El Proceso Administrativo Perito en Administración de Empresas

José María Solval Vicente

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La administración es todo esfuerzo que se emprende con el propósito de generar utilidades o riquezas. Existen y han existido varios autores que opinan de diferentes maneras sobre la administración, pero siempre con una sola finalidad, que es el estudio sobre la administración; podemos mencionar a Henry Fayol, que es uno de los populares al dar conceptos generalizados sobre la Administración, Horold Koontz, Heinz Weihrich, Idalberto Chiavenato. El Proceso Administrativo es una secuencia de pasos o conjunto de actividades que se debe realizar en una empresa para lograr que la misión y los objetivos se cumplan. Para los administradores y/o los estudiantes de administración nos es importante conocer sobre “El Proceso Administrativo” por ese motivo se presenta este tema resumida, abarcando varias fuentes bibliográficas de varios autores reconocidos a nivel mundial. En dónde se pretende, el aprendizaje de todo lo que conlleva a una buena administración, temas importantes que se derivan del tema antes mencionado, tales como la fase Mecánica y Dinámica, en dónde se derivan varios elementos como la Previsión, Organización, Planeación, Dirección, etc. En algunas veces algunas personas que tienen conocimientos sobre la Administración, pero no han sabido que el “Proceso Administrativo” es muy importante para mejorarla, aplicando todos los elementos. Además se presentan unas gráficas para una mejor comprensión sobre las generalidades del Proceso Administrativo, podrán darse cuenta que cada autor piensa diferente, pero siempre tienen la misma intención de dar a entender este mismo tema.

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El Proceso Administrativo

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y Neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus cuatro elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

El Proceso Administrativo reúne las técnicas a través de los cuáles el conjunto de actividades que realiza una empresa, siguen en orden sistemático, tomando en cuenta las necesidades existentes y recursos que posee para optimizar la realización de las mismas en el tiempo previsto. Henry Fayol, sostuvo que la Administración es una unidad abstracta dirigida por reglas y autoridad que justifica su existencia a través del logro de objetivos. Si la Administración quiere lograr sus objetivos debe prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera:

Las funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:

Administración

Planificación

Organización

Dirección

Control

SubordinadosObjetivos de la

Empresa

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El desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el Proceso Administrativo no sólo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto, el Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:

Planificar Organizar Dirigir Controlar

Planificación

Organización

Dirección

Control

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Las funciones Administrativas en un enfoque sistemático conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro emplementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forma el Proceso Administrativo.

Planificación

Organización

Dirección

Control

Planificación

•Decisión sobre los objetivos

•Definición de planes para alcanzarlos

•Programación de las actividades

Organización

•Recursos y actividades para alcanzar los objetivos

•Órganos y Cargos

•Atribución de autoridades y responsabilidad

Dirección

•Designación de cargos

•Comunicación, liderazgo, y motivación de personal

•Dirección para los objetivos

Control

•Definición de estándares para medir desempeño

•Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación

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Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weirhick, las funciones del Administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistemático. Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.

1. Etapas específicas de la Administración

Con el propósito de tener una Visión de conjunto de todo el proceso administrativo haremos una síntesis de las fases de elementos y etapas que lo forman: FASE ELEMENTO

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1.1. ELEMENTOS DE LA MECÁNICA

ADMINISTRATIVA

Proceso Administrativo

Mecánica

Previsión

-Objetivos

-Investigaciones

-Cursos alternativo

Organización

Politicas

-Procedimientos

-Programas, pronósticos, presupeustos

Planeación

-Funciones

-Jerarquías

-Obligaciones

Dinámica

Integración

-Selección

-Integración

-Desarrollo

-Integración de personal

Dirección

-Autoridad

-Comunicación

-Supervisión

Control

-Interpretación

-Operación

-Establecimiento de normas

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1.1.1. Previsión Es el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes. Es definir técnicamente lo que se desea lograr por medio de una empresa, y la investigación y valoración de cuáles será las condiciones duras en que dicha empresa habrá de encontrarse hasta los diversos cursos de acción.

1.1.1.1. Etapas de la Previsión

1. Objetivos: Se proponen fines 2. Investigaciones: El descubrimiento y análisis de los medios con que se cuenta en cada situación. 3. Cursos Alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados a fines propuestos.

1.1.2. Planeación Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se plantean los objetivos. La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.

1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como

estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos.

3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.

4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.

5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.

Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en:

a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:

Inmediatos: hasta seis meses.

Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres años. c. Largo Plazo: mayor a tres años.

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1.1.2.1. Etapas de la Planeación Está integrada por las siguientes etapas:

1.1.2.1.1. Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o

condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:

a. De carácter político. b. De carácter legal. c. Económicas. d. Sociales. e. Técnicas. f. Otros factores.

1.1.2.1.2. Investigación:

La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

1.1.2.1.3. Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al “procedimiento” y al

“método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.

1.1.2.1.4. Políticas. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en

la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

1.1.2.1.5. Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos

cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificación de los objetivos:

1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a

corto o mediano plazo.

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3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.

1.1.2.1.6. Presupuestos:

Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los planes de una empresa.

Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la coordinación. Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes. Diferentes tipos de presupuestos: 1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa. 2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción; el estándar o unidad de medida no cambia. 3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico. Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:

a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente período. b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y

c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los movimientos de efectivo.

1.1.2.1.7. Programas: Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la

secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período. Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.

1.1.2.1.8. Estrategias: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

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1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con

los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un

mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

1.1.2.1.9. Procedimientos:

Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías de acción más que de pensamiento.

Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.

Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.

Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos.

Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar órdenes..

Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa mercantil.

1.1.2.1.10. Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la mejor forma

posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.

1.1.2.1.11. Propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma

permanente o semipermanente a un grupo social.

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Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos. b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

1.1.3. Organización

Es la estructura técnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en una organización social para su mayor eficiencia. Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

1.1.3.1. Elementos de la Organización

1.1.3.1.1. Estructura.

La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

1.1.3.1.2. Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el

trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

1.1.3.1.3. Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y

responsabilidad dentro de la empresa. Fijara la autoridad y responsabilidad de los correspondientes a cada nivel.

1.1.3.1.4. Simplificación de funciones Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para

realizar el trabajo de la mejor manera posible. Define como deben dirigirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general que se propuso.

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1.1.3.2. Importancia de la Organización Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un

mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

1.1.3.3. Tipos de organización

1.1.3.3.1. Organización Formal:

Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

1.1.3.3.2. Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la organización se resumirían como sigue:

1.1.3.4. El propósito de la organización

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.

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Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. Eliminar duplicidad de trabajo. Establecer canales de comunicación. Representar la estructura oficial de la empresa

1.1.3.5. La causa de la organización

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.

1.1.3.6. Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

1.1.3.7. Principios de organización: Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

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Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un

equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. Pasos básicos para organizar puestos 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. División del trabajo:

Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización:

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía:

Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de

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control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización.

Coordinación:

Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

1.1.3.8. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos

1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación,

proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

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1.2. ELEMENTOS DE LA DINÁMICA

ADMINISTRATIVA

1.2.1. Integración

Son los conocimientos que se dan a la empresa de los medios de la mecánica administrativa y deben ser eficaces para su mantenimiento y funcionamiento.

1.2.1.1. Etapas de la Integración

A. Reclutamiento B. Selección: Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. C. Introducción: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más

rápidamente posible a la empresa. D. Desarrollo: Todo elemento en una empresa, busca y necesita progresar.

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Integración de Personal

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1.2.1.2. Reclutamiento y selección de personal

Integración de Personal

Reclutamiento Externo

Medios

Radio, TV, Intenet,

Volantes, etc.

Fuentes

Universidad, Colegios,

Sindicatos,

Competencia, Puerta de la

calle

de la empresa

Interno

Selección

Hoja de Solicitud

Entrevista

Encuesta

Pruebas Técnicas y

Psicométricas

Exámen Médico

Inducción General

Específica

Desarrollo de Personal

Talleres, Capacitaciones,

etc.

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1.2.1.2.1. Definición de reclutamiento

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento. A continuación se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y selección:

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Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la gráfica anterior es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilación, etc. debe llenar un formulario de requisición el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. El departamento de recursos humanos debe considerar la opción de buscar una alternativa de selección como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (época de navidad) o de un contratación eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisición de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

1.2.1.2.2. Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos Transferidos con promoción Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa...

Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.

Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.

Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:

Es una gran fuente de motivación El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es más conveniente para la empresa. La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”

Es más económico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.

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Es más rápido. Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede señalar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe

la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de

mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad. Si una empresa procede de esta forma, sus

colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.

1.2.1.2.3. Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontáneos. Son aquellos que se presentan enana empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curricular vitae".

Recomendaciones de los empleados de la empresa. Uno cesiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.

Anuncios de prensa. Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el título de la posición y el área

No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”

Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educación o formación)

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Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa)

Establecer fecha límite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que

actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.

Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter) Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de

recursos humanos de la empresa contratante: Investigar si la empresa es buena Conocer a la persona que se encarga de la búsqueda Preguntar cuánto le cobrarán Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros

educativos, son también una buena fuente de candidatos. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos...

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es más costoso, ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos... Frustración del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no

conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

1.2.2. Dirección

Es impulsar, coordinar las acciones de cada miembro y grupos de la empresa, con el fin de que en conjunto realicen eficazmente los planes.

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Esta etapa del proceso administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una

función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar como:

Principio de armonía de objetivos, Principio de motivación, Principio de liderazgo, Principio de claridad en la comunicación, Principio de integridad en la comunicación, y Principio de uso de complemento de la organización informal. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. Impersonalidad de mando. De la supervisión directa. De la vía jerárquica. De la resolución del conflicto. Aprovechamiento del conflicto.

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Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes.

1.2.2.1. Principios de la Dirección

1.2.2.1.1. Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la

persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma más eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto más producían los trabajadores más ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.

1.2.2.1.2. Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y

de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.

1.2.2.1.3. Comunicación:

La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección.

1.2.2.1.4. Equipos y Trabajo en equipo:

Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

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Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

1.2.2.1.5. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

1.2.2.1.6. Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

1.2.2.1.7. De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

1.2.2.1.8. De la vía jerárquica:

Postula al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

1.2.2.1.9. De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

1.2.2.1.10. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia. Experimentación. Investigación. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un

plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

1.2.2.2. Elemento de la Dirección

La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos: Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

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Motivación. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. Comunicación. Supervisión. Alcanzar las metas de la organización. Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar. Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de conducta esperados. Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

1.2.2.3. Importancia de la Dirección La dirección es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura

organizacional. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la

productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en

la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

1.2.2.4. Etapas de la Dirección

1.2.2.4.1. Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para

poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

1.2.2.4.2. Reglas:

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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. 2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.2.2.4.3. Mando o autoridad:

Es el principio del que se deriva toda administración y por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección.

1.2.2.4.4. Comunicación:

Es el principio que lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse y de este hacia cada órgano siguiendo las órdenes de coordinación.

1.2.2.4.5. Supervisión:

Ver si las cosas se están haciendo tal y como se habrá planeado y ordenado.

1.2.3. Control

Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permiten medir los resultados actuales y pasados con la finalidad de saber que se ha obtenido, lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

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La función de control consta de cuatro pasos básicos: 1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.) 3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad

1.2.3.1. Sistemas

Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente. La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación. El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continúa de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse. En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.

1.2.3.2. Diseño

Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y relaciones. Puede

concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos pasos: * Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas alternativas, * Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad, * Preparar un diseño preliminar, * Buscar una decisión final, * Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas, * Seleccionar el proceso para producir el bien, * Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a utilizar.

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1.2.3.3. Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes

trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos:

1. Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

2. Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)

3. Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 4. Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como

una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

1.2.3.4. La esencia del control administrativo

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: 1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada) 2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño) 3. Control por retroalimentación Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha. Acción a posteriori (re- planificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

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1.2.3.5. Fases del Control Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de

un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos. 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación

1.2.3.6. Control como un sistema de retroalimentación El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en

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otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva. Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de al desempeño deseado.

1.2.3.7. Ventajas Del Proceso Administrativo

Se ofrece un marco de trabajo conceptual. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el entendimiento

de lo que es la administración. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo

mejor del pensamiento contemporáneo administrativo. Desempeño deseado Comparación del desempeño real contra los estándares Medición del desempeño real Desempeño real Identificación de las desviaciones Análisis de las causas de las desviaciones Programa De acción correctiva Aplicación De correcciones Circuito de retroalimentación del control administrativa Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el

margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en

una forma práctica. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón del proceso

hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

1.2.3.8. Elementos del control

Establecimiento de estándares:

Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.

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Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo modificar la misma

unidad de medida. Corrección:

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. Retroalimentación:

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control

1.2.3.9. Etapas del Control

A. Establecimiento de normas: Lleva el control del comportamiento. B. Operación de los controles: Funciones de técnicas y especialistas. C. Interpretación de resultados: Retroalimentación en la administración.

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El Proceso Administrativo es conjunto de pasos que debe de realizarse para un buen desempeño de la administración.

El Proceso Administrativo tiene dos fases que se denominan Mecánica, Dinámica. La Previsión es parte de la fase Mecánica, en ella podemos examinar el futuro, fijar los objetivos

y misiones de la empresa. El proceso administrativo posee 6 elementos los cuáles son la planeación, organización,

previsión, dirección, control, integración. El proceso administrativo es una técnica que podemos aplicar dentro de una empresa para un

buen desarrollo empresarial. La planeación es un proceso por el cual podemos medir el tiempo para determinar las

actividades que se van a desarrollar.

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El aprendizaje de este tema es de suma importancia para el buen desarrollo intelectual en el área de la administración.

El tema anterior nos deja un aprendizaje sobre lo que es el Proceso Administrativo y los elementos que lo conforman.

Para nosotros los administradores tener nociones sobre el Proceso Administrativo nos llevará al éxito por los temas que en el podemos encontrar para un buen desempeño de esta profesión.

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Idalberto Chiavenato Introducción a la Teoría General de la Administración Quinta Edición Pág. 225 a 231 Stoner, James; Edward Freeman y Daniel Gilbert JR. Administración Sexta Edición Pág. 11 Koontz, Harold y Heinz Weihrich Administración una Perspectiva Global Décima Edición Pág. 21 Otras fuentes:

Páginas Consultadas:

www.librospdf.net

www.monografía.com

www.gestiopolis.com

Enlaces:

http://www.librospdf.net/administracion-harold-koontz/1/

www.monografias.com/trabajos12/proamd/procesodministrativo/

http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml

Una parte de la información fue tomada de la clase magistral del Prof. Kevin Cervantes

6to. P.A.E. “B” 1/03/2010

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Información bibliográfica Comunicación

Control Planificación