas Nacionales en la Región.

Otro tipo de Oficina Nacional podría reformular esta política para levantamiento de fondos, incluyendo métodos alternativos de marketing.

Solicite retroalimentación del Vicepresidente Regional en los casos que exista duda sobre políticas aplicables de inmediato o aplicables en el futuro.

Analice alternativas de agrupación simplificada, en aquellos casos que el modelo

de trabajo contenga políticas que parecen repetitivas.

Nombre un comité de redacción que pueda elaborar una propuesta de contenido

de todas las políticas.

Revise y valide el contenido de las mismas, con el equipo clave de liderazgo a

nivel nacional

Consulte con los diferentes asesores externos para verificar que la redacción de políticas no incluye contradicciones legales, fiscales o laborales.

Diseñe un plan de comunicación, calendario de aplicación y mecanismos de

verificación de todas las políticas aprobadas.

Comparta su experiencia y aprenda también de la experiencia de otras Oficinas

Nacionales en su proceso de contextualización.

33

6. GUIA PARA FORMULACION DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

6.1 Qué son los objetivos de largo plazo y por qué son importantes?

Los objetivos estratégicos o de largo plazo, son una manera de documentar los sueños incluídos en la declaración de visión. Típicamente describen lo que la ONG o los proyectos de desarrollo de

área, desean lograr en el futuro, usualmente en un período entre tres a cinco años. Aunque los

objetivos estratégicos deben tener un grado de medición, son diferentes de las metas, que representan los resultados para un año, como puede verse más adelante. Es además importante,

que tanto los objetivos estratégicos que se trabajan a nivel de la ONG Nacional como en los Proyectos de Desarrollo de Área (PDA´s), incluyan también la conexión con un plan financiero para

el período que incluye la planificación. Por otro lado, el consenso sobre la formulación objetivos estratégicos o de largo plazo, será importante para todos los niveles de la organización, por las

siguientes razones:

Permite enfocar los esfuerzos en alcanzar las posiciones futuras que permitirán el cumplimiento de la

misión, visión y estrategias.

Convierte las conclusiones del diagnóstico del contexto (Análisis de aspectos críticos F.L.O.A.) en blancos significativos que se buscará alcanzar en el largo plazo.

Establece planes de acción apropiados para alcanzar los blancos de largo plazo, que a su vez determina las metas de corto plazo.

Permite comunicar las expectativas sobre el futuro a los participantes clave en el proceso del Desarrollo Transformador Sostenible, tales como: Juntas Regionales, Personal de apoyo, Equipos Técnicos y otros.

6.2 Donde se originan los objetivos de largo plazo?

Los objetivos estratégicos o de largo plazo, surgen principalmente del análisis de la matriz de

fortalezas, limitaciones, oportunidades y amenazas (FLOA) que se introdujo en el capítulo III.3, página 13 de este documento. Además, están vinculados a los aspectos críticos del contexto y la

declaración de visión. Adicionalmente, son formulados a partir de las áreas estratégicas prioritarias y los indicadores existentes para cada una de ellas en la línea base. El objetivo estratégico mostrará

el resultado que se quiere lograr en el largo plazo para mejorar un indicador/variable determinado

y acercarlo al estado deseado. Por ejemplo:

El nivel de clima motivacional en el año fiscal 2010 en la Oficina Nacional es de un 70%

El estándar establecido por dicha ONG nacional, es tener un clima motivacional que alcance un nivel del 95% para el año fiscal 2015

Una forma de plantear el objetivo estratégico gradual para el año 2012, por ejemplo, sería “Lograr un

nivel de clima motivacional del 80%”

6.3 Alternativas para Formulación de Objetivos Utilizando la información recopilada en la matriz FLOA, se sugieren dos métodos para convertir

dicha información en objetivos estratégicos o de largo plazo.

34

ALTERNATIVA UNO: DINAMICA DE LA MATRIZ FLOA14

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE

(Organización) (Contexto Social)

Está metodología sugiere que los objetivos estratégicos o de largo plazo, surgen de las siguientes vinculaciones:

PRIMERA VINCULACION

Análisis estratégico de fortalezas con Oportunidades. La pregunta orientadora puede ser: En que medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta para lograr la visión compartida?

SEGUNDA VINCULACION

Análisis estratégico de fortalezas con Amenazas. La pregunta orientadora puede ser: En que medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a la amenaza?

TERCERA VINCULACION

Análisis estratégico de limitaciones con oportunidades. La pregunta orientadora puede ser: En que medida esta limitación no nos permita aprovechar tal oportunidad?

CUARTA VINCULACION

Análisis estratégico de Limitaciones con Amenazas. La pregunta orientadora puede ser: En que medida esta limitación no nos permite enfrentar tal amenaza?

En resumen, el análisis de las interrelaciones antes mencionadas, utilizando las preguntas

orientadoras, pueden dar forma concreta a la formulación de objetivos estratégicos o de largo

plazo.

14 Adaptadas del libro de Percy Bobadilla y Luis del Aguila: Planificación Estratégica para ONG´s, PACT Perú

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

LIMITACIONES

AMENAZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

35

ALTERNATIVA DOS: IDENTIFICACION DE LOS

ASUNTOS ESTRATEGICOS CRITICOS15

Esta metodología incluye, en resumen, los siguientes pasos para llegar a la formulación de objetivos

estratégicos o de largo plazo: Realizar una matriz de evaluación de Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Amenazas (FLOA),

conforme las indicaciones compartidas en capítulos anteriores (Página 13 de este manual)

A partir de la matriz FLOA, realizar los siguientes cuatro pasos iniciales:

- Identificación de Asuntos Estratégicos Potenciales. Un asunto estratégico crítico es un

evento actual o anticipado, situación o tendencia que tendrá un importante impacto en el desempeño de la misión, la misión y la estrategia maestra.

- Orden de prioridades de los Asuntos. Se determinan los primeros cinco a diez asuntos

estratégicos importantes, aquellos que se observa que tendrán el mayor impacto. - Análisis de los Asuntos. Este es el paso más crítico en el análisis y abarca tanto la validación de

un asunto particular como la creación de las formas más eficaces de abordarlo. - Resumen de los Asuntos. Después de concluída la investigación y el análisis, necesita resumirse

las conclusiones específicas y los cursos de acción en una forma que se simplifiquen para preparar los objetivos estratégicos o de largo plazo.

Para cualquiera de las alternativas que se determinen para la formulación de objetivos estratégicos

o de largo plazo, se sugiere utilizar la lista de verificación que se presenta en la página siguiente,

como instrumento para comprobar la calidad y pertinencia de los mismos.

15 Metodología contenida en el libro de George Morrisey: Planeación a Largo Plazo, Pags. 27-49 Prentice Hall.

36

6.4 Lista de verificación de objetivos estratégicos

La experiencia nos indica cuan importante es articular con claridad a todo nivel, los objetivos estratégicos de largo plazo, a fin de facilitar el proceso de implementación, evaluación y seguimiento durante el tiempo en que se cumplirán

dichos objetivos. En tal sentido, se recomienda utilizar la siguiente lista de verificación, para completar la revisión de los objetivos estratégicos de largo plazo incluídos en la planificación integrada de la ONG Nacional. Estas ideas han

surgido de diferentes experiencias en Oficinas Nacionales de Latinoamérica. Se pueden incluir dimensiones adicionales

que se consideren importantes para asegurar que los objetivos estratégicos sean expresados claramente.

Instrucciones de Aplicación: Responda con un “si” o un “no” todas las preguntas abajo, según su opinión. Si alguna de las

preguntas es respondida en forma negativa, sería recomendable que se revisara el planteamiento y/o redacción del objetivo

estratégico.

CRITERIO SI NO

------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1. El objetivo comienza su redacción con un verbo de acción o de logro? ____ ____ 2. El objetivo presentado, expresa un sólo resultado medible y la fecha

Específica para su cumplimiento? _____ ____ 3. El objetivo estratégico es congruente con el estado deseado

Identificado en la declaración de visión? _____ _____

4. El objetivo estratégico planteado, está acompañado de las

proyecciones financieras que permiten analizar su viabilidad ____ ____ 5. Dadas las condiciones del proceso de transición, es realista

Presuponer el cumplimiento del objetivo estratégico identificado? _____ ____ 6. Es la formulación del objetivo estratégico congruente con el

Modelo de trabajo Regional y Nacional? ____ ____ Otras observaciones y recomendaciones:

_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

37

V. ETAPA DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA 1. GUIA PARA FORMULAR ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Como ya fue introducido en el numeral IV.4 y en la arquitectura integrada de planificación y gerencia estratégica, la formulación de estrategias funcionales, es la primera etapa de la dimensión

de Implementación.

Lo que en la primera etapa se concibió como Pensamiento Estratégico y refleja nuestra

capacidad de formulación, llega ahora al momento de aterrizar para ilustrar nuestra capacidad de Implementación. Sin la etapa de implementación, nuestro pensamiento estratégico sería

meramente un esfuerzo de construir castillos en el aire.

La estrategias funcionales representan un sistema lógico para diferenciar retos en diferentes niveles y se utilizan para desarrollar capacidades en áreas clave y también en integrarlas armoniosamente.

En un sentido, las estrategias funcionales se convierten en “Mini modelo de trabajo, aplicable a

áreas estratégicas específicas”

Algunas sugerencias concretas para formular estrategias funcionales sustentadas por dicho marco teórico, se enumeran a continuación:

1. Analice y determine en el contexto de su ONG Nacional, cuales estrategias funcionales son

prioritarias para fortalecer el cumplimiento de la misión y visión. Una guía concreta para este

proceso es analizar sus objetivos estratégicos o de largo plazo.

2. Analice como base para aplicación en su ONG Nacional, las referencias regionales sobre

estrategias que se incluyen en el modelo de trabajo y en la guía de planificación regional. Se sugieren en dichos documentos, las siguientes estrategias funcionales:

Desarrollo Transformador Sostenible en Proyectos de Desarrollo de Área Prevención de Emergencias y Rehabilitación Desarrollo Económico Testimonio Cristiano Relaciones Eclesiásticas e Iniciativas de apoyo a las Iglesias Promoción de la Justicia/Advocacy Comunicaciones Levantamiento y Diversificación de Fondos Desarrollo Humano y Organizacional Sistemas de Información Desarrollo de Juntas Directivas Servicio al Cliente Otras Estrategias

3. Articule las estrategias funcionales definidas como prioritarias, asignando responsabilidad a

equipos interdisciplinarios internos, con el acompañamiento del Director(a) Nacional y Equipo

de Liderazgo.

4. Utilice como referencia para el ordenamiento de su estrategia funcional, el esquema sugerido en la siguiente página.

5. Retroalimente la estrategia ya elaborada con el feedback de los técnicos del Equipo Regional, la Junta Directiva o Consejo Consultivo Local y Equipo de Liderazgo.

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SUGERENCIA DE INDICE PARA ESTRATEGIAS FUNCIONALES

INTRODUCCION

I. MARCO CONCEPTUAL DE LA ESTRATEGIA

Fundamentos Bíblicos Otros fundamentos teóricos

II. VISION DE FUTURO (ESPECIFICA PARA EL AREA DE TRABAJO) III. POLITICAS PARA EL AREA DE TRABAJO (CONTEXTUALIZADAS DEL

MODELO DE TRABAJO REGIONAL) IV. COMPETENCIAS CLAVE PARA EL AREA DE TRABAJO

(CONTEXTUALIZADAS DEL MODELO DE TRABAJO REGIONAL) V. INDICADORES DE MEDICION PARA EL MONITOREO Y EVALUACION

(CONTEXTUALIZADOS DEL MODELO DE TRABAJO REGIONAL) VI. ELEMENTOS METODOLOGICOS A SER APLICADOS PARA LA

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA VII. PLAN DE IMPLEMENTACION QUE INCLUYE UN CRONOGRAMA

PARA EL CORTO Y LARGO PLAZO. VIII. ANEXOS

39

2. GUIA PARA CONTEXTUALIZACION DE COMPETENCIAS CLAVE La contextualización de competencias clave, también sigue los principios de conceptualización resumidos en el capítulo IV, sección 5, página 30 de este documento. En términos más específicos, se sugieren las siguientes guías específicas: Qué son las Competencias Clave?

Son habilidades organizacionales únicas que representan una fuente de ventaja competitiva para

la Organización relacionada con una contribución al valor para sus públicos meta (clientes) o para el costo.

Debo tener las mismas Competencias Clave del Modelo de Trabajo Regional?

No necesariamente. Tome en cuenta que el modelo de trabajo es de alcance regional y pretende

cubrir todas las situaciones y contextos particulares de las Oficinas Nacionales. El número total de competencias en el modelo de trabajo regional es de 98. Se sugiere explorar formas creativas de

agrupamiento y simplificación que faciliten la adecuada implementación y monitoreo de

competencias clave.

Que ideas me pueden ayudar a la contextualización de Competencias Clave

Regionales?

Utilice como referencia para articulación de competencias clave el bosquejo sugerido en el modelo de trabajo regional. Es decir, defina competencias en las categorías de: Pensamiento

Estratégico, Implementación de Estrategia, Monitoreo y Evaluación y otras subcategorías

sugeridas en las páginas 19 a 25 del Modelo de trabajo Regional.

Revise las competencias clave del modelo de trabajo una por una en la sección antes mencionada y determine las categorías de priorización ya sean que sean: “Aplicables de

inmediato” ó “Aplicables en el futuro”, determinando las razones porque se tipifican en

cualquiera de estas categorías.

Las competencias clave aplicables de inmediato serán aquellas que se relacionan a las objetivos estratégicos o de largo plazo, que normalmente se plantean a tres o a cinco años en el plan

de la Oficina Nacional. Estas serán las competencias clave prioritarias que requerirán un proceso de implementación y de monitoreo.

Las competencias clave aplicables en el futuro, serán aquellas que no están vinculadas a los objetivos estratégicos o de largo plazo y constituyen una segunda prioridad.

En las competencias clave aplicables de inmediato, adapte la redacción a su Oficina Nacional,

tomando en cuenta el contexto propio de su Oficina Nacional.

Analice alternativas de agrupación simplificada de competencias clave para evitar repetición,

tomando en cuenta la etapa de transición en que se encuentra su Oficina Nacional.

40

Nombre un comité de redacción que pueda elaborar una propuesta de contenido de las competencias clave aplicables de inmediato a su Oficina Nacional.

Revise y valide el contenido de la propuesta de competencias clave con el equipo clave de

liderazgo a nivel nacional. Es conveniente además, involucrar a los miembros de la Junta

Directiva o Consejo Consultivo.

En base a las competencias clave determinadas como prioritarias, elabore un plan de aprendizaje que facilite la aplicación de las mismas. Este plan de aprendizaje se puede incluir

como parte de los objetivos estratégicos o de largo plazo que se incluirán en la propuesta estratégica de su Oficina Nacional.

Diseñe un plan de comunicación, calendario de aplicación y mecanismos de verificación de todas las competencias clave acordadas por consenso y aplicables a su Oficina Nacional.

Intercambie su experiencia con otras Oficinas Nacionales para enriquecer el proceso de

contextualización.

41

3. GUIA PARA FORMULACION DE METAS DE CORTO PLAZO

QUE SON LAS METAS Y DE DONDE PROVIENEN

Las metas son declaraciones de resultados medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan (por lo general, un año fiscal). A nivel tanto de los proyectos como de toda la

organización, estas metas estarán limitadas a los logros más importantes proyectados para ese período y normalmente representan el esfuerzo concreto conectado a la misión organizacional y

visión del futuro. Representan blancos hacia los cuales disparará la organización, conforme

progrese el plan. Como facilitadores y agentes de transformación es obvio, que debemos enfocarnos en este curso de acción para llevar a la práctica los ideales expresados en la declaración

de misión y visión. Las fuentes primarias para la formulación de metas de corto plazo, son las conclusiones alcanzadas y los cursos de acción identificados durante el proceso de Diagnóstico que

se sistematiza a través del análisis de la matriz de FLOA, como se compartió en capítulos anteriores. Este curso de acción forma parte de un marco sistemático de planificación y facilita la consistencia

e integración.

CUALES SON LOS PRINCIPIOS PARA ESCRIBIR METAS?

La siguiente presentación de los principios para metas bien redactadas, le ayudará a formularlas

con más claridad. Aunque una meta en particular no cumplirá con todos estos criterios, debe

verificarse contra cada uno de ellos. Sólo cuando usted haya tomado una decisión consciente de que un criterio específico no se aplica, deberá pasarlo por alto como un factor al validar una meta

en particular.

Una meta debe comenzar con un verbo en infinitivo que sea de acción o de logro. Puesto que las metas son declaraciones de resultados, hay una acción implicada para cada uno

de ellos. Sin embargo, esa acción debe reflejar con claridad el logro de algo, no sólo la realización de una actividad.

Una meta debe especificar un solo resultado medible a lograr. Cuál es la medición

clave que le indicará si se ha alcanzado una meta o no? La línea base (indicadores), será particularmente útil para establecer el tipo de medición. También será importante la definición

del estado deseado, que permite monitorear el progreso. Una meta debe especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para

completarla. Esto es un factor esencial para garantizar la acción oportuna. Y aunque algunas

metas tienen una terminación implícita de un año en el plan, es necesario analizar con detalle los plazos especificos, ya sea para la meta total o para las etapas preliminares.

Una meta debe especificar los factores de costo/inversión involucrados para su realización (costeo por metas). Antes de comprometerse con una meta, necesitamos

conocer qué recursos se requieren, aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que se plantee su plan de acción. El valor de cualquier meta, es directamente

proporcional al costo de lograrlo.

Una meta debe especificar en su redacción, sólo el qué y el cuando. Debe evitar aventurarse en el por qué y en el cómo. Una vez más, una meta es una declaración de

resultados por alcanzar, no una justificación de su existencia. El por qué y el como se elaboran en la estrategia operativa y en los planes de acción que establecen pasos específicos de

implementación.

Una meta debe ser realista y factible, representando a la vez un reto importante. Este es un aspecto que requiere una decisión conjunta con el equipo de planificación. Cualquier

meta debe tener una probabilidad razonable de logro mediante un esfuerzo adicional de los participantes. Necesita tener un toque de desafío, para que en caso de que se alcance, ellos

se sientan bien consigo mismos y con respecto a la organización. Al mismo tiempo, la meta

no debe ser tan difícil que sea imposible de alcanzar.

42

Una meta, debe conectarse en forma directa con los objetivos de largo plazo, ser

compatible con los mismos y con las prioridades estratégicas de largo plazo identificadas. Una de las razones principales para elaborar un plan de corto plazo, es aplicar

porciones del plan estratégico de largo plazo o de otros planes y estrategias que ya se hayan definido a nivel global. Este es otro principio de verificación importante para asegurarse de

que el plan está llevando a la organización en el camino de las direcciones estratégicas

previamente establecidas.

Sugerencias específicas de proceso para formulación de metas y estrategias operativas, se resumen

a continuación:16

Analice los objetivos estratégicos o de largo plazo que se han formulado para su oficina, conforme la metodología sugerida en el capítulo IV, sección 6, páginas 33-36 de este manual.

Estos serán un punto de partida para identificar las metas de corto plazo que se relacionan a dicho objetivo estratégico o de largo plazo.

Identifique las áreas de resultados críticas que representan las áreas o categorías esenciales que se incluirán en sus metas de corto plazo. Estas áreas de resultados críticas, se pueden

determinar usando los principios siguientes:

- Identificar de cinco a ocho áreas más importantes dentro de las cuales la Organización debe lograr resultados significativos durante el próximo año.

- Identificar tanto las áreas financieras como las no financieras - Elegir áreas que apoyan de manera directa o indirecta los objetivos de largo plazo. - Limitar cada área de resultados crítica a dos o tres palabras. Por ejemplo: Calidad de

Ministerio, Liderazgo Estratégico, Servicio al Cliente, Monitoreo y Evaluación.

Realice un análisis de problemas críticos con el equipo nacional de liderazgo o equipo timón de la planificación, utilizando una lista de preguntas como la siguiente:

- Cuáles son entre cuatro a ocho problemas más críticos que enfrentará la Organización en el

próximo año? Qué impacto tendrá cada uno en nuestro rendimiento?

- Cuáles son los problemas que tendrán el mayor efecto en los resultados de corto plazo? - Qué limitaciones en recursos u oportunidades necesitan enfrentarse?

Ordene los problemas críticos en orden de prioridades, analícelos y resúmalos como base para la formulación de metas de corto plazo.

Formule las metas para el próximo año, tomando en cuenta los principios sugeridos en este

capítulo.

Para cada una de las metas, formule las estrategias operativas aplicables. Como se definió en

página 28 de este manual, estrategias operativas son los medios para hacer explícitas las metas de la Organización.

Para facilitar el monitoreo e implementación de cada meta, elabore un plan de acción específico

que incluye: Pasos específicos o actividades, persona responsable, fecha de inicio y

terminación, recursos de tiempo y dinero para cumplir cada meta.

Después del proceso desarrollado para formular las metas, se sugiere utilizar la lista de verificación de la siguiente página, como instrumento de apoyo para evaluar la calidad y

pertinencia de las mismas.

16 Sugerencias adaptadas del texto de George Morrisey: Planeación Táctica, Prentice Hall, páginas 28-40

43

44

VI. ETAPA DE MONITOREO Y EVALUACION 1. Conceptos Básicos para Formulación de Indicadores y Estándares

El documento de modelo de trabajo regional aprobado el año anterior, define los indicadores como:

“Herramientas para hacer mediciones cuanti-cualitativas de las condiciones de la

organización en diferentes momentos. Permiten verificar la calidad y los cambios o señales de progreso hacia la visión”. Estándares por su parte, son: “La descripción del

estado deseado o niveles prácticos y medibles que se requieren lograr para cada indicador durante un período determinado y surgen de la visión del futuro”. Como se

establece en este modelo integrado de planificación y gerencia estratégica, es importante que cada

Oficina Nacional defina su propio sistema de monitoreo y evaluación, a fin de no trabajar los indicadores en forma aislada.

Por qué medir?17

En nuestro complejo entorno, estamos comprometidos a mejorar continuamente la calidad y

productividad de nuestros servicios para el cumplimiento de la visión y misión. En realidad,

podemos efectivamente mejorar aquellos que podemos efectivamente medir. Necesitamos entonces un método para ayudarnos a entender donde estamos ahora, planear donde queremos

ir y decirnos cuando hemos llegado. Algunas razones específicas que fundamentan un sistema de medición, incluyen elementos como: Proveer enfoque, dirección y un entedimiento común;

Proveer conocimiento para hacer mejores decisiones; Proveer retroalimentación sobre

los esfuerzos para mejoramiento organizacional en todas las áreas clave establecidas.

Por otra parte, algunas pistas para formular un sistema integrado de monitoreo y evaluación, incluyen las siguientes sugerencias:

Un sistema debe proveer información que es “utilizable”. Es decir, no tiene sentido compilar

información que no tiene sentido práctica para aquellos que la analizan.

Un sistema debe incluir una mezcla adecuada de indicadores de eficiencia y eficacia

Un sistema debe incluir mediciones que se enfocar en logros en vez de problemas

Los indicadores del sistema deben ser fáciles de entender.

Los líderes y colaboradores deben ser responsables por la pertinencia y adecuacidad de los indicadores y sus resultados.

Los grupos de trabajo deben ser responsables por dar cuenta de los indicadores sobre los cuales ellos tienen control o influencia.

La información que surge de los indicadores debe ser analizada, definiendo planes de seguimiento en forma oportuna.

El método para colectar los indicadores debe proveer un adecuado nivel de costo/eficacia. Un sistema de medición, debe enfocarse en el mejoramiento continúo en vez de enfatizar el

cumplimiento y control en forma aislada.

A continuación una sugerencia de esquema para iniciar un sistema de medición:

17 Ideas del texto de Richard Chang y Paul de Young, Measuring Organizational Improvement Impact. R.C. Associates

Inc., Publications Divisions.

45

UN ESQUEMA SUGERIDO PARA SISTEMA DE MEDICION

Paso 1: Desarrollar a nivel global Areas Clave de Resultados, Indicadores Clave y estándares de

desempeño.

Paso 2: Seleccionar a nivel global Areas Clave de Resultados e Indicadores Clave que corresponden a

cada grupo de trabajo.

Paso 3: Desarrollar Areas Clave de Resultados para

cada grupo de trabajo.

Paso 4: Desarrollar Indicadores clave para cada

grupo de trabajo.

Paso 5: Definir los métodos para la compilación, seguimiento y retroalimentación de datos

Paso 6: Procesar información de linea base y establecer estándares de

desempeño

Paso 7: Establecer objetivos y tácticas para cada grupo de trabajo.

Paso 8: Implementar los planes, monitorear el desempeño y proveer

retroalimentación.

Tomar en cuenta las condiciones cambiantes del micro ambiente y del macro ambiente. Por ejemplo: Las necesidades de los públicos meta, Las condiciones de pobreza a nivel nacional, Las regulaciones legales, La disponibilidad de fuentes de financiamiento y

otros.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Revisión y Realineamiento,

según sea necesario

46

2. Guía para Contextualización de Indicadores del Trabajo de Campo y a nivel Organizacional.

Algunas guías específicas para la contextualización de indicadores regionales establecidos en el modelo de trabajo, a la realidad de cada Oficina Nacional, en congruencia con el esquema anterior, se resumen a continuación: Analice las áreas de formulación de indicadores propuesta en el modelo de trabajo regional.

Determina cuáles son los tipos de indicadores que corresponden a las áreas estratégicas

identificadas en los objetivos de largo plazo y metas de corto plazo.

Redacte los indicadores aplicables en lenguaje apropiado a su Oficina Nacional en cada una de

las áreas identificadas en el plan.

Organice un grupo responsable del proceso e identifique instrumentos adecuados para compilar los indicadores escogidos para su propio contexto.

Elabore la “linea base “ o situación actual para los indicadores escogidos para su propio contexto en las áreas previamente definidas.l

Determine cuales son los estándares que corresponde a estos indicadores para los objetivos

de largo plazo y las metas de corto plazo.

Incluya los indicadores que corresponden a cada meta de corto plazo y objetivo de largo plazo

en particular.

Implemente el sistema de reportes y evaluación del desempeño que le permita el monitoreo adecuado de los indicadores y estándares.

Nota Final: Otras ideas adicionales sobre sistemas de Monitoreo y Evaluación, se encuentran en el concepto de Balanced Scorecard18

18 Se puede consultar el libro de Robert S. Kaplan y David P. Norton: Cuadro de Mando Integral (The Balanced

Scorecard), Ediciones Gestion 2000

47

VII. APRENDIZAJE, INNOVACION Y MANEJO DEL CAMBIO

1. UNA PROPUESTA GLOBAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MARCO CONCEPTUAL: “Desarrollo Organizacional”, implica una estrategia de reeducación dirigida a modificar los sistemas de creencias, valores y actitudes de la

Organización, de forma que esta pueda adaptarse mejor al ritmo acelerado del cambio en el entorno de la Confraternidad y del mundo en general”. Incluye la reestructuración

formal de la arquitectura genética de la Organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambios normativos y conductuales. Normalmente, incluye las etapas conocidas como

las cuatro R: Reenmarcado, Reestructura, Renovación y Revitalización19

, orientadas a

fortalecer el perfil de calidad de la organización en general. Algunos sub-objetivos importantes del Desarrollo Organizacional son: Cambio de Objetivos y Valores, Modificación de la Conducta

y Cambio de la Estructura y de las políticas. En todo caso, la palabra clave es CAMBIO.

Esto requiere un proceso de transición que asegure que podemos analizar las implicaciones para la organización en todos los niveles. El paradigma del desarrollo organizacional, valora el

crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos, de colaboración y un espíritu de investigación. Los siguientes puntos, identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría

de esfuerzos de Desarrollo Organizacional.

1. Respeto por las Personas: Se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.

2. Confianza y Apoyo: La organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.

3. Igualdad de Poder: Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico. 4. Confrontación. No se deben esconder los problemas, barriéndolos debajo de la alfombra. Se les debe

enfrentar abiertamente.

El Desarrollo Organizacional, en su sentido práctico, tiene ciertas características distintivas:

Es planeado y a largo plazo. Es un enfoque para el cambio basado en datos que involucra a todos los ingredientes que forman parte de la planificación. Esta supone fijar objetivos, planificar la acción, ponerla en práctica, seguirla y adoptar medidas correctoras cuando sea necesario. Dada la importancia del cambio anticipado y deseado, no es lógico esperar resultados rápidos. Todo el proceso puede durar varios años.

Aborda las prioridades estratégicas. Pretende aplicar la teoría y la investigación, partiendo de diversas disciplinas, entre las que se incluye la ciencia de la conducta, para abordar y resolver las prioridades estratégicas de la Organización.

Refleja un enfoque de Sistemas. Es a la vez sistémico y sistemático. Es la fórmula más clara para vincular los recursos humanos y el potencial de una organización a su tecnología, su estructura y sus procesos gerenciales

Está orientado a la acción. Se centra en sus logros y resultados. A diferencia de los enfoques del cambio, que tienden a describir como se produce el cambio organizacional, el énfasis del Desarrollo Organizacional, se pone en la acción.

Requiere Agentes de Cambio. El proceso requiere el papel facilitador de agentes de cambio que se involucran en la nueva orientación de su funcionamiento.

Comprende los principios del Aprendizaje. Su característica principal es la confianza en la reeducación para efectuar el cambio. La reeducación conlleva la aplicación de principios fundamentales del aprendizaje (Ver marco conceptual de Oficina Nacional en documento del Modelo de Trabajo Regional)

Gráficamente se ilustra en la página siguiente:

19 Ideas adaptadas del texto de Francis Gouillart and James Kelly: Transforming the Organization, McGraw-Hill Inc. 1995

ESTADO ACTUAL ESTADO DESEADO,

VISION DE FUTURO

DIAGNOSTICO DEL ESTADO DE LA ORGANIZACION

Percepciones de los líderes, otras evaluaciones internas realizadas

Encuestas de Opinión de todo el personal - Clima Motivacional - Cultura Organizacional - Diagnóstico Organizacional - Preparación al cambio - Investigación Valorativa

ESTANDARES DE UN MEJOR FUTURO

Visión del Continente Visión del Ministerio Regional Visión del Ministerio Nacional Visión de Proceso de D.O. Competencias Clave de trabajo de

campo y de Oficina Nacional. Total Interdependencia, según política

de juntas directivas Total alineamiento en el resultado del

peer review Riesgo mínimo en Auditorias

Integradas.

PLAN DE TRANSICION O MANEJO DEL CAMBIO

Porque Quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para

acabarla? No sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo vean comiencen a hacer burla de el.

(Lucas 14:28-29)

POSIBLES INTERVENCIONES DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Actividades de Formación de Equipos

Actividades de sensibilización para mejorar efectividad de grupos interdependientes

Actividades de educación y aprendizaje Actividades estructurales

Actividades de consultoría de procesos

Actividades de conciliación de terceras partes Actividades de orientación y consejo

Actividades de planificación de vida y carrera Sistema de Planificación y Modelo de Gerencia

REVITALIZACION REENMARCADO

REESTRUCTURA RENOVACION

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACION DE APRENDIZAJE

CONSTRUCCION DE UNA ORGANIZACION DE APRENDIZAJE 49

El esquema anterior, presupone que la primera etapa es un diagnóstico, que determina los

diferentes tipos de intervención que moverían a la organización al logro de su visión de futuro o estado deseado.

Por otro lado, para facilitar un enfoque sistémico que cubre todas las áreas de la organización, las

posibles intervenciones se ordenan en etapas conocidas como las 4 R´s, que incluyen

reenmarcado, reestructura, renovación y revitalización, cuyos alcances genéricos se definen a continuación:

ETAPA

DEFINICION

REENMARCADO

Tiene que ver con cambio de la concepción organizacional sobre cuál es la misión y visión que se busca alcanzar. Se enfoca en “la mente” de la Organización para evitar el estancamiento y abrir la mente organizacional colectiva, inyectando una nueva visión y un nuevo compromiso hacia el futuro

RE-ESTRUCTURA

Trata con el “cuerpo” de la organización. La necesidad de estar en forma para enfrentar los retos del contexto interno y externo. Enfatiza la necesidad de crear mecanismos de trabajo que permitan hacer una realidad la nueva visión.

REVITALIZACION

Es como encender la chispa para el crecimiento. Conecta el “cuerpo” organizacional con el ambiente. A veces todos quieren crecer pero necesitan los recursos y el fundamento para lograrlo. De las cuatro R´s, revitalización es la que distingue transformación de un simple proceso de reducción (downsizing).

RENOVACION

Digamos que esta etapa, tiene que ver con el “lado humano” de la Organización y con el “espíritu” organizacional. Está relacionada con promover la sostenibilidad, invirtiendo en generar nuevas habilidades para nuevos propósitos.

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2. IDEAS DE ENFOQUE PARA MANEJO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Se han estudiado recientemente a nivel internacional, muchos enfoques y metodologías para el cambio organizacional. Se resumen a continuación dos opciones que podrían ser buenas referencias para utilizarse a nivel de las Oficinas Nacionales.

Diez Principios Gerenciales para manejo del cambio20

1. Enfóquese en como los cambios involucrados en el modelo de trabajo, afectarán a las personas en el

mejoramiento de los resultados en su desempeño para cumplir la misión organizacional y su visión. 2. El cambio de modelo de trabajo será más efectivo si se confiere a las personas la responsabilidad por su

propio cambio. El documento de “modelo” articulado recientemente, no puede, por si mismo, provocar el cambio de la cultura organizacional.

3. Facilite los procesos para que cada persona sepa con claridad como su cambio en el desempeño,

producirá un impacto en los resultados globales y/o visión de la organización. 4. Diseñe e implemente un proceso de aprendizaje en el cual las personas aprenden haciendo y provéales

la información y apoyo que necesitan para desempeñarse eficazmente. 5. Acepte la innovación (a veces improvisada) como el mejor camino para fortalecer el desempeño y la

implementación del proceso de cambio. 6. Implemente el desempeño de equipo para manejar el cambio, cada vez que este sea demandado por los

nuevos procesos. 7. Concentre los diseños organizacionales en enfoques no tradicionales que se concentran en lo que las

personas hacen y no solamente en la autoridad jerárquica que ellas tienen. 8. Construya y enfoque la energía sobre el fundamento de un nuevo y significativo lenguaje. Frases

especiales y palabras, inspiran a las personas y las guían para concentrar sus esfuerzos. 9. Estimule la sostenibilidad del cambio centrado en la cultura organizacional, armonizando iniciativas a nivel

de toda la organización. 10. Practique un liderazgo que vive y modela la determinación de llevar adelante los cambios que se desean

implementar en la organización. Este tipo de principios son aplicables a todas las Oficinas Nacionales, ya que el modelo de trabajo involucra, por lo menos, las siguientes áreas de cambio organizacional significativo:

Un nuevo énfasis en la calidad del trabajo, a través de la definición de competencias Un nuevo sistema de gobierno a través del empoderamiento de las Juntas Directivas Un nuevo sistema gerencial integrado a la planificación, que enfatiza el pensamiento

estratégico y la implementación, al igual que el monitoreo y la evaluación.

Un énfasis en la innovación a través de una cultura de aprendizaje contínuo.

Un nuevo perfil de liderazgo y gerencia participativa.

20 Adaptados del libro de Douglas K. Smith. Taking Charge of Change, Addison Wesley Publishing Co

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Un proceso de ocho etapas para crear un cambio significativo21

Muchos de los esfuerzos de cambio de paradigma organizacional, a veces no se concretan por el

efecto de algunas de las limitaciones siguientes: Permitir mucha complacencia con el status quo, Falta de fuerza suficiente para vencer la inercia organizacional, Subestimar el poder de la visión, Bajo nivel de comunicación de la visión, Dar mucho espacio a los obstáculos, Fallar en crear resultados inmediatos, Declarar victoria demasiado pronto y Falta de esfuerzo para encarnar los cambios en la cultura organizacional. De estas experiencias, surge un modelo de ocho etapas para promover el cambio, que se recomienda como referencia para que las Oficinas Nacionales,

implementen la transición hacia esta propuesta de Planificación y Gerencia Estratégica integradas.

21 Basado en el libro de John P. Kotter. Leading Change. Harvard Business School Press.

1. Establecer un sentido de urgencia

2. Crear una coalición para guiar el cambio

3. Desarrollar una visión y una estrategia de cambio

4. Comunicar la visión de cambio

5. Empoderar acciones amplias para vencer obstáculos

6. Generar mejoras en el corto plazo

7. Consolidar primeros resultados y producir más cambios

8. Facilitar sostenibilidad de nuevos enfoques en la cultura.

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VIII. BIBLIOGRAFIA

MORRISEY, GEORGE. Serie de tres libros publicados por Prentice Hall: “Pensamiento Estratégico, Planeación a Largo Plazo e Planeación Táctica”

KOTTER, JOHN P. “Leading change”. Harvard Business School Press.

ALLISON, MICHAEL Y KAY, JUDE. “Strategic Planning for Nonprofit Organizations”. John Wiley & Sons Inc.

DAVID, FRED. “La Gerencia Estratégica”, Mcmillan Publishing Company

AMHERST H. WILDER FOUNDATION. “Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations”

SMITH, DOUGLAS K. “Taking Charge of Change”. Addison Wesley Publishing Co.

CHANG, RICHARD Y DE YOUNG, PAUL. “Measuring Organizational Improvement Impact”. R.C. Associates Inc., Publications Divisions.

GOUILLART, FRANCIS Y KELLY, JAMES. “Transforming the Organization”. McGraw-Hill Inc.

KAPLAN, ROBERT S Y NORTON, DAVID P. “Cuadro de Mando Integral” (The Balanced Scorecard), Ediciones Gestion 2000.

NANUS, BURT. “Visionary Leadership”. The vision retreat. Jossey Bass publishers

MARÍN, JOSÉ N. Y MONTIEL, EDUARDO L. “Estrategia, Diseño y Ejecución”. Serie Económica Libre, Costa Rica.

THE INSTITUTE FOR MANAGEMENT. “Guide to the preparation of a Company Policy Manual”, second edition.

BOBADILLA, PERCY Y DEL AGUILA, LUIS. “Planificación Estratégica para ONG´s.” PACT Perú.