La matrice des stratégies génériques

Volume DifférenciationTout le secteur

La matrice des stratégies génériques

www.vizeumconsulting.com

Concentration FocalisationUn segment

du secteur

Avantage Prix Avantage Perçu

Analyse externe Analyse interne

Opportunités Menaces

ForcesFaiblesses

Le modèle SWOT de LCAG


Menaces Faiblesses

Choix Stratégiques

Implémentation de la stratégie

Facteurs clés de succès

Compétences distinctives

Avantage compétitif

déterminant.

Investissements et

ressources accrues à

allouer.

Avantage compétitif

non déterminant.

Dilemme:

Investissement plus

important ou

désengagement.

Forte

Vedettes Dilemmes

Le modèle (matrice ) BCG www.vizeumconsulting.com

allouer.désengagement.

Bonne compétitivité.

Maintien dans le

portefeuille

d’activités. Faible

investissement.

Aucune ressource

financière à attendre.

Désengagement.

Réaffectation des

ressources.

Croissance du marché

Faible

Faible FortePart de marché

Poids

mortsVaches

à lait

Menace des produits de

substitution

Le modèle des cinq forces de PORTER


Menace des

Nouveaux Entrants

Rivalité entre les

concurrentsPouvoir des

fournisseurs

Pouvoir des

acheteurs

Système

spécialisé

Système

fragmenté

Produits

différenciés

Les contextes concurrentiels ( BCG )


Système coût /

Volume Impasse

Produits non

différenciés

Avantage

compétitif

durable

Avantage

compétitif

temporaire

Amélioration Spécialisation

Les stratégies de différenciation

L’offre différenciée est

perçue et valorisée par

l’ensemble du marché

L’offre différenciée n’est perçue

et valorisée que par un

segment du marché

Accroissement {Valeur, Prix}

par rapport à l’offre

de référence

Différenciation

par le haut


Epuration Limitation

STRATEGIES

Diminution {valeur, prix}

Segmentation à postériori provoquée

par l’offre différenciée

Segmentation à priori déterminant

le caractère spécifique

de l’offre différenciée

Différenciation

par le bas

Infrastructure

RessourcesHumaines Recrutement, formation, compensation…

Finance, administration, actionnaires…

La chaine de valeur interne


Recherche et développement

Approvisionnement

Logistiqueinterne

Production Logistiqueexterne

Commercial Services

MargeTechnologie, processus, études de marché…

Matières premières, médias…

Emergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Qu’est-ce que c’est?

Où en peut-on en acheter?

Lequel

acheter ?

Combien ?

Le cycle de vie


Peu nombreux

Précurseurs

Plus nombreux

Offre Produit/

Service

Sélectivité

des achats

Saturation de

la demande

Achats de

remplacement

Abandon

Utilisation

de substituts

Peu nombreux

Innovateurs

Nombreuses

entrées

Offres

indifférenciées

Réduction prix

Disparition des

plus faibles

Difficulté de

croissance

Accent sur les

l’efficience et

les couts

Sortie de certains

concurrents

Distribution

sélective

Utilisateurs/

acheteurs

Conditions

concurrentielles

Diagnostic

Stratégique

Environnement

Capacité

Stratégique

Intention

stratégique

Le management stratégiqueLe management stratégiquewww.vizeumconsulting.com

Choix

Stratégique

Stratégie par

domaine

d’activité

Stratégie au

niveau de

l’entreprise

Orientations et

modalités de

développement

Développement

stratégique

Gestion du

changement

Leviers

stratégiques

Organisation

Vedette

Vache à

lait

Ventes et

profits

Introduction Croissance Maturité Déclin

Gestion du portefeuille d’activités et cycle de

vie du produit (modèle BCG)


Vedette

Dilemme Poids

mort

TempsO

Ventes

Profits

Investir fortement

Croissance

Investir

(croître sélectivement)

Maintenir

(retarder le désinvestissement)

ATOUTS (Entreprise)

Forts Faibles

Forts

Moyens

A

T

La matrice attraits / atouts (Mc KINSEY)


Investir

sélectivement

Maintenir

(se protéger)

Moissonner ou récolter/

Désinvestissement

Maintenir se protéger


Désinvestissement


DésinvestissementFaibles

Moyens

T

R

A

I

T

S

Position

DEVELOPPEMENT

NATUREL

Dominante

Forte

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Maturité de l’activité

La matrice

Maturité de l’activité / Position concurrentielle (Arthur D.Litlle)

La matrice

Maturité de l’activité / Position concurrentielle (Arthur D.Litlle)


Position

concurrentielle

ABANDON

SELECTION

NATUREL

Favorable

Faible

Marginale

Stratégie, structure

et opposition

des firmes

Facteurs de baseConditions de la

demande

Le diamant de PORTER

(avantage compétitif des nations)

Le diamant de PORTER

(avantage compétitif des nations)


Facteurs de basedemande

Industries

apparentées

et connexes

EtatEtat

StructureStructure

SystemsSystèmes

Shared values

StrategyStratégie

Le modèle des 7S (Mc Kinsey)

Le modèle des 7S (Mc Kinsey)


StyleStyle

Shared valuesFinalités etValeurs partagées

StaffRessources humaines

SkillsSavoir Faire

Trois systèmes informatiques


Système de

gestion

Système de

monitoring

des processus

Système de

calculs

Domaine médicaux,

scientifiques,

industriels

(ex: calcul du rythme

respiratoire chez un

patient hospitalisé)

Applications

industrielles

Bureautique

Gestion documentaire

Applications gestion

type ERP

Intelligence artificielle

INFRASTRUCTURE

Serveurs, espace de stockage, réseau (wan, lan, intranet, extranet)

BASE DE DONNES

SGBD Relationnelles (Oracle, Sybase,Informix, Ms acces…), SQL (SQL1,SQL2), SGBD relationnelle

orienté objet ( Objectstore, O2, Objectivity),Base de données déductive (Datalog, LDL++)

De quoi est fait un système informatique ?


PROGRAMMES

Mono ou multiprocesseur en fonction du nombre et de la complexité des calculs

INTERFACE UTILISATEUR

GUI (Interphace Graphique Utilisateur), WUI (Interface Web Utilisateur)

INTEGRATION

Intégration du SI avec le monde extérieur (EAI, Entreprise Application Integration ou Intégration

d’Applications d’Entreprise)

SYSTEME D’EXPLOITATION (Unix, Linux, DOS, Windows…)

• Colossus: cartes

perforées

• ENIAC: Carte perforées

en parallèle: Rapidité

accrue

• Z3: Films perforés.

• Apparition transistors

et circuits imprimés

• IBM principal acteur

• Circuit intégré qui

combine des

centaines de

• Microprocesseurs :

CPU + transistors

miniaturisés +circuit

intégré semi-

conducteurs.

1ere Génération

1940 - 1947

3eme Génération

1960 -1 970

2eme Génération

1947 - 1960

4eme Génération

1970

Les quatre générations d’ordinateurs


Z3: Films perforés.

Stockage des

programmes et des

données dans la même

base de données

• Von Neumann:

Registres indexés:

réutilisation possible des

programmes. Grand

nombre de tubes

cathodiques: rapidité

transactionnelle

renforcée > 1000

opérations par seconde

• IBM principal acteur

• Ordinateurs lourds et

consommateur

d’énergie

• Disque de stockage de

5 MB

• Apparition langage

programmation

FORTRAN

centaines de

transistors

• Transistor =

première forme de

microprocesseurs

• CPU (Central

Processing Unit)

électronique =

plusieurs circuits

intégrés séparés.

conducteurs.

• Micro-ordinateurs

• Augmentation de la

puissance de calcul

des

microprocesseurs

doublée tous les

deux ans.

• Intel, Texas

Instruments,

Motorola, AMD =

principaux acteurs.

DEUX SYSTEMES D’EXPLOITATION DE REFERENCE

(hors O/S propriétaires des mainframes)MS DOS puis

Windows NT

UNIX WINDOWS

System V, BSD

MAC O/S,LINUX

UNIX et WINDOWS dominent le marché


• Principal O/S pour les

applications spécialisées

(Banque, engineering,

Assurances..)

• Utilisés sur tous types de

Machines

• LINUX de plus en plus

utilisé dans la bureautique

• Mac OS de APPLE devient

Un des O/S Unix les plus

demandés

LEUR UTILISATION ET LEUR POSITIONNEMENT

• Principal O/S pour

applications bureautiques

• Utilisé sur des petits

serveurs incluant ceux

utilisant des applications

web

• Principal 0/S pour le monde

scientifique et académique

• Principal O/S pour

l’informatique

professionnelle ( Banques,

assurance, télécom,

engineering)

• Très utilisé sur les moyens

et gros systèmes

• Se positionne de plus en

plus sur la bureautique avec

LINUX

Windows

Vista

NT NT3.1 NT3.5

1994

NT4.0

1996

Windows 2000

2000 Windows

XP

Windows

2003

1992 1993

16 BITS (MS DOS)

32 BITS (NT)

L’évolution de Windowswww.vizeumconsulting.com

Windows

1.0

2001 2003

Windows

2.0

1985 1987

Versions dépendantes

de MS DOS avec

couche graphique GUI

Windows

3.0

1990

Windows

3.1

1992

16 BITS (MS DOS)Windows

95

1995

Windows

98

1998

Windows

ME

2000

2007

Versions indépendantes de

MS Dos mais utilisant

Toujours des morceaux de

Code MS DOS

32 BITS

32 - 64

BITS

(NT)

Avantages

1. Robustesse

Performant et

disponible dans

nombreuses

situation de tests

2. Performance

O/S le plus

performant après

ceux des

mainframes: temps

de réponse excellent

en cas de processing

3. Atouts des

systèmes ouverts

• Flexibilité

• Portabilité

• Pas de coûts de

migration

• Compatible avec

nombre

4. Scalabilité

(Scalability)

Peut tourner sur des

petits systèmes

comme sur des gros

serveurs

Avantages et certification UNIXwww.vizeumconsulting.com

situation de testsen cas de processing

de masse

nombre

d’applications

serveurs

La certification UNIX

Certification UNIX et

marque UNIX

propriétaires de

l’Open Group

Caractéristiques d’un système ouvert:

• Avoir des spécifications acceptées et

disponibles décrivant les interfaces entre les

différents composants du système (O/S,

réseau, applications, écrans, desktop)

• Garantie par l’open group (tests) que les

produits sont conformes aux spécifications

Les utilisateurs

peuvent apporter

des modifications

mais doivent les

communiquer à

l’open group

Processus

Stratégie

Business

�Déclinaison opérationnelle de la stratégie:

�Objectifs de l’entreprise

�Services et activités à proposer

�Productivité

�Reporting au management…..

�Processus supportant les besoins métiers

et conditionnées par les applications qui les

sous tendent (wokflow)

Technologie de l’information et Stratégie de l’entreprise


Applications

Bases de Données

Architecture Infrastructure

technique

� Applications prenant en charge les besoins

métiers avec une mise en place simplifiée

et souple des processus

� Revue des processus et de l’organisation

(optique wokflow)

� Infrastructure disponible, performante,

robuste et sécurisée pour rencontrer les

besoins métiers

Programmation

PROGRAMMATION NON

STRUCTUREE

• Un seul programme

• Toutes les instructions dans une

certaine séquence

Programme

Programme principal

Données (PP+D)

Inconvénient:• Impossibilité répéter une séquence

plusieurs fois sans la faire réapparaitre

dans le programme

• la modification d’un élément d’une

séquence entraine la modification de

chacun des blocs du programme

Evolution des langages de programmation (1)


Programmation

Procédurale

PROGRAMMATION

PROCEDURALE

• Programme = programme

principal + procédures appelées

par le biais de procédures call

• Possibilité de hiérarchiser les

procédures

Programme

PP+D

Procédure 1

Procédure n

Inconvénient:Impossibilité de réutiliser des

procédures dans un autre programme

sans les séparer et sans les faire

tourner indépendamment du

programme principal

Programmation

modulaire

PROGRAMMATION MODULAIRE

• Procédures appartenant à une

même fonctionnalité sont

regroupées dans un module

• Programme décliné en plusieurs

parties agissant selon la procédure

call

• Structure du module orientée sur

les opérations et non sur les

données

Inconvénient:

• Une structure complexe

implique un nombre important

de « traversing strategy »

• la procédure d’appel des

données n’est pas uniforme

Programme

Prog ramme

principal

+Data

Module 1

Data + data1Module 2

Data + data 2

Evolution des langages de programmation (2)


donnéesProc 1 Proc 2

PROGRAMMATION ORIENTEE

OBJET

• Programme constitué des

différents objets dans les quels sont

définis les types de données, leur

structure et les fonctions qui s’y

appliquent.

• Pas besoin d’adapter les modules

pour ajouter des objets.

•Les objets communiquent entre eux

via des interfaces par encapsulation.

Objet 1

Objet 2

Objet 3

Programme

Programmation

Orientée Objet

Données

L’architecture 1 tier : mainframe


Présentation

Logique

métier

Terminaux passifs

(esclaves)

Modems

MAINFRAME (maitre)

Requête (1)

Client

L’architecture 2 tier : client - serveur


Présentation

Programmes

Logique

métier

Données

+SGBD

(1)(1)

Réponse (2)

(2)

Serveur

Réseau

Couche

Présentation

(1er tier): • Présentation

• Traitements

locaux

Couche logique métier

(2eme tier)Traitements globaux

Couche accès aux

données (3eme tier): Données

L’architecture 3 tier : Internet et Intranet


Browser

Serveur Web

Serveur

application

Web

TCP / IP

Base de

données

Progiciel

Gestion

Intégré

TCP / IPHTTP

TCP / IP

Le benchmarking selon XEROXLe benchmarking selon XEROX

PROCESSUS CONTINU

Approche rigoureuse et

organisée fondée sur des

outils et des méthodes

PROCESSUS SYSTEMATIQUE

Comparer les processus , mesurer

les écarts par rapport au

« meilleur », identifier les causes de

ces écarts et se fixer des objectifs de

progression.

EVALUATION

Produits, services, méthodes


BenchmarkingApproche à long terme

d’amélioration continue

prenant en compte

l’évolution constante

interne et externe des

entreprises

Le benchmark concerne la

totalité des activités, produits

et services liés aux processus

de l’entreprise.

Produits, services, méthodes

Les meilleures pratiques peuvent

provenir d’entreprises d’autres secteurs

dont l’excellence dans la gestion d’un

d’un processus particulier est reconnue.

Concurrent sérieux ou entreprise considérée

comme leader

Analyse concurrentielle

Etat d’esprit Rattraper la concurrenceDépasser la concurrence

Atteindre l’excellence

Méthodologie

Mesurer les performances

Comparer les coûts

Quantifier les écarts

Comprendre les mécanismes

Comparer les méthodes et processus

Identifier des solutions concrètes

Benchmarking

Le benchmarking :

une ambition plus forte que l’analyse concurrentielle

Le benchmarking :

une ambition plus forte que l’analyse concurrentielle


Champ d’investigationConcurrents directs

Comparaisons à l’intérieur de son

secteur d’activité

Concurrents et non concurrents

Comparaisons inter sectorielles

Source d’informationAnalyses sectorielles

ConcurrentsEntreprises leader dans

leur domaine

Domaine d’application Ensemble de l’activité

Organisation / produit

Une méthode

Une fonction

PrincipeExercice réalisé en interne

Exercice du top management

Etude interne et externe

Participation de tous

Mettre en œuvre les

meilleures pratiques

Peu de solutions. Gros efforts déployés

juste pour s’approcher des meilleurs

Plusieurs options explorées. Recherche

à égaler ou dépasser les meilleurs.

Identifier les besoins des clients Basé sur le passé. Méthode intuitive.

Avec benchmarking

Importance et avantage s du benchmarkingImportance et avantage s du benchmarking

Objectif

Réalité du marché. Evaluation objective.

Etablir des buts et des

objectifs réalistesAbsence de référence externe

Méthode réactive

Référence chiffrée crédible, difficile à

remettre en cause. Méthode proactive

Définir des indicateursIndicateurs souvent utopistes

Forces et faiblesses non comprises

Vrais problèmes de productivité évalués

Peu de résistance car basés sur les

Sans benchmarking


Avantages

Définir des indicateurs

de productivitéForces et faiblesses non comprises

Sujet à beaucoup de résistance

Peu de résistance car basés sur les

meilleures pratiques

• Améliore l’organisation • Réduit les coûts et améliore la rentabilité

• Impose la culture du changement: apprentissage, collaboration, ouverture d’esprit

• Elargit les perspectives l’entreprise

• Accélère et oriente le changement

• Induit des sauts qualitatifs et quantitatifs

de performance• Encourage et stimule l’innovation

• Crée un consensus sur les performances

OU?

4 questions à se poser:

Où sommes nous

aujourd’hui?

Be

nc

hm

ark

In

dic

ate

ur

de

me

su

red

’un

pro

ce

ss

us

Quatre problématiques dans une démarche de benchmarkingQuatre problématiques dans une démarche de benchmarking


Pourquoi en sommes nous

là aujourd’hui ?

Qu’est – ce qui peut être

amélioré?

Comment l’améliorer?

400

100

200

300

Nous maxminimum moyenne

Pourquoi?

Quoi ?Be

nc

hm

ark

In

dic

ate

ur

de

me

su

red

’un

pro

ce

ss

us

Comment ?

I

N

C

O

F

O

N

G

E

N

Comment benchmarker?

Les différents types de benchmarkingLes différents types de benchmarking

STRATEGIE


N

T

E

R

N

E

O

M

P

E

T

I

T

I

F

N

C

T

I

O

N

N

E

L

N

E

R

I

Q

U

E

Que

Benchmarker? PERFORMANCE

PROCESSUS

Fonctionnel

GénériqueValeur

ajoutée

Elevée

Valeur ajoutée et accessibilité des

4 types de benchmarking

Valeur ajoutée et accessibilité des

4 types de benchmarking


Interne Compétitif

ajoutée

Faible

DifficultéFaible Elevée

La démarche générique d’une mission de conseilLa démarche générique d’une mission de conseil

• Rechercher des

prospects ou être

contacter par le prospect

• Définir le problème

Vendre Analyser

• Générer des

hypothèses

• Recueillir et

Recommander

• Etablir des

recommandations

• Communiquer sur

les conclusions et

les

Mettre en

œuvre

• Etablir un plan de

mise en œuvre

• Identifier les

problématiques

associées

• Etablir la méthodologie

et l’approche technique

• Etablir la proposition

financière

• Préparer les équipes de

consultants

Recueillir et

analyser les

données

• Rencontrer le

management

• Conduire les

interviews ciblés

avec le personnel

• Faire une

synthèse des

conclusions

les

recommandations

associées

•Etablir les projets

de rapport

• Recueillir les

observations du

client

• Etablir le rapport

final

mise en œuvre

• Proposer un plan

de communication

et de changement

• Mettre en œuvre

les solutions

proposées

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