FACULTAD DE HUMANIDADES

Carrera de Psicología

LA EVALUACIÓN PSICOLÓGICA EN EL

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:

UN ESTUDIO RETROSPECTIVO EN UNA

CONSULTORA DE LIMA

Tesis para optar el Título Profesional de

Licenciatura en Psicología

ANA LUCIA SÁNCHEZ ALMONTE

INDIRA ALMENDRA SAAVEDRA CARRANZA

Lima – Perú

2016

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Asesor:

Dr. Alberto Alegre Bravo

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Agradecimientos

A los miembros de nuestras familias, por su motivación y respaldo en la elaboración de

esta investigación. A la consultora CL Selection, quienes nos permitieron extraer

información para la recolección de los datos. A la Lic. Susana Lingan, coordinadora de

la carrera de Psicología, por su constante apoyo y orientación; y al Dr. Alberto Alegre

Bravo, asesor de nuestra tesis, por brindarnos su tiempo y dedicación.

Índice

Introducción……………………………………………………………………...…...….....6

Reclutamiento de personal………………………………………………………..............8

La selección de personal………………………………………………………………….9

La personalidad en el proceso de selección depersonal……………………………...….13

La inteligencia emocional en el proceso de selección……………………………......…14

Las competencias en el proceso de selección………………………………………...…15

Algunas investigaciones relevantes…………………………………………………......16

Objetivo de investigación…………………………………………………………….....18

Hipótesis………………………………………………………………………………...19

Método …………………………………………………………………………………….19

Tipo y diseño de investigación……………………………………………………….....19

Participantes……………………………………………………………………………..19

Instrumentos………………………………………………………………………….....20

El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE)………………………….......21

Modelo DISC Clásico………………………………………………………………...21

Inteligencia General y Factorial………………………………………………………22

Inventario de Competencias(2016)…………………………………………………...22

Procedimiento de recolección de datos………………………………………………….23

Analisis de datos…………………………………………………………….……..........23

Resultados………………………………………………………………………………....24

Discusión……………………………………………………………………………….....29

Referencias………………………………………………………………………………..33

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Resumen

En la presente investigación se realizó un análisis comparativo de los perfiles

psicológicos de los candidatos seleccionados y no seleccionados de una consultora

ubicada en Lima. El estudio analizó las variables a través de las pruebas psicológicas

que se aplican en la consultora de estudio: inteligencia emocional, inteligencia general,

rasgos de personalidad y competencias. Se obtuvo como resultado que los perfiles

obtenidos con las diferentes pruebas no tenían relación con la elección o no elección de

los candidatos.

Palabras clave: rasgo de personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general.

Abstract

In this research, the authors made a comparative analysis of the psychological profiles of

the candidates was selected and not selected in consulting firm located in Lima. The

study analyzed the variables through psychological tests applied in the consultancy

study: emotional intelligence, general intelligence, personality traits and competences. It

was obtained as a result that the profiles obtained with the different tests were unrelated

to the choice or no choice of candidates.

Keywords: personality trait, emotional intelligence, general intelligence.

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Introducción

Las organizaciones de hoy buscan el bienestar integral de sus colaboradores,

estando pendientes de sus necesidades y sus metas, canalizando sus energías y

orientándolas hacia el logro de los objetivos de la organización para poder diferenciarse

de la competencia y alinearse a los cambios del entorno. El mercado laboral global

cambia cada día, se vuelve cada vez más exigente y, en respuesta a ello, las

organizaciones buscan incorporar profesionales competentes, que sean versátiles y

puedan adaptarse a los cambios rápidamente.

Las organizaciones ante estos cambios buscan a los psicólogos organizacionales

como aliados en este proceso de adaptación, considerando que el psicólogo en el

transcurrir de los años de formación ha adquirido gran destreza en el manejo de

herramientas eficaces para atraer a los mejores profesionales del mercado. Es importante

resaltar el rol del psicólogo organizacional, ya que no solo busca incorporar al mejor

talento en las organizaciones sino que busca desarrollar en ellos su potencial a través de

capacitaciones internas y externas, en un entorno enriquecedor y armónico, en un trabajo

compartido y beneficioso para todos. Para ello, propone planes de sucesión y procesos

de líneas de carrera, que permitan el desarrollo de los trabajadores afrontando nuevos

retos que enriquezcan su perfil profesional. El psicólogo organizacional orienta su

trabajo hacia el fomento de un buen clima y cultura organizacional, a partir de la

atención de las necesidades de las organizaciones y de sus miembros, buscando el

bienestar de empleados y empleadores, propiciando el equilibrio de beneficios para

buscar una relación estable y transcendente. Es importante resaltar que el psicólogo en

las organizaciones cuenta, también, con las competencias para crear las herramientas

necesarias que permitan vincular los conocimientos teóricos adquiridos sobre la óptima

gestión del recurso humano y la práctica profesional, tal es así, que es competente para

el diseño de instrumentos de evaluación e intervención psicológica, dentro de lo cual

cobra especial relevancia para este estudio los diseños evaluativos usados en los

procesos de selección de personal.

Empezaremos conociendo la definición de psicología organizacional desde la

perspectiva de Peiró y Prieto (1996), quienes la conceptualizan como el estudio del

comportamiento de una persona en una organización. Zepeda (1999), por su parte,

coincide con Pieró agregando que la psicología organizacional también se encarga de las

formas de los procesos organizacionales, los cuales permiten un impacto en los

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colaboradores. Furnham (2001) señala que la psicología organizacional no solo se dedica

al estudio del individuo sino además se encarga de estudiar a grupos grandes y

pequeños, asimismo estudia la influencia de la organización en sus colaboradores.

Spector (2002) complementa el concepto desde una posición en la que se enfoca en el

desarrollo y aplicación de principios científicos en el ámbito laboral. Landy y Conte

(2005) con una visión más actual, agregan a la conceptualización mencionando que el

dominio de la psicología va más allá de abocarse al espacio organizacional, ya que

existen otros factores que influyen en el comportamiento de sus miembros. Por último,

Alvarez (1995) considera cuatro factores asociados al trabajo del psicólogo en el ámbito

laboral:

a) Criterios tradicionales de la organización formal del trabajo, empleando

como pilar una mentalidad mercantilista.

b) La división jerárquica del trabajo.

c) El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en situaciones

complejas de rotación de persona.

d) Los detalles del contexto al cual se dirige la acción del psicólogo.

Después de haber expuesto algunos conceptos relevantes, es necesario precisar

que las áreas más relevantes de estudio de la psicología organizacional son:

capacitación, formación y desarrollo; estudios de clima y cultura organizacional;

intervención de salud laboral y prevención; y finalmente el reclutamiento y selección de

personal, que es en la que nos enfocamos en el presente estudio.

Una de las funciones primordiales del psicólogo organizacional se relaciona con

la competencia de identificar el perfil psicológico de una persona o un grupo de ellas, en

articulación con perfiles de puestos predefinidos. Es decir, si una persona aspira a un

puesto directivo se solicitará cualidades psicológicas diferentes al de una persona que

aspira ocupar un puesto de atención telefónica. Dessler (1991) considera que un perfil

psicológico se identifica para conocer que individuo podría obtener un cargo

determinado en un proceso de selección, permitiendo que se genere un mejor desempeño

de los trabajadores ante las necesidades de la organización. Para lograr tener una

percepción más adecuada de las características de una persona, se debe de identificar los

antecedentes de la persona, para ello, se debe de conocer su pasado, su entorno laboral y

familiar, es decir su historia de vida relevante, a fin de entender cómo se han

sobrellevado y afrontado diferentes situaciones y, con ello, poder predecir cómo lo harán

en un futuro cuando logren incorporarse en una nueva organización.

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Actualmente, las organizaciones buscan lograr un buen proceso de selección que

genere la obtención de un personal calificado y competente. Es por ello, que el psicólogo

emplea todas las herramientas adecuadas para atraer a los mejores profesionales del

mercado y obtener información de ellos para identificar si existe algún profesional que

cumpla con el perfil solicitado.

El proceso de selección es complejo, debiendo cumplir diferentes niveles de

acción, primero pasando por las fases de reclutamiento de personal, luego la selección

propiamente dicha, para culminar con la incorporación a la organización y el proceso

inducción. En todos esos procesos el reclutamiento y la selección cumplen un papel

fundamental, ya que al realizarse de manera óptima se escoge al personal más calificado

que logre cumplir con el perfil del puesto y pueda integrarse con el clima laboral de una

empresa.

Durante el proceso de selección se toman en cuenta los resultados de diversas

técnicas de recolección de información, tales como: evaluaciones psicológicas,

entrevistas, observación, entre otras; con las cuales se busca conocer las características

que tienen los postulantes para luego seleccionar aquellos que son los más idóneos para

determinado puesto. Todo ello, con el fin de contar en un staff de profesionales

competentes para realizar una gestión exitosa, contribuyendo al logro de objetivos y

metas.

En suma, el proceso de reclutamiento y selección surge con el objetivo de

identificar a los profesionales que cumplan con características adecuadas, para que se

logre canalizar sus competencias y orientar su voluntad para un beneficio en común.

Para analizar el proceso de reclutamiento y selección que emplean las organizaciones,

empezaremos nombrando definiciones desde el enfoque de diversos autores.

Reclutamiento de personal

Las organizaciones seleccionan al personal que desean tener en su staff de

trabajadores, asimismo, las personas escogen la organización a la cual desean

pertenecer. Es decir, es una decisión recíproca que dependerá de factores y contextos.

No obstante, para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones

promuevan y comuniquen sus oportunidades laborales, a efecto que los candidatos

puedan identificarlas y optar por postular a ellas. Este es la razón del reclutamiento:

divulgar en el mercado laboral, las propuestas que la organización ofrece a las personas

que poseen determinadas competencias que desea. A través del reclutamiento las

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organizaciones envían una señal de oportunidades laborales a candidatos que cumplen

con el perfil propuesto por ellos (Chiavenato, 2009).

Chiavenato (2009, p. 137) señala que: El reclutamiento es un conjunto de

técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar puestos dentro de una organización.

Básicamente es un sistema información por el cual la organización divulga y

ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que

pretenden llenar.

Existen dos clases de reclutamiento: El reclutamiento interno y el externo. El

reclutamiento interno se concreta cuando se les brinda la oportunidad a trabajadores que

ya laboran dentro de la organización, con el fin de promoverlos o transferirlos a otras

tareas más motivadores o con otro nivel de esfuerzo (Chiavenato, 2009). Delgado-

Gonzales (2009) agrega que si se concreta un reclutamiento interno, se comunicará a los

trabajadores que reúnan el perfil adecuado para dicho puesto laboral. En este caso el

procedimiento que más se emplea es la comunicación directa en persona.

El reclutamiento externo, por su parte, se dirige a las personas que se encuentran

en el mercado en la búsqueda de la mejor oportunidad laboral que les pueda ofrecer una

organización. Si la organización desea realizar un reclutamiento externo, deberá de

emplear los medios de comunicación adecuados en función al puesto que desea cubrir y

la cantidad de candidatos que desea reclutar. Por lo general, hoy en día las empresas

emplean bolsas laborales ofrecidas a través de internet, no obstante, los parámetros de la

convocatoria dependerán del psicólogo reclutador y las políticas de la organización

(Chiavenato, 2009).

Así como se ha definido y detallado los tipos de reclutamiento que se pueden

emplear, nos enfocamos ahora a entender la selección de personal desde la perspectiva

de diversos autores.

La selección de personal

Chiavenato (2009) define a la selección de personal como: “el proceso que

utiliza una organización para escoger entre una lista de candidatos, a la persona que

cumple con los criterios de selección para el puesto disponible, dada las condiciones

actuales del mercado” (p.137).

La selección de personal, junto con el proceso de reclutamiento, están diseñados

para aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones cumplan con los requisitos

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del puesto y las necesidades de la organización; de esta manera, la selección es el

proceso mediante el cual se reduce ese número y se elige de entre estas personas a

quienes tengan calificaciones pertinentes para cubrir las vacantes de puestos existentes o

planeados (Bohlander & Scott, 2008, p.115).

Para otros autores el proceso de selección es el medio por el cual se elige al

individuo adecuado para el cargo adecuado, es decir, es un proceso compuesto por

diferentes técnicas que permiten escoger de entre un conjunto de candidatos o

postulantes a la persona más adecuada para cubrir una vacante en una organización

(Olleros, 2000). Asimismo, permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo

las características y capacidades de una persona a fin de cubrir un puesto laboral (De

Ansorena, 2005).

Para poder analizar adecuadamente el proceso de selección y entender cómo se

selecciona al candidato que generará rentabilidad en la organización gracias a su talento

es importante identificar cada etapa (Olleros 2000). Estas son:

Evaluación de las necesidades: Se inicia el proceso evaluando las necesidades

de personal que se requiere cubrir.

Análisis del puesto: Para cubrir una vacante es importante evaluar las razones

por las cuales se requiere dicha vacante, asimismo, analizar el ambiente en

que estará la persona seleccionada, las condiciones, los beneficios a corto y

largo plazo, las competencias y capacidades que debe de tener la persona para

ser la adecuada para la organización. Si no se analiza adecuadamente se

puede generar alta rotación de personal y por ende pérdida para la

organización.

Captación: A continuación, se debe elegir la forma de captación o

reclutamiento que se va a llevar a cabo en función del puesto a cubrir.

Preselección: En todo proceso de selección habrá varios candidatos

eliminados, para determinar quién será el escogido es importante detectar una

terna que cumpla con los requisitos estipulados. Este proceso se ve facilitado

por la evaluación de los currículos enviados por los postulantes, bien sea en

respuesta a una convocatoria abierta o por una postulación espontánea.

Entrevista: es la herramienta más acertada del proceso de selección y por

excelencia brinda el resumen de validación del perfil del candidato para ello

se debe de preparar las preguntas que sean adecuadas que logren revelar

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aspectos importantes de la vida de los candidatos a fin de contrastar con el

perfil buscado por la organización; para ello, se debe de considerar que el

entrevistador sea entrenado, idóneo y calificado.

Pruebas psicotécnicas: Las pruebas o evaluaciones psicotécnicas deberán ser

llevadas a cabo bajo la supervisión de psicólogos o bajo la supervisión de un

profesional capacitado con la finalidad de evaluar adecuadamente cada una de

las áreas necesarias en el candidato.

Petición de referencias: La petición de referencias constituye una opinión

fiable y equilibrada sobre el candidato, la misma que podrá ser de mucho

beneficio para la institución.

Acogida en la empresa: Es importante que cuando el seleccionado llega a la

empresa en su primer día de trabajo, éste debería ser presentado en su área e

Informado acerca de las normas de régimen interior de la empresa, lo cual

podrá contribuir a su rápida adaptación.

Candidatos rechazados: Es necesario que a lo largo del proceso de selección

se vaya contactando gradualmente a todos aquellos que se postularon y que

fueron descartados durante el proceso, ya que como norma general se debe

contestar a todas las personas que solicitan participar en el proceso y reúnen

las características exigidas (Olleros 2000).

En relación a lo anteriormente expuesto, podemos inferir que el reclutamiento y

selección de personal son importantes, pero el proceso decisorio lo tiene la selección de

personal, debido a que cuenta con la capacidad para restringir los perfiles de los

candidatos no aptos de los que sí. Es por ello que se necesita analizar las características

personales del candidato en el proceso de selección.

Para Guth (2001), identificar las características propias de un candidato demanda

un adecuado conocimiento de la naturaleza humana. En el proceso en el que se busca

cubrir una vacante exige tener una visión anticipada de la interacción entre la persona y

el ámbito laboral. Las características de un candidato desde una perspectiva holística se

pueden relacionar con los siguientes tres enfoques.

Ejecución de la tarea en sí. Para poder desarrollar una serie de actividades

laborales se necesita que pueda demostrar ciertas características que tiene una

persona pero con un nivel de desarrollo distinto, como son: la aptitud

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numérica, de comprensión, percepción de sonios y /o ritmos y la aptitud

verbal.

Independencia con otras tareas. La persona debe de ser consciente que en el

proceso de inicio y culminación de una tarea siempre ésta estará vinculada

con otra tarea que se debe de continuar.

Interdependencia con otras áreas. Considerando que muchas de las tareas que

se desarrolla a diario deben hacerse en coordinación con otros miembros de la

organización, ello puede generar conflictos o frustración por alguna de las

partes, pero se debe de manejar asertivamente debido a que esa será la

dinámica de toda organización considerando que cada área maneja tiempos

distintos pero todos tienen el objetivo en común. Es por ello que en el día a

día las personas deben demostrar competencias como: trabajo en equipo,

tolerancia, empatía entre otras, a fin de generar buenas relaciones humanas

entre los miembros de la organización.

Murillo (2015), considera al colaborador como una herramienta vital que logra

que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos o quebrar, es por ello que se debe

de considerar un proceso de reclutamiento y selección de personal como ente

determinante que genere calidad y eficiencia tomando como punto de partida una

planificación y organización previa que promueve el ingreso de candidatos altamente

capacitado con competencias, destrezas y habilidades que le permitan construir un alto

nivel de compromiso entre la organización, su puesto de trabajo y sí mismos, a fin de

alcanzar las metas de la empresa generando valor y desarrollo para la organización y sus

miembros.

Quintero y Guerrero (2004) presentan una reflexión acerca de la situación actual,

dando hincapié a los cambios y evolución que han tenido que pasar las organizaciones

que deben de competir a diario en el mercado para subsistir, para ello deben de contar

con los mejores talentos, es por esto que en el proceso de selección debe de identificarse

las competencias de los candidatos para evidenciar cuál de ellos cumple con el perfil del

puesto y en consecuencia a ello esta persona a incorporarse sea capaz de asimilar las

políticas de la organización para que a través de las competencias se pueda reflejar una

gestión óptima.

Considerando la importancia que tienen los procesos de reclutamiento y

selección de personal para dotar a la organización de los mejores profesionales, la

presente investigación tiene por objetivo, a través de un método observacional, definir si

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existen diferencias en el perfil psicológico entre los candidatos que fueron seleccionados

y los que los no lo fueron en un proceso de selección de personal, cuyas variables fueron

predefinidas y evaluadas por una consultora de recursos humanos en Lima.

Como se puede apreciar en el proceso de selección están involucradas diferentes

variables, para su identificación y clasificación se emplean instrumentos psicológicos

que permiten medir: personalidad, inteligencia emocional, inteligencia general y

competencias. Se describe cada una de estas variables, a continuación.

La personalidad en el proceso de selección de personal

Allport (1970) es uno de los pioneros que aportó al concepto de personalidad,

manifestando que es una alineación dinámica de los sistemas psicofísicos que logra

entablar una forma especial de actuar y pensar; asimismo varía de una persona a otra.

Laurence (1991) contribuye al concepto agregando que no solo se debería de considerar

evaluar la habilidad física y mental de un candidato para comprender su desempeño en el

trabajo, ya que también son esenciales otros aspectos como la motivación y las

habilidades interpersonales. Los test de personalidad revelan aspectos básicos del

candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación. Pervin (1998) considera

que es una organización compleja y compuesta de cogniciones, emociones y conductas

que orienta y da pautas en el desarrollo de la vida de un individuo, asimismo es capaz de

canalizar los efectos del pasado incluyendo los recuerdos, las construcciones del

presente y futuro. Teóricos como, Caprara y Cervone (2000) agregan que la personalidad

debe ir por encima de la identificación de las tendencias superficiales y debe entenderse

como un sistema complejo y dinámico de elementos psicológicos que interactúan

recíprocamente los unos con los otros.

Entre las principales complejidades que se presentan al momento de seleccionar

al personal inciden en que durante el proceso de selección se desestima en muchos casos

las necesidades de la organización, la ausencia de validación de las competencias de los

candidatos, antecedentes y referencias laborales, así como la carencia de la correcta

aplicación de instrumentos psicológicos (Rodríguez, Marisela, Bermúdez, & Rogelio,

2001).

A partir de los resultados de estudios de Rynes, Colbert y Brown (2002), en los

que se manifestaba una visión pesimista sobre el uso de las pruebas de personalidad en

los procesos de selección, las circunstancias han hecho que esta perspectiva cambie.

Heller (2005) demostró que el 30% de las compañías estadounidenses dicen haber

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utilizado estas pruebas en los procesos de selección, obteniendo resultados exitosos. Por

su parte, Sáez (2007) considera que las empresas que han dejado de lado estos

lineamientos de contratación ya han empezado a experimentar varios déficit y desfases

en su desempeño laboral, obligándolas en muchos casos a cerrar sus puertas y parar la

producción hasta llevar a cabo una nueva reingeniería.

La inteligencia emocional en el proceso de selección

Para lograr que las empresas puedan inyectar una mejor economía a los países en

donde se desarrolla, es necesario contar con las personas más competentes, con

habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organización a la cual pertenecen

(Gardner, 1995). Para contratar a la persona más talentosa que sea compatible con la

cultura organizacional de la empresa, es importante que se lleve a cabo un proceso

correcto de selección que incluya la aplicación pruebas psicométricas, proyectivas y

entrevistas; ello beneficiará y fortalecerá grandemente a las empresas que hagan uso de

estas técnicas de contratación, ya que disminuirá notoriamente las falencias de los

empleados al momento de desempeñarse en un cargo laboral.

La variable inteligencia emocional tiene mayor relevancia en las decisiones del

seleccionador, la inteligencia emocional es comprendida como el conocimiento de los

aspectos internos de una persona, asimismo se basa en la capacidad para evidenciar

diferencias con otros, siendo el contraste en sus estados de ánimo, temperamentos,

motivaciones e intenciones (Gardner, 1995).

Davies, Stankov y Roberts (1998) consideran a la inteligencia emocional como

un concepto "evasivo", que se superpone ampliamente con los factores de personalidad

bien establecidos. Por el contrario, Law, Wong y Song (2004) demostraron que cuando

se define y se mide correctamente, la inteligencia emocional se diferencia de

dimensiones de la personalidad, logrando ser un predictor significativo de un conjunto

de resultados esperados (Law 2008).

Rooy y Viswesvaran (2003) aseguran que la capacidad cognitiva es solo el 25%

del desempeño laboral, mientras que Goleman (1998) encuentra que el 67% son las

actitudes. Asimismo, Goleman (1998) estima que la inteligencia emocional representa

entre el 85% y el 90% del éxito de los líderes en la organización. McClelland, (1998)

encontró que aquellas organizaciones que tienen personal con competencias relacionadas

con inteligencia emocional, auto motivación, conciencia social y habilidades sociales,

han tenido éxitos a comparación del resto, y concretamente superaron los objetivos

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anuales de ingresos entre un 15% y un 20%. De la misma manera, Dulewicz y Higgs

(1998) mencionan que la inteligencia emocional prevalece al coeficiente intelectual de

los colaboradores para que estos puedan tener mejor desempeño.

La inteligencia emocional permite no solo un mayor rendimiento en los

colaboradores sino de manera extensiva, permite lograr una mejor orientación al cambio

y fortalecer el compromiso con la organización (Carmeli, 2003; Vakola, 2004) Koman y

Wolf (2008), afirman que la inteligencia emocional logra que las personas manifiesten

influencia positiva en la eficacia del trabajo en equipo, lo que se convierte en un aspecto

clave para que una persona sea contratada o no.

Las competencias en el proceso de selección

Mc Clelland (1998), expuso que se debería evaluar la competencia y no la

inteligencia, debido a que considera que las competencias consolidan las razones del

factor humano.

Escámez (2005), realizó una investigación acerca de la evolución de la selección

de personal, en el pasado solo eran entrevistas superficiales donde se buscaba validar lo

que lo que figuraba en los Curriculum vitae, ahora, es un análisis exhaustivo de lo que el

candidato puede aportar al puesto y a la organización en base a competencias y

realizando preguntas de los logros obtenidos en sus anteriores empresas para poder

predecir lo que llegara a realizar en el futuro. Olvera (2007) realizó una investigación

con el propósito de proponer estrategias y acciones enfocadas a competencias laborales

dentro del ámbito de aplicación, en la profesionalización de los servidores públicos

municipales. Concluye que las competencias laborales generan flexibilidad en las

instituciones, en los empleados actuales y futuros.

Coronado (2005), realizó una investigación en México, identificando que las

personas que son capaces de actuar por sí mismas, demostrando sus competencias y

habilidades generan capacidad de competencia, asimismo demuestran que pueden lograr

un buen desempeño en la organizaciones en donde se incorporen.

Por su parte, Quezada (2003) realizó un estudio acerca de las competencias

laborales en donde nombra las limitaciones y poca utilidad que representa para la

descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, esta técnica ha dejado

de ser funcional para determinar el alcance de objetivos complejos. Para ello es

importante que en las entrevistas se incluya situaciones y variables que muestren el

alcance o extensión del aprendizaje, como son la comunicación, el trabajo en equipo,

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resolución de situaciones imprevistas, la inteligencia emocional la cual permitirá mayor

profundidad en la información recogida.

Algunas investigaciones relevantes

Saba (2006) realizó un estudio para evidenciar la efectividad del proceso de

selección de personal por competencias en empresas del sector privado de Bucaramanga

en Colombia, se descubrió que el proceso de selección ha sido eficaz para las empresas

en aspectos como el desempeño, la competitividad, el compromiso, la planificación, la

productividad y logros.

Cordón (2010) en su estudio de competencias laborales en el desempeño del

personal contratado en una empresa de consumo en Guatemala, halló que no existe

diferencia estadísticamente significativa al nivel de 0.05 en el desempeño del personal

contratado por medio de un sistema de selección de personal por competencias actual y

el sistema de selección tradicional anteriormente utilizado en la empresa de servicio

agroquímico. Se recomendó para la empresa emplear un proceso de competencias como

un plus del proceso tradicional para contratar personas para puestos administrativos, los

cuales requieran competencias específicas.

Vega (2015) realizó una investigación enfocándose en analizar el perfil

psicológico de colaboradores en una organización ecuatoriana, con el objetivo de

identificar si seleccionando al personal basándose en un perfil psicológico especifico

generaría que se lleve un mejor control y así evitaría posibles inconvenientes de

seguridad en sus procesos. Para la obtención del perfil psicológico de los colaboradores

se procedió a la aplicación de los test proyectivos y entrevistas. Se obtuvo como

resultado que existían características en común de los participantes en el proceso de

evaluación. Finalmente, al analizar los resultados el investigador brinda como

recomendación a la organización que cuando se desarrolle el proceso de selección se

identifique candidatos con requisitos específicos de personalidad de acuerdo a la función

que van a desempeñar así como características personales para evitar riesgos latentes

para la organización en relación a la seguridad.

Por su parte, Hakstian, Scratchtley y Mc Leod (1997) realizaron una

investigación sobre la selección de empleados de telemarketing en la que los

procedimientos de evaluación eran estandarizados, se pudo observar que para las

grandes empresas de Marketing y ventas su fuerza de ventas es fundamental, las

personas que conforman este equipo de vendedores tienen diferentes capacidades y

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cualidades que son observables en el proceso de selección. No obstante, Zoltners y Sinha

(1983) sostienen que los gerentes de marketing no le dan la adecuada importancia al

proceso de selección de sus vendedores. Ellos están centrados en gestionar e

implementar de manera óptima su fuerza de ventas, dejando de lado el papel de la

selección. Para ello se hizo un estudio de validez predictiva. Se evidencio que para

obtener resultados exitosos de la gestión de la persona seleccionada, se debe de invertir

en llevar un proceso de selección adecuado donde se selecciona a la persona más idónea

para el puesto. La investigación publicada resaltar la importancia de las prácticas de

contratación eficaces para un rendimiento óptimo en la fuerza de ventas.

Bouton y Moore (2011) realizaron un estudio en donde pretenden entender cómo

los gerentes usan su intuición en las decisiones de contratación de empleados. Se

realizaron entrevistas con directivos de diversos orígenes y con diferente experiencia de

reclutamiento y selección. Los resultados revelaron que las razones para el uso de la

intuición incluyen preferencias personales, las limitaciones de recursos y reconocimiento

de las limitaciones de los enfoques más estructurados. La intuición les brindaría un

indicador de rendimiento, personalidad y ajuste del contexto, y se utilizaría con la

precaución requerida; los participantes eran conscientes de sus límites, la posibilidad de

sesgo y las dificultades para justificar su uso. Bouton y Moore (2011) consideran que el

ambiente de negocios hoy en día es complejo y es más esencial que nunca reconocer ese

talento en el proceso de selección que es fundamental y por lo tanto debe estar en la

parte superior de una lista de prioridades de los gerentes. Es muy difícil evitar que sea

importante los aspectos conductuales, motivacionales y características del juicio que

distinguen una opción inferior de un ejecutivo superior. Agregar personas con capacidad

de alto rendimiento y baja rotación permite que el potencial añada valor a la línea de

fondo, utilizando modernas herramientas psicométricas que miden con precisión el

potencial humano.

Robertson y Smith (2001) realizaron una investigación sobre los principales

métodos de selección de personal. La capacidad cognitiva evaluada en el reciente trabajo

ha confirmado la validez de criterio. Este artículo se centra en la investigación de

selección de personal; mucha práctica contemporánea dentro de la selección de personal

se ha visto influenciada por la literatura de investigación, pero claramente no es el caso

en el que hay un flujo lineal sistemático de la literatura de investigación en el trabajo de

los profesionales. La situación es mucho más compleja. Por ejemplo, el centro de

evaluación era diseñado originalmente para satisfacer una clara necesidad práctica. Su

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diseño original fue fuertemente influenciado por los psicólogos. Estos centros de

evaluación han ido evolucionando para crear un mejor contexto de evaluación y no solo

ello ha cambiado, si bien se siguen empleando ciertos métodos antiguos de evaluación,

hoy en día se utilizan nuevas técnicas debido a que los evaluados están más alertas a las

etapas implicadas en el proceso de selección, todos desean acceder a un puesto de

trabajo y para ello cabe la posibilidad de que no se han del todo sinceros y no se refleje

su verdadera personalidad frente a diversas situaciones por temor a ser descartados, no

obstante el profesional evaluador debe de prepararse y tener las estrategias necesarias

para filtrar a los adecuados candidatos.

Camp, Vielhaber y Simonetti (2001) mencionan que son pocos los aspirantes

considerados altamente calificados para cubrir una vacante. Si se entrevista a diez

candidatos, pocos o quizás ninguno cumpla con el perfil del puesto. El costo de

encontrar un buen candidato ha aumentado debido a que las empresas han reducido su

planilla, evitan contratar nuevo personal y las tareas que haría la persona nueva, son

repartidas entre los que ya están contratados, aumentando la carga laboral y la

inconformidad de los trabajadores y el desempleo.

Es evidente, entonces, la importancia de desarrollar estudios que nos permitan

establecer diagnósticos claros de lo que actualmente sucede en los procesos de selección

de personal en nuestro entorno, sobre todo, en el manejo y uso de técnicas de evaluación

psicológica que debieran discriminar las competencias y el perfil de los candidatos

seleccionados de aquello que no lo han sido. Desde este contexto, de acuerdo al marco

teórico conceptual y los estudios revisados, nos planteamos el siguiente objetivo de

investigación en el marco de un proceso de selección de personal ex post-facto.

Objetivo general: Identificar si existen diferencias en el perfil psicológico de

candidatos seleccionados y no seleccionados a través de un proceso de selección de

personal, a partir de las variables psicológicas definidas y evaluadas, previamente, por

una Consultora de Recursos Humanos en Lima.

Hipótesis: Considerando la relevancia del proceso de selección de personal para

la elección del mejor talento para una organización, las variables psicológicas definidas

y evaluadas por una consulta de Recursos Humanos en Lima, debieran discriminar la

elección de los candidatos, por tanto, se debieran encontrar diferencias significativas en

dichas variables psicológicas, en mayor o menor medida.

19

Método

Tipo y diseño de investigación

El presente estudio empleó un tipo de investigación cuantitativa al utilizar datos

numéricos para obtener información. Asimismo, el diseño de investigación es

retrospectivo de comparación de grupos, puesto que busca caracterizar un fenómeno en

función a la comparación de los resultados obtenidos por dos grupos predefinidos, los

candidatos seleccionados (casos) y los candidatos no seleccionados (controles). Dicha

comparación se realiza en función a una serie de variables psicológicas preestablecidas

en un proceso de selección de personal que la consultora de recursos humanos

responsable de dicho proceso, consideró relevante para la elección de los candidatos. De

igual forma, es un estudio retrospectivo, ya que todo el proceso de selección de personal

-incluyendo la selección de los instrumentos de medición- estaba predefinido, teniendo

por objetivo revelar información del real proceso que se lleva en la consultora, sin

ninguna intervención por parte de las investigadoras (Hernández, Fernández & Baptista,

2003).

Participantes

La muestra estuvo conformada por un total de 200 candidatos, varones y

mujeres, que participaron en los procesos de selección de una consultora en recursos

humanos en Lima, encargada de seleccionar profesionales de mandos medios

(supervisores, analistas, coordinadores). La selección de los 200 participantes se realizó

de forma aleatoria de la población total de candidatos de dicha consultora, asimismo, el

tipo de muestreo usado es el no probabilístico debido a las facilidades para el acceso a la

información que brindaba la organización. Fueron 106 los candidatos seleccionados y 94

los no seleccionados cuyas edades comprendan entre 22 y 45 años, provenientes tanto de

universidades nacionales como privadas y con diferentes grados académico (Egresado,

Bachiller, Licenciado o Magister). En la Tabla 1 se presenta la descripción cuantitativa y

comparativa de la muestra de candidatos seleccionados y no seleccionados en el

contexto de selección de personal.

20

Tabla 1

Descripción sociodemográfica de la muestra total

N %

Característica

Seleccionado

No

seleccionados 94 47%

Seleccionados 106 53%

Sexo Hombre 106 53%

Mujer 94 47%

Estado civil

Soltero(a) 122 61%

Casado (a) 63 32%

Conviviente 0 0%

Divorciado(a) 15 8%

Viudo(a) 0 0%

Grado de

instrucción

Egresados 26 13%

Bachiller 70 35%

Licenciatura 83 42%

Maestría 21 11%

Doctorado 0 0%

Universidad de

procedencia

Particular 136 68%

Estatal 64 32%

Se evaluó un total de 200 personas

Instrumentos

Cuatro instrumentos fueron utilizados para la recolección de información de las

cuatro variables consideradas por la Consultora en el proceso de selección de personal,

dichas variables fueron: Inteligencia emocional, personalidad, inteligencia general y

factorial, y las competencias vinculadas a cargos medios.

21

El Inventario de Cociente Emocional de BarOn (I-CE).

La inteligencia emocional se evaluó a través del Inventario de Inteligencia

Emocional de BarOn (I-CE) adaptado y baremado en Perú por Ugarriza (2004). Tiene

una duración de aplicación aproximada 30 a 40 minutos, pudiendo ser su administración

individual o colectiva. Consta de 133 ítems con opciones de respuesta de cinco puntos.

La evaluación genera resultados en tres escalas de validez, un Coeficiente Emocional

total y en cinco escalas compuestas: inteligencia emocional, interpersonal, intrapersonal,

adaptabilidad, manejo del estrés y estado de ánimo general.

La confiabilidad del inventario se presenta a partir de los coeficientes de alfa de

Cronbach que alcanzan valores que oscilan entre 0.77 y 0.88, tanto para la forma

completa como abreviada (Ugarriza & Pajares, 2004) Estos resultados fueron producto

del análisis de cuatro tipos de confiabilidad: consistencia interna, media de las

correlaciones item-ìtem, confiabilidad test retest, y además establecieron el error

estándar de medición.

Modelo DISC Clásico.

El inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC fue creado por

Marston, (1920-1930); sin embargo fue Thomas Hendrickson, quien lo adaptó al

mercado laboral (Guion, 2011). Evalúa cuatro elementos de personalidad: Dominancia,

cómo la persona reacciona a los problemas y retos; Influencia, cómo un sujeto se

relaciona con personas de su alrededor y las influye; Estabilidad, cómo se responde a los

cambios y al ritmo del entorno; y Escrupulosidad, cómo se responde a las reglas y a los

procedimientos establecidos por los demás, pero en distintos grados. Consta de una hoja

de respuesta, donde se le presentan al evaluado 24 grupos de palabras, donde este deberá

seleccionar las palabras que más y que menos que lo identifiquen en el ambiente de

trabajo. Su forma de aplicación es individual o colectiva. El tiempo de duración es de

aproximadamente de 15 minutos. Para obtener los resultados se suman los puntajes de

cada factor por columna (adjetivos más y menos).

El DISC clásico ha demostrado tener una consistencia interna de buena a

excelente, repetidamente. La muestra en desarrollo en la versión ingles estadunidense de

DISC clásico arrojó las siguientes alfas en base a una muestra de 812 personas. Se

obtuvo los siguientes resultados: D: 0.92, I: 0.87, S: 0.88, C:0.85. Bajo estos indicadores,

se puede concluir con 99.9% nivel de seguridad que el instrumento DISC es confiable

(Peter, 2004).

22

Inteligencia General y Factorial.

La prueba de inteligencia general y factorial de Yuste (2002) es de aplicación

individual o colectiva, que tiene una duración aproximada de 45 minutos y consiste de

un total de 70 preguntas y a su vez se divide en seis sub pruebas agrupadas en áreas:

razonamiento verbal (relaciones analógicas y completar oraciones), razonamiento

numérico (series numéricas y problemas numéricos), razonamiento espacial (matrices

lógicas y encajar figuras) y razonamiento lógico, que es el resultado del sumatorio de los

tres razonamientos anteriores. Además esta prueba proporciona una puntuación de CI

(Cociente Intelectual) y un índice de Inteligencia general, que se obtiene a través de la

sumatoria de los aciertos que la persona han obtenido en las seis sub pruebas descritas

anteriormente.

En general, los índices de confiabilidad obtenidos del instrumento de

inteligencia general y factorial son muy satisfactorios, sobre todo, en las puntuaciones

globales (IG, IV, INV). Los índices de fiabilidad que se obtienen en los distintos factores

oscilan desde el más bajo obtenido 0,697, al más alto obtenido en 0,93 (Yuste, 2002).

Inventario de competencias (2016)

Instrumento creado por la consultora de recursos humanos que mide el grado de

competencias vinculadas con: calidad del trabajo, líder, independencia, estabilidad,

creatividad, orientación y servicio, retos, calidad de vida, condiciones estructurado,

condiciones emocionales, condiciones idealistas, condiciones directas, bajo presión

estructurado, bajo presión emocional, bajo presión idealista, bajo presión directo; que

tienen los candidatos. En el presente inventario no se ha comprobado confiabilidad ni

validez, solo es un instrumentos referencial que conjuntamente con los tests revela

información importante de los candidatos que ayuda a tomar una mejor decisión. El

propósito es estimular los pensamientos con respecto a sus áreas de competencias, las

motivaciones y los valores. Tiene una duración aproximadamente 20 minutos. Constan

de: 40 conceptos. Emplea una escala likert: Nunca (1), Ocasionalmente (2 y 3),

Frecuentemente (4 y 5), Siempre (6).

23

Procedimiento de recolección de datos

El presente estudio se desarrolló solicitando a la consultora de recursos humanos

los permisos necesarios para poder extraer información de los resultados de la

evaluación psicológica de los candidatos que fueron seleccionados y no seleccionados

ante vacantes de mandos medios, ofrecidas por empresas de diversos sectores;

asegurando el anonimato y la confidencialidad de la información recopilada. Se

revisaron los instrumentos empleados, tales como: las baterías de evaluación y los

formatos de entrevistas. Así también, se observaron los mecanismos de procesamiento

de la información y los criterios empleados para la toma de decisión para seleccionar a

un profesional.

Se debe de resaltar que en el presente estudio, al ser retrospectivo, solo se buscó

observar y recopilar información del proceso de selección de personal, sin tomar

ninguna iniciativa de cambio en primera instancia, debido a que se busca revelar

información real de la situación actual de los procesos de selección en la consultora en

estudio.

Análisis de datos

Se utilizaron, para el análisis de datos, estadísticos descriptivos e inferenciales

para evidenciar explorar la distribución de los puntajes según variable y realizar las

comparaciones entre los grupos definidos anteriormente. Los estadísticos descriptivos

incluyeron la media (M) y la desviación estándar (DE). Para el análisis inferencial,

previamente se realizó el análisis de normalidad con el estadístico de Kolmogorov-

Smirnov (Z K-S) para evaluar la pertinencia del uso de estadísticos paramétricos y no

paramétricos (Field, 2009), asumiéndose normalidad en los resultados, del mismo modo

se aplicó la prueba F de Fisher para evaluar la diferencia de las varianzas, encontrándose

que las diferencias no son significativas. Debido a ello, se realizó la prueba t de Student

(t) para muestras independientes (al nivel de significación estadística de .05).

El procesamiento de los datos se realizó mediante el software IBM® SPSS

(Statistical Package for Social Sciences) versión 22.

24

Resultados

Con respecto al test de inteligencia general y factorial, se aprecia en la Tabla 2

que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la

prueba respecto a la elección de los candidatos. Del mismo modo se observa que la

inteligencia general no presenta diferencias estadísticamente significativas, por lo que se

rechaza la hipótesis.

Tabla 2

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del IGF

Inteligencia Aceptado n M D.E. t gl Sig.

(bilateral)

IGF Inteligencia

general

0 94 31.91 12.511 .208 195.098 .836

1 106 31.55 12.497

IGF Inteligencia no

verbal

0 94 20.63 3.970 -.396 196.904 .692

1 106 20.88 4.830

IGF Inteligencia verbal 0 94 21.80 6.500 -.109 198.000 .913

1 106 21.91 7.334

IGF Razonamiento

abstracto

0 94 16.69 7.833 .395 197.967 .694

1 106 16.23 8.725

IGF Aptitud espacial 0 94 15.15 12.966 .651 179.335 .516

1 106 14.07 10.535

IGF Razonamiento

verbal

0 94 15.20 4.909 -1.095 197.360 .275

1 106 15.99 5.233

IGF Aptitud numérica 0 94 15.01 6.769 -.521 197.757 .603

1 106 15.56 7.912

En cuanto a los resultados del I-CE por áreas, se aprecia en la Tabla 3 que no existen

diferencias estadísticamente significativas entre las áreas de la prueba respecto a la elección

de los candidatos.

25

Tabla 3

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Áreas

Inteligencia Emocional Aceptado n M D.E. t gl Sig.

(bilateral)

Intrapersonal 0 45 548.20 46.212 .079 91.542 .937

1 55 547.49 43.378

.938

Interpersonal 0 45 319.42 38.351 -1.286 87.808 .202

1 55 328.64 33.303

.208

Adaptación 0 45 316.64 34.947 -.720 79.523 .473

1 55 321.04 25.974

.486

Tensión 0 45 212.24 21.934 -.930 85.663 .355

1 55 215.98 18.276

.364

Animo 0 45 217.18 19.841 -.019 95.636 .985

1 55 217.25 20.773

.985

General 0 45 1613.69 140.779 -.660 83.464 .511

1 55 1630.40 112.566 .521

En cuanto a los resultados del I-CE por componentes, se aprecia en la Tabla 4 que no

existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de la prueba

respecto a la elección de los candidatos.

26

Tabla 4

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del I-CE Componentes

Capacidades

emocionales Aceptado n M D.E. t gl

Sig.

(bilateral)

Comprensión de sí

mismo

0 94 108.03 12.958 -.644 193.794 .520

1 106 109.20 12.618

Seguridad 0 94 107.59 11.214 -1.441 196.196 .151

1 106 109.91 11.497

Autoestima 0 94 106.60 11.444 -.960 189.916 .338

1 106 108.08 10.498

Autorrealización 0 94 108.91 10.834 -.879 192.156 .381

1 106 110.23 10.265

Independencia 0 94 110.19 11.646 1.362 196.908 .175

1 106 107.89 12.198

Relaciones

interpersonales

0 94 105.61 12.023 -1.252 195.767 .212

1 106 107.75 12.194

Responsabilidad

social

0 94 109.04 12.955 -.140 191.927 .889

1 106 109.29 12.232

Empatía 0 94 107.09 13.166 -1.088 191.993 .278

1 106 109.06 12.444

Solución de problemas 0 94 106.09 13.295 -.430 191.364 .668

1 106 106.87 12.448

Prueba de la realidad 0 94 106.49 12.241 .194 192.974 .847

1 106 106.16 11.752

Flexibilidad 0 94 105.24 12.309 -1.107 195.726 .270

1 106 107.19 12.471

Tolerancia a la

atención

0 94 110.37 11.641 -.639 192.103 .524

1 106 111.40 11.021

Control de los

impulsos

0 94 103.53 13.598 -1.969 178.447 .050

1 106 106.95 10.950

Felicidad 0 93 108.78 10.486 -.658 195.662 .511

1 106 109.79 11.011

Optimismo 0 94 106.46 11.318 .206 185.823 .837

1 106 106.04 16.673

27

En cuanto a los resultados del test de Competencias Corporativas, se aprecia en la

Tabla 5 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los componentes de

la prueba respecto a la elección de los candidatos.

Tabla 5

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del test de Competencias corporativas

Competencias

corporativas Aceptado n M D.E. t gl

Sig.

(bilateral)

Calidad de trabajo 0 94 3.895 .9159 -.114 194.565 .909

1 106 3.909 .9049

Líder 0 94 3.902 1.0352 .622 189.389 .535

1 106 3.815 .9429

Independencia 0 94 3.852 .9806 .466 193.177 .642

1 106 3.789 .9447

Estabilidad 0 94 4.018 .9861 .189 186.145 .850

1 106 3.993 .8628

Creatividad 0 94 3.936 1.0450 1.630 185.318 .105

1 106 3.711 .9056

Orientación y servicio 0 94 4.083 .9646 -1.248 197.326 .214

1 106 4.259 1.0267

Retos 0 94 4.414 .9266 1.132 197.985 .259

1 106 4.256 1.0365

Calidad de vida 0 94 4.022 .9461 -.388 196.662 .698

1 106 4.075 .9831

Condiciones

estructurado

0 94 21.362 4.3077 -.597 183.551 .551

1 106 21.698 3.6597

Condiciones

emocional

0 94 22.287 3.8005 1.065 190.603 .288

1 106 21.736 3.5195

Condiciones idealista 0 94 21.809 4.0249 -.197 188.590 .844

1 106 21.915 3.6282

Condiciones directo 0 94 20.872 3.4772 -.893 197.445 .373

1 106 21.358 4.1385

Bajo presión

estructurado

0 94 21.532 4.1236 -.610 191.712 .543

1 106 21.877 3.8809

Bajo presión 0 94 21.457 3.7060 .347 195.875 .729

28

emocional 1 106 21.274 3.7684

Bajo presión idealista 0 94 21.968 3.8394 -.229 196.309 .819

1 106 22.094 3.9485

Bajo presión directo 0 94 21.809 3.3094 -.079 197.788 .937

1 106 21.849 3.8589

En cuanto a los resultados del inventario de Discernimiento de Personalidad – DISC,

se aprecia en la Tabla 6 que no existen diferencias estadísticamente significativas entre los

componentes de la prueba respecto a la elección de los candidatos.

Tabla 6

Análisis descriptivo y prueba t para muestras independientes del DISC

Personalidad Aceptado n M DE t gl Sig.

(bilateral)

DISC Dominancia 0 94 14.89 7.203 1.498 195.522 .136

1 106 13.36 7.263 1.498

DISC Influyente 0 94 15.60 7.629 .061 196.470 .951

1 106 15.53 7.882 .061

DISC Estable 0 94 15.10 6.617 -1.782 190.269 .076

1 106 16.70 6.099 -1.773

DISC Concienzudo 0 94 15.90 7.617 .553 194.469 .581

1 106 15.31 7.512 .553

29

Discusión

Los resultados del presente estudio mostraron que los perfiles obtenidos por

medio de pruebas psicométricas no son representativos para determinar la elección de un

candidato a un puesto de mando medio en una consultora de recursos humanos de Lima,

al no encontrar diferencias significativas en: la inteligencia emocional, inteligencia

general, personalidad y competencias, de los candidatos seleccionados y no

seleccionados, considerando que dichas variables son las que se evalúan en el proceso de

selección de personal regular de dicha consultora. Analizando los resultado obtenidos,

habría que cuestionarse, entonces, la utilidad de dicho proceso de evaluación, definiendo

primero si las variables psicológicas evaluadas se corresponden a los perfiles de los

puestos de mando medio identificados y, en segundo lugar, evaluando si los resultados

obtenidos a través de los instrumentos utilizados para dicha evaluación son válidos y

confiables para el contexto de selección de personal.

Lo último cobra especial relevancia considerando que muchos de los test

empleados en los procesos de selección de personal son de fácil acceso a los candidatos,

conociendo, de antemano, las pruebas psicológicas y los resultados ideales, propiciando

un sesgo en la evaluación y la obtención de resultados inválidos. Como menciona

Bouton y Moore (2011) hoy en día es importante reconocer el talento cuando te toca la

puerta porque muchas organizaciones están detrás de ellos. Es por eso que el profesional

en psicología debe de analizar si el proceso de selección que viene aplicando es el

adecuado o no frente a las demandas del entorno. Asimismo, se debe de garantizar que

los profesionales en psicología, encargados del proceso de selección, se encuentren

preparados en el manejo de los métodos y procedimientos implicados en la evaluación

psicológica, desde la identificación de los mejores instrumentos de recolección de

información, la aplicación de los mismos, su calificación y la adecuada interpretación de

los resultados, comunicándolos en un lenguaje y formato de fácil comprensión para el

cliente interno o externo que solicita la incorporación del candidato.

Los resultados obtenidos con respecto a la inteligencia emocional, no se

relacionan con el abundante material a favor de la importancia que tienen estos en el

proceso de selección y que lo califican como un importante indicador de potencial logro

dentro de las organizaciones mucho mayor que el factor intelectual (Davies et al, 1998;

McClelland 1998; Law et al, 2004; Carmeli, 2003; Vakola, 2004). Sin embargo, es

necesario considerar el impacto de la deseabilidad social en la evaluación psicológica

30

dentro de un proceso de selección, considerando que todos los candidatos evaluados se

encuentran en un contexto de competición por obtener un puesto de trabajo y, por tanto,

buscarán presentarse de la mejor forma posible para conseguir su objetivo.

Otro punto interesante a discutir, gira entorno a la preponderancia de la

entrevista sobre los resultados de las evaluaciones psicológicas, en la toma de decisiones

para la elección de un candidato, lo cual ya era señalado en los resultados de la

investigación de Robertson y Smith (2001). En ella se sostiene que, actualmente, las

pruebas psicológicas son herramientas que ayudan al profesional en psicología a tener un

mapeo de los candidatos que se presentan en un proceso de selección, pero que es

finalmente la entrevista por competencias la que permitirá validar los resultados de las

pruebas con lo que el profesional psicólogo percibe, infiere y analiza. Ello demanda del

psicólogo un entrenamiento de su ojo crítico para no solo creer lo que el candidato le

dice verbalmente, sino que debe de identificar lo que su comportamiento y actitud

comunica frente a determinadas preguntas o cuestionamientos.

Estas reflexiones nos invitan a cuestionarnos la necesidad de optimizar los

procesos de evaluación psicológica intentando responder a las demandas de nuestro

entorno laboral actual. La creación de instrumentos para la evaluación de las

competencias alineadas a perfiles laborales específicos se convierte en un deber del

psicólogo a cargo del proceso de selección, asegurando la validez de las conclusiones

derivadas de su uso. Se puede establecer, entonces, que es importante realizar una

evaluación por competencias para los candidatos, puesto que se ha demostrado que éstas

son mejores predictores del desarrollo futuro de los seleccionados dentro de la empresa y

los aportes que estos pueden brindar (Saba, 2006).

A pesar de las limitaciones que tuvo el presente estudio, se puede apreciar que

los resultados pueden brindar información relevante y útil sobre el proceso de selección

en nuestro entorno local, ya que puede ser considerado como evidencia que aporte al

diagnóstico de esta área de desarrollo del psicólogo organizacional. El presente estudio

se limitó a observar el proceso de selección real que se llevaba a cabo en la consultora

escogida y comparar las variables a tomar en cuenta en la decisión de escoger entre los

candidatos seleccionados y no seleccionado; sin embargo, sería conveniente que en

futuras investigaciones se aborden otros niveles de puestos y se complemente la

información recolectada a nivel cuantitativo con información cualitativa, recogida a

través de entrevistas realizadas a quienes toman las decisiones para la selección final de

candidatos. Asimismo, es importante identificar si la problemática encontrada en el

31

contexto de esta investigación se réplica en otras instituciones dedicadas a la selección

de personal.

Finalmente, las autoras del presente estudio creen necesario que se realice una

exhaustiva revisión del modelo y los procedimientos involucrados en la selección del

personal en la consultora en la que se llevó a cabo la investigación. Es importante

realizar estudios con otras consultoras en recursos humanos para identificar si existen

resultados similares, es ahí donde estaríamos frente a un gran dilema acerca de la

efectividad del uso de algunas pruebas psicológicas. Para ello, desde un enfoque basado

en competencias, se recomienda reestructurar el proceso siguiendo los siguientes

lineamientos:

Con respecto a la definición de perfiles, es importante que la consultora

pueda revisar la metodología empleada para el levantamiento de perfil, se

recomienda que cuando se lleve a cabo un proceso de selección, el

psicólogo y el solicitante del puesto se reúnan para poder identificar detalles

importantes que posibiliten precisar las competencias necesarias para el

desempeño eficaz dentro de la organización.

En el proceso de reclutamiento se recomienda que la consultora identifique

las fuentes a emplear para publicar sus oportunidades laborales, teniendo en

cuenta el core de negocio de la organización y conociendo los medios por

los cuales se podrá captar los mejores profesionales del mercado. Por los

cambios tecnológicos es importante reconocer como aliado las redes

sociales o portales online.

Asimismo, en el proceso de selección se debe de revisar los protocolos e

instrumentos que se emplean en la consultora de estudio. Para investigar si

los instrumentos utilizados son los más adecuados, si se corresponden con

las competencias identificadas en el levantamiento del perfil. Se debe de

tener en cuenta que gran parte de los instrumentos empleados en la

actualidad son baterías de evaluaciones desfasadas y, en la mayoría de

casos, no adaptadas a nuestro entorno. De esta realidad, es que se hace

necesario generar instrumentos de evaluación de competencias que

respondan a criterios comportamentales claramente identificados, y que

dichos instrumentos sean validados asociando sus resultados con la

permanencia y desempeño de los trabajadores dentro de las organizaciones.

Asimismo en el proceso de selección se emplea la entrevista, la cual es una

32

herramienta que refleja importantes hallazgos de los candidatos que

participan en el proceso, es por ello que se debe de entrenar a los psicólogos

para que realicen una exhaustiva entrevista, aplicando técnicas adecuadas y

observando el comportamiento de los candidatos en todo el proceso. Todo

lo anterior responde a los hallazgos que nos evidencian que la evaluación de

competencias hoy en día es fundamental en el proceso de selección, ya que

ello le atribuye valor a las organizaciones una vez que el profesional

seleccionado se incorpora a ellas.

En la toma de decisión final, el psicólogo debe de considerar e integrar los

resultados de todas las herramientas empleadas en el proceso: las baterías de

pruebas, la entrevista, las referencias. Al canalizar la información permitirá

tener un resultado más acertado y real de cada candidato, contrastándolo con

el perfil solicitado. Esto asegurará la selección del profesional más

competente, que logre satisfacer las expectativas de la organización

solicitante del personal.

33

Referencias

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