Propuesta de planeación estratégica en la empresa Textiles ...

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

2015

Propuesta de planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh Propuesta de planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh

Ltda de Bogotá, Colombia Ltda de Bogotá, Colombia

Diego Fernando Pulido Durán Universidad de La Salle, Bogotá

Jenny Marcela Torres Ortiz Universidad de La Salle, Bogotá

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PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA TEXTILES

KROSH LTDA. DE BOGOTÁ, COLOMBIA

DIEGO FERNANDO PULIDO DURÁN

JENNY MARCELA TORRES ORTIZ

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PÚBLICA

BOGOTÁ D.C.

2015

PROPUESTA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA TEXTILES

KROSH LTDA. DE BOGOTÁ, COLOMBIA

DIEGO FERNANDO PULIDO DURAN

Cód. 11072070

JENNY MARCELA TORRES ORTIZ

Cód. 17101253

Trabajo de grado para optar por el título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS Y CONTADOR PÚBLICO

Director

Jaifer Duque Bedoya

Jurados:

Gilma Ardila Duarte

Francisco Daniel Mendoza Vargas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE


PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PÚBLICA

BOGOTÁ D.C.

2015

Agradecimientos

A nuestros padres por la dedicación constante, el apoyo incondicional y el esfuerzo. A nuestros

hermanos que son nuestros compañeros de vida, a los amigos que estuvieron durante el

crecimiento profesional, a todas muchas gracias por compartir con nosotros y permitir el

desarrollo de nuestras vidas a su lado.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 10

1. TEMA ...................................................................................................................................................... 10

1.1. Línea de Investigación: .................................................................................................................... 10

1.2. Sub línea de investigación: ............................................................................................................... 10

2. PROBLEMA ........................................................................................................................................... 11

2.1 Antecedentes: .................................................................................................................................... 11

2.2 Planteamiento del problema. ............................................................................................................. 11

2.3 Pregunta de Investigación ................................................................................................................. 12

3. OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 12

3.1 Objetivo General: .............................................................................................................................. 12

3.2 Objetivos Específicos: ....................................................................................................................... 13

4. RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................................... 13

4.1 Campo Empresarial: .......................................................................................................................... 13

4.2. Campo Comercial: ............................................................................................................................ 13

4.3. Campo Académico: .......................................................................................................................... 13

5. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................................... 14

5.1 Teórica: .............................................................................................................................................. 14

5.2 Metodológica: .................................................................................................................................... 14

5.3 Práctica: ............................................................................................................................................. 14

6. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................................. 15

6.1 Marco teórico .................................................................................................................................... 15

6.1.1 Planeación Estratégica: ............................................................................................................... 15

6.1.2 Elementos de la Planeación estratégica: ..................................................................................... 16

6.1.3 Diagnóstico Estratégico: ............................................................................................................. 17

6.1.4 Análisis estratégico ..................................................................................................................... 17

6.1.5 Formulación estratégica.............................................................................................................. 18

6.1.6 Matrices de Planeación Estratégica: ........................................................................................... 19

6.2 Marco empresarial ............................................................................................................................. 22

6.2.1 Información General ................................................................................................................... 22

6.3 Marco legal ....................................................................................................................................... 23

6.4 Marco conceptual .............................................................................................................................. 25

7. DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................................. 29

7.1 Tipo de investigación: Estudio descriptivo ....................................................................................... 29

7.2 Población ........................................................................................................................................... 29

7.3 Muestra .............................................................................................................................................. 30

7.4 Métodos de la investigación .............................................................................................................. 32

7.5 Inductivo / deductivo ......................................................................................................................... 33

7.6 Fuentes Primarias .............................................................................................................................. 33

7.6.1 Entrevista .................................................................................................................................... 33

7.6.2 Encuesta...................................................................................................................................... 33

8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ......................................................................................................... 34

8.1 Análisis Interno: ................................................................................................................................ 34

8.1.1 Resultados y Análisis de la Encuesta Aplicada a los empleados de la empresa:........................ 34

8.1.2 Resultados y Análisis de la Entrevista Aplicada al gerente y propietario de la empresa Textiles

Krosh: .................................................................................................................................................. 47

8.2 Análisis Externo: ............................................................................................................................... 51

8.2.1 Resultado y Análisis de la Encuesta de Satisfacción al Cliente: ................................................ 51

9. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH ................................. 67

9.1. Formulación estratégica........................................................................................................... 67

9.1.2 Visión ......................................................................................................................................... 67

9.1.3 Misión ......................................................................................................................................... 70

9.1.4 Valores corporativos ................................................................................................................... 72

9.1.5 Objetivos corporativos ............................................................................................................... 73

10. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH ......................................................... 75

10.2.1 Análisis Interno ........................................................................................................................ 76

10.2.2 Análisis Externo ....................................................................................................................... 88

10.3 Cuadro DOFA resumen ................................................................................................................... 98

11. CRUCE ESTRATÉGICO FO FA DO DA DE LA EMPRESA KROSH ...................................... 99

11.1 Estrategias F.O. ......................................................................................................................... 100

11.2 Estrategias F.A. ......................................................................................................................... 100

11.3 Estrategias D.O. ......................................................................................................................... 101

11.4 Estrategias D.A. ......................................................................................................................... 101

12. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................ 102

13. ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA TEXTILES KROSH ..................................................... 112

12.1 Desarrollo de estrategias para la empresa textiles Krosh Ltda. ................................................. 113

12.2 Estrategias en el área financiera ................................................................................................ 117

12.3 Propuesta fijación de precios desde una perspectiva financiera ................................................ 123

14. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................................... 131

15. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................... 133

15.1. Presupuesto del plan estratégico para la empresa textiles Krosh ........................................ 133

15.2 Cronograma de actividades del plan estratégico para la empresa Textiles Krosh ........................ 134

16. CONCLUSIONES......................................................................................................................... 135

17. RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 136

18. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 137

ANEXOS ................................................................................................................................................... 139

ILUSTRACIONES .................................................................................................................................... 149

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Modelo encuesta clientes ............................................................................................................ 139

Anexo 2 Modelo encuesta funcionarios .................................................................................................... 143

Anexo 3 Cámara y comercio ..................................................................................................................... 146

Anexo 4 Registro único tributario ............................................................................................................. 148

INDICES DE DIAGRAMAS

Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica ................................................................................... 16

Diagrama 2 Análisis estratégico .................................................................................................................. 17

Diagrama 3 Ejemplo Matriz DOFA ............................................................................................................ 76

INDICES DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Almacén Textiles Krosh ....................................................................................................... 149

Ilustración 2 Bodega Materias Primas ....................................................................................................... 150

Ilustración 3 Sala De Corte Textiles Krosh ............................................................................................... 150

Ilustración 4 Cuarto Almacenamiento De Insumos ................................................................................... 151

Ilustración 5 Sala De Corte Textiles Krosh ............................................................................................... 151

Ilustración 6 Área De Producción De Textiles Krosh ............................................................................... 152

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE ............................................................................... 20

Tabla 2 Pasos para la Elaboración De La Matriz EFI ................................................................................. 21

Tabla 3 Ley 590 del 2000 ............................................................................................................................ 23

Tabla 4 Ley 905 de 2004 ............................................................................................................................. 24

Tabla 5 Tiempo laborado en la empresa...................................................................................................... 34

Tabla 6 Satisfacción de los empleados. ....................................................................................................... 35

Tabla 7 Información sobre la empresa ........................................................................................................ 36

Tabla 8 Información sobre manuales de funciones .................................................................................... 37

Tabla 9 Comunicación interna. ................................................................................................................... 38

Tabla 10 Condición del puesto de trabajo. .................................................................................................. 39

Tabla 11 Condición del puesto de trabajo ................................................................................................... 40

Tabla 12 Motivación ................................................................................................................................... 41

Tabla 13 Ambiente Laboral ......................................................................................................................... 42

Tabla 14 Comunicación interna .................................................................................................................. 43

Tabla 15 Ambiente laboral .......................................................................................................................... 44

Tabla 16 Ambiente laboral .......................................................................................................................... 45

Tabla 17 Ficha técnica encuesta funcionarios ............................................................................................. 47

Tabla 18 Entrevista al gerente de textiles Krosh ......................................................................................... 48

Tabla 19 Frecuencia de Pedidos .................................................................................................................. 51

Tabla 20 Tiempo de Entrega ....................................................................................................................... 52

Tabla 21 Forma de realizar pedidos ............................................................................................................ 53

Tabla 22 Costo de los Productos ................................................................................................................. 54

Tabla 23 Debilidades del Servicio ............................................................................................................... 55

Tabla 24 Contacto con la Empresa .............................................................................................................. 56

Tabla 25 Tiempo con los clientes ................................................................................................................ 57

Tabla 26 Satisfacción del producto y calidad .............................................................................................. 58

Tabla 27 Satisfacción de servicio y atención .............................................................................................. 59

Tabla 28 Recomendación de los productos ................................................................................................. 60

Tabla 29 Manejan crédito con la empresa ................................................................................................... 61

Tabla 30 Plazos de crédito ........................................................................................................................ 61

Tabla 31 Satisfacción con el plazo de los créditos ...................................................................................... 62

Tabla 32 Fortalezas del Servicio ................................................................................................................. 63

Tabla 33 Ficha técnica encuesta clientes ..................................................................................................... 66

Tabla 34 Ejemplo Matriz PCI ..................................................................................................................... 77

Tabla 35 Capacidad Directiva ..................................................................................................................... 78

Tabla 36 Capacidad Competitiva ................................................................................................................ 81

Tabla 37 Capacidad financiera .................................................................................................................... 83

Tabla 38 Capacidad técnica o Tecnológica ................................................................................................ 85

Tabla 39 Capacidad del talento humano ..................................................................................................... 86

Tabla 40 Ejemplo Matriz POAM ................................................................................................................ 89

Tabla 41 Factores Económicos .................................................................................................................... 89

Tabla 42 Factores Políticos ......................................................................................................................... 92

Tabla 43 factores sociales ............................................................................................................................ 93

Tabla 44 Factores Tecnológicos .................................................................................................................. 95

Tabla 45 Factores geográficos. .................................................................................................................... 96

Tabla 46 Factores Competitivos. ................................................................................................................. 97

Tabla 47 DOFA ........................................................................................................................................... 98

Tabla 48 Estrategias F.O .......................................................................................................................... 100

Tabla 49 Estrategias F.A .......................................................................................................................... 100

Tabla 50 Estrategias D.O........................................................................................................................... 101

Tabla 51 Estrategias D.A........................................................................................................................... 101

Tabla 52 Balances de Prueba Textiles Krosh ............................................................................................ 103

Tabla 53 Estado de Resultados .................................................................................................................. 107

Tabla 54 Análisis de liquidez y rentabilidad ............................................................................................. 111

Tabla 55 Balance general .......................................................................................................................... 117

Tabla 56 balance general ........................................................................................................................... 118

Tabla 57 Balance Comparativo .................................................................................................................. 119

Tabla 58 Correcciones Balance a diciembre 2013 .................................................................................... 120

Tabla 59 Correcciones Balance a diciembre 2014 .................................................................................... 120

Tabla 60 Balance Comparativo Corregido ........................................................................................... 121

Tabla 61 Análisis de razones con correcciones ......................................................................................... 122

Tabla 62 Datos área de producción ........................................................................................................... 123

Tabla 63 Datos área de producción ........................................................................................................... 124

Tabla 64 Políticas ...................................................................................................................................... 124

Tabla 65 Otros datos relevantes ................................................................................................................ 125

Tabla 66 Presupuesto área de producción año 2015 ................................................................................. 126

Tabla 67 Presupuesto área de administrativa año 2015 ............................................................................. 126

Tabla 68 Presupuesto área de administrativa año 2015 ............................................................................. 127

Tabla 69 Presupuesto área de financiera año 2015 ................................................................................... 127

Tabla 70 Estado de resultados cifras iniciales ........................................................................................... 128

Tabla 71 Estado de resultado optimista para el segundo periodo .............................................................. 129

Tabla 72 Estado de resultado pesimista para el segundo periodo ............................................................. 129

Tabla 737 Estado de resultado equilibrio para el segundo periodo ........................................................... 130

Tabla 74 Resumen de escenarios creados en Excel con las herramientas solver y Administrador de

Escenarios .................................................................................................................................................. 130

Tabla 75 Indicadores administrativos ....................................................................................................... 131

Tabla 76 Indicadores de gestión ................................................................................................................ 132

Tabla 77 Presupuesto ................................................................................................................................ 133

Tabla 78 Cronograma de actividades ........................................................................................................ 134

10

INTRODUCCIÓN

En Colombia es posible afirmar que la mayoría de sus habitantes tiene la ilusión y el deseo de

crear su propia empresa, esta tendencia es demostrada en el artículo del diario la república

(Molina Castillo, 2012), donde nos muestra una cifra bastante interesante, cerca de 34 empresas

son registradas cada hora en las cámaras de comercio. Pero también nos muestra otra realidad, de

acuerdo con el estudio realizado cerca del 80% de estas empresas no logra llegar a los 5 años y el

90% de ellas habrán desaparecido a los 10 años.

Son multiplex las causas que pueden hacer que una empresa fracase, pero el principal motivo de

que esto suceda es la falta de gestión que existe por parte de sus directivos, es ahí donde hace la

diferencia una empresa que logra hacer una adecuada planeación estratégica que le permita

adaptarse a los cambios del entorno y ser así más competitivos en el mercado.

La empresa textiles Krosh, es una empresa legalmente constituida, dedicada a la fabricación y

comercialización de prendas de vestir, con una trayectoria de 10 años en el mercado, la cual se ha

visto enfrentada a varias dificultades en el trascurso de su crecimiento, en la empresa se han

evidenciado problemas en la recuperación de cartera y pago a proveedores, aprovechamiento de

materias primas, pérdida de contacto con los clientes. En gran parte esto se debe a que la empresa

creció como muchas otras aprendiendo de los errores que cometía, pero sin planear sus

actividades de forma adecuada que le permitieran adelantarse a estos inconvenientes.

1. TEMA

Planeación Estratégica

1.1. Línea de Investigación:

Gestión, administración y organizaciones

1.2. Sub línea de investigación:

Desarrollo Empresarial.

11

2. PROBLEMA

2.1 Antecedentes:

Textiles Krosh. Es una empresa de carácter privado, perteneciente al sector manufacturero de la

economía colombiana. Esta empresa se encuentra ubicada en Bogotá, en la localidad de Puente

Aranda. Su fundador es Nelson Nieto Pulido, tío del investigador del proyecto Diego Fernando

Pulido. Gracias a esta relación, a la aprobación y apoyo de parte de Nelson Nieto se facilita el

acceso a la información requerida para el éxito de la investigación.

La empresa fue creada en el año 2004 bajo la razón social de distribuidora Nelyer Ltda. Esta

razón social fue cambiada en el año 2007 por textiles Krosh Ltda. Que es el nombre con el que se

le conoce actualmente. Su actividad inicial fue la comercialización de camisetas (compra y

venta). Pero con la incursión en mercados poco explotados por la competencia, le permitió un

aumento considerable en sus ventas, pasando de comercializar a confeccionar sus propios

productos, esto le permitió abarcar nuevos mercados.

Este crecimiento se ha hecho de forma empírica donde se evidenciada que a lo largo de estos

años en el mercado no se han llevado de forma ordenada las metas y objetivos que la empresa

espera alcanzar, a su vez cuenta con falencias en temas como estrategias, políticas y proyectos de

la empresa. A parte del área administrativa, el área financiera, mercadeo y talento humano no

han sido tenidas en cuenta por la compañía, dejando así varios puntos débiles para esta

organización.

2.2 Planteamiento del problema.

Partiendo de los antecedentes de la empresa, la planeación estratégica nos brinda la posibilidad de

generar un crecimiento coherente dentro de Textiles Krosh, que permita desarrollar acciones de

forma coordinada con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa, debido a que la empresa

nunca ha efectuado algún tipo de análisis de su entorno es una empresa que se encuentra

vulnerable en el mercado.

12

A falta de la planeación estratégica Textiles Krosh ha tenido que enfrentarse al hecho de perder

participación en el mercado, en gran parte al no estar preparado para competir con productos

extranjeros, sumado a ello la falta de innovación de sus productos han sido factores claves.

Además la rotación de su cartera ha sido lenta, lo cual ha llevado a tener inconvenientes en su

parte financiera. Otro factor es la rotación de personal dentro de la compañía la cual ha generado

retrasos en su producción.

En primer lugar se generara la formulación estratégica, en busca de difundir una identidad dentro

de la empresa. La segunda parte del proyecto se enfocara en analizar el entorno interno y externo

de la compañía en busca de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la

compañía en este momento. Por último se propondrán estrategias que ayuden a la empresa a

crecer de forma ordenada.

En busca de efectuar planes de mejoramiento en Textiles Krosh se espera realizar la planeación

estratégica en la cual todos los miembros de la empresa participen de forma activa para tener una

adecuada coordinación y comunicación. Para tal efecto se tomaran autores como Serna H., David

F., Chiavenato, entre otros. Con esto se pretende abarcar la problemática existente en la empresa

y así mismo proponer las posibles soluciones que le permitan ser más competitiva y sólida en el

mercado.

Por último es importante brindarle herramientas de ayuda a una empresa pyme lo cual le

permitirá seguir ejerciendo su actividad comercial, y además seguirá brindando empleo a algunos

colombianos.

2.3 Pregunta de Investigación

¿Proponer la implementación de una planeación estratégica en la empresa textiles Krosh Ltda. De

Bogotá, Colombia, permitirá a la empresa ser más competitiva y sólida en el mercado?

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General:

Proponer una planeación estratégica en la empresa Textiles Krosh Ltda. De Bogotá, Colombia

13

3.2 Objetivos Específicos:

1. Desarrollar el diagnóstico estratégico como base para el diseño de la planeación.

2. Realizar la formulación estratégica de la empresa

3. Condensar el análisis DOFA, a través de las matrices PCI y POAM con el fin de conocer

la situación de la empresa.

4. Desarrollar el cruce estratégico de las matrices FO FA DO DA

5. Analizar los estados de financieros de la empresa

6. Recomendar estrategias y tácticas de choque y de defensa de la empresa.

7. Formular el modelo de medición de gestión (indicadores de gestión) que permita realizar

un control sobre las estrategias propuestas.

8. Efectuar la valoración económica de la propuesta y el cronograma de implementación de

la misma.

4. RESULTADOS ESPERADOS

4.1 Campo Empresarial:

Con el desarrollo de este trabajo se entrega a “Textiles Krosh”, una propuesta de planeación

estratégica, brindando estrategias que se puedan implementar en el corto plazo, como respuesta a

las amenazas y debilidades presentes dentro de ella.

4.2. Campo Comercial:

Se espera que la empresa Textiles Krosh en el corto y mediano plazo aumente su participación en

el sector textil, llevándola a que el largo plazo alcance un liderazgo en su actividad comercial.

4.3. Campo Académico:

El desarrollo de este proyecto permite afianzar los conocimientos adquiridos dentro de la carrera,

la planeación estratégica es un tema importante ya que permite trabajar en las diferentes áreas

funcionales de cualquier organización, en busca de innovar y generar planes, metas y estrategias

para la empresa.

Finalmente esta investigación se realiza con el propósito de obtener el título de profesionales en

administración de empresas y contaduría pública de la Universidad de la Salle.

14

5. JUSTIFICACIÓN

5.1 Teórica:

Esta investigación busca conocer la situación actual de la empresa textiles Krosh, aplicando las

diferentes herramientas y métodos al objeto de estudio, haciendo énfasis en los ámbitos de la

administración y gestión. Luego de tener los problemas identificados se plantearan soluciones

viables con el fin de la organización se adapte a los cambios y evolucione en el tiempo. Estas

soluciones están sustentadas en planteamientos teóricos de los autores relacionados en la

investigación.

5.2 Metodológica:

Para llevar a cabo la investigación se iniciara con la entrevista, como herramienta en la cual a

través de su fundador nos brindara un enfoque global del desarrollo que ha tenido la empresa y

como está conformada actualmente. Posteriormente se llevaran a cabo las encuestas dirigidas a

los trabajadores y clientes de la empresa quienes nos dirán como ven la empresa de forma interna

como externa.

5.3 Práctica:

El desarrollo de este proyecto está enfocado a efectuar mejoras en la gestión administrativa de la

empresa textiles Krosh, realizando los pasos que nos permiten cumplir con la planeación

estratégica.

15

6. MARCO DE REFERENCIA

El marco de referencial está compuesto de cuatro bloques de información que explican, describen

y especifican las razones y conceptos de esta investigación la cual soportara el proceso de

estudio. El primero, corresponde al marco teórico en lo que respecta a la planeación estratégica,

su importancia y su implementación en las organizaciones, especialmente lo que se ha

investigado acerca del tema objeto de estudio el segundo bloque es acerca del marco

empresarial, dando la historia sobre la compañía y adicional se contemplan los campos

pertinentes al sector de la manufactura en pequeñas y medianas empresas.

El tercer elemento describe el ámbito legal referente a las diferentes leyes, decretos, y normas que

rigen al sector manufacturero y que en el cual podemos ubicar a la compañía y es base de nuestro

trabajo investigativo

Por último se ubica el bloque del marco conceptual donde se tienen en cuenta las principales

palabras y terminologías utilizadas en este proyecto con el fin de dar aclaraciones y

explicaciones.

6.1 Marco teórico

6.1.1 Planeación Estratégica:

La planeación estratégica es de vital importancia puesto que ayuda a la determinación de un

marco teórico para la acción de todos los miembros de la organización, ocupándose de cuestiones

fundamentales como; establecimiento de parámetros en cuanto a utilización de recursos,

preparación de planes contingentes, condicionamiento de la empresa ante el entorno,

consideración del bienestar de sus empleados para la creación de una cultura organizacional

estable, proporción de herramientas para el control, establecimiento de planes y disminución de

incertidumbre.

Según (Goodstein, 2008) la planeación estratégica no sólo ayuda al mejoramiento de esos

procesos, también permite que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización

detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la

visión.

16

La planeación estratégica según (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 47) es el proceso por

el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo- De hecho, el concreto de

estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro

designan una secuencia de acciones ordenadas al tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno

o varios objetivos.

Es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán

utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. (Caldera Mejía,

2004)

La planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma

racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar (Caldera

Mejía, 2004)

La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para obtener una ventaja

real sobre sus competidores. Por lo tanto la planeación estratégica es el proceso formal de

planeación a largo plazo que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales.

(Rodríguez Valencia, 2001)

6.1.2 Elementos de la Planeación estratégica:

El siguiente diagrama muestra el proceso de la planeación estratégica de acuerdo con Serna

(2007), posteriormente cada elemento se explica de manera minuciosa:

Fuente: (Serna Gomez, 2007)

Diagrama 1 Elementos de la Planeación estratégica

17

De los anteriores elementos se toman para este proyecto el diagnostico estratégico, el

direccionamiento estratégico y la formulación estratégica

6.1.3 Diagnóstico Estratégico:

El diagnóstico inicial para una empresa, contempla factores externos e internos, permitiendo que

la organización defina estrategias convenientes con respecto a las falencias que posean. Este

análisis incluye auditoría del entorno, de la competencia y de las fortalezas y debilidades internas.

Al finalizar la recopilación de información se realizará el análisis pertinente.

El diagnóstico permite profundizar sobre la situación de la institución, identificando el origen y

causas de las problemáticas, y las posibilidades que se le presentan a la institución. (Serna

Gomez, 2007).

La planeación estratégica inicia con un análisis inteligente de la situación actual de la

organización, es decir, es un diagnostico o radiografía de la empresa al hoy, esto incluye qué

valores y principios están inmersos dentro de la organización los cuales debe ser guiados por la

dirección de la misma. Al futuro hay que proyectar los valores finales que se pretenden

implementar, que pueden variar con las iniciales o que estén influenciados por las tendencias del

mercado, pero siempre conservando los principios iniciales. La formulación y alineación de la

estrategia está encaminadas a armonizar el proceso de adaptación de la organización con la

tendencia de la alta gerencia, para finalmente hacer una implantación de la estrategia más

adecuada que emergió en el proceso de planeación. (Rojas López & Medina Marin, 2011)

6.1.4 Análisis estratégico

Diagrama 2 Análisis estratégico

Fuente: (Rojas López & Medina Marin, 2011)

18

Este análisis, implica al estratega realizar un trabajo del entendimiento de la organización de la

actual posición estratégica. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder a los

siguientes interrogantes:

¿Dónde queremos ir? Horizonte

¿Dónde estamos hoy? Diagnostico

¿Dónde queremos estar? Direccionamiento

¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica

¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoria estratégica.

Para (Rojas López & Medina Marin, 2011) el proceso de análisis en general incluye dos

auditorías, interna y externa, las cuales se realizan algunas veces por medio de un análisis de

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (DOFA), para poder identificar el grado en que

una estrategia actual de la organización es capaz de hacer frente a cambios en el entorno

empresarial.

Auditoría interna: Pretende establecer la capacidad estratégica, fortalezas y debilidades de la

organización a través de, un análisis de los resultados actuales, la identificación de competencias

básicas, y el análisis de la cadena de valor

Auditoría externa: Incluye una evaluación del medio ambiente, un análisis de la industria, un

análisis de mercado, un análisis de los competidores, y la identificación de las principales

oportunidades y amenazas que se encuentran en el medio ambiente.

Algunas veces este análisis no es suficiente y por ello se crearon las matrices de evaluación de

impacto interno y externo, donde se observan el impacto y la posible respuesta de la organización

ante ellos.

6.1.5 Formulación estratégica

Según (Thomas L. & J. David, 2013, pág. 18) es el desarrollo de planes a largo plazo para

administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas del entorno con base en las fortalezas

y debilidades empresariales (FODA). Incluye la definición de la misión empresarial, la

19

descripción de los objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de

directrices de política.

Por otra parte (David F. R., 1997) nos define la formulación estratégica como; “el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos”.

Serna Gómez, 2003 nos habla que la formulación estratégica es el proceso mediante el cual las

personas que toman decisiones obtienen, procesan y analizan información, esta puede ser interna

o externa, permitiendo evaluar la situación actual de la empresa, y a su vez anticipar y decidir

sobre el direccionamiento a futuro.

Para Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 72 dice que a partir de la proyección estratégica

con la cual cuenta la empresa se deben definir y establecer con los objetivos funcionales, los

planes de acción y las estrategias funcionales, todo esto debe estar contemplan dentro del

presupuesto estratégico.

Acá se deben definir entonces, el nivel de las estrategias a utilizar: Estrategias a nivel

corporativo, funcional o de unidad de negocio. Igualmente se debe definir el tipo de estrategia o

estrategias a implementar: integración, intensiva, diversificación, defensivas, entre otras.

La estrategia de integración tiene que ver con la relación entre proveedores-empresa-clientes.

La estrategia intensiva se relaciona con su participación en el mercado y su penetración en el

La estrategia de diversificación tiene que ver sobre las decisiones que tome la empresa en cuanto

a disminuir su tamaño o liquidar.

6.1.6 Matrices de Planeación Estratégica:

Las matrices de planeación son herramientas que facilitan y contribuyen en gran medida al

análisis situacional de una organización. A continuación se presentan las matrices que se utilizan

en el trabajo.

Análisis industrial: La matriz de evaluación de factores externos (EFE):

20

Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. (Fred R.,

2013) La elaboración de esta matriz debe seguir 5 pasos:

Tabla 1 Pasos para la Elaboración de la Matriz MEFE

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFE

1. Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de

auditoría externa.

2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y

1.0 (muy importante). La suma de esta asignación de ponderaciones debe dar

como resultado 1.0

3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 que indique que

tan útiles son las estrategias actuales de la empresa, donde; 4= la respuesta es

superior, 3= la respuesta es mayor al promedio, 2=la respuesta es el promedio y

1=la respuesta es deficiente. Están ponderaciones se basan netamente en la

organización.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por la calificación, para

determinar una puntuación ponderada

5. Suma de puntuaciones ponderadas, para obtener la puntuación ponderada

total.

Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)

Se tiene en cuenta que el resultado de la ponderación total, si excede el 2.5 quiere decir que las

estrategias que tiene la empresa son efectivas, de lo contrario si llega a ser menor de 2.5 la

empresa no tiene estrategias útiles ni firmes.

La utilización de esta matriz ayuda a la identificación y profundización de factores externos a

Textiles Krosh y permite una construcción mucho más completa de la matriz DOFA.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI):

La matriz de evaluación de factores internos, es una herramienta para la formulación de

estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas

21

funcionales de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones

entre estas áreas.

Tabla 2 Pasos para la Elaboración De La Matriz EFI

PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ EFI

1.Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso

de auditoría interna

2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (no importante) y 1.0

(muy importante). La suma de esta asignación de ponderaciones debe dar como

resultado 1.0

3.Asigne a cada factor una clasificación entre 1 y 4 que indique que tan útiles

son las estrategias actuales de la empresa, donde; 4= fuerza mayor, 3= Fuerza

menor,

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar la puntuación ponderada total de la organización

5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de

determinar la puntuación ponderada total de la organización

Fuente: Elaboración propia con información de (Fred R., 2013)

El resultado de la sumatoria de ponderaciones sigue el mismo criterio que para la matriz MEFE.

Matriz PCI

Para (Serna Gómez, 2003) la matriz PCI es el medio que permite evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el

medio externo. Para ello (Serna Gómez, 2003) nos da cinco categorías que se deben evaluar:

Capacidad directiva: capacidad que tiene la empresa para organizar delegar y supervisar el

trabajo a desempeñar.

Capacidad competitiva: obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.

22

Capacidad financiera una empresa ejerce una buena administración de sus recursos internos y

externos.

Capacidad tecnológica: conjunto de conocimiento y habilidades que dan sustento al proceso

de producción.

Capacidad de talento humano: la capacidad de la empresa que entiende y comprende de

manera inteligente la forma de resolver los conflictos internos de la organización.

DOFA:

Esta matriz es un acrónimo para debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para ilustrar

mejor (Serna Gomez, 2007) quien define esta herramienta que ayuda a determinar si la

organización está capacitada para desempeñarse en su medio. El desarrollo de una estrategia

comprende tres elementos básicos uno de ellos es la identificación de la ventaja competitiva, es

decir aquella actividad, la cual a empresa se distingue o se especializa a diferencia de la

competencia. Otro factor es encontrar un “nicho” en el medio, permitiendo que la empresa tenga

un mercado compatible con respecto a su visión y misión corporativas. Finalmente el tercer

elemento es el encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas y los nichos de

mercado establecidos.

La matriz DOFA se realiza de forma parecida a la POAM, respecto a que se asignan

calificaciones o valores con respecto al impacto provocado o a la relevancia dentro de la

organización, ponderándolos de acuerdo al impacto en cada uno de los cuadrantes.

La realización de estrategias, se efectúa confrontando cada uno de los factores, haciendo una

lluvia de ideas, apareciendo estrategias DO – FO – FA – DA, de pendiendo del cruce de factores

realizado.

6.2 Marco empresarial

6.2.1 Información General

Razón Social: Distribuidora Nelyer

NIT: 19.471.723-6

23

Dirección: Av. Calle 3 No. 30ª-28

Administrador: Nelson Nieto Pulido

Tipo de sociedad: Limitada

Historia: Distribuidora Nelyer es creada en 2004 por Nelson Nieto Pulido, con un capital inicial

de $8.000.000, su actividad fue la venta de camisetas de niño que distribuía inicialmente en su

vehículo. La meta inicial era la venta de 5.000 camisetas mensuales, objetivo que cumplió en un

plazo de 4 a 5 meses. Al completar este paso, lo siguiente fue vender 10.000 prendas lo cual

completo en un año.

Luego de completar esta meta incursiono vendiendo en almacenas de ropas consiguiendo

expandirse en varias zonas del país, lo que lo llevo a crear su marca con las que es conocido

TEXTILES KROSH. Ya con su marca el objetivo de 10.000 prendas se transformó en el sueño

de vender 200.000, lo cual lo logro en un periodo de 6 años, este paso no fue sostenible para el

por mucho tiempo, entrego mercancía a clientes poco confiables lo que lo llevo a hacer una

restructuración de su negocio y disminuir el volumen de ventas asegurando el pago de su

mercancía, hoy en día textiles krosh vende cerca de 100.000 prendas con ventas promedio

mensual de $120.000.000.

6.3 Marco legal

Ley 590 del 2000

Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas

empresa

Tabla 3 Ley 590 del 2000

Art 1. “a) Promover el desarrollo integral de las micro, pequeñas y medianas empresas en

consideración a sus aptitudes para la generación de empleo, el desarrollo regional, la integración

entre sectores económicos, el aprovechamiento productivo de pequeños capitales y teniendo en

cuenta la capacidad empresarial de los colombianos ”

24

Art 2. “Para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y mediana empresa, toda unidad

de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades

empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que

responda a los siguientes parámetros:

1. Mediana Empresa:

a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores;

b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) y quince mil (15.000) salarios mínimos

mensuales legales vigentes.

2. Pequeña Empresa:

a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores;

b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.001) salarios

mínimos mensuales legales vigentes.

3. Microempresa:

a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores;

b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios mínimos mensuales legales

vigentes.”

Fuente: Diario Oficial 44078 de julio 12 de 2000

Ley 905 de 2004

Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro,

pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones

Tabla 4 Ley 905 de 2004

Art 1. “El literal b) del artículo 1º de la Ley 590 de 2000 quedará así:

b) Estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el

fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y

medianas empresas, Mi pymes. ”

Art 2. “El artículo 2º de la Ley 590 de 2000 quedará así:

Artículo 2º. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las

Famiempresas pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada

por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,

25

comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros:

1. Mediana empresa:

a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o

b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos

mensuales legales vigentes.

2. Pequeña empresa:

a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-dores, o

b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios

mínimos mensuales legales vigentes o,

3. Microempresa:

a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,

b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos

mensuales legales vigentes o,

Parágrafo. Los estímulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se

aplicarán igualmente a los artesanos colombianos, y favorecerán el cumplimiento de los

preceptos del plan nacional de igualdad de oportunidades para la mujer.”

Fuente: Diario Oficial 45628 de agosto 2 de 2004

Tamaño de la empresa: Pequeña (según la ley 590 del 2000 y la ley 905 del 2004, se denomina

pequeña empresa a las organizaciones que cuenten con un número de empleados entre 11 y 50 y

sus activos anuales están entre 501 y 5.000 SMLMV1)

6.4 Marco conceptual

Planeación: Es la etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se

establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción, en

función de objetivos y metas generales económicas, sociales y policías; tomando en

consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco

de referencia necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio,

1 SMLMV: Salario Mínimo Legal Mensual Vigente

26

logrando una predicción lo más probable del futuro para generar planes que puedan garantizar el

éxito. (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 14)

A continuación se presentan algunas definiciones que dan diferentes autores sobre planeación

según su punto de vista

Para Much Galindo & Garcia Martinez, 1997 es la determinacion de los objetivos y la eleccion

de los cursos de accion para lograrlos, con base en la investigacion y elaboracion de un esquema

detallado.

Harry Jones: Es el desarrollo sistematico de programas de accion encaminados a alcanzar los

objetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar

entre las oportunidades que hayan sido provistas.

Gómez Ceja: Proceso que nos permite la identificacion de oportunidades de mejoramiento en la

operación de la organización con base en la tecnica, asi como en el establecimiento formal de

planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.

BurtK. Scalan: Sistema que comienza con ibjetivos, desarrolla politicas, planes, procemimientos

y cuenta con un metodo de retroalimentacion de informacion, para adaptarse a cualquier cambio

en las circunstancias.

Estrategia: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The

American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados

a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". El tema de la

planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre

estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió

estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa,

junto con la adaptación de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr

estos propósitos”. En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra

planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los

cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los

recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha

27

definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se

logren los objetivos básicos de la empresa. (Barthelmess Vargas, 2009)

La estrategia es un curso de acción general o alternativa, que muestra la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un

área clave de resultados es una actividad básica de una empresa, que está relacionada con el

desarrollo total de la misma (Rojas López & Medina Marin, 2011, pág. 31)

Estrategas: Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del éxito o

fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos títulos, como CEO, presidente del consejo,

director ejecutivos, canciller, decano o empresario. (…) Los estrategas ayudan a una empresa a

recabar, analizar, y organizar información. Observan las tendencias competitivas y de la

industria, desarrollan modelos predictivos y análisis de escenarios, evalúan el desempleo

corporativo y divisional, reconocer las oportunidades en los mercados emergentes, identifican las

amenazas de negocio y desarrollan planes de acción creativos. (Fred R., 2013, pág. 9)

Oportunidades y amenazas externas: Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las

tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,

políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficias o

perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro. (Fred R., 2013, pág. 10).

Fortalezas y debilidades internas: Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que

una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Estas

actividades están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad,

producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de

información de una empresa. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en

las áreas funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de la administración

estratégica. (Fred R., 2013, pág. 11)

Visión: Para (Serna Gómez, 2003, pág. 161) la visión es: “...Un conjunto de ideas generales,

algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y

espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el

rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro”

28

Misión: Para (Thomas L. & J. David, 2013) la misión de una organización es el propósito o

razón de existir, dentro de ella se encuentran aspectos como; el alcance de sus operaciones, los

mercados que sirve, descripción de los clientes y tecnologías que utiliza, a su vez incluye dentro

de ella los valores y la filosofía que tiene en cuenta en la realización de su actividad empresarial.

De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) tienen un punto de vista parecido donde la misión

busca describir el propósito que da sentido a su propia existencia, señalando como se ha logrado,

a través de qué medios, para satisfacer a quien, y a quién beneficia el llevar a cabo esa actividad.

Las siguientes son definiciones son estriadas del libro El proceso estratégico de (Mintzberg,

Quinn, & Voyer, 1997)

Metas: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sean alcanzados los resultados, pero no

establece como serán logrados.

Políticas: Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

Programas: Son la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos,

estos ilustran el cómo, dentro de los límites establecidos por la política.

Decisiones estratégicas: Son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su

viabilidad máxima. Estas moldean las metas de la empresa y contribuyen a delimitar las

operaciones en las que está inmersa. Igualmente estas decisiones son las que determinan los

recursos a destinar a cada una de las tareas.

Táctica: Son realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la

interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de un contacto

inicial

29

7. DISEÑO METODOLOGICO

El diseño metodológico, es necesario para determinar las herramientas que se van a utilizar en el

proceso de investigación en la empresa textiles Krosh Ltda. Para llevar a cabo el desarrollo del

proyectos se tendrán en cuenta aspectos como: tipo de estudio, método de investigación, técnicas

para la recolección de la información y tratamiento de la información

7.1 Tipo de investigación: Estudio descriptivo

De acuerdo con (Méndez Álvarez, 2007) “en el estudio descriptivo se identifican características

del universo de investigación, se señalan formas de conducta y actitudes del total de la población

investigada, se establecen comportamientos concretos, y se descubre y comprueba la asociación

entre variables de investigación”. Para llevar a cabo el estudio descriptivo (Méndez Álvarez,

2007) Nos relaciona las diferentes técnicas de recolección de información, entre ellas se

encuentran la observación, las entrevistas y los cuestionarios, en otros casos se pueden utilizar

informes y documentos elaborados por otros investigadores.

Este tipo de investigación está relacionado con el desarrollo del proyecto ya que este estudio

basado en identificar el número de población, educación, comportamientos sociales, motivación,

liderazgo.

7.2 Población

Cualquier conjunto de unidades o elementos claramente definido para el que se obtienen las

estimaciones. Cuando se va a hacer una investigación, se debe tener muy claro cuál es su

cobertura o alcance para así mismo definir la población. (Méndez Álvarez, 2007)

Con lo anterior la cobertura de la población objeto de estudio de la propuesta de planeación a la

empresa Textiles Krosh es de 22 empleados y 25 clientes.

30

Ampliar mas el concepto de quienes so los 22 empleados con cargos y quienes son los 25

clientes (sexo, tipo de cliente)

7.3 Muestra

(Hernández Sampieri, 2006) Indica que la muestra la muestra es un subgrupo de la población de

interés (sobre al cual se recolectaran datos y que tiene que definirse o determinarse de antemano

con precisión), este deberá ser representativo de la población.

Para ello, lo usual es aplicar la fórmula de la muestra, la cual nos permite obtener un número

representativo del grupo de personas que debemos encuestar.

En resumen, la fórmula de la muestra es la siguiente:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

Dónde:

n: muestra: Es el número representativo del grupo de personas que queremos estudiar

(población) y, por tanto, el número de encuestas que debemos realizar, o el número de personas

que debemos encuestar.

N: población: Es el grupo de personas que vamos a estudiar, las cuales podrían estar

conformadas, por ejemplo, por nuestro público objetivo.

z: nivel de confianza: Mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar un nivel de

confianza de 95% (1.96) o de 90% (1.65). Mientras mayor sea el nivel de confianza, mayor

confiabilidad tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es

decir, mayores encuestas tendremos que realizar.

e: grado de error: Mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Lo usual es

utilizar un grado de error de 5% o de 10%. Mientras menor margen de error, mayor validez

tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número de la muestra, es decir, mayores

encuestas tendremos que realizar.

p: probabilidad de ocurrencia: Probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es utilizar una

probabilidad de ocurrencia del 50%.

31

q: probabilidad de no ocurrencia: Probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual es utilizar

una probabilidad de no ocurrencia del 50%. La suma de “p” más “q” siempre debe dar 100%.

Las encuestas se realizaron en las dos poblaciones, los empleados y los clientes.

Empleados

Para determinar el tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se realizaron, se

tomó en cuenta la siguiente información:

• un nivel de confianza de 95% y un grado de error de 5% en la fórmula de la muestra.

• El mercado objetivo a nivel interno es decir, la totalidad de los empleados de textiles Krosh.

Aplicando la fórmula de la muestra tenemos:

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

• Nivel de confianza (Z) = 1.96

• Grado de error (e) = 0.05

• Universo (N) = 23 empleados

• Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5

• Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5

n = ((1,96)² (0.5) (0.5) (24)) / ((24) (0.05)² + (1,96)² (0.5) (0.5))

n = ((3.8416) (0.25) (24)) / ((24) (0.0025) + (3.8416) (0.25))

n = 23.4/ 1.03

n = 22.7 = 22 encuestas

Teniendo en cuenta la información anterior se debieron aplicar 22 a los empleados de la empresa

textiles Krosh.

32

Clientes

n = (Z²pqN) / (Ne² + Z²pq)

• Nivel de confianza (Z) = 1.96

• Grado de error (e) = 0.05

• Universo (N) = 25 empleados

• Probabilidad de ocurrencia (P) = 0.5

• Probabilidad de no ocurrencia (Q) = 0.5

n = ((1,96)² (0.5) (0.5) (27)) / ((27) (0.05)² + (1,96)² (0.5) (0.5))

n = ((3.8416) (0.25) (27)) / ((27) (0.0025) + (3.8416) (0.25))

n = 25.93/ 0.07 + 0.96

n = 25.93/ 1.03

n = 25.17 = 25 encuestas

Teniendo en cuenta la información anterior se debieron aplicar 25 a clientes de la empresa

textiles Krosh.

7.4 Métodos de la investigación

Una de las características esenciales del proceso de investigación científica, es el uso de algún

método a lo largo de su desarrollo el cual es definido como, el procedimiento riguroso, formulado

de una manera lógica, que el investigador debe seguir en la adquisición del conocimiento. Para la

escogencia del método en una investigación se debe tener como referencia el planteamiento del

problema, los objetivos e hipótesis planteadas. (Méndez Álvarez, 2007, pág. 149)

33

7.5 Inductivo / deductivo

(Méndez Álvarez, 2007) nos habla que “el método consiste en el proceso de conocimiento que se

inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones y

premisas con el propósito de llegar a conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a

situaciones similares; por tal razón conlleva un análisis ordenado, coherente y lógico del

problema de investigación, tiene como objetivo llegar a conclusiones que estén en relación con

sus premisas como el todo lo está con las partes, a partir de las verdades particulares” (pág., 239-

240)

7.6 Fuentes Primarias

7.6.1 Entrevista

La entrevista es definida por (Neil J, 1998) como una herramienta de la investigación la cual

puede adoptar varias formas, desde una sucesión de preguntas y respuestas informales, hasta una

interacción altamente estructurada y detallada.

Esta herramienta se utilizara para conocer un poco más acerca de la empresa, principalmente se

enfocara en el dueño de la empresa, y algunos mandos medios con los que cuenta.

7.6.2 Encuesta

De acuerdo con (Neil J, 1998) la encuesta nos permite examinar la frecuencia entre las variables

psicológicas y sociológicas, además de indagar acerca de las actitudes, creencia, preferencias u

opiniones de una población.

La encuesta estará enfocada a los trabajadores y clientes de la empresa. Ver Modelo de encuesta

empleados en el anexo No. 1 .

34

8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

8.1 Análisis Interno:

A continuación se presenta el análisis interno realizado a las empresas textiles Krosh, generados a

partir de la aplicación de dos instrumentos de investigación: 1) Encuesta aplicada a los empleados

2) una entrevista aplicada al gerente y propietario de la empresa.

8.1.1 Resultados y Análisis de la Encuesta Aplicada a los empleados de la empresa:

El objetivo de la aplicación de la encuesta a los empleados de la empresa, es indagar y analizar la

estructura, normas y clima organizacional en Textiles Krosh.

RESULTADOS POR PREGUNTAS ENCUESTA FUNCIONARIOS

Tabla 5 Tiempo laborado en la empresa

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta realizada a los funcionarios.

Gráfica 1 Tiempo laborado en la empresa


RangoNo.

Personas

Resultado

(%)

Menos de 1 año 10 45%

Entre 1 y 2 años 7 32%

Más de 2 años 5 23%

Total funcionarios 22 100%

45%

32%

23%

1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles Krosh Ltda?

Menos de 1 año

Entre 1 y 2 años

Más de 2 años

35

A la pregunta ¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles Krosh Ltda.? Se obtuvieron los

siguientes resultados: El 23% de los colaboradores han trabajado más de dos años, mientras que

el restante 77% ha ingresado en menos de dos años esto se debe al constante rotación de

empleados, generando una debilidad para la compañía.

La primera pregunta hace referencia a los datos básicos de los encuestados indicando su

antigüedad en Textiles Krosh.

Tabla 6 Satisfacción de los empleados.


Gráfica 2 Satisfacción de los empleados.


A la pregunta ¿Usted está satisfecho con la experiencia laboral en esta empresa? Se obtuvieron

los siguientes resultados: El 100% de los colaboradores estan satisfechos con el trabajo

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

SI 22 100%

NO 0 0%


100%

0%

2. ¿Usted está satisfecho con la experiencia laboral en esta empresa?

SI

NO

36

desempeñado y ademas consiguiendo experiencia, conllevando esto a una formula simple: a mas

experiencia mayor personal capacitado y calidad del producto.

El proposito de esta pregunta va orientado a consolidar las fortalezas de la compañía.

Tabla 7 Información sobre la empresa


Gráfica 3 Información sobre la empresa


A la pregunta ¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la misión, visión, objetivos o valores

organizacionales? Se obtuvieron los siguientes resultados: El 100% de los empleados dieron

respuesta negativa a esta pregunta lo que quiere decir que los funcionarios actuales no tienen

conocimiento del camino que va a tomar la empresa en un futuro.

Respuesta No. PersonasResultado

(%)

SI 0 0%

NO 22 100%


0%

100%

3. ¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la misión, visión, objetivos o valores

organizacionales?

SI

NO

37

El propósito de esta pregunta es saber si en algún momento de la trayectoria de los empleados de

Textiles Krosh han conocido el objetivo y alcance de las operaciones esta empresa.

Con esta respuesta de los funcionarios podemos deducir una debilidad para la compañía: la falta

de planeación por parte de esta en la realización y divulgación de la misión, visión, objetivos o

valores organizacionales.

Tabla 8 Información sobre manuales de funciones


Gráfica 4 Información sobre manuales de funciones


A la pregunta ¿En algún momento se le ha comunicado de forma formal (inducción) las

funciones de su cargo, responsabilidades, derechos y deberes? Se obtuvieron los siguientes

resultados: Al 100% de los colaboradores no se les entrego y/o explico de carácter formal las

funciones de su cargo, la responsabilidad que estaban asumiendo, sus derechos y deberes como

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

SI 22 100%

NO 0 0%


0%

100%

4. ¿En algún momento se le ha comunicado de forma formal (inducción) las funciones de su cargo,

responsabilidades, derechos y deberes?

SI

NO

38

trabajadores de Textiles Krosh. Con esto ninguno de los trabajadores saben si existe o no

manuales de procedimientos y reglamentos de la empresa.

Con esta respuesta de los funcionarios podemos deducir otra debilidad para la compañía: la falta

de comunicación y planeación por parte de Textiles Krosh en la realización y divulgación de los

manuales de funciones.

Tabla 9 Comunicación interna.


Gráfica 5 Comunicación interna.


RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a) Escrito 0 0%

b) Verbal 0 0%

c) Otra, 0 0%d) No se lo han

comunicado 22 100%

Total funcionarios 22

0% 0% 0%

100%

5. Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de comunicación lo han hecho?

Escrito

Verbal

Otra

No se lo han comunidado

39

A la pregunta Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de comunicación lo han hecho? Se

obtuvieron los siguientes resultados: Esta pregunta confirma la anterior con respecto a la

comunicación interna de la compañía, el 100% de los empleados nos confirman que no existe tal

información, por lo tanto no conocen ningún documento formal.

Tabla 10 Condición del puesto de trabajo.


Gráfica 6 Condición del puesto de trabajo.


A la pregunta Cuenta con los elementos necesarios para realizar su trabajo (Maquina,

rematadores, tijeras, pasa agujas, etc.) Se obtuvieron los siguientes resultados: Con una

respuesta afirmativa del 100%, las herramientas que incluyen la maquina en buen estado, los

rematadores, tijeras, pasa agujas entre otros, son proporcionadas por parte de la compañía para

realizar su trabajo.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

SI 22 100%

NO 0 0%

Total funcionarios 22

100%

0%

6. Cuenta con los elementos necesarios para realizar su trabajo (Maquina, rematadores, tijeras,

pasa agujas, etc.)

SI

NO

40

El objetivo de esta pregunta es saber si los funcionarios cuentan con los elementos necesarios

para realizar su trabajo de manera correcta, eficiente y eficazmente

Tabla 11 Condición del puesto de trabajo


Gráfica 7 Condición del puesto de trabajo


A la pregunta ¿El espacio y área de su puesto trabajo es el apropiado para desempeñar sus

funciones? Se obtuvieron los siguientes resultados: Todos los funcionarios encuestados

respondieron que el espacio proporcionado por Textiles Krosh para desempeñar sus funciones

son los adecuados. La distribución de la planta, la limpieza, las diferentes áreas de trabajo, hacen

que las condiciones de trabajo mejoren y por ende la calidad del producto.

Respuesta No. PersonasResultado

(%)

SI 22 100%

NO 0 0%


100%

0%

7. ¿El espacio y área de su puesto trabajo es el apropiado para desempeñar sus funciones?

Si

No

41

Tabla 12 Motivación


Gráfica 8 Motivación


A la pregunta ¿En su trabajo siente que hay estímulos y motivación apropiada? Se obtuvieron

los siguientes resultados: El 45% de los funcionarios respondieron que no hay estímulos para su

trabajo, esto lo encontramos como una debilidad para que en esta compañía se halle una rotación

de personal constante.

El 55% de los funcionarios encuentran que por parte de Textiles Krosh sí sienten una motivación

adecuada para el mejor desempeño de su trabajo.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

SI 12 55%

NO 10 45%


55%

45%

8. ¿En su trabajo siente que hay estímulos y motivación apropiada?

Si

No

42

Tabla 13 Ambiente Laboral


Gráfica 9 Ambiente Laboral


A la pregunta Evalué la relación con sus compañeros de trabajo Se obtuvieron los siguientes

resultados: El 18% y 36% de los funcionarios respondieron que su relación con los compañeros

de trabajo dentro de la fábrica es mala y regular según corresponde, mientras que tan solo el 46%

(un poco menos de la mitad) encuentra un buen ambiente laboral generando nuevamente una

debilidad dentro de la compañía la cual es la rotación de personal.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a) Buena 10 46%

b) Regular 8 36%

c) Mala 4 18%


46%

36%

18%

9. Evalué la relación con sus compañeros de trabajo

Buena

Regular

Mala

43

Tabla 14 Comunicación interna


Gráfica 10 Comunicación interna


A la pregunta Evalué la relación con su jefe o superior inmediato Se obtuvieron los siguientes

resultados: El 91% de los encuestados manifiestan que la comunicación con su superior es buena,

esto genera para la compañía fortalezas dentro de su comunicación interna. Mientras tan solo el

9% dicen tener una relación regular son su superior, la cual consideramos no afecta

materialmente a la comunicación interna.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a) Buena 20 91%

b) Regular 2 9%

c) Mala 0 0%


91%

9%

0%

10. Evalué la relación con su jefe o superior inmediato

Buena

Regular

Mala

44

Tabla 15 Ambiente laboral


Gráfica 11 Ambiente laboral


A la pregunta ¿Existe trabajo en equipo y disciplina en el ambiente de trabajo? Se obtuvieron los

siguientes resultados: El 82% de los empleados confirman mediante esta encuesta que sí existe un

ambiente de trabajo orientado a la disciplina y trabajo en equipo. Mientras el 18% de los

empleados dicen no ver reflejado el equipo de trabajo en la organización.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

SI 18 82%

NO 4 18%


82%

18%

11. ¿Existe trabajo en equipo y disciplina en el ambiente de trabajo?

Si

No

45

Tabla 16 Ambiente laboral


Gráfica 12 Ambiente laboral


A la pregunta Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo percibe a la

institución dentro del mercado manufacturero? Se obtuvieron los siguientes resultados: El 86%

de los colaboradores consideran que la compañía se encuentra en un momento de reconocimiento

frente a las demás compañías que de esta área. Y en un restante del 14% de los funcionarios

considera que Textiles Krosh se encuentra en etapa de crecimiento, y esto representaría para

nosotros una fortaleza debido a que los clientes se están consolidando.

Con esta pregunta se pretende conocer la percepción de los colaboradores sobre la empresa en el

mercado manufacturero, pues estando inmerso en este ámbito conocen mejor las capacidades de

la institución al compararla con otras en las que hayan laborando anteriormente.

RespuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Reconocida 19 86%

En conocimiento 3 14%

Sin evolución 0 0%


86%

14%

0%

13. Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo percibe a la institución dentro del mercado manufacturero?

Reconocida

En conocimient

Sin evolución

46

CONCLUSIÓN GENERAL ENCUESTA A LOS FUNCIONARIOS

Como conclusión a la anterior encuesta realizada a la muestra de los 22 funcionarios que

pertenecen a la empresa Textiles Krosh se pueden evidenciar diferentes debilidades,

oportunidades, amenazas y fortalezas desarrollados en lo que respecta los funcionarios, y en

general al ambiente laboral, área de trabajo, motivaciones.

Alcanzamos a analizar preguntas sobre satisfacción como funcionario dentro de la compañía,

tiempo laborado, condiciones del puesto de trabajo, de los cuales se encontraron debilidades, que

se analizaran en la matriz DOFA, de acuerdo con estos resultados.

Dentro de la encuesta se encontraban preguntas acerca de la información general de Textiles

Krosh (misión, visión, objetivos, manuales de funciones, etc.) donde se demostró que la

compañía presenta importantes falencias en lo que respecta a la comunicación interna con sus

empleados, generando de nuevo debilidades que son base para el análisis con matriz DOFA.

47

FICHA TÉCNICA ENCUESTA FUNCIONARIOS

Tabla 17 Ficha técnica encuesta funcionarios

Fuente: Elaboración propia a base de datos de encuestas

8.1.2 Resultados y Análisis de la Entrevista Aplicada al gerente y propietario de la empresa

Textiles Krosh:

La siguiente información se obtuvo por la entrevista realizada al gerente y propietario de textiles

Krosh, el señor Nelson Nieto Pulido, este instrumento de investigación proporciona datos

relacionados con factores internos de la empresa.

Se analiza cada respuesta en el siguiente cuadro:

Diego Fernando Pulido

Jenny Marcela Torres

Estudio descriptivo

25

0,05

25

Hombres 16

Mujeres 9

Entre 18 a 25 12

Entre 26 a 40 9

Entre 40 a 60 4

Mas de 60 0

Mayoristas 9

Minoristas 7

Detallistas 5

Cliente final 4

15

10 de septiembre de 2014

al 18 de octubre de 2014

Personal

Población objetivo

Margen de error

Tecnica de recolección

Tamaño de la muestra

Rango edades

Tipo de clientes

Preguntas que se formularon

Periodo de trabajo de campo

FICHA TÉCNICA ENCUESTA CLIENTES

Personas que realizaron la encuesta

Tipo de investigacion

48

Tabla 18 Entrevista al gerente de textiles Krosh

ENTREVISTA AL GERENTE DE TEXTILES KROSH: NELSON NIETO PULIDO

PREGUNTA RESULTADO ANALISIS

¿En qué año fue fundada la

empresa?

La empresa es constituida

formalmente en el año 2004, bajo el

nombre de distribuidora Nelyer

Ltda.

La empresa inicio su

funcionamiento antes de esta

fecha, pero debido a su

crecimiento se hizo indispensable

formalizarla.

¿Cuál fue su principal motivación

para fundar la empresa?

La principal motivación fue la de

conseguir una forma de trabajo y

sobresalir en la vida.

¿Cuál es el objeto social de la

empresa?

La fabricación de prendas de vestir

al por mayor.

El gerente tiene muy en claro su

nicho de mercado.

¿Actualmente su empresa tiene

estructuradas la misión, visión y

políticas organizacionales?

Si existen, pero no están escritas

formalmente.

La empresa no cuenta con misión,

visión o políticas. No han sido

como tal plasmada ya que él las

tiene como una idea.

Cuando creo la empresa, ¿realizo

algún tipo de planeación?

La planeación se convirtió en una

meta inicial, vender 5000 camisetas

mensuales en el 2004 al hacerlo

conseguiría un sueldo de dos

millones de pesos, que se logró en 4

meses, luego pensó en vender

10.000 camisetas y lo logro,

finalmente al cabo de 6 años esa

meta que se propuso fue vender

200.000 camisetas.

No se realizó como tal una

planeación del negocio, pero esas

metas que se propuso lo

mantuvieron motivado para

mantener la empresa obteniendo

unos resultados.

49

Cómo vislumbra su empresa en los

próximos cinco años

Difícil, ya que las vendas han

disminuido en un 20 %, considera

que las ventas deben disminuir y

centrarse en pocos clientes. Debido

a los riegos que existen y a la alta

competencia.

Se puede ver que está

reestructurando su negocio para

que sea más sostenible, una

estrategia de ello es que no vende

los mismos volúmenes a todos los

clientes sino que está colocando

sus productos en los buenos

clientes.

¿Cuántos empleados tienen la

empresa?

En este momento tiene 40

empleados directos, indirectos llega

a 150 empleados.

Cuenta con mano de obra necesaria

para llevar a cabo su objeto social.

¿Inculca usted en sus empleados

normas y valores empresariales a

seguir?

Si cuentan con normas y política,

que se inculcan principalmente a los

encargados de la empresa.

Se evidencia que estas normas no

son dadas a todos los empleados

como equipo, si no que unos pocos

son los encargados de trasmitir la

información a los demás.

¿Cuál es el producto insignia de la

empresa?

El producto que más vende es una

camiseta de niño de $ 4.000.

Es la prenda insignia de la empresa

con alta rotación, con

disponibilidad inmediata que le ha

permitido distinguirse de la

competencia.

¿Cómo es el precio de sus productos

comparados con los de la

competencia?

Los productos son muy económicos

con una ganancia de 10% al 12%

Desde su creación ha mantenido

una línea económica de productos,

este ha sido su punto fuerte para

que sea elegido por los clientes

¿Con relación a sus proveedores?

Existen muchos proveedores

dedicados a la venta de tela, con

precios estables. Con crédito a 90

días.

No presenta complicación con los

proveedores ya que le brindan una

duración de crédito amplia a 90

días con disponibilidad inmediata

en las materia primas

50

¿En relación con sus clientes?

Los clientes hay tres tipos buenos

regular y malos, es muy difícil ya

que las negociaciones son de palabra

y confianza, no existe ningún

documento firmado. 20% son

buenos 30% regular y 50% malos

clientes.

Es uno de los mayores problemas

que cuenta la empresa, ya que

manejan un contrato de palabra lo

cual hace difícil que se cumplan

los plazos pactados con los

clientes, mucho de ellos se quedan

con la mercancía y no pagan.

¿Cómo define su estilo gerencial?

Estilo informal, debido a que el

mercado que se maneja es muy

informal y popular, es un negocio

personal de usted a usted.

Se puede apreciar que es una

persona sociable, que escucha a

sus empleados y los apoya cuando

estos necesitan de su ayuda.

¿Usted delega la dirección de la

empresa?

Si delega las funciones, en corte,

bodega, confección y en la parte

administrativa secretaria y

contadora.

Cuenta con varios empleados que

se encargan de la parte

administrativa y operativa de la

empresa, aún no cuenta con una

persona de confianza que se

encargue de vender y cobrar.

¿Cuál considera que han sido los

factores de éxito de esta compañía?

En orden de importancia de factores

de éxito han sido: Dios, honestidad,

dedicación, esfuerzo.

¿Cuáles considera que han sido las

debilidades de su empresa?

Confianza, ya a tener en un cliente

nuevo es necesario tener esta

conducta.

Los clientes nuevos son una

incógnita, no se sabe si los

almacenes nuevos van a durar o

cierran y se quedan con la

mercancía

¿Qué amenazas considera que tiene

su empresa?

La amenaza más grande ha sido la

economía, la competencia antes se le

ganaba un 30%, hoy en día se gana

solamente el 12% o 10%.

El mercado actualmente no es tan

bueno por lo cual considera que lo

mejor es reducir el volumen de

ventas y asegurar su mercancía.

Fuente: Elaboración propia a base de datos de encuestas

51

8.2 Análisis Externo:

Para la realización del análisis externo se aplica una encuesta de satisfacción al cliente, para

identificar las perspectivas del ambiente externo.

8.2.1 Resultado y Análisis de la Encuesta de Satisfacción al Cliente:

La encuesta de satisfacción fue aplicada a los clientes de textiles krosh, El objetivo de la

aplicación de la encuesta a los clientes es conocer aspectos relacionados con la satisfacción del

servicio prestado, los precios del producto, los tiempos de distribución, calidad del producto.

Tabla 19 Frecuencia de Pedidos

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la encuesta realizada a los clientes.

Gráfica 13 Frecuencia de Pedidos


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a. Entre 1 a 15 días 2 6%

b. Entre 15 a 30 días 7 27%

Más de 30 días 17 67%

Total clientes 25 100%

52

A la pregunta: Aproximadamente cada cuanto realiza pedidos a TEXTILES KROSH LTDA, se

obtuvieron los siguientes resultados: El 67% de los encuestados realizan sus pedidos en un

periodo de más de 30 días, esto se debe a las políticas de crédito que otorga la empresa, seguido

por un 27% de encuestados que realiza sus compras entre 15 a 30 días, y por ultimo vemos que

solo el 6% de los clientes realiza compras en menos de 15 días. Lo ideal sería que la mayoría de

clientes efectuara sus compras en un periodo de 15 a 30 días. Esta pregunta tiene como propósito

determinar la frecuencia de pedidos que realizan los clientes a textiles Krosh, dentro de los

resultados

Tabla 20 Tiempo de Entrega


Gráfica 14 Tiempo de Entrega


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

1 2 9%

2 16 63%

3 1 3%

4 3 11%

5 4 14%


53

A la pregunta: Como considera el tiempo de entrega de su pedido se obtuvieron los siguientes

resultados: Muestra la calificación que dan los clientes a la entrega de pedidos que realiza textiles

Krosh, teniendo en cuenta que la mayoría de sus clientes se encuentran en zonas lejanas a la

ciudad, se observa que el 63% de los cliente considera que la entrega es rápida, seguido por un

14% que considera que la entrega es muy demorada, esto se debe a que son regiones de difícil

acceso por parte de las compañías de correo, seguido por un 11% de que las considera lentas, un

9% de los clientes considera que son rápidas estos clientes son los más cercanos en distancias a la

compañía, y por ultimo un 3% considera que se encuentran dentro de lo normal.

Se recomienda analizar las diferentes empresas que prestan el servicio en estas zonas lejanas, y

escoger por costos la alternativa de transporte más rápida para mejorar este servicio.

Tabla 21 Forma de realizar pedidos


Gráfica 15 Forma de realizar pedidos


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a. Vía correo electrónico 3 10%

b. Vía telefónica 15 60%

c. De forma personal 4 17%

Otra. Cual 3 13%

Total clientes 25

10%

60%

17%

13%

La forma de realizar hoy en día el pedido solicitado a Textiles Krosh es:

a. Vía correo

electrónicob. Vía telefónica

c. De forma personal

54

A la pregunta: La forma de realizar hoy en día el pedido solicitado a Textiles Krosh es se

obtuvieron los siguientes resultados: que debido a la trayectoria y a la lealtad de los clientes el

60% de ellos se comunican directamente con la compañía para efectuar sus pedidos, el 17% de

ellos lo hacen cuando el dueño de la compañía los visita y ofrece sus productos, el 13% de ellos

lo realiza cuando se acercan a la ciudad y visitan la empresa, y solo el 10% realiza los pedidos vía

correo electrónico.

La empresa está desaprovechando herramienta tecnológicas como son página web o carrito de

ventas online, que le permita tener su negocio las 24 horas, con un catálogo disponible para los

clientes.

Tabla 22 Costo de los Productos


Gráfica 16 Costo de los Productos


A la pregunta Con relación a sus otros proveedores de los mismos productos de Textiles Krosh

considera que nuestro precio es se obtuvieron los siguientes resultados: Que el 68% de ellos

Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

1 2 9%

2 1 4%

3 17 68%

4 4 14%

5 1 5%


55

consideran que se encuentra en un precio normal de acuerdo a la calidad de los mismos, un 19%

de los clientes los ven como costos o muy costosos, este porcentaje corresponde a clientes que

tienes almacenes de venta de promociones como “todo a $10.000”, por lo que no ven muchos

beneficios en los precios. Por último un 13% los ve como muy económicos o económicos. Esta

pregunta nos permite ver la perspectiva que tiene los clientes con los productos que ofrece

textiles Krosh y los de su competencia.

Tabla 23 Debilidades del Servicio


Gráfica 17 Debilidades del Servicio


A la pregunta Cuales considera usted que son nuestras principales debilidades en el servicio se

obtuvieron los siguientes resultados: La debilidad más grande la presenta en el portafolio de

servicios, los clientes han evidenciado que la empresa no cuenta con productos de temporada y

Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a. Agilidad 3 11%

b. Cumplimiento en el trabajo 3 10%

c. Responsabilidad 4 14%

d. Portafolio de productos 12 48%

e. Amabilidad 3 10%

f. Costos del servicio 2 7%

Otro. ¿Cuál? - 0%


56

poco innova en nuevos diseños, es por ello que el 48% de los cliente ven esa debilidad. Las

siguientes debilidades se encuentran muy parejas en su porcentaje, esas debilidades son, agilidad,

cumplimiento, responsabilidad, amabilidad, costos del servicio.

Esta quinta pregunta nos permite ver las debilidades que la empresa tiene a la hora de prestar su

servicio.

Tabla 24 Contacto con la Empresa


Gráfica 18 Contacto con la Empresa


A la pregunta ¿A través de que medio se enteró de la existencia de Textiles Krosh? se obtuvieron

los siguientes resultados: El 69% de los clientes que han adquirido los productos ha sido por

medio del mercadeo directo de la empresa, el dueño de la empresa visita a sus clientes y ofrece

sus productos, debido a que esta forma ha sido su fuerte a continuado con esta estrategia para

Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

a. Directorio Telefónico - 0%

b. Revistas especializadas 1 3%

c. Referido 6 22%

d. Mercadeo directo de Textiles Krosh Ltda. 17 69%

Otros 2 6%


57

adquirir nuevos clientes, continuando con los resultados el 22% de los encuestados han sido

referidos de por otros clientes los cuales los han acercado a la empresa, El 6% de los clientes han

llegado a la empresa por medio de la cotización de productos y han visto una opción adquirir los

productos.

La sexta pregunta es un reflejo del trabajo que ha venido desarrollando la empresa durante estos

años. Es importante que este conocimiento y experiencia adquirida por el propietario de la

empresa, sea transmitido a una persona de su entera confianza con el fin de no perder la forma de

contacto que se tiene.

Tabla 25 Tiempo con los clientes


Gráfica 19 Tiempo con los clientes


A la pregunta ¿Cuánto tiempo lleva como cliente de Textiles Krosh? se obtuvieron los siguientes

resultados: el 47% de los cliente llevan adquiriendo los productos más 7 años, se evidencia que a

Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Entre 1 a 12 meses 1 3%

Entre 1 a 3 años 4 16%

Entre 3 a 7 años 9 34%

Más de 7 años 12 47%


58

medida que la empresa fue creciendo adquirió nuevos clientes, y por eso 36% de los clientes han

llegado a la empresa desde hace 3 a 7 años, El 19% restante de los clientes lleva adquiriendo los

productos en un tiempo menor de 3 años. La empresa no ha adquirido nuevos clientes debido a

que el propietario es la misma persona que realiza la venta de sus productos, al ser el único

vendedor de la empresa es difícil realizar nuevos contactos.

Tabla 26 Satisfacción del producto y calidad


Gráfica 20.

Gráfica 20 Satisfacción del producto y calidad


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Muy satisfecho 15 60%

Satisfecho 7 27%

Un poco satisfecho 2 6%

Indiferente 2 7%

Insatisfecho - 0%

Muy insatisfecho - 0%


59

A la pregunta En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh se ha sentido con

nuestro producto y su calidad se obtuvieron los siguientes resultados: El 60% se encuentra muy

satisfecho por los productos, y el 27% están satisfechos, este es el reflejo de una política de la

empresa que se basa en hacer productos con excelente calidad, un 13% de los clientes está un

poco satisfecho o indiferentes a la calidad del producto.

Tabla 27 Satisfacción de servicio y atención


Gráfica 21 Satisfacción de servicio y atención


A la pregunta En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh se ha sentido con

nuestro servicio y/o atención se obtuvieron los siguientes resultados: el 94% de ellos se

encuentras muy satisfechos o satisfechos con el servicio que se presta, el 6% restante está poco

satisfecho o indiferente a esta pregunta. Esto refleja que el propietario mantiene una estrecha

Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Muy satisfecho 14 54%

Satisfecho 10 40%

Un poco satisfecho 1 3%

Indiferente 1 3%

Insatisfecho - 0%

Muy insatisfecho - 0%


60

relación con sus clientes, atendiendo sus inquietudes y resolviendo cualquier inconveniente

cuando se presentan.

Tabla 28 Recomendación de los productos


Gráfica 22 Recomendación de los productos


A la pregunta En el tiempo que lleva de cliente con textiles Krosh ha recomendado nuestro

producto se obtuvieron los siguientes resultados: el 73% de los clientes recomendaría los

productos de textiles krosh, esto demuestra una lealtad grande de parte de los clientes que

consideran que son productos de muy buena calidad. El 27 % de los clientes no ha recomendado

el producto.

Rango

respuesta

No.

Personas

Resultado

(%)

Si 18 73%

No 7 27%


61

Tabla 29 Manejan crédito con la empresa


Gráfica 23 Manejan crédito con la empresa


A la pregunta ¿Tiene crédito con textiles Krosh? se obtuvieron los siguientes resultados: que

cerca del 93% de los clientes tienen crédito con la empresa, y el 7% no. La empresa ha dado

crédito a sus clientes desde que inició su actividad comercial.

Tabla 30 Plazos de crédito


Rango

respuesta

No.

Personas

Resultado

(%)

Si 23 93%

No 2 7%


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Entre 1 a 15 días - 0%

Entre 15 a 30 días 17 67%

Más de 30 días 8 33%


62

Gráfica 24 Plazos de crédito


A la pregunta ¿Qué plazo maneja con su crédito o forma de pago con Textiles Krosh? se

obtuvieron los siguientes resultados: podemos ver que los plazos de pago que brinda la empresa

en su mayoría es de 30 días en el cual tenemos al 67% de los clientes, el 33% de los clientes

restantes manejan un plazo más amplio, que es de 60 días. Este plazo se otorga a clientes que han

sido constantes y han cumplido sus obligaciones a tiempo.

La pregunta 12 no muestra las políticas de crédito que maneja la empresa.

Tabla 31 Satisfacción con el plazo de los créditos


Rango

respuesta

No.

Personas

Resultado

(%)

Si 24 97%

No 1 3%


63

Gráfica 25 Satisfacción con el plazo de los créditos


A la pregunta Considera que los plazos que manejan los créditos con Textiles Krosh son los

adecuados para el flujo de efectivo su compañía se obtuvieron los siguientes resultados: el 97%

de los clientes considera que los plazos ofrecidos por la empresa son buenos para ellos y solo el

3% considera que no se ajusta a ellos.

La pregunta 13 nos muestra que tan satisfechos se encuentran los clientes con las políticas de

crédito que ofrece textiles krosh.

Tabla 32 Fortalezas del Servicio


Rango respuestaNo.

Personas

Resultado

(%)

Agilidad 2 7%

Cumplimiento en el trabajo 7 27%

Responsabilidad 6 23%

Portafolio de productos 1 3%

Amabilidad 3 10%

Costos del servicio 8 30%

Otro. ¿Cuál? - 0%


64

Gráfica 26 Fortalezas del Servicio


A la pregunta Cuales considera usted que son nuestras principales fortalezas en el servicio se

obtuvieron los siguientes resultados: Los costos de los servicios con un 30% en un fuerte de la

compañía ya que la mayoría de sus clientes se encuentran en zonas lejanas por ello consideran

que el productos es económico, la siguiente es el cumplimiento del trabajo con un 27%, el

propietario de la empresa ha trabajado mucho en lograr entregar todos sus pedidos en los plazos

acordados, sigue la responsabilidad con un 23% los clientes ven que sus productos son

entregados en perfectas condiciones los cuales no tienen daños de fábrica.

Por último se tienen la amabilidad en la prestación del servicio con un 10%, la agilidad con un

7% y finalmente tenemos el portafolio de servicio que no tiene gran acogida en los clientes con

un 3%.

La pregunta anterior busca determinar cuáles son las fortalezas que percibe el cliente en la

prestación del servicio de textiles Krosh,

Análisis pregunta 15

A la pregunta ¿Hay alguna cosa que le gustaría decir a Textiles Krosh Ltda., acerca de sus

productos que no se haya preguntado en esta encuesta? Se obtuvieron los siguientes resultados:

La tendencia más notoria es en mejorar el portafolio de los productos, los clientes esperan ver

65

nuevos diseños y colores, es importante que la empresa empiece a desarrollar colecciones que se

coloquen en las diferentes temporadas del año.

La pregunta La última pregunta tiene como propósito recolectar información de la sugerencia de

los clientes para mejorar el servicio prestado,

CONCLUSIÓN GENERAL DE LA ENCUESTA A LOS CLIENTES

Como conclusión general de la anterior encuesta que se realizó a una muestra de 25 clientes de la

empresa Textiles Krosh se logró identificar las diferentes variables en cuanto a las debilidades,

oportunidades, amenazas y fortalezas de la empresa textiles Krosh Ltda. En lo que respecta al

área de los clientes.

Dentro de los aspectos más relevantes de esta encuentra se logró determinar qué tipo de clientes

existen en la compañía; por cual medio se enteró de la existencia de la empresa textiles Krosh, la

cual en su mayoría fue por medio de mercadeo directo.

Se puede concluir que con Textiles Krosh casi la mayoría de clientes son antiguos, es decir de

más de 7 años de vinculación con la compañía, lo que demuestra una fidelidad y esto conlleva a

una fortaleza y ventaja frente a sus demás competidores

Con el resultado y análisis de esta encuesta conseguimos identificar que el cliente en general se

encuentra satisfecho con el producto y servicio en general y observamos tanto fortalezas como

debilidades de estos, los cuales se desarrollaran en la matriz DOFA.

66

FICHA TÉCNICA ENCUESTA CLIENTES

Tabla 33 Ficha técnica encuesta clientes

Fuente: Elaboración propia a base de datos de las encuestas

Diego Fernando Pulido

Jenny Marcela Torres

Estudio descriptivo

120

0,05

22

Hombres 3

Mujeres 19

Entre 18 a 25 6

Entre 26 a 40 13

Entre 40 a 60 3

Mas de 60 0

Administrativo 2

Operario 20

13

10 de septiembre de 2014

al 18 de octubre de 2014

Personal

Población objetivo

Margen de error

Tamaño de la muestra

Rango edades

Tipo de funcionario

Preguntas que se formularon

Periodo de trabajo de campo

Tecnica de recolección

FICHA TÉCNICA ENCUESTA A FUNCIONARIOS

Personas que realizaron la encuesta

Tipo de investigacion

67

9. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH

9.1.Formulación estratégica

De acuerdo con (Thomas L. & J. David, 2013, pág. 18) La formulación estratégica es un proceso

que permite evaluar y preparar el diseño futuro que se espera de una empresa, efectuando un

desarrollo de planes que permita administrar de forma eficaz las oportunidades y amenazas

ambientales, con base en las fortalezas y debilidades corporativas. Por otra parte (David F. R.,

1997) nos define la formulación estratégica como; “el arte y la ciencia de formular, implementar

y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”.

Por ultimo (Serna Gómez, 2003) nos habla que la formulación estratégica es el proceso mediante

el cual las personas que toman decisiones obtienen, procesan y analizan información, esta puede

ser interna o externa, permitiendo evaluar la situación actual de la empresa, y a su vez anticipar y

decidir sobre el direccionamiento a futuro.

Los tres autores llegan están que dentro de la formulación estratégica se deben incluir los

siguientes aspectos:

La misión

La visión

La descripción de Objetivos

El desarrollo de estrategias

Establecimiento de directrices políticas

9.1.2 Visión

Para (Serna Gómez, 2003, pág. 161) la visión es:

“..Un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia

de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a

68

la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el

futuro”

Los elementos de la visión deben ser:

Debe ser formulada por los líderes de la organización: (Daft, 2000) nos dice que la creación debe

ser por parte del líder pero con ayuda de los empleados, al llevar a cabo este ejercicio la visión es

comprendida por todos lo cual dará buenos resultados en el largo plazo.

Dimensión del tiempo: se debe tener definido en que horizonte de tiempo se llevará a cabo.

Otros aspectos a tener en cuenta: Debe ser integradora, amplia y detallada, positiva y alentadora,

debe ser realista, debe difundirse externa e internamente.

La importancia de generar una visión ayuda a que las empresas presenten una disminución del

gasto de los recursos (dinero, tiempo, energía, etc.), y a su vez permite optimizar las actividades

que le traerán los resultados esperados.

Para llevar a cabo la creación de la visión (Serna Gómez, 2003, pág. 164) nos propones

reflexionar sobre las siguientes preguntas:

Si todo tuviera éxito:

¿Cómo sería su empresa dentro de tres años?

¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de cinco años?

¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa?

¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?

¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de tres a cinco años?

Con el fin de crear la visión de Textiles Krosh Ltda. se procede a reflexionar y contestar cada una

de las preguntas formuladas anteriormente:

Preguntas para el desarrollo de la visión

¿Si todo tuviera éxito, cómo sería la empresa dentro de 3 años?

69

Sería una empresa sólida en el mercado local y nacional por su excelente calidad, innovacion y

precio, contando con una amplia red de distribucion a nivel nacional de los productos, a su vez

estaria empezando a realizar operaciones a nivel internacional.

¿Qué logros de su empresa le gustaría recordar dentro de 5 años?

La satisfacción de tener una extensa aceptación de los diferentes productos textiles por parte de

los clientes, además recordar que se ha cumplido el objetivo de efectuar un desarrollo que le

permitió a la empresa lograr un crecimiento en el mercado.

¿Qué innovaciones podría hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad

estratégica o área?

La implementación del concepto de calidad e innovación para los productos, la empresa puede

incorporar nuevos productos a sus catalogo teniendo una línea especial de prendas deportivas,

incluyendo materiales como:

Dry Fit2 especial para ropa deportiva antitranspirante

Quick Dry Secado Ultrarrápido

La implementación de comercio electrónico, con el fin de que los clientes puedan acceder todo el

portafolio de productos desde la comodidad de su casa.

Otro factor importante es el desarrollo del área financiera la cual le permitirá a la empresa tener

un mejor desarrollo en el manejo del efectivo.

¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 a 5 años?

Personal capacitado en el manejo de maquinaria, comprometidos con las metas de la empresa, y

creativos buscando una mejora continúa en los productos.

De acuerdo con las anteriores preguntas se construye la visión:

2 Dri-Fit es el nombre de una tecnología textil impuesta por Nike con la que se ha innovado y marcado una

revolución en el ámbito deportivo, por sus características hidrófugas.

70

9.1.2.1 Formulación de la Visión

Visión

En el mediano plazo seremos reconocidos como los mejores fabricantes y comercializadores de

prendas de vestir a nivel local y nacional, cumpliendo estándares de calidad, innovación,

proyección en el mercado internacional y una red amplia de distribución, respaldados en una

diversificación financiera sostenible, un modelo organizacional efectivo, tecnología de punta,

talento humano comprometido y creativo, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes,

para contribuir al desarrollo económico y social del país.

9.1.3 Misión

La misión es definida por (David F. R., 1997) como “una definición duradera del objetivo de una

empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las

operaciones de una empresa en términos de producto y mercados”.

Por otra parte para (Thomas L. & J. David, 2013) la misión de una organización es el propósito o

razón de existir, dentro de ella se encuentran aspectos como; el alcance de sus operaciones, los

mercados que sirve, descripción de los clientes y tecnologías que utiliza, a su vez incluye dentro

de ella los valores y la filosofía que tiene en cuenta en la realización de su actividad empresarial.

De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) tienen un punto de vista parecido donde la misión

busca describir el propósito que da sentido a su propia existencia, señalando como se ha logrado,

a través de qué medios, para satisfacer a quien, y a quién beneficia el llevar a cabo esa actividad.

(Serna Gómez, 2003, pág. 24) Por su parte nos habla que la misión es el propósito de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus

productos, los mercados y el talento humanos.

En relación con este último nos relaciona una serie de preguntas que se responderán para la para

la elaboración de la misión:

71

¿En qué negocio se enfoca la empresa?

Somos una empresa encargada principalmente en la fabricación y comercialización de prendas de

vestir de excelente calidad. Pertenece al sector textil colombiano.

¿Para que existe la empresa?

Principalmente la empresa existe para generar ingresos y ganancias a los propietarios de la

empresa. También existe con el fin de ofrecer al mercado prendas de vestir innovadoras

cubriendo la necesidad y generando bienestar para los clientes.

¿Cuál es el propósito básico?

Fabricación y comercialización de prendas de vestir.

¿Cuáles son los elementos diferenciales de la compañía?

La empresa es reconocida a nivel local y nacional por la calidad, precio en sus productos,

cumplimiento en la entrega de pedidos y servicio al cliente.

¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros?

Se ofrece el producto directamente y por catálogo con la posibilidad de consolidar clientes;

dándoles la ventaja de adquirir el producto de forma fácil sin que tengan que movilizarse de sus

empresas, en el futuro se espera crear una estrategia de comercio electrónico con el fin de que los

clientes puedan consultar las nuevas colecciones ofrecidas por la empresa.

¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?

El objetivo principal de la empresa es generar utilidades a los propietarios manteniendo un

margen de ganancia del 20%.

72

Incrementar el número de clientes de la empresa por medio de estrategias de mercadeo y servicio

al cliente que les permitan conocer los productos fabricados.

Teniendo en cuenta las anteriores preguntas se procede a la construcción de la misión de las

empresas textiles Krosh:

9.1.3.1 Formulación de la Misión

Misión

Textiles Krosh es un fabricante y comercializador de prendas de vestir, perteneciente al

sector textil, con calidad, innovación y una red amplia de distribución, con criterios de

(excelencia, honestidad, responsabilidad, respeto, confianza y trabajo en equipo),

ofreciendo el mejor servicio a nuestros clientes mayoristas, minoristas y al detal, superando

sus expectativas, mejorando la calidad de vida de los empleados y propietarios para

contribuir al desarrollo social y económico del país.

9.1.4 Valores corporativos

Para (Serna Gómez, 2003) los valores corporativos son la expresión de la filosofía empresarial,

convirtiéndose en el eslabón más alto de la cadena que desciende a través de los propósitos y las

metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Son a su vez ideas generales y abstractas que guían

el pensamiento. Por otra parte como lo define Faccini referenciada en el artículo de (Ceballos,

2013) “Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su

cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y

expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los

empleados”

Para la creación de los valores corporativos es importante tener en cuenta tres elementos, de

acuerdo con (Mejia C., 2004) esos elementos son:

73

El deseo o la Voluntad: como quiere ser reconocida la empresa, sus aspiraciones.

La estrategia: como se orienta, como competir y como se posiciona la empresa en la mente de los

clientes.

Compromiso: los esfuerzos que se hacen para el logro de las metas.

De acuerdo a la información sobre la construcción de los valores y el significado para la empresa,

procedemos a la construcción de los valores corporativos de Textiles Krosh:

Excelencia: Busca constantemente nuestro mejoramiento continúo en los procesos

internos y externos de la empresa.

Honestidad: Realiza todas las operaciones con transparencia y rectitud.

Responsabilidad: Cumple oportunamente los compromisos de cobertura, disponibilidad y

calidad en los productos.

Respeto: Escucha, entiende y valora al otro, buscando armonía en las relaciones

interpersonales, laborales y comerciales.

Confianza: Cumple con lo prometido al ofrecer los mejores productos y servicios a un

precio justo y de alta calidad.

Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos,

busca el logro de los objetivos organizacionales.

9.1.5 Objetivos corporativos

Para (David F. R., 1997) los objetivos representan los resultados específicos que pretende

alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Son importantes para

el éxito establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridad,

permiten la coordinación y sientan bases dentro de la empresa.

(David F. R., 1997, pág. 10) No habla que los objetivos corporativos deben ser:

Desafiantes

Mensurables

Consientes

74

Razonables

Claros

(Serna Gómez, 2003) Por su parte nos habla que para la formulación estratégica del proyecto los

objetivos son; “resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer realidad la

misión y visión de la empresa o área de negocio”

(Thomas L. & J. David, 2013) Los objetivos son el resultado final de la actividad planeada, el

logro de los objetivos empresariales deben dar como resultado el cumplimiento de la misión,

Teniendo en cuenta la información anterior se procede a construir los objetivos corporativos de la

empresa.

Financieros: Asegurar la sostenibilidad financiera y económica .Manteniendo el margen

de ganancia para los propietarios de la empresa, diversificar los portafolios crediticios de

la empresa y por último manteniendo buenas relaciones con los proveedores.

Clientes: Garantizar mejores relaciones y satisfacción de los clientes. Cualquier empresa

orientada a maximizar sus utilidades u orientada a mejorar su sostenibilidad financiera, se

debe preocupar por mejorar de manera continua el nivel de satisfacción de los clientes,

darle pronta respuesta a sus quejas y reclamos, atender cualquier sugerencia del cliente.

Procesos internos: Aumentar la eficiencia, efectividad y seguridad, en la gestión de las

operaciones. Analizar los procesos internos de la compañía en búsqueda de optimizar las

actividades desarrolladas dentro de ella.

Perspectiva Ambiental: Formular políticas para la protección al medio ambiente y la

responsabilidad social. Se considera importante incluir el aspecto relacionado con la

responsabilidad social corporativa facilitando y promoviendo el respeto y cumplimiento

de aspectos sociales, ambientales, legales, y las condiciones de un desarrollo económico

sostenible.

75

10. ANÁLISIS DOFA DE LA EMPRESA TEXTILES KROSH

El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis que permiten la generación de

estrategias creativas, basados en la identificación de factores internos y externos.

Para (Thomas L. & J. David, 2013) el análisis DOFA es un acrónimo utilizado para describir las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que existen en una empresa determinada. En el

entorno externo se encuentran las oportunidades y amenazas, que son variables no controladas

por la gerencia de la empresa. Y en el entorno interno se encuentran las fortalezas y debilidades,

son variables que se encuentran dentro de la organización.

Por otra parte (Vidal Arizabaleta, 2004) nos habla que es una herramienta de auditoria de la

organización, para detectar tanto el impacto presente y futuro del entorno, como problemas

propios de la organización. Finalmente (Serna, 2010) se refiere al concepto de DOFA como una

herramienta que ayuda a la organización a determinar la capacidad para desempeñarse en el

entorno.

El desarrollo de la matriz DOFA de acuerdo con (David F. , 2008) nos permite crear cuatro tipos

de estrategias; estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y

oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y

amenazas (DA).

Para concluir (Vidal Arizabaleta, 2004) nos habla que la matriz DOFA debido al uso popular que

tiene, dejándola ver como una simple lluvia de ideas, y dejando atrás el propósito de crear

estrategias para la organización.

76

Diagrama 3 Ejemplo Matriz DOFA

Fuente: Imagen tomada de (Usmatica, 2012)

10.2.1 Análisis Interno

Para (David F. , 2008) la elaboración de una auditoria interna le permite determinar las fortalezas

y debilidades que cuenta una empresa, para llevar a cabo este análisis es importante tener en

cuenta todas las áreas funcionales de la compañía.

(Serna Gómez, 2003) Nos dice que el análisis interno permite evaluar la situación actual que

tiene la empresa, para llevar a cabo este análisis nos propone realizar la matriz PCI (perfil de

capacidad interna de la empresa)

10.2.1.1 Matriz PCI

Para (Serna Gómez, 2003) la matriz PCI es el medio que permite evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que presenta el medio

externo. Para ello (Serna Gómez, 2003) nos da cinco categorías que se deben evaluar:

77

Capacidad directiva: capacidad que tiene la empresa para organizar delegar y supervisar el

trabajo a desempeñar.

Capacidad competitiva: obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores.

Capacidad financiera una empresa ejerce una buena administración de sus recursos internos y

externos.

Capacidad tecnológica: conjunto de conocimiento y habilidades que dan sustento al proceso de

producción.

Capacidad de talento humano: la capacidad de la empresa que entiende y comprende de manera

inteligente la forma de resolver los conflictos internos de la organización.

Tabla 34 Ejemplo Matriz PCI

Fuente: Imagen tomada de (Serna, 2010)

De acuerdo con la información anterior se procede a efectuar el análisis PCI de la compañía.

78

10.2.1.2 Análisis de la capacidad directiva

Tabla 35 Capacidad Directiva

CAPACIDAD

DIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

JUSTIFICACIÓN

A M B A M B A M B

1. Imagen

corporativa

responsabilidad

social. X X

Es una fortaleza de escala media

cuenta ya que cuenta con

reconocimiento de marca a nivel

nacional. Es de alto impacto debido a

que su reconocimiento le permite

lograr ingresos.

2. Uso de planes

estratégicos. Análisis

estratégico

X X

Es una debilidad de escala media ya

que aún no ha tenido en cuenta el

desarrollo de un análisis estratégico a

pesar de contar con 10 años en el

mercado. Tiene un impacto alto

debido a que las empresas que no

planean su futuro, desaparecen en el

tiempo.

3. Evaluación y

pronóstico del

medio. X X

Es una debilidad de escala media

debido a que no ha tenido en cuenta

aspectos del medio o pronósticos

financieros, presentando falta de

evaluación y capacidad directiva.

4. Velocidad de

respuesta a

condiciones

cambiantes.

x X

Es una debilidad de escala media con

un impacto alto, la empresa se

demora en aplicar nuevas tecnologías

o nuevos diseños a la fabricación de

sus prendas.

5. Flexibilidad de la

estructura

organizacional.

x X


un impacto alto, internamente se

reconoce una estructura en la

empresa, pero no se encuentra aun

79

debidamente estructurada.

6. Comunicación y

control gerencial.

x X

Es una debilidad de escala alta de

escala baja con un impacto alto, el

gerente de la empresa mantiene un

canal de comunicación informal con

los empleados, permitiendo la

solución de conflictos internos,

Delega funciones y está pendiente en

la comunicación. No utiliza

comunicación formal (e-mail,

carteleras, memorandos,

comunicados)

7. Orientación

empresarial.

X X

Es una debilidad de escala media,

debido a que la empresa ha

funcionado de manera empírica a lo

largo del tiempo, sin desarrollar

mejoras en la estructura de la

empresa.

8. Habilidad para

responder a la

tecnología

cambiante.

X X

Es una debilidad de escala alta debido

a que la compañía actualmente no

cuenta con tecnología de punta en

maquinaria y en materias primas para

la fabricación de sus productos.

9. Habilidad para

manejar la inflación

X X

Es una debilidad de escala alta ya que

es difícil responder ante una inflación,

pero tiene un impacto bajo ya que en

Colombia este fenómeno se mantiene

bajo control

10. Agresividad para

enfrentar la

competencia X X


la compañía ha tenido que ceder su

participación en el mercado, al no

contar con diseños innovadores, y

tecnología de punta.

80

11. Sistemas de

control

x X

Es una debilidad de escala baja con un

impacto alto, la empresa no cuenta

con los elementos adecuados para

llevar a cabo un control en sus

operaciones, ya sean de inventarios o

calidad.

12. Sistemas de toma

de decisiones

x X

Es una debilidad de escala alta con un

impacto alto, el gerente toma las

decisiones sin tener en cuenta las

opiniones de sus empleados, las

decisiones no son basadas en

informes.

13. Evaluación de

gestión

X X

Es una debilidad de escala baja, ya

que la empresa no maneja

conocimientos de gestión

empresarial.

Fuente: Autores

81

10.2.1.3 Análisis de la capacidad competitiva

Tabla 36 Capacidad Competitiva

CAPACIDAD

COMPETITIVA


JUSTIFICACIÓN

A M B A M B A M B

1. Fuerza de

producto, calidad,

exclusividad

x X


un impacto alto, la empresa cuenta

con productos de buena calidad a

buen precio, pero la falta de diseño de

sus propios productos, falta de compra

de nuevas materias primas, lo hace

débil.

2. Lealtad y

satisfacción del

cliente

X x

Es una fortaleza de escala alta con un

impacto alto. Ya que por los clientes

se ha logrado el crecimiento de la

empresa.

3. Participación del

mercado

X X

Es una fortaleza baja debido a la

participación que maneja en las zonas

donde comercializa los productos,

además en los últimos años ha

ampliado las zonas donde ofrece los

productos.

4. Uso de la curva de

experiencia x X

Es una Fortaleza de escala baja ya que

ha aprendido y mejorados los errores

que ha presentado a lo largo de los

años.

5. Bajos costos de

distribución y ventas

x X

Es una debilidad de escala baja ya que

el producto que ofrece no presenta

costos bajos, además la distribución al

ser en zonas lejanas del país son

costosas.

82

6. Uso del ciclo de

vida del producto y

del ciclo de

reposición.

x x


alto impacto, la empresa ha mantenido

diseños en sus prendas similares a lo

largo de los años, generando

dependencia en un mismo producto.

7. Grandes barreras

en entrada de

productos en la

compañía. X x


impacto alto, la compañía realizaba

importaciones de productos, pero los

altos costos en aranceles han

impedido que se siga realizando esta

actividad.

8. ventaja sacada del

potencial de

crecimiento del

mercado.

x X

Es una fortaleza de escala baja con un

impacto alto, la empresa ha aprendido

de los errores cometidos en el pasado,

y ha aprovechado ese aprendizaje para

crecer en el mercado.

9. Concentración de

consumidores

X x

Es una fortaleza de escala media con

un impacto alto, cuenta con clientes

consolidados y ya tiene determinadas

unas zonas del país donde puede

vender más.

10. Administración

de clientes

X X

Es una fortaleza de escala media ya

que es necesario estar en contacto

continuo con las empresas a la cuales

les prestamos el servicio de

producción, con el fin de satisfacer

expectativas y aclarar inquietudes.

Maneja incentivos a clientes grandes,

ofreciendo mayores descuentos o

entregándole más mercancía.

11. Portafolio de

productos X X


que la empresa cuenta con variedad

en el portafolio, ofreciendo diversos

83

productos.

12. Programas post-

venta X X


no manejan este tipo de servicio, no se

realiza un adecuado seguimiento a los

clientes.

Fuente: Autores

10.2.1.4 Análisis de la capacidad financiera

Tabla 37 Capacidad financiera

CAPACIDAD

FINANCIERA


JUSTIFICACIÓN

A M B A M B A M B

1. Acceso a capital

cuando lo requiere

X X

Es una fortaleza de escala baja debido

a que la empresa puede acceder de

forma rápida créditos empresariales,

Pero no cuenta con diversidad en el

portafolio crediticio.

2. Grado de

utilización de su

capacidad de

endeudamiento.

x X

Es una fortaleza de escala baja debido

a que la empresa aprovecha este

endeudamiento para adquirir capital

de trabajo.

3. Facilidad para

salir del mercado

Financiero. x X


impacto alto, la empresa ha logrado

mantener liquidez para el

cumplimiento de sus obligaciones

bancarias.

4. Rentabilidad,

retorno de la

inversión X X

Es una fortaleza de escala baja ya que

la empresa ha visto los frutos de su

inversión, manteniendo márgenes de

rentabilidad. A su vez invierte los

dividendos en compra de materias

84

prima y en activos fijos.

5. Liquidez,

disponibilidad de

fondos internos. X X

Es una debilidad de escala baja debido

a que la empresa maneja ventas a

crédito, lo cual lleva a que la empresa

no tenga mucha liquidez

6. Comunicación y

control gerencial. X X

Es una fortaleza media ya que en

materia financiera se maneja una

buena comunicación y control

gerencial de los recursos.

7. Habilidad para

competir con precios X X

Es una debilidad de escala alta, debido

al ingreso de productos extranjeros de

bajos costos se presentan problemas

para competir de esta forma.

8. Inversión de

capital. Capacidad

para satisfacer la

demanda

x X

Es una fortaleza de escala baja, la

empresa logra satisfacer la demanda

ya que maneja producción por pedidos

y mantiene inventarios.

9. Estabilidad de

costos X X

Es una debilidad de escala media los

costos en materias prima varían de

acuerdo a la producción de insumos,

como algodón, químicos entre otros.

Fuente: Autores

85

10.2.1.5 Análisis de la capacidad técnica o tecnológica

Tabla 38 Capacidad técnica o Tecnológica

CAPACIDAD

TECNOLOGICA


Justificación

A M B A M B A M B

1. Habilidad técnica

y de manufactura

X X

Es una fortaleza media con un

impacto alto, la empresa cuenta con

personal que desempeña

excelentemente las funciones de

fabricación de prendas.

2. Capacidad de

innovación

X X

Es una fortaleza de escala alta con

un impacto alto, debido a que la

empresa no cuenta con la

tecnología suficiente para la

creación de sus propios diseños.

3. Nivel de

tecnología utilizado

en los productos. X X

Es una debilidad de escala media

ya que necesita de tecnología para

realizar un trabajo más preciso y

confiable.

4. Fuerza de patentes

y procesos x X

Es una debilidad de escala baja

debido a que no cuenta con

procesos estructurados y no maneja

creación de sus propios diseños.

5. Intensidad de

mano de obra en el

producto

X X


que es indispensable contar con

personal calificado.

6. Nivel tecnológico

X X

Es una fortaleza de escala baja, ya

que en la fabricación de productos

es indispensable en lo posible estar

actualizados en tecnología.

86

7. Aplicación de

tecnología de

computadores

N/A la empresa no necesita

tecnología de punta en cuanto a

computación.

8. Nivel de

coordinación e

integración con otras

áreas

X X

Es una debilidad de escala baja con


empresa no cuenta con las áreas

funcionales.

9. Flexibilidad de la

producción

X X

Es una debilidad de escala alta con

un impacto alto, la empresa maneja

producciones bajo pedido, pero no

maneja un nivel de inventarios para

atender imprevisto.

Fuente: Autores

10.2.1.6 Análisis de la capacidad de Talento Humano

Tabla 39 Capacidad del talento humano

CAPACIDAD DEL

TALENTO

HUMANO


JUSTIFICACIÓN

A M B A M B A M B

1. Nivel académico

del talento X X

Es una debilidad de escala media el

personal requerido no cuanta con

cursos en el manejo de maquinaria,

los conocimientos son empíricos.

2. Experiencia

técnica

x X


impacto bajo, debido a que el equipo

de trabajo tiene experiencia o

conocimientos en el manejo de

maquinaria.

87

3. Estabilidad

X X

Es una debilidad de escala medio ya

que se presenta rotación en el

personal.

5. Ausentismo

X X

Es una fortaleza de escala media las

personan en la compañía no suelen

faltar lo cual permite llevar a cabo una

adecuada producción.

6. Pertenencia

X X

Es una debilidad de escala baja debido

a la rotación del personal.

7. Motivación

X X


dentro la empresa se realizan

actividades de integración como;

salidas grupales, bonificaciones,

actividades familiares.

8. Nivel de

remuneración X X

Es una debilidad de escala baja con un

impacto alto, los salarios de los

empleados bajos siendo esta una

causal de renuncia en los empleados

9. Accidentalidad

X X


impacto alto, se han presentado

accidentes debido a que los empleados

no utilizan los elementos necesarios

como; (tapabocas, tapa oídos, guantes

de acero)

10. Retiros

X X

Es una debilidad de escala alta, se

presentan varios retiros al año, se

deben a problemas como; poca

experiencia, faltas cometidas en la

empresa o simplemente deseo de los

empleados de retirarse

88

11. Índices de

desempeño X X

Es una debilidad de escala media ya

que no cuenta indicadores de

desempeño.

Fuente: Autores

10.2.2 Análisis Externo

(David F. , 2008) nos dice que el propósito de la elaboración de una auditoria externa para la

compañía es elaborar una lista de oportunidades que la empresa podría beneficiarse y de

amenazas que esta puede eludir, además existen cinco fuerzas que deben ser evaluadas;

económicas, sociales, políticas, tecnológicas y de competencia.

Por su parte (Serna Gómez, 2003) el análisis externo le permite determinar el éxito o fracaso de

una empresa al estar expuesto a un entorno cambiante.

Para llevar a cabo el análisis externo (Serna Gómez, 2003) no relaciona seis áreas claves que se

deben examinar, ellas son:

Factores económicos: relacionado con el comportamiento de la economía.

Factores políticos: relaciones con el gobierno nacional.

Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente.

Factores tecnológicos: Lo relacionado con el desarrollo de nuevas tecnologías.

Factores competitivos: Determinados por productos, mercado, competencia, calidad y

servicio.

Factores geográficos: Lo relacionado a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas y

recursos naturales.

10.2.2.1 Matriz POAM

La matriz POAM (perfil de oportunidades y amenazas del medio), de acuerdo con (Serna, 2010)

es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de

la empresa.

89

Tabla 40 Ejemplo Matriz POAM

Fuente: Imagen tomada de (Serna, 2010)

De acuerdo con la información anterior se procede a efectuar el análisis POAM de la empresa.

10.2.2.2 Análisis de factores económicos.

Tabla 41 Factores Económicos

FACTORES Oportunidad Amenaza Impacto

JUSTIFICACIÓN

ECONOMICOS A M B A M B A M B

1.La apertura económica X x

Es una amenaza de escala alta con un

impacto alto, la eliminación de barreras

económicas en el país ha permitido que

el ingreso de países como India y China

los cuales inundan con sus productos a

bajos costos en el territorio colombiano.

2.Ley de mercado de

valores x x

Es una oportunidad escala alta con un

impacto alto, debido a como se estén

comportando los mercados financieros en

cuanto a divisas, permitirá a la empresa

la importación de materias primas y/o

tecnología que le permitas mejorar sus

procesos, la devaluación del dólar tendrá

un efecto negativo debido al costo alto en

90

materias primas o maquinaria.

3.Renegociación de la

deuda externa x x

Es una oportunidad baja con un impacto

medio, en parte si la deuda externa se

renegocia donde Colombia pagara menos

dinero. Llevaría a que se generara mejor

calidad de vida en los colombianos ya

que se invertiría en otras necesidades, y

por ende los colombianos tendrían mejor

poder adquisitivo.

4.Tratados de Libre

Comercio X x

Es una amenaza alta con un impacto alto,

los TLC manejan una disminución en

aranceles lo que permite la entrada de

competidores externos con mejores

tecnologías, mayores producciones y

menores costos.

Algunos TIC que amenazan al país son:

Panamá: el tratado con este país se

importa varias prendas de vestir entre

ellas trajes, vestidos, pantalones,

chalecos, suéteres.

Guatemala: Camisas, camisetas t-shirt.

Paraguay: Camisas, camisetas t-shirt.

Ecuador: Tejidos en algodón.

TLC que benefician a la empresa:

Estados Unidos: algunos productos de

exportación son; trajes, conjuntos,

pantalones, pijamas.

México: trajes, faldas, pantalones,

camisetas.

Israel: De este país se puede importar tela

91

sin fabricar.

5.Ley de preferencias

arancelarias x x


alto, le permite a la empresa adquirir

nuevas tecnologías o materias primas

para llevar a cabo su labor, pero a su vez

permite la entrada de competencia.

6.Estabilidad de política

cambiaria x x


alto, si la empresa vende sus productos

en el exterior con un dólar alto le

beneficiara, pero sufriría un efecto

contrario en casa de importación de sus

productos...

7.Tendencia a reducir la

inflación x x

Es una oportunidad media con un

impacto alto, al no tener un aumento

generalizado de los precios los clientes

pueden tener mayor poder adquisitivo

para la compra de los productos que

ofrece la empresa.

8.Creación de nuevos

impuestos X x

Es una amenaza de escala alta con

impacto alto, el hecho de crear nuevos

impuestos afecta a la empresa ya que se

estarían desperdiciando recursos que se

pueden utilizar para mejorar en

tecnologías o materias primas...

Fuente: Autores

92

10.2.2.3 Análisis de factores políticos

Tabla 42 Factores Políticos


JUSTIFICACIÓN

POLITICOS A M B A M B A M B

1. Política del país.

X x

Es una amenaza alta con impacto

alto, ya que la empresa está

sometida a cumplir con las políticas

que imponga el gobierno, está

expuesta a malas decisiones como

firma de tratados de TLC. El año de

elecciones dificulta las

importaciones y las exportaciones,

por el nerviosismo de los

inversionistas, especialmente las

importaciones.

2.Renovación clase

dirigente

X X

Es una oportunidad de escala baja,

con un impacto alto, debido a que

una nueva clase de dirigentes

podría ofrecer mayores

oportunidades a las empresas

pymes que las lleve a obtener

mayor participación en el mercado.

4.Descoordinación

entre los frentes

políticos

X x

Es una amenaza de escala Alta ya

que esto desestabiliza al país y con

esto a las personas, empresas y

negociaciones.

5.Falta de madurez en

la clase política del

país

X x

Es una amenaza de escala alta con


clase política del país representa los

ideales de un grupo de personas, al

verse inmaduro lleva a una serie de

decisiones mal tomadas que afectan

a todo el país.

93

6. Falta de credibilidad

en algunas

instituciones del

estado.

X x

Es una amenaza de impacto alto,

debido a que las instituciones del

estado reflejan parte de lo que es el

país, al tener una mala imagen en el

exterior puede disminuir la

inversión extranjera, además de

desestabilizar las empresas.

Fuente: Autores

10.2.2.4 Análisis de factores sociales

Tabla 43 factores sociales


JUSTIFICACIÓN

SOCIALES A M B A M B A M B

1.Paz social

X X

Es una oportunidad alta con un

impacto alto, las negociaciones de

paz efectuadas por el presidente

Santos durante su gobierno le

brinda a la empresa acceder a

nuevos territorios permitiéndole ser

reconocida por nuevos clientes.

2.Reformas al sistema

de seguridad social

X X

Es una oportunidad alta con un

impacto alto, brindándoles a las

personas mayor seguridad y

bienestar a la población.

4.Presencia de clase

media

X x

Es una oportunidad escala media

con un impacto alto, debido a que

amplía la población a la cual quiere

llegar la empresa.

5.Baja en los niveles

de empleo

x x Es una oportunidad alta con un

impacto alto, entre menos personas

94

estén desempleadas, existe la

posibilidad de tener mayores

compradores.

6.Incremento del

índice de desempleo

X X

Es una amenaza alta con un impacto

alto, al aumentarse el desempleo

disminuye la cantidad de clientes

potenciales que pueda tener la

empresa.

7.Incremento del

índice delincuencial

X X

Es una amenaza alta con un impacto

alto, es un aspecto que influye en

gran medida en el buen

funcionamiento de cualquier

industria.

8.Crisis de valores

X x

Es una amenaza alta con impacto

alto, una crisis en valores puede

provocar un aumento en materias

primas o de maquinaria afectando el

funcionamiento de la empresa.

9

.Política salarial

X X

Es una amenaza de impacto alto, un

aumento en la política salariar

afectaría a la empresa debido a que

se aumentan los costos de

producción.

Fuente: Autores

95

10.2.2.5 Análisis de factores tecnológicos

Tabla 44 Factores Tecnológicos


JUSTIFICACIÓN

TECNOLOGICOS A M B A M B A M B

1.Telecomunicaciones X X

Es una oportunidad de escala Alta con

impacto alto, ya que las

telecomunicaciones son un factor

importante para el desarrollo y exponer

la empresa en internet.

2.Aceptabilidad de

productos con alto

contenido tecnológico

X X

Es una oportunidad alta con un impacto

alto, ya que al estar a la vanguardia en

materia tecnológica, permitirá a la

empresa desarrollar nuevos productos de

alta calidad.

3.Facilidad de acceso a la

tecnología X X

Es una oportunidad de escala alta con un

impacto, ya que un fácil acceso a la

tecnología, nos permitiría un crecimiento

y un desarrollo muy importante.

4.Globalización de la

información X X

Es una oportunidad alta con alto impacto,

le permite a la empresa dar a conocer los

productos en más mercados.

5.Comunicaciones

deficientes X X

Es una amenaza alta con un impacto alto

para la empresa, la falta de tener buenas

comunicaciones le impiden a la empresa

el desarrollo de su actividad comercial.

96

6.Velocidad en el

desarrollo tecnológico X X

La velocidad en el desarrollo tecnológico

puede ser una oportunidad de escala alta

ya que el desarrollo siempre es bueno, el

problema radicaría en si la empresa está

al nivel de esta velocidad en el desarrollo

es decir si existen los recursos.

8.Resistencia a los

cambios tecnológicos X X

Es una oportunidad de escala alta ya que

los cambios pueden traer consigo

consecuencias y si la empresa esta

resistente a estas consecuencias se tendrá

óptimos resultados.

Fuente: Autores

10.2.2.6 Análisis de factores geográficos

Tabla 45 Factores geográficos.


JUSTIFICACIÓN

GEOGRAFICOS A M B A M B A M B

1.Dificultad de transporte

aéreo terrestre x x

Es una amenaza alta con un impacto alto

para la empresa, la dificultad en el

transporte impide el envío oportuno de

los pedidos, las dificultades en el

transporte aumenta el costo del producto.

Fuente: Autores

97

10.2.2.7 Análisis de factores competitivos

Tabla 46 Factores Competitivos.


JUSTIFICACIÓN

COMPETITIVOS A M B A M B A M B

1.Desregulación del sector

financiero

x X

Es una oportunidad alta con un impacto

alto, brinda la posibilidad de acceder a

créditos de corto plazo, ampliando las

oportunidades de financiar el capital de

trabajo.

2.Alianzas estratégicas

x X

Es una oportunidad de escala baja con un

impacto alto, le permite a la empresa

compartir el riesgo, aumentar la

competitividad, mejorar en tecnología,

pero a su vez tiene riesgos en el conflicto

de intereses.

4.Desarrollo de la banca

de inversiones x x

Es un oportunidad baja con impacto bajo,

le permite a la compañía realizar

inversiones en la compra de acciones de

empresas grandes.

5. Internacionalización del

negocio financiero.

x X


alto, debido a que le permite a la empresa

financiar sus actividades con entidades

que le ofrezcan mejores garantías que las

entidades locales.

6.Inversión extranjera en

el sector financiero

x X

Es una oportunidad baja con impacto alto

para la compañía, con una inversión

extranjera que tenga mejores garantías

llevaría a una competencia en el mercado

financiero, con oportunidades de

financiamiento económico para la

empresa.

98

7.Rotación del talento

Humano X X


impacto alto ya que mucha rotación en el

talento humano traería desestabilidad en

la empresa.

8. Escases en las materias

primas X x


impacto alto, los escases de materia

prima aumentan los costos del producto.

8.Nuevos competidores

X X

Es una amenaza de escala Alta con un

impacto alto, los nuevos competidores

pueden tener mejores productos a

mejores precios.

Fuente: Autores

10.3 Cuadro DOFA resumen

Tabla 47 DOFA

Debilidades

D1. Falta de planeación.

D2. Comunicación interna.

D3. Innovación tecnológica de la Empresa

D4. Falta de sistemas de control y evaluación.

D5. Altos costos de distribución y ventas.

D6. Competencia de Precios.

D7. Estabilidad de costos de Materia Primas.

D8. Rotación de personal

Fortalezas

F1. Reconocimiento

F2. Lealtad y satisfacción de clientes

F3. Consolidación de clientes

F4. Capacidad de endeudamiento

F5. Rentabilidad

F6. Personal capacitado.

F7. Servicio al cliente.

99

Oportunidades

O1. Estabilidad en la política cambiaria.

O2. Bajos aranceles.

O3. La paz.

O4. Bajo desempleo.

O5. Tecnologías de comunicación y sistemas del

sector

O6. Mejoras en el sistema financiero.

Amenazas

A1. Contrabando

A2. Tratados de libre comercio

A3. Delincuencia.

A3. Desempleo

A4. Medios de transporte

A5. Escases de materias primas

Fuente: Autores

11. CRUCE ESTRATÉGICO FO FA DO DA DE LA EMPRESA KROSH

De acuerdo (Koontz & Weihrich, 2012) nos definen el propósito de cada una de las estrategias:

La estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas.

La estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.

La estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas

en el ambiente.

La estrategia FO: que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las

oportunidades.

De acuerdo a la información anterior se busca realizar el cruce de estrategias:

100

11.1 Estrategias F.O.

Tabla 48 Estrategias F.O

FORTALEZA OPORTUNIDAD FORMULACIÓN ESTRATEGIA

Reconocimiento Tecnologías de

comunicación y sistemas

Desarrollar una estrategia de Comercio Electrónico

Capacidad de

endeudamiento

Mejoras en el sistema

financiero

Diversificar el portafolio crediticio de la empresa, por

medio de la cotización y evaluación de tasas con

nuevos bancos.

Consolidación de

clientes

La paz Ingresar en nuevas zonas del territorio nacional que

antes eran dominadas por grupos al margen de la ley.

Capacidad de

endeudamiento

Bajos aranceles Aprovechar los TLC vigentes para la adquisición de

materias primas y/o productos terminados.

Fuente: Autores

11.2 Estrategias F.A.

Tabla 49 Estrategias F.A

FORTALEZA AMENAZA FORMULACIÓN

ESTRATEGIA

Lealtad y satisfacción de los

clientes

Contrabando Crear productos de excelente

calidad, ofreciéndolos a precios

cómodos para los diferentes

niveles socioeconómicos

Consolidación de clientes TLC Crear en los clientes un sentido

de pertenencia en los productos

hacia la marca colombiana desde

edades tempranas.

Fuente: Autores

101

11.3 Estrategias D.O.

Tabla 50 Estrategias D.O.

DEBILIDAD OPORTUNIDAD FORMULACIÓN ESTRATEGIA

Competencia de

precios

Bajos aranceles Búsqueda de nuevos proveedores fuera del país que

permitan disminuir los costos de fabricación

aprovechando así los bajos aranceles.

Comunicación

interna

Tecnologías de

comunicación

Crear una intranet que permita conectar todas las

áreas de trabajo para que de esta manera todos los

colaboradores permanezcan informados.

Falta de sistemas de

control y evaluación.

Tecnologías de

comunicación y

sistemas

Sistematizar todos los procesos de la compañía a

través de nueva tecnologías de información.

Innovación

tecnológica.

Mejoras en el sistema

financiero.

Aprovechar las bajas tasa de los bancos,

capitalizando la empresa para la adquisición de

maquinaria con nueva tecnología.

Fuente: Autores

11.4 Estrategias D.A.

Tabla 51 Estrategias D.A.

DEBILIDAD AMENAZA FORMULACIÓN ESTRATEGIA

Falta de planeación. Tratados de libre

comercio

Desarrollar una planeación estratégica que le permita a

la empresa afrontar los retos de los TLC

Altos costos de

distribución y ventas.

Medios de

transporte

Analizar y evaluar las diferentes empresas de correo

buscando nuevas alianzas para disminuir los costos.

Innovación

tecnológica.

Tratados de libre

comercio

Aprovechar los TLC vigentes y futuros con el fin de

adquirir nuevas tecnologías para aplicarlo en los

proceso de producción.

Competencia de

Precios.

Escases de

materias primas

Ampliar la red de proveedores de la empresa

Fuente: Autores

102

12. ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El análisis de los estados financieros es un proceso por el que el analista, mediante

transformaciones, representaciones gráficas, ratios, y otros cálculos, obtiene una opinión a partir

de los estados financieros y otra información complementaria, evaluando la liquidez, solvencia y

rentabilidad de la empresa. (Bosón, Cortijo, & Flores, 2009)

La información financiera proviene de la contabilidad, a su vez, esta es un sistema de

información que inicia con el registro organizado de las operaciones que afectan económicamente

a la empresa, y es la base para proporcionar información financiera estructurada a fin de que los

diferentes usuarios lo empleen para la toma de decisiones. (Rodriguez Morales, 2012)

Análisis estructural

Es el estudio de sus estados financieros en dos o más ejercicios consecutivos, considerando las

variaciones que sufre cada elemento significativo de uno a otro ejercicio (porcentajes

horizontales) así como la importancia relativa de cada una de ellas respecto del total de balance

(Porcentajes verticales). (Bosón, Cortijo, & Flores, 2009, pág. 213)

103

Tabla 52 Balances de Prueba Textiles Krosh

Fuente: Elaboración propia basado en los balances de prueba de Textiles Krosh

Análisis horizontal - activos

Con respecto a las variaciones en los activos corrientes se presenta disminución de un 32.42% del

2014 frente al 2014 esto se genera por el negativo en la cuenta de disponibles. Y hay un pequeño

aumento en los activos no corrientes de 3.4%, donde en el total de activos se demostró una

disminución de 21.22%.

Complementado lo anterior se ve un error en el año 2014 en el rubro de los disponibles

generando un saldo negativo a esta cuenta. Y en los deudores se analiza que aumentaron en un

514.93% en el año 2014 con respeto al 2013.

HORIZONTAL

A DICIEMBRE 2013 A DICIEMBRE 2014 2013 2014 2013-2014

DISPONIBLE 605.212.008,2 -668.129.130,1 28,28% -39,63% -210,40%

INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 1,48% 0,00%

DEUDORES 154.685.659,0 951.214.750,0 7,23% 56,41% 514,93%

INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,05% 40,68% 0,00%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.470.887.667,2 994.075.619,9 68,73% 58,96% -32,42%

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO 664.266.541,1 686.997.941,1 31,04% 40,74% 3,42%

INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,11% 0,00%

DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,19% 0,00%

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 669.296.757,1 692.028.157,1 31,27% 41,04% 3,40%

TOTAL ACTIVO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 100,00% 100,00% -21,22%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,7 625.665.093,2 56,18% 69,39% -19,49%

PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,21% 25,37% -59,86%

CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 931.369,0 0,44% 0,10% -84,65%

IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS 19.607.973,3 11.498.929,0 1,42% 1,28% -41,36%

OBLIGACIONES LABORALES 256,0 15.244.682,0 0,00% 1,69% 5954853,91%

PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 8.047.809,0 17.162.299,0 0,58% 1,90% 113,25%

OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,27% 0,00%

TOTAL PASIVO 1.383.341.858,9 901.699.800,2 100,00% 100,00% -34,82%

CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,19% 0,00%

REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 21.889.875,0 21.889.875,0 2,89% 2,79% 0,00%

RESULTADOS DEL EJERCICIO 263.182.757,9 290.744.169,3 34,77% 37,07% 10,47%

RESULTADOS DE EJERCICIOS 99.686.032,6 99.686.032,6 13,17% 12,71% 0,00%

SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 49.000.000,0 49.000.000,0 6,47% 6,25% 0,00%

TOTAL PATRIMONIO 756.842.565,3 784.403.976,7 100,00% 100,00% 3,64%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 -21,22%

Textiles Krosh

Nelson Nieto Pulido (Nit: 19,471,723-6)

Balance general Comparativo

VARIACIONES

VERTICAL

104

Análisis horizontal – pasivos

En general el pasivo tuvo una disminución de un 34.82% esto debido a los pagos de los

proveedores y obligaciones financieras donde disminuyeron en un 59.86% y 19.49%

respectivamente

Para el rubro de obligaciones laborales se refleja una variación del 5954853,91% lo cual

queremos aclarar que no es material frente al total de los pasivos

Análisis horizontal – Patrimonio

En esta área se generó un aumento en el 2014 del 3.64% con respeto al año 2013, esto debido al

resultado del ejercicio para el año 2014.

Análisis verticales por estructura – Activos

Gráfica 27 Estructura de los Activos

Fuente: Autores

En estas graficas podemos comprobar la estructura financiera de los activos de los años 2013 y

2014, en los dos años la empresa consta en mayor parte de activos corrientes, lo que revela una

liquidez a corto plazo como se muestra abajo en los análisis financieros.

Con respecto a la estructura más detallada la propiedad planta y equipo junto con los inventarios

son los rubros más destacados dentro de los años 2013 y 2014.

29%

1%7%

32%

31%

0% 0%

Estructura del activo 2013

DISPONIBLE

INVERSIONES

DEUDORES

INVENTARIOS

PROPIEDADES PLANTA Y

EQUIPO

-22%

1%

31%23%

23%

0% 0%


DISPONIBLE

INVERSIONES

DEUDORES

INVENTARIOS

PROPIEDADES PLANTA Y

EQUIPO

69%

31%


TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO NO

CORRIENTE 59%

41%


TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO NO

CORRIENTE

105

Análisis verticales por estructura – Pasivos

Como se evidencia visiblemente los pasivos

tanto para el año 2013 y 2014 son representados

para así:

Para el 2013 en un 56.18% por obligaciones

financieras y 41.21% por deudas con

proveedores el restante 2.61% se deben a

cuentas varias por pagar, pasivos estimados y

provisiones y otros pasivos.

Fuente: Autores

Para el 2014 con un 69.39% son

obligaciones financieras y 25.37% por

deudas con proveedores el restante

5.24% se deben a cuentas varias por

pagar, pasivos estimados y provisiones y

otros pasivos.

Fuente: Autores

56%

41%

1%1% 0%

1% 0%

Estructura del pasivo 2013

OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES

CUENTAS POR PAGAR IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS

OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES

OTROS PASIVOS

70%

25%

0%

1% 2%2% 0%





OTROS PASIVOS

56%

41%

1%1% 0%

1% 0%





OTROS PASIVOS

70%

25%

0%

1% 2%2% 0%





OTROS PASIVOS

Gráfica 29 Estructura Pasivos

Gráfica 28 Estructura Pasivos

106

Análisis verticales por estructura – Patrimonio

Gráfica 30 Estructura Patrimonio

Fuente: Autores

Para el 2013 en el rubro de patrimonio se representa con el 42.69% por capital social, el 34.77%

por los resultados de ejercicios del periodo, el 13.17% por los resultados de periodos anteriores y

el restante 9.37% se presentan en revalorizaciones de patrimonio y superávit por valorizaciones.

Ahora bien, para el año 2014 en el rubro de patrimonio se representa con el 41.19% por capital

social, el 37.07 % por los resultados de ejercicios del periodo, el 12.71% por los resultados de

periodos anteriores y el restante 9.04% se presentan en revalorizaciones de patrimonio y

superávit por valorizaciones.

43%

3%

35%

13%

6%

Estructura del patrimonio 2013

CAPITAL SOCIAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO

RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS

SUPERAVIT POR VALORIZACIONES

41%

3%

37%

13%

6%

Estructura del patrimonio 2014

CAPITAL SOCIAL REVALORIZACION DEL PATRIMONIO

RESULTADOS DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS


107

Tabla 53 Estado de Resultados

Fuente: Autores

Análisis horizontal – Ingresos

En cuanto a los ingresos la empresa textiles Krosh presento una disminución del 16.02%

analizado entre dos años. Representados por un 13.93% por baja en ingresos operacionales y en

un 93.65 en baja de ingresos operacionales este último no siendo material frente a los ingresos

totales.

Análisis horizontal – Gastos

Para los gastos comprendidos en los años 2013 y 2014 también se encuentran una disminución de

gasto en un 47.48%, representados por un 88.59% por baja en ganancias del periodo 2014, un

42.07% por baja en gastos operacionales de administración. Adicional, hay un aumento en los

operacionales de ventas en un 29.325%

Análisis horizontal – Costos

En cuanto a los costos, redujeron en un 3.56%, aunque aumentando las compras y los contratos

por servicios en un 78.80% y 41.1% respectivamente, disminuyo la materia prima y los costos

indirectos en un 37.36% y 48.88% según corresponde.

HORIZONTAL


OPERACIONALES 1.520.782.624,0 1.308.953.567,0 97,37% 99,80% -13,93%

NO OPERACIONALES 41.033.660,7 2.605.076,0 2,63% 0,20% -93,65%

TOTAL INGRESOS 1.561.816.284,7 1.311.558.643,0 100,00% 100,00% -16,02%

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 17.777.518,0 10.298.826,7 4,01% 4,42% -42,07%

OPERACIONALES DE VENTAS 91.091.072,2 117.795.146,0 20,55% 50,61% 29,32%

NO OPERACIONALES 82.334.738,7 77.095.291,1 18,58% 33,12% -6,36%

IMPUESTO DE RENTA Y 10.326.000,0 0,0 2,33% 0,00% -100,00%

GANANCIAS Y PERDIDAS 241.631.344,8 27.561.411,4 54,52% 11,84% -88,59%

TOTAL GASTOS 443.160.673,6 232.750.675,2 100,00% 100,00% -47,48%

COMPRAS 299.379.847,0 535.301.739,8 26,76% 49,62% 78,80%

MATERIA PRIMA 768.053.600,0 481.077.209,0 68,66% 44,59% -37,36%

COSTOS INDIRECTOS 10.972.164,0 5.609.019,0 0,98% 0,52% -48,88%

CONTRATOS DE SERVICIOS 40.250.000,0 56.820.000,0 3,60% 5,27% 41,17%

TOTAL COSTOS 1.118.655.611,0 1.078.807.967,8 100,00% 100,00% -3,56%


Estado de resultados Comparativo

VARIACIONES

VERTICAL

Textiles Krosh

108

Análisis verticales por estructura – Ingreso

Gráfica 31 Estructura Ingresos

Fuente: Autores

Tanto para el año 2013 y 2014 más del 97% de los ingresos son representados en ingresos

operacionales de la compañía.

Análisis verticales por estructura – Gastos

Grafica 31

Gráfica 32 Estructura Gastos

Fuente: Autores

Para el año 2013 el rubro de gastos más significante es a lo que refiere a ganancias del periodo

con un 54.52%, seguido de los gastos operacionales de venta con el 20.55%, los no operacionales

con el 18.58% y el restante 6.34% por gastos de administración e impuesto de renta.

97%

3%

Estructura de Ingresos 2013

OPERACIONALES NO OPERACIONALES


100%

0%

Estructura de Ingresos 2014

OPERACIONALES NO OPERACIONALES

4%

21%

19%

2%

54%

Estructura de gastos 2013

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION OPERACIONALES DE VENTAS

NO OPERACIONALES IMPUESTO DE RENTA Y

GANANCIAS Y PERDIDAS

4%

51%33%

0% 12%

Estructura de gastos 2014

OPERACIONALES DE ADMINISTRACION OPERACIONALES DE VENTAS

NO OPERACIONALES IMPUESTO DE RENTA Y

GANANCIAS Y PERDIDAS

109

Para el año 2014 el rubro a comparación del 2013 más significante son los gastos operacionales

de ventas con el 50.61%, seguido de los no operacionales con 33.12% y el restante 16.27% se

deben a gastos por ganancias del periodo y de administración.

Análisis verticales por estructura – Costos

Gráfica 33 Estructura Costos

Fuentes: Autores

Los costos para el año 2013 se representan así: por un 68.66% por la compra de la materia prima,

un 26.76% por la compra de productos no fabricados por la empresa el restante 4.58% se

presentan como costos indirectos y contratos de servicios con satélites de fabricación

Para el año 2014, la estructura es por 49.62% de la compra de productos no fabricados por la

empresa, un 44.59% en la adquisición de materia prima y el restante 5.79% son costos indirectos

de fabricación y contratos de servicios con satélites de fabricación.

27%

69%

1%

3%

Estructura de costos 2013

COMPRAS MATERIA PRIMA COSTOS INDIRECTOS CONTRATOS DE SERVICIOS

50%

45%

0%

5%

Estructura de costos 2014

COMPRAS MATERIA PRIMA COSTOS INDIRECTOS CONTRATOS DE SERVICIOS

110

Estructura del balance general y los estados de resultado de los años 2013-2014

Gráfica 34 Evolución de la empresa

Fuente: Autores

Análisis de la liquidez

Cuando una empresa analiza la liquidez lo que busca es evaluar si se tiene suficientes recursos

para enfrentar todos los compromisos de pago contraídos en el pasado con la cantidad completa y

en la fecha pactada.

1,520.78

293.26 251.96

1,308.95

102.05 27.56

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1,000.00

1,200.00

1,400.00

1,600.00

Ventas Utilidad antes de intereses eimpuestos

Utilidad antes de impuestos

Evolución de la empresa en dos años

2013 2014

111

Tabla 54 Análisis de liquidez y rentabilidad

Fuente: Autores

Razó

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2013

2014

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112

13. ESTRATEGIAS PARA LA EMPRESA TEXTILES KROSH

Antes de continuar con la formulación de las estrategias, abarcaremos un poco los conceptos que

se han desarrollado alrededor de este tema.

De acuerdo con (Koontz & Weihrich, 2012) el concepto de estrategia está definido como “la

determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la instrumentación de los

cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos”.

Por otra parte (David F. , 2008) Plantea que las estrategias son los medios para lograr los

objetivos. Para llevar a cabo la estrategia se tiene en cuenta factores geográficos, diversificación,

adquisición de competidores, obtención de control sobre los proveedores o distribuidores,

desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la

organización.

(David F. , 2008) Muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación,

ejecución y evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

Por ultimo (Porter, 1996) define la estrategia como la creación de un posicionamiento valioso y

exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de actividades.

Para llevar a cabo el posicionamiento, (Porter, 1996) nos manifiesta que se deben presentar tres

situaciones:

Cuando se atienden muchos clientes concentrándose en tan sólo algunas de sus necesidades.

Cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias.

Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes, pero en mercados más

restringidos

Tácticas

Las tácticas son definidas por (Koontz & Weihrich, 2012) como los planes de acción a través de

los cuales se realizan las estrategias y deben ser efectivas para el apoyo de ellas.

113

12.1 Desarrollo de estrategias para la empresa textiles Krosh Ltda.

12.1.1 Estrategias de Choque

1. Estrategia

Desarrollo de estrategia de comercio electrónico.

Táctica: Lograr un alcance global de la empresa y su marca por medio de publicidad por internet

ingresándola a redes sociales (Facebook, twitter, instagram) y paginas para publicar anuncios

como google, mercadolibre, OLX. Además a través de su página web se tendrá abierto un carrito

de ventas que le permita a la empresa tener su portafolio en línea las 24 horas.

2. Estrategia

Aprovechar los TLC vigentes para la adquisición de materias primas y/o productos

terminados.

Táctica

Los TLC brinda a la empresa la oportunidad de adquirir materias primas en otros países las

cuales son más económicas, a su vez la adquisición de productos terminados es una opción ya

que reduce costos y gastos operativos que la empresa tiene actualmente.

3. Estrategia

Crear en los clientes un sentido de pertenencia en los productos hacia la marca colombiana

desde edades tempranas.

Táctica

Ofrecer líneas de productos infantiles y juveniles que se encuentren a la vanguardia de la moda.

Desarrollando desde edades tempranas la distinción de marca por su calidad y económica.

4. Estrategia

Búsqueda de nuevos proveedores fuera del país que permitan disminuir los costos de

fabricación aprovechando así los bajos aranceles.

114

Táctica

La globalización ha llevado a que muchas empresas busquen fuera de su territorio nuevos

proveedores ya sea de materia prima o de prendas terminadas, por ejemplo empresas como

Arturo Calle, Armi o Pronto, las cuales importan grandes cantidades productos terminados de

países como China. Esto debido a la disminución de costos operativos que tienen. Textiles Krosh

buscara reducir sus costos adquiriendo productos terminados sin salirse de sus principales

objetivos que son la calidad y precio, a través de importaciones legales. Es importante tener en

claro que no podrá hacerlo en grandes cantidades y es un paso que se debe hacer para seguir

creciendo en el mercado.

Otra parte importante es no desaprovechar su potencial en la confección de productos y la

importación de materias primas ayuda al desarrollo de esta ventaja.

5. Estrategia

Crear una intranet que permita conectar todas las áreas de trabajo para que de esta

manera todos los colaboradores permanezcan informados.

Táctica

Las comunicaciones de la empresa deben empezar a ser más formales, por lo cual se requiere la

creación de la intranet que les permita a los empleados estar al tanto de las actividades que está

desarrollando la empresa, a su vez le permite la consulta de los manuales de procedimientos y

reglamentos de la empresa.

6. Estrategia

Desarrollar una planeación estratégica que le permita a la empresa afrontar los retos de los TLC.

Táctica

Los TLC vigente en Colombia representan una amenaza a los productos locales, pero a su vez es

una fortaleza. El TLC con Estados Unidos ha permitido el aumento de ventas del sector textil, es

así como prendas para el hogar, pijamas, camisas, han sido alguno de los productos que cuentan

115

con gran acogida en este país, la empresa debe ampliar su portafolio de productos para

aprovechar este TLC.

12.1.2 Estrategias de Defensa

1. Estrategia

Diversificar el portafolio crediticio de la empresa, por medio de la cotización y evaluación

de tasas con nuevos bancos

Táctica

Actualmente la compañía tiene sus créditos concentrados en un solo banco, la empresa puede

realizar cotizaciones con nuevos bancos que le permitan la diversificación de su portafolio de

créditos generando más valor para la compañía.

2. Estrategia

Ingresar en nuevas zonas del territorio nacional que antes eran dominadas por grupos al

margen de la ley

Tácticas

Por medio de la paz la empresa puede desarrollar su idea de negocio en zonas que se estén

desarrollando en el pos conflicto, estas zonas rurales que han estado marginadas debido a la

violencia, son una gran oportunidad para ampliar el mercado de la empresa.

3. Estrategia

Crear productos de excelente calidad, ofreciéndolos a precios cómodos para los diferentes

niveles socioeconómicos.

Táctica

Continuar con los precios bajos con productos de alta calidad, manteniendo los clientes actuales y

ampliando la red para tener nuevos clientes.

4. Estrategia

116

Sistematizar todos los procesos de la compañía a través de nueva tecnologías de

información.

Táctica

Actualmente la compañía espera mejorar su parte de inventarios los cuales deben estar

sistematizados, para la parte operativa se está llevando a cabo la implementación de tecnologías

que permitan la reducción de material desperdiciado en el caso de corte de telas.

5. Estrategia

Aprovechar las bajas tasa de los bancos, capitalizando la empresa para la adquisición de

maquinaria con nueva tecnología.

Táctica

En la medida que la empresa necesite nuevas materias primas y/o tecnologías y no cuente con la

disposición de efectivo suficiente, es importante analizar las tasas de crédito que ofrecen las

diferentes entidades financieras.

6. Estrategia

Analizar y evaluar las diferentes empresas de correo buscando nuevas alianzas para

disminuir los costos

Táctica

Debido a la geografía colombiana el transporte más utilizado es el terrestre, es una desventaja

para la compañía debido a que constantemente se presentan bloqueos de vías ya sean por

derrumbes o por manifestaciones, esto eleva los costos de transporte, es importante analizar las

diferentes compañías que brinden; seguridad, confianza y rapidez en la entrega de los pedidos de

forma económica.

117

12.2 Estrategias en el área financiera

Como se comentó anteriormente dentro de los estados financieros dados por la empresa se

encontraron unos errores en lo que respecta netamente al control contable de la entidad, las cuales

están afectando razones de rentabilidad y liquidez

A continuación, en las tabla 29 y 30 resaltaremos los errores encontrados en los balances

generales de los año 2013 y 2014 y posteriormente el balance general tanto a diciembre de 2013

y diciembre de 2014.

Tabla 55 Balance general

Fuente: Autores

Detalle de errores

1. En la caja general cuenta 110505, según el decreto reglamentario 2650 de 1993 art. 15 la

dinámica dice “registra la existencia de dinero efectivo o en cheques con que cuenta el

ente económico, tanto en moneda nacional como extranjera, disponible de forma

inmediata”.

2. Cabe aclarar que este movimiento es del 01 de enero de 2013 al 31 de diciembre de 2014,

por lo tanto un sobregiro que viene desde el periodo anterior ya no tiene que existir.

3. La cuenta 210510 son las obligaciones financieras de la entidad, esta subcuenta que se

refleja en negativo.

4. Se toma como supuesto que la compañía tiene como política cancelar estos intereses de

cesantías a cada uno de los empleados a más tardar el 31 de diciembre de cada año.

5. La prima de servicios según el artículo 306 del código sustantivo del trabajo se debe pagar

en los primeros 20 días del mes de diciembre.

6. El ajuste al peso, cuenta del gasto se encuentra negativo.

NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6)

Balance de Prueba (de 1/ENE/2013 a 31/DIC/2013)

CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO Item

1105 CAJA 2.601.141,15 2.014.947.298,01 1.491.300.743,00 526.247.696,16

110505 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16

11050501 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 1

210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 2

21051006 BANCOLOMBIA 210.030.903,00 238.985.204,46 2.800.000,00 -26.154.301,46 3

261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 325.082,00 241.580,00 327.754,00 411.256,00 4

261020 PRIMA DE SERVICIOS 2.893.969,00 2.101.070,00 2.730.373,00 3.523.272,00 5

529581 AJUSTE AL PESO 0,00 400,40 2.810,00 -2.409,60 6

118

Tabla 56 balance general

Fuente: Autores

Detalle de errores

1. En la caja general cuenta 110505, según el decreto reglamentario 2650 de 1993 art. 15 la

dinámica dice “registra la existencia de dinero efectivo o en cheques con que cuenta el

ente económico, tanto en moneda nacional como extranjera, disponible de forma

inmediata.

2. La cuenta 1110 Y 1120 de las cuentas bancarios de la entidad se encuentran en negativo

3. Cuenta negativa.

4. Los salarios se toma como supuesto que la compañía lo paga todos sus salarios antes del

31 de diciembre de cada año.

5. Cuenta negativa.

6. Se toma como suposición que la compañía tiene como decreto cancelar estos intereses de

cesantías a cada uno de los empleados a más tardar el 31 de diciembre de cada año

7. La prima de servicios según el artículo 306 del código sustantivo del trabajo se debe pagar

en los primeros 20 días del mes de diciembre.

NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6)


CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO item

1105 CAJA 501.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -413.245.445,65

110505 CAJA GENERAL 501.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -413.245.445,65 1

1110 BANCOS 0,00 771.786.793,45 1.112.325.473,93 -340.538.680,48

111005 MONEDA NACIONAL BANCOLOMBIA CTA 0,00 749.700.993,45 1.064.413.850,19 -314.712.856,74 2

111008 BANCO AGRARIO CTA.3-0590-0-00283-6 0,00 22.085.800,00 47.911.623,74 -25.825.823,74 2

1120 CUENTAS DE AHORRO 5.389.674,00 0,00 17.794.300,00 -12.404.626,00

112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 5.389.674,00 0,00 17.794.300,00 -12.404.626,00 2

210505 SOBREGIROS 0,00 0,00 0,00 0,00

237006 APORTES ADMINISTRADORAS DE 0,00 245.498,00 210.470,00 -35.028,00 3

250501 SALARIOS CAUSADOS POR PAGAR 0,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.426,00 4

251010 LEY 50 DE 1990 Y NORMAS POSTERIORES 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 5

261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 0,00 20.600,00 450.589,00 429.989,00 6

261020 PRIMA DE SERVICIOS 0,00 0,00 3.744.382,00 3.744.382,00 7

119

Tabla 57 Balance Comparativo

Fuente: Autores

Ahora bien, se realizó a corregir los errores anteriormente mencionados de la siguiente manera:

HORIZONTAL


DISPONIBLE 605.212.008,2 -668.129.130,1 28,28% -39,63% -210,40%

INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 1,48% 0,00%

DEUDORES 154.685.659,0 951.214.750,0 7,23% 56,41% 514,93%

INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,05% 40,68% 0,00%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.470.887.667,2 994.075.619,9 68,73% 58,96% -32,42%


INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,11% 0,00%

DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,19% 0,00%


TOTAL ACTIVO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 100,00% 100,00% -21,22%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,7 625.665.093,2 56,18% 69,39% -19,49%

PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,21% 25,37% -59,86%

CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 931.369,0 0,44% 0,10% -84,65%


OBLIGACIONES LABORALES 256,0 15.244.682,0 0,00% 1,69% 5954853,91%


OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,27% 0,00%

TOTAL PASIVO 1.383.341.858,9 901.699.800,2 100,00% 100,00% -34,82%

CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,19% 0,00%






TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.140.184.424,2 1.686.103.776,9 -21,22%

Textiles Krosh



VARIACIONES

VERTICAL

120

Tabla 58 Correcciones Balance a diciembre 2013

Fuente Autores

Tabla 59 Correcciones Balance a diciembre 2014

Fuente Autores

NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6)


CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS SALDO Item debitos CREDITOS NUEVO SALDO

1105 CAJA 2.601.141,15 2.014.947.298,01 1.491.300.743,00 526.247.696,16 0,00 501.762.712,16 24.484.984

110505 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 0,00 501.762.712,16 20.000.000

11050501 CAJA GENERAL 2.601.141,15 1.966.713.298,01 1.447.551.727,00 521.762.712,16 1 0,00 501.762.712,16 20.000.000

1120 CUENTAS DE AHORRO 24.140,12 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,12 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853

112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 24.140,03 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,03 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853

11200601 BANCOLOMBIA 20566029671 24.140,03 4.499.710,65 1.784.035,65 2.739.815,03 501.762.712,16 5.389.674,00 499.112.853

2 PASIVO 814.421.567,89 2.368.760.638,95 2.937.680.929,98 1.383.341.858,92 31.543.975,46 26.154.301,46 1.377.952.185

21 OBLIGACIONES FINANCIERAS 445.617.252,89 579.658.202,21 911.197.056,98 777.156.107,66 27.609.447,46 26.154.301,46 775.700.962

2105 BANCOS NACIONALES 267.507.127,96 398.434.926,28 908.083.905,98 777.156.107,66 27.609.447,46 26.154.301,46 775.700.962

210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 2 1.455.146,00 0,00 -

210510 PAGARES 261.186.234,00 373.342.573,46 879.703.571,93 767.547.232,47 26.154.301,46 26.154.301,46 767.547.232

21051006 BANCOLOMBIA 210.030.903,00 238.985.204,46 2.800.000,00 -26.154.301,46 3 0,00 26.154.301,46 -

21051010 CREDITO BANCOLOMBIA - 6670081231 0,00 29.296.438,00 126.407.545,93 97.111.107,93 26.154.301,46 0,00 70.956.806

26 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 6.006.814,00 4.969.090,00 7.010.085,00 8.047.809,00 3.934.528,00 0,00 4.113.281

2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES 6.006.814,00 4.969.090,00 7.010.085,00 8.047.809,00 3.934.528,00 0,00 4.113.281

261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 325.082,00 241.580,00 327.754,00 411.256,00 4 411.256,00 0,00 -

261020 PRIMA DE SERVICIOS 2.893.969,00 2.101.070,00 2.730.373,00 3.523.272,00 5 3.523.272,00 0,00 -

52 OPERACIONALES DE VENTAS 0,00 91.093.882,15 2.810,00 91.091.072,15 2.409,60 0,00 91.093.482

5295 DIVERSOS 0,00 1.376.026,04 2.810,00 1.373.216,04 2.409,60 0,00 1.375.626

529581 AJUSTE AL PESO 0,00 400,40 2.810,00 -2.409,60 6 2.409,60 0,00 -

NIETO PULIDO NELSON

(Nit: 19,471,723-6) Página 1 de 6


CUENTA NOMBRE CUENTA SALDO INICIAL DEBITOS CREDITOS SALDO item DEBITOS CREDITOS NUEVO SALDO

1105 CAJA 526.247.696,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -388.760.461,65 919.493.141,81 4.484.984,00 526.247.696

110505 CAJA GENERAL 521.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -393.245.445,65 1 919.493.141,81 0,00 526.247.696

11050501 CAJA GENERAL 521.762.712,16 810.360.666,00 1.725.368.823,81 -393.245.445,65 919.493.141,81 526.247.696

110515 CAJA DE CHEQUES POSTFECHADOS 4.484.984,00 0,00 0,00 4.484.984,00 0,00 4.484.984,00 -

11051501 CHEQUES POSTFECHADOS 4.484.984,00 0,00 0,00 4.484.984,00 0,00 4.484.984,00 -

1110 BANCOS 76.224.496,88 771.786.793,45 1.112.325.473,93 -264.314.183,60 285.030.445,60 0,00 20.716.262

111005 MONEDA NACIONAL BANCOLOMBIA CTA 54.982.046,14 749.700.993,45 1.064.413.850,19 -259.730.810,60 2 259.730.810,60 0,00 -

111008 BANCO AGRARIO CTA.3-0590-0-00283-6 526.188,74 22.085.800,00 47.911.623,74 -25.299.635,00 2 25.299.635,00 0,00 -

1120 CUENTAS DE AHORRO 2.739.815,12 0,00 17.794.300,00 -15.054.484,88 323.518.015,00 24.673.581,00 283.789.949

112006 BANCOS CUENTAS DE AHORRO 2.739.815,03 0,00 17.794.300,00 -15.054.484,97 2 323.518.015,00 24.673.581,00 283.789.949

13 DEUDORES 154.685.659,00 1.700.979.805,00 904.450.714,00 951.214.750,00 0,00 603.966.460,60 347.248.289

1305 CLIENTES 130.772.370,00 1.604.218.500,00 812.088.394,00 922.902.476,00 0,00 603.966.460,60 318.936.015

130505 NACIONALES 130.772.370,00 1.604.218.500,00 812.088.394,00 922.902.476,00 0,00 603.966.460,60 318.936.015

2 PASIVO 1.383.341.858,90 2.104.591.724,45 1.622.949.665,72 901.699.800,17 24.673.581,00 920.181.764,81 1.797.207.984

21 OBLIGACIONES FINANCIERAS 777.156.107,66 166.278.677,23 14.787.662,72 625.665.093,15 0,00 915.008.157,81 1.540.673.251

2105 BANCOS NACIONALES 777.156.107,66 166.278.677,23 14.787.662,72 625.665.093,15 0,00 915.008.157,81 1.540.673.251

210505 SOBREGIROS 1.455.146,00 0,00 0,00 1.455.146,00 0,00 915.008.157,81 916.463.304

23 CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,00 38.093.531,00 32.959.308,00 931.369,00 0,00 591.607,00 1.522.976

2370 RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 1.196.777,00 4.107.165,00 3.459.722,00 549.334,00 0,00 13.902,00 563.236

237006 APORTES ADMINISTRADORAS DE 21.126,00 245.498,00 210.470,00 -13.902,00 3 0,00 13.902,00 -

2380 ACREEDORES VARIOS 483.415,00 7.559.594,00 6.498.474,00 -577.705,00 0,00 577.705,00 -

238030 FONDOS DE CESANTIAS Y/O PENSIONES 483.415,00 7.559.594,00 6.498.474,00 -577.705,00 0,00 577.705,00 -

24 IMPUESTOS, GRAVAMENES Y TASAS 19.607.973,26 452.909.793,22 444.800.749,00 11.498.929,04 0,00 3.262.000,00 14.760.929

2412 DE INDUSTRIA Y COMERCIO 0,00 3.262.000,00 0,00 -3.262.000,00 0,00 3.262.000,00 -

241205 VIGENCIA FISCAL CORRIENTE 0,00 3.262.000,00 0,00 -3.262.000,00 0,00 3.262.000,00 -

25 OBLIGACIONES LABORALES 256,00 26.652.800,00 41.897.226,00 15.244.682,00 16.564.682,00 1.320.000,00 -

2505 SALARIOS POR PAGAR 256,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.682,00 16.564.682,00 0,00 -

250501 SALARIOS CAUSADOS POR PAGAR 256,00 25.332.800,00 41.897.226,00 16.564.682,00 4 16.564.682,00 0,00 -

2510 CESANTIAS CONSOLIDADAS 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 0,00 1.320.000,00 -

251010 LEY 50 DE 1990 Y NORMAS POSTERIORES 0,00 1.320.000,00 0,00 -1.320.000,00 5 0,00 1.320.000,00 -

26 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 8.047.809,00 518.600,00 9.633.090,00 17.162.299,00 8.108.899,00 0,00 9.053.400

2610 PARA OBLIGACIONES LABORALES 8.047.809,00 518.600,00 9.633.090,00 17.162.299,00 8.108.899,00 0,00 9.053.400

261010 INTERESES SOBRE CESANTIAS 411.256,00 20.600,00 450.589,00 841.245,00 6 841.245,00 0,00 -

261020 PRIMA DE SERVICIOS 3.523.272,00 0,00 3.744.382,00 7.267.654,00 7 7.267.654,00 0,00 -

121

Tabla 60 Balance Comparativo Corregido

Fuente: Autores

Como análisis de este nuevo balance se puede observar lo siguiente:

Con respecto al análisis horizontal la variación del balance sin corrección había una

disminución del 21.22% en el total del activo, con las correcciones nos muestra que en

realidad hubo un aumento de activos en un 20.90%

Los valores de los activos corrientes anteriormente disminuían en un 32.42% , con las

correcciones el activo corriente aumentan en un 28.90%

En cuanto a los pasivos en el balance sin correcciones mostraba una disminución de un

34.82%, en el balance sin correcciones muestra un aumento del 30.43%.

HORIZONTAL


DISPONIBLE 599.822.334,2 830.753.907,3 28,10% 32,19% 38,50%

INVERSIONES 25.000.000,0 25.000.000,0 1,17% 0,97% 0,00%

DEUDORES 154.685.659,0 347.248.289,4 7,25% 13,45% 124,49%

INVENTARIOS 685.990.000,0 685.990.000,0 32,13% 26,58% 0,00%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.465.497.993,2 1.888.992.196,7 68,65% 73,19% 28,90%


INTANGIBLES 1.848.000,0 1.848.000,0 0,09% 0,07% 0,00%

DIFERIDOS 3.182.216,0 3.182.216,0 0,15% 0,12% 0,00%


TOTAL ACTIVO 2.134.794.750,2 2.581.020.353,8 100,00% 100,00% 20,90%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 775.700.961,7 1.540.673.251,0 56,29% 85,73% 98,62%

PROVEEDORES 570.066.721,0 228.800.028,0 41,37% 12,73% -59,86%

CUENTAS POR PAGAR 6.065.592,0 1.522.976,0 0,44% 0,08% -74,89%


OBLIGACIONES LABORALES 256,0 0,0 0,00% 0,00% -100,00%


OTROS PASIVOS 2.397.400,0 2.397.400,0 0,17% 0,13% 0,00%

TOTAL PASIVO 1.377.952.184,9 1.797.207.984,0 100,00% 100,00% 30,43%

CAPITAL SOCIAL 323.083.899,9 323.083.899,9 42,69% 41,22% 0,00%






TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.134.794.750,2 2.581.020.353,7 20,90%

Textiles Krosh



VARIACIONES

VERTICAL

122

Tabla 61 Análisis de razones con correcciones

Fuente: Autores

Raz

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14O

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123

12.3 Propuesta fijación de precios desde una perspectiva financiera

Según el profesor Jairo Andrés Méndez3 en su artículo fijación de precios desde una perspectiva

financiera nos dice:

“El proceso de fijar precios representa uno de los muchos temas que son fundamentales para las

organizaciones. Se toma de esta manera, dado que es uno de los obstáculos más complejos con el

que se encuentran los cuerpos directivos. Como este fundamenta el rubro de los ingresos de

operación en el estado de resultados, será uno de los puntos de inicio para lograr los márgenes de

utilidad que se establecen en los presupuestos de las empresas”

Para dar comienzo a la aplicación de los presupuestos tomamos los siguientes datos basados en el

año 2014

Tabla 62 Datos área de producción

Fuente: Elaboración propia a base de datos suministrados por la empresa

3 Administrador de Empresas, Universidad Antonio Nariño, especialista en Finanzas, Universidad Santo Tomás.

Profesor de tiempo completo en materias de Gestión y Finanzas, Facultad de Ciencias Administrativas y Contables, Programa de Contaduría Pública, Universidad de La Salle. Correo electrónico: [email protected]

La empresa: Textiles Krosh INFORMACION DE LA EMPRESA

Área de ProducciónCantidad de operarios 10

Sueldo de operarios mes 5.000.000,00$

Factor prestacional Operarios 0,00%

Costo Fijo 10.680.000,00$ Anual

Productos Ventas del año

anterior

Inventarios

iniciales Tasa de crecimiento

Ventas

pronosticadas

Politica inventario

final

Blusa dama 84.000,00 0 1,00% 84.840,00 0%

Camiseta niño 96.000,00 0 2,00% 103.346,00 0%

Blusa dama Camiseta niño

Hilasa KL 0,0040 0,0040 10.750,00$ Pesos

Hilo cono 0,0100 0,0100 4.000,00$ Pesos

Tela Kilo 0,15 0,15 20.000,00$

Blusa dama 342.500,00$

Camiseta niño 342.500,00$

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Costo Unitario

Costos Indirectos

REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MonedaCantidad por Unidad

Materiales Directos

124

Tabla 63 Datos área de producción


Tabla 64 Políticas


Área Comercial

Cargo No. Empleados SueldoComisiones (Costos

variables)

Gerente 1 15.000.000,00$ 0,50%

Asesor comercial 1 1.200.000,00$ 0,03%

Concepto Valor de uso anual No inversion Incremento inversion Incremento demanda

Mercadeo y publicidad

Investigacion de mercado

Ventas 1.315.218.000,00$ 1.409.160.000,00$ 1.320.000.000,00$

Área financiera

Cargo No. Empleados Sueldo

Contadora 1 500.000,00$

* Todos los egresos de este departamento son considerados Costos Fijos

Área administrativa

Cargo No. Empleados Sueldo

Asistente administrativa y contable 1 800.000,00$

AREAS DE INVERSION

POLITICAS

Blusa dama 0%

Camiseta niño 0%

Blusa dama 0

Camiseta niño 0

Hilasa KL 0,00% Del uso

Hilo cono 0,00% Del uso

Tela Kilo 0,00% Del uso

Blusa dama 1,00%

Camiseta niño 2,00%

Tasas de crecimiento por producto Característica

Política de inventarios finales de producto terminado

Por encima del pronóstico estadístico

Por encima del promedio

Desde el Plan Estratégico

Política de inventarios finales de materiales

De las ventas anuales pronosticadas

De las ventas anuales pronosticadas

Inventarios Iniciales de Prod. Term.

125

Tabla 65 Otros datos relevantes


SMLMV 2014 616.000,00$

Factor Prestacional Operarios 0,00%

Factor Prestacional comercial 0,00%

Factor Prestacional financiero 0,00%

Factor Prestacional administrativa 52,00%

Impuesto de Renta 34,0%

Reserva legal 10,0%

La inflacion proyectada Anual 4,5%

Costo promedio ponderado de capital (WACC) 0,00%

Unidades vendidas Periodo Pasado (2014) Cantidad

Blusa dama 84.000

Camiseta niño 96.000

Concepto Periodos Valor

Recuperaciones Diferencia en cambio 12 2.504.143,08$

Concepto Periodos valor

Intereses creditos 60 68.911.004,33$

Diferencia en cambio 216.168,00$

Producto Unidades Precio Promedio

Blusa dama 60.000,00 5.000,00$

Camiseta niño 78.000,00 8.000,00$

Otros Datos Relevantes - Generales

Otros Gastos

Otros Ingresos

Investigacion de mercados

126

Tabla 66 Presupuesto área de producción año 2015


Tabla 67 Presupuesto área de administrativa año 2015


Productos IIPT IFPT VENTAS

PRONOSTICADAS PRODUCCIÓN

Blusa dama - - 84.840,00 84.840,00

Camiseta niño - - 103.346,00 103.346,00

REQUERIMIENTO DE MATERIALES POR PRODUCTO

Producto Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo

Blusa dama 0,0040 0,0100 0,15

Camiseta niño 0,0040 0,0100 0,15

REQUERIMIENTO DE MATERIALES EN EL PERIODO

Periodo Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo

2015 753,00 1.882,00 28.228,00

Materiales IIMateriales IFMateriales Consumo Compras Costo

Hilasa KL 0,00 0,00 753,00 753,00 8.094.750,00

Hilo cono 0,00 0,00 1.882,00 1.882,00 7.528.000,00

Tela Kilo 0,00 0,00 28.228,00 28.228,00 564.560.000,00

Cantidades Costo Cantidades Costo Cantidades Costo

IIMateriales - - - - - - -

Compras 753,00 8.094.750,00 1.882,00 7.528.000,00 28.228,00 564.560.000,00 580.182.750,00

IFMateriales - - - - - - -

Consumo 753,00 8.094.750,00 1.882,00 7.528.000,00 28.228,00 564.560.000,00 580.182.750,00

Operarios Sueldo Factor

prestacional

Costo nomina

producción Anual

10 5.225.000,00$ 0,00% 627.000.000,00$

MATERIALES 580.182.750,00

MOD 627.000.000,00

CIF 10.680.000,00

COSTO DE VENTAS 1.217.862.750,00

PRONOSTICO DE PRODUCCIÓN AÑO 2015

TOTAL

PRESUPUESTO DE COSTO PROMEDIO DE MATERIALES

PRESUPUESTO COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

PRESUPUESTO COSTO DE VENTAS

Juego de Inventarios Hilasa KL Hilo cono Tela Kilo

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES

Cargo Cantidad de

empleados Sueldo

Factor

prestacional

Costo fijo

nomina Anual

Asistente administrativa y contable 1 836.000,00$ 52,00% 15.248.640,00$

15.248.640,00$ TOTAL

PRESUPUESTO PERSONAL - AREA ADMINISTRATIVA

127

Tabla 68 Presupuesto área de administrativa año 2015


Tabla 69 Presupuesto área de financiera año 2015


ESTRUCTURA DE INGRESOS- HISTORICO DE VENTAS

Chaquetas 2012 2013 2014 2015 INGRESOS

Blusa dama 90.000,00 96.000,00 84.000,00 84.840,00 424.200.000,00

Camiseta niño 99.960,00 108.000,00 96.000,00 103.346,00 826.768.000,00

Ventas 1.315.218.000,00 1.409.160.000,00 1.320.000.000,00 - 1.250.968.000,00

Cargo Cantidad de

empleados Sueldo

Factor

prestacional

Costo fijo

nomina Anual

Costo variable

nomina Anual

Costo total

nomina Anual

Gerente 1 15.675.000,00$ 0,00% 188.100.000,00$ 8.963.466,00$ 197.063.466,00$

Asesor comercial 1 1.254.000,00$ 0,00% 15.048.000,00$ 537.808,00$ 15.585.808,00$

212.649.274,00$

PERSONAL 212.649.274,00

OTROS GASTOS COMERCIAL -

AREA COMERCIAL 212.649.274,00

PRESUPUESTO PERSONAL - AREA COMERCIAL

TOTAL

PRESUPUESTO AREA COMERCIAL

PROYECCIÓN

Cargo Cantidad de

empleados Sueldo

Factor

prestacional

Costo fijo

nomina Anual

Contadora 1 522.500,00$ 0,00% 6.270.000,00$

6.270.000,00$

Concepto Canon

Recuperaciones Diferencia en cambio 30.049.717,00$

Concepto Valor

Intereses creditos 68.911.004,33$

Diferencia en cambio 216.168,00$

Otros Gastos

PRESUPUESTO PERSONAL - AREA FINANCIERA

TOTAL

Otros Ingresos

128

Tabla 70 Estado de resultados cifras iniciales


Para este estudio de caso hemos decidido crear los escenarios con los siguientes datos:

Optimista: 5.4% definido por los resultados generales en el mismo margen del sector

manufacturero, (Superintendencia de sociedades, 2014, pág. 12)

Pesimista: 2.11% el mismo para el año 2014

Equilibrio: 0,0% (la sumatoria de los ingresos es igual a la sumatoria de los egresos) (Méndez

Beltrán, 2012)

El proceso para la fijación de precio se utilizó la herramienta de Solver utilizando los siguientes

límites o restricciones:

Para la blusa dama: no puede ser mayor de 10.000 ni menor a 5.000 y para la camiseta niño: no

puede ser mayor de 12.000 ni menor de 8.000

Adicional la utilizando las herramientas de “Buscar Objetivo” y “Administrador de Escenarios”

de Excel, se puede desarrollar con mayor facilidad para la visualización de los escenarios:

A DICIEMBRE 2014

Ventas 1.308.953.567,00

Costo de Ventas 1.078.807.967,81

Utilidad bruta 230.145.599,19

Gasto operacional 128.093.972,67

Gasto de ventas 117.795.145,95

Gastos de administracion 10.298.826,72

Utilidad operacional 102.051.626,52

Otros ingresos 2.605.076,00

Otros gastos 77.095.291,08

Utilidad antes de impuestos 27.561.411,44

Provision de impuestos 0,00

Utilidad Neta 27.561.411,44

Reserva legal 0,00

Otras reservas 0,00

Utilidad x distribuir 27.561.411,44

Margen de utilidad (M%UXD) 2,11%

Estado de resultado

Textiles Krosh

Nelson Nieto Pulido

129

Tabla 71 Estado de resultado optimista para el segundo periodo


Tabla 72 Estado de resultado pesimista para el segundo periodo


Ventas 1.639.324.804,25 Producto Cantidad Precios Total

Costo de Ventas 1.217.862.750,00 Blusa dama 84.840,00 7.364,11 624.770.869,05

Utilidad bruta 421.462.054,25 Camiseta niño 103.346,00 9.817,06 1.014.553.935,21

Gasto operacional 233.355.061,00 1.639.324.804,25







Provision de renta 50.670.042,89


Reserva legal 9.835.949,50

Otras reservas 0,00


M%UXD 5,40%

Fijación de precios

Sector de resultados

Estado de resultados



Utilidad bruta 326.800.147,79 Camiseta niño 103.346,00 9.162,18 946.874.659,15








Provision de renta 18.655.575,42


Reserva legal 3.621.376,40

Otras reservas 0,00


M%UXD 2,11%




130

Tabla 737 Estado de resultado equilibrio para el segundo periodo


Tabla 74 Resumen de escenarios creados en Excel con las herramientas solver y Administrador de Escenarios




Utilidad bruta 271.638.446,88 Camiseta niño 103.346,00 8.765,90 905.920.638,71







Utilidad antes de impuestos -4,45

Provision de renta 0,00

Utilidad Neta -4,45

Reserva legal 0,00

Otras reservas 0,00

Utilidad x distribuir -4,45

M%UXD 0,00%




Resumen del escenario

Valores actuales: OPTIMISTA PESIMISTA EQUILIBRIO

Celdas cambiantes:

Blusa dama 7.000,00 7.364,11 7.046,07 6.878,60

Camiseta niño 8.000,00 9.817,06 9.162,18 8.765,90

Celdas de resultado:

Ventas 1.308.953.567,00 1.639.324.975,16 1.544.663.233,08 1.489.501.125,40

Costo de Ventas 1.078.807.967,81 1.217.862.750,00 1.217.862.750,00 1.217.862.750,00

Utilidad bruta 230.145.599,19 421.462.225,16 326.800.483,08 271.638.375,40

Gasto operacional 128.093.972,67 233.355.062,00 232.853.355,00 232.560.996,00

Gasto de ventas 117.795.145,95 211.836.422,00 211.334.715,00 211.042.356,00

Gastos de administracion 10.298.826,72 21.518.640,00 21.518.640,00 21.518.640,00

Utilidad operacional 102.051.626,52 188.107.163,16 93.947.128,08 39.077.379,40

Otros ingresos 2.605.076,00 30.049.717,00 30.049.717,00 30.049.717,00

Otros gastos 77.095.291,08 69.127.172,33 69.127.172,33 69.127.172,33

Utilidad antes de impuestos 27.561.411,44 149.029.707,83 54.869.672,75 -75,93

Provision de renta 0,00 50.670.100,66 18.655.688,74 0,00

Utilidad Neta 27.561.411,44 98.359.607,17 36.213.984,01 -75,93

Reserva legal 0,00 9.835.960,72 3.621.398,40 0,00

Otras reservas 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad x distribuir 27.561.411,44 88.523.646,45 32.592.585,61 -75,93

M%UXD 2,11% 5,40% 2,11% 0,00%

PRESUPUESTOS

131

14. INDICADORES DE GESTIÓN

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con

responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo, información perteneciente

e integral sobre su desempeño, que le permita a estos autoevaluar su gestión y tomar los

correctivos del caso

A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva

sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de

gestión que hayan sido previamente definidos

Solo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema de control de

gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles

de aprendizaje en la organización. (Beltran Jaramilo)

A continuación se muestran los indicadores de gestión basados en los resultados obtenidos de

las encuestas y el desarrollo del diagnóstico organizacional presentados anteriormente.

Tabla 75 Indicadores administrativos

Aspectos a medir Formulación

Misión Empleados que la conocen

Total de empleados

Visión Empleados que la comparten

Empleados que la conocen

Objetivos Objetivos alcanzados

Objetivos definidos

Estrategias Estrategias implementadas

Total estrategias Fuente: (Franklin, 2007)

132

Tabla 76 Indicadores de gestión

Fuente: Elaboración propia

Nombre del

indicadorObjetivo del indicador

Responsable de la

evaluación

Tiempo de

medición

No. De funcionarios nuevos

No. De funcionarios que

conocen los manuales de

funciones

No. De funcionarios que dicen

estar motivados

No total de funcionarios

No. De quejas de empleados

No total de empleados

No. Total de pedidos

No. Total de entregas

No. De quejas de los clientes

Total de clientes activos

No. Clientes recomendados

Total de clientes activos

Metodo de obtención

X 100

X 100

X 100

Recomendación de

los productos

Conocer el nivel de

reconcimiento en el

mercado por la publicidad

del voz a voz

Servicio al cliente semestralX 100

Entrega del producto

Conocer la relacion entre

pedido y entrega que

realizan los clientes

mensualmente

Comercial mensual

Satisfaccion del

cliente

Medir los niveles de

satisfaccion de los clientes

con la empresa

Servicio al cliente mensual

X 100

X 100

mensualMotivacion de los

funcionarios

Conocer el grado de

motivacion que tienen los

funcionarios respeto a su

trabajo

Ambiente laboral

Medir la relacion de los

entre los funcionarios de la

empresa Textiles Krosh

Recursos humanos mensual

Indicación de

funciones

Conocer la comunciacion y

divulgación de los

manuales de funciones en

el momento de inducción a

los funcionarios

Recursos humanos mensual

Recursos humanos

133

15. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

15.1. Presupuesto del plan estratégico para la empresa textiles Krosh

Tabla 77 Presupuesto


PARTIDAS UNIDADCANTIDAD

REQUERIDA

COSTO

UNITARIOCOSTO TOTAL

1 RECURSOS HUMANOS

1.2 PERSONAL PROFESIONAL MENSUAL 6 $ 1.500.000,00 $ 9.000.000,00

1.3 PERSONAL DE APOYO MENSUAL 6 $ 700.000,00 $ 4.200.000,00

$ 13.200.000,00

2. EQUIPOS Y MATERIALES

2.1 EQUIPOS DE COMPUTO UNIDAD 1 $ 1.100.000,00 $ 1.100.000,00

2.2 MUEBLES Y ACCESORIOS DE OFICINA

2.2.1 ESCRITORIO UNIDAD 1 $ 150.000,00 $ 150.000,00

2.2.2 SILLAS UNIDAD 1 $ 70.000,00 $ 70.000,00

2.3 INSUMOS DE OFICINA

2.3.1 PAPELERIA MENSUAL 6 $ 30.000,00 $ 180.000,00

$ 1.500.000,00

3. OTROS COSTOS

3.1 DISEÑADOR MENSUAL 6 $ 200.000,00 $ 1.200.000,00

3.2 RECONOCIMIENTO E INCENTIVOS MENSUAL 6 $ 40.000,00 $ 240.000,00

3.3 LINEA TELEFONICA MENSUAL 6 $ 70.000,00 $ 420.000,00

$ 1.860.000,00

$ 16.560.000,00

PRESUPUESTO PLAN ESTRATEGICO EMPRESA TEXTILES KROSH

SUBTOTAL RECURSO HUMANO

SUBTOTAL PAPELERIA

SUBTOTAL OTROS COSTOS

TOTAL PRESUPUESTO

134

15.2 Cronograma de actividades del plan estratégico para la empresa

Textiles Krosh Tabla 78 Cronograma de actividades


ME

S /

SE

MA

NA

MES

1M

ES

2M

ES

3M

ES

4M

ES

5M

ES

6

A

CT

IVID

AD

ES

Ini.

Fin.

12

34

67

810

1112

1314

1516

1719

2021

2324

2526

1PR

ES

EN

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FASE 1

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Fase

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FASE 2 FASE 3 TOTA

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135

16. CONCLUSIONES

A continuación se presentan las conclusiones obtenidas por medio del desarrollo del trabajo, las

cuales sirvieron para la elaboración de la propuesta de planeación estratégica a la empresa textiles

Krosh:

Se presenta una síntesis de los elementos y la importancia del desarrollo de una propuesta

estratégica que le permita a cualquier organización estar preparada para los posibles

acontecimientos del futuro.

Con los resultados obtenidos a través de la aplicación de las herramientas como; (encuestas y

entrevista.), se evidencia que la empresa no cuenta con una formulación, se procede a

proponer la misión, visión, políticas y valores de la empresa textiles Krosh.

Se desarrolla un diagnostico organizacional a través de las matrices DOFA, PCI Y POAM,

donde se evidenciaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de textiles Krosh

que sirvieron de base para la creación de estrategias.

A través del cruce estratégico DOFA, se logró identificar y proponer estrategias para la

empresa textiles Krosh.

Se realizó un análisis a los estados financieros basados en los balances generales de los años

2013 y 2014, utilizando los análisis por variación tanto horizontales y verticales y resultados

de liquidez y rentabilidad, allí se hallaron algunos errores en cuanto al manejo contable que

lleva la compañía.

Por último se formularon estrategias de choque y de defensa para la empresa textiles Krosh,

con el fin de mejorar y fortalecer las debilidades que tiene la compañía.

136

17. RECOMENDACIONES

Se sugiere revisar una a una las tablas de las matrices DOFA y sus análisis tanto internos como

externos para así empezar a implementar paulatinamente las estrategias propuestas en las

diferentes áreas en estas matrices analizadas.

Junto con la gerencia y área administrativas se recomienda realizar un plan de trabajo o

cronograma de actividades para empezar y aplicar uno a uno los puntos por mejorar en Textiles

Krosh.

Se invita a la compañía Textiles Krosh, a su gerente y áreas administrativas a que organicen un

mecanismos de aplicación para las propuestas de estrategias de impacto que se relacionaron en el

trabajo ya que con estas al implementarlas y según la investigación realizada a esta empresa la

generara beneficios futuros que contribuirán al crecimiento de la empresa en periodos de corto,

mediano y largo plazo.

Se aconseja analizar más alternativas de financiación ya que dentro de los estados financieros se

presenta más de 5 créditos diferentes con un solo banco el cual generan diferentes tasas y resultan

pagando mayores gastos financieros por estos créditos.

Es importante recalcar el deber de llevar una contabilidad con todas las cualidades para poder

satisfacer adecuadamente los objetivos esta debe ser comparable, compresible y útil y que al

momento de cualquier requerimiento de esta información financiera de la entidad se encuentre al

día y sea una fotografía del estado actual de la compañía.

Se recomienda a la compañía Textiles Krosh que lean, analicen y divulguen la misión, visión,

valores y objetivos corporativos a los empleados que se encuentran vinculados directamente a la

compañía, con el fin de empezar a crear un sentido de pertenencia,

137

18. BIBLIOGRAFÍA

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Cid Editor.

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139

ANEXOS

Anexo 1 Modelo encuesta clientes


PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PUBLICA

TEXTILES KROSH LTDA

El propósito de la presente encuesta es identificar las debilidades, oportunidades,

amenazas y fortalezas, de la empresa TEXTILES KROSH LTDA, con el ánimo de

implementar una planeación estratégica y brindar un mejor servicio.

RESPETADO CLIENTE:

Por favor, dedique un momento para completar la siguiente encuesta. Sus respuestas serán

tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a una

investigación académica, llevada a cabo en la empresa TEXTILES KROSH LTDA.

Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos, por favor señale con una equis (x) su

respuesta.

NOMBRE: TELEFONO:

CARGO: E – MAIL:

EMPRESA: FECHA: DD_____ MM_____ AA_____

SEXO: M__ F __ EDAD: -ENTRE 18 A 25 ___ - ENTRE 26 A

140

ESTRATO: __ 40 __ - ENTRE 40 A 60__ -MAS DE 60___

TIPO DE CLIENTE:

MAYORISTA ___ MINORISTA __ DETALLISTA __ CLIENTE

FINAL __

Aproximadamente cada cuanto realiza pedidos a TEXTILES KROSH LTDA.

Entre 1 a 15 días

Entre 15 a 30 días

Más de 30 días

Califique en una escala de 1 a 5; siendo 1 muy rápido y 5 muy demorado. Como considera

el tiempo de entrega de su pedido.

La forma de realizar hoy en día el pedido solicitado a Textiles Krosh es:

Vía correo electrónico

Vía telefónica

De forma personal

Otra. Cual _____________________________

Califique en una escala de 1 a 5; siendo 1 muy económico y 5 muy costoso. Con relación a

sus otros proveedores de los mismos productos de Textiles Krosh. Considera que nuestro

precio es:

Cuales considera usted que son nuestras principales debilidades en el servicio

Agilidad

Cumplimiento en el trabajo

Responsabilidad

Portafolio de productos

Amabilidad

Costos del servicio

Otro. ¿Cuál? ____________

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

141

¿A través de que medio se enteró de la existencia de Textiles Krosh?

Directorio Telefónico

Revistas especializadas

Referido

Mercadeo directo de Textiles Krosh Ltda.(Volantes, E-mail, cartas de presentación)

Otros _______________________________

¿Cuánto tiempo lleva como cliente de Textiles Krosh?

Entre 1 a 12 meses

Entre 1 a 3 años

Entre 3 a 7 años

Más de 7 años

En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh, ¿Cómo se ha sentido con

el producto y su calidad?

Muy satisfecho

Satisfecho

Un poco satisfecho

Indiferente

Insatisfecho

Muy insatisfecho

En el tiempo que ha estado con como cliente de Textiles Krosh, ¿Cómo se ha sentido con

nuestro servicio y/o atención?

Muy satisfecho

Satisfecho

Un poco satisfecho

Indiferente

Insatisfecho

Muy insatisfecho

En el tiempo que lleva de cliente con textiles Krosh ha recomendado nuestro producto:

Si

No

¿Tiene crédito con textiles Krosh?

142

Si

No

¿Qué plazo maneja con su crédito o forma de pago con Textiles Krosh?

Entre 1 a 15 días

Entre 15 a 30 días

Más de 30 días

Considera que los plazos que manejan los créditos con Textiles Krosh son los adecuados

para el flujo de efectivo su compañía

Si

No

Cuales considera usted que son nuestras principales fortalezas en el servicio:

Agilidad

Cumplimiento en el trabajo

Responsabilidad

Portafolio de productos

Amabilidad

Costos del servicio

Otro. ¿Cuál? ____________

¿Hay alguna cosa que le gustaría decir a Textiles Krosh Ltda., acerca de sus productos que

no se haya preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se trata:

Agradecemos el tiempo y disposición que empleo para responder a esta encuesta!

143

Anexo 2 Modelo encuesta funcionarios


PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTADURIA PUBLICA

TEXTILES KROSH LTDA

El propósito de la presente encuesta es identificar las debilidades, oportunidades,

amenazas y fortalezas, de la empresa TEXTILES KROSH LTDA, con el ánimo de

implementar una planeación estratégica y brindar un mejor servicio.

RESPETADO FUNCIONARIO:

Por favor, dedique un momento para completar la siguiente encuesta. Sus respuestas serán

tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a una

investigación académica, llevada a cabo en la empresa TEXTILES KROSH LTDA.

Esta encuesta dura aproximadamente 5 minutos, por favor señale con una equis (x) su

respuesta.

NOMBRE: TELEFONO:

CARGO: E – MAIL:

EMPRESA: FECHA: DD_____ MM_____ AA_____

SEXO: M__ F __ EDAD: -ENTRE 18 A 25 ___ - ENTRE 26 A

40 __ - ENTRE 40 A 60__ -MAS DE 60___ ESTRATO: __

TIPO DE FUNCIONARIO:

144

ADMINISTRATIVO ___ OPERARIO ___

¿Cuánto tiempo lleva laborando en Textiles Krosh Ltda.?

Menos de 1 año

Entre 1 y 2 años

Más de 2 años

¿Usted está satisfecho con la experiencia laboral en esta empresa?

Si

No

¿Textiles Krosh le ha dado a conocer la misión, visión, objetivos o valores

organizacionales?

Si

No

¿En algún momento se le ha comunicado de forma formal (inducción) las funciones de su

cargo, responsabilidades, derechos y deberes?

Si

No

Si se les ha comunicado, ¿Por qué medio de comunicación lo han hecho?

Escrito

Verbal

Otra,

No se lo han comunicado

Cuenta con los elementos necesarios para realizar su trabajo (Maquina, rematadores, tijeras,

pasa agujas, etc.)

Si

No

¿El espacio y área de su puesto trabajo es el apropiado para desempeñar sus funciones?

Si

No

¿En su trabajo siente que hay estímulos y motivación apropiada?

145

Si

No

Evalué la relación con sus compañeros de trabajo

Buena

Regular

Mala

Evalué la relación con su jefe o superior inmediato

Buena

Regular

Mala

¿La comunicación con su superior es constante?

Si

No

¿Existe trabajo en equipo y disciplina en el ambiente de trabajo?

Si

No

Desde su punto de vista como empleado Textiles Krosh ¿Cómo percibe a la institución

dentro del mercado manufacturero?

Reconocida

En conocimiento

Sin evolución

146

Anexo 3 Cámara y comercio

148

Anexo 4 Registro único tributario

149

ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Almacén Textiles Krosh

150

Ilustración 2 Bodega Materias Primas

Ilustración 3 Sala De Corte Textiles Krosh

151

Ilustración 4 Cuarto Almacenamiento De Insumos

Ilustración 5 Sala De Corte Textiles Krosh

152

Ilustración 6 Área De Producción De Textiles Krosh

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