abon ikan
-
Upload
abde-firmansyah -
Category
Documents
-
view
611 -
download
7
Transcript of abon ikan
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK
KABUPATEN SUKABUMI
Oleh:
RINI ARIANI AMIR A14104090
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
RINGKASAN
RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA.
Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.
Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri.
KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.
Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..
Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.
Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).
Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.
Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.
Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK
KABUPATEN SUKABUMI
Oleh: RINI ARIANI AMIR
A14104090
SKRIPSI sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip
Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi
Nama : Rini Ariani Amir
NRP : A14104090
Menyetujui,
Dosen Pembimbing Skripsi
Ir. Netti Tinaprilla, MM
NIP. 132 133 965
Mengetahui,
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr
NIP. 131 124 019
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG
BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI
KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN
SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG
BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA
PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Bogor, Mei 2008 Rini Ariani Amir A14104090
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985.
Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M.
Amir dan Ibu Sohrah.
Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun
1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada
tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke
SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN
3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di
SMUN 3 Takalar.
Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi
Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor di Bogor
melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Beasiswa ini didapat dari
Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Selama masa perkuliahan penulis aktif di
beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 2004-
2006, Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2006, dan
Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006.
Selain itu, penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan.
KATA PENGANTAR
Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat
Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa
shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad
SAW.
Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB
Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan
pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha
abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya
perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini
senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal
dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam
menghadapi keadaan tersebut.
Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini
merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini
dapat memberi manfaat bagi pembaca.
Bogor, Mei 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas
kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta
salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini
dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis
ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu
penulis dalam penyelesaian skripsi ini.
1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan
Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan
kepercayaan yang diberikan
2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran,
waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.
3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama.
Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini
dapat lebih disempurnakan.
4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil
departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.
5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih
atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.
6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar
penulis.
7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan
keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama
ini.
8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan
dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.
9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah
memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.
10. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa
yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB.
11. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib, Popi, Inez, Yuli, Welly, Mba
Anggi, terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan.
Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya
12. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica,
Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas
persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41
merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.
13. Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk
semangatnya.
14. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti,
Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.
15. Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri
atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.
16. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima
kasih untuk slidenya.
17. Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang
berkaitan dengan beasiswa BUD.
18. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB.
19. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih
atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.
20. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung
maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, yang tidak dapat
penulis sebutkan satu persatu.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL............................................................................................ iii DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... v DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ................................................................................. .1 1.2 Rumusan Permasalahan .................................................................... .7 1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 11 1.4 Kegunaan Penelitian ......................................................................... 11 1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................. 12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Abon Ikan.......................................................................................... 13 2.2 Manfaat Abon Ikan ........................................................................... 15 2.3 Konsep Agroindustri ......................................................................... 16 2.4 Usaha Kecil ....................................................................................... 17 2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia.......................................... 18 2.6 Penelitian Terdahulu ......................................................................... 20 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................ 24 3.1.1 Konsep Strategi ........................................................................ 24 3.1.2 Konsep Manajemen Strategi .................................................... 26 3.1.3 Proses Manajemen Strategi ...................................................... 27 3.1.4 Model Manajemen strategis ..................................................... 28 3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi ......................................................... 29 3.1.6 Analisis Lingkungan ................................................................ 32 3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ................................... 32 3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal...................................... 37 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ..................................................... 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 42 4.2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................... 42 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 43 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data .............................................. 43 4.4.1 Analisis Deskriptif ................................................................... 44 4.4.2 Analisis Matriks EFE ............................................................... 45 4.4.3 Analisis Matriks IFE ................................................................ 46 4.4.4 Analisis Matriks IE .................................................................. 47 4.4.5 Analisis SWOT ........................................................................ 49 4.4.6 Metode PHA ............................................................................ 50
BAB V GAMBARAN UMUM USAHA 5.1 Lokasi Usaha..................................................................................... 57 5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................................... 57 5.3 Visi Dan Misi Usaha ......................................................................... 60 5.4 Struktur Organisasi Usaha ................................................................ 60 5.5 Tenaga Kerja Usaha .......................................................................... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 63 6.1.1 Analisis PEST .......................................................................... 63
6.1.1.1 Politik ........................................................................... 63 6.1.1.2 Ekonomi ....................................................................... 65 6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan ................................................. 66 6.1.1.4 Teknologi...................................................................... 68
6.1.2 Analisis Industri ....................................................................... 70 6.2 Analisis Lingkungan Internal ........................................................... 72
6.2.1 Pemasaran ................................................................................ 72 6.2.2 Produksi dan Operasi ............................................................... 74 6.2.3 Manajemen............................................................................... 78 6.2.4 Keuangan ................................................................................. 80 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan.................................................. 81 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal......................................... 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI 7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE .......................................................... 88 7.1.1 Matriks EFE ............................................................................. 88 7.1.2 Matriks IFE .............................................................................. 91 7.2 Tahap Pemaduan ............................................................................... 95 7.2.1 Matriks IE ................................................................................ 95 7.2.2 Matriks SWOT......................................................................... 96 7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha.............................. 101
7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ..................................... 102 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen
Kriteria Strategi............................................................ 102 7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen
Alternatif Strategi......................................................... 104 7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ......................................... 108
7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi............................................................ 108
7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi......................................................... 108
BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan ....................................................................................... 111 8.2 Saran.................................................................................................. 113 DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 114
LAMPIRAN .................................................................................................... 117
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ....................................... 1
2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ............. 2
3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ........................................................ 3
4. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ...... 5
5. Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi
Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000................................. 5
6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri .................. 9
7. Penelitian Terdahulu ................................................................................. 22
8. Alternatif-Alternatif Strategi..................................................................... 25
9. Matriks EFE ............................................................................................. 45
10. Matriks IFE ............................................................................................... 47
11. Matriks SWOT.......................................................................................... 50
12. Nilai Skala Berpasangan ........................................................................... 54
13. Matriks Pendapat Individu (MPI) ............................................................. 55
14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)......................................................... 55
15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ............................ 59
16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan
Harga Konstan ’93 ................................................................................... 65
17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku . 66
18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi
Tahun 2000-2004 ...................................................................................... 67
19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan
Penggorengan Mekanik..............................................................................69
20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...................75
21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri.............. 82
22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. ....... 84
23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden......................................................................................... 89
24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ............................... 90
25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk
Tiap Responden......................................................................................... 92
26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................. 93
27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ........................... 97
28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi .......................... 103
29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ....................... 104
30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi .............................. 108
31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ........................... 109
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan
Usaha Kecil ............................................................................................ 29
2. Model Komprehensif Manajemen Strategis.............................................. 31
3. Model Lima Kekuatan Porter ................................................................... 35
4. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 41
5. Matriks Internal-Eksternal ........................................................................ 48
6. Model Struktur Hirarki.............................................................................. 53
7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri.................................................. 60
8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ...................... 78
9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri................................... 96
10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha.......................... 102
11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah
Dilengkapi Bobot Hasil PHA.................................................................. 110
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE................................................... 117
2. Kuesioner untuk PHA ............................................................................. 123
3. Hasil PHA ............................................................................................... 128
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Indonesia memiliki perairan
laut seluas 5,8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3,1 juta km2, perairan
ZEE 2,7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km , yang merupakan basis kegiatan
ekonomi perikanan. Artinya, kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri
dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat
potensial.
Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut
Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-
2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari
5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri
dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi
perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Jumlah produksi (Ton) Tahun Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap
Total Produksi (Ton)
2000 994.962 4.125.525 5.120.4872001 1.076.750 4.276.720 5.353.4702002 1.137.153 4.378.495 5.515.6482003 1.224.192 4.691.796 5.915.9882004 1.468.610 4.651.121 6.119.7312005 2.163.674 4.705.869 6.869.5432006 2.625.800 4.769.160 7.3949.60
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)1
1 Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen
Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
Selain itu, selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami
kenaikan sebesar 12,77 persen, lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian,
peternakan, dan kehutanan yang besarnya 8,62 persen. Sementara itu kontribusi
sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2,18 persen.
PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Hal
ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005. Namun,
sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005
pada periode yang sama yakni triwulan III. PDB perikanan dibandingkan dengan
PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku, dalam Rp. Miliar)
Tahun Lapangan Usaha 2002 2003 2004 2005 2006
Tanaman bahan makanan
153.666,0 157.648,8 165.558,2 183.581,2 169.131,2
Tanaman perkebunan 43.956,4 46.753,8 51.590,6 57.773,0 51.617,9
Peternakan dan hasil-hasilnya
41.328,9 37.354,2 40.634,7 43.123,5 35.853,3
Kehutanan 18.875,7 18.414,6 19.678,3 21.450,0 19.407,4Perikanan 41.049,8 45.612,1 54.091,2 59.631,9 50.733,3PDB Total 1.863.274,7 2.013.674,6 2.273.141,5 2.729.708,2 4.420.974,2PDB tanpa Migas 1.700.522,7 1.840.854,9 2.072.052,0 2.427.591,8 2.142.002,8
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)2
Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi
ikan. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan
menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini.
Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi 2 Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen
Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
salah satu alasannya. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada
periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4,51 persen, yakni dari
23,95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25,03
kg/kapita/tahun pada tahun 2006. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran
konsumsi ikan sebesar 26,00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan,
2007).
Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Tahun Jenis 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Ikan 3.255.667 3.350.475 3.445.369 3.507.860 3.785.356 3.832.733Binatang berkulit keras (Crustacea)
263.057 273.531 297.812 273.634 289.144 291.665
Binatang lunak (Mollusca)
103.460 105.857 161.574 171.897 147.779 172.735
Binatang air lainnya
37.088 34.616 26.255 64.384 96.214 14.431
Tanaman Air
23.152 42.712 34.450 55.731 64.610 8.667
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)3
Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya
rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia.
Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air, 17 persen protein,
4,5 persen lemak, serta 2,52-4,50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset
dan Teknologi, 2007)4
Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki
kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami
3 Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Statistika Perikanan 2005. http://dkp.go.id/ [25
November 2007] 4 Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007]
kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Afrianto dan Liviawaty
(1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan
berbagai cara. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman
dan pengeringan (ikan asin), pengasapan (ikan asap), fermentasi ikan (silase ikan,
terasi ikan, kecap ikan, ikan peda, ikan bekasem), dan pengolahan ikan menjadi
produk olahan (petis, kerupuk, tepung ikan, ikan pindang, abon ikan, ikan kaleng).
Menurut Herawati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia
masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri
rumah tangga .
Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Usaha pengolahan
abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini
dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah
tangga dan industri pengolahan.
Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian.
Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah
menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor
perekonomian Indonesia. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. Pertama,
usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. Menurut
The Asia Foundation 2003, ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998
yang lalu, meskipun banyak usaha kecil mati, jumlah mereka yang dapat bertahan
dan berkembang lebih banyak lagi. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan
adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan
usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan, 2002).
Kedua, unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan
kesejahteraan rakyat. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang
umumnya padat karya, usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Tabel
4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha
besar.
Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006
Tahun 2005 Tahun 2006 Golongan Unit Usaha
(unit) Tenaga Kerja
(orang) Unit Usaha
(unit) Tenaga kerja
(orang) Usaha Kecil 47.006.889 78.994.872 48.822.925 80.933.384Usaha Menengah
95.855 4.238.921 1 06.711 4.483.109
Usaha Besar 6.811 3.212.033 7.204 3.388.462Jumlah 47.109.555 86.445.826 48.936.840 88.804.955
Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5
Ketiga, di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih
berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. Hal ini
mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di
Indonesia. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi
perekonomian Indonesia. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil, Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Miliar)
Tahun Skala Usaha 2005 2006 Usaha Kecil 688.909,1 725.959,4Usaha Menengah 290.803,3 306.614,5Usaha Besar 7 70.943,6 814.081,0
Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5
5 Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006.
http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]
Menurut Hubeis (1997), industri kecil di Indonesia merupakan bagian
penting dari sistem perekonomian nasional. Industri kecil ini berperan dalam
mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja,
peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan
perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional
Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga
telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara
tradisional namun potensinya cukup besar. Besarnya potensi ekspor produk
perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya
volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Data yang dirilis oleh Dinas
Kelautan dan Perikanan, sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan
tradisional mencapai 22.624,7 ton dengan nilai US$ 63.375,085. Nilai tersebut
jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004
yang hanya sebesar 16.930,542 ton, senilai US$ 50.491.017.6
Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah
Jawa Barat. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar
yang terdiri dari potensi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan bioteknologi
kelautan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton
per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260.000 ton per tahun
terdiri dari perikanan laut 240.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan
Jawa Barat, dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI
sebesar 60.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Berdasarkan data dari
6 Anonim. 1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. http//www.trobos.com/ [1 Januari
2008] 7 Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa
Barat. http://www.dkp.go.id/content.php?c=2370 [13 Mei 2008]
Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007), produksi
ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8.312 ton ikan pada tahun
2005. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.864 ton.
Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok,
Kabupaten Sukabumi. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi
abon ikan. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon
ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.
1.2 Rumusan Permasalahan
Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun
lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB)
Hurip Mandiri pada tahun 1994. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh
adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan
masyarakat, terutama wanita tani dan nelayan.
KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang
cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha abon ikan telah
dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah
mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu,
Ciamis, Purwakarta, dan Sukabumi), DKI Jakarta, Jawa Tengah (Semarang dan
Cilacap), Bali (Jembrana), Kalimantan Tengah (Barito Selatan), dan Jambi
8 Marsis Santoso. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati. http//www.pikiranrakyat.com/. [25
November 2007]
(Tanjung Jabung Timur)9. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan
pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya, 2007).
Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan
dalam skala usaha kecil dan menengah. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan
menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Menurut Tambunan
(2002), usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Selain itu,
kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat
pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Terlebih saat ini
pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat
karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan
program peningkatan produktivitas masyarakat.
Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya
pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah
Kabupaten Sukabumi sendiri. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten
Sukabumi, saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di
Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri , KUB Tenggiri, dan KUB Loji.
Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Berdasarkan studi
pendahuluan, usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara
sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran, atau keuangan.
Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku
yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku seperti marlin, ikan tenggiri,
dan tuna umumnya tergantung musim. Apabila di laut sedang berlangsung musim
9 http//www.brkp.dkp.go.id
barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Kenaikan
harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut
sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Pengusaha
abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat
Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara
Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk
menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan.
Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi.
Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan
yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Total penjualan KUB hurip Mandiri
tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri Tahun Total Penjualan (kg) Persentase Perubahan 2004 6.329 - 2005 2.558 Turun 59, 58 % 2006 3.199 Naik 25, 06 % 2007 2.286 Turun 28, 54 %
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
Ditinjau dari karakteristiknya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat
digolongkan sebagai usaha kecil. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau
kekurangan. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan
situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil
berkembang. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan
pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi, kemampuan
menggunakan pasokan secara efisien, dan rentan terhadap perubahan iklim usaha
(Sjaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).
Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya, usaha
abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Tekad untuk bertahan dan
tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk
memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal
(peluang dan ancaman).
Berdasarkan hal tersebut, sangat penting untuk diformulasikan strategi
pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok.
Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil, rencana strategis
sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai
perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Untuk itu
harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang
dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, mampu
meminimalkan kelemahan yang dimiliki, serta mampu menghadapi tantangan
yang ada.
Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah
dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini
adalah:
1. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam
pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?
2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada
usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan
eksternal dan internal?
3. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon
ikan KUB Hurip Mandiri?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan
penelitian yang dilakukan adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang
dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.
2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.
3. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon
ikan KUB Hurip Mandiri.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di
antaranya:
1. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam
menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha.
2. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat
kebijakan pengembangan usaha abon ikan.
3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan
pengembangan usaha abon ikan.
4. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan
mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan
usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal
dan internal. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil
keputusan pada usaha abon ikan tersebut.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Abon Ikan
Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat
karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki
beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang
mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik
untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan
menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak
mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses
oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan
Liviawaty, 1991).
Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat
menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha
untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada
pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan.
Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air
dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk
berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan
untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga
kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar,
serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain
dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian,
dan pendinginan ikan.
Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang
banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih
dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif
pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk
penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan
adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu,
diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan
mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang
relatif lama.
Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan
hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik
apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung
banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah
ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10
Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan
ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan
tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan
yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda
sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin
dari pada ikan lainnya 12. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein
10Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007] 11 Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008] 12 Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008]
yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 -
26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan
tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol),
dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang
dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk
kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.
2.2 Manfaat Abon Ikan
Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan
merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa
keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses
pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan
tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak
berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang
khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai
kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami
perubahan kualitas.
Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi
daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang
diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat
dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu
pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh
terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.
13 http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]
Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses
kelangsungan hidup manusia. Sebagai bahan pangan, ikan mengandung zat gizi
utama berupa protein, lemak, vitamin dan mineral (Junianto, 2003).
2.3 Konsep Agroindustri
Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri
sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang.
Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau
pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengepakan, dan
pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan
dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih.
Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan
agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat
hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku
(bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat
dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar; 2) peranan agroindustri
seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di
negara berkembang; 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar
dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian
masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian; 4) agroindustri masih
sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis
dalam mendukung ketahanan pangan.
Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri
hilir. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Di lain
pihak, agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer
dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah
lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari
kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam
corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar, menengah, dan
kecil (Sa'id dan Intan, 2001).
Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan
pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian
dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Sejalan dengan
pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and
hitech industry resourced-based economic, maka sektor pertanian akan lebih
berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan
pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution, 2002). Solahudin (1999)
menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen
pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa
Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.
2.4 Usaha Kecil
Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki
kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam
Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. Kriteria usaha kecil
tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp
200.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat
usaha; b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000.00
(satu milyar rupiah); c) milik Warga Negara Indonesia; d) berdiri sendiri, bukan
merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau
berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau
usaha besar; e) berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak
berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.
Menurut BPS, suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil,
menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. Industri dan
dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang, menengah memiliki 20-99
orang tenaga kerja, sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau
lebih tenaga kerja.
Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. Peran usaha kecil diantaranya
mampu menyerap tenaga kerja, menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga
yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah.
Selain itu, usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial, karena
keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh, 2001).
2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup
lama. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada
perekonomian nasional. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan, tetapi
secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Selain
itu, UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian.
Sementara untuk masalah ketahanan, UKM telah terbukti ketangguhannya. Hal ini
dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Di saat itu, UKM mampu
mempertahankan keberadaannya.14
Meskipun demikian, perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi
kendala. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Persoalan
lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin
tingginya persaingan. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum
memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern.
Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.15
Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah
untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia.
Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Hal ini
terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan
UKM. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang
diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan.
Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses
permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk
usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara
Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Program ini dilakukan pada tahun 2004
hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2,35 triliun. Pada tahun 2007 dianggarkan
dana tambahan Rp 1,6 triliun. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam
berbagai model.
14 Departemen Koperasi dan UKM. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal
KUKM Edisi April 2007 15 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha.
Jurnal KUKM Edisi April 2007
Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi
dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Skema yang dilakukan dalam program ini
adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi
dan UKM.
2.6 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian
yang telah dilakukan dengan mengangkat topik, produk, komoditas, maupun alat
analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian
yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selain itu,
diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan
dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu.
Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan
dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. Begitu pula penelitian
mengenai produk abon ikan. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian
terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan.
Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi
pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok
Kabupaten Sukabumi. Selama ini, belum banyak penelitian yang mengkaji strategi
pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan
internal dan eksternalnya.
Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang
digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan
metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha
menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan
diantaranya pengusaha abon ikan, instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan
Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Selain itu, peneliti berusaha
memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. Biasanya penelitian
terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merata-
ratakan hasil yang didapat. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut
diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut.
22
Tabel 7. Penelitian Terdahulu Nama Peneliti dan Tahun
Peneliti Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian
Yusriana (2004) Preferensi Konsumen dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh
Analisis deskriptif, analisis indeks, analisis SWOT
Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah industri abon ikan di Banda Aceh berada pada kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy
Rebecca Melinda Tambunan (2005)
Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta
Matriks EFI, EFE, IE TOWS, dan QSPM
Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV berada pada sel V yaitu pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan.
Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu
Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM
Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3,107 dan total skor matriks EFE adalah 2,051. Pada matriks IE didapat bahwa perusahaan berada di kuadran IV dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.
Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Bondowoso di Kecamatan Bondowoso
Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan Metode PHA
Usaha kecil tape bondowoso berada pada kuadran V setelah dilakukan analisis matriks IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.
23
Nama Peneliti dan Tahun Peneliti
Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian
Yulia (2006) Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat
Matriks IFE, EFE, SWOT, dan QSPM.
Total skor IFE yang didapat adalah 2,334 dan total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi perusahaan adalah di kuadran II dengan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial.
Apip Wijaya (2007). Preferensi Konsumen Terhadap Pengembangan Produk Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Analisis deskriptif, analisis konjoin, analisis regresi logistik.
Atribut yang paling dipertimbangkan dalam melakukan keputusan pembelian abon ikan adalah atribut rasa. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian.
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Strategi
Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan
untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang
disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
organisasi.
David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan
diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada
dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan
operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu
perusahaan, fungsional dan operasional.
Sejalan dengan teori di atas, usaha kecil juga memerlukan suatu rencana
strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Keberadaan usaha kecil
merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial, ekonomi, dan politik dari
sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada
basis ekonomi nonpertanian. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil
sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai
perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan
(Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).
25
Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif
tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi, strategi intensif,
strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Tabel 7 menunjukkan berbagai
alternatif strategi dan definisinya.
Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi Strategi Contoh Strategi Definisi
Integrasi ke depan
Strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer
Integrasi ke belakang
Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan
Integrasi
Integrasi horizontal
Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
Penetrasi pasar
Strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar
Pengembangan pasar
Strategi yang melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru
Intensif
Pengembangan produk
Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini
Konsentrik (terfokus) Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama
Horizontal Strategi yang menambah produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini
Diversifikasi
Konglomerat Strategi dengan menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama
Retrenchment Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun
Divestasi Strategi yang dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian perusahaan
Defensif
Likuiditas Strategi yang berusaha menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.
Sumber: David (2006)
26
3.1.2 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) dapat
didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis
bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.
Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif
untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada
akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Keputusan
strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup
definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus
dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam
melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991).
Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan,
diantaranya (Pearce dan Robinson, 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi)
strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah; 2) keputusan
27
strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari
alternatif terbaik yang ada; 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis
dapat mempertinggi motivasi mereka; 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di
antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan
strategi memperjelas adanya peran masing-masing; 5) penolakan terhadap
perubahan berkurang.
3.1.3 Proses Manajemen Strategis
Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah
cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan
strategis. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas
tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi
strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan
(David, 2006).
Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan
untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan,
dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan
dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan
kinerja organisasi.
28
Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen
strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali
tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang
telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.
Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam
manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau
ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.4 Model Manajemen Strategis
Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka
berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis
bekerja. Melalui model manajemen strategis, dapat diketahui alur aktivitas yang
perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi
perusahaan. Menurut Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati (1995), karangka
analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat
dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat
pada Gambar 1. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis
secara komprehensif.
29
Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995)
3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi
Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan
visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi
dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan
antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan
diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih
diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Keane dalam David (2006)
menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan,
memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja
yang superior. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan
pernyataan misi yang komprehensif.
Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh
tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan
mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses
pencapaian tujuan.
Mandat
Misi
Faktor Eksternal
Isu-isu Strategis
Strategi
Faktor Internal
Agenda
30
King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk
mengembangkan misi karena beberapa alasan. Alasan yang dapat dikemukan
yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi; 2) untuk memberikan basis
atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi; 3) untuk menciptakan
kondisi atau iklim organisasi yang umum; 4) untuk menjadi titik utama bagi
individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi; 5) untuk
memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan
penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi; 6) untuk dapat
mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu, biaya, dan kinerja.
31 31
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006)
Menjalankan audit eksternal
Menjalankan audit
internal
Menetapkan tujuan jangka
panjang
Implementasi strategi- isu-isu
pemasaran, keuangan akuntasi,
penelitian dan pengembangan
, sistem informasi
manajemen
Implementasi strategi – isu manajemen
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih
strategi
Mengukur dan mengevaluasi
kinerja
Mengembang- kan pernyataan visi dan misi
3.1.6 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat
mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat
untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau
dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan
internal (David, 2006).
3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal
David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang
terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang
harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan eksternal kunci dapat
dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan
industri:
Lingkungan Makro
1. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategisnya
89
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen
yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional,
perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat
(Pearce dan Robinson, 1997).
2. Sosial dan lingkungan
Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap
hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David, 2006). Faktor sosial
yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997)
adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan
ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi,
agama, pendidikan, dan etnik.
3. Politik, pemerintah, dan hukum
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting
bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik
menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan.
4. Teknologi
Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Untuk
menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi
teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru,
penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik
produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson, 1997).
90
Lingkungan Industri (Kekuatan Kompetitif)
Pendekatan yang sering digunakan dalam menganalisis kekuatan
kompetitif dalam suatu industri adalah pendekatan Model Lima Kekuatan Porter
(David, 2006). Industri akan didefinisikan sebagai kelompok perusahaan yang
menghasilkan produk yang saling menggantikan. Menurut Porter (1987),
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu
masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar
pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, serta persaingan di antara pesaing
yang ada. Gambar 2 (hal 35) memperlihatkan model lima kekuatan Porter.
1. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan
untuk merebut pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar, akibatnya
harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri
tergantung pada rintangan masuk. Ada beberapa sumber utama rintangan masuk
yaitu: skala ekonomis (economies of scale), diferensiasi produk, kebutuhan modal,
biaya beralih pemasok (switching costs), akses ke saluran distribusi, biaya tidak
menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.
2. Tingkat persaingan di antara para pesaing yang ada
Persaingan antara pesaing yang ada terjadi karena satu atau lebih pesaing
marasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Ada
beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat persaingan di antara para pesaing
yang ada yaitu: 1) jumlah pesaing yang banyak atau seimbang; 2) pertumbuhan
industri yang lamban; 3) biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi; 4)
91
ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan; 5) penambahan kapasitas dalam
jumlah besar; 6) taruhan strategis yang besar; 7) hambatan pengunduran diri yang
tinggi.
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1987)
3. Ancaman produk pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti luas, dengan
industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Mengenali produk-produk
substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi
yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapat
perhatian besar adalah produk-produk yang: 1) mempunyai kecenderungan untuk
memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri atau 2)
dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri
tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Pendatang Baru Potensial
Persaingan Antarperusahaan Sejenis yang Ada
Kekuatan Tawar-
Menawar Pemasok
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Kekuatan Tawar-
Menawar Pembeli
92
relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan
keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika terjadi
situasi: 1) kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan pihak penjual; 2) produk yang dibeli dari industri merupakan
bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli; 3) produk yang
dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdeferensiasi; 4) pembeli
menghadapi biaya peralihan yang kecil; 5) pembelian mendapatkan laba kecil; 6)
pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik; 7) produk
industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli; 8) pembeli mempunyai
informasi lengkap.
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat
cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok
pemasok dikatakan kuat jika: 1) para pemasok didominasi oleh beberapa
perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual; 2)
pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri; 3)
industri bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok; 4) produk
pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli; 5) produk kelompok
pemasok terdefensiasi; 6) kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi ke depan.
93
3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel
lingkungan yang berasal atau berada di dalam organisasi atau perusahaan itu
sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal ini cenderung lebih mudah
dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada di dalam jangkauan
intervensi mereka (Dirgantoro, 2001).
Pearce dan Robinson (1997) mengemukakan bahwa landasan penting dari
analisis internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan
kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di
lingkungan. Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh
perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya,
keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan.
Lingkungan internal perusahaan dipengaruhi oleh beberapa elemen.
Elemen-elemen tersebut merupakan bagian penting dalam perusahaan dan dapat
menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal di
antaranya adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, serta penelitian dan
pengembangan (David, 2006).
1. Manajemen
Fungsi manajemen menurut David (2006) terdiri dari lima aktivitas dasar.
Kelima aktivitas tersebut terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemberian
motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
94
2. Keuangan
David (2006) berpendapat bahwa kondisi keuangan seringkali dianggap
sebagai satu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu
perusahaan. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal
penting guna merumuskan strategi secara efektif.
3. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan
atas barang dan jasa. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan,
penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.
4. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang/jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan
dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antarindustri dan pasar
(David, 2006).
5. Penelitian dan pengembangan
Elemen terpenting kelima dalam lingkungan internal yang harus dievaluasi
kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan (litbang).
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar yaitu 1) litbang
internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri; 2) kontrak litbang, di
mana perusahaan merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk
spesifik.
95
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini adalah
mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada usaha abon ikan di KUB Hurip
Mandiri. Suatu usaha tidak pernah terlepas dari adanya perubahan pada
lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi usaha tersebut. Suatu
strategi diperlukan untuk merespon perubahan-perubahan tersebut agar usaha
tersebut dapat bertahan.
Setelah pengidentifikasian permasalahan akan dilakukan analisis
lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan
di KUB Hurip Mandiri. Informasi lingkungan eksternal dan internal didapat dari
pengusaha abon ikan, instansi terkait, dan konsumen. Peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri didapat dari analisis
lingkungan eksternal. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan
dan kelemahan suatu usaha.
Langkah-langkah dalam analisis strategi pengembangan terdiri dari tiga
tahap yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap
masukan dilakukan identifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal
dengan mengunakan matriks IFE dan EFE. Lingkungan internal yang dikaji
adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, serta penelitian dan
pengembangan. Lingkungan eksternal yang dikaji adalah dari aspek ekonomi,
sosial, politik, teknologi, dan industri. Hasil dari identifikasi inilah yang menjadi
input dalam penelitian.
Tahap pencocokan merupakan upaya memadukan sumberdaya dan
kemampuan internal dengan peluang dan ancaman yang diciptakan oleh faktor-
96
faktor eksternal. Tahap ini menggunakan matrik IE dan SWOT. Tahap keputusan
adalah menentukan strategi paling baik diantara alternatif strategi yang didapat
dengan menggunakan metode PHA. Gambar kerangka pemikiran operasional
dapat dilihat pada Gambar 4 (hal 41).
97
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
Analisis Lingkungan
Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
Identifikasi Permasalahan • Lingkungan internal dan eksternal senantiasa berubah • Persaingan yang semakin ketat di antara pengusaha abon ikan • Seringkali perubahan musim mempengaruhi ketersediaan bahan
baku • Usaha abon belum berkembang dengan optimal
Analisis Lingkungan Internal • Manajemen • Pemasaran • Produksi • Keuangan • Penelitian dan
Analisis Lingkungan Makro: • Politik • Ekonomi • Sosial • Teknologi
Analisis Lingkungan Industri: • Pesaing Industri • Pendatang Baru • Pemasok • Pembeli • Produk
Tahap Input Matrik IFE dan EFE
Tahap Pencocokan Matrik IE dan SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan dengan PHA
Rekomendasi Alternatif Strategi
98
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok,
Kabupaten Sukabumi. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive)
dengan pertimbangan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu industri rumah
tangga yang memproduksi abon ikan. Usaha ini cukup potensial namun belum
berkembang secara optimal. Pengambilan data penelitian akan dilaksanakan pada
bulan Februari-Maret 2008.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder baik yang
bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer didapat dari wawancara dan
kuesioner dengan pihak KUB Hurip Mandiri yang terdiri dari 1 orang ketua dan
20 orang anggota, Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1
responden yaitu Kepala Seksi bina Mutu dan Pemasaran), dan konsumen (20
responden). Namun, pada pengisian kuesioner untuk tahap pemilihan strategi
hanya akan dilakukan oleh Ketua KUB Hurip Mandiri dan Dinas Kelautan dan
Perikanan Kabupaten Sukabumi. Data primer yang diperlukan berkaitan dengan
analisis lingkungan eksternal dan internal lingkungan usaha tersebut. Data
sekunder diperoleh dari studi literatur, berbagai instansi terkait seperti BPS,
Departemen Koperasi dan UKM, dan Departemen Kelautan dan Perikanan.
99
4.3 Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah dengan
melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara, dan pengisian
kuesioner oleh pihak yang telah disebutkan di atas. Data yang didapat akan
digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci lingkungan eksternal dan internal
usaha. Pengumpulan data dilakukan dengan dua tahap. Tahap pertama peneliti
datang ke lokasi penelitian untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci lingkungan
dan pengisian kuesioner. Selanjutnya peneliti akan menganalisis data yang
diperoleh untuk mendapatkan alternatif strategi pengembangan usaha. Tahap
selanjutnya adalah pengisian kuesioner pemilihan strategi (kuesioner untuk PHA)
oleh responden yang telah ditentukan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian akan
dianalisis lebih lanjut untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi
perusahaan dengan beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi.
Metode pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan
pendekatan konsep manajemen strategis.
Analisis yang digunakan terdiri atas tiga tahap yaitu tahap input,
pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis lingkungan eksternal dan internal
dilakukan dengan wawancara dan pengisian kuesionar oleh responden yaitu ketua
KUB Hurip Mandiri (1 responden), anggota KUB Hurip Mandiri (20 responden),
Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi (1 responden), dan 20
100
responden dari konsumen. Perbandingan nilai bobot setiap responden adalah
50%:15%:25%:10%.
Penetapan perbandingan penilaian bobot untuk tiap responden yang
berbeda berdasarkan asumsi peneliti bahwa pengusaha abon ikan adalah pihak
yang paling memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi
serta merupakan pihak pengambil keputusan. Pihak anggota tidak terlalu
memahami lingkungan eksternal dan internal yang mereka hadapi dan tidak
memiliki wewenang untuk mengambil keputusan. Pihak Dinas Kelautan dan
Perikanan mengetahui lingkungan eksternal dan internal yang dihadapi oleh
perusahaan karena merupakan pembina secara langsung usaha tersebut sejak
mulai berdiri hingga saat ini. Konsumen adalah pihak yang hanya mengetahui
keadaan produk yang mereka konsumsi sedangkan lingkungan usaha yang
dihadapi oleh perusahaan tidak menjadi perhatian mereka. Beberapa alat yang
digunakan dalam penelitian ini dipaparkan seperti di bawah ini.
4.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran secara
sistematis dan akurat mengenai fakta-fakta permasalahan yang diteliti. Analisis
deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasi visi, misi dan tujuan kelompok
usaha tersebut. Analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh fakta-fakta dari
gejala-gejala yang ada.
101
4.4.2 Analisis Matriks EFE
Matriks EFE memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi
faktor-faktor eksternal suatu usaha. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima
tahapan, yaitu:
1. Tulislah faktor eksternal yang didapat dalam analisis lingkungan eksternal.
Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting).
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut, dimana
1 = respon jelek 3 = respon di atas rata-rata
2 = respon rata-rata 4 = respon luar biasa
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing faktor untuk menentukan total
nilai tertimbang bagi perusahaan Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0
yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2.
Tabel 9. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Bobot Peringkat Skor Peluang - - Ancaman - -
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Total 1 Sumber: David (2006)
102
Total nilai yang dibobot dalam matriks EFE jauh di bawah 2,5 menunjukkan
bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari
ancaman eksternal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan bahwa
suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan
ancaman yang ada dalam industrinya
4.4.3 Analisis Matriks IFE
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi faktor kunci internal berupa
kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu
usaha. Matriks ini dapat dijadikan landasan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Tahap-tahap pengembangan
matriks IFE adalah sebagai berikut (David, 2006):
1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam
analisis lingkungan internal perusahaan. Tulislah kekuatan terlebih dahulu dan
kemudian kelemahan. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase,
rasio, atau angka perbandingan.
2. Berikan bobot terhadap setiap faktor. Berikan bobot untuk masing-masing
faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting)
3. Berikan peringkat pada masing-masing faktor. Pemberian peringkat dilakukan
untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi
perusahaan. Peringkat ditentukan dengan menggunakan skala 1 sampai 4 pada
setiap faktor untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu
merespon faktor tersebut. Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang
digunakan yaitu :
103
1 = kelemahan besar 3 = kekuatan kecil
2 = kelemahan kecil 4 = kekuatan besar
4. Selanjutnya kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai
yang dibobot untuk setiap faktor.
5. Kemudian jumlahkan nilai yang dibobot dari banyaknya faktor kunci yang
dimasukkan dalam matriks IFE. Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0
yang terendah sampai 4,0 yang tinggi dengan rata-rata 2,5.
Tabel 10. Matriks IFE Faktor Kunci Internal Bobot Peringkat Skor
Kekuatan - - Kelemahan - -
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Total 1 Sumber: David (2006)
Total nilai matriks IFE yang dibobot jauh di bawah 2,5 menunjukkan ciri
perusahaan yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5
menunjukkan posisi internal yang kuat.
4.4.4 Matriks Internal-Eksternal
Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu
organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci
yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang
diberi bobot pada sumbu y. Berdasarkan total nilai yang dibobotkan maka dapat
disusun matriks IE. Pada sumbu-x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari
1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99
104
dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula
pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap
lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0
dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai
dampak strategis yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk pada sel I, II, atau IV
disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horisontal). Kedua, divisi yang masuk sel III, V atau VII paling baik dikelola
dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk kondisi
tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen
atau investasi.
Total Nilai IFE yang Dibobot
Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi Nilai 3,0-4,0 EFE yang Sedang Dibobot 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) (David, 2006)
I
II
III
IV V VI
VII VIII IX
105
4.4.5 Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci
eksternal dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan
alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT
digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang
dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahapan analisis
SWOT adalah :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
mencatat hasilnya dalam strategi S-T
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T
106
Tabel 11. Matriks SWOT IFAS
EFAS
STRENGHTS (S)
Daftar Kekuatan
WEAKNESES (W)
Daftar Kelemahan
OPPORTUNITIES (O)
Daftar Peluang
STRATEGI S-O
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
eksternal yang ada
STRATEGI W-O
Mengatasi kelemahan
internal dengan mencoba
memanfaatkan peluang
THREATHS (T)
Daftar Ancaman
STRATEGI S-T
Gunakan kekuatan
perusahaan untuk
menghindari dampak dari
ancaman eksternal
STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan
dan menghindari ancaman
eksternal
Sumber: David (2006)
4.4.6 Metode Proses Hirarki Analitik
Metode Proses Hirarki Analitik (PHA) biasa dikenal dengan Analytical
Hierarchy Process (AHP). Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji
efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan
keputusan. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan
berpikir.
Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes, yang memberikan
kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan
dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-
masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan (Saaty, 1993). PHA
memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini
bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hirarki
suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika.
Pengkajian permasalahan dengan metode PHA sangat rinci dapat dimulai
dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan
107
data yang relevan dengan permasalahan. Setelah itu menyusunnya ke dalam suatu
hirarki. Tingkatan tertinggi dalam hirarki adalah sasaran menyeluruh sedangkan
tingkatan terendah terdiri dari berbagai tindakan akhir atau rencana alternatif yang
dapat berkontribusi secara negatif atau positif.
Metode PHA ini dapat digunakan tanpa database, asalkan para analis
memahami dan menguasai secara mendalam permasalahan yang akan dipecahkan.
Data penerapan metode PHA yang diutamakan adalah kualitas dari responden,
tidak tergantung pada kuantitas tertentu. Sebuah hirarki yang telah disusun dengan
elemen di tiap tingkatnya menjadi tidak berarti apabila tanpa nilai dan bobot bagi
elemen di satu tingkat nantinya akan mempengaruhi bobot pada tingkat di
bawahnya. Metode PHA mengenal tiga prinsip dalam memecahkan persoalan
dengan analisis logis eksplisit, yaitu :
1. Prinsip Menyusun Hierarki
Melakukan identifikasi dari yang diamati, mempersepsikan gagasan
dengan menggunakan seperangkat pengetahuan dan metode tertentu yang
kemudian menjadi elemen-elemen pokok dari setiap persoalan sampai pada
subbagian yang terkecil (tersusun secara hirarkis) yang berkaitan dengan realitas
yang diamati (menjadi permasalahan).
2. Prinsip Menetapkan Prioritas
Prinsip kedua adalah prinsip menetapkan prioritas. Penetapan prioritas
yang dimaksud adalah menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif
pentingnya.
108
3. Prinsip Konsistensi Logis
Prinsip terakhir adalah prinsip konsistensi logis. Konsistensi logis adalah
menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan
memperingkatkan secara konsisten sesuai dengan kriteria yang logis.
Secara umum langkah-langkah penyusunan PHA dapat dibagi menjadi
delapan langkah utama (Saaty, 1993) yaitu:
1. Identifikasi sistem yang akan diselesaikan. Permasalahan yang akan diteliti
harus dirinci secara jelas agar tidak terjadi bias dalam penentuan pemilihan
tujuan, kriteria, aktivitas, dan berbagai faktor yang membentuk hirarki dapat
diidentifikasi sendiri oleh peneliti sesuai dengan masalah yang dihadapi.
2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh.
Penyusunan model suatu hirarki ditentukan oleh jenis permasalahan dan
keputusan yang akan diambil, karena tidak ada aturan khusus yang
mengaturnya. Setiap set atau perangkat variabel atau faktor dalam hirarki
menduduki satu hirarki. Tingkat puncaknya hanya terdiri dari satu variabel
atau faktor saja yang disebut fokus, yaitu sasaran keseluruhan yang akan
dicapai. Tingkat berikutnya dapat dibagi menjadi beberapa variabel sesuai
dengan kriteria yang akan diteliti, berupa faktor-faktor, pelaku, aktivitas,
tujuan, skenario, alternatif-alternatif dan sebagainya. Tidak ada batasan
tertentu yang mengatur jumlah tingkatan struktur keputusan dan variabel-
variabel pada setiap tingkatan.
3. Penyusunan matriks perbandingan berpasangan dari setiap tingkat dalam
hirarki. Dalam menyusun matriks banding berpasangan tersebut, pasangan-
pasangan variabel atau faktor dibandingkan satu sama lain dalam hal kriteria
109
di tingkat lebih tinggi. Perbandingan berpasangan pertama dilakukan pada
tingkat dua yaitu: F1, F2, F3 dan seterusnya hingga Fn. Menurut perjanjian
suatu variabel yang di sebelah kiri dinilai dominasinya terhadap suatu variabel
di pincak matriks.
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2 : Faktor ....
Tingkat 3 : Pelaku ....
Tingkat 4 : Tujuan ....
Tingkat 5: Skenario ....
Gambar 6. Model Struktur Hirarki (Saaty, 1993)
4. Mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk pengembangan
perangkat matriks di langkah tiga. Pada langkah ini dilakukan perbandingan
berpasangan antara setiap variabel pada baris ke-i yang berhubungan dengan
fokus G. Perbandingan berpasangan antar variabel tersebut dapat dilakukan
dengan pertanyaan: ”Seberapa kuat variabel baris ke-i didominasi oleh fokus
G, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Untuk mengisi nilai-nilai dalam
F1 F2 F3 Fn
A1 A2 A3 An
On O3 O2 O1
Sn S3 S2 S1
G
110
matriks banding berpasangan tersebut digunakan angka-angka tertentu sebagai
skala banding, seperti yang tertera pada Tabel 12.
5. Memasukkan bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama dalam matriks
banding berpasangan dari kiri atas ke kanan bawah. Bagian di bawah diagonal
tersebut diisi dengan nilai-nilai kebalikan dari nilai-nilai di atas diagonal.
Tabel 12. Nilai Skala Berpasangan
Nilai Definisi Penjelasan 1 Kedua elemen sama penting Dua elemen memberikan
sumbangan yang sama besar untuk mencapai tujuan
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting (cukup penting) daripada yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.
5 Elemen yang satu sangat penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya.
7 Satu elemen jelas lebih penting daripada elemen yang lainnya
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek.
9 Satu elemen mutlak lebih penting daripada elemen yang lainnya.
Bukti yang menyokong elemen satu atas elemen yang lainnya memilki tingkat penegasan yang tertinggal yang menguatkan.
2,4,6,8 Nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan
Ketika kompromi dibutuhkan diantara dua pertimbangan.
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memilki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty (1993)
6. Melakukan langkah 3, 4, dan 5 kembali untuk setiap dan gugusan dalam
hirarki tersebut. Perbandingan dilakukan untuk semua variabel pada tiap
tingkat keputusan yang ada dalam hirarki. Ada dua macam matriks
pembandingan yang digunakan dalam PHA yaitu:
a. Matriks Pendapat Individu (MPI) yaitu merupakan matriks hasil
pembanding oleh individu. Variabelnya disimbolkan oleh aij, artinya
variabel matriks baris ke-i dan kolom ke-j (Tabel 13, hal 55).
111
Tabel 13. Matriks Pendapat Individu (MPI) G A1 A2 A3 ... An A1 A11 A12 A13 ... A1n A2 A21 A22 A23 ... A2n A3 A31 A32 A33 ... A3n ... ... ... ... ... ... An An1 An2 An3 ... Anm
Sumber: Saaty (1993)
b. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) yaitu merupakan martiks yang
variabelnya berasal dari rata-rata geomatriks pandapat individu yang rasio
inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 0,1 atau 10 persen. Variabel
pada matriks ini disimbolkan dengan Gij (Tabel 14).
Tabel 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG) G G1 G2 G3 ... Gn G1 G11 G12 G13 ... G1n G2 G21 G22 G23 ... G2n G3 G31 G32 G33 ... G3n ... ... ... ... ... ... Gn Gn1 Gn2 Gn3 ... Gnm
Sumber: Saaty (1993)
7. Mensintesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektor-vektor prioritas.
Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobot vektor-vektor
prioritas tersebut dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai
prioritas terbobot yang bersangkutan dangan nilai prioritas dari tingkat bawah
berikutnya, demikian seterusnya. Ada dua tahap yang harus dilakukan dalam
mengolah MPI dan MPG tersebut, yaitu:
a. Pengolahan horisontal, meliputi penentuan vektor prioritas (vektor eigen),
uji konsistensi dan revisi pendapat bila dibutuhkan
b. Pengolahan vertikal, merupakan tahap lanjutan setelah MPI dan MPG
diolah secara horisontal. Pengolahan ini bertujuan untuk mendapatkan
112
suatu prioritas pengaruh setiap elemen pada tingkat tertentu dalam suatu
hirarki terhadap fokus atau tujuan utamanya. Prioritas-prioritas yang
diperoleh dalam pengolahan horisontal sebelumnya disebut prioritas lokal,
karena hanya berkenaan dengan sebuah kriteria pembanding yang
merupakan anggota elemen-elemen tingkat di atasnya. Hasil akhir dari
pengolahan vertikal adalah mendapatkan suatu hirarki terhadap
sasarannya.
8. Mengevaluasi konsistensi untuk seluruh hirarki. Rasio inkonsistensi harus
bernilai 10 persen atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus ditinjau
kembali dan diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan
pertanyaan pada saat pengisian ulang kuesioner dan dengan lebih
mengarahkan responden untuk membuat perbandingan berpasangan.
Metode PHA dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice 2000.
Penggunaan software ini mulai dilakukan pada langkah ke 6 hingga langkah ke 8.
Langkah 1 hingga langkah 5 dilakukan secara manual.
113
BAB V
GAMBARAN UMUM USAHA
5.1 Lokasi Usaha
Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri merupakan suatu
kelompok usaha yang bergerak dalam kegiatan pengolahan hasil perikanan.
Produk utama yang dihasilkan oleh kelompok usaha ini adalah abon ikan. KUB
Hurip Mandiri berlokasi di Jalan Pelelangan Ikan Kampung Pajagan RT 02 RW
07 Desa Cikahuripan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Lokasi KUB
Hurip Mandiri berada di daerah pesisir pantai Laut Selatan. Lokasi usaha ini dapat
dikatakan cukup strategis mengingat jenis kegiatan yang dilakukan lebih tepat jika
dekat dengan bahan baku (ikan).
5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha
KUB Hurip Mandiri berdiri pada tahun 1994. Kelompok usaha ini
terbentuk atas kerjasama antara Dinas Perikanan dan Kelautan serta Dinas
Pertanian Kabupaten Sukabumi. Pada mulanya, KUB Hurip Mandiri merupakan
salah satu Program Peningkatan Peranan Wanita Tani Nelayan (P2WTN) yang
bertujuan untuk meningkatkan peranan wanita tani nelayan. Selain itu, KUB
Hurip Mandiri merupakan salah satu kader Keluarga Berencana (KB) yang harus
mensukseskan Program Badan Koordinasi Keluarga berencana (BKKBN) dan
ditunjuk untuk menjalankan Program Usaha Peningkatan Pendapatan Keluarga
Sejahtera (UPPKS).
114
KUB Hurip Mandiri yang menghidupi banyak keluarga nelayan laut pantai
selatan wilayah Kecamatan Cisolok dirintis oleh Ibu Oom. Saat itu, setelah
mendapatkan pelatihan pembuatan abon dan dendeng ikan, Ibu Oom langsung
mempraktikkannya dengan memanfaatkan hasil ikan tangkapan nelayan setempat
yang memang melimpah. Seiring dengan perjalanan waktu, usaha yang semula
hanya kecil-kecilan dengan kapasitas produksi yang terbatas akhirnya
berkembang. Guna memenuhi permintaan pasar yang terus meningkat, para
tetangganya mulai dilibatkan. Para ibu yang kesemuanya istri nelayan itu
dilibatkan baik dalam pengumpulan permodalan maupun proses produksinya,
hingga akhirnya terbentuk menjadi kelompok usaha bersama yang dianggotai
lebih dari 20 anggota. Setelah Ibu Oom meninggal dunia, usaha ini dilanjutkan
oleh anaknya yaitu Ibu Yati. Saat ini Ibu Yati menjabat sebagai ketua KUB Hurip
Mandiri.
KUB Hurip Mandiri mengalami perkembangan yang cukup baik. Saat ini
KUB Hurip Mandiri telah berhasil memiliki sertifikat penyuluhan dari Dinas
Kesehatan Kabupaten Sukabumi, sertifikat halal dari MUI, Surat Izin Usaha
Perdagangan (SIUP) Kecil, Tanda Daftar Perusahaan Perorangan dari Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Sukabumi, Izin Usaha Perikanan, dan
Surat Pengolahan Hasil.
KUB Hurip Mandiri juga dapat menunjukkan prestasi yang cukup
membanggakan. Pada tahun 1998, KUB Hurip Mandiri mendapatkan
penghargaan dari Kepala Daerah Tingkat I Jawa Barat sebagai pemenang pertama
lomba kelompok Prokesra-UPPKS. KUB Hurip Mandiri juga mendapat beberapa
penghargaan dari Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah.
115
Selama berjalannya usaha, KUB Hurip Mandiri juga memperoleh bantuan
dana dari beberapa instansi pemerintah dan pihak lain. Pihak-pihak yang pernah
memberi bantuan pada KUB Hurip Mandiri antara lain Dinas Kesehatan,
BKKBN, Departemen Perindustrian dan Perdagangan serta PKK.
Bantuan dan pinjaman yang diterima oleh KUB Hurip Mandiri terdiri dari
uang dan peralatan. Bantuan yang diperoleh tersebut digunakan sebagai investasi
fasilitas dan digunakan sebagai modal kerja dalam proses produksi. Bantuan yang
diperoleh KUB Hurip Mandiri sebagian besar berupa hibah. Rincian bantuan yang
diperoleh KUB Hurip mandiri dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri Tanggal Sumber Jenis
Bantuan Jumlah
(Rp) Keterangan
06-01-1994 Dins Kelautan dan Perikanan Kab. Sukabumi
Hibah 1.000.000 Uang
15-05-1995 Deperindag Kab. Sukabumi
Hibah 1.500.000 Alat Pres, APW, dan alat perebus
01-08-1995 Hotel Indonesia Pinjaman 5.000.000 Uang 12-10-1996 Depkes Kab.
Sukabumi Hibah 1.250.000 Uang
20-11-1996 Kukesra Hibah 1.600.000 Uang 10-12-1997 BKKBN Hibah 1.800.000 Uang 08-02-1998 BPR Hibah 1.000.000 Badeng 08-02-1998 Depkes Kab.
Sukabumi Hibah 1.500. 000 Plastik Kemasan
(5000 lembar) 30-03-1998 Deperindag Kab.
Sukabumi Pinjaman 10.000.000 Uang
13-07-1998 KUD Hikmah Tani Cisolok
Hibah 10.000.000 Uang
05-05-1999 BNI 46 Hibah 15.000.000 Uang 06-04-2001 BKKBN Hibah 5.000.000 Uang 08-04-2001
Kementerian Kelautan dan Perikanan
Hibah 2.000.000 Mesin Pencabik
08-04-2001
PKK Bogor Hibah 12.000.000 Uang
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
116
5.3 Visi dan Misi Usaha
KUB Hurip Mandiri belum memiliki visi dan misi yang jelas secara
tertulis. Meskipun demikian, bukan berarti kelompok usaha ini tidak memiliki
tujuan yang jelas. Berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak KUB Hurip
Mandiri, dapat diketahui bahwa visi mereka adalah meningkatkan kesejahteraan
anggota dan masyarakat sekitar KUB Hurip Mandiri. Misi KUB Hurip Mandiri
adalah melakukan proses produksi secara kontinyu dengan terus mempertahankan
dan meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan agar dapat memperluas pasar.
5.4 Struktur Organisasi Usaha
Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri tergolong masih sederhana.
Kelompok usaha ini terdiri dari jabatan ketua, bendahara, sekretaris, dan anggota.
Bentuk struktur organisasinya adalah sistem lini (garis) dimana ketua adalah
pimpinan tertinggi dari organisasi. Struktur organisasi KUB Hurip Mandiri dapat
dilihat pada Gambar 7.
Gambar 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri (2008)
KETUA
Sekrtaris Bendahara
Anggota
117
Bentuk struktur organisasi seperti di atas memungkinkan pimpinan dan
bawahan berkomunikasi secara langsung. Masing-masing jabatan memiliki tugas
tersendiri. Seorang ketua bertugas melakukan pengadaan bahan baku dan
pemasaran abon ikan. Sekretaris bertugas melakukan kegiatan administrasi
diantaranya pencatatan daftar hadir anggota sedangkan bendahara bertugas
melakukan pembukuan keuangan sederhana. Anggota bertugas dalam
melaksanakan kegiatan proses produksi mulai dari pecucian bahan baku hingga
pengemasan. Pembagian tugas yang diterapkan pada KUB Hurip Mandiri bersifat
fleksibel. Apabila pada suatu waktu seseorang tidak dapat melaksanakan
tugasnya, maka tugas tersebut dapat dilakukan oleh orang lain.
5.5 Tenaga Kerja Usaha
KUB Hurip Mandiri memiliki anggota yang berfungsi sebagai tenaga kerja
yamg saat ini berjumlah 20 orang. Keanggotaan KUB Hurip Mandiri terbuka bagi
masyarakat umum dan tidak memiliki persyaratan khusus untuk masuk menjadi
anggotanya. Yang diperlukan hanyalah kemauan dan ketekunan serta komitmen
untuk memajukan usaha ini.
Anggota KUB Hurip Mandiri sebagian besar adalah perempuan, terdiri
atas 17 orang perempuan dan 3 orang laki-laki. Pendidikan anggotanya pun relatif
masih rendah. Pendidikan rata-rata anggotanya adalah SD (85 persen), SLTP (10
persen), dan sisanya tidak sekolah (5 persen). Seluruh anggota KUB Hurip
Mandiri berusia di atas 35 tahun.
Menyadari tingkat pendidikan anggota yang masih rendah KUB Hurip
Mandiri berusaha melakukan upaya peningkatan kualitas anggotanya. Upaya
118
tersebut antara lain dengan cara mengikuti pelatihan-pelatihan. Pelatihan-
pelatihan yang pernah diikuti anggota KUB Hurip Mandiri adalah pelatihan
Semique yang diadakan oleh LPPMP-IPB bekerjasama dengan Departemen
Pendidikan Nasional Proyek Pengembangan Peningkatan Manajemen Pendidikan
Tinggi pada tahun 2000 dan pelatihan yang dilakukan oleh Dinas Koperasi dan
UKM Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada tahun 2003.
119
BAB VI
ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal
6.1.1 Analisis PEST
6.1.1.1 Politik
Faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi perusahaan dalam
merumuskan strategi perusahaan. Begitu pula dalam usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri. Perkembangan usaha ini tidak dapat terlepas dari pengaruh faktor politik.
Keadaan politik saat ini cukup memberikan peluang bagi perkembangan usaha
KUB Hurip Mandiri.
Peluang yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri tidak terlepas dari kebijakan
yang ditetapkan oleh pemerintah daerah Kabupaten Sukabumi. Hal ini sesuai
dengan visi dan misi Kabupaten Sukabumi. Visi Kabupaten Sukabumi yaitu
”Terwujudnya perubahan Kabupaten Sukabumi menuju masyarakat yang
berakhlaq mulia, produktif dan sejahtera”, sedangkan misi yang diemban
Pemerintah Kabupaten Sukabumi yaitu: 1) meningkatkan kualitas SDM yang
berakhlaq mulia; 2) memantapkan kinerja pemerintahan daerah; dan 3)
menumbuhkembangkan perekonomian daerah yang bertumpu pada sektor
unggulan (basis) dan perekonomian rakyat.
Visi dan misi tersebut berusaha diwujudkan oleh Pemerintah Daerah
Kabupaten Sukabumi dalam berbagai kebijakan diantaranya penanggulangan
kemiskinan melalui pengembangan UKMK. Kerangka pemberdayaan UKMK
akan lebih diprioritaskan pada langkah-langkah untuk mempercepat pembenahan
120
kelembagaan termasuk kebijakan dan regulasi yang bersifat lintas sektor dan
lintas wilayah terutama yang merupakan disinsentif bagi UKMK, memperluas
berkembangnya institusi pendukung seperti teknologi, jaringan pemasaran dan
skema pembiayaan. Di samping itu, perhatian yang besar juga ditujukan untuk
mengembangkan lebih lanjut UKM orientasi ekspor, UKM dengan kandungan
nilai tambah tinggi terutama yang menggunakan sumberdaya alam/lokal, serta
usaha menengah yang merupakan supporting industry.
Sejalan dengan upaya peningkatan kesejahteraan masyarakat miskin,
pengembangan usaha skala mikro secara lebih meluas dilakukan dengan
meningkatkan kegiatan pelatihan, bantuan teknis, dan meningkatkan akses ke
sumberdaya ekonomi termasuk pengembangan lembaga keuangan mikro (LKM).
Upaya tersebut juga disertai dengan memberikan kesempatan usaha bagi
kelompok masyarakat miskin dan penganggur yang memiliki keterbatasan untuk
berpartisipasi dalam arus ekonomi utama, dan berwirausaha secara formal untuk
mendapatkan penghasilan yang tetap.
Bidang kelautan dan perikanan tidak lepas dari perhatian Pemerintah Daerah
Kabupaten Sukabumi. Langkah-langkah prioritas yang merupakan upaya untuk
mencapai misi pembangunan bidang kelautan dan perikanan adalah:
meningkatkan pemberdayaan nelayan, pembudidaya ikan, pengolah ikan dan
masyarakat pesisir lainnya; memperbesar peran subsektor kelautan dan perikanan
dalam pertumbuhan perekonomian; meningkatkan konsumsi ikan per kapita
sebagai bagian dari upaya untuk peningkatan kecerdasan bangsa; memelihara dan
meningkatkan daya dukung serta kualitas lingkungan perairan laut, pesisir dan
perairan tawar meningkatkan pemupukan jiwa (etos kerja) bahari terutama pada
121
masyarakat pesisir serta meningkatkan pemahaman peran laut di masyarakat
sebagai pemersatu bangsa.
Kondisi politik seperti di atas merupakan peluang yang sangat besar bagi
perkembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Selain itu, saat ini abon
ikan cisolok telah dijadikan salah satu produk unggulan Kabupaten Sukabumi.
6.1.1.2 Ekonomi
Faktor ekonomi merupakan salah satu faktor yang berkaitan dengan sifat dan
arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Kondisi perekonomian
Kabupaten Sukabumi sampai tahun 2004 mengalami perbaikan yang cukup baik.
Namun, kondisi ini belum secara optimal memberikan kontribusi secara
signifikan terhadap tingkat kesejahteraan masyarakat. Indikator perbaikan
perekonomian selama tiga tahun terakhir dapat dilihat dari Laju Pertumbuhan
Ekonomi (LPE), Produk Domestik Regional Bruto (PDRB), Tingkat Pendapatan
Per kapita dan Tingkat Inflasi berdasarkan harga konstan '93 dapat dilihat pada
Tabel 16.
Tabel 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Konstan ‘93
Indikator Perbaikan Ekonomi 2002 2003 2004
LPE (%) 5,69 5,17 6,57 PDRB (Rp. Juta) 2.530.845,46 2.661.799,03 2.836.594,69 Pendapatan/kapita (Rp) 1.179.641 1.221.653 1.281.238 Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)16
Tabel 17 (hal 66) menunjukkan LPE, PDRB, dan pendapatan per kapita
Kabupaten Sukabumi berdasarkan harga berlaku. Indikator perekonomian tersebut
16BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
122
menunjukkan nilai yang lebih tinggi dibanding saat menggunakan harga dasar
tahun 1993.
Tabel 17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku
Indikator Perbaikan Ekonomi 2002 2003 2004
LPE (%) 12,60 10,40 11,23 PDRB (Rp. Juta) 7.501.576,18 8.281.948,43 9.211.845,10 Pendapatan/kapita (Rp) 3.496.526 3.801.064 4.160.729 Tingkat Inflasi (%) 6,59 5,08 4,44 Sumber: BAPPEDA Kabupaten Sukabumi (2008)17
Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri juga sangat terpengaruh dengan
kenaikan harga BBM. Kenaikan harga BBM hampir tiap tahun dirasakan oleh
usaha ini. Kenaikan harga BBM mengakibatkan naiknya harga-harga di pasar. Hal
ini berpengaruh pada daya beli masyarakat dan berimbas pula pada daya beli
konsumen abon ikan.
6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan
Faktor sosial dan lingkungan memberikan pengaruh yang cukup besar bagi
perkembangan suatu usaha. Faktor sosial tersebut diantaranya jumlah penduduk,
tingkat pendidikan, atau gaya hidup masyarakat. Faktor lingkungan yang sangat
berpengaruh diantaranya faktor alam dan ekologi.
Jumlah penduduk Kabupaten Sukabumi dari tahun ke tahun mengalami
peningkatan pada tahun 2004 tercatat sebanyak 2.188.722 jiwa, dengan komposisi
penduduk laki-laki sebanyak 1.135.416 orang dan penduduk perempuan
sebanyak 1.053.306. Laju Pertumbuhan Penduduk (LPP) dari tahun 2000
sampai tahun 2004 rata rata mencapai 1,52 persen lebih tinggi dari rata rata Laju
Pertumbuhan Nasional yang mencapai 1,49 persen (Tabel 18, hal 67).
17BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id [1Februari 2008]
123
Tabel 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi Tahun 2000-2004
Sumber: Susenas 2000-2004 (2008)18
Jumlah penduduk yang terus meningkat menjadi peluang bagi KUB Hurip
Mandiri karena pasar yang dituju akan semakin besar pula. Kebutuhan akan
sumber pangan tentu akan meningkat. Abon ikan sebagai salah satu pangan
sumber protein dapat menjadi pilihan bagi masyarakat. Terlebih saat ini terjadi
kecenderungan meningkatnya konsumsi ikan di Indonesia. Konsumsi ikan
diperkirakan menjadi 26,00 kg/kapita/tahun pada tahun 2007.
Peningkatan jumlah penduduk dan konsumsi ikan merupakan indikator
adanya suatu peluang untuk meningkatkan penjualan dan ekspansi pemasaran
produk abon ikan KUB Hurip Mandiri. Hal ini didukung oleh produk abon ikan
KUB Hurip Mandiri yang terjamin kualitasnya.
Usaha abon ikan sangat dipengaruhi oleh faktor lingkungan yaitu alam dan
ekologi. Bahan baku utama yang berasal dari alam menjadi alasannya. Usaha ini
tidak akan berjalan baik apabila bahan baku utamanya, yaitu ikan marlin atau
tuna, tidak tersedia. Ketersediaan bahan baku ini disebabkan oleh perubahan
musim. Pada musim barat ikan menjadi langka dan harganya pun akan melonjak
18BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id/index.php.
[1Februari 2008]
Tahun Laki-Laki (jiwa)
Perempuan (jiwa)
Jumlah (jiwa) Tingkat Pertumbuhan
(%) 2000 1.047.530 1.012.390 2.059.920 0.19 2001 1.068.402 1.017.117 2.085.519 1,24 2002 1.066.805 1.059.599 2.126.404 1,96 2003 1.119.274 1.049.295 2.168.569 1,98 2004 1.135.416 1.053.306 2.188.722 0,93
Rata-rata 1,52
124
tinggi. Akibatnya bahan baku harus dipasok dari pemasok yang jaraknya agak
jauh sehingga biaya transportasi akan meningkatkan total biaya produksi yang
pada akhirnya akan berimbas pada harga abon ikan.
6.1.1.4 Teknologi
Faktor eksternal lain yang mempengaruhi perkembangan suatu usaha adalah
faktor teknologi. Teknologi yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri masih
tergolong sederhana, baik teknologi dalam proses produksi maupun teknologi
manajemen dan informasi.
Teknologi pada proses produksi abon ikan saat ini telah mengalami banyak
kemajuan. Diantaranya penggunaan kompor gas dalam proses produksi. Selain itu
saat ini juga telah ditemukan teknologi baru yaitu sistem penggorengan secara
mekanik yang berfungsi ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang
berguna untuk meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha
(Purwanti, Setijawati, dan Qoid, 2004).
Cara penggorengan yang dilakukan sceara manual menggunakan wajan
membutuhkan waktu sekitar 3 - 4 jam, dengan kapasitas maksimal tiap
penggorengan sebanyak 3 kg bahan baku ikan. Dalam satu sikius pengolahan
abon ikan, rata-rata dibutuhkan 70 - 80 kg bahan baku ikan. Satu siklus proses
produksi tersebut memerlukan waktu selama 2 hari, akibat lamanya proses
penggorengan. Produksi pengolahan abon ikan tersebut masih bisa ditingkatkan
guna memenuhi permintaan pasar, jika proses penggorengan lebih dapat
dipersingkat, dengan kapasitas yang lebih besar.
Melihat kenyataan tersebut di atas, permasalahan utama yang perlu
diselesaikan adalah perbaikan teknologi sistem penggorcngan secara mekanik,
125
guna mempermudah proses penggorengan. Perbaikan sistem penggorengan
diarahkan pada kapasitas penggorengan yang lebih besar serta dalam waktu yang
relatif lebih pendek. Selain itu, dari segi sanitasi dan higienis diharapkan lebih
baik, karena dengan penggorengan dan pengadukan sistem mekanik maka risiko
kemasukan bahan yang dapat mengotori abon ikan selama proses penggorengan
berlangsung dapat dihindarkan. Tabel 19 memperlihatkan perbandingan usaha
abon ikan tanpa menggunakan dan menggunakan penggoreng mekanik.
Tabel 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa Menggunakan dan Menggunakan Penggoreng Mekanik.
Indikator Tanpa Penggoreng Mekanik
Dengan Penggoreng Mekanik
Peningkatan/ Efisiensi
Kapasitas/proses produksi
5-6 kg 25 kg 400 %
Waktu/Proses 2-3 jam penuh 1-1,5 jam efektif 50% Tenaga Kerja penggoreng
2 orang 1 orang efektif 50%
Sumber: Purwanti, Setijawati, dan Qoid (2004)
Cara kerja teknologi ini adalah bahan abon ikan dan bumbu yang telah
ditumis dimasukkan ke dalam bejana. Kemudian api dinyalakan pada tungku
pcmbakar (kompor), selanjutnya motor penggerak dihidupkan (posisi on) melalui
transmisi bell yang terpasang pada pulley yang selanjutnya memutar sepasang
roda gigi tunis. Reduksi putaran direncanakan berkisar 50 rpm s/d 75 rpm
(revolution per minute) agar kehomogenan proses penggorengan ini dapat berjalan
sedemikian rupa, sehingga menghasiikan abon yang diinginkan. Pada alat
pengaduk penggoreng abon berputar arah ke kanan (cw), dan berputar arah kiri
(ccw), sehingga penggaduk tersebut berputar pada satu titik yang mengenai bahan
abon tersebut. Proses ini berlangsung terus mencrus hingga proses penggorengan
betul betul kcring. Bila proses ini selesai maka motor Iistnk dimatikan ke posisi
126
Off Untuk mengeluarkan hasil penggorengan abon maka bejana diputar secara
manual dengan membuka baut pengunci.
Teknologi manajemen dan informasi berjalan lebih cepat. Manajemen dapat
menggunakan komputer dalam pembukuan dan kegiatan administrasi lainnya.
Selain itu internet telah banyak digunakan dalam kegiatan promosi suatu produk
dimana cakupan internet sangat luas.
6.1.2 Analisis Industri (Model Lima Kekuatan Porter)
1. Pendatang Baru
Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan
Cisolok. Hal ini terjadi karena besarnya dukungan pemerintah daerah dalam
pengembangan masyarakatnya. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan
Perikanan membuka lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai
berbagai usaha produktif termasuk usaha abon ikan.
Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada. Teknologi,
sumberdaya, maupun lokasi dapat dimiliki oleh siapa pun yang ingin memulai
usaha ini. Keunggulan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah terletak
pada pengalaman dan loyalitas pelanggannya.
2. Pesaing
Persaingan industri abon ikan termasuk ketat. Saat ini terdapat tiga
kelompok pengusaha abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip
Mandiri, KUB Tenggiri, dan KUB Loji. Ketiga kelompok tersebut
memperebutkan wilayah pemasaran yang sama sehingga diperlukan keunggulan
untuk dapat bersaing.
127
3. Produk Pengganti
Produk pengganti dari abon ikan banyak dijumpai. Salah satunya adalah
abon sapi. Abon sapi cenderung lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah
didapatkan. Selain itu harga abon sapi relatif lebih murah. Hal ini merupakan
suatu ancaman yang cukup besar karena apabila produk abon ikan tidak tersedia
konsumen dapat dengan mudah berpindah ke abon sapi.
4. Pembeli
Produk abon ikan merupakan produk massal artinya pembeli dari abon ikan
dapat berasal dari semua segmen. Tidak ada segmen-segmen tertentu yang dituju.
Pembeli yang dapat dijadikan terget oleh KUB Hurip Mandiri tidak hanya di
sekitar Kabupaten Sukabumi tetapi di luar Kabupaten Sukabumi bahkan di luar
Pulau Jawa. Pembeli dari produk abon ikan usaha ini terdiri dari konsumen akhir
dan pedagang perantara.
Banyaknya pilihan jenis abon ikan memungkinkan pembeli dapat bebas
memilih. Suatu usaha abon ikan perlu memiliki keunggulan dan kekhasan untuk
menarik perhatian pembeli.
5. Pemasok
Pemasok bahan baku utama merupakan hal yang sangat penting. Pemasok
utama KUB Hurip Mandiri adalah pedagang ikan yang berada di Tempat
Pelelangan Ikan (TPI) Pajagan. Namun, apabila pedagang di TPI Pajagan tidak
dapat memenuhi pasokan bahan baku yang diinginkan, KUB Hurip Mandiri
biasanya memesan dari pedagang ikan di TPI Pelabuhanratu, TPI Binuangen
(Banten), TPI Muara Angke dan TPI Muara Baru (Jakarta). Seringkali pemasok-
128
pemasok tersebut tidak dapat memenuhi permintaan terutama saat musim barat.
Kalau pun dapat memenuhi, pemasok akan memasang harga yang sangat tinggi.
6.2 Analisis Lingkungan Internal
6.2.1 Pemasaran
Pemasaran suatu perusahaan dapat dilihat dari bauran pemasaran yang
dilakukan. Bauran pemasaran terdiri atas produk, harga, distribusi, dan promosi.
1. Produk
Produk utama yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri adalah abon ikan.
Selain memproduksi abon ikan, KUB Hurip Mandiri juga mampu membuat
produk lain seperti kerupuk kulit ikan, bakso ikan, dendeng ikan, otak-otak ikan,
atau kecap ikan. Produk tersebut diproduksi apabila ada yang memesan dan
tersedia bahan bakunya.
Produk abon ikan KUB Hurip Mandiri terkenal memiliki rasa yang enak dan
tekstur yang halus. Hal ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan
dalam proses produksi adalah ikan marlin/jangilus dengan kualitas yang baik.
Selain itu, abon ikan diproses secara tradisional dan tanpa bahan pengawet.
Tekstur yang dihasilkan sangat halus dan berbeda dengan abon ikan yang lain.
Rasa dan tekstur abon ikan yang baik juga dipengaruhi oleh pengalaman yang
telah cukup lama. Sejak berdiri pada tahun 1998 hingga saat ini, KUB Hurip
Mandiri senantiasa meningkatkan kualitas produknya. Pengalaman yang telah
cukup lama ini menjadi salah satu kekuatan KUB Hurip Mandiri dari pesaing-
pesaingnya. Keunggulan rasa dan tekstur juga diperkuat dengan adanya labelisasi
kemasan. Hal inilah yang menciptakan tingginya loyalitas pelanggan. Para
129
pelanggan tidak akan membeli produk serupa di tempat lain apabila disaat akan
membeli produk abon ikan sedang tidak tersedia.
Kualitas abon ikan telah diakui oleh banyak pihak. Hasil wawancara dengan
pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi diketahui bahwa abon
ikan marlin KUB Hurip Mandiri mampu bersaing dengan produk sejenis dari
daerah lain. Pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi telah
melakukan studi banding dengan produk abon ikan dari beberapa wilayah di
Indonesia dan kualitas abon ikan KUB Hurip Mandiri dinilai masih lebih unggul.
Abon ikan KUB Hurip Mandiri saat ini hanya memproduksi abon ikan
dengan rasa manis. Namun, bila ada permintaan rasa lain seperti asin atau pedas
manis, KUB Hurip Mandiri dapat memenuhinya.
2. Harga
Harga abon ikan KUB Hurip Mandiri berfluktuasi. Harga ini dipengaruhi
oleh harga bahan baku utama dan harga bahan baku penolong. Saat ini harga abon
ikan KUB Hurip Mandiri cenderung mengalami kenaikan. Hal ini disebabkan
meningkatnya harga ikan marlin/jangilus dan harga bahan baku penolong lainnya.
Abon ikan KUB Hurip Mandiri dikemas menjadi kemasan ukuran 100 gram,
250 gram, dan 500 gram. Harga setiap kemasan adalah Rp 10.000 untuk kemasan
100 gram, Rp 25.000 untuk kemasan 250 gram, dan Rp. 50.000 untuk kemasan
500 gram.
3. Distribusi
Distribusi abon ikan KUB Hurip Mandiri belum terlalu luas. Pasar yang dituju
masih relatif kecil, hanya sebatas pasar lokal (Kecamatan Cisolok), Sukabumi,
Jabotabek, dan Bandung. Selain pasar yang relatif kecil, penjualan abon ikan yang
130
dilakukan oleh KUB Hurip Mandiri adalah penjualan pasif. Pihak KUB Hurip
Mandiri hanya menunggu pesanan dari konsumen dan pedagang perantara. Saat
ini KUB Hurip Mandiri belum mempunyai distributor tetap.
4. Promosi
KUB Hurip Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif.
Promosi dilakukan hanya sebatas informasi dari mulut ke mulut oleh konsumen.
Selain itu, dilakukan juga promosi dengan langsung menghubungi pelanggan.
Kegiatan promosi ini biasanya dilakukan oleh ketua.
Sebenarnya KUB Hurip Mandiri telah melakukan promosi melalui
keikutsertaan dalam pameran. Pada pameran tersebut KUB Hurip Mandiri dapat
memperkenalkan produknya pada pengunjung pameran. Pembagian brosur juga
dilakukan hanya pada saat pameran berlangsung. Namun, kegiatan tersebut hanya
diikuti jika didanai oleh instansi lain seperti Dinas Kelautan dan Perikanan.
Kelompok usaha ini tidak pernah mengikuti pameran dengan inisiatif sendiri.
Alasan yang dikemukan adalah adanya kendala dana.
6.2.2 Produksi dan Operasi
Luas bangunan yang digunakan oleh KUB Hurip Mandiri secara
keseluruhan adalah 72 meter persegi. Bangunan tersebut terdiri dari rumah seluas
42 meter persegi, termasuk gudang penyimpanan seluas 9 meter persegi dan luas
tempat produksi 25 meter persegi. Tempat produksi terdiri dari ruang produksi,
rumah pencucian, dan gudang peralatan.
Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah ikan
Jangilus atau Marlin (Istiophorus sp). Selain itu dapat pula digunakan ikan tuna
131
(Ethynus aletrates). Bahan baku yang dipilih adalah ikan yang masih segar, warna
dagingnya cerah, daging terasa kenyal dan tidak berbau busuk. Harga ikan marlin
saat ini adalah Rp 27.000 per kg dan ikan tuna mencapai Rp 18.000 per kg.
Proses produksi abon ikan juga memerlukan bahan baku penolong. Bahan
baku tersebut adalah rempah-rempah, gula, garam, dan penyedap rasa. Rempah-
rempah yang digunakan dalam pembuatan abon ikan adalah bawang putih,
ketumbar, lengkuas, sereh, dan daun salam. Rempah-rempah tersebut digunakan
saat perebusan. Gula yang digunakan adalah gula pasir. Pemberian gula
dimaksudkan untuk memberi rasa lembut sehingga dapat menghindari pengerasan.
Pembuatan abon ikan membutuhkan garam dapur. Garam berfungsi untuk
menarik air keluar dari jaringan. Semakin berkurang kadar air pada bahan baku
utama akan berpengaruh terhadap peningkatan daya awet abon ikan. Penyedap
rasa digunakan untuk menambah cita rasa abon ikan. Komposisi bahan dalam
pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Tabel 20.
Tabel 20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Per Sepuluh Kilogram Ikan
No Jenis Bumbu Jumlah Satuan 1 Ikan 10 Kilogram 2 Gula Pasir 2 Kilogram 3 Minyak Goreng 2 Kilogram 4 Kelapa 2 Butir 5 Bawang Putih 150 Gram 6 Lengkuas 1 Kilogram 7 Ketumbar 250 Gram 8 Garam 2 Kotak 9 Penyedap Rasa 1000 Gram 10 Daun Salam 5 Helai 11 Serai 2 Batang
Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)
132
Proses produksi dalam pembuatan abon ikan tergolong mudah dan
sederhana. Proses produksi sebagian besar dilakukan secara tradisional. Proses
kegiatan yang menggunakan mesin hanyalah pada proses penggilingan,
pengepresan, dan pemarutan kelapa. Bahkan pada proses perebusan dan
penggorengan dilakukan dengan menggunakan tungku dengan kayu bakar.
Tahapan dari proses produksi pembuatan abon ikan adalah sebagai berikut dan
skema proses pembuatan abon ikan dapat dilihat pada Gambar 8 (hal 78).
1. Tahap pertama dalam pembuatan abon ikan adalah pengadaan bahan baku dan
bahan penolong. Bahan baku utama, yaitu ikan, kemudian dipotong-potong
dan dicuci hingga bersih.
2. Setelah dicuci ikan disusun dalam badeng dan direbus selama 30-60 menit
sampai ikan menjadi lunak. Selama proses perebusan ditambahkan pula daun
salam dan garam.
3. Ikan yang telah direbus kemudian dipres. Pengepresan dilakukan untuk
mengurangi air pada daging ikan dengan menggunakan alat pengepres.
4. Setelah kadar air berkurang, selanjutnya dilakukan penggilingan daging ikan
menjadi serat-serat.
5. Serat-serat tersebut kemudian ditambahkan bumbu yang terdiri dari bawang
putih, ketumbar, lengkuas, gula, garam dan santan.
6. Setelah bumbu tercampur rata, kemudian dilakukan penggorengan selama
kurang lebih 60 menit. Selama proses penggorengan, dilakukan pengadukan
secara terus-menerus agar abon matang secara merata dan bumbu dapat
meresap dengan baik. Abon digoreng hingga memperlihatkan warna kuning
kecoklatan.
133
7. Setelah penggorengan, dilakukan pengepresan kembali agar kadar minyak
dalam abon berkurang.
8. Abon yang telah dipres kemudian dicabik-cabik agar tidak menggumpal dan
menghasilkan tekstur seragam. Pengemasan dilakukan dengan menambah
bawang goreng.
Pembagian tugas ditemukan pada proses produksi. Aktivitas produksi sering
dilakukan pada sore hari sampai malam hari dan dilanjutkan pada pagi hari. Hal
ini berimplikasi pada pembagian kerja pada setiap kegiatan produksi. Jumlah
tenaga kerja dalam setiap proses produksi berkisar antara 5-10 orang. Pada setiap
proses produksi, tenaga kerja yang terlibat diberikan tugas yang berbeda-beda.
Kelebihan dari pembagian tugas di KUB Hurip Mandiri adalah pembagian tugas
dilakukan secara fleksibel. Tugas yang diberikan pada masing-masing anggota
akan digilir pada setiap proses produksi sehingga setiap anggota mampu
melakukan semua tugas pada proses produksi.
Kapasitas maksimum untuk satu kali proses produksi pada usaha ini adalah
500 kilogram ikan yang dilakukan dalam 2 hari. Namun, KUB Hurip Mandiri
sering berproduksi tidak pada kapasitas maksimalnya. Hal yang disebabkan oleh
keterdsediaan bahan baku. Usaha ini menyesuaikan kapasitas produksi dengan
banyaknya ikan yang diperoleh.
134
Ikan jangilus (marlin)/Tuna
Pemotongan dan Pencucian Ikan
Perebusan
Pengepresan I
Penggilingan
Pemberian Bumbu
Penggorengan
Pengepresan II
Pencabikan
Penambahan Bawang Goreng
Pengemasan
Gambar 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri (2008)
6.2.3 Manajemen
Kegiatan manajemen dapat berupa kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pemberian motivasi, pengelolaan sumber daya manusia, dan pengendalian.
Kualitas sumber daya manusia yang rendah menyebabkan manajemen dalam
usaha ini berlangsung sederhana. Hal ini dapat dilihat dari proses produksi
pembuatan abon ikan dan proses pencatatan serta pembukuan.
135
Kegiatan produksi abon ikan dilakukan berdasarkan pesanan yang telah
disetujui dengan konsumen, tanpa adanya kegiatan perencanaan terlebih dahulu.
Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui proses produksi dengan estimasi jumlah
permintaan. Seluruhnya dilakukan berdasarkan pesanan dan ketersediaan bahan
baku. Abon ikan yang diproduksi tanpa ada yang memesan akan dijadikan stok
untuk mengantisipasi ketidaktersediaan bahan baku utama di waktu-waktu
tertentu.
KUB Hurip Mandiri hanya melakukan pencatatan sederhana. Transaksi yang
dilakukan tidak pernah dicatat. Akibatnya penjualan per periode tidak dapat
diketahui dengan pasti. Begitu pula dengan pencatatan keuangan. Usaha ini hanya
mencatat total biaya yang dikeluarkan tiap kali berproduksi.
Pada KUB Hurip Mandiri tidak ditemui adanya divisi atau bagian yang
memiliki tugas spesifik seperti pemasaran ataupun penelitian dan pengembangan.
Pada manajemen kelompok ini hanya terdapat pembagian tugas antara ketua,
sekretaris, bendahara, dan anggota.
Sistem kompensasi KUB Hurip Mandiri menggunakan sistem bagi hasil
yang dilakukan dua hingga tiga kali setahun (tidak rutin). Perhitungan bagi hasil
dilakukan dengan cara membagi keuntungan bersih dengan jumlah tenaga kerja
yang mengikuti kegiatan produksi. Masing-masing anggota mendapat satu bagian
dari bagi hasil, kecuali ketua. Ketua mendapat dua bagian dari bagi hasil. Setiap
anggota mendapat uang makan tiap proses produksi yaitu sebesar Rp 3.000.
Keuntungan bersih yang diperoleh dipergunakan untuk uang kesehatan anggota
sebesar 10 persen, cadangan modal 40 persen, dan untuk bagi hasil 50 persen.
136
Pengorganisasian di dalam perusahaan juga berlangsung sederhana. Bentuk
struktur organisasi yang sederhana memungkinkan komunikasi antara ketua dan
anggota berlangsung dengan mudah. Selain itu, rasa kekeluargaan yang sangat
kuat di dalam KUB Hurip Mandiri menjadikan setiap anggotanya senantiasa
termotivasi untuk memajukan usaha ini. Hal inilah yang menjadikan usaha ini
tidak pernah sekali pun berhenti berproduksi sejak pertama didirikan. Bahkan saat
terjadi krisis ekonomi pada tahun 1998 usaha ini tetap berjalan walaupun dengan
keuntungan yang sangat kecil.
Aktivitas pengendalian dilakukan oleh ketua. Ketua senantiasa memantau
proses produksi apakah telah berlangsung baik dan produk yang dihasilkan telah
sesuai dengn standar perusahaan. Ketua juga memastikan pesanan yang dipesan
oleh konsumen sesuai dengan pesanan dan sampai pada tempat dan waktu yang
tepat.
6.2.4 Keuangan
Modal awal KUB Hurip Mandiri diperoleh dari Pemerintah daerah
Kabupaten Sukabumi melalui Dinas Perikanan dan Kelautan Kabupaten
Sukabumi sebesar satu juta rupiah. Ketebatasan dana merupakan salah satu
masalah utama yang menghambat usaha pengembangan KUB Hurip Mandiri.
Padahal untuk menjalankan usaha ini diperlukan dana cukup besar mengingat
bahan baku utama yang dipakai adalah ikan segar yang memiliki harga cukup
tinggi, apalagi bila pasokannya sedikit.
Sejak tahun 2001 KUB Hurip Mandiri tidak lagi mendapatkan bantuan dan
pinjaman dari lembaga manapun. Pihak KUB Hurip Mandiri merasa enggan
137
mengikuti program-program kredit yang ditawarkan beberapa instansi pemerintah.
Alasannya karena pinjaman yang diberikan relatif kecil sehingga tidak sebanding
dengan panjangnya proses mendapatkan pinjaman tersebut. Untuk mengatasi
keterbatasan dana, KUB Hurip Mandiri mengandalkan sumbangan modal para
anggotanya.
6.2.5 Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan suatu bagian penting dalam suatu
perusahaan. Adanya bagian penelitian dan pengembangan memungkinkan suatu
perusahaan senantiasa berinovasi terhadap produk yang mereka hasilkan.
Perusahan yang memiliki divisi penelitian dan pengembangan yang baik akan
mampu menghasilkan produk dengan ciri khas yang membedakannya dengan
produk pesaing.
KUB Hurip Mandiri tidak memiliki bagian atau divisi khusus yang
melakukan penelitian dan pengembangan. Hal ini meyebabkan pilihan rasa abon
ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri hanya terdiri dari satu rasa yaitu
rasa manis. KUB Hurip Mandiri pernah memproduksi abon ikan dengan rasa
gurih (agak asin). Hal ini terjadi mungkin karena tidak melalui penelitian dan riset
pasar sehingga produk tersebut tidak terlalu diminati oleh konsumen. Inilah
pentingnya penelitian dan pengembangan yang dilengkapi oleh riset pasar
6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal
Hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan menghasilkan peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. peluang dan ancaman ini sangat
138
berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Tabel 21 menunjukkan peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri.
Tabel 21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri Aspek Peluang Ancaman
Politik Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi
Ekonomi 1. Adanya kenaikan harga BBM
2. Daya beli pelanggan menurun
Sosial dan Lingkungan
Adanya peluang ekspansi pemasaran
Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
Teknologi Perkembangan teknologi yang semakin maju
Industri 1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
2. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
3. Adanya produk substitusi
Peluang
1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi
Pemerintah Daerah Sukabumi saat sangat mendukung perkeembangan
UKM di Sukabumi. Terlebih abon ikan cisolok telah dijadikan produk unggulan
daerah.
2. Perkembangan teknologi yang semakin maju
Perkembangan teknologi yang semakin maju memberikan peluang pada
KUB Hurip Mandiri dalam upayanya mengembangkan usaha. Perkembangan
teknologi yang dapat dimanfaatkan antara lain teknologi informasi dan teknologi
produksi abon ikan.
139
3. Adanya peluang ekspansi pemasaran
Peluang akspansi pemasaran bagi KUB Hurip Mandiri masih terbuka lebar.
Hingga saat ini masih banyak wilayah yang belum dimasuki oleh usaha ini. Selain
itu, jumlah penduduk yang semakin bertambah yang diikuti peningkatan konsumsi
ikan juga menjadikan peluang tersebut terbuka semakin lebar.
Ancaman
1. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
Tingkat persaingan industri abon ikan di Kabupaten Sukabumi semakin
tinggi. Usaha-usaha abon ikan yang telah ada cenderung memperebutkan pasar
yang sama.
2. Adanya kenaikan harga BBM
Kenaikan harga BBM berpengaruh pada meningkatnya harga faktor-faktor
produksi yang digunakan dalam proses produksi abon ikan. Akibatnya harga
produk abon ikan yang dihasilkan juga meningkat.
3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
Ancaman pendatang baru relatif besar pada industri abon ikan di Kecamatan
Cisolok. Pemerintah daerah melalui Dinas Kelautan dan Perikanan membuka
lebar kesempatan bagi masyarakat yang ingin memulai berbagai usaha produktif
termasuk usaha abon ikan. Rintangan masuk pada industri ini hampir tidak ada.
4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
Bahan baku utama dalam usaha ini adalah ikan marlin. Ketersediaan bahan
baku ini tergantung musim. Pasokan bahan baku ini menjadi langka saat musim
barat. Akibatnya proses produksi menjadi terhambat dan produk tidak kontinyu.
140
5. Adanya produk substitusi
Produk substitusi dari abon ikan sangat mudah didapatkan. Salah satunya
adalah abon sapi. Abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat dan lebih mudah
didapatkan.
6. Daya beli pelanggan menurun
Keadaan ekonomi Indonesia saat ini menyebabkan daya beli masyarakat
menurun. Terlebih dengan seringnya kenaikkan harga bahan bakar minyak
(BBM). Hal ini juga berdampak pada daya beli pelanggan abon ikan KUB Hurip
Mandiri yang terus menurun sehingga jumlah pembeliannya berkurang.
Faktor-faktor kunci internal didapat dari analisis lingkungan internal yang
mempengaruhi suatu perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan
menunjukkan beberapa hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Tabel 22 menunjukkan kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh KUB Hurip
Mandiri.
Tabel 22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri
Aspek Kekuatan Kelemahan Pemasaran 1. Lokasi perusahaan strategis
2. Rasa yang enak dan tekstur produk yang mempunyai halus
3. Adanya labelisasi kemasan 4. Pengalaman perusahaan selama
14 tahun 5. Adanya loyalitas pelanggan
1. Kurangnya promosi produk 2. Distribusi Produk belum
luas
Produksi dan operasi
1. Teknologi yang masih sederhana
2. Kapasitas produksi belum optimal
Manajemen 1. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat
2. Telah ada pembagian tugas (job description)
Kualitas sumber daya manusia masih rendah
Keuangan Sumber dana yang terbatas
141
Kekuatan:
1. Lokasi perusahaan strategis
KUB Hurip Mandiri berlokasi di pinggir pantai selatan Jawa. Lokasi usaha
ini cukup strategis karena usaha ini lebih tepat jika dekat dengan bahan baku
karena usaha ini memerlukan bahan baku ikan segar.
2. Rasa dan tekstur produk yang baik
Rasa dan tekstur poduk abon ikan yang dihasilkan oleh KUB Hurip Mandiri
terkenal baik . Hal ini dikarenakan bahan baku yang digunakan adalah ikan marlin
yang masih segar serta bumbu alami yang bebas bahan pengawet.
3. Adanya labelisasi kemasan
Salah satu kekuatan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
adalah adanya labelisasi pada kemasan produk. Labelisasi menjadikan konsumen
lebih percaya terhadap produk yang dipasarkan perusahaan. Saat ini masih banyak
produk sejenis yang belum melengkapi produknya dengan label.
4. Pengalaman perusahaaan selama 14 tahun
Pengalaman dalam menjalankan suatu usaha ternyata juga merupakan hal
yang penting. Melalui pengalaman itu, suatu usaha dapat belajar untuk
memecahkan masalah yang duhadapinya. KUB Hurip Mandiri telah berdiri sejak
tahun 1994. Pengalaman selama 14 tahun usahanya merupakan keunggulan dari
pesaingnya yang relatif baru.
5. Adanya loyalitas pelanggan
Kualitas dan rasa abon ikan yang memiliki ciri khas menjadikan pelanggan
memiliki loyalitas yang cukup tinggi. Pelanggan ini tidak pernah berusaha
142
membeli abon ikan di tempat lain walaupun saat itu abon ikan di KUB Hurip
Mandiri tidak tersedia.
6. Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat
Hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat menjadikan usaha abon
ikan ini mampu bertahan hingga saat ini. Krisis ekonomi yang pernah melanda
Indonesia juga sangat mempengaruhi usaha ini. Namun berkat adanya hubungan
yang baik sesama anggota, usaha ini tetap dipertahan meskipun dengan
keuntungan yang sangat kecil.
7. Telah ada pembagian tugas (job description)
Pembagian tugas dilakukan pada proses produksi dan operasi. Adanya
pembagian tugas menjadikan proses produksi berjalan lebih efisien.
Kelemahan
1. Sumber dana yang terbatas
Sumber dana yang terbatas menjadi kelemahan usaha ini. Usaha abon ikan
memerlukan modal yang cukup besar untuk memulai setiap proses produksi. Hal
ini disebabkan oleh bahan baku utama yang digunakan berharga cukup tinggi.
Akibatnya, untuk memproduksi dalam jumlah banyak diperlukan dana yang besar.
2. Teknologi yang masih sederhana
Teknologi yang digunakan pada usaha ini masih tergolong sederhana baik
dalam proses produksi maupun manajemen. Akibatnya, proses produksi
cenderung dikerjakan dalam waktu yang cukup lama untuk satu kali proses
produksi.
143
3. Distribusi Produk belum luas
Saat ini KUB Hurip Mandiri hanya menjual produknya di lokasi
perusahaan. Usaha ini belum memiliki toko ataupun distributor tetap untuk
menyalurkan produknya. Konsumen yang akan membeli harus datang langsung
ke lokasi usaha ini.
4. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
Kualitas daya manusia yang masih rendah menjadi salah satu kelemahan
usaha abon ikan ini. Rendahnya tingkat pendidikan menyebabkan mereka tidak
mengerti mengenai manajemen perusahaan dan sistem akuntansi keuangan. KUB
Hurip Mandiri belum menerapkan pencatatan transaksi-transaksi keuangan yang
terjadi.
5. Kapasitas produksi belum optimal
Kapasitas produksi pada KUB Hurip Mandiri belum optimal. Teknologi
yang masih sederhana dan ketidaktersediaan bahan baku utama menjadi
penyebabnya.
6. Kurangnya promosi produk
KUB Hurip Mandiri belum melakukan promosi secara aktif. Kualitas
produk mereka yang memiliki ciri khas akhirnya tidak dapat diperkenalkan secara
luas karena kurangnya usaha promosi.
144
BAB VII
FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE
Tahapan penyusunan strategi dimulai dengan mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan
melalui wawancara dan pengamatan. Kemudian dilakukan pengisian kuesioner
oleh responden untuk mendapatkan nilai pada matriks EFE dan IFE.
Pengisian kuesioner oleh responden dilakukan untuk menentukan rating dan
bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal. Rating menunjukkan
apakah faktor tersebut merupakan kekuatan yang besar atau kecil serta kelemahan
yang lemah atau kecil. Bobot ditentukan melalui metode Paired Comparison.
Hasil perkalian rating dengan bobot akan didapat nilai skor untuk setiap faktor
internal dan ekstenal.
Skor untuk setiap faktor kunci eksternal dan internal pada masing-masing
responden akan dikalikan menurut bobot responden yaitu 50 persen untuk ketua
KUB Hurip Mandiri, 15 persen untuk anggota KUB Hurip Mandiri, 25 persen
untuk Dinas Kelautan dan Perikanan, dan 10 persen untuk konsumen.
7.1.1 Matriks EFE
Matriks EFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan
ancaman sebagai faktor kunci eksternal kemudian memberikan bobot serta rating.
145
Tabel 23 menunjukkan bobot untuk tiap responden sebelum adanya perbedaan
bobot antar tiap responden.
Tabel 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden
FAKTOR Bobot R1
Bobot R2
Bobot R3
Bobot R4
Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi
dalam pengembangan UKM di Sukabumi
0,111 0,119 0,160 0,119
B. Perkembangan teknologi yang semakin maju
0,104 0,094 0,083 0,100
C. Adanya peluang ekspansi pemasaran
0,111 0,115 0,118 0,114
Ancaman D. Tingkat persaingan industri
yang semakin tinggi 0,083 0,083 0,097 0,091
E. Adanya Kenaikan harga BBM 0,132 0,118 0,111 0,126 F. Ancaman masuknya pendatang
baru cukup besar 0,090 0,103 0,083 0,093
G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
0,146 0,152 0,132 0,147
H. Adanya produk substitusi 0,083 0,086 0,063 0,088 I. Daya beli pelanggan menurun 0,139 0,131 0,153 0,124 TOTAL 1,000 1,000 1,000 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan
dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya,
yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota
KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3),
dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot
tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg
faktor kunci eksternal. Tabel 24 (hal 90) Matris EFE untuk usaha abon ikan KUB
Hurip Mandiri.
146
Tabel 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 FAKTOR B R S B R S B R S B R S
Total Skor
Peluang A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam
pengembangan UKM di Sukabumi 0,056 4 0,222 0,018 4 0,071 0,040 4 0,160 0,012 2,85 0,034 0,487
B. Perkembangan teknologi yang semakin maju
0,052 3 0,156 0,014 2,75 0,039 0,021 3 0,063 0,010 3,05 0,030 0,288
C. Adanya peluang ekspansi pemasaran 0,056 2 0,111 0,017 2,95 0,051 0,030 3 0,089 0,011 3,20 0,036 0,287 Ancaman
D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi 0,042 4 0,167 0,012 3,25 0,041 0,024 4 0,097 0,009 2,80 0,025 0,330
E. Adanya Kenaikan harga BBM 0,066 4 0,264 0,018 3,65 0,065 0,028 4 0,111 0,013 2,60 0,033 0,472 F. Ancaman masuknya pendatang baru
cukup besar 0,045 3 0,135 0,015 2,65 0,041 0,021 4 0,083 0,009 2,75 0,026 0,285
G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
0,073 4 0,292 0,023 3,25 0,074 0,033 4 0,132 0,015 2,85 0,042 0,539
H. Adanya produk substitusi 0,042 2 0,083 0,013 2,65 0,034 0,016 3 0,047 0,009 2,05 0,018 0,182 I. Daya beli pelanggan menurun 0,069 2 0,139 0,020 3,40 0,067 0,038 2 0,076 0,012 2,40 0,030 0,312
Total 3,183 Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
148
149
Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar
3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB
Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi
ancaman dan memanfaatkan peluang. Analisis matriks EFE juga memperlihatkan
bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda
Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi. Faktor ini memperoleh total
skor 0,487. Dukungan Pemerintah terhadap suatu usaha dapat memperlancar
upaya pengembangan suatu usaha.
Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim. Faktor ini
mendapatkan skor 0,539. Ketidaktersediaan bahan baku utama pada musim
tertentu menyulitkan dalam proses produksi perusahaan. Akibatnya permintaan
konsumen tidak dapat dipenuhi. Selain itu, faktor adanya kenaikan harga BBM
juga menjadi ancaman utama yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri. Faktor
tersebut mendapatkan skor 0,472. Kenaikan harga BBM mempengaruhi berbagai
sisi perusahaan, baik dri total biaya yang dikeluarkan untuk berproduksi juga
berpengaruh pada daya beli konsumen.
7.1.2 Matriks IFE
Matriks IFE didapat dengan memasukkan hasil identifikasi kekuatan dan
kelemahan sebagai faktor kunci internal kemudian memberikan bobot serta rating.
Tabel 25 (hal 92) menunjukkan skor untuk tiap responden sebelum adanya
perbedaan bobot antar tiap responden.
150
Tabel 25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk Tiap Responden
FAKTOR Bobot R1
Bobot R2
Bobot R3
Bobot R4
Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis 0,064 0,076 0,039 0,060 B. Rasa dan tekstur produk yang
baik 0,093 0,092 0,097 0,090
C. Adanya labelisasi kemasan 0,077 0,065 0,068 0,071 D. Pengalaman perusahaan selama
14 tahun 0,096 0,069 0,087 0,071
E. Adanya loyalitas pelanggan 0,090 0,090 0,081 0,084 F. Adanya hubungan kekeluargaan
dan kerjasama yang kuat 0,087 0,065 0,090 0,071
G. Telah ada pembagian tugas (job description) 0,061 0,058 0,055 0,065
Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas 0,067 0,081 0,095 0,095 I. Teknologi yang masih sederhana 0,077 0,075 0,067 0,067 J. Distribusi produk belum luas 0,077 0,084 0,083 0,083 K. Kualitas sumber daya manusia
masih rendah 0,054 0,079 0,073 0,073
L. Kapasitas produksi belum optimal 0,074 0,080 0,082 0,082
M. Kurangnya promosi produk 0,083 0,085 0,088 0,088 TOTAL 1,000 1,000 1,000 1,000
Bobot yang telah didapat pada masing-masing responden akan dikalikan
dengan persentase besarnya bobot responden yang telah ditentukan sebelumnya,
yaitu 50 persen untuk ketua KUB Hurip Mandiri (R1), 15 persen untuk anggota
KUB Hurip Mandiri (R2), 25 persen untuk Dinas Kelautan dan Perikanan (R3),
dan 10 persen untuk konsumen (R4). Akhirnya akan didapat bobot baru. Bobot
tersebut akan dikalikan rating sehingga menghasilkan nilai untuk masing-masimg
faktor kunci internal. Tabel 26 (hal 93) Matris IFE untuk usaha abon ikan KUB
Hurip Mandiri
151
Tabel 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Responden 1 Responden 2 Responden 3 Responden 4 FAKTOR B R S B R S B R S B R S
Total Skor
Kekuatan A. Lokasi perusahaan strategis 0,032 4 0,128 0,011 3,75 0,043 0,010 3 0,029 0,006 3,25 0,020 0,220 B. Rasa dan tekstur produk yang baik 0,046 4 0,186 0,014 4 0,055 0,024 4 0,097 0,009 3,5 0,031 0,369 C. Adanya labelisasi kemasan 0,038 4 0,154 0,010 4 0,039 0,017 3 0,051 0,007 3,5 0,025 0,269 D. Pengalaman perusahaan selama
14 tahun 0,048 4 0,192 0,010 4 0,041 0,022 4 0,087 0,007 3,75 0,027 0,347
E. Adanya loyalitas pelanggan 0,045 4 0,179 0,013 3,9 0,052 0,020 3 0,060 0,008 3,3 0,028 0,320 F. Adanya hubungan kekeluargaan
dan kerjasama yang kuat 0,043 3 0,130 0,010 4 0,039 0,023 4 0,090 0,007 3,3 0,023 0,283
G. Telah ada pembagian tugas (job description) 0,030 3 0,091 0,009 3,5 0,031 0,014 3 0,041 0,007 3,05 0,020 0,183
Kelemahan H. Sumber dana yang terbatas 0,034 1 0,034 0,012 1,75 0,021 0,017 2 0,034 0,009 1,75 0,017 0,105 I. Teknologi yang masih sederhana 0,038 2 0,077 0,011 2 0,022 0,017 2 0,034 0,007 2 0,013 0,147 J. Distribusi produk belum luas 0,038 2 0,077 0,013 1,85 0,023 0,023 2 0,045 0,008 2 0,017 0,162 K. Kualitas sumber daya manusia
masih rendah dalam manajemen 0,027 2 0,054 0,012 1,9 0,023 0,020 1 0,020 0,007 1,5 0,011 0,108
L. Kapasitas produksi belum optimal 0,037 2 0,074 0,012 2 0,024 0,020 2 0,040 0,008 1,9 0,016 0,154 M. Kurangnya promosi produk 0,042 1 0,042 0,013 1,9 0,024 0,024 1 0,024 0,009 1,75 0,015 0,105
Total 2,772 Keterangan: B=bobot, R=rating, S=skor
152
Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama
KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan tekstur
produk yang baik. Faktor tersebut mendapatkan total skor 0,369. Faktor rasa dan
tekstur produk memang sangat penting dalam suatu usaha. Produk yang memiliki
rasa dan tekstur yang baik biasanya lebih disukai oleh konsumen. Kualitas
produk, dalam hal ini adalah rasa dan tekstur, yang baik juga akan dapat
meningkatkan loyalitas konsumen. Kekuatan lain yang dimiliki oleh KUB Hurip
Mandiri adalah pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total
skor 0,347. Pengalaman tentu menjadi hal penting dalam pengembangan usaha.
Faktor ini dapat mempengaruhi kualitas produk dan berbagai keputusan yang
harus diambil terkait dengan jalannya usaha.
Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
adalah faktor kurangnya promosi produk yang mendapatkan total skor 0,105.
Promosi menjadi sesuatu yang sangat penting karena melalui promosi suatu
produk dapat diketahui oleh konsumen. Sebaik apapun produk yang dihasilkan
tanpa dilengkapi dengan promosi maka konsumen tidak akan mengetahuinya.
Kelemahan lain yang dihadapi adalah sumber dana yang terbatas. Faktor ini
mendapatkan total skor sebesar 0,105. Dana yang terbatas dapat menghambat
upaya pengembangan suatu usaha. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai
tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi
internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.
117
7.2 Tahap Pemaduan
Tahap pemaduan dilakukan setelah didapatkan faktor-faktor kunci internal
dan eksternal perusahaan. Tahapan ini dilakukan berdasarkan informsi yang
diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal
dengan peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor kunci internal dan
eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara
efektif (David 2006). Tahap pemaduan dilakukan dengan menggunakan matriks
IE dan matriks SWOT.
7.2.1 Matriks IE
Matriks IE menghubungkan nilai IFE dan EFE yang telah didapat. Nilai IFE
yang didapat adalah 2,772 sedangkan nilai EFE didapat 3,183. Kombinasi kedua
nilai tersebut menempatkan posisi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di
kuadran II. posisi perusahaan yang berada di kuadran II memberikan rekomendasi
untuk tumbuh dan berkembang. strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk usaha abon
ikan KUB Hurip Mandiri. Matriks IE dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
dapat dilihat pada Gambar 9 (hal 96).
118
Total Nilai IFE yang Dibobot
Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi Nilai 3,0-4,0 EFE yang Sedang Dibobot 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
Gambar 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri
7.2.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan
internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Matriks SWOT akan
menghasilkan empat tipe strategi yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT. Tabel 25
menunjukkan matriks SWOT dengan empat tipe alternatif strategi yang dihasilkan
dari kekuatan dan kelemahan internal dan peluang dan ancaman eksternal.
I
II
III
IV V VI
VII VIII IX
119
Tabel 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri Kekuatan
(Strengths-S) 1. Lokasi perusahaan
strategis 2. Rasa dan tekstur produk
yang baik 3. Adanya labelisasi
kemasan 4. Pengalaman perusahaan
selama 14 tahun 5. Adanya loyalitas
pelanggan 6. Adanya hubungan
kekeluargaan dan kerja sama yangkuat.
7. Telah ada pembagian tugas (job description)
Kelemahan (Weaknesses-W)
1. Sumber dana yang terbatas
2. Teknologi yang masih sederhana
3. Distribusi produk belum luas
4. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
5. Kapasitas produksi belum optimal
6. Kurangnya promosi produk
Peluang Opportunities-O)
1. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi
2. Perkembangan teknologi yang semakin maju
3. Adanya peluang ekspansi pemasaran
Strategi SO 1. Memperluas jaringan
distribusi dan pemasaran (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, 01, 02 03)
2. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, 01, 02 03)
Strategi WO 1. Aktif melakukan
kegiatan promosi (W3, W6, O1, O2, O3)
2. Mengoptimalkan volume produksi (W1, W2, W3, W4, W5, O1, O2, O3)
Ancaman (Threats-T) 1. Tingkat persaingan
industri yang semakin tinggi
2. Adanya kenaikan harga BBM
3. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
4. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
5. Adanya produk substitusi
6. Daya beli pelanggan menurun
Strategi ST 1. Meningkatkan kualitas
produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, T1, T2, T3, T4, T5, T6)
Strategi WT 1. Melakukan penghematan
biaya (W1, W3, T2, T4, T6).
2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (W1, W2, W4, W5, W6, T1, T3, T5)
120
Berdasarkan analisis matriks SWOT, maka alternatif strategi yang diperoleh
adalah sebagai berikut:
Strategi SO (Strenghts-Opportunities)
1. Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran
Strategi SO dapat dilakukan dengan strategi memperluas jaringan distribusi
dan pemasaran. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan jumlah produk yang
dipasarkan. Terlebih peluang untuk ekspansi pemasaran masih terbuka baik di
dalam Kabupaten Sukabumi maupun di luar Kabupaten Sukabumi. Strategi ini
dapat dilakukan dengan mencari distributor tetap karena selama ini KUB Hurip
Mandiri belum mempunyai distributor tetap. KUB Hurip Mandiri dapat
menitipkan produknya di toko-toko yang banyak terdapat di tempat pariwisata.
2. Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan
kemasan
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wijaya (2007) meneliti mengenai
preferensi konsumen terhadap pengembangan produk abon ikan KUB Hurip
Mandiri. Salah satu hasil dari penelitian itu adalah konsumen menginginkan
penganekaragaman rasa dan kemasan. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan
pedoman untuk mengetahui keinginan konsumen abon ikan.
Strategi WO {Weaknesses-Opportunites)
1. Aktif melakukan kegiatan promosi
Kegiatan promosi saat ini menjadi sesuatu yang sangat penting dalam upaya
mengembangkan usaha. Hal ini juga berlaku bagi usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri. KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi lebih aktif lagi
121
karena selama ini promosi tidak dilakukan secara aktif. Strategi ini dapat
dilakukan melalui penyebaran brosur di daerah wisata. Lokasi KUB Hurip
Mandiri dekat dengan kawasan Pantai Karang Hawu dan Pemandian Cipanas.
Kedua tempat wisata tersebut banyak didatangi oleh wisatawan dari luar kota.
Diharapkan bentuk promosi tersebut dapat memperkenalkan produk abon ikan
KUB Hurip Mandiri ke konsumen yang lebih luas. Apabila usaha telah
berkembang, promosi lebih besar dapat mulai dilakukan. Promosi tersebut dapat
dilakukan dengan menjalin kerja sama dengn surat kabar lokal atau radio lokal.
Selain itu, promosi melalui internet dapat mulai dilakukan.
2. Mengoptimalkan volume produksi
Optimalisasi volume produksi diperlukan untuk menghasilkan produk yang
optimal. Optimalisasi dapat dilakukan dengan penggunaan teknologi yang tepat
guna. Seperti telah disebutkan pada aspek teknologi, saat ini telah ada teknologi
yang dapat diadaptasi untuk mendapatkan hasil produksi yang lebih optimal.
Teknologi tersebut adalah sistem penggorengan secara mekanik yang berfungsi
ganda sebagai penghancur dan pencampuran bumbu yang berguna untuk
meningkatkan efisiensi kerja, kualitas abon dan pendapatan usaha.
Selain dengan adaptasi teknologi, optimalisasi volume produksi juga dapat
dilakukan dengan memproduksi abon ikan dari jenis ikan yang lain misalnya abon
ikan tuna, tongkol, cakalang, tenggiri, tongkol, dan bawal19. Bahkan tak hanya
ikan laut yang dapat diolah menjadi abon ikan, ikan gurami, nila, dan patin pun
19Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November
2007]
122
baik untuk diolah menjadi abon ikan20. Hal ini dilakukan untuk mencegah
kekosongan produksi karena tidak adanya ikan marlin.
Strategi ST (Strenghts-Threats)
Strategi ST dapat berupa strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu
pelayanan kepada konsumen dan pemasok. Strategi ini perlu dilakukan karena
meskipun rasa dan tekstur produk abon ikan KUB Hurip Mandiri pada umumnya
dinilai baik, tetapi ternyata konsumen masih mengeluhkan tidak konsistennya
kualitas produk tersebut. Keluhan utama terdapat pada tekstur yang terkadang
masih kasar (Wijaya, 2007). Hal tersebut mengharuskan pihak KUB Hurip
Mandiri lebih memperhatikan kekonsistenan kualitas produk yang dihasilkan.
Kualitas produk yang terjamin dan mutu pelayanan yang baik dapat memberikan
kepuasan pada konsumen dan pemasok. Pihak KUB Hurip Mandiri perlu
meningkatkan pelayanan dalam hal penyediaan produk abon ikan. Kenyataan
yang terjadi, ada beberapa konsumen yang pernah menunggu cukup lama untuk
mendapatkan produk abon ikan karena abon ikan belum dikemas. Pelayanan pada
pemasok yang perlu ditingkatkan adalah ketepatan pembayaran dan keramahan
saat melakukan transaksi.
Strategi WT (Weaknesses-Threats)
1. Melakukan penghematan biaya.
Biaya menjadi hal yang sangat berpengaruh pada perusahaan terutama di
saat tidak menguntungkan. Hal yang dapat dilakukan adalah melakukan
penghematan biaya. Penghematan dapat dilakukan pada proses produksi dan
operasi. Penghematan biaya tersebut dapat dilakukan dengan membuat
20Anonim. 2008. Harga Minyak Tanah Memberatkan Usaha Abon Ikan.
http://64.203.71.11/kompas-cetak/0602/17/daerah/2321077.htm [1 Februari 2008]
123
perencanaan jumlah produksi yang mendekati jumlah permintaan. Perencanaan ini
dapat mencegah penumpukan stok yang berlebih sehingga saat usaha sedang
berada pada kondisi yang buruk biaya dapat dihemat.
2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen
Kualitas sumberdaya manusia yang baik merupakan salah satu faktor
penentu dalam perkembangan suatu usaha. Adanya keterampilan yang dimiliki
oleh pekerja sebaiknya ditunjang oleh kualitas sumberdaya yang baik dalam
bidang manajemen dan teknologi. Kualitas dalam manajemen yang perlu
ditingkatkan adalah dalam hal pembukuan dan pencatatan transaksi keuangan.
Selain itu, ketua KUB Hurip Mandiri sebaiknya perlu melakukan perencanaan
produksi. Hal ini juga terkait dengan strategi WT yang lain yaitu strategi
penghematan biaya. Hal tersebut diperlukan untuk mengembangkan usaha di
tengah persaingan yang semakin ketat.
7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha
Tahapan selanjutnya yang akan dilakukan adalah tahap pemilihan strategi
pengembangan usaha. Alternatif-alternatif strategi yang telah didapatkan pada
tahap pemaduan akan dipilih yang terbaik dengan menggunakan metode Proses
Hirarki Analitik (PHA) yang memakai software Expert Choice 2000. metode
PHA mengharuskan dilakukannya penyusunan hirarki. Alterntif-alternatif strategi
akan membentuk tingkat dasar hirarki. Tingkat berikutnya harus terdiri atas
kriteria untuk mempertimbangkan berbagai alternatif tadi. Tingkat puncak
haruslah satu elemen saja, yaitu fokus atau tujuan menyeluruh. Di sana kriteria-
kriteria itu dapat dibandingkan menurut pentingnya kontribusi masing-masing.
124
Melalui proses ini diharapkan akan terpilih strategi terbaik yang dapat
direkomendasikan pada KUB Hurip Mandiri dalam rangka pengembangan usaha.
Model hirarki pada usaha abon ikan KUB hurip Mandiri terbagi menjadi tiga level
yaitu level fokus, level kriteria strategi, dan level alternatif strategi (Gambar 10).
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis
Gambar 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha
7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal
Analisis horizontal dilakukan untuk mengetahui prioritas relatif setiap
elemen terhadap level di atasnya. Pengolahan horizontal belum memperlihatkan
prioritas seluruh elemen strategi terhadap fokus hirarki.
7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi
Elemen kriteria pada hirarki ini terdiri dari tiga kriteria yaitu memenangkan
persaingan, memperluas pangsa pasar, dan meningkatkan penjualan. Analisis
pengolahan horizontal dilakukan untuk mengetahui kriteria mana yang menjadi
prioritas dalam menetapkan strategi pengembangan usaha. Analisis diawali
dengan analisis pendapat individu yang kemudian akan digabungkan sehingga
menghasilkan hasil analisis pendapat gabungan. Keseluruhan analisis dilakukan
Strategi Utama Pengembangan Usaha
Memenangkan Persaingan
Memperluas pangsa pasar
Meningkatkan penjualan
SO2 WO2 WT1 SO1 WO1 ST1 WT2
125
dengan menggunakan software Expert Choice 2000. Hasil pengolahan horizontal
elemen kriteria strategi dapat dilihat pada Tabel 28.
Tabel 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas
Memenangkan persaingan 0,100 3 Memperluas pangsa pasar 0,550 1 Meningkatkan penjualan 0,350 2 Rasio Inkonsistensi 0,01
Sumber: Data Primer (diolah)
Hasil pengolahan horizontal elemen kriteria strategi memperlihatkan bahwa
kriteria yang menjadi prioritas pertama dalam menetapkan strategi pengembangan
usaha adalah kriteria memperluas pangsa pasar. Kriteria ini menjadi prioritas
pertama karena dengan pangsa pasar yang semakin luas menandakan usaha yang
semakin berkembang. KUB Hurip Mandiri ingin memperkenalkan produk abon
ikan produksi mereka ke pasar yang semakin luas. Apabila pangsa pasar telah
bertambah umumnya penjualan juga meningkat dan persaingan yang ketat dapat
diatasi. Kriteria ini memperoleh bobot gabungan sebesar 0,550. Kriteria
selanjutnya adalah kriteria meningkatkan penjualan. Kriteria ini mendapatkan
bobot gabungan sebesar 0,350. Peningkatan penjualan diharapkan menambah
keuntungan yang diperoleh perusahaan. Kriteria terakhir adalah memenangkan
persaingan. Ancaman masuknya pendatang baru dalam industri abon ikan di
Kabupaten Sukabumi pada khususnya semakin besar. Hal ini tidak terlepas dari
besarnya dukungan Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi pada usaha-usaha
peningkatan produktivitas masyarakat dan teknologi sederhana dan mudah dalam
pembuatan abon ikan. Pendatang baru yang bertambah membuat persaingan
semakin tinggi sehingga diperlukan strategi untuk menghadapinya. Kriteria ini
menjadi prioritas ketiga karena KUB Hurip Mandiri saat ini masih lebih unggul
126
dalam pengalaman dan kualitas produk sehingga memenangkan persaingan tidak
menjadi prioritas utama.
7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi
Tingkat ketiga dari hirarki yang digunakan pada tahap pemilihan strategi
utama pengembangan usaha adalah alternatif strategi. Alternatif-alternatif strategi
tersebut didapat dari faktor kunci lingkungan internal berupa kekuatan dan
kelemahan serta faktor kunci lingkungan eksternal berupa peluang dan ancaman
yang telah dirumuskan dalam matriks IE dan SWOT.
Elemen alternatif strategi juga perlu dianalisis secara horizontal. Pengolahan
horizontal terhadap elemen alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui
prioritas strategi terhadap masing-masing kriteria strategi yang berada di tingkat
dua.
Tabel 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi
Strategi Kriteria SO1 SO2 WO1 WO2 ST1 WT1 WT2 CR
Memenangkan persaingan
0,046 0,162 0,141 0,153 0,189 0,158 0,144 0,02
Memperluas pangsa pasar
0,268 0,053 0,276 0,045 0,181 0,081 0,097 0,04
Meningkatkan penjualan
0,093 0,198 0,124 0,114 0,241 0,129 0,103 0,02
Sumber: Data Primer (diolah)
Tabel 29 menunjukkan hasil pengolahan horizontal elemen alternatif
strategi. Pada kriteria memenangkan persaingan, strategi yang menempati
prioritas pertama adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu
pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1). Strategi ini mendapatkan bobot
0,189. Kualitas produk dan mutu pelayanan yang baik dapat menjadikan suatu
127
perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Strategi ini menjadi strategi unggulan
dalam mengatasi persaingan dalam industri abon ikan.
Prioritas kedua adalah strategi melakukan pengembangan produk melalui
penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot
sebesar 0,162. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh
sebab sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu bersaing dengan
produk sejenis.
Prioritas ketiga adalah strategi melakukan penghematan biaya (WT1)
dengan bobot 0,158. Penghematan biaya dapat menurunkan total biaya produksi.
Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB Hurip Mandiri dapat menurunkan
harga produknya. Harga yang lebih rendah dari pesaing menjadikan KUB Hurip
Mandiri lebih mampu memenangkan persaingan. Urutan strategi selanjutnya
dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip
Mandiri adalah strategi mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan
kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), aktif
melakukan kegiatan promosi (WO1), dan memperluas jaringan distribusi dan
pemasaran (SO1).
Hasil pengolahan horizontal tingkat tiga untuk kriteria memperluas pangsa
pasar menunjukkan bahwa prioritas pertama strategi yang dapat diterapkan adalah
aktif melakukan kegiatan promosi (WO1) dengan bobot 0,276. Promosi mutlak
dilakukan dalam upaya memperluas pangsa pasar. Promosi dilakukan untuk
memperkenalkan produk pada konsumen yang lebih luas. Saat ini KUB Hurip
Mandiri belum melakukan kegiatan promosi secara aktif. Padahal promosi sangat
diperlukan karena lewat promosilah konsumen dapat mengetahui keunggulan
128
produk yang dijual. Kegiatan promosi sekarang ini dapat lebih mudah dilakukan
kerena telah adanya kemajuan teknologi. Media yang dapat dipakai oleh KUB
Hurip Mandiri adalah brosur, surat kabar, radio, televisi, dan internet.
Prioritas kedua adalah strategi memperluas jaringan distribusi dan
pemasaran (SO1). Strategi ini mendapatkan bobot sebesar 0,268. Jaringan
distribusi dan pemasaran menjadi hal yang penting dalam upaya memperluas
pangsa pasar karena melalui saluran ini produk dapat sampai ke tangan konsumen.
Distributor tetap sangat diperlukan untuk melaksanakan strategi ini.
Prioritas ketiga adalah strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu
pelayanan kepada konsumen serta pemasok (ST1) dengan bobot sebesar 0,181.
Promosi dan jaringan distribusi serta pemasaran yang luas tidak akan berarti jika
tidak diimbangi dengan kualitas produk yang dijual. Oleh sebab itu, peningkatan
kualitas dan pelayanan menjadi hal berikutnya yang perlu diperhatikan.
Konsumen tidak akan puas jika kualitas produk dan mutu pelayanan yang
diberikan buruk, begitu pula dengan pemasok. Urutan strategi selanjutnya dalam
upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
adalah strategi meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan
manajemen (WT2), penghematan biaya (WT1), strategi melakukan
pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2), dan
mengoptimalkan volume produksi (WO2).
Berdasarkan pengolahan horizontal tingkat tiga dalam kriteria meningkatkan
penjualan, strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada
konsumen serta pemasok (ST1) menjadi prioritas pertama. Strategi tersebut
mendapatkan bobot sebesar 0,241. Kriteria meningkatkan penjualan dapat tercapai
129
dengan strategi prioritas pertama. Kualitas produk yang baik dan mutu pelayanan
yang prima menjadikan konsumen loyal terhadap produk yang dijual oleh suatu
perusahaan. KUB Hurip Mandiri harus senantiasa meningkatkan hal tersebut.
Mutu pelayanan terhadap pemasok juga menjadi hal yang penting. KUB Hurip
Mandiri harus menjaga hubungan baik dengan pemasok mengingat bahan baku
utama usaha abon ikan tidak pasokannya tidak selalu kontinyu baik kuantitas
maupun kualitas. Hubungan baik itu diperlukan agar pemasok senantiasa
memberikan pasokan bahan baku kepada KUB Hurip Mandiri.
Prioritas strategi kedua adalah melakukan pengembangan produk melalui
penganekaragaman rasa dan kemasan (SO2). Strategi ini mendapatkan bobot
sebesar 0,198. Inovasi produk umumnya dapat menarik minat konsumen. Oleh
sebab itu, pengembangan produk diperlukan agar mampu meningkatkan
penjualan.
Prioritas strategi ketiga adalah melakukan penghematan biaya (WT1)
dengan bobot 0,129. Penghematan biaya sehingga tercapai efisiensi dapat
menurunkan total biaya produksi. Penurunan biaya produksi memungkinkan KUB
Hurip Mandiri dapat menurunkan harga produknya. Harga yang lebih rendah
dapat menarik konsumen untuk meningkatkan pembeliannya sehingga total
penjualan abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat meningkat. Urutan strategi
selanjutnya dalam upaya menerapkan strategi pengembangan usaha abon ikan
KUB Hurip Mandiri adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi (WO1),
mengoptimalkan volume produksi (WO2), meningkatkan kualitas sumber daya
manusia dalam kemampuan manajemen (WT2), dan memperluas jaringan
distribusi dan pemasaran (SO1).
130
7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal
Pengolahan vertikal dilakukan untuk mengetahui prioritas secara
menyeluruh setiap elemen pada tingkat tertentu terhadap fokus utama hirarki.
Pengolahan vertikal dilakukan setelah matriks pendapat individu diolah menjadi
matriks pendapat gabungan secara horizontal dan telah memenuhi persyaratan
inkonsistensi yaitu ≤ 10 persen.
7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Strategi
Tabel 30 menunjukkan hasil pengolahan vertikal elemen kriteria strategi.
Hasil pengolahan menunjukkan bahwa kriteria strategi yang menjadi prioritas
utama adalah memperluas pangsa pasar dengan bobot 0,550. Prioritas berikutnya
adalah kriteria meningkatkan penjualan dengan bobot 0,350. Kriteria
memenangkan persaingan menjadi prioritas ketiga dengan bobot 0,100. Hasil
pengolahan vertikal elemen kriteria strategi tersebut telah memenuhi syarat rasio
inkonsistensi sebesar ≤ 10 persen.
Tabel 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi
Kriteria Strategi Bobot Gabungan Prioritas Memenangkan persaingan 0,100 3 Memperluas pangsa pasar 0,550 1 Meningkatkan penjualan 0,350 2 Rasio Inkonsistensi 0,01
Sumber: Data Primer (diolah)
7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi
Pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dilakukan untuk mengetahui
prioritas menyeluruh masing-masing alternatif kriteria strategi pada tingkat tiga
terhadap sasaran utama (fokus) hirarki yang terdapat pada tingkat satu. Hasil
pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi dapat dilihat pada Tabel 31.
131
Hasil pengolahan vertikal terhadap alternatif strategi menunjukkan bahwa
prioritas utama dalam mengembangkan usaha adalah dengan melakukan strategi
meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta
pemasok (ST1). Kualitas produk dan mutu pelayanan menjadi prioritas utama
karena hal inilah yang menjadi perhatian konsumen. Berbagai strategi yang
dilakukan tidak akan berarti jika produk yang ditawarkan tidak sesuai dengan
standar kualitas yang diinginkan konsumen. Pemasok sebagai pihak yang menjadi
peyedia bahan baku utama juga perlu selalu diperhatikan.
Tabel 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi Alternatif Strategi Bobot Prioritas
SO1 0,175 3 SO2 0,121 4 WO1 0,203 2 WO2 0,084 7 ST1 0,204 1 WT1 0,108 5 WT2 0,105 6 Rasio Inkonsistensi 0,03 Sumber: Data Primer (diolah)
Prioritas kedua adalah strategi aktif melakukan kegiatan promosi melalui
media cetak dan elektronik (WO1). Kegiatan promosi sering kali memegang
peranan penting dalam kegiatan pemasaran perusahaan. Konsumen tidak akan
mengetahui adanya produk yang berkualitas apabila tidak dilakukan promosi.
KUB Hurip Mandiri perlu melakukan kegiatan promosi secara aktif untuk
memperkenalkan produknya.
Prioritas ketiga adalah memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (SO1).
Prioritas keempat adalah pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa
dan kemasan (SO2). Prioritas strategi selanjutnya adalah strategi penghematan
132
biaya (WT1), meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan
manajemen (WT2), dan mengoptimalkan volume produksi (WO)..
Tingkat 1 : Fokus
Tingkat 2: Kriteria Strategi Tingkat 3: Alternatif Strategis
Gambar 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Dilengkapi Bobot Hasil PHA
Gambar 11 menunjukkan hirarki yang telah dilengkapi bobot hasil
pengolahan vertikal. Gambar tersebut dapat merangkum hasil dari metode PHA.
Kriteria strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha adalah kriteria
memperluas pangsa pasar. Prioritas Alternatif strategi yang yang dipilih adalah
strategi meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen
serta pemasok (ST1).
Strategi Utama Pengembangan Usaha (1,000)
Memenangkan persaingan
(0,100)
Memperluas pangsa pasar
(0,550)
Meningkatkan penjualan (0,350)
SO2 (0,121)
WO2 (0,084)
WT1 (0,108)
SO1 (0,175)
WO1 (0,203)
ST1 (0,204)
WT2 (0,105)
133
BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah dilakukan, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut ini:
3. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri
terdiri atas peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh usaha abon ikan
KUB Hurip Mandiri diantaranya adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam
pengembangan UKM di Sukabumi, perkembangan teknologi yang semakin
maju, dan adanya peluang ekspansi pemasaran. Peluang utama yang dihadapi
oleh KUB Hurip Mandiri adalah dukungan Pemda Sukabumi dalam
pengembangan UKM di Sukabumi. Ancaman yang dihadapi oleh usaha abon
ikan KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin
tinggi, adanya kenaikan harga BBM, ancaman masuknya pendatang baru
cukup besar, ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim, adanya
produk substitusi, dan daya beli pelanggan menurun. Ancaman utama yang
dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah ketidaktersediaan bahan baku
karena perubahan musim. Faktor-faktor lingkungan internal yang dihadapi
oleh KUB Hurip Mandiri terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang
dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri diantaranya lokasi perusahaan strategis, rasa
dan tekstur produk yang baik, adanya labelisasi kemasan, pengalaman
perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan, adanya hubungan
kekeluargaan dan kerja sama yang kuat., dan telah ada pembagian tugas (job
134
description). Kekuatan utama yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri
diantaranya rasa dan tekstur produk yang baik. Kelemahan yang dimiliki yaitu
sumber dana yang terbatas, teknologi yang masih sederhana, distribusi produk
belum luas, Kualitas sumber daya manusia masih rendah, kapasitas produksi
belum optimal, dan kurangnya promosi produk. Kelemahan utama yang
dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri adalah kurangnya promosi produk dan
sumber dana yang terbatas.
4. Hasil Matris IE menunjukkan posisi KUB Hurip Mandiri di kuadran II yang
memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Strategi intensif
atau integratif dapat menjadi strategi paling sesuai untuk usaha abon ikan
KUB Hurip Mandiri. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi
yaitu memperluas jaringan distribusi dan pemasaran, melakukan
pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan, aktif
melakukan kegiatan promosi, mengoptimalkan volume produksi,
meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen dan
pemasok, melakukan penghematan biaya, dan meningkatkan kualitas sumber
daya manusia dalam kemampuan manajemen.
5. Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan
usaha abon ikan yaitu strategi: 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu
pelayanan kepada konsumen serta pemasok, 2) aktif melakukan kegiatan
promosi, dan 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.
135
8.2 Saran
1. KUB Hurip Mandiri memiliki kekuatan dalam rasa dan tekstur produk yang
dianggap sudah baik. KUB hurip Mandiri sebaiknya lebih aktif melakukan
kegiatan promosi untuk memperkenalkan produknya ke konsumen yang lebih
luas. Kegiatan promosi sebaiknya lebih banyak dilakukan atas inisiatif sendiri
agar kegiatan pemasaran dapat lebih efektif.
2. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan
kualitas produknya. Pihak KUB Hurip Mandiri dapat memanfaatkan hasil
penelitian tentang perilaku konsumen abon ikan KUB Hurip yang telah
dilakukan untuk mengetahui preferensi konsumen.
3. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri
adalah ketidaktersediaan bahan baku utama kerena perubahan musim. KUB
Hurip Mandiri perlu memanfaatkan jenis ikan yang lain (selain marlin) untuk
diolah menjadi abon ikan. Hal ini dilakukan untuk menjaga kontinyuitas
produksi. Namun, informasi tersebut perlu disampaikan terlebih dahulu pada
konsumen.
4. KUB Hurip Mandiri perlu senantiasa menjaga hubungan baik dan pelayanan
dengan pemasok karena pemasok memiliki kekuatan tawar lebih besar.
Pelayanan ini dapat berupa ketepatan pembayaran dan keramahan dalam
melakukan transaksi.
5. KUB Hurip Mandiri sebaiknya mulai melakukan pencatatan seluruh transaksi
yang dilakukan. Hal ini perlu dilakukan agar kinerja perusahaan dapat dinilai
lebih tepat dan dapat mempermudah dalam perhitungan keuangan perusahaan.
136
DAFTAR PUSTAKA
Afrianto, E dan Liviawaty, E. 1991. Pengawetan dan Pengolahan Ikan.
Yogyakarta: Penerbit Kanisius Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei
2008] Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/
[25 November 2007] Anonim.2008.http://id.wikipedia.org/wiki/Tuna [13 Mei 2008] BAPPEDA. 2006. RPJM 2006-2010. http://bappeda.kabupatensukabumi.go.id.
[1Februari 2008] David F.R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Jakarta: Salemba Empat. Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja
Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]
_______________________________. 23 Januari 2007. Rapat Koordinasi Nasional (Rakornas) Departemen Kelautan Dan Perikanan Tahun 2007. http://www.dkp.go.id/ . [6 Desember 2007]
Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil Dan Menengah 2005-2006. http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]
__________________________. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran.
Jurnal KUKM Edisi April 2007:3 Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan
Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007:9 Dirgantoro, C. 2001. Manajemen Stratejik Teori, Konsep, dan Implementasi.
Jakarta: Grasindo. Glendoh S.H. 2001. Pembinaan dan Pengembangan Usaha Kecil. Jurnal
Manajemen & Kewirausahaan 3: 1 - 13 Glueck, W. F dan Jauch, L.R. 1991. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan. Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga. Herawati E.S. 2002. Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang
Pengembangan. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Pertanian Vol 21 No 3.
137
Hubeis M. 1997. Menuju Industri Kecil Profesional di Era Globalisasi Melalui Pemberdayaan Manajemen Industri. Bogor: IPB Pres.
Junianto. 2003. Teknik Penanganan Ikan. Jakarta: Penebar Swadaya Leksono, T dan Syahrul. 2001. Studi Mutu Dan Penerimaan Konsumen Terhadap
Abon Ikan. Jurnal Natur Indonesia III (2): 178– 184 Mashuri F. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso
[skipsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Marsis, S. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati.
http://www.pikiranrakyat.com/ [25 November 2007] Nasution, M. 2002. Pengembangan Kelembagaan Pedesaan untuk Agroindustri.
Bogor: IPB Press. Pearce J.A dan Robinson R.B. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,
Implementasi, Pengendalian. Jilid Satu. Jakarta: Binarupa Aksara Porter. 1987. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisa Industri dan Pesaing.
Jakarta. Erlangga. Purwanti P, Setijawati D, Qoid A. 2004. Perbaikan Teknologi Pengolahan Abon
Ikan Tuna Melalui Sistem Penggorengan Mekanik dalam Rangka Peningkatan Produktivitas dan Pendapatan Usaha Abon Ikan. http://www.asosiasipoliteknik.or.id/index.php?module=aspi_jurnal&func=display&jurnal_id=62 [1 Februari 208]
Saaty, T. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin: Proses hirarki
Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Seri Manajemen No 134 Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo
Sa’id, H.E.G dan Intan, A.H. 2001. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia
Indonesia. Sjaifudian H, Haryadi D, Maspiyati. 1995. Strategi dan Agenda Pengembangan
Usaha Kecil. Bandung: Yayasan AKATIGA. Solahudin, S. 1999. Visi Pembangunan Pertanian. Bogor. IPB Press. Tambunan M. 2002. Strategi Industrialisasi Berbasis Usaha Kecil dan Menengah.
Bogor: IPB Pres. Tambunan, R.M. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT
Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
138
Tresnaprihandini, Y. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Widyaningrum N. 2003. Eksploitasi Terhadap Pengusaha Kecil Melalui Rantai
Hulu Hilir. Jurnal Analisis Sosial 8: 1-28 Wijaya, A. 2007. Preferensi Konsumen terhadap Pengembangan Produk abon
Ikan KUB Hurip Mandiri [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Yulia. 2006. Analisis Strategi pengembangan Usaha Rajungan di PT Muara Bhari
Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat [skripsi]. Bogor. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Yusriana. 2004. Kajian Preferensi dan Strategi Pengembangan Produk Abon Ikan
di Kotamadya Banda Aceh [tesis]. Bogor. Sekolah Pascasarjana. Institut Pertanian Bogor.
139
140
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN-INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Jl. Meranti, Kampus IPB Darmaga, Bogor 16680 Telp (0251) 629354; 629350; Fax. 629352 Email : [email protected]
KUESIONER PENELITIAN
Analisis Lingkungan Internal dan Lingkungan Eksternal
Usaha Abon Ikan Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi
Dalam rangka penelitian untuk penulisan skripsi dengan judul:
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN
PADA KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK
KABUPATEN SUKABUMI
Oleh:
RINI ARIANI AMIR A14104090
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2008
141
Lampiran 1 Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE
Nama Responden : ………………
Jabatan : ………………
No Responden : ………………
Kuesioner Pemberian Nilai Peringkat (Rating)
I. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) Terhadap Kekuatan dan Kelemahan
Petunjuk Pengisian:
1. tentukan nilai peringkat atau rating terhadap kekuatan usaha dibandingkan
dengan pesaing (usaha sejenis) berikut ini dengan cara memberikan tanda ( √ )
pada kolom yang tersedia.
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut ini:
Nilai 4, jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Nilai 3, jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Nilai 2, jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Nilai 1, jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
142
Faktor-Faktor Kunci Kekuatan 1 2 3 4
A. Lokasi perusahaan strategis
B. Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas
C. Adanya labelisasi kemasan
D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun
E. Adanya loyalitas konsumen
F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang
kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job description)
Faktor-Faktor Kunci Kelemahan 1 2 3 4
A. Sumber dana yang terbatas
B. Teknologi yang masih sederhana
C. Distribusi produk belum luas
D. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
E. Kapasitas produksi belum optimal
F.Kurangnya promosi produk
II. Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Peluang
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara
memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut:
Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam
merespon peluang yang ada
Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam
merespon peluang yang ada
143
Faktor-Faktor Kunci Peluang 4 3 2 1
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan
UKM di Sukabumi
C. Perkembangan teknologi yang semakin maju
D. Adanya peluang ekspansi pemasaran
III Pemberian Nilai Peringkat (Rating) terhadap Ancaman
Petunjuk Pengisian
1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut ini dengan cara
memberikan tanda ( √ ) pada kolom yang tersedia
2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut:
Nilai 4, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 3, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 2, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang cukup dalam
merespon ancaman yang ada
Nilai 1, jika perusahaan mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam
merespon ancaman yang ada
Faktor-Faktor Kunci Ancaman 4 3 2 1
A. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
B. Adanya Kenaikan harga BBM
C. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
D. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan
musim
E. Adanya produk substitusi
F. Daya beli pelanggan menurun
144
Kuesioner Pemberian Bobot
I. Pembobotan Terhadap Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan ancaman.
Petunjuk Pengisian:
1. Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua
faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap
usaha.
2. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 (huruf
cetak miring) terhadap kolom satu (huruf cetak tebal) dan harus konsisten.
Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan nilai 1, 2, dan 3.
Nilai 1 = jika indikator (variabel) horisontal kurang penting dari indikator
vertikal
Nilai 2 = jika indikator (variabel) horisontal sama penting dibandingkan
dengan indikator vertikal
Nilai 3 = jika indikator (variabel) horisontal lebih penting dari indikator
vertikal
145
145
Kuesioner Pembobotan untuk Kekuatan dan Kelemahan
Faktor-Faktor Kunci Internal A B C D E F G H I J K L M Bobot
A. Lokasi perusahaan strategis
B.Rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas
C. Adanya labelisasi kemasan
D. Pengalaman perusahaan selama 14 tahun
E. Adanya loyalitas konsumen
F.Adanya hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat
G. Telah ada pembagian tugas (job description)
H. Sumber dana yang terbatas
I. Teknologi yang masih sederhana
J. Distribusi produk belum luas
K. Kualitas sumber daya manusia masih rendah
L. Kapasitas produksi belum optimal
M.Kurangnya promosi produk
Total 1.000
146
146
Kuesioner Pembobotan terhadap Peluang dan Ancaman
Faktor-Faktor Kunci Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot
A. Dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM
di Sukabumi
B. Perkembangan teknologi yang semakin maju
C. Adanya peluang ekspansi pemasaran
D. Tingkat persaingan industri yang semakin tinggi
E. Adanya Kenaikan harga BBM
F. Ancaman masuknya pendatang baru cukup besar
G. Ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim
H. Adanya produk substitusi
I. Daya beli pelanggan menurun
Total 1.000
147
Lampiran 2 Kuesioner untuk PHA
Identitas responden
Nama :
Pekerjaan/jabatan :
Nomor Responden :
Petunjuk Nilai Skala Banding
Bila A sama penting dengan B = 1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap I
Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi usaha abon ikan KUB
Hurip Mandiri terdapat beberapa kriteria yang harus dipertimbangkan, yaitu:
1. Mengatasi persaingan
2. Memperluas pangsa pasar
3. Meningkatkan Penjualan
Bandingkan seberapa besar tingkat kepentingan masing-masing kriteria tersebut yang
paling sesuai bagi pemilihan strategi pengembangan usaha.
Mengatasi persaingan dibandingkan dengan memperluas pangsa pasar
Mengatasi persaingan dibandingkan dengan meningkatkan penjualan
Memperluas pangsa pasar dibandingkan dengan meningkatkan penjualan
148
Petunjuk Nilai Skala Banding
Bila A sama penting dengan B = 1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria mengatasi persaingan.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
149
Petunjuk Nilai Skala Banding
Bila A sama penting dengan B = 1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria memperluas pangsa pasar.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
150
Petunjuk Nilai Skala Banding
Bila A sama penting dengan B = 1
Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3
Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5
Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7
bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9
Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang
nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan.
Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting
dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau
bernilai 1/4 bila sebaliknya)
Instruksi Tahap II
Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya
dengan kriteria meningkatkan penjualan.
SO1 dibandingkan dengan SO2 SO1 dibandingkan dengan WO1 SO1 dibandingkan dengan WO2 SO1 dibandingkan dengan ST1 SO1 dibandingkan dengan WT1 SO1 dibandingkan dengan WT2 SO2 dibandingkan dengan WO1 SO2 dibandingkan dengan WO2 SO2 dibandingkan dengan ST1 SO2 dibandingkan dengan WT1 SO2 dibandingkan dengan WT2 WO1 dibandingkan dengan WO2 WO1 dibandingkan dengan ST1 WO1 dibandingkan dengan WT1 WO1 dibandingkan dengan WT2 WO2 dibandingkan dengan ST1 WO2 dibandingkan dengan WT1 WO2 dibandingkan dengan WT2 ST1 dibandingkan dengan WT1 ST1 dibandingkan dengan WT2 WT1 dibandingkan dengan WT2
151
Keterangan:
Strategi SO1 = Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran
Strategi SO2 = Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman
kemasan.
Strategi WO1 = Melakukan kegiatan promosi
Strategi WO2 = Mengoptimalkan volume produksi
Strategi ST1 = Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen
serta pemasok
Strategi WT1 = Melakukan penghematan biaya.
Strategi WT2 = Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan
manajemen
152
Model Name: AHP KUB HURIP
Priorities with respect to: CombinedGoal: Strategi Pengembangan Usaha
Mengatasi Persaingan .100Memperluas Pangsa Pasar .550Meningkatkan Penjualan .350 Inconsistency = 0.01 with 0 missing judgments.
153
Model Name: AHP KUB HURIP
Synthesis: Summary
Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha
Overall Inconsistency = .03
SO1 .175SO2 .121WO1 .203WO2 .084ST1 .204WT1 .108WT2 .105