2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1Latar belakangPada akhir tahun 1970an, Eliyahu Goldratt, seorang ahli ilmu fisika dari Israel, mulai memperkenalkan gagasannya pada penjadwalan produksi. Dia mengembangkan program software komputer black box sebagai Optimized Production Technique (OPT). Software ini dijual ke perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai pengetahuan tentang teori atau metodologi OPT. Harapannya adalah bahwa hasil penjadwalan akan mengubah kapasitas ke dalam nilai uang (harga) dan akan membuat penggunaan capacity-constrained resources lebih efisien untuk memaksimasi throughput. Pembeli software OPT melaporkan beberapa kesuksesan dan kegagalan, tetapi secara keseluruhan OPT telah mendapat dukungan dan sambutan yang baik.

Pada tahun 1984, Goldratt dan Cox menerbitkan sebuah novel, The Goal, yang memberikan beberapa konsep dasar OPT. Kemudian diikuti pada tahun 1986 oleh The Race, yang menjelaskan lebih lanjut mengenai konsep OPT. OPT, dihapuskan oleh Goldratt pada waktu itu, tetapi dia meneruskan pendidikan dan memasarkan gagasannya.

Umble dan Srikanth memberikan konsep yang lebih detail, yang kemudian dikenal sebagai synchronous manufacturing, pada tahun 1990, dan menegaskan bahwa istilah itu telah diterapkan pada tahun 1984 oleh General Motors. Dengan pemahaman yang lebih luas, konsep synchronous manufacturing telah dipakai oleh beberapa perusahaan.

Pada akhir tahun 1980an Goldratt menyaring ide nya ke dalam apa yang sekarang diketahui sebagai theory of constraint, sebuah perluasan dari konsep OPT. Dia kemudian membuat konsep untuk lebih dikenal melalui seminar dan publikasi atas What is This Thing Called Theory of Constraints, yang memasukkan manajemen filosofi pada perbaikan dalam mengidentifikasi konstrain untuk meningkatkan keuntungan.Dasar dari theory of constrain adalah bahwa setiap organisasi mempunyai konstrain yang menjaga dari pencapaian tingkat performansi yang tinggi. Konstrain tersebut harus mengidentifikasi dan mengatur untuk meningkatkan performansi. Biasanya jumlah konstrain itu terbatas, dan konstrain tersebut bukan kapasitas konstrain yang penting. Ketika konstrain itu rusak, identifikasi konstrain selanjutnya dan memperbaikinya, hingga melanjutkan proses perbaikan.

1.2Rumusan MasalahBerdasarkan latar belakang yang dikemukakan diatas, maka rumusan masalah dalam makalah ini antara lain:

1. Apakah yang dimaksud dengan konsep TOC? Dan Jelaskan mengenai Asumsi TOC?

2. Sebutkan dan jelaskan Lima langkah dalam TOC?

3. Bagaimanakah Penggunaan TOC dalam Pengambilan Keputusan?

1.3 TUJUAN

Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan diatas, maka tujuan dalam makalah ini antara lain:

1. Untuk memaparkan mengenai konsep TOC dan menjelaskan mengenai Asumsi TOC

2. Untuk menjelaskan Lima langkah dalam TOC

3. Untuk memaparkan mengenai bagaimanakah penggunaan TOC dalam Pengambilan Keputusan

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1Konsep Dasar

Konsep dasar dari synchronous manufacturing adalah sederhana, yaitu aliran material di dalam sistem, bukan kapasitas, yang harus diseimbangkan. Hasil ini pada perpindahan material yang lancar dan terus menerus dari satu operasi ke operasi selanjutnya, dan kemudian lead time dan inventory yang menunggu dalam antrian harus dikurangi. Perbaikannya adalah pada pengurangan inventory yang dapat mengurangi biaya total dan dapat mempercepat pengiriman kepada konsumen, dan juga menjadikan perusahaan untuk dapat bersaing lebih efektif. Lead time yang singkat dapat memperbaiki pelayanan kepada konsumen dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Pada synchronous manufacturing, bottleneck diidentifikasikan dan digunakan untuk menentukan tingkat aliran. Untuk memaksimasi aliran sistem, bottleneck harus diatur seefektif mungkin. Dikatakan sebagai capacity constrain resources, bottleneck ini memastikan Goldratt untuk mengembangkan gagasan dalam mengatur konstrain. Theory of constraint memperluas konsepnya yang meliputi pasar, material, kapasitas, logistik, manajerial, dan perilaku konstrain.

2.2Teori Kendala atau Theory of Constrain (TOC)Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt. Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap produk.Keterbatasan-keterbatasan ini disebut kendala (constraint).Teori kendala mengakui kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya.Kemudian, teori kendala mengembangkan pendekatan spesifik untuk mengelola kendala guna mendukung tujuan perbaikan yang berkelanjutan. Menurut TOC, jika hendak memperbaiki kinerja, suatu perusahaan harus mengindentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek, serta menemukan cara mengatasinya dalam jangka panjang.Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut: Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan.

Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit. Seperti bahan baku dan listrik. Tenaga kerja langsung biasanya dianggap sebagai beban tetap tingkat unit dan biasanya tidak dimasukkan dalam definisi tersebut.Dengan pemahaman ini, throughput sesuai dengan margin kontribusi.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.

Berdasarkan ketiga ukuran ini, tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi, tiga ukuran kinerja keuangan akan terpengaruh: laba bersih dan pengembalian atas investasi akan meningkat dan arus kas akan membaik. Meningkatkan throughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai unsur penting dalam perbaikan ketiga ukuran kinerja keuangan.Namun, peran meminimalkan persediaan telah dipandang secara tradisional sebagai kurang penting dibandingkan throughput dan beban operasional dalam mencapai perbaikan-perbaikan ini.TOC mengakui penurunan persediaan dan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi dan memperbaiki laba bersih. Namun,TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan. Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

Menurut Hongren (2006), Atkinson,(2004) bahwa theory of constrain (TOC) menjelaskan metode untuk memaksimalkan laba operasi ketika dihadapkan pada suatu kendala dan non kendala operasi,dimana ada tiga ukuran yang digunakan yaitu :

1) Throughput contribution sama dengan penerimaan dikurangi biaya bahan baku langsung dari harga jual

2) Investment cost sama dengan jumlah biaya bahan baku, work in process dan finished good inventory

3) Biaya operasi sama dengan seluruh biaya operasi dalam memperoleh kontribusi throughput2.3Ada beberapa asumsi yang mendasari TOC, yaitu:1. TOC berpendapat bahwa aktivitas produksi mempunyai sifat yang saling tergantung dan TOC mengenali bagaimana aktivitas yang paling terbatas mengendalikan kinerja pada sistem yang lebih luas.

2. TOC memfokuskan perhatian pada kendala dari perspektif organisasi, misalnya bagaimana menghilangkan kendala yang berdampak pada tujuan perusahaan.

3. Proses TOC dalam menghilangkan bottleneck secara terus menerus akan berdampak pada kesuksesan sub sistem perusahaan yang lebih luas dan mempelopori perubahan budaya manajemen perusahaan. Misalnya TOC mendorong komunikasi dan pemecahan masalah pada semua area fungsional dalam suatu organisasi.2.4Lima Langkah dalam TOC

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan (identifying the constraint).Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian melihat kelemahannya apakah kelemahan fisik atau kebijakan. Suatu kendala akan ditemukan di setiap sistem dan dikatakan sebagai sesuatu yang dapat membatasi kinerja suatu hubungan sistem untuk mencapai tujuan. Theory of Constraint dikembangkan berdasarkan tujuan utama dari kebanyakan perusahaan yaitu memeperoleh laba dan jika perusahaan tidak dapat menghasilkan laba maka terdapat kendala yang membatasi kinerja. Kendala menurut Atwater B. and M.L Gagne (1997) dapat diklasifikasikan ke dalam lima katagori yaitu:

1) Kendala pasar, artinya tidak ada permintaan akan produk yang diproduksi perusahaan sehingga tidak ada kapasitas perusahaan yang dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk membuat produk.

2) Kendala sumber daya, artinya kapasitas sumber daya diperusahaan tidak cukup untuk memenuhi permintaan pasar.

3) Kendala kebijakan, artinya manajemen melaksanakan aturan yang membatasi kemampuan perusahaan dalam merespon kesempatan.

4) Kendala bahan baku, artinya bahan baku yang berasal dari luar menjadi terbatas.

5) Kendala logistic, artinya mempergunakan metode khusus yang memerlukan penumpukan proses atau menetapkan prosedur yang membatasi operasi.

Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah mengidentifikasi dari sistem kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak manajemen harus membuat flowchart kegiatan yang menunjukan urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap proses tersebut (Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya flowchart tersebut maka manajer dapat mendeteksi kemungkinan terjadinya pemborosan-pemborosan. Analisis tugas (Task Analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat. Pada perusahaan manufaktur untuk mengidentifikasi kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap jumlah persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggu dari satu proses ke proses yang begitu lama,dll.2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat (exploiting the constraint).Menentukan cara menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling rendah. dengan memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Kendala pengikat yang utama disebut drummer.Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu.Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalam interval waktu tertentu.Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dibutuhkan untuk penyangga waktu. Jadi, tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. Kemudian, tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya.Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut system drum-buffer-rope (DBR System). Meskipun kebanyakan sistem mempunyai beberapa kendala utama yang benar-benar dapat membatasi kinerja sistem dan pihak manajemen selalu menangani kendala yang saling berhubungan (kendala yang mempengaruhi system secara tidak langsung melaui interaksinya dengan kendala utama). Kendala yang ada didalam suatu sistem saling mempengaruhi pada jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar, sehingga akan berkembang menjadi lebih besar, ada 2 (dua) alasan utama yaitu: 1) Kurang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang tidak memiliki kendala, dan 2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B and Gagne,1997)Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif dengan memanfaatkan pada jangka pendek efek dari perbedaan konsumen dan komposisi produk. Pilihan tersebut dapat digunakan dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan cara dalam menggunakan seluruh kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada intinya perbedaan pilihan ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996 dan Blotcher(2010). Masing-masing produk atau pilihan konsumen perlu dievaluasi, sehingga manajer harus memfokuskan usaha untuk meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat.

Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk, sehingga jumlah produk yang akan dijual menentukan jumlah barang yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi mungkin akan menyeleksi pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan iklan. Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensial dari jumlah target produk. Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang signifikan untuk meningkatkan throughput baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang.

3. Subordinasi sumber lainnya (subordinating the remaining resources).Setelah menemukan konstrain dan telah diputuskan bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima, tetapi jika ya maka akan menuju ke langkah keempat.4. Mengangkat kendala-kendala yanag mengikat (Elevating the constraint).

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal, langkah selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan.5. Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process).

Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala. Respon stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah merancang ulang proses produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi

Contribution Margin dan Theory of Constrain

Menurut Hansen and Mowen (2007) Margin kontribusi adalah pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total. Satu satunya yang merupakan perbedaan antara pendekatan theory of constrain dan contribution margin adalah pengakuan pada tenaga kerja langsung dan overhead pabrik variabel. Biaya variable menyajikan persentase kecil dari total biaya dengan memindahkan secara otomatis menambah biaya produksi tetap. Meskipun theory of constrain tidak menghitung biaya variabel dalam pengambilan keputusan sementara contribution margin mempergunakannya.

Pendekatan theory of constrain mencari bauran produk untuk memperbanyak penjualan pada suatu waktu sementara pendekatan contribution margin menggambarkan bahwa memproduksipada biaya terendah akan menurunkan biaya dan menghasilkan lebih banyak keuntungan setelah dikurangi dengan biaya bahan baku yang dipergunakan untuk membuat produk dan perbedaannya adalah jumlah laba yang dihasilkan. (Atwater,B and Gagne; 1997).

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

ABC dan TOC sama-sama digunakan untuk menetapkan profitabilitas produk.Namun keduanya juga memiliki perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk dalam jangka panjang.Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian pada hambatan-hambatan produksi. Keunggulan ABC adalah memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. ABC umumnya digunakan oleh perusahaan dengan menggunakan metode manajemen biaya seperti biaya target (target costing) dan TOC.

ABC tidak secara eksplisit memasukan kendala sumber daya dan kapasitas aktivitas produksi.Oleh sebab itu ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan komposisi produk terbaik dalam jangka pendek. Menurut Atkinson,et al(2004) perbedaan utama antara Theory of Constrain dengan Activity Based Costing seperti yang diuraikan dalam Tabel berikut :Perbedaan Activity Based Costing dan Theory of constrain

Theory of ConstrainActivity Based Costing

AsumsiProfit Maksimum lewat throughput maksimum. TOC bukan sistem product costingMenghasilkan informasi akurat dan relevan untuk pengambilan keputusan tidak sama dengan menghubungkan sumber daya aktual untuk objek biaya

Kapasitas Sumber DayaSetelah kapasitas dipasang,manajer tidak akan menyesuaikan biaya secara cepatAsumsi manajer dapat mengubah kapasitas sumber daya

Perilaku BiayaTenaga Kerja Langsung dan Biaya OperasionalAsumsi biaya ini fixed cost dan akan menggantikan tenaga kerja ahliAsumsi bahwa semua sumber daya dalam jangka pendek pada hakekatnya adalah biaya variable dan dengan demikian dapat dikumpulkan berdasarkan analisis aktivitas

Perbaikan ProsesFokus adalah pada peningkatan throughput dengan menghilangkan keterbatasan produksi dan mengurangi cycle time produksi mengatasi keterbatasanMenetapkan aktivitas yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah, yang mana perlu perbaikan dan yang mana yang tidak perlu perbaikan

Perbaikan ProfitProduk manufaktur ditetapkan berdasarkan pada theory of constrain margin dan cycle time pada keterbatasan tersebutProduk bauran dan ketetapan volume dibuat dari perspektif jangka panjang,dengan memasukan jumlah produk,chanel dan bauran profitabilitas pelanggan

Rencana Horizontal untuk produk bauran dan volumeOrientasi jangka pendek dan asumsi bahwa kebanyakan biaya kecuali bahan langsung adalah sunk costsOrientasi pada jangka panjang dan asumsi bahwa keputusan akan dibuat kurang menguntungkan chanel produk dari pelanggan.

2.3Pengunaan TOC Dalam Pengambilan KeputusanTOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun.Untuk memaksimalkan throughput, pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya, lokasi, atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system.

Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil dalam kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi.

Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1) Identifiaksi batasan sistem

2) Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi

3) Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas

4) Menaikkan batasan sistem

5) Jika, dalam langkah sebelumnya, suatu batasan telah terpecahkan, kembali kelangkah pertama, tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistemUntuk sumber daya yang membatasi, langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut.Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan, maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alasan fisik. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah.Kemalasan mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku, meskipun secara fakta, alasan dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan.BAB IIIKASUS DAN PEMBAHSAN3.1 Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan

Jenis-jenis kendala :

a. Kendala Eksternal ( faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan, misal : permintaan pasar

b. Kendala Internal ( faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri, misal : kapasitas produksi, jam mesin dll

c. Kendala Longgar (loose constraint) ( kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk

d. Kendala yang Mengikat (binding constraint) ( kandala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepunuhnya.

Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan.

Misalnya :

Kakek Nenek Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.

Disini dapat dikatakan : lebih baik Kake Nenek Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik. Karena terdapat kendala dalam hal jam bor sebagai kendala yang mengikat dalam memproduksi komponen mesin tersebut. Suatu Kandala Yang Mengikat :

XY

Jam bor / unit

MC / unit1 jam

$ 3003 jam

$ 600

Kandala jam bor total 120 jam / minggu

Dapat diproduksi120 : 1 = 120 unit120 : 3 = 40 unit

MC total$36.000 / minggu$24.000

MC / sumber daya$300 : 1 = $300 (TOP)$600 : 3 = $200

Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y ( 2x lebih besar dari MC/unit produk X ( MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :

Jika ternyata Kake Nenek Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :

Komponen X ( karena MC/sumber daya tertinggi ( maksimumkan dulu ( 30 x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y ( 90 jam : 3 jam = 30

3.2 MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer merupakan tingkat produksi keseluruhan pabrik.

Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :

1. Tali / Rope

2. Penyanggah waktu / buffer

Tali / Rope ( Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.

Patokan dari proses yang memiliki kendala ( dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal ( mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.

Penyangga waktu / Buffer ( dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjawalan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)

Contoh di atas :

Kake Nenek Company memiliki tiga proses yang berurutan :

PENGGERINDAAN ( PENGEBORAN ( PEMOLESAN

Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu ( proses pengeboran adalah drummer.

Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya) ( 30 untuk X dan 30 untuk Y ( jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran

Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan ( kendala longgar ( bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.

3.3 MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT

Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.

Misal : Kakek Nenek Company merencanakan tambahan shift ( menaikan kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam ( dengan biaya $50/jam

Sehingga bauran berubah menjadi :

Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30 ( Y2 = 180 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit

Sebelumnya : X1 = 30 unit ( Y1 = 30 unit ( Y = 20 unit

Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000

Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000 ( MC = $12.000

Tambahan shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.

Misal :

Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu

X = 1 jam ( 30 x 1 jam = 30 jam

Y = 1 jam ( 50 x 1 jam = 50 jam ( total 80 jam ( BISA

Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu

X = 2 jam ( 30 x 2 jam = 60 jam

Y = 1 jam ( 50 x 1 jam = 50 jam ( total 110 jam ( BISA

Jadi apakah penambahan shift menguntungkan Kakek Nenek Company ?

Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN

Manfaat : $12.000

Pengorbanan : $ 3.000 ( 12 jam x $50 x 5 hari

( Keputusan : Penambahan shift dapat diterima

BAB IV

Considering this point, this alternative was discarded.KESIMPULAN Traditional costing dianggap tidak bisa menghasilkan alokasi biaya yang tepat karena unsur simple averaging dengan single driver. ABC System menawarkan alokasi biaya yang lebih fair karena tiap produk memperoleh pembebanan sesuai dengan konsumsi resources pada tiap-tiap aktivitasnya. Namun, ABC tidak mempertimbangkan bagaimana lancarnya material mengalir melalui profitabilitas produk seharusnya mencerminkan perbedaan semacam ini dalam konsumsi sumber daya, dan lebih tepat digunakan untuk perspektif jangka panjang. Fokus utama dari analisis theory of constrain adalah memaksimalkan throughput. Throughput adalah selisih antara pendapatan penjualan dan biaya variable tingkat unit. Pengukuran TOC dengan menggunakan penilaian terhadap throughput, persediaan dan biaya operasional.

TOC merupakan pelengkap costing system yang bertujuan mendorong efisiensi produksi DAFTAR PUSTAKA

Blocher , Stout, and Cokin. 2010. Cost Management; a Strategic Emphasis. New York: McGraw-Hill Companies Inc.

Hansen, Don R., dan Maryanne M. Mowen. 2011. Management Accounting. Edisi Kedelapan. Buku Dua., Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Hongren, Charles T, George Foster dan Srikant M. Datar. 2000. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Tenth Edition. Prentice Hall, New Jersey

http://kumpulan-artikel-ekonomi.blogspot.com/2009/07/toc-theory-of-constrain.html

J. Widiatmoko, 2003, Optimalisasi Produksi Dengan Mengintegrasi Activity-Based Costing Dan Theory Of Constraints, jurnal focus ekonomi, Stie Stikubank Semarang, melalui

1