SKRIPSI PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN...
135
i SKRIPSI PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN DEMOKRATIS TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH PROVINSI SULTRA OLEH : ARJUNA SULTAN B1B1 13 212 PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HALU OLEO KENDARI 2018
Transcript of SKRIPSI PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN...
i
SKRIPSI
PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN
DEMOKRATIS TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA BADAN
KEPEGAWAIAN DAERAH PROVINSI SULTRA
OLEH :
ARJUNA SULTAN
B1B1 13 212
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2018
v
ABSTRAK
Arjuna Sultan, B1B1 13 212. Pengaruh Lingkungan Kerja dan Gaya
Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja Pegawai Pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Dibimbing oleh
Nasrul dan Sinarwati.
Penelitian ini bertujuan Untuk menganalisis pengaruh Lingkungan Kerja
dan Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja Pegawai Pada Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 76
orang pegawai yang bekerja pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
Analisis yang digunakan adalah analisis kuantitatif dengan menggunakan Analisis
Regresi Linear Berganda.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Lingkungan Kerja dan Gaya
Kepemimpinan Demokratis secara simultan berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Pegawai Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Sedangkan
Lingkungan Kerja secara parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai
Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Demikian pula dengan Gaya
Kepemimpinan Demokratis secara parsial berpengaruh signifikan terhadap
Kinerja Pegawai Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Dengan
demikian hipotesis yang diajukan diterima.
Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Gaya Kepemimpinan Demokratis, Kinerja
Pegawai.
vi
ABSTRACT
Arjuna Sultan, B1B1 13 212. The Effect of Work Environment and Democratic
Leadership Style on Employee Performance at Regional Personnel Board
of Southeast Sulawesi Province. Guided by Nasrul and Sinarwati.
This study aims to analyze the influence of Work Environment and
Democratic Leadership Style on Employee Performance at Regional Personnel
Board of Southeast Sulawesi Province. The sample in this research is 76
employees who work at Regional Personnel Board of Southeast Sulawesi
Province. The analysis used is quantitative analysis by using Multiple Linear
Regression Analysis.
The results showed that the Work Environment and Style of Democratic
Leadership simultaneously have a significant effect on Employee Performance at
Regional Personnel Board of Southeast Sulawesi Province. While the Work
Environment partially significant effect on Employee Performance At Regional
Personnel Agency of Southeast Sulawesi Province. Similarly, the style of
Democratic Leadership partially significant effect on Employee Performance At
Regional Personnel Agency of Southeast Sulawesi Province. Thus the proposed
hypothesis is accepted.
Keywords: Work Environment, Democratic Leadership Style, Employee
Performance
vii
KATA PENGANTAR
Assalamu Alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh
Dengan segala kerendahan dan ketulusan hati penulis mengucapkan puji
dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, atas rahmat dan
karunianyasehingga penulis bisa menyelesaikanHasil dengan judul “Pengaruh
Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra”.
Penyusunan hasil ini dibuat untuk memenuhi salah satu syarat dalam
memperoleh gelar sarjana Manajemen pada Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Halu Oleo. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam upaya
penulisan hasil ini senantiasa mengalami kendala dan hambatan, namun berkat
Rahmat Allah SWT, serta dorongan bantuan dari berbagai pihak sehingga segala
tantangan dan rintangan dapat teratasi. Oleh karena itu pada kesempatan ini,
dengan penuh kerendahan hati penulis menghaturkan rasa terima ksih yang tulus
kepada ibunda tercinta Yani Panusu dan ayah Sultan Daeng Makka (Alm) yang
telah memberikan dorongan, keyakinan dan doa bagi penulis untuk memantapkan
langkah dalam melakukan kegiatan. Terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
bapak Dr. Nasrul, SE.,M.Si. selaku pembimbing 1 dan ibu Dr. Sinarwati, SE.,
M.Si. selaku pembimbing II yang telah penuh kesabaran dan keikhlasan
meluangkan waktu, tenaga dan fikiran, serta memberikan masukan dan arahan
maupun koreksi penulisan. Semoga bimbingan dan petunjuk yang diberikan
mendapatkan balasan yang setimpal dari Allah SWT.
viii
Dalam penyusunan hasil ini, penulis menyadari banyak banyak yang telah
memberikan bantuan baik secara langsung maupun tidak langsung. Oleh karena
itu perkenankanlah penulis dari lubuk hati yang paling dalam dalam
menghaturkan terima kasih yang tulus dan teristimewa kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Muh. Zamrun F, S.Si.,M.Si, selaku Rektor Universitas
Halu Oleo.
2. Ibu Dr. Hj. Rostin, SE.,M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Halu Oleo.
3. Ibu Dr. Sri Wiyati Maharani, SE.,M.Si, Selaku Ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi da Bisnis Universitas Halu Oleo.
4. Ibu Dr. Sinarwati, SE.,M.Si. Selaku koordinator Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Bisnis Universitas Halu Oleo.
5. Seluruh Dosen dan Staf Administrasi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Halu Oleo yang telah mendidik dan membantu penulis selama
perkuliahan dan dalam penyelesaian hasil penelitian.
6. Seluruh teman angkatan 2013 yang tidak sempat disebutkan namanya
7. Pimpinan Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra yang membantu
memberikan data-data dalam penelitian ini.
8. Orang-orang yang tidak bisa penulis tuliskan namanya satu persatu atas
segalanya saya ucapkan terima kasih dari hati yang terdalam.
ix
Akhirnya penulis menyampaikan segala permohonan maaf dengan penuh
kerendahan hati atas segala kekurangan dan kesalahan dalam penulisan hasil ini,
semoga dapat berguna bagi Nusa dan Bangsa, serta Negara.
Kendari, 2018
Penulis
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ........................................................................................ i
HALAMAN PERESETUJUAN ..................................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iii
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN ...................................................... iv
ABSTRAK ........................................................................................................v
ABSTRACT ..................................................................................................... vi
KATA PENGANTAR .................................................................................... vii
DAFTAR ISI .....................................................................................................x
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xii
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................4
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................5
1.4 Manfaat Peneltian.............................................................................5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Teori ..................................................................................6
2.1.1 Lingkungan Kerja ...................................................................6
2.1.1.1 Jenis Lingkungan Kerja .............................................9
2.1.1.2 Faktor – Faktor Mempengaruhi Lingkungan Kerja ..10
2.1.2 Gaya Kepemimpinan Demokratis .........................................16
2.1.2.1 Konsep Kepemimpinan ............................................16
2.1.2.2 Tipe Kepemimpinan .................................................21
2.1.2.3 Gaya Kepemimpinan ................................................24
2.1.2.4 Gaya Kepemimpinan Demokratis .............................27
2.1.2.5 Kepemimpinan Dalam Birokrasi Pemerintah ...........30
2.1.3 Konsep Dan Pengukuran Kinerja Aparat ..............................34
2.2 Penelitian Terdahulu .......................................................................48
2.3 Kerangka Pikir .................................................................................54
2.4 Hipotesis ..........................................................................................58
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi Penelitian .............................................................................60
3.2 Desain Penelitian .............................................................................60
3.3 Variabel Penelitian, Definisi Operasional, dan Operasionalisasi
Variabel ..........................................................................................61
3.4 Populasi dan Sampel .......................................................................65
xi
3.5 Teknik Pengumpulan Data ..............................................................66
3.6 Skala Pengukuran ............................................................................67
3.7 Teknik Analisis Data .......................................................................68
3.8 Uji Hipotesis ...................................................................................69
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra .....70
4.1.1 Keadaan Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra .........70
4.2 Karakteristik Responden .................................................................75
4.2.1 Karakteristik responden berdasarkan pangkat/golongan.......75
4.2.2 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ..............77
4.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ..77
4.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ...............78
4.3 Analisis Statistik Deskriptif ............................................................79
4.3.1 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Lingkungan Kerja ........80
4.3.2 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan
Demokratis ............................................................................82
4.3.3 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Kinerja .........................84
4.4 Analisis Data dan Pengujian Hipotesis ...........................................86
4.4.1 Analisis Data .........................................................................86
4.4.2 Pengujian Hipotesis ...............................................................88
4.5 Pembahasan Hasil Penelitian ..........................................................90
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan .....................................................................................98
5.2 Saran-Saran .....................................................................................98
DAFTRA PUSTAKA ........................................................................................
LAMPIRAN .......................................................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Pikir...............................................................................58
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Makna penilaian deskriptif variabel penelitian .................................68
Tabel 4.1 Jumlah Responden Berdasarkan Pangkat/Golongan........................76
Tabel 4.2 Jumlah Responden Berdasarkan Jenis Kelamin...............................77
Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ..................................78
Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ..........................79
Tabel 4.5 Penentuan Kategori Rata-rata Skor Pernyataan Responden .............80
Tabel 4.6 Hasil Jawaban Responden Atas Variabel Lingkungan Kerja ...........81
Tabel 4.7 Hasil Jawaban Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan
Demokraris .......................................................................................83
Tabel 4.8 Hasil Jawaban Responden Atas Variabel Kinerja.............................85
Tabel 4.9 Rekapitulasi Hasil Analisis Regresi Berganda .................................87
Tabel 4.10 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi .......88
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor kunci untuk
mendapatkan kinerja terbaik, karena SDM merupakan faktor penentuan dalam
pencapaian tujuan yang efektif dan efisien.Douglas (1996) menjelaskan bahwa
perusahaan membutuhkan pegawai yang mampu bekerja lebih baik dan lebih
cepat, sehingga diperlukan pegawai yang mampu mempunyai kinerja (job
performance) yang tinggi. Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari faktor
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan.
Lingkungan kerja yang nyaman dan kondusif mampu memancing para
karyawan untuk bekerja dengan produktif. Penyediaan lingkungan kerja secara
nyaman akan mampu memberikan kepuasan kepada karyawan terhadap pekerjaan
yang dilakukan dan memberikan kesan yang mendalam bagi karyawan yang pada
akhirnya karyawan akan mempunyai kinerja yang baik. Penelitian mengenai
lingkungan kerja yang dilakukan Strek (2005) dalam buku Manajemen
Administrasi Perkantoran Modern karangan Badri (2006), menerangkan bahwa
karyawan mengharapkan adanya lingkungan kerja yang nyaman yang bisa
memanjakan karyawan dalam bekerja. Kemudian penelitian yang dilakukan oleh
Chao, Schwartz, Milton dan Burge dalam Badri (2006), menjelaskan bahwa
lingkungan yang tidak sehat dan nyaman akan menurukan tingkat produktivitas
maupun moral pegawai sehingga akan memepengaruhi tujuan organisasi.
2
Selanjutnya,gaya kepemimpinan merupakan model hubungan yang saling
mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (Follower) atau bawahan yang
menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Dengan
demikian seorang pemimpin harus memiliki kemampuan menciptakan budaya
organisasi dan komunikasi yang berkualitas sehingga menunjang terciptanya
tujuan organisasi.Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku seorang pemimpin
dalam berinteraksi dengan bawahan sebagai upaya mempengaruhi bawahannya
untuk mencapai tujuan organisasi, Sunyoto (2012).
Gaya kepemimpinan yang dipandang ideal adalah gaya kepemimpinan
demokratis. Pemimpin demokratis biasanya memandang perananya selaku
koordinator dari berbagi unsur dan komponen organisasi sehingga bergerak
sebagai suatu totalitas, karena tipe pemimpin demokratik adalah tipe pemimpin
yang paling ideal dan paling didambakan. Memang, harus di akui bahwa
pemimpin yang demokratik tidak selalu merupakan pemimpin yang paling efektif
dalam kehidupan organisasi karena ada kalanya, dalam hal bertindak dan
mengambil keputusan, bisa terjadi keterlambatan sebagai konsekuensi keterlibatan
para bawahan dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Sekalipun demikian,
pemimpin yang demokratik telah di pandang sebagai pemimpin terbaik karena
kelemahanya mengalahkan kekuranganya (Sondang 1999).
Banyak hasil penelitian yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
demokratik sangat mempengaruhai kinerja karyawan. Mardiana (2004)
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan. Guntoro (2015) menyimpulkan bahwa
3
gayakepemimpinan demokratis berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan. Emilda (2011) menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan demokratis
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra, keberhasilan
peningkatan kinerja juga sangat tergantung pada kemajuan, kesungguhan, dan
motivasi kerja pegawai negri sebagai aparatur Negara dalam melaksanakan tugas
dan tanggung jawabnya. Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra Provinsi
Sulawesi Tenggara harus meningkatkan kinerja pegawainya melalui lingkungan
kerja dan Gaya kepemimpinan.
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra adalah unsur teknis dalam
menyiapkan pelayanan pimpinan, tata usaha keuangan Sekretariat Daerah
Provinsi, perlengkapan dan Protokol serta Perjalanan. Dalam hal ini di butuhkan
sumber daya aparatur yang dapat bekerja secara professional dengan prestasi kerja
yang handal.Hal tersebut dapat dicapai apabila lingkungan kerja dan perilaku dari
aparat mendukung terciptanya suatu kondisi yang dapat meningkatkan kinerjanya.
Berdasarkan data awal dan hasil wawancara terhadap beberapa pegawai
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra, penulis mendapati bahwa kinerja
aparatur masih dikatagorikan rendah. Kondisi pegawai yang ada pada saat ini
pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra dijumpai masih adanya pegawai
sering datang terlambat masuk kerja, adanya sebagaian pegawai tidak mengikuti
apel pagi/sore, adanya pegawai yang tidak tepat waktu dalam menyelesaikan
pekerjaanya dan masih adanya sebagian pegawai yang meninggalkan tugas pada
jam kerja tanpa keterangan yang sah dan ini di dukung berdasarkan data dari
4
Subag. Tata Usaha Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra rekapitulasi
absensi selama tahun 2016, sebanyak 35,76% pegawai yang ada di Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra tidak datang masuk kantor. Fenomena yang
terjadi pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra menunjukkan rendahnya
kedisiplinan pegawai dan mempengaruhi penilaian terhadap kinerjanya.Selain itu
rendahnya kinerja pegawai di duga, di pengaruhi oleh kurang kondusifnya
lingkungan kerja, sebab beberapa bagian dari ruang lingkup kerja fisik maupun
non fisik masih kurang mendukung kinerja aparat, selain itu gaya kepemimpinan
para pimpinan puncak pada instansi tersebut, lebih bersifat konvensional.
Berdasarkan hal tersebut maka penulis berpendapat bahwa kinerja aparatur
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra perlu diperbaiki, diantaranya dengan
fungsi lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan. Berangkat dari pemikiran
tersebut penulis tertarik untuk melakukan suatu penelitian yang berjudul
“Pengaruh Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap
Kinerja Pegawai Pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarakan latar belakang, maka permasalahan utama yang akan
menjadi fokus kajian tesis ini adalah :
1. Apakah lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra?
2. Apakah lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra?
5
3. Apakah gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
1.3. Tujuan Penelitian
Berangkat dari rumusan masalah, maka tujuan utama penelitian ini adalah
untuk :
1. Menganalisis pengaruh Lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan
Demokratis terhadap kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra.
2. Menganalisis pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan Demokratis terhadap kinerja
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan akan memberi manfaat sebagai berikut :
1. Kegunaan teoritik : hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan
bagi pengembangan konsep ilmu administrasi Negara dengan fokus kajian
sumber daya manusia dalam penyelenggaraan pemerintah daerah.
2. Kegunaan praktis : temuan – temuan yang dapat diungkapkan dalam
penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan pertimbangan
dalam perumusan langkah – langkah kebijakan peningkatan prestasi kerja
pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teori
2.1.1. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dalam suatu subtansi atau organisasi sangat penting
untuk diperhatikan manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan
proses produksi dalam suatu instansi atau organisasi, namun lingkungan kerja
mempunyai pengaruh langsung terhadap para pegawai yang melaksanakan proses
produksi tersebut. Lingkungan kerja yang sangat memuaskan bagi pegawainya
dapat meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai
akan dapat menurunkan kinerja, dan akhirnya menurunkan motivasi kerja
pegawai.
Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia
dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan
nyaman.Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu
yang lama.Lebih jauh lagi lingkungan – lingkungan kerja yang kurang baik dapat
menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung di
perolehnya rencangan sistem kerja yang efisien.
Menurut Forenhand dan Gilmer dalam Agustini (2006:8) bahwa :
Lingkungan kerja adalah suatu set ciri – ciri yang membedakan suatu
organisasi dengan organisasi lainnya dalam jangka waktu yang panjang
dan mempengaruhi tingkah laku manusia dalam organisasi tersebut.
7
Pandangan Forenhand dan Gilmer tersebut memberi gambaran bahwa
lingkungan kerja mempunyai pengaruh besar terhadap tingkah laku manusia
dalam organisasi.Dalam arti, manakalah lingkungan organisasi tersebut kondusif
dan dalam jangka panjang mampu memberi pengaruh terhadap tingkah laku
aparat yang berbeda di dalamnya.
Cikmat dalam Nawawi (2003) menyatakan bahwa:
“Lingkungan kerja adallah serangkaian sifat kondisi kerja yang dapat di
ukur berdasarkan persepsi bersama dari para anggota organisasi yang
hidup dan bekerja sama dalam suatu organisasi
Pandangan Cikmat di atas memberi gambaran bahwa lingkungan kerja
merupakan kondisi kerja yang dapat di persepsikan oleh anggota organisasi dalam
hubungan kerjasama dan aktivitas organisasi yang di jalankan.
Sedangkan Lussier dalam Nawawi (2003) mengartikan bahwa “lingkungan
kerja adallah kualitas internal organisasi yang relatif berlangsung terus menerus
yang di rasakan oleh anggotanya”.
Sementara itu, menurut Steers dalam Agustini (2006) berpendapat bahwa
“lingkungan kerja merupakan ciri–ciri dalam organisasi yang mempengaruhi
tingkah laku pekerja”.
Pendapat tersebut memberi gambaran bahwa lingkungan kerja di mana
para anggota organisasi melakukan aktivitasnya sangat memberi pengaruh pada
tingkah laku para anggota organisasi tersebut.
Pendapat para ahli tersebut memberikan gambara bahwa lingkungan
organisasi merupakan kondisi internal organisasi yang dapat mempengaruhi
8
tingkah laku aparat dalam suatu organisasi yang bersangkutan, baik dalam bentuk
fisik maupun non fisik.
Menurut Nitisemito (2000) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai
berikut: “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja
yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas–tugas yang
diembankan.
pandangan Nitisesmito tersebut mempertegas dari pandangan Lussier dan
Steers bahwa lingkungan organisasi merupakan suatu keadaan atau kondisi
lingkungan yang ada disekitar individu atau aparat yang dapat mempengaruhi diri
mereka dalam melaksanakan tugas – tugas organisasi yang menjadi tanggung
jawab mereka sebagai anggota dalam organisasi yang bersangkutan.
Menurut Sedarmayanti (2001) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai
berikut : “ Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang di
hadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta
pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.
Pandangan sedarmayanti tersebut lebih menekankan pada aspek fisik dan non
fisik dalam organisasi.Dimana aspek – aspek tersebut mempengaruhi seseorang
dalam bekerja, baik dalam kedudukanya sebagai pribadi ataupun dalam bentuk
kelompok kerja.
Dari beberapa pendapat di atas, disimpulkan bahwa lingkungan kerja
merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar pegawai pada saat bekerja, baik
berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat
mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat bekerja.
9
2.1.1.1 Jenis Lingkungan Kerja
Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis
lingkungan kerja terbagi 2 yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b) lingkungan
kerja non fisik.
a. Lingkungan Kerja Fisik
Menurut Sedarmayanti (2001), lingkungan kerja fisik adalah semua
keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat
mempengaruhi pegawai baik secara langsung maupun secara tidak langsung.
Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :
1. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan pegawai (seperti:
pusat kerja, kursi dan sebagainya)
2. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut
lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya :
temperatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan,
getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.
Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap pegawai,
maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik
dan tingkah lakunya maupun mengenai fisiknya, kemudian digunakan sebagai
dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.
b. Lingkungan Kerja Non Fisik
Menurut Sedarmayanti (2001), lingkungan kerja non fisik adalah semua
keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan
dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan
10
bawahan. Lingkungan kerja non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan
kerja yang tidak bisa diabaikan.
Pandangan di atas memberi gambaran bahwa lingkungan kerja organisasi
adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan organ organisasi baik yang bersifat
non fisik maupun yang bersifat fisik. Menurut Nitisemito (2000) Instansi
hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara
tingkat atasan, bahwahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di
instansi atau organisasi. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana
kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan pengendalian diri.
Sentoso (2001) yang mengutip pernyataan Lee sang pencetus teori W
dalam Ilmu Manajemen Sumberdaya Manusia, bahwa pihak manajemen instansi
atau organisasi hendaknya membangun suatu iklim dan suasan kerja yang bisa
membangkitkan rasa kekeluargaan untuk mencapai tujuan bersama. Pihak
manajemen instansi atau organisasi juga hendaknya mampu mendorong inisiatif
dan kreativitas.Kondisi seperti inilah yang selanjutnya menciptakan antusiasisme
untuk bersatu dalam organisasi untuk mencapai tujuan.
2.1.1.2. Faktor – Faktor Mempengaruhi Lingkungan Kerja
Manusia akan mampu melaksanakan kegiatanya dengan baik, sehingga
dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi
lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai
apabila manusia dapat melaksanakan kegiatanya secara optimal, sehat, aman, dan
nyaman.Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka
waktu yang lama.Lebih jauh lagi, keadaan lingkungan yang kurang baik dapat
11
menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya
rancangan sistem kerja yang efisien.Banyak faktor yang mempengaruhi
terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.
Berikut ini beberapa faktor yang di uraikan Sedarmayanti (2001) yang
dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan
dengan kemampuan pegawai, diantaranya adalah : (a) Penerangan/cahaya di
tempat kerja, (b) Temperatur/suhu udara di tempat kerja, (c) Kelembaban di
tempat kerja, (d) Sirkulasi udara di tempat kerja, (e) Kebisingan di tempat kerja,
(f) Getaran mekanis di tempat kerja, (g) Bau tidak sedap di tempat kerja, (h) Tata
warna di tempat kerja, (i) Dekorasi di tempat kerja, (j) Musik di tempat kerja, (k)
Keamanan di tempat kerja
Berikut ini akan diuraikan masing – masing faktor tersebut dikaitkan
dengan kemampuan manusia, yaitu :
a) Penerangan/Cahaya di Tempat Kerja
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna
mendapat keselamatan dan kelancaran kerja.Oleh sebab itu perlu di perhatikan
adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang
kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan
pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan,
sehingga tujuan organisasi sulit di capai. Pada dasarnya, cahaya dapat dibedakan
menjadi empat yaitu : a). Cahaya langsung, b). Cahaya setengah langsung, c).
Cahaya tidak langsung, d). Cahaya setengah tidak langsung.
12
b) Temperatur /Suhu udara di Tempat Kerja
Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai
temperatur berbeda.Tubuh manusia selalu berusaha untuk mempertahankan
keadaan normal, dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh. Tetapi kemapuan
untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya, yaitu bahwa tubuh manusia masih
dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur
luar tubuh tidak lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi
dingin, dari keadaan normal tubuh.
Tingkat temperatur akan memberi pengaruh yang berbeda. Keadaan
tersebut tidak mutlak berlaku bagi setiap pegawai karena kemampuan beradaptasi
tiap pegawai berbeda, tergantung di daerah bagaimana pegawai dapat hidup.
c) Kelembaban di Tempat Kerja
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, bisa
dinyatakan dalam presentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh
temperatur udara, dan secara bersama – sama antara temperatur, kelembaban,
kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan
mempengaruhi keadaan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan
panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan temperatur udara sangat panas dan
kelembaban tinggi, akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar
– besaran, karena sistem penguapan. Pengaruh lain adalah makin cepatnya denyut
jantung karena makin aktifnya peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan
13
oksigen, dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antar
panas tubuh dengan suhu disekitarnya.
d) Sirkulasi Udara di Tempat Kerja
Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh mahluk hidup untuk
menjaga kelangsungan hidup, yaitu untuk proses metabolisme. Udara di sekitar
dikatakan kotor apabila kadar oksigen, dalam udara tersebut telah berkurang dan
telah bercampur dengan gas atau bau – bauan yang berbahaya bagi kesehatan
tubuh. Sumber utama adanya udara segar adalah adanya tanaman di sekitar tempat
kerja. Tanaman merupakan penghasil oksigen yang di butuhkan oleh manusia.
Dengan sukupnya oksigen di sekitar tempat kerja, ditambah dengan pengaruh
secara psikologi akibat adanya tanaman di sekitar tempat kerja, keduanya akan
memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar selama
bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah setelah
bekerja.
e) Kebisingan di Tempat Kerja
Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya
adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga.Tidak
dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat
menggangu ketenangan kerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan
komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa
menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara
bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan
efisien sehinga produktivitas kerja meningkat
14
Ada tiga aspek yang menetukan kualitas suatu bunyi, yang bisa
menentukan tingkat gangguan terhadap manusia, yaitu :
a. Lamanya Kebisingan
b. Intensitas kebisingan
c. Frekwensi Kebisingan
Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk
akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.
f) Getaran Mekanis di Tempat Kerja
Getara mekanis artinya getaran yang di timbulkan oleh alat mekanis, yang
sebagian dari getaran ini sampai ketubuh pegawai dan dapat menimbulkan akibat
yang tidak diinginkan.Getaran mekanis pada umumnya sangat menggangu tubuh
karena ketidak keteraturanya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun
frekwensi alam ini beresonansi dengan frekwensi dari getaran mekanis. Secara
umum getaran mekanis dapat menggangu tubuh dalam hal : a) Konsenterasi
bekerja, b) Datangnya kelelahan, c) Timbulnya beberapa penyakit, diantaranya
karena gangguan terhadap : mata, syaraf, peredaran darah, otot, tulang, dan lain –
lain.
g) Bau tidak sedap di Tempat Kerja
Adanya bau–bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai
pencemaran, karena dapat menggangu konsentrasi bekerja, dan bau – bauan yang
terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian “air
condition” yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat di gunakan untuk
menghilangkan bau – bauan yang menggangu di sekitar tempat kerja.
15
h) Tata Warna di Tempat Kerja
Menata warna di tempat kerja perlu di pelajari dan direncakanan dengan
sebaik – baiknya.Pada kenyataanya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan
penataaan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh
besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang – kadang
menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain–lain.Karena dalam sifat warna dapat
merangsang perasaan manusia.
i) Dekorasi di Tempat Kerja
Dekorasi ada hubunganya dengan tata warna yang baik, karena itu
dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja tetapi berkaitan juga
dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan lainnya untuk
bekerja.
j) Musik di Tempat Kerja
Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana,
waktu dan tempat dapat mengakibatkan dan merangsang pegawai untuk
bekerja.Oleh karena itu lagu – lagu perlu di pilih dengan selektif untuk
dikumandangkan di tempat kerja. Tidak sesuainya music yang diperdegarkan di
tempat kerja akan menggangu konsentrasi kerja
k) Keamanan di Tempat Kerja
Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan
aman maka perlu diperhatikan adanya keberadaanya.Salah satu upaya untuk
menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga satuan petugas
keamanan.
16
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
lingkungan kerja adalah suatu tempat dimana anggota organisasi melaksanakan
pekerjaanya dan merupakan suatu kondisi kerja yang dapat diukur berdasarkan
sifat dan persepsi subjektif bersama dari anggotanya yang hidup dan bekerja
secara bersama yang berlangsung secara terus menerus serta menghasilkan
tindakan berkesan dalam menjalankan tugas dan pekerjaanya.
2.1.2. Gaya Kepemimpinan Demokratis
2.1.2.1. Konsep Kepemimpinan
Secara etimologi kepemimpinan berasal dari kata dasar “pimpin” (lead)
berarti bimbingan atau tuntutan, dengan begitu di dalam terdapat dua pihak yaitu
yang dipimpin (rakyat) dan yang memimpin (imam). Setelah di tambah awalan
“pe” menjadi “pemimpin” (leader) berarti orang yang mempengaruhi pihak lain
melalui proses kewibawaan komunikasi sehinga orang lain tersebut bertindak
sesuatu dalam mencapai tujuan tertentu. Dan setelah di tambahkan akhiran “an”
menjadi “pimpinan” artinya orang yang memimpin. Apabila dilengkapi dengan
awalan “ke” menjadi “kepemimpinan” (leadership) berarti kemampuan dan
kepribadian seseorang dalam mempengaruhi serta membujuk pihak lain agar
melakukan tindakan pencapaian tujuan bersama, sehingga dengan demikian yang
bersangkutan menjadi awal struktur dan pusat proses kelompok (Kencana, 2003).
Jadi kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang
lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Toha, 1997).
Kepemimpinan diartikan sebagai kemampuan menggerakan atau memotivasi
sejumlah orang agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan terarah
17
pada pencapaian tujuannya (Nawawi dan M, Martin, 1995). Oleh sebab itu, hal
yang penting dari kepemimpinan adalah adanya pengaruh dan efektifnya
kekuasaan dari seorang pemimpin. Jika seseorang berkeinginan mempengaruhi
perilaku orang lain, maka aktivitas kepemimpinan telah mulai tampak
relevansinya.
Seiring dengan pengertian di atas, pemimpin adalah orang yang
mempunyai wewenang dan hak untuk mempengaruhi orang lain, sehingga mereka
berperilaku sebagaimana yang di kehendaki oleh pemimpin tersebut melalui
kepemimpinannya.
Dengan demikian, secara sederhana kepemimpinan adalah setiap usaha
untuk mempengaruhi. Sementara itu kekuasaan dapat di artikan sebagai suatu
potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut. Ini merupakan suatu sumber
yang memungkinkan seorang pemimpin mendapatkan hak untuk mengajak atau
mempengaruhi orang lain (Toha, 1997). Lebih lanjut, Toha juga membedakan
antara kekuasaan dan otoritas (authority) yang sering dianggap sama
pengertianya. Authority dapat di rumuskan sebagai suatu tipe khusus dari
kekuasaan yang secara asli melekat pada jabatan yang diduduki seorang
pemimpin.Dengan demikian otoritas adalah kekuasaan yang disahkan
(legitimazed) oleh suatu peranan formal seorang pemimpin dalam sebuah
organisasi (Toha, 1997).
Setiap masyarakat membutuhkan para pemimpin yang dapat mengarahkan
dan mengkoordinasikan kegiatan bersama dan aktivitas untuk kepentingan umum.
Dan dengan cara yang dapat diterima, para pemimpin dapat merumuskan masalah
18
dan mengusahakan pemecahanya. Jadi, seseorang menjadi pemimpin karena
memang ada kebutuhan masyarakat akan seseorang yang dipilih, yang dianggap
mampu mengadakan aktualisasi dan merealisasi dari kebutuhan yang dianggap
sebagai keinginan masyarakat (Susanto, 1983).
Sementara itu, jika dianalisis dari sifat hubungan anatar pemimpin dan
masyarakat atau para pengikut, maka pada umumnya terdapat dua macam
pendekatan,yaitu bahwa pemimpinlah yang membuat masayarakat atau yang
disebut teori “The Great Man” ( Toha,1997). Kedua adalah teori sosiologis, yakni
meyakini bahwa masayarakatlah yang mebuat pemimpin atau disebut juga teori
“Sosial Learning “ (Toha, 1997). Menurut Sartono Kartodirdjo, kedua teori teori
tersebut bisa disatukan menjadi teori kepribadian dalam situasi, artinya seorang
pemimpin lahir akibat interaksi antara faktor kepribadian dan faktor situasional.
Secara terperinci ia menyebutkan adanya interaksi dari tiga faktor, yaitu sifat
golongan, kepribadian dan situasi atau kejadian. Dari ketiga faktor itu
menunjukan sifat multidimensional gejala kepemimpinan, yaitu aspek social
psikologis, sosiologis antropologis, dan sosial historis (Kartodirdjo, 1986).
Menurut Bernard dalam Gibson (1996) menjelaskana bahwa
kepemimpinan memiliki peran penting untuk mengarahkan segala sumber daya
dalam mencapai tujuan organisasi.Kepemimpinan yang responsive sangat
diperlukan untuk menciptakan kondisi yang kondusif bagi kinerja organisasi dan
menggerakan bawahan serta merupakan agen perubahan untuk mempengaruhi
perilaku dan kinerja bawahan.
19
Pendapat senada juga diutarakan oleh Kartono (1994) bahwa
kepemimpinan merupakan kemampuan mendorong dan mengajak orang lain
untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan bersama dimana kepemimpinan
tersebut harus memenuhi kompetensi tertentu agar proses pencapaian tujuan
organisasi menjadi lebih muda. Kompetensi tersebut meliputi: akseptansi/
penerimaan dari kelompok, dan pemilikan keahlian khusus pada situasi khusus.
Sementara itu, menurut Karjadi (1989) menyatakan bahwa terdapat
berbagai teori tentang kepemimpinan antara lain : Teori Bakat, bahwa
kepemimpinan diawali dari bakat individu, akan tetapi bakat tersebut harus
dikembangkan dengan melatih diri dalam sifat – sifat dan kebiasaan tertentu
dengan berpedoman kepada suatu teori tentang sikap mental yang harus dimiliki
oleh seorang pemimpin. Teori lingkungan, bahwa waktu, periode, tempat, situasi
dan kondisi tertentu sebagai akibat dari pada suatu peristiwa penting, akan
menampilkan seorang pemimpin yang dikehendaki oleh lingkunganya pada waktu
tertentu. Teori hubungan kepribadian dengan situasi, bahwa kepemimpinan
seorang ditentukan oleh kepribadian yang menyesuaikan diri dengan situasi dan
kondisi yang dihadapi berupa tugas dan pekerjaan yang dihadapi, orang – orang
yang dipimpin, keadaan yang mempengaruhi pekerjaan serta orang – orang yang
harus menjalankan pekerjaan tersebut.
Pendapat tersebut di atas memberikan definisi bahwasanya kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dengan memiliki
kemampuan, bakat serta dapat beradaptasi dengan kondisi lingkunganya.
20
Pandangan ini di jelaskan bahwa Philip Crosby (dalam Gibson, 1996)
menyatakan bahwa kepemimpinan tidak hanya berbentuk begitu saja, akan tetapi
kepemimpinan dapat dipelajari, dimana seseorang sebenarnya dapat belajar untuk
menjadi eksekutif dan karakteristik terpenting untuk menjadi seseorang pemimpin
adalah sifat terbuka, konstan dan belajar terus menerus. Lebih lanjut lagi Gibson
(1996) bahwa terbentuknya kepemimpinan yang ideal dan demokratis tentunya
tidak terlepas dari kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin setidak
– tidaknya memenuhi 3 (tiga) unsur, meliputi: (1) intelegensi, (2) kemampuan
pengawasan, (3) kepribadian atau karakteristik fisik.
Jadi pendapat tersebut diatas menjelaskan bahwa kepemimpinan harus
memiliki intelegensi, kemapuan mengawas serta kepribadian atau mempunyai
fisik serta berpenampilan yang menarik untuk menjaga kewibawaanya.
Pemimpin seseorang yang karena kecakapan–kecakapan pribadinya
dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang
dipimpinya untuk mengarahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran–
sasaran tertentu (Winardi, 2000). Bahkan menurut Terry dan Frankin (dalam Yuli,
2005) mendefinisikan pemimpin dengan hubungan dimana seseorang (pemimpin)
mempengaruhi orang untuk mau bekerja sama melaksanakan tugas – tugas yang
saling berkaitan guna mencapai tujuan yang diinginkan organisasi atau kelompok.
Berdasarkan pengertian tesebut dapat di definisikan kepemimpinan dari
sudut pandang perspektif sebagai konsep manajemen dapat dirumuskan antara
lain: kepemimpinan menurut Kartono (2006) merupakan kekuatan aspirasional,
kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kereatif, yang mampu
21
mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka menjadi
conform dengan kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kemampuan atau
kecerdasan mendorong sejumlah orang (dua orang atau lebih) agar bekerjasama
dalam melaksanakan kegiatan – kegiatan yang terarah pada tujuan bersama
(Nawawi, 1995).Menurut Robbin (2002) kepemimpinan merupakan kemampuan
mempengaruhi suatu kelompok kearah pencapaian tujuan. Kepemimpinan
merupakan proses mempengaruhi dalam menentukan organisasi, memotivasi
perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya (Rovai,2003).
Berdasarkan definisi yang sudah dijelaskan diatas maka dapat diambil
kesimpulan bahwa kepemimpinan menurut Nawawi (2003) merupakan aktivitas
seseorang untuk mempengaruhi individu, kelompok, dan organisasi sebagai suatu
kesatuan sehinggan kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan
mempengaruhi semua anggota kelompok dan organisasi agar bersedia melakukan
kegiatan atau bekerja untuk mencapai tujuan kelompok dan organisasi.
Wirawan (2002) mengemukakan bahwa pemimpin dapat meningkatkan
efetifitas kepemimpinannya dengan merubah situasinya agar cocok dengan
kepemimpinannya.Ia mengidetifikasikan tiga faktor situsional yang mempegaruhi
keefektifan kepemimpinan yaitu: (a) kualitas hubungan pemimpin dan bawahan,
(b) kekuasaan posisional pemimpin, (c) derajat struktur tugas.
2.1.2.2. Tipe Kepemimpinan
Konsep kepemimpinan terdapat beberapa tipe diantaranya adalah tipe
kepemimpinan demokratis dan tipe kepemimpinan otokratis, kepemimpinan
22
demokratis yang dikaitkan dengan kekuatan personel dan terdapatnya partisipasi
bawahan dalam permasalahan organisasi; Kepemimpinan otokratis, didasarkan
pada kekuatan posisi dan penggunaan otoritas. Perbedaan mendasar antara kedua
gaya kepemimpinan terletak pada, kepemimpinan demokratis terdapat kerjasama
dalam bekerja, kepemimpinannya dihormati dan disegani, kedisiplinan tertanam
dengan kesukarelaan, tanggungjawab ada ditangan seluruh anggota, dan
komunikasi bersifat dua arah serta semangat kooperatif yang tinggi (Kartono,
1998).
Tipe kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya
kepemimpinan “Leadership style”. Menurut (Toha, 2001) gaya kepemimpinan
merupakan norma atau perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang
tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Oleh karenanya usaha
menselaraskan persepsi antara yang akan mempengaruhi dengan orang yang
perilakunya akan dipengaruhi dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi
menjadi amat penting. Prakteknya, dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut
berkembang beberapa tipe kepemimpinan diantaranya adalah sebagai berikut:
(Siagian, 1995).
a). Tipe Otokratis
Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki criteria
sebagai berikut: menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi; mengidentikkan
tujuan organisasi; menganggap bawahan sebagai alat semata-mata; tidak mau
menerima kritik, saran dan pendapat; terlalu tergantung pada kekuasaan
23
formalnya; dalam tindakan pergeraknya sering mempergunakan pendekatan yang
mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.
b). Tipe Militeristis
Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang
pemimpin tipe militerisme bebeda dengan seorang pemimpin organisasi militer.
Seorang pemimpin yang bertipe militerisme ialah seorang pemimpin yang
memiliki sifat-sifat sebagai berikut: dalam menggerakkan bawahan sistem
perintah yang lebih sering dipergunakan; dalam menggerakkan bawahan sistem
perintah yang lebih sering dipergunakan; dalam menggerakkan bawahan senang
bergantung kepada pangkat dan jabatannya.
Selain itu juga, tipe pemimpin militeristis senang pada formalitas yang
berlebih-lebihan; menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan; sukar
meneria kritikan dari bawahannya; menggemari upacara-upacara untuk berbagai
keadaan.
c). Tipe Paternalistis
Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistic
ialah seorang yang memiliki cirri sebagai berikut : menganggap bawahannya
sebagai manusia yang tidak dewasa; bersikap terlalu melindungi (overly
protective).
Tipe paternalisitis juga jarang memberikan kesempatan kepada
bawahannya untuk mengambil keputusan; jarang memberikan kesempatan kepada
bawahannya untuk mengambil inisiatif; jarang memberikan kesempatan kepada
24
bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.Tipe pemipin
seperti ini juga sering bersikap maha tau.
d). Tipe Kharismatik
Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab
mengapa seorang pemimpin memiliki kharisma.Umumnya diketahui bahwa
pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang sangat kuat.
Terbentuknya kepemimpinan yang ideal dan demokratis tersebut tentunya
tidak terlepas dari kompetensi tertentu, menurut (Gibson dkk, 1995) bahwa :
kompetensi yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin setidaknya memenuhi 3
(tiga) unsur berikut; intelegensi, kemampuan pengawasan, kepribadian dan
karakter fisik.
2.1.2.3. Gaya Kepemimpinan
Studi klasik tentang teori kepemimpinan telah mengembangkan gaya
kepemimpinan yang kontinum bos-centered dan employee centered. Komponen
dari bos-centerd (meliputi :theory X authocratic, production centered, close,
initiating structure, task-directed, directive). Sedangkan employed centered
memiliki komponen theory Y, democratic, employee-centered, general,
consideration, humanrelation, supportive, participative. Gaya kepemimpinan
tersebut telah mendasari teori Tannebaum and Schmidt Continuum of leadership
behavior. Gaya kepemimpinan yang mendasarkan pada dua dimensi, yaitu
perhatian terhadap tugas dan perhatian terhadap karyawan telah melahirkan teori
gaya kepemimpinan yang terkenal dengan The Blake and Mouton Managerial
Grid. Berikutnya berkembang pula gaya kepemimpinan situsional yang
25
dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard yang kemudian dikenal dengan Harsey
and Blanchard‟s Situasional Leadership Model. Sebagai pemimpin, manajer,
ataupun pimpinan memiliki peran (role), kegiatan, dan skill.Pimpinan memiliki
peran interpersonal roles.Sedangkan kegiatan mereka adalah routine
communication, traditional management, networking, dan human resources
management.
Luthans (2002) mengemukakan bahwa setiap kepemimpinan mempunyai
gaya kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak memberi kesempatan kepada
bawahannya untuk bertanya ataupun meminta penjelasan, ada kalanya pemimpin
memberi kesempatan bahan untuk berdiskusi, bertanya, dan ada kalanya
pemimpin itu membiarkan kondisi yang ada terserah pada bawahannya (Laissez-
fair, The Iowa Leadership Study)
Thoha (2001) secara umum, gaya kepemimpinan dapat digolongkan
kedalam dua kategori, yaitu gaya kepemimpinan otokrasi dan gaya kepemimpinan
demokrasi. Gaya kepemmpinan otokrasi dipandang sebagai gaya yang
mendasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otokritas, sedangkan gaya
kepemimpinan demokrasi dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan
para pengikutnya dalam roses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
Menurut Thoha (2001) pengertian gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang
dipergunakan oleh seorang pimpinan dalam mempengaruhi perilaku orang lain.
Dari pendapat tersebut, dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu
cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi,
mengarahkan, mendorong, dan mengendalikan orang lain dalam mencapai suatu
26
tujuan. Pendapat tersebut menekankan tentang kepemimpinan yang dijalankan
dengan karakteristik sendiri yang dimilikinya.
Pendapat di atas memperlihatkan tugas pimpinan dalam menjalin
hubungan serta mengetahui fungsi-fungsi yang dimilikinya.Terkadang seorang
pemimpin mengaibakan hal-hal tersebut sehingga menjadi penghambat tersendiri
bagi dirinya untuk melakukan manajemen, dimana hubungan yang dibangun tidak
harmonis, sehingga bawahan tidak sepenuhnya mentaati.Selain itu lingkungan
tidak mampu diidentifikasi untuk melaksanakan suatu tindakan dalam mengelola
organisasi yang dipimpinnya. Dari penjelasan sifat-sifat kepemimpinan Davis
dalam Thoha (2001) juga enjelaskan empat sifat umum yang dimiliki oleh
pemmpin dalam kepemimpinannya yakni :
1) Kecerdasan, yakni tingkat kecerdasan lebih tinggi jika dibandingkan
dengan bawahannya.
2) Kedewasaan dan keleluasan hubungan sosial, yakni tingkat emosi yang
stabil dan mempunyai perhatian yang lugas terhadap aktifitas sosial,
mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.
3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi.
4) Sikap hubungan kemanusiaan, yakni mau mengakui dan menghormati
harga diri para pengikutnya dan mau berpihak kepada mereka.
Dengan demikian, bahwa keberadaan seorang pemimpin sangat
dibutuhkan untuk mengkoordinir seluruh aktifitas kelompok suatu organisasi dan
tidak terlepas dari gaya kepemimpinanya. Karena berhasil atau tidaknya suatu
organisasi dirasa sangat tergantung dari gaya gaya kepemimpinan seorang
27
pemimpin. Dia harus memiliki kekutan dari dirinya sendiri sebagai motivasi,
sehingga mampu juga memberikan kekuata kepada bawahannya.
2.1.2.4. Gaya Kepemimpinan Demokratis
Gaya kepemimpinan demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang
lain agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan
cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan
dan bawahan. Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya
selaku koordinantor dan integrator dari berbagai unsur dan komponen
organisasi.pemimpin menempatkan dirinya sebagai pengontrol, pengatur dan
pengawasan dari organisasi tersebut dengan tidak menghalagi hak-hak bawahanya
untuk berpendapat. Dia juga juga berfungsi sebagai penghubung antar departemen
dalam suatu organisasi.organisasi yang dibuat dengan teori demokratis ini pun
memiliki suatu kelebihan, dimana setiap tugas dan wewenang dari pengurus
organisasi tersebut diatur sedemikian rupa, sehingga jelas bagian – bagian tugas
dari masing-masing pengurus, yang mana nantinya tidak akan menjadi campur
tangan antara bagian dalam organisasi tersebut. Pembagian tugas ini juga sangat
efisien dan efektif bila diterapkan dalam suatu organisasi dimana tujuan utama
dari organisasi adalah tercapainya tujuan dan kepentingan bersama.
Kepemimpinan demokratis ditandai dengan adanya suatu struktur yang
pengembanganya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang
kooperatif. Dibawah kepemimpinan demokratis bawahan cenderung bermoral
tinggi,dapat bekerjasama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri
sendiri (Rivai,2006).
28
Kepemimpinan demokratis memiliki orientasi kepada manusia, dan
memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat
koordinasi pekerjaan terhadap seluruh bawahan, dengan menekankan terhadap
tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerja sama yang baik (Kartono,
2013). Kekuatan kepemimpinan ini terletak pada dimana kesatuannya yang
menjadi kekuatan dalam menjalankan organisasi tersebut.
Menurut Syafi‟ie (2003) mengemukakan Gaya demokratis dalam
kepemimpinan pemerintahan yaitu cara dan irama seoarang pemimpin
pemerintahan dalam menghadapi bawahan dan masyarakatnya dengan memakai
metode pembagian tugas dengan bawahan, begitu juga antara bawahan dibagi
tugas secara merata dan adil, kemudian pemilihan tugas tersebut dilakukan secara
terbuka, antar bawahan dianjurkan berdiskusi tentang keberadaanya untuk
membahas tugasnya, baik bawahan yang terendah sekalipun boleh menyampaikan
saran serta diakui haknya, dengan demikian dimiliki persetujuan dan konsensus
atas kesepakatan bersama.
Siagian (2003) Tipe yang Demokratik adalah Seorang pemimpin yang
demokratik dihormati dan disegani dan bukan ditakuti karena perilakunya dalam
kehidupan organisasional.Perilakunya mendorong para bawahannya
menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Dengan
sungguh-sungguh ia mendengarkan pendapat, saran dan bahkan kritik orang lain
terutama bawahannya.
Robbins (2003), gaya kepemimpinan demokratis menggambarkan
pemimpin yang cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan,
29
mendelegasikan wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode
dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih
karyawan.
Mangkuprawira (2008), gaya kpemimpinan demokratis adallah cara
mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang
telah ditetatpkan dengan cara berbagai kegiatan yang dilakukan ditentukan
bersama antara pimpinan dan bawahan. Tidak ada resep yang umum dalam
menerapkan suatu gaya kepemimpinan tertentu. Ada kalanya dalam praktik
kepemimpinan dapat menerapkan atau mengkombinasikan beberapa gaya
kepemimpinan, namun ada kalanya hanya menerapkan satu gaya kepemimpinan.
Pada suatu waktu memilih dan menerapkan salah satu gaya kepemimpinan akan
memuasakan, namun dalam waktu yang berbeda justru sebaliknya. Untuk itulah
diperlukan kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang akan di
terapkan. Misalkan dalam suatu organisasi memerlukan pegawainya harus segera
menyelesaikan tugas pekerjaan akan tepat menerapkan gaya mengarahkan dan
gaya yang berorientasi tugas. Tekanan yang diberikan akan mendorong pegawai
menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang di tentukan. Namun, terkait
dengan keterlibatan dalam mengambil keputusan, maka menerapkan gaya
kepemimpinan tersebut tidaklah tepat. Pegawai akan merasa puas apabila
penerapan gaya kepemimpinan demokratis justru akan memuaskan. Hal ini
dikarenakan pegawai akan merasa kemampuanya dihargai dan dirinya dapat
memberikan kontribusi yang signifikan pada organisasi atau lembaga dimana
dirinya bekerja. Penerapan gaya kepemimpinan tergantung pada situasi dan
30
karakteristik dari orang-orang yang bekerja pada lembaga atau organisasi. tidak
ada satu gaya kepemimpinan dapat dikatakan tepat dan hasilnya memuaskan
apabila digunakan selalu dalam setiap kesempatan kerja. Penggunaan gaya
kepemimpinan tergantung kesiapan para pegawai menerima, menyelesaikannya
dan semuanya juga terkait karakteristik kepribadian individu.
Indikator gaya kepemimpinan demokratis menurut Mangkuprawira (2008)
di ukur dalam 2 Indikator yaitu :
1) Berkonsultasi dengan bawahan : seorang pemimpin dan pengikut atau
bawahanya saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan
pembuat keputusan.
2) Menggunakan saran yang diberikan bawahan sebelum mengambil
keputusan : seorang pemimpin menerima penyerahan laporan hasil
pelaksanaan tugas maupun kegiatan yang telah dilaksanakan oleh bawahan
dan pemberian saran pertimbangan dari bawahan pada saat pelaksanaan
rapat koordinasi sebagai bahan perumusan kebijakan.
2.1.2.5. Kepemimpinan Dalam Birokrasi Pemerintah
Pada dasarnya manusia ingin memiliki kekuasaan dan pengaruh, sehingga
manusia dikategorikan makhluk politik.Karena manusia merupakan makhluk
politik, tentunya mempunyai kepentingan dibidang politik.Kepentingan tersebut
pada umumnya tercermin dari keinginan untuk turut serta dilibatkan dalam
menentukan nasibnya dalam kehidupan bernegara, baik sebagai seorang
pemimpin maupun yang dipimpin.Sekalipun ada kalangan seseorang yang tidak
serta merta mampu mengekspresikan visi politiknya.Akan tetapi kemampuan
31
demikian dapat ditumbuhkan dan di kembangkan.Obyek kepemimpinan dalam
pemerintah adalah hungan antara pemimpin dengan yang dipimpin, dalam hal ini
yang memimpin adalah pemerintah, sedangkan yang dipimpin adalah rakyatnya
sendiri, dan obyek materinya adalah manusia (Syafi‟ie, 2003).Sebagai
terjemahanya managemen pemerintah, yakni adanya perlengkapan,
kesempurnaan, dan kelancaran jalanya aktifitas ketatalaksanaan pemerintah,
merupakan indikasi kuat pada sebuah keberhasilan para pemimpin pemerintahan
pada semua jajaran maupun keberhasilan para pemimpin administrasi
pemerintah.Kebijakan yang dihasilkan dari sebuah keputusan untuk menjalankan
tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan yang diambil oleh seluruh
jajaran pemimpin pemerintah sebagai pedoman untuk bertindak. Lain halnya
dengan keputusan yang diambil oleh pemerintah dan aparatnya, selain menjadi
pedoman bagi pemerintah dan aparatnya sendiri, juga dapat merupakan pedoman
untuk bertindak bagi pihak-pihak lain di luar pemerintah dan
aparaturnya.(Sunindhia dan Widiyawanti).
Negara dan pemerintah dituntut untuk memenuhi keinginan-keinginan atau
kebutuhan-kebutuhan masyarakat, karena pemerintah pada hakekatnya adalah
pelayan masayarakat. Pemerintah diadakan tidak untuk melayani diri sendiri, akan
tetapi untuk melayani masyarakat serta menciptakan kondisi yang memungkinkan
bagi setiap anggota masyarakat, mengembangkan kemapuan, dan kreativitasnya
demi mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu birokrasi publik (pemerintah)
berkewajiban dan bertanggung jawab untuk memberikan layanan publik yang
baik dan professional. Jadi pelayanan birokrasi publik yang tujuanya
32
mensejahterakan masyarakat merupakan perwujudan dari fungsi aparatur Negara
sebagai abdi masyarakat.Untuk dapat menilai sejauh mana mutu dan kualitas
pelayanan publik yang telah diberikan oleh aparatur pemerintah, ada sepuluh
kriteria yang menunjukan suatu pelayanan publik dikatakan baik.
1) Tangible, terdiri atas fasilitas fisik, peralatan, personal, dan komunikasi.
2) Reliable, terdiri dari kemampuan unit pelayanan dalam menciptakan
pelayanan yang dijanjikan dengan tepat.
3) Responsivines, kemapuan untuk membantu konsumen bertanggung jawab
terhadap mutu pelayanan yang diberikan.
4) Competence, tuntutan yang dimilikinya, pengetahuan, dan keterampilan
yang baik oleh aparatur dalam memberikan pelayanan.
5) Courtesy, sikap atau perilaku ramah, bersahabat, tanggap terhadap
keinginan konsumen serta mau melakukan kontak hubungan pribadi.
6) Credibility, sikap jujur dalam setiap upaya untuk menatik kepercayaan
masayarakat.
7) Security, jasa pelayanan yang diberikan harus dijamin bebas dari berbagai
bahaya dan resiko.
8) Acces, terdapat kemudahan untuk mengadakan kontak dan pendekatan
9) Communication, kemauan memberi layanan untuk mendengarkan suara,
keinginan atau aspirasi pelanggan, sekaligus kesediaan untuk selalu
menyampaikan informasi baru kepada masyarakat.
10) Understanding the customer, melakukan segala usaha untuk mengetahui
kebutuhan pelanggan (Joko, 2001).
33
Kepemimpinan dalam mewujudkan good governance hendaknya
kepemimpinan yang visioner, bersih, berwawasan, demokratis, responsive dan
responsible. Visi mencakup upaya yang mampu melihat jangkauan ke depan yang
berskala noasional maupun regional. Demokratis dan responsive, merupakan
persyaratan untuk mengangkat pemimpin dalam birokrasi pemerintah. Pemimpin
yang demokratis dalam setiap proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah, senantiasa melibatkan publik, dan keputusan yang dihasilkan
subtansinya harus berpihak pada kepentingan publik. Sementara pemimpin yang
responsif adalah pemimpin yang cepat tanggap (respon) dan cepat menanggapi
(menindak lanjuti) keluhan, kepentingan, dan aspirasi yang dipimpinya.
Sedangkan pemimpin yang responsible adalah pemimpin yang memiliki sense of
responsibility and professionally. Pemimpin yang responsif memiliki rasa
tanggung jawab dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya (Joko, 2001).
Hal penting lagi dalam kondisi perkembangan masyarakat yang sangat
dinamis, tingkat kehidupan masyarakat yang semakin baik, merupakan indikasi
terjadinya empowering yang dialami oleh masyarakat, pemimpin birokrasi
pemerintah harus mengubah posisi dan peran dalam memberikan layanan
masyarakat.Pemimpin yang suka mengatur dan memerintah, seharusnya berubah
menjadi suka melayani dan yang suka menggunakan pendekata kekuasaan,
berubah menjadi suka menolong menuju arah yang fleksibel kolaburatis dan
dialogis.
34
2.1.3. Konsep Dan Pengukuran Kinerja Aparat
Pengertian kinerja yaitu suatu hasil kerja yang di hasilkan oleh seorang
pegawai untuk mencapai tujuan yang di harapkan. Menurut Mangkunegara
(2006), Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikanya. Sedangkan menurut Siswanto (dalam Muhammad Sandy,
2015), kinerja ialah prestasi yang di capai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadannya.
Prawirosentono (1999) mendefinisikan kinerja sebagai performance, yaitu
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Selanjutnya peneliti juga akan mengemukakan tentang definisi kinerja
pegawai menurut Bernandin & Russell (1993) Performansi adalah catatan yang
dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama waktu
tertentu. Berdasarkan uraian tersebut diatas mengungkapkan bahwa dengan hasil
kerja yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan suatu pekerjaan dapat
dievaluasi tingkat kinerja pegawainya, maka kinerja pegawai harus dapat
ditentukan dengan pencapaian target selama periode waktu yang dicapai
organisasi.
35
Selanjutnya peneliti akan mengemukakan ukuran-ukuran dari kinerja
pegawai yang dikemukakan oleh Bernandin & Russell (1993) yaitu sebagai
beikut:
1) Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam satu periode yang
ditentukan
2) Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat–syarat
kesesuaian dan kesiapanya.
3) Job Knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilanya
4) Creativeness : keaslian gagasan – gagasan yang dimunculkan dari tindakan
-tindakan untuk menyelesaikan persoalan – persoalan yang timbul.
5) Cooperation : kesediaan untuk bekerjasama dengan oraang lain atau
sesama anggota organisasi.
6) Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja.
7) Intitative : semangat untuk melaksanakan tugas – tugas baru dan dalam
memeperbesar tanggung jawabnya.
8) Personal Qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramahtamahan dan integritas pribadi.
Dwiyanto (2002) mengemukakan beberapa indikator yang dapat
digunakan dalam mengukur kinerja aparat, yaitu sebagai berikut:
1) Produktivitas, konsep produktivitas tidak hanya mengukur tingkat
efisiensi, tetapi juga efektivitas pelayanan. Produktivitas pada umumnya
36
dipahami sebagai rasio antara output dan input. Pada tataran ini, konsep
produktivitas dirasa terlalu sempit sehinga General Accounting Office
(GAO) mencoba mengembangkan satu ukuran produktivitas yang lebih
luas dengan memasukan seberapa besar pelayanan publik itu memiliki
hasil yang diharapkan sebagai salah satu indicator kinerja yang penting.
2) Kualitas layanan, isu mengenai kualitas layanan cenderung menjadi
semakin penting dalam menjelaskan kinerja organisasi publik. Banyak
pandangan negatif mengenai organisasi publik muncul karena
ketidakpuasan masyarakat terhadap kualitas layanan yang diterima dari
organisasi publik. Dengan demikian, kepuasan masyarakat terhadap
layanan dapat dijadikan indikator kinerja organisasi publik, sebab akses
untuk mendapatkan informasi mengenai kualitas layanan relatif sangat
mudah dan murah.
3) Responsivitas adalah kemampuan organisasi untuk mengenali kebutuhan
masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan serta
mengembangkan program – program pelayanan publik sesuai dengan
kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas dimasukan sebagai
salah satu indikator kerja karena responsivitas secara langsung
mengambarkan kemampuan organisasi publik dalam menjalankan misi
dan tujuannya, terutama untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
4) Responsibilitas, menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan organisasi
publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip – prinsip administrasi yang
benar atau sesuai dengan kebijakan organisasi, baik yang eksplisit maupun
37
yang implicit. Oleh sebab itu, responsibilitas bisa saja pada suatu ketika
berbenturan dengan responsivitas
5) Akuntabilitas, menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan
organisasi publik tunduk pada para pejabat politik yang dipilih oleh rakyat.
Asumsinya adalah bahwa para pejabat politik tersebut di[ilih oleh rakyat,
sehinga dengan sendirinya akan selalu mempresentasikan kepentingan
rakyat. Dalam konteks ini, konsep akuntabilitas public dapat digunakan
untuk melihat seberapa besar kebijakan kegiatan organisasi publik itu
konsisten dengan kehendak masyarakat banyak.
Pandangan Dwiyanto tersebut memberi gambaran bahwa untuk mengukur
kinerja aparat maka dapat dilakukan dengan melalui lima indikator, yaitu :
produktivitas, kualitas layanan, responsivitas, responbilitas, dan akuntabilitas.
Kelima indikator ini merupakan satu kesatuan yang utuh yang dapat memberikan
informasi mengenai seberapa besar kinerja aparat dalam organisasi tersebut.
Mardiasmo (2001) menjelaskan bahwa pada umumnya sistem ukuran
kinerja di bagi dalam 5 (lima) kategori sebagai berikut :
1) Indikator input, mengukur sumber daya yang diinvestasikan dalam suatu
proses, program, maupun aktivitas untuk mengasilkan keluaran (output
maupun outcome). Indikator ini mengukur jumlah sumberdaya seperti:
anggaran, sumber daya manusia, informasi, kebijakan/ peraturan
perundang – undangan dan sebagainya yang dipergunakan untuk
melaksanakan kegiatan.
38
2) Indikator output adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari
sesuatu kegiatan yang dapat berupa fisik dan atau non fisik. Indikator ini
digunakan untuk mengukur output yang dihasilkan dari suatu kegiatan.
3) Indikator outcome, adalah segala sesuatu yang mencerminkan
berfungsinya output (efek langsung) pada jangka menengah. Dalam
banyak hal, informasi yang diperlukan untuk mengukur outcome
seringkali tidak lengkap dan tidak mudah diperoleh. Oleh karena itu, setiap
instansi perlu mengkaji berbagai pendekatan untuk mengukur outcome
dari output suatu kegiatan.
4) Indikator benefit, menggambarkan manfaat yang diperoleh dari indikator
outcome. Benefit tersebut pada umumnya tidak segera tampak. Setelah
beberapa waktu kemudian, yaitu dalam jangka menengah atau jangka
panjang dari dicapai bila output dapat diselesaikan dan berfungsi optimal.
5) Indakator impact, memperlihatkan pengaruh yang ditimbulkan dari benefit
yang diperoleh. Seperti halnya indicator benefit, indicator impact juga baru
dapat diketahui dalam jangka waktu menengah atau jangka panjang.
Indikator impact menunjukan dasar pemikiran dilaksanakan kegiatan yang
mengambarkan aspek makro pelaksanaan kegiatan, tujuan, kegiatan secara
sektoral, regional dan nasional.
Joedono (1974) mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja sebuah organisasi antara lain, meliputi: faktor kualitas SDM, struktur
organisasi, teknologi, pimpinan dan masyarakat, dan bentuk kepemimpinan.
39
Guna mengukur kinerja aparatur pemerintah menurut Dwiyanto (2002)
dapat dilihat dari kinerja organisasi yang melaksanakan atau
mengimplementasikan kebijaksanaan. Dalam mengukur kinerja organisasi dapat
dilihat dari tujuan dan misi organisasi, akan tetapi dalam mengukur kinerja
tersebut seringkali mengalami kesulitan, hal ini dikarenakan tujuan dan misi
organisasi publik seringkali kabur dan bersifat dimensional.
Namun secara umum yang dapat dipakai sebagai acuan melihat kinerja
sering di gunakan dua ukuran yaitu dari cakupan dan kualitas
pelayanan.Sebenarnya pengukuran kinerja punya makna ganda, yaitu pengukuran
kinerja itu sendiri dan evaluasi kinerja. Untuk melaksanakan kedua hal tersebut
terlebih dahulu harus ditentukan tujuan dan misi dari suatu program pada
organisasi tersebut secara jelas. Setelah program didesain, haruslah sudah
termaksuk penciptaan indikator kinerja atau ukuran keberhasilan pelaksanaan
program, sehinga tingkat keberhasilanya dapat diukur dan dievaluasi.
Pengukuran kinerja merupakan jembatan antara perencanaan dan tujuan
yang diharapkan.Suatu organisasi dapat dikatakan berhasil jika terdapat bukti-
bukti atau indikator-indikator atau ukuran pencapaian misi.Tanpa adanya
pengukuran kinerja sangat sulit dicari pembenaran yang logis atas pencapaian
misi organisasi.Sebaliknya dengan disusunnya perencanaan strategis yang jelas,
sserta perencanaan operasional yang terukur, maka dapat di harapkan tersedia
pembenaran yang logis atas penacapaian misi organisasi. Sebaliknya dengan
disusunya perencanaan strategis yang jelas, serta perencanaan operasional yang
40
terukur, maka dapat diharapkan tersedia pembenaran yang logis dan argumentasi
yang memadai untuk mengatakan suatu pelaksanaaan program berhasil atau tidak.
Kemudian Van Donal dan Van Horn (1975) meletaka enam variable ( dua
variable utama dan empat variable tambahan) yang membentuk antara
kebijaksanaan dan kinerja kebijaksanaan. Variabel-variabel tersebut adalah : (1)
standard an tujuan kebijaksanaan, (2) sumber daya, (3) komunikasi antar lembaga,
(4) karakteristik lembaga pelaksana, (5) kondisi ekonomi, sosial dan politik, daan
(6) sikap aparat pelaksana.
Penetapan pencapaian kinerja dimaksudkan untuk mengetahui dan menilai
pencapaian indikator kinerja dari pelaksanaan kegiatan/program dan
kebijaksanaan yang telah ditetapkan oleh suatu instansi pemerintah. Pencapaian
indikator-indikator kinerja tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan
kegiatan mengelolah input menjadi output atau proses penyusunan
kebijakasanaan / program / kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh
terhadap pencapaian sasaran daan tujuan.
Dalam Pedoman Penerapan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi
Pemerintah (AKIP) yang diterbitkan oleh LAN RI di Jakarta pada tahun 2000
dijelaskan bahwa:
1) Akuntabilitas adalah kewajiban untuk memberikan pertanggung jawaban
atau untuk menjawab dan menerangkan kinerja dan tindakan
seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif suatu organisasi kepada pihak
yang memiliki hak atau berkewenagan untuk meminta keterangan atau
pertanggung jawaban;
41
2) Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencaapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi
dan visi organisasi;
3) Instansi pemerintah adalah sebutan kolektif bagi satuan organisasi,
departemen, lembaga pemerintah non-departemen dan instansi pemerintah
lainnya baik pusat maupun daerah;
4) Akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (AKIP) adalah perwujudan
kewajiban suatu instansi pemerintah untuk mempertanggung jawabkan
keberhasilan / kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai
tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan melalui alat pertanggung jawaban
secara periodik.
5) Sistem AKIP adalah instrumen petanggung jawaban yang meliputi
berbagai indikator dan mekanisme kegiatan pengukuran, penilaian dan
pelaporan kinerja secara menyeluruh dan terpadu untuk memenuhi
kewajiban suatu instansi pemerintah dalam mempertanggungjawabkan
keberhasilan / kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta misi
organisasi.
Dalam pelaksanaan akuntabilitas di lingkungan instansi pemerintah, perlu
kiranya diperhatikan prinsip – prinsip sebagai berikut:
1) Harus ada komitmen dari pimpinan dan seluruh staf instansi untuk
melakukan pengelolaan pelaksanaan misi agar akuntabel.
42
2) Harus merupakan suatu sistem yang dapat menjamin pengunaan sumber-
sumber daya secara konsisten dengan peraturan perundang-undangan
secara berlaku.
3) Harus dapat menunjukan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan.
4) Harus berorientasi pada pencapaian visi dan misi serta hasil dan manfaat
yang diperoleh.
5) Harus jujur, obyektif, transparan dan inovatif sebagai katalisator
perubahan manajemen instansi pemerintah dalam bentuk pemutakhiran
metode dan teknik pengukuran kinerja dan penyusunan laporan
akuntabilitas.
Akuntabilitas penyelenggaraan pemerintah merupakan perwujudan
kewajiban untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan
pelaksanaan pemerintahan dan pembangunan dalam mencapai tujuan dan sasaran
yang telah ditetapkan melalui suatu media pertanggungjawaban yang
dilaksanakan secara periodic (LAN dan BPKP, 2000). Oleh sebab itu kegiatan
penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan akan selalu dikontrol dan
dipertanggungjawabkan kepada masyarakat melalui laporan akuntabilitas kinerja
instansi pemerintah (LAKIP).
Menurut Villere (2002), ada 4 (empat) kunci keberhasilan didalam
organisasi dimana seorang bekerja, yaitu:
1) Hubungan yang saling mendukung dan mempercayai harus dikembangkan
dan dipupuk di seluruh rantai perintah. Para pegawai harus merasa bahwa
43
mereka adalah anggota tim yang sama tanpa memperhatikan dimana
tempat mereka dalam organisasi. Pendekatan-pendekatan kekasaran,
ketidak pedulian, dan permusuhan kepada orang-orang dan masalah harus
sepenuhnya ditentang, dan digantikan dengan kerjasama tim, dan saling
mempedulikan.
2) Organisasi dan anggotanya tidak dapat efektif kecuali sasaran yang samar
digantikan dengan sasaran – sasaran yang spesifik dan dapat diukur.
Tehnik-tehnik harus diciptakan untuk:
a. Menetapkan rencana dan sasaran yang realistik;
b. Membuat sasaran dan rencana spesifik tetapi tidak kaku;
c. Menetapkan sasaran singkat, sedang dan jangka panjang;
d. Menetapkan tangal – tangal target;
e. Memperbaharuhi dan memperbaiki sasaran serta rencana.
3) Keterampilan harus dikembangkan untuk mengatasi kelambanan dan
perlawanan komponen organisasi terhadap perubahan.
4) Beberapa anggota organisasi memerlukan dukungan dan perhatian khusus
untuk berubah dari komponen organisasi menjadi prestasi produktif
Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta
pemahaman tentang:
1) Fungsi kinerja esensial yang diharapkan dari para pegawai.
2) Seberapa besar konstribusi pekerjaan pegawai bagi pencapaian tujuan
organisasi.
3) Apa arti kongkritnya “melakukan pekerjaan yang baik.
44
4) Bagaimana pegawai dan keahlianya bekerja sama untuk mempertahankan,
memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja pegawai yang sudah ada
sekarang.
5) Bagaimana prestasi kerja diukur.
6) Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya .
Pandangan tersebut di atas lebih memberikan arah pada bagaimana kita
dapat mengukur kinerja seorang aparat dan berbagai faktor yang dapat mendorong
kinerja tersebut, termaksuk bagaimana aparat menyikapi berbagai permasalahan
yang mungkin timbul dalam melakukan pekerjaan, sehingga kegiatan yang
mereka lakukan dapat dimaknai sebagai tanggungjawabnya.
Selanjutnya Armstrong (1998) berpendapat, bahwa manajemen kinerja
dapat dioperasionalkan dangan berbagai kunci sebagai berikut:
1) Sebuah kerangka kerja atas tujuan-tujuan yang terencana, standard dan
persyaratan-persyaratan atribut atau kompetensi tertentu yang disetujui
bersama : dasar manajemen kinerja adalah persetujuan anatara manajer
dan individual tentang sebuah harapan dalam kaitanya dengan pencapaian
target tertentu.
2) Sebuah proses : manajemen kinerja bukan hanya merupakan sistem dan
prosedur belaka, namun juga sebuah kegiatan atau proses dimana setiap
orang tersebut untuk mencapai hasil-hasil kerja maksimal dari hari ke hari
dan sedemikian rupa peningkatan kinerja masing-masing dikelola secara
obyektif.
45
3) Saling pengertian : untuk meningkatkan kinerja setiap individu
memerlukan saling pengertian tentang level tinggi dari kinerja dan
kompetensi yang dibutuhkan dan apa saja yang harus dikerjakan.
4) Sebuah pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan manusia.
Manajemen kinerja mempunyai tiga fokus : pertama, bagaimana manajer
dan pimpinan kelompok dapat bekerja efektif dengan siapa saja yang ada
di sekitarnya. Kedua, bagaimana setiap individu dapat bekerja dengan
para manajer dan tim kerjanya. Dan ketiga, bagaimana setiap individu
dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan
keahlian serta tingkat kompetensi dan kinerjanya.
5) Pencapaian : manajemen kinerja adalah pencapaian keberhasilan kerja
individual dikaitkan dengan kemampuan pekerja memanfaatkan
kemampuannya, kesadaran akan potensi yang dimilikinya dan
memaksimalkan konstribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.
Menurut Ruky (2001), manfaat manajemen kinerja ditinjau dari aspek
pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:
1) Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan pegawai.
Dengan melaksanakan manajemen kinerja, dapat diketahui atau
diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan pada
pegawai untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
Terdapa banyak pendekatan untuk pelatlian. Menurut (Simamora: 2006 )
ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:
46
a) Pelatihan Keahlian. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan
pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya
relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui
penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan
pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
b) Pelatihan Ulang. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan
keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan
keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja
yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya
bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan
mesin computer atau akses internet.
c) Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional
training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja
dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
d) Pelatihan Tim. Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari
sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama
dalam sebuah tim kerja.
e) Pelatihan Kreatifitas. Pelatihan kreatifitas (creativitas training)
berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya
tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas
mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelayakan.
2) Penyusunan program seleksi dan kaderisasi.
47
Dengan melaksanakan manajemen kinerja selayaknya juga dapat
diidentifikasi siapa saja pegawai yang mempunyai potensi untuk dikembangkan
karirnya dengan dicalonkan untuk menduduki jabatan-jabatan yang tanggung
jawabnya lebih besar pada masa yang akan datang.
Adapun kader yang diharapkan dapat mengemban tongkat kepemimpinan
pada masa yang akan datang menurut Alfian (1980) hendaknya mempunyai
kualifikasi sebagai berikut: 1) mempunyai kualitas kepemimpinan yang andal; 2)
pengabdian menjadi dasar dari bekerja, serta organisasi sebagai tempat mengabdi
demi tujuan yang lebih besar; 3) bukan semata-mata berorientasi pada kekuasaan,
tetapi lebih pada pengabdian untuk sesama, dan kekuasaan hanya sebagai alat
pengabdian; 4) seseorang yang mempunyai motif berprestasi tinggi (high need of
achievement); 5) peka terhadap perubahan lingkungan terutama yang mempunyai
pengaruh langsung terhadap dirinya maupun organisasi di mana ia bergabung.
3) Pembina pegawai.
Pelaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sarana untuk meneliti
hambatan pegawai untuk meningkatkan prestasinya.
Alan Brache (2002) menuliskan ada 7 (tujuh) asumsi yang dapat
menghambat kinerja organisasi:
Asumsi I : perbaikan-perbaikan produktivitas yang paling signifikan
berasal dari tindakan-tindakan yang diarahkan ke orang-orang yang melakukan
pekerjaan tersebut. Asumsi ini mengabaikan kenyataan bahwa mengelola pekerja
di tempat kerja hanyalah satu aspek dari tanggung jawab pimpinan untuk
mengelola kinerja, padahal masih banyak aspek lain yang mempengaruhi kinerja
48
seperti : sumber daya manusia yang tersedia, suasana fisik pekerjaan, aliran kerja,
penghargaan dan hukuman serta informasi yang diberikan kepada pegawai.
Asumsi II: Pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran, dan dorongan positif adalah
intervensi perbaikan kinerja yang efektif. Asumsi III: Orang – orang memahami
apa yang diharapkan dari mereka ditempat kerja. Adanya uraian jabatan atau
pedoman prosedur tentu tidak menjamin bahwa orang – orang mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka. Para pegawai mempunyai dua kebutuhan dasar
dalam bidang ini : pernyataan – pernyataan yang jelas tentang hasil yang
diharapkan untuk hasil kerja mereka dan standar-standar spesifik yang
menggambarkan kualitas kinerja yang diharapkan dari setiap bidang hasil. Asumsi
IV: Sistem penghargaan organisasi mendukung kinerja produktif berkualitas
tinggi. Asumsi V: Penilaian kinerja tahunan memberikan umpan balik yang
dibutuhkan pegawai untuk memperbaiki atau mempertahankan kinerja. umpan
balik tahunan betapapun bernilainya adalah tidak cukup. Para pegawai di semua
tingkat membutuhkan informasi yang jauh lebih sering yang diberikan secara
formal dan informal, tentang apa pekerjaan mereka dan bagaimana hasilnya.
Asumsi VI: Tidak perlu meperhatikan bagian – bagian organisasi yang memenuhi
atau melampaui sasaran – sasaran organisasi. Asumsi VII: Unsur kunci dalam
perbaikan kinerja adalah motivasi yang sulit dipahami dan sulit diraba.
2.2 Penelitian Terdahulu
Hasil Penelitian Silfina zuriani, Agys hendrayady, Edy akhyary (2014)
Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai (Studi Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kota Tanjungpinang). lingkungan kerja dengan kinerja pegawai
49
Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Kota Tanjungpinang memiliki pengaruh yang
kuat yaitu dengan nilai r hitung = 0,534 dan r tabel = 0,207. Dapat disimpulkan
Ho ditolak dan Ha diterima, maka dapat diartikan bahwa terdapat pengaruh yang
kuat antara lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kota Tanjungpinang.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja dan alat analisis yang digunakan,
sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Hasil Penelitia Rodi Ahmad Ginanjar (2013) Pengaruh Lingkungan Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Pendidikan,Pemuda dan Olahraga
Kabupaten Sleman. Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara
lingkungan Kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Pendidikan, Pemuda dan
Olahraga Kabupaten Sleman. Pernyataan ini dibuktikan dengan hasil perhitungan
uji t yang menghasilkan t hitung sebesar 8,304 sedangkan t tabel dengan taraf
signifikansi sebesar 5% yaitu 1,984 maka t hitung> t tabel (8,304 > 1,984),
perbandingan tersebut mengartikan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima yaitu
terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara lingkungan kerja dengan
kinerja karyawan pada Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Kabupaten
Sleman.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja dan alat analisis yang digunakan,
sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
50
Hasil Penelitian Yoharnita Nur Fitriana (2013) Hubungan Lingkungan
Kerja Dengan Prestasi Kerja Karyawan Di PT. PJB Servis Sidarjo. Variabel (X) =
Lingkungan Kerja, Variabel (Y) = Prestasi Kerja. Hasil penelitian menunjukkan
nilai koofiensi korelasi antara variabel prestasi kerja dengan lingkungan kerja
adalah 0,620 dengan tingkat signifikansi 0.000 < 0,05. Karena nilai
signifikansinya < 0,05 maka Ha diterima Ho ditolak.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama membahas tentang
lingkunga kerja dan alat analisis yang digunakan, sedangkan perbedaannya pada
penelitian terdahulu menggunakan prestasi kerja sebagai variabel dependendent
dan juga obyek penelitian.
Mardiana (2004) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap
Kinerja Pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kota Samarinda Gaya
Kepemimpinan Demokratis (X) Kinerja Pegawai (Y) Korelasi Statistik Parametik
Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan demokratis(x) dan
kinerja pegawai (y) mempunyai pengaruh yang positif dan sedang, hal ini
dibuktikan dengan r =0,543 dimana pedoman untuk memberikan interpretasi yang
dikemukakan oleh Sugiyono berada pada interval 0,400 – 0,599 yang termasuk
kategori sedang.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh kepemimpinan demokratis terhadap kinerja dan alat analisis yang
digunakan, sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Hasil penelitian Guntoro 2015 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Unit Pelaksanaan Teknis Dinas (UPTD)
51
Balai Pengembangan Dan Pelatihan Pendidikan Non Formal Informal Kalimantah
Tengah. Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Gaya
Kepemimpinan Demokratis terhadap kinerja pegawai pada kantor Unit Pelaksana
Teknis Dinas (UPTD) Balai Pengembangan dan Pelatihan Pendidikan Non Formal
Informal Provinsi Kalimantan Tengah. Hal tersebut ditunjukkan dengan nilai
p=0,02 sedangkan besarnya α=0,05. Sehingga dapat diketahui bahwa P≤α
(0,02<0,05), jadi Ho ditolak dan Ha diterima.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh kepemimpinan demokratis terhadap kinerja dan alat analisis yang
digunakan, sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Hasil penelitian Emilda Nurviana (2014) Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Demokratis Terhadap Kinerja Karyawan Di PT. PP Jember Indonesia. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan di PT. Jember Indonesia. Hal ini didasarkan
pada besarnya nilai T hitung (4.831) > T Tabel, (2.004), sementara besarnya
berpengaruh dilihat dari besarnya koifisien regresi sebesar (0.549).
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh kepemimpinan demokratis terhadap kinerja dan alat analisis yang
digunakan, sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Joel Koima, 2015 dalam jurnalnya yang berjudul “Effect Of Workplace
Environment On The Performance Of Commercial Banks Employees In Nakuru
Town. The results therefore indicated that psychosocial aspects exhibited the
strongest association with employee performance while physical aspects and
52
psychosocial aspects were moderate. It is recommended that attention be given to
the other influences of workplace life environments consisting the physical and
work life balance aspects.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama membahas tentang
lingkungna kerja terhadap kinerja pegawai, dan alat analisis yang digunakan,
sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Khoso, 2016 dengan judul ‘’ The impact of workplace environment that
affect employee’s performance in private hospitals of Hyderabad, Pakistan. The
study reveals that all three factors (supervisor support, job aids, and physical
workplace environment) are positively correlated with employee performance.
The employees of the hospitals reveal that their physical working condition needs
to be improved.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
pengaruh lingkungan kerja dan dampaknya terhadap kinerja, sedangkan
perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Ollukkaran,2013 dengan judul „’A Study On The Impact Of Work
Environment On Employee Performance’’. The study shows how the work
environment in this organization is affecting the employee performance
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama menganalisis tentang
lingkungan kerja dan kinerja, sedangkan perbedaannya terletak pada obyek penelitian.
Festus Femi, 2014 dalam jurnalnya yang berjudul “The Impact of
Communication on Workers’ Performance in Selected Organisations in Lagos
State, Nigeria”. The result of this study reveals that a relationship exists between
53
effective communication and workers’ performance, productivity and
commitment. The study recommended that managers will need to communicate
with employees regularly to improve workers commitment and performance.
Persamaan dalam penelitian ini adalah sama-sama membahas tentang
pengaruh komunikasi terhadap kinerja, dan alat analisis yang digunakan,
sedangkan perbedaannya terlatak pada obyek penelitian.
Iqbal, 2015 ‘’ Effect of Leadership Style on Employee Performance’’. The
study followed the qualitative approaches, Secondary research will be integrated.
The reason for this is to be able to provide adequate discussion for the readers
that will help them understand more about the issue and the different variables
that involve with it. On the other hand, sources in secondary research will include
previous research reports, newspaper, magazine and journal content. Existing
findings on journals and existing knowledge on books will be used as secondary
research. The interpretation will be conducted which can account as qualitative in
nature. To validate the research objective different scholarly views are presented
of each independent variable effect on the dependent variable. At the end it was
concluded that the autocratic leadership is useful in the short term and
democratic leadership style is useful in all time horizon. And participation
leadership style is most useful in long term and effect on employees is positive. At
end some recommendations are discussed.
Persamaan dalam penelitian ini adalah menganalisis pengaruh gaya
kepemimpinan demokratis terhadap kinerja dan alat analisis yang digunakan,
sedangkan perbedaannya terlatak pada obyek penelitian.
54
Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka penulis mencoba
menggabungkan dua variabel indevenden sekaligus, yaitu Lingkungan Kerja dan
Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap kinerja pegawai, sehingga hasil
penelitian ini dapat memberi informasi lengkap sejauh mana kedua variabel
tersebut (Lingkungan Kerja dan Gaya Kemimpinan Demokratis) Terhadap Kinerja
Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
2.3 Kerangka Pikir
Dalam kerangka pikir ini dikemukakan beberapa konsep yang dapat
menjadi dasar dalam menjelaskan pentingnya variabel tersebut dan hubungannya
antara satu sama lainnya.
Organisasi selaku induk kerja menuntut agar setiap karyawan untuk selalu
bekerja dengan produktif. Salah satu cara agar para karyawan tetap bekerja
dengan produktif yaitu dengan penyediaan lingkungan kerja yang nyaman dan
kondusif. Mangkunegara (2004), menjelaskan bahwa lingkungan kerja
mempunyai hubungan yang sangat erat terhadap kinerja karyawan, motif
berprestasi yang perlu dimiliki oleh karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri
sendiri dan dari lingkungan kerja, karena motif berprestasi yang ditumbuhkan
dari dalam diri sendiri akan membetuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kerja akan lebih
mudah.Saydam (2000), mendefinisikan lingkungan kerja sebagai keseluruhan
sarana prasarana kerja yang ada disekitar karyawan yang sedang melaksanakan
pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.Mardiana
(2005) “Lingkungan kerja adalah lingkungan dimana pegawai melakukan
55
pekerjaannya sehari-hari”. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa
aman dan memungkinkan para pegawai untuk dapat berkerja secara optimal.
Nitisemito (2000) mendefinisikan lingkungan kerja sebagai berikut:
lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang
dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan.
Lingkungan kerja tersebut baik yang berbentuk fisik ataupun non fisik, langsung
atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaanya saat
bekerja.Lingkungan kerja ini memberi pengaruh yang cukup signifikan terhadap
kinerja aparat.
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja
dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang dia emban
atau yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk meningkatkan produktifitasnya
maka lingkungan kerja sangat mempengaruhi kinerja, karena lingkungan kerja
yang baik akan menciptakan kemudahan pelaksanaan tugas. Anwar Prabu
Mangkunegara (2009) memberikan pengertian lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya
dengan menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja di
perusahaan juga mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh pegawai.
Lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan
karyawan sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembagan kinerja
pegawai.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
56
yang diberikanya, (Mangkunegara, 2006). Dwiyanto (2002), mengemukakan
beberapa Dimensi yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja pegawai, yaitu
sebagai berikut: (1) Produktivitas, (2) Kualitas layanan, (3) Responsivitas, (4)
Responsibilitas, (5) Akuntabilitas.
Selain dari lingkungan kerja, faktor lain yang dipandang mempunyai
pengaruh terhadap kinerja pegawai adalah gaya kepemimpinan. Gaya
kepemimpinan dalam penilitian ini di definisikan sebagai Gaya kepemimpinan
Demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis adallah cara mempengaruhi orang
lain agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan
cara berbagai kegiatan yang dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan
bawahan, (Mangkuprawira 2008). Kepemimpinan demokratis memiliki orientasi
kepada manusia, dan memberikan bimbingan yang efisien dengan pengikutnya.
Terdapat koordinasi pekerjaan terhadap seluruh bawahan, dengan menekankan
terhadap tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan bekerja sama yang
baik,(Kartono, 2013). Dengan kemampuan yang dimilikinya, pimpinan dapat
dapat mempengaruhi dan mendorong pegawainya untuk melakukan pekerjaan
sesuai dengan apa yang diarahkanya dan diinginkannya, agar dapat mencapai
tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan organisasi dapat
dicapai.
Gaya kepemimpinan demokratis merupakan suatu cara yang dimiliki oleh
seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama
dan berdaya upaya dengan penuh semangat, motivasi dan keyakinan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang
57
terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam
keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya
terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999:44-45). Gaya
kepemimpinan demokratis memiliki kekuatan untuk memotivasi bawahannya, dengan
meningkatnya motivasi kerja tersebut dan pemimpin melaksanakannya dengan
persuasif maka akan terciptanya kerjasama yang serasi antara pemimpin dan
bawahan, menumbuhkan loyalitas bawahan, dan yang terpenting yaitu mampu
menumbuhkan partisipasi bawahan.
Menurut Mangkupawira (2008), gaya kepemimpinan demokratis di ukur
dalam 2 dimensi, yaitu : (1) Berkonsultasi dengan bawahan, (2) Menggunakan
saran yang diberikan bawahan sebelum mengambil keputusan.
58
Hubungan antara variabel sebagaimana didilihat pada Gambar berikut :
Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran
2.4 Hipotesis
Berdasarkan gambar kerangka pikir,maka hipotesisnya adalah sebagai
berikut:
1. Lingkungan kerja dan Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh positif
dan singnifikan terhadap kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian
Daerah Provinsi Sultra.
2. Lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
Lingkunga Kerja
1. Lingkungan Fisik
2. Lingkungan Non
Fisik
Nitisesmito (2000)
Gaya Kepemimpinan Demokratis
1. Berkonsultasi dengan
bawahan
2. Menggunakan saran yang di
berikan bawahan sebelum
mengambil keputusan
Mangkupawira (2008)
Kinerja Pegawai
1. Produktivitas
2. Kualitas Layanan
3. Responsivitas
4. Responsibilitas
5. Akuntabilitas
Dwiyanto, (2002)
Mangkunegara
(2009)
Siagian, 1999
59
3. Gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi
Sultra.
60
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini dilaksanakan pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra.
3.2. Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode deskriptif korelasional dengan format
survey. Penggunaan format survey dipandang sangat tepat untuk mempelajari
pengaruh lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan Demokratis terhadap kinerja
pegawai. Sebagaimana ditegaskan oleh Bungin (2006) bahwa metode survey
sangat cocok digunakan dalam penelitian korelasional. Metode survey adalah
suatu metode yang bertujuan untuk mengumpulkan sejumlah variabel mengenai
sejumlah besar individu melalui instrument pedoman wawancara atau kuesioner (J
Vredenbergt,1988).
Tipe penelitian adalah penelitian asosiatif karena penelitian ini bertujuan
untuk mencari hubungan antara variabel yang diteliti. Menurut Sugiyono (1997),
tipe penelitian asosiatif adalah suatu pertanyaan penelitian yang bersifat
menghubungkan dua variabel atau lebih, hubungan kausal, dan interaktif.
Penelitian ini ditetapkan atas dasar metode survey, karena penelitian ini
hanya ingin memahami kejadian-kejadian relatif, distribusi, dan hubungan antar
variabel. Kerlinger (1973) mengemukakan bahwa : penelitian survey adalah
penelitian yang di lakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang
dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga
61
ditemukan kejadian-kejadian relative, distribusi, dan hubungan-hubungan antara
variable, sosiologis maupun psikologis.
3.3 Variabel Penelitian, Definisi Operasional, dan Operasionalisasi Variabel
3.3.1 Variabel Penelitian
Penelitian ini mencakup tiga variabel, terdiri dari dua variabel bebas (X)
dan satu variabel terikat (Y). Variabel bebas (X1) adalah lingkungan kerja dan
(X2) gaya kepemimpinan demokratis, sedangkan variabel terikat (Y) adalah
kinerja pegawai. Pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terikat
digambarkan sebagai berikut:
3.3.2. Definisi Operasional Variabel
1. Lingkungan kerja (X1), dalam penelitian ini di definisikan sebagai kondisi
ekternal dari tempat bekerja yang mempengaruhi kelancaran pelaksanaan
tugas para pegawai setiap hari. Variabel ini mempunyai dua dimensi, yang
masing-masing di definisikan sebagai berikut:
X1
Y
X2
62
(a) Lingkungan kerja fisik, didefinisikan sebagai lingkungan yang
mencakup suhu udara, penerangan atau cahaya, suara atau kebisingan
yang dapat mempengaruhi kelancaran tugas para pegawai setiap hari.
(b) Lingkungan kerja non fisik, didefinisikan sebagai lingkungan yang
mencakup hubungan para pegawai dengan sesamanya dan hubungan
dengan atasanya.
2. Gaya kepemimpinan Demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang
lain agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama
antara pimpinan dan bawahan.. Variabel ini mencakup dua dimensi, yang
masing – masing didefinisikan sebagai berikut:
(a) Berkonsultasi dengan bawahan, yaitu: seorang pemimpin dan pengikut
atau bawahanya saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah
dan pembuat keputusan
(b) Menggunakan saran yang diberikan bawahan sebelum mengambil
keputusan, yaitu: seorang pemimpin menerima penyerahan laporan
hasil pelaksanaan tugas maupun kegiatan yang telah dilaksanakan oleh
bawahan dan pemberian saran pertimbangan dari bawahan pada saat
pelaksanaan rapat koordinasi sebagai bahan perumusan kebijakan.
3. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikanya. Variabel ini mencakup lima dimensi, yang dapat
didefinisikan sebagai berikut:
63
(a) Produktivitas, yaitu penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya,
penyelesaian pekerjaan sesuai dengan prosedur atau mekanisme yang
ditetapkan dan kemampuan seseorang pegawai dalam menyelesaikan
masalah.
(b) Kualitas layanan, yaitu kesiapan pegawai dalam melakukan proses
pelayanan, adanya kepuasaan pelayanan yang diberikan, dan seseorang
pegawai cakap dan tanggap dalam memberikan layanan.
(c) Responsivitas, yaitu seorang pegawai mampu mengendalikan
kebutuhan masyarakat, mampu menyusun agenda, program maupun
prioritas pekerjaan dalam pelayanan dan pengembangan agenda,
program maupun prioritas kerja sesuai kebutuhan dan keinginan
masyarakat.
(d) Responsibilitas, yaitu adanya keseimbangan antara program yang ada
dengan ketentuan perundang–undangan yang berlaku, keselarasan
antara kegiatan pelayanan dengan kebijakan pimpinan, dan kesesuaian
antara pelaksanaan tugas dengan ketentuan perundangan yang berlaku.
(e) Akuntabilitas, yaitu penempatan penggunaan layanan sebagai acuan
orientasi dalam melaksanakan setiap pelayanan, sikap santun dan tidak
semena-mena walaupun persyaratan tidak terpenuhi, dan pengutamaan
kepentingan sebagai prioritas dalam melaksanakan setiap tugas.
64
3.3.3. Operasionalisasi Variabel
Variabel Dimensi Indikator
Lingkungan Kerja (X1) Lingkungan fisik 1. Penerangan/cahaya di
tempat kerja
2. Temperatur/suhu udara
di tempat kerja
3. Kebisingan atau suara
di tempat kerja
Lingkungan non fisik 1. Hubungan sesama rekan
kerja
2. Hubungan bawahan
dengan atasan
Gaya kepemimpinan
Demokratis (X2)
Berkonsultasi dengan
bawahan
1. keterlibatan bawahan/
pegawai dalam proses
pengambilan keputusan
2. sikap pimpinan dalam
mendorong bawahanya
untuk mengembangkan
inovasi dan
kreativitasnya
Menggunakan saran yang
diberikan bawahan
sebelum mengambil
keputusan
1. Konsultasi antara
bawahan dengan atasan
dalam memecahkan
masalah-masalah dalam
organisasi
2. Sikap pimpinan terhadap
saran yang di berikan
oleh bawahan
Kinerja Pegawai (Y) Produktivitas Penyelesaian pekerjaan
tepat pada waktunya.
Kualitas layanan Kesiapan dalam melakukan
proses pelayanan
Responsivitas Kemampuan dalam
mengenali kebutuhan
masyarakat
Responsibilitas Tanggung jawab pegawai
dalam melaksanakan tugas
Akuntabilitas Kesesuaian menjalankan
tugas program dengan
peraturan-peraturan yang
berlaku
65
3.4. Populasi dan Sampel
Populasi adalah keseluruhan obyek penelitian yang dapat terdiri dari
manusia, benda, tumbuh-tumbuhan, gejala-gejala, nilai tes atau peristiwa-
peristiwa sebagai sumber data yang memiliki karakteristik tertentu sebagai sumber
suatu penelitian.Sumber data dalam suatu penelitian yang merupakan satu
kesatuan sering disebut dengan populasi. Populasi dalam penelitian ini adalah
jumlah keseluruhan pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra,
adapun jumlah pegawai seluruhnya adalah 311 orang, yang terdiri dari :
a. Golongan IV = 25 orang
b. Golongan III = 164 orang
c. Golongan II = 115 orang
d. Golongan I = 7 orang
Untuk menentukan besarnya sampel, maka di gunakan rumus dari Taro
Yamane yang dikutif oleh Rakhmat (1998) sebagai berikut :
𝑛 =𝑁
𝑁.𝑑2+1
Dimana :
n = Jumlah Sampel
N = Jumlah Populasi
𝑑2 = Presisi yang ditetapkan
Dengan menggunakan rumus tersebut, dan tingkat presisi yang ditetapkan
sebesar 10%, maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah:
n = 311
311.0,12 + 1 =
311
3,11 + 1 = 75,66
66
atau sebesar = 76 0rang
Maka jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 76 orang. Strata akan
di tentukan berdasarkan Golongan yang ada di Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra, dengan perhitungan sebagai berikut :
Golingan IV = 25/311 X 76 = 6
Golongan III = 164/311 X 76 = 40
Golongan II = 115/311 X 76 = 28
Golongan I = 7/311 X 76 = 2
3.5. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah
kuesioner sebagai berikut:
1. Kuesioner yaitu dilakukan dengan jalan mengadakan suatu daftar
pertanyaan berupa formulir-formulir, diajukan secara tertulis kepada
sejumlah subyek untuk mendapatkan jawaban tentang tanggapan (respon)
tertulis seperlunya. Dari daftar pertanyaan tersebut diharapkan
memperoleh data primer secara langsung dari responden yang mempunyai
kaitan erat dengan penelitian serta mempunyai sifat reabilitas dan validitas
yang tinggi. Dalam penelitian ini, kuesioner yang dikirim kepada
responden adalah kuesioner berstruktur dengan pertanyaan tertutup.
2. Wawancara, yaitu kegiatan yang dilakukan dengan cara mengadakan
wawancara kepada informan terpilih untuk memperoleh berbagai
informasi yang terkait dengan tujuan penelitian ini.
67
3.6. Skala Pengukuran
Pengukuran adalah penunjukan angka-angka pada suatu variabel menurut
aturan yang telah ditentukan. Tingkat pengukuran yang luas digunakan dalam
penelitian sosial yakni: nominal, ordinal, interval, dan rasio. Ukuran nominal
adalah tingkat pengukuran dimana angka yang ditunjuk untuk suatu kategori tidak
merefleksikan bagaimana kedudukan kategori tersebut terhadap kategori lainnya,
tetapi hanyalah sekedar label atau kode (Sekaran, 2003).
Instrument yang digunakan berbentuk kuisioner dengan desain pertanyaan
mengikuti skala likert dengan 5 item pertanyaan yang bersifat ordinal atau
berjenjang mulai dari yang tinggi sampai yang terendah tingkatannya. Format
jawaban tersebut terdiri dari 5 alternatif jawaban yang diberi skor dengan nilai
skala sebagai berikut, kategori jawaban a diberi skor 5, kategori jawaban b diberi
skor 4, kategori jawaban c diber skor 3, kategori jawaban d diberi skor 2, dan
kategori jawaban e diberi skor 1. Keseluruhan jawaban responden diberi skor
sesuai dengan kategori skor tersebut kemudian dirangkum dalam suatu tabulasi
data dan dilihat kecenderungan jawaban responden yang dianalisis.
Untuk mengetahui interval dari masing-masing ukuran agar diperoleh
makna dari penjaringan distribusi pernyataan para responden, dapat dilihat tabel
3.1.dibawah ini :
68
Tabel 3.1. Makna penilaian deskriptif variabel penelitian
No. Nlai Rata-Rata Skor Interpretasi
A 4,2 – 5 Berada pada arah sangat positif
B 3,4 – 4,1 Berada pada arah Positiv
C 2,6 – 3,3 Berada pada arah tengah (netral)
D 1,8 – 2,5 Berada pada arah negative
E 1 - 1,7 Berada pada arah sangat negative
Sumber : Arikunto 2002
3.7. Teknik Analisis Data
Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh variabel
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis terhadap variabel kinerja
pegawai, maka data yang berhasil dikumpulkan dari hasil jawaban kuesioner yang
disebarkan ke responden, dianalisis secara kuantitatif dengan menggunakan
program paket statistik SPSS Versi 20. Adapun jenis analisis yang akan
digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi berganda dengan rumus
sebagai berikut: (Sugiyono, 2013 ).
Y = a+b1X1 +b2X2
Keterangan :
Y = Kinerja Pegawai
X1 = Lingkungan Kerja
X2 =Gaya Kepemimpinan
a = Konsta
b1, b2 = Koefisien regresi
69
3.8. Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini dilakukan melalui dua cara yaitu
ujiparsial dan uji simultan. Uji parsial dilakukan untuk membuktikan apakah
hipotesis kedua dan hipotesis ketiga dalam penelitian ini ditolak atau diterima.
Sedangkan uji simultan dilakukan untuk membuktikan diterima atau ditolaknya
hipotesis pertama.
a) Uji Simultan (Uji F)
Uji F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen
yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap
variabel dependen (Ghozali, 2011). Uji F dapat diketahui dengan cara
membandingkan antara nilai signifikan hitung dengan signifikan α = 5%. Apabila
perhitungan signifikan < dari α (5%) maka H0 ditolak H1 diterima, artinya variabel
bebas berpengaruh terhadap variabel terikat.
b) Uji Parsial (Uji t)
Uji t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel
independen dalam menerangkan variasi variabel dependen. Perhitungan dilakukan
dengan menggunakan program SPSS versi 21.0, kemudian membandingkan antar
signifikan hitung masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat dengan
nilai signifikan hitung α = 5%. Apabila perhitungan signifikan hitung masing-
masing variabel bebas (X1, X2) < α (5%). Maka H0 di tolak dan H1 diterima,
artinya variabel bebas berpengaruh terhadap variabel terikat.
70
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHSAN PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
4.1.1. Keadaan Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra merupakan bagian perangkat
kerja organisasi dari sistem pemerintahan dan pembangunan di dalam lingkup
pemerintahan Provinsi Sulawesi Tenggara.Melalui ketataprajaan Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra mempunyai tugas memberikan pelayanan
umum, tata usaha keuangan pada Sekretariat Daerah Provinsi Sulawesi Tenggara.
Tugas Pokok Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra sebagaimana
yang diatur pada pasal pasal 84 Keputusan Gubernur Nomor 11 Tahun 2002,
kemudian diperbaharui diatur pada pasal 185 Keputusan Gubernur Nomor 33
Tahun 2009 mempunyai tugas menyiapkan pelayanan umum, tata usaha keuangan
Sekretariat Daerah Provinsi, Perlengkapan dan Protokol serta Perjalanan. Dan
untuk menjalankan tugas pokok tersebut di atas Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra mempunyai uraian jabatan sebagai berikut :
a. Membagi tugas kepada para Kepala Bagian Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra dengan mendisposisi sesuai dengan bidang tugasnya masing-
masing agar tidak terjadi tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas;
b. Memberikan petunjuk kepada Kepala Bagian dengan menjelskan pokok
permasalahan dan cara pemecahannya agar setiap tugas yang diberikan dapat
diselesaikan dengan baik;
71
c. Merencanakan operasional pelaksanaan program kerja Badan Kepegawaian
Daerah Provinsi Sultra sesuai ketentuan yang berlaku;
d. Mengatur pelaksanaan tugas para Kepala Bagian sesuai ketentuan yang
berlaku dan petunjuk atasan agar terjalin kerjasama yang baik, serasi dan
saling mendukung dalam pelaksanaan tugas;
e. Melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada atasan baik secara lisan maupun
secara tertulis bahan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.
Bagian Tata Usaha Keuangan Setda
Tugas pokok Bagian Tata Usaha Setda adalah melakukan penyusunan,
pelayanan keuangan dan pengelolaan administrasi keuangan daerah Provinsi
Sulawesi Tenggara.Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut, Bagian Tata Usaha
Setda mempunyai uraian tugas jabatan sebagai berikut;
a. Membagi tugas kepada kepada bawahan dengan mendisposisi sesuai
dengan bidang tugasnya masing-masing agar tidak terjadi tumpang tindih
dalam pelaksanaan tugas;
b. Membimbing pelksanaan tugas bawahan dengan mengarahkan dan
menjelaskan pokok permasalahan dan cara pemecahannya agar setiap
tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan baik;
c. Mengontrol pelaksanaan tugas bawahan dengan mengecek langsung
kepada yang bersangkutan untuk mengetahui hambatan dalam pelaksanaan
tugas;
72
d. Memeriksa hasil kerja bawahan dengan meneliti dan menelaah secara
cermat serta memperbaiki hasil kerja yang salah agar kegiatan dapat
diselesaikan sesuai perencanaan;
e. Mengonsep surat dinas yang berhubungan dengan tugas sesuai disposisi
dan perintah atasan untuk kelancaran tugas;
f. Mengawasi dan memeriksa kegiatan pembayara yang disampaikan para
kasubag sesuai bahan yang diberikan untuk dilanjutkan kepad atasan;
g. Merumuskan program kerja bagian tata usaha keuangan Setda berdasar-
kan ketentuan yang berlaku dan masukan para kasubag untuk terarahnya
pelksanaan tugas;
h. Melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada atasan baik secara lisan
maupun secara tertulis bahan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.
(3). Bagian Perlengkapan
Tugas pokok Bagian Perlengkapan Setda adalah menyiapkan bahan
penyusunan, program kebutuhan perbekalan, pengelolaan, perawatan, serta bahan
pembinaan administrasi perlengkapan pemerintah Provinsi Sulawesi
Tenggara.Untuk melaksanakan tugas pokok tersebut, Bagian Perlengkapan Setda
mempunyai uraian tugas jabatan sebagai berikut;
a. Merencanakan operasional pelaksanaan program kerja Bagian Per-
lengkapan sesuai ketentuan yang berlaku untuk terarahnya pelaksanaan
tugas;
73
b. Membagi tugas dan memberi petunjuk kepada para Kepala Sub Bagian
Perlengkapan sesuai ketentuan yang berlaku untuk terarahnya pelaksanaan
tugas;
c. Memberi petunjuk dengan menjelaskan pokok masalah dan cara
pemecahannya serta mengecek langsung pada yang bersangkutan agar
pelaksanaan tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan baik dan
benar;
d. Mengoreksi pelaksanaan tugas para Kepala Sub Bagian terhadap tugas
yang diberikan dengan mengadakan pertemuan atau mengecek langsung
kepad yang bersangkutan untuk mengetahi hambatan dan mengupayakan
pemecahannya;
e. Melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada atasan baik secara lisan
maupun secara tertulis bahan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.
Bagian Protokol dan Perjalanan
Tugas pokok Bagian Protokol dan Perjalanan Setda adalah menyiapkan
bahan yang berhubungan dengan Protokoler pemerintah Provinsi Sulawesi
Tenggara perjalanan dinas dan surat perintah perjalanan dinas.Untuk
melaksanakan tugas pokok tersebut, Bagian Protokoler dan Perjalanan Setda
mempunyai uraian tugas jabatan sebagai berikut;
a. Membagi tugas dan memberi petunjuk kepada para Kepala Sub Bagian
Perlengkapan sesuai ketentuan yang berlaku untuk terarahnya pelaksanaan
tugas;
74
b. Membimbing pelaksanaan tugas bawahan dengan menjelaskan sesuai
permasalahan dan pemecahannya agar setiap tugas yang diberikan dapat
diselesaikan dengan baik;
c. Menilai pelaksanaan tugas para kepala sub bagian yang diberikan agar
dapat diketahui kendala maupun hambatan dalam penyelesaian tugas
dengan menyarankan upayakan pemecahannya;
d. Melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada atasan baik secara lisan
maupun secara tertulis bahan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.
b. Sub Bagian Perjalanan
Tugas pokok kepala sub bagian perjalanan adalah melakukan urusan
penyiapan anggaran perjalanan dinas dan surat perintah perjalanan dinas.Untuk
melaksanankan tugasi pokok tersebut Sub bagian perjalaman mempunyai uraian
tugas jabatan sebagai berikut:
1. Membagi tugas kepada bawahan dengan mendisposisi sesuai dengan
bidang tugasnya masing-masing agar tidak terjadi tumpang tindihh dalam
pelaksanaan tugas;
2. Membimbing pelaksanaan tugas bawahan dengan mengarahkan dan
menjelaskan pokok masalah dan cara pemecahannya agar setiap tugas
yang diberikan dapat terselesaikan dengan baik;
3. Mengontrol pelaksanaan tugas bawahan dengan mengecek lanngsung
kepada yang bersangkutan untuk mengetahui hambatan dan
mengupayakan pemecahannya;
75
4. Meneliti setiap permintaan perjalanan dinas berdasarkan surat perintah dan
disposisi atasan untuk bahan pembuatan SPPD dan penetapan biaya
perjalanan pegawai yang bersangkutan;
5. Mengkoordinasikan pelaksanaan perjalanan dinas pada bendaharawan
dalam rangka pelayanan keuangan sesuai ketentuan dan prosedur untuk
terciptanya pelayanan yang baik;
6. Melaporkan hasil pelaksanaan tugas kepada atasan baik secara lisan
maupun secara tertulis bahan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas.
Sub Bagian Perjalanan membawahi;
a. Petugas Administrasi Perjalanan Dinas Luar Daerah;
b. Petugas Administrasi Perjalanan Dinas Dalam Daerah;
c. Peneliti Blangko SPPD;
d. Operator Komputer.
4.2 Karakteristik Responden
Penelitian ini menggunakan responden seluruh pegawai yang diteliti pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra yang berjumlah 76 orang. Responden
tersebut diberikan daftar pertanyaan/angket yang terdiri dari 14 item pertanyaan
terkait dengan lingkungan kerja, gaya kepemimpinan demokratis dan kinerja
pegawai. Adapun identitas responden yang berpartisipasi dalam penelitian ini
dapat dilihat pada uraian berikut ini:
4.2.1 Karakteristik responden berdasarkan pangkat/golongan
Pangkat/golongan responden merupakan salah satu indikator yang
mempengaruhi dalam memberikan tanggapan dan penilaian, karena secara
76
psikologis dapat membedakan pegawai dalam cara berpikir, arif dan bijaksana
dalam bersikap dan perilakunya dalam menanggapi tugas yang diamanahkan.
Pangkat/golongan seseorang dapat mempengaruhi dalam perilakunya dalam
bekerja. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan kepada 76 responden
diperoleh karakteristik berdasarkan pangkat/golongan yang disajikan pada tabel
berikut:
Tabel 4.1. Jumlah Responden Berdasarkan Pangkat/Golongan
Golongan Frekuensi (orang) Persentase (%)
I 2 2.63
II 28 36.84
III 40 52.63
IV 6 7.89
Jumlah 76 100.00
Sumber: Data Kuesioner, 2017
Berdasarkan pada tabel 4.1 dapat diketahui bahwa responden penelitian
mayoritas memiliki golongan III (tiga) sebanyak 40 orang atau 52,63%, menyusul
responden yang memiliki golongan II (dua) sebanyak 28 orang atau 36,84%, dan
sisanya adalah responden yang memiliki golongan IV (empat) sebanyak 6 orang
atau 7,89%, dan golongan I (satu) sebnayak 2 orang atau 2,63%. Kondisi ini
menunjukkan bahwa pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
Provinsisi Sulawesi Tenggara berada pada jenjang karir yang masih dapat
ditingkatkan, artinya mereka mempunyai potensi untuk mengembangkan diri,
memiliki potensi untuk berpikir dan bertindak secara efektif untuk menggunakan
segala sumberdaya yang dimiliki dalam melaksanakan tugas sebagai pegawai,
sehingga tujuan yang diharapkan organisasi dapat tercapai.
77
4.2.2 Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Hasil tabulasi data melalui distribusi frekuensi yang dilakukan berdasarkan
jenis kelamin responden, dapat digambarkan sebagai berikut:
Tabel 4.2. Jumlah responden berdasarkan jenis kelamin
Jenis Kelamin Frekuensi (orang) Persentase (%)
Laki-laki 58 76.32
Perempuan 18 23.68
Jumlah 76 100.00
Sumber: Data Kuesioner, 2017
Pada tabel 4.2 menunjukan bahwa berdasarkan pada jenis kelamin, maka
dari 76 orang pegawai yang diambil sebagai responden dapat diketahui bahwa
responden laki-laki sebanyak 58 orang atau sebesar 76,32% dari total responden
dan 18 orang atau 23,68% adalah perempuan.Hal ini menunjukkan bahwa
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra di dominasi oleh laki-
laki sehingga dapat dikatakan bahwa pengambilan keputusan dan hubungan antar
pegawai dan pegawai lebih dominan didasarkan atas hubungan rasionalitas
sebagaimana yang umumnya dicirikan oleh kepribadian kaum laki-laki.
4.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Tingkat pendidikan pegawai yang menjadi responden dalam penelitian ini
adalah pendidikan formal yang telah ditamatkan. Tingkat pendidikan responden
sangat berpengaruh dalam memberikan persepsi dan penilaian, karena dengan
melalui pendidikan dapat membedakan seseorang dalam cara berpikir dan
menanggapi berbagai persoalan yang dihadapi. Lebih jelasnya gambaran
78
mengenai tingkat pendidikan diperoleh karakteristik responden berdasarkan
pendidikan terakhir dapat dilihat tabel berikut:
Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Frekuensi (orang) Persentase (%)
SMA 2 2.63
Diploma 28 36.84
S1 41 53.95
S2 5 6.58
Jumlah 76 100.00
Sumber: DataKuesioner, 2017
Pada tabel 4.3 di atas dapat diketahui bahwa dari seluruh responden yang
mayoritas adalah yang berpendidikan S1 yaitu sebesar 41 orang atau 53,95% dan
diploma28 orang (36,84%) responden berpendidikan Master. Keadaan ini
menunjukkan bahwa tingkat pendidikan formal yang ditamatkan pegawai pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra sudah berpendidikan tinggi, namun
demikian ada beberapa pegawai yang sedang melanjutkan pendidikan pada
jenjang sarjana. Sehingga dengan tingkat pendidikan yang dimiliki oleh pegawai
diharapkan mempunyai kemampuan untuk mengadopsi dan mengikuti
perkembangam informasi dalam memberikan pelayanan administrasi kepada
pemerintah daerah dan lembaga pada umumnya.
4.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan kepada 76 pegawai Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra diperoleh karakteristik responden
berdasarkan masa kerja seperti pada tabel berikut:
79
Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Frekuensi (orang) Persentase (%)
1-3 Tahun 8 10.53
4-10 Tahun 28 36.84
11-15 Tahun 40 52.63
Jumlah 76 100.00
Sumber : DataKuesioner, 2017
Berdasarkan tabel 4.4 dapat diketahui bahwa mayoritas pegawai yang
bekerja pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra memiliki masa kerja
antara 1 – 3 tahun sebanyak 8 orang atau 10,53%, 28 orang (36,84%) memiliki
masa kerja 4 – 10 tahun, dan pegawai yang mempunyai masa kerja 11 – 15 tahun
sebanyak 40 orang (52,63%). Dengan demikian menggambarkan bahwa pegawai
pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra rata-rata telah memiliki
pengalaman kerja yang cukup lama sehingga telah mengetahu lingkungan kerja
mereka dengan baik dan diharapkan akan berdampak pada penyelesaian tugas-
tugas yang diembanya.
4.3 Analisis Statistik Deskriptif
Deskriptif variabel penelitian bertujuan untuk menginterpretasikan
mengenai distribusi frekuensi jawaban responden dari data yang telah
dikumpulkan. Dalam penelitian ini jawaban responden dikategorikan dalam lima
kategori dengan menggunakan skala Likert. Masing-masing skala mempunyai
penilaian dari sangat negatif kesangat positif yang dituangkan dalam pilihan
jawaban kuisioner. Dalam memberikan makna penilaian secara empiris variabel
penelitian ini mengadopsi prinsip dari pembombotan yang dikemukakan Arikunto
(1998). Nilai rata-rata pembombotan atau nilai skor jawaban responden yang
80
diperoleh di klasifikasi ke dalam rentang skala kategori nilai yang disajikan pada
tabel 4.5.
Tabel 4.5 Penentuan Kategori Rata-rata Skor Pernyataan Responden
No. Nila Skor Interpretasi
1. X ≤ 1,5 Sngat Tidak Baik
2. 1,5 < X ≤ 2,5 Tidak Baik
3. 2,5 < X ≤ 3,5 Cukup Baik
4. 3,5 < X ≤ 4,5 Baik
5. X ≥ 4,5 Sangat baik
Sumber: Arikunto (dimodifikasi) 1998
Tabel 4.5 di atas menunjukkan makna kategorik dalam melakukan
interpretasi hasil penelitian ini berdasarkan skor jawaban responden. Alasan yang
mendasari responden diberikan kebebasan untuk memberikan penilaian secara
obyektif berdasarkan apa yang diliat, dengar dan rasakan selama menjadi pegawai
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra. Gambaran data tanggapan responden
dari hasil penelitian mengenai ketiga variabel yang diteliti dengan menggunakan
rata-rata skor jawaban responden diuraikan sebagai berikut:
4.3.1 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Lingkungan Kerja
Pengukuran Lingkungan kerja dengan 5 (lima) pernyataan. Hasil
penelitian tanggapan pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
sehubungan dengan Lingkungan kerja termasuk pada kategori tinggi/baik.Hal ini
berarti bahwa Lingkungan kerja yang dimiliki oleh Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra tergolong tinggi atau baik.Dengan demikian, diharapkan dapat
memberikan dampak positif bagi peningkatan kinerja. Hasil pengukuran masing-
masing indikator dari Lingkungan kerja diuraikan sebagai berikut:
81
Tabel 4.6 Hasil Jawaban Responden atas variabel Lingkungan kerja
Variabel Indikator
Jawaban Responden (skor)
Mean Kategori SB (5) B (4) CB (3) KB (2) TB (1)
f (%) f (%) f (%) F (%) f (%)
Lingkungan
Kerja
Penerangan 24 31.58 40 52.63 12.00 15.79 0.00 0.00 0.00 0.00 4.16 Baik
Suhu Udra 20 26.32 27 35.53 27.00 35.53 2.00 2.63 0.00 0.00 3.86 Baik
Kebisingan 7 9.21 42 55.26 25.00 32.89 2.00 2.63 0.00 0.00 3.71 Baik
Hubungan
sesame rekan
kerja 6 7.89 45 59.21 21.00 27.63 4.00 5.26 0.00 0.00 3.70 Baik
Hubungan
bawahan
dengan
atasan
17 22.37 34 44.74 24.00 31.58 1.00 1.32 0.00 0.00 3.88 Baik
Rata-Rata Variabel 3.86 Baik
Sumber : Lampiran Data Tabulasi, 2017
Pada pertanyaan pertama tentang; Bagaimana suhu udara diruangan ini,
mempunyai nilai rata-rata sebesar 4,16 dikategorikan baik, artinya pegawai sudah
merasakan suhu udara yang baik pada saat bekerja didalam ruangan, dengan
kondisi tersebut dapat menciptakan kinerja yang baik untuk sebuah instansi. Hal
ini juga menunjukkan masih ada responden belum sepenuhnya memberikan
jawaban yang pasti atau masih ragu-ragu tentang suhu udara diruangan kerja.
Pada pertanyaan kedua tentang; bagaimana cahaya di ruangan ini,
mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,86 dikategorikan baik, artinya responden
memberikan tanggapan yang baik akan cahaya didalam ruangan kerja, selain itu
ada juga responden memberikan tanggapan yang tidak baik atas cahaya yang
didapat pada saat bekerja.
Pada pertanyaan ketiga tentang; bagaimana suara/Kebisingan disekitar
ruangan, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,71 dikategorikan baik, artinya
pegawai merasa setuju dengan ruangan yang tertutup akan kurangnya kebisingan
dari luar, dengan kondisi tersebut dapat menciptakan kinerja yang baik untuk
82
sebuah instansi, dan ada juga responden menyatakan tidak setuju, artinya ruangan
kerja yang telah dirasakan sekarang oleh pegawai masih banyak dilihat oleh
pegawai lain, sehingga pegawai yang sedang bekerja tidak kosentrasi
Pada pernyataan keempat tentang; bagaimana hubungan sesama rekan
kerja, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,70 dikategorikan baik, artinya, pegawai
merasa setuju dengan terjalinnya hubungan yang harmonis antar rekan kerja, yang
dapat menciptakan kinerja yang maksimal
Pada pernyataan kelima tentang; bagaimana hubungan bawahan dengan
atasan, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,88 dikategorikan baik, artinya
pegawai merasa setuju dengan terjalinnya hubungan yang harmonis antar
pimpinan denga bawahan, yang dapat menciptakan kinerja yang maksimal,
responden menjawab tidak setuju, artinya pegawai masih ada beberapa pegawai
canggung pada pimpinan, dan segan untuk memberikan pendapat.
Berdasarkan hasil jawaban responden atas variabel lingkungan kerja
memperoleh rata-rata sebesar 3,86 dikategorikan baik, artinya semakin baik
lingkungan kerja yang dirasakan oleh pegawai akan mempengaruhi kinerja pada
pegawai.
4.3.2 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Gaya Kepemimpinan Demokratis
Pengukuran gaya kepemimpinan demokraris dengan 4 (empat) pertanyaan.
Hasil penelitian tanggapan pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
sehubungan dengan gaya kepemimpinan demokraris termasuk pada kategori baik.
Hal ini berarti bahwa gaya kepemimpinan demokraris yang dimiliki oleh Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra tergolong baik. Dengan demikian,
83
diharapkan dapat memberikan dampak positif bagi peningkatan kinerja. Hasil
pengukuran masing-masing indikator dari gaya kepemimpinan demokraris
diuraikan sebagai berikut:
Tabel 4.7 Hasil Jawaban Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan
Demokraris
Variabel
Penelitian Item
Jawaban Responden (skor)
Mean Kateg
ori SB (5) B (4) CB (3) TB (2) STB (1)
f (%) f (%) f (%) f (%) f (%)
Gaya
Kepemimpinan
Demokratis
X2.1 27 35.53 43 56.58 6 7.89 0.00 0.00 0.00 0.00 4.28 Baik
X2.2 22 28.95 34 44.74 18 23.68 2.00 2.63 0.00 0.00 4.00 Baik
X2.3 6 7.89 49 64.47 21 27.63 0.00 0.00 0.00 0.00 3.80 Baik
X2.4 5 6.58 51 67.11 16 21.05 4.00 5.26 0.00 0.00 3.75 Baik
Rata-Rata Variabel 3.96 Baik
Sumber : Lampiran Data Tabulasi, 2017
Pada pertanyaan pertama tentang; bagaimana keterlibatan
bawahan/pegawai dalam proses pengambilan keputusan, mempunyai nilai rata-
rata sebesar 4,28 dikategorikan baik, artinya bawahan sudah bisa mengambil
keputusan dalam mengerjakan tugas, sehingga bawahan dapat memberikan
masukan dalam sebuah organisasi.
Pada pertanyaan kedua tentang; Bagaimana sikap pimpinan dalam
mendorong para bawahanya untuk mengembangkan daya inovasi dan
kreativitasnya, mempunyai nilai rata-rata sebesar 4,00 dikategorikan baik, artinya
pimpinan memberikan sikap yang dapat mendorong bawahannya untuk
mengembangkan daya inovasi untuk mengerjakan suatu pkerjaan.
Pada pertanyaan ketiga tentang; bagaimana proses konsultasi antara
bawahan dengan atasan dalam memecahkan masalah – masalah dalam organisasi,
mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,80 dikategorikan baik, artinya konsultasi atau
84
masukan saran antara bawahan dengan atasan ditanggapi baik oleh responden,
walaupun masih ada responden memberikan tanggapan cukup baik.
Pada pertanyaan keempat tentang; Bagaimana sikap pimpinan terhadap
saran yang di berikan oleh bawahan, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,75
dikategorikan baik, artinya pimpinan bersikap baik dalam memberikan saran
kepada bawahannya, sehingga bawahan mengerti akan tugas yang hendak
dikerjakan.
Berdasarkan hasil jawaban responden atas variabel gaya kepemimpinan
demokratis memperoleh rata-rata sebesar 3,96 dikategorikan baik, artinya
kepemimpinan demokratis dalam hal ini tidak dapat menunjang untuk mencapai
hasil kinerja yang baik, karena berdarkan hasil jaawan responden atas pertanyaan
yang diajukan semua ditanggapi baik.
4.3.3 Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Kinerja
Pengukuran Lingkungan kerja dengan 5 (lima) pertanyaan. Hasil
penelitian tanggapan pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
sehubungan dengan kinerja termasuk pada kategori tinggi/baik.Hal ini berarti
bahwa kinerja yang dimiliki oleh Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
tergolong tinggi atau baik.Dengan demikian, diharapkan dapat memberikan
dampak positif bagi instansi. Hasil pengukuran masing-masing indikator dari
kinerja diuraikan sebagai berikut:
85
Tabel 4.8 Hasil Jawaban Responden Atas Variabel Kinerja
Variabel
Penelitian Item
Jawaban Responden (skor)
Mean Kategori SB (5) B
(4)
CB
(3) TB (2) STB (1)
f (%) f f f (%) f (%)
Kinerja
Pegawai
X1.1 18 23.68 49 9 0 0.00 0 0.00 4.12 Baik
X1.2 13 17.11 50 13 0 0.00 0 0.00 4.00 Baik
X1.3 11 14.47 47 18 0 0.00 0 0.00 3.91 Baik
X1.4 11 14.47 49 14 2 2.63 0 0.00 3.91 Baik
X1.5 10 13.16 55 11 0 0.00 0 0.00 3.99 Baik
Rata-Rata Variabel 3.98 Baik
Sumber : Lampiran Data Tabulasi, 2017
Pada pertanyaan pertama tentang; bagaimana penyelesaian tugas pegawai
di kantor ini, mempunyai nilai rata-rata sebesar 4,12 dikategorikan baik, artinya
responden memberikan tanggapan baik akan penyelesaian tugas yang dapat
diselesaikan oleh pegawai tepat waktu.
Pada pertanyaan kedua tentang; Bagaiamana kesiapan pegawai dalam
proses pelayanan, mempunyai nilai rata-rata sebesar 4,00 dikategorikan baik,
artinya responden memberikan tanggapan baik akan kesiapan memberikan
pelayanan kepada masyarakat demi mencapai tujaun organisasi.
Pada pertanyaan ketiga tentang; Bagaimana respon pegawai dalam
menyikapi kekebutuhan masyarakat, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,91
dikategorikan baik, artinya pegwai menyikapi pekerjaan dengan baik dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat.
Pada pertanyaan keempat tentang; bagaiamana tanggung jawab pegawai
dalam melaksanakan pekerjaan, mempunyai nilai rata-rata sebesar 3,91
dikategorikan baik, artinya pegwai menyikapi pekerjaan dengan penuh tanggung
jawab.
86
Pada pertanyaan kelima tentang; bagaiamana kesesuaian pelaksanaan
program dengan peraturan-peraturan yang berlaku, mempunyai nilai rata-rata
sebesar 3,99 dikategorikan baik, artinya pegwai menyikapi pekerjaan dengan
kesesuaian pelaksanaan program dan peraturan perundang-undangan.
Berdasarkan hasil jawaban responden atas variabel kinerja dinyatakan
bahwa kebanyakan responden menjawab baik, dengan rata-rata sebesar 3,99
dikategorikan baik, artinya kinerja yang dimiliki oleh pegawai mempunyai
dampak yang positif bagi instansi khususnya pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra, yang dilihat dari; produktivitas, kualitas pelayanan, respon
pegawai dalam menyikapi pekerjaan – pekerjaan kantor, tanggung jawab pegawai
dan kesesuaian pelaksanaan program dengan peraturan-peraturan yang berlaku
4.4 Analisis Data dan Pengujian Hipotesis
4.4.1 Analisis Data
Sesuai dengan tujuan penelitian, yaitu untuk menguji pengaruh Motivasi
dan Iklim Kerja terhadap Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi
Sultra, maka penulis akan melakukan analisis kuantitatif yang relevan dengan
tujuan dari penelitian tersebut.Hipotesis diuji menggunakan analisis regresi linear
berganda dan semua pengolahan data mengunakan bantuan sofware IBM SPSS
Statistic 21.Hasil analisis regresi linear berganda yang menguji pengaruh variabel
independen terdiridari Lingkungan kerja(X1), Gaya kepemimpinan
Demokratis(X2), terhadap Kinerja pegawai(Y) pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra disajikan pada Tabel 4.9 berikut:
87
Tabel 4.9.Rekapitulasi Hasil Analisis Regresi Berganda
Variabel bebas Koefisien regresi (b) t Signifikan Ket.
Lingkungan Kerja
(X1)
Gaya Kepemimpinan
Demokratis(X2)
0,264
0,509
0,004
0,000
Signifikan
Signifikan
Konstanta (a)
R
R Square (R2)
Fsign
= 6,766(Sign = 0,000)
= 0,417
= 0,646
= 0,000
Sumber: Data primer diolah, 2017
Berdasarkan hasil pengujian model regresi tersebut, maka model regresi
yang menyatakan pengaruh variabel Lingkungan kerja(X1), Gaya kepemimpinan
Demokratis(X2), terhadap Kinerja pegawai(Y) pada Badan Kepegawaian Daerah
Provinsi Sultra dapat dinyatakan sebagai berikut:
Dimana: Y = Kinerja Pegawai
X1 = Lingkungan Kerja
X2 = Gaya Kepemimpinan Demokratis
b1 = 0,264
b2 = 0,509
Sesuai data pada Tabel 4.9 di atas, maka dapat dikemukakan pula beberapa
hal sebagai berikut:
1. Nilai R (koefisien korelasi) sebesar 0,646 menunjukan keeratan hubungan
langsung antara variabel bebas (lingkungan kerja dan Gaya Kepemimpinan
Demoratis) dengan variabel terikat (Kinerja Pegawai). Hubungan ini secara
Y = 0,264 X1 + 0,509 X2
88
statistik tergolong kuat, sebagaimana yang dikemukakan oleh Sugiyono
(2011) bahwa hubungan yang tergolong kuat adalah antara 0,60 sampai 0,80.
Oleh karena itu, model regresi yang dihasilkan dapat dikatakan sebagai model
yang “fit” atau dapat menjadi model penduga yang baik dalam menjelaskan
pengaruhLingkungan kerja danGaya Kepemimpinan Demoratis terhadap
Kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
Tabel 4.10. Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi
Inteval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 – 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
Sumber : Sugiyono, 2011:184
2. Nilai R Square (R2) sebesar 0,417 menunjukan bahwa kontribusi variabel
Lingkungan Kerja (X1) dan Gaya kepemimpinan Demokratis(X2), dapat
menerangkan variasi perubahan variabel Kinerja Pegawaisebesar41,7% dan
sisanya dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini
sebesar 58,3%. Kontribusi variabel bebas tersebut cukup baik, sehingga dapat
menggambarkan pengaruh variabel Lingkungan Kerja (X1) dan Gaya
kepemimpinan Demokratis(X2)terhadap Kinerja Pegawai pada Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
4.4.2 Pengujian Hipotesis
Pengujian pengaruh variabel bebas (Xi) secara simultan terhadap variabel
terikat (Y) digunakan uji F pada taraf signifikansi sebesar 0,05. Dasar
pengambilan keputusan adalah apabila Fsig<α0,05 maka variabel bebas tersebut
89
secara bersama-sama (simultan) berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat.
Demikian pula sebaliknya, apabila Fsig>α0,05 maka variabel bebas tersebut
berpengaruh tidak signifikan terhadap variabel terikat.
Sedangkan untukmenguji pengaruh variabel bebas (Xi) terhadap variabel
terikat (Y) digunakan uji t. Dasar pengambilan keputusan adalah apabila tsig<α0,05
maka variabel bebas tersebut berpengaruh nyata terhadap variabel terikat.
Demikian pula sebaliknya, apabila tsig>α0,05 maka variabel bebas tersebut
berpengaruh tidak signifikan terhadap variabel terikat.
Hasil analisis pengaruh secara parsial dan simultan dari masing-masing
variabel independen (Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Demokratis)
terhadap variabel dependen (Kinerja Pegawai) adalah sebagai berikut:
1. Pengaruh Variabel Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil analisis pada tabel diatas menunjukkan bahwa nilai thitung
sebesar 3,012 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,004.Ini menunjukkan
bahwa pengaruh variabel lingkungan kerja secara parsial adalah positif dan
signifikan terhadap variabel kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian
Daerah Provinsi Sultra.
2. Pengaruh Variabel Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap Kinerja
Pegawai
Berdasarkan hasil analisis pada tabel diatas menunjukkan bahwa nilai thitung
sebesar 3,773 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Ini menunjukkan
bahwa pengaruh variabel gaya kepemimpinan demokratissecara parsial
90
adalah positif dan signifikan terhadap variable kinerja pegawai pada Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
3. Pengaruh variabel Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan
Demokratis terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil analisis pada tabel diatas menunjukkan bahwa nilai
Fhitung sebesar 26,074dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Ini menunjukkan
bahwa pengaruh variabel lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan
demokratissecara simultan adalah positif dan signifikan terhadap variabel kinerja
pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
Atas dasar analisis tersebut, maka dapat diketahui pula bahwa variabel
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis, yang paling dominan
mempengaruhi kinerja pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
adalah variabel gaya kepemimpinan demokratis (X2). Hal ini dapat dibuktikan
dengan nilai t hitung variabel gaya kepemimpinan demokratis sebesar 3,773 yang
lebih besar dibanding dengan nilai t hitung variabel lain yang diteliti.
4.5 Pembahasan Hasil Penelitian
4.5.1 Pengaruh Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Demokratis
Terhadap Kinerja Prgawai
Hasil analisis seperti sebelumnya menunjukkan bahwa variabel
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja.
Tingkat keeratan hubungan secara simultan dari lingkungan kerja dan gaya
kepemimpinan demokratis terhadap kinerja mempunyai hubungan yang positif,
artinya lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis mempunyai
91
hubungan yang searah terhadap kinerja. Hubungan ini mengindikasikan bahwa
variabel lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis terhadap kinerja
mempunyai hubungan yang searah. Dimana tingkat keeratan hubungan dalam
penelitian ini dikatakan baik.
Hasil penelitian menyatakan bahwa nilai koefisien determinasi variabel
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis mampu mempengaruhi
variabel kinerja, dari hasil penelitian ini ada faktor lain yang dapat mempengaruhi
kinerja.
Teori yang dinyatakan oleh Nawawi (2003) bahwa Lingkungan kerja
dalam suatu subtansi atau organisasi sangat penting untuk diperhatikan
manajemen. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan proses produksi
dalam suatu instansi atau organisasi, namun lingkungan kerja mempunyai
pengaruh langsung terhadap para pegawai yang melaksanakan proses produksi
tersebut. Lingkungan kerja yang sangat memuaskan bagi pegawainya dapat
meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan
dapat menurunkan kinerja, dan akhirnya menurunkan motivasi kerja pegawai.
Selanjutnya teori yang dinyatakan oleh Rivai, (2006) menyatakan bahwa
gaya kepemimpinan demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang lain
agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara
berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan
bawahan. Pemimpin yang demokratik biasanya memandang peranannya selaku
koordinantor dan integrator dari berbagai unsur dan komponen
organisasi.pemimpin menempatkan dirinya sebagai pengontrol, pengatur dan
92
pengawasan dari organisasi tersebut dengan tidak menghalagi hak-hak bawahanya
untuk berpendapat. Dia juga juga berfungsi sebagai penghubung antar departemen
dalam suatu organisasi.organisasi yang dibuat dengan teori demokratis ini pun
memiliki suatu kelebihan, dimana setiap tugas dan wewenang dari pengurus
organisasi tersebut diatur sedemikian rupa, sehingga jelas bagian – bagian tugas
dari masing-masing pengurus, yang mana nantinya tidak akan menjadi campur
tangan antara bagian dalam organisasi tersebut. Pembagian tugas ini juga sangat
efisien dan efektif bila diterapkan dalam suatu organisasi dimana tujuan utama
dari organisasi adalah tercapainya tujuan dan kepentingan bersama.
Dengan demikian, secara keseluruhan dapat disimpulkan bahwa
lingkungan kerja dan kepemimpinan demokratis yang dijalankan oleh instansi
dapat berpengaruh kuat dan positif terhadap kinerja, khususnya pada pada Badan
Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra.
4.5.2 Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Hasil analisis regresi linear berganda ternyata juga sama dengan hasil
analisis statistika deskriptif yang dilakukan sebelumnya dimana secara deskriptif
variabel yang diteliti berada pada kategori baik, sehingga dapat memperkuat hasil
temuan dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil analisis regresi linear berganda,
untuk menjawab hipotesis bahwa lingkungan kerja (X1) berpengaruh terhadap
kinerja pegawai (Y) dapat terbukti.
Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya selalu berupaya untuk meningkatkan
kemampuannya guna tercapai tujuannya yang telah direncanakan. Untuk faktor
93
kinerja memerlukan perhatian yang sungguh-sungguh terutama kinerja
pegawainya karena hal ini sangat mendukung dan berpengaruh bagi tercapainya
tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Hal tersebut sejalan dengan pendapat
Agustini (2006) yang menyatakan bahwa salah satu cara yang digunakan dalam
upaya meningkatkan kinerja pegawai dalam setiap organisasi, kususnsya pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra adalah menciptakan suatu lingkungan
kerja yang kondusif bagi pegawainya. Setiap organisasi selalu berusaha untuk
menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, karena akan berpengaruh
terhadap peningkatan kinerja pegawai dan kinerja organisasi dalam menjalankan
kegiatannya selalu memperhatiakan faktor-faktor yang ada dalam organisasi, juga
harus memperhatikkan faktor-faktor yang ada di luar organisasi atau lingkungan
sekitarnya.
Hal senada juga dikemukakan Cikmat dalam Nawawi (2003)bahwa
lingkungan kerja adalah “Keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada
disekitar pegawai yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi
perkerjaan itu sendiri”. Pada dasarnya lingkungan kerja merupakan segala sesuatu
yang ada disekitar pekerja dan dapat mempengaruhi mereka dalam menjalankan
tugasnya.
Hasil penelitian ini juga diperkuat teori yang dinyatakan oleh
Mangkunegara (2004) menyatakan bahwa organisasi selaku induk kerja menuntut
agar setiap karyawan untuk selalu bekerja dengan produktif. Salah satu cara agar
para karyawan tetap bekerja dengan produktif yaitu dengan penyediaan
lingkungan kerja yang nyaman dankondusif. Lingkungan kerja mempunyai
94
hubungan yang sangat erat terhadap kinerja karyawan, motif berprestasi yang
perlu dimiliki oleh karyawan harus ditumbuhkan dari dalam diri sendiri dan dari
lingkungan kerja, karena motif berprestasi yang ditumbuhkan dari dalam diri
sendiri akan membetuk suatu kekuatan diri dan jika situasi lingkungan kerja turut
menunjang maka pencapaian kerja akan lebih mudah..
Selajutnya terori yang dinayatakan oleh Nitisemito (2000) mendefinisikan
lingkungan kerja sebagai berikut: lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang
ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas-tugas yang diembankan. Lingkungan kerja tersebut baik yang berbentuk
fisik ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi
dirinya dan pekerjaanya saat bekerja.Lingkungan kerja ini memberi pengaruh
yang cukup signifikan terhadap kinerja aparat.
Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja
dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang dia emban
atau yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk meningkatkan produktifitasnya
maka lingkungan kerja sangat mempengaruhi kinerja, karena lingkungan kerja
yang baik akan menciptakan kemudahan pelaksanaan tugas. Anwar Prabu
Mangkunegara (2009) memberikan pengertian lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya
dengan menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja di
perusahaan juga mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh pegawai.
Lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan
95
karyawan sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha pengembagan kinerja
pegawai.
Hasil penelitian ini juga sekaligus memberikan dukungan terhadap hasil
penelitian Silfina zuriani, Agys hendrayady, Edy akhyary (2014) yang
menemukan bahwa variabel lingkungan kerja memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja pegawai.
4.5.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap Kinerja
Pegawai
Gaya demokratis dalam kepemimpinan pemerintahan yaitu cara dan irama
seoarang pemimpin pemerintahan dalam menghadapi bawahan dan
masyarakatnya dengan memakai metode pembagian tugas dengan bawahan,
begitu juga antara bawahan dibagi tugas secara merata dan adil, kemudian
pemilihan tugas tersebut dilakukan secara terbuka, antar bawahan dianjurkan
berdiskusi tentang keberadaanya untuk membahas tugasnya, baik bawahan yang
terendah sekalipun boleh menyampaikan saran serta diakui haknya, dengan
demikian dimiliki persetujuan dan konsensus atas kesepakatan bersama sehingga
kinerja akan tercapai.
Berdasarkan hasil tanggapan responden tentang gaya kepemimpinan
demokratis dinyatakan baik, dalam hal ini kinerja pegawai dapat meningkat bukan
dari gaya kepemimpinan seorang yang lembut, hal ini didasarkan pada jawaban
responden atas; keterlibatan bawahan/ pegawai dalam proses pengambilan
keputusan, sikap pimpinan dalam mendorong para bawahanya untuk
mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya, proses konsultasi antara
96
bawahan dengan atasan dalam memecahkan masalah – masalah dalam organisasi
dan sikap pimpinan terhadap saran yang di berikan oleh bawahan.
Hasil penelitian ini didukung dengan teori yang dinyatakan oleh Robbins
(2003), gaya kepemimpinan demokratis menggambarkan pemimpin yang
cenderung melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan
wewenang, mendorong partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja,
dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih pegawai.
Selanjutnya teori yang dinayatakan oleh Mangkuprawira, (2008)
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dalam penilitian ini di definisikan
sebagai Gaya kepemimpinan Demokratis. Gaya kepemimpinan demokratis adalah
cara mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang dilakukan ditentukan
bersama antara pimpinan dan bawahan. Kepemimpinan demokratis memiliki
orientasi kepada manusia, dan memberikan bimbingan yang efisien dengan
pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan terhadap seluruh bawahan, dengan
menekankan terhadap tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan bekerja
sama yang baik, (Kartono, 2013). Dengan kemampuan yang dimilikinya,
pimpinan dapat dapat mempengaruhi dan mendorong pegawainya untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang diarahkanya dan diinginkannya agar
dapat mencapai tingkat kinerja yang diharapkan sehingga tujuan dan keberhasilan
organisasi dapat dicapai.
Gaya kepemimpinan demokratis merupakan suatu cara yang dimiliki oleh
seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama
97
dan berdaya upaya dengan penuh semangat, motivasi dan keyakinan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang
terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam
keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya
terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian, 1999:44-45). Gaya
kepemimpinan demokratis memiliki kekuatan untuk memotivasi bawahannya,
dengan meningkatnya motivasi kerja tersebut dan pemimpin melaksanakannya
dengan persuasif maka akan terciptanya kerjasama yang serasi antara pemimpin dan
bawahan, menumbuhkan loyalitas bawahan, dan yang terpenting yaitu mampu
menumbuhkan partisipasi bawahan.
Hasil penelitian ini juga didukung hasil temuan yang dilakukan oleh Guntoro
2015 dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Kantor Unit Pelaksanaan Teknis Dinas (UPTD) Balai
Pengembangan Dan Pelatihan Pendidikan Non Formal Informal Kalimantan
Tengah. Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Gaya
Kepemimpinan Demokratis terhadap kinerja pegawai pada kantor Unit Pelaksana
Teknis Dinas (UPTD) Balai Pengembangan dan Pelatihan Pendidikan Non
Formal Informal Provinsi Kalimantan Tengah.
98
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis penelitian dan pembahasan tentang pengaruh
lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis terhadap kinerja pegawai pada
Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai
berikut:
1. Lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan demokratis yang baik akan
mendukung pelaksanaan pekerjaan seseorang sesuai dengan yang diharapkan.
2. Penciptaa nbaik buruknya lingkungan kerja tidak terlepas dari semua unsur
yang terkait dalam menciptakan lingkungan kerja menyangkut sarana fisik,
penataan ruangan, lokasi organisasi atau instansi serta suasana kerja didalam
sebuah instansi.
3. Gaya kepemimpinan demokratis berkaitan dengan tingkat usaha yang
dilakukan oleh pimpinan dalam memberikan arahan kepada bawahannya
mengejar suatu tujuan.
5.2 Saran-Saran
Dari berbagai permasalahan, hambatan, kendala dan kelemahan dalam upaya
peningkatan kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra, maka
dalam rangka perbaikan kinerja pegawai, beberapa saran dapat dikemukakan sebagai
berikut :
1. Perlu perhatian dari pimpinan Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Sultra
dalam hal memberikan gaya kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja
99
pegawai, dengan cara memperhatikan motif mereka bekerja, harapan yang
dituju dari pekerjaan saat ini serta pengembangan diri pegawai ke arah yang
lebih baik. Peningkatan motivasi tersebut dapat dilakukan dengan cara antara
lain memberikan dukungan kepada pegawai untuk selalu berprestasi, saling
menghargai hasil kerja, memberikan uraian tugas yang jelas kepada bawahan,
memberikan suatu pekerjaan yang menantang buat pegawai agar dapat
memunculkan ide dan kreasi baru, memberikan tanggung jawab yang jelas
serta memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengembangkan
kemampuan dan kompetensinya di masa datang.
2. Pihak instansi lebih memperhatikan ruangan kerja pegawai demi menunjang
kinerja, dan juga memperhatikan tugas dan tanggung jawab pegawai yang
hendak akan dikerjakan.
3. Untuk peneliti selanjutnya yang ingin mengkaji permasalahan yang sama
dengan penelitian ini agar memperluas cakupan objek penelitian dan
memperluas dimensi atau indikator-indikator variabel penelitian yang akan
digunakan.
100
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto Suharsimi, 1996, Produser Penelitian, Jakarta, Rineka cipta
Armstrong, M. 1998. Performance Management. Clays, Ltd. St. Ives Ple, England
Atmosudirjo, Prajudi, 1997. Dasar-Dasar Administrasi.Cetakan X. Jakarta.
Ghalia Jakarta, Bima Rupa Aksara.
Atmosoeprapto, Kisdarto, 2001. Produktivitas : Aktualisasi Budaya Perusahaan,
PT. Alex Media Komputindo, Jakarta.
Agustini, Fauzia. 2006. Hubungan Lingkungan Kerja dan Gaji Terhadap Motivasi
Kerja pada PT. Pasific Medan Industri ( Palmindo ) Mabar Medan.
Laporan Kegiatan.Unimed. Medan.
Alan Brache, 2002, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia “ Kinerja /
Performance “ (Ed), Tujuh Asumsi Yang Menghambat Perbaikan
Kinerja, hal 55 – 61, Jakarta, PT. Elex Media Komputindo-
Kelompok Gramedia.
Alfian. 1980. Pemikiran dan Perubahan Politik Indonesia. Jakarta. PT. Gramedia.
Badri Munir Sukoco. (2006). Manajemen Administrasi Perkantoran Modern.
Surabaya: Erlangga.
Bernandin & Russell 1993. Human Resouces Management Jersey : International
Editions Upper Saddle River, Prentice Hall
Blaancard, 1992, Human Resouces Management, An Experimential Approach, Mc
Goww-Hill International Edition, Mc Graww-Hill Book Co.
Singapor
Bungin, Burhan. 2006. Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Prenada Media
Group.
Covey Stephen R, Terjemahan Budijianto. 1994, 7 Kebijakan Manusia yang
Efektif, Jakarta, Bima Rupa Aksara.
Djaenuri, Aris. 1999. Manajemen Pelayanan Umum. IIP Press, Jakarta.
Dwiyanto, Agus, 2002. Penilaian Kinerja Organisasi Publik, Jurusan Ilmu
Administrasi Negara, Fisipol UGM, Yogyakarta.
Danim, Sudarman 2004.Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok.
Penerbit Rineka Cipta
Departemen keuangan R.I 2008.Modul Perilaku dalam Organisasi, Terjemahan
Agus Darma, Erlangga, Jakarta.
101
Departemen Keuangan R.I. 2008. Modul Keuangan Negara. Komite
Penyempurnaan Manjemen Keuangan, Jakarta.
Effendi, sifian .1990. Jurnal Kebijakan dalam Administrasi Publik, Yogyakarta,
Program Pascasarjana UGM, Yogyakarta.
Etzioni, Emitai, 1979. Organisasi-Organisasi Modern, Pustaka Prajaguna dan UI
Press, Jakarta.
Emilda Nurviana .2014.Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap
Kinerja Karyawan Di PT. PP Jember Indonesia.
Festus Femi, 2014 “The Impact of Communication on Workers’ Performance in
Selected Organisations in Lagos State, Nigeria”. IOSR Journal Of
Humanities And Social Science (IOSR-JHSS) Volume 19.
Guntoro 2015 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Kantor Unit Pelaksanaan Teknis Dinas (UPTD)
Balai Pengembangan Dan Pelatihan Pendidikan Non Formal
Informal Kalimantah Tengah.
Gibson, Ivancevich Donnely. 1995. Organizations. Richard. D. Irwins. Inc.
Gibson, James L. John M. Ivancevich. 1996. Organisasi; Prilaku, struktur, proses,
Binarupa Aksara, Jakarta.
Gibson, James L. Jhon M. Ivancevich and James H. Donnelly, Jr. (1996).
Oragnisasi Terjemahan Nuruk Adriarni, Jakarta Binarupa Aksara.
Gie, The Liang, 1997. Administrasi Perkantoran Modern, Liberty, Jogyakarta.
Gie, Liang The. 1998. Administrasi Perkantoran Modern. Nur Cahaya.
Yogyakarta.
Gaebler, Ted dan David Osborne, Penerj : Abdul Rosyid. 1998. Mewirausahakan
Birokrasi (Reinventing Government), Mentransformasikan
Semangat Wirausaha ke Dalam Sektor Publik, Jakarta : PT.
Pustaka Binaman Pressindo.
Gasperz, Vincent. 1997. Manajemen Kualitas, Penerapan Konsep-Konsep dalam
Manajemen Bisnis Total. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
------------1997. Membangun Tujuh Kebiasaan Kualitas dalam Praktek Bisnis
Global. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Gujarati, Damodar. 1998. Ekonometrika Dasar. Jakarta: Erlangga
Gomes Faustino Cardoso. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Andi Offset,
Yogyakarta.
102
---------------, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Handoko H. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusi, Yogyakarta,
BPFE Yogyakarta.
Hasibuan S.P.M 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara,
Jakarta.
Indrawijaya, Adam, 1989. Perilaku Administrasi. Bandung, Sinar Baru.
Iqbal, 2015 ‘’ Effect of Leadership Style on Employee Performance’’. The study
followed the qualitative approaches, Secondary research will be
integrated. Jurnal.
Joedono, S.B, 1974, Administrasi Pembangunan, sebuah pengantar, Prisma No.4.
Joel Koima, 2015 “Effect Of Workplace Environment On The Performance Of
Commercial Banks Employees In Nakuru Town”. International
Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR) Volume 3.
J. Vredenbregt. 1984. Metode Dan Teknik Penelitian Masyarakat. Jakarta: PT.
Gramedia.
Joko Widodo. 2001. Good Governance, Telaah dari Dimensi Akuntabilitas dan
Kontrol Birokrasi pada era Desentralisasi dan Otonomi Daerah.
Surabaya: CV Cutra Media.
Kartodirdjo, Sartono (Ed.). 1986. Kepemimpinan dalam Dimensi Sosial. Jakarta:
LP3ES.
Kartasasmita, Ginandjar, 1996. Pembangunan Untuk Rakyat Memadukan
Pertumbuhan dan Pemerataan, CIDES, Jakarta.
Karjadi, M., 1989. Kepemimpinan (Leadership). PT. Karya Nusantara, Bandung.
Kartono, Kartini. 1994. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grapindo
Persada.
---------. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada.
---------. 2013, Pemimpin dan Kepemimpinan: Apakah Kepemimpinan Abnormal
itu?, Badan Penerbit Rajawali Press, 2013, Jakarta.
Khoso, 2016 ‘’ The impact of workplace environment that affect employee’s
performance in private hospitals of Hyderabad, Pakistan’’
International Journal of Multidisciplinary Research and
Development.
Keith Davis dan Jhon W. Newston, 1990.Perilaku dalam Organisasi, Terjemahan
Agus Darma, Erlangga Jakarta.
103
Kumorotomoto Wahyudi 2007. Etika Administrasi Negara. PT. Raja Grafindo
Persada, Jakarta.
Komaruddin, 1990. Analisis Organisasi Manajemen Modern, Rajawali Press,
Jakarta.
Kerlinger, Fred N, da Elazar, Pedhazur , terjemahan Taufiq A. 1985. Korelasi
dan Analisa Regresi Ganda. Nur Cahaya. Yogyakarta.
Lubis, S.B,.dan Husani, 1987. Teori Organisasi Suatu Pendekatan Makro, UI,
Jakarta.
Luthans, Fred. 2002. Organizational Behavior, Ninth Edition, McGraw-Hill
International Editions, Singapore.
Luthans, Fred. 1973. Organizational Behavior. New York : McGregor Hill Book
Company Inc.
Mangkuprawira Sjafri. 2008. Horison: Bisnis, Manajemen, dan Sumber Daya
Manusia. Bogor: IPB Press, 118.
Mangkunegara Prabu A. 2006. Perilaku Organisasi dan Budaya Organisasi,
Bandung. Refika Aditma.
---------------- 2009. Perilaku Organisasi dan Budaya Organisasi, Bandung.
Refika Aditma.
Mangkunegara Prabu A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Perusahaan
cetakan pertama, penerbit PT. Remaja Rsodakarya. Bandung
Mardiasmo, 2001.Otonomi dan manajemen Keuangan Daerah, Penerbit Andi,
Yogyakarta.
Mardiana 2004. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap Kinerja
Pegawai pada Kantor Sekretariat Daerah Kota Samarinda
Mukaromah .2009, Pengaruh lingkunngan kerja terhadap peningkatan
produktifitas karyawan pada CV. Codo Wajak Malang
Nawawi, Hadri dan M. Martin Hadari. 1995. Kepemimpinan yang Efektif.
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Nawawi, Hadari, 1995.Kepemimpinan yang Efektif, Gajah Mada Unisity Press,
Yogyakarta.
. 2003.”Kepemimpinan Mengektifkan Organisasi”, Gajahmada University Press,
Yogyakarta.
Netisemito Alex S. 1996 Manajemen Personalia, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jakarta, Ghalatia Indonesia.
104
Nitisemito, Alex S. 2000. Manajemen Personalia: Manajemen Sumber Daya
Manusia, Ed. 3. Ghalia Indonesia, jakarta.
Ndraha, taliziduhu.1994. Konsep Administrasi dan Administrasi di
Indonesia.Jakarta : Bina Aksara.
-------------1997. Metodologi Ilmu Pemerintahan. Jakarta : Rineka Cipta
-------------1999. teori Budaya Organisasi. Jakarta : BKU Ilmu pemerintahan
Program Ilmu-ilmu Sosial Kerjasama IIP – UNPAD.
Ollukkaran,2013 „’A Study On The Impact Of Work Environment On Employee
Performance’’ Jurnal.
Prawirosentono, Suyadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta : BPFE
Reddin, William, J, 1970. Managerial Effectivennes, New York : Mc Grow-Hill
Book Company.
Rivai, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: dari Teori
KePraktik, Edisi Pertama. Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.
Jakarta.
Robbins, Stephan P., 1995. Teori Organisasi : Struktur, Desain & Aplikasi. Arcan,
Jakarta.
------------, 2002, Prilaku Organisasi, Alih Bahasa Hadyana Pujaatmaka dan
Benyamin Molan, Edisi Kedelapan, Jilid Kedua, Penerbit
Prenhallindo, Jakarta.
-------------, 2003. Perilaku Organisasi, Jilid 2. Jakarta : PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
Ruky, Achmad S, 2001, “Manajemen Penggajian dan Pengupahan Untuk
Karyawan Perusahaan” ,Edisi Pertama, Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta
Rodi Ahmad Ginanjar. 2013 Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Dinas Pendidikan,Pemuda dan Olahraga Kabupaten
Sleman.
Sarwoto, 1987.Dasar-Dasar Organisasi dan Management, Jakarta, Ghalia
Indonesia.
Samir Djawa 2012. Pengaruh gaya kepemimpinan demokrasi terhadap kinerja
karyawan pada PT. Mahoni Jaya Abadi Cianjur
S.H, Sunindhia, Y.W & Widiyanti, Ninik, Dra.1993 : Kepemimpinan dalam
Masyarakat Modern, PT Rineka Cipta: Jakarta
105
Singarimbun, Masri.1995. Metode Penelititan Survei. LP3S, Jakarta
Sentoso. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Sekaran, Uma. 2003. Metodologi Penelitian Untuk Bisnis.
Sedarmayanti 2001.Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Mandar
Maju, Bandung.
Sentono, Suryadi Perwiro, 2001. Model Manajemen Sumber Daya Manusia
Indonesia, Asia dan Timur Jauh, Bumi Aksara, Jakarta.
Siagian, P. Sondang. 2001; Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Bumi
Aksara Yogyakarta.
.1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara.
Jakarta
-----------------------,1995. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Kepemimpinan,
Jakarta, PT. Gunung Agung.
----------------------,1994. Pengembangan Sumber Daya Insani, Gungn Agung,
Jakarta.
----------------, 1991. Patologi Birokrasi, Analisis, Identifikasi dan Terapinya.
Ghalia Indonesia, Jakarta.
Sugiyono 2002. Statistik Untuk Penelitian dan Aplikasinya dengan SPSS 10.00 for
Windows, Alfabeta, Bandung.
---------------, 2004. Metode Penelitian Bisnis, Alfabeta, Bandung.
Surya Dharma .2005. Manajemen Kinerja. Pustaka Pelajar, Jakarta.
Sunyoto Danang, 2012, Sumber Daya Manusia, Yogyakarta, CAPS.
Susanto. Phil S, Astrid. 1983. Pengantar Sosiologi dan Perubahan Sosial.Jakarta :
Binacipta
Syaiful F. Prihadi, 2004. Assessment Centre, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Sandy Martha, Muhammad. 2015. “Karakteristik Pekerjaan dan Kinerja Dosen
Luar Biasa UIN Sunan Gunung Djati Bandung: Komitmen
Organisasi Sebagai
Variabel Moderating”.Tesis di Universitas Widayatama Bandung.
Simamora, Henry. 2006. Manajemen sumber daya manusia: Yogyakarta: STIE
YKPN.
Syafii, Inu Kencana .dkk, 1997. Ilmu Administrasi Publik, Rineka Cipta, Jakarta.
106
Syafii, Inu Kencana. 2003. Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia .
Bandung: PT Bumi Aksara.
Thoha, Miftah, 2001. Kepemimpinan Dalam Manajemen Suatu Pendekatan
Perilaku, Raja Grafindo Perkasa, Jakarta.
Thoha, Miftah. 1997. Dimensi-Dimensi Prima Ilmu Administrasi Negara. Jkarta:
PT. Raja Grafindo Perkasa.
Veithzai Rivai 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Raja Grafindo Persada,
Jakarta.
Van Donal Meter, dan Carl Van Horn, 1975, "The Policy Implementation Process:
A Conceptual Framework dalam Administration and Society 6,
1975, London: Sage
Villere, F, Maurice. 2002, Seri Manajemen Sumber Daya Manusia “ Kinerja /
Performance “ (Ed) Apakah sayur Mayur Organisasi Tumbuh di
Tempat Anda Bekerja?, hal 17 – 30, Jakarta, PT. Elex Media
Komputindo-Kelompok Gramedia.
Wirawan, 2002. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan. Pengantar Untuk Praktek
Dan Penelitian, Jakarta, Yayasan Bangun Indonesia & Uhamka
Press.
Winardi 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grafiti, Jakarta.
Wirawan, 2002. Kapita Selekta Teori Kepemimpinan. Pengantar Untuk Praktek
Dan Penelitian, Jakarta, Yayasan Bangun Indonesia & Uhamka
Press.
Yoharnita Nur Fitriana. 2013, Hubungan Lingkungan Kerja Dengan Prestasi Kerja
Karyawan Di PT. PJB Servis Sidarjo
Yuli, Cantika. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: Penerbit
Universitas Muhammadiyah
zuriani, Agys hendrayady, Edy akhyary. 2014 Pengaruh lingkungan kerja
terhadap kinerja pegawai (Studi Dinas Pendidikan dan
Kebudayaan Kota Tanjungpinang).
KUESIONER PENELITIAN
Judul Penelitian
PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA
KEPEMIMPINANTERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA BIRO UMUM
SEKRETARIAH DAERAH PROVINSI SULAWESI TENGGARA
Dengan hormat kami sampaikan kepada responden bahwa tujuan pengisian
kuesioner ini hanya semata-mata untuk memenuhi kebutuhan akan data yang kami
perlukan dalam penyusunan tesis kami.
Petunjuk pengisian:
1. Pilihlah salah satu alternative jawaban yang tersedia dengan member tanda
kali ( X ), tanpa ada pengaruh dari teman sejawat.
2. Pastikan bahwa jawaban yang dipilih berdasarkan pada pertimbangan secara
objektif dan sejujur-jujurnya.
3. Untuk dapat memilih jawaban secara leluasa, diharapkan bapak/ibu tidak
perlu menulis nama dan alamat tinggalnya.
4. Semua hasil jawaban bapak/ibu akan kami rahasiakan sesuai dengan etika
penelitian.
5. Setelah kuesioner ini diisi pastikan untuk mengembalikannya dari sumbernya.
Atas kesediaan dan dukungan bapak/ibu dalam meluangkan waktunya kami ucapkan
terimakasih
Kendari, 2017
Peneliti ,
Ashadullah
A. IDENTITAS RESPONDEN
1. NamaResponden :
2. PangkatatauGolongan :
3. JenisKelamin :
4. PendidikanTerakhir :
5. MasaKerja :
B. LINKUNGAN KERJA
1. Bagaimana suhu udara di ruangan ini
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
2. Bagaimana cahaya di ruangan ini
a. Sangat baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
3. Bagaimana suara/Kebisingan di sekitar ruangan ini
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
4. Bagaimana hubungan sesama rekan kerja
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
5. Bagaimana hubungan bawahan dengan atasan
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
C. GAYA KEPMIMPINAN DEMOKRATIS
6. Bagaimana keterlibatan bawahan/ pegawai dalam proses pengambilan
keputusan
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
7. Bagaimana sikap pimpinan dalam mendorong para bawahanya untuk
mengembangkan daya inovasi
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
8. Bagaimana proses konsultasi antara bawahan dengan atasan dalam
memecahkan masalah-masalah dalam organisasi
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
9. Bagaimana sikap pimpinan terhadap saran yang di berikan oleh bawahan
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
D. KINERJA PEGAWAI
10. Bagaimana penyelesaian tugas pegawai di kantor ini
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
11. Bagaiamana kesiapan pegawai dalam proses pelayanan
a. SangatBaik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
12. Bagaimana respon pegawai dalam menyikapi kekebutuhan masyarakat
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
13. Bagaiamana tanggung jawab pegawai dalam melaksanakan pekerjaan
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup baik
d. Kurang Baik
e. Tidak Baik
14. Bagaiamana kesesuaian pelaksanaan program dengan peraturan-peraturan
yang berlaku
a. Sangat Baik
b. Baik
c. Cukup Baik
d. Cukup Baik
e. Tidak Baik
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Kinerja Pegawai 19.92 2.302 76
Lingkungan Kerja 19.30 2.829 76
Gaya Kepemimpinan
Demokratis 15.83 1.836 76
Correlations
Kinerja Pegawai Lingkungan Kerja Gaya
Kepemimpinan
Demokratis
Pearson Correlation
Kinerja Pegawai 1.000 .550 .587
Lingkungan Kerja .550 1.000 .557
Gaya Kepemimpinan
Demokratis .587 .557 1.000
Sig. (1-tailed)
Kinerja Pegawai . .000 .000
Lingkungan Kerja .000 . .000
Gaya Kepemimpinan
Demokratis .000 .000 .
N
Kinerja Pegawai 76 76 76
Lingkungan Kerja 76 76 76
Gaya Kepemimpinan
Demokratis 76 76 76
Variables Entered/Removeda
Model Variables
Entered
Variables
Removed
Method
1
Gaya
Kepemimpinan
Demokratis ,
Lingkungan
Kerjab
. Enter
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
b. All requested variables entered.
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
Change Statistics
R Square
Change
F Change df1 df2 Sig. F Change
1 .646a .417 .401 1.782 .417 26.074 2 73 .000
a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Demokratis , Lingkungan Kerja
b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 165.645 2 82.822 26.074 .000b
Residual 231.882 73 3.176
Total 397.526 75
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
b. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Demokratis , Lingkungan Kerja
Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized
Coefficients
t Sig. 95.0% Confidence Interval for B
B Std. Error Beta Lower Bound Upper Bound
1
(Constant) 6.766 1.855 3.648 .000 3.069 10.464
Lingkungan Kerja .264 .088 .324 3.012 .004 .089 .438
Gaya Kepemimpinan
Demokratis .509 .135 .406 3.773 .000 .240 .778
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Coefficient Correlationsa
Model Gaya
Kepemimpinan
Demokratis
Lingkungan Kerja
1
Correlations
Gaya Kepemimpinan
Demokratis 1.000 -.557
Lingkungan Kerja -.557 1.000
Covariances
Gaya Kepemimpinan
Demokratis .018 -.007
Lingkungan Kerja -.007 .008
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 16.57 23.55 19.92 1.486 76
Std. Predicted Value -2.254 2.441 .000 1.000 76
Standard Error of Predicted
Value .211 .775 .332 .123 76
Adjusted Predicted Value 16.27 23.71 19.93 1.509 76
Residual -5.775 4.035 .000 1.758 76
Std. Residual -3.241 2.264 .000 .987 76
Stud. Residual -3.347 2.286 -.002 1.014 76
Deleted Residual -6.160 4.116 -.006 1.860 76
Stud. Deleted Residual -3.612 2.357 -.007 1.040 76
Mahal. Distance .064 13.188 1.974 2.448 76
Cook's Distance .000 .435 .020 .059 76
Centered Leverage Value .001 .176 .026 .033 76
a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai
NO LINGKUNGAN KERJA (X1)
KEPEMIMPINAN DEMOKRATIS
(X2) KINERJA PEGAWAI (Y)
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 ∑ X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 ∑ Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5 ∑
1 4 3 3 3 3 16 5 4 4 4 17 5 4 5 4 4 22
2 5 4 5 4 5 23 5 5 5 4 19 5 5 5 5 5 25
3 4 3 3 3 3 16 5 5 4 5 19 4 4 3 2 3 16
4 3 3 3 3 4 16 4 4 3 3 14 3 3 4 4 4 18
5 4 3 3 3 4 17 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
6 5 5 5 5 4 24 3 4 3 4 14 4 4 4 4 4 20
7 3 3 3 3 4 16 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
8 3 3 2 3 3 14 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
9 3 3 3 3 3 15 4 3 3 4 14 4 5 3 4 3 19
10 5 3 3 4 3 18 5 3 3 4 15 3 3 3 4 4 17
11 3 2 2 3 3 13 4 5 4 3 16 4 4 4 3 4 19
12 3 3 3 4 3 16 3 3 4 4 14 4 4 4 4 4 20
13 4 3 4 4 3 18 4 3 4 4 15 4 4 4 5 4 21
14 3 3 3 3 4 16 5 5 4 4 18 4 4 4 4 4 20
15 4 3 3 3 3 16 4 3 3 3 13 4 4 4 3 3 18
16 3 3 3 3 3 15 4 5 4 3 16 4 4 4 3 4 19
17 4 3 3 3 4 17 5 5 5 3 18 4 4 4 4 4 20
18 4 4 3 2 4 17 4 4 3 2 13 4 4 3 3 4 18
19 4 3 3 3 3 16 4 4 4 4 16 4 4 4 3 3 18
20 4 4 3 4 4 19 4 4 3 4 15 4 4 4 4 4 20
21 4 5 4 2 5 20 4 5 4 2 15 4 4 4 5 4 21
22 4 5 5 5 4 23 4 2 3 3 12 4 4 3 4 4 19
23 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 5 4 4 4 4 21
24 4 4 4 3 4 19 4 4 4 3 15 4 5 3 4 3 19
25 5 5 5 4 5 24 5 5 5 4 19 3 3 3 4 4 17
26 5 5 4 5 5 24 5 5 4 5 19 4 4 4 3 4 19
27 4 5 4 4 4 21 4 4 3 3 14 4 4 4 4 4 20
28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 5 4 21
29 3 4 3 4 4 18 3 4 3 4 14 4 4 4 4 4 20
30 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
31 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 5 4 4 21
32 4 3 3 4 3 17 4 3 3 4 14 3 3 3 3 4 16
33 5 3 3 4 3 18 5 3 3 4 15 4 4 3 3 4 18
34 4 5 4 3 5 21 4 5 4 3 16 4 4 5 4 4 21
35 3 3 4 4 3 17 3 3 4 4 14 4 3 3 3 4 17
36 4 3 4 4 3 18 4 3 4 4 15 3 3 3 3 4 16
37 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 5 5 5 5 4 24
38 4 3 3 3 3 16 4 3 3 3 13 4 3 3 3 4 17
39 4 5 4 3 5 21 4 5 4 3 16 5 4 5 4 4 22
40 5 5 5 3 5 23 5 5 5 3 18 4 5 5 5 5 24
41 4 4 3 2 4 17 4 4 3 2 13 4 4 3 2 3 16
42 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 3 3 4 4 4 18
43 4 4 3 4 4 19 4 4 3 4 15 4 4 4 4 4 20
44 4 5 4 2 5 20 4 5 4 2 15 4 4 4 4 4 20
45 4 2 3 3 2 14 4 2 3 3 12 4 4 4 4 4 20
46 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
47 4 3 3 4 3 17 4 3 3 4 14 4 5 3 4 3 19
48 5 3 3 4 3 18 5 3 3 4 15 3 3 3 4 4 17
49 4 5 4 3 5 21 4 5 4 3 16 4 4 4 3 4 19
50 3 3 4 4 3 17 3 3 4 4 14 4 4 4 4 4 20
51 4 3 4 4 3 18 4 3 4 4 15 4 4 4 4 4 20
52 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 4 4 4 4 4 20
53 5 4 4 5 4 22 5 4 4 5 18 5 5 5 5 5 25
54 3 3 4 4 3 17 3 3 4 4 14 3 3 4 4 3 17
55 4 3 4 4 3 18 4 3 4 4 15 4 3 4 4 3 18
56 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 5 5 4 4 5 23
57 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 20 4 4 4 5 5 22
58 4 5 4 4 4 21 4 4 3 4 15 4 4 3 4 4 19
59 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
60 4 4 3 4 4 19 4 4 3 4 15 4 4 3 4 4 19
61 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
62 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 20 5 5 5 5 5 25
63 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
64 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
65 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
66 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
67 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
68 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 5 5 4 4 5 23
69 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 5 5 4 4 5 23
70 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
71 4 4 4 4 3 19 4 3 3 3 13 3 3 3 3 3 15
72 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 4 4 4 4 21
73 4 3 4 3 3 17 4 3 4 3 14 4 3 4 3 3 17
74 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 20
75 5 5 4 4 5 23 5 5 4 4 18 5 5 5 5 5 25
76 5 4 4 4 4 21 5 4 4 4 17 5 5 5 5 5 25
Rata-
rata 4.16 3.86 3.71 3.70 3.88 19.30 4.28 4.00 3.80 3.75 15.83 4.12 4.00 3.91 3.91 3.99 19.92
