KOGMSIMajalah Ilmiah PsikologiVol. 4, No. 2, November 2000 (IIal. 43 s/d 50)

ISSN: 0854-2880

KESEI{ATAN I(EryTA3 PERSPEKTIF BUDAYAORGANISASI

MohammadAmir*Fakultas Psikologi ffimadiyah surakarta

Tulisan inimerupakan respon dari rubrik "kronika" datam media informasi "Etoss"yang diterbitkan oleh Biro Administrasi Umun (BAU) uMS. Dalam kronika

tersebut, yang mengetengahkan hasil penetitian mahasiswi Fakultas EkonomiUniversitas Muhammadiyah surakarta, dengan judul: PENGENDALIAN KERUGIAN -

AKIBAT KEMANGKIRAN yang ditampit-ulangkan (secara ringkas) oleh sam (?).'Sebagaimana harapan dari Sam sendiri, bahwa UMS sebagai lembaga penOidikin

masjh perlu menerima masukan baik berupa kritik maupurisaran, dJmi keOaikanUMS itu sendiri, tentunya. Hanya saja kritik dan saran diharapkan secara

proporsional, bila tidak proporsional maka perlu diabaikan.Menurut editor, biasanya, kritik atau saran yang tidak proporsionaltidak bisa

mengambil solusi, tetapi hanya asal kritik dan justru mengarah padapencarian kesalahan atau kelemahan orang lain saja, demikian ungkapnya

Penulis di sini berusaha mendeskripsikan dari sudut pandang akademiisemata, yaitu dari sudut Psikologis, Psikologi lndustri dan organisasi dan

terbatas pada Budaya Organisasi.

Kata Kunci: kesehatan kerja - budaya organisasi

PendahuluanPenelitian yang dilakukan oleh Sih

Dwi Rahayu (Mahasiswa fakultas Ekono-mi - UMS) di bawah bimbingan Syarn-sudin, (yang kebetulan menjabat sebagaiPembantu Rektor tr UMS), padabulan Mei- Juni, Juni -Agustus, Agustus - September2'000, dilaporkan bahwa para karyawan(administratif ?), pada bulan - bulan yangdisebutkan di atas telah terjadi kemangki-ran kerjayang cukup signifikan.

+Mohammad Amir adalah staf Pengajar Fakultas psi-kologi UMS, mahasiswa hogram Pasca Sa{ana Uni-versitas Indonesia.

43

Dari 78.888 jam kerja efektif yang direncanakan, terjadi kemangkiran akibaiabsensi dan keterlambatan kerja selama5.707,25 (7,23n, atau jam ke{ayang te-realisasikan 73.780,77 jam. Ini berarti se-lama tiga bulan terjadi kekosongan waktuatau waktu terbuang serta penundaan pe-kerjaan selama 5.707.25jam (Sam, 2002).

Itu baru dilakukan pada karyawan ter-tentu (administratif ?) saja, bila dilakukanhal yang sama pada karyawan lainnya(edukatif misalnya), maka diprediksi akanlebih signifikan lagi. Pertanyaan yang se-harusnya dicari jawabannya adalah: Ke-napa dan Apayangmusti dilakukan ?.

KOGNISI

MOHAMMAD AMIR

Kembali padatulisan di rubrik "kroni-ka", yang melaporkan hasil penelitian de-ngan judul "Pengendalian Kerugian - Aki-batKemangkiran", temyat4 penulis di sinitidak (belum) menemukan solusi apqpurl,padahal jelas dari judul penelitian itumenggunakan kata pengendalian, yangmustinya disodorkan altematif - altematifpemecahan masalah, apalagr rmtuk mene-mukan pembahasan lebih luas dan dalamkenapa hal tersebut bisa te{adi ? Hal ituseharusnya ada dan perlu, sebagai wacanayang konstruktif, sekaligus sebagai imbalbalik bagi pihak manajemen di lembagayang (katanyu) \rju cintai ini.

AbsenteismeDi dalam Dictionary of Current Eng-

/lsft (Homby, 1987) dikatakan bahwa ab-senteeism is habitual failure to be present

fiom work or regular duty frequently andwithout good reason. Sedangkan dalamkamus Bahasa Indonesia yang dikarangoleh Poerwadarminta (1976) istilah absenatau mangkir diartikan sebagai tidakmasuk atau tidak hadir di sekolah atau ditempat kerja. Sehingga dapat disimpulkanbahwa absenteisme atau kemangkiranadalah ketidakhadiran di sekolah, di tem-pat kerja atau penundaan terhadap peker-jaan rutin tanpa alasan yang masuk akal.

Tentunya, kasus di atas sangat meng-khawatirkan dan sekaligus membingung-kan pihak manajemen, karenahal tersebutsa-ngat erat kaitannya dengan r:njuk kerjapara karyawannya, yang pada gilirannyaakan mempengaruhi produktivitas atauprestasi k"rju, yang akhimya akan berpe-ngaruh terhadap cepat lambatnya dalampencapaian kredo yang dicanangkan olehorganisasi tersebut. Contoh sumir bagai-mana mengatasi permasalahan absenteismyang dapat ditulis di sini adalah pengala-

KOGNISI

man yang dilakukan o1& pihak manaje-men Lufkin Industries Inc. di Texas.

Perusahaan yang mengoperasionalkanfasilitas manufakar yang me,nghasilkanunit pompa minyak, roda grgr industri,roda gigi maritim, dan gandengan truk Se-lama tahrm 1985 jumlah pekerja yang ab-sen meningkat dua kali lipat (dari jurnlahpada tahur 1980) menjadi 13 - 14 YoKeli-hatan jelas sekali, bahwa tindakan huku-man (seperti misalnya peringatan tertulis,dirumahkan selema 3 hari, dan bahkan di-pecat)

- tidak mempunyai pengaruh yang

I

signifrkan terhadap absennya karyawan di I

fufkin. Pada tahun 1985 catatan persona- i

lia menunjukkan bahwa pada hari - h*i i

biasa, 225 pekeqa produksi absen. Ber-idasarkan tingkat absen yang demikian, i

maka biaya tahunan adalah $3.206.880. i

Untuk meningkatkan junlah pekerja{yang masuk k"rjq bukannya mengurangi

I

jumtah absen, Lufkin memulai programlyang menekankan penghargaan positifibagr yang masuk kerja dengan baik. Setiap

l

bulan karyawan yang terus masuk kerjaltanpa absen deberikan sertifikatyang dapat

]

ditukarkan dengan sebuah buku berisi pe- i

rangko yang dapat ditukar dengan barang.

Dengan sistem ini seorang karyawanmungkin menerima sebanyak 57 buku ber-isi perangko tersebut dalam waktu setahun I

kalender, dengan bonus 25 buku bila terusmasuk selama setahun. Satu tambahan bo-nus dari progrirm insentif tersebut, yaitubagi setiap karyawan produksi yang terusmasuk tanpa absen selama enambulan ataulebih, mereka boleh mengikuti undian bo-nus (dengan hadiah seperti bepergian de-

ngan truk pick-up, kapal pesiar, TV).Kesuksesan program tersebut nyat4

ketika pada akhir tahun pertama programtersebut, j"-lah karyawan produksi yangabsen turun sarnpat 25 % atau 191 yang

u

KESEHATAN KERIA:PERSPEKTIF BI.,DAYA ORGANISASI

abseir setiap hari, dan menghe-mat biaya kerja sebesar $804.864.

Sistem yang diterapkaa manajemenLuftin lamFaknya sepelg @i temyatamemberikan output ymg lur biasa I{altersebut merupakan pe,nerapan prinsipdasar dari motivasi mtuk menyelesaikmmasalah yang bagr mereka merrpakanmasalah yrng mendesak dm mahal - ter-lalu banyak karyawan yang absen. Denganmemberikm penghargaan secaftt positifterhadap perilalat yang diltehendaki (ma-suk lrerja) dan bulannya menghulatm peri-laku yang fidak dikBhendaki (absen), peru-sahaan tersebsf dapat menghemat tiga-per-empat juta dolar pada tahrm pertama Pro-gram insentif lain untuk mengendalikankaryawan yang absen telah dilaporkanmemberikan hasil positif yang senp4 mi-salnya apa yang dilakukan oleh Schlo-tztrauer & Rosse (dalam Jewell & Siegall,lees).

Kesehatan KeriaKesehatan kerja dalam kamus Poer-

wadarminta (197 6i diartikan sebagai kon-disi dalam melakukan ruatu perbuatanyang berjalan dengan baik atau sebagai-mrna mestinya Indikator yang bisa diteri-qra banyak pihak tentmg kesehatam kerjaadalah tingkat produlcivitas, produktivitastinggr menunjukkan korelasi positif de-ngan kesehatan k"rj", atau sebaliknya.Demikian juga dengan efisiensi, efehii-tas, lremangkiran manq)un turnover. Duavariabel terakhir berkorelasi negatif de-ngan kesehatan kerjakaryawan. trustrasi diatas menunjukkarU bahwa kemmgkiranmerupakan petunjuk yang sangat signifi- .

kan adanya ketidaksehatm dalam bekerj 4bahkan mrmgkin manajemen yang meme-nej organisasi dengan cara yffig salah.,sehingga menimbulkan kondisi ymg kon-tra produktif. Sebagaimana yang dikemu-

45

kakan ole,h Siagim (20m), bahwape,meli-haraan keehatm dm kebugarm para artg-gota (baca: karyaurm) orgmisasi. smgat-lah penting dan sudah diakui secara luas dikalmgm mmqienren, karena para karya-wan yang seh* dm bugu, baik dalam artifisik marryrn dalam rti mental psikologis,akan mamru menampilkm unjuk kerjaymgprima produktivias ymg tinggr dmmenurunkm''rgkat kemangkirm. Etikata-km lebih lmjuq bahwa ketidaksehatm da-lam bekerj4 sangat erat kaitanya denganstress dalnm pekerjam.

Narrun kondisi pekerjam ymg me-nimbulkan stres, bukmlah satu-satunyafaktor ymg diterminm te*adry kemmg-kirm karyawm. Masih bmyak variabel -variabel orgmisasi malryun karakteristikperormgan lainnyaymg juga sebagai pe-nentu muaculnya kesehatan atau ketidak-sehdan kerj a- Variabel karaktedstik pero-rangan" seperti umur, jenis kelemin, ras,pendidikan, status perkawinar, lama masakerja dm t',rgkat posisi telah ditemukandan merqpr:nyai korelasi dengm tingkatabsensi (Jewell & Siegall, 1989). Dikata-kan lebih lmjut bahwa hubrmgan yangpaling tidak jelas akm timbul pada karak-teristik perofirngan adatah mtara jenis ke-lamin dan tingkat absensi. Sebagian besarpenelitian menemukan bahwa wanitamernpunyai tingkat absensi lebih tinggi di-banding pria (Fitzgibbons & Moch. 1980;Leigh, 1986; Markham, Dansereau &Alutto, 1982; Spencq & Stes, 1980).

Penjelasan mereka sangat beragamtemu.an bahwa wmita lebih ba-

nyak absen daipada pria Sebagim besarmemberi penjelasan bahwahal ini berpusatdi sekitar peran konflik ymg mungkin di-hasilkm oleh tmatm thusus ymg dibe-bankan pada wmita ymg bekerja dm jugamempunyai keluarga yang bergantungpadanya. Kenyataannya, bahwa secara

d

KOGNISI

-,-l

MOHAMMAD AMIR

rmum wanita memegang pekerjaan yang ternal danekstemal gntuk datangpadal

ingkatnya lebih rendah dari pria (Semy- kerjaan' I

;ilJ;11?t?-l#t$1;i;llffittr#rffin: - Mo.der-gehadiran Karvawan d", I

<an"suatu iogu* bahwa orang dengan Steers dan Rhodes: Iingkat pekerjln yang lebih tt dut ak* l--"-*; I#Jenlebihbanyakdaripadaorangdengan Jffi t-- I:ingkatpekerjaanyangiebihqqgi I lH5ff- I I I

,*f#I-f"tH,o;*;',ffifl'ffi:#JH: Ir#fi 1

*tH;[tm,#",,#",["J#?""3H Sedanglan temuan y*s **d.!11e1peningkatan absen i;;;d futui.t A hipotesayangmemilikikorelasipositifan-l

Verser, 1982). Beberapa p*o.*o* *"rr- irru t"tia*pout* t"t:u a""g* L"tia"k-]

dukung hipotesa ini, 6tapi beberapa jugu iiuiit* ata; k;;A;; g:ffi3.1,::f,]

MOHAMMAD AMIR

umgm wanita memegang pekerjaan yang ternal danekstemal untuk datangpadape-

tingkatnya lebih rendah dari pria (Semy- kerjaan'

ordr, f eAO; Ua ini diyakini sebagai fakm

va"ep""i#i.D;halinijustrunienimbul- Model Kehadiran Karyawan dari

lur".rato iogu* bahwa orang dengan SteersdanRhodes:

;;gd pekerjln yang lebih rendah akan l;abJenlebihbanyakdaripadaorangdengan J ffi t-tingkatpekerJ;nyangiebihle.gi I lHItr- I-sejumlah

aspek situasi pekerjaan yang #:;-- t,.,*berbeda-bedatelahdiselidikidalamrangka l.tiGFEbl'l I +mpencarianfaktorpenentu(determinant) ab- E6=l ffisen. Salah sato yang telah menerima per-

| 'ilffi* Hffitt*-y]

hatianyangcukupbanyakadalahsifatdan I ftFm** I fgm;kerja yanE dilaksanakan oleh individu. I ffiffi-,'.ii;r.i.:dfo pepBlitian ini mendasarkan I ffi#.hipotesa bahwa kerja yang membosankan

akan membawa ke arah ketidakpuasan

Hasil temuan yang menolak hipotesa (1978)' merg|lmengatakPlahYt9'

tersebut antara lain Porter & Steers (Mu- tu'yu** tidak puas '"*ua:p ryq'

nandar,2001),yangmenyimpulkanbahwateljadibeberapa.tahap(misalnv3bg+ketidakhadiran danberhentibekerjar"* *irt meninggalkan pekeqa:m) sebe

pakan jenis jawaban-jawaban y-ang t:tut3 kepu!rya1 unttrk meninggalkan peker

kualitatif berbeda. f.iiJ*ftiAtil f.Uit, diamtit, danniatuntukmeninggalkan

spontan sifabrya g[- d;G; demikian ja berkorelasi dengan meninggalkan

kurang -"n""rotrrkan kitidakpuasan kerjaan secara actual'

kerla Lain harnya il;; !;;iJt il -*-'1if:^11:Y:::::-(|]::)"ffi1l:ffi ;fr| ;:,Hffi ;ffii;;;i'Id; nsatakan rarrwa reti aapuasan kerj a pada

akan memiliki akibat ekonomis y*g b.- t ityu** dapat diungkapkal ke dalam

sar, maka lebih besai [.-*g[it*"yu t"rLugul -uiu- cara' Misalnya' selain

berhubungan a"rg*["ti;.kp;; t*i". meninlgalkm pekerjaan, karyawan dapat

Steers dan Rhodesii;ilft ;gkom6i- m""gJlih' membang]<ang' menguri |arangnasikan berbagai -ul; rJri"u"t"priuua -ili[ organisasi, menghindari sebagian

dan situasional ke dalam *oa.t kehadiran dari tantgung jawab pekerjaan mereka

karyawan. rnr.rrr.urolilrruiuo*yua*r*- Gambar di bawah ini menunjukkan empal

tor pada perilaku hadir, yutu iotfvasf un- kemungkinan j awaban yang berbeda-beda

tak hadir d"" k *;;;;;iii"* hadir. vangterleJakpadaduadimensi: construc-

Mereka percaya bJil motivasi untuk tiv"i"tt4"stio6iv"n"s dan aktif-pasif'

hadir diplngaruhi oleh kepuasankerja da-

lam kombinasi dengan tekanan-tekanan in-

KOGNISI 4

l

KESEHATAN KERIA:PERSPEKTIF BUDAYA ORGANISASI

Empat cara mengungkapkan ketidak-puisan karyawan:

Keluar (Exit)t Ketidakpuasan kerjayang diungkapkan dengan meninggalkanpekerjaan, termasuk mencari pekerjaanlain.

Men yuaral<an (V oic e): Keti dakpuas -an kerja yang diungkapkan melalui usahaaktif dan konstruktif untuk memperbaikikondisi, termasuk memberikan saran per-baikan, mendiskusikan masalah denganatasannya.

Mengabaikan (Neglect): Ketidak-puasan kerja yang diungkapkan melaluisikap membiarkan keadaan menjadi lebihburuk, termasuk misalnya, sering absen,atau datang terlambat, upaya berkurang,kesalahan yang dibuat semakin banyak.

Kesetiaan (Loyalty)t Ketidakpuasankerj a yang diungkapkan dengan menunggusecara pasif sa:rrpai keadaan menjadi lebihbaik, termasuk membela perusahaan ter-hadap kritik dari luar dan percaya bahwaorganisasi dan menejemen akan melaku-kan hal yang tepat untuk perbaikan kon-disi.

Budaya OrganisasiDari uraian di atas, mangkir tidaknya

lgryawan lebih ditentukan oleh beberapavariabel, dan variabel yang menj adi centraladalah sej auh mana para karyawan mer:Napuas atau tidak terhadap kondisi pek eqaan,bagaimana sikap para karyawanyang tim-

47

bul berdasarkan penilaian terhadap situasike.jq tidak kecuali budaya organisasi,yang merupakan segmen dari kondisi p,;-kerjaan itu sendiri.

Banyak pendapat yarg mencoba me-ngetengahkan batasan budaya organi sasi,Robbins (198) mengatakan bahwa buda-ya orgmisasi adalah suatu persepsi ber-sama yang dianut oleh anggota-anggotaorganisasi itu atausuatu sistem dari maknabersama- Stoner dkk (1995) mendefinisi-kan sebagai sejumlah pemahaman penting,seperti norm4 nilai, sikap, dan keyakinan,yang dimiliki bersama oleh anggota orga-nisasi. Merupakan satu mental program-ming dai ofgani525i, yaitu cara-cara ber-pikir, berperasaan, dan bereaksi berdasar-kan pola-pola tertentu yang ada dalarn or-ganisasi ataubagian organisasi (Tosi dkk,1994). Dan satu definisi yang lebih kom-prehensif yang dikemukakan oleh Schein(1992), budaya organisasi terdiri dariasumsi-asumsi dasar yang dipelajari baiksebagai hasil memecahkan masalah yangtimbul dalam proses penyesuaian denganlingkungannya, maupun sebagai hasil me-mecahkan masalah yang timbul dari dalarnorganisasi (shared basic as sumption\.

Budaya hrat, budaya dimana nilai-nilai inti dipegang secara intensif dan di-anut bersama secara meluas dan akanmeningkatkan konsiste,nsi perilaku (Rob-bins, I 998), dan lemah sangat berpengaruhterhadap uduk kerja karyawan. Budayaorganisasi yang kuat, diakui secara luassering kali disebutkan sebagai alasan suk-sesnya organisasi seperti GE, Johnson &Johnson, danProcter & Gamble. Sebalik-ny4 budaya yang kuat, tidak berubah,sama seringnya disebutkan menl adt penye -bab masalah orgariisasi seperti GeneralMotors dan IBM.

Sejumlah organisasi menanamkanbudaya tertentu Di Mary Kay Cosmetics,

KOGNISI

MOIIAMMAD AMIR

upacar4 penghargaan, gxy a dekoratif, dmberbagai bentuk simboli lain dari komuai-kasi merupakan sifat budaya perusahaanyang menjadi pedoman tindakan mggotaorganisasi. Dr Apple Computer, ketika pe-rusahaan dengan cepat maju mendudukiposisi pimpinan dalam industriny4 mana-jer bekerja keras untuk mempertahankansifat informal dan hubungan pribadi yangmenladi karakteristik perusahaan kecil.Bahkan dalam pemas.uannya, merekamemposisik an Apple perusahaan kecil se-bagai alternatif dari IBM dar raksasa laindalam industri. Tandem Computers me-nekankan budaya insentif yang berpusatpada karyawan,'. dan Minnesota Miningand Mandacturing (3M) mengarahkanbudaya perusahaan ke arah inovasi.

Kotter dan Heskett dalam penelitian-nya terhadap t0 perusahaan raksasa se-lama I I tahun untuk melihat korelasi nilaibudaya perusahaan dengan unjuk kerjajangka panjang, menemukan bahwa adaperusahaan yang memiliki budaya organi-sasi yang kuat dan ada yang memilikibudaya organisasi yang lemah. Jugabahwaperusahaan dengan budaya organisasiyang kuat tidak selalu memiliki rmjuk kerj a

ekonomik jangkapanjang yang baik.Temuan Kotter dan Heskett dalam em-

pat kajiannya, sebagai berikut:Pertama, untuk menjawab apakah ada

hubungan antara budaya perusahaan de-ngan unjuk kerja ekonomik jangka pan-jang? Temyata hubungannya ada nilmunhanya modest, dan mereka berkesimpulanbahwa pemyataan "strong culture createexcellent pedormance " tampalmya benar-benar salah.

Kajian kedua yang ingin melihat se-j auhmana ada hubungan antara isi buday4nilai-nilai dao perilaku dengan unjuk kerjaekonomi jangka panjang. Temyata dite-mukan bahwa budaya yang secara stra-

KOGNISI

tegik sesuai akan berhubrmgaa denganjuk kerja ymg baik sekali (excellent

fo tmmc e). Msalny a buday a yang dioleh pengambilan keputusan yaagdan tidak ada perilaku birokratis.nya akan merusak unjuk kerja darihaan asuransi yaog tradisional. Kajiantiga ingln menjawab apakah budayadapat membantu organisasi untukngantisrpasi dan menyesuaikan diridap perubahm lingkurgan akan diasosikan dengan unjuk kerja yang sangatuntuk jangka waktu panjang 2 T,

me re ka me ne muksr b alw a buday am e ndulam g unj uk ke rj a unnk j an glatu yang panjang.

Kajian keempat adalahdengan pertanyam apa saja yangbabkan timbulnya budaya yangsilkan unjuk kerja yang rendah ? Darirusahaan-perusahaan yang benmj uk kerjtioggt, pada saat itu mereka mendomipasar, tidak ada yang dapat melryaingirek4 terus tumbuhyang menyebabkanreka menerima banyak manajer dangawai baru Pada akhimya timbulyang tidak dapat diselesaikan, dari budayyang telah menjadi kurang sehat ini titiga gejala:. Pertama, para mana1er cen-

derung menjadi arogan, merekapaling mampu, merasa sudah tahu semua-nya tidak ada manajer yang dianjurkanuntuk melihat ke luar perusahaan untukmendapatkan gagasan-gagasan baru. Inimerupakan hasil dari keberhasilan yangdi alami sel ama bertahrm-tahr:n.

Kedua, para man{er dari budaya inicenderung kurang menghargai pelanggan,pemegang saham dan karyawan, dan bah-kan keluhan dari mereka kurang diperha-tikan.

Ketiga, budaya ini menjadi tidak se-nang dengan oilai-nilai seperti kepemim-pinan dan hal-hal lainnya yang dapat

KESEHATAN KERIA:PERSPEKTIF BI.]DAYA ORGANISASI

melakukan perubahan, sebagian karenaperusahaan ini memiliki orientasi man&jerial yang kuat, satu pandangan yangmenilai tinggl stabilitas dan keteratwan.

Pengendalian KemangkiranMangkir, tidak masuk kerjq absen,

membuang-buang waktu kerjao datang ter-lambat, dan sejenisnya merupakan masa-lah yang terjadi di setiap organisasi. Danini lebih seringte{adi padaorganisasi atauperusahaan yang ditangkap oleh para ang-gotanya sebagai organisasi yang tidak da-pat memberikan kepuasan, sehingga se-ringkali para anggota organisasi melaku-kan aktivitas kerja yang tidak selat, keti-daksehatan kerja. Hal inilah yang merupa-kan salah satu pertimbangan mengapa ba-nyak ahli psikologi untuk melakukan te-muan, dengan harapan bahwa hasil temuanitu menambah pemaharnan yang lebih baiklagi mengenai perilaku mangkir, dengandemikian akan memberikan pedoman un-tuk tindakan koreksi secara lebih dini, mi-salnya "menyeleksi" pelamar yang mem-punyai karakteristik yang dikenali sebagaiorang yang sering mangkir.. Menolak pelamar secara statistik

barangkali akan dapat dikatakan melang-gar undang-undang, menolak jenis kela-min tertentu misalnya, meskipun jenis ke-lamin adalah korelasi yang paling stabildari absentif (Jewell & Siegall, 1998). Haltersebut di atas dikuatkan oleh temuanBreaugh (1981) dan Ivancevich (1995)yang mengatakan bahwa perkiraan tentangkemangkiran di masa depan yang palingbaik adalah masalah mangkir di masalalu.Peramal masa depan ini lebih meyakinkan,karena hal ini merupakan perilaku danbukanny a karakteristik pribadi.

Meskipun hasil temuan di atas sangatmenarik, namun pada saat ini pendekatanyang lebih praktis untuk mengurangi

49

masalah ksmangkiran lebih dipusatkanpada lingkungan kerja Sebuah organisasimempunyai lebih banyak kendali terhaciapvariabel lingkungan daripada variabelpribadi. Manajemen di Lufkin Industriesmengurangi masalah mangkir denganmengubah sesuatu dalam situasi kerja,penguatan positif terhadap perilaku yangdikehendaki, dan mereka berhasil.

Pengendalian kemangkiran yang dipu-satkan pada lingkurgan atau situasi ke{ayang lain adalah budaya organisasi.Hasllkajian Kotter dan Heskett di atas, mena-warkan berbagai model budaya yang dapatmenumbuhkan unjuk kerja yang baik da-lam jangka waktu panjang. Seperti meru-bah budsya latat menjadi budaya adapfiJkarena budaya kuat akan meningkatkankonsistensi perilakrg perilaku birokratisyang sangat kaku, manajemen kurangmampu mengantisipasi dan menyesuaikandiri terhadap perubahan lingkungan,manajemen kurang mampu menerima ga-gasan-gagixan baru dan baik dan pihakmanajemen kurang menghargai jerihpayah para karyawan.

Untuk merubah budaya kuat ataubudaya beku menjadi budaya adaptiftidak-lah mudah, sebagaimana diingatkan olehKotter dan Heskett sendiri, karena pihakmanajemen merasa keberhasilan yangdiala:rri selama bertahun+ahun, sehinggamereka menj adi cenderung arogan, merasapaling mampu, merekamerasa sudah tahusemuanya, mereka tidak senang dengankepemimpinan yang dapat melakukan pe-rubahan, dan mereka berpandangan bahwastabilitas dan keteraturan adalah sesuatuyang sangat berharga-

KOGNISI

MOHAIVIIVIAD AN{IR

DAFTAR PUSTAKA;Id;';' s" 1s74' oxlord Advanced- -- "--

t*o*ers dictionary of Curten' I'S-litA. Of.td University Press' Great

Britain-M*;il a s', 2oo1' Psil<ologi t@tt("'*'-d""

Organisasi' Penerbit Universi-

tas Indonesia, Jakarta'

Po..*Jut i,ta W' J' S' 1976' -Kamus- "--' i;;* Bahasa Indonesia' PN Balai

Pustaka. Jakarta'

Jewell L N dan Siegalt tvt'' 1998' Contem-""*-" ;;;;ry naui"ial / orgotizational

'i iiiia" s,' West Publishing Com-

PanY' iii'r

nobbils,'S, 1998' Organizational !e\a-vior.'ConcePts' Contrwers'1s' AP-

oiications' Prentice Hall' Inc' A

tii.l" I i ttt"t"t comPanY' Engle-

wood Cliffs, New JerseY

Sam.'Zbo,Z. Pengendalian Kgrugian

Akibat Kemtingkiran' Hasd Peneli-

ti* ft{ut'usiswa FE-UM!: -Eloss

;;Gt t No' t' lanuatr}ooZ'.Biro

Administrasi Umum UMS' SoJg

scrreii, ffi' l-ftiz' organizational Cul-" -' -' * iuit mtd Le ade r ship' S an Franqsco :

JosseY -B ass Publishers

siaeiarrli. i'. zooo' Teori PengeYllnson"'*''-oigonisasi' Penerbit Bumi Aksara'

Jakarta'

Steer, R MA Rhodes, S' R 1979' Major

Influence s on EnYtoYee Attendan-

ce: A Proces s Model' Joumal of AP-

PliedPsYcholow'stonei e'r.,

-r'""mil' R E'' *tcil9'l"** i;, D' R' Manase'^m3nt' Ptenfice

Hall, Inc' A Simon & Schus-ter Com-

P*V g"gfewood Cliffs' New Jer-

sey.

fosi, H- L', Fiizzn' S' J' Caroll' 1994'

Managrng O iganizn-tiona.l Behavi-

or. Carnbridge: Blackwell'

KOGNISI