LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN ...

I

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

CASO: AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPÁN, ESTADO DE MÉXICO.

TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ARQ. ÁNGEL ISRAEL CERVANTES MEDINA

ASESOR:

M. EN I. JAIME FRANCISCO GÓMEZ VEGA

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995.

Ciudad de México, Distrito Federal. Abril de 2011

^ ^ ^ L/4 PLANEACION EXTRA TEG1CA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

DEDICATORIAS.

Dedico este trabajo, antes que nada a aquello o aquél ser supremo (que algunos llaman DIOS, ALLAH o YAVÉ por mencionar algunos) que me ha permitido llegar hasta este punto de mi viáa: üt? hubcnirk" Umiu ÍJILUI fiüra Lucrar rnt> objciivou, y In «purlunidad Je vfvir y'diülhiüir ettc momento, de brindarme la oportunidad de ver y corregir mis errores, sin importar los fracasos, los descalabros y las pruebas que se me han presentado hasta el día de hoy, además de su infinita bondad y amor.

Con mucho cariño principalmente a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en cuerpo y espíritu, que me dieron los principios para ser un hombre y por creer en mí, aunque pasamos momentos difíciles siempre me apoyaron en mis decisiones y me brindaron su amor.

A ti Papa que en donde quiere que estés, quiero decirte que sigo a delante.

A ti Mama por haberme apoyado en todo momento, por tus consejos, tus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por tu amor.

A ti Wamba por ser tan paciente conmigo, por soportarme y a pesar de todo seguir confiando y creyendo en mí.

A mis hermanos Pepe y Abe porque a pesar de nuestras diferencias de opinión y carácter, siempre estaremos unidos.

A mis suegros por darme un gran ejemplo, y demostrarme que a pesar de las dificultades y sucesos de la vida, hay que seguir adelante.

A toda mi familia, cuñis, tíos, tías, primos, primas, sobrinos, sobrinas y etceteras, quisiera nombrarlos a cada uno de ustedes pero sería interminable y de muy mal gusto que olvidara a alguno, a si es que en paquete les agradezco a todos y cada uno de ustedes por los pequeños rnumcnios de fítitjdíiíi qut me han permitido aHíipurlirton usiedus,

A mis grandes amigos, casi hermanos (tuvieran tanta suerte) Daniel, Lorena, Luis, Ornar, Mario y Mayanin por continuar enriqueciendo nuestra amistad cada día a pesar de los años que han pasado.

Serla muy simpático que existiera dios, que hubiese creado el mundo y fuese una benevolente providencia, que existieran un orden moral en el universo y una vida futura; pero es un hecho muy sorprendente el que iodo esto sea exactamente lo que nosotros nos sentimos obligados a desear que exista Sigmund Freud (1856-1939) Médico austríaco.

Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, coniesta que si y ponte enseguida a aprender cómo se hace Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) Politico estadounidense.

Maestría En Administración De La Construcción ITC. 201 i

BS ' LA PLANEA CIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

AGRADECIMIENTOS.

• Instituto Tecnológico De La Construcción. • M.I. Jaime Francisco Gómez Vega, • Arq. Mario Rodríguez Vera. • Arq. Gloria Ivette Rodríguez Gómez, • Ing, Arq Roberto Nieva Sánchez, • Ing. Hipólito Gerard Rivero. • Ing, Jorge Iturbe Gutiérrez. • Ing. Alfonso Ignacio Guerrero Villareal. • Grupo GIA+A. • A mis compañeros y compañeras de clases, por el ejemplo, apoyo y motivación que de ellos he

recibido. » A todos aquellos compañeros de profesión que me han demostrado todo aquello que uno no debe de

hacer,

Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

RESUMEN.

La presente investigación pretende desarrollar una planeación estratégica para el

desarrollo del proyecto ejecutivo y el proceso constructivo de proyectos exprés o de corto tiempo;

estableciendo una metodología y procedimientos administrativos necesarios para la correcta

ejecución de este tipo de proyectos, integrando todas las áreas de especialidad que intervienen en

el proceso, desde la etapa de diseño del proyecto, hasta la etapa de construcción del mismo.

Para poder ofrecer a los clientes un producto que cumpla con todas sus expectativas, tanto

en la calidad de la ejecución de la obra, como en el tiempo de entrega de la misma, evitando a

toda costa un sobrecosto y una mala ejecución del proceso constructivo, por la necesidad de

entregar en la fecha prometida.

Basado en la Teoría del Desarrollo Organizacional implementando y analizando el

liderazgo de los mandos medios para formar y crear equipos de trabajo que aumenten la

productividad y efectividad, administrando de forma eficaz y eficiente los procesos constructivos,

teniendo como fin último la reducción de costos, aumentando las utilidades, y mejorando la

calidad del proceso constructivo, para poder entregar un mejor producto terminado al cliente.

Creando a la vez un mejor ambiente de trabajo, ya que con una planeación estratégica

oportuna, combinada con la motivación del equipo de trabajo y una buena productividad se

genera una mejor calidad del entorno organizacional.


E LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

ABSTRACT.

This research aims to develop a strategic plan to develop the final design and construction

process of short-term projects, establishing a methodology and administrative procedures

necessary for the efficient execution of such projects, integrating all areas of expertise involved in

process from the design stage of the project to the stage of construction.

To offer customers a product that meets your expectations, both in the quality of

implementation of the work, and in time delivery, and must avoid at all costs overruns and poor

performance of the construction process by the need to deliver on the promised date.

Based on the Theory of Organizational Development to implement and analyze the

leadership of middle managers to train and create work teams to increase productivity and

effectiveness, managing an effective and efficient construction processes, with the ultimate aim

of reducing costs, increasing profits, and improving the quality of the construction process of the

work to deliver a better finished product to the customer.

While creating a better working environment, and that appropriate strategic planning,

combined with the motivation of staff and a good productivity leads to a better quality of

organizational environment,


LA PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

ÍNDICE.

RESUMEN 1

ABSTRACT 2

ÍNDICE 3

INTRODUCCIÓN 7

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA 8

DIAGRAMA DE LA PROBLEMÁTICA 9

JUSTIFICACIÓN 10

Justificación Económica. 10

Justificación Social 10

ALCANCE 10

OBJETIVOS 11

Objetivo Genérico 11

Objetivos Específicos 11

RESEÑA CAPITULAR. 12

CAPÍTULO I. METODOLOGÍA. 14

1.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN 15

I. II.-HIPÓTESIS 15

I. III.- DIAGRAMA OPERACIONAL DE LAS VARIANTES 16

I. IV.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 17

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 18

II. I.- TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. (D. O.) 19

II. 1.1.- Origen Del D. 0 19

II. I. II.- Factores Del Origen Del D. 0 19

II. I. III.- ¿Que Es El Desarrollo Organizacional? 20

II. I. IV.-Supuestos Básicos Del D. 0 20

II. I. V.-Características Del D. 0 21

II. I. Vl.-Proceso Del Desarrollo Organizacional 21

II. I. VII.-Modelos Del Desarrollo Organizacional 22

a) La Malla Gerencial - "Grid Managerial" De Blake Y Mouton: 22 b) Modelo De Lawrence Y Lorsch 24

II. I. VIII.- Evaluación Crítica Del Desarrollo Organizacional 25



CAPITULO III. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS 27

III. I.-ESTRATEGIA 28

III. 1.1.- Definición De Estrategia 28

III. I. II.- Definición De Políticas 28

III. I. III.- La Planeación Estratégica 29

III. II.-DEFINICIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO (WBS) 31

III. III.-LA PLANEACIÓN DEL TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 32

III. III. I.- Diagrama De Gantt o De Barras 32

III. III. II.- Ruta Crítica 34

III. III. III.- Diagrama De Red 35

III. IV.-LA PLANEACIÓN DEL COSTO EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 36

III. IV. I.- Estimación De Costos 36

III. IV. II.- Presupuesto Base 37

III. IV. II.- Programa De Erogaciones «... 37

IU. V.-LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.. 38

III. V. L- Diagrama Causa-Efecto Con Lista De Verificación 39

III. VI.-LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO „ 41

III. VI. I.- Integración De Equipos De Trabajo Del Proyecto 41

III. VI. II.- Trabajar En Equipo vs. Equipo de Trabajo 41

III. VI. III.- Normas y Reglas Para El Equipo De Trabajo 42

III. VT. IV.-Perfil y Responsabilidades De Los Integrantes Del Proyecto 45

III. VI. IV. l.-Perfil y Responsabilidades Del Coordinador Del Proyecto 45 III. VI. IV. Il.-Perfil y Responsabilidades Del Superintendente Del Proyecto 45 III. VI. IV. III.- Perfil y Responsabilidades Del Residente De Obra Civil, Instalaciones y Acabados 46 III. VI. IV. IV.- Perfil y Responsabilidades Del Jefe Administrativo Del Proyecto 46 III. VI. IV. V.- Perfil y Responsabilidades Del Contador Del Proyecto 47 III. VI. IV. VI.- Perfil y Responsabilidades Del Almacenista Del Proyecto 47 III. VI. IV. VIL- Perfil Y Responsabilidades Del Tomador De Tiempo Del Proyecto.... 48

IH. VIL-LA PLANEACIÓN DE LA PROCURACIÓN DE RECURSOS MATERIALES EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO (ERP) 49

III. VIL L- Objetivos De Los Sistemas ERP „ 50

IU. VIL IL- Características De Los Sistemas ERP 50


LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

III. VIL III.- Implementación De Los Sistemas ERP 52

III. VIL IV.- Ventajas De Los Sistemas ERP 52

III. VIL V.- Desventajas De Los Sistemas ERP 53

III. VIII.-LA PLANEACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 55

III. VIII. I.- Propósito De La Comunicación 55

III. VIII. II.- Proceso De La Comunicación 56

III. VIII. III.-Herramientas En La Comunicación 58

IU. IX.-Prevención De Riesgos Durante La Ejecución Del Proyecto 63

III. X.-Matriz De Prevención De Riesgos Durante La Ejecución Del Proyecto 64

CAPITULO IV. MUESTREO 65

IV. I.- TIPO DE MUESTREO 66

IV. IL- DESCRWCIÓN DE LA UNIDAD MUESTRAL. 66

IV. III.- TAMAÑO DE LA MUESTRA 66

IV. IV.- ENCUESTA SOBRE EL PROCESO CONSTRUCTIVO REAL DEL PROYECTO 68

IV. V.- DESARROLLO DE LA MUESTRA 70

CAPITULO V CASO: AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 73

V.-CASO: AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 74

V.I-PLANO DE UBICACIÓN DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 75

V.II-VISTA AÉREA DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 75

V.III-PERSPECTIVAS DE LA AGENCU DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 76

V.IV.-LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO 77

V.IV.I.-Diagrama De La Planeación Estratégica: 77

V.IV.Il.-Objetivo: 77

V.IV.III.-Alcance: 77

V.IV.IV.-Beneficios Esperados: 78

V.IV.V.-Indicadores Y Metas: 78

V. IV. VI.-Acciones Principales: 78


ÍA PUNEAtlÓN ESTRA rftGtC* fjA1 IA COKSlRi 'iXiÚ* Oti MtÚVl-ÍTtía t^PRfJÍ.

V.IV.VII.-Programa De Actividades: 79

V.IV.IX.-Áreas Involucradas En El Proceso De La Planeación Estratégica: 79

CONCLUSIONES 80

BD3LIOGRAFÍA. 81

Maestría En Administración De La Construcción ITC 2011

ITC LA PLANEACIÓN ESTRA TEGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PRO YECTOS EXPRÉS.

INTRODUCCIÓN.

En la actualidad la competencia en el ramo de la construcción por parte de las

constructoras especializadas se ha tornado más compleja y rispida, por lo cual, hemos intentado

en numerosas ocasiones mejorar las propuestas presentadas a nuestros clientes; tanto en el

proyecto ejecutivo como en el desarrollo constructivo de dicho proyecto. Tratando de ofrecer al

cliente siempre el mejor producto, al mejor precio posible del mercado1, sin descuidar en ningún

momento la calidad de los materiales y acabados de la obra, así como el tiempo de entrega de la

misma, ni la omisión de algún proceso constructivo o de instalaciones que demerite la calidad y

funcionalidad del producto final.

Sin embargo esto no se ha podido lograr del todo, ya que hace falta un documento en el

cual podamos plasmar e identificar todos los problemas que hemos encontrado durante este

proceso de evolución que hemos tenido a lo largo del tiempo. Para de esta forma poder ofrecer al

cliente un producto aun mejor del que hemos podido desarrollar con nuestra propia experiencia.

El mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes


ITC LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA.

Debido a esta competencia2 tan constante y cerrada que presenta el mercado3 actual de la

construcción y a la incesante inestabilidad de la economía mexicana que se presenta sexenio tras

sexenio, la cual afecta casi en su totalidad al ramo de la construcción, hay que buscar mejores

formas y fondos para mantenerse en el mercado , ofreciendo un mejor producto a un mejor costo

y en el mejor tiempo posible de construcción que cumpla con todas las expectativas del cliente, es

por ello que se busca lograr una evaluación continua de los procesos constructivos de este tipo de

proyectos exprés o de corto tiempo de ejecución; en base a una propuesta de planeación

estratégica en donde se puedan identificar los puntos conflictivos y problemáticos del proceso

constructivo, haciendo una análisis a fondo de su misión, sus propósitos, sus estrategias y formas

para la obtención del objetivo principal planteado, así como el de efectuar una revisión de los

resultados obtenidos, para lograr una correcta toma de decisiones que mejorara los resultados en

el futuro"

Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complej idad técnica [ .. ] no provienen de la aplicación de un curriculum [ ..] sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias criticas Gallan, M, Antonia; Jacinto, Claudia, "Competencias laborales: lema clave en la articulación educación trabajo", en: Cuestiones actuales de la formación, Montevideo, Cinterfbr/OIT, 1997

El mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta tompcicnua entre los parlicipanies (hllp:/A;s wik ¡pedia orgAviki/Moreado).

4 Ver figura 1,



DIAGRAMA DE LA PROBLEMÁTICA.

Figura 1,


I LA PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

JUSTIFICACIÓN.

Justificación Económica.

La importancia de esta investigación se verá reflejada en el costo de ejecución de estos

proyectos, por que actualmente se requiere de una mejor propuesta integral5 para la construcción

de estos proyectos, en donde se analicen de una forma puntual todos los problemas que se han

detectado durante el proceso de construcción de los mismos a lo largo del tiempo.

Justificación Social.

En la actualidad existen muchas compañías constructoras que desean especializarse en

este tipo de construcciones, como lo son GRUPO GIA+A6; Así como para los dueños de

empresas que requieren que sus unidades de negocio empiecen a funcionar y a generar ingresos

de manera casi inmediata sin interrumpir las funciones y desarrollo de toda la empresa; ya que

normalmente se busca ampliar sus puntos de venta y servicio de una forma eficiente y eficaz de la

manera más rápida posible.

ALCANCE.

El alcance de esta tesis es obtener un documento que nos sirva de guía para el desarrollo

constructivo de un proyecto con un periodo de ejecución no mayor a seis meses; Así como para

obtener un mejor producto terminado que le podamos ofrecer a nuestros clientes, tratando de

obtener a su vez nuevos clientes que estén interesados en el desarrollo de este tipo de proyectos.

s Propuesta Integral; es la planeación de un proyecto desde la conformación del (.irnupueslo económico hasta la puesta en operación de la unidad de negocio

6 Grupo Ingeniería, Arquitectura y Asociados S. A de C. V



OBJETIVOS.

Objetivo Genérico.

Elaborar una Propuesta metodológica para la planeación estratégica en la construcción de

Proyectos Exprés7, el cual pueda ser la base para la obtención de un mejor producto terminado

que se le pueda ofrecer al cliente en un mejor tiempo y costo posible.

Objetivos Específicos.

Proporcionar a los superintendentes y personal de obra, una metodología para administrar

de forma eficiente los recursos destinados a la construcción de Proyectos Exprés.

A. Formular una propuesta de estructura organizacional para el área de Construcción de

Proyectos Exprés en campo.

B. Formular procedimientos administrativos y constructivos, para definir las actividades que

se deberán seguir, estableciendo alcances, límites y controles para llevar a cabo de forma

correcta nuestro trabajo.

C. Describir la importancia del porqué el técnico de la construcción debe aplicar funciones

administrativas.

D. Integrar en una propuesta metodológica reglamentos, normas, políticas internas,

procedimientos administrativos, constructivos y lincamientos relacionados con la

Administración de la Construcción.

E. Describir las conclusiones de la presente investigación a la presentación del documento en

la Empresa y su aplicación.

7 Proyectos Exprés - Proyectos cuyo tiempo de ejecución de obra es menor a Seis meses,. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

ES * LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

RESEÑA CAPITULAR

• CAPÍTULO L McTDdplpgJB.

Se definen el tipo de investigación, los fundamentos teóricos, fundamentos metodológicos, la

elección del método de investigación, se formulan las hipótesis a comprobar, así como las

variables de estudio. En los que se basa el presente trabajo de investigación.

• CAPÍTULO II. Marco Teórico.

En este capítulo se establece el marco teórico que se utilizo como referencia y en él cual se baso

la investigación objeto de este trabajo, que es la Teoría de Desarrollo Organizacional,

describiendo brevemente cual es su origen, su definición, sus supuestos, características y el

proceso que debe de llevarse en base a los modelos de desarrollo organizacional; así como la

evaluación crítica del dicho proceso,

• CAPÍTULO III. La Planeación Estratégica En La Construcción De Proyectos Exprés.

Se dan a conocer los principales aspectos de una planeación estratégica, integrando cada uno de

las etapas que intervienen en el proceso de este tipo de proyectos exprés; como lo son: el alcance

del proyecto; la planeación del tiempo de la ejecución del proyecto; la planeación del costo de la

ejecución del proyecto; la Planeación de la calidad de la ejecución del proyecto; la Planeación de

los recursos humanos para la ejecución del proyecto; la Planeación de la procuración de los

recursos materiales para la ejecución del proyecto; la Planeación de la comunicación durante la

ejecución del proyecto; y la prevención de los riesgos durante la ejecución del proyecto.

- CAPITULO IV. Muratrco,

En este capítulo se establece el procedimiento que se llevo a cabo para obtener una base de

referencia y un punto de comparación, necesarios para cumplir con los objetivos planteados; así

mismo se determina la encuesta que se empleará para la validación de los datos de la muestra.


LA PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

• CAPÍTULO V. Caso Agencia de Autos FORD Atizapán. Estado de México.

En este capítulo se describe la planeación estratégica que se llevo a cabo en el desarrollo del

proyecto ejecutivo y durante el procedimiento de construcción de la Agencia de Autos FORD

Atizapán en el Estado de México.

• Conclusiones.

Se dan a conocer las conclusiones del trabajo de investigación, así como la comprobación de

las hipótesis planteadas.

• Bibliografía.


* LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

CAPÍTULO I. METODOLOGÍA.


ffl.._^..^ „_ 1.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN.

Esta investigación será Documental y Experimental, será observada la problemática planteada tal como se presenta en su contexto natural, para tener una base como referencia y punto de comparación, pues no se manipulará deliberadamente ninguna de las variables.

I. II.- HIPÓTESIS.

Hl= IHPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN:

La investigación está encaminada a demostrar la siguiente hipótesis:

"PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS"

Variable independiente (x): La Planeación Estratégica en la Construcción de Proyectos Exprés:

Variable dependiente (y): Favorecerá el proceso de construcción de

Proyectos Exprés en el futuro.

Contexto general: "si x, entonces y"

Por lo que se concluye que: Si se tiene una Planeación Estratégica en La Construcción de

Proyectos Exprés (X) entonces se Favorecerá el proceso de construcción de Proyectos Exprés en

el futuro (Y). Presentando al cliente un mejor producto final, tanto en tiempo, costo y calidad.


ITC LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

L ID.- DIAGRAMA OPERACIONAL DE LAS VARIANTES.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA

CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

ENTONCES

Reducción de Costos. Reducción de Tiempos de Obra. Efectividad en los Procesos Constructivos.

FAVORECERÁ EL PROCESO DE

CONSTRUCCIÓN DE

PROYECTOS EXPRÉS EN EL

FUTURO.


a...—^ »,__ I. IV.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño de la investigación será Documental y Experimental, será observada la problemática planteada tal como se presenta en su contexto natural, para tener una base como referencia y punto de comparación, pues no se manipulará deliberadamente ninguna de las variables.

A). DOCUMENTAL:

Como parte de las fuentes documentales, se pretenderá utilizar la información con la que se cuenta de cada una de las obras y que en forma dispersa puede encontrarse dentro de los acervos de algunos compañeros de trabajo que se encuentren encargados de áreas que por su naturaleza, puedan aportar elementos importantes que sirvan para enriquecer el contenido de este trabajo; por ejemplo:

1. Departamento de procuración (Recursos Materiales). 2. Departamento de costos. 3. Coordinación de Administración y Finanzas. 4. Departamento de Arquitectura.

B). EXPERIMENTAL:

SE VERIFICARAN RESULTADOS A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN:

Para no perdernos en los objetivos, será necesario acotar perfectamente las características de la unidad muestra, que para éste caso será tomar como referencia las otras obras que están en construcción a la par con las obras a las cuales se les aplicara la metodología, les asignaremos las siguientes características para distinguirlos del resto del Universo.

Características de las muestras:

• Obras que cuenten con un departamento de Control. • Obras en las que se tengan las mismas especificaciones de marca. • Se tomara en cuenta, a personas que realicen funciones de supervisión de trabajos

administrativos directa e indirectamente. • Que pertenezcan al ramo de construcción, supervisión o coordinación. • A los constructores que realicen ellos mismos todas las actividades que implica una obra

de este tipo.


BS 1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.



II. I.- TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. (D. O.)

II. 1.1.- Origen Del D. O.8

En la década de los 60's un grupo de científicos sociales desarrollo un trabajo que hacia énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones; Surgió a partir de 1962 como resultado un complejo conjunto de ideas de varios autores respecto del hombre. Es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistemático. Es un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.

IL I. II.- Factores Del Origen Del D. O.

1. Dificultad para operacionalizar los diversos conceptos de diversas teorías de organización. 2. La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la

dinámica de las organizaciones. 3. La creación del Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947, y las

investigaciones sobre el comportamiento grupal. 4. Cambios en el mundo:

a. Transformación del ambiente organizacional b. Aumento del tamaño de las organizaciones c. Diversificación creciente de la tecnología moderna d. Nuevo concepto del hombre, basado en un creciente y mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes. e. Nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y la razón. f. Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico

democráticas. 5. Fusión de dos tendencias en el estudio de organizaciones, estudio de la estructura y

estudio del comportamiento humano. a. Estructura: elementos estáticos de la organización, se refieren a la distribución de

sus diferente componentes b. Proceso: es dinámico y se refiere a las normas culturales.

6. Es una continuación de la teoría de las relaciones humanas, que se prolonga hasta la teoría del comportamiento, es un paso intermedio entre la teoría del comportamiento y la teoría sistemas.

7. Los modelos del D. O. consideran básicamente cuatro variables: a. Ambiente: impacto de la tecnología, las comunicaciones y el conocimiento sobre

las instituciones. b. Organización: Dinamismo y flexibilidad para sobrevivir en un ambiente dinámico

y cambiante.

SurpA a perijr iSc UrO iutna rdmlLiJii in Liimplvjá» omjupVi * ¡ÜCM ilf uuTTfl «itrjreg r«pccw <W hmnlirt. Prlncrpsta representantes: Leland Bradford '64, Paul R. Lawrence y Jay W Lorsch '69, Richard Beckhard '69, Warren G. Bennis *69 y Edgar Schein'69 Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

m _ _ _ _ _ _ c. Grupo Social: considera aspectos de liderazgo, comunicación, relaciones

interpersonales, conflictos, etc. d. Individuo: motivaciones, actitudes, necesidades, etc.

Los diversos autores analizan las cuatro variables básicas, ambiente, organización, grupo social e individuo para explotar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento, con el fin de que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales y los individuales.

II. I. III.- ¿Que Es El Desarrollo Organizacional?

Es un cambio organizacional planeado, que implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas y la calidad de sus relaciones laborales,

French - Bell - "Lo definen como esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico especial y colaborador, y la administración de la cultura organizacional con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo de la teoría y la tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento incluidas la acción y la investigación".

1. Procesos de solución de problemas - métodos para solucionar problemas. 2. Procesos de renovación - adaptación de los procesos de solución de problemas 3. Administración participativa - compartir la admón. Con los empleados. 4. Desarrollo y fortalecimiento - (empowerment)9 dotar de autonomía, decisiones

responsabilidad a los equipos de trabajo. 5. Investigación - acción - diagnostico preliminar, obtención de datos, retroalimentación,

exploración, planeación y ejecución, (programa de mejoramiento del desempeño en América Latina y África - ONU).

II. I. IV.-Supuestos Básicos Del D. O.

1. Variación rápida y constante del ambiente - cambios rápidos y constantes con progresión exponencial.

2. Necesidad de adaptación continua - sistemas dinámicos vivos y abiertos con ajustes y reorganización y de intercambio.

3. Interacción entre la organización y el ambiente - sensibilidad y adaptabilidad con capacidad y versatilidad para distribuir rápidamente sus recursos.

4. Interacción entre el individuo y la organización - el trabajo debe de ser estimulante y gratificante en ambos, brindando posibilidades de desarrollo personal y organizacional,

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo (hup //www clprisma com/apunlcs/íidminístracion de empresa/de í in idondeempowcrmi;nt/| Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

o _ _ „ _ _ « _ 5. Cambio organizacional planeado - debe prevalecer un liderazgo organizacional en el que

prevalezca la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerárquica del cargo. 6. La necesidad de participación y compromiso - comprender y conseguir el compromiso de

las personas. 7. Incremento de la eficacia organizacional y el bienestar de la organización. 8. Variedad de modelos y Estrategias10 del D. O. - no existe estrategia ideal ni óptima para

el D. O., es adaptable. 9. El D. O. es una respuesta a los cambios 10. Las organizaciones son sistemas abiertos por que intercambian materia, energía e

información con el ambiente y la transforman dentro de sus límites.

II. I. V.-Ca raeterísticas Del D. O.

a. Focalización sobre la organización - el D. O. toma la organización como un todo para que el cambio realmente ocurra, trabajo conjunto de todas las partes.

b. Orientación sistemática - El D. O. se orienta hacia la interacción de las organizaciones (personas - estructura - procesos organizacional es).

c. Agente del Cambio - personas que estimulan y coordinan el proceso del cambio en una organización, puede existir más de uno. Consultor Externo.

d. Solución de problemas - investigación - acción e. Aprendizaje experimental - los participantes de las organizaciones analizan y discuten sus

propias experiencias y aprenden de ésta. f. Procesos grupales y desarrollo de equipos - discusiones en grupo, confrontaciones,

conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. g. Retroalimentación - información de retomo para estimular al personal a que fundamenten

sus decisiones en datos concretos. h. Orientación Situacional - el D. O. no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado

a las contingencias.

En el fondo el D. O. es la aplicación de las técnicas de las ciencias del comportamiento para la mejorar la salud y la eficacia de las organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucionar los problemas.

II. I. VL-Proceso Del Desarrollo Organizacional.

1.- Recolección de datos: • Recolección de datos y métodos de recolección. • Técnicas y métodos de descripción del sistema organizacional. • Relaciones entre los elementos y subsistemas. • Identificación de problemas importantes en la organización.

Estrategias: puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una siiuación eonflicltva; es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto. (hnp:"www es(riuepiii.com/) ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

http://riuepiii.com/


2.-Diagnostico organizacional: • Proceso de solución de problemas. • Identificación de disfunciones organizacional es. • Determinación de debilidades, áreas de desacuerdos, prioridades y objetivos. • Generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementación.

3.-Acción de intervención:

• Aplicación de técnicas de D. O.

II. I. VII.-Modelos del Desarrollo Organizacional.

A) La Malla Gerencial - "Grid Managerial" De Blake Y Mouton:"

Blake y Mouton (1964) se basaron en los estudios de las universidades de Michigan y Ohio para elaborar una teoría de liderazgo que ha alcanzado un alto grado de difusión y popularidad aún hoy en día. Nos referimos a la famosa "grid managerial" o cuadrícula gerencial/dirección12.; no se limitan a estudiar aisladamente el fenómeno del liderazgo, sus características y estilos, sino que los sitúa en un marco más general, el de las organizaciones.

Para ellos las organizaciones tienen varias características universales:

1 .-Finalidad, todas las organizaciones tienen alguna finalidad u objetivo.

2.-Personas, todas las organizaciones sociales tienen personas que están comprometidas en la realización de la finalidad de la organización.

3.-Jerarquía, todas las organizaciones tienen jefes y seguidores.

Según estos autores el liderazgo tiene dos dimensiones primordiales:

o Interés por la producción, que se corresponde con la "orientación a la producción" de Michigan y con la "iniciación de la estructura" de Ohio.

o Interés por las personas, que se corresponde con la "orientación hacia los empleados" de Michigan y la "consideración" de Ohio.

Abstract de Conferencias de Eric Gaynor Butterfield en ios Congresos de Desarrollo Organizational de 1997 — 1999 -2001 y

2002;Buenos Aires - Arruina. The Organization Development Institute International, Latin America - www theodmslitute.org (h[[p.//iHwvL 11 K>nog rafias com//lrab;i|os.12/orymii/;ieioii-blake-miHiionAir[íani/¡te¡on-blíike-moulon..shtrrir.'rriorioscarcri) 12 Ver Elgm S. _ ^ ^ ^ ^ ^ _ ^ ^ ^ ^ ^ — _ Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

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Preocupación por la Producción +

Figura 2.

Estilo 1.1 Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la producción y tienen una relación mínima con su trabajo. La aplicación de un esfuerzo mínimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organización

Estilo 1.9 Club campestre o de administración: Los administradores muy poca o ninguna preocupación por la producción, la atención concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias se llega a una atmósfera agradable y a un ritmo de trabajo de organización cordial

Estilo 5.5 A mitad del camino: Un adecuado desempeño organizacional es posible a través del equilibrio entre la necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de las personas en nivel satisfactorio.

Estilo 9.1 Tarea o de trabajo: Se preocupan únicamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupación por la gente (autócratas).

Estilo 9.9 Equipo: La realización del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia a través de un "interés común" en el objetivo de la organización conduce a relaciones de confianza y respeto (interés tanto en la persona como en la producción)


Q 1 LÁPLANEACIÓN ESTRA TÉG1CA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

B) Modelo De Lawrence Y Lorsch."

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esta concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el D. O.

1.-Concepto De Diferenciación E Integración: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos

productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta conduce a la necesidad de integración.

La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y cuan apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una tuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación, más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.

2.- Concepto De Confrontación14

Todo sistema social puede ser elaborado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiar la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las siguientes relaciones:

• Confrontación organización - ambiente • Confrontación grupo - grupo; • Confrontación individuo - organización,

3.- Etapas Del Desarrollo Organizacional. Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del D. O.

1.- Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización

13Modelo de Lawrence y Lorsch. ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Me Graw Hill, Décima Edición. Septiembre 1994

Carear o poner a una persona frente a frente con otra para que debatan o discutan sobre un asunto o para examinar sus aseveraciones, elmundoes. diccionarios Junio 2008 ( htLp //diccionarios clmundo cs/d ice ion arios) Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

B ««_.„ ._._. 2.- Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada. Las acciones de cambio pueden ser:

• Educativas: diseñadas para cambiar las expectativas de los contribuyentes; • Estructurales: a través de la modificación de la división del trabajo, del contrato de

contribución, incentivos, etc.; • Un cambio en la estrategia transaccional básica de la organización.

3.- Implementation de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.

4.- Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, ¡mplementación, etc., y así sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

4.- Niveles de cambio

Existen diversos niveles en que el cambio puede ser planeado e implementado, teniendo en cuenta las alteraciones de comportamiento involucradas.

II. I. VIII.- Evaluación crítica del Desarrollo Organizacional.

El D. O. ha proporcionado a la TGA (Teoría General Administrativa)15 una literatura amplia y rica en enfoques vanados.

La principal crítica al D. O. es la siguiente:

1. Aspecto mágico del D. O.

Existen algunas características mágicas del D. O. creadas a partir de cuatro mitos:

a) El mito de la disciplina del D. O.: se ha dado énfasis al D. O. como una disciplina basada en el método científico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con áreas pertenecientes al D. O, En realidad son áreas de conocimientos que éste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados;

b) El mito de las variables no investí gables: parece haber alguna resistencia a la investigación convencional dentro del D. O. Hay una contradicción entre la afirmación de que este se basa en el conocimiento científico y la resistencia encontrada en la utilización de métodos científicos en la investigación;

c) El mito de la novedad: existe una noción de que el D. O. es un nuevo proceso o un conjunto de

1S Actividad humana que tiene como objetivo coordinar los recursos con los que cuenta una organización y lo- -1 de forma eficiente y satisfactoria los objetivos individuales e institucionales. Apuntes Para la Asignatura ADMINISTRACIÓN BÁSICA I UNAM, Facultad de Contaduría y Administrador <••',._., i -j.,;, •,,; n -\ \|<.i . Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

69 LA PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

nuevas técnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los métodos y procesos de D. O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mágica al D. O. que, como técnica nueva, es más efectiva que las antiguas y facilita de sobre manera el proceso de cambio;

d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D. O. argumentan que sus técnicas aumentan la capacidad de la organización de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones más auténticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organización.


ITC U rUNEÁCiáN 1-STR\ TÉOICA EM M tMfXSTKVCCIÓtt DE PRO YKCTQji HXrKES.

CAPITULO III. LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE

PROYECTOS EXPRÉS.


B3 • LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

Para empezar la planeación de un proyecto de este tipo se tiene que tener definida la estrategia y las políticas que nos ayudarán a conseguir los objetivos que se nos están planteando dentro del proyecto. Por lo cual empezaremos por definir lo que es una estrategia y una política.

m . I.- ESTRATEGIA.

III. 1.1.- Definición De Estrategia.16

El término "Estrategia" (que se deriva de la palabra griega strategos que significa general) tiene una connotación competitiva, pero actualmente los administradores lo usan cada vez más para señalar áreas amplias de la operación de un proyecto y lo definen como la determinación de los objetivos básicos a lo largo del mismo y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzarlos.

Su propósito es establecer y transmitir, mediante un método de objetivos y políticas básicos, una imagen de la clase de proyecto que se desea planear. Las estrategias no intentan representar con exactitud cómo el proyecto va a lograr sus objetivos, puesto que ésta es el trabajo de múltiples programas de apoyo, significativos y circunstanciales. Pero ofrecen una organización para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica y su importancia para guiar la planeación justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan para propósitos con fines de análisis.

III. I. U.- Definición De Políticas.17

Las políticas también son planes en el sentido que establecen dogmas que canalizan el pensamiento para la toma de decisiones; definen un área dentro de la cual se debe de tomar una decisión y aseguran que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo; ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta y unifican planes, con lo cual permite a los administradores delegar la autoridad y a pesar de ello mantener el control sobre lo que hacen los subordinados. Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, necesitan tener cierta flexibilidad, de lo contrario serian reglas y dejarían poca iniciativa al individuo para tomar la decisión idónea frente a una problemática que se le presente, claro que dentro de ciertos límites, que estarán determinados por la propia política y a su vez reflejará la posición y la autoridad que tiene el individuo dentro de la organización.

16 Estrategia; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; Harold Koontz, Heinz Weihrich, Me Graw Hill Décima Edición. 1994, México D.F. 17 Políticas; ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Me Graw Hill Décima Edición. 1994, México D.F. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

EH LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

ni. I. IIL- La Planeación Estratégica18.

Aunque no existe una metodología única para el desarrollo de una Planeación Estratégica, se puede desarrollar de forma conceptual alrededor de los elementos clave que se muestran en el siguiente Proceso de la Planeación Estratégica19

Figura 3.

A) Insumos: Los insumos son todos aquellos que serán transformados por los administradores en resultados o productos de una forma eficaz y eficiente; están compuestos por: Personas, Capital, Habilidades Administrativas y Técnicas así como las Metas de los Demandantes

B) Perfil del Proyecto: Es el punto de partida para determinar dónde se está y hacia donde se debe de ir.

C) Orientación de la Alta Dirección: El personal, en especial los gerentes de alto nivel, configuran el perfil de un proyecto, por lo cual su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y determinan la dirección del proyecto.

" Adaptado de "The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis", de Heinz Weihrich, en Long-Range Planning, vol, 15 no. 2 (1982). I9verfnfiira3 Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

S3 m LA PIANEACIÓS ESTRATÉGICA EX LA COMSTRVfCIOS Bh PRO \ EfTOS EXPRÉS,

D) Propósito y Objetivos Principales del Proyecto: Son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades del proyecto, constituyen el plan básico y deben de ser veri fi cab les durante periodos para determinar si se han alcanzado o no.

E) Ambiente Externo: Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades, centrando esta evaluación en los factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, debe explorarse el ambiente en busca de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado para determinar fa situación competitiva del proyecto. También se debe de examinar y evaluar el Ambiente Interno en lo que respecta a los recursos, lo mismo que sus fortalezas y debilidades en investigación, desarrollo, producción, operación, compras, mercadotecnia, productos y servicios. Así como la evaluación de los recursos humanos y financieros.

F) Desarrollo de Estrategias Alternativas: Estas se desarrollan con base en un análisis de los Ambientes Extemo e Interno del proyecto, los cuales definirán el tipo de estrategia que se tiene que emplear, ya sea de especialización, di versificación o internal i zac ion, por poner algún ejemplo.

G) Evaluación y Selección de Estrategias: Antes de elegir se deben de evaluar con cuidado las diversas estrategias y se deben de considerar de acuerdo a los riesgos existentes de una decisión en particular, así como la habilidad para escoger el momento oportuno y la posible reacción de los competidores más cercanos.

H) El último aspecto fundamental del proceso de Planeación Estratégica es comprobar la coherencia y la preparación de planes de contingencia.

En planeación a Mediano y Corto plazo, la Implantación y Control: Aun que no son parte del proceso de planeación estratégica en forma csirk-ca, estos deben de considerarse durante todas las fases del proyecto, ya que sirven para monííorcar el desempeño en comparación de la planeación original, creando asi una retronJhncniacjón que servirá a proyectos futuros.

Maestría En Administración De La Construcción ¡TC. 2011

ITC LA PLANEACIÓN ESTRA TÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

III. IL-DEFINICIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO (WBS)20.

Una vez definidas la estrategia y las políticas, se elaborara un documento (WBS), el cual formalizara el inicio del proyecto y nos servirá para asignar al gerente del proyecto, dándole la autoridad y responsabilidades que requiere y, facilitando al equipo de trabajo para que comprenda el porqué del proyecto y sus riesgos, capitalizando las experiencias ya vividas del equipo de trabajo en este tipo de proyectos.

En este documento se tendrá que incluir:

• El propósito principal del proyecto, • Una descripción breve del producto o servicio que generará el proyecto; es decir las

características y propiedades que tiene que cumplir el proyecto al momento de su entrega, • La identificación de las personas y organizaciones activamente involucradas en el

proyecto o aquellos cuyos intereses serán afectados positiva o negativamente por el desarrollo o término del mismo,

• La determinación de los problemas que desea resolver el cliente. (Necesidades del Cliente),

»: La identificación de ciertas funciones específicas del producto final que espera el cliente, o si se han definido especificaciones o requerimientos especiales para el proyecto.

• Los factores que limitaran al equipo de trabajo y aquellos factores que determinaran el proceso de la obra y que se tendrán que tomar en cuenta a la hora de la planeación.

• La documentación de proyectos anteriores y similares.

Una vez realizado y revisado este documento se definirá de forma clara y entendible el Alcance del proyecto; esto lo podemos hacer a través de un WBS o desglose estructurado del trabajo por niveles, subniveles, sub-subniveles, etc.... dando una descripción de cada una de las actividades que se desarrollarán en el proyecto. Este WBS define y organiza el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada de entregas que incluyen todos los elementos del proyecto, y aquellos que se encuentren fuera de él no serán entregados y ejecutados durante la obra 21

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Figura 4.

10 Work Breakdown Structure, estructura o agrupación de actividades de lo general a lo particular para definir al alcance total del proyecto. Sirve como columna vertebral para establecer a nivel general las estructuras del programa y el costo. 11 ver figura 4 Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011


III. HI.-LA PLANEACIÓN DEL TIEMPO EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

Una vez que se ha elaborado la WBS se debe proceder a programar el tiempo de ejecución de cada una de las actividades que se integraron en él; esta es una de ias funciones más importantes en la Administración de proyectos ya que le concierne la planeación y control de la duración del proyecto en sí. El programa de éste es de suma importancia, pues provee la integración a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes que se desenvolverán durante la ejecución de las actividades del proyecto.

Los objetivos de una planeación y programación del tiempo para la ejecución dei proyecto son:

1. Terminar el proyecto en el tiempo acordado con el cliente. 2. Que el flujo de los trabajos sea continuo y sin interrupciones. 3. Evitar confusiones y malos entendidos. 4. Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se encuentra

el proyecto. 5. Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las

actividades clave para el proyecto. 6. Obtener conocimiento anticipado de la distribución de los costos durante el proyecto. 7. Definir y comunicar con precisión y claridad la responsabilidad/autoridad de cada una de

las partes a través del tiempo de ejecución del proyecto. 8. Nivelar y asignar apropiadamente, y oportunamente los recursos necesarios para el

correcto desarrollo de todas las actividades del proyecto, en base a él avance o retraso del proyecto en general.

9. Establecer parámetros de medición del desempeño del proyecto a lo largo de su ejecución.

Existen varias herramientas para programar el tiempo de ejecución de un proyecto; algunas de ellas son por medio de Diagramas de Gantt o de barras, Ruta Crítica CPMpor sus siglas en ingles (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), Diagramas de Red, Fast Track, etc. A continuación ejemplificaremos brevemente los más comunes:

ID. III. L- Diagrama De Gantt o De Barras.22

El Diagrama de Gantt de Henry Lawrence Gantt proporciona una descripción gráfica y la programación temporal de todas las actividades, elementos y dependencias de un proyecto o programa. Es un tipo especial de diagrama de barra horizontal que es muy común que se utilice en la gerencia de proyectos para representar las fases y actividades de una estructura no interrumpida del trabajo de proyecto.

Un Diagrama de Gantt se construye con un eje horizontal que representa la duración total del proyecto, dividido en incrementos (por ejemplo, días, semanas, o meses) y un eje vertical que

http://www.12manage.com/methods_gantt_chart_es.html Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

http://www.12manage.com/methods_gantt_chart_es.html


representa las tareas que componen el proyecto. Las barras horizontales de diferentes longitudes representan las secuencias, la sincronización, y la duración de cada tarea.

La progresión de cada actividad puede ser demostrada sombreando la barra mientras que se va logrando algún progreso. Algunos Diagramas de Gantt también ilustran las relaciones de dependencia entre las actividades usando líneas de acoplamiento. Se pueden mostrar los objetivos alcanzados o hitos. El estado actual del programa establecido se puede demostrar con un marcador vertical, que se denomina "línea del día de hoy".

En la administración de proyectos y programas, se puede aplicar la técnica del Diagrama de Gantt para:

• Exhibir una descripción gráfica de las actividades del proyecto. • Planificar las actividades del proyecto. • Determinar la trayectoria o Ruta crítica. • Dar una base para programar cuando se deben de realizar las distintas tareas. • Asignar los recursos. • Comunicar las actividades del proyecto. • Coordinar y manejar las actividades del proyecto. • Supervisar el progreso de las actividades del proyecto.

Pasos para crear un Diagrama de Gantt:

1. Determinar y enumerar las actividades requeridas en el proyecto. 2. Crear un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt, verificando las restricciones para

la ejecución de cada actividad. 3. Determinar las dependencias entre las actividades y la programación de cada actividad. 4. Calcular el número de las horas-hombre necesarias para la ejecución de cada actividad. 5. Determinar el Recurso Humano necesario para la ejecución de cada actividad. 6. Calcular el tiempo demandado par la ejecución de cada actividad.

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9

10

1 | MANUAL PARA LA PLAÑEAOÓÑ DE LA CONSTRICCIÓN DE PROYECTOS EXPRESS.

Planeación Esraiéoica

Definición del Acsnce del Prometo

Planeación del Tiempo de la Ejecución del Proyecto

PlaneactóndelCostodela Ejecución del Proyecto

Planeación del la Calidad de la Ejecución del Proyecto

Planeación de los Recursos Humanos parala Ejecución del Proyecto

Planeación da la Procuración de Recursos para la Ejecución del Proyecte

Planeacún del la Comunicación durante la Ejecución del Proyecta

Planeeción de los Riesgos duranie la Ejecución del Proyecto

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Subcontralos (Carpintería, Cancelería, Henería}.

Alabados

Figura 5.

2D Ver figura 5 Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

ITC _LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

III. III. II.- Ruta Crítica.24

El método de la Ruta Crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una Ruta Crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración de la Ruta Crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la Ruta Crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la Ruta Crítica.25

Un proyecto puede tener varias Rutas Críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la Ruta Crítica es llamada una Sub-Ruta Crítica. Originalmente, el método de la Ruta Crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la Ruta Crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la Ruta Crítica usa tiempos ciertos. Sin embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades que implican el proyecto. • Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de

los proyectos.

En term i nos.prácticos, la Ruta Crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

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Figura 6.

24 http://es.wikipedia.org/wiki/Crilical Path_Method 25 Ver figura 6. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

http://es.wikipedia.org/wiki/Crilical

ITC LA PL4XEACIÓS ESTRATÉGICA ES L* CONSTRICCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

26 III. III. III.- Diagrama De Red.

Los Diagramas de Redes sirven para hacer un correcto control en las organizaciones, actividades o proyectos. Las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los Diagramas de Redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuénciales. Para obtener un Diagrama de Redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan identificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre ellas y con un tiempo específico para realizarse 21

Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además el camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad .

La Red, es una combinación de eventos, que describen de manera lógica la ejecución de los proyectos o actividades empresariales.

Los Elementos de una red son:

Evento: Señala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume tiempo ni recursos. Se representa a través de un nodo o un círculo. Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la realización de una obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros recursos. Se representa por una flecha, cuya dirección indica la secuencia. Actividad ficticia: Es aquella que no consume tiempo ni trabajo. Se representa por líneas entrecortadas y sirve para guardar la lógica de la red. Camino Crítico: Es el camino más largo a través de la red y representa el menor tiempo posible para la ejecución del proyecto.

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Maestría En Administración De La Construcción 1TC. 2011

23 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

III. IV.-LA PLANEACIÓN DEL COSTO EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

El principal objetivo de la administración dei costo de un proyecto, es el de asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado; y esto lo haremos a través de algunas herramientas que utilizaremos para la planeación del costo de un proyecto.

A continuación se mostraran las tres herramientas que hay que utilizar para hacer la planeación del costo de un proyecto:

• Estimados de Costos. • Presupuesto Base. • Programa de Erogaciones.

III. IV. L- Estimación De Costos.

Se utilizan para calcular el costo del proyecto, que servirá de soporte para elaborar el presupuesto base. En este se incluyen todas las actividades plasmadas en el WBS, sus unidades de medición, las cantidades de cada una de estas, el precio unitario, (que se conformará por el costo de los materiales, la mano de obra, los subcontratos, los equipos y el costo indirecto) y los importes finales resultado de la multiplicación aritmética del precio unitario por las cantidades.

Estos Estimados de Costos se pueden elaborar en una hoja de cálculo de Excel con las siguientes columnas: WBS (Actividades), Unidad, Cantidad, Precio Unitario e Importe; y se procede con las operaciones aritméticas de multiplicación y la sumatoria de cada una de estas por partida y al final se suma el costo de todas las partidas para dar el importe final del costo del proyecto.

Cualquier suposición y cálculo usado para el desarrollo de los Estimados de Costos del proyecto, debe de ser documentado para rápido acceso y futuras referencias. Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos o información de la industria, que hayan sido utilizados en el proceso de la Estimación de Costos. Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere que el Gerente y equipo de proyecto realicen las siguientes actividades:

1. Revisar las categorías principales de costos e identificar la validez de las suposiciones utilizadas.

2. Identificar cualquier otra suposición clave de estimación. 3. Incluir los cálculos que fueron usados en el proceso de estimación. 4. Documentar esas suposiciones y su influencia negativa potencial en los Estimados

de Costos del proyecto. 5. Verificar los supuestos tan pronto se obtenga más información o experiencia.

Al desarrollar nuestros Estimados de Costos, es necesario considerar márgenes de error con base en factores que están dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo llamaremos Imprevistos, y para los factores ajenos a la naturaleza del proyecto, Contingencias.



III. IV. H.- Presupuesto Base.

El Presupuesto Base es el monto máximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el desempeño de los costos incurridos en la realización del proyecto. Es una gráfica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como una base contra la cual compararemos el desempeño del proyecto en tiempo y costo. En este se deben de incluir el estimado de los costos autorizado que equivaldrá al Presupuesto Base y el Programa de ejecución del proyecto.

A continuación mencionaremos cuatro métodos para planear y medir el porcentaje de avance de cada partida del WBS a través del tiempo:28

1. Ponderación de Objetivos: Para cada partida del WBS establecemos objetivos asignándoles valores específicos del presupuesto. Ventaja: Este es el más objetivo de los métodos disponibles. Desventaja: Es difícil de planear y administrar. Requiere de una coordinación estrecha entre la conformación de los paquetes del WBS, la elaboración del programa y la estimación de los recursos.

2. Fórmula Preestablecida: 20/80; se adquiere el 20% del valor ganado cuando inicia y el 80% cuando termina, se puede utilizar otras proporciones 25/75, 50/50 ó otras formulas 40/40/20, 25/25/50. Ventaja: Es fácil de entender. Desventaja: Requiere de paquetes de trabajo del WBS detallados y de corta duración.

3. Porcentaje de Avance: Estimados de avance del proyecto con base en porcentajes. Ventaja: Es el más sencillo de todos los métodos. Desventaja: Los estimados de avance tienden a calcularse subjetivamente y, resulta sencillo el manipular los reportes.

4. Porcentaje de Avance con Objetivos: Permite los estimados de avance con base en porcentajes hasta cierto valor preestablecido para cada objetivo. Ventaja: Provee el balance entre los estimados subjetivos y el establecimiento de objetivos. Desventaja: Resulta más complicado que el método del Porcentaje de Avance.

III. IV. IL- Programa De Erogaciones.

El Programa de Erogaciones nos sirve como base para programar la disposición de los recursos financieros. Obteniendo los montos mensuales al proyectar la forma de pago más probable: en algunos casos será iguala mensual, en otros, el 30% de anticipo y el resto sobre avance, etc. Es importante añadir el pago del IVA, pues aquí lo primordial es el monto real de los pagos, o sea, el flujo de efectivo. En este se deben de incluir el Presupuesto Base, el Programa de ejecución del proyecto y la forma de pago para cada paquete de contratación.

28 Fleming and Koppelman "Earned Value Project Management" 2nd ed. 2000, PMI^pp.Hjjfi Maestría En Administración De la Construcción ITC. 2011

B„— „ III. V.-LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

Los objetivos de la Administración y Planeación de la Calidad son: asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inició, identificar los estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares. Esto se puede lograr a través de un Diagrama Causa-Efecto y una Lista de Verificación.

La calidad de un elemento o actividad del proyecto es determinada por el Cliente y el Gerente de proyecto, estableciendo los grados de calidad, que son la categoría o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero de diferentes requerimientos; la calidad no es negociable, los requerimientos o el grado de calidad sí.

Entregar calidad es una de las responsabilidades más importantes del Gerente de proyecto, pues cuenta con la autoridad y responsabilidad requerida para integrar todas las áreas a través de los procesos para cumplir y superar las expectativas de los involucrados. Un producto es de calidad cuando sus características tangibles e intangibles, satisfacen las necesidades de su cliente o usuario final. Existen distintos tipos de calidad:

1. Calidad al Consumidor: son aquellas características que un consumidor fija para el producto que adquiere, tales como: precio, economía de uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de uso, etc.

2. Calidad de Conformancía: es el conjunto de características dadas a un producto durante su proceso de elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado para el diseño.

3. Calidad de Diseño: constituye el conjunto de características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial, y que permiten que el producto pueda tener factibilidad tecnológica de fabricación.

Uno de los principios básicos de la calidad es la prevención y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible después de que ocurran. Así, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming":

29 Ver figura 8. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011


O r t i - M De calidad

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Resultados

FiguraS

DX V . I.- Diagrama Causa-Efecto Con Lista De Verificación.

En el Diagrama Causa-Efecto con Lista de Verificación se identifican todas las actividades necesarias para lograr satisfacer los requerimientos de calidad establecidos en el documento de inicio del proyecto y en el WBS, así como durante el desarrollo del diseño. Este diagrama es usado para identificar las causas raíz de problemas de calidad y así tomar la acción correctiva necesaria para la mejora continua, enfocado más hacia las causas que hacia los síntomas; y la Lista de Verificación confirma efectivamente el desempeño de los factores incluidos en el Diagrama Causa-Efecto con fines preventivos.

En este diagrama se deben de incluir las actividades a entregar así como sus criterios de aceptación y los factores indispensables para lograr dichos criterios.

p R O Y E C T O.

30 Ver figura 9. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

Fi.'-.r i 9

i Te LA PLANEACIÓN ESTRA TEGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

La Lista de Verificación,'' se usa para determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de tiempo determinado. Se pueden recoger informaciones de eventos que están sucediendo o aquellos que ya sucedieron. A pesar de que la finalidad de la Lista de verificación es el registro de datos y no su análisis, frecuentemente indica cuál es el problema que muestra esa ocurrencia-La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:

1. Número de veces que sucede una cosa. 2. Tiempo necesario para que alguna cosa suceda, 3. Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo. 4. Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.

La lista de verificación se usa para:

• Registrar informaciones sobre el desempeño de un proceso.

• Inventariar defectos en ítems o procesos.

• Construir gráficos de Pareto, de línea o de barras.

Para poder usar la Lista de Verificación se debe de determinar exactamente lo que debe ser observado, definir el período durante el cual los datos serán recolectados, construir un formulario simple y de fácil manejo para anotar los datos, hacer la recolección de datos, registrando la frecuencia de cada ítem que está siendo observado, sumar la frecuencia de cada actividad y registrarla en la columna de Totales.

E J E M P L O DE LA L ISTA DE V E R I F I C A C I Ó N

P r o b l e m a : Reclamos sobre delecloa que se presentan en la colocación de Mermo P e r i o d o : 1 semana

P R O C E S O : Colocación de Mármol R E S P O N S A B L E : Sr Méndez P E R I O D O : 01/09/08 a 0B/O9/0B T O T A L OE ITEMS P R O D U C I D O S : 4 B 0 m 2

!ir>o tt« o t r i c i o «««curjwo» r e T ro p ez 6 n ///// ///// MU MU I 21

R a / ad a Mil MU MU Mil MU IIM MU 3 5

Manchas deMazcla ///// ///// MU II 17

Floja MU / / /// / //// Mil MU MI 29

Rota o Cuarteada /// 03

Desposiillada MU 05

TOTAL 110

Figura 10

31 Ver figura 10. Maestría En Administración De La Construcción ¡TC. 2011


i n . VI.-LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

El objetivo principal de la Planeación De Los Recursos Humanos En La Ejecución Del Proyecto es el de lograr el mejor desempeño de las personas participantes en el proyecto y es una de las responsabilidades más importantes del Gerente de proyecto, ya que tiene que liderar al equipo para alcanzar los objetivos planteados en el documento de inicio del proyecto y en el WBS.

Con la aplicación de esta metodología, el Gerente de proyecto tiene la autoridad y responsabilidad requeridas para administrar el proyecto, lo que facilita la atención a clientes, proveedores, así como la solución de problemas. Por el contrario, en el esquema tradicional, el encargado tiene facultades más bien técnicas, y requiere de sus jefes para la toma de decisiones y la dirección del proyecto.

Durante la etapa de planeación, el Gerente de proyecto con el apoyo del Superintendente, define e inicia la integración del equipo del proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo, así como sus relaciones organizacionales. El Gerente del proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cuáles serán los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo del trabajo incluido en el WBS. El Gerente de proyecto también deberá de identificar los conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para realizar las actividades del WBS.

III. VI. L- Integración De Equipos De Trabajo Del Proyecto.

El personal de una empresa es su activo más importante. El hecho diferencial entre empresas, no es tanto su tecnología y experiencia en el mercado, como los conocimientos y experiencia de su personal. Las empresas excelentes son aquellas que tienen a los mejores trabajadores.

La fuerza de un grupo de trabajo es siempre muy superior a la suma de las capacidades individuales de las personas que lo conforman. Si, además, la Dirección de la empresa consigue motivarlas, se obtiene un recurso de alto valor añadido. Será el mismo personal el que se encargue de señalar las acciones de mejora, las diferentes formas de aumentar la satisfacción del cliente, etc.

Representa un cambio de mentalidad, donde se pasa de una Dirección que piensa y el resto actúa, a una empresa donde todos piensan y todos actúan.

III. VI. II.- Trabajar En Equipo vs. Equipo De Trabajo.

SÍ bien son dos conceptos que se complementan entre sí, su alcance es totalmente distinto. Un equipo de trabajo es un grupo multidisciplinario o de características similares de personas, que se ha formado con el objetivo de cumplir determinadas funciones, en tanto que trabajar en equipo si bien necesita un conjunto de integrantes, su propósito revierte una perspectiva más amplia; sus miembros se identifican y comparten plenamente una estrategia, visión y misión comunes, toman decisiones en conjunto, son proactivos, de mentalidad abierta; se convence y no se impone, son parte de la solución y no del problema y producen una sinergia. En este sentido la tarea de conformación y formación de verdaderos "equipos de trabajo" se torna sumamente importante y la responsabilidad recae en gran medida sobre un equipo de recursos humanos identificado plenamente con la causa pluralista, participativa, en donde se rescate las mejores


B9 1 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

habilidades y destrezas individuales, se sepa combinar con otras dentro de un grupo multidisciplinario y se consigan resultados en conjunto,

Sin embargo, más allá de la conformación física de un equipo, lo más importante es la concientización que tenga cada uno de sus miembros sobre saber trabajar en equipo. Es posible por ejemplo que un superintendente que trabaja físicamente sólo en el proceso de la obra civil, está significativamente más identificado con la razón de ser de su proyecto, y se retroalimente permanentemente de todos los ingenieros, lo sabe comunicar y entiende plenamente el fin de su trabajo, en comparación posiblemente con un equipo de procuración de recursos materiales que se dedica operativamente a suministrar un material o insumo, trabajando juntos pero sin entender "para qué lo hacen".

El trabajo en equipo, es una actitud; un concepto diferente. La evolución que ha sufrido el concepto de trabajo en equipo, traspasa los paradigmas convencionales y nos hace pensar en su verdadero significado, es tiempo de priorizar e impulsar una concepción de equipo fundamentada en el compromiso, actitud, mentalidad abierta y responsabilidad, independientemente de si se desarrolla en conjunto con otros miembros o de manera individual, pero alineada a la visión y misión organizacional. No depende de la empatia que se tenyu. sino más bien, se fundamenta en principios pluralistas.

Una vez más se ratifica la importancia de la gestión estratégica del recurso humano como un elemento clave dentro de la ejecución del proyecto, pues su horizonte solo puede ser concebido al largo plazo y en términos macro; es decir, alineados a la visión y misión (conceptos que deben ser sentidos y compartidos por todos los miembros que forman parte del proyecto) y a nivel de grandes agregados (sinergia, liderazgo, pluralidad, entre otros).

"Todos para uno y uno para todos", frase célebre de los "Tres Mosqueteros", sintetiza esa dosis de compañerismo, solidaridad, cohesión, apoyo y aporte en la consecución de resultados, factores clave en la construcción del trabajo en equipo. Como resultado, los proyectos exprés se verán ampliamente beneficiados, pues se incrementará la calidad de la ejecución del proyecto y, por otra parte, se generará un compromiso colectivo enfocado a hacer crecer el grupo de trabajo.

Ahora bien, Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente.

Por último, no hay que olvidarse que el trabajo en equipo es un proceso, un producto no terminado que siempre sigue alimentándose y evolucionando; requiere de la participación de todos y cada uno de los miembros activos y comprometidos dentro del proyecto. El aprendizaje nunca termina y el conocimiento (Capital Intelectual) es el activo más poderoso que una persona puede tener.

III. VI. III.- Normas y Reglas Para El Equipo De Trabajo.

Uno de los principales puntos que se tienen que considerar para el alto desempeño del equipo de trabajo, es el de establecer normas y reglas, que marquen con nitidez los límites de comportamiento y de actuación de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Lo ideal es que estas normas y reglas sean elaboradas por el mismo grupo de trabajo, para que estas ejerzan


I una influencia en el funcionamiento y en la productividad del equipo; ya que de esta forma los propios integrantes del equipo de trabajo ejercerán un control sobre las conductas inadecuadas e indeseables de algunos de ios integrantes,

Todas las normas y reglas deben de pasar por un proceso de aprobación y conformidad de todos los integrantes del equipo de trabajo.

La comunicación de las normas puede ser a través de cinco modalidades:32

1. Por declaraciones explícitas del Coordinador del Proyecto; 2. Por declaraciones explícitas de los miembros del equipo; 3. Por acontecimientos Críticos en la historia del equipo; 4. Por experiencia del equipo en el pasado; 5. Por consenso sobre la base de todas las anteriores.

Algunas de las reglas que se deben establecer para un el correcto funcionamiento del equipo de trabajo son las siguientes:

• SeT puntual, respetando el tiempo de los demás integrantes. • Escuchar y considerar todos los puntos de vista de los integrantes del equipo de trabajo. • Ayudar a que todos los integrantes se sientan parte de la discusión. • Contribuir a que todos participen y den su opinión. • Ser abierto y promover que los demás digan lo que piensan. • Hacer que cada integrante se sienta responsable de desarrollo del proyecto, • Evitar interrupciones que atrasen o desvíen la ejecución del proyecto. • No subestimar las opiniones, ideas, dudas y preguntas de los integrantes del equipo de

trabajo. • Alentar el espíritu creativo. • Ofrecer confianza y autoridad al mismo tiempo. • Hacer registros visibles de los acuerdos para propiciar una retroal¡mentación.

Además de cumplir estas reglas se debe de tener una serie de principios que se compartan con todos los integrantes del equipo de trabajo, siendo los más importantes:

1. Tener un objetivo común: poseer los mismos propósitos de unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese fin.

2. Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada persona domine qué, cuándo y cómo debe hacer.

3. Fortalecer las interrelaciones: se debe buscar en toda ocasión discutir en conjunto sobre los problemas que afectan al desarrollo del proyecto y tomar las decisiones de igual forma para solucionarlos.

4. Comunicación sólida y motivación: estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidación del equipo de trabajo.

5. Compartir los triunfos y los fracasos: En un equipo de trabajo consolidado se deben de aprovechar todas las circunstancias con el fin de crecer.

Fuente: Gestión, Calidad y Competitividad, Editorial McGraw Hill Ivancevich, Jhon; Lorenzi Peter; Skinner Steven y Crosby Philip (1997) Maestría En Administración De La Construcción 1TC. 2011

B9 9 Lt i'IA \ru tt)\ ESTICA ÍÉGICA EN 1A CONSTRICCIÓN DE PRtfYECTOS EXPRÉS.

Para la realización exitosa de un trabajo en equipo deben de tomarse en consideración tres elementos claves:

Sinergia, Dinámica de Grupo y Gobierno Grupa!.

Sinergia: Para que el equipo de trabajo cumpla con su cometido debe de ser dirigido adecuadamente, y de forma sistemática, para que se puedan alcanzar resultados superiores a los que pueden obtenerse de forma individual por cada uno de los integrantes del equipo de trabajo o por la simple suma de todos ellos. Sino con la combinación de los esfuerzos de cada uno de los integrantes, que bajo determinadas reglas y procedimientos, pueda alcanzar un objetivo con mejores resultados, siendo este cualitativa y cuantitativamente superior al resultado que se obtendría de forma individual. Generando el equipo de trabajo un mayor número de ideas enriquecedoras, encontrando una mayor cantidad de soluciones y produciendo una mayor variedad de alternativas.

Dinámica de Grupo: Es la síntesis de la interacción del conjunto de fuerzas psicológicas de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, tomando como partida el hecho de que cada uno de ellos es portador de sus propias experiencias, vivencias y actitudes; y la combinación de cada una de ellas en el equipo de trabajo se convertirá en fuerzas que tendrán la posibilidad de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse, teniendo la capacidad de influir o decidir dentro de las soluciones del equipo de trabajo, formando a la vez una nueva fuerza resultante orientada a obtener una productividad y eficiencia en la ejecución del proyecto.

Gobierno Grupal: Con éste se llega a una forma superior de decisión, que es el consenso, manteniendo concentradas las fuerzas grupales a un objetivo, obteniendo el máximo de posibilidades e inteligencia de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, estimulando la participación activa y logrando que todos se identifiquen con el objetivo, el método y las tareas, identificando el modo más efectivo de llegar a la solución de los problemas, aprovechando las experiencias, vivencias y actitudes de cada integrante, reduciendo el margen de acción de las fuerzas de carácter negativo.


ITC LA PLANEACIÓN ESTRA TEG1CA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

III. VI. IV.-Perfil y Responsabilidades De Los Integrantes Del Proyecto.

III. VI. IV. I.-Perfil y Responsabilidades Del Coordinador Del Proyecto.

PERFIL RESPONSABILIDADES

1 -Es el punto focal de las decisiones fuera del alcance de autoridad del Superintendente del 1 - Facilitar la toma de decisiones a tiempo Proyecto

2.-Miembro de la Organización ejecutora con capacidad para tomar decisiones e influir en los 2 -Apoyar en la asignación de recursos grupos clave de participantes

3,-Persona interesada exitosos del proyecto

en los resultados 3 -Superar conflictos y barreras organizacionales para el mejor desempeño del proyecto

4 -Habilidades de integración y de liderazgo, . - . . . „ , „ , „ ,»_ A , 0 , „ „ habilidad para lograr la cooperación de Tos A. - £ « * " «" documento de .meo y el Plan involucrados claves del Proyecto.

5 - Expene ncia en Administración de proyectos

6,-Conocimiento de la organización del cliente.

5 -Aprobar los cambios del Proyecto

6 -Proveer la dirección estratégica, integrar y ejecutar las funciones de planeación, programación, negociación, comunicación, evaluación, control, toma de decisiones y elaboración de reportes

7 -Conocimientos de la industria y del tipo de 7 -Asignar y apoyar al Superintendente del proyecto encomendado. proyecto.

III. VI. IV. II.-Perfil y Responsabilidades Del Superintendente Del Proyecto.

1 - Es el punto focal de las decisiones durante la ejecución del Proyecto.

2.-Miembro de la Organización ejecutora con capacidad para tomar decisiones e influir en los grupos clave de participantes

3-Persona interesada en los resultados exitosos del proyecto

4 -Habilidades de integración y de liderazgo

RESPONSABILIDADES

1 -Planear y hacer realidad en el sitio, los trabajos programados Administrar el proyecto

2 -Supervisar, dirigir y controlar actividades de los jefes de obra

las

3 -Aprovechar establecido

los tiempos de trabajo

5 -Orientación al Cliente.

6 -Orientación a resultados e integridad

7 -Conocimientos para la elaboración de preformas precios unitanos, generación de) WBS, registros de avance físico y comparativa con la línea base, elaboración de la Ruta Critica.

4 -Optimizar los recursos apegándose a lo establecido en el contrato

5 -Manejo del contrato del Proyecto

6 -Proveer la dirección estratégica

7 -Asignar y apoyar al Superintendente del proyecto



III. VI. IV. III.- Perfil y Responsabilidades Del Residente De Obra Civil, Instalaciones y Acabados.

FCRPft

1.- Alta Adaptabilidad-Flexibilidad.

2-Capaz de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinaras

3.-Calidad en el trabajo que va a desempeñar.

4 -Dinamismo-Energía

5-Habilidad Analítica

6.-Integridad.

7 -Onentación a los resultados

8 -Liderazgo, Voz de mando

RÉSKrWSAaiUDADES

1 -Participación en la planeación del proyecto

2-Ejecución de las actividades según lo planeado

3.-Control y Administración de la mano de obra según los requerimientos semanales.

4 -Solicitar los recursos necesanos para la ejecución de las actividades.

5 -Elaboración y control de destajos, reportes de obra y generadores

6-Aplicación de medidas de segundad e higiene en la obra

7-Encargado de que la obra ejecutada cumpla con los estándares de calidad establecidos

8 -Conciliar con la supervisión de obra la ejecución de la misma

III. VI. IV. IV.- Perfil y Responsabilidades Del Jefe Administrativo Del Proyecto.

1.- Capaz de trabajar en colaboración con 1 -Registro de cuentas bancanas, altas y grupos multidisciplinarios. bajas ante IMSS y SHCP

2.- Calidad en el trabajo que va a desempeñar 2 -Supervisión de la correcta aplicación contable del proyecto

3 - Ordenado

4 -Conocimiento de trámites de! IMSS, SHCP

5 -Conocimientos de contabilidad.

6 -Integndad

7 -Manejo de programación contable (SAE)

3 -Realizar la solicitud de cheques para el pago de destajistas y servicios de la obra.

4 -Manejo de fondo fijo del proyecto.

5 -Verificar los saldos emitidos en oficina central sean los correctos

6.-Vigilar que el pago a los trabajadores sea el solicitado

7-Revisar que se cuente con la documentación necesaria del proyecto (Contrato, Altas de subcontratos ante el IMSS, Pagos de cuotas).

8 -Supervisar al. personal administrativo de la obra (almacenista, contador y tomador de tiempo).


ITC LA PLANE UfÓN ESTHATÉGtCA tiN LA CONSTRUCCIÓN DF. PROYECTOS E\pRjJ\.

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III. VI. IV. V.- Perfil y Responsabilidades Del Contador Del Proyecto.

PERFIL RESPONSABILIDADES

1.- Capaz de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios

2.- Calidad en el trabajo que va a desempeñar.

3 - Ordenado.

4.-Conocimiento de trámites del IMSS, SHCP.

S.-Carrera trunca de Contabilidad o Técnica de Contabilidad.

6.- Manejo de programación contable (SAE), Excel y Word.

1.-Elaboración y Control mensual de la balanza de la obra.

2 -Revisión de facturas de Proveedores, Destajistas, Subcontratistas, Fleteros, Honorarios y Reembolsos de Caja

3.-Elaboración y contabilización de todas las pólizas de la obra

4.-Elaborar Pasivos de Proveedores, Destajistas, Subcontratistas, Fleteros, Honorarios y Reembolsos de Caja para que se registren en matriz.

5.-Formular póliza de avance de obra mensual y anual.

6 -Integrar las cuentas de Deudores, Proveedores y Acreedores, a fin de que sus saldos sean los correctos

7 -Conciliar los pagos de impuestos mensuales, bimestrales y anuales contra la contabilidad de matriz.

8.-Conciliar con la supervisión de obra la ejecución de la misma

III. VI. IV. VI.- Perfil y Responsabilidades Del Almacenista Del Proyecto.

1.- Alta Adaptabilidad-Flexibilidad 1 -Control de inventario

2.-Capaz de trabajar en colaboración con 2.-Elaboración de entradas y salidas de almacén con sus respectivas pólizas

3.-Elaboración de la requisición de materiales.

4,-Levantamiento físico de inventarios.

5 -Revisión física de la calidad de los materiales y que su especificación y volumen sea el correcto

6 -Coordinar que todos los vales de salida sean codificados y firmados por los responsables.

de cuentas de 7 -Verificar la extracción de escombros, basura y productos de excavación

8 -Conocimiento de almacén, distribución y de 8.-Controlar el inventario del mobiliario y materiales de construcción equipo asignado a la obra, así como sus

resguardos.


grupos multidisciplinarios

3 -Calidad en el trabajo que va a desempeñar.

4.-Dinamismo-Energía.

5.-Integridad.

6.-Conocimientos contables básicos

7 -Manejo de catálogos materiales y contables.

ITC LA PLANEACION ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

III. VI. IV. VIL- Perfil Y Responsabilidades Del Tomador De Tiempo Del Proyecto,

1.- Manejo de Personal

2.-Secundaria Terminada.

3 -Calidad en el trabajo que va a desempeñar.

4-Dinamismo-Energla.

5 -Conocimientos de trámites ante el IMSS

6 -Control de Incidencias.

7.-Conoamiento de nóminas básico.

1 -Contratación del personal de obra, Solicitud de documentación y firma de contrato.

2 -Registro de los movimientos de los trabajadores ante el IMSS.

3-Verificar el alta del personal en nóminas

4 -Control de incidencias del personal de campo, soliatud de autorización y verificar su registró en nóminas.

5 -Reporte diario de fuerza de trabajo, generando su archivo consecutivo de trabajadores

6 -Coordinación de accidentes de trabajo, aviso al personal involucrado, llenado de formatos del IMSS, verificar que el trabajador reciba la asistencia médica.

7.-Colaboración en oficina central para la elaboración de la nómina semanal

8 -Recoger en oficina central la nómina, relación de importes netos a pagar y recibos para firma de los trabajadores


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III. VIL-LA PLANEACIÓN DE LA PROCURACIÓN DE RECURSOS MATERIALES EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO (ERP)33.

El objetivo principal de esta planeación, es el de optimizar la adquisición de bienes y servicios extemos a la organización a cargo del proyecto; para que estos estén en el tiempo y condiciones que se requieren durante el proceso constructivo y no representen un retraso o modificación de la planeación del tiempo del proyecto.

Esta se puede desarrollar a través de la planificación de recursos empresariales (ERP) que son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía comprometida en la producción de bienes o servicios.

La Planificación de Recursos Empresariales es un término derivado de la Planificación de Recursos de Manufactura (MRPU) y seguido de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.

Los sistemas ERP ocasionalmente son llamados Back Office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no están directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (Front Office), que crea una relación administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrónicos tales como comercio electrónico, gobierno electrónico, telecomunicaciones electrónicas y finanzas electrónicas; así mismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo únicamente una relación administrativa con ellos (SRM).

Los ERP están funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que están involucrados en la operación o producción están integrados en un solo sistema. Además de la manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica.

Los ERP se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una única aplicación. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Sólo podemos definir un ERP como la integración de todas estas partes. Lo contrario sería como considerar un simple programa de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre

Los sistemas de planificación de recursos de la empresa (en inglés ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa, Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

ITC LA PLANEACIÓN ESTRA TEGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

únicamente esa parte. Ésta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicación de gestión. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan sólo se integra uno o una pequeña parte de los procesos de negocio. La propia definición de ERP indica la necesidad de "Disponibilidad de toda la información para todo el mundo todo el tiempo".

III. VII. I.- Objetivos De Los Sistemas ERP.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

• Optimización de los procesos empresariales. • Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). • La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. • Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

III. VIL II.- Características De Los Sistemas ERP.

Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrates, con modularidad y adaptables:

• Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios projjrainas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones, Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

• Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

• Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametri/iitión de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los



ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4" Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.

Otras características destacables de los sistemas ERP son:

• Base de datos centralizada. • Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones. • En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos

y comunes. • Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para

alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.

• Aunque el ERP pueda tener menus modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.

• La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).

Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.

Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran enjuego múltiples facetas.

No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:

• Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP. • Definición del modelo de negocio. • Definición del modelo de gestión. • Definición de la estrategia de implantación. • Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP. • Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas. • Análisis del cambio organizativo. • Entrega de una visión completa de la solución a implantar.


ES " LA PL4ME4CJÓN ESrgATÉGICA £S M ^INSTRUCCIÓN DE PHWKCTOSEXPXEX.

• Implantación del sistema. • Controles de calidad. • Auditoria del entorno técnico y del entorno de desarrollo. • Benchmarking de la implantación.

III. VIL III.- Implementación De Los Sistemas ERP.

Debido a su amplia visión de aplicación dentro de la empresa, el sistema software ERP confía en algún software más largo que se hayan elaborado. Al implementar tal sistema de software largo y complejo en una compañía se solía involucrar a un grupo de analista, programador y usuarios. Esto fije, por lo menos, hasta el desarrollo de la Internet permitiendo a los consultantes tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional, puede ser un proyecto muy caro para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden expedir estos procesos y pueden complementar la tarea por debajo de seis meses con un sólido examen piloto.

Los sistemas de planificación de recursos empresariales están muchas veces estrechamente ligados a suplemental la cadena administrativa y los sistemas de automatización logística El software de cadenas de suplemento administrativo puede extenderse a los sistemas ERP para incluir enlaces con proveedores.

Con la implementación de los sistemas ERP, las compañías muchas veces buscan la ayuda de un proveedor o vendedor de ERP o de compañías consultoras. Consultar en el ERP incluye dos niveles, que son consulta de negocios y consulta técnica. Una consulta de negocios estudia los procesos de negocios actuales de las compañías y muchos de estos corresponden a los procesos del sistema ERP, a través de la configuración de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consulta técnica muchas veces implica programación. La mayoría de los vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de [os negocios de sus clientes.

Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP comenten el error de buscar soluciones a bajo costo, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos paquetes no están diseñados para el soporte personal, así que muchos negocios implementan la mejor de prácticas en la arquitectura de los sistemas ERP. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes, tal personalización se espera en cada implementación. Es importante el reconocimiento para estos paquetes, hace con mucho más sentido la compra de los reportes de paquetes de tercera parte, que interactúan particularmente con el ERP.

III. VIL IV.- Ventajas De Los Sistemas ERP.

Un fabricante que no disponga de un ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto, seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de


ta 1 LA PL*NE4CtÓ\ kXTmrtÜICA E\ I I ttiSSTM<iX'f(l* flf PROVECTOS EXPRÉS.

interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, etc. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, están integrados.

El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras).

La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger en contra de crímenes extemos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso.

Hay conceptos de mercadeo y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores, back end (el trabajo interno de la compañía para satisfacer las necesidades de los consumidores) que incluye control de calidad, para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, puede ser complicado para la administración de la manufactura.

III. VIL V.- Desventajas De Los Sistemas ERP.

Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP son debido a la inversión inadecuada para la educación continua del personal relevante, incluyendo los cambios de implementación y de prueba, y una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen actualizados.

Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

• El éxito depende en las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y como hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos. Los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por personal que no está capacitado para el manejo del mismo.

• Cambio de personal, las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora, proponiendo cambios en las prácticas de los negocios que no están sincronizados con el sistema.

• La instalación del sistema ERP es muy costosa.

• Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, que no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias.


B , „ _ _ . _ • El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la

estructura corporativa.

• Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, y difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las principales causas de falla.

• Los sistemas pueden ser difíciles de usarse.

• Los sistemas pueden sufrir problemas de "el eslabón más débil": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros participantes.

• Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones.

- Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).

• La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad.

• La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software.

• Hay problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios.



DX VIH.-LA PLANEACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

III. VIH. L- Propósito De La Comunicación.

El propósito de la comunicación36 en un proyecto es llevar a cabo el cambio, esto es, influir sobre la acción en beneficio del proyecto. La comunicación resulta esencial para el funcionamiento interno de los proyectos, debido a que integra las funciones administrativas, ya que se necesita especialmente para:

1. Establecer y difundir las metas del proyecto. 2. Desarrollar planes para lograrlas. 3. Organizar los recursos humanos y otros en la forma más eficaz y eficiente. 4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros del proyecto. 5. Dirigfc. orientar, motivar y crear un clima que incentive la participación del

personal en el proyecto. 6. Controlar el desempeño del proyecto.

Figura 10.

En la figura 10 se muestra en forma gráfica, que no sólo la comunicación facilita las funciones administrativas sino también que relaciona el proyecto con su ambiente extemo.

H Ver FÍEiin 10 Propósito y Función de la Comunicación Maestría En Adménistradón De La Construcción ITC 2611

* LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PR O YECTOS EXPRÉS.

Mediante el intercambio de información los administradores toman conciencia de las necesidades del cliente, la disponibilidad de proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. Mediante la comunicación cualquier proyecto se convierte en un sistema abierto que interactúa con su ambiente.

III. VIII. II.- Proceso De La Comunicación,37

El Proceso de la Comunicación está integrado por el emisor, la transmisión del mensaje a través de un canal seleccionado, el receptor, ruido en el mensaje y la retroalimentación. A continuación se detallará cada una de las etapas específicas del proceso.

Emisor del Mensaje: La comunicación se inicia con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea que

después codifica en forma tal que pueda ser comprendida tanto por él como por el receptor. Aunque es poco usual pensar en codificar el mensaje en un idioma, existen muchas otras formas de hacerlo, como por ejemplo traducir el pensamiento al lenguaje de las computadoras.

Cana) para Transmitir el Mensaje: La información se transmite a través de un canal que vincula al emisor con el receptor. El

mensaje puede ser verbal o escrito y se puede transmitir a través de un memorándum, una computadora, el teléfono, un telegrama, un e-mail, por Web-cam, que facilita la transmisión de gestos y otros indicios visuales. Puesto que se dispone de muchas opciones, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas, la selección apropiada del canal es vital para lograr una comunicación eficaz.

Receptor del Mensaje: El Receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que éste se pueda

decodificar con virtiéndolo en un pensamiento, Sólo puede producirse una comunicación precisa cuando tanto el emisor como el receptor le atribuyen significados iguales, o por lo menos similares, a los símbolos que componen el mensaje. Por lo tanto la comunicación no se completa a menos de que se comprenda. La comprensión se encuentra en la mente tanto del emisor como del receptor. Las personas de mentalidad cerrada normalmente no comprenderán por completo los mensajes, en especial si la información es contraria a su sistema de valores.

Ruido en el Mensaje: Lamentablemente la comunicación resulta afectada por el ruido, que es cualquier

elemento, tanto del emisor, como del transmisor o del receptor que obstaculiza la comunicación. Por ejemplo:

• Un ruido o un ambiente cerrado pueden obstaculizar el desarrollo de una idea. • La codificación del mensaje puede ser defectuosa debido al uso de símbolos ambíguos. • La transmisión se puede interrumpir debido a estática en el canal, como la que se puede

experimentar en una conexión telefónica defectuosa. • La falta de atención puede producir una recepción inadecuada.

Ver figura 11 Modelo del Proceso de la Comunicación, Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2611

n • . . . , — . • _ _ • La decodificación puede ser defectuosa debido a que se puede asignar un significado

erróneo a palabras u otros símbolos. • Los prejuicios pueden obstruir la comunicación. • Puede no lograrse el cambio deseado debido al temor de las posibles consecuencias del

mismo. • Puesto que el idioma o lenguaje pueden ser distintos pueden dar como resultado un ruido

que obstaculice la comunicación.

Retroalimentación en el Mensaje: Para verificar la eficacia de la comunicación, es necesaria una retroalimentación

adecuada. Nunca se puede tener la seguridad de que el mensaje haya sido codificado, transmitido, decodificado y comprendido perfectamente si no se recibe confirmación de ello mediante la retroalimentación. En forma similar, la retroalimentación señala si se ha llevado a cabo el cambio individual u organizational como resultado de la comunicación.

Figurall.


ITC tA PLSNliiClÓNESTRAlÉt.KA EXU fWVSflHttI ÍÓN&KPROYECTOSE.XPREÍ,.

III. VIII. in.-Herramientas En La Comunicación.

Para lograr una comunicación efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generación, recolección, distribución, archivo y disposición final de la información del proyecto, es necesario planear desde un principio los contenidos y las frecuencias, de dicha información. Esta planeación se puede desarrollar a través de cuatro herramientas que a continuación describiremos:

Matriz de Comunicación:38

Se utiliza para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave. En esta se incluyen la lista de reportes de avance y contenidos, los documentos de planeación relevantes y contenidos, la lista de distribución, la periodicidad de la distribución, el medio por el cual se distribuirá la información y el responsable de emitir cada uno de los reportes.

La matriz de comunicación debe de diseñarse durante la planeación del proyecto y se actualizará a lo largo de todo el proyecto.

Se desarrolla en una tabla, en la cual se debe de colocar en la primera columna de la izquierda, a los involucrados relevantes por empresa o departamento y en la segunda columna su rol dentro del proyecto. En los dos primeros renglones superiores incluir el tipo de reporte o documento y su periodicidad. Posteriormente en cada intersección de celdas indicar con la simbología a utilizar el tipo de documento y quien es el responsable de generar la información.

MATRIZ DE COMUNICACIÓN

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RESPONSABLE DE GENERAR LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN GENERAOA SEMANAL MEN TE SEM. INFORMAC10N GENERADA MENSUALMENTE MEN INFORMACIÓN GENERADA QUINCENALMENTE OUIN.

Figura 12.

Fig. 12 Matriz de Comunicación. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011


Calendario de Eventos:39

El calendario de eventos nos permite tener una visión gráfica completa de los eventos más importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integración de sus objetivos, en este calendario se marcan las fechas de los eventos repetitivos relevantes del proyecto como los son: Juntas y reuniones con el cliente, Juntas y reuniones con el staff, pagos a proveedores, trámites de facturas, fechas de entregables parciales y final, hitos o eventos clave, entregas de reportes semanales y mensuales, etc. Cada uno de estos eventos se debe de marcar con una simbología distinta entre sí, para identificarlos rápidamente y saber de qué eventos se trata; este calendario al igual que la matriz de comunicación, debe de diseñarse durante la planeación del proyecto y se actualizará a lo largo de todo el proyecto.

Se desarrolla en una tabla, en la cual se debe de colocar en la primera columna de la izquierda los meses en los cuales tendrá duración el proyecto; y en el primer renglón superior los días de la semana, posteriormente en cada uno de los renglones subsecuentes, se procederá a numerar cada casilla con el día del mes que le corresponda, incluyéndose la simbología del evento que le corresponda a cada determinado día y dependiendo de su periodicidad se repetirá cuantas veces ocurra dentro de la duración del proyecto. Como se ejemplifica en la figura 13.

CALENDARIO DE EVENTOS DEL PROYECTO:

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Figura 13.

""Figura 13. Calendario de eventos. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

ES ' LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN 1 i CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

Estatus Semanal:'"'

El estatus semanal representa una herramienta muy útil para mantener informadas a las personas involucradas en el proyecto, nos proporciona indicadores relevantes para poder actuar a tiempo, cuando aún es viable y económicamente factible. Es muy difícil que un proyecto se salga de control cuando tenemos información confiable, a tiempo, e identificamos las desviaciones oportunamente, para definir e implementar la acción correctiva requerida. Revisar las prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la obtención de los resultados esperados.

Este reporte semanal del estatus del proyecto, debe de contener las prioridades de la semana y su plan de acción; La identificación de las actividades o situaciones que pueden volverse críticas; La identificación de las áreas de oportunidad o de mejoras del proyecto; Un WBS resumido, en donde se establezcan fechas de inicio, termino y avance de las actividades críticas del proyecto, así como las diferencias que existan de lo ejecutado al momento contra lo planeado originalmente; Fechas clave de entregables parciales y final; Lecciones aprendidas; Cambios relevantes de la última semana que incluyen el importe acumulado de costos por cambios o modificaciones al proyecto; Control presupuestal; Estatus de abastecimientos clave. Un ejemplo de este reporte lo podemos ver en la figura 14.

Estatus Mensual:41

El estatus mensual apoya a la comunicación efectiva, dando a conocer puntualmente sobre lo acontecido en el proyecto. Además, presenta recomendaciones para cumplir con los objetivos y logra la mejora continua. Se conforma por tres secciones principales: Sección de Estatus Ejecutivo, Sección de Recomendaciones, Sección de Reporte.

• Sección de Estatus Ejecutivo: En esta sección se presentan las noticias buenas y malas; los avances y los retrasos. Todo proyecto tiene desviaciones y debemos generar la cultura que permita expresarlas, para así solucionarlas a tiempo. Una de las funciones más importantes del gerente es el identificar los problemas y resolverlos a tiempo.

• Sección de Recomendaciones: No basta el informar del estatus del proyecto, se requiere también de recomendaciones sobre las acciones correctivas, prioridades, áreas de oportunidad y proyección hacia el futuro del proyecto, por lo cual en esta sección se debe hacer mención sobre las observaciones que se tengan del proyecto en cada una de estas áreas.

• Sección de Reporte: En esta área se debe de hacer un resumen de toda la información que se ha generado semanalmente con los reportes del estatus semanal; En donde se presentara la información, con el detalle requerido sobre el desempeño de cada una de las áreas de Tiempo, de Calidad, de Riesgos, de Suministros y de Valor Ganado.

Figura 14. Estatus Semanal. 41 Figura 15 Estatus Mensual. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

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2 - RESOLVER LOS ÚLTIMOS PENDIENTES DEL DISEÑO

3 - RECUPERAR EL RETRASO DE LAS INSTALACIONES

*- CONFIRMAR LOS TIEMPOS DE ENTREGA DE LOS EQUIPOS

PLAN DE ACCIÓN: 1 - TERMINAR LOS EMBOQUILLADOS DE VANOS

2 - HACER MODIFICACIONES EN ACCESOS

3 - COMPROMISO DEL PROVEEDOR PARA ABRIR FRENTES

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TIEMPO DE ENTREGA DE EQUIPOS FECHA

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H H A I D E O P O R T U N O A D ;

1 - PROVEER EL EQUIPO Y «RRAMIENTA NECESARIOS PARA NO DISMINUIR EL RITMO DEL AVANCE DEL PROVECTO

2 - COORDINAR CON LOB SUBCONTRATI6TAS LA LIMPIEZA DEL PROYECTO

IMPACTO ÁNGEL CERVANTES ALTO

EITATUI CONFIRMAR

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I - TERMINAR ALBANILERIAS AKTES DE ENTRAR LOS ACABADOS

3 - NO EFECTUAR MODIFICACIONES HASTA ESTAR AUTORIZADAS

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN.

ARQ ÁNGEL ISRAEL CERVANTES MEDINA

REPORTE MENSUAL

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REPORTE DE MARZO '04

LOGROS I AVANCÉ 1 - TERMINO DE LA ALBAÑILERIA 2 - 02% DE AVANCE EN INSTALACIONES 3 - Sí% DE AVANCE EN ACABADOS 4 - EQUIPOS DE CTO OE MAQUINAS Y ELEVADORES RECIBIDOS

ACOOM CORRECTIVA

DESVIACIONES 1 - ORDEN DE CAMBIO PARA MOBILIARIO 2 - RETRASO EN ACABADOS ( CARPINTERÍA)

AREAS DE OPORTUNIDAD

1 - TENER EL CATALOGO DE EXISTENCIA DE MOBILIARIO 2 - CONTRATAR A OTRO SUBCONTRATISTA DE CARPINTERÍA 3- SEGUIMIENTO AL EQUIPO FALTANTE

TENOENC1ASI PRIORIDADES 1 - CONFIRMACIÓN DE LOS SUBCONTRATISTAS PARA TERMINAR EN LAS FECKAS

PARCIALES PROGRAMADAS l - REFORZAR LOS ACABADOS FINALES Y CERRAR EL 15 DE AGOSTO 3 - SEGUIMIENTO AL EQUIPO FALTANTE 4 , SEGUIMIENTO AL MOBIUARIO

1 - OBTENER OTRO CATALOGO DE MOBILIARIO DE OTRA MARCA 2 - RECUPERAR EL RETRASO EN LA CARPINTERÍA INSTALANDO UN

SEGUNDO TURNO 3 - INSTAURAR SEGUNDO TURNO DE ACABADOS PARA RECUPERAR

EL TIEMPO DEL RETRASO DE LA CARPINTERÍA

REPORTE DE TIEMPO

REPORTE DE TIEMPO

-PROGRAMADO -REAL

MESES

CONTROL DE CAMBIOS

OCA PRESUPUESTO

AUTORIZADAS POTENCIALES

CC A COSTO

S1,350,600 00

(873,000 00

(463,600 00

T n q i i

REPORTE DE VALOR SAMADO

ESTATUS SEMANAL

í i

i i t

« ™

i . . " " ' :

»*••- CH^LA An- Apr» Agr> &f I

REPORTE DE CALIDAD 1 - CONFIRMAR IA CALIDAD DEL MOBILIARIO 2 - VERIFICACIÓN DE LOS ACABADOS FINALES 3.- PRUEBAS DE LOS EQUIPOS

REPORTE DE RIESGOS 1 - ETAPA FINAL, MAYOR INTENSIDAD 2 - PROPUESTA ALTERNATIVA DE MOBILIARIO 3 - FALLAS DE EQUIPOS

ABASTECIMIENTOS

O PROTOCOLO OE TESIS < > MARCO TEÓRICO

FOTOS DE AVANCE

- ^ -CRmCO < > ENTREGADO A CONTRATADO O ORDENADO

O MÉTODO -l¡j- O PROPUESTA METODOLÓGICA

' . : TREO " - E N

Figura 15.



III. IX.-Prevención De Riesgos Durante La Ejecución Del Proyecto.

La prevención de riesgos laborales durante la ejecución de un proyecto de este tipo, no es más que una ordenación de actividades y procedimientos que hace posible que una constructora pueda cumplir en tiempo y forma con el proyecto encomendado; teniendo una mínima cantidad de incidentes durante la ejecución del mismo.

Se define como: "la parte de la planeación estratégica que define la política de prevención, y que incluye la estructura organizacional, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha política".

Dado que todas las actividades del proyecto influyen o actúan sobre los trabajadores, un sistema de gestión de riesgos laborales, para ser eficaz, necesita enfrentarse a esta complejidad, por lo que sus elementos deberían estar entrelazados con la mayor parte o incluso con todo la planeación del proyecto.

Los elementos de la planeación de riesgos laborales deben posibilitar un planteamiento activo de la prevención, con el fin de prevenir los riesgos laborales antes de que surjan daños a la salud de los trabajadores. Por lo tanto, sus elementos deben posibilitar que el sistema sea capaz de:

Identificar los requisitos reglamentarios aplicables. Detectar los peligros y evaluar los riesgos laborales de los trabajos a ejecutarse. Investigar, analizar y registrar las consecuencias de incidentes, accidentes y posibles situaciones de emergencia, Posibilitar la identificación de trabajos prioritarios, la definición de los objetivos y metas primordiales. Facilitar las actividades de planificación, control, supervisión, auditoría y revisión para asegurar que la política se cumpla y siga siendo adecuada. Contar con el Equipo de trabajo adecuado para cada uno de los trabajos a ejecutarse; así como las medidas de protección necesarias para cada uno de ellos. Solicitar Información y participación de los trabajadores, para identificar las problemáticas que se presentan en el proceso de ejecución. Capacitación y Formación de los trabajadores, para minimizar los riesgos de trabajo. Informar a los trabajadores de las medidas de protección y de emergencia establecidas en la planeación estratégica.

La planeación estratégica debe de establecer lincamientos y premisas como:

• Todos los accidentes pueden ser evitados; • Las personas constituyen el activo más importante de la empresa; • La Prevención de Riesgos Laborales es responsabilidad de la alta Dirección y de la

línea jerárquica; y, • La Prevención de Riesgos Laborales se integrará en los objetivos, prácticas y

procedimientos de la empresa.



Para el ejercicio de las funciones requeridas en el desarrollo de la actividad preventiva en el proceso constructivo del proyecto, se deben de establecer como mínimo tres niveles de competencias: básico, intermedio y superior,

• Para el nivel básico únicamente se requiere una formación básica mínima de treinta o cincuenta horas, para llevar a cabo actividades preventivas sencillas ,

• El nivel intermedio se refiere a actividades preventivas con respecto a actividades de un riesgo y complejidad mayor, (trabajos a gran altura, equipo especializado, etc.) y requiere una formación mínima especializada de 300 horas en centros reconocidos;

• El nivel superior corresponde a una titulación previa de carácter universitario, con la especialidad reconocida con validez académica o, de manera transitoria, con la especialización obtenida a través de una formación mínima de 600 horas en un centro reconocido.

III. X.-Matriz De Prevención De Riesgos Durante La Ejecución Del Proyecto.

AREA

toiwTnuccUjN

ADMINISTRATIVO

PROCURACIÓN

CONTROL

RIESGO

Sobre costo.

Retrasos y mala calidad en la ejecución

Accidentes de Trabajo.

Clausura de Obra

Multas.

Incremento de precios en los materiales

Mala calidad en los materiales.

Retraso en el suministro de los materiales

Pagos y cobros indebidos

COBERTURA

Contratos "llave en mano"

Experiencia del equipo de Trabajo.

Experiencia del personal de obra Experiencia del personal de seguridad e higiene Capacitación al personal de obra

Permisos y Autorizaciones en tiempo y forma Cumplimiento de Leyes y Reglamentos Contratos a largo pla20

Convenios con Proveedores.

Contingencias

Cartas Garantía.

Pruebas y Certificados de

Calidad. Programación de Suministros.

Control de Estimaciones

PARTICPANTE

Subcontratista

Coordinador, Superintendente y Residentes del proyecto

Maestro de obra, Cabo de Oficios Residente de Seguridad e higiene Cuadrilla de Seguridad e higiene

Coordinador del Proyecto, Personal jurídico Coordinador del Proyecto, Personal jurídico Gerente de Procuración

Proveedores,

Gerente de procuración

Jefe Administrativo y contador del proyecto

34 La formación correspondiente puede ser impartida por entidades de reconocida solvencia y

prestigio o por servicios de prevención, sin necesidad de un reconocimiento expreso por parte de la autoridad laboral competente



CAPITULO IV. MUESTREO.



IV. L- TIPO DE MUESTREO.

Para efecto de este estudio, y debido a las condiciones del mercado actual en la construcción, se utilizara el procedimiento de muestreo para tener una base como referencia y punto de comparación, considerando un porcentaje de confiabilidad del 90% y un margen de error estándar del 10%.

Para no perdemos en los objetivos, será necesario acotar perfectamente las características de la unidad muestral, que para éste caso serán las personas que realicen actividades directamente ligadas con este tipo de proyecto, tanto de oficina matriz como personal de campo.

IV. II.- DESCRD7CIÓN DE LA UNIDAD MUESTRAL.

Características de las muestras:

• Se tomarán en cuenta el personal de campo que tengan un cargo dentro del proyecto como Jefe de Obra A, Jefe de Obra B, Jefe de Obra C, Superintendente A, Superintendente B.

• Se tomarán en cuenta el personal de oficina matriz que tengan un cargo dentro del proyecto como Gerente de Proyecto y Subdirector de Área.

• El personal de oficina matriz que este encargado del área de procuración, administración y control de obra.

IV. III.- TAMAÑO DE LA MUESTRA.

Entre las distintas personas encuestadas, se selecciono a 15 personas que cumplieron con las características asignadas para ser considerados dentro de este grupo y para calcular el tamaño de la muestra, se optó por seguir el siguiente procedimiento mediante la definición de las siguientes variables.

n = Tamaño de la muestra = ? N = Población = 100

Z,= Confiabilidad = 90% Z = Estadístico de prueba = 1.96

e = Error estándar = 0.10 p = 0.S0 q = 0.50

fh = Coeficiente de estrato = N/n

Y la utilización de la siguiente fórmula:

Z2 N P q 0= e 2 (N - l ) + Z 2 pq

(1.96? (100) (0-50) (0.50) n = (0.10)2 (100 - 1) + (1.96)* (0.50) (0.50)

n = 49.24 Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

83 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

Para calcular el coeficiente de estrato, se aplicó la siguiente fórmula:

fh= N/n

fh= 100/49.24 = 2.03

Una vez que ya conocemos el tamaño de nuestra muestra, se procederá a seleccionar a los profesionistas a quienes se les aplicará la encuesta para conocer sus opiniones, expectativas e inquietudes respecto a esta metodología para la planeación de la construcción de proyectos Express.

Para lo anterior, se puede optar por cualquiera de los tres procedimientos siguientes: la tómbola, números aleatorios o números de intervalos. Para el caso de estudio, el de números de intervalos se obtendrá con la aplicación de la siguiente fórmula:

K = N/n K = 100/49.24 K =2.03

Donde K = Coeficiente de intervalos, N = Población y n = Tamaño de la muestra.

Por lo tanto, por aproximación, K será igual a 1. Sin embrago para el caso concreto de este estudio de la muestra, lo anterior con la finalidad de contar con una información más precisa y veras.



IV. IV.- ENCUESTA SOBRE EL PROCESO CONSTRUCTIVO REAL DEL PROYECTO.

La presente encuesta tiene el objetivo de realizar una consulta que confirme o rechace la hipótesis planteada para La Planeación Estratégica De La Construcción De Proyectos Express.

Nombre: Edad

Empresa:

Puesto:

1.- ¿El Proyecto Cuenta Con Toda La Información Necesaria Para Ejecutarse?

CD Si CÜNo CHI NO estoy seguro

2.- ¿Existe Un Presupuesto Para La Ejecución De La Obra?

C D Si C D N O CClNo estoy seguro

3.- ¿Existe Una Planeación y Programa De Ejecución De Obra?

D S i C U N O LZZlNo estoy seguro

4.- ¿Existe Una Planeación Para La Selección De Los Recursos Humanos Necesarios Para La

Ejecución De La Obra?

CU Si LZUNO L U N O estoy seguro

5.- ¿Existe Una Planeación Estratégica Para El Suministro De Insumos Para La Obra?

CU Si C U N O L IDNO estoy seguro

6.- ¿Existe Una Estrategia Para El Control De Calidad En La Ejecución De La Obra?

CD Si C U N O CU NO estoy seguro

7.- ¿Existe Una Planeación Para La Comunicación Interna y Extema Durante La Ejecución De La

Obra?

Si CZlNo C J No estoy seguro


ITC 1A Pt.AM-.At f f H O r i f j TEGUA EX L-l CQ\STRI.'C(1ÓN DE PROVECTOS EXflXSL

8.- ¿Existe Una Planeación De Contingencias Durante La Ejecución De La Obra?

CD Si CDNO CDNO estoy seguro

9.- ¿Existe Un Proceso De Trabajo En Equipo Para Detectar Desviaciones Durante La Ejecución

De La Obra?

\ZJ Si CDNO CDNO estoy seguro

10.- ¿Existe Un Proceso de Retroalimentación Después De La Terminación De La Ejecución De

La Obra?

CD Si CDNo CDNO estoy seguro

11.- ¿Enumere Los Problemas Que Usted Cree Que Más Se Presentan En Este Tipo De

Proyectos, Indicando A Continuación Que Solución Le Daría A Cada Una De Ellas?

Muchas gracias por su cooperación.


http://Pt.AM-.At


IV. V.- DESARROLLO DE LA MUESTRA.

PERSONAL QUE REALICE ACTIVIDADES EN ESTE TIPO DE PROYECTOS:

AREA

CONSTRUCCIÓN ADMINISTRATIS

PROCURACIÓN CONTROL

TOTALES

MATRE

3 6 5 3

JBEDECORA A

e 2 3 3

JfFEDEOBRA B

4

2

í

PBQONAL DECAMPO

JEFEDEca» n u r e w r M E S U P B W T B C I Í C NTEA NTEB

6 S

5

9 1 2

6 2

3

19 16 7 19 12 11

GTEDE PROYECTO

3 4

1

HJBDIRGCTOR DE ARE*

2

3 2 1

B 8

GRAN TOTAL 1 100

TAMAÑO DE LA MUESTRA

M A 1 R Ü

• OBRA

AREAS DEL PERSONAL

• CONSTRUCCIÓN

ü ADMINISTRATIVO

• PROCURACIÓN

• CONTROL

1.- ¿El Proyecto Cuenta Con Toda La

Información Necesaria Para Ejecutarse?

• CONSTRUCT ION 415.1

• C O N S T R U C C I Ó N ^ N O

• CONSTRUCCIÓN ¿ 1 N I ) CSTOY SCGURG

• ADMINISTRATIVO i3 5

• ADMtNiSTAATlVOJSNO

• ADíWNiSTMTiVO 23 NO CSTOY SEGURO

• PROCURACIÓN 11 51

• PROCURACIÓN ]¿ NO

* PROCURACIÓN 1J NO CÍTOf SEGURO

• CONTROL 17 51

• COtíTítOLlíNO

* CON ROL 17 N O [ STOY 5CGU RC

2,-¿Existe Un Presupuesto Para La Ejecución

De La Obra?

fcS* • CONSTRUCCIÓN 4151

• CONSTRUCCIÓN í l NO

• CONSTRUCCIÓN ¿1 NO E5T0f SEGURO

• ADMINISTRATIVO ?fl 51

• ADMINISTRATIVO 2* NO

• flOM INIS T Rfl ÍIVO 25 NO US TOY SEC U RQ

• PROCURACIÓN 1J SI

• PROCURACIÓN U N O

• PROCURACIÓN U NO CSTOY SEGURO

• CONTROL 17 SI

• CONTROL 17NO

r CONTROL 17 NO ESTOY SEGURO

Maestría En Administración De La Construcción ITC 2011


3.- ¿Existe Una Planeación y Programa De Ejecución De Obra?

• CONSTRUCCIÓN fll 51

• CONSTRUCCIÓN J l NO

• CONSTRUCCIÓN i í NO «TOY SEGURO

• ADMINISTRATIVO 2 ESI

• ADMINISTRATIVO 29 NO

" I I I - *

i PROCURACIÓN 14 51

• PROCURACIÓN 14 NO

• PROCURACIÓN ]a NO [STOr1 SCCiURO

• CONTROL 17 SJ

• C0NTR0L17N0

f CONTROL 17 NO LSTOY SEGURO

í.- ¿Existe Una Planeación Para La Selección De Los

Recursos Humanos Necesarios Para La Ejecución De

La Obra? fe CONSTRUCCIÓN i 1 Si

• CONSTRUCCIÓN Al NO

*TT, , | i :irt

• ADMINISTRATIVO 23 Si


• ADMINISTRATIVO 23 NO L5TOY SEGURO

• PROCURACIÓN la SI

• P f lOCURAOONHNO

• PROCURACIÓN U NO CSTDÍ SEGURO

• CONTROL 17 SI

• CONTH0LL7N0

niCONTHOLl? NO ESTOY SEGURO

5.- ¿Existe Una Planeación Estratégica Para El Suministro De Insumes Para La Obra?

A> 35, %v

• CONSTRUCCION^ISI

• CONSTRUCCIÓN 41 NO

• CONSTRUCCIÓN A l NO tSTOV SCGUÍO

• ADMINISTRATIVOS SI

• ADMINISTRATIVO JS NO

• ADMINISTRATIVO 23 NO ISTOY SEGURO

• PROCURACIÓN l i SI

• PROCURACIÓN 1¿ NO

• PROCURACIÓN 14- NO E5TOV SEGURO

• CONTROL 17 Si

• CONTROL 17 NO

aCÜNTROL17NOESTOr5[CiURO

6.- ¿Existe Una Estrategia Para El Control De Calidad En La Ejecución De La Obra?

• CONSTRUCCIÓN A151

• toníTJtucciomirto • CONSTRUCCIÓN J ] NO ESTOY SEGURO

• ADMINISTRATIVO 23 SI


• ADMINISTRATIVO 28 NO L5TOY SEGURO

• PROCURACIÓN 1A SE

• PROCURACIÓN I ¿ N O

• PROCURACIÓN 14 NO ÍSTQV SEGURO

• CONTROL 17 SI

• CONTROL 1?NO

ti CONTROL 17 NO C5TOV 5CGLIRO

Maestría En Administración De la Construcción ITC. 2011


7 - ¿Existe Una P laneación Para La Comunicac ión

In terna y Ex tema Duran te La Ejecución De La Obra?

• CONSTRUCCIÓN a i SI

• CONSlRUCCIONfl lNO

• CON S TRULCION fl 1 NO C5T0Y 5 [GU RC

• ADMINISTRATIVO 2 H SI

• ADMINISTRATIVO l B NO

* PROCURACIÓN 14 SI

• PROCURACIÓN 14 NO

• RROCURACIÓN 14 NO ESTOY ¡ESUItO

• (0NTR0L17SI

• CONTROL 17 NO

• CONTROL 17 NO ESTOY SEGURO

8.- ¿Existe Una Planeación De Contingencias Durante La Ejecución De La Obra?

• CONSTRUCCIÓN 41 SI

• CONSTRUCCIÓN a l NO

• CO N5 T RUCCIOTi A1 NO ESTOT SLGU RO

• ADMINISTRATIVO Z i SI

• ADM IMS TRATrVO 23 NO

l U b M ü u m i u n i r i n r a B H i

• PROCURACIÓN 14 S1

• PROCURACIÓN U N O

• PROCURACIÓN l a NO ESTOY SEGURO

• CONTROL 17 SI

• CONTROL 17 NO

I CON TROl 17 NO ESTOY SF.G U RO

9.- ¿Existe Un Proceso De Trabajo En Equipo Para

Detectar Desviaciones Durante La Ejecución De La

ObCfir • CONSTRUCCIÓN J l SI

• CONSTRUCCIONJ1NO

• • j L n w r r a H j n u n n * n u m

• AD^lNlSTRATlV023 5J


- -i—+--—-—i - . I :_F M I i u n í u n , * ,

• PROCURACIÓN 1*1 SI

• PROCURACIÓN] J NO

• PROCURACIÓN 14 NO tSTOt S K U « 0

• CONTROL!7 SI

• CONTROL 17 NO

• CONTROL 17 NO CSTOf SCGURO

10.- ¿Existe Un Proceso de Re t roa l imentac ión

Después De La Terminación De La Ejecución De La

Obra? • CONSTRUCCIÓN fl I SI

• CONSTRUCCIÓN¿I NO

• ADMINISTRATIVO 28 Si

• ADMINISTRATIVO29 NO

• ADMINISTRATIVO 23 HO CÍT0T SEGURO

• PROCURACIÓN 14 SI

• PROCURACIÓN 1¿ NO

• PROCURARON 14 NO ESTDi SEGURO

• CONTROL 17 SI

ACONTTíOLlJNO

fe CONTROL I ? NO [STOTSLíiURO

Maestría En Administración De la Construcción ITC. 2011


CAPITULO V CASO: AGENCIA DE

AUTOS FORD ATIZAPÁN ESTADO

DE MÉXICO.


sa * LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA E\ ¿ 4 CñySTÑVCCtáPÍ DE PROtFC TtKi EXPRÉS*

V.-CASO: AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPÁN ESTADO DE MÉXICO. Para entender de mejor manera la necesidad de implementar una planeación estratégica en

este tipo de proyectos exprés, expondré el caso de la agencia de Autos FORD Atizapán en el Estado de México en el cual se participó desde la idea conceptual, el desarrollo del proyecto ejecutivo y ta construcción del mismo.

Grupo GIA+A es un Grupo Empresarial 100% mexicano, líder en la prestación de servicios integrales de calidad para la industria de la Construcción, Desarrollo Inmobiliario e Infraestructura, fundado en 1996 con la siguiente misión y visión: "Somos un Grupo Empresarial ético y motivado, líder en la creación de soluciones integrales de calidad para los sectores de la Construcción, Infraestructura y Desarrollo Inmobiliario". Grupo GIA+A en 1998 inicia con la ejecución de proyectos en el sector de agencias automotrices como: Volvo San Ángel, Peugeot Universidad y Jaguar Santa Fe. El diseño de estas agencias significó el comienzo formal en el sector arquitectónico, colocándola en la posibilidad de ofrecer a los clientes el servicio de diseño y construcción "Llave en mano". Durante el 2001 el crecimiento en la industria automotriz permitió iniciar el despegue de la empresa, entregando una agencia y media por mes en diversos estados de la República, diecinueve de las cuales fueron diseñadas por GIA+A. En el 2002 obtiene la categoría de "Arquitectos Certificados" para algunas de las marcas más importantes del sector automotriz como Volvo y General Motors. En el 2003 GIA+A participa en más de 40 proyectos y obras, entre los que destaco: El Diseño del Complejo Chrysler-Mitsubishi-Mercedes Benz.

Debido a la especialización y certificación de la compañía en el ramo de Agencias automotrices, se ha vuelto una necesidad imperante, el que él proceso de la construcción de estas sea impecable, tanto en costo, tiempo y calidad; ya que el prestigio de la empresa y la certificación de la misma está enjuego en cada uno de estos proyectos.

"Nuestros valores conducen la forma en que actuamos y son elementos clave para continuar construyendo confianza para nuestros clientes, proveedores, socios y empleados"



V.I-PLANO DE UBICACIÓN DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO.35

V.II-VISTA AÉREA DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO.36

I] Ubicrción líe l i Agnictn FOEtD Aüznpón. *3í»glc M j p 3UH t.'amíÉMfl Lagfl de Guadalupe Lie.2 MtnJJ-A, CflL Villas de la hacienda, Atizapán de Zaragoza, Estado. México 36 Vista Aérea Google Maps 2011. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011


V.1I1-PERSPECTTVAS DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO.

I

* k<~



V.FV.-LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA AGENCIA DE AUTOS FORD ATIZAPAN ESTADO DE MÉXICO.

37. V.IV.L-Diagrama De La Planeación Estratégica :

Figura 16.

V.IV.IL-Objetivo:

Verificar la correcta integración dei proyecto ejecutivo y elaboración de las necesidades del proyecto, lo más apegado a la realidad, para evitar tener desviaciones durante la ejecución de la obra; tratando de despejar todas las dudas en cuanto al sistema constructivo o los detalles finales, asf como a las especificaciones particulares de cada uno de los conceptos y actividades a realizarse en la construcción del proyecto.

V.IV.in.-Alcance:

1. Revisión de los planos ejecutivos del proyecto por especialidad: Terracerías y Excavación; Cimentación; Estructura de Concreto; Estructura Metálica; Albañilerías; Instalaciones Eléctricas; Instalaciones Hidro-Sanitarias; Instalaciones de Aire Acondicionado; Instalaciones de Aire Comprimido; Instalaciones de Voz y Datos; Instalaciones de Seguridad y Control; Acabados; Cancelería de Aluminio y Vidrio; Fachadas de Vidrio Templado; Herrería y Carpintería.

2. Cuantificación de todos los conceptos y actividades que intervengan y formen parte de la construcción del proyecto.

3. Propuesta de la integración del equipo de trabajo para la ejecución del proceso de construcción del proyecto.

4. Propuesta del tiempo necesario para la ejecución del proceso de construcción del proyecto.

5. Elaboración del Presupuesto de los trabajos necesarios para la ejecución del proceso de construcción del proyecto.

37 Diagrama de Planeación Estratégica FÍ^IJD 16; Elaborado por Ángel Israel Cervantes Medina. Maestría En Administración De La Construcción ITC. 2011

B3 > LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

6. Programación de los recursos humanos y materiales necesarios para la correcta ejecución de los trabajos del proceso constructivo del proyecto.

7. Propuesta de sistemas de control para la verificación de la calidad de la ejecución de los trabajos del proceso constructivo del proyecto.

8. Propuesta del sistema de comunicación interna durante la ejecución de los trabajos del proceso de construcción del proyecto.

9. Propuesta del sistema de comunicación extema, cliente y oficina matriz, durante la ejecución de los trabajos del proceso de construcción del proyecto.

V.IV.IV.-Beneficios Esperados:

Con este proceso de planeación estratégica para la construcción de la agencia de automóviles FORD Atizapán, se espera que se disminuyan los errores de la cuantificación de volúmenes y de conceptos faltantes que durante la ejecución real de la obra se tienen que llevar a cabo, con lo cual se reducirán de forma significativa el sobre-costo de la obra ocasionados por estos errores. Este proceso también generara mayor confianza en el personal que ejecutará la obra, ya que tendrá toda la información necesaria para el desarrollo de la misma.

V.IV.V.-Indicadores Y Metas:

Para llevar un control adecuado de este proceso; se establecerán entregas parciales del proceso por cada una de las áreas encargadas, para de esta forma poder monitorear el avance de! proceso, y determinar en caso de que sea necesario reforzar el recurso humano destinado para la elaboración de la revisión del proyecto ejecutivo y la elaboración de los generadores de cada una de las áreas; así mismo se harán juntas de trabajo semanales para recibir retroalimentación de cada una de las áreas, para evitar que se hagan re-trabajos o se dupliquen actividades y se pierda tiempo en el proceso.

Obviamente la única meta que se tendrá en este proceso de revisión y cuantificación será la de entregar la información de los generadores y cotizaciones al 100% en la fecha que se haya establecido desde un inicio para no provocar un desfase o un retraso en el siguiente proceso del proyecto, que es el más importante, el llevar a cabo la ejecución de la obra, en tiempo, costo y calidad programados.

V.IV.VI.-Acciones Principales:

Una de las principales acciones, es la de dividir de forma equitativa, y dependiendo de cada una de las fortalezas del personal destinado a la revisión y cuantificación del proyecto ejecutivo; para de esta forma asegurar que se cumplirá de forma eficaz y eficiente con el reto que se nos presenta; recordando que el 80% de las veces se tienen que atacar uno o más proyectos al mismo tiempo; por lo cual es de suma importancia analizar cada uno de los proyectos y saber determinar que personal es el adecuado para cada uno de ellos.

Otra actividad primordial es el de proporcionar la información necesaria para cada una de las áreas que estarán involucradas en el proyecto, para que estas no pierdan tiempo en el desarrollo de su ejecución por falta de la misma.


ES * LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS

El elaborar cortes del proceso, por lo menos una vez a la semana, para que se tenga tiempo de tomar decisiones en el momento adecuado y no generar problemas o conflictos por no saber el status del proceso.

VJV.VII.-Programa De Actividades:

1. Revisión y análisis del proyecto ejecutivo. 2. Determinación del personal destinado al Proyecto. 3. Distribución de la información del proyecto a cada una de las áreas involucradas. 4. Establecimiento de fechas de entregas parciales y de entrega final. 5. Distribución del proyecto ejecutivo al personal destinado a cuantificación. 6. Establecer criterios de cuantificación y formatos de generadores. 7. Revisión del proceso de forma aleatoria para evaluar si es necesario reforzar el recurso

humano en cada una de las áreas. 8. Revisión final de las cuantificaciones antes de entregar al área de presupuestos, para

detectar fallantes o errores en la cuantificación. 9. Entrega de la información al departamento de presupuesto para que se cargue la

información generada. 10. Entrega de observaciones al departamento de presupuestos para que se tomen en cuenta

para la elaboración de los precios. 11. Entrega de toda la información de la Planeación Estratégica al Coordinador del Proyecto

para su validación y autorización. 12. Distribución de la información una vez validada y autorizada por el Coordinador del

Proyecto a todos los integrantes del equipo de trabajo seleccionada para llevar a cabo la ejecución del proceso constructivo del proyecto.

V.IV.IX.-Áreas Involucradas En El Proceso De La Planeación Estratégica:

Dirección Técnica: Área de Proyectos. Área de Procuración. Área de Cuantificación. Área de Instalaciones. Área de Presupuestos.

Dirección Construcción: Área Comercial.

Dirección Calidad. Dirección de Recursos Humanos.


B9 * • • • 1.4 PLANEACIÓS KMftlTF.ÜltA t£\ M f i3\STRL'Cati*i DE PROYECTOS. EXPRÉS.

CONCLUSIONES.

Al desarrollar una planeación estratégica para el desarrollo del proyecto ejecutivo y el proceso

constructivo de proyectos exprés con una duración menor a seis meses; se pretende establecer

una metodología y procedimientos administrativos necesarios para la correcta ejecución de este

tipo de proyectos, integrando todas las etapas y áreas de especialidad que intervienen en el

proceso, como lo son:

• Etapa de diseño del proyecto,

• Etapa de Planeación Estratégica:

o Definición del Alcance del proyecto;

o Planeación del Tiempo de Ejecución;

o Planeación del Costo de Ejecución;

o Planeación de la Calidad de la Ejecución;

o Planeación de los Recursos Humanos para la Ejecución del Proyecto;

o Planeación de la Procuración de Recursos Materiales para la Ejecución del

Proyecto;

o Planeación de la Comunicación Durante la Ejecución del Proyecto.

• Etapa de construcción del Proyecto

o Prevención de Riesgos Durante la Ejecución del Proyecto.

Con base en toda la información proporcionada en esta investigación, se pretende que sirva como base para la planeación y el proceso constructivo de este tipo de proyectos cumpliendo con las expectativas de los clientes, tanto en tiempo, costo y calidad; creando así un sistema de ejecución, con el cual se obtenga un mcjur rvüultmkj, cun'uruld con U>da la información necesaria para la ejecución del pruyeet{jh aw como reduciendo el rusto Je to ejecución del proyecto, lo cual será un benefició para lu emprem y reduciendo el tiempo de ejecución sin sacrificar la calidad de los trabajo^ .ejecutados, cmi 12I fin de obtener UJI cliente 100% satisfecho con la ejecución y calidad del producto final que le será entregado.

Creando una mejora continua e incrementando la reputación de la empresa, así como sus relaciones comerciales con este tipo de clientes.


' ¡A PI A NFACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN DE PROYECTOS EXPRÉS.

BIBLIOGRAFÍA.

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• Moderno Diccionario Ilustrado De La Lengua Castellana, Edit. Andrade 2002.

• PLANEACIÓN ESTRATÉGICA- Steiner George, Editorial Continental México, 2da Edición.

• Teoría y Diseño Organizacional, Richard L. Dan , Edit. Thomson, Octava Edición. 2005.


LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CONSTRUCCIÓN ...

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