El proceso administrativo
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1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. 1.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. IMPORTANCIA, CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN. CARACTERÍSTICAS DE LOS PRINCIPIOS DE ADM. DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADM. EN EL ÁREA DE VENTAS. LOS ELEMENTOS SIGUIENTES: Planificar: Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. Organizar: definir la estructura material y humana de la empresa. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Dirigir: mantener fluida las actividades del personal. Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.
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1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Se refiere a planear y
organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades. La administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales,
con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
1.1.1 ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO. IMPORTANCIA, CONCEPTO Y PRINCIPIOS
DE LA ADMINISTRACIÓN. CARACTERÍSTICAS DE LOS
PRINCIPIOS DE ADM. DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS
ELEMENTOS ADM. EN EL ÁREA DE VENTAS.
LOS ELEMENTOS SIGUIENTES:
Planificar: Pronosticar los volúmenes de ventas que
se puedas alcanzar en determinados periodos.
Organizar: definir la estructura material y humana
de la empresa. Fijar los resultados finales deseados
u objetivos.
Dirigir: mantener fluida las actividades del
personal. Desarrollar estrategias que señalen cómo y
cuándo alcanzar las metas establecidas.
Coordinar: unificar y armonizar todas las
actividades y esfuerzo. Formular presupuestos,
Establecer procedimientos.
Controlar: ver que todo ocurra conforme a las
reglas. Determinar políticas que orientan los
gerentes en la toma de decisiones. El proceso se da
al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza
estas funciones simultáneamente
IMPORTANCIA: En las organización, la planificación es el
proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber cómo organizar su personal ni sus recursos
debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea
clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.
Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil.
La importancia de la administración se ve en que está
imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a
obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsión y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
CONCEPTO ADMINISTRACION
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas
que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propósito dado. Es el conjunto
sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia
en las formas de estructural y manejar un organismo
social.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN HENRY FAYOL
DIVISION DEL TRABAJO: La división del trabajo permite
reducir el número de objetos sobre los cuales deben
aplicarse la atención y el esfuerzo.
AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD: La autoridad consiste en el
derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
DISCIPLINA: La disciplina consiste esencialmente en la
obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y
los signos exteriores de respeto realizados conforme a
las convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes.
UNIDAD DE MANDO: Para la ejecución de un acto cualquiera
un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
UNIDAD DE DIRECCION: Este principio puede expresarse
así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL
Este principio nos recuerda que en una empresa el
interés de un agente, o de un grupo de agentes, no debe
prevalecer contra el interés de la empresa; que el
interés de la familia debe privar ante el de uno de sus
miembros y que el interés del Estado debe preceder al de
un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
REMUNERACION DEL PERSONAL: La remuneración del personal
constituye el precio del servicio prestado.
CENTRALIZACIÓN: Aunque no se establece si es una buena o
mala administración se hace por efecto natural, su
objetivo es para la utilización del 100 % de las
facultades de los empleados.
JERARQUÍA: Es el organizar correctamente el grado de
orden, autoridad y responsabilidad de un individuo
dentro de un organismo social.
ORDEN: el personal debe colocarse donde mejor se pueda
aprovechar sus facultades como tal.
EQUIDAD: Utilizada en vez de la justicia, requiere de
sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la
igualdad del personal.
ESTABILIDAD DEL PERSONAL: Dejar que el personal obtenga
experiencia en cierto nivel y depuse si así se requiere
mudarlo de ahí. Nunca antes.
INICIATIVA: Facultad de crear y ejecutar cierto plan
para la obtención de éxito.
UNIÓN DE PERSONAL: Entre más armonía exista dentro del
personal, mejor serán los resultados para el organismo
social. Es posible nombrar otro gracias a la
flexibilidad de los principios. Ejecución inmediata:
Toda situación buena o mal se debe resolver a la
brevedad posible.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde
quiera que existe un organismo social, porque en él
tiene siempre que existir coordinación sistemática de
los medios.
Su especificidad: el fenómeno administrativo es
especifico y distinto a los que acompaña, se puede ser
un magnífico ingeniero de producción (como técnico en
esta especialidad) y un pésimo administrador.
Su unidad temporal: al hacer los planes, no solo por eso
se deja de mandar, de controlar, organizar, etc.
Su unidad jerárquica: en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general hasta el
mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para
alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos
sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de
un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes,
supervisores, ama de casa, etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los
principios, procesos, procedimientos y métodos de otras
ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el
trabajo.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas
se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la
empresa o grupo social.
APLICACIÓN:
Innovación y organización, Toma de decisiones,
Habilidades: puede ser utilizado para mejorar la
eficacia básica de un gerente
El administrador es un organizador de recursos
materiales y humanos.
Estudiando administración las habilidades y
conocimientos que desarrolles te permitirán
detectar, prevenir y corregir errores en la
planeación del trabajo de las personas.
Como administrador puedes ayudar a las personas a
hacer mejor las cosas y a ser más efectivos en su
trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende
todas las Organizaciones Humanas, Públicas y
Privadas, Despachos de Asesoría y servicios como
emprendedor independiente
DESCRIPCIÓN Y APLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS ADM. EN EL
ÁREA DE VENTAS.
☼ Formulación de un programa de ventas: el programa de
ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que
enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan
y planean las actividades generales de las ventas
personales y las suman a los demás elementos de la
estrategia de marketing de la empresa.
☼ Aplicación del programa de ventas. La fase de la
aplicación implica seleccionar al personal de ventas
adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y
los procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los
objetivos deseados.
☼ Evaluación y Control del programa de ventas. La fase
de evaluación implica elaborar métodos para observar y
evaluar, (supervisar), el desempeño de la fuerza de
ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la
evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas o
a su aplicación.
1.2 ADMINISTRACIÓN PROFESIONAL DE LAS VENTAS: son todas
las actividades, procesos, (decisiones, supervisión,
control, evaluación, auditoria, etc.), que abarca la
función de la administración de ventas de una
organización o empresa.
1.2.1 EL GERENTE DE VENTAS: CONCEPTO,
RESPONSABILIDADES. MARKETING Y VENTAS
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir,
organizar y controlar un cuerpo o departamento de
ventas. El buen gerente de ventas debe agrupar todas las
cualidades de un verdadero líder, como son la
honestidad, ser catalizador, tomar decisiones,
ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas,
para muchas personas.
PRINCIPALES FUNCIONES:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo
que debe planificar sus acciones y las del
departamento, tomando en cuenta los recursos
necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos
planes.
Establecer metas y objetivos
Calcular la demanda y pronosticar las ventas
Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de
ventas.
Reclutamiento, selección y capacitación de los
vendedores.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de
ventas y definir los estándares de desempeño.
Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta.
Conducir el análisis de costo de ventas.
Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
Monitorear el departamento.
MARKETING Y VENTAS: El marketing proceso que comprende
la identificación de necesidades y deseos del mercado
objetivo, la formulación de objetivos orientados al
consumidor, la construcción de estrategias que creen un
valor superior, la implantación de relaciones con el
consumidor y la retención del valor del consumidor para
alcanzar beneficios. Ventas: Es el arte de vender,
satisfaciendo las necesidades o deseo que el cliente
tiene o demanda
DIFERENCIAS ENTRE MARKETING Y VENTAS.
Marketing. Adopta una perspectiva de afuera asía
adentro. Comienza con el mercado bien definido, se
concentra en las necesidades del Cliente.
Ventas. Adopta una perspectiva de adentro asía afuera.
Comienza en la fabrica se concentra en el producto
existente, y lo dirige mediante la venta al Cliente.
LOS ACTORES DE LA VENTA:
El Cliente. Termino que define a una persona, que
realiza una compra, a fin de satisfacer su necesidad o
deseo.
El Producto. Es un bien o servicio que satisface la
necesidad o deseo del requerimiento que el Cliente
tenga.
El Vendedor. Es el profesional que es el intermediario
entre el Cliente y el Producto, en el cual utiliza
diferentes estrategias, técnicas para que eso sede.
1.2 VENTA PERSONAL.
Única herramienta de la promoción que permite establecer
una comunicación directa con los clientes actuales y
potenciales mediante la fuerza de ventas de la empresa,
la cual realiza presentaciones de ventas para relacionar
los beneficios que brindan los productos y servicios con
las necesidades y deseos de los clientes, brinda
asesoramiento personalizado y genera relaciones
personales a corto y largo plazo con ellos. Todo esto,
para lograr situaciones en la que los clientes realizan
la compra del producto o servicio que la empresa
comercialización.
1.3.1 EL PROFESIONAL DE VENTAS. LAS VENTAS COMO
CARRERA. DIVERSIDAD DE LOS TRABAJOS EN VENTAS. ESPACIO
DE LAS TAREAS DE VENTAS. ERAS HISTÓRICA DE VENTAS
El gerente profesional de ventas es quien sabe cómo
contar con un buen equipo de vendedores y cómo
conducirlos hacia la más alta productividad en todos y
en cada uno de ellos en términos de resultados, tanto en
cantidad y como en total satisfacción de sus clientes,
en todos los meses del año.
Su rol es tan importante porque de él o ella depende el
éxito de los ingresos que obtendrán sus vendedores y
cómo transmitirán sus vendedores la buena imagen de la
empresa, sus productos, servicios y las marcas que
representan.
Por tal motivo, al momento de acceder al puesto de
gerente de ventas comienza un ciclo evolutivo que
generará los resultados según sea el perfil y las
fortalezas de la persona elegida y designada para ocupar
el cargo.
LAS VENTAS COMO CARRERA: Ya no se trata de ofrecer
simplemente un buen producto o servicio, actualmente
existen muchas propuestas en el mercado, sino de
trascender y alcanzar niveles de servicios que
sobrepasen las expectativas de los clientes.
Gestión de Ventas trata sobre formar profesionales
competentes capaces de gestionar la venta de productos y
servicios con aplicación de las tecnologías de
información y el desarrollo de competencias personales y
laborales. Diseña y estructura fuerzas de ventas de
acuerdo a las características del bien o servicio y
supervisa la labor de la misma. Desarrolla programas de
ventas con el propósito de mantener una adecuada y
oportuna exhibición en los puntos de venta, ejecutando
estrategias publicitarias y de promoción. Desarrolla
estrategias que fomenten relaciones duraderas con los
clientes.
1.3.2 RESPONSABILIDADES DE MARKETING EN VENTAS.
Un director de marketing es el encargado de establecer
las estrategias de marketing de la empresa, realizando
las actividades de marketing y promoción, así como la
gestión del personal, de acuerdo a Rob Halvorsen
Los roles y responsabilidades de un gerente de marketing
varían según la industria, la organización y el tamaño
del departamento. En las grandes empresas, sobre todo
cuando hay más de un gerente de marketing, trabajan bajo
un director de marketing o vicepresidente, según
eLearnPortal.
Los gerentes de ventas son responsables de supervisar
las operaciones de venta en sus organizaciones. Los
gerentes se entrenan, evalúan y gestionan un equipo de
ventas ayudando a ese conjunto de personal y logrando
metas, así como dándoles capacitación para ayudarles a
ser los vendedores más eficaces. Los gerentes de ventas
también son responsables de diseñar las estrategias de
venta y garantizar que funcionen, ampliando las ventas
en otras regiones y tomando decisiones presupuestarias.
Las responsabilidades del gerente de ventas difieren de
una organización a otra.
PRESUPUESTO DE APOYO A LAS VENTAS: En el presupuesto se
cuantifica el esfuerzo que la empresa está dispuesta a
realizar en las actividades de la Fuerza de Ventas. A este
fin han de estimarse en su confección los siguientes
aspectos:
a) EI número de vendedores., b) La remuneración de los
agentes, y,c) El plan de gastos y apoyo a los vendedores.
PLANIFICACIÓN DEL TAMANO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Para estimar este número de vendedores que nos permita
realizar un número de visitas de un modo rentable debemos de
tener presente dos aspectos:
a) El sistema de ventas de la empresa, y,
b) La variedad de funciones y tareas que confieren a un
vendedor.
En la determinación del sistema de ventas han de tenerse en
cuenta varios factores: la posición en el canal de
distribución, los sistemas de distribución, las
características del producto y las del sector. Además del
sistema de ventas se ha de tener presente que la variedad de
funciones y tareas que han de desarrollar los agentes de
ventas son un aspecto que determina el tamaño del equipo de
ventas y que se pueden agrupar en las siguientes categorías:
FUERZA DE VENTAS
Tomar o recibir pedidos. Conseguir pedidos. Realizar actividades de asesoramiento, apoyo y
prestación de servicio a los clientes Cubrir informes. Formación y actividades internas.
Una primera aproximación del tamaño de la Fuerza de Ventas
puede realizarse poniendo en relación la cantidad de trabajo
que ha de realizar la empresa con la cantidad que puede
desarrollar un vendedor: Total de trabajo de la Empresa n
=Trabajo de un Vendedor
2.1.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN. PROYECCIÓN Y
ORGANIZACIÓN. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. PROCESO DE PLANEACIÓN,
CAUSAS Y ENFOQUES. PRESUPUESTO DE VENTAS.
La planeación de ventas es importante para todos los miembros
de la organización de ventas. La planeación es la función
básica que realizan los gerentes de ventas porque crea el
marco esencial para todas las demás tomas de decisión.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo".
Un pronóstico de ventas tiene como fin establecer metas de
costos, gastos e inversiones para un determinado
periodo. Construido a partir de los resultados históricos y
las tendencias identificadas por las áreas comerciales, esta
herramienta puede serte de gran utilidad para iniciar el año.
1. primer punto para crear una proyección de ventas es tener
disponibles y completos los resultados históricos de los
productos que pueden provenir de la información financiera y
los analíticos de ingresos, ello para averiguar las
cantidades en unidades y pesos que se vendieron.
2. analiza cómo se ha comportado la venta por producto o
servicio, y entonces mide el impacto de las variables
identificadas en el punto anterior.
3. Incorpora las tendencias identificadas en el mercado para
los productos. Aquí deberás agregar el conocimiento interno
de la empresa para afinar los resultados, pues es la fuerza
de ventas quien conoce cuáles contratos están próximos a
cerrarse, cuáles productos han tenido una mejor aceptación y
en qué regiones o áreas tienen más éxito.
Tipos de organización
Formal e informal. El equipo puede estar ‘formalizado’, en
cuyo caso la estructura es muy rígida. Tiene varios niveles
de gestión, y los comerciales tienen cada uno tareas y
responsabilidades concretas. En cambio en uno no formal las
responsabilidades no están tan claramente definidas.
Centralizadas y descentralizadas. Las descentralizadas se
organizan con arreglo a un criterio regional, procurando que
el gerente de ventas de cada unidad reporte al director
comercial. Las empresas más pequeñas suelen operar
intensivamente en una localidad, y de forma mucho más difusa
por el resto del mercado.
La atención al cliente suele ser de mejor calidad con fuerzas
de venta formales y descentralizadas, al producirse una mejor
segmentación. Una mala elección de la organización de ventas
puede resultar muy costosa a la empresa, y es una tarea
estratégica a realizar por la dirección de ventas.
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Estos sistemas son el resultado de interacción colaborativa
entre personas, tecnologías y procedimientos -colectivamente
llamados sistemas de información- orientados a solucionar
problemas empresariales. Los SIG o MIS (también denominados
así por sus siglas en inglés: Management Information System)
se diferencian de los sistemas de información comunes en que
para analizar la información utilizan otros sistemas que se
usan en las actividades operacionales de la organización.
Académicamente, el término es comúnmente utilizado para
referirse al conjunto de los métodos de gestión de la
información vinculada a la automatización o apoyo humano de
la toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la
decisión, Sistemas expertos y Sistemas de información para
ejecutivos).
PROCESO DE PLANEACION, CAUSA Y ENFOQUE.
Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que
tiene la persona que dirige a una organización; la misión de
la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas
organizacionales, usando como herramienta el mapa
estratégico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organización y las
oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La
planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años),
el mediano plazo (entre 1 y 5 años) y el corto plazo, donde
se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores
sociales, políticos, climáticos, económicos, tecnológicos,
generan un entorno turbulento donde la planificación se
dificulta y se acortan los plazos de la misma.
ENFOQUE Y PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SEGÚN CLAKE Y
GOLDSMITH (1995) Los autores nos presentan el siguiente
proceso:
Reconocimiento del contexto: Las creencias, decisiones,
suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que nos
relacionamos, el cual determina nuestro pensamiento y
conducta.
Establecimiento de la Visión: Compromiso para crear una
realidad que realmente no existe y que sirve como contexto
fundamental para la vida del individuo, como una aclaración
del propósito de la vida de la organización.
Elaboración de los Objetivos y Metas: Fines o propósitos
medible y alcanzable.
Identificación de Barreras: Son obstáculos para la
realización de las metas y la visión; fuentes internas y
externas de resistencia al cambio que constituyen retos o
problemas a ser resueltos, convirtiéndose en indicadores para
establecer estrategias.
Formulación de estrategias: Vías para moverse de la visión a
la realidad. Constituyen las recetas en vez de la comida. Son
guías para la asignación de recursos y vías para vencer
barreras a través de múltiples tácticas.
Elaboración de los Planes de Acción: Son descripciones
concretas de lo que sucederá. Son vías detalladas para
implementar las estrategias encaminadas a superar las
barreras.
EL PRESUPUESTO DE VENTAS es una estimación formalmente
documentada y anticipada de los ingresos y egresos generados
por el área comercial de una empresa. Se clasifican en total
y distribuido:
Total: refleja ingresos, egresos y margen bruto.
Distribuido: tiempo: meses. Años, como lo voy a segmento,
canales, vendedores en tiempo.
Estructura del presupuesto:
Premisas: precio de venta, gastos y costos de ventas por
unidad vendidas, margen bruto.
Pronóstico de ventas: realizar las estimaciones de ventas de
ventas correctamente
Es una herramienta valiosa que otorga una dirección a la
compañía en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a
mejorar la rentabilidad de la empresa. La firma confecciona
un plan financiero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y
servicios que planea vender en el plazo de un año, y el
precio al que esos bienes y servicios serán vendidos.
2.2 ESTIMACIÓN POTENCIAL DEL MERCADO Y PRONÓSTICO VENTA.
Estimación potencial del mercado es el 100% del valor del
mercado, el mercado en el que se incursionara tenga el tamaño
suficiente para arrojar ganancia.
El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas
futuras (ya sea en términos físicos o monetarios) de uno o
varios productos (generalmente todos) para un periodo de
tiempo determinado.
Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el
presupuesto de ventas y, a partir de éste, elaborar los demás
presupuestos, tales como el de producción, el de compra de
insumos o mercadería, el de requerimiento de personal, el de
flujo de efectivo, etc.
PRONOSTICO DE VENTAS Estimaciones de Venta Es un cálculo de
las ventas probables de un producto o servicio de una empresa
durante un período en el futuro para un mercado específico.
Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1)
existe en el mercado, 2) es finito y medible y 3) se
relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por
ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de
mercado ya que se relaciona con la demanda de materia
prima alimenticia, vajilla, etc.
Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de
un mismo producto de todas las empresas que lo
comercializan, en condiciones óptimas, durante un
período determinado. Esto supone dos cosas: 1) los
planes de marketing se diseñaron y ejecutaron a la
perfección y 2) todos los miembros del mercado con
deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo,
lo hicieron.
Participación de mercado: es la porción de mercado que
abarcan las ventas totales de un producto en particular.
Puede referirse a una empresa o varias, así como a un
producto o varios.
Previsión de ventas o Demanda de la empresa: es la
estimación de ventas que hace una empresa para un
período determinado, suponiendo que se aplique un
determinado plan de marketing, una estrategia de mercado
y otros elementos de negocios. Un pronóstico puede
expresarse en unidades físicas o monetarias.
Dónde: Demanda de la empresa i Cuota de
mercado
Demanda total del mercado
2.2.1 PRONÓSTICO DE VENTAS Y PLANEACIÓN OPERATIVA.TÉCNICAS Y
ENFOQUES. EVALUACIÓN DE LAS TÉCNICAS: CUANTITATIVAS Y
CUALITATIVAS. PARTICIPACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. COMPUTADORAS
PERSONALES Y PRONÓSTICOS DE VENTAS.
Pronostico de ventas: Estos son estimados en los niveles de
ventas futuros. Se utilizan para tomar diferentes decisiones;
no obstante, existen diferencias importantes en los tipos y
en los métodos de pronósticos de ventas. Los dos principales
de éstos son: los que corresponden a las ventas industriales
y a las ventas de la empresa.
Planeación estratégica: La Planeación es parte de la
dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al
programa de Marketing en donde intervienen tres temas
fundamentales:
a) Planeación. Establece metas y diseña estrategias para
realizarlas.
b) Instrumentación o Realización. Requiere formar la
organización del Marketing y la dota de personal. Esta dirige
su operación de acuerdo al Plan.
c) Evaluación. Esta se encarga de analizar el desempeño
anterior con relación a las metas y estrategias futuras
Técnicas para planificar las ventas.
Recopilación de información Pronósticos Fijación de objetivos Desarrollo de estrategias Desarrollo de políticas Desarrollo de programas Establecimiento de procedimientos
Recopilación de información: Por medio de ella se pueden
obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y
objetivas y desarrollar un marco de referencia adecuado para
entender un problema es una habilidad administrativa
importante.
Pronósticos: Como las ventas futuras son básicas para toda laorganización, los asesores de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en:
☼ Las necesidades de personal de una organización ☼ En la planeación de la producción ☼ Los requerimientos de distribución, otros aspectos.
Fijación de objetivos: Cuando se definen los resultados
finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco
características de un objetivo pueden recordarse con
facilidad mediante la palabra SMART: Específico, medible,
acordado, realista, relacionado con el tiempo
Desarrollo de estrategias: El desarrollo de estrategias
consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En una
organización, el término estrategia tiene un significado
menos conflictivo: es el medio por el cual una organización
alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones
ambientales y políticas organizacionales.
Desarrollo de políticas: Las políticas son las decisiones
permanentes relativas a los asuntos estratégicos y restringen
las clases de estrategias aceptables para lograr los
objetivos.
Desarrollo de programas: Los programas descomponen los
objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden
identificarse, delegarse e instrumentarse (cuyos resultados
se puedan medir). Estos pasos de acción se conocen también
como tácticas (término de guerra griego: ciencia o el arte de
maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo).
El calendario es la parte del programa que jerarquiza la
terminación de los pasos de acción y específica la secuencia
que se realizarán. Es necesario para el ajuste de
cronogramas.
Establecimiento de procedimientos y presupuestos: Los
procedimientos son programas de acción estandarizados que se
refieren a asuntos tácticos. Constituyen la forma más
eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan
uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede
requerir que se respeten los procedimientos estándares.
Presupuesto: Es la asignación de recursos a programas e
incluye: Personas, Capital de trabajo Información
La información acerca del mercado y los competidores se ha
vuelto un recurso cada vez más importante y costoso.
Enfoques de la Planeación: Planeación dialéctica: Esta
considera la validad o probabilidad de plantear supuestos en
un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de
supuestos que algunas veces se oponen directamente al
primero. Todas las decisiones de planeación previas se
vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada
plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en
el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de
supuestos, o plan alternativo.
Evaluación de las técnicas. Cuantitativas y cualitativas.
Participación de la organización. Computadoras personales y
pronósticos de ventas. Métodos cuantitativos.
Análisis de los factores de mercado: La demanda de un
producto siempre se relaciona con el comportamiento de
ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos
determinar una estimación de venta estudiando los factores
relacionados con el producto.
Método de derivación directa: se trata de un estudio de los
factores relacionados con un producto y las consecuencias
directas de su uso y compra, determinando aspectos como
desecho, recambio, rotura, moda, etc.
Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos
datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a
1 (relación perfecta).
Análisis de ventas históricas y la tendencia: Consiste enpronosticar teniendo en cuenta las ventas y demanda delpasado, considerando factores del momento. No necesariamenteel pronóstico es positivo.
Dónde:
, ventas previstas para el próximo período.
, constante alisadora comprendida entre O y 1
, ventas en el período t
, ventas previstas para el período t.
Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado
en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide
sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda
potencial.
Método de pronóstico de venta
Características de los pronósticos cuantitativos
Los pronósticos casi siempre son incorrectos. Lo
importante es centrarnos en el error esperado de cada
pronóstico.
Los pronósticos son más precisos para grupos o familias
de artículos. Casi siempre es más fácil desarrollar un
buen pronóstico para una línea de productos que para un
producto individual, ya que los errores tienden a
cancelarse entre sí a medida que se les agrupa.
Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para
periodos cortos. Son menos las perturbaciones
potenciales respecto del futuro próximo que pueden
impactar en la demanda de productos. La demanda en
periodos futuros más amplios casi siempre resulta menos
confiable.
Los pronósticos no son sustituto de demanda calculada,
Si se cuenta con información de la demanda real no tiene
caso obtener pronósticos.
Métodos cualitativos
Pronósticos generados a partir de información que no contiene
una estructura analítica bien definida. Este tipo de
pronósticos resulta bastante útil cuando no se cuenta con
información histórica (por ejemplo un nuevo producto)
Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en
un relevamiento de opinión de deseos o expectativas
sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como
precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitación
está dada por que una cosa es la intención de compra y
otra la compra misma.
Participación de la fuerza de ventas: Consiste en
pronosticar las ventas con las estimaciones de la fuerza
de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas,
etc.). Este método puede generar pronósticos muy
precisos si los vendedores son personas competentes ya
que el vínculo directo con el mercado los hace personas
claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante
es que por lo general la fuerza de ventas no domina las
herramientas estadísticas, métodos, etc.
Juicio de los ejecutivos: al igual que el método
anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido
competentes, pero por lo general se trata más de
conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es
aplicar el método Delphi: Se toma un grupo de
conocedores y de forma anónima opinan, luego se resumen
las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas
estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una
nueva predicción, esto puede repetirse varias veces.
Este método evita que personas de poder influyan en
otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un
solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o
“no desentonar”.
Juicio de consultores expertos
Características de los pronósticos cualitativos
El pronóstico se basa en el juicio personal o en alguna
información cualitativa externa
El pronóstico es subjetivo. El mismo se sesga según la
perspectiva optimista o pesimista que tengan las
personas
Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez
En ocasiones constituye el único método disponible
Se suelen utilizar para productos individuales, o
familias de productos pero rara vez para mercados
completos.
Participación de la organización. Computadoras personales y
pronósticos de ventas.
Organización
Gerente General: Este cargo lo desempeñara el Sr. Luis
Hansen, por tener una hoja de vida sobresaliente.
Gerente de Ventas: En este cargo entra a formar parte de la
empresa el Sr. Hermes Cuesta, por su buen manejo en el área
de ventas.
Gerente de Marketing: La Sra. Elizabeth Cuesta asumirá este
cargo por tener varios cursos realizados dentro y fuera del
país.
Gerente Administrativo: En la parte administrativa el Sr.
Edison Cuesta se encargara del proceso de administración y la
parte contable de la empresa.
En el cargo de Gerente de Recursos Humanos no tenemos
postulación, así que solicitaremos personas por medio de los
clasificados para que puedan realizar la entrevista y escoger
a la persona que tendrá la responsabilidad de este puesto.
ANUNCIO: Anuncio a publicarse en Listín Diario, por una
semana. Estimación del anuncio $400.00 el recuadro de 10 por
8 cm.
Tecnología
La tecnología de las telecomunicaciones y la computación han
ido convergiendo en un punto: la telemática. Hoy en día es
posible interconectar las computadoras de la empresa en una
red, que incluya no sólo los equipos situados en una
localización física de la empresa, sino interconectar todas
las oficinas, sucursales, almacenes, y aún las computadoras
portátiles. Es posible enviar y recibir faxes, mensajes de
correo electrónico, archivos de información y hasta realizar
transacciones comerciales; así como recibir y hacer pedidos
de mercancías, solicitudes de información. Es factible
incluso conocer con exactitud la existencia de mercancías en
cada bodega o almacén. Así, puede decirse a un cliente: "su
pedido será surtido desde el almacén X hoy mismo", o mejor
aún: "su pedido será surtido desde el almacén más cercano a
su localidad" La interconexión de las computadoras a la
llamada supercarretera de información amplía las
posibilidades de comunicación con clientes y proveedores
2.3 ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y CLASES DE
ORGANIZACIÓN:
La fuerza de ventas o equipo de ventas es el conjunto de
vendedores con que cuenta una empresa. La fuerza de ventas
actúa como punto de enlace entre una empresa y sus clientes
actuales y potenciales.
Organizaciones formales y organizaciones informales. La
organización formal es una creación de la administración, en
tanto que la organización informal suele desarrollarse a
partir de las relaciones sociales existentes dentro; de la
estructura organizacional formal. El desarrollo de una
organización de ventas efectiva requiere reconocer que las
relaciones informales y los patrones de comunicación son
útiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas. 2.
Organizaciones horizontales y verticales. En una organización
de ventas vertical, existen varios niveles de administración
de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. En
la organización de ventas horizontal se reduce el número de
niveles de administración pero aumenta el número de gerentes
de un nivel en particular. 3. Organizaciones centralizadas y
descentralizadas. En una organización de ventas
descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan
en los niveles más bajos de la administración. En una
organización de ventas centralizada, la responsabilidad y
autoridad sobre las decisiones se concentran en niveles de
administración más altos.
La organización de la fuerza de ventas empieza por
diferenciar a la fuerza de ventas interna (los vendedores que
trabajan dentro de las instalaciones de la empresa), de la
fuerza de ventas externa (los vendedores que salen al campo
para visitar a los clientes).En caso de contar con vendedores
externos es necesario determinar la estructura que contará
esta fuerza de ventas, si se va a utilizar una estructura por
territorio, una estructura por producto, una estructura por
cliente, o una combinación de éstas:
Estructura por territorio: a cada vendedor se le asigna un
determinado territorio geográfico en el que venderá todos
los productos o servicios con que cuente la empresa. Bajo
esta estructura el vendedor tiene la posibilidad de
entablar relaciones duraderas con los clientes.
Estructura por producto: cada vendedor o grupo de
vendedores se especializa en la venta de determinados
productos de la empresa. Esta estructura suele utilizarse
en empresas con una gran variedad de productos muy
diferentes entre sí.
Estructura por cliente: cada vendedor se especializa en la
venta a determinados clientes. Esta estructura permite
atender a los clientes según su nivel de consumo, algunos
vendedores atenderán a clientes que compren bastante,
mientras que otros atenderán a los compran regular o poco.
2.3.1 PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN. TEORÍAS DE LA
ORGANIZACIÓN. CLASES DE ORGANIZACIÓN. EVOLUCIÓN DE LOS
DEPARTAMENTOS DE VENTAS. TIPO DE ORGANIZACIÓN DENTRO DEL
DEPARTAMENTO. TELE MERCADEO. CONSTRUCCIÓN DE UNA SÓLIDA
ORGANIZACIÓN DE VENTAS. EL PROCESO ORGANIZACIONAL. LA CALIDAD
DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Propósito de la organización:
Ordenar las actividades de un grupo de vendedores.
Divide y coordina las actividades para un mejor alcance
de objetivos.
Determina los objetivos a alcanzar.
Las teorías de mercadeo evolucionan a partir de datos del
mercado que recogen. Los modelos tradicionales de
mercadotecnia fueron desarrollados a partir de teorías que
surgieron durante el siglo XIX, en el cual se llevó a cabo la
Revolución Industrial y en donde la teoría se centraba en la
eficiencia de la producción de bienes tangibles.
Posteriormente el enfoque de mercadotecnia pasó de bienes
tangibles a bienes intangibles, tales como habilidades,
información, conocimiento, interactividad, conectividad y
relaciones duraderas. También, la orientación al producto se
trasladó hacia el consumidor.
La Teoría Económica Clásica y Neoclásica regularmente la
consideran los teóricos de la mercadotecnia como la fase
primera de la teoría de mercadotecnia en donde el rol central
del producto llevaba consigo metas políticas de exportación a
regiones desarrolladas y colonizadas del mundo a cambio de
materias primas, con el propósito de incrementar la riqueza
nacional.
Teoría Primitiva de Mercadotecnia, la cual se centra en los
bienes y en las necesidades de los clientes, pero ésta forma
de ver la mercadotecnia se consideró muy limitada porque la
mercadotecnia debe ir más allá de un bien.
La Teoría de Administración de Mercadotecnia considera que el
cliente busca satisfacer una necesidad que va más allá de un
simple producto y por lo tanto esta teoría incluye al menos
cuatro variables que ahora se conocen como el modelo de las
cuatro “P”; las cuales de alguna manera son el antecedente de
la Teoría de Mercadotecnia basada en los Servicios, que es el
paradigma que inició en el año de 1990.
La Teoría Dinámica de Mercadotecnia como un paradigma general
para explicar el éxito de las empresas.
El telemarketing (o tele mercadotecnia) es una forma de
marketing directo en la que un asesor utiliza el teléfono o
cualquier otro medio de comunicación para contactar con
clientes potenciales y comercializar los productos y
servicios. Los clientes potenciales se identifican y
clasifican por varios medios como su historial de compras,
encuestas previas, participación en concursos o solicitudes
de empleo (por ejemplo, a través de Internet) Los nombres
también pueden ser comprados de la base de datos de otra
compañía u obtenidos de la guía de teléfonos u otra lista
pública o privada. El proceso de clasificación sirve para
encontrar aquellos clientes potenciales con mayores
probabilidades de comprar los productos o servicios que la
empresa en cuestión ofrece.
Construcción de una sólida organización de ventas.
Estructuración de la fuerza de ventas por territorios. Es una
de las formas de organización más simples; consiste en
asignar a cada vendedor una zona geográfica o territorio, en
la cual se hace responsable de representar toda la gama de
productos de la empresa.
Estructuración de la fuerza de ventas por productos. En este
caso, la empresa organiza la fuerza de ventas en función de
los productos a vender. Cada vendedor o equipo de ventas se
especializa en un producto o en una línea de producto, que
debe vender en todos los territorios que abarque el mercado
de la empresa
Estructuración de la fuerza de ventas por clientes. El
criterio de asignación utilizado es el tipo de cliente. La
empresa segmenta su mercado en función de los distintos tipos
de clientes detectados, y a cada vendedor o equipo de venta
se le asigna uno de estos segmentos. Esta forma de
organización se justifica, cuando es posible distinguir en el
mercado tipos de clientes muy diferenciados.
Estructuras compuestas de la fuerza de ventas. Consiste en
utilizar varios de los criterios utilizados en los esquemas
clásicos, (territorios, productos y clientes) y formar
combinaciones tales como, territorios - clientes, territorios
- productos, y clientes - productos. Estas estructuras de
tipo múltiple son adecuadas cuando la empresa tiene una
compleja gama de productos que vende a tipos de clientes muy
diferentes en un mercado con límites territoriales muy
amplios.
Estructuras de la fuerza de ventas a doble nivel. La
preocupación por conseguir mejores niveles de eficiencia y
eficacia en el funcionamiento de la fuerza de ventas han
llevado a algunas empresas a adoptar esta forma organizativa.
En esta estructura, existen dos niveles de venta; uno, el
sedentario, en el que se incluye a los vendedores que llevan
la venta por teléfono y las salas de exposición y
demostración con el producto; el segundo nivel, está formado
por el equipo de vendedores que actúa en el exterior de la
empresa. Este tipo de estructura puede funcionar de la
siguiente forma: a través de un directorio, se hace un primer
contacto telefónico con el cliente potencial y si este no
resulta fructífero, se le puede citar para una demostración
del producto y/o se le visita por medio de un miembro del
equipo de ventas exterior. Esta forma de funcionamiento puede
reducir los gastos de desplazamiento y conseguir una mayor
eficacia en el programa de visitas a los clientes.
Proceso organizacional: el proceso de organización deben
realizarse tres pasos básicos: 1 Mantener el orden para
lograr los objetivos y las metas de la fuerza de ventas. 2
Asignar tareas y responsabilidades específicas. 3 Integrar y
coordinar las actividades con los otros elementos de la
firma. La organización representa una continuación del
proceso de planificación estratégica de una empresa
LA CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Asegurarse de que la autoridad sea equivalente a la
responsabilidad, debe elegir lo mejor para la empresa,
sus vendedores y su desenvolvimiento.
Poner a los vendedores donde encajen mejor, se debe
considerar la geografía y los tipos de personalidad y
comparar aptitud para puestos internos y externos en la
fuerza de ventas o en las cuentas nacionales o locales.
Estar dispuesto a delegar, es lograr objetivos
establecidos a través de los esfuerzos de los
vendedores.
Ser más que un experto en eficiencia, se debe mantener
la visión a corto, mediano y largo plazo.
Hacer que el personal de la fuerza de ventas sea
responsable de lo que hace, es un medio básico para
mantener el control.
Ser flexible, abierta a nuevas ideas, si existen
inquietudes por parte de los vendedores, se deben
analizar y crear un punto medio y tener flexibilidad
para implementarla.
Conocer lo que debe hacerse, debe dirigirse hacia el
logro de metas de ventas. Vendedor=venta
Organizar la fuerza de venta para que se eviten las
cargas de trabajo dispares.
EVOLUCIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS
Se puede afirmar que la venta existe desde los orígenes de la
vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la
realizó Eva, en el Paraíso, cuando persuadió a Adán para que
la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontáramos
tan atrás, sí podemos decir que, probablemente, el mundo no
sería el mismo si no se hubieran producido las transacciones
comerciales desde la antigüedad.
Gracias a la venta y a los que ejercían tan digna profesión
se han producido avances tecnológicos y se han facilitado
cambios, propiciados por aquellos vendedores que a la vez
eran inventores hasta llegar a uno de sus mejores exponentes
como fue Henry Ford, que facilitó un gran impulso a la
economía de los países.
El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la
punta de lanza del futuro de las empresas, y ellos determinan
parte de su éxito. El siglo XX experimentó profundos cambios
dentro del mundo de la venta; hace más de 55 años no era
difícil vender, ya que la mayoría de los países habían pasado
una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los
productos, fundamentalmente de los básicos, era casi la
norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le
ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de
elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en
cadena y la proliferación de productos y servicios, cuando
comienzan en Europa a utilizarse algunas técnicas de venta
que, generalmente, venían importadas de los EE UU.
Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en
el proceso de venta para persuadir al cliente o posible
cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayoría están
basadas en la Psicología, la Sociología y, fundamentalmente,
en la observación del trabajo de los mejores profesionales de
la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas
herramientas. Los vendedores deben ser, además, hábiles en su
manejo, por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia
para poner en marcha un proceso de venta.
Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran
éxito, e incluso hoy en día tiene vigencia, es la venta a
través del método AIDDA que, en el año 1947, Percy H.
Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas de la venta,
cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las
técnicas de venta.
En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de
todas las técnicas elaboradas con anterioridad desde las
importantes teorías de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El
método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día, puesto que es
compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de
moda con posterioridad.
AIDDA es la palabra nemotécnica de:
A: Atención.
I: Interés.
D: Demostración.
D: Deseo.
A: Acción.
Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la
conversación de venta debe captar la atención del cliente o
posible cliente para en el segundo paso conseguir su interés.
En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al cliente cómo
su producto o servicio satisfará las necesidades de éste,
incluso utilizará pruebas, si fuera necesario. De esa manera
va a hacer crecer su deseo de compra y le llevará en la
última etapa, denominada acción, al cierre o remate de la
venta.
1.1 Reclutamiento de la Fuerza de Ventas.
El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y
contratación de buenos profesionales de la venta. Una
selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar
considerablemente el rendimiento comercial de la empresa.
Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de
reclutamiento necesita realizar al menos cinco funciones: 1)
Recibir de forma continua los C.V. (currículum vitaes) de
personas que están interesados en postular al cargo de
vendedor, 2) capturar información de los mejores vendedores
de la competencia o de otros rubros, 3) tener contacto
frecuente con todas las fuentes adecuadas de postulantes
(universidades, bolsas de trabajo, empresas especializadas en
contratación de personal, caza-talentos, etc...), 4) tener un
banco de datos de postulantes actualizado y 5) proporcionar
un flujo de solicitantes más calificados de lo que se
necesita durante el periodo de reclutamiento.
El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con
un conjunto de solicitantes suficientemente amplio como para
disponer de un número conveniente de personas que cumplan con
los criterios de selección, asegurando así que el reclutador
tenga la oportunidad de efectuar una selección crítica.
1.1.1 Importancia del reclutamiento. Concepto de
reclutamiento. Proceso de reclutamiento. Fuentes de
vendedores.
Importancia del reclutamiento: Es un proceso selectivo;
mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores
candidatos se presentarán para el proceso selectivo.
Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad
de la empresa para atraer buenos candidatos depende de
la reputación de la empresa, el atractivo de su
ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc. Permite
contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes
existentes en la empresa
Concepto de reclutamiento: es el proceso que conduce al
análisis y selección de candidatos para incorporar a la
empresa un nuevo agente comercial.
Proceso de reclutamiento: El proceso de reclutamiento se
inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se
reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite
adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del
cual se seleccionara después nuevos empleados. El
proceso que consiste en atraer personas en forma
oportuna, en número suficiente y con las competencias
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en
una organización.
Interno: El reclutamiento es interno cuando, al
presentarse determinada vacante, la empresa intenta
llenarla mediante la reubicación de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos o transferidos con
promoción.
Externo: El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organización intenta llenarla
con personas o candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. 1) Anuncios en prensa. Tienen laventaja de su gran
1.2 Selección de la Fuerza de Ventas.
etapa de preselección
estudio del puesto
difusión de vacante
recepción de currículos
entrevista preliminar
1.2.1 El proceso de selección: implica la elección de
candidatos con las mejores calificaciones y la mayor
aptitud para el puesto. El proceso de selección es una
secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de
obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos
necesarios para ocupar un determinado puesto.
1.2.2 Realización de la selección: Revisar todo lo que se
conoce sobre un solicitante en particular, equipar las
metas y ambiciones contra las oportunidades presentes y
futuras, retos y otras clase de recompensa que se
ofrecen en un puesto o empresa, tomar la decisión de
contratar o no al solicitante, una decisión de
contratación es seguida por una oferta formal, los
términos deben estipularse por escrito para protección
tanto del recluta como para la empresa
1.2.3 Selección de la Fuerza de Ventas en compañías
multinacionales. Socialización de la Fuerza de Ventas.
Socialización de la Fuerza de Ventas: La fuerza de ventas o
equipo de ventas es el conjunto de vendedores con que cuenta
una empresa actúa como punto de enlace entre una empresa y
sus clientes actuales y potenciales. Por un lado representa a
la empresa ante los clientes, brindándoles a éstos últimos
información, asesorándolos y aclarando sus dudas. Mientras
que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa,
comunicándole o transmitiéndole a esta última las
necesidades, preferencias, gustos, dudas y preocupaciones de
los clientes.
Es la inducción adecuada del recluta a las practicas,
procedimiento y filosofía, así a como los aspectos sociales
de la empresa es crucial para lograr un rendimiento sobre la
gran inversión que se hizo durante el proceso de
reclutamiento y selección
1.3 Capacitación de la Fuerza de Ventas.
Capacitación de la Fuerza de Ventas:
La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la
fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos:
Conocimiento de la empresa u organización: En lo
relacionado a su historia, objetivos, organización,
políticas de venta, estructura financiera,
instalaciones, principales productos y servicios,
participación en el mercado, etc.
Conocimiento del producto: De sus características,
ventajas y beneficios.
Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo,
acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a
los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo
realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar
seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar
servicios de pre y post venta, entre otros.
Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento
profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra
actual, servicios que reciben, ofertas a las que
acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la
competencia (los productos que comercializan, sus
precios, el material promocional que utilizan, los
clientes que atienden, etc...).
1.3.1 Importancia de la capacitación de ventas. Es muy
importante invertir en la capacitación de nuestros vendedores
porque nos puede generar grandes beneficios, entre lo que
destaca la fidelización de nuestros clientes que son el focus
de un departamento de ventas y la empresa, este personal son
los que nos representa como empresa, lo que aprenda un
colaborador le permite mejorar ciertos aspectos de su labor
diaria. Todo se traducirá en aportes
Evolución de los programas para la capacitación en ventas:
1. Ponencias: se utilizará la participación de los diferentes
gerentes de áreas con la finalidad de ofrecer ponencias de
mayor grado de especificidad en cada una de las áreas que
comprende el programa de formación y el aérea de ventas se
contará con la participación en algunas áreas para exponer la
aplicación de puntos de interés. 2. Videos: se hará uso de
esta herramienta para ilustrar de manera audiovisual ejemplos
que den una visión clara de los diferentes temas de interés
para lograr estimular y motivar al representante de ventas
durante, en el proceso de formación. 3. Sonidos: se
presentarán como apertura de eventos y transmitir mensajes de
reflexión y se utilizará para ambientar; de tal manera, que
brinde un clima de calidez y motivación en el proceso de
formación de los representante de ventas. 4. Material de
lectura: se proporcionará material escrito que esté
relacionado en todos los temas, con la intención que el
representante de ventas realice análisis críticos y le
permita internalizar todo el proceso de formación en cada una
de las áreas.
Capacitación en ventas y la misión corporativa.
Capacitación de ventas
La capacitación en ventas y el desarrollo de la fuerza de
ventas, "deben considerarse como un proceso continuo y de
largo plazo, pues garantizan la consistencia del equipo y
mayor productividad de los vendedores" .En otras palabras, la
capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben
ayudar a los vendedores a incrementar sus conocimientos, a
mejorar sus hábitos y técnicas de ventas y a desarrollar
buenas actitudes acerca de si mismos, así como de sus
empleos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación
en ventas debe considerarse como un programa específico,
formal o informal, diseñado para el desarrollo de la fuerza
de ventas y para alcanzar la meta general de la organización
a largo plazo.
La misión es más que la definición de lo que hace la empresa,
es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza
cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes
recursos de la compañía. El plan estratégico de las empresas
es un mapa que les permite orientar su accionar en todo
momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos.
Dicho plan debe ser congruente con los valores
organizacionales, con la filosofía y la cultura
empresariales. Uno de los aspectos críticos en la formulación
del plan estratégico es la declaración de la misión
corporativa, la cual debe estar alineada con los valores
organizacionales. Todo programa de capacitación debe estar
alineado con la misión de la empresa.
Responsabilidad por la capacitación. La capacitación de la
fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades
más importantes del gerente de ventas puesto que, para la
mayor parte de los clientes, reales y potenciales, los
vendedores son la empresa por lo que no debe ser relegada al
plano individual ni concebirse como un hecho aislado. Debe
ser asumido con fuerza y convicción por la dirección de la
empresa como una variable en la gestión estratégica del
negocio.
Diseño del programa de capacitación. Los programas se deben
desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de
los vendedores. Esto implica:
* Identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza
de ventas y los objetivos de la firma.
* Desarrollar programas para llenar estos huecos.
Existen dos clases de programas de capacitación:
1. Programa inicial de capacitación de ventas.
Se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación.
Este programa dura de 3 a 6 meses y es muy completo.
2. Programa continuo de capacitación de ventas. Se denomina
también como “Capacitación recordatoria”. Este tipo de
programa es para vendedores experimentados, es más corto y
más intensivo.
INSTRUMENTOS DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Observación: permite apreciar los puntos débiles de los
colaboradores, verificando, donde haya evidencia de
trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo,
atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de
materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.
Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una
lista de preguntas específicas dirigidas a reunir
información sobre conocimientos, habilidades, opiniones
acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona,
o la empresa
Descripción y perfil del puesto, que consiste en
analizar la descripción y perfil de puesto para conocer
las funciones y los requisitos que debe satisfacer la
persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo
que requiere el puesto con lo que la persona hace.
Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el
desempeño de una persona con los estándares establecidos
para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las
que se debe capacitar para incrementar el nivel de
desempeño del empleado.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN
EN VENTAS.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes máspositivas.Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.Eleva la moral de la fuerza de trabajo.Ayuda al personal a identificarse con los objetivos dela organización.Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes-subordinados.Es un auxiliar para la comprensión y adopción depolíticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución deproblemas.Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos.Elimina los costos de recurrir a consultores externos
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente
en la organización:
Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en latoma de decisiones.Aumenta la confianza, la posición asertiva y eldesarrollo.Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.Sube el nivel de satisfacción con el puesto.Permite el logro de metas individuales.Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignoranciaindividual
CAPACITACIÓN RECORDATORIA: Programa continúo de capacitación
de ventas. Se denomina también como “Capacitación
recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores
experimentados, es más corto y más intensivo
1.1 DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
Desempeño refiere a: Concepto integrador del conjunto de
comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en
un determinado período. El desempeño de una persona se
conforma por la sumatoria de conocimientos (integrados por
conocimientos aprendidos tanto a través de estudios formales
como informales), la experiencia práctica, y las
competencias.
Fuerza de ventas: La fuerza de ventas es una herramienta
utilizada por las empresas para vender más. Se trata de una
combinación de personas, datos y procedimientos combinados
para generar un alto volumen de ventas.
Desempeño individual: las habilidades, atributos y
motivaciones requeridos del empleado individual.
Desempeño de la fuerza de trabajo: determinar qué empleados y
agrupaciones de fuerza de trabajo clave son los más críticos
para los resultados estratégicos.
1.1.1 Determinantes del desempeño de la Fuerza de Ventas:
Factores internos y externos. Comunicación y desempeño de la
Fuerza de ventas.
El desempeño de un vendedor es una función de factores
internos y externos.
Entre los internos se cuenta
la motivación (los individuos actúan de una u otra manera,
porque se encuentran motivados a hacerlo así)
la aptitud o capacidad especial (físicas, mentales, rasgos
de personalidad)
las habilidades (en el sentido a qué tan bien puede el
individuo aprender y realizar tareas necesarias)
la satisfacción en el trabajo (el desempeño de un vendedor
puede variar en relación directa a esta variable. Entre
los factores identificados en el trabajo de ventas
mencionamos: el trabajo de ventas, los compañeros de
trabajo, la supervisión, las políticas y el apoyo de la
empresa, la paga, la promoción, como las oportunidades de
progreso)
la percepción de las funciones (es el entendimiento
individual de las demandas, expectativas y presiones que
se le comunican a un vendedor de parte de quienes los
rodean)
otros factores personales (características personales del
vendedor, extras a las anteriores citadas, por ejemplo
edad, estatura, educación, situación familiar).
Entre los factores externos que afectan el desempeño, se
cuentan
los circunstanciales: influencia de factores
circunstanciales que con frecuencia están más allá de su
control.
(Factores económicos, sociales, culturales, legales,
políticos, competencia, tecnológicos),
la organización: las variables organizacionales pueden
tener impacto directo en el desempeño de los vendedores.
(Cultura corporativa, recursos humanos, recursos
financieros, posición en le mercado, otras variables en la
mezcla de marketing)
la administración de ventas: la comprensión de muchos
factores que influyen en el desempeño de la fuerza de
ventas es crítica para una administración exitosa de
ventas, puesto que casi todo lo que hace un gerente de
ventas puede afectar la actuación de sus vendedores.
( planeación, organización, reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas, gerencia de ventas, liderazgo,
motivación, cuotas, evaluación).
La comunicación: una «disciplina» que deben dominar todos
los vendedores y profesionales de la venta. Por ello, el
principal objetivo radica en dialogar con nuestro
interlocutor para conocer cuáles son sus necesidades y así
poder satisfacerles plenamente con nuestros argumentos de
venta
1.2 ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS: La
administración de la fuerza de ventas, según diversos
expertos, incluye un conjunto de actividades que se
pueden clasificar en: 1) Reclutamiento y selección, 2)
capacitación, 3) dirección, 4) motivación, 5) evaluación,
6) compensación y 7) supervisión;
1. Reclutamiento y Selección del Personal de Ventas: El éxito
de una fuerza de ventas comienza con la selección y
contratación de buenos profesionales de la venta. Una
selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar
considerablemente el rendimiento comercial de la empresa
2Capacitación de la Fuerza de Ventas: La fase de
capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de
ventas obtenga los siguientes conocimientos:
1. Conocimiento de la empresa u organización: En lo
relacionado a su historia, objetivos, organización,
políticas de venta, estructura financiera,
instalaciones, principales productos y servicios,
participación en el mercado, etc.
2. Conocimiento del producto: De sus características,
ventajas y beneficios.
3. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo,
acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a
los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo
realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar
seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar
servicios de pre y post venta, entre otros.
4. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento
profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra
actual, servicios que reciben, ofertas a las que
acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la
competencia (los productos que comercializan, sus
precios, el material promocional que utilizan, los
clientes que atienden, etc...).
4. Motivación de la Fuerza de Ventas: Los vendedores, en
especial los que salen a la calle, necesitan mucha
motivación, dadas las características de este trabajo. Por
ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar
continuamente a sus vendedores. Sin embargo, la motivación
como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque
constituye un impulso "interno" de cada persona; por tanto,
lo que sí se puede hacer es incentivar al personal de ventas
para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes
que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia
que tiene ofertas más agresivas, la presión por alcanzar la
meta de ventas, la inseguridad, etc...). Ahora, existen
diversos métodos para incentivar a la fuerza de ventas, como
los incentivos directos e indirectos:
Incentivos directos:
o Crear un buen ambiente organizacional en el que se
aliente la participación y la comunicación.
o Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser
logradas por la mayoría del personal de ventas con
una cantidad moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros
incentivos no monetarios.
Incentivos indirectos:
o Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a
que el personal de ventas compita (en el buen
sentido de la palabra) entre sí, por ejemplo, para
lograr la mayor cantidad de pedidos a cambio de una
recompensa monetaria.
5. Evaluación de la Fuerza de Ventas:Dirigir una fuerza de
ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para
recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de
mejoramiento. Una evaluación completa involucra bases
cuantitativas y cualitativas de evaluación Bases de
evaluación cuantitativa: Esta evaluación se realiza en
términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). Las
medidas de entradas son:
Número de visitas por día, semana o mes.
Número de propuestas formales presentadas.
Número de exhibiciones realizadas o
capacitaciones a clientes.
o Las medidas de salida son:
Volumen de ventas por producto, grupo de
clientes y territorio.
Volumen de ventas como porcentaje de las
cuotas o el potencial de territorio.
Utilidades brutas por línea de productos,
grupo de clientes y territorio.
Número y promedio de dinero por pedido.
Número de pedidos obtenidos entre el número de
visitas (tasa de cierres de venta efectivos).
Porcentaje de clientes retenidos, nuevos
clientes obtenidos y clientes perdidos.
Bases de evaluación cualitativas: Algunos factores que se
toman en cuenta en este tipo de evaluación, son: Conocimiento
de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.
Nivel de preparación de las visitas. Administración del
tiempo Calidad de los informes. Relaciones con los clientes.
Apariencia personal.
6. Compensación de la Fuerza de Ventas: Si se quiere mantener
a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la
competencia, una empresa debe contar con un plan de
compensación atractivo. Para ello, existen diversos métodos
para compensar a la fuerza de ventas. Los más empleados, son
los siguientes:
El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo
durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos
estables para él [3]. Este método es necesario cuando la
empresa requiere que el vendedor preste algún tipo de
servicio pre y post venta o cuando la venta del producto
requiere de un periodo prolongado de negociación.
La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de
éxito [3]. Consiste en un porcentaje del precio de cada
producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total
vendido y cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de
10.000 U$D, recibe 1.000 U$D de comisión).
Incentivos económicos: Por lo general, consisten en
determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando
logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa, por
ejemplo, 500.- U$D por lograr el 100% del presupuesto de
ventas.
Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por
ejemplo, un salario o sueldo fijo más comisiones y/o
incentivos.
Compensación monetaria indirecta: Consiste en compensaciones
del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especialización
pagadas en el exterior, etc...
7. Supervisión de la Fuerza de Ventas: La supervisión es un
medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección,
motivación y monitoreo de las actividades que realiza la
fuerza de ventas en el mercado. Sin embargo, una pregunta que
debe responder acertadamente el gerente de ventas, es: Cuánto
debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e
incluso causar estrés al vendedor (lo que repercute
negativamente en los resultados).
1.2.1 ESTABLECIMIENTO DE TERRITORIOS DE VENTAS. REVISIÓN
DEL TERRITORIO DE VENTAS. USO DE COMPUTADORAS EN LA
ADMINISTRACIÓN TERRITORIAL. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO.
FIJACIÓN DE RUTAS. TENDENCIAS EN LA FIJACIÓN DE RUTAS E
ITINERARIOS.
Existen argumentos a favor y en contra de la fijación de
territorios de ventas dependiendo básicamente de la situación
en la que se encuentra la empresa. A continuación listamos
los más comunes. A favor: mejorar cobertura del mercado;
mantener los costos de ventas al mínimo; reforzar las
relaciones con los clientes; construir una fuerza de ventas
más eficaz; evaluar mejor a la fuerza de ventas; coordinar
las ventas con otras funciones de comercialización. En
contra: compañía pequeña; cobertura por debajo de potencial
del mercado; cuando se deben hacer modificaciones frecuentes.
En consecuencia, es posible ver compañías que comienzan por
no tener territorios definidos hasta lograr una determinada
masa crítica de ventas o un interesante nivel de desarrollo
de los productos en cuestión, para entonces proceder a fijar
territorios.
Pasos para seguir en el establecimiento de los territorios:
Selección de la unidad geográfica de control.
Análisis de cuentas. Una vez realizada la división en
unidades geográficas de control el paso siguiente
consiste en hacer una auditoría de las cuentas
(clientes) que se encuentran en cada zona.
Análisis de la carga de trabajo de un vendedor. Este
será un estimado del tiempo y el esfuerzo requerido para
cubrir una unidad geográfica de control.
Asignación de personal de ventas a los territorios. La
asignación debe ser hecha en función de la capacidad, la
iniciativa y la eficacia relativa de cada vendedor.
Uso de computadoras en la administración territorial.
Son llamados sistema de procesamiento de transacción que
efectúan y registran las transacciones diarias de los
vendedores para dirigir el negocio; servicio al nivel
operativo de la organización.
Revisión del territorio de ventas
La revisión de los territorios de ventas es necesaria por dos
motivos:
Un diseño poco cuidadoso de los territorios al comenzar
las actividades puede haber llevado a
sobredimensionamiento o sub-dimensionamiento del
potencial de ventas del territorio. Si la empresa crece
es posible que necesite una fuerza de ventas mayor para
atender el territorio. Esto llevará a mayor
fragmentación de las zonas lo cual puede ocasionar
“ruidos” en la fuerza de ventas y una baja en la
motivación del vendedor.
Cambios en las condiciones del mercado u otros factores
fuera del control de la empresa. Naturalmente cambios
en factores políticos, económicos, legales que influyen
en un territorio en particular y escapan al control de
la empresa deberán ser motivo de revisión de las zonas.
Algunas veces cambios de esta índole pueden dar lugar a
conductas poco éticas entre vendedores como es la
invasión de territorios de otro vendedor en busca de
negocios.
2. Administración del tiempo:
Concluida la asignación de vendedores a los territorios
definidos, la siguiente tarea consistirá en programar las
rutas para la fuerza de ventas dentro de dichos
territorios.
El proceso de creación de rutas implicará tomar las
siguientes decisiones:
Decidir qué cuentas se deben visitar.
Dividir el tiempo entre ventas y trabajo de escritorio.
Distribuir el tiempo entre clientes actuales, clientes
potenciales y visitas de servicio.
Asignar tiempo para clientes difíciles.
El empleo del tiempo por parte del vendedor debe ser
considerado como un problema de asignación de recursos que
requiere aumentar la eficiencia y maximizar la productividad.
4. Fijación de rutas
Consiste en establecer el patrón de visitas que hará el
vendedor. Hoy en día esta tarea se ve simplificada
notoriamente por el uso de los avances que la tecnología
informática nos brinda para planear rutas eficientemente. Una
planificación bien hecha redundará en ahorros en tiempo y
visitas puntuales que podrán concretarse en ventas.
Hay circunstancias o productos que requieren de una ruta
flexible y un margen de maniobra importante para el
vendedor. Este será el caso cuando sea preciso que el
vendedor tenga un alto grado de iniciativa por ejemplo una
empresa sin experiencia en un territorio nuevo. En general,
en consumo masivo de artículos como refrescos, cerveza,
cigarrillos y productos de almacén es frecuente que se
utilicen rutas prefijadas con poco margen de variabilidad.
Esto va en línea con la expectativa del propio cliente quien
espera ese tipo de servicio
Tendencias en la fijación de rutas e itinerarios
Los vendedores de cada campo en principio la fijación de
ruta, y a que típicamente son los que conocen mejor el
territorio. El papel principal del gerente de ventas ser a
monitorear la fuerza de ventas y asegurarse que las cuentas
principales no se rechacen y que las utilidades alcancen las
metas que se proyectaron, aumentar uso de la computadora, y
el uso de la comunicación móvil.
1.3 CUOTAS DE VENTAS La Cuota de Venta es el Objetivo de
venta asignado a un vendedor, a una empresa o a una línea
de productos. Su cumplimiento puede venir acompañado de
incentivos o premios.
1.3.1 EL PROPÓSITO DE LAS CUOTAS. CLASES DE CUOTAS.
ADMINISTRACIÓN DE LAS CUOTAS.
Propósito de las cuotas
1. Proporcionar metas e incentivos.
2. Evaluar el desempeño.
3. Controlar las actividades de los
vendedores.
4. Descubrir fortalezas y debilidades en la
estructura de ventas.
5. Mejorar la eficacia del plan de
compensación.
6. Control de los gastos de ventas.
7. Intensificar los concursos de ventas.
CLASES DE CUOTAS
Cuotas por volumen de ventas: es la que enfatizan las ventas
en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen de
venta. Esta la relación directamente con el Potencial del
mercado y por es más creíble.
Cuotas por actividades: son las que pretenden reconocer el
carácter de la inversión que tienen los esfuerzos de un
vendedor. Ejemplo las muestras de producto que se obsequia a
los clientes y la preparación de un exhibidor.
Cuotas financieras: esta ayuda a los vendedores a fijarse en
las repercusiones de sus ventas en los costos y utilidades.
Esta trata de dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia
los productos y los clientes más rentables.
Administración de las cuotas: No todo el mercado comprará
nuestros productos, aunque los consideremos confiables, por
lo que es primordial establecer cuotas de ventas realistas y
alcanzables en la administración de ventas. Hay que ser
coherente con lo que un ejecutivo de ventas puede lograr en
un periodo determinado. La desmotivación por cuotas
inalcanzables afecta hasta a los mejores vendedores. Debe
tener en cuenta:
Potencial disponible en el territorio
El efecto del rango de cuota en la motivación del vendedor
Los objetivos de largo plazo de la compañía
El efecto de la rentabilidad a corto plazo
1.4 COMPENSACIÓN.
El termino se utiliza para designar todo aquello que las
personas reciben a cambio de su trabajo como empleado de una
empresa.
La remuneración es la contraprestación que recibe el vendedor
por la prestación de sus servicios, y es un instrumento
importante de motivación para la fuerza de venta.
Los componentes básicos del sistema de remuneración son:
El sueldo fijo: Es el honorario fijo que constituye
el pago de todos sus servicios y gastos
profesionales que haya podido tener.
Las comisiones: Es la remuneración del vendedor que
se calcula aplicando una tasa fija y es un sistema
muy incentivador.
Las primas: Es un sistema de recompensa de
resultados excepcionales o de tareas anexas a la
venta, como superar un determinado número de
visitas a clientes potenciales
1.4.1 IMPORTANCIA DE LOS PLANES DE COMPENSACIÓN FINANCIERA.
Motivar, atraer y retener
Motivar. Todos los gerentes enfrentan un gran reto: motivar a
los empleados para que produzcan los resultados deseados, con
e ciencia, calidad e innovación, así como satisfacción yfi
compromiso (Gordon, 1997). Las teorías y las investigaciones
en el campo de la motivación proporcionan un medio para
diagnosticar el grado de motivación y recomendar maneras de
mejorarla.
Atraer. La compensación nanciera sirve a diferentes nes,fi fi
uno de ellos es el de atraer posibles candidatos a un puesto
de trabajo. Los sistemas de compensación nanciera permitenfi
asegurar que el sueldo sea el su ciente, de forma que atraigafi
a las personas adecuadas, en el momento oportuno y para los
puestos de trabajo pertinentes (Dolan y Schuler, 1999).
Retener. La compensación nanciera se concibe como uno de losfi
elementos más importantes que tienen en cuenta los
trabajadores para querer permanecer en una organización.
Desarrollo del Plan de Compensaciones: Generar un Plan de
compensación en un sistema es ofrecer a los participantes la
oportunidad de conseguir unos ingresos económicos que se
obtendrán en función del mercadeo (volumen de ventas)
realizado por las personas pertenecientes a la red y que
entran a formar parte del marketing de la empresa que lo
promueve.
Por lo tanto el planteamiento inicial no es exclusivamente la
idea de ser un vendedor, aunque cuanto más se venda en la red
más beneficio obtienes, generar y aumentar la cuota del
mercado es lo que a la larga va a generar unos ingresos
económicos interesantes.
Ventajas y desventajas de los diversos métodos de
compensación.
Los planes basados en sueldo:
1) Dan seguridad de ingresos al vendedor
2) Crean mayor lealtad a la empresa
3) Permiten controlar mejor las actividades de los
vendedores, sobre todo las que no son medibles por sus
resultados directos
4) Son fáciles de administrar
5) No ofrecen incentivos económicos
6) Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores
más productivos
7) No llevan a un desempeño superior.
Los planes basados en comisiones:
1) Relacionan directamente el ingreso del vendedor con sus
resultados
2) Brindan incentivos permanentes a vender más
3) Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas
4) Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades
5) En general privilegian volumen de ventas, no productividad
de ventas
6) No generan lealtad hacia la empresa. Los vendedores a pura
comisión en la práctica son cuentapropistas.
7) Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a
presión, que deterioran la relación de la empresa con sus
clientes
8) Disminuyen la seguridad del vendedor. En épocas malas,
aumentan la rotación.
9) Hacen que los vendedores no estén dispuestos a realizar
actividades no comisionarles.
Tendencias en las compensaciones de ventas.
1. Evolución desde una administración tradicional a una
gestión de riesgo compartido.
2. Mayor manejo profesional del tema.
3. Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos,
como base de la equidad interna.
4. Mejoramiento de las encuestas de remuneración de mercado,
como eje de competitividad externa.
5. Uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño
de estructuras de cargos y cálculo de estructuras de
remuneraciones óptimas.
6. Progresiva introducción de sistemas de renta variable.
7. Diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones
según nivel jerárquico.
8. Crecientes estrategias de retención de ejecutivos y
personas claves.
9. Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de
remuneraciones y beneficios históricamente garantizados.
Comisión para los gerentes de ventas. Función cuyo objetivo
principal es mantener y aumentar las ventas mediante la
administración eficiente del recurso humano de ventas
disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo
determinado. No importa el objetivo de ventas acordado con la
parte comercial de la empresa, una vez acordado es necesario
trabajar para llevarlo a cabo. Los gerentes cobran comisión
del porciento de venta de sus vendedores. Toda motivación es
automotivación. No se puede motivar los vendedores a no ser
que ellos lo deseen.
Cuentas de gastos y prestaciones. Cuenta de gastos: cuenta
que recogen los gastos que se producen como consecuencia de
la actividad empresarial y que originan una disminución
del neto patrimonial anotándose en el debe. Estas cuentas se
regularizarán al cierre del ejercicio económico y se
englobarán en cuentas de resultados, las cuales a su vez se
recogen en la cuenta única de pérdidas y ganancias que ofrece
la diferencia global lograda en el período.
Prestaciones: se diseña para satisfacer las necesidades
básicas de seguridad del vendedor. Por lo general abarca
seguros médicos, de incapacidad y de vida, y plan de retiro.
Los tipos y montos de las prestaciones suelen establecerse
por política de la empresa y aplicarse a todos los empleados.
Se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo,
vacaciones.
1.5 MOTIVACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS motivar a todos los
vendedores para sostener un alto nivel de desempeño de ventas
exige a los gerentes que dediquen una buena parte de su
tiempo en analizar el proceso psicológico de la motivación.
Los procesos de capacitación son una forma de mantenerlo
motivado, debido a que la capacitación les dará más seguridad
en ello.
Nunca obtendrá lo mejor de sus empleados encendiendo un fuego
bajo sus pies; debe encenderlo en su interior. Bob Nelson.
1.5.1 NUEVAS TEORÍAS. MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
La motivación es el estado interno de un individuo que lo
hace comportarse en una forma que asegure el logro de una
meta, de acuerdo a lo expresado por Certo, S. (1992). En
otras palabras, la motivación explica porque las personas se
comportan en la forma en que lo hacen. Entre mejor entiendan
los Gerentes el comportamiento de los miembros de la
organización, mejor capacitados estarán para influir en ese
comportamiento y para hacerlo más consistente con el logro de
los objetivos organizacionales. Puesto que la productividad
de todas las organizaciones es el resultado del
comportamiento de los miembros organizacionales, la
influencia en dicho comportamiento es una de las claves del
gerente para incrementar la productividad.
Para Kantz, D. (1996), la satisfacción en el puesto está
definitivamente relacionada con una ocupación que pida
capacidad y responsabilidad, se espera que también lo está
con la productividad; es decir una mayor satisfacción en el
trabajo vendrá acompañada de una mejor ejecución.
Plan de motivación para el logro de una buena producción
1. La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo. Ya
desde el momento de la contratación, tenemos que ver si
esa persona además de estar preparada para el puesto para
el que le contratamos, también le gusta y se va a sentir
cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado para
el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por
aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrés
si son inferiores.
2. Integración y acogida de nuevos empleados. Es muy
importante que todos los empleados se sientan parte de
la empresa, del equipo, pero más importante aún que se
sientan así los recién llegados. La integración del
personal en el equipo es primordial para que la
comunicación fluya y el buen ambiente se contagie de
unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar,
sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay
nadie en el banquillo.
3. Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el
trabajador individual, deben tener unas metas y
objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro
de la empresa. Igual que las empresas se ponen un
objetivo de facturación cada año, y que intentan
cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales
y de equipo, que les anime a superarse y colaborar
todavía más por el bien común.
4. Buena valoración salarial o económica. Puede parecer un
tópico, y aunque hoy en día el dinero ya no es lo
primordial, todavía es la forma más directa de valorar a
un trabajador. Hay que evitar crear agravios
comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y
valorarlos por lo que aportan. Quizá una parte en
variable también hará que los empleados se impliquen
más, dado que quien más aporta, más se beneficia, y con
ello la más beneficiada al final es la empresa.
5. Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y
metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un
juego infantil, nos hace ilusión tener beneficios o
premios por el trabajo bien hecho. Se llama
reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días
libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay
muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene
diferentes necesidades.
6. Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no
tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por
ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz
y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un
software apropiado, o que un delineante tenga que hacer
los planos a mano con tinta china, y competir con
programas avanzados que utiliza la competencia. Además
de las herramientas directas, podemos hablar de las
indirectas, como tener una cafetera y un pequeño office
con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona
de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha
concentración, etc. Una oficina bien acondicionada y
unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho
más sencillo.
7. Formación y desarrollo profesional. Todos los
trabajadores suelen tener como objetivo ascender y
mejorar su posición en la empresa, tanto por
profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que
tienen formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor,
más eficientemente, y con más calidad, les motiva. Y al
hacerlo, comprenden que también pueden ascender si
llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuado.
8. Evaluación del rendimiento. Aquí entramos en un terreno
más complejo. En la mayoría de casos, ni el propio
trabajador es consciente de si trabaja realmente bien.
Se puede tener la sensación de que se es productivo,
pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay
diferentes técnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por
ventas, o por medición de productividad en función de
tareas realizadas en un periodo de tiempo
Motivación y reconocimiento. Aprender a
reconocer porque la verdad es que muchos hemos sido criados
poniendo atención a lo negativo y a lo que va mal y casi
nunca nos enfatizaron el alabar el progreso y a expresar de
forma sincera el esfuerzo de los demás.
El reconocimiento espontáneo es nuestra recomendación, ya que
no espera un “gran logro” o la reunión de fin de mes; sino
que se da en el día a día y tiene el gran potencial de
estimular los comportamientos requeridos con mayor frecuencia
para un alto desempeño de los equipos de trabajo.
Herramientas motivacionales: Las herramientas para un
liderazgo efectivo que facilitan llevar a buen término esos
objetivos se pueden resumir en “Los 6 Principios del
Liderazgo”, cuyo objetivo es facilitar la aplicación práctica
de las herramientas para el éxito de la misión.
Los seis Principios del Liderazgo
1º. Estimular la autoestima.
• Reconocer los aspectos positivos
2º. Ser Participativo.
• Equilibrar las respuestas
• Estimular proponer alternativas
• Ampliar las ideas de los representantes
3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no
en las personas.
4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.
• Refuerzo positivo
• Consecuencias negativas
• Ignorar
5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente. •
Parafrasear
• Identificar emociones
6º. Fijar metas y fechas para revisar progresos.
Motivación de la Fuerza de Ventas a largo tiempo. Para mantener su
fuerza de ventas motivado a largo tiempo, debe conocer su
personal, escucharlo y capacitarlo. En el área de
capacitación del área de ventas reconocemos nueve
personalidades diferentes de los vendedores. A continuación
se mencionan y se sugiere la forma de tratarlas y motívalas
en cada caso.
1.- Perfeccionista Trato: Darle funciones de alto nivel de
responsabilidad. ¿Cómo motivarlo? Reconocer su esfuerzo por
cumplir reglas y generar planes.
2.- Ayudador Trato: Darle funciones de alto grado de
sociabilidad. ¿Cómo motivarlo? Una palmada o un diploma serán
suficientes.
3.- Alcanzador Trato: Darle funciones que requieran alcanzar
altos objetivos. ¿Cómo motivarlo? Con un reconocimiento
público.
4.- Individualista Trato: Darle funciones en las que pueda
destacar él solo. ¿Cómo motivarlo? Agradecerle su importante
colaboración individual para el total de la compañía.
5.- Observador Trato: Darle funciones en las que la
investigación y búsqueda sean la clave. ¿Cómo motivarlo? Sólo
necesita tiempo suficiente para lograr su objetivo.
6.- Jugador de equipo Trato: Darle funciones que involucren a
otros miembros de la organización. ¿Cómo motivarlo? Dar a
conocer a todos su trabajo como líder de equipo.
7.- Entusiasta Trato: Darle funciones que requieran mucha
energía, sin importar las metas. ¿Cómo motivarlo? Invitarlo a
fiestas y viajes o cualquier evento o actividad deportiva o
recreativa.
8.- Líder: Trato: Ponerlo a cargo de colaboradores que no
sepan trabajar solos. ¿Cómo motivarlo? Reconocerle su
esfuerzo siempre en privado.
9.- Tranquilo: Trato: Ponerlo a resolver conflictos, pues
siempre encontrarán el balance y los acuerdos. ¿Cómo
motivarlo? No se requiere motivación alguna, sólo querrá ver
todo en orden.
1.6 DIRIGIR LA FUERZA DE VENTAS
Consiste básicamente en direccionar el trabajo de la fuerza
de ventas en la realización de actividades tan importantes
como: La identificación, selección y clasificación adecuada
de los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al
día (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a
cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mínimo), la
elaboración de una ruta de visitas coherente y productiva, el
cumplimiento de las normas de visita a los clientes, la
elaboración y presentación de informes, etc.
Se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos
de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e
implantarlo, seleccionar a las personas del equipo,
formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas
y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la
consecución del objetivo.
1.6.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN.
¿QUÉ HACE UN LÍDER EXITOSO? EL LIDERAZGO DE LA ADMINISTRACIÓN
DE VENTAS EN LA PRÁCTICA. COMUNICACIÓN. ASCENSO DE UN
REPRESENTANTE DE VENTAS A GERENTE DE VENTAS.
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de
una o varias metas"
Liderazgo y administración: Administrar es hacer las cosas
bien; liderar es hacer las cosas correctas». La
administración busca la eficiencia en el ascenso por la
escalera del éxito ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? ;
El liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el
lugar correcto ¿cuáles son las cosas que quiero realizar?
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece
importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos
relativos al tema, mucho más general, de la administración.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las
claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno
ejercicio de los demás elementos esenciales de la
administración (la realización de la labor administrativa con
todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en
la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y
materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto
grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.
Qué hace un líder exitoso?
1. Un buen líder tiene un carácter ejemplar. Es de suma
importancia que un líder sea digno de confianza para dirigir
a otros. Un líder tiene que ser de confianza y debe saberse
que viven su vida con honestidad e integridad.
2. Un buen líder es un entusiasta de su trabajo y lo causan
también en su rol como líder. Las personas responden de
manera más abierta a una persona con pasión y dedicación. Los
líderes deben ser capaces de ser una fuente de inspiración, y
ser un motivador para la causa o acción requerida. A pesar de
las responsabilidades y funciones un líder puede ser
diferente, el líder tiene que ser visto como parte del equipo
de trabajo hacia el logro de las metas, por lo que no debe
tener miedo de “arremangarse y ensuciarse las manos”
3. Un buen líder tiene confianza. Con el fin de conducir y
orientar un líder tiene que demostrar confianza como persona
y en el papel de liderazgo. Como persona inspira confianza en
los demás saca el mejor esfuerzo y la confianza del equipo
para el buen logro de las tareas planificadas. Un líder
transmite confianza en y hacia el logro de los objetivos
propuestos, e inspira a los miembros del equipo a dar su
mejor esfuerzo.
4. Un líder también tiene que trabajar de manera ordenada y
útil en situaciones de incertidumbre. Las personas buscan a
los líderes en tiempos de incertidumbre y desconocimiento
para encontrar tranquilidad y seguridad, porque el líder les
representa la confianza y una persona de actitud positiva.
5. Los buenos líderes son tolerantes de la ambigüedad y
mantienen la calma, compostura y firmeza en pos al objetivo
principal. Las contrariedades, las emociones y las crisis van
y vienen y un buen líder mantiene la cabeza fría cuando estas
ocurren.
6. Un buen líder, es capaz de mantener el enfoque en el
objetivo principal y es capaz de pensar de forma analítica.
Un buen líder no solo ve una situación en su conjunto, es
capaz también de descomponerla en subpartes más pequeñas para
un mejor análisis de la situación.
7. Un buen líder está comprometido con la excelencia. El
segundo no conoce el éxito. El buen líder no sólo mantiene
altos estándares, sino que también es activo en elevar su
nivel con el fin de lograr la excelencia en todas las áreas.
Como ser un líder exitoso dependerá de cuan comprometido
estés con auto superarte.
El liderazgo de la administración de ventas en la práctica.
Un buen líder debe detectar las fortalezas y debilidades de
cada miembro de su equipo y saber determinar las tareas que
pueden generar sinergia, (incrementar la producción, en un
buen clima laboral). La mayor virtud de un líder debe ser
detectar las habilidades diferenciadoras, es decir saber
encontrar al trabajador más apto para realizar la tarea y que
además tenga actitud positiva.
En esta época, el líder debe saber armar equipos de trabajos
de alta competencia, conocer a su gente, los motivos que a
cada uno de ellos le generan acción y saber cómo conformar
los grupos para generar sinergia.
Un líder excelente debe saber identificar las fortalezas de
cada uno. Debe planificar el trabajo que le encomendará al
empleado más adecuado para tener éxito en la concreción de
los objetivos.El líder tiene que evaluarlos, capacitarlos y
asignarles progresivamente, tareas de mayor responsabilidad,
procurando que algunos o todos superen su posición, y
recordando aquel proverbio que dice: “el padre, maestro o
jefe, que no fue superado por su hijo, alumno o empleado,
fracasó en su función.”
Ascenso de un representante de ventas a gerente de ventas.
El vendedor es el elemento más importante de las ventas
personales porque permite establecer una comunicación directa
y personal con los clientes actuales y potenciales de la
empresa, y además, porque tiene la facultad de cerrar la
venta y de generar y cultivar relaciones personales a corto y
largo plazo con los clientes
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir,
organizar y control del programa comercial de todas las
actividades de negocios que contribuyan al incremento de las
ventas y sus beneficios.
