Latar Belakang Perusahaan ACS (Automation Cosulting Service)

Clifford Reed, Jack Leland, dan Angela Goldberg mendirikan ACS pada tahun 1993 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan diri dalam otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS menyarankan klien dalam pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi tertentu.

Dari markasnya di Boston, ACS telah diperluas menjadi tiga lokasi tambahan. Kantor telah dibuka di Philadelphia dan Detroit pada tahun 1995 dan 1996, dan ACS telah memperoleh kemitraan lokal di San Jose, California pada tahun 1998. Pada tahun 2000, ACS memiliki staf profesional 83 konsultan dan pendapatan hampir $ 52.000.000. ACS memiliki rencana kemitraan untuk membuka kantor di Eropa dalam waktu dekat.

Ketika Reed, Leland, dan Goldberg pertama kali membentuk kemitraan mereka pada tahun 1993, permintaan untuk keahlian otomatisasi yang terus berkembang dan riset pasar yang mereka lakukan menunjukkan bahwa tren akan terus meningkat sampai tahun 2000-an. Sejak awal, para pendiri telah sepakat bahwa pertumbuhan pendapatan akan menjadi prioritas utama. Mereka dituntut untuk meningkatkan pertumbuhan yang cepat dengan tiga alasan utama.

Pertama, dilihat dari jumlah klien yang mereka miliki kemungkinan prospek pendapatan perusahaan akan relatif besar, seringkali dengan beberapa situs manufaktur; perusahaan-perusahaan ini lebih suka mempekerjakan perusahaan konsultan teknis yang dapat memberikan kedalaman dan luasnya keahlian dan cakupan geografis untuk memenuhi semua kebutuhan otomatisasi mereka. Kedua, para pendiri ingin membangun sebanyak mungkin hubungan mereka dengan klien sementara pasar masih muda dan terfragmentasi dalam upaya untuk membangun hambatan keluar klien. Ketiga, tanpa tingkat pertumbuhan yang tinggi, kemitraan tidak akan mampu menarik, memotivasi, dan mempertahankan konsultan junior dengan janji kebijakan promosi yang cepat dan pengembangan karir berpotensi cepat. Pada musim panas tahun 2000, ACS manajemen telah melampaui tujuan pertumbuhan yang agresif dengan menggandakan pendapatan di setiap tahun operasi, dan pendirinya tidak memiliki rencana untuk membiarkan tekanan pertumbuhan di masa depan.

4 perusahaan cabang ACS

1. San jose2. Detroit3. Boston 4. Philadelphia

ACS

Otomasi Jasa Konsultasi

Karena mereka telah melakukan dua kali setahun untuk enam tahun terakhir, tiga mitra pendiri Consulting Services Automation (ACS) yang diselenggarakan di Cliff Reed rumah musim panas di Cape Cod pada Agustus 2000 untuk menghabiskan akhir pekan menilai status perusahaan konsultan dan perencanaan masa depan. Tidak mengherankan, mereka masing-masing telah datang jauh dari tur mereka baru-baru ini ACS 'empat kantor dengan daftar panjang pertanyaan, keluhan, dan ide-ide untuk perubahan.

Selama bertahun-tahun, praktek semi-tahunan mengunjungi setiap kantor dan mengadakan pertemuan formal dengan mitra dan kepala sekolah telah menjadi cara yang efektif untuk tiga mitra pendiri untuk mengidentifikasi masalah utama dan peluang baru, tahun ini, namun, tiga pendiri merasa bahwa besarnya masalah yang membutuhkan perhatian langsung mereka telah tumbuh di luar kendali, Mereka khawatir bahwa dua hari brainstorming tidak akan respon yang memadai terhadap tantangan saat ini dan yang diproyeksikan untuk dekade berikutnya.

Agustus 2000: Komite Eksekutif Retreat

Cliff, Jack, dan Angela tidak menyiapkan agenda formal sebelum mereka mundur dua hari. Sebaliknya,mereka mulai karena mereka telah di masa lalu: dengan membahas pengalaman mereka dan kekhawatiran, satu kantor pada suatu waktu, berdasarkan tur terakhir mereka serta interaksi masing-masing dengan konsultan dari setiap kantor. Selama diskusi ini, mereka terus daftar berjalan dari masalah prioritas dan kesempatan, yang akan berfungsi sebagai agenda untuk hari kedua retret mereka. Bagian berikut menyoroti isu-isu utama yang diangkat pada Sabtu, 19 Agustus.

San Jose Office

Komite Eksekutif adalah sangat peduli dengan operasi kantor San Jose, karena itu satu-satunya kantor mereka telah mengakuisisi daripada dibangun dan dibentuk sendiri. Akuisisi ini telah selesai kurang dari setahun yang lalu. Akibatnya, menggabungkan gaya manajemen, praktek, dan kepribadian masih memilah sendiri keluar. Sampai saat ini, ketiga mitra umumnya senang dengan staf diakuisisi keterampilan, pengalaman, dan kinerja.

Sebuah insiden baru-baru ini, bagaimanapun, tampaknya memprihatinkan. Angela telah menemukan bahwa salah satu mitra San Jose, Douglas Crowley, telah mempekerjakan praktek penagihan klien yang ia tidak menyetujui. Crowley baru saja menyelesaikan sebuah proyek untuk Powerhouse Inc, klien yang membutuhkan bantuan dalam memperluas dan mengotomatisasi kemampuan produksinya. Proyek ini memiliki ruang dan peralatan perencanaan terlibat, desain mesin mekanik dan listrik, dan pengembangan rencana induk untuk meningkatkan produksi. Seperti biasa dalam pekerjaan ACS ', proposal awal Crowley dan kontrak berikutnya telah menyatakan kisaran harga untuk pekerjaan dengan harga dijamin langit-langit, bukan harga tetap. Seperti dengan semua klien, Crowley ditagih Powerhouse bulanan. Angela sangat marah, namun, ketika dia belajar dari utama pada proyek yang Crowley telah mendorong tagihan akhir untuk Powerhouse untuk "mensubsidi" pekerjaan lain yang berjalan di atas anggaran.

Kepala sekolah yang memberitahu Angela tampaknya tidak menganggap tindakan Crowley masalah. Bahkan, sebelum melihat reaksi Angela, ia mengatakan bahwa "cross-subsidi" terjadi secara teratur, dengan Managing Partner persetujuan Kyle Ross ', setiap kali biaya pekerjaan tertentu secara

signifikan di bawah langit-langit harga kontrak. "Selama total tagihan klien di bawah langit-langit," kepala sekolah mengaku, "tidak ada yang dieksploitasi oleh lintas-subsidi, dan ACS memenuhi target pendapatan." Angela melihat sesuatu yang berbeda. Dia ingin memecat Crowley dan lain-lain yang terlibat dalam silang-subsidi. Dia sangat marah karena Powerhouse, klien overcharged, adalah anak perusahaan dari salah satu kliennya tertua yang berbasis di Boston.

Tebing dan Jack setuju dengan Angela bahwa tindakan Crowley jelas tidak sejalan dengan tujuan mereka membangun hubungan klien jangka panjang. Para pendiri, bagaimanapun, tidak pernah diartikulasikan pedoman bagi mitra, dalam hal baik perilaku bisnis umum atau jual dan penagihan praktek. Setiap mitra berhasil kliennya sesuai dengan gaya sendiri dan strategi dan pengelolaan pasangannya. Komite Eksekutif belum pernah mengalami konflik besar karena dua alasan: pertama, setidaknya salah satu dari tiga pendiri telah di tim sebagian besar proyek, terutama di tahun-tahun awal; dan kedua, hampir semua mitra kecuali untuk tiga di San Jose telah naik melalui pangkat AOE, dan cenderung untuk berbagi praktek-praktek penagihan yang sama dan filosofi klien digunakan oleh para pendiri.

Tiga menyadari bahwa beberapa jenis tindakan eksplisit atau direktif mungkin diperlukan untuk mencegah keberangkatan masa depan dari apa yang mereka dianggap praktik penagihan diterima. Mereka tidak, bagaimanapun, ingin bereaksi berlebihan dan membunuh semangat kewirausahaan yang memungkinkan perusahaan untuk berkembang. Sebuah managing partner agresif seperti Kyle Ross adalah kunci untuk pertumbuhan pendapatan ACS '. Aturan tidak tertulis di ACS selalu otonomi daerah. Para pendiri percaya bahwa ini masuk akal bisnis yang baik, dan mengelola mitra mereka telah datang untuk mengharapkan kemerdekaan substansial.

Akibat insiden California, bagaimanapun, Reed, Leland, danGoldberg sekarang mempertanyakan kebaikan gaya lepas tangan manajemen mereka dan bertanya-tanya apa jenis bimbingan mereka harus menyediakan bagi para mitra dan bagaimana mereka harus berkomunikasi dan menegakkan kebijakan baru. Mereka khawatir bahwa tindakan apapun yang muncul terlalu otoritatif bisa mengancam hubungan kerja yang baik mereka dengan semua mitra. Kegagalan untuk memberikan beberapa petunjuk, bagaimanapun, mungkin mengekspos perusahaan untuk risiko serius sebagai operasi mereka diperluas baik dalam ukuran dan jangkauan geografis. ¡N Selain merancang langkah-langkah pencegahan yang tepat, pendiri harus memutuskan apa, jika ada, tindakan disipliner untuk mengambil dengan konsultan San Jose langsung maupun tidak langsung terlibat dalam silang-subsidi. Akhirnya, mereka juga harus memutuskan apakah akan mengungkapkan kesalahan penagihan ke Powerhouse (dan klien mischarged lainnya) dan apakah akan kembali ke mereka sebagian dari biaya mereka, Pada prinsipnya, semua tiga mitra merasa mereka harus mengembalikan biaya, tetapi mereka tidak belum tahu berapa banyak dolar akan terlibat dan mereka tidak yakin apa penjelasan untukmemberikankepadaklien.

Kantor Detroit

Kantor Detroit berada di ambang krisis yang tak terduga. Dalam waktu dua bulan, lima puluh persen dari pekerjaan klien saat ini akan selesai dan hampir tidak ada proyek baru yang definitif berbaris untuk mengisi kekosongan. Hampir setengah dari staf profesional kantor itu akan memiliki pekerjaan yang dapat ditagih. Sementara itu, pendapatan, laba, dan arus kas akan berkurang.

ACS belum pernah menghadapi situasi seperti ini karena permintaan untuk layanan mereka selalu melebihi pasokan. Kantor Detroit mengandalkan sejumlah kecil klien besar dan tidak memiliki

keluasan klien yang telah dikembangkan di lebih besar, kantor yang lebih tua. Alih-alih kompensasi untuk kerentanan ini dengan rencana pengembangan usaha, mitra Detroit telah memfokuskan perhatian mereka hampir secara eksklusif pada tiga proyek yang ada sangat besar. Dua dari tiga yang dijadwalkan akan berakhir pada musim gugur 2000. diantisipasi "Tahap Dua dunia" tidak terwujud di kedua proyek.

Sementara di kantor Detroit minggu sebelumnya, Komite Eksekutif telah meluncurkan rencana krisis titik tiga: (1) Mereka membuat pengaturan untuk beberapa konsultan Detroit yang akan ditugaskan sementara untuk proyek-proyek berbasis di tiga kantor lainnya; (2) mereka merancang rencana pemasaran untuk meminta pekerjaan dari klien yang ada dan baru; dan (3) mereka dipindahkan pasangan dengan keterampilan menjual sangat kuat dari Boston ke Detroit.

Komite Eksekutif menyadari bahwa rencana krisis mereka hanyalah band-aid. Mereka membahas sistem calon klien bahwa mereka telah mencoba untuk menginstal dua tahun sebelumnya. Sistem, yang Angela telah mendengar tentang dari seorang teman sekolah bisnis di sebuah perusahaan konsultan besar, dirancang untuk memantau aktivitas calon dan volume kemungkinan kerja yang akan datang. Sistem inibekerjasebagaiberikut:

Setiap managing partner akan menggunakan grafik untuk melacak kebutuhan staf dari semua proyek yang ada dan prospektif. Sebuah garis waktu enam bulan, dimulai dengan minggu ini, akan berjalan di atas. Di sisi kiri mitra akan daftar proyek dikelompokkan menjadi empat kategori: Ongoing, Terjual-pondok-tidak-Dimulai,. Proposal yang diajukan, dan Prospek. Dia kemudian akan mengisi kotak dengan jumlah konsultan junior dan senior setiap proyek yang diminta atau akan menuntut per minggu dan kemudian jumlah setiap kolom Untuk tawaran belum menang,managing partner akan menghitung pemanfaatan staf diharapkan dengan menerapkan untuk setiap kontrak probabilitas persentase diperkirakan menang itu. Dia kemudian bisa memonitor total proyeksi pemanfaatan untuk setiap minggu pada tabel dan menggunakan grafik untuk menjalankan pertemuan staf mingguan dengan mitra lainnya. Grafik akan memungkinkan rapat staf untuk fokus pada bagaimana untuk memukul target pemanfaatan tertentu dan di mana titik-titik tekanan yang untuk pekerjaan klien baru. Grafik juga bisa memberikan informasi yang berguna untuk manajemen puncak pada aktivitas di kantor individu.

Pada tahun 1997, ketika pendiri menjelaskan sistem pemantauan ke seluruh kemitraan, sebagian besar mitra telah sangat menentang adopsi. The mengelola mitra, yang penerimaan adalah penting, yang terutama negatif. Mereka menganggap sistem mengusulkan memakan waktu, kegiatan birokrasi yang akan mengganggu kebebasan mereka untuk mengelola kantor mereka secara mandiri. Mereka membujuk para pendiri untuk meninggalkan ide berdasarkan dua argumen:

1. Kami selalu kemitraan desentralisasi, dalam filosofi kami dan dalam praktek kami, dan tidak ada bukti dalam kinerja keuangan kami bahwa pengaturan saat ini tidak memadai; dan

2. Tidak perlu untuk sistem pemantauan rinci untuk mengelola tingkat utilisasi karena kita sudah memiliki insentif keuangan yang tepat di tempat untuk semua mitra. Mengelola mitra khawatir tentang prospek dan pemanfaatan sehari-hari seperti semua mitra-karena ukuran gaji mereka tergantung pada kontribusi pendapatan tahunan mereka.

Ketiga pendiri sekarang dibahas bagaimana cara terbaik untuk meninjau kembali masalah ini dengan seluruh kemitraan:

Cliff: Masalah Detroit ini telah meyakinkan saya bahwa insentif keuangan kita saja tidak cara yang sangat mudah untuk mengontrol pemanfaatan.

jack: Saya setuju. Tapi Anda tahu bahwa beberapa mitra akan mengatakan sistem insentif baik-baik saja, asalkan mitra menerapkan penilaian yang baik. Beberapa dari mereka akan menuding Marggolies [Detroit managing partner] dan mengatakan ia mengacaukanmeskipunsisteminsentif,

Angela: Mari kita coba untuk menyisihkan isu menyalahkan sekarang. Kita perlu menginstal beberapa langkah-langkah pencegahan agar hal ini tidak terjadi lagi. Kita harus membujuk mengelola mitra untuk mengadopsi semacam sistem pemantauan. Kita mungkin harus setuju untuk membiarkan mereka menjalankannya secara desentralisasi untuk mendapatkan kerja sama mereka.

Cliff: Tapi saya pikir sistem harus terpusat. Mereka grafik kepegawaian akan memberikan informasi yang sangat berguna untuk kami bertiga. Kita perlu tahu apa jenis kegiatan prospeksi yang terjadi di setiap kantor untuk membantu kami dengan perencanaan sumber daya untuk seluruh perusahaan. Dimana harus kantor kami berikutnya menjadi? Keterampilan apa yang harus kita merekrut? Apa macam tawaran kita kehilangan keluar pada? Apa yang pesaing kita lakukan? Pandangan terpusat tangga lagu prospeksi juga akan membantu kita untuk lebih melayani kami besar klien-multi-situs yang kita bekerja dengan, atau bisa bekerja dengan, dari lebih dari satu kantor.

Jack: Anda benar. Tetapi menurut pendapat saya, alasan yang lebih mendasar bersikeras bahwa beberapa bentuk laporan mencapai meja kami adalah bahwa jika kita tidak bersikeras, kami tidak memiliki cara untuk memastikan bahwa setiap orang mengikuti sistem dan memperbarui perkiraan mereka secara teratur .

Diskusi kemudian difokuskan pada masalah implementasi. Ketiga bertanya-tanya di mana untuk memulai dan bagaimana untuk mendapatkan mitra untuk menggunakannya. Bagaimana canggih harus sistem pelacakan menjadi? Harus sistem dipertahankan oleh mitra atau harus spesialis staf baru ia disewa untuk menerapkan dan menjalankan sistem? Seberapa sering harus itu diperbarui? Seberapa sering harus laporan dikirim ke Komite Eksekutif? Akhirnya, diskusi kembali apakah pemantauan terpusat akan benar-benar diperlukan selama mereka memiliki manajer yang baik menggunakan data di masing-masing kantor.

Boston

Seperti dua kantor dibahas di atas, kantor Boston juga berhadapan dengan dilema bahwa Komite Eksekutif percaya bisa menjadi perhatian luas perusahaan. Alan Shapiro, mitra Boston, baru-baru ini memenangkan tawaran untuk mengawasi otomatisasi dari katalog perpustakaan universitas dan sistem pemesanan. ACS belum pernah menjabat klien dalam bisnis non-manufaktur, dan satu bulan ke proyek, pengalaman ACS 'itu mengungkapkan dirinya sendiri. Tidak hanya proyek yang berjalan di atas anggaran dan di belakang jadwal (yang telah terjadi sebelumnya), tapi itu tampak seperti tim proyek harus membawa spesialis luar dalam manajemen database untuk menyelesaikan pekerjaan yang dijanjikan kepada klien. ACS tidak pernahsebelumnya "disubkontrakkan" pekerjaan.

Ketika proposal untuk pekerjaan awalnya disusun, Angela dan Cliff, yang dikelola bersama kantor Boston, telah waspada tentang kemampuan ACS 'untuk memenuhi kebutuhan calon klien. Mereka telah memutuskan, bagaimanapun, untuk membiarkan Shapiro membuat keputusan sendiri apakah untuk mengajukan tawaran untuk pekerjaan itu.

Angela mengidentifikasi dua masalah yang para pendiri harus mengatasi-selain berurusan dengan proyek tertentu. Dalam kata-katanya, "Pertama, kita harus mencari cara untuk memandu arah strategis perusahaan dan keahlian sehingga kita tidak bekerja secara ad hoc, bergantung pada keputusan mitra individu untuk mengajukan tawaran untuk proyek satu kali. Dan kedua, jika kita ingin mengartikulasikan arah strategis bagi perusahaan, kita harus menentukan apa yang seharusnya sehubungan dengan manufaktur dibandingkan klien sektor jasa. Sektor jasa berkembang pesat dan secara dramatis meningkatkan penggunaan teknologi. Tapi cara yang paling efektif untuk menggunakan keterampilan perusahaan yang ada dasar-mengingat macam orang yang telah kita g menyewa dan dikembangkan-adalah fokus pada manufaktur "

Dalam mengatasi proses strategi penetapan, Jack berkomentar, "Kami bertiga selalu g dianggap ACS menjadi perusahaan konsultan khusus untuk produsen, dan saya berpikir bahwa kita telah mengasumsikan bahwa kemitraan baik mengerti dan setuju dengan fokus ini. Mungkin kita sudah beruntung bahwa perusahaan telah mempertahankan fokus strategis asalkan memiliki. Sudah waktunya kita membawa seluruh kemitraan bersama untuk membahas dan menyusun rencana jangka panjang. Kemitraan ini harus mengembangkan seperangkat kriteria yang mendefinisikan fokus strategis kami dan kemudian masing-masing pasangan akan diperlukan untuk menggunakan kriteria sebagai check list dalam menentukan apakah pekerjaan calon sesuai dalam bisnis inti kami. Jika tidak, ia berjalan pergi dari proyek tersebut. "

Tebing dan Angela setuju dengan Jack bahwa itu adalah waktu untuk berpikir tentang strategi jangka panjang dan meletakkannya di atas kertas, tapi mereka waspada tentang mendapatkan ke dalam perencanaan formal dan daftar periksa strategis. Cliff juga khawatir, "Bagaimana jika kita tidak bisa mencapai konsensus, atau jika kita tidak setuju dengan konsensus umum di antara sisa kemitraan? Sebuah diskusi di antara semua mitra bisa sangat memakan waktu, terutama jika kita merasa strategi kami harus ditinjau setiap tahun. Aku ingin tahu apakah keputusan ini sebagai strategi masa depan kita tidak panggilan kita harus membuat diri kita sendiri dan kemudian hanya berkomunikasi dengan mitra lainnya ?.

Philadelphia

Jack Leland, yang berhasil kantor Philadelphia, merasakan masalah di kantornya bahwa ia diduga berlari melalui seluruh perusahaan. Dia khawatir bahwa fokus pada pendapatan, pada pengecualian biaya, telah membiarkan berbagai kategori biaya di tingkat kantor merayap naik dan keluar dari kontrol. (Lihat Gambar 3 untuk laporan laba rugi perusahaan-lebar.).

Jack menjelaskan keprihatinannya:

Sebagai pusat pendapatan, kantor tidak diberi anggaran baris demi baris eksplisit untuk biaya. Jadi, meskipun mengelola mitra diberikan anggaran biaya keseluruhan, mereka tidak benar-benar khawatir tentang tingkat kategori pengeluaran tertentu. Jumlah dolar yang dihabiskan untuk acara

perekrutan, peralatan kantor, pelatihan, dan lain "mendukung" kegiatan telah merangkak naik, tapi kami tidak memiliki informasi rinci biaya untuk bereaksi. The perincian terbatas biaya pada P & L mungkin telah cukup beberapa tahun yang lalu, tapi sekarang ada lebih banyak hal dimakamkan di bahwa 15% sampai 20% disebut "Beban lain" bahwa kita harus memantau.

Para pendiri membahas konsekuensi dari konversi setiap kantor ke pusat laba sehingga mitra akan memiliki insentif untuk mengelola biaya lebih dekat. Kendati manfaat kontrol yang lebih besar atas biaya dan profitabilitas, mereka memiliki kekhawatiran tentang mengkonversi kantor ACS ke pusat-pusat laba. Pertama, ada tantangan implementasi. Mereka akan memiliki fo bernegosiasi target laba dengan masing-masing mengelola mitra. Akan mitra lokal membenci gangguan ini dengan cara mereka berlari praktik g mereka? Dan berapa banyak waktuakan proses mengambil?

Beralih ke pusat laba kantor juga akan memerlukan perubahan dalam rencana insentif mereka, yang saat ini mitra dihargai terutama didasarkan pada pertumbuhan perusahaan-lebar dan profitabilitas daripada keuntungan kantor-spesifik. Dengan kompensasi terikat semata-mata untuk kinerja kantor individu, akan mitra masih termotivasi untuk membantu kantor-kantor lain dan mempertahankan terpadu, perusahaan-lebar gambar?

Terakhir, sebagai Cliff mencatat, "Ini adalah sedikit dari Catch22. Di satu sisi, kita tidak ingin mengirim sinyal baru yang bertentangan dengan tujuan dasar kita pertumbuhan pendapatan; tetapi di sisi lain, sebagai tingkat pertumbuhan kami pasti melambat, pengendalian biaya menjadi semakin penting. Ini akan menjadi lebih sulit untuk menyerap kenaikan biaya. "

Hari Pertama Wrap-Up

Pada Sabtu malam, tiga pendiri menghabiskan satu jam meninjau catatan mereka dan bersama-sama meringkas isu utama yang muncul selama diskusi hari itu. Minggu akan menghabiskan mencoba untuk mengembangkan solusi untuk masalah ini. Pameran 4 mereproduksi garis mereka dikembangkan Sabtu malam.

LAYANAN AUTOMATION CONSULTING

19 Agustus 2000

HARI SATU Ringkasan - Disusun oleh Cliff Reed

• AS UKURAN KAMI PERUSAHAAN DAN PENGALAMAN DASAR TERUS TUMBUH, THE SET KESEMPATAN YANG KITA BISA MENGEJAR tumbuh secara eksponensial. KITA PERLU SISTEM MANAJEMEN FORMAL LEBIH DAN TATA SELAMA PRAKTIK DALAM RANGKA:

1) IDENTIFIKASI DAN MENJAGA STRATEGI PERUSAHAAN UNIFIED DAN IMAGE2) 2) mempertahankan tingkat pertumbuhan TINGGI DAN MENGUNTUNGKAN3) 3) KOMUNIKASI TUJUAN DAN TANGGUNG JAWAB UNTUK KARYAWAN4) 4) EFEKTIF memotivasi dan MONITOR KINERJA5) 5) FACIUTATE THE BERBAGI PENGETAHUAN DAN IDE ANTARA KANTOR

THE EXECUTIVE COMMfl1'EE DAN MITRA AKTIF SUDAH MEMILIKI LEBIH DARI CUKUP RESPONSIBIUTIES. KITA HARUS CARI CARA UNTUK MEMBATASI Saya JUMLAH WAKTU YANG KAMI Mengabdikan UNTUK SISTEM BARU DAN PROSEDUR PENGELOLAAN.

Sebuah SPIRIT OF KEWIRAUSAHAAN DAN KREATIVITAS ADALAH KEKUATAN KAMI DAN KAMI HARUS MENJAGA ROH YANG DI MASA DEPAN.

SETIAP SISTEM MANAJEMEN BARU HARUS KONSISTEN DENGAN PERUSAHAAN'S BUDAYA DAN STRATEGI KESELURUHAN DI SINYAL MEREKA KIRIM KE KARYAWAN KAMI.