Tema 1

Calidad, concepto muy utilizado en la actualidad, que ha cambiado la manera de pensar y de hacer las cosas en muchos ámbitos de la sociedad. En su definición más básica, se define como una característica inherente, un grado de excelencia o un atributo que distingue (Merriam-Webster, 2003).

Hace solamente unas cuantas décadas, la calidad tenía definiciones bien específicas: “Cumplir con los requisitos, cero defectos, satisfacción total del cliente” (Garvin, 1988).

Hoy en día el concepto de calidad es mucho más amplio e integral, estoes debido a que en su estudio y desarrollo ha ido incorporando elementos indispensables para la aplicación del término, no solo a lasnuevas formas de manufactura, sino a los diseños, a los servicios, a la administración, al personal, a las leyes y hasta las expresiones religiosas y artísticas.

Entonces, ¿cuál podemos tomar con la definición correcta o mejor o máscompleta de calidad? ¿será lo mismo definir la calidad para una pequeña empresa que se dedica a pescar langostinos en alta mar, que para una empresa que se dedica a hacer piezas metálicas de precisión para los aviones comerciales?

En efecto, no podemos hablar de definiciones absolutas o correctas, sino definiciones que se apliquen al contexto en que la necesitamos, según la perspectiva desde que la abordemos, y qué factores consideramos que sean determinantes y trascendentes en nuestro negocio, proceso, servicio. Como ejemplo, tenemos que la división Médica Naval (2012) de USA define la calidad como: “Entregar productosy servicios que para nuestros clientes sean más rápidos, mejores, más baratos y novedosos”.

Tanto de las definiciones anteriores, como de las modernas, podemos concluir que todas tienen algunos de los elementos básicos que, así como Juran (1988) con su definición “adecuado al propósito”, como Deming (Mann, 1989) estableciendo que la definición de calidad es la del primariamente afectado del producto, tienen: cliente, y producto/servicio. Con todos estos factores trabajaremos en las diversas aplicaciones y definiciones de calidad.

Referencias bibliográficas:

Garvin, D. (1988). Managing quality: the strategic and competitive edge. EE.UU.: Collier-Macmillan.

Juran, J. M. (1988). Quality control handbook (4a ed.). EE.UU.: The Mc-Graw-Hill Companies.

Mann, N. (1989). Keys to excellence: The story of the deming philosophy. (3a ed.). EE.UU.: Mercury Bussiness Books.

Merriam-Webster Online (2012). Recuperado de http://www.Merriam-Webster.com

U. S. Navy (2012). Recuperado de http://www.med.navy.mil/Pages/Default.aspx

Explicacion

El concepto de calidad, como hemos visto, tiene diferentes interpretaciones según la aplicación específica que se le da; para un hospital, probablemente la calidad será entendida como el nivel de pacientes sanados satisfactoriamente; mientras que para un taller automotriz el concepto de calidad podría ser rapidez y calidez del servicio; para un restaurante probablemente el concepto de calidad queaplicaría sería la satisfacción del cliente; y para una industria de manufactura lo más indicado sería la calidad del producto.

El profesor de Harvard, David Gavin (Docstoc, 2011), en su libro Managing Quality establece la premisa que la definición de calidadvaría según el enfoque con que se aplique en la organización. Él propone 5 enfoques principales: trascendental, producto, usuario, manufactura y el de valor.

El enfoque trascendental se refiere a la percepción intangible de la calidad, es la parte que podemos decir que no se puede ver, no se puede medir, pero de una u otra manera se percibe a través de los sentidos; palabras como “placer”, “hermoso” o “amor” forman parte de la publicidad que usan las organizaciones que tienen este enfoque.

El enfoque basado en producto es el extremo opuesto al enfoque trascendental. La calidad aquí es completamente medible, tiene atributos bien definidos. La calidad es completamente objetiva.

El enfoque basado en el usuario o cliente; la persona a la que va dirigido el bien o servicio que proveemos. Existimos para satisfacer sus preferencias y gustos.

El enfoque basado en manufactura es primariamente sobre mejores prácticas, estadística, ingeniería y cumplir los estándares.

En el enfoque basado en valor, la calidad se define en términos de precios, costos y valor costo/beneficio para el cliente.

Podemos hacer un recuento de autores que han definido la calidad, y agruparlo según alguno de los enfoques anteriores:

DEFINICIONES DE CALIDAD CON ENFOQUE

Enfoque basado en usuario o cliente Capacidad de satisfacer deseos (Edwards, 1968).Grado en el que un producto satisface las necesidades de un consumidor específico (Gilmore, 1974).En el análisis final del mercado, la calidad del producto depende dequé tan bien este satisfaga los patrones de referencia del consumidor (Kuehn & Day, 1962).Calidad es adecuación al uso (Juran, 1988).Lo importante del enfoque de calidad total es identificar y cumplir los requerimientos de ambos, cliente interno y externo (Oakland, 1989).Enfoque basado en manufactura y servicio Calidad es conformidad con los requisitos (Crosby, 1975).Calidad es hacerlo bien a la primera vez (Price, 1985).Enfoque basado en valor Calidad es el grado de excelencia y el control de la variabilidad a un costo aceptable (Broh, 1982).Calidad es el grado en el que un producto específico cumple con un diseño o especificación (Feigenbaum, 1983).Calidad es satisfacer los requerimientos de los clientes de manera continua (Kanji, 1990).

Todos los enfoques tienen sus ventajas o desventajas, las cuales debenser conocidas al implementar el manual de calidad, que es donde se define el enfoque de calidad que tendrá la organización.

En este módulo hablaremos de manera especial de 2 enfoques, que son los más utilizados por el tipo organizaciones que los usan: calidad con enfoque al cliente y calidad con enfoque al producto o servicio.

Cliente

El cliente es uno de los principalescomponentes de un sistema de calidad.De hecho, desde los orígenes de lacalidad ha sido el centro alrededor delcual giran los esfuerzos de laorganización. Podemos definir en pocaspalabras al cliente o usuario comoel objeto de los esfuerzos de calidad.Aunque cada organización tienediferentes tipos de clientes, no haymanual o política de calidad que nomencione como razón de existencia al cliente.

Generalmente asociamos este término con el cliente externo, es decir con los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que están fuera de la organización. Sin embargo, también dentro de la evolución de los sistemas de calidad surgió el concepto de cliente interno, entendiéndose como el eslabón dentro de la organización que recibe una parte del trabajo en proceso, y que también lo necesita recibir con ciertas especificaciones para garantizar la calidad final de producto o servicio.

Se dice que el éxito o fracaso de una organización es finalmente el grado en que pueda lograr no solo satisfacer las necesidades del cliente, sino anticiparlas y excederlas. A esto se le conoce como administración de la satisfacción del cliente, que es mucho más allá de solamente medir su satisfacción o preguntar por sus necesidades.

Para implementar un eficiente sistema de administración, se tiene que tomar en cuenta dos conceptos: expectativas y percepciones.

Los clientes tienen una expectativa del producto o servicio a entregar, y luego generan una percepción del producto o servicio recibido.

Según Lewis (1990), hay factores clave que influencian las expectativas, algunos de estos son:

Las propias necesidades del cliente Las experiencias previas Las referencias previas que se forma por fuentes de información

familiares, anuncios Las leyes o regulaciones que apliquen al producto o servicio

Los propios valores o creencias

Generalmente hay una diferencia entre lo esperado y lo recibido, es decir entre las expectativas y las percepciones; la idea del sistema de Administración de satisfacción del cliente es reducir esta diferencia. Para lo anterior podemos utilizar herramientas tales como el modelo SERVQUAL (Parasuraman, 1986), la cual mide la expectativa y la percepción en un rango, o de diferentes características. También sepueden utilizar entrevistas, y hasta comparación referencial (benchmarking).

La idea es tener en cuenta que en la brecha entre la expectativa y la percepción del cliente se involucran tanto datos duros, como estándares y estadísticas, y también datos blandos, que son elementos psicológicos: cognitivos, afectivos y de comportamiento.

En la siguiente figura se pueden observar los factores que afectan la satisfacción del cliente:

1.2  Calidad del producto

En lo referente a calidad de producto o servicio, podemos puntualizar que existen varios aspectos a considerar. Para entender estos aspectoso dimensiones utilizaremos el ejemplo de una máquina lavadora de ropa de última generación, y analizaremos las dimensiones de calidad del producto propuestas por el Dr. Garvin (1988):

Desempeño: las máquinas lavadoras de ropa de última generaciónofrecen muchas características, tales como lavado a mano, variar la cantidad de agua y detergente según la cantidad de ropa, quitar lo percudido a la ropa blanca, entre otras. En

esta dimensión de calidad del producto la calidad se mediría según el cumplimiento a estas características según se está prometiendo.

Características adicionales: los “extras”, lo que es añadido yque diferenciarán la lavadora; estas son cuestiones adicionales al lavado, como por ejemplo tener un ciclo de desinfección de ropa o quitar lo percudido a las prendas blancas.

Durabilidad: se refiere a la vida útil que tiene el producto, es cumplir la expectativa que la máquina dure los años para los que está diseñada, pero conservando las funciones originales completamente.

Conformidad con los estándares establecidos: en esto se esperaque la lavadora, cuando se instale, puedan sus partes coincidir con las medidas de las tuberías de agua, con la capacidad de luz instalada y con los desagües estándares en los hogares promedio.

Confiabilidad: frecuencia con que el producto falla. Se esperadefinitivamente que no falle y menos en los periodos de garantía.

Disponibilidad del servicio: esta dimensión de calidad se refiere a que si llega a fallar se encuentre de manera rápida un técnico que la pueda reparar y que haya existencia de piezas de refacción. El cliente percibirá de pésima calidad tener la lavadora y no poderla usar por falta de refacciones.

Apariencia: si la lavadora es de última generación, debe versemoderna, de colores que se estén usando y de diseño que coincida con las tendencias de moda.

Reputación: es la calidad percibida por la marca. En general en las lavadoras es que el cliente exprese: “las lavadoras de la marca XYZ salen buenas”. Esto se logra a través del tiempo y con el consistente cumplimiento de los anteriores requisitos.

Estas dimensiones se analizan, se identifican las críticas según el mercado al que va dirigido y la competencia, y colocan en un sistema de calidad a través de planes de calidad; en ellos se determinan las características críticas que se deben observar en las diferentes etapas del proceso, y ahí mismo se establece cuál es el estándar apropiado. Enseguida se determina cuál es el método o mecanismo que vaa permitir monitorear estas variables.

La calidad de producto o servicio se establece en la práctica normal en el manual de calidad, y es una parte fundamental en los sistemas deaseguramiento de calidad como ISO9000.

Podemos mencionar algunos de los mecanismos más comunes para anticipar, controlar y medir la calidad de producto: cantidad de defectos entregados, reproceso, volatilidad del producto, costo producto no conforme, costo de actividades de calidad.

1.3 Calidad del servicio

Es imperativo, en el mundo de negociosactual, que se asegure la calidad en losservicios. De la misma manera que para losproductos, ha habido un auge en teorías ymetodologías que impactan la calidad en elservicio.

Al principio el enfoque estaba en lacalidad de producto, ya que los bienestangibles eran los sujetos a exportación alos mercados internacionales como productoterminado o como materia prima; sinembargo, la apertura de los mercados ha ido impactando el área de servicios. Por ejemplo, cada vez ha sido más común ver cadenas transacciones de empresas prestadoras de servicios en la república. Todos los bancos, por ejemplo, son empresas prestadoras de servicios internacionales; son empresas transnacionales que tienen toda una metodología probada de trabajo, estándares bien específicos de calidady hasta manuales operativos, capacitación, etc. En este contexto es muy difícil que alguna organización pequeña o mediana nacional no se ponga en línea con la implementación de un sistema de administración de calidad, que participe en algún premio o que se certifique con alguna norma.

Hay muchos tipos de empresas de servicios: educación, comercio, construcción, comunicaciones, hoteles, gobierno, recreativos, restaurantes, finanzas, salud, etc.Sea cual sea el giro, podemos diferenciar 3 tipos de servicios: el principal, que es el que se presta como núcleo del negocio; el periférico, que es el o los que complementan al servicio principal; y los servicios de valor agregado, que son los que se dan como un extra al servicio principal y no se cobran.

Por ejemplo, en un hotel el servicio principal es la renta de cuartos;un servicio periférico podría ser el lavado de ropa; y un servicio de valor agregado puede ser el servicio de internet o el gimnasio.

El ciclo del servicio dentro la administración de calidad total, es básicamente una variante del ciclo Deming:

Determinar quiénes son los clientes. Identificación clara de quién o quienes son los clientes.

Detectar sus necesidades. Método para determinación específica sobre qué es lo que necesita el cliente y cuáles son las expectativas.

Crear los servicios. Traducir las necesidades encontradas en servicios específicos que estén completamente satisfaciendo cada necesidad.

Prestar los servicios. Mecanismos formales que permitan prestarel servicio, desde los métodos escritos hasta la documentación de responsabilidades.

Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfaccióndel cliente. Contar con indicadores confiables de medición de satisfacción y que sean a tiempo.

Acciones de mejora. Como resultado de las mediciones, se toman acciones específicas de mejora.

A continuación:

Todo lo anterior viene enmarcado en el concepto clave de los sistemas de administración de calidad: la mejora continua. Debe existir una correcta correlación entre los indicadores que genera el sistema de calidad en su operación, con los que se obtienen de los proveedores y con la retroalimentación del cliente, y esto debe ir directamente a laplaneación para tomar las acciones correctivas correspondientes y generar el ciclo de mejora.

Ejemplo:

A continuación un extracto de un plan de calidad de la organización: Nyle Limited en su línea de vidrio (Docstoc, 2011).

Este ejemplo muestra claramente cómo se controla la calidad del producto en una parte del proceso de una línea de vidrio.

Aquí se especifica, para cada uno de las materias primas a utilizar, qué características son las importantes, cuál es el estándar, cuál es el alcance de la verificación, en qué documento de calidad está especificado el estándar, quien inspecciona (internos o externos), incluso se especifica dónde se registra la medición.

Esto también es la base para hacer los gráficos para las revisiones gerenciales, y es la base principal para las auditorias en el área de calidad del producto.

Haz clic sobre la imagen para ampliar.

Fuente: Docstoc (2011). Recuperado de http://www.docstoc.com/docs/48865095/STANDARD-QUALITY-PLAN-FOR-GLASS-LINED-EQUIPMENT

Conclusión

El concepto de calidad ha evolucionado, lo que se entiende ahora por calidad puede ser diferente de hace varios años. El concepto se ha expandido, ha integrado enfoques según su aplicación a través de los sistemas. La calidad implica siempre al cliente y al producto o servicio. El reto es no solo medir y corregir, sino administrar integralmente, de manera que se planee, se prevea, se corrija en el camino y se retroalimente el sistema, que se pueda entrar en la mejoracontinua.

Se debe poner especial atención en el cliente, quien finalmente escribirá el futuro de nuestra organización, en su satisfacción; y en el producto o servicio, que es el objeto de la mejora continua.

Tema 2

La administración de calidad actual es el resultado de una serie de términos, conceptos, filosofías, herramientas y trabajo que ha tomado siglos.

Aunque podríamos remontar conceptos básicos de calidad desde eras muy tempranas de la humanidad, se toma generalmente el inicio de las industrias manufactureras como el principio de los conceptos de calidad.

Es de esperarse que los avances de la ciencia y la tecnología hayan tenido también un impacto fuerte y positivo en el desarrollo de los sistemas de administración de calidad.

Considerando esto, podemos hacernos las siguientes preguntas para reflexionar: ¿Consideras que los sistemas de calidad han evolucionado a su punto máximo? ¿crees que es posible que haya mayores avances en la implementación de calidad? Si lo consideras así, ¿en qué aspectos se podrían dar estos avances?

Desde que se acuñó el concepto de mejora continua, está implícito que los sistemas de calidad seguirán en evolución. Podemos considerar los siguientes factores como posibles facilitadores de la evolución de lossistemas de calidad: los modelos matemáticos de predicciones y optimización de procesos, el análisis de comportamiento humano y la mayor utilización de la robótica en la producción.

Explicacion

2.1  Orígenes de la calidad

Para hablar de los inicios de los sistemas de calidad, podríamos remontarnos hasta principios del siglo XX, en década de 1910, donde Frederick Taylor publicó Los principios de la Administración Científica, enfocado al uso de las personas más eficientemente en las organizaciones.

En los siguientes 20 años, es decir la década de los veintes y de los treintas, se comenzó a formalizar la historia de los sistemas de calidad. Esto, con el inicio de las investigaciones de Elton Mayo en la planta eléctrica West Electric Company de Howthorne. Estos experimentos estaban enfocados a visualizar el efecto que tenía la iluminación ambiental de la fábrica, la duración de los turnos o periodos laborales y los periodos de descanso, sobre la productividad y la toma de decisiones de los empleados. Pudiéramos hablar entonces de los primeros estudios intencionales causa-efecto de motivación, empoderamiento y ergonomía.

En esa misma década uno de los llamados padres de la calidad, Walter Shewhart, introdujo el uso de las matemáticas a través de la estadística, a manera de tablas de control de procesos en las líneas de manufactura.

Es comúnmente conocido que las guerras revolucionan formas, métodos y pensamientos. En la década de los cuarentas la Segunda Guerra Mundial no fue la excepción, y fue el catalizador de la estandarización, el mayor uso de la estadística y la

introducción de mejores prácticas de manufactura. Durante los tiempos de guerra la generación de armamento en cantidades grandes a menores costos, era uno de los factores que determinaría el ganador. No es de asombrarse entonces que los estándares de calidad tengan fuerte origeny contexto militar. Pudiéramos hablar entonces de los primeros estándares, normas y guías para el control de calidad.

Ya para la década de los cincuentas aparecenlos grandes gurús iniciadores de los modelosde calidad, comenzando con Juran y Deming,quienes con su perfil ingenieril yconvencidos de los beneficios de laestadística en las mediciones y mejoras,encontraron en los japoneses la conjunciónperfecta entre la necesidad y la cultura,para que florecieran los cimientos delcontrol total de calidad.

Armand Feigenbaum escribió uno de los libros íconos de la administración de calidad Total Quality Control; este libro fue la base de los muchos autores de teorías y filosofías de calidad. En esa década también Maslow diseñó la pirámide de necesidades humanas defendiendo la premisa de que las necesidades inferiores o básicas debían ser resueltas para que los empleados pudieran ser más productivos.

Pudiéramos hablar entonces de esta década como el auge de las filosofías y pensadores de calidad. En la década de los sesentas comienzan los estudios formales sobre liderazgo. Están los modelos de Douglas McGregor, de teoría X, y teoría Y, refiriéndose principalmente al enfoque de la actitud de los trabajadores subordinados hacia el trabajo.

Pudiéramos hablar entonces de esta década como la visualización del proceso de liderazgo en los sistemas de calidad.

Para la década de los setentas los japoneses ya habían acuñado la frase control total de calidad como filosofía de control, con esto fueron rápidamente conocidos mundialmente como los líderes en la materia.

En la década de los ochentas la Armada Naval de Estados Unidos acuñó el término TQM, tomando la mayoría de los principios de la filosofía japonesa.

Para la década siguiente, la de los noventas, fueron introduciéndose nuevos métodos y prácticas para mejorar la aplicación de la administración de calidad. La mayoría de ellos incluía herramientas avanzadas de estadística como Manufactura Esbelta y Seis Sigma. En esta década también comenzaron las certificaciones bajo el estándar ISO9001, y nacieron diversos premios a la calidad, como el Premio

Nacional a la Calidad Malcom Baldrige. Pudiéramos hablar de esta década como la de la mejora continua y la búsqueda por destacar.

Para el año 2000 ya los estándares como el ISO9000 sufrieron revisiones, dando mayor importancia a la planeación del negocio, la administración y la mejora continua. También surgieron estándares más especializados para la industria automotriz, la industria electrónica,la industria aeroespacial y la industria alimentaria.

Década Enfoque

1910

Detección de defectos, muestreo estadístico de productofinal, impedir producto defectuoso al cliente, creaciónde los departamentos de inspección en las empresas de manufactura.

1920Detección de problemas de calidad, muestreo estadísticoen el proceso y no solamente en el producto final, calificación del personal de calidad.

1930 Se comienza a tomar en consideración variables para aumentar productividad del personal.

1940 Estandarización con normas y guías.

1950 Control de calidad como un modelo integral, filosofías de mejora continua.

1960 Procesos humanos de liderazgo y empoderamiento de empleados.

1970 Filosofías de control total de calidad.

1980 Expansión mundial del concepto de calidad total y occidentalización del mismo.

1990 Introducción de métodos estadísticos y matemáticos más avanzados y aplicados.

2000 Estandarización y competencia mediante premios nacionales e internacionales de calidad.

2010Énfasis en las organizaciones sustentables, en la ecología y en la responsabilidad social. Cooperación entre las organizaciones.

2.2  Occidentalización del concepto

Pudiéramos hablar entonces de la década de los ochentas como la de la occidentalización del concepto de calidad. Esto es debido a la expansión de la aplicación de la calidad en muchas empresas, pero

también de la aplicación fallida de la implementación en otras porque hicieron el intento, pero no tenían la convicción real de cambiar.

Los conceptos de calidad llegaron a occidente primeramente como uso extensivo de herramientas estadísticas para evaluar la calidad de producto o servicio. Paulatinamente se fueron desarrollando las llamadas partes “blandas” de los sistemas, esto es todo lo relacionadocon recurso humano.

Lo que antes era más ingenieril, numérico y estadístico, se combinó cuando llegó la calidad a occidente:

1. Se dio un impulso fuerte a la planeación como parte de los sistemas de administración de calidad.

2. El control estadístico de calidad evolucionó a Seis Sigma, dondeel número de defectos por millar se redujo increíblemente a través del uso de software de control más moderno.

3. El liderazgo tomó mucha importancia, considerado el motor para el desarrollo sostenido de un sistema de administración de calidad.

4. Desarrollo humano. Se evolucionó del concepto de capacitación alconcepto de hacer a las personas competentes, no solo para su trabajo sino para la toma de decisiones y la solución de problemas. Se ha ido más allá al considerar hasta su desarrollo de vida y carrera.

5. En la última década ha tomado también mucho auge el impulso de empresas que sean responsables socialmente, con los grupos poblacionales vulnerables como los de menos recursos, los que tienen alguna discapacidad o los de los grupos de edad que son segregados como los adultos mayores. Además el aspecto no solo de conservar el medio ambiente sino de hacer acciones que lo mejoren han formado parte de los nuevos requerimientos para los sistemas de administración de calidad.

2.3  Tendencias actuales

Seis Sigma

Seis Sigma es una de las últimas tendencias de administración de los sistemas de calidad. Surgió como una metodología de la compañía Xerox.Después tuvo una variación Lean Six Sigma, incorporando metodologías estadísticas como Just in Time.

La reconocida publicación QualityJournal (Montgomery, 1997), publicó lasopiniones de especialistas de calidadde Estados Unidos y Europa sobrelas tendencias modernas de calidad. Lamayoría de los entrevistadoscoincidieron en que se puedendistinguir tres ramas principales:

Clásica: que pronostica semantenga el seguimiento al enfoque Shewart-Deming, en especial el pensamiento y procedimientos estadísticos, solo que extendieron su aplicación a aspectos económicos.

Académica: su principal enfoque sería a la investigación en la rama de la “qualitología”, que abarca el construir nuevos tipos de gráficos de control, nuevos diseños de experimentos y encontrando los mejores métodos de inspección.

Moderna: enfoque en igualdad para la teoría y la práctica, en especial en lo referente al control de procesos y la integraciónde la tecnología computacional avanzada.

Para los investigadores de Harvard más que una evolución de la aplicación de los sistemas de administración, estos deben sobrevivir ante tantos estudios y filosofías de la actualidad.

Para ello especifican que es necesario introducir procesos de comportamiento humano dentro del sistema, que incluya aspectos como motivación, rediseño de trabajo, pago por desempeño, aprendizaje,equipos multifuncionales, metas grupales o colectivas y cambio.

Para los europeos, la evolución se basa en los modelos de excelencia que se establecieron desde 1987. La tendencia, dicen ellos, es hacia la medición de la efectividad de los procesos como un indicativo de laoperación del sistema completo.

Las compañías, ahora que aspiran a ser reconocidas de “Clase Mundial”,están apuntando a ser una empresa Six Sigma, un concepto establecido por Motorola. Ser Seis Sigma implica alcanzar un nivel de calidad tal cual 3.4 defectos por millón, medido en unidades de producto o en oportunidades de servicio. Esto implica el estándar en cualquiera de las funciones, llámese ensamble de piezas o embarques.

Fuente: Furtere, S. (Marzo, 2006) Critical quality skills of future engineers. En ASQ Conference on Quality inthe Space defense Industries. ASQ: The global voice of quality. EE.UU.

La compañía WCI Consulting Limited (2012) establece que el futuro de los sistemas de calidad está en la visualización de cuatro procesos decontrol:

Planeación de calidad Revisiones gerenciales Administración de riesgos Auditorias

Establecen que la clave es un funcionamiento cruzado óptimo, con un balance entre el liderazgo central y las funciones propias de cada proceso, y siendo la mejora continua clave para que todo siga funcionando.

En una edición de la revista Quality Progress (Bisgaard & De Mast, 2006) se cuestionaron: ¿Después de Seis Sigma, qué sigue? Ellos plantean en su artículo que los sistemas de administración de calidad no se irán, pero que el siguiente paso para los profesionales en calidad será ampliar su alcance hacia la innovación sistemática.

La diferencia entre Seis Sigma e innovación sistemática:

Seis sigma Innovación sistemática

Incrementar productividad Pensar “fuera de la caja”. Cambios radicales.

Reducir tiempos de ciclo Mejoras de 180 grados.Utilizar las herramientas matemáticas y estadísticas avanzadas para:

Atreverse a cambiar, diseños de productos o servicios, maneras de administrar.

 

Ejemplos:

Imaginen por un momento un futuro no tan lejano: organizaciones que no tienen departamento de calidad, como agentes de innovación delegados a través de la organización. Que sea tarea integral de todos, parte del puesto y de las responsabilidades. Una organización sin miedo a los riesgos, que cultive lo experimental. Con personal entrenado en habilidades estadísticas fuertes, en solución de

problemas y en técnicas de innovación y creatividad; en pocas palabras, imagine a las organizaciones nuevas: con sistemas de calidad enfocados a la innovación sistemática.

La empresa General Systems Company Inc., se ha proclamado a sí misma una compañía Feigenbaum, y tiene un plan a mediano plazo de reducir al máximo su departamento de control de calidad. Ha emitido una política llamada “Todos somos Calidad”, en sus primeros esfuerzos porintentar que en cada parte de los procesos no haya errores, reprocesos o retrabajos. Su sitio de Internet es www.gensysco.com

Conclusión

Los sistemas de calidad, por su propia naturaleza no son estáticos. Podemos ver claramente cómo han evolucionado, desde un panorama muy limitado de aseguramiento de calidad del producto y con objetivos muy limitados, a que llegaran a niveles de una compañía de clase mundial. Hay principios y prácticas bien definidos, los mencionamos:

Fuente: Besterfield, H. (2000). Quality assurance in small and medium sized Industries. EE.UU.: New AgeInternational.

Pero, en el entorno global extremadamente competitivo en el que vivimos, no podemos quedarnos atrás. Debemos tener una cultura del esfuerzo y subirnos a la ola de la innovación, en donde el cambiar y el hacer lo que nunca se ha hecho, puede marcar la diferencia entre eléxito o el fracaso.

Tema#3

Hablar y entender el concepto de calidad es una cosa, pero aplicarla en la organización es otra totalmente diferente. Tenemos ante nosotrosel reto de primeramente entender el concepto de calidad, definir el enfoque que le daremos a la calidad en nuestra organización, pero después desenredar el complejo proceso de aplicarlo de manera constante, real y efectiva.

¿Puede una empresa pequeña tener un sistema de calidad igual o mejor que una empresa grande? ¿conoces alguna pequeña o mediana empresa que tenga un sistema de calidad excelente de clase mundial? ¿podrán existir empresas grandes que tengan muchos empleados, pero que sus procesos de calidad sean incipientes?

En tu opinión ¿cuáles son los factores clave para que en las organizaciones se tenga implementado un sistema de calidad real y confiable?

Con la competencia actual globalizada es casi imposible tener una empresa que no cuente al menos con un sistema de calidad incipiente implementado.

Explicación

Si tomamos como parámetro una organización a la cual se va a comenzar a implementar el sistema de calidad desde cero, podríamos comenzar implementando lo básico, lo que se conoce como control de calidad. En esta fase nos ocuparíamos principalmente de identificar y establecer los procesos del negocio, establecer los parámetros de control, diseñar e implementar auditorías, de manera que no podamos detectar silos procesos, parámetros e indicadores se están cumpliendo.

En una segunda etapa sería necesario pasar al aseguramiento de calidad; esto es, enfocándonos al resultado de los procesos, al monitoreo de variables críticas, a la medición de la satisfacción del cliente, al sondeo de sus necesidades y a proveer lineamientos para lasolución y análisis de problemas.

Para una tercera etapa del sistema podríamos enfocarnos en la mejora de la calidad, enfocándonos ahora en logros propios, en la planeación,en los ejercicios de revisión y reflexión, en estructurar y tener las mejores prácticas, y a implementar mecanismos de mejora continua.

Es aquí en donde podemos hacer un alto y comparar lo que hemos hecho hasta el momento, según la definición de administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés).

El anterior es un enfoque de administración de una organización, centrado en la calidad y basado en la participación de todos sus miembros, con el objetivo de lograr éxito en el largo plazo a través de la satisfacción del cliente, el beneficio de los miembros de la organización y de la sociedad.

De manera general, podemos observar 2 grandes partes en los sistemas: la parte operativa, también llamada procesos y la parte humana. A continuación ahondaremos en ambos roles dentro del sistema de administración de calidad.

3.2 Procesos de calidad en la organización

Control de procesos

Dentro de los sistemas de calidad escuchamos mucho la palabra procesos; puede ser que tengamos la idea que los procesos son únicamente los que conforman la parte productiva de una empresa de manufactura, o los que soportan al mecanismo que opera para que las empresas de servicio operen. Sin embargo, en cuanto comenzó a implementarse la filosofía de administración de calidad total, este concepto de proceso se amplió. En el enfoque actual de cualquier normade calidad, como la de la serie ISO o cualquier modelo de calidad paraevaluación, la organización en sí, como un todo, se enfoca en procesos.

Comencemos con definir entonces primeramente qué es un proceso:

Proceso es una actividad o serie de actividades que quedan delimitados por el “qué” se debe hacer, “quiénes” lo tienen que hacery “con qué” lo van a hacer, considerando que recibe insumos resultantes de otros procesos y genera insumos para otros procesos que conforman un todo global (Summers, 2006).

Es importante que no se confunda el término proceso con un diagrama deflujo, ni con procedimiento, ni con estándar, esto es debido a que la norma está basada en un enfoque de procesos, y si se confunde se correel riesgo de no construir correctamente el sistema de calidad.

Los elementos que conforman un proceso son:

a. Roles y responsabilidades de personas que tienen a su cargo hacer una determinada tarea. Es importante especificar quiénes realizan cada tarea, cada fase o etapa del proceso; deben tener bien identificado su propio responsable.

b. Herramientas que se necesitan para desarrollarla. Es importante tanto para el liderazgo como para el empleado, el saber con qué herramientas realizará adecuadamente el trabajo, de esta manera se cumplirá cabalmente lo esperado del proceso.

c. Insumos. En el mapeo de proceso esto es una de las cosas de mayor importancia. Se debe especificar claramente qué cosas entran al sistema, las cuales se consideran insumos para trabajar dentro del proceso y poder emitir resultados que sean insumos para otros.

d. Resultados. Es lo que genera mi proceso como resultado de su operación. Estos resultados sirven a otros procesos con los que relaciona primariamente como insumos.

e. Mecanismo de monitoreo y retroalimentación. Es parte de la mejora continua, cada proceso tiene que tener un mecanismo de medición de desempeño, foro de evaluación y foro de toma de acciones correctivas y/o preventivas para mejora (Gutiérrez y DeLa Vara, 2004).

Debido a que pueden existir infinidad de procesos en todas las organizaciones, que pueden ser establecidos con diferentes fronteras, que pueden ser más detallados o más generales, dependiendo de quién los visualice y establezca, se han desarrollado herramientas que ahoratambién ya están disponibles a través de diversos software, una de ellas es el mapeo de procesos.

La utilidad entonces es identificar y construir los procesos en cada etapa, de manera que podamos visualizar la organización como un todo en que los sistemas interactúan para generar un resultado. Los procesos son más generales o globales y están soportados por los procedimientos y por los registros u hojas de trabajo.

Mecanismos de control y monitoreo

Una vez determinados los procesos, se establecen el plan de calidad, los procedimientos y los registros. En los planes de calidad se establecen las variables críticas y las variables de control con el método y el estándar a seguir. Aquí se puede utilizar principalmente la estadística, por ejemplo SPC, Six Sigma o Lean Six Sigma según la naturaleza y factibilidad de medición del proceso.

Se debe agregar el mecanismo mediante el cual se realizará la mejora continua; esto generalmente es con auditorías internas del mismo sistema de calidad.

3.3 Desarrollo profesional

La parte humana dentro del sistema decalidad es una de las claves para quefuncione la implementación del mismo deuna manera adecuada. Podemos tener elmejor sistema, haber establecido de lamanera más óptima los procesos, haberdocumentado los procedimientos ygenerado los registros, pero sin eladecuado desarrollo del personal nuncase logrará una verdadera implementación.

Cuando surgió el auge de los sistemas de calidad en México, y todas las empresas estaban en su camino para conseguir alguna acreditación, muchas de ellas comenzaron un fenómeno de diseño pero no de implementación, esto es no incluir adecuadamente al capital humano, demodo que el sistema no estaba en realidad implementado, prueba de elloera que se seguían los mismos problemas de calidad y se llenaban los registros de calidad solamente para cumplir las normativas.

En el mundo tan competido de hoy, el tener empleados de clase mundial puede hacer la diferencia competitiva importante. En los sistemas de calidad se debe manejar un mecanismo completo, no solamente un programa de capacitación, sino un sistema integral de administración del recurso humano que comprenda:

1. Planeación: en esta fase se debe ir de la mano con la planeación estratégica de la compañía. Debe ser acorde con la misión, visión, valores y objetivos a corto, mediano y largo plazo. De aquí salen los puestos, perfiles y el proceso de reclutamiento y selección de personal.

2. Entrenamiento y desarrollo: debe ser integral, que incluya conocimiento, desarrollo de actividades, planes de vida y carrera, y evaluaciones del desempeño.

3. Compensación y administración: todo lo relacionado con los procedimientos de nómina, beneficios, compensación a la efectividad y estudios de equidad.

Las empresas más avanzadas en este rubro tienen todo lo anterior integrado en sistemas de información electrónicos.

Ejemplos:

A continuación se anexa un mapa de proceso genérico, esto es que se puede adaptar a cualquier situación o empresa. En la primera columna se ponen los departamentos de la empresa, se incluyen departamentos que generalmente están en todas las áreas. Se debe completar, según laorganización en cuestión, con los pasos importantes de cada departamento o área en el proceso. Cuando una actividad es multidepartamental se hace un cuadro grande que abarque varias áreas por donde pasa ese proceso, por ejemplo alguna autorización de diseño o de programa de producción. Se especifica que en algunos casos puede haber cuadros de decisión tipo diagrama de flujo.

Con este diagrama podemos ver la organización como un todo, interrelacionado entre sí.

Fuente: RFF Electronics (2012). Plantilla electrónica de mapeo de sistemas. Recuperado de http://www.rff.com/cross-functional-template.htm

Conclusión

Las formas en que se vive la calidad en la organización son únicas; sin embargo, la clave en el éxito en la implementación es la forma en

que se conjuga de manera sistémica cada una de las áreas, personas y recursos a través de los sistemas.

Cuanto más maduro está el sistema de calidad en una organización, mayor compenetración entre cada uno de los departamentos, y mejor visión sistémica; es decir, mejor la interacción entre los resultados de un área como insumos de otra.

Tema #4

Todo lo que hemos visto en las lecciones anteriores sería inútil si noexistiera una palabra que es la que da la vida y movilidad a los sistemas de calidad: mejora. Y no solo la mejora en general, sino la mejora continua. “Continua” da exactamente la idea de lo que se persigue: siempre y sin fin. La premisa es que siempre se puede mejorar, porque nunca se alcanza la perfección.

La Sociedad Americana de Calidad (ASQ por sus siglas en inglés) definela mejora continua como “los esfuerzos que buscan mejora incremental através del tiempo”.

Si consideramos que una empresa ya tiene 18 años en el mercado y siguecon esfuerzos aislados en áreas diferentes de la compañía, pero no logra que su sistema de calidad despegue, y cuando los proveedores le piden su certificado de calidad les proporciona un plan de implementación que en cada ocasión “actualiza”, podríamos reflexionar en lo siguiente: ¿Cómo pudiera describirse la falta de enfoque en la mejora continua para implementar y dar seguimiento al sistema de calidad? ¿qué recomendaciones pudiéramos hacer para que la calidad seaun motor de mejora palpable?

Explicación

La base de los sistemas de calidad es la mejora continua. El modelo primario de mejora continua se basa en el ciclo PDCA: Planear/Hacer/Verificar/Actuar; esta base es un ciclo en el cual, a partir de determinar un objetivo, meta, visión, se pasa a la acción, al hacer, después se verifica lo que se hizo y finalmente se toman decisiones referente al actuar.

La Universidad de Stanford, por ejemplo, basado en este ciclo utiliza una variante, el ciclo DMAIC (por sus siglas en inglés), una variante de 5 pasos:

Define: describe exactamente lo que tratas de hacerMide: con datos ubica dónde está tu proceso enla actualidadAnaliza: por qué están funcionando asíMejora: identificar la mejor manera de hacer el proceso mejorControl: asegúrate que el proceso se mantenga mejorado

Como lo menciona Ramírez (2006), el ciclo de mejora requiere:

Apoyo incondicional de la alta dirección Retroalimentación Responsabilidad identificada y documentada en cada proceso Dar poder de decisión y toma de decisiones al personal

Poder medir de forma tangible los resultados

Este ciclo ha sido usado en algunas metodologías como son:

1. Manufactura esbelta. Herramienta que auxilia en la eliminación de todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, de manera que se aumente el valor de cada actividad realizada:

a. Reducción de la cadena de desperdiciosb. Reducción de inventarios y espacio en pisoc. Sistemas de producción más robustosd. Sistemas de entrega más apropiadose. Mejora para aumento en flexibilidad

2. Ruta de calidad.  Adapta el ciclo de mejora en siete pasos: 

a. Problema. identificación del problemab. Observación: reconocer las característicasc. Acción para eliminar las causas: actividades concretasd. Verificación: que se confirme que las acciones fueron

efectivase. Estandarización: búsqueda de eliminar las causas

permanentementef. Conclusión: planear el trabajo futuro

3. Seis Sigma. Se centra en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en el proceso de entrega de producto o servicio al cliente. Esta herramienta agrega estadística para el estudio de los procesos, buscando que se encuentre dentro de los límites establecidos:

a. Definirb. Medirc. Analizard. Mejorare. Controlar

4.2 Productividad

La mejora continua es un proceso y requiere de aprendizaje organizacional. De la noche a la mañana, o porque se documente un proceso o procedimiento, no se va a lograr estar en un nivel de mejoracontinua; esto requiere de capacitación, desarrollo de competencias y herramientas. Tidd, Bessant & Pavitt (2005), en un ensayo de innovación de la educación, sostienen que hay técnicas que pueden

ayudar a facilitar el proceso de implementación de la mejora continua,específicamente:

a) Ciclo de solución de problemas. Es la metodología que se presenta en el siguiente diagrama:

b) Lluvia de ideas. Es la manera rápida de obtener ideas y puntos de vista. Para que se lleve a cabo de una manera efectiva se deben de tomar en cuenta:

Mantener una atmósfera relajada Tener un tamaño ideal del equipo Escoger un líder Definir claramente el problema Generar tantas ideas como sea posible (aunque no suenen

factibles) No permitir evaluación o discusión de las ideas Dar a todos la misma oportunidad de participar Apuntar todas las ideas Tomarse el tiempo de clarificar o entender cada idea

c) Diagramas causa-efecto. Usado par establecer las causas de un efecto. Los pasos generales para generar un diagrama son:

Establecer claramente el proceso Escribir el  efecto (problema) en un recuadro en la parte

derecha Decidir las más probables categorías de las causas, generalmente

se usa materiales, mano de obra, personal y medio ambiente, y escribirlas en recuadros al final de las líneas paralelas

Utilizar una lluvia de ideas con las mayores causas

Imagen obtenida de http://blancamoduloplasticosycaucho-blanky.blogspot.mxSolo para fines educativos.

d) Diagramas de flujo. Ilustra actividades en los procesos:

Decidir qué nivel de detalle se utilizará Listar las actividades o procesos Usar los símbolos estándar para diagramarlas

e) Desarrollo de políticas. Se refiere a objetivos estratégicos principalmente, en especial con visión a mediano plazo.

Ellos sostienen que estas herramientas se aplican en una escala menor,a problemas y situaciones específicas de manera que su implementación va dejando una cultura de prevenir, planear, medir, pensar y finalmente establecer soluciones y mejoras.

4.3 Control de calidad y procesos

Mejora continua estándar

Como en otras áreas de la vida, la práctica es lo que genera dominar la implementación. Podemos comentar, por ejemplo, las matemáticas solamente practicando y practicando es como se aprenden, igualmente con el tocar un instrumento o lograr dominar alguna disciplina deportiva como la gimnasia.Sin embargo, cuando se trata de mejora

continua nos topamos con que las formas de retroalimentación para generar la mejora no son siempre inmediatas ni siempre objetivas; por ejemplo, la forma de medición de los procesos de un empleado nivel gerencia media no será inmediata, sus aportaciones, sus negociaciones y reportes probablemente tarden tiempo en ver si son buenos o malos. En este contexto, la fuente de la mejora continua debe ser expresa, esdecir hacer cosas para la mejora sin esperar necesariamente fuentes deretroalimentación, esto es: crear una cultura de innovación. Haya o nosentido de urgencia para hacerlo, empujar una innovación de algún tiposiempre en algún  área de la organización.

Para las pequeñas y medianas empresas, las cuales son la mayoría de las empresas en México, pequeñas acciones que se lleven a cabo de manera consistente serán las que vayan marcando la pauta para la mejora continua estándar en el día a día.

Se recomienda alguna de estas acciones:

Estudio de tiempos: sobre todo en la industria de manufactura, que provee una fuente de material para las mejoras, ya que se detectan tiempos muertos, cuellos de botella y otros aspectos que se pueden mejorar con pequeños cambios cotidianos.Encuestas: no se necesita una investigación formal de mercado, con un correo electrónico directo, o una pequeña encuesta de satisfacción al entregar el producto o servicio, se puede hacer muchas mejoras.Programas de capacitación: la detección de necesidades, así como losentrenamientos cruzados son fuente de información y detección valiosísima.Sesiones de lluvia de ideas periódicas con empleados clave: provee también material para mejoras y proyectos.Auditorías: fuente primaria de recursos, ya sea para mejora estándaro para proyectos.

Mejora continua por proyectos

La mejora continua entonces debe ser una decisión y compromiso firme de la organización; esto es porque requiere de recursos de formación de competencias, capacitación y algunos otros para llevar a cabo la mejora. Muchas organizaciones en la actualidad llevan la implementación de la mejora continua a través de proyectos específicos.

Estos proyectos tienen una meta u objetivo específico y medible, se conforman por diversos recursos humanos interdisciplinarios y se les otorgan recursos de tiempo, de herramientas o económicos, para llevar a cabo el proyecto. Estos proyectos comienzan con estandarización de criterios y capacitación para llevarlo a cabo; se asigna un líder y con una tabla de tiempo específico se llevan a cabo. Estos proyectos pueden generar hasta la creación de áreas específicas, cuya labor es únicamente llevar a cabo proyectos de mejora y de canalizar esta formade pensamiento en la organización. Tenemos el caso, por ejemplo, de lareconocida Universidad de Stanford, ellos tienen desde 2010 una llamada Oficina de Mejora Continua; cuentan con un staff y hasta una página de internet dentro de la universidad.

El objetivo de su existencia es ayudar a que la universidad alcance sus objetivos estratégicos a través de métodos y estrategias, y finalmente preparar a los empleados a participar y liderar proyectos de mejora continua.

 

El éxito de los proyectos de mejora continua depende de variosfactores, entre los más importantes podemos considerar:

El coach de los equipos. Se necesita alguien con carisma, motivador, imaginativo, autocontrolado y automotivado, que tenga visión y habilidades en el manejo de personas.Planeación. Una visión, a dónde se quiere llegar, y el camino establecido con toda claridad, es indispensable.Perseverancia.  Es muy fácil darse por vencido, dejar las cosas porqueparece que no avanzan por no tener recursos o principalmente porque laoperación nos lleva de encuentro, pero la clave es seguir, seguir y seguir hasta ver las mejoras.

Ejemplo:

Este es un ejemplo de un formato utilizado en una práctica de la

división de Salud del Gobierno de Australia. Como antecedente podemoscomentar que están los empleados formados en comités que se rigen bajo el principio de la mejora continua. Ellos tienen a la mano estosformatos y en su labor diaria, cuando detecten alguna situación problemática o que represente una oportunidad por gasto o personal, se llena y periódicamente se reúnen para analizar el problema a través del ciclo de mejora continua y resolver las áreas de oportunidad.

Haz clic aquí para revisar el ejemplo.

Conclusión

La mejora continua es el motor de movimiento de los sistemas de calidad; no podemos concebir un sistema de calidad sin su respectivo mecanismo de medición, retroalimentación y mejora.

Sin embargo, la mejora debe ser cuidada de ser implementada en la vidareal, ya que se corre el riesgo de tener la metodología como simple forma teórica, pero no de las actividades inherentes a la empresa.

La mejora continua lleva tiempo en su implementación real, depende delliderazgo y de la capacitación y empoderamiento del personal para llevarse a cabo, así como de la constancia. Una vez que la organización la comprenda, la domine y palpe sus beneficios, se lleva a otro nivel, de manera que comienza la verdadera evolución, en la empresa, del sistema de calidad.

Tema# 5

Sistemas de Gestión de Calidad

En los últimos 20 años se han implementado los Sistemas de Gestión de la Calidad certificados en las normas internacionales ISO 9000 con un gran auge, éxito y reconocimiento internacional. Cada año más empresas, organizaciones de servicio, instituciones educativas, maquiladoras; empresas de todo tipo que se han certificado, han logrado grandes efectos reflejando la estandarización y la implementación de un proceso de mejora formal y en base a evidencia objetiva.

Aunque en un inicio de las normas ISO (1994)  el enfoque era puramentemanufacturero; con el desarrollo de las versiones siguientes (son revisadas y actualizadas cada 5 años) se ha dado un gran progreso y adaptación de las normas a otros giros lo cual ha incrementado notablemente alrededor del mundo la cantidad de empresas que han implementado un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008.

Las normas ISO son un conjunto de normas internacionales creadas en consenso por la International Organization of Standarization, para la implantación y operación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

ISO es una contracción de la palabra Griega ISOS, que quiere decir “igual”, “uniforme”, “estándar”.

ISO-9000 acredita sólo la operación del Sistema y no a productoso servicios, o especificaciones de ellos.

Las Normas ISO son genéricas y aplicables a todo tipo de organizaciones. ISO no establece métodos sólo requisitos y/o guías.

Las normas son revisadas por Comités Técnicos cada 5 años, que determinan si deben mantenerse, revisarse o anularse.

El registro se obtiene a través de un organismo certificador independiente de ISO.

Son un conjunto de normas  internacionales de gestión de la calidad basadas en principios que  apoyan a estandarizar, administrar y controlar la organización.

Son normas voluntarias, pero dados los beneficios que logra la organización una vez certificada, se ha convertido en una “obligación”para ser considerado como proveedor confiable.

Cabe mencionar que la certificación es con la noma ISO 9001 (norma contractual), las otras normas mostradas son un apoyo y/o complemento al Sistema de Calidad.

En el siguiente diagrama se puede apreciar la relación que hay entre las normas de la serie ISO 9000 más utilizadas.

Definiciones importantes

Sistema de Gestión de la Calidad Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización conrespecto a la calidad.

Aseguramiento de la Calidad Parte de la gestión de la calidad enfocada a proporcionar confianza en que se cumplen los requisitos de la calidad.

5.2 Enfoque de procesos

ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque de procesos

Un proceso es un conjunto de actividades, interrelacionadas, las cuales usan recursos para transformar entradas en salidas.

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”.

El siguiente diagrama muestra cómo interactúan los diferentes elementos en una mejora continua del sistema de administración de la calidad

Un enfoque de procesos enfatiza la importancia de:

 Comprender y cumplir los requisitos  Considerar los procesos en términos que aporten valor  Alcanzar los resultados esperados

 Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas

Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Alineado con ISO 14001 (Gestión Ambiental) para compatibilidad ISO 9001 no incluye requisitos para:

o Gestión ambientalo Gestión de la salud y seguridad ocupacionalo Gestión financierao Gestión de riesgos

Permite a las organizaciones alinear o integrar sus propios sistemas con los requerimientos relacionados

Principios de Administración de Calidad

Las Normas ISO 9000 se basan en 8 principios que engloban las mejores prácticas de gestión

1. Enfoque al cliente2. Liderazgo3. Participación del personal4. Enfoque basado en procesos5. Enfoque de sistemas para la gestión6. Mejora continua7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Requisitos de la Norma

La norma ISO 9001 (versión 2008) está basada en una estructura de procesos. Cada proceso tiene definidos los elementos de entrada y salida y por consiguiente debe existir mecanismos de control definidos. Además incluye dentro de estos procesos los 8 principios deadministración de la Calidad quedando dividida en:

Sistema de Administración de la Calidad (4)o Se refiere a las características que el sistema debe

reunir, para establecer formalmente y se documente el alcance, los procesos y su secuencia, los métodos para asegurar que la operación y control de estos procesos es efectiva y que se está mejorando continuamente la efectividad del sistema en su totalidad. Son dos los aspectos fundamentales que enfatizan por un lado el que sedesarrollen los componentes del sistema en  forma

integral, no por separado, y por otro las actividades relacionadas con la elaboración y control de la documentación.

Responsabilidad Gerencial (5)o Este requisito establece el liderazgo, el  compromiso y la

participación dinámica por parte de la alta dirección de las organizaciones, como la base esencial para el desarrollo y mejora del sistema de administración de la calidad.

Administración de Recursos (6)o Este requisito establece el liderazgo, el  compromiso y la

participación dinámica por parte de la alta dirección de las organizaciones, como la base esencial para el desarrollo y mejora del sistema de administración de la calidad.

Realización del Producto y/o servicio (7)o La elaboración del producto o servicio es la piedra

angular de cualquier sistema administrativo de la calidad,ya que en éste convergen todos los demás procesos de la organización con el propósito de producir y ofrecer un producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades, expectativas y requerimientos de sus clientesy demás partes interesadas. Es en suma, el factor crítico que determina si la organización es o no competitiva, dependiendo de la calidad de sus productos o servicios.

Medición, Análisis y Mejora (8)o Este requisito contiene los requisitos esenciales del

modelo basado en procesos que deben utilizarse para abordar la realización del producto, la mejora continua y la satisfacción del cliente.

Además, exige que las organizaciones reflexionen sobre losprocesos utilizados para llevar a cabo la realización del producto y para garantizar que se planifican e implantan las actividades de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarias. Es responsabilidad de la organización decidir qué es lo que necesita ser objetivo de seguimientoy medición, dónde efectuar el seguimiento y la medición, qué análisis deberían efectuarse y cómo deberían utilizarse los análisis de datos derivados. La organización debe planear el modo en el cual monitorea,

mide, analiza y mejora sus procesos. El énfasis es en demostrar la conformidad del producto, asegurar la conformidad del sistema y mejorar continuamente la eficacia del sistema de calidad.

5.3 Implementación de un Sistema de Calidad

No existe una secuencia de pasos o etapas únicas,  depende del estado de las prácticas de calidad de cada organización. Sin embargo la secuencia general puede resumirse en:

Asimilar el contenido de ISO 9001 Encontrar las mejores formas de operar Documentar las prácticas de calidad Desarrollar los procedimientos requeridos por la norma y los

necesarios de acuerdo al sistema organizacional Demostrar las acciones para la certificación

Proceso de Certificación general

Para que una organización reciba el certificado, tiene que ser auditada por un organismo de certificación. La certificación tiene unavigencia de 3 años, durante la misma deben de realizarse auditorías deseguimiento semestrales o anuales para asegurar que el sistema de

gestión sigue en cumplimiento o en su caso, suspender o retirar el certificado.

Algunas actividades dentro del proceso de una auditoría de Certificación:

Establecer un Programa de Auditoría. Comunicar al cliente durante la cotización del servicio. Establecer Plan de Auditoría de acuerdo a criterios de

auditoría. Comunicar el Plan al cliente con anterioridad a la auditoría. Realizar reunión de apertura. Realizar auditoría de acuerdo a Plan de Auditoría (puede ser

flexible, pero debe cubrirse al 100%). En un clima de apertura, informar al auditado los resultados

preliminares durante la realización de la auditoría. Elaborar el informe de auditoría. Realizar reunión de clausura. Revisar las acciones correctivas (si aplica). Emitir la recomendación por el Auditor Líder.

Cierre

Se puede resumir que el uso e implementación de la norma es en sí un gran reto para cualquier organización.  Ya que la autoridad máxima de la organización es la dirección, es su trabajo conducir a través de suliderazgo el proceso de calidad de manera participativa y con fundamentos en los principios de gestión de calidad. Cada requisito dela norma puede ser observado como un proceso completo que tiene entradas y salidas y se interrelaciona con otros procesos necesarios.

Tema#6

Hablar de calidad es hablar de excelencia, pero la excelencia es relativa, siempre se es excelente en comparación de algo o de alguien.De ahí que surgieron los premios de calidad, en reconocimiento a quienes se han esmerado de una manera sobresaliente para aplicar los principios de calidad total en cualquiera que sea el giro de sus actividades. En la década de los noventa comenzó a tomar fuerza, hoy en día, existen tan diversos reconocimientos como los que otorgan organismos gubernamentales o no gubernamentales a las mejores prácticas e implementaciones pero aun más allá, para los que aportan innovaciones referentes a los estándares mismos.

La participación de las organizaciones en los premios es recomendable,primeramente por el hecho de hacer un autodiagnóstico con una referencia reconocida, es decir, con un modelo de calidad probado y aprobado. También por el hecho de que personas especialistas externas den una retroalimentación de nuestro estatus con referencia a esos estándares. Sin embargo, hay que tomar en cuenta la motivación real alparticipar, ya que este proceso toma tiempo adicional del recurso humano de la organización, desde capacitación, preparación de manualesy registros hasta el recurso económico que genera la misma generación de la documentación y la cuota que se paga por la partición.

Entonces la pregunta que cabe es: ¿Es el tiempo para que mi organización tenga una evaluación de calidad como el  Premio Nacional de Calidad? En nuestra visión estratégica, ¿Puedes entrar a este proceso, sabiendo que el participar tiene beneficios aunque no necesariamente ganes el premio en la categoría? ¿Puedes hacer una lista de pros y contras de del hecho de participar?

Explicacion

Tipos de premios de calidad

Premio Akao. Para individuos de cualquier parte del mundo que demuestren excelencia y compromiso extraordinario en la aplicación de la Función de Desarrollo de Calidad (QFD, por sus siglas en inglés). Puede ser en investigación, aportación literaria, enseñanza, aplicaciones prácticas, etc.Reconocimientos y medallas de la Sociedad Americana de Calidad (ASQCpor sus siglas en inglés). Reconoce individuos con aportaciones superiores en desarrollo, promoción o comunicación de información y tecnología relacionada con el tema de calidad.Premio Baldrige a la Calidad. Es uno de los más importantes, lo otorga el gobierno de los Estados Unidos a través de su presidente, y es un reconocimiento a empresas de calidad de manufactura o servicios, de educación o de salud, ya sea pequeñas o grandes que demuestran desempeño sobresaliente en 8 áreas: liderazgo, enfoque almerado y consumidor, planeación estratégica, información y análisis,enfoque el recurso humano, administración de procesos y resultados de negocio.Premio Deming. Reconocimiento en avances y propuestas de calidad principalmente a empresas.Premio Europeo a la Calidad. Lo otorga la EFQM para las organizaciones que demuestren excelencia y mejora continua en sus

procesos.Copa de Calidad RIT/USA. Es un reconocimiento orientado a equipos detrabajo que hagan contribuciones importantes, medibles, comprobablesen la calidad en sus organizaciones.Shingo Prize. Lo estableció en 1988 la Universidad estatal de Utah en reconocimiento al gurú de calidad el Dr. Shingo. Según la revista denegocios Bussiness Week, este premio es como el premio nobel de la calidad. Es para la excelencia en manufactura y líder en prácticas de clase mundial.

Actualmente debido a la globalización, al avance en la tecnología, ya es más común ver premios nacionales de calidad desarrollados en diferentes países, sin embargo, han sido de creación reciente, sobre todo en el ámbito de los países menos avanzados. Da clic sobre esta liga y encontrarás una tabla elaborada por el Dr. Mohammad y el Dr. Mann (2009), donde se muestran los principales premios de calidad de diversas regiones del mundo, incluyendo América Latina.

Como puedes notar, la mayoría de los premios en los países están basados en dos principales: El Premio Malcolm Baldrige y el Premio Europeo a la Calidad. Y la mayoría de los premios están arraigados en su mayoría en los Estados Unidos, Europa o Asia, específicamente Japón. Todos ellos han sido protagonistas de los mayores avances, aportación de filósofos y técnicas innovadoras de calidad, así como lamayoría de las empresas que los han implementado.

6.1 Premio nacional de calidad

 

En México, en realidad muy recientemente, en 1987nace la llamada Fundación Mexicana para la CalidadTotal, A.C de siglas FUNDAMECA. Esta fundación,teniendo es ese tiempo como director a JoaquínPeón Escalante, en conjunto con un grupo de 25empresarios y funcionarios públicos. Encoordinación con la Secretaría de Comercio yFomento Industrial, presentaron al entoncespresidente, el Lic. Carlos Salinas de Gortari unapropuesta para instituir el Premio Nacional deCalidad. El Presidente lo aprobó mediante unapublicación en el Diario Oficial de la Federación del decreto del permio con fecha del 29 de noviembre de 1989, previendo que esta

herramienta fuera un catalizador de acciones de mejora continua en las organizaciones.

Desde entonces este organismo, que en 2001 Sociedad Mexicana para el Desarrollo de la Calidad, SC (SMCT), se ha encargado de la difusión, organización y logística de evaluación del Premio Nacional de Calidad.

El Premio Nacional de Calidad es un instrumento poderoso que impulsa el crecimiento de las organizaciones a través de:

a. Contar con una evaluación objetiva del nivel de madurez de la organización

b. Fortalecer el capital humano como base de ventajas competitivasc. Mejorar la reputación de la organización y la confianza de los

clientesd. Integrar los esfuerzo, herramientas, procesos y cultura en un

modelo de administracióne. Clarificar las estrategias y su viabilidad

Evaluación

El proceso de evaluación se hace a través de Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas.

El proceso de evaluación del PNC es muy sencillo:

1. Resumen ejecutivo¿Quiénes somos?¿Hacia dónde vamos?

2. Caso Organizacional¿Cómo lo hacemos?

3. Visita de Campo¿Hay congruencia entre lo que somos y lo que estamos haciendo para lograr los objetivos?

4. Comité de Premiación¿Somos referente nacional de innovación, competitividad y sustentabilidad?

 

La siguiente figura muestra la estructura del premio:

El consejo técnico es el que engloba a los especialistas en calidad y que están para tener el ciclo de mejora del modelo mismo con que se evalúa el premio.

Los consejos consultivos y de premiación tienen a su cargo la organización de la logística del premio.

Se premian a las categorías de empresas de servicios grandes, medianasy pequeñas, empresas de manufactura, grandes, medianas y pequeñas, instituciones educativas públicas y privadas de nivel básico, nivel medio superior y nivel superior, empresas e instituciones de salud y gobierno.

Modelo de evaluación

Para participar en el premio es necesario preparar un reporte o manualque esté basado en el Modelo Nacional para la Competitividad (para empresas grandes y medianas) y en el Modelo Micro y Pequeñas Empresas (para empresas miro y pequeñas), estos modelos se encuentran abiertos al público en la página oficial del Premio Nacional de Calidad. En este manual se debe de explicar cómo se cumple con los puntos ahí

establecidos, que en general se dividen en tres grandes para las empresas grandes y medianas:

En las ediciones actuales está más sencilla esta guía ya que está en forma de preguntas, y la idea es ir formando el manual contestándolas.La liga del manual se encuentra en la página electrónica oficial del Premio Nacional de Calidad.

Para las micro y pequeñas empresas el modelo toma en cuenta más aspectos porque lo hace de una manera desglosada:

Resultados de desempeño. Indicadores tangibles, reportes, gráficos donde se den a conocer los resultados de la organización.Liderazgo. Cómo se da el rumbo, se identifican las oportunidades y se establecen las propuestas y rumbo para la organización.Enfoque estratégico. Cómo se considera la organización en el medianoy largo plazo.Enfoque al cliente. Cómo se conoce y se responde y se adelanta a lasnecesidades del cliente.Calidad en operación. Qué tan confiables son los procesos, que tan sistematizados están, cómo se busca la mejora desempeño y rentabilidad.Impulso a la innovación. Aquí se tiene que explicar cómo se favorecen la cultura de la innovación.

Alianzas. Se mide el buscar y desarrollar alianzas estratégicas con los clientes, proveedores, gobierno, instituciones de educación, etc., que dejen en un momento dado seguridad de crecimiento y rentabilidad.Corresponsabilidad social. Aquí se evalúa en el enfoque de la organización con la sociedad en alguna área como comportamiento ético o la ecología.

Fuente: Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2012). Modelo nacional para la competitividad. Medianasy grandes empresas premio nacional de calidad. Recuperado de

http://www.pnc.org.mx/images/stories/modelo-pnc-2012.pdf

Proceso de evaluación

El proceso de participación y evaluación es el siguiente:

1. Entrega de reporte. Con un máximo de 30 cuartillas se hace entrega del manual basado en los modelos anteriores, contestandotodas las preguntas y anexando los resultados de los indicadoresahí establecidos.

2. Evaluadores revisan el manual. Un grupo de evaluadores, que son especialistas en sistemas de calidad y que han sido previamente capacitados en los modelos para estandarizar criterios, revisan el manual en una revisión documental. Los que en esta etapa de revisión muestren cumplir mejor con los requisitos, son seleccionados para pasar a la siguiente etapa. Los que no, ya noavanzan en el proceso y solamente se les entrega una constancia de participación.

3. Visita de campo. Para los finalistas de la etapa anterior, aquí se corrobora lo establecido en el manual pero en las instalaciones de la empresa. Se premia a los que no haya discrepancias entre lo establecido y lo visto en la visita de campo.

6.2 Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge

Imagen obtenida de http://www.nist.gov/baldrige/Solo para fines educativos.

Al igual que en México, el Premio Nacional de Calidad MalcolmBaldrige fue instituido en 1987 por iniciativa del National productivityadvisary commiittee (Comité nacional de productividad), en ese entoncesdirigido por Jack Grayson. La visión al crear este premio fue el deimpulsa y ayudar a las organizaciones estadounidenses a alcanzar la

calidad de clase mundial.

Se introdujo entonces el llamado Programa de Calidad Nacional MalcolmBaldrige, quien se dio a la tarea, en conjunto con el NIST (InstitutoNacional de Estándares y Tecnología, por sus siglas en inglés) de desarrollar el modelo de implementación, el esquema de evaluación y propuestas de lo que representa el premio.

Los primeros tres años este premio fue administrado en conjunto con APQC (Sociedad Americana para la Calidad, por sus siglas en inglés), quien continúa a la fecha llevando parte de la administración pero ahora bajo el contrato del NIST.

Modelo evaluación

El modelo prevé otorgar una hoja de trabajo para auto-análisis, esta hoja es en formato de cuestionario, se contesta. Con estas respuestas se puede ir identificando las fortalezas y las áreas de oportunidad para la mejora y se pueden ir estableciendo planes y programas de mejora.

El modelo Malcolm Baldrige se basa en 7 aspectos principales:

Liderazgo. Mostrar la capacidad de las cabezas para llevar a la organización hacia una cultura de mejora continua mediante procesos de planeación, capacitación y análisis.Planeación estratégica. Mostrar la capacidad de la organización paratener una visión a corto, mediano y largo plazo y las herramientas en todas las áreas para alcanzar las metas y objetivos propuestos.Enfoque al cliente. Se mide qué tan enfocados están todos los niveles de la organización a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.Medición, análisis y administración de conocimiento. Se enfoca a evaluar si existen los sistemas de medición adecuados que provean información que lleve a la correcta toma de decisiones y al crecimiento del conocimiento organizacional.Enfoque en recurso humano. Mide desde los procesos de selección, capacitación, entrenamiento y compensación de las personas que laboran en la organización.Enfoque a operaciones. Todo lo relacionado con proveer el producto oservicio.Resultados. De las prácticas anteriores se deben mostrar datos durosde indicadores, logros, mediciones, tendencias que muestren la eficiencia y efectividad del sistema de calidad.

Los criterios se pueden consultar en la página electrónica oficial delPremio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.

Imagen obtenida de: http://www.claseejecutiva.cl/Solo para fines educativos

6.3 Premio europeo a la calidad

Antecedentes

EFQM es la Fundación Europea para la Administración de Calidad, por sus siglas en inglés, surgió como organización sin fines de lucro en 1988 con el impulso de 14 compañías de toda Europa con la idea de incrementar la competitividad de las organizaciones del llamado viejo continente. Con el apoyo de la Comisión Europea de Apoyo a la Calidad crearon el Modelo de Excelencia EFQM. Las compañías fundadoras fueron: AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Actualmente tienen una red de 30,000 organizaciones en todo Europa, mediante las cuales se ayudan en la implementación del modelo, proveenentrenamiento, herramientas de evaluación y reconocimiento a las organizaciones de alto desempeño.

Las oficinas centrales de esta organización están en Bruselas, Bélgicay se trabaja en promedio de un equipo de 17 personas.

Conceptos fundamentales

Este modelo se basa también en 8 principios fundamentales, que sí son

ligeramente diferentes a los del modelo Malcolm Baldrige. Este modelo que es la base para la edición 2013 es:

1. Agregar valor al cliente

Las organizaciones de excelencia constantemente agregan valor a los clientes mediante el entendimiento de las necesidades, anticipándolas y cumpliéndolas.

2. Crear un futuro sustentable

Las organizaciones de excelencia tienen un impacto positivo en el mundo que los rodea, lo mejoran en aspectos económicos, medio ambientales y sociales en las comunidades que los rodean. 

3. Desarrollo de capacidad organizacional

Las organizaciones excelentes resaltan sus capacidades para efectivamente administrar el cambio dentro y más allá de las fronterasde la compañía. 

4. Aprovechamiento de la creatividad e innovación

Las organizaciones excelentes generan incremento de valor y desempeño a través de la mejora continua y la innovación sistemática. 

5. Liderazgo con visión, inspiración e integridad

Las organizaciones excelentes tienen líderes que moldean el futuro y hacen que las cosas sucedan actuando como modelos de ética. 

6. Administrando con agilidad

Las organizaciones excelentes son ampliamente reconocidas por su habilidad de identificar y responder efectivamente y eficientemente a las oportunidades y retos. 

7. Éxito a través del talento de las personas

Las organizaciones excelentes valoran a su personal y crean una cultura de empoderamiento para el logro de metas tanto personales comoorganizacionales. 

8. Resultados extraordinarios sustentables 

Las organizaciones excelentes alcanzan resultados óptimos de una manera sostenida.

Ejemplos: 

a. Ejemplo de implementación de premio nacional de calidad (Acevedo, 2008).

En la ciudad de Tijuana, Baja California, se encuentra un Laboratorio clínico llamado Certus, que inició operaciones en 2004 y cuya alta dirección decidió, a partir del año 2006, implementar el Modelo Nacional para la Calidad total establecidoen el Premio Nacional de Calidad. Su propósito principal fue el de incrementar la creación de valor para los clientes personal, comunidad y accionistas, además de mejorar su posición competitiva. En 2007 participó y ganó el Premio Baja California a la calidad en la categoría de servicios.

Para su implementación se midieron:

1. Elementos o componentes:

Cuadro I. Implantación.Elementos ocomponentes Fecha inicio Frecuencia Grado de

aplicación/ alcance

Identificación de clientes

1996 Continua Catálogo de clientes mediante ficha de identificación abarca a todos losgrupos, excepto público

Detección de necesidades

1996 Continua Para el caso de laboratorios, empresas e instituciones se tiene un mecanismopara detectar y registrar las necesidades especiales, y establecer los compromisos de valor agregado

Relación con los clientes

2000 Continua Incluye a todos los segmentos de cliente a través de acciones que fomentan la lealtad

Seguimiento de resultados

2006 De acuerdo al caso

Se comunican al médico los valorescríticos o de alerta

Medición de valor creado

2000 Según cliente requiera

Desde 2000 se aplican a empresasy laboratorio

Encuestas segmento

Desde 2004 Al público A partir de 2007 ala comunidad

Visitas 1996 Cuando los laboratorios

Empresas e instituciones

2. Indicadores de efectividad de los sistemas, por ejemplo elde clientes:

Indicador Qué mideNivel de satisfacción de los clientes por grupo

Grado de satisfacción con los servicios por cada grupo de clientes

Porcentaje de nuevos clientes Porcentaje de clientes ganados por cada grupo

Tiempo de espera del servicio Tiempo promedio de espera para entregar el servicio

Indicador Qué mideVentas anuales Ventas totales de los grupos de

clientesRentabilidad de clientes por grupo

Rentabilidad de cada grupo de clientes

Porcentaje de incremento de servicios

Incremento de las ventas por grupo y totales

Tiempo de respuesta a quejas Tiempo promedio para dar respuesta a las quejas

Encuesta de satisfacción de clientes

Satisfacción de los clientes respecto a Certus (por grupo y

global)Número de quejas Quejas recibidas por

insatisfacción del servicio

Sistemas de procesos

Entradas: liderazgo, planeación operativa e información, conocimiento.

Procesos clave: proceso de pre-examen, proceso examen(analítico) y proceso post-examen. El alcance de estos procesos va desde la recepción y toma de la muestra, hasta la entrega del informe de resultados (reporte entregado al cliente).

Evaluación

Los procesos son controlados y evaluados con indicadores diseñados localmente con el propósito de lograr el desempeño consistente libre de falla y así entregar a los clientes resultados confiables, precisos y a tiempo.

Beneficios

El Modelo Nacional de Calidad total ha guiado el proceso de cambio de las formas tradicionales de gestión en el laboratorio a las nuevas, enfocadas a responder a los retos de una economía global, ya que se orienta a guiar el desarrollo de estrategias competitivas caracterizadas por un estilo de liderazgo abierto al cambio, la participación del personal, el impulso de la mejora continua, la innovación y la creación de valor para sus grupos de interés (clientes, personal, accionistas y comunidad).

Perspectiva

Sabiendo que la calidad es un camino hacia la mejora continua, este laboratorio se ha planteado un plan detrabajo para fortalecer el objetivo mencionado para los próximos 5 años y en el que se incluye continuar con la capacitación del personal lograr la acreditación ISO15189:2003 y el Premio Nacional de Calidad.

b. Ejemplo de implementación del premio europeo a la calidad.

El gobierno Español, desde 1997 a través de la Comisión europea promueve la utilización del Modelo del Premio Europeo a la Calidad para la Evaluación de Instituciones Educativas, son muchas instituciones públicas las que lo han adoptado.

A continuación algunos aspectos de experiencia en la implementación deeste modelo en un centro educativo:

El objetivo pretendido en la aplicación del modelo, en este centro, esrealizar un autodiagnóstico de su situación, para conocer sus puntos fuertes y áreas de mejora, elaborar planes de mejora en coherencia conlas necesidades detectadas, implementarlos, verificar sus efectos, y recoger información de una manera continua, consolidando las mejoras conseguidas y la cultura de mejora continua en el centro. Para ello seinformó a la dirección del centro, y se pidió su colaboración, consiguiendo que el cuestionario, basado el Modelo del Premio Europeo a la Calidad, fuera contestado por 22 profesores del centro, de los resultados se presentan:

1. Liderazgo. El equipo directivo es accesible a todo el personal. Sinembargo, es necesaria una normativa para favorecer la asunción de responsabilidades, la valoración y la incentivación de la participación.

2. Política y estrategia. Es necesario definir la política y la estrategia, y alinear con ellas todos los procesos del centro, y concretarlos con objetivos claros, estrategias para llevarlos a cabo, y determinar procedimientos de seguimiento de logro e indicadores parasu medición y valoración. Con responsables y coordinación entre todos.Así mismo, es conveniente mejorar la proyección de la imagen externa del centro, para atraer a más alumnos, y colaboraciones, y ampliar nuestras ofertas de estudios con modalidades a distancia.

3. Personal. Es necesario elaborar planes de formación del profesorado, especialmente en nuevas tecnologías y enfoques didácticos. También es necesario diseñar y aprobar un plan de evaluación interna del profesorado, junto con un plan para la incentivación del personal con iniciativas para conseguir convenios y proyectos beneficiosos para el centro.

4. Colaboradores y recursos. Se obtienen recursos mediante concursos aproyectos, premios y colaboraciones de las administraciones locales, ycolaborar con los centros educativos del entorno.

5. Procesos. Funciona bien la designación de responsables de los procesos, y se establecen procedimientos para su gestión. Pero existe la necesidad de definir mejor los objetivos de los procesos, y una mayor concreción y elaboración de las estrategias.

6. Resultados en los usuarios. Destaca positivamente la disponibilidadde todo el personal del centro, equipo directivo, personal de administración y servicios, profesores, tutores para atender a padres y a alumnos, tanto para su información como para recibir sus quejas.

Se ve la necesidad de captar nuevos alumnos mediante una más cuidada proyección de los resultados que consigue el centro. Y mejorar la movilidad de los estudiantes mediante convenios de intercambio con países europeos, y participación en proyectos y concursos para mejorarla formación de los alumnos. Necesidad de elaborar un plan de formación continua de los alumnos.

7. Resultados en personas. Existe una buena relación del personal del centro con los alumnos y los padres. Necesidad de realizar convenios para una participación en actividades de formación y para ampliar las relaciones con otros centros, otras instituciones y países.

8. Resultados en sociedad. Explorar las necesidades y expectativas de la sociedad en relación con el centro y atenderlas a través de los criterios agentes. Mejorar las instalaciones del centro y ofertarlas al entorno próximo.

9. Resultados clave centro. Se valora de modo positivo el cumplimientode los horarios, de las programaciones didácticas y de la gestión del material y equipamientos. Pero es necesario.

c. Ejemplo implementación Malcolm Baldrige

Se presenta el caso de la empresa Dana Equipamientos S.A, DANA fabricados tipos de productos básicos: ejes motrices completos para camiones y autobuses, con diseño propio y carcasas para ejes motrices, bien subcontratando la manufactura de otros diseños, o bien con diseño propio.

La existencia de una fuerte presión competitiva, tanto desde fuera delgrupo como desde las otras plantas del propio grupo multinacional, motivó sin duda alguna, la necesidad de hacer algo por mejorar y, en última instancia, puede decirse que fue un factor determinante para llevar adelante la implantación del modelo de GCT. Es importante resaltar en este punto la necesidad de obtener un prestigio en

relación con el resto de plantas del grupo multinacional como factor motivador del proceso.

La decisión fue implementar el modelo basado en Malcolm Baldrige. A continuación algunos puntos:

Planificación estratégica

La realización de la planificación estratégica de la empresa es uno delos aspectos del modelo que más dificultades presenta. Normalmente, enlos grupos corporativos las decisiones estratégicas más importantes setoman a un nivel superior al de la empresa o planta. Ello provoca un escaso margen de actuación para las unidades de negocio del grupo. A pesar de ello, en DANA se lleva a cabo un proceso de planificación estratégica. La falta de experiencia de los directivos para realizar este proceso de planificación supone una rémora importante para complementar adecuadamente los requerimientos del modelo, puesto que anteriormente el plan estratégico venía completamente dado desde la división.

También la traslación de los planes estratégicos a acciones concretas resulta muchas veces problemática a lo que hay que añadir los incumplimientos de determinadas acciones que se atribuyen a la falta de tiempo. Tampoco la aportación de todos los niveles de responsabilidad dentro de la jerarquía en la definición de los objetivos aparece clara. Es decir, el modelo de calidad total no es lapanacea y siguen apareciendo los problemas habituales en muchas ocasiones en cualquier proceso de planificación. Quizá una de las mayores aportaciones del mismo consiste en su propia presencia que recuerda la desviación respecto del camino trazado.

No obstante, también en este caso, hay que reconocer que se ha avanzado en estos últimos años y los directivos de la empresa se han imbuido de una mentalidad planificadora y de visión a largo plazo, encontrando especialmente útiles el proceso de seguimiento y control de los planes de acción y objetivos derivados de la planificación estratégica (Merino, 2009).

Conclusión

Los sistemas de administración de calidad, implementados con los modelos de los premios nacionales de calidad han subsistido a través de las décadas porque han sido demostrados sus beneficios.

La decisión de su implementación proviene del liderazgo, así como su mantenimiento y duración. Implementarlo significa ir accediendo a una cultura organizacional diferente, mejor, en que no solamente se busquela ganancia económica, sino que la organización como un todo considereaspectos de planeación liderazgo, personal y hasta la misma sociedad yel medio ambiente.

Es difícil en nuestra cultura mexicana, en que las pequeñas y medianasempresas dominan el mercado nacional, que se puede ganar dinero siendoresponsables con el medio ambiente, con el personal de la organizacióny cumplir con las legislaciones vigentes, pero después de 15 de años de existencia, se puede concluir que si es posible, mediante la implementación de un sistema de calidad integral, confiable, con revisiones independientes y periódicas.

Tema#7

Todas las normas de aseguramiento de calidad y los modelos de calidad total contienen los requerimientos de herramientas que permitan medir,analizar y diagnosticar los procesos.

Lo que no se mide definitivamente no se mejora, por lo tanto los sistemas de medición y análisis son tan importantes que algunos los han llamado el motor de la mejora continua.

Aunque las evaluaciones y certificaciones son hechas por entidades externas a la organización es de suma importancia las autoevaluacioneso evaluaciones internas.

¿Es posible hacer auto-evaluaciones objetivas? ¿Qué herramientas conoces para la auto-evaluación o autodiagnóstico en las organizaciones? ¿Cuál crees que sea la clave del éxito o los factores que se tienen que dar para que la organización pueda hacer una auto-evaluación que realmente cumpla el objetivo de ser una herramienta de mejora?

Explicacion

Como motor de la mejora continua se debe de establecer dentro cualquier sistema de calidad un mecanismo para análisis y diagnóstico interno.

La clave para la mejora es la tarea principal del liderazgo: el análisis. Entonces se hace igual de importante otro aspecto: la información, porque si se analiza información no confiable se pueden tomar decisiones incorrectas. La clave es asegurar que la información sea la relevante a los objetivos de la organización.

Aunque es muy amplia la manera en que cada organización puede establecer estos mecanismos puedes mencionar los siguientes:

Revisión de indicadores por parte de la gerencia (revisión gerencial)

El liderazgo de la organización, como ya se ha comentado en clases anteriores, es el que marca la pauta y debe asegurarse de la implementación del sistema de calidad. Es necesario que se establezca una estructura para que estén perfectamente enterados, en tiempo y forma, de los indicadores relevantes que se han establecido como importantes o críticos a considerar a lo largo del proceso.

Es importante entonces tener definido, dentro de la estructura del sistema de calidad un plan de calidad o documento equivalente, en donde se establezcan las variables críticas, de control o monitoreo que serán revisadas. Da clic sobre la imagen para revisar un ejemplo de plan de calidad:

Fuente: CBTIS 120. Plan de calidad ISO 9001. Recuperado de http://cbtis120.edu.mx/iso9001/plan-de-calidad/

En el plan de calidad, como lo viste en las clases anteriores se establece la forma y frecuencia de medición de cada variable identificada como crítica o control del proceso.

Con esta información, más la generada por la relación con los clientescomo quejas y sugerencias entre otras, se tienen reuniones periódicas donde participa el liderazgo de la organización en diferentes áreas. Se verifican los indicadores y la información y se toman decisiones correctivas y preventivas que comunican por los canales establecidos en la organización.

La frecuencia de estas juntas no se establece en los modelos ni en lasnormativas. Se deja al criterio de la organización y principalmente está basado en si la frecuencia es adecuada para toma de decisiones a tiempo. Generalmente se tienen 1 o 2 revisiones anuales más profundas en donde se analizan los indicadores de la planeación estratégica del negocio y una reunión mensual de indicadores del desempeño.

Estas revisiones entonces son una forma de diagnosticar internamente el funcionamiento del sistema de calidad de la organización.

Este mecanismo, como parte de un sistema de mejora también tiene que contar a su vez con una forma de medición y mejora, generalmente es interna, es decir, llevada a cabo por el mismo personal.

Auditorias internas

Este mecanismo, bien implementado, es uno de los más efectivos para eldiagnóstico organizacional.

Hay muchas ventajas de tener auditorias internas:

1. Usan al mismo personal para realizarlas, por lo que resulta económicamente conveniente.

2. El personal, como trabaja ahí, sabe de primera mano áreas de oportunidad.

3. Es un proceso mediante el cual los auditores se empapan con los requerimientos de la normativa y de formas de dar cumplimiento de forma práctica en la organización.

También existen algunas desventajas:

1. Se hacen las autorías de manera superficial, es decir, que no sehagan con la suficiente profundidad y eso impida obtener un resultado que realmente permita la mejora continua.

2. El proceso de selección de auditores es por la cantidad a cubriry no en relación al perfil necesitado. Esto es, que cumpla con las habilidades de comunicación, análisis y empatía necesarios para ser un buen auditor.

3. Posibilidad de encubrimiento de hallazgos para que alguna persona o área no quede mal.

4. Cuando hay rotación de personal se pierden auditores ya preparados.

5. Cuando se trata de auditar a la gerencia generalmente el personal se inhibe y no levanta áreas de oportunidad importantes.

Cuando se tiene un buen sistema de auditorías internas implementado, se puede utilizar en todas las áreas de la empresa. Acompañado de un buen sistema de acciones correctivas y preventivas se convierte en un motor de mejora importante.

Una de las claves para que las auditorias internas funcionen correctamente es la selección, capacitación y entrenamiento de auditores internos. Los auditores deben de conocer no solo la normativa que será la base para revisar sino también la correcta

interpretación, la forma de acercarse a los auditados, de poder obtener información y para detectar cosas no tan evidentes. Esta información es esencial porque es el insumo para la mejora continua, para los equipos de mejora, acciones correctivas, acciones preventivas, decisiones gerenciales, etc.

Estadística

Sin lugar a ninguna duda, la estadística es la base de los sistemas decalidad. En clases atrás, se mencionó el origen e inicio de todo el movimiento de calidad en el mundo y se hizo énfasis en que los métodosde control estadísticos empleados en los sistemas militares son la base mediante la cual se mide y se mejora.

La estadística ha ampliado su uso a todas las áreas del negocio. De ser utilizada solamente para el proceso de manufactura, actualmente seha aplicado en todos los procesos del sistema de calidad.

Como herramientas básicas tienes:a. Diagrama de flujo. Símbolos gráficos que representan pasos o

etapas de un proceso.b. Diagrama causa-efecto. Utilizado para el análisis de las causas

posibles en diferentes ámbitos (maquinaria, métodos, materiales ymano de obra) que están generando un problema.

c. Diagrama de pareto. Utilizado para encontrar el 20% de las causasque genera el 80% de los problemas.

d. Histograma. Representación de la distribución de una variable en forma de barras.

e. Gráfico o diagrama de dispersión. Valores de una variable medidasen relación a coordenadas del eje x,y.

f. Diagrama de estratificación. Representación gráfica de grupos o estratos para poder aislar causas de problemas o identificar el grado de influencia de ciertos factores.

Como herramientas estadísticas de administración puedes mencionar:a. Diagramas de afinidad. Resultado de un proceso creativo que lleva

a cabo un grupo para recoger y organizar ideas, opiniones.b. Diagramas de flechas. Representación gráfica en forma de red de

los pasos o secuencias lógicas de actividades en un proceso o en un proyecto.

c. Tormenta de ideas. Resultado de una dinámica grupal creativa de

aportación de ideas de cualquier tipo sin limitaciones para resolver un problema o para mejorar una situación.

d. Diagrama de árbol. Herramienta para determinar todos los posiblesresultados de un experimento aleatorio.

e. Diagrama de relaciones. Esquema que muestra las interacciones entre diferentes niveles, procesos o áreas.

Según Montgomery (2005), las siete herramientas básicas de control de calidad son:

a. Diagrama de pareto. Herramienta utilizada en la priorización problemas o causas que lo generan.

b. Diagrama de dispersión. Representación gráfica del comportamientode dos variables para un conjunto de datos.

c. Histograma. Representación de la distribución de una variable en forma de barras.

d. Estratificación.e. Gráfico de control. representación gráfica de las mediciones a

través del tiempo de una variable con respecto a los límites aceptables de control.

f. Diagrama Causa-efecto-Ishikawa es también llamado diagrama de Pescado.

7.2 Ciclo Shewhart / Deming

Este diagrama se toma por separado porque fue la base del ciclo de mejora continua. También se conoce como Ciclo Deming o Ciclo Shewart o Ciclo de Mejora Continua y se basa principalmente en 4 áreas: planear,hacer, verificar y actuar (PDCA, por sus siglas en inglés).

Este ciclo es importante porque se considera un desarrollador del pensamiento crítico.

Planear: se refiere a establecer objetivos relevantes a lo esperado.

Hacer: llevar a cabo lo planeado. Check: medir lo resultante del hacer, comparar con lo esperado. Actuar: llevar a cabo acciones correctivas para disminuir la

diferencia entre lo planeado y los resultados.

Para ilustrar esto, ampliaremos cada uno de los conceptos y daremos algunos ejemplos:

A. Planificar la mejora

Es necesario establecer un plan de mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

¿Quién lleva a cabo la mejora? Aspectos relacionados con las personas,como el grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

¿Cómo se lleva a cabo? Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).

¿Cuándo? Si se planifican las actividades de mejora con carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc.

¿Qué se necesita? Recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

B. Ejecutar

Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso

(la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un sistema de información integral en el que se contemplen las diferentesdimensiones de la calidad, se utilicen diferentes métodos para obtenerla información, y estén diseñados los indicadores de evaluación precisos.

Es decir, un sistema de evaluación y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de información que lo sustente, y que se constituye como la base fundamental para la valoración de la mejora a largo plazo. Este ha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtención de indicadores globales y poblacionales como las fuentes de datos que permitan la gestión de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.

C. Evaluar

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salidadel proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el ‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer. Para la evaluación de los procesos se pueden plantear múltiples herramientas y mecanismos de actuación, de entre los cuales se aconseja:

o Repetición del ciclo de mejorao Realización de auditorías de calidado Aplicación de técnicas de benchmarking

D. Actuar

Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas.

Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz FODA, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la estrategia de intervención.

La forma más operativa para actuar en el abordaje de la mejora de los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de calidad de los mismos, es la constitución degrupos de mejora, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.

7.3 Diagrama de flujo y ciclo de la calidad

En ocasiones se considera que el ciclo de mejora fue introducido  por la norma ISO 9000versión 2000. Sin embargo el ciclo PHVA fue diseñado en los veinte por el Dr. Shewhart, pero su difusión la realizó el Dr. Edwards Deming a partir de los años cincuenta.

Puedes puntualizar que ni en la versión de las normas de 1987 ni en la versión 94 se incluye el concepto de mejora continua, éste se incluye hasta la versión 2000. En la metodología Kaizen también se incluye, término japonés para mejora continua en los setenta cuya versión americana fue Control total de calidad. Indudablemente la norma ISO 9001 versión 2008, refiere a un proceso de mejora continua muy claro.

En el proceso para la aprobación de la norma del 2000, había algunos participantes que se negaban a utilizar el concepto PHVA en la norma, alegaban que la norma no está estructurada bajo este ciclo, cosa contraria a lo que pasa con la ISO 14001 para la gestión ambiental. Podría ser una buena idea el que la cláusula 5.6 se pusiera al final de la norma para cerrar el ciclo. Sin embargo, el vocabulario ISO 9000 no refiere el ciclo, ni tampoco, la ISO 9004, a pesar de ser una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua.

Para los años ochenta en donde se introdujeron los famosos círculos decontrol de la calidad, se tenía por consigna la utilización del ciclo de Deming, como se conocía, para lograr mejoras significativas en la calidad. Sin embargo, se incurrió en algunas fallas, puedes resaltar particularmente dos aspectos: el primero que el TQC, se vio como una forma de trabajo y no como una forma de administración (TQM), esto generó que la gerencia tomara cierta distancia y se incurriera en el fracaso. La segunda es que pese a que el modelo recomendaba documentar

las prácticas, en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000.

Para que la mejora se logre en la vida real es necesaria la aplicaciónrecurrente del ciclo PHVA, algo así como ir escalando en círculos ascendentes. Cuando se carece de documentación de la mejora no hay aprendizaje organizacional y por lo tanto avance sino una tendencia a permanecer en el estado anterior. ISO 9000 vino a eliminar esta carencia de documentación, pero es necesario aún no perder el enfoque ya sea que se opte por una mejora incremental como en el caso del Kaizen Japonés o de una mejora radical como en el caso de la reingeniería Americana, el ciclo PHVA sea la base. Si esto se pierde es posible que se dejen de ver grandes mejoras aun con la implementación del sistema de calidad.

Si pudieras hacer una recomendación de cómo no perder el ciclo PHVA con la norma ISO, podrías tener lo siguiente:

Planear

1. Identificar productos2. Identificar clientes3. Identificar requerimientos de los clientes (5.2)4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones

(7.1)5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)

(7.5)6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.1)7. Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8.2.3, 8.2.4)8. Identificar con quién compararse (benchmarks) (5.1 de ISO 9004)

Hacer

9. Identificar oportunidades de mejora (8.5)10. Desarrollo del plan piloto11. Implementar las mejoras

Verificar

12. Evaluar la efectividad (8.2, 8.5.2)

Actuar

13. Institucionalizar la mejora y/o pasar al paso 9 (5.6)

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmentenos permite mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

El diagrama de flujo es importante porque es una representación gráfica de los pasos a seguir en un proceso o en un procedimiento. Su utilidad se basa en la capacidad que tiene de dar luz sobre cómo funciona en la realidad el proceso y qué relaciones tiene con otras partes o actividades. Frecuentemente se usa para visualizar un procesode manera sistémica o completa, en trabajos en equipo.

Usos:

Identificación de áreas de oportunidad en los pasos del proceso. Estimación de reprocesos, retrabajos, cuellos de botella y sus

costos.

Identificación de sobre cargas de trabajo o viceversa en algunospuntos de la organización.

Visualizar otras formas de llevar a cabo el mismo proceso.

La Sociedad Latinoamericana para la Calidad cuenta con información detallada y completa referente a este tipo de diagrama aquí.

Otros

Método Kendall

Adicionalmente puedes mencionar otra herramienta importante para determinar características de calidad, que es Método Kendall o tambiénconocido como Método de los expertos. Este consiste en la recopilaciónde información cuya fuente sean expertos en el tema de cuáles serían en su consideración las causas que estén afectado alguna situación de calidad. Se deben de considerar un mínimo de 7 expertos a quienes se les pondera su aportación basada en su propio nivel de experiencia, sunivel técnico y el nivel de información. Este método tiene un fuerte trasfondo estadístico.

Conclusión

Las organizaciones deben de buscartener un sistema excelente de análisisy diagnóstico. Esto es debido a que esel motor de las mejoras. Puedes tenerun sistema incipiente de personal, yaun de liderazgo, pero si tienesfortalecido el sistema de medición ydiagnóstico y el mecanismo paraimplementar las mejoras podrás ver enpoco tiempo la consolidación del sistema de calidad.

Herramientas hay muchas y puedes estar dudando de muchas opiniones referente a implementar una u otra. Por lo que puedes estudiar en estalección, lo recomendable siempre es implementar lo básico. No es necesario aplicar todas y en todas partes del negocio, sino en lo realmente importante, lo que esté más fuera de control o lo que esté generando más producto no conforme o más quejas de producto o de servicio. Conforme vaya madurando el sistema se pueden ir estableciendo mayores controles o usar herramientas más complejas.

Referencias bibliográficas:

Tema# 8

La implementación de los sistemas de calidad es realmente la clave para que no sea solamente un programa de un rato, sino una metodologíaa largo plazo.

La desventaja de los modelos de calidad y de las normas es que son muygenéricas, se dicen los “qué” pero no el “cómo”. Muchos consultores han aprovechado esto para entrar a querer orientar a la organización en los cómo, en algunos casos con muy buenos resultados, otros no tanto.

¿Existe un plan universal de implementación de un modelo de administración por calidad?

¿Es posible que el plan de implementación en una empresa pueda aplicar para otra?

¿Cuál sería el tiempo óptimo para implementar un sistema de administración de calidad?

En realidad existen varias organizaciones, universidades, consultores,etc. que han propuesto metodologías para la implementación de un modelo de administración por calidad. Cada una puede ser aplicada, pero cada implementación es única y corresponde 100% a la cultura de cada organización. Lo que le funciona a una no necesariamente le funciona otra. Es parte del ADN de cada una de ellas.

Explicacion

Como ya se comentó, la implementación de los sistemas de calidad no essencilla ni es inmediata.

En todos los años de experiencia mundial en implementación se han generado diversas propuestas o consejos para la implementación. Estudiarás algunos de ellos.

I. Plan maestro GOAL/QPC

En los Estados Unidos hay una organización internacional formada sin fines de lucro llamada GOAL/QPC (siglas en inglés para Growth Opporunity Alliance of Greater Lawrence/ Qualiy Process Control), que se dedica a estudiar y enseñar procesos de transformación de negocios,ha hecho una propuesta de un modelo para un Plan Maestro de Implementación de un sistema de Administración Total de Calidad.

El modelo consta de 10 elementos que se observan en el siguiente diagrama:

1. Compromiso de la alta dirección con la toma de decisiones TQ. Incluye compromiso, soporte, entender qué es el ACT, implicaciones y asignación de recursos.

2. Identificación de las necesidades del cliente y los mecanismos para satisfacer dichas necesidades. Incluyendo las formas de

obtener la información, los mecanismos de traducción al lenguajeorganizacional y el traslado de ellos a las variables de calidad

3. Determinación de los procesos críticos. En efecto cascada desde el nivel superior se van determinando los procesos y los factores críticos de cada proceso, la forma de medición y el mecanismo de revisión.

4. Nombramiento de equipos piloto iniciales. Se forman pequeños equipos como pioneros en la capacitación e implementación de losprimeros esfuerzos de TQM. Serán los encargados primero de capacitarse y después de ser los agentes de capacitación y cambio en la organización.

5. Planeación a 5 años. La alta dirección, con lo aprendido por lo equipos iniciales (punto 4), la revisión de necesidades del ACT (punto 2) y lo procesos críticos que se determinaron (punto 3), se establece un programa maestro de implementación formal que incluya todas las áreas y que sea con una base de mediano plazo 5 años. Esto aclarará para toda la organización la visión y se alinearan todos los esfuerzos del personal hacia el logro de este magno objetivo.

6. Administrando el momentum TQM. En este punto se establecen el sistema de mejoras, el mecanismo de evaluación del sistema de calidad, los procesos de reconocimiento y de comunicación.

7. Contribución individual a través de la mejora continúa. Este punto es asegurarse de que cada área o gerencia tiene implementada la cultura de mejora continua mediante el desarrollo de planes individuales, auto-diagnóstico, auditorias,revisión de progreso anual.

8. Administración diaria y estandarización. El propósito es asegurar que cada empleado de la organización entiende los procesos de trabajo y que entiende su papel en una visión sistémica, de quién es proveedor y de quién es cliente interno. De esta manera puede realizar el trabajo cumpliendo los estándares, se puede hacer cargo de su mejora, entiende qué factores afectan sus factores y participar eventualmente en equipos de mejora.

9. Nuevos equipos de mejora multifuncionales. Cuando se llega a esta nivel de implementación surgen equipos de trabajo para la mejora continua que están integrados por personas de diferentes departamentos, que aporten conocimiento especializado. Es necesaria una correcta selección y entrenamiento en la metodología de integración y solución de problemas. Estos equipos se evalúan por resultados.

10. Revisión de plan de varios años. La idea de esta fase es mejorar el proceso de planeación y para validar el plan del

siguiente año y establecer prioridades según los resultados y los avances.

II. La Organización de las Naciones Unidas para el desarrollo industrial

La Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, en conjunto con la Asociación Japonesa de Estándares, desarrollaron para la pequeña y mediana empresa de los países en desarrollo una guía parala implementación de Sistema de Aseguramiento de Calidad que incluye prácticas y procedimientos que las organizaciones podrían implementar.

Esta guía tiene 4 módulos:

Módulo liderazgo. Donde se muestra el compromiso completo de los directores de primer nivel, donde provean recursos, visión y soporte para implementar el sistema.Módulo ambiente trabajo. Toca todo lo relacionado a salud y ambiente laboral, seguridad, disposición y almacenamiento.Módulo sistemas y herramientas. Todos las guías par la estandarización, solución de problemas, círculos de control de calidad, métodos estadísticos, educación y entrenamiento.Módulo producción y ventas. Incluye todas las guías para control de proceso, de producción, inspección, administración de equipo e instalaciones, control de las mediciones, proveedores externos, servicio post-venta, diseño de producto y desarrollo.

Cada módulo contiene una explicación, preguntas de discusión y un plande acción, gráficos, glosario de términos, una prueba de opción múltiple y las referencias correspondientes a las normas ISO.

III. Modelo presentado por la Universidad de Santo Tomás USTA y el Instituto Colombiano de Normas y Certificación ICONTEC, en Colombia.

Ellos proponen un modelo de 17 pasos, en los que consideran:

Paso 1. Organízate primeroPoner el blanco y negro, la intención de calidad total, el plan maestro de implementación, quienes serán responsables y presupuesto, tiempos, metas y objetivos.Paso 2. Estrategia de la calidadDecidir qué modelo de administración de calidad se utilizará, ya sea ISO, algún premio nacional de calidad.

Paso 3. Piensa en procesosPoner toda la organización a modo de procesos, es decir identificar los procesos macros, las entradas y las salidas.Paso 4. Comité de calidadFormación de un comité que se encargará de la aplicación, difusión e implementación de todo el proceso de calidad.Paso 5. Diseño del sistemaEste paso lo dará el comité de calidad y es básicamente la elaboracióndel manual de calidad.Paso 6. Herramientas del sistema de gestión de calidad Guía práctica para la implementación de un sistema de gestión de calidad en PymesObtener las guías necesarias para la correcta implementación del sistema de calidad.Paso 7. DocumentaciónDar los lineamientos para tipos de documentos, formatos, nivel de detalle y procedimientos necesarios.Paso 8. Recibir a nuestra amiga la calidadSe refiere a todo el proceso de culturización de la empresa en calidad, desde la promoción del proceso hasta la mentalización del personal en cumplir con los requisitos del cliente.Paso 9. Organizar al personalDesarrollo escrito de responsabilidades, alcance de puestos, capacitación, competencias.Paso 10. Qué se brinda producto y/o servicioDefinición de las características del producto y servicio, por escrito, de las características que solicita el cliente y la revisión de contrato.Paso 11. Compras y proveedoresDesarrollo de todo el sistema de compras, insumos críticos y mecanismos para evaluación de proveedores.Paso 12. Control de los equipos de medición y de seguimientoDesarrollo de la identificación, métodos para la confiablidad de medición y calibración de equipo.Paso 13. Nuestro mayor interés, los clientesTodo el proceso para determinación de la satisfacción del cliente.Paso 14. Diseño y desarrolloLos procesos para traducir las necesidades y requerimientos de los

clientes en especificaciones de producto o servicios.Paso 15. Medición y análisisDefinición de variables críticas y de control, métodos confiables de medición y análisis de los resultados.Paso 16. Auditorias internasDocumentación del método de auditorías, planeación de auditorías, clasificación de hallazgos, acciones correctivas y preventivas.Paso 17. Revisión por la direcciónEl proceso mediante el cual la alta dirección revisará los resultados de la implementación de los sistemas de calidad.

Ejemplos:

Beneficios de implementación de ACT en restaurante.

Si todo el trabajo de implementación se ha realizado de forma correcta, deberías empezar a percibir los beneficios de los sistemas de calidad:

Una estructura de equipo dinámica y motivada, donde las decisiones se toman en el nivel más bajo (todo el mundo sabe hasta donde alcanzan sus obligaciones y responsabilidades).

Una gestión de la cocina y el servicio basada en la calidad y laparticipación, orientada a explotar los puntos fuertes de nuestro restaurante y enfocada a nuestro cliente.

Organización operativa del trabajo por parte de quien debe realizarlo. El equipo de trabajo es capaz de corregir aquellos puntos débiles que ahora es capaz de identificar.

Mejora de la comunicación e información continúa a todos los niveles y en todos los sentidos. Los indicadores y grupos de mejora continua actúan como dinamizadores de una mejor comunicación.

Acuerdos más eficaces con las empresas proveedoras y distribuidoras. Si analizaste detalladamente los procesos de compra y producción, muy posiblemente descubrirás aspectos de mejora que repercutirán en la consecución de un producto de calidad al mejor precio posible.

Sistema de retribución salarial de acuerdo al nivel de consecución y sistema de evaluación conjunto. El sistema de calidad conduce a un modelo de retribución transparente basado en la consecución de resultados.

Reducción del estrés provocado por situaciones descontroladas que se repiten en determinados momentos del servicio una y otra

vez. Siempre existirán situaciones juntas de trabajo, pero mediante la adopción del sistema de calidad las podrás identificar y corregir hasta cierto punto.

Conclusión

Siempre es recomendable tener una guía de implementación del sistema de gestión de calidad. Esta guía será la luz delante de un camino que puede ser muy difícil y que se torna en ocasiones confuso. Con esta guía se puede tener una base excelente para hacer una planeación adecuada que permita incluir todas las áreas y procesos del negocio sin olvidar uno solo en el sistema.

En caso que la organización decida implementar un sistema sin guía estaría en ocasiones perdida, como navegando sin mapa.