Manajemen Publik Chapter 3

Manajeme Publik

pengantar

Tahun 1980-an dan 1990-an melihat munculnya pendekatan manajerial baru di sektor publik ,

sebagai respons terhadap apa yang banyak dianggap sebagai kekurangan dari model tra -

ditional administrasi . Pendekatan ini dapat mengurangi beberapa masalah dari model

sebelumnya , tetapi tidak berarti perubahan yang cukup dramatis dalam bagaimana sektor

publik beroperasi . Sebagai Kamarck berpendapat ' akhir kedua puluh cen - tury telah melihat

sebuah revolusi dalam administrasi publik yang setiap bit sebagai mendalam seperti itu yang

terjadi pada pergantian abad kesembilan belas , ketika prinsip-prinsip birokrasi Weberian

mulai mempengaruhi banyak pemerintah di seluruh dunia ' ( 2000, hal . 251 ) . Telah dicatat

sebelumnya bahwa pendekatan manajerial telah memiliki banyak nama , meskipun literatur

kini lebih atau kurang menetap di ' management'or publik ' baru manajemen publik ' . Ada

juga kesepakatan umum untuk perubahan yang sebenarnya yang terlibat dalam bergerak

menjauh dari model administrasi tradisional . Pertama , apa pun model ini disebut , itu

merupakan perubahan besar dari administrasi publik tra - ditional dengan perhatian yang jauh

lebih besar sekarang dibayar untuk pencapaian hasil dan tanggung jawab pribadi dari manajer

. Kedua , ada niat menyatakan untuk menjauh dari birokrasi klasik untuk membuat

organisasi , personel , dan syarat dan kondisi kerja yang lebih fleksibel . Ketiga, tujuan

organisasi dan pribadi harus diatur secara jelas dan ini memungkinkan pengukuran

pencapaian mereka melalui indikator kinerja . Demikian pula, ada evaluasi yang lebih

sistematis program , lebih kekakuan - ous upaya dari sebelumnya , untuk mengetahui apakah

atau tidak program pemerintah mencapai tujuan mereka . Keempat, staf senior lebih

cenderung menjadi komitmen politik kepada pemerintah hari bukannya non - partisan atau

neu - netral . Kelima , fungsi pemerintah lebih mungkin untuk menghadapi tes pasar ; di sep -

arating pembeli jasa pemerintah dari provider , dengan kata lain pemisahan ' kemudi dari

dayung ' ( Savas , 1987 ) . Keterlibatan pemerintah tidak perlu selalu berarti ketentuan

pemerintah melalui cara-cara birokrasi . Keenam , ada juga kecenderungan mengurangi

fungsi pemerintah melalui privatisasi dan bentuk lain dari pengujian pasar dan kontraktor ,

dalam beberapa kasus yang cukup radikal . Semua titik-titik ini terkait dalam hal itu, setelah

perubahan fokus dari proses ke hasil , setiap langkah berturut-turut tampaknya diperlukan.

Namun, model manajerial masih kontroversial . Advokat melihat manajemen publik sebagai

menawarkan cara baru dalam memandang dan melaksanakan fungsi-fungsi manajemen

dalam sektor publik . Sebagai alternatif untuk tradisional administrasi tion , manajemen

publik mungkin menawarkan pendekatan yang lebih realistis mengingat masalah mani - fest

dari model sebelumnya . Kritikus , bagaimanapun , menganggapnya hanya sebagai adopsi

tidak perlu diragukan lagi fitur terburuk manajemen swasta yang membayar tidak

memperhatikan perbedaan mendasar di lingkungan sektor publik . Manajerialisme dilihat

oleh mereka sebagai entah bagaimana melawan tradisi pelayanan publik , bertentangan

dengan penyediaan layanan dan tidak demokratis , bahkan dengan meragukan backing -

oretical . Beberapa penulis , terutama dari administrasi publik tradisi - tion , berpendapat

bahwa bagian-bagian yang baik dari model lama - standar etika yang tinggi , pelayanan

kepada negara - sedang dibuang di terburu-buru ditanduk untuk mengadopsi teori baru .

Argumen di sini adalah bahwa manajemen publik cukup berbeda dari administrasi publik

dianggap sebagai paradigma baru . Sebuah model baru dari manajemen publik secara efektif

telah digantikan model tradisional administrasi publik , dan sektor publik di masa depan pasti

akan manajerial , baik dalam teori dan praktek . Hal ini penting untuk mengidentifikasi

masalah potensial dalam pendekatan baru dan mengusulkan solusi kepada mereka , meskipun

tampaknya tidak mungkin bahwa akan ada kembali ke model tradisional administrasi .

Sementara model baru ini dapat menyebabkan beberapa masalah dan menimbulkan beberapa

bahaya , manfaat yang mungkin jauh lebih besar daripada biaya . Manajemen publik tidak

perlu berarti meluas dan kritis adopsi praktek dari sektor swasta . Apa yang seharusnya

berarti adalah bahwa manajemen publik yang khas perlu dikembangkan . Ini harus

memperhitungkan perbedaan antara sektor , tetapi masih mengakui bahwa pekerjaan yang

dilakukan oleh pegawai negeri sekarang manajerial ketimbang administratif .

Yang dimaksud dengan manajemen

Hal itu dikatakan sebelumnya ( Bab 1 ) bahwa manajemen berbeda dari administrasi - trasi

dalam arti . Pada dasarnya , administrasi berarti petunjuk berikut dan manajemen berarti

pencapaian hasil dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk melakukannya . Sebagai

Rainey berpendapat , manajemen publik ' memiliki asal-usul semantik yang menyiratkan

mengambil hal-hal di tangan ' dan ini ' menunjukkan ketegasan dan efisiensi dari jenis

dikaitkan dalam stereotip untuk manajemen bisnis ' ( 1990, hal . 158 ) . Bagaimana

manajemen berbeda dari administrasi dapat dianggap dengan melihat apa Allison ( 1982)

disebut sebagai ' fungsi manajemen umum ' .

Fungsi manajemen umum

STRATEGI

1 . Menetapkan tujuan dan prioritas bagi organisasi ( berdasarkan perkiraan dari lingkungan

eksternal dan kapasitas organisasi ) .

2 . Merancang rencana operasional untuk mencapai tujuan tersebut .

MENGELOLA KOMPONEN INTERNAL

3 Pengorganisasian dan staf : . Dalam pengorganisasian , manajer menetapkan struktur ( unit

dan posisi dengan wewenang dan tanggung jawab yang ditugaskan ) dan prosedur untuk

mengkoordinasikan kegiatan dan mengambil tindakan ) . Dalam staf , ia mencoba agar sesuai

dengan orang-orang yang tepat di pekerjaan utama . . 4 Mengarahkan personil dan sistem

manajemen personalia : kapasitas organisasi diwujudkan terutama dalam anggota dan

keterampilan dan pengetahuan . Para anggota sistem manajemen personalia , memilih ,

sosialisasi , kereta api , penghargaan , menghukum , dan keluar sumber daya manusia

organisasi , yang merupakan Capac - ity organisasi untuk bertindak untuk mencapai

tujuannya dan untuk merespon arah tertentu dari manajemen . . 5 Mengontrol kinerja :

berbagai sistem informasi manajemen - termasuk operasi dan anggaran modal, rekening ,

laporan , dan sistem statistik , penilaian kinerja , dan evaluasi produk - membantu manajemen

dalam membuat keputusan dan dalam mengukur kemajuan menuju tujuan .

MENGELOLA konstituen EKSTERNAL

. 6 Berurusan dengan unit ' eksternal ' dari subjek organisasi untuk beberapa umum author -

ity : manajer yang paling umum harus berurusan dengan manajer umum unit lain dalam

organisasi yang lebih besar di atas , lateral dan bawah untuk mencapai tujuan unit mereka . . 7

Berurusan dengan organisasi independen : badan dari cabang lain atau tingkat pemerintahan ,

kelompok kepentingan , dan perusahaan swasta yang dapat mempengaruhi kemampuan

organisasi untuk mencapai tujuannya . 8 . Berurusan dengan pers dan publik yang tindakan

atau persetujuan atau persetujuan yang diperlukan .

Sumber: Allison ( 1982) , p . 17 .

Model Allison tidak menangkap poin utama tentang manajemen . Selain itu, meskipun tidak

tujuannya dalam artikel asli , kerangka Allison dapat digunakan untuk membandingkan

model manajemen dengan model administrasi di sektor publik . Fungsi utama pertama dari

manajemen umum adalah bahwa strategi . Ini melibatkan masa depan sangat organisasi ,

menetapkan tujuan dan prioritas dan membuat rencana untuk mencapai ini . Bozeman dan

Straussman ( . 1990, hal 214 ) berpendapat bahwa keberhasilan manajemen publik ' pasti

memerlukan merasakan strategi ' ; itu lebih luas , lebih integratif , dan kurang didefinisikan

oleh keahlian fungsional daripada administrasi publik . Dimana manajemen publik ' adalah ,

untuk sebagian besar , pengelolaan lingkungan eksternal organisasi ' , administrasi publik

adalah ' dalam konteks organisasi ' ( Bozeman dan Straussman , 1990, hal . 214 ) .

Administrasi publik sekali diperlukan sedikit konsepsi strategi , seperti yang diduga menjadi '

diberikan ' . Pegawai negeri ' diberikan ' dalam arti kamus , hanya melaksanakan instruksi

dari politisi yang dianggap mengembangkan dan bertanggung jawab atas kebijakan dan

strategi , Namun, jika organisasi fokus pada tugas-tugas sehari- hari yang mereka hadapi , ada

bahaya kehilangan pandangan tujuan jangka panjang . Administrasi publik tradisional

cenderung untuk mempertimbangkan tujuan jangka pendek dalam organisasi . Manajemen

publik bertujuan jangka panjang dan hubungan antara organisasi dan lingkungan eksternal .

Agen sendiri mengembangkan tujuan dan prioritas daripada asumsi kebijakan yang

berasal dari politisi . Politisi sekarang menuntut lembaga dan pegawai negeri di bawah

kontrol nominal mereka melibatkan diri dalam hal strategi . Fungsi utama kedua adalah

mengelola komponen internal . Ini melibatkan staf , pengaturan struktur dan sistem untuk

membantu mencapai tujuan iDEN - tified oleh strategi . Administrasi publik tradisional tidak

memerlukan pengeluaran usaha pada ' mengelola komponen internal ' fungsi umum

pengelolaan , meskipun ada beberapa cara yang signifikan di mana ini tidak dilakukan secara

maksimal . Tentu administrator publik harus mengatur biro, mempekerjakan staf , melatih

dan mempromosikan mereka dan semua aspek lain dari personil sys - tem , tapi pengendalian

kinerja selalu agak lemah . Hal ini juga telah berubah secara substansial dengan berbagai

upaya yang dilakukan untuk mengukur kinerja instansi dan individu ( lihat Bab 8 ) . Selain

itu, sistem keuangan yang tersedia dalam administrasi tradisional tidak dapat menyediakan

informasi dalam bentuk untuk memungkinkan pemantauan kinerja ; ini juga telah diubah

sebagai bagian dari reformasi manajemen publik ( lihat Bab 9 ) . Fungsi ketiga menganggap

organisasi dalam konteks eksternalnya dan tugas mengelola konstituensi eksternal .

Berdasarkan model tradisional , konsep-konsep pelayanan publik anonimitas dan netralitas

berarti bahwa fungsi ini juga diasumsikan dilakukan oleh politisi dan bukan oleh manajer .

Setiap transaksi dengan pers , masyarakat , atau organisasi lainnya yang tidak melibatkan hal-

hal pelayanan publik . Sekarang ada perubahan yang ditandai dalam lingkungan fungsi-fungsi

eksternal dengan fokus eksternal yang lebih besar dari manajemen publik baru , baik melalui

strategi dan pengelolaan konstituen eksternal , dari yang pernah terjadi dengan model

tradisional administrasi publik . Pelayanan publik anonimitas telah pasti menurun , dan

dengan cara yang umumnya diterima. Pegawai negeri sekarang jauh lebih bebas untuk

berbicara di depan umum , untuk tampil di forum profesional , untuk menulis artikel untuk

jurnal dan umumnya menjadi tokoh terlihat dan publik. Sejak pelaksanaan berbagai reformasi

yang dimulai pada tahun 1980-an , ketiga fungsi Allison manajemen umum sekarang secara

rutin dilakukan oleh pegawai negeri , yang itu sendiri sugestif bahwa pekerjaan yang

sebenarnya dilakukan sekarang lebih manajerial dari administrasi . Dengan kata lain, fungsi

yang dilakukan oleh pegawai negeri sekarang termasuk semua yang tercantum dalam fungsi

manajemen umum Allison . Menguraikan fungsi manajemen umum tidak selalu berarti

manajemen generik - kritik sering dibuat dari manajemen publik - atau bahwa tidak ada

perbedaan antara manajemen publik dan swasta . Hal ini agak bahwa ada fungsi-fungsi

tertentu yang mencirikan fungsi manajemen umum . Apakah tugas manajemen publik

berbeda dari tugas manajemen pribadi tetap menjadi titik diperdebatkan . Mungkin hanya ada

satu bentuk manajemen yang terjadi di lingkungan yang berbeda dan dalam batasan

lingkungan-lingkungan . Sektor publik adalah lingkungan yang berbeda , namun ada

kemungkinan

bahwa metode perlu berbeda hanya sejauh bahwa lingkungan itu sendiri berbeda- fers .

Mungkin sektor publik sangat berbeda sehingga perlu teori dan metode , berbeda dari

manajemen pribadi atau fungsi manajemen umum Allison sendiri . Tapi , dalam hal apapun ,

daftar Allison tidak sesuai dengan model manajerial dalam arti bahwa semua titik di

dalamnya adalah hal-hal manajer umum sekarang dilakukan secara rutin dalam perjalanan

pekerjaan mereka , banyak yang tidak mereka lakukan sebagai administrator publik .

Pada awal dari pendekatan manajemen

Untuk sebagian besar abad kedua puluh ada sedikit perbedaan dalam manajemen struktur-

struktur atau gaya antara sektor swasta dan publik . Perusahaan-perusahaan besar adalah

sebagai hier - archical dan Weberian sebagai setiap departemen pemerintah . Itu hanya dari

tahun 1950-an atau 1960-an bahwa masalah kekakuan birokrasi menjadi jelas di sektor

swasta . Munculnya manajer bertepatan dengan kesadaran bahwa pembagian tugas dan

penulisan manual untuk menutupi setiap kontingensi memiliki keterbatasan . Seseorang harus

bertanggung jawab dan mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil . Sulit untuk

menggambarkan dengan tepat saat manajemen sebagai sebuah kata mulai mengambil alih

pemerintahan di sektor publik . Keberhasilan nyata dari para manajer di sektor swasta

menyebabkan kekhawatiran yang diungkapkan bahwa sektor publik telah jatuh di belakang .

Menurut Pross (1986 , p 73 . ) :

Sejak 1950-an , telah terjadi penurunan mantap dalam potensi ... sumber legitimasi dan

dengan demikian dalam status birokrasi ... Kesalahan dalam sistem merit adalah yang

pertama untuk menimbulkan kekhawatiran . Hal ini diterima bahwa pelayanan publik adalah

hati-hati non - partisan dan sangat kompeten , tetapi di mata banyak keuntungan ini

diimbangi oleh sistem manajemen yang merusak efisiensi dan efektivitas .

Bahkan jika penurunan legitimasi sejak 1950-an adalah benar , dekade yang terlalu dini untuk

perubahan gaya manajemen . Pada tahun 1980 pemerintah yang uncon - vinced bahwa sistem

tradisional administrasi memberikan bentuk efektif manajemen pelayanan publik mereka ,

jika dibandingkan dengan sektor swasta , dan mulai membuat perubahan sebagai hasilnya .

Di suatu tempat antara kali ini adalah ketika pendekatan manajerial dimulai . Satu titik awal

adalah 1968 Fulton Laporan di Inggris . Laporan ini mencatat keprihatinan dengan

kemampuan manajemen pelayanan publik . Ini direkomendasikan bahwa sistem harus

dibuka , bahwa orang luar dipekerjakan di semua tingkatan dan bahwa struktur hirarkis yang

kaku di mana hambatan ditempatkan di beberapa titik dihapus . Menurut Keeling ( 1972) , itu

tidak terlalu cer - tain apa Fulton sebenarnya dimaksud dengan manajemen . Di satu tempat ,

laporan tersebut dijelaskan manajemen dalam arti bisnis sebagai catatan Keeling ( 1972, hal

22 . ) :

Manajemen , seperti yang kita mengerti , terdiri dari perumusan dan pelaksanaan kebijakan

perusahaan . Hal ini dapat dilihat sebagai sebuah kontinum mulai dari pengawasan baris

pertama melalui

48 Manajemen Publik dan Administrasi

hirarki para manajer untuk dewan direksi . Pada setiap aset tingkat - baik manusia , keuangan

atau material - harus dikerahkan dengan cara yang terbaik dihitung untuk mencapai tujuan

terutama perempuan lar yang berkontribusi terhadap tujuan kebijakan secara keseluruhan

dirumuskan oleh Dewan

Seperti Keeling menjelaskan hal itu, di sini Laporan Fulton mengungkapkan modern,

berbasis hasil , pandangan manajemen mirip dengan makna kamus dibahas telinga lier .

Namun, kemudian dalam laporan ia berpendapat ' empat aspek ... membuat tugas manajemen

total Pegawai Negeri Sipil : ( a) perumusan kebijakan di bawah arahan politik; ( b )

menciptakan " mesin " untuk implementasi kebijakan ; ( c ) oper - asi dari mesin

administrasi ; ( d ) pertanggungjawaban kepada Parlemen dan Publik ' . Sebagai Keeling

menunjukkan (1972 , p . 23 ) , ini benar-benar mengatakan bahwa manusia pengelolaan

adalah apa pelayanan publik tidak, yang tidak sangat bermanfaat. Fulton bisa digambarkan

sebagai awal , bukan sebagai upaya menyeluruh untuk menanamkan prinsip-prinsip

manajemen dalam sistem administrasi . Selain itu , rekomendasi Fulton tidak dilaksanakan

pada saat itu; mereka ditunda sampai waktu yang lebih kondusif . Sebagai Flynn

berpendapat , ' tidak ada pemerintah memiliki banyak berantusias untuk tugas sampai

pemerintahan Thatcher ' (1997 , p . 31 ) . Namun, menarik bahwa bahkan pada tahun 1972

Keeling melihat manajemen - didefinisikan sebagai ' mencari penggunaan terbaik dari sumber

daya dalam mengejar tujuan tunduk change' - sebagai hal yang akan datang ( Keeling , 1972;

Pollitt , 1993) . Di Amerika Serikat ada juga permintaan untuk meningkatkan manajemen di

sektor publik , setidaknya dari pemerintahan Carter dan seterusnya . Dinas Sipil Reformasi

Undang-Undang Tahun 1978 ditujukan untuk memberikan manajer tanggung jawab lebih

besar untuk hasil . Ini termasuk membayar jasa untuk manajemen menengah dan

pembentukan Senior Executive Service untuk membentuk kelompok elite di atas . Meskipun

berfokus pada personil , itu adalah upaya untuk meningkatkan manajemen di sektor publik ,

yang tampaknya tertinggal di belakang sektor swasta . Pada menyiapkan Reid Kirim ke

pelayanan publik Australia pada tahun 1982 , Perdana Menteri Malcolm Fraser mencatat : "

pemerintah yakin ada pertanyaan apakah layanan publik , seperti yang diselenggarakan saat

ini , memiliki pengelolaan alat , fleksibilitas dan kapasitas untuk memenuhi tantangan yang

saat ini ada dan bahwa kebohongan depan ' ( Australia , 1983, p . 131 ) . Sejumlah

rekomendasi dibuat oleh penyelidikan dengan banyak dari mereka dilaksanakan oleh

pemerintahan Partai Buruh Hawke masuk . Meskipun dari sisi lain dari spektrum politik ,

pandangannya tentang kemampuan manajerial pelayanan publik yang sama dengan

pendahulunya . Ada beberapa alasan untuk kekecewaan ini tampak dengan keterampilan dan

kemampuan pelayanan publik . Pertama , setelah guncangan minyak pertama dari tahun

1970-an , pemerintah mengalami keterbatasan sumberdaya yang parah sebagai pendapatan

pajak menurun dalam arti relatif . Politik praktis menentukan bahwa tidak ada pemotongan

dibuat dalam pemberian layanan yang sebenarnya kepada publik . Yang pada gilirannya

berarti pemerasan pada pelayanan publik dalam upaya untuk mengelola fungsi yang sama ,

atau bahkan meningkat , dengan sedikit uang dan staf yang lebih sedikit . Kedua , tahun

1980-an melihat pemerintahan baru di Inggris ( 1979) , Kanada ( 1984) , Selandia Baru

( 1984) , Australia ( 1983) , untuk nama tapi

Manajemen Publik 49

beberapa , yang membawa dengan mereka ide-ide yang cukup rinci tentang cara untuk

mengubah manusia pengelolaan pelayanan publik . Salah satu fitur yang paling signifikan

dari drive terhadap manajerialisme adalah bahwa dorongan sebagian besar datang dari

kepemimpinan politik , bukan pelayanan publik itu sendiri . Ketiga, ada link eksplisit antara

memperbaiki manajemen sektor publik dan penataan ulang perekonomian nasional . Dalam

masa ekonomi sulit pemerintah mendesak bisnis com - munity untuk meningkatkan posisi

kompetitif dan meningkatkan manajemen . Untuk konsistensi , mereka hampir tidak bisa

meninggalkan peralatan mereka sendiri tidak berubah . Akhirnya , beberapa argumen tentang

pertumbuhan pemerintah memiliki efeknya , sehingga ada iklim intelektual yang kondusif

untuk mengurangi sektor publik atau , setidaknya , sehingga bekerja lebih keras ( lihat Bab

4 ) . Reformasi telah hampir universal. Ada perubahan besar di kebanyakan negara , tetapi ,

lebih penting lagi , arah perubahan telah sama di mana pun reformasi telah dilaksanakan ,

karena memiliki jumlah yang mengejutkan detail . Pandangan ini dibantah ( Hood , 1995;

Pollitt dan Bouckaert , 2000) sebagai dibahas kemudian ( Bab 14 ) . Fokus utama reformasi ,

baik untuk organisasi dan individu di dalamnya , telah mencapai hasil dan mengambil

tanggung jawab untuk mereka , dengan kata lain , untuk menjadi manajer bukan

administrator .

Reformasi manajemen publik

Munculnya manajemen publik menandai pergeseran dari reformasi sebelumnya . Hal ini jelas

baik dalam teori maupun dalam rincian program daripada sebelumnya reformasi yang

bertujuan untuk bermain-main untuk memotong biaya . Alih-alih menjadi spesialisasi teknis

dalam administrasi publik , seperti 'tua' manajemen publik , manajemen publik sekarang

mengarah pada penggantian model tradisional sama sekali . Alih-alih dari sana menjadi

reformasi sektor publik , manajemen publik baru merupakan transformasi dari sektor publik

dan hubungannya dengan pemerintah dan masyarakat . Ada berbagai penjelasan tentang

mengapa teori baru muncul ketika itu . Hood - seorang kritikus terkenal dari reformasi

manajemen publik - berpendapat ' tidak ada penjelasan yang diterima tunggal atau interpretasi

mengapa NPM bersatu dan mengapa hal itu " tertangkap " ' (1991 , hlm 6-8 ) . Dia

menyebutkan empat pos - sibilities : pertama , sebagai ' kehendak fashion' ; kedua, sebagai '

kultus kargo ' - kelahiran kembali tak berujung , meskipun kegagalan berulang-ulang , dari

gagasan bahwa keberhasilan substantif ( ' kargo ' ) dapat diperoleh dengan praktek jenis

tertentu ( manajerial ) ritual ; Ketiga , sebagai ' daya tarik dari opposites'and keempat ,

sebagai ' respon terhadap serangkaian kondisi sosial khusus ' yang dengan sendirinya

mencakup' perubahan pendapatan dan distribusi , post- industrialisme , post- Fordisme ,

politik mesin baru dan pergeseran ke lebih kerah putih populasi ' . Meskipun tidak ada yang

diperdebatkan oleh dia sebagai bekerja sangat baik sebagai penjelasan , kecuali yang

terakhir , yang dianggap sebagai hanya sugestif , Hood mengabaikan penjelasan yang jauh

lebih sederhana . Alasan utama untuk gerhana model tradisional lama administrasi tion

adalah bahwa hal itu tidak bekerja lagi , dan secara luas dianggap tidak bekerja . Pemerintah

menyadari hal ini pertama dan mulai menantang beberapa


sebagian kepercayaan dasar dari model tradisional . Mereka mulai mempekerjakan ekonom

atau orang-orang yang terlatih dalam manajemen bukan administrator generalis , meminjam

teknik manajemen dari sektor swasta , mendorong kembali garis pemisah antara aktivitas

sektor publik dan swasta dengan tujuan memotong biaya , dan berangkat untuk mengubah

kondisi kerja di dalam sistem yang diperlukan tidak lagi . Pemerintah dihadapkan dengan

penurunan pendapatan riil , tetapi dengan tuntutan polit - ical untuk menjaga layanan pada

tingkat yang sama . Dalam situasi ini, satu-satunya jalan adalah untuk meningkatkan

produktivitas . Ketika teori menyatakan bahwa ketentuan birokrasi yang tidak efisien , ketika

studi ekonomi menunjukkan hal yang sama , itu sedikit mengherankan bahwa para politisi

mulai bertanya pertanyaan-pertanyaan canggung . Mengapa pegawai negeri harus memiliki

permanen , pekerjaan seumur hidup ketika tidak ada orang lain tidak ; mengapa mereka tidak

dipekerjakan oleh kontrak ? Jika seseorang digunakan untuk melakukan suatu pekerjaan , apa

yang salah dalam melihat jika sedang dilakukan ? Pelayanan publik telah kehilangan

dukungan publik sedemikian rupa bahwa pemerintah menemukan sedikit perlawanan

terhadap perubahan yang akan pernah dianggap sebagai menghancurkan gagasan tentang

layanan publik . Dan, sekali perubahan dimulai , berbagai aspek dari model tradisional

administrasi diambil terpisah .

Programmanajerial

Ada berbagai ide tentang apa yang terlibat dalam reformasi manajemen publik . Namun,

karena proses tersebut terus telah terjadi konvergensi seperti apa yang terlibat dalam

reformasi . Hal ini dapat dilihat dengan melihat beberapa pandangan dari mereka . Yang

pertama dirumuskan oleh OECD , yang diklaim pada tahun 1991 , bahwa sebagian besar

negara mengikuti ' dua jalan yang luas ' untuk meningkatkan produksi dan pengiriman barang

dan jasa ( OECD , 1991, hal . 11 ) disediakan untuk publik . Yang pertama adalah :

Meningkatkan kinerja produksi organisasi publik [ untuk ] meningkatkan pengelolaan sumber

daya manusia termasuk staf , pengembangan , perekrutan bakat berkualitas dan bayar - untuk

- kinerja; melibatkan lebih banyak staf dalam pengambilan keputusan dan manajemen ; relax

kontrol administratif sementara memaksakan target kinerja yang ketat ; menggunakan

teknologi informasi ; meningkatkan umpan balik dari klien dan kualitas pelayanan stres ;

membawa pasokan dan permintaan keputusan-keputusan bersama ( misalnya melalui

pengisian pengguna ) .

Ini ' avenue'is ditujukan terutama dalam organisasi untuk meningkatkan insentif bagi individu

, mengukur kinerja dan sejenisnya , serta meningkatkan rela - tionship dengan klien . Hal ini

berkaitan dengan bagaimana organisasi publik - pria berusia . Kedua ' jalan ' adalah :

Memanfaatkan lebih besar dari sektor swasta [ untuk ] meningkatkan sistem pengadaan

publik diandalkan , efisien , kompetitif dan terbuka untuk mengontrakkan produksi barang

dan jasa yang disediakan untuk publik dan kontraktor barang dan jasa perantara ; dan , end

mono - poli atau perlindungan lainnya untuk pemasok .

Manajemen Publik 51

Perspektif kedua , dalam pandangan awal yang lain , adalah bahwa Hood yang

dipertimbangkan oleh - ers program manajerial , atau apa yang dia sebut ' manajemen publik

baru' sebagai terdiri dari tujuh poin utama (1991 , hlm 4-5 ) :

● Hands-on manajemen yang profesional di sektor publik . Ini berarti membiarkan para

manajer mengelola , atau sebagai Hood menempatkan itu aktif , terlihat, diskresioner kendali

organisasi dari orang-orang yang bernama di atas ' . The khas justifikasi -tion untuk ini adalah

bahwa ' pertanggungjawaban membutuhkan kejelasan penugasan tanggung jawab untuk

tindakan ' . ● standar dan ukuran kinerja eksplisit . Hal ini memerlukan tujuan yang akan

ditentukan dan target kinerja yang akan ditetapkan , dan dibenarkan oleh para pendukung

sebagai ' akuntabilitas membutuhkan [ a] pernyataan yang jelas dari tujuan ; efisiensi

membutuhkan " keras look" pada tujuan ' . ● Penekanan yang lebih besar pada kontrol output.

Sumber daya diarahkan ke daerah-daerah sesuai dengan kinerja yang diukur , karena ' perlu

stres hasil daripada prosedur ' . ● Pergeseran ke disagregasi unit di sektor publik . Ini

melibatkan melanggar up entitas besar menjadi ' unit corporatized sekitar produk ' , yang

didanai secara terpisah dan ' berurusan dengan satu sama lain pada " ketentuan pasar yang

wajar - panjang " dasar ' . Hal ini dibenarkan oleh kebutuhan untuk membuat unit dikelola

dan ' untuk mendapatkan keuntungan efisiensi pengaturan waralaba di dalam maupun di luar

sektor publik ' . ● Pergeseran ke kompetisi yang lebih besar di [ ] sektor publik . Hal ini

melibatkan ' pindah ke kontrak jangka dan prosedur tender publik ' dan dibenarkan dengan

menggunakan ' persaingan sebagai kunci untuk biaya dan standar yang lebih baik

menurunkan ' . ● Sebuah stres pada gaya sektor swasta praktek manajemen . Hal ini

melibatkan ' menjauh dari gaya militer " pelayanan publik etika " ' dan ' fleksibilitas dalam

perekrutan dan manfaat ' , dan dibenarkan oleh ' perlu menggunakan " terbukti " alat

manajemen sektor swasta di sektor publik ' . ● stres A pada disiplin yang lebih besar dan

penghematan dalam penggunaan sumber daya . Hood melihat ini sebagai ' memotong biaya

langsung , meningkatkan disiplin kerja , menolak tuntutan serikat pekerja , membatasi " biaya

kepatuhan " untuk business'and biasanya dibenarkan oleh ' perlu memeriksa tuntutan sumber

daya sektor publik dan " berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit " .

Hood mungkin berbeda dari OECD menurut pendapatnya mengenai keinginan perubahan

manajerial , tetapi ada kesepakatan substansial antara mereka mengenai jenis perubahan yang

terlibat , terutama pada tahap awal dari proses reformasi . Formulasi yang ketiga , dalam

beberapa hal yang paling berguna , adalah bahwa Holmes dan Shand (1995 , p . 555 ) , yang

menulis dari perspektif dua praktisi diri dijelaskan , dari Bank Dunia dan OECD masing-

masing, lembaga-lembaga internasional dimana reformasi manajerial yang dalam beberapa

hal memimpin . Mereka menganggap


paradigma manajemen publik baru - apa yang mereka anggap sebagai ' baik pendekatan

manajerial ' - seperti :

● lebih strategis atau berorientasi pada hasil ( efisiensi, efektivitas dan kualitas layanan )

pendekatan untuk pengambilan keputusan ;

● penggantian struktur organisasi hirarkis yang sangat terpusat dengan lingkungan

manajemen desentralisasi di mana keputusan tentang alokasi sumber daya dan pelayanan

yang diambil lebih dekat ke titik pengiriman , mana yang lebih besar infor-masi yang relevan

tersedia dan yang menyediakan ruang untuk umpan balik dari klien dan lainnya antar - est

kelompok ;

● fleksibilitas untuk mengeksplorasi alternatif untuk mengarahkan penyediaan layanan publik

yang mungkin menyediakan lebih banyak hasil-hasil kebijakan hemat biaya ; ●

memfokuskan perhatian pada pencocokan wewenang dan tanggung jawab sebagai kunci

untuk improvisasi - ing kinerja , termasuk melalui mekanisme seperti kinerja eksplisit

kontrak ;

● penciptaan lingkungan yang kompetitif dalam dan di antara organisasi sektor publik ; ●

penguatan kapasitas strategis di pusat kepada pemerintah ' mengarahkan ' untuk merespon

perubahan eksternal dan kepentingan beragam cepat , fleksibel dan setidaknya biaya; ●

akuntabilitas dan transparansi melalui persyaratan untuk melaporkan hasil dan biaya penuh

mereka lebih besar ; dan

● penganggaran dan sistem manajemen layanan - lebar untuk mendukung dan mendorong

perubahan ini .

Ini agak lebih tepat daripada beberapa pandangan awal . Akhirnya , menyusun berbagai

perspektif , Pollitt berpendapat ada sejumlah elemen umum dari model baru diterima oleh

sebagian besar komentator (2001 , hlm 473-4 ) :

● Sebuah pergeseran fokus dari sistem manajemen dan usaha manajemen dari input dan

proses untuk output dan outcome .

● Sebuah pergeseran ke arah lebih pengukuran , mewujudkan dirinya dalam penampilan

baterai indikator kinerja dan standar .

● Sebuah preferensi untuk lebih khusus , ' ramping ' , ' flat'and bentuk organisasi otonom

daripada besar , multi-tujuan , birokrasi hirarkis .

● Sebuah substitusi luas kontrak atau kontrak seperti hubungan untuk hubungan hirarkis . ●

A jauh lebih luas dibandingkan sebelumnya penggunaan pasar atau mekanisme pasar seperti

untuk deliv - ery pelayanan publik ( termasuk privatisasi , kontraktor keluar , pengembangan

pasar internal , dan sebagainya ) .

● Sebuah memperluas dan kabur dari ' perbatasan ' antara sektor publik dan swasta ( ditandai

dengan pertumbuhan / kemitraan swasta publik dari berbagai jenis dan proliferasi jelas

organisasi ' hybrid ' ) .

● Pergeseran nilai prioritas dari universalisme , keadilan , keamanan dan ketahanan dan

menuju efisiensi dan individualisme .

Ada tumpang tindih substansial dalam pandangan-pandangan ini dari manajemen publik . Hal

ini tidak bisa lagi mengklaim bahwa reformasi tidak jelas ditentukan . Mereka adalah .

berikut

Manajemen Publik 53

melihat poin utama yang terlibat dalam reformasi manajemen publik termasuk yang muncul

dari berbagai formulasi .

Sebuah pendekatan strategis

Pemerintah telah bertujuan untuk mengembangkan metode yang lebih baik untuk

perencanaan jangka panjang dan manajemen strategis . Ini berarti memutuskan misi

organisasi , melihat - ing ke depan untuk pencapaian tujuan dan sasaran , termasuk

bagaimana organisasi sesuai lingkungannya , dan kekuatan , kelemahan , peluang dan

ancaman dalam lingkungan tersebut . Teknik ini menawarkan penggunaan sumber daya ,

dengan mengikat hasil ke sumber daya , terutama bila dikombinasikan dengan pendanaan

program . Hanya dengan mengetahui apa organisasi pemerintah lakukan , apa yang mereka

bertujuan untuk dilakukan di masa depan dan bagaimana mereka telah berkembang ke arah

tujuan menyatakan , bisa kepemimpinan politik menentukan program yang atau bahkan

lembaga atau departemen yang layak penahan .

Manajemen tidak administrasi

Hal itu dikatakan sebelumnya bahwa manajemen berbeda dengan administrasi . Manajemen

publik sekarang memerlukan manajemen yang profesional di mana administrasi tidak.

Organisasi publik melakukan hal-hal : pemerintah sekarang ingin tahu apa yang mereka

lakukan ; seberapa baik mereka melakukannya ; yang bertanggung jawab dan mengambil

tanggung jawab untuk hasil . Manajer kini terlibat dalam urusan kebijakan; mereka juga

terlibat dalam mat - ters politik yang ketat ; mereka lebih sering secara pribadi bertanggung

jawab untuk hal-hal dan akan membayar dengan kehilangan pekerjaan mereka jika sesuatu

yang tidak beres . Mereka , dengan kata lain , bertanggung jawab untuk mencapai hasil . Para

pemimpin politik semakin memilih manajer dengan catatan yang baik yang bersimpati pada

tujuan mereka . Manajer High-profil sering ditunjuk untuk mengepalai departemen atau

instansi . Ini sering ditunjuk dengan kontrak jangka pendek , memiliki latar belakang

manajemen dan bekerja untuk mendapatkan hasil . Mereka juga tokoh masyarakat dengan

cara yang sebelumnya tidak dianggap normal untuk pelayan masyarakat . Sering mereka

tampaknya lebih memilih bekerja untuk salah satu partai politik . Perubahan lain dalam

manajemen senior adalah menjauh dari kepala spesialis , seperti insinyur atau ilmuwan di

bidang teknis , atau dokter di departemen kesehatan , manajerial kepala dinas . Manajemen

dipandang lebih sebagai fungsi membutuhkan keterampilan sendiri bukan sesuatu yang

spesialis hanya dapat ' mengambil ' .

Fokus pada hasil

Organisasi harus fokus pada hasil atau output , bukan input . Reformasi manajerial telah

menekankan kinerja oleh seseorang atau lembaga .


Agen diharapkan untuk mengembangkan indikator kinerja sebagai cara untuk mengukur

kemajuan yang dibuat dalam mencapai tujuan-tujuan yang dinyatakan . Sistem penilaian

kinerja bertujuan untuk mengukur kinerja masing-masing staf , bahkan sampai sebatas

mendefinisikan kontribusi utama yang diharapkan selama setahun , yang kemudian

dibandingkan dengan prestasi yang sebenarnya pada akhir tahun . Hal ini dapat

memperpanjang untuk menguntungkan atau sanksi staf sesuai dengan kemajuan ke arah

tujuan . Metode informal penilaian dianggap tidak efektif dan menyebabkan hasil organisasi

infe - rior . Ada tujuan umum untuk memantau dan meningkatkan kemajuan staf dan lembaga

untuk mencapai tujuan . Kinerja melibatkan lebih dari indikator . Holmes dan Shand

berpendapat bahwa ' orientasi kinerja hanya sedikit dipengaruhi oleh adanya per - kinerja

information'rather ' kebutuhan untuk mendapat perhatian lebih besar harus diberikan untuk

mengubah insentif dalam kerangka kelembagaan - anggaran dan sistem personil, pendekatan

untuk mengontrol dan manajemen risiko , dll sehingga kinerja yang didorong , dihargai dan

dibutuhkan ' (1995 , p . 563 ) .

Peningkatan manajemen keuangan

Manajemen keuangan telah menjadi salah satu yang lebih sukses dari reformasi - man

manajemen publik . Perubahan yang paling penting di daerah ini telah kinerja dan pendanaan

program sistem untuk menggantikan yang lebih tua anggaran line-item dan sistem akuntansi .

Fokusnya sebelumnya pada input daripada output , atau apa badan sebenarnya . Sebuah

anggaran program mengalokasikan uang sesuai dengan program-program khusus badan

dengan semua biaya yang tercantum pada program sub program dan tingkat yang lebih

rendah . Alih-alih kepegawaian yang ditentukan oleh , lembaga pusat terpisah independen

untuk personil , itu menjadi bagian dari anggaran program. Sistem line- item budgeting

adalah tepat dalam arti kontrol tetapi , dalam prakteknya , pemerintah memiliki sedikit

informasi tentang pelaksanaan program yang sebenarnya . Untuk memperhitungkan

perubahan nilai aset dan menjadi lebih seperti praktek swasta , akuntansi akrual telah

menggantikan akuntansi kas di beberapa negara . Ini sulit untuk mengimplementasikan tetapi

berpotensi jauh lebih akurat daripada praktek penganggaran tradisional . Hal ini lebih umum

untuk bertanggung jawab atas anggaran yang akan diserahkan kepada tingkat yang lebih

rendah , di mana itu adalah bagian dari tugas manajemen . Manajemen publik membutuhkan

peningkatan perhatian pada penggunaan terbaik sumber daya . Ini termasuk pemotongan

biaya tetapi juga melibatkan mengarahkan sumber daya untuk menekankan program-program

yang paling membantu pencapaian tujuan strategis . Pemerintah telah mampu mengontrol

pengeluaran jauh lebih dengan memiliki informasi yang lebih baik .

Fleksibilitas dalam kepegawaian

Pada tingkat berikutnya manajemen senior , telah terjadi kecenderungan yang konsisten dari

klasifikasi posisi terhadap fleksibilitas dalam pengaturan untuk mengisi

Manajemen Publik 55

posisi senior . Perangkat dari Senior Executive Service ( SES ) telah menjadi biasa sejak

akhir 1970-an di Amerika Serikat . Konsep SES bertujuan untuk mengembangkan kolam

manajer senior yang dapat ditransfer dengan mudah antara posisi dan departemen , yang

dilatih untuk manajemen senior, dan yang dapat mengembangkan identitas SES daripada satu

departemen . Penekanan yang lebih besar kini ditempatkan pada kebijakan menasihati ,

manajemen umum dan keterampilan profesional daripada pengalaman yang diperoleh dari

tugas-tugas tertentu . Tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi over- semua dengan

meningkatkan kemampuan manajemen layanan. Pada semua tingkatan , perubahan personil

telah meningkatkan fleksibilitas . Sekarang lebih mudah untuk kembali menyebarkan atau

bahkan staf karung . Staf tidak efisien sekarang dapat diberhentikan cukup cepat , dengan

perlindungan terhadap sewenang-wenang atau bermotif politik pemecatan .

Fleksibilitas dalam organisasi

Salah satu aspek dari fleksibilitas organisasi adalah disagregasi , yang berarti departemen

besar membelah menjadi bagian-bagian yang berbeda dengan mendirikan lembaga untuk

memberikan layanan untuk departemen kebijakan kecil . Ini benar-benar dimulai di Inggris ,

dengan Langkah Selanjutnya inisiatif pemerintah Thatcher pada tahun 1988 . Model dasar

yang ditentukan dalam laporan ini adalah untuk mendirikan sebuah lembaga yang terpisah

bertanggung jawab atas pelayanan yang dilakukannya secara quasi - kontrak dengan

departemen kebijakan yang relevan . Untuk beberapa hal ini bukanlah hal baru ; praktek

membagi departemen besar menjadi segmen yang lebih kecil diterima di sejumlah negara

seperti Inggris , Selandia Baru dan Belanda dan telah didirikan di negara-negara Skandinavia

selama beberapa dekade ( Peters , 1996, hal . 31 ) . Setelah lembaga pengiriman tersebut

beroperasi di bawah kontrak eksplisit tidak ada alasan khusus mengapa mereka harus di

sektor publik sama sekali atau untuk staf untuk menjadi pegawai negeri . Namun, meski

tampil dalam daftar Hood , disagregasi tidak diperlukan oleh proses reformasi manajemen

publik . Di negara lain , seperti Holmes dan Shand berpendapat , organisasi tersebut telah

ditetapkan berdasarkan kasus - per-kasus yang mencerminkan beberapa fokus pada

penyediaan layanan menguraikan , dana dan peraturan - tion ' (1995 , p . 569 ) . Mengingat

tujuan kebijakan keseluruhan fleksibilitas dan memungkinkan manajer untuk merancang

organisasi mereka sendiri , dalam batas-batas , persyaratan untuk Langkah Selanjutnya

lembaga di Inggris bertentangan ini. Holmes dan Shand sangat penting dari reformasi

struktural Inggris , dengan alasan perlu ada seluruh sistem pengkajian dari kebijakan itu

sendiri dan apakah mereka mencapai tujuan mereka . Perubahan struktural , ' seperti lembaga-

lembaga pelayanan pengiriman mengesankan terpisah dari departemen kebijakan , atau

bahkan tender wajib pelayanan pemerintah daerah , jangan lakukan ini sendiri " ( 1995, hal .

566 ) .

Pergeseran ke kompetisi yang lebih besar

Memperkenalkan kompetisi adalah fitur manajemen publik . Dikatakan oleh pro -komponen

bahwa jika layanan ' perebutan ' mereka harus membuka tender . itu


OECD mengacu pada 'ketentuan untuk pilihan klien melalui penciptaan lingkungan yang

kompetitif dalam dan di antara organisasi sektor publik dan pesaing non - pemerintah ( 1998,

hal . 13 ) . Privatisasi luas adalah bagian dari ini, tetapi bukan satu-satunya cara untuk

mengurangi lingkup pemerintah . Kompetisi untuk penyediaan melalui kontrak , kadang-

kadang dalam pemerintahan , dipandang sebagai biaya pengurangan-ing dibandingkan

dengan ketentuan birokrasi . Sementara bagian dari ini adalah hanya untuk memotong biaya ,

motivasi lain adalah kebutuhan untuk secara jelas menentukan layanan atau baik yang

menjadi subyek dari kompetisi .

The contractualism baru

Dalam apa yang disebut ' contractualism ' , layanan pemerintah dibayangkan dapat disediakan

oleh kontrak , baik secara eksternal melalui penyedia layanan sektor swasta atau sukarela-

militer atau internal dengan bagian lain dari pemerintah . Ini mengikuti dari kompetisi dan

berhubungan dengan itu , tapi persaingan bisa terjadi tanpa kontrak . Tender yang kompetitif

Wajib diadopsi pada pemerintah daerah di Inggris pada awal tahun 1980 dan di bagian lain

dari pemerintah kemudian ( Flynn , 1997, hal 114-15 , Walsh , 1995 , hlm 110-37 ) . Sebagai

bagian dari langkah ini dengan kontrak bisa ada individu kinerja con - saluran untuk staf ,

kontrak dengan menteri dan pemerintah secara keseluruhan dan kontrak dalam bentuk '

charter ' dengan klien dan masyarakat . Perubahan ini telah bergerak dengan kecepatan

tinggi , seperti Davis berpendapat ( 1997, hal 226 . ) :

Di banyak negara kontraktor bergerak di luar penyediaan barang atau jasa terbatas dalam

pemerintah untuk merangkul keseluruhan desain dan pendekatan pelayanan publik .

Pemerintah semakin muncul alam semesta transparan subkontraktor , diselenggarakan di

sekitar pernyataan tujuan dan rencana strategis , yang bersangkutan tidak dengan beberapa

barang publik samar-samar , tetapi dengan memenuhi indikator kinerja yang ditetapkan

dalam perjanjian keagenan . Persetujuan dapat menggantikan hirarki birokrasi tradisional dan

perintah dengan jaringan penyedia longgar berkerumun di sekitar lembaga pendanaan

pemerintah , memberikan pelayanan setelah domain eksklusif negara .

Sebuah pelayanan publik beroperasi di bawah kontrak eksplisit dengan sektor swasta , atau

kontrak eksplisit antara departemen kebijakan dan lembaga pelayanan , akan menjadi

pelayanan publik yang sangat berbeda . Tidak akan ada pemikiran pelayanan kepada publik

atau bahkan layanan kepada pemerintah . Jika semua orang kontraktor, tidak ada yang

memiliki horison waktu lebih lama dari akhir kontrak mereka ; jika semua orang adalah con -

traktor , tidak ada hal seperti itu sebagai kepentingan umum , hanya apa yang muncul dalam

persyaratan kontrak .

Sebuah stres pada gaya sektor swasta praktek manajemen

Ini termasuk perubahan staf yang dirancang untuk cocok lebih baik staf untuk posisi mereka ,

untuk menilai kinerja mereka dan untuk menghargai mereka sesuai dengan pembayaran merit

. itu

Manajemen Publik 57

penekanan pada kinerja juga menyebabkan janji jangka pendek dengan kontrak dan mampu

menghentikan staf yang tidak melakukan . Hal ini tidak berarti tidak biasa bagi staf untuk

dipekerjakan pada kontrak atau untuk diangkat ke tertinggi lev - els dari luar . Perubahan ini

berasal dari sektor swasta di mana fleksibilitas staf dan penganggaran telah lama menjadi

sumber dari beberapa iri . Mereka namun dgn ikal rambut - oleh pertimbangan teoritis dari

ekonomi bahwa organisasi dan individu tidak akan melakukan untuk sepenuhnya mereka

kecuali sebuah sistem insentif di tempat . Hal ini tidak harus dilihat sebagai sesuatu yang '

harus berasal dari sektor swasta ' ( Holmes dan Shand , 1995, hal . 560 ) . Hal ini, sebaliknya ,

praktik yang baik dalam setiap jenis manajemen .

Hubungan dengan politisi

Jika salah satu karakteristik utama model manajerial adalah bahwa manajer bertanggung

jawab atas pencapaian hasil , hubungan antara para manajer dan politisi dan manajer dan

masyarakat harus mengubah . Dalam model tradisional hubungan dengan kepemimpinan

politik sempit dan teknis , master dan hamba , dari mereka yang memberikan perintah dan

mereka yang membawa mereka keluar . Berdasarkan model manajemen publik hubungan

antara politisi dan manajer lebih cair dan lebih dekat dari sebelumnya . Ini bukan bentuk

sempit dan techno - demokratis manajemen , sebagai otoritas politik masih ada . Manajer

publik kini terlibat dalam urusan kebijakan , mereka juga terlibat dalam urusan politik yang

ketat , mereka lebih sering secara pribadi bertanggung jawab untuk hal-hal dan akan

membayar dengan kehilangan pekerjaan mereka jika sesuatu yang tidak beres . Manajemen

publik telah menjadi bentuk manajemen politik dan hubungan dengan para pemimpin politik

telah berubah . Dengan kata lain, tidak ada rumus realistis untuk hubungan antara politisi dan

manajer , ada interaksi dan keterampilan yang dibutuhkan agak tidak berwujud .

Keterampilan utama yang dibutuhkan seorang manajer publik adalah bagaimana menjadi

politisi birokrasi , untuk dapat berinteraksi dengan politisi dan dengan luar dengan cara yang

bermanfaat baik bagi diri sendiri dan organisasi . Ini mungkin terbuka terhadap kritik sebagai

politisasi , tetapi untuk mencapai tujuan politik adalah fungsi utamanya dari setiap pelayanan

publik layak nama . Model tradisional mencoba untuk de - mempolitisasi apa yang pada

dasarnya politik. Manajemen publik mengakui karakter politik penting dari pemerintah;

pegawai negeri bekerja dengan politikus dalam proses interaktif yang disebut manajemen .

Tentu saja, politisi memiliki kata akhir , tetapi pemisahan realistis dari pembuatan kebijakan

dari administrasi telah akhirnya dibuang .

Hubungan dengan masyarakat

Ada pengakuan dari kebutuhan untuk akuntabilitas langsung antara manajer dan publik ,

sebagai hasil dari tuntutan untuk ' klien fokus' dan untuk yang lebih besar


tanggap terhadap kelompok di luar dan individu . Ini adalah satu lagi perbedaan besar dari

model tradisional .

Pemisahan pembeli dan penyedia

Bahkan jika pemerintah terlibat dalam suatu kegiatan tidak perlu untuk menjadi penyedia

final. Hal ini dimungkinkan untuk memisahkan pembeli dari provider ; pur - chaser menjadi

partai yang memutuskan apa yang akan diproduksi dan penyedia pihak yang memberikan

keluaran dan hasil yang telah disepakati . Memisahkan dua dipandang sebagai

menguntungkan , seperti OECD berpendapat ( 1998, hal 40 . ) :

Akibatnya , pemerintah membedakan antara peran negara sebagai pembeli dan sebagai

penyedia jasa. Semakin , itu menjadi diakui bahwa sebagai seorang pembeli , negara

setidaknya berpotensi terus memenuhi tanggung jawab yang sekarang tanpa harus secara

langsung menyediakan semua layanan untuk yang saat ini bertanggung jawab . Memang ,

tanggung jawab utama negara biasanya lebih ditentukan oleh keputusan tentang bantuan apa

yang harus tersedia , untuk siapa dan berapa banyak .

Hal ini bahkan dimungkinkan untuk memisahkan pembeli dari operator di dalam

pemerintahan , bahkan dalam agen yang sama .

Re- memeriksa apa yang dilakukan pemerintah

Sebuah aspek kunci dari proses reformasi telah melihat secara detail apa gov - tah tidak ,

perannya dalam perekonomian dan masyarakat , dan apa yang tersisa untuk sektor swasta

dapat dilakukan. Sebuah aspek dari ini adalah kontrak -out atau privatisasi , tetapi lebih luas

dari itu . Advokat dari manajemen publik baru , dipersenjatai dengan wawasan teoritis dari

ekonomi , berpendapat bahwa ada beberapa hal pemerintah tidak harus melakukan . Salah

satu bagian penting dari proses reformasi manajemen publik telah memeriksa dan menguji

kembali program pemerintah untuk memastikan jika mereka bertemu - ing tujuan mereka .

Banyak negara telah mengadopsi proses yang cukup ketat untuk meninjau fungsi . Misalnya,

di Kanada pada pertengahan 1990-an tinjauan dilakukan dari alasan untuk intervensi negara .

Sebagai Borins berpendapat , jatah - ale untuk setiap program pemerintah federal di Kanada

dianggap dalam hal enam tes berikut ( 1997, hal 63 . ) :

1 uji Kepentingan umum : . Adalah aktivitas masih berguna bagi masyarakat ? . 2 Peran uji

pemerintah : harus ada pemerintah terlibat dalam kegiatan ini? . 3 tes Federalisme : adalah

tingkat yang sesuai untuk kegiatan ini pemerintah federal atau tingkat lain pemerintah bisa

melakukannya dengan lebih baik ? . 4 tes Kemitraan : bisa kegiatan ini dilakukan secara

keseluruhan atau sebagian oleh kelompok lain dalam masyarakat? 5 Tes Efisiensi : . Kegiatan

ini bisa dilaksanakan dengan biaya kurang ? 6 tes Keterjangkauan : . Bahkan jika tes lainnya

terpenuhi , adalah masyarakat mampu membayar untuk program tersebut ?

Manajemen Publik 59

Seluruh program dipotong sebagai hasil dari tes ini termasuk seperti yang sensitif secara

politis seperti transportasi dan subsidi pertanian . Negara-negara lain memiliki persyaratan

yang sama . Di Australia ada review hampir konstan nilai dari setiap program . Tampaknya

bahwa setelah pemerintah terlibat dalam suatu daerah, tidak selalu tetap ada seperti dulu.

Konstan dan con - stant pembenaran nilai dari segala sesuatu yang pemerintah tidak telah

menjadi salah satu hasil dari kesulitan keuangan . Ini tiga belas poin menutupi sebagian besar

perubahan yang terlibat dalam transformasi - tion manajemen sektor publik . Mereka tidak

mencakup semua dari mereka dan ada lebih banyak perubahan orde kedua yang dibahas

dalam bab-bab berikutnya . Namun, perubahan yang paling penting adalah perubahan dalam

teori yang mendasarinya .

Dasar teori manajemen

Dasar teori manajemen publik baru perlu dipertimbangkan secara rinci , terutama karena

teori-teori di balik model tradisional administrasi tion dikritik dalam bab sebelumnya .

Dikatakan bahwa tradisional administrasi pub - lic didasarkan pada dua teori , teori birokrasi

dan teori pemisahan antara politisi dan administrator . Ada juga dua basis teoritis utama

manajemen publik baru . Ini adalah ekonomi dan manajemen swasta . Bahwa ilmu ekonomi

dan manajemen swasta adalah dua basis teoritis utama untuk manajemen publik baru tidak

benar-benar menjadi kontroversi . Pollitt , misalnya, berpendapat bahwa manajemen adalah '

jelas merupakan aktivitas yang erat con - prihatin dengan mengarahkan arus sumber daya

sehingga mencapai tujuan-tujuan ini didefinisikan objectives'and ' didefinisikan terutama

dalam bahasa ekonomi - "output " dan "nilai untuk uang " " ( 1993, hal . 5 ) . OECD

berpendapat tua paradigma pengelolaan sektor publik ' diganti dengan paradigma baru yang

mencoba untuk menggabungkan praktek manajemen modern dengan logika ekonom - ics ,

sementara masih mempertahankan nilai-nilai pelayanan publik inti ' ( OECD , 1998, hal . 5 ) .

Kedua pengaruh teoritis yang penting , meskipun dapat dikatakan bahwa manajemen swasta

itu sendiri didasarkan pada ekonomi . Dasar ekonomi manajerialisme memungkinkan untuk

menarik apa yang dapat dikatakan menjadi yang paling kuat dari teori-teori ilmu sosial . Ada

dua asumsi utama di bidang ekonomi . Pertama , ada anggapan individu ransum - ality ,

bahwa individu dapat diasumsikan untuk memilih lebih dari sesuatu daripada kurang .

Kedua , asumsi rasionalitas individu memungkinkan elaborasi model yang dapat

memperpanjang tingkat tinggi abstraksi . Model tersebut dapat pra - predictive , menyediakan

orang dapat diasumsikan , secara agregat , untuk bertindak seolah-olah mereka rasional .

Ekonomi di indra ini telah relatif menetap dalam metodologi , setidaknya sejak penerapan

model empiris pada akhir abad kesembilan belas oleh Alfred Marshall dan lain-lain .

Ekonomi bertujuan untuk menjadi deduktif , sesuatu yang membedakannya dari teori-teori

ilmu sosial lain yang biasanya menarik ilmiah


dasar dari pekerjaan induktif . Ekonomi adalah , atau bisa juga , karena matematika sebagai

metode formal analisis kebijakan ( Bab 6 ) , tetapi lebih mengarah dalam hal ini memiliki

asumsi perilaku rasional yang dapat dioperasionalkan . Teori datang pertama dalam pekerjaan

deduktif . Acara diperkirakan terjadi setelah asumsi yang datanya kemudian berusaha .

Ekonom dan pemikiran ekonomi menjadi lebih berpengaruh dalam pemerintahan dari tahun

1960-an dan 1970-an ( Carter , Klein dan Day , 1992) . Pada 1980-an , semacam lebih ketat

ekonomi mulai digunakan , satu berasal dari ekonomi neoklasik dan teori pilihan publik

khususnya ( Bab 1 dan 2 ) . Hal ini memberikan dukungan teoritis untuk serangan terhadap

birokrasi , mengurangi pemerintah dalam gen- eral , dan memberikan metodologi untuk

merancang kebijakan publik berbasis pasar . Ekonom dan pemikiran ekonomi menjadi

dominan dalam pemerintahan dan birokrasi baik dalam teori dan praktek . Sangat mudah

untuk melihat mengapa . Dibandingkan dengan teori kepentingan umum agak kabur

administrasi publik , ekonomi menawarkan presisi , prediksi dan empirisme , didukung oleh

teori motivasi tentang bagaimana orang bertindak . Ekonomi juga memiliki relevansi

langsung dengan pemerintahan . Sektor publik melakukan hal-hal : menyediakan barang dan

jasa dan harus melakukannya dengan cara yang paling efisien mungkin . Fokus dari model

manajemen hasil , efisiensi dan pengukuran berutang banyak pada ekonomi . Teoretisi kunci

yang berkaitan dengan administrasi publik adalah Ostrom . Pada awal 1970-an , ia

berpendapat bahwa ada dua bentuk organisasi yang berlawanan : birokrasi dan pasar , dan

birokrasi yang memiliki masalah besar dibandingkan dengan pasar . Organisasi birokrasi

adalah Ostrom kurang efisien atau efektif daripada membiarkan pilihan melalui pasar ;

kompetisi , kedaulatan konsumen dan pilihan memberikan insentif untuk menurunkan biaya,

yang berpendapat untuk tidak hadir dalam model birokrasi administrasi . Dia berargumen

bahwa ' bentuk-bentuk alternatif organisasi mungkin tersedia untuk kinerja fungsi-fungsi

terpisah dari perpanjangan dan penyempurnaan struktur birokrasi ' ( Ostrom , 1989, hal . 16 )

dan juga bahwa karya ekonom politik kontemporer , berdasarkan par - adigm berasal dari

teori ekonomi , ' menantang banyak asumsi-asumsi dasar dalam teori tradisional administrasi

publik ' ( 1989, hal 64 . ) . Cara bahwa manajemen publik baru telah dikembangkan beruang

keluar banyak dari apa yang menganjurkan Ostrom , bahkan jika ide-ide mengambil beberapa

waktu untuk diadopsi . Ada dua prinsip utama manajemen publik baru , yang keduanya dapat

dilihat dalam karya Ostrom . Pertama , itu adalah berbasis pasar - yang berasal dari ekonomi -

menggunakan teori seperti pilihan publik , teori principal-agent dan biaya transaksi teori

( Walsh , 1995; Boston et al , 1996; Kaboolian , 1998, hal 190 . . ) Dan, kedua , bertujuan

untuk menjauh dari birokrasi sebagai prinsip pengorganisasian . Dasar teori yang kedua untuk

manajemen publik dapat ditemukan dalam manajemen pribadi . Ada beberapa perubahan

manajerial dengan pendahulunya di sektor swasta . Dalam pengaturan pribadi , ada

fleksibilitas yang lebih besar dalam menyesuaikan organ - isasi dengan keadaan , bukannya

selalu mengikuti model Weberian kaku . Meskipun sektor swasta dulunya sebagai birokrasi

sebagai pemerintah, pindah awal menuju bentuk yang lebih fleksibel manajemen dan

perubahan manajerial

Manajemen Publik 61

di sektor publik ikuti . Fokus pada hasil yang bisa dikatakan berasal dari ekonomi, tetapi juga

hadir dalam manajemen pribadi , karena tanpa hasil perusahaan akan keluar dari bisnis .

Semakin besar perhatian sekarang dibayar untuk strategi- gic perencanaan dan manajemen di

sektor publik juga berasal dari sektor swasta ( Bab 7 ) . Praktek personel sektor swasta telah

diadopsi untuk beberapa derajat , termasuk penggunaan yang lebih besar insentif dan

disinsentif melalui-keluar organisasi , seperti membayar lebih untuk kinerja yang baik , atau

kurang untuk kinerja yang buruk , atau mengakhiri staf yang relatif mudah . Pada tingkat

lebih rendah , adopsi lebih cara formal evaluasi memiliki akar sektor swasta , seperti halnya

perbaikan dalam sistem informasi untuk menyediakan akuntansi atau data lainnya . Ini semua

bisa dikatakan berasal dari sektor swasta , tetapi tidak bisa dilihat sebagai eksklusif menjadi

teknik sektor swasta .

Dimana manajemen pribadi sangat bermanfaat untuk manajerialisme dalam mendekonstruksi

bagian dari sistem umum sekali dianggap fundamental. Tentu saja, sektor publik harus

bersikap adil dan tidak memihak dalam berurusan dengan klien , tapi ini tidak berarti bahwa

pegawai negeri perlu netral atau memiliki pekerjaan seumur hidup . Mungkin sulit untuk

mengukur kinerja di sektor publik , namun hal tersebut tidak berarti bahwa tidak ada upaya

harus dilakukan . Sifat politik sektor publik tidak membuatnya berbeda dari sektor swasta ,

tapi ini tidak berarti bahwa semua tindakan bersifat politis , atau bahwa semua tindakan

kebijakan perlu dilakukan oleh para politisi . Hal ini terutama terjadi dengan faktor input

diidentifikasi sebelumnya , seperti kondisi staf murah hati sekali dianggap perlu untuk

pegawai negeri . Sulit untuk melihat bagaimana pelayanan yang selalu rusak oleh pekerjaan

dengan kontrak atau secara paruh waktu , atau jika staf pada awalnya dipekerjakan di tingkat

lebih tinggi dari dasar -grade . Namun, semua ini menentang apa yang pernah dianggap

diperlukan untuk semua pekerjaan publik . Jika banyak pekerjaan di publik sec - tor adalah

sama dengan sektor swasta , selain di tingkat tertinggi , sulit untuk membenarkan praktek-

praktek kerja yang tidak biasa . Mungkin yang paling penting diimpor dari sektor swasta

adalah fokus pada tujuan . Membuat hasil tujuan utama , dengan segala sesuatu yang lain

sekunder , adalah perubahan besar dari pikiran - set . Juga , organisasi birokrasi tidak

axiomatically efisien , seperti yang dibahas sebelumnya . Sektor swasta telah bereksperimen

dengan kerangka lain organisasi - pusat laba , desentralisasi - isasi , fleksibilitas staf -

semuanya memiliki paralel sektor publik . Langkah - ment di sektor swasta terhadap

fleksibilitas sekarang sedang ditiru oleh sektor publik juga. Ekonomi dan manajemen swasta

adalah dukungan teoritis utama untuk manajemen publik baru . Apakah ini mendukung

memuaskan atau sebagus orang-orang dari model tradisional akan dibahas kemudian .

Kritik terhadap manajerialisme

Dikatakan di sini bahwa setelah pelaksanaan program reformasi yang komprehensif ,

pekerjaan sekarang dilakukan oleh pegawai negeri layak nama


' Manajemen ' . Fokusnya jelas pada pencapaian hasil dan mengambil tanggung jawab pribadi

atas prestasi mereka . Namun, dari awal dari proses reformasi di akhir 1980-an ada telah

didukung kritik . Manajerialisme atau manajemen publik baru telah menjadi istilah menghina

di beberapa tempat , terutama di Inggris , dengan permusuhan terbuka antara mereka yang

mendukung reformasi managerialist , dan mereka yang menentang itu . Berbagai kritik perlu

dibahas panjang lebar . Beberapa titik-titik tertentu akan diperiksa secara singkat di sini ,

sementara beberapa kritik utama dari seluruh program akan con - sidered kemudian ( Bab

14 ) .

Dasar ekonomi manajerialisme

Landasan di bidang ekonomi adalah dasar untuk salah satu kritik dari manajemen rialist

berpikir . Ilmuwan sosial lainnya yang sering terganggu oleh ekonomi sebagai ilmu sosial ,

mengkritik asumsi dan basis ideologis seharusnya . Tentu saja, tidak ada teori yang kebal dari

kritik , dan ekonomi sering diserang karena asumsi yang tidak realistis nya . Dalam dunia

nyata , semua orang tidak berperilaku rasional dan tidak semua masalah pemerintah akan

setuju untuk teknik ekonomi . Dapat dikatakan bahwa ada keterbatasan penggunaan metode

ekonomi dalam lingkungan dasarnya politik sektor publik . Ada dua kritik utama dari basis

ekonomi manajerialisme . Yang pertama adalah bahwa ekonomi adalah ilmu sosial cacat dan

aplikasi untuk pemerintah yang sama lemahnya . Ini bukan kritik baru dan telah dibuat sejak

ekonomi dan sistem kapitalis matang . Seperti pandangan ekonomi dalam pemerintahan

sebenarnya adalah kritik yang jauh lebih besar dari ekonomi dan econo - kabut pada

umumnya dan tidak perlu dibahas di sini . Lebih ke titik dalam kritik umum ekonomi adalah

bahwa ekonomi neoklasik hanya satu untai dan , jika yang dominan pada saat ini , ada teori

ekonomi lainnya yang memungkinkan peran yang lebih besar bagi pemerintah . Yang kedua ,

dan lebih umum , kritik adalah bahwa , sementara ekonomi memiliki beberapa validitas

sebagai dasar sistem ekonomi dan sektor swasta , yang appli - kation kepada pemerintah

adalah disalahpahami . Pollitt berpendapat bahwa pelayanan publik yang lebih khas daripada

model generik konsumen akan memungkinkan , karena dua alasan . Pertama, ' provider /

transaksi konsumen dalam pelayanan publik cenderung lebih kompleks terutama ' daripada

yang dihadapi oleh konsumen di pasar yang normal, dan kedua , konsumen pelayanan publik

' tidak pernah hanya " konsumen " , mereka selalu warga negara juga, dan ini memiliki

seperangkat implikasi unik untuk transaksi ' ( Pollitt , 1993, hlm 125-6 ) . Kedua poin

memiliki beberapa validitas . Transaksi pelayanan publik memang lebih kompleks dan

konsumen menjadi warga negara tidak membuat beberapa komplikasi . Itu selalu menjadi

paradoks bahwa warga tertentu- ular bisa , di satu sisi , menuntut pelayanan pemerintah lebih

dan , di sisi lain , mengeluh tentang tingkat pajak . Namun, kemudian perlu untuk

menjelaskan mengapa pasokan dan permintaan barang atau jasa gov -pemerintah tidak

berperilaku dalam cara yang sama seperti perusahaan atau konsumen .

Manajemen Publik 63

Dalam keadaan pasokan dan permintaan yang paling bekerja dengan cara yang sama seperti

di sektor swasta . Jika pemerintah ingin mengurangi konsumsi minyak , cara termudah adalah

dengan menaikkan harga melalui meningkatkan tingkat perpajakan . Peningkatan subsidi

pertanian akan meningkatkan produksi pertanian sebagai kebijakan pertanian Uni Eropa

menunjukkan . Untuk sebagian besar dari barang dan jasa tersebut fungsi , konsumen

pemerintah jiwa berperilaku dalam cara yang sama seperti di pasar biasa . Mana mungkin ada

kesulitan berada di tepi perilaku pasar . Apakah meningkatkan dukungan keuangan bagi

orang tua tunggal meningkatkan jumlah mereka karena beberapa konservasi tives mungkin

mengklaim ? Seiring dengan isu-isu kebijakan lain ini harus dipelajari , tetapi di mana

ekonomi, bahkan ekonomi pilihan publik , dapat membantu dalam memberikan kerangka

kerja untuk studi itu. Ini harus dilihat sebagai alat dan bukan program . Argumen Pollitt

bertumpu pada keunikan sektor publik dalam perilaku con - sumer hukum tidak berlaku di

sana. Ini hanya terjadi untuk beberapa bagian yang terbatas , jika penting , pemerintah

lakukan.

Dasar dalam manajemen pribadi

Derivasi manajerialisme dari model bisnis swasta adalah sumber kritik . Sektor publik

mungkin begitu berbeda sehingga model sektor generik atau swasta manajemen menjadi

tidak relevan dengan operasinya . Misalnya, mengubah - ing fokus organisasi dari input ke

output memiliki beberapa , terkait langkah - menentukan strategi dan menetapkan tujuan ,

merancang program untuk memenuhi tujuan , menetapkan struktur dan pendanaan oleh

program , pengukuran kinerja dan evaluasi prestasi . Langkah-langkah semua mengikuti satu

sama lain dalam logis pro regresi , dalam hal itu, sekali tujuan dan hasil dapat ditentukan ,

poin lain juga menjadi perlu . Namun, ini berarti bahwa jika tujuan sulit untuk mengatur

dalam prakteknya, hal lain menjadi tidak relevan karena mereka bergantung pada exis - SKB

tujuan yang jelas . Dalam lingkungan pemerintah , sulit untuk menentukan tujuan dan bahkan

jika mereka ditetapkan ada perubahan sering . Apakah ini dengan sendirinya berarti bahwa

perubahan ke hasil atau output fokus ditakdirkan untuk gagal ? Hal ini lebih sulit untuk

menentukan tujuan atau untuk mengukur hasil dalam sektor publik dan ini mungkin salah

satu perbedaan utama antara sektor publik dan swasta . Hal ini juga sulit dalam banyak sektor

swasta juga, dengan keuntungan tidak menjadi satu-satunya tujuan atau ukuran kinerja .

Namun demikian , tentu beberapa upaya perlu dilakukan untuk menetapkan tujuan , karena

tanpa tujuan mengapa memiliki agen atau fungsi tertentu pemerintah di semua ? Fakta bahwa

teknik manajemen berasal dari sektor swasta adalah penyebab dari beberapa kritik . Hal ini

dimungkinkan ada beberapa perbedaan yang melekat antara sektor-sektor yang dapat

memberlakukan pembatasan seperti apa yang diadopsi dan akhirnya sukses nya . Sektor

publik selalu dipinjam dari swasta sec - tor . Banyak administrasi publik mengatur prinsip-

prinsip lebih dari satu abad yang berasal dari sektor swasta , terutama dari abad kesembilan

belas kereta api com -perusahaan ( Blau dan Meyer , 1987) . Model tradisional administrasi

menarik


pada teori-teori manajemen ilmiah Taylor ( Taylor , 1911 ) meskipun ada sedikit

pertimbangan dalam pekerjaan tersebut dari sektor publik . Tentu saja, penerimaan tidak

kritis dari teori sektor swasta akan pasti akan gagal di publik sec - tor , tetapi itu tidak berarti

sektor publik harus dikelola oleh tradisional , waktu dihormati berarti . Setiap teknik harus

dimodifikasi agar sesuai baru ENVI - ronment nya . Sebagai contoh, diragukan apakah

manajemen strategis akan sukses wajar tanpa pengecualian dalam semua bagian dari sektor

publik . Tapi perbandingan perlu dibuat dengan apa yang terjadi sebelumnya , bukan hanya

mengatakan bahwa karena berasal dari sektor swasta itu tidak akan berhasil . Intinya adalah

bahwa ada manfaat-manfaat dalam mengidentifikasi , kadang-kadang untuk pertama kalinya ,

apa kegiatan dan tujuan lembaga adalah , karena hal ini memberikan kesempatan untuk

menilai pencapaian tujuan .

' Neo - Taylorisme '

Kritik teoritis tertentu yang diajukan oleh Pollitt adalah bahwa manajerialisme merupakan

kebangkitan ide-ide manajemen ilmiah Frederick Taylor dis - didiskusikan sebelumnya ( Bab

2 ) . Dikatakan bahwa akan kembali ke teori ini mengabaikan atau bypasses pengembangan

perilaku organisasi sejak saat Taylor . Dengan penekanan pada pengendalian pengeluaran

pemerintah dan desentralisasi tanggung jawab manajemen dengan target dan pengukuran

kinerja sistem-sistem , Pollitt melihat filosofi manajemen dalam model baru yang ia

gambarkan sebagai ' neo - Taylorian ' ( 1993, hal 56 . ) :

Dorongan pusat, tanpa henti menegaskan dalam dokumen resmi , adalah untuk menetapkan

target yang jelas , untuk mengembangkan indikator kinerja untuk mengukur pencapaian

target tersebut , dan untuk dosa - gle keluar , melalui penghargaan prestasi , promosi atau

penghargaan lain , orang-orang yang mendapatkan ' hasil ' . Penguatan dan incentivising garis

manajemen adalah tema konstan. Ada jauh lebih sedikit ( jika ada) pengakuan resmi dari

kompleksitas norma-norma kerja , kepercayaan dan aspirasi ... atau isu yang sama kompleks

bias kognitif dan motivator - vational dalam pengambilan keputusan ... dan saling

ketergantungan antar lembaga .

Dalam komentar ini Pollitt melihat manajerialisme sebagai keturunan langsung dari

manajemen ilmiah Taylor , yang , dalam pandangannya , adalah bertentangan dengan

kearifan dari sekolah hubungan manusia . Managerialists yang mengusulkan untuk mengukur

kinerja dan mungkin telah ditiru sektor swasta dalam mengambil pendekatan yang lebih keras

kepala ke sisi sosial - psikologis perilaku organisasi . Ada struktur insentif ' neo - Taylorian '

dalam program manajerial untuk menghargai mereka yang melakukan dan memberikan disin

- centives bagi mereka yang tidak , termasuk jalan mudah untuk pemecatan . Tapi , untuk

merujuk pada program manajerial sebagai benar-benar Taylorian , dan struktur yang diganti

sebagai berikut teori hubungan manusia , adalah menyesatkan . Seperti dibahas sebelumnya

( Bab 2 ) , Taylor ( 1911 ) benar-benar percaya dalam memilih orang- ple untuk pekerjaan

tertentu , memberi penghargaan kepada mereka sesuai dengan kinerja dan measur - ing apa

yang mereka lakukan . Beberapa bagian dari manajerialisme melakukan semua hal ini .

Menurut

Manajemen Publik 65

untuk Pollitt , fitur kepala Taylorisme dan manajerialisme adalah bahwa ' mereka , di atas

semua , berkaitan dengan kontrol dan bahwa kontrol ini harus dicapai melalui pendekatan

dasarnya administrasi - penetapan tingkat upaya yang harus dinyatakan dalam istilah

kuantitatif ' ( Pollitt , 1993, hal . 188 ) . Bahkan , ada kesamaan yang jauh lebih besar dengan

model tradisional administrasi , yang antusias mengadopsi manajemen ilmiah Taylor pada

tahun 1920 , dibandingkan dengan manajemen publik . Pengukuran ditekankan dalam

manajemen publik tetapi sekarang untuk memberikan informasi pada hasil, bukan untuk

membuat prosedur yang harus diikuti dalam setiap kasus . Sistem Taylor sempurna selaras

dengan birokrasi formal dan ini adalah mengapa hal itu diadopsi begitu antusias oleh

pelayanan publik di bagian awal abad ini . Taylor berpikir ada ' satu cara terbaik ' untuk

melaksanakan tugas apapun dan hal ini dapat ditentukan dengan pengukuran tugas yang

terlibat . Dalam tujuannya dinyatakan untuk lebih fleksibel , manajemen publik akan agak

kurang Taylorian dibandingkan administrasi publik tradisional sebelumnya. Argumen Pollitt

itu akan memiliki kekuatan lebih jika itu didirikan bahwa Taylorisme adalah influ - ence kuat

di bawah manajerialisme daripada yang pernah berada di bawah model tradisional

administrasi .

politisasi

Perubahan pelayanan publik dikatakan melibatkan ' mempolitisasi ' itu ; melibatkan secara

langsung dalam urusan partai politik . Memang benar bahwa para pemimpin politik sekarang

lebih cenderung untuk memilih kepala badan mereka , dan membutuhkan beberapa simpati

dengan tujuan-tujuan politiknya . Hal ini memotong model tradisional penekanan pada

netralitas dan administrasi non - partisan ; sejauh ini dihargai , pengelolaan tidak berarti

pengurangan dari ajaran waktu dihormati . Apa yang tidak jelas adalah berapa banyak

perbedaan itu membuat dalam praktek . Ada dua sisi pertanyaan politisasi . Di satu sisi ,

dapat dikatakan bahwa mereka yang membuat argumen tentang ' politis cization '

mengabaikan fakta bahwa pelayanan publik pada dasarnya merupakan suatu instrumen

politik . Tidak ada kepentingan publik di atas dan di luar itu dari pemerintah hari . Apa yang

terjadi sekarang adalah bahwa fitur problematis dari model tradisional administrasi - bahwa

pegawai negeri tidak seharusnya ' political' - sedang dilihat dengan cara yang lebih realistis .

Seperti di Amerika sys - tem , bahkan terang-terangan janji politik mungkin bermanfaat

umum , memberikan mereka diakui seperti itu dan tidak pergi terlalu jauh di bawah hirarki .

Di sisi lain , politisasi dapat menyebabkan masalah jenis yang Woodrow Wilson dan gerakan

reformasi di tahun 1880-an berusaha untuk memperbaiki . Wilson berpendapat bahwa

pemisahan antara politik dan administrasi akan mereformasi sistem rampasan dan

mengurangi korupsi yang ditimbulkan sistem . Jika manajer harus bertanggung jawab untuk

hasil mereka sendiri , dan sistem menjadi lebih politik dan pribadi , jenis yang sama masalah

bisa kambuh. Jika hal ini terjadi


karena pegawai negeri terlalu politik, mungkin ada tuntutan untuk mengembalikan gagasan

netralitas . Namun, politisasi mungkin tidak begitu besar masalah . Salah satu kekuatan

seharusnya dari model tradisional administrasi adalah penolakannya untuk acknowl - tepi

atau terlibat dalam politik . Ini selalu naif dan tidak realistis , mengingat bahwa administrasi

pemerintah pasti proses politik dalam dirinya sendiri . Manajer publik tidak melibatkan diri

dalam politik , meskipun partai politik tidak iden - sarily , dan fakta ini harus di tempat

terbuka . Alih-alih bersembunyi di balik netralitas palsu , manajer publik harus lebih jelas

tentang biaya politik dan manfaat program alternatif tindakan . Ini mungkin berakhir menjadi

' politisasi ' yang paling buruk , tetapi juga bisa menjadi jauh lebih realistis dan penggunaan -

ful daripada yang terjadi di bawah sistem lama .

mengurangi akuntabilitas

Ada beberapa kekhawatiran tentang apakah konsep manajerial baru dan prosedur cocok

dengan sistem akuntabilitas ( lihat Bab 13 ) . Konflik dapat terjadi antara konsep manajemen

publik dan akuntabilitas publik . Jika pegawai negeri menjadi manajerial bertanggung jawab ,

ini bisa dilihat sebagai detracting dari akuntabilitas politisi yang bertanggung jawab . Dan

bagaimana bisa seorang warga memanggil pelayan publik ke account ? Akuntabilitas dapat

menjadi masalah nyata , meskipun sistem lama tidak realistis dan penjamin sangat miskin

akuntabilitas dalam hal apapun . Selain itu, perubahan manajerial menjanjikan transparansi

yang lebih besar , sehingga prestasi program tertentu dapat dilihat . Hal ini dapat benar-benar

meningkatkan akuntabilitas dalam bahwa masyarakat memiliki ide yang lebih baik dari apa

pemerintah lakukan , sementara fokus eksternal yang lebih besar berarti antar -hutan yang

lebih sangat dipertimbangkan .

Kesulitan dengan kontrak -out

Meskipun mudah untuk berdebat pasar swasta lebih unggul dan efisiensi akan hasil dari

privatisasi kegiatan pemerintah , pelaksanaannya tidak sederhana . Untuk membuat kontrak -

out benar-benar bekerja berbeda dari berpikir itu adalah ide yang baik ; ada rincian canggung

untuk bekerja melalui . Itu semua sangat baik untuk panggilan untuk ' entre - preneurial

pemerintah ( Osborne dan Gaebler , 1992) , tapi ini harus tem - pered dengan kesadaran

bahwa solusi pasar tidak selalu bekerja dengan baik dalam semua keadaan ( Donahue , 1989,

p . 223 ) . Ini adalah satu hal untuk lulus activ -kegiatan dari masyarakat ke sektor swasta ,

tapi cukup lain bagi mereka untuk bekerja dengan baik . Nostrums ideologis sederhana harus

diganti dengan pertimbangan yang seksama terhadap semua biaya dan manfaat .

Mengontrakkan harus dilihat sebagai alat lain untuk manajer pub - lic yang mungkin atau

mungkin tidak lebih efisien tergantung pada kasusnya . Ini adalah sebuah alternatif bahwa

manajer publik mungkin dapat mengadopsi dalam kasus tertentu

Manajemen Publik 67

tapi ' menggunakannya membabi buta dan ideologis mengundang kontroversi yang tidak

perlu , sementara mengabaikan mengurangi alternatif untuk meningkatkan pelayanan '

( Rehfuss , 1989, hal . 228 ) .

masalah etika

Menurut Hood , manajemen publik baru ' mengasumsikan budaya pelayanan publik kejujuran

sebagai given'and ' resep untuk beberapa derajat perangkat dihapus lembaga- tuted untuk

memastikan kejujuran dan netralitas dalam pelayanan publik di masa lalu ( gaji tetap , aturan

prosedur , permanen kepemilikan , pembatasan pada kekuatan manajemen lini , garis yang

jelas pembagian antara sektor publik dan swasta ) dan sejauh mana perubahan 'dapat

menimbulkan korosi dalam hal nilai-nilai tradisional seperti masih harus diuji ' (1991 , p .

16 ) . Ini mungkin erosi dari standar etika mungkin menjadi masalah , terutama sebagai

alasan untuk mengadopsi banyak prinsip dari model tradisional administrasi justru untuk

melawan korupsi dan inefisiensi marak dalam administrasi awal . Apakah ada cara untuk

meningkatkan atau mempertahankan standar etika sambil mendapatkan manfaat dari

pendekatan manajerial ? Sulit untuk menemukan cara yang sangat meyakinkan ing . Mungkin

manajerialisme baru menawarkan transparansi yang lebih besar sehingga perilaku uneth - ical

atau rusak dapat dideteksi lebih mudah ; stres lebih besar pada kinerja yang terukur dapat

mengenakan jenis sendiri standar perilaku . Mungkin manajer dapat ditanamkan dengan

standar etika yang umum dalam model lama . Selanjutnya, karena ada seharusnya tidak ada

perubahan politik Akuntabilitas - bility , politisi akan bertanggung jawab untuk

penyimpangan etika di lembaga-lembaga di bawah kendali mereka . Fakta bahwa masalah

etika belum terpecahkan di sektor swasta harus hati-hati untuk manajer publik . Korupsi dapat

endemik dan memiliki konsekuensi serius bagi politik sys - tem ( deLeon 1993 ) . Tentu saja

ada peluang bagi oknum dalam sistem manajerial , terutama dengan kontraktor . Namun ,

sebagai negara berkembang telah menunjukkan , ini juga ada di model tradisional

administrasi di berbagai bidang seperti alokasi lisensi dan izin , serta pembelian pemerintah .

Kontrak yang seharusnya untuk menawarkan perbaikan dalam akuntabilitas , tetapi kontrak

dengan pemerintah sering dirahasiakan untuk alasan komersial sehingga transparansi tidak

ada dalam praktek . Akibatnya , masalah etika dapat disembunyikan . Apakah masalah etika

yang lebih besar yang terjadi sebagai hasil dari manajerialisme tidak akan diketahui untuk

beberapa waktu . Namun, jika manfaat dari sistem lama adalah standar yang tinggi dari

prilaku - iour , kelemahannya adalah bahwa hasil hanya insidental . Dalam keadaan saat ini,

pemerintah mungkin akan memilih untuk pencapaian hasil dan berharap bahwa transparansi

yang lebih besar dan ketersediaan bebas dari informasi akan menyediakan perangkat insentif

yang cukup untuk pemeliharaan perilaku etika yang tinggi oleh para manajer .

Implementasi dan moral masalah

Perubahan manajerial telah menghasut dari atas , dengan cukup perhatian yang dibayarkan

kepada implementasi. Ini telah menjadi masalah nyata , meskipun di beberapa


negara-negara di mana waktu dan sumber daya telah dibuka untuk proses reformasi , telah

dilakukan dengan baik . Pelatihan yang lebih baik harus terjadi sebagai bagian dari paket

keseluruhan , terutama pelatihan manajemen bagi staf senior , tetapi , ketika sumber daya

dipotong , kegiatan tersebut dipandang sebagai kemewahan yang mahal . Bahkan , setelah

melalui dengan rincian dapat membuat perbedaan akhirnya antara keberhasilan atau

kegagalan reformasi . Mungkin proses reformasi dilakukan pada kecepatan sedemikian rupa

sehingga orang-orang dalam sistem tidak tahu di mana mereka berdiri . Semangat menderita

terutama pada tahap awal . Bahkan di mana perubahan secara luas dipandang perlu , timbul

pertanyaan apakah mungkin ditangani lebih baik .

Kritik dalam jumlah

Dalam analisis akhir , kritik terhadap model managerialist memiliki beberapa poin yang valid

tapi tidak meyakinkan , atau setidaknya belum terbukti . Kritik lebih lanjut dari itu akan

dibahas dalam bab-bab berikutnya . Hal ini dimungkinkan untuk melihat beberapa jenis

ancaman dalam penerapan hasil - berbasis manajemen , manajemen strategis , pro - gram

penganggaran , pengukuran kinerja , dan sejenisnya , serta tidak memadainya dukungan

teoritis yang diajukan . Namun, tes yang sesungguhnya adalah kinerja model baru

dibandingkan dengan model lama . Alih-alih mengkritik teori dasar program baru , akan

terlihat yang diperlukan untuk membandingkan dukungan teoritis relatif dari kedua . The

dasar - oretical administrasi publik tradisional telah dibahas sebelumnya sebagai birokrasi

Weberian , sekarang banyak dianggap sebagai kuno dalam bidang perilaku organisasi , dan

pemisahan Wilson politik dari administrasi - trasi . Meskipun kritik dari kurangnya teori ,

program manajerial , yang didasarkan pada ekonomi dan manajemen swasta , memiliki teori -

pedi gree setidaknya sama baiknya sebagai teori tradisional administrasi . Agenda

managerialist adalah, pada dasarnya , cukup sederhana . Pemerintah menyediakan sumber

daya yang langka untuk program publik dan ingin tahu bahwa tujuan publik yang disajikan

dengan cara yang efisien dan efektif . Teknik perencanaan perusahaan dapat menentukan apa

departemen yang harus dilakukan ; Program penganggaran dan akuntansi akrual berarti

bahwa dana yang terbatas dapat lebih tepat sasaran ; indikator kinerja memungkinkan

beberapa ukuran seberapa baik target yang telah ditetapkan ; perubahan personil

meningkatkan fleksibilitas sehingga paling mampu dihargai dan tidak memadai dapat dihapus

. Meskipun tidak ada teori dapat diharapkan untuk menerapkan sempurna , yang penting

adalah bahwa sistem lama tampil buruk pada semua titik-titik ini .

kesimpulan

Pelayanan publik dari negara-negara maju sekarang harus dianggap sebagai tindak - ing

ajaran manajemen publik . Mereka, bagaimanapun , mengandung unsur

Manajemen Publik 69

model tradisional administrasi dan manajemen publik dalam koeksistensi gelisah ; struktur

kekuasaan formal birokrasi tetap , tetapi kondisi kerja dan pemberian layanan semakin sesuai

dengan model-model baru dari manajemen publik . Logikanya telah didirikan , dan manusia -

agerialism lebih dekat dengan apa yang pemerintah saat ini benar-benar ingin , yang

merupakan maksimum pemberian layanan pada biaya administrasi terendah , tanpa khawatir

inordinately tentang cara yang digunakan . Perdebatan manajemen publik dan manajerialisme

menimbulkan pertanyaan-pertanyaan besar tentang peran pelayanan publik , dan bahkan

peran pemerintah dalam masyarakat . Pelayanan publik yang ada , dalam analisis akhir ,

untuk mengelola publik pur - pose seperti yang diputuskan oleh warga mengungkapkan

keinginan mereka melalui proses politik . Seberapa baik dikelola berimplikasi pada skala

publik activ - ity . Manajemen publik tidak berarti perampasan pemerintahan oleh teknokrat ,

penurunan akuntabilitas atau penurunan demokrasi . Semua perubahan manajerial lakukan

adalah memungkinkan untuk kepentingan publik yang akan dilakukan secara lebih efisien ,

biaya-efektif , dengan memberikan informasi lebih lanjut dan lebih baik untuk mereka yang

membuat keputusan-keputusan . Dalam analisis akhir , ini pengambil keputusan adalah

politisi bekerja dengan pelayanan publik dalam proses interaktif dibenarkan disebut

manajemen . Apa yang kita saksikan mungkin teori baru manajemen , tetapi , sejauh ini , itu

adalah teori manajemen publik dan bukan manajemen generik . Sifat efektivitas biaya sebagai

kriteria kinerja membuat ' adopsi dari pendekatan manajerial yang diperlukan tapi jenis

manajemen harus spesifik dengan kondisi sektor publik ' ( OECD , 1991a , p . 10 ) . Public

pengelolaan tidak akan diturunkan hanya dengan mentransfer teknik manajemen swasta ke

sektor publik , melainkan oleh : pertimbangan apa yang memerlukan umum fungsi

pengelolaan ; memahami apa ciri khas dari manajemen di sektor publik ; dan derivasi dari

sistem baru manajemen yang sesuai dengan sektor tersebut. Meskipun kritik , perubahan

pemerintahan , was-was dari bagian masyarakat , model manajemen publik telah menjadi

mapan . Arah perubahan di masa depan mudah untuk melihat . Pegawai negeri akan

bertanggung jawab untuk pencapaian hasil ; mereka harus mengembangkan cara-cara inovatif

penyediaan barang dan jasa ; mereka akan mengelola risiko bukan menghindari itu , seperti

char - acteristic administrasi . Akan ada pengurangan lebih lanjut dari pemerintah pro - visi

melalui birokrasi , dan layanan lainnya akan diberikan melalui cara lain yang melibatkan

sektor swasta . Ini bisa menjadi lebih kreatif , itu pasti akan menjadi lebih dinamis , tetapi

akan berarti transformasi lebih lanjut dari sektor publik pada gilirannya . Setelah perubahan

diterima , sulit untuk berhenti . Apa masih harus dilihat jika bagian terbaik dari model lama -

profesionalisme , imparsialitas , standar etika yang tinggi , tidak adanya korupsi - dapat

dipertahankan , bersama dengan peningkatan kinerja yang menjanjikan model manajerial

Manajemen Publik Chapter 3

Documents

Transcript of Manajemen Publik Chapter 3