GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

FACULDADE SATC

IGOR GEORGE BORGES DRUDI

GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

Criciúma Dezembro – 2012



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Design Gráfico da Faculdade SATC, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Design Gráfico.

Orientador: Prof. Dr. Jovani Castelan.

Professor da Disciplina: Prof. Ma. Cristiane Dagostim.

Criciúma

Dezembro – 2012



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Design Gráfico da Faculdade SATC, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Design Gráfico.

Criciúma, (dia) de (mês) de (ano da defesa).

___________________________________________________ Professor e orientador Nome do Professor, Título.

Faculdade SATC

___________________________________________________ Prof. Nome do Professor, Título.

Faculdade SATC

____________________________________________________ Prof. Nome do Professor, Título.

Faculdade SATC

Dedico este projeto a Bruna, a minha família e a meus estimados colegas da La Moda. Também dedico este projeto aos que ousam.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço à grande aventura que é viver, e deste modo, a todas as oportunidades e aprendizados proporcionados. À minha família um agradecimento muito especial, cujos grandes exemplos de caráter guiam meus passos. Referencias para a construção de uma vida de empreendedorismo, honestidade e trabalho sério, mesmo com a distância que o destino nos apresentou.

Agradecimento especial a Bruna Coral, esposa, amiga e parceira nesta jornada, seu carinho e apoio foram fundamentais, companheira incondicional para a vida.

Agradeço ao corpo docente e demais colaboradores da Faculdade SATC, assim como a própria instituição, pela oportunidade oferecida com este bacharel. Ao Jovani Castelan, professor e orientador, agradeço pelo empenho e comprometimento em desenvolver este projeto.

Agradeço as empresas em que já trabalhei e as pessoas fantásticas que conheci nesta caminhada, que em muitos momentos foram fundamentais para meu crescimento.

E em especial, agradeço a empresa La Moda, por proporcionar a incrível experiência de trabalhar, aprender, evoluir e me divertir ao mesmo tempo. Conhecer e conviver diariamente com grandes mestres, é um privilégio fantástico.

“Design corajoso precisa de pessoas corajosas .” (Marc

Gobé, 2010, p.295)

RESUMO

Esta proposta de modelo de gestão estratégica de design tem por objetivo utilizar a concepções de gestão e design para a construção de uma rede de fornecimento de experiências ao seu público, condicionando um melhor posicionamento e mercado a empresa e, consequentemente, uma possível melhor sustentabilidade do crescimento da empresa. A proposta é fundamentada em áreas como gestão e estratégia, design e emoção, partindo do pressuposto que as ciências são correlacionadas por trabalharem com os aspectos comportamentais do indivíduo e do seu coletivo. Palavras-chave: Gestão do design; design estratégico; design emocional; experiência.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Teoria da Administração atualmente .................................... 20

Figura 2 – Componentes da estratégia ................................................... 28

Figura 3 – Níveis de design .................................................................... 29

Figura 4 – Inter-relação dos níveis estratégico, tático e operacional ..... 30

Figura 5 – Posicionamento de design, gestão e estratégia ..................... 32

Figura 6 – Disco Integrador da Gestão do Design nas Unidades de

Negócio .................................................................................................. 38

Figura 7 – Níveis emocionais ................................................................. 39

Figura 8 – Regiões do cérebro ................................................................ 41

Figura 9 – Modelo Pragmático e Hedônico ............................................ 45

Figura 10 – Teoria do Flow .................................................................... 46

Figura 11 – Desenvolvimento de cenários estratégicos ......................... 49

Figura 10 – Representação gráfica da identidade La moda .................... 50

Figura 11 – Flagship Store LP Balneário Camboriú .............................. 51

Figura 12 – Representação gráfica da identidade da marca Lança

Perfume .................................................................................................. 55

Figura 13 – Hierarquia organizacional da La Moda ............................... 56

Figura 14 – Modelo de Gestão Estratégica de Design para a La Moda . 58

Figura 15 – Expansão do Campo de atuação do Design ........................ 59

Figura 16 – Campo de atuação dos Setores da Empresa ........................ 59

Figura 17 – Campo de atuação dos Setores da Empresa ........................ 60

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Correlação de design e gestão .............................................. 27

Tabela 2 – Níveis de Design .................................................................. 31

Tabela 3 – Níveis de ação do design ...................................................... 32

Tabela 4 – Os três níveis de gestão do design como metas corporativas34

Tabela 5 – As três fases de implantação da gestão do design estratégico

................................................................................................................ 35

Tabela 6 – Primeira fase de implementação da gestão do design

estratégico .............................................................................................. 35

Tabela 7 – Segunda fase de implantação do design estratégico ............. 36

Tabela 8 – As estratégias para a gestão do design ................................. 36

Tabela 9 – Terceira fase de implantação da gestão do design estratégico

................................................................................................................ 37

Tabela 10 – Níveis de processamento de cérebro .................................. 42

Tabela 11 – Análise SWOT da La Moda ............................................... 53

Tabela 12 – Os dez mandamentos do design interno eficaz .................. 62

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13

1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES 14

1.2 ORGANIZAÇÃO 15

1.3 OBJETIVO GERAL 15

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16

2.1 ADMINISTRAÇÃO 16

2.1.1 História da Administração 17

2.1.2 Evolução da Administração 17

2.1.2.1 Ênfase nas Tarefas 17

2.1.2.2 Ênfase na Estrutura Organizacional 18

2.1.2.3 Ênfase nas Pessoas 18

2.1.2.4 Ênfase nas Tecnologias 19

2.1.2.5 Ênfase no Ambiente 19

2.1.2.6 Ênfase nas Competências e na Competitividade 20

2.1.3 A Teoria da Administração atualmente 20

2.2 MARKETING 21

2.3 DESIGN 22

2.3.1 História do Design 23

2.3.2 Gestão do Design 25

2.3.3 Design Estratégico 27

2.3.4 Modelos Estratégicos 34

2.3.4.1 Modelo de Mozota 34

2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino 37

2.3.5 Experiência e emoção no Design 38

2.3.5.1 Fisiologia da emoção 40

2.3.5.2 Sentidos 42

2.3.5.3 Visão, Gestalt e Cores 43

2.3.5.4 Olfato 44

2.3.5.5 Audição 44

2.3.5.6 Tato 45

2.3.5.7 Estrutura da experiência 45

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 48

4 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS 50

4.1 CENÁRIO VIGENTE NA LA MODA 50

4.1.1 Histórico 50

4.1.2 Visão, Valores e Missão 52

4.1.3 Análise SWOT 53

4.1.4 Imagem e identidade de marca 54

4.1.5 Estrutura organizacional 56

4.2 CENÁRIO PROPOSTO PARA A LA MODA 57

4.2.1 O design dentro da La Moda 62

4.2.1.1 Estruturação do design 63

5 CONCLUSÃO 65

REFERÊNCIAS 67

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1 INTRODUÇÃO

O design como processo projetual é parte da formação e embasamento de trabalho dos designers. Essa visão clássica do design cuja atividade é a mescla de técnica e criatividade com a meta de solucionar problemas, não satisfaz às necessidades do dinâmico mercado globalizado, de modo que o consumidor é também o coelaborador do produto final, por meio de interações sociais e comportamentais.

Os modelos de gestão de design já abordam muito da adequação de seus processos para resultar uma experiência emocional positiva, não apenas em produtos e sistemas de comunicação. Mas apresentar o foco na experiência e nos fatores emocionais envolvidos, tanto no processo de gestão como nos resultados projetados, pode ampliar a visão de inovação e sustentação na sociedade.

A proposta de um modelo de gestão de design na empresa La Moda é fundamentada a partir da análise de cases1, dessa forma será proposta a implementação de uma gestão de design com foco estratégico e sistêmico, relacionada aos cenários atuais de gestão implantados, sua relação com o design e foco na experiência de consumo.

Em uma empresa que mantém um ascendente sucesso comercial, com uma estrutura de gestão sólida, por que implementar processos gerenciais com foco no design? Em vista deste questionamento, esta pesquisa será desenvolvida, considerando que o design é mais que um processo projetual, é uma cultura de inovação que, de forma profunda, se conecta emocionalmente com os consumidores, tornando sua implementação uma estratégia para perpetuar o sucesso da organização.

Em uma visão holística dos processos organizacionais e estratégicos de uma instituição, vê-se que muitos conceitos são comuns às disciplinas de design e gestão, apesar das diferenças cognitivas entre ambas, como as dimensões racionais e financeiras da gestão contrapondo com a visão experimental, intuitiva e arrojada do design. O domínio da abordagem administrativa dos preceitos de design - para a convergência de uma aplicação ampla em toda a organização - focam o perfil do profissional gestor e estratégico. Mas o entendimento pleno dos processos mentais que determinam o comportamento, tanto do ponto de vista biológico quanto psicológico, acarretará em uma nova gama de produtos, serviços e processos mais atrativos e realizadores empáticos.

1 Termo inglês que refere se a acontecimentos, casos. Em negócios, trata se de eventos

históricos específicos em empreendimentos.

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1.1 JUSTIFICATIVA E CONTRIBUIÇÕES

Em uma época de mudanças silenciosas, rápidas e avassaladoras, o entendimento corporativo sobre suas inter-relações atinge um nível cujo foco gerencial de instituições, processos e projetos é o comportamento humano. Globalmente ocorre uma recente crise financeira, mudanças climáticas que desafiam o modelo tradicional de industrialização, revoluções em países com regimes ditatoriais, uma Europa em recessão e países emergentes com grande poder econômico. A tecnologia sem fronteiras é a grande arma da geração Y2, que por meio da internet e suas redes sociais, marcas de grande valor simbólico, configuram uma nova relação entre consumidores e produtores.

No competitivo cenário global dos negócios, a La Moda necessitou acompanhar as constantes alterações no mercado atuante, preparando se a sua imprevisibilidade e dinamismo através de estratégias gerenciadas de forma continua e sistêmica. Obteve um crescimento admirável adotando uma visão arrojada sobre sua atuação no mercado, investindo na construção de uma marca sólida.

Contudo, a sustentabilidade desse padrão de desenvolvimento pode ser avigorada com a implantação de uma cultura de design e inovação, inserida de forma estratégica como gestão organizacional no cotidiano da instituição. Companhias orientadas pelo design mudaram seus horizontes de forma concisa e marcante, rompendo com o status quo vigente no mercado, premeditadamente criando relacionamentos com o público e construindo experiências emocionalmente relevantes.

Assim, existem modelos de gestão com foco na essência humana e não somente no lucro e desempenho industrial, no qual vanguardistas semeiam e colhem bons resultados com essa nova perspectiva sobre o mercado. A gestão dos processos de design amplia a capacidade estratégica devido as suas intrínsecas relações com a indústria, a comunicação e o marketing. Dessa forma, esta pesquisa procura mostrar a importância de uma empresa, neste caso a La Moda, maximizar suas ações focalizando as dinâmicas comportamentais humanas por meio da gestão estratégica do design.

Como contribuição à empresa e a seu público, chega-se à satisfação do público em seus relacionamentos com a marca. Tal estratégia se mostra de suma importância no acirrado e competitivo mercado mundial, sob a influência de uma crise financeira global e da competição internacional em território nacional. Isso porque ferramentas que não colocarem o fator humano como principal catalisador das estratégias da empresa, implantando a cultura do design no planejamento estratégico da corporação como um fator decisivo para o sucesso da marca, irão perder mercado para estratégias corporativas mais empáticas

2 Geração dos nascidos entre aproximadamente 1981 e 2001, também chamada de

geração do milênio

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e eficientes. Logo, a ausência de uma cultura de design e inovação estimulada de forma estratégica é um problema real a ser resolvido.

1.2 ORGANIZAÇÃO

Este projeto é dividido em quatro capítulos com o intuito de promover o melhor entendimento possível da obra.

Primeiro Capítulo: expõe uma introdução geral do problema e os objetivos propostos.

Segundo Capítulo: a fundamentação teórica apresenta a pesquisa sobre design, gestão e formação da experiência. Correlaciona planejamento estratégico e cultura de design, além de estudos sobre a construção de experiências relevantes para o publico.

Terceiro Capítulo: os procedimentos metodológicos que norteiam a proposta do projeto,

Quarto Capítulo: aplicação da análise de cenários que permeiam o planejamento estratégico, projetando o modelo de gestão no cenário futuro.

Quinto Capítulo: a conclusão das contribuições e pontos de continuidade de pesquisa do projeto.

1.3 OBJETIVO GERAL

-Desenvolver uma proposta de modelo de gestão baseada nos conceitos de gestão de design, aplicável no desenvolvimento de novas e eficientes formas de relacionamento com o público, que contribua para a sustentabilidade financeira da instituição.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Aplicar os conhecimentos adquiridos na graduação para o desenvolvimento de uma proposta aplicável em uma situação real.

- Estudar a gestão de design como um modelo organizacional plano e flexível.

- Verificar a possibilidade de integração entre os modelos clássicos de gestão e a abordagem emocional do design.

- Analisar como o design impacta o atual cenário. - Verificar a possibilidade de integração entre os modelos atuais

de gestão e a abordagem emocional do design

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para a formação desta pesquisa, uma série de teorias, autores,

pesquisas e cases foram catalogados e examinados para fundamentar os objetivos aqui propostos. Analisar administração, gestão, processos fisiológico, cognitivos e emocionais humanos, além de outros temas que já permeiam o âmbito do design, agregaram muito no objetivo proposto. A acuidade aplicada nesta fase fornece a sustentação necessária para a análise e conclusão a respeito dos aspectos emocionais e comportamentais na relação design e administração.

2.1 ADMINISTRAÇÃO

Segundo Maximiano (2002), administrar é alcançar resultados importantes por meio da transformação de recursos e aptidões disponíveis, de modo planejado, organizado, dirigido e controlado em todos os setores da empresa com o máximo de eficácia e eficiência. Além disso, define-a como uma arte, ciência e técnica. Chiavenato confirma:

É uma ciência com princípios bem definidos e um corpo de conhecimentos científicos e devidamente codificados, uma tecnologia que produz ferramentas de utilização para obter resultados e uma arte em lidar com situações concretas e abstratas. (CHIAVENATO,2007, p.04)

Mas administração é mais que uma fórmula linear, de acordo com Chiavenato (2007) é um sistema que conta com integração, conjunção, arranjo, foco e impulsionamento. Isso torna a atividade um empreendimento focado no resultado. Devido a essa característica marcante, foi uma ciência que proporcionou o enorme desenvolvimento da humanidade, permitindo que todo novo avanço científico se torne um produto ou serviço disponível da melhor forma para a população. Engloba uma vasta gama de profissionais que, de forma convergente e integrada, aplicam o conhecimento administrativo em prol de seus resultados.

No desenvolvimento histórico desta ciência, diferentes abordagens surgiram e se desenvolveram, deste modo, entender a trajetória histórica destas abordagens é importante para a compreensão do cenário atual da administração.

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2.1.1 História da Administração

A administração surgiu pela necessidade do crescimento gradativo da complexidade das instituições. A Teoria Geral da Administração (TGA) evoluiu da Teoria das Organizações (TO), pois a TGA em sua essência trata do estudo da operação da administração nas organizações.

Seu início ocorreu de forma simples e preocupada apenas com princípios fundamentais para a manutenção das instituições, focando problemas imediatos a serem solucionados e a pronta aplicação das medidas necessárias.

Conforme se elevava gradativamente a complexidade dos sistemas e processos nas organizações, os métodos e técnicas gerenciais evoluíam de forma continua no decorrer da história da TGA.

2.1.2 Evolução da Administração

A evolução da Teoria Geral da Administração passou por marcantes fases, de acordo com Chiavenato (2007): fase da ênfase nas tarefas, ênfase na estrutura organizacional, fase da ênfase nas pessoas; fase da ênfase nas tecnologias, fase da ênfase no ambiente e finalizando com a fase da ênfase nas competências e competitividade.

2.1.2.1 Ênfase nas Tarefas

Fase também conhecida como Administração Científica, cujo foco na eficiência industrial levou os administradores a buscarem os métodos da ciência para atingirem seus objetivos. O engenheiro Frederick C. Taylor (1856-1915) foi o precursor desta trilha no início do século XX, incitando uma grande mudança no comportamento corporativo e industrial da época.

Por meio de métodos da engenharia buscou eliminar o desperdício e maximizar a produtividade, transformando o cenário industrial, de forma que a técnica de produção era fundamentada na experiência anterior do operário, o que causava uma grande variabilidade nos métodos de trabalho, inserindo um profissional especializado no programa das tarefas dos operários, o que levou a uma normatização dos processos e melhoria no controle, de acordo com Motta (2002).

Uma das características deste controle e busca por maximizar a produtividade foram os estudos de tempo e movimento, por meio da observação e cronometragem para chegar a um tempo médio

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necessário para o operário realizar a tarefa. Por intermédio dessa normativa, os operários eram treinados e selecionados.

2.1.2.2 Ênfase na Estrutura Organizacional

Nesta fase, Motta (2002) explica que ampliando a visão de gestão da TGA, a ênfase na estrutura organizacional soma a ideia de foco na eficiência máxima do operariado para uma estruturação de cargos e níveis hierárquicos de modo dirigido e controlado. Dentro desta fase houve abordagens distintas: a Teoria Clássica, a Teoria da Burocracia e a Teoria Estruturalista.

Maximiano (2002) afirma que o engenheiro Henry Fayol (1841 - 1925) contribuiu introduzindo a Teoria Clássica, apresentando a instituição como a síntese de seus diversos setores inter-relacionados. Max Weber compôs a Teoria da Burocracia, uma organização extremamente racionalista que por meio de diversas normas, buscou a padronização comportamental dos envolvidos neste sistema buscando a previsibilidade e máxima eficiência.

A Teoria Estruturalista vem de uma reflexão sobre o rígido mecanismo de regulamentos do modelo burocrático, com foco na análise organizacional tanto formal quanto informal, adotando tanto princípios da TGA quanto alguns da teoria das relações humanas.

2.1.2.3 Ênfase nas Pessoas

Maximiano (2002) descreve que após a rigidez da Teoria Clássica e da Teoria da Burocracia, surge uma abordagem da TGA com enfoque nas pessoas, e é seccionada em duas vertentes humanísticas: a Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental.

A primeira corrente a surgir foi a Teoria das Relações Humanas, tendo como exploradores Elton Mayo (1890 - 1949) e Kurt Lewin (1890 - 1947), vindo com uma proposta humanista e democratizante, como cita Chiavenato (2007):

A escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica - como os de organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempo e movimento, eficiência, departamentalização, princípios gerais de administração entre outros - para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicologia e Sociologia industriais, tais como organização informal, motivação, comunicação, liderança, incentivos sociais, etc. (CHIAVENATO,2007, p.18)

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Essa nova abordagem foi inconclusiva, sendo considerada também demagógica e manipuladora por reabaixar o valor simbólico das recompensas salariais e omitir um embate de interesses: a da corporação que visa a maximizar seu faturamento e a do operariado que visa melhores salários. Mas a Escola das Relações Humanas contribuiu muito para contrapor o taylorismo e a TGA clássica, afirmando que esses estilos limitam o desenvolvimento pessoal, levando à falta de motivação, baixo nível de desempenho e competição destrutiva.

A Teoria Comportamental procede da Escola das Relações Humanas, concentrando seu foco de estudo nos sistemas de tomada de decisão, ainda focando nas relações comportamentais, de acordo com Motta (2002).

2.1.2.4 Ênfase nas Tecnologias

Fase em que o foco dos sistemas gerenciais, técnicos e sociais da organização no alcance das metas estabelecidas a serem atingidas visa o aproveitamento máximo da tecnologia, lidando com automação, cibernética, robotização e outros processos tecnológicos, agregando, de acordo com Chiavenato (2007).

Essa ênfase da gestão foi de suma importância para o florescimento da próxima fase, a Ênfase no Ambiente, pois muitas de suas características técnico-administrativas foram absorvidas com aplicações direcionadas em outros quadrantes, relata Motta (2002)

2.1.2.5 Ênfase no Ambiente

Maximizar o desempenho da organização lidando com as demandas ambientais, como cita Chiavenato (2002, p.21) “marca a ampliação máxima do objeto de estudo da administração: as empresas e os ambientes que envolvem”. Os estudos em gestão neste âmbito ampliam-se além da análise da estrutura corporativa, abrangendo também as variáveis externas que influenciam e interagem estrutural e comportamentalmente.

Maximiano (2002) explana sobre a adaptabilidade dos empreendimentos ao seu entorno ambiental, apresentando a organização como uma variável influenciada e influenciadora de determinado ambiente, fazendo um contraponto às abordagens rígidas e mecanicistas da administração.

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2.1.2.6 Ênfase nas Competências e na Competitividade

Nesta fase, aborda-se o fato de que em uma era em que o conhecimento é atualizado constantemente e de forma não linear, as competências são bens tão importantes a se administrar quanto os demais recursos das corporações. Segundo Chiavenato (2007), “as competências são dinâmicas, intangíveis, mutáveis e garantidoras de competitividade organizacional”, assim se exemplifica a importância do patrimônio intelectual e humano das organizações no competitivo mercado global.

2.1.3 A Teoria da Administração atualmente

O atual cenário é muito desafiador e intricado, de acordo com Motta (2002). As seis variáveis apresentadas são adequadas de acordo com a proposta organizacional, compondo uma interação e uma interdependência entre os seis níveis, com um efeito multiplicador constante, em vista que suas operações em conjunto tem a validade que o foco em uma ou outra vertente.

Chiavenato (2007) afirma que “o comportamento destas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influência e é influenciado pelas outras variáveis”. A figura 1 exemplifica a visão dos autores a respeito das correlações sistêmicas apresentadas:

Figura 1 – Teoria da Administração atualmente Fonte: Chiavenato (2007), com adaptação

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As relações entre administração e design são intrínsecas, pois

suas histórias evoluíram conjuntamente com desenvolvimento social e tecnológico da humanidade, tornando o domínio de suas abordagens um diferencial competitivo de grande valor.

Com o advento da revolução industrial e da crescente necessidade por novos produtos e serviços, a gestão e o design iniciaram suas histórias com o intuito de otimização formal dos processos industriais e comerciais, e no decorrer da evolução histórica ganharão atributos estratégicos e relacionados ao ser humano, com influencia sobre o ambiente social e ambiental. Para a melhor compreensão desta relação entre as ciências, é necessário conhecer o desenvolvimento histórico de ambas.

Um setor fundamental para a integração das ciências de gestão e de design é o marketing, pois é aquele que compreende o mercado e viabilizará comercialmente as estratégias da organização.

2.2 MARKETING

O marketing é um segmento estratégico, pois é o processo que compreende o mercado como um todo, de forma planejada e com ações definidas, definindo distribuições de produtos ou serviços, preços, promoções e trocas, de acordo com Martins e Merino (2011). Tem intrínseca relação no entendimento do que demanda o mercado, assim como as razões e consequências dos comportamentos de consumo do publico.

Utiliza-se de ferramentas estratégicas como os conceitos do composto de marketing, da pesquisa, da segmentação e do posicionamento de mercado, trabalhando em conjunto com as ações de design. Best (2009) afirma que o marketing tem um papel fundamental dentro da organização, que em conjunto com o departamento de design tornam-se importantes vantagens competitivas.

De acordo com Basta et. al. (2006) o composto de marketing ou marketing mix pode ser resumido no que é hoje conhecido por 4 P’s, produto, preço, praça e promoção. O produto são os benefícios tangíveis ou não que a corporação oferece em troca de recursos, projetados afim de satisfazer desejos de determinado publico. Preço é o valor pago pelo consumidor em troca do produto, praça são os canais de distribuição envolvidos para a chegada do produto ao consumidor e promoção é o programa integrado de comunicação de marketing, que atua por meio de métodos como a publicidade, a propaganda e as relações públicas

Complementando a abordagem do marketing e do design como ciências para fundamentais para a organização, Mozota (2011, p.109) diz que “são filosofias de negócios focalizadas nos desejos e necessidades do consumidor”, exigindo ações coordenadas a longo prazo com foco na

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satisfação do público, e mais especificamente o marketing, ações de cunho comercial e financeiro.

2.3 DESIGN

Design é uma terminologia que possui uma grande gama de definições e aplicações, sendo muito discutida desde o advento da Revolução Industrial. Na análise de sua etimologia, encontra-se uma origem latina em designare, que pode ser transcrito como desenhar ou designar. Mas o termo design é um abrangente substantivo e verbo na língua inglesa, significando projeto, desenho ou desígnio; assim como verbalizando projetar, desenhar, planejar, delinear ou designar, de acordo com Mozota (2011).

Para Martins e Merino (2011), é um termo que abrange toda a amplitude do significado de projeto, indo da aplicação de progressos qualitativos em produtos, sejam por meio de uma nova configuração do mesmo, avanços em sustentabilidade e acessibilidade, aprimoramentos dos processos e qualidades estéticas, não existindo uma tradução adequada do termo em língua portuguesa.

A descrição de design se configura como uma multifacetada atividade criativa que institui qualidades projetivas de produtos, processos e serviços em toda sua cadeia sistêmica, segundo o site da International Council Societies of Industrial Design (ICSID3), entidade internacional que agrega todas as associações de designers pelo mundo. De acordo com Mozota (2011), essa definição embasa a afirmação que os profissionais de design são especialistas na habilidade de conceber a forma e o processo a partir de uma formação intelectual multidisciplinar, evitando a imagem popularmente distorcida de que o design tem foco somente na implicação estética.

O profissional que atua neste campo é o designer. Classe que, segundo Martins e Merino (2011), consta no catálogo geral de profissões do Ministério do Trabalho, mas que ainda não possui sua função regulamentada por lei, sendo este um grande anseio das associações profissionais da classe. O perfil do designer era definido como de um projetista e organizador da informação até meados dos anos 90, mas isso ganhou um novo panorama no começo deste século, período em que o designer desenvolveu um novo aspecto: o da gestão. Isso acontece simultaneamente a uma transformação no mundo dos negócios, mais focado em processos que envolvam as intrínsecas relações humanas com os bens de consumo.

Os autores ainda destacam que a formação do profissional deve oferecer uma visão sistêmica sobre os processos de projeto, abrangendo da operacionalidade até a abordagem estratégica, focando 3 Disponível em: <http://www.icsid.org/ about/about/articlesuç31.htm>. Acesso em: 16

set. 2012.

http://www.icsid.org/%20about/about/articles31.htm

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em soluções e tendo os problemas como fatores de origem das necessidades.

O desenvolvimento histórico do design tem estreitas relações com as expressões artísticas, a revolução industrial e o desenvolvimento tecnológico e econômico; por isso compreender a historia do design e a historia da administração são fundamentais.

2.3.1 História do Design

Segundo Cardoso (2004), o design teve o estudo formal de sua história a partir da década de 20, de modo que amplas tendências sociais e culturais o acondicionaram neste trajeto histórico, tendo o design sua origem tão conflituosa quanto sua própria definição,. Este início conturbado, que incidiu a transição entre artesanato, produção mecanizada e projeto, inicia-se a partir do século 15 com a inovação da imprensa com tipos móveis na Europa, mas vários fragmentos históricos remontam até raízes da Roma Antiga, conforme Burdek (2010).

A acepção contemporânea do design se compôs a partir da Revolução Industrial, em meados do século 19, de modo que a separação do projeto da fabricação torna se uma das principais características entre o processo artesanal e a manufatura industrial.

A Inglaterra foi um rico berço para o florescimento do design, com nomes como Joseph Paxton e seus icônicos projetos Palácio de Cristal e cadeira Thonet Bristol. Aplicou sua bagagem multidisciplinar nos projetos, como no caso do Palácio, por meio de sua experiência como horticultor construtor de estufas, sendo fundamental para o desenvolvimento do prédio de exposições com vigas e módulos intercambiáveis; e na cadeira Bristol, cuja a implementação da técnica empregada em barcos para o encurvamento da madeira é um grande exemplo do emprego do pensamento integrador do designer.

Outro ícone desta geração foi Willian Morris, líder do movimento Arts and Crafts. Defendia o equilíbrio entre função e decoração do produto do artesão, que embora tivessem uma produção mecanizada, ainda refletia a expressão do criativo envolvido. A Art Noveau absorveu muitos dos ideais de Morris, tendo seu desenvolvimento pleno na França, se caracterizava pela unidade estética das obras e as ornamentações orgânicas, explica Mozota (2011).

Burdek (2010) descreve que na Alemanha, Hermann Muthesius fundou a Deutscher Werkbund em 1906, como uma associação organizada de industriais, artistas e artesões, cujo desígnio era a sinergia entra a manufatura e a arte na formação de profissionais. Deste movimento, surgiram notórios nomes como Mies Van der Rohe, Walter Groupius, Peter Behrens e Le Corbusier. Sobre Peter Behrens, Mozota (2011) salienta “tornou-se o primeiro designer oficial da época moderna, na AEG, uma empresa alemã de eletricidade.” Com uma concepção sistêmica e global, projetou o parque fabril, novos produtos, materiais

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gráficos como embalagens e materiais de marketing, entre tantos outros projetos. Um marco para a definição profissional do design.

Sobre a Bauhaus, Cardoso (2004) descreve que esta surgiu da unificação de duas escolas já existentes na Alemanha, cuja direção ficou a cargo de Walter Gropius. Um movimento que buscava esmero estético por meio do funcionalismo, tornou se um arquétipo usado por escolas de design em todo o mundo. Um estilo que miscigenou arte e técnica de forma concisa e abrangente, disseminando essa cultura por todo o mercado global, nas palavras de Burdek (2010): “Groupius criou com isso os fundamentos para a mudança da prática profissional do tradicional artista/artesão no designer industrial como conhecido atualmente”. A Bauhaus dissolveu suas atividades em 1933, pressionada em diversos fatores, preponderantemente políticos relacionados à tomada do poder alemão pelos nazistas.

Consciente da necessidade de recuperar o mercado após maturação da Bauhaus e a crise de 29, com produtos mais empáticos e com grande apelo comercial, o designer torna-se um profissional demandado pela indústria americana de acordo com Mozota (2011), com um grande nicho para profissionais competentes que já atuavam em equipe e adequavam a criatividade às resguardas industriais, trabalhando como consultores independentes ou nas primeiras agências. Neste início, não aplicavam mudanças profundas nos produtos, seguindo muitas vezes tendências estéticas para composição do projeto, assim, por muitas vezes ficavam conhecidos pela alcunha styling. A indústria automobilística ofereceu grande demanda por design, criando departamentos de internos de estilo, uma demonstração do início da preocupação dos efeitos da estética sobre o público consumidor. Durante todo esse período de início das atividades do design, a Bauhaus foi a grande formadora desta geração muito ligada a indústria.

Posteriormente a Bauhaus, a Hochschule for Gestaltung , ou Escola Superior da Forma, de Ulm, surge como a grande influenciadora no ensino e pesquisa em design. Suas atividades iniciaram-se em 1956 quando primeiramente seguiu densamente o modelo da Bauhaus, para em seguida desenvolver se plenamente como um ícone para o incremento da indústria alemã, até sua dissolução em 1968, conforme Burdek (2010).

Os anos sessenta foram marcados pela intensidade com que o debate sobre a vertente funcionalista e a vertente mais conceitual se desenvolveram, de acordo com Burdek (2010) e Mozota (2011). O design apresentou uma linha mais humanista, assimilando flancos culturais como o Pop Art, pós - modernismo e a contra cultura. Essa linha de pensamento holístico chocou com o funcionalismo amplamente impregnado na cadeia produtiva industrial vigente.

Os autores ainda apresentam o cenário dos anos 80, década que o design já não embatia funcionalismo e contemporaneidade, mas se tornou globalizado e ligado às culturas, com grande apelo às tendências,

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ao lifestyle4, a estética e as artes. Essa premissa pós - modernista, empática e ideológica estreitou muito a relação com a indústria, evoluindo em suas diversas disciplinas de estudo até os dias de hoje.

2.3.2 Gestão do Design

Nesta concepção gerencial dos processos inerentes ao

design, Mozota (2011) elucida que esta é uma abordagem de gestão plana e flexível que estimula o empreendimento, a tomada de riscos, a independência e a criatividade; sendo uma opção de progresso do modelo de administração taylorista, verticalizado e rígido. De forma mais objetiva, diz que este modelo de gestão é o processo de gerenciamento dos ativos de design, integrando o design na estrutura corporativa de forma estratégica e abrangente.

Do mesmo modo, de acordo com o Design Management Institute5, a principal entidade internacional em gestão do design, fundada em 1975, a gestão do design busca integrar design, inovação, tecnológia, gestão e clientes para oferecer vantagem competitiva por meio de fatores econômicos, sociais, culturais e ambientais. Afirma que a abrangência da gestão do design aplica-se em suas diversas facetas, incluindo operações de design, pessoal, métodos e processos para a defesa estratégica do design em toda a organização como um diferenciador-chave e impulsionador do sucesso organizacional.

De acordo com Martins e Merino (2011), esta abordagem é uma evolução gradual e histórica no campo da administração, reconhecendo a integração da estratégia da empresa a coordenação dos processos de design, em que os projetos não mais são vistos de forma isolada e operacional, mas sim de modo estratégico e sistêmico.

Em adição, Burdek (2010) enfatiza o paralelo evolutivo entre o design e a gestão, afirmando que a partir dos anos 60 ” desenvolveram-se nos paises anglo-saxônicos as primeiras tendências à valorização da gestão do design no contexto empresarial; falava-se do Design Management”. Afirma ainda que o termo ganhou impulso a partir dos anos 80, com os crescentes estudos e cases de sucesso. Sinergia entre "design" e "negócio" para otimizar a eficácia do planejamento

4 Lifestyle é um termo da língua inglesa, que significa as atitudes de um indivíduo, seus

valores ou sua visão de mundo. Um conjunto de símbolos culturais que ressoem como identidade pessoal. Nem todos os aspectos de um estilo de vida são voluntários, pois estes sofrem grande influência do ambiente e da cultura.

5 What is design management? Disponível em: <http://dmi.org/dmi/html/aboutdmi/design_management.htm>. Acesso em: 16 set. 2012.

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estratégico, assim Mozota (2011) sintetiza a amplitude do termo gestão do design. Nesse sentido,

A gestão do design é a implementação do design como programa formal de atividades dentro de uma corporação por meio da comunicação da relevância do design para as metas corporativas de longo prazo e da coordenação dos recursos de design em todos os níveis da atividade corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da gestão do design também é promover a compreensão da importância do design para a realização das metas a longo prazo da empresa e coordenar os recursos de design em todos os níveis. (MOZOTA, 2011, p.95)

A origem do termo vem da Inglaterra, na língua inglesa

design management, a partir da década de 60, quando os modelos tradicionais administrativos começaram a compreender o design como ferramenta estratégica, em que duas realidades com atributos contrapostos principiavam a se miscigenar para a formação do cenário atual de design corporativo vigente atualmente. Devido a algumas dessas qualidades antagônicas entre os processos tradicionais de gestão e a política de design, existe uma resistência em alguns indivíduos e organizações em compreender essa abordagem. Isso vale tanto para o designer que vê a administração somente pela ótica do racional, finaceiro e burocrático, quanto para os administradores que compreendem o design como uma mera atividade artística. Mas sobre os empreendimentos que superam esta dificuldade, que compreenderam e assimilaram a sinergia da gestão e do design, Mozota (2011: p.98) explana:

Como compartilham de conceitos comuns, os domínios do design e da gestão podem prontamente adquirir uma interface. Entretanto, a experiência prática demonstra a complexidade de integrar o design na estrutura corporativa. Para certas empresas, a superação desta dificuldade pode ser transformada em uma vantagem competitiva interna.A habilidade de integrar o design torna se um know-how difícil de ser imitado pelos concorrentes, além de ser uma competência central.

Dentro desta análise dos conceitos bases entre as ciências da

gestão e do design, suas semelhanças, propósitos e complementaridades, o gerente de design desempenhará a tarefa de integrar a política de design na estrutura corporativa desde o nível operacional (projeto) , o nível organizacional (o departamento) e o nível estratégico (a missão), conforme relatado por Mozota (2011).

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A autora complementa apresentando a tabela 1, de modo que se observa a correlação entre os conceitos de ambas as ciências.

Tabela 1 – Correlação de design e gestão

Fonte: Adaptado de Mozota (2011). De acordo com a tabela 1, compreendem-se as ações metódicas e

coordenadas de ambas as ciências, gerenciando sistemas, ideias e ações em prol de metas e objetivos.

Deste modo, este profissional gestor do design deve possuir domínio completo do processo, compreendendo o diagnóstico de mercado, projeto e conceitualização, comunicação e relacionamento, introdução e acompanhamento do mercado, qualidades intrínsecas que Burdek (2010, p. 363) relata como fundamentais. Neste contexto, afirma que “design é tratado como assunto sério nos mais altos escalões das empresas. As decisões estratégicas destas empresas são em muitos casos também decisões de design”.

Assim, esta aplicação do design no contexto corporativo por meio de um gestor de design que participa ativamente do desenvolvimento de estratégias corporativas a longo prazo é denominado design estratégico.

2.3.3 Design Estratégico

Antes de estudar a respeito do design estratégico, deve-se ter ciência da aplicação do termo estratégia no meio corporativo. Estratégia, de acordo com Rebouças (2007), no âmbito empresarial, é um plano integrado, holístico e sistêmico que pauta as metas com a flexibilidade de superar os desafios do ambiente, com a antecipação das mudanças e aproveitando, de forma rápida as oportunidades.

Do mesmo modo, Chiavenato (2007) afirma que estratégia é “movimento integrado, é capacidade de manobra, é mudança, é ação, reação e pró-ação”, sempre alicerçado por metas a serem alcançadas no decorrer de um determinado período. O autor ainda apresenta os três

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componentes básicos da estratégia empresarial: o ambiente, a empresa e a adequação entre ambos.

Ambiente são as oportunidades e ameaças oferecidas pelo mercado; a empresa é a organização em seu todo, englobando desde a missão e visão até seus recursos e vantagens competitivas; e adequação entre ambos é, conforme Chiavenato (2007, p.117), “compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades, e limitações com as condições ambientais”, mas sempre com foco em maximizar a ação em torno das oportunidades e minimizando as ameaças e contingências.

Na Figura 2, o autor exemplifica a correlação desses componentes da estratégia.

Figura 2 – Componentes da estratégia Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).

A gestão do design, neste nível estratégico, é um

planejamento que aponta contribuir ao processo de constituição da estratégia empresarial e cultura organizacional, sempre atento às inovações e oportunidades de melhoria, como afirma Mozota (2011).

Enquanto a gestão do design tem um papel integrador na implantação e organização dos processos dentro da corporação, o design estratégico é a delimitação de como as ações de design afetarão de forma concisa e objetiva diversos aspectos pré-configurados por um plano ou estratégia organizacional.

Assim, como afirma Brunner e Emery (2010), o design estratégico ocorre quando a gestão de design transfere o foco do produto

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e seus processos industriais para a experiência emocional que o público terá com determinada marca ou serviço.

Desse modo, a projeção da experiência do consumidor entra como uma função estratégica do design no âmbito corporativo. Essa nova abordagem se fundamenta na ideia de que o

[...] design, é na realidade, uma metodologia que você usa para moldar e criar o relacionamento entre você e seu cliente. Design significa que você está premeditadamente criando, desenvolvendo, fazendo protótipos e fabricando com as emoções dos consumidores em mente. (BRUNNER; EMERY, 2010, p.76)

A partir dessa perspectiva, Best (2012) apresenta uma cadeia evolutiva na estratégia pela diferenciação da oferta, de modo que o posicionamento oferecido é progressivamente alcançado conforme a corporação torna-se mais relevante para o seu publico, de acordo com a figura 3:

Figura 3 – Níveis de design Fonte: Adaptado de Best(2012).

A partir desse raciocínio, Neumeier (2008) reforça a noção

da estratégia com foco na percepção do público sobre determinado produto ou marca, por meio da experiência emocional envolvida e da formação do repertório de imagem de marca no inconsciente coletivo. Essas ações envolvem todos os relacionados com a gestão e o planejamento da empresa, desde os profissionais de marketing, design, gerências administrativas e industriais, diretores e presidentes.

Mozota (2011) afirma que design é uma combinação de análise (como planejamento estratégico) e síntese, assim como a estratégia, o design busca a adequação, mas oferece uma visão mais ampla dos componentes envolvidos no processo. Para que esses

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objetivos estratégicos alcancem os objetivos propostos, um planejamento metódico e flexível deve ser desenvolvido.

Do mesmo modo, Rebouças (2007) apresenta o planejamento estratégico como um plano que guia a estratégia elaborada pela corporação, uma postura equacionada, composto pelo constante monitoramento dos fatores que influenciam o cotidiano da corporação mostrar a orientação a tomar diante as constantes mudanças do mercado. A estratégia é definida pelo nível mais alto da corporação, o institucional, definindo os objetivos a serem alcançados já com a análise dos componentes bases da estratégia empresarial, o ambiente, a empresa e a adequação entre ambos.

Estratégia definida, os planos táticos específicos são implementados nas seções organizacionais da empresa para serem executados pelo nível operacional. Na figura 4, Chiavenato (2007) apresenta a inter-relação entre os níveis estratégico, tático e operacional.

Figura 4 – Inter-relação dos níveis estratégico, tático e operacional Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007).

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Mozota (2011) correlaciona o design nos três níveis do planejamento estratégico, dando o escopo da formatação da gestão estratégica de design, conforme ilustra a tabela 2:

Tabela 2 – Níveis de Design

Fonte: Adaptado de Mozota (2011).

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Assim, vislumbram-se as relações intrínsecas entre o design e a administração, como as empresas podem empregar a ferramentas e os preceitos de cada ciência para a resolução das metas propostas no planejamento estratégico. Martins e Merino (2011) apresentam, de forma concisa, a gestão do Design como estratégia de diferenciação e posicionamento de mercado, através da correlação entre a visão da emrpesa (design estratégico) e a função (objetivos). Este sistema é apresentado conforme a tabela 3:

Tabela 3 – Níveis de ação do design

Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011). A complementaridade entre os estudos de gestão, estratégia e

design dão origem ao termo Gestão Estratégica do Design, cujo real significado pode ser definido como gerenciar os processos de design com metas estratégicas no nível institucional da corporação, sustentando a ações táticas das atividades operacionais. Dentro desta concepção, o autor apresenta na figura 5 um modelo para a compreensão do posicionamento de design, gestão e estratégia.

Figura 5 – Posicionamento de design, gestão e estratégia Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011).

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Apesar da complexidade de dados e sistemas envolvidos na dinâmica corporativa, o foco deve ser a experiência emocional do serviço ou produto que a empresa se propõe a oferecer. Assim, as metas estratégicas devem englobar o contato da empresa com o consumidor como:

portais para a experiência que são importantes para os clientes – projetar uma experiência ótima com uma promessa consistente pelos múltiplos pontos de toque – como você usa o design para o gerenciamento da rede de fornecimento de experiencia dos clientes. (BRUNNER; EMERY, 2010, p.121)

Compreender a emoção e formação de experiências realmente relevantes ao público é fundamental para a estratégia organizacional não ser uma commodity ferramental administrativo, de acordo com Gobé (2010) e Brown (2010). O conhecimento desses aspectos próprios da natureza humana favorece o desenvolvimento de estratégias mais assertivas e rentáveis.

Da mesma forma, Best (2012) afirma a importância das pessoas na formação da cadeia do mercado, que por meio destas novas oportunidades de colaboração criativa e formação de valor, tanto econômico quanto na imagem da marca. Assim a importância das conexões com o público deve ser estrategicamente gerenciada, impulsionando o potencial criativo e inovador da corporação.

No atual cenário globalizado, o consumidor é participante ativo da formação cultural e social, de modo que as marcas são mais que meios de consumo, mas meios de expressão e formação social. Brunner e Emery (2010) afirmam que as corporações devem ter foco neste aspecto, assim como alinhar toda a cultura organizacional corporativa para a experiencia dos clientes, em todas as extensões possiveis. A contrução desta cultura, definida como rede de fornecimento de experiencias para o cliente, tem o acronimo FLAVOR como agregador dos aspectos centrais. Aspectos estes são: foco, longo prazo, autêntico, vigilante, original e repetível.

Foco na gestão da rede de fornecimento de experiências, em que o publico atribui um valor de acordo com o envolvimento emocional atribuido as experiências proporcionadas pelos pontos de contato com a marca. Esse processo é projetado estrategicamente a longo prazo, de modo que as experiências são premeditamente projetadas para que esta cultura se espalhe e se confirme.

Ainda de acordo com Brunner e Emery (2010) e Brown (2010), a autenticidade é o compromisso em transmitir uma experiência verossímil e empática, compatível com os valores pregados pela marca. Vigilante pois o foco sobre esta rede de experiências deve ser constante e permante. Originalidade é mais que ser inovador ou diferenciado, e além disso ser relevante, ou seja, deve ser realmente importante para o teu público. A repetição das experiencias, mesmo que de formas diferentes e aprimoradas é o ultimo ponto chave. A repetibilidade de

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experiencias novas e relevantes devem ser uma constante nesta concepção do autores, projetadas estrategicamente a longo prazo, prezando pela originalidade e autenticidade transmitidas.

Compreendidos os conceitos de gestão e design estratégico, o presente projeto embasou sua proposta em dois modelos de gestão estratégica de design. Foram escolhidos devido a representividade que os autores possuem perante o mercado e o meio academico, pois os mesmos são referencia quando se trata de design e gestão.

2.3.4 Modelos Estratégicos

Conforme Martins e Merino (2011, p.179) “modelo significa a representação simplificada da realidade, e serve para guiar as observações, colocar as perguntas apropriadas e interpretar as respostas”. Assim, a representatividade do modelo é embasada pelas ideias e conceitos aplicados, os dados de cenário obtidos e suas aplicações estratégicas. A seguir serão apresentados dois modelos estratégicos de gestão do design: o modelo de Mozota e o modelo de Martins e Merino.

2.3.4.1 Modelo de Mozota

O modelo de Mozota (2011) é apresentado com o conceito de níveis de valor. O primeiro nível é o operacional, diretamente ligado a execução de projetos e processos; o segundo é o tático, que estrutura departamentalmente a organização; seguido pelo terceiro nível, o estratégico, que orienta toda a cultura organizacional da empresa.

Mozota (2011) destaca na tabela 4, os aspectos fundamentais destas metas corporativas para tomadas de decisões.

Tabela 4 – Os três níveis de gestão do design como metas corporativas

Fonte: Adaptado de Mozota (2011)

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Como objetivo principal deste modelo, a gestão estratégica do design desenvolve a sinergia entre design, estratégia, cultura e identidade da empresa. Com base nesta conceitualização, Mozota (2011, p.285) afirma que “a gestão do design participa de todos os diferentes estágios da formulação estratégica”. Assim, o processo de construção da estratégia com o design em foco segue conforme a tabela5:

Tabela 5 – As três fases de implantação da gestão do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011) Cada fase possui as suas particularidades metodológicas, que

englobam alguns critérios. A primeira fase desenvolve uma a seguinte estrutura, conforme tabela 6:

Tabela 6 – Primeira fase de implementação da gestão do design estratégico


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Fase inicial do planejamento estratégico, que primeiramente analisa o cenário vigente no mercado e no posicionamento da instituição. A análise externa busca oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente, avaliando os fatores apresentados no quadro; enquanto a análise interna avalia a capacidade estratégica da organização através de seus pontos fortes e fracos. Posteriormente, prospectam-se cenários plausíveis para a aplicação da estratégia definida para atingir os objetivos pressupostos como metas corporativas.

Após esta captação e analise dos dados, a segunda fase tem início, sendo esta a etapa de decisão entre as estratégias, como pode ser observado na tabela 7.

Tabela 7 – Segunda fase de implantação do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011) A escolha estratégia de gestão do design pela empresa

orientará o posicionamento a mesma em relação ao mercado e sua cultura corporativa. A autora apresenta como ferramenta três estratégias de design, conforme o tabela 8:

Tabela 8 – As estratégias para a gestão do design


Mozota (2011, p.295) explana que “estas estratégias expressam a relação entre a estratégia do ponto de vista da alta administração e as estratégias de diferentes atividades operacionais - entre visão e implementação”. Cada uma das estratégias apresentadas

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valoriza uma abordagem estrutural, de forma que tal escolha determinará a cultura de design predominante na corporação.

Implementar e executar a estratégia planejada são a fase final deste processo, conforme tabela 9.

Tabela 9 – Terceira fase de implantação da gestão do design estratégico

Fonte: Adaptado de Mozota (2011) Com a estratégia formulada e planejada, a autora apresenta

as principais ferramentas para a implementação, como a integração de processos em ambos os sentidos da sequencia, inovação, diversificação, internacionalização, recuo e alianças. O segundo modelo abordado, desenvolvido por Martins e Merino, compartilha qualidades e processos semelhantes, diferenciando-se por ser um modelo desenvolvido no meio acadêmico brasileiro e com um embasamento para o mercado nacional.

2.3.4.2 Modelo de Martins e Merino

O modelo proposto por Martins e Merino (2011) é um projeto embasado em autores como Michael Porter, autor de livros sobre estratégia e planejamento, professor da Harvard Business School, lecionando e pesquisando nas áreas de Economia e Administração. Outro autor influente neste projeto é Henry Mintzberg, professor na McGill University, Canadá, autor de diversos estudos sobre estratégia de negócios e gestão.

Fundamentado por uma gama de conhecimentos em administração e design, em modelos de gestão e na formação de uma cultura organizacional com foco no design, Martins e Merino (2011) apresentam seu modelo de gestão como uma relação entre o design e a estrutura organizacional da empresa, utilizando como base a “Roda da estratégia competitiva” de Porter. O modelo dos autores, representado na figura abaixo, é intitulado como Disco Integrador da Gestão do Design nas Unidades de Negócio.

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Segundo os autores, o formato escolhido foi o circular, devido sua significância integradora e cíclica. Os discos Design são os integradores, conectando o cliente interno ao cliente externo, atuando como uma cultura organizacional centrada no elemento humano. Conforme figura 6.

Figura 6 – Disco Integrador da Gestão do Design nas Unidades de Negócio Fonte: Adaptado de Martins e Merino (2011)

Os discos giram, de acordo com o gerenciamento e o

planejamento estratégico empregado. As unidades organizacionais, presentes nos discos intermediários, representam o gerenciamento tático das operações em design (circulo Design maior) orientado pelo planejamento estratégico (circulo Design menor).

2.3.5 Experiência e emoção no Design

Esta é uma abordagem na qual se analisa o porquê de determinadas estéticas ou processos agradarem ou não seu público, a construção de experiências emocionais positivas e as outras relações

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emocionais envolvidas. Conforme Norman (2008), os indivíduos têm reações particulares quando interagem com o ambiente, e, nos dias atuais, grande parte da construção deste ambiente tem a participação do design. Emoções não são um contraponto ao pensamento lógico racional, mas um complemento, sendo fator preponderante na pregnância e na tomada de decisão.

Cavaco (2010) explana a formação do estado emocional, sendo este uma sensação afetiva de uma alteração abrupta do ambiente que envolve o indivíduo, de modo que nossa consciência reconhece o fenômeno que engatilhou tal modificação. Então experiência, memória e consciência são processos fundamentais na construção do estado emocional. Razão pela qual “[...] nossa consciência sofre a influência da percepção dos fatos e o nosso nível de percepção está relacionado ao tipo de emoção que esse experimenta no momento” (CAVACO, 2010, p.40).

A origem biológica das emoções no sistema nervoso é parte importante para entender a fundamentação de Norman para o design emocional. Os estudos em neurociência complementam as implicações psicológicas no processo cognitivo, pois as ponderações comportamentais destas formações biológicas atuam de forma diversificada nos indivíduos, mas ainda assim mantêm mecanismos padrões de estruturação.

Norman (2008) explica que o cérebro possui três níveis de operações distintas e relacionadas, sendo a primeira camada visceral, em que estão localizados os instintos e reações fixas, de julgamento rápido e prontamente conectado ao sistema motor. É a base da estrutura emocional e pode ser suprimido ou ampliado pelos outros níveis. No nível comportamental, está a formação de nossos hábitos e comportamentos cotidianos, de forma inconsciente, sendo o controlador do nível visceral. O último nível, o pensamento reflexivo, é nossa consciência e nosso intelecto.

Na figura 7, é exemplificado as relações dos três níveis de processamento da emoção.

Figura 7 – Níveis emocionais Fonte: Adaptado de Norman (2008).

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O design visceral é a nossa ligação íntima com a natureza,

um procedente evolucionário que biologicamente está predeterminado, muito ligado à estética e suas reações iniciais, suas sensações e qualidades físicas. Busca a harmonia constante, a simetria, a agradabilidade e a atratividade, sendo que estes arquétipos podem sofrer influências do ambiente e da cultura em sua formação.

No nível comportamental, Norman (2008) relaciona o design à função, usabilidade, compreensibilidade e à experiência. Neste plano as necessidades e expectativas do individuo confrontam as qualidades de usabilidade e ergonomia do projeto. Assim, dentro do atendimento a estas expectativas, os produtos evoluem através de avaliações e incrementos.

O nível reflexivo engloba o ser pensante e consciente, a formação da cultura e do simbolismo. Contemplativo e reflexivo, ligado a memória e ao aprendizado. Nas palavras de Norman (2008) “tudo nele diz respeito à mensagem, tudo diz respeito a cultura, tudo diz respeito ao significado do produto ou seu uso”.

2.3.5.1 Fisiologia da emoção

Para a melhor compreensão destas operações, é importante salientar a fisiologia do organismo, e em especial do sistema endócrino e nervoso e suas relações na construção das emoções. Camargo (2010) aborda os diversos aspectos fisiológicos na construção do comportamento, particularmente, de consumo. Fatores intrínsecos e complexos da natureza animal humana, a força biológica inata, influência do instinto e a genética. Estes aspectos não são únicos na formação das rotinas comportamentais, devemos levar em consideração também outras áreas da ciência como a antropologia, a sociologia e a psicologia.

Camargo (2010) dá atenção aos processos bioquímicos inerentes, como a função dos neurotransmissores, cuja colocação é excitar ou inibir a sinapse entre os níveis emocionais. Quando se está em um estado de alerta, como numa situação de stress, medo ou perigo, o cérebro tende a manter-se em alerta e os neurotransmissores focalizam a atenção, com foco nos detalhes e sistema motor pronto para reação, isto acontece tanto quanto a situação é detectada pelo sistema reflexivo ou visceral.

Quando a situação é um estado mental positivo e relaxado, o cérebro tem seu processamento expandido e os músculos relaxados, tornando o indivíduo mais receptivo e menos concentrado em detalhes. Estes estados antagônicos são fundamentais para estabelecer uma estratégia de desenvolvimento de experiências emocionais positivas, pois a imagem de marca deve manter seu público num estado mental positivo para garantir experiências do mesmo nível. Uma experiência

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negativa ativa o estado de alerta de forma sistêmica e memorável, uma vez que o nível visceral responde prontamente à situação e o nível reflexivo irá agir no processamento racional da experiência.

A ciência aplicada nesta análise fisiológica e psicológica é a neurociência, uma ciência interdisciplinar que estuda os diversos aspectos que envolvem o sistema nervoso, do ponto de vista biológico, fisiológico e químico, de acordo com Camargo (2010). Em sua fundamentação estão pesquisas e estudos aplicados em biologia molecular, biologia celular, análise do sistema nervoso central, neuroanatomia, neurofisiologia, neuroetologia e a própria neurologia.

Com o uso de avançada tecnologia em equipamentos, temos processos de pesquisa mais ágeis e menos evasivos, gerando resultados positivos para as mais diversas áreas, conforme descreve Camargo (2010):

A neurociência e seu desenvolvimento têm gerado muitas pesquisas em diversas áreas, como na educação, para entender como se dá o aprendizado; no direito, para buscar respostas do comportamento atípico de pessoas que infringem a lei; na política, para tentar entender a mente do eleitor; nas finanças, para entender o comportamento de agentes econômicos; na economia, para entender não só os agentes, como também os consumidores, e no marketing, para entender além do comportamento de consumo de produtos, serviços e ideias, a reação dos sujeitos em relação a preços, pontos de venda e, fundamentalmente, em relação à comunicação mercadológica. (CAMARGO, 2010, p.152)

Nos estudos da neurociência, podemos dividir o cérebro em 3 grandes regiões, conforme Hill (2009): cérebro original, sistema límbico e neocórtex, (figura 8).

Figura 8 – Regiões do cérebro

Fonte: Adaptado de Hill (2009)

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O cérebro original é uma área primitiva, encontrada na maioria dos animais, dando base aos sentidos e responsável também por comparações de padrões, O sistema límbico é a região em que se processam as emoções, sendo uma ponte entre os estímulos sensoriais e fator racional do neocórtex.

O neocórtex é o último estágio de desenvolvimento do cérebro, é nosso lado racional, em que se localiza a consciência e o processamento de dados complexos.Na tabela 10, suas inter-relações são apresentadas.

Tabela 10 – Níveis de processamento de cérebro

Fonte: Adaptado de Hill (2009) Neste esquema de cérebro tripartido, os dois primeiros

processos, os mais antigos, dominam as tomadas de decisão, reforçando a ideia que as emoções são centrais, precedendo a consciência.

2.3.5.2 Sentidos

Neste sistema de emoções, a cognição e os sentidos

apresentam um grande papel, como argumenta Lindstrom (2012):

O estímulo sensorial não apenas nos faz agir de maneira irracional, como também nos ajuda a diferenciar um produto do outro. Os estímulos sensoriais se incorporam na memória a longo prazo; eles se tornam parte do nosso processo decisório. (LINDSTROM, 2012, p.18)

Cavaco (2010) relata que há odores, matizes, sons e percepções táteis provocam alterações de estados emocionais, muitas vezes de forma inconsciente e de maneira não esperada pelo indivíduo.

Segundo Camargo (2010), o organismo humano possui o sistema sensorial composto de terminações sensitivas vinculadas diretamente ao sistema nervoso. Este sistema é composto pelos seguintes órgãos: fossas nasais, pele, língua, olhos e ouvidos. São responsáveis

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pela captura de estímulos externos diversos, de natureza química, térmica e mecânica, transformando-os em impulsos nervosos, assim posteriormente são coordenadas reações a estes estímulos. Os estímulos são categorizados pelo sistema sensorial em tipo, magnitude, localização e constância.

Camargo (2010, p.81) explana “ a experiência sensorial pode causar uma reação em imediato ou pode ainda ser armazenada no cérebro por muito tempo, permanecendo na memória do individuo, e em outra ocasião, auxiliar na emissão de respostas ao mesmo estímulo”.

2.3.5.3 Visão, Gestalt e Cores

A visão é o mais poderoso dos cinco sentidos, e conforme Lindstrom (2012), 83% das informações registradas na memória são captadas por este sentido, do cérebro atualiza as imagens captadas mais rápido do que como as vemos. Neumeier (2008) apresenta a questão da diferenciação, cuja função sensorial que mais envolve seu processamento é à visão, afirmando que este é um método utilizado pela cognição para filtrar, categorizar e comparar a memórias de experiências já vivenciadas. O sistema visual humano atenta às diferenças, contrastes e movimento para posteriormente lhe aplicar significado.

Gomes Filho (2008) apresenta a Gestalt e a psicodinâmica das cores como conceitos aplicados ao design para conduzir a mensagem a um estágio de semiose esperado, por isso, é importante o domínio dessas ciências no desenvolvimento gráfico. O mau planejamento da estrutura poderá levar até a uma rejeição por parte do observador devido às particulares características de interpretação.

Gomes Filho (2008) diz que a Gestalt é uma escola de psicologia experimental, ou seja, após pesquisas sobre a influência de determinados fenômenos sensoriais sobre o indivíduo, determinado padrão de reação foi estudado e analisado.

De acordo com Farina (2006), a cor, em geral, é o elemento de maior força para as emoções humanas e seu poder fornecerá recordações do produto anunciado, impelindo ou adquirindo de maneira inconsciente, com grande satisfação. Tendo em vista que aparência e estética são fortes elementos motivadores de persuasão, a cor deve estar de acordo com as condições mercadológicas do produto anunciado e ao público alvo.

Uma citação de Gomes Filho (2008), resume o objetivo da teoria da Gestalt:

De acordo com a Gestalt; a arte se funda no principio da pregnância da forma. Ou seja, na formação de imagens, os fatores de equilíbrio, clareza e harmonia visual constituem para o ser humano uma necessidade e, por isso, considerados indispensáveis – seja numa obra de arte, num produto industrial, numa peça gráfica, num edifício, numa

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escultura ou em qualquer outro tipo de manifestação visual (GOMES FILHO, 2000, p.17)

A psicodinâmica das cores é um campo de estudo sobre a influência das cores sobre o homem. Cavaco (2010, p.53) elucida que as cores são “fator estimulante capaz de despertar emoções latentes, e que poderiam ser estudadas ou avaliadas através de reações peculiares ou típicas”. Assim, também apresenta Farina (2006):

As cores, por meio de nossos olhos e do cérebro, fazem penetrar no corpo físico uma variedade de ondas com diferentes potencias que atuam sobre os centros nervosos e suas ramificações e que modificam, não somente o curso das funções orgânicas, mas também nossas atividades sensoriais, emocionais e afetivas.( p.06)

Essa citação tem comprovação em diversos experimentos

científicos e mercadológicos, cores exercem um grande fator de influência sobre nós e o domínio de suas corretas aplicações é essencial para o design

2.3.5.4 Olfato

Gobé (2010) afirma que a o olfato é um dos mais influentes sentidos, responsável por marcantes memórias e grande agregador de valor nas experiências dos indivíduos. Lindstron (2012) alega ainda que por sua origem fisiológica, o olfato e o paladar estão diretamente interligados, São extremamente primitivos, fazendo parte da área visceral do cérebro, evocando memórias, sensações e associações, com grande fator de influência sobre nosso animo e comportamento.

2.3.5.5 Audição

De acordo com Lindstrom (2012), a audição é um sentido de múltipla função, uma ativa e outra passiva. Na atitude ativa escutamos e na passiva ouvimos, sendo que ouvir é a capacidade de receber a informação sonora e escutar e a capacidade de focar, filtrar e reagir ao impulso sonoro. Juntamente com a visão, são os sentidos amplamente explorados pelos modelos tradicionais de comunicação.

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2.3.5.6 Tato

A pele, maior órgão do corpo humano, é responsável pelas sensações táteis, reconhecendo intensidade, constância e localização. Tem ligação direta com as tomadas de decisões em nível visceral, por meio de reações a dor ou o afago, temperatura do ambiente ou pressão aplicada sobre o órgão. É extremamente importante dar atenção à este contato físico na experiência do consumidor, para o desenvolvimento de produtos que transmitam valores e sensações premeditadamente direcionadas, de acordo com Lindstron (2009).

2.3.5.7 Estrutura da experiência

A experiência é o resultado do evento sensorial-cognitivo direto com uma fonte de estimulo e informação, de acordo com Hassenzahl (2007). O autor classifica a experiência com produtos ou serviços em duas qualidades, usando como critério a percepção do individuo dentro do evento experiencial, chamando-as de modelo hedônico e modelo pragmático.

A figura 9 apresenta a correlação e a perspectiva de análise experiencial partir da ótica de Hassenzahl:

Figura 9 – Modelo Pragmático e Hedônico Fonte: Adaptado de Lucian et al. (2009)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Percep%C3%A7%C3%A3o

46

A abordagem da qualidade pragmática esta apoiada na

capacidade de “do goals”, ou seja na capacidade de realização de determinada função ou tarefa, ou seja, o valor principal é a competência funcional do produto ou serviço. Contrapondo, o modelo hedônico qualifica a capacidade de “be goals”, a competência de realização de seus valores simbólicos. Assim, sobrepondo as razões funcionais e práticas, o valor encontra-se no significado representado por este produto ou serviço ao usuário.

Dentro deste contexto, a experiência com determinados produtos ou serviços podem ter a classificação de hedônico e pragmático em diferentes escalas, de acordo com as variáveis ambientais, temporais comportamentais. Por isso, a atenção a todos os detalhes que envolvem a gestão da rede de fornecimento de experiências para que os valores hedônicos e pragmáticos desejados e planejados sejam realmente assimilados pelo publico, de acordo com Brunner e Emery (2010).

A qualidade da experiência é abordada por Fadel (2010), que qualifica positivamente a experiência por meio da Teoria do Flow. A teoria foi proposta por Mihaly Csikszentmihalyi, pesquisador húngaro do campo da psicologia, com foco nos estudos da felicidade e da criatividade. A teoria explica que o Flow é um estado mental em que o individuo apresenta grande satisfação e prazer, oriundos de uma atividade imersiva de foco motivado.

A figura 10 apresenta o posicionamento do estado de Flow dentro das emoções:

Figura 10 – Teoria do Flow Fonte: Adaptado de Csikszentmihalyi (1991)

Atividade esta que Fadel (2010) relaciona diretamente como

a boa experiência, com algumas prerrogativas necessárias para

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acontecer, como: desafios que podem ser superados, foco de atenção sem distração significativa, metas claras e definidas, resposta imediata com recompensas pelas ações e desempenho geral, perda de consciência das preocupações e frustrações do dia-a-dia; sentimento de controle sobre as ações, atividades e ambiente; perda da preocupação consigo mesmo, como fome e sede, e senso diferenciado de tempo.

A figura apresenta a relação entre as habilidades e o desafio proposto pela experiência, demonstrando que o estado é mais facilmente alcançado quando ambos aspectos estão acima da média (considerando a média o ponto médio no centro da figura, onde os estados emocionais se encontram). O estado do Flow é inversamente contrário ao estado apático, mas também não está em um estado de excitação plena, aportando o individuo em um estado de prazer consciente e controlado, de acordo com Csikszentmihalyi (1991).

Deste modo, construir experiências significativas por meio dos contextos do design emocional e neurociência, da categorização pragmática e hedônica e da formação de estados de Flow é um processo no qual o design pode significativamente contribuir para um melhor relacionamento entre marcas, produtos, serviços e, principalmente, pessoas.

A importância da construção dessa rede de fornecimento de experiências para o usuário é uma evolução histórica nos estudos de comportamento de consumo, partindo do tradicional estudo das motivações racionais que abordam o consumidor como um objetivo tomador de decisões, para uma abordagem da relação entre os efeitos experienciais dos pontos de contato multissensoriais, conforme salienta Lucian et al. (2009).

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este projeto incide na elaboração de uma proposta de modelo de gestão de design estratégico para a empresa La Moda, sendo um estudo de caso como método de investigação com abordagem qualitativa.

A composição geral do processo metodológico empregado consistiu na pesquisa exploratória das temáticas centrais do projeto, a construção do cenário gerencial dentro da La Moda e como o design se relaciona nas esferas estratégicas, e com base nos dados obtidos por meio da pesquisa bibliográfica e da pesquisa descritiva com os profissionais da empresa envolvidos nos processos, o desenvolvimento da proposta de gestão do design com foco na experiência.

O modelo de Martins e Merino (2011) e Mozota (2011) foram as bases metodológicas da construção do modelo de gestão de design estratégico proposto para a La Moda, mas autores como Brunner e Emery (2010), Gobé (2010) e Neumeier (2008) influenciaram o modelo proposto com seus conceitos sobre experiência, emoção e cultura de inovação.

Com base nos fundamentos de ambos os modelos, atributos como a cadeia de valor de design Mozota e a relação da estrutura organizacional de Martins e Merino são processos pertinentes ao modelo proposto pelo projeto. A rede de experiência como foco da gestão é a meta estratégica a ser atingida, por meio das ações táticas das operações da empresa.

A pesquisa exploratória do conteúdo bibliográfico abordou contextos como design e suas atribuições, os aspectos da gestão e da estratégia, a formação da experiência e da emoção. Com esta abordagem qualitativa, ofereceu suporte para a compreensão do cenário atual de gestão na empresa, além de estruturação teórica para o desenvolvimento da proposta.

Após esta apresentação geral da empresa, seguem os conceitos de gestão que estabelecem o atual cenário. A construção de cenários estratégicos é um passo chave para os executivos que lidam com estratégia e planejamento, que identificando as principais variáveis do que englobam o negócio, os fatores que podem influenciar o futuro cenário de mercado são utilizados para a construção dos possíveis cenários futuros, de acordo com Rebouças (2007).

Maximiano (2006), salienta a importância da prospecção de cenários, afirmando que é uma das bases do planejamento estratégico, que a necessidade de utilizar esta ferramenta aumenta de acordo com a competitividade e instabilidade do mercado.

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Na figura 11, Rebouças (2007) apresenta a abordagem de construção de cenários estratégicos, de modo que para prospectar cenários futuros, deve-se conhecer o passado e o vigente.

Figura 11 – Desenvolvimento de cenários estratégicos Fonte: Adaptado de Rebouças (2007)

Após análise dos dados colhidos pela pesquisa e da

representação do cenário atual da gestão e do design na empresa, a proposta apresentará as ferramentas e diretrizes de um novo modelo gerencial de design estratégico.

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4 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

4.1 CENÁRIO VIGENTE NA LA MODA

A seguir será apresentada a análise do histórico e do perfil da empresa La Moda, assim como a estruturação da gestão e do design neste ambiente corporativo. Informações sobre planejamento e metas estratégicas, cenários foram obtidas por meio de entrevista com a gerente de marketing Pamela Mariano e do cenário vigente desenvolvido no trabalho de conclusão de curso apresentado para obtenção do grau de Bacharel no curso de Ciências Contábeis da analista de controladoria Daniela Martinello,

4.1.1 Histórico

A Indústria de Confecção La Moda foi criada em 1986 e, durante anos, investiu em um mercado totalmente diferente, voltado para a moda infantil. O casal de empreendedores Vera e Arcilio Olivo iniciou a manufatura na cidade de Nova Veneza com uma pequena estrutura industrial informal, progredindo de forma gradual até adquirir as características de uma microindustria.

Na figura 10, pode-se observar a representação gráfica da identidade La Moda.

Figura 12 – Representação gráfica da identidade La moda

Fonte: La Moda Após vinte anos de atuação no mercado têxtil, no ano de

2006 a marca Lança Perfume é lançada, sob o estímulo dos filhos Hugo e Bruna, com uma modificação ousada no posicionamento da empresa para atuar em um mercado diferente: adulto e feminino. A aceitação da marca no mercado foi além das expectativas já no primeiro ano, incentivando os empreendedores a canalizarem toda a força de trabalho da anterior estrutura de moda infantil para esta nova marca.

A marca Lança Perfume tem posição diferenciada no cenário de moda feminina e jovem do país com um produto caracterizado por uma forte identidade, de modo que a qualidade premium e a especial atenção na concepção das coleções são valores percebidos como

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diferenciais pelo público. Além da linha de roupas e acessórios, a marca expandiu seu mix de produtos para outros segmentos de moda, como bolsas, sapatos e beachwear.

A segmentação de mercado faz parte de uma estratégia de marketing diferenciado, com o pressuposto de que apesar das particularidades comuns entre os usuários que formam cada segmento, os mesmos tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia, mas em uma análise profunda é um exigente público composto por indivíduos com comportamentos, preferências e exigências diferenciadas, em parte por características como personalidade, idade, região demográfica onde vive, formação cultural e poder de compra.

Para auxiliar a construção desta forte imagem de produto, as campanhas publicitárias contaram com a presença de renomadas modelos nacionais e internacionais como Ana Beatriz Barros, Ellen Jabour, Isabelli Fontana, Coco Rocha, Anna J e Marloes Horst nos últimos anos.

A distribuição da La Moda cobre aproximadamente 90% do território nacional, com mais de 1.400 pontos de venda multimarcas em todos os estados da nação, além das lojas próprias Outlet LP Nova Veneza (SC), Outlet LP Santana do Livramento (RS) e a Flagship Store LP Baln. Camboriú (SC), conforme figura11.

s.

Figura 13 – Flagship Store LP Balneário Camboriú Fonte: Divulgação La Moda

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4.1.2 Visão, Valores e Missão

Visão, valores e missão são componentes do diagnóstico estratégico da corporação, de acordo com Rebouças (2007) e Chiavenato (2007). Diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento estratégico, uma etapa preliminar de reconhecimento e pesquisa, para posterior projeção e prospecção complementar de um cenário futuro, ou seja, em que a empresa se propõe a estar ou ser em determinado período de tempo.

Conceituam a visão como a abordagem mais ampla possível e os limites vislumbrados pelo conselho gestor, sempre atento a coerência entre o projetado e o realmente possível de se executar. Estes aspectos gerais apresentados pela alta gestão representam os limites para as importantes ações estratégicas da empresa.

Valores são os princípios e crenças que estruturam a cultura e as práticas fundamentais na instituição, que conduzem todas as importantes decisões a serem tomadas. Muitas vezes ligadas a questões éticas e morais que conduzem a cultura corporativa, fornecem uma grade vantagem competitiva quando realmente empregados e reconhecidos pelos públicos, tanto internos quanto externos, de acordo com Chiavenato (2007).

A missão é transcrição do real propósito da existência da empresa, orientando e delimitando a atuação empresarial, exercendo forte influencia em toda a estrutura organizacional. Rebouças (2007) afirma que:

Missão é a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipo de atividades a empresa deverá se concentrar no futuro (REBOUÇAS, 2007, p.107)

A La Moda tem definida como missão “Despertar emoções

e desejos, vestindo as pessoas com produtos criativos e inovadores.” De forma clara e objetiva, a missão apresenta o foco na experiência emocional do público proporcionada por meio de sua linha de produtos.

A percepção para visão é “Ser uma empresa de alta rentabilidade, referencial e expressiva no segmento nacional da moda até 2013, criando valores e comercializando produtos competitivos e inovadores.”

São definidos como valores da La Moda: 1. Satisfazer os clientes; 2. Agir com transparência e foco nos resultados; 3. Gestão participativa e comprometida com o planejamento

estratégico; 4. Reter o conhecimento, valorizando o comprometimento

dos funcionários; 5. Promover o bem-estar e a capacitação humana dos

funcionários;

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6. Agir com ética no relacionamento com funcionários, fornecedores e clientes;

7. Buscar comunicação eficaz com os públicos-alvo; 8. Buscar melhoria contínua dos processos e da qualidade; 9. Agir com responsabilidade social e ambiental; 10. Zelar pela imagem da empresa e colaboradores. Por meio dessa averiguação de missão, visão e valores, é

perceptível a intrínseca relação entre as metas estratégicas, cultura corporativa e o reconhecimento da importância das pessoas nas relações institucionais, sendo elas clientes internos ou externos.

4.1.3 Análise SWOT

Análise SWOT é uma ferramenta do planejamento estratégico, funcionando como um exame de cenário, de forma simplificada e direta. SWOT é o acrônimo para os termos em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, respectivamente, Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

Rebouças (2007), apresenta esta ferramenta como um diagnóstico estratégico dividido em componentes internos (pontos fortes e pontos fracos) controláveis e componentes externos (oportunidades e ameaças) não controláveis. O diagnóstico destes componentes foi elaborada com a gerente de marketing da La Moda, Pamela Mariano. Na tabela 11 estão os principais pontos relacionados:

Tabela 11 – Análise SWOT da La Moda

. NALISE EXTERNA E INTERNA DA EMPRES

Fonte: Pamela Mariano, gerente de marketing da La moda

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Dentre os componentes externos, as ameaças mais contundentes são as concorrências no mercado pátrio por produtos tanto nacionais quanto importados. Esta concorrência pode ser direta, com é disputada a mesma faixa de publico com a mesma linha de produto e preços, tanto quanto indireta, que são produtos que não são fornecidos pelo plantel da La Moda mas que possuem clara relação de disputa pelo desejo de compra do consumidor.

A relação do mercado de consumo nacional também é preponderante, em vista que o Brasil manteve-se estável perante a crise econômica global que afeta fortemente europeus e norte-americanos há alguns anos.

Em contra partida, o mercado de luxo no Brasil mobilizou em 2011 aproximadamente 12 bilhões de dólares, 33% mais que em 2010, segundo reportagem do portal da revista Exame6, sendo esta uma grande oportunidade aproveitada pela La Moda no decorrer de sua história. Outra ótima oportunidade é a internacionalização, abrangendo novos mercados como o da China, cuja classe média possui cerca de 300 milhões de pessoas, consumindo produtos de vestuário, joias e calçados de alta qualidade, conforme reportagem no portal G17. A China hoje é um grande parceiro nas exportações da industria brasileira, com negócios em torno de US$ 77 bilhões.

A dualidade esta presente quando o assunto é China, que assim como representa uma oportunidade, também representa ameaça como concorrente, uma vez que é o maior exportador de produtos industrializados do planeta, e muitos deles no mesmo segmento da La Moda.

Dentro da análise dos componentes internos, a jovialidade da empresa e o rápido crescimento são aspectos que também possuem forte influencia sobre a empresa. Influenciam positivamente devido ao dinamismo, empreendedorismo e criatividade que agregam a cultura da corporação; e negativamente devido a pouca experiência e a qualificação profissional ainda em construção.

4.1.4 Imagem e identidade de marca

Identidade e imagem de marca são termos distintos que muitas vezes são confundidos como sinônimos. Identidade é propriamente o conjunto de formas como a empresa se posiciona ou se apresenta perante o público. Assim afirma Martins e Merino (2011, 6 Como agarrar um pedaço dos 12 bi do mercado de luxo. Disponível em:

<http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0049/noticias/mercado-de-alta-classe>. Acesso em: 15 de nov. de 2012.

7 Mercado de luxo da China abre oportunidades de negócios para SC. Disponível em : <http://www2.fiescnet.com.br/web/pt/site_topo/principal/noticias/show/page/7/tipoNoticia/2/id/11130/portalId/1 >. Acesso em 15 de nov. de 2012

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p.132) que identidade de marca “é a manifestação da personalidade tangível da empresa, manifestada no seu comportamento e comunicação, a realidade da corporação traduzida numa padronização”.

Imagem é a percepção do público configurada a partir da comunicação e posicionamento de marca empregada, ou como Neumeier (2008, p.2) define, marca é “a percepção intima, o sentimento visceral de uma pessoa em relação a um produto”. Afirma que cada pessoa atribui um significado próprio a marca a partir das experiências. Quando o coletivo reconhece valores e atributos comuns a cada experiência proporcionada pela marca, este conceito compartilhado é a imagem de marca.

Complementando, Brunner e Emery (2010, p. 104) afirmam que a marca é uma promessa, pois “quando sua marca se comunica bem, você cria um contexto de expectativas. O produto é emocionalmente pré-qualificado antes que a compra seja feita”, ou seja, que este valor coletivo compartilhado gera expectativa no público, tanto aquele que já vivenciou uma experiência quanto naquele que somente recebeu o relato da experiência.

Compreendendo a essência dos termos identidade e imagem, pode-se dizer que o forte e constante investimento em marketing que a La Moda empregou para difundir a identidade de marca, como meta estratégica para posicionamento de mercado, proporcionou ao público uma clara distinção dos valores e propostas de produto da empresa, formando uma imagem de marca forte e consistente.

Uma marca com personalidade ousada, espelhado no status de grandes grifes internacionais, sobressaindo-se em meio ao mercado com o conceito luxo acessível, com produtos premium, devido a concepção das coleções, a sofisticação dos tecidos empregados, as modelagens apreciadas pelo publico, as estampas exclusivas e a comunicação alinhada a disseminar estes valores.

Na figura 12, pode-se observar a representação gráfica da identidade da marca Lança Perfume.

Figura 14 – Representação gráfica da identidade da marca Lança Perfume Fonte: La Moda (2012)

A estratégia de comunicação integrada é aplicada e

planejada, de forma que retenha junto ao público a imagem mais condizente com a identidade proposta possível. Campanhas publicitárias são desenvolvidas por meio de uma agencia especializada em branding e moda, coordenadas pela equipe de marketing da La Moda. Como ferramentas de comunicação, utiliza de forma ostensiva o merchandising, exibição da campanha em espaços privilegiados das

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principais revistas de moda do país, além da presença constante e monitorada nas mídias sociais.

4.1.5 Estrutura organizacional

De acordo com Chiavenato (2007) e Maximiano (2006), estrutura organizacional é modo de constituir, gerir e dividir as atividades de forma coordenada. Este processo é influenciado pelo ambiente corporativo, pelo cenário do mercado vigente e pelo planejamento estratégico empregado.

De acordo com a composição em nível hierárquico representada pela figura 13, o Conselho de Família, o Conselho de Administração e o CEO8 são os estruturadores da estratégia, apoiados pelos órgãos Controladoria e Recursos Humanos, seguidos pelos departamentos específicos: Comercial, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Logística e Industrial, conforme Martinello (2011).

Figura 15 – Hierarquia organizacional da La Moda Fonte: Martinello (2011)

Conforme a autora, o primeiro planejamento estratégico da

La Moda foi desenvolvido pelo o Conselho de Família, o Conselho de Administração e o CEO, sob a coordenação de um dos conselheiros, de modo que este plano tenha vigência de cinco anos, abrangendo 2008 até 2013.

8 CEO é a abreviatura de Chief Executive Officer, significando em português Diretor

Executivo, cujo cargo é mais alto nível da hierarquia organizacional de determinadas empresas

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4.2 CENÁRIO PROPOSTO PARA A LA MODA

A proposta de um modelo de gestão de design com foco na experiência é constituída da apresentação de métodos e ferramentas orientadas para o objetivo de tornar o design como foco estratégico e não etapa do processo tático e operacional.

Sua base teórica é a pesquisa bibliográfica que explorou os conceitos de design, gestão, emoção e experiência. Autores com experiência na aplicação e mensuração de resultados do design e da gestão, com estreita relação com o mercado e a pesquisa acadêmica. A construção do cenário atual em que atua a empresa é fundamental para a prospecção da aplicação das ferramentas em um hipotético cenário futuro.

Para a apresentação desta contextualização, um possível cenário futuro é projetado baseado na análise do cenário atual em que a empresa está inserida. Por meio da identificação de oportunidades e ameaças, o desenvolvimento de uma estratégia para o gerenciamento das demandas de design na corporação, com metas e trajetórias claras e objetivas, em um diálogo definido pelo cenário vigente e o cenário proposto.

Os modelos de gestão estratégica do design de Mozota (2011) e de Martins e Merino (2011) são os fundamentos metodológicos para o desenvolvimento da proposta. Métodos de autores reconhecidos como referenciais em seus segmentos de estudo e a aplicabilidade da metodologia no mercado.

O modelo “Roda de Integração da Gestão do Design nas unidades de negócio” de Martins e Merino (2011) é um modelo cíclico e integrador, onde os eixos encontram-se nos dois tipo de clientes – o interno e o externo. Entre eles, toda a estrutura organizacional é envolvida em objetivos estratégicos que conectem ambos os clientes, onde a cultura de inovação e design são condutores e disseminadores dos objetivos estratégicos da empresa.

O conceito de cadeia de valor proposto no modelo de Mozota, apresenta os três níveis estratégicos de forma que, de acordo com a autora (2011, p.285) “criar uma relação entre design, estratégia e a identidade e cultura da empresa”. Possui linguagem e metodologia fundamentadas na ciência da gestão, o que torna sua assimilação pelos gestores não designers mais adequada e assertiva.

Ambos os autores reforçam que as metodologias apresentadas devem ser adequadas ao contexto, a estratégia e a cultura empresarial da instituição, deste modo a flexibilização no planejamento projetual é fator preponderante para a otimização dos resultados previstos.

Conforme esta prerrogativa dos autores, a proposta de modelo de gestão é uma adaptação composta por elementos e conceitos da “Roda de Integração da Gestão do Design nas unidades de negócio”

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de Martins e Merino (2011), e do modelo de Mozota (2011), que mescla a teoria dos níveis de gestão e o design.

O foco na experiência do público para este modelo de gestão para a La Moda encontra se na ligação direta entre os desenvolvedores da estratégia e público da La Moda. A representação da proposta é circular, com níveis sequenciais entre dois níveis principais: o público da empresa, tanto interno quanto externo, e o conselho que arquiteta o planejamento.

Assim, a conceitualização das camadas circulares cíclicas e com o público sendo participante ativo vem da proposta de Merino, enquanto Mozota contribuiu com os níveis de valores e suas atribuições. A figura 14 apresenta o modelo proposto para a La Moda:

Figura 16 – Modelo de Gestão Estratégica de Design para a La Moda Fonte: do autor

O circulo externo é o mais alto nível dentro da La Moda,

representando o Conselho Gestor da La Moda, que na estrutura organizacional, é composto pelo Conselho de Família, Conselho de Administração e pelo CEO. Este círculo orienta a estratégia corporativa

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a ser empregada, subsidiada pelo design e a construção da melhor experiência para o público como metas estratégicas. O próximo círculo representa a ação do Conselho Gestor, ou seja, as definições estratégicas propostas, vislumbrando a abrangência e os limites do planejamento.

Seguindo para o circulo seguinte, onde o nível tático estabelece metas claras e objetivas a serem desenvolvidas pelas equipes operacionais, orientados pela visão estratégica da cúpula gestora. O terceiro círculo é o campo de ação operacional, o ponto de contato com os públicos (tanto interno quanto externos) cuja execução das ações previstas no planejamento estratégico definirão a qualidade da experiência proporcionada pelo contato do publico com a marca.

Na figura 15, é expandida a explanação sobre o design seus diferentes níveis de gestão.

Figura 17 – Expansão do Campo de atuação do Design Fonte: do autor

A representatividade dos setores da empresa em todos os

níveis gerenciais que salienta a figura 16.

Figura 18 – Campo de atuação dos Setores da Empresa Fonte: do autor

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Todos os setores da empresa, Controladoria e Recursos Humanos, seguidos pelos departamentos específicos: Comercial, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Logística e Industrial estão envolvidos neste sistema, e em todos os níveis. Estes setores possuem representantes que são parte integrante do Conselho Administrativo, organizam as metas a serem executados por seus recursos operacionais, e finalmente, colocam em prática o projeto.

O relacionamento do Conselho Gestor com os públicos é estabelecido por canais de acesso como a pesquisa, monitoramento, comunicação e identidade. Publico interno é definido como o coletivo humano vinculados a empresa de forma remunerada e pertencentes a cadeia hierárquica do sistema. A equipe de endomarketing é responsável em administrar este relacionamento, seguindo as diretrizes do conselho. O público externo não se resume apenas a consumidores, mas a toda sociedade que interage com a marca.

A figura 17 salienta esta relação entre o Conselho Gestor e os Públicos:

Figura 19 – Campo de atuação dos Setores da Empresa Fonte: do autor

O processo de pesquisa e monitoramento é a investigação de

toda a perspectiva comportamental que envolve o publico e o seu

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ambiente social, coletando os dados dos fenômenos como realmente são por meio da observação a analisando-os sob a base de uma fundamentação teórica competente. Em paralelo a pesquisa acontece o monitoramento das perspectivas de mercado e comportamento resultantes das pesquisas. Estas ferramentas possuem técnicas próprias e já comprovadas, cujos resultados forneceram bases mais concretas para a elaboração das estratégias.

De acordo com Neumeier (2008), Gobé (2010) e Mozota (2011), a utilização dos recursos da antropologia, psicologia, sociologia e neurociência neste campo de observação e análise qualitativa são mais eficientes para a construção de perspectivas que os resultados de focus groups9, que podem se limitar a interpretação e o repertorio dos envolvidos neste tipo de pesquisa.

Uma vez fundamentada a base para a formulação da estratégia, as metas a serem traçadas já possuem clara distinção do perfil comportamental do público e tem determinado o ambiente em que operam as ações da empresa. As estratégias contemplarão linguagens de comunicação por meio do design, marketing e do desenvolvimento de produto alinhadas aos objetivos na valoração constante de identidade de marca.

A implementação do design como fator estratégico, como prospector de cenários fundamentados no comportamento humano e sua relação produtos, marcas e experiências é fundamental para evitar o impacto das possíveis ameaças detectadas na construção do cenário atual por meio da análise SWOT, como concorrência nacional, a concorrência global, a composição de preços, a depreciação da imagem de marca, o desaquecimento do mercado e a perda de profissionais.

Estas ameaças tem origem nos agentes econômicos que regulam o livre mercado, como a demanda de consumo, a concorrência e o governo, que atuam de forma dinâmica complementar. O papel do design é fundamental para o fortalecimento da empresa na prevenção dos possíveis impactos ambientais.

Para competir com concorrentes locais e globais, a manutenção de uma marca forte e desejada, que supera as expectativas sobre as experiências que proporciona ao seu público é parte integrante da estratégia para se manter consolidado no mercado. O conhecimento preciso dos públicos, o monitoramento do mercado aliado ao benchmarking10 são fundamentos para um planejamento estratégico flexível o bastante para se adequar as modulações do mercado. Com estas práticas de valoração da marca, a depreciação do valor da marca também é evitada,

9 Focus group é um técnica de pesquisa qualitativa, onde um grupo coordenado por um

moderador discute a respeito de determinado agente. 10 Benchmarking é a pesquisa, monitoramento e análise dos processos, produtos e

práticas vigentes das reconhecidas melhores organizações do mercado.

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Analisar as oportunidades e pontos fortes juntamente com pontos fracos e ameaças ambientais promove uma melhor assertividade do planejamento estratégico, que deve ter metas integradas e ser flexível o bastante para aproveitar as oportunidades e superar as adversidades.

Neste contexto, o design é um departamento que necessita estruturação, qualificação e estruturação para que o investimento nesse âmbito apresente a melhor eficácia (relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos) e eficiência (relação entre os resultados obtidos e os recursos empregados).

4.2.1 O design dentro da La Moda

Para uma empresa como a La Moda, cujo sucesso transcende os fatores qualitativos do produto, o design transcende da construção física e conceitual do produto de moda para a uma promessa emocional embasada na personalidade da marca Lança Perfume, um relacionamento entre a entidade simbólica (a marca e toda sua significância) e o público (tanto interno quanto externo). O design oferece o embasamento para o gerenciamento e monitoramento deste processo, por meio da implantação de uma cultura de inovação e não apenas nas atividades operacionais que o design oferece.

Alem da participação ativa na composição das metas estratégicas, o gerenciamento dos projetos de design deve garantir a coerência entre a cultura organizacional e os projetos de design, assim como a confidencialidade das inovações e estratégias. Mozota (2011) apresenta os mandamentos do design interno eficaz, conceitos que podem ser aplicados no caso La Moda, conforme tabela 12.

Tabela 12 – Os dez mandamentos do design interno eficaz

Fonte: Adaptado de Mozota (2011) Deste modo, é preciso compreender o cargo do coordenador

destes processos: o designer com a função de gestor estratégico. A

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autora afirma que a introdução e condução da implementação do design geralmente se dão por uma gerencia que assimila a função de comunicação e design. O profissional com foco em três dimensões diferentes da gestão: a gestão da criatividade, a gestão do pessoal e a gestão financeira.

A regularização de um gerente de design é concomitante a estruturação de um departamento interno de design, que exigirá atenção das três dimensões da gestão para seu desenvolvimento. Gerir a criatividade de forma objetiva para que a mesma seja a catalisadora da inovação dentro da empresa, gerir a equipe e os demais relacionados a ela com liderança participativa; e a gestão financeira dos recursos investidos nas atividades de design, consciente que recursos empregados em design são investimentos e não custos.

Martins e Merino (2011, p.150), atribuem ao gestor de design a responsabilidade pelo o processo de criação de produtos, supervisão de equipes envolvidas em projetos, alem da integração e coordenação destas tarefas alinhadas as metas estratégicas da empresa.

Alinhar cultura corporativa e cultura de design de forma natural e transparente, até que os valores e legados de ambas as culturas as fundam em uma única linguagem. Definido este novo conceito, expressa-lo na visão da empresa, o componente do diagnóstico estratégico da empresa que visualiza para onde a empresa deseja ir.

O design como ferramenta estratégica pode ser introduzido na alta administração por meio de algumas ferramentas especificas, como a estruturação do departamento de design, a adequação da cultura organizacional, como componente do diagnóstico estratégico da empresa e da coordenação das pesquisas, com o âmbito prospectora e delimitadora das ações estratégicas também entram no âmbito do departamento de design.

Como um departamento atuante e correlacionado com a estrutura organizacional da empresa, o design possui papéis definidos dentro deste sistema.

4.2.1.1 Estruturação do design

Com uma cultura de design e inovação implementada como meta estratégica, o design definitivamente deixa de ser subordinado e reativo ao ambiente produtivo e corporativo, estando ligado à administração coordenando as atividades táticas e operacionais de sua responsabilidade. A atuação do design como setor dentro da empresa pode ser subdividido em fundamentalmente três departamentos distintos: P&D, marketing e comunicação. Dentro deste sistema, será o guardião da gestão de marca gerenciando todas as manifestações, afim de manter a coerência da mensagem dirigida aos públicos.

O design no P&D esta relacionado a concepção de projetos de produto de moda, em uma equipe mista de designers gráficos, de

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produto e estilistas. Alem do talento criativo, as qualidades operacionais técnicas tem alto valor neste módulo, pois trata diretamente da estruturação do produto.

O design como um departamento de marketing tem foco em mercado, projeto de serviços e processos de interface humana, lidando com inovação como valor percebido e relevância. Está diretamente relacionado com a construção e manutenção da rede de fornecimento de experiências para o usuário, e do relacionamento entre comunicação, serviços, produtos e canais de distribuição. Equipe formada por designers com perfil estratégico, profissionais de marketing, mídia e comunicação.

O departamento de comunicação preservará os atributos da marca em todos os canais de comunicação, e em parceria com os demais segmentos do design desempenhará o gerenciamento da marca junto ao público. Entende-se aqui público como o mercado, público interno, público externo e demais setores da sociedade.

A figura 20 apresenta o contexto de ação tático do design dentro da empresa.

Figura 20 – Segmento do departamento de design Fonte: do autor

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5 CONCLUSÃO

Por meio do presente estudo é compreensível a atuação

abrangente do design como elemento ativo do sucesso alcançado por um planejamento estratégico. A utilização das competências do design para promover uma melhor percepção da realidade o momento e a realidade desejada por meio de cenários, a construção de uma cultura voltada à inovação e práticas de relacionamento mais empáticas para com o público, são fundamentais para a mudança organizacional proposta.

A proposta é um modelo estratégico que integra o enfoque emocional do design com as abordagens gerenciais para desenvolver um saudável relacionamento com o publico e o ambiente social da empresa, o que possibilita uma presença de marca mais abrangente e relevante.

A proposta tem foco na estruturação do design no nível estratégico, o que possibilita uma possível continuidade da pesquisa para o desenvolvimento profundo dos níveis táticos e seus desdobramentos operacionais. Deste modo, o modelo de gestão migra de uma concepção para uma de ação por meio do planejamento estratégico.

Da mesma forma, os estudos sobre o fenômeno experiencial vão além do escopo da pesquisa bibliográfica, que abordou a formação cognitiva e emocional do tema, relevantes para a formação do projeto. A pesquisa pode abordar a faceta filosófica, a moral e metafísica da experiência, expandindo a discussão sobre como prospectar, gerir e projetar a rede de fornecimento de experiências.

Objetivos como o estudo da gestão do design como um modelo plano flexível e a verificação da possibilidade de integração entre os modelos clássicos de gestão e a abordagem emocional do design são verificados na pesquisa bibliográfica; e no processo de construção da proposta de modelo de gestão a analise do estudo é aprofundada. Por meio deste processo, confirma-se a possibilidade de gestão e design serem metas estratégicas de sucesso para organizações que primam pela inovação e ambicionam cenários mais prósperos que os atuais.

O objetivo de verificação de como o design impacta o atual cenário pode ser melhor fundamentado com mais dados específicos aos processos que envolvem o design dentro da organização, em vista que na construção do cenário atual constata-se que o desenvolvimento de produto e o marketing utilizam os fundamentos de design pontualmente dentro de suas necessidades.

A possibilidade de integração entre os modelos atuais de gestão e a abordagem emocional do design é confirmada na construção da proposta de modelo de gestão, de modo que a estrutura organizacional atual é a base para a formação do modelo, preservando a hierarquia e os setores, inserindo o gestor de design no conselho de administração como peça chave na formação de uma cultura corporativa de design e inovação.

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GESTÃO DO DESIGN: A EXPERIÊNCIA COMO META ESTRATÉGICA NA EMPRESA LA MODA

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